WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«ПСИХОЛОГИЯ ЗДОРОВЬЕ НЕТРАДИЦИОННАЯ МЕДИЦИНА ЖИЗНЕННЫЙ УСПЕХ САМООБРАЗОВАНИЕ Стивен Р. КОВИ СЕМЬ НАВЫКОВ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ ВОЗВРАТ К ЭТИКЕ ХАРАКТЕРА ОТЗЫВЫ НА КНИГУ СТИВЕНА КОВИ "СЕМЬ ...»

-- [ Страница 4 ] --

Однажды я поделился с этим приятелем принципом, в соответствии с которым нужно, чтобы то, что важно для другого человека, было для вас настолько же важным, насколько важен для вас сам этот человек. Он воспринял это всем сердцем. Он предложил сыну построить вокруг их дома Китайскую Стену в миниатюре. Проект захватил их обоих и потребовал значительных усилий. Они плечом к плечу трудились над его реализацией в течение полутора лет.

Благодаря такому опыту единения сын преодолел сложный период своей жизни и у него появилось желание заняться своим интеллектуальным развитием. Но настоящее достижение заключалось в том, как изменились взаимоотношения отца и сына. Вместо болевой точки, они сделались для них обоих источником радости и силы.

Мы склонны судить о желаниях и потребностях других людей, опираясь на собственный жизненный опыт. Мы проецируем наши намерения на поведение других. Мы определяем, что является вкладом, опираясь на наши собственные потребности и желания, которые мы имеем в настоящее время, либо имели тогда, когда были в том же возрасте или находились в той же жизненной стадии. Если другие люди не воспринимают наши усилия как вклад, мы склонны считать, что нашими благими намерениями пренебрегают, и прекращаем дальнейшие попытки.

Золотое Правило гласит: "Поступайте с другими так, как хотели бы, чтобы поступали с вами". Хотя и кажется, что значение этих слов лежит на поверхности, – делать так, как хочешь, чтобы делали другие, – я все же думаю, что в них заключен более глубокий смысл:

нужно понять другого человека так, как вы сами хотели бы быть понятыми, и затем обращаться с ним в соответствии с этим пониманием. Как заметил один родитель, добившийся больших успехов в воспитании детей: "Обращайтесь с ними одинаково:

каждому обеспечьте индивидуальный подход!" Внимание к мелочам Небольшие знаки внимания и проявления доброго, заботливого отношения имеют очень важное значение для увеличения Эмоционального Банковского Счета. И наоборот, даже небольшие проявления невежливости, недоброжелательности и неуважения могут превратиться в значительное снятие со Счета. В отношениях между людьми мелочи не являются мелочами.

Несколько лет назад мы с двумя сыновьями проводили совместный вечер. Это был спланированный выход: физическая разминка на открытом воздухе, соревнования по рестлингу, горячие сосиски, лимонад и кино – полный комплект.

Во время киносеанса Шон, которому тогда было четыре года, уснул в своем кресле. Его старший брат – шестилетний Стивен – бодрствовал, и мы с ним вместе досмотрели фильм до конца. Потом я подхватил Шона на руки, отнес в машину и уложил на заднее сиденье. В тот вечер было очень холодно, поэтому я снял с себя пальто и заботливо укрыл малыша.

Когда мы приехали домой, я быстро отнес Шона в дом и уложил его в постель. Стивен тем временем натянул свою пижаму и, почистив зубы, уже лежал в своей кровати. Я прилег рядом с ним, чтобы обсудить впечатления этого вечера.

—Тебе понравилось, Стивен?

—Понравилось, – ответил он.

—Тебе было весело?

—Да.

—Что тебе понравилось больше всего?

—Не знаю. Наверное, прыжки на батуте.

– Да, это было здорово – кувыркаться, выделывать всякие штуки в воздухе! Правда?

Не получив ответа, я вдруг осознал, что я один поддерживаю разговор. Я недоумевал, почему Стивен так немногословен. Обычно он живо реагировал на всякие интересные вещи.

Я был несколько разочарован. Что-то здесь не так: слишком молчалив он был на обратном пути и чересчур охотно отправился в постель.

Вдруг Стивен отвернулся к стене. Я очень удивился и, приподнявшись, заглянул в его глаза. Они были полны слез.

– Что такое, родной? Что случилось?

Сын повернулся ко мне, и я почувствовал, что ему несколько неловко за свои слезы, за дрожащие губы и подбородок.

– Скажи, папа, если бы мне было холодно, ты бы меня тоже укрыл своим пальто?

Из всех событий этого вечера самым главным для него стал этот маленький знак человеческой доброты, – естественное и спонтанное выражение любви к его младшему брату.

Каким грандиозным уроком лично для меня был и остается по сей день тот случай!

Люди в душе очень чувствительны, очень ранимы. Я не думаю, что это проходит с годами или с опытом. Даже под самой суровой и грубой оболочкой таятся нежные чувства и чуткое сердце.

Выполнение обязательств Выполнение обязательств или обещаний – очень важный вклад на Эмоциональный Банковский Счет. И наоборот, нарушение обещания – наиболее разрушительное снятие с Эмоционального Банковского Счета. Действительно, ничто не нанесет такого ощутимого урона вашему Счету, как невыполненное обещание, которое для кого-то было очень важным.

