WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Вергилес Э.В.

Лекция на тему «Стили руководства» Москва, 2003 УДК 65 ББК 65.290-2 В 311 Вергилес Э.В. Лекция на тему «Стили руководства»./ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - 39 с.

© Вергилес Э.В., 2003 © Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 2 СОДЕРЖАНИЕ Вступление..........................................................................................4 I. Классификация стилей управления...................................6 1. Качественный подход............................................................... 6 2. Бихевиористский подход......................................................... 6 А) Модель Дугласа МакГрегора..............................................6 Б) Традиционный подход.........................................................7 В) Современные интерпретации стилей руководства........... Г) Классификация Танненбаума Шмидта............................ Д) Двухмерный подход Блейк и Мутон............................... Е) Подход с позиции трех измерений................................... 3. Ситуационный и интеракционный подход............................... А) Контингентная модель Фидлера...................................... Б) Подход Хоузе – Эванса – Митчела................................... В) Модель принятия решений Врума – Йеттона................. Г) Интеракционная теория..................................................... II. Совместимость стилей руководителей............................. Заключение...................................................................................... Список литературы........................................................................ Вступление Руководство - деятельность, направленная на обеспечение упорядоченного, целенаправленного функционирования людей в коллективах и группах.

Лидерство - способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

В практическом, обиходном смысле можно сказать, что это синонимы. Но так ли это на самом деле? Даже такие, казалось бы, идентичные понятия как "управление" и "руководство" нельзя полностью считать синонимичными. Так как управление может распространяться на предметы, вещи, технические системы, а руководство - только на людей. Управление поддается формализации, стандартизации, а руководство есть субъективная реальность во всей ее многообразности. Однако в аспекте рассматриваемых теорий эти понятия считаются скорее синонимами, чем антонимами.

Так что же общего и различного в руководстве и лидерстве?

Руководство концентрируется на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Иначе говоря, лидер и руководитель могут быть совершенно разными людьми. Эффективный руководитель (менеджер) обязательно является эффективным лидером. Особенно наглядно это показано в следующей таблице.

Таблица Отличие менеджера от лидера* Менеджер Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям План-основа действий Видение - основа действий Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Даёт импульс движению Профессионален Энтузиаст Принимает решения Превращает решения в реальность Уважаем Обожаем Делает дело правильно Делает правильное дело *) Виханский, Наумов «Менеджмент».-М.:МГУ,1997 - стр. Очевидно, на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Большинство менеджеров обладают как минимум задатками лидеров. Однако все теории рассматриваются всего лишь систему, и сколько бы много факторов в ней не учитывалось в реальной жизни все гораздо сложнее. Многие авторы объединяют теории лидерства и теории руководства, так как неоспоримым фактором является и то, что стиль руководства характерен и для лидерства, и для руководителя. Однако нельзя забывать, что, несмотря на общность этих понятий между ними есть достаточно существенные различия, найти которые бывает тяжело.

I. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ.

Классификация стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом сами теории различно группируются современными авторами.

Одной из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является - американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в целом, так и его стилей в частности:

1) качественный подход (Trait Approach);

2) поведенческий подход (Behavioral Approach);

3) ситуативный подход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный подход О стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых в 1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих исследований существовала так называемая качественная теория.

Исследование руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные критерии для отбора руководящих кадров.

При этом основной акцент делался на определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от подчиненного.

Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких научно гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

2. Бихевиористский подход Ученые отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами. Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от автократичного до либерального стиля.

А. Модель Дугласа Мак-Грегора Описание бихевиористского подхода невозможно без упоминания о Дугласе МакГрегоре. Его теории "X" и "Y" можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей руководства.

Теория "X" 1. Средний человек имеет врожденное отвращение к труду и будет стремиться его избежать, если есть такая возможность.

2. Поэтому большинство людей необходимо принуждать к труду, контролировать их и руководить ими под угрозой наказания, чтобы они могли сделать свой посильный вклад для достижения цели.

3. Работник склонен к тому, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, он желает быть защищенным во всем.

Теория "Y" 1. У человека нет врожденной антипатии к труду. Труд естественен, так же как и отдых.

2. Если человек идентифицирует себя с целями, то он воспитывает в себе самодисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и угроза наказания являются непригодными средствами.

3. Обязанность по отношению к поставке целей состоит в функции вознаграждения.

4. При соответствующих обстоятельствах человек не только учится принимать ответственность, но и стремится к ней.

5.

Среди трудящихся широко распространены находчивость и творческий дух.

6. Духовный потенциал едва активизируется в индустриальной жизни1.

Теория "X" и теория "Y" позволяют представить два противоположных типа человека. Мак-Грегор считал, что каждый руководитель основывает свой стиль руководства на принятии одной из этих теорий. При этом "X" характерна для автократов, а "Y" -для демократов.

Сама по себе модель МакГрегора не является чистой теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.

Б. Традиционный подход Под традиционным подходом понимаются в основном исследования Левина (Lewin), Липпита (Lippitt) и Уайта (White) в году, во время которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей управления и стиля невмешательства (Laissez faire - Fuhrungsstils) на подростков.