В следующий раз вашим обещаниям уже не поверят. Люди склонны строить свои надежды на основе данных им обещаний, особенно если они касаются жизненно важных вопросов.

Как отец, я задался целью никогда не давать обещаний, которые не смогу выполнить.

Поэтому я стараюсь давать обещания очень осторожно и скупо, предварительно учитывая все возможные обстоятельства, которые могут внезапно помешать мне в их выполнении.

Бывает, что, несмотря на все мои усилия, непредвиденное обстоятельство создает ситуацию, при которой выполнять данное обещание неразумно или невозможно. Но я не могу пренебречь им и либо все-таки выполняю его, либо честно рассказываю о сложившейся ситуации человеку, которому дал обещание, с просьбой освободить меня от его выполнения.

Я уверен, если вы воспитаете в себе навык выполнять данные обещания, вы возведете мосты доверия через пропасти непонимания в ваших отношениях с ребенком. И тогда, если ваш ребенок захочет сделать то, чего с вашей точки зрения делать не стоит, поскольку с высоты вашего жизненного опыта вы предвидите последствия, о которых он не догадывается, вы можете просто сказать ему.

– Сынок, если ты сделаешь это вот таким образом, я обещаю тебе, что результат будет вот таким.

И если ребенок привык верить вашим словам, он прислушается к вашему совету.

Прояснение ожиданий Представьте себе, что произойдет, если у вас с вашим начальником будет разное представление о том, чья это роль – составлять должностную инструкцию.

—Когда я смогу получить свою должностную инструк цию? – спрашиваете вы.

—Я жду, что вы сами придете ко мне с соответствую щими предложениями и мы вместе их обсудим, – отвечает ваш начальник.

—Но я считал, что определение моей работы входит в вашу роль.

—Ничего подобного! Разве вы не помните? С самого начала я предупредил вас: то, как вы будете выполнять работу, зависит полностью от вас!

—Я думал, что вы имеете в виду, что качество моей работы зависит от меня. Но я даже не знаю, в чем именно заключается моя работа!

Неясные ожидания, касающиеся целей тоже снижают качество общения и подрывают доверие.

—Я сделал все в точности, как вы сказали, и вот мой отчет.

—Мне не нужен ваш отчет. Ваша цель заключалась в том, чтобы решить эту проблему, а не анализировать ее и делать отчет.

—Мне казалось, что цель заключалась в отыскании подхода к решению проблемы, так чтобы можно было поручить дальнейшую работу исполнителям.

Всем нам многократно приходилось участвовать в подобных разговорах.

—Так ведь вы сказали...

—Ничего подобного! Я сказал...

—Да что вы! Вы вовсе не говорили, чтобы я...

—Да нет же, говорил! Я ясно сказал...

—Вы даже не упоминали о...

—Как! Именно в этом заключалась наша договоренность...

Причина почти всех трудностей, возникающих в отношениях, кроется в противоречивости или неопределенности ожиданий в связи с ролями и целями. Решаем ли мы вопрос о том, кто за что отвечает на работе, просим ли дочь, чтобы она убрала в своей комнате, или обсуждаем, кто кормит рыбок и выносит мусор, – мы можем быть уверены, что неясные ожидания приведут к непониманию, разочарованию и утрате доверия.

Ожидания часто бывают скрытыми. Люди могут их не формулировать, не высказывать открыто и тем не менее ориентироваться на них в определенных ситуациях. Скажем, при вступлении в брак и мужчина и женщина имеют скрытые ожидания в отношении ролей друг друга. Хотя эти ожидания не обсуждались, а порой даже не были осознанны, выполнение их обеспечивает колоссальный вклад в отношения, а невыполнение приводит к снятию со Счета.

Вот почему так важно при вступлении в новую ситуацию добиться, чтобы все ожидания были вскрыты. Дело в том, что люди судят друг о друге, исходя из своих ожиданий. Стоит им почувствовать, что они обмануты в своих главных ожиданиях, как резерв доверия уменьшится. В результате мы сами создаем множество негативных ситуаций тем, что предполагаем, будто наши ожидания очевидны и что другие люди их поняли и разделяют.

Вскрытие и прояснение имеющихся ожиданий с самого начала – это хороший вклад в отношения. Для этого потребуется на первом этапе потратить определенное время и усилия, но впоследствии это вложение обернется значительной экономией того и другого. Если ожидания не ясны и не разделяются, то включаются эмоции, и простое недопонимание вырастает в значительное и приводит к столкновению характеров и разрыву отношений.

Иногда для прояснения ожиданий требуется большое мужество. Ведь проще действовать так, будто никаких различий не существует, и надеяться, что все само собой уладится, чем открыто смотреть правде в глаза и совместно вырабатывать согласованный свод ожиданий.

Проявление цельности личности Цельность личности человека порождает доверие и является основой для многих других вкладов на Эмоциональный Банковский Счет.

Недостаток цельности может подорвать практически любые усилия по созданию Счета высокого доверия. Если вы по своей натуре двуличны, то вы можете стремиться понимать другого человека, уделять внимание мелочам, выполнять обещания, прояснять и оправдывать ожидания, – но вы так и не сумеете накопить желаемого резерва доверия.

Цельность включает честность, но она шире этого понятия. Быть честным – это говорить правду, обеспечивать соответствие наших слов реальности. Быть цельным – это обеспечивать соответствие реальности нашим словам, то есть выполнять обещания и оправдывать ожидания. Для этого требуются цельный характер и единство – главным образом с самим собой, но также и с реальностью жизни.

Одно из важнейших проявлений цельности – это лояльность к отсутствующим.

Защищая тех, кто отсутствует, вы приобретаете доверие тех, кто присутствует.

Предположим, мы с вами разговариваем наедине и оба критикуем своего руководителя в такой манере, в которой не осмелились бы этого делать в его присутствии. А что произойдет, если у нас с вами случится размолвка? Вы прекрасно знаете, что я буду с кем-то обсуждать ваши недостатки. Именно этим мы с вами занимались за спиной своего руководителя. Вы знаете мою натуру. В лицо я говорю приятные вещи, а за спиной злословлю. Вы видели, как я это умею делать.

Это и есть суть двуличия. Создает ли это резерв доверия на моем Счете в отношениях с вами?

А теперь представьте себе, что вы начинаете критиковать нашего начальника, а я, сказав, что согласен с содержанием некоторых ваших аргументов, предлагаю пойти прямо к нему и рассказать о том, что, на наш взгляд, нужно делать по-другому для улучшения ситуации. Какой реакции вы теперь можете ожидать от меня в случае, если кто-то будет при мне критиковать вас за вашей спиной?

Еще пример. Предположим, стремясь установить с вами дружеские отношения, я рассказываю вам то, что мне по секрету рассказал кто-то другой.

– Мне не следовало бы вам этого рассказывать, – говорю вам я, – но так как вы мой друг...

Может ли это предательство интересов другого человека способствовать росту вашего доверия ко мне? Не задумаетесь ли вы о судьбе той информации, которой вы сами делились со мной по секрету? Может быть, она тоже стала достоянием других людей?

Может помазаться, что подобным поведением вы делаете вклад на Счет ваших отношений с человеком, который находится рядом с вами. Но на самом деле это снятие со Счета, поскольку вы своими поступками демонстрируете отсутствие цельности личности.

Вы можете получить в качестве золотых яиц временное удовлетворение от того, что дискредитируете кого-то или выдадите информацию, предназначенную не для всех, но ведь при этом вы будете душить гусыню, подрывать отношения, которые могли бы доставить вам много радости в будущем.

Цельность во взаимозависимой реальности означает, что по отношению ко всем вы руководствуетесь одной и той же системой принципов. Если вы будете поступать таким образом, люди начнут доверять вам Поначалу им может не понравиться открытое противостояние, которое иногда порождается такой цельностью. Противостояние требует значительного мужества, а многие предпочитают идти по линии наименьшего сопротивления – унижать, критиковать, выдавать чужие тайны или сплетничать о ком-то за спиной. Но со временем, если вы честны, открыты и добры к людям, они станут вам доверять. Вы в достаточной степени заботитесь о людях, чтобы иметь право на противостояние. Говорят, что если вам доверяют, то это даже больше, чем если вас любят. А в долгосрочной перспективе, – я убежден, – если вам будут доверять, то вас будут и любить Когда мой сын Джошуа был совсем маленьким, он постоянно задавал мне один и тот же переворачивающий душу вопрос. Он был настолько раним, настолько открыт, настолько хорошими и честными были наши отношения, что всякий раз, когда я слишком резко реагировал на чье-то поведение или проявлял нетерпение или недоброжелательность, ему было достаточно просто посмотреть мне в глаза и спросить: "Папа, ты меня любишь?" Если я поступаю недостойно по отношению к кому-то, – думал он, – не может ли случиться, что я также поступлю по отношению к нему?

Как педагог, а также как родитель, я пришел к выводу, что ключом к сердцам девяноста девяти человек является наше отношение к сотому – тому самому единственному, который испытывает наше терпение и портит многим настроение. Именно любовь и затрата сил на этого одного студента или этого одного ребенка отражает любовь к другим. То, как вы относитесь к одному, выявляет ваше отношение к остальным девяноста девяти, так как каждый из них в конечном счете и есть один Помимо всего прочего, цельность означает отказ от отношений, наполненных обманом, вероломством или унижающих человеческое достоинство Согласно одному из определений, "ложь – это любой вид общения с намерением обмануть" Как бы мы ни общались, – языком слов или поведения, – если мы обладаем цельными личностями, обман не может быть нашим намерением.

Принесение искренних извинений при снятии со счета Если мы произвели снятие с Эмоционального Банковского Счета, мы должны извиниться, причем сделать это искренне. Большие вклады делаются искренними признаниями:

—Я был неправ.

—Я поступил невежливо —Я проявил к вам неуважение —Я вас обидел и очень об этом сожалею —Я поставил вас в неловкое положение в присутствии ваших друзей. Я не должен был этого говорить. Прошу простить меня.