Основными критериями для разделения стилей руководства являлись: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлечения сотрудников в процесс принятия решения.

Автократичный, демократический и попустительский стили можно охарактеризовать с двух позиций:

формальная сторона, содержательная сторона.

Характеристика стилей с точки зрения этих сторон представлена в табл.2.

Хайнтце Й., Метцнер Й. «Теория управления кадрами в рыночной экономике»/Пер. с нем.

Г.А.Рахманина. - М.: Международные отношения, 1998 - стр.496.

Таблица Характеристика стилей управления* Формальная сторона Содержательная сторона Авторитарные (директивный) стиль - Деловые краткие. - Дела в группе планируются Распоряжения. руководителем заранее (во - Запреты без снисхождения с всём их объёме) угрозой - Определяются лишь - Чёткий язык, неприветливый непосредственные цели, тон дальние не известны.

- Похвала и порицание - Голос руководителя - субъективны решающий.

- Эмоции в расчёт не принимаются - Показ приёмов - не система - Позиция руководителя – вне группы Демократический (коллегиальный) стиль - Инструкции в форме - Мероприятия планируются не предложений. заранее, а в группе.

- Сухая речь, а товарищеский - За реализацию предложений тон. отвечают все.

- Похвала и порицание – с - Все разделы работы не только советами. предлагаются, но и - Распоряжения и запреты – с обсуждаются.

дискуссиями.

- Позиция руководителя – внутри группы.

Нейтральный (попустительский) стиль - Тон конвенциальный. - Дела идут сами собой.

- Отсутствие похвалы и - Руководитель не даёт порицаний. указаний.

- Никакого сотрудничества. - Разделы работы складываются - Позиция руководителя - внутри из отдельных интересов или группы. исходя от лидеров подгрупп.

*) Кричевский «Если вы руководитель». - М.:Инфра-М,1997 - стр. 52.

Выделение формальной и содержательной стороны обусловлено возможностью использования руководителями одного стиля формальной стороны другого стиля. Очень часто встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично. Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной целым рядом условий, ситуации. К примеру, в экстремальном случае руководитель может перейти к самым жестоким автократичным методам.

В. Современные интерпретации стилей руководства В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства.

Авторитарный стиль Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

высокой ответственности;

строго самоконтроля;

широкого предвидения;

развитой способности принятия решений;

хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

• признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

• правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Недостатки авторитарного стиля - ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля.

Применительно к практике - даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно.

Исследователи отмечают крайнюю сложность и даже практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности.

Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы более точные инструменты исследования.

Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный;

харизматический;

автократический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных.

Они же в ответ на "отеческую заботу", должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от "благосклонности" руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника - "бати", который должен быть "строг, но справедлив". Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе и в России.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер.

Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется "штабу", состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные "факторы", и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

Кооперативный стиль В данном случае термин "кооперативный" точнее отражает суть этого стиля, чем слово "демократический", поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных, характерных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации.

Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач. К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители. Чаще всего это люди достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств. В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: "делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказать, насколько это необходимо". Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть. Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников. Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к формальной власти, поскольку не нуждается в ней. Он пользуется, прежде всего не формальным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

Обобщая изложенное можно сделать следующий вывод. Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

открытость;

доверие к сотрудникам;

отказ от личных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

контроль по результатам;

обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта;

выраженная потребность в самостоятельности;

тяга к творчеству и личностному росту;

интерес к работе;

ориентация на перспективные жизненные и организационные цели;

высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

желания брать на себя ответственность;

готовности и способности отвечать за свои действия;

самоконтроля;

наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Тренерский стиль К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского "coaching" - тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения. Тренерский стиль предполагает:

1. согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

2. индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

3. систематическое наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

4. обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

5. регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

6. укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

• сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;

• выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

• определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

• сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

• воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

Г. Классификация Танненбаума - Шмидта.

Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства - авторитарного и кооперативного. Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В их теории сплошной среды различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника.

Схема Теория континуума - сплошной среды Танненбаума – Шмидта 1. Руководитель принимает решение авто и сообщает о нем ри Величина тар ответст 2. Руководитель «продает» свое решение ный венности руково 3. Руководитель излагает свои сообра дителя за жения и просит задавать вопросы прини маемое 4. Руководитель излагает первоначаль решение ное решение, которое может быть изменено 5. Руководитель излагает проблему, по лучает предложения по ее решению и принимает решение Величина ответст 6. Руководитель определяет игровое по венности ле для решения, призывает сотрудников сотруд принять решение ника за коо прини пера 7. Руководитель позволяет сотрудникам маемое тив решение в определенных начальником границах ный свободно принимать решение На основании нормативно-аналитических методов авторы пытаются определить те самые факторы, которые являются "правильными" для стиля руководства.

В качестве детерминантов ситуативного стиля руководства называются следующие:

1. Характеристика начальника:

• система ценностей • доверие сотрудников • качества руководителя • уверенное поведение в определенных ситуациях.

2. Характеристика сотрудников:

• опыт в нахождении решения • обязательность • притязания в отношении профессионального и личного совершенствования.