Чтобы от всего сердца, а не просто из жалости, попросить прощения, требуется большая сила характера. Чтобы извиниться по-настоящему, необходимо самообладание и глубокое чувство внутренней безопасности, основанное на фундаментальных принципах и ценностях.

Люди, у которых чувство внутренней безопасности развито слабо, искренне извиниться не могут Это делает их слишком беззащитными. Им кажется, что они проявляют слабость, и боятся, что другие воспользуются этим и получат преимущество. Их безопасность зависит от мнений других людей. Они беспокоятся о том, что другие могут о них подумать Кроме того, они нуждаются в одобрении своих поступков. Свои ошибки они оправдывают ошибками других, а если и извиняются, то неискренне "Если уж решил кланяться, кланяйся ниже!" – гласит восточная мудрость. "Плати все до последней монеты!" – гласит христианская мораль Чтобы стать вкладом, извинение должно быть искренним И воспринято оно должно быть как искреннее.

Лео Роскин учил: "Жестоки именно слабые. Мягкости следует ждать только от сильных" Как-то раз днем я сидел дома в своем кабинете и писал, в частности, на тему о терпении. А по коридору в это время взад-вперед с шумом бегали мальчишки, доносились громкие звуки каких-то ударов, и мое собственное терпение было на исходе.

Вдруг мой сын Дэвид стал колотить в дверь ванной и истошно кричать: "Впусти меня!

Впусти меня!

Я выбежал из кабинета и набросился на него с гневной нотацией:

– Ты что, Дэвид, не понимаешь, как ты мне мешаешь? Ты знаешь, как трудно сосредоточиться для творческой работы? Немедленно ступай к себе в комнату и сиди там, пока не научишься вести себя как следует!

Сын понуро поплелся к себе и закрыл за собой дверь.

Повернувшись к остальным, я обнаружил, что дело обстоит не так, как я себе представлял. Оказывается, ребята играли в нашем широченном коридоре в футбол, и одному из них локтем разбили губу. Мальчик лежал на полу, и изо рта у него текла кровь. Как выяснилось, Дэвид помчался в ванну за мокрым полотенцем. Но в это время его сестра Мария принимала душ и не хотела открывать дверь. Как только я понял, что совершенно превратно истолковал всю ситуацию и переборщил, я немедленно пошел к Дэвиду просить прощения.

Не успел я открыть дверь, как он сказал мне:

– Я тебя не прощу!

— Но почему, родной? – воскликнул я. – Честное слово, я не знал, что ты старался помочь брату. Почему ты не хочешь простить меня?

— Да потому, что то же самое ты сделал на прошлой неделе! – ответил он.

Это следовало понимать как: "Папа, ты израсходовал свой Счет доверия, и никакими словами ты не сможешь вытащить себя из проблемы, в которую ты сам загнал себя своими поступками".

* * * Искренние извинения – это вклады. Повторяющиеся извинения, воспринимаемые как неискренние, приводят к снятию со Счета. И все это отражается на Характере отношений.

Одно дело совершить ошибку, и совершенно другое – не признать ее. Люди простят ошибку, поскольку ошибки обычно являются следствием неверных суждений, выводов. Но людям трудно простить ошибки, идущие от сердца, от злого умысла, от нехороших побуждений, от гордыни, мешающей признать свой промах.

Законы любви и законы жизни Когда нашим вкладом является безусловная любовь, когда мы живем по основным законам любви, мы побуждаем других жить по основным законам жизни. Иными словами, если мы по-настоящему, без всяких условий и скрытых помыслов любим других, мы помогаем другим чувствовать себя защищенными, спокойными, достойными, мы укрепляем в них веру в себя, в свою индивидуальность и цельность своей личности. Мы создаем благоприятные условия для их естественного развития. Мы облегчаем для них задачу жить в согласии с основными законами жизни – сотрудничеством, внесением личного вклада, самодисциплиной и цельностью. Мы помогаем им открыть все самое высокое и лучшее, что в них есть, и реализовать эти качества. Мы предоставляем другим свободу действовать в соответствии с их внутренними убеждениями, а не реагировать на заданные нами условия или ограничения. Это вовсе не означает, что мы поощряем вседозволенность или легко поддаемся влиянию – и то, и другое было бы огромным списанием с нашего Счета. Мы советуем, отстаиваем, устанавливаем ограничения и определяем последствия. И все же мы любим, несмотря ни на что. Но когда мы нарушаем основные законы любви – когда мы делаем этот дар с нагрузкой из скрытых помыслов и условий – тогда мы побуждаем других нарушать основные законы жизни. Мы ставим других в реактивную, оборонительную позицию, когда они ощущают потребность доказывать: "Я что-то значу;

я независим от тебя".

На самом деле они не являются независимыми. Они контр-зависимы – это еще одна форма зависимости, которая находится на самой нижней стадии процесса Постоянного Совершенствования. Они становятся реактивными, в центре их жизненных интересов оказывается их враг. Они заботятся о защите своих "прав" и утверждении своей индивидуальности, а не о проактивном слушании и уважении своих собственных внутренних убеждений.

Бунтарство растет из сердца, а не из разума. Поэтому возможно только одно решение:

делать вклады – постоянной безусловной любовью.

Был у меня один знакомый, декан очень престижного учебного заведения27. Он многие годы откладывал деньги, чтобы его сын имел возможность учиться в этом колледже, но когда время подошло, мальчик поступать туда отказался.

Отец был глубоко озабочен этим обстоятельством. Сам факт окончания его сыном такого учебного заведения был бы для мальчика огромным благом. К тому же это было традицией их семьи, три поколения которой прошли через эту школу. Отец умолял, настаивал, уговаривал. Он пытался также выслушать доводы сына, понять его, при этом все время надеясь, что тот все-таки переменит решение.

Скрытой нитью через их общение проходило чувство "условной" любви. Желание отца, чтобы сын посещал колледж, перевешивало ту ценность, которой он наделял его как личность и как сына. Сын это чувствовал. И это было крайне опасно. Соответственно, сын боролся за свою индивидуальность и цельность своей личности, все более укрепляясь в своем решении не поступать в колледж и наращивая усилия по обоснованию этого решения.

После напряженных душевных исканий отец пошел на жертву – решил отказаться от "условной" любви. Он знал, что сын может сделать выбор, противоречащий его желаниям.

Но, несмотря на это, он и его жена решили, что будут любить своего сына "безусловно", независимо от его окончательного решения. Это оказалось делом чрезвычайно трудным, поскольку хорошее образование занимало в их иерархии ценностей очень важное место и поскольку с самого рождения сына они откладывали деньги и мечтали о том, что он будет учиться в этом колледже.

Отец и мать прошли через сложнейший процесс переписывания своего сценария, изо всех сил стараясь постичь суть безусловной любви. Они общались с мальчиком, объясняли ему, что они делали и почему, и в конце концов сказали сыну, что настал момент, когда они могут совершенно искренне сказать, что его решение уже нисколько не повлияет на их чувство глубокой безусловной любви к нему. Они сделали это не для того, чтобы манипулировать сыном и пытаться "исправить" его. Они сделали это потому, что эти Некоторые детали этой истории изменены во избежание узнавания действующих лиц.

действия были логическим следствием развития их характеров.

Тогда мальчик не особенно среагировал на их слова, но родители развили в себе парадигму безусловной любви к сыну до такого уровня, что его реакция уже никак не могла повлиять на их чувства к нему. Через неделю сын сказал им, что решил не поступать.

Родители были готовы к такому исходу и продолжали выказывать безусловную любовь по отношению к сыну. Все успокоилось, и жизнь продолжала идти своим чередом.

Спустя короткое время произошла интересная вещь. Теперь, когда мальчик больше не ощущал необходимости отстаивать свою позицию, он заглянул поглубже в себя и обнаружил, что на самом деле он хочет получить это образование. Он подал заявление с просьбой допустить его к экзаменам, потом сообщил об этом отцу, который и в этом случае продемонстрировал безусловную любовь, полностью принимая решение сына. Приятель был счастлив, но в разумных пределах, ибо он и в самом деле научился любить без условий.

Бывший Генеральный Секретарь ООН Дат Хаммар-шельд высказал однажды очень мудрую и прозорливую мысль: "Гораздо благороднее всецело посвятить себя одному человеку, чем усердно трудиться ради спасения масс".

Я понимаю это так, что можно восемь, десять или двенадцать часов в сутки, пять, шесть или семь дней в неделю отдавать тысячам людей и проектов, которые находятся "где то там", и при этом не иметь глубоких, содержательных отношении со своей собственной женой, своим сыном-подростком или с коллегой, который работает с вами в тесном контакте. И для воссоздания этих отношений потребуется большее благородство вашего характера, большее смирение, мужество и сила, чем это необходимо для того, чтобы продолжать отдавать свое время всем тем людям и делам.

Вот уже четверть века консультируя разные организации, я все время нахожу подтверждения справедливости этого высказывания. Многие проблемы организаций связаны с трудностями в отношениях на самой верхушке – между двумя партнерами, между владельцем и президентом компании, между президентом и исполнительным директором.

Действительно, для того, чтобы признать существование этих проблем и решить их, требуется гораздо большее благородство характера, чем для того, чтобы продолжать старательно трудиться над многими проектами и ради многих людей "где-то там".

Впервые это высказывание Хаммаршельда попалось мне на глаза, когда я работал в одной организации, где у двух человек были непроясненные ожидания по отношению друг к другу. Этими двумя были мой ближайший помощник и я сам. Мне просто не хватило мужества противостоять различию в наших ожиданиях относительно наших ролей, целей и ценностей, и особенно наших методов администрирования. Поэтому в течение нескольких месяцев я занимал компромиссную позицию, чтобы избежать того, что могло бы привести к открытой конфронтации. И все это время в каждом из нас накапливались отрицательные эмоции.

Прочитав о том, что всецело посвятить себя одному человеку благороднее, чем старательно трудиться ради спасения масс, я стал вынашивать идею перестройки наших отношений.

Мне пришлось готовить себя к предстоящему шагу, так как я понимал, что выложить все начистоту, вскрыть проблему и достичь глубокого взаимопонимания и согласия будет нелегко. Помню, как меня буквально бросало в дрожь при мысли о предстоящем разговоре.