3. Характеристика ситуации:

• вид организации • особенность группы • вид проблем • временной интервал для действия.

Различные стечения обстоятельств в отдельных характеристиках требуют различных стилей в руководстве. Нет какого-то единственно правильного стиля руководства для всех ситуаций. Успешным является именно тот руководитель, который реалистически оценивает различные ситуативные факторы влияния и пытается соответственно этому настроить свое поведение как руководителя. Гибкость в поведении руководителя является ключом к успешному руководству.

Типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это воззрение не прочно, показали конкретные исследования.

Д. Двухмерный подход Блейка и Мутон В США Блейк - Мутон (1964 и 1968) эмпирически проверили различные версии их двухмерного подхода на руководящих работниках, для того чтобы научно и доступно объяснить поведение руководителя.

Руководство выражает себя одновременно в виде деловой задачи, и задачи, связанной с деятельностью человека. Оба параметра были применены авторами для характеристики комбинации вариантов руководства. Они сконструировали так называемую сетку поведения (Manager Grid), на которой горизонтальные линии означают интенсивность ориентированности на производство, а вертикальные - интенсивность выполнения функций, направленных на управление работниками.

Сетка поведения отражает переменное отношение между параметрами руководства "ориентирование на производство" и "ориентирование на человека". Каждый параметр выражение, а девятая - наивысшее. Это нашло отражение в следующей схеме.

Схема Сетка руководства (Manadgerial Grid) по Блейку и Мутон* 1.9. 9.9.

Подход Подход ВЫСОКИЙ «Объединяющий «Коллективный менеджмент» менеджмент» 5.5.

Гуманный Социально- организационный деловой аспект менеджмент 1.1. 9.1.

Подход Подход НИЗКИЙ « Сверхлибераль «Менеджмент ный менеджмент приказа» НИЗКИЙ ВЫСОКИЙ Рационально-деловые аспекты *) Хайнтце Й., Метцнер И. «Теория управления кадрами в рыночной экономике»/Пер. с нем. Г.А.Рахманина. - М.: Международные отношения, 1998 - стр.506.

Теоретически здесь можно различить всего 81 стиль руководства.

Авторы описали только так называемые ключевые позиции в поведении руководства 1.1;

1.9;

9.1;

5.5 и 9.9. Блейк-Мутон-МакКенз определяют шесть главных ориентировок на матрице 9х9 (81 ориентировка руководства).

9.9 Подход: "коллективный менеджмент ".

Ангажированные сотрудники преследуют общую цель.

Взаимозависимость создает рабочий климат уважения и доверия.

9.1 Подход: "приказной менеджмент".

Обеспечение, гарантия эффективного труда через организацию, которая сводит до минимума человеческие тормозящие факторы.

1.9 Подход: "объединительный менеджмент ".

Удовлетворяются потребности сотрудников в межчеловеческих отношениях, которыми они были довольны, что способствует созданию дружеского климата на производстве и спокойному трудовому темпу.

9.1 + 1.9 Подход: "патернализм" (начальник-отец родной).

Этот подход связывает контроль сотрудников (9.1) с ориентировкой "по отечески", естественно, лояльности от "своих детей". Сильное руководство, строгий контроль и крупные вознаграждения при послушании обеспечивают производительность труда. Непослушание держится в рамках через общение и возникновение чувства вины.

5.5 Подход: "человеческий (гуманный) организационный менеджер" Хорошие показатели и приемлемая рабочая атмосфера выравнивают весы. "Делайте свою работу, но в умеренном темпе".

1.1 Подход: "менеджмент выживания".

Минимальных трудовых затрат достаточно, чтобы продержаться в предпринимательстве. Задачи выполняются лишь по обязанности.

Таким образом, пять первоначальных, главных стилей управления дополнены патерналистическим подходом. Каждый из этих стилей руководства определяет точный, но дифференцированный пакет предложений, как должны вести себя индивидуумы на самом деле в тех ситуациях, когда люди проявляют определенную активность. Наряду с этими описательными компонентами концепция содержит также нормативный аспект. В том, что нет "лучшей теории", Блейк и Мутон не допускают сомнения. Стили руководства квалифицируются как пессимистические (9.1), непрактичные (5.5), идеалистические (1.9) и невозможные (1.1). Предпочтение стиля руководства типа 9.9 может показаться непонятным, так как Блейк и Мутон указывают в начале их исследования на то, что выбор стиля руководства зависит в данной ситуации для определенной личности от различных факторов воздействия.

В качестве факторов влияния Блейк и Мутон называют:

• организацию, в которой трудится личность;

• данную ситуацию;

• представления о ценностях, которые имеет данная личность, о "правильном" пути, чтобы управлять людьми и достигнуть поставленных целей;

• личность (подразумеваются персональные признаки руководителя);

• возможность, которую имеет начальник для применения изученной манеры поведения в конкретных ситуациях для руководителя (альтернативный стиль руководства)2. Полные смысла прогнозы и рекомендации по воплощению нужного поведения руководителя возможны лишь тогда, когда предложения совпадают с реальной ситуацией. Неверно было бы идти каким-то "идеологическим" путем, Хайнтце Й., Метцнер Й. «Теория управления кадрами в рыночной экономике»/Пер.

с нем. Г.А.Рахманина. - М.: Международные отношения, 1998 - стр.505.

не учитывая фактических обстоятельств3.

Теория сетки поведения обсуждается во всем мире. Критика началась с указания на невозможность её использования для описания или объяснения реальных процессов руководства. Она наглядно показывает в простой форме широкое игривое пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать авторитарный стиль управления, чем кооперативный, так как широта его вариантов значительно больше.

Предложенная Блейком и Мутон единственная оптимальная форма управления 9.9 постулирует прямолинейную связь между определенным стилем руководства и его воздействием на конечный результат. Однако в экспериментальных работах это высказывание используется в том смысле, что между определенным стилем управления и последующими результатами, такими как, например, удовлетворенность трудом, высокая продуктивность, незначительные потери рабочего времени и так далее, нет определенной связи. Более того, постоянно надо учитывать специфические обстоятельства, в условиях которых проявляется поведение руководства. Согласно этому один и тот же стиль руководства может привести в связи с различными условиями промежуточной и окружающей системы к совсем разным результатам.

Е. Подходы с позиции трех измерений.

а) Теория 3-D поведения руководителя по Реддину Реддин различает в своей модели три измерения: ориентирование на задачи (АО), ориентирование на отношения и контакты (Relationship Orientation) (ВО) и эффективность.

Там же стр. 507.

Схема Три параметра теории 3-D Реддина АО Эффективный стиль Покровитель Интерпретатор (“Developer”) (“Executive”) Бюрократ Делец/комбинатор (“Bureaucrat”) (“Benevolent autocrat”) Выше Средний стиль Стиль отношений Интеграционный (“Related”) Стиль (“Integraitior”) Стиль поведения Стиль при выполнении (“Separated”) Задания (“Dedicated”) Эффекти Неэффективный стиль ность Услужливый Соглашатель (“Missionary”) (“Compromiser”) Трус Автократ (“Deserter”) (“Autocrat”) Ниже ВО Хаинтце Й., Метцнер Й. «Теория управления кадрами в рыночной экономике»/Пер. с нем. Г.А.Рахманина. - М.: Международные отношения, 1998 - стр.506.

В противоположность Блейк-Мутон Реддин оспаривает в своей теории 3-D руководства существование общепринятого и самого "лучшего" стиля руководства. Он выбирает сознательно нейтральные обозначения стиля, для того, чтобы избежать возражения, что некоторые виды стилей значительно лучше, чем другие. Никого не задвигают в ящик, если его признают в качестве ориентированного на отношения.

Понятие «лучше - хуже» заменяет понятие «ближе – дальше».

Определенный основной стиль может быть эффективным или неэффективным по степени ориентации на ВО либо АО (выше или ниже) только в зависимости от найденных, смотря по обстоятельствам, вариантов ситуации, таких как технология, философия менеджмента, сотрудники. Поэтому способность к диагнозу ситуации (ситуативное чутье), проявление начальником гибкости, а также способность изменить ситуацию (ситуативный менеджмент) рассматриваются как три центральные особенности руководства. Подобно модели Блейк Мутон образуются основные виды стилей, которые обозначаются следующим образом:

1. стиль подхода;

2. стиль отношений;

3. стиль задачи;

4. интеграционный стиль.

Реддин выдвигает гипотезу о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:

1. Организационной структуры и климата организации;

2. Способа работы, требования задачи;

3. Начальника;

4. Коллег;

5. Подчиненных.

Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

• Ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;

• Ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;

• Ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам.

Таблица Эффективные и неэффективные стили по Реддину Основные формы стиля Эффективно Неэффективно используемые стили используемые стили Стиль подхода Бюрократ Подхалим Стиль отношений Покровитель Добрый апостол Стиль задачи Делец Автократ Интеграционный стиль Интегратор Соглашатель Несмотря на приведённую выше таблицу, подход 3-D Реддина направлен на то, чтобы в первую очередь проанализировать ситуацию для руководителя, правильно ее оценить и не искать правильного универсального стиля, как Блейк-Мутон. Эта модель указывает на важную ситуационную специфику руководства. Она показывает, что один и тот же стиль руководства может способствовать и успеху и неудаче, различные стили руководства могут привести к одному и тому же результату. Модель 3-D часто указывает на зависимость эффективности руководства не только от персональных, но и от ситуативных обстоятельств.

б) Ситуативная теория руководства Херси-Бланшар Херси-Бланшар (1993) примыкают непосредственно к концепции Реддина. Они применяют концепцию, с помощью которой можно различить эффективное и неэффективное поведение.

Их модель ситуативного руководства базируется на совмещении руководящих факторов. При этом под руководящими факторами понимаются - поведение, ориентированное на задачу, и поведение ориентированное на сотрудников. Речь идет о степени готовности, которую выказывают сотрудники в отношении выполнения задач, функций и целей.