Он слыл человеком с очень сильным характером, человеком упорным, настойчивым и уверенным в своей правоте. Но вместе с тем я нуждался и в его силе, и в его способностях. Я опасался, что столкновение обострит наши с ним отношения и я лишусь его сильных сторон.

Я неоднократно проигрывал в голове предстоящую встречу и в конце концов сумел настроить себя на принципы и перестать переживать о том, что именно я сделаю и что скажу.

Я успокоился, обрел душевное равновесие и почувствовал в себе мужество, необходимое для того, чтобы общение состоялось.

Когда мы наконец встретились для беседы, я, к своему огромному удивлению, обнаружил, что мой коллега прошел через тот же мучительный процесс, что и я, и тоже был готов к разговору. С его стороны я не встретил ни жесткости, ни агрессивности.

Тем не менее наши с ним стили руководства серьезно отличались один от другого, и это оказывало влияние на всю организацию в целом. Мы оба признали существование проблем, порожденных отсутствием между нами единства. После ряда встреч мы уже могли совместно бороться с ключевыми проблемами. Мы открыто – одну за другой – выкладывали их на стол и решали в атмосфере глубокого взаимного уважения. Мы смогли создать сильную взаимодополняющую команду и построить истинно дружеские отношения, что позволило значительно повысить эффективность нашей совместной работы.

Чтобы добиться единства, так необходимого для достижения успеха в бизнесе, а также в семейных и брачных отношениях, необходимы огромное личное мужество и сила характера. Никакими методами и приемами администрирования невозможно восполнить недостаток благородства характера, которое так необходимо для развития человеческих отношений. Главные законы любви и жизни воплощаются нами на самом главном уровне – на уровне индивидуального общения.

Р-ПРОБЛЕМЫ ЯВЛЯЮТСЯ РС-ВОЗМОЖНОСТЯМИ Описанный выше эпизод открыл для меня еще одну мощную парадигму взаимозависимости. Она связана с тем, как мы воспринимаем проблемы. Месяцами я избегал столкновения с проблемой, видя в ней источник раздражения, непреодолимое препятствие и мечтая, чтобы она разрешилась сама собой. Однако, как выяснилось, сама эта проблема создала возможность для строительства глубоких отношений, позволяющих нам работать в качестве сильной, взаимодополняющей команды.

Я считаю, что во взаимозависимой ситуации всякая Р-проблема является РС возможностью – шансом создать такой Эмоциональный Банковский Счет, который серьезным образом повлияет на взаимозависимые результаты.

Если родители рассматривают проблемы, связанные с детьми, как возможность построения отношений, а не как источник негативных эмоций и тягостного раздражения, то это в корне меняет суть взаимодействия "родитель – ребенок". Родители с большим желанием и даже с радостью будут стремиться более глубоко понять своих детей и помочь им. Когда ребенок обращается к ним с проблемой, родители вместо того, чтобы подумать:

"О, нет! Только не еще одна проблема!", – опираются на парадигму: "Это хорошая возможность для меня реально помочь моему ребенку и сделать вклад в наши с ним отношения!" Многие взаимодействия из транзакционных превращаются в трансформирующие, и когда дети начинают чувствовать, насколько серьезно родители относятся к их проблемам и к ним самим, происходит формирование прочных уз любви и доверия.

Эта парадигма обладает такой же силой и в бизнесе. Одна сеть универмагов, благодаря этой парадигме, завоевала огромную популярность покупателей. Каждый раз, когда покупатель обращается в универмаг с какой-либо проблемой, пусть даже с самой маленькой, его служащие сразу же относятся, к этой проблеме, как к возможности для установления более тесных отношений с покупателем. Они реагируют на проблему с огромным желанием помочь покупателю таким образом, чтобы он остался доволен. Они так вежливы, галантны и услужливы, что большинство покупателей даже не думает о том, чтобы пойти за покупками в другой магазин.

Признав, что Р/РС-баланс является необходимым условием эффективности во взаимозависимой реальности, мы можем относиться к своим проблемам, как к возможности для развития РС.

НАВЫКИ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ Познакомившись с парадигмой Эмоционального Банковского Счета, мы готовы теперь перейти к навыкам Общественной Победы, к навыкам успешной совместной работы с другими людьми. Изучая эти навыки, мы увидим, как они взаимодействуют друг с другом, создавая эффективную взаимозависимость. Также мы увидим, насколько глубоко коренятся в нас другие, неэффективные модели мышления и поведения.

В дополнение к этому мы сможем в еще большей степени убедиться в том, что эффективная взаимозависимость может быть достигнута только действительно независимыми людьми. Невозможно достичь Общественной Победы с помощью популярных приемов ведения переговоров, техники "рефлексивного слушания" или методов "творческого решения проблем", которые принадлежат арсеналу Этики Личности и искажают жизненно важные основы характера.

Давайте теперь займемся углубленным изучением каждого из навыков Общественной Победы.

НАВЫК ДУМАЙТЕ В ДУХЕ "ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ" ПРИНЦИПЫ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ЛИДЕРСТВА МЫ ВВЕРИЛИ ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО ПАМЯТИ, ДАВАЙТЕ ЖЕ ВВЕРИМ ЕГО И ЖИЗНИ.