Главным пунктом модели является поведение, выбранное руководителем в отношении своих сотрудников. В зависимости от степени готовности его сотрудников определенное поведение руководителя может быть эффективным и неэффективным. Эта степень готовности сотрудников определяется двумя измерениями:

• способностью;

• готовностью.

Авторы различают четыре степени готовности сотрудников, которые, соответственно предлагают другой стиль руководства:

Уровень готовности 1 (R1):

Сотрудник неспособен и у него отсутствует усердие и, соответственно, уверенность. Здесь надо проявлять стиль руководства, сильно ориентированный на выполнение задачи ("Telling").

Уровень готовности 2 (R2):

Сотрудник неспособен, но усерден. Руководитель должен вести себя с ориентацией на задачу и сотрудника ("Selling"). Интеграционный стиль отличается от авторитетного стиля тем, что задачи не только ставятся, но и обосновываются.

Уровень готовности 3 (R3):

Сотрудник способен, но мало усерден либо неуверен. Здесь необходим руководитель с ориентацией на отношения, а не на задачи, для того чтобы повысить его слабую мотивацию.

Уровень готовности 4 (R4):

Сотрудник отличается наличием способности и усердия, он, соответственно, может трудиться самостоятельно и им надо руководить в рабочем порядке ("Delegating").

С возрастанием степени готовности сотрудника начальник сокращает свою ориентацию на задачу и усиливает ориентацию на отношения. (см. сх. 4) Если степень готовности выше средней, то надо снизить ориентацию, как на задачи, так и на отношения. Графическая кривая в виде колокола обозначается как "Life Cycle Theory of Leadership".

Отдельные квадранты, даже если они у Реддина обозначены иначе, принципиально совпадают с его основными стилями. Эффективность поведения зависит здесь именно от того, насколько правильный стиль, адекватный ситуации, избрал руководитель. Интерес авторов концентрируется в первую очередь на ситуативном варианте Схема Модель ситуативного руководства по Херси - Бланшару* *)Хаинтце Й., Метцнер Й. «Теория управления кадрами в рыночной экономике» /Пер. с нем. Г.А.Рахманина. - М.: Международные отношения, 1998 - стр.512.

степени готовности подчиненных, который при этом не виден абсолютно, но постоянно находится в соотношении к поставленной задаче.

Одна и та же личность в одно и то же время может проявить малую готовность в отношении какой-то одной задачи и высокую в отношении другой. По "ситуативной теории производства" руководитель ни в коем случае не должен ограничиваться пассивным приспособлением своего поведения как руководителя к развитию степени готовности его сотрудников. Он должен значительно активнее трудиться в направлении этого развития и способствовать этому. Для этого предполагается двухступенчатый процесс.

Схема Двухступенчатый процесс развития сотрудничества по Херси - Бланшару * *) Хаинтце Й., Метцнер Й. «Теория управления кадрами в рыночной экономике»/Пер. с нем. Г.А-Рахманина. - М.: Международные отношения, 1998 - стр.514.

На ступени 1 руководитель редуцирует ориентирование на задачу от А до В.

На ступени 2 при усиленном поведении, направленном на сотрудника от В к С, следует соответствующий результат. Этот процесс последовательного приближенного вычисления, направленного на сотрудника поведения может быть повторен как угодно часто.

Херси-Бланшар, подчеркивая степень готовности, с одной стороны, описали существенный фактор влияния успеха руководства, а с другой стороны пренебрегли ситуационными вариантами. Отсюда может возникнуть односторонне из "степени готовности" сотрудника интерпретированная теория руководства, имеющая опять же с сильной степени "особенные теоретические" аспекты. Наконец, начальник может обосновать любой стиль руководства, ссылаясь на особую "природу" его сотрудников, и считать его практический опыт совершенно необходимым. С этой простой и, возможно, "внешней" прибавляемой теорией особенно согласны начальники, ориентированные именно на производственные цели.

3. Ситуационный и интеракционый подходы.

Бихевиористский подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.

Ситуационные теории видят руководство не как атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство - это выражение особой социальной роли руководства.

В подходе к ситуации руководство рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой связано руководство. В основном мнение сводится к тому, что здесь необходимы различные стили руководства. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства, а есть "частные теории", которые заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями4.

В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера (Fiedler), следует указать на модель решения Врума-Йетона (Vroom-Yetton) и подход "путь - цель" Хо-узе Эванса (House-Evans), которые базируются на положениях ситуационного подхода.

Решающим для определения ситуации является отношение отдельных вариантов друг другу. Однако отсутствуют исследования, которые освещали бы отношения вариантов ситуаций друг с другом, и на которых затем можно было бы строить теорию руководства.

А. Контингентная модель Фидлера.

Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идёт, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.

Рассмотренные выше теории не включают полностью в свою модель признаки ситуации. Фидлер вносит в свою модель в качестве одной из переменных - производительность группы, при этом моральное удовлетворение считается побочным эффектом.

Хайнтце Й., Метцнер Й. «Теория управления кадрами в рыночной экономике».

Пер. с нем. Г.А.Рахманина. - М.: Международные отношения, 1998 - стр.515.