ЭДВИН МАРКЭМ Как-то раз меня попросили поработать с компанией, президент которой был весьма озабочен недостатком сотрудничества между своими работниками.

—Главная проблема, Стивен, состоит в том, что все они очень эгоистичны, – сказал он мне. – Они совершенно не желают сотрудничать друг с другом. Убежден, если бы они работали слаженнее, мы бы смогли производить гораздо больше. Не предложите ли вы нам такую программу развития отношении между людьми, которая могла бы разрешить эту проблему?

—Так что же является вашей проблемой – люди или парадигма? – спросил я.

—Вот вы и разберитесь! – ответил президент.

И я стал разбираться. И действительно обнаружил эгоизм, нежелание сотрудничать и взаимодействовать, нежелание подчиняться и оборонительную позицию. Было очевидно, что полное истощение Эмоционального Банковского Счета привело к возникновению культуры низкого доверия. И я задал прямой вопрос:

– Давайте взглянем на проблему поглубже. Как вы считаете, почему ваши люди отказываются сотрудничать? Что им это дает? Какое вознаграждение они за это получают?

– Ничего им это не дает! Нет никакого вознаграждения за отсутствие сотрудничества, – заверил меня президент. – Вот за сотрудничество действительно полагается вознаграж дение.

– На самом деле? – усомнился я.

На одной из стен президентского кабинета, задернутая занавеской, висела диаграмма.

На ней были изображены несущиеся к финишу скаковые лошади, на морды которых были прикреплены фотографии лиц здешних менеджеров. А в конце беговой дорожки красовался туристический плакатик с изображением Бермуд, этакая идиллическая картинка с голубыми небесами, взбитыми облачками и романтической парочкой, прогуливающейся, держась за руки, вдоль белого песчаного пляжа.

Раз в неделю президент собирал менеджеров в своем кабинете и твердил о необходимости сотрудничества:

– Давайте работать вместе! Работая вместе, мы все будем зарабатывать больше, чем сейчас!

После этого он отодвигал занавеску и тыкал пальцем в диаграмму:

– Ну, кто из вас выиграет поездку на Бермуды? Это было то же самое, что уговаривать один цветок расти, а поливать при этом другой;

то же, что заявлять: "Буду увольнять до тех пор, пока не улучшится моральный климат!" Президент хотел сотрудничества. Он хотел, чтобы его подчиненные работали вместе, делились идеями, и чтобы все получали отдачу от общих усилий. Но при этом он создал ситуацию внутреннего соперничества. Успех одного Маркам, (Чарлз) Эдвин, (1852-1940) – американский поэт. (Прим. перев.) менеджера означал поражение для остальных.

Как и многие другие проблемы, возникающие между людьми в бизнесе, в семейных и прочих отношениях, проблема данной компании была результатом порочности парадигмы.

Президент пытался из парадигмы соперничества получить плоды сотрудничества. А когда это не сработало, ему понадобилась техника, метод, программа, быстродействующее противоядие, чтобы заставить подчиненных сотрудничать друг с другом.

Вы не можете изменить плод, не меняя корня. Работать над установками и поведением – значит всего лишь обрывать листья. Порой мы занимаемся именно этим, вместо того, чтобы стремиться к личному и организационному совершенствованию абсолютно иным способом, – развивая системы информации и вознаграждения, что сделало бы сотрудничество более привлекательным.

Независимо от того, какова ваша должность – президент компании или дворник, – при переходе от независимости к взаимозависимости вы вступаете в роль лидера. Вы оказываетесь в позиции человека, влияющего на других людей. А навыком межличностного лидерства является Навык 4 – Думайте в духе "Выиграл/Выиграл".

ШЕСТЬ ПАРАДИГМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ЛЮДЬМИ "Выиграл/Выиграл" – это не техника;

это общая философия взаимодействия между людьми. Собственно, это – одна из шести парадигм взаимодействия. Альтернативные парадигмы: "Выиграл/Проиграл", "Проиграл/ Выиграл, "Проиграл/Проиграл", "Выиграл" и "Выиграл/Выиграл или Не Связываться".

• " Выиграл/ Выиграл" • "Проиграл/Проиграл" • "Выиграл/Проиграл" • "Выиграл" • "Проиграл/Выиграл" • "Выиграл/ Выиграл или Не Связываться" "Выиграл/выиграл" "Выиграл/Выиграл" – это особый настрой сердца и ума, направленный на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом. "Выиграл/Выиграл" означает, что все договоренности и решения обоюдно выгодны, удовлетворяют обе стороны.

При принятии решения типа "Выиграл/Выиграл" обе стороны бывают довольны и привержены принятому плану действий. Установка "Выиграл/Выиграл" представляет жизнь ареной для сотрудничества, а не соперничества. Люди в большинстве своем склонны к полярным оценкам: сильный – слабый, упрямый – безвольный, выигрыш – проигрыш. Но подобный способ мышления порочен. Он основан на власти и занимаемом положении, а не на принципе. Установка же "Выиграл/Выиграл" основана на парадигме, в соответствии с которой всего хватит всем, что успех одного человека не достигается за счет другого и не исключает успеха другого. Установка "Выиграл/Выиграл" – это вера в существование Третьей Альтернативы. Это решение не твое и не мое – это лучшее решение, решение более высокого порядка.