Определение стиля определённого руководителя становится возможным показателю LPC-Wertes (Least Preferred Coworker), который переводится как «наименее предпочитаемый коллега» и характеризует степень доброжелательности руководителя к наименее ценимому им сотруднику. Высокий и низкий показатель LPC показывают ориентацию руководителя на личность и результат соответственно.

Модель Фидлера показывает три фактора влияющие на поведения руководителя:

1. отношение «Руководитель - Руководимые » (плохие - хорошие);

2. построение задачи (структурированное - нестуктурированое);

3. власть руководящей позиции, должности (сильная - слабая).

Наиболее сильно выражена величина «Руководитель Руководимый », именно она отражает отношение руководителя к группе и атмосферу в ней. Для её определения Фидлер предлагал использовать социометрические тесты. Во втором по важности факторе степень структурированности определяется с помощью четырёх факторов:

• возможность проверки решения;

• ясность цели;

• многообразие путей к цели;

• определённость решения задачи.

По мнению Фидлера высокая структурированность задач на руку руководителю. Наименьшее влияние на модель оказывает власть руководящей позиции.

Комбинация всех факторов даёт восемь ситуаций, которые с учётом эмпирических данных можно представить в виде схемы.

Схема Контингентная модель Фидлера Не структуриро Не структуриро вана вана Кривая приводит нас к выводу о том, что ориентированный на задачу руководитель наиболее эффективен в крайних ситуациях, то есть при самых благоприятных и самых неблагоприятных ситуациях. Во всех умеренных ситуациях первенство за руководителями, ориентированных на личность.

Теория Фидлера благодаря своему построению, лёгкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа.

Б. Подход Хоузе - Эванса - Митчела "Путь - цель" Еще одна ситуационная модель лидерства "путь - цель" была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, "увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде". Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хоузе включил в модель еще два стиля:

стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

В. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения, что было отражено в сх.7.

Схема AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АН. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской.

Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений.

Схема Значение качества решения.

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Источник: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: М.:

Дело, 1998 - стр.557.

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Г. Интеракционная теория Данная теория является предметом споров и дискуссий большого числа специалистов. Эту теорию часто сравнивают с ситуационными теориями, но она отличается от них усилением отдельных признаков.

Однако акцент делается на один из важнейших признаков, на интеракции всех занятых в процессе руководства. Базисом для теории является теория поля Левина, а основным положением является предположение о том, что результат основан на взаимосвязи большого числа факторов и обстоятельств. Поведение индивидуума (V) представляется в качестве функции личности (Р) и окружающей среды (U):

V = f(P,U).

При этом сами величины Р и U представляют собой в этой функции взаимозависимые переменные. В результате предыдущее равенство принимает следующий вид:

V=f[P(U),U(P)].

Основываясь на этих выводах, сторонники интеракционной теории рассматривают руководство, как функцию личности и социальной системы.

1. Структура личности руководителя, включая как врождённые способности, так и опыт;

2. Личность членов группы, включая индивидуальные взгляды, ожидания и потребности в отношении как руководителя, так и ситуации;

3. Структура и функции группы как целого;

4. Специфика ситуации.

На основе имеющихся данных можно сделать вывод о том, что интеракционная теория учитывает все те аспекты, на основе которых строились описанные выше теории, однако она терпит неудачу при эмпирической проверке и прагматическом применении. Эти проблемы связаны, прежде всего, с несовершенством эмпирических методов, комплексностью системы вариантов и недостатками операционного анализа. Поэтому практика менеджмента до сих пор отклоняет интеракционную теорию.

II. СОВМЕСТИМОСТЬ СТИЛЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ.

Руководители друг о друге При изучении совместимости стилей интерес представляет такое отношение, как вышестоящий и нижестоящий руководитель. С учетом пола оно имеет следующие разновидности: "мужчина -женщина", "женщина - мужчина", "мужчина - мужчина" и "женщина - женщина".

В реальной практике между ними возникают самые разнообразные ситуации, в которых проявляет себя и руководитель-мужчина и руководитель-женщина. Палитра этих ситуаций, даже при их типизации довольно широка. Чтобы дать представление о своеобразии руководителей обоего пола, приведём фрагмент их мнений друг о друге по таким признакам, как лидерство, давление мнений, противоречия, поведение, компромиссы, эффективность и шутливое "Будьте бдительны!" (см. табл. 4).

Так как речь идет об искусстве совместимости стилей, приходится считаться не только с особенностями женского и мужского руководства, но и с существующими закономерностями их оценки. И здесь важнейшим условием является учет и преодоление типичных ошибок, обусловленных предвзятыми мнениями, стереотипами, а то и просто нежеланием или неумением понять друг друга.

Тот, кто становится руководителем, невольно ощущает действие "специального телефона", по которому упорно поступает информация о достоинствах и недостатках "шефа" или "подчиненного", с помощью которой "вылепливается" их облик. Грубейшей ошибкой выступает опора на такого рода информацию без выработки собственного мнения из контекста своих отношений с новым руководителем. В противном случае создается "предубежденный образ", преодолеть который довольно трудно. Анализ позволил систематизировать наиболее типичные ошибки при оценке стиля и методов руководства, каждая из которых имеет соответствующую меру повышения объективности оценки (см. табл. 5).

Один из определяющих моментов - стремление понять другого человека, его характер, мотивы, образ мышления, методы работы и так далее. Именно здесь берут свое начало возможности совместимости и формирования "дружной упряжки".

Таблица Руководители женщины и мужчины друг о друге Женщины о мужчинах Мужчины о женщинах Лидерство Мужчина честолюбив и стремится к Женщина не столь честолюбива, как лидерству. Не учитывать данное мужчина и легче смиряется с ролью обстоятельство - значит, усугублять "руководителя без продвижения", возможность быть "смятой" в уступая дорогу мужчине. Но среди служебных отношениях с ним. соплеменниц она хочет быть лидером по положению, внешности и вниманию.

Давление мнений Приходится постоянно сталки- Психологически доминирует мнение, ваются с мнением, что женщина что находится под началом создана не для управления людьми, руководителя-женщины есть нечто а для управления домашним умаляющее достоинство мужчины.

хозяйством. Если же мужчина Женщина хочет, чтобы в ней видели нормально относится к женщине хорошего руководителя. Она руководителю, то она сама временами сожалеет, что к ней усматривает в этом какую-то относятся только как к руководителю.

ненормальность.

Поведение Как правило, мужчина не стремится Женщина эмоциональна. Но это не вызывать к себе симпатии, а так или мешает ей находить более гибкие иначе заставляет считаться с его методы взаимодействия с стилем. руководителем мужчиной.

Компромиссы Мужчины чаще идут на Женщины менее предрасположены к компромисс, предавая такие компромиссам, зачастую не понимая понятия как принципиальность, их вынужденности и тактической честь и достоинство. От этого необходимости.

прежде всего страдает моральная сторона руководителя.

Эффективность Мужской стиль направлен на Женщине-руководителю, как правило, достижение эффективности в трудно обеспечить стабильные группе, но в сочетании с женским результаты. Обычно это связано с стилем может дать еще более необходимостью разрываться на два высокие результаты. "фронта": служебный и домашний.

Однако её старательность и настойчивость достойны восхищения.

Будьте внимательны!

Если в руководителе часто Есть три верны способа загубить "просыпается" женщина, то карьеру мужчины: пристраститься к необходимо особое искусство спиртному, принимать всё близко к общения с нею. сердцу, и самый приятный - влюбиться в заместительницу.

Таблица Типичные ошибки при оценке стиля и методов руководства и меры повышения объективности оценок* Типичные ошибки при оценке Меры повышения объективности оценки 1. Категоричность суждений о 1. Выяснение причин стиле и методах руководства категоричности и стремление на основе «узкой оценки» взглянуть на стиль и методы (предвзятость оценки). более гибко, не односторонне.

2. Предвзятое отношение к стилю 2. Формирование собственного и методам руководства мнения на основе самых (предвзятость оценки). различных управленческих 3. Постоянно отрицательная ситуаций.

оценка стиля без определения 3. Постижение причин положительных черт негативности оценок стиля и (негативность оценки). методов руководства.

4. Завышение оценки, когда не 4. Критическая оценка стиля и обращается внимание на методов руководства.

отрицательные черты и негативные методы руководства (либеральные оценки).

*) Журнал «Управление персоналом» №3, 1998 год, стр. 6-7.

Восприятие руководителя руководителем, как и вообще человека человеком зависит от индивидуальных особенностей и предрасположенности к определенным взаимоотношениям. Среди их разнообразия можно выделить три типичных ситуации:

1. совместимость стилей и методов руководства;

2. несовместимость стилей и методов;

3. стремление найти «точки соприкосновения» путем взаимных уступок.

Стиль вышестоящего – стиль нижестоящего Как и в математике, в науке руководства для объяснения каких-то явлений также применяются упрощения. Если свести все разнообразие индивидуальных стилей к трем разновидностям - авторитарному, демократическому и либеральному, то можно получить соотношения для оценки их совместимости и несовместимости.

Возьмем для примера некоторые из соотношений. В ситуации «авторитарный - демократический» так и просится оценка "трудно совместимые", вполне возможна совместимость. Дело в том, что недостаточность каких-то качеств у вышестоящего руководителя (и он сам это может осознать) компенсируется их наличием у нижестоящего.

Автократа дополняет демократ, а демократа -автократ. У либерала может быть жесткий (авторитарный) заместитель, а влияние автократа на своем участке работы тонко сдерживает либерал. Демократичность одного руководителя особенно не ощущается, поскольку у либерала люди самоуправляют многими процессами. И, наоборот, безучастность либерала к жизни коллектива заменяется заботливостью и участливостью демократа. То есть явление компенсации качеств играет важную роль в совместимости руководителей, их стилей и методов.

Конечно, каждый вышестоящий руководитель ищет себе подобного по стилю. Но не каждый внешне подобный подобен по существу.

Поэтому проблематична совместимость и одинаковых по названиям стилей. По ним, кстати, больше всего случается "правильных угадываний".

Схожесть по названию стилей вовсе не означает их реальной совместимости, поскольку у каждого руководителя свои проявления авторитарности, демократичности и либерализма. Можно встретить авторитарного демократа, демократичного автократа и никудышного по демократизму либерала. Многое определяется теми особенностям, которые свойственны деятельности конкретного руководителя.

Таким образом получается, что чем глубже вы проникаете в проблему совместимости и несовместимости, тем... труднее дать однозначную оценку. И самым верным ответом будет незаполненная оценками таблица.

На совместимость или несовместимость стилей влияют проявления их конкретных черт. Мужчины-руководители, как правило, не придают особого значения тому, какое влияние они оказывают на подчиненных им женщин-руководителей. Концентрация "выпуклых" недостатков в стиле и методах - одно из существенных препятствий для совместимости. Женщина в данном случае рассуждает справедливо:

зачем мне становиться невольным продолжателем стиля, который осуждается людьми?

В то же время внешние проявления какого-то "мужского стиля" расцениваются другими как нормальные. Но конкретную женщину могут не устраивать манеры общения с ней как с подчиненной вышестоящего руководителя. Женщины, например, не особенно доверяют руководителям-мужчинам "галантерейного обхождения", то есть внешне любезным, галантным в общении, но использующим "из под прилавка" недостойные, унизительные приемы.

При этом существует возможность выделить те элементы стиля которые вызывают у нижестоящих руководителей устойчивое неприятие, или наоборот.

Таблица Черты стиля и методы вышестоящего руководителя, имеющие позитивную и негативную оценку у нижестоящих руководителей* Предпочитаемые Отрицаемые - Умение владеть обстановкой, - Авторитарно-нажимные ситуацией;

методы руководства;

- Делегирование полномочий в - Постоянное недоверие.

необходимых случаях;

Подмена нижестоящих - Способность прийти на помощь руководителей и и поддержать в трудную минуту;

вмешательство в их - Единство слова и дела;

деятельность;

- Создание благоприятных - Скупость на похвалу, условий для нормальной работы постоянные «накачки» и нижестоящих организаций. «разносы» - Негативное отношение к работе;

- Навязывание своего режима работы.

*) Журнал «Управление персоналом» №3,1998 год, стр. 8.

Обычно руководителей, обладающих стилем, описанным во втором столбце таблицы 6, называют «неудобными». Однако опыт показывает, что «укрощать» таких руководителей нецелесообразно.

Гораздо легче понять их мотивы и по мере возможностей предоставить им поле деятельности для удовлетворения их потребностей.

IV. Заключение За последние 60 лет теории руководства претерпели серьёзнейшие изменения. Начинались исследования в области стилей руководства с так называемого качественного подхода. Основной целью его, был поиск черт, присущих только руководителям и позволяющим им занимать ключевые посты. Такой подход потерпел неудачу, так как не удалось выявить у руководителей особых качеств.

Переворот в направлении исследований внесли представители бихевиористской школы. Исследования Курта Левина были направлены на типизацию поступков руководителей и выделение определённых групп, для которых характерен тот или иной стиль. Выделив авторитарный, демократический и попустительский стили руководства сторонники этого подхода вполне успешно исследовали и описали ключевые позиции выделенного Левиным «игрового поля».

Однако эмпирические исследования показали, что эти теории руководства описывают и классифицируют лишь «идеальные» модели, реальная же ситуация оказалась гораздо более сложной и насыщенной.

Кроме того, выделение различных стилей руководства, поставило вопрос об их эффективности. Именно на этот вопрос до сих пор пытаются ответить учёные и специалисты. Попытки ответить на этот вопрос показали ошибочность подхода, при котором один стиль объявлялся более эффективным, чем другой. В результате этот подход потерпел неудачу, и ему на смену пришёл ситуационный подход.

В теории ситуаций руководство видится не как атрибут отдельных личностей. Здесь исходят из того, что вид руководства необходимо изменять в зависимости от особенностей социальной ситуации. Именно ситуация по мнению сторонников этого подхода определяет, с какими функциями связан руководитель. Однако учёные столкнулись с недостаточностью и слабостью эмпирических исследований, что привело к появлению большого числа «частных» теорий. Полностью же описать всё поле возможных ситуаций пока не удаётся. Кроме того сами учёные высказываются о том, что обычно гораздо легче изменить саму ситуацию, чем изменить стиль руководителя.

Достаточно широкий пласт проблем и неизученных в полной мере моментов вскрыли теории представителей всех трёх подходов. Видимо в будущем именно разрешением этих сложных вопросов займутся последователи этих школ. Несомненно, будущее за комплексной многофакторной и многомерной теорией, учитывающей все достоинства предыдущих моделей.

Список литературы:

1. Белков И.Г. «Личность руководителя и стили руководства». М.:МИПК, 2. Бреддик У. «Менеджмент в организации».-М.:Инфра-М, 3. Виханский, Наумов «Менеджмент».-М.:МГУ, 4. Кричевский «Если вы -руководитель». -М.:Инфра-М, 5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: М.:

Дело, 6. Омаров А. «Руководитель, размышление о стиле управления».-М.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.