"Выиграл/проиграл" Одной из альтернатив подходу "Выиграл/Выиграл" является "Выиграл/Проиграл" – парадигма гонок к Бермудам. Она гласит: "Если я выиграл, то ты проиграл".

"Выиграл/Проиграл" соответствует авторитарному стилю руководства: "Будет по моему, а не по-твоему". Люди с установкой "Выиграл/Проиграл" склонны использовать свое положение, власть, состояние или личные качества, чтобы добиться своего.

Большинство людей программировалось в духе менталитета "Выиграл/Проиграл" с самого рождения. Первой и самой важной из мощных сил, влияющих на человека в этом направлении, является семья Когда одного ребенка сравнивают с другим, когда терпение, понимание и любовь дозируются в зависимости от такого сравнения, тогда мы имеем дело с менталитетом "Выиграл/Проиграл". Когда любовь зависит от условий и ее требуется зарабатывать, человек получает скрытое сообщение о том, что сам по себе он ценностью не является и любви не стоит. Ценность не в нем, ценность существует вовне. Она заключена в сравнении с кем-то другим или с какими-то ожиданиям.

Что может случиться с юными умами и сердцами, такими ранимыми, такими зависимыми от помощи и эмоциональной поддержки со стороны родителей, если они сталкиваются с обусловленной любовью? Ребенок вырастает, формируется и программируется в рамках менталитета "Выиграл/Проиграл".

—Если я буду лучше своего брата, родители будут больше меня любить!

—Родители любят меня меньше, чем сестру. Должно быть, я не такая хорошая.

Еще одним мощным программирующим фактором является общество сверстников.

Сначала ребенку необходима поддержка со стороны родителей, потом со стороны своей ровни, будь то братья с сестрами или друзья. А все мы знаем, как жестоки могут быть наши сверстники. Часто они принимают или полностью отвергают что-либо, исходя исключительно из соответствия собственным ожиданиям и эталонам, чем вносят дополнительную лепту в программирование по сценарию "Выиграл/Проиграл".

Академический мир усугубляет этот сценарий. Известная всем "кривая нормального распределения" учеников по успеваемости на самом деле говорит вам, что вы получили высшую оценку только потому, что кто-то другой получил посредственную. Ценность индивидуума, таким образом, определяется путем сопоставления его с остальными.

Внутренняя ценность, присущая человеку как таковому, не признается, каждый оценивается с внешней стороны.

— Ах, как мы рады видеть вас на нашем собрании Ассоциации Родителей и Преподавателей! Вы должны гордиться своей Кэролайн! Она входит в 10 процентов лучших учеников!

— О, это меня очень радует!

– А вот у вашего сына Джонни есть проблемы. Он никак не выберется из худшей четверти.

– Да что вы? Какой ужас! Что же нам делать?

При такой сопоставительной информации в тени остается то обстоятельство, что Джонни, возможно, использует все восемь цилиндров своего двигателя, в то время как Кэролайн достаточно лишь четырех из восьми. Однако людей не оценивают по их потенциалу или степени использования их возможностей. Их оценивают, сравнивая с другими. И эти оценки становятся носителями социальной ценности человека, они либо открывают перед ним двери возможностей, либо захлопывают их. В основе образовательного процесса лежит соревнование, а не сотрудничество. Сотрудничество здесь, как правило, ассоциируется с подсказками и шпаргалками.

Очередной мощный программист – занятия спортом. В особенности у юношей – старшеклассников и студентов колледжей. Часто такие занятия развивают парадигму, в соответствии с которой жизнь является большой игрой, игрой с нулевой суммой, где при выигрыше одних другие проигрывают. "Выиграть" в спорте означает "побить".

Еще один соавтор нашей программы – закон. Мы живем в сутяжном обществе. Первое, о чем думают люди, попавшие в тяжелое положение, это о том, чтобы кому-то предъявить иск, привлечь к суду, "выиграть" за чужой счет. Однако такая агрессивно-оборонительная позиция ни к творчеству, ни к сотрудничеству отношения не имеет.

Конечно, закон нам нужен, так как без него общество разрушится. Закон обеспечивает выживание, но он не создает синергию29. В лучшем случае он может привести к компромиссу. Закон основывается на концепции наличия двух противных сторон. Недавно возникшая тенденция, призывающая юристов концентрировать внимание на мирных переговорах, на технике "Выиграл/Выиграл" и использовании частных судов, едва ли сможет окончательно решить эту проблему противостояния, но явно свидетельствует об осознании ее существования Безусловно, в ситуации истинной конкуренции и низкого доверия мышление "Выиграл/Проиграл" оправданно. Но большая часть жизни не является конкуренцией или соревнованием. Нам не нужно каждый день своей жизни посвящать соревнованию с женой, с детьми, с сослуживцами, с соседями, с друзьями. "Кто выигрывает в вашем браке?" – вопрос нелепый. Если оба супруга не выигрывают, они оба проигрывают.

Большая часть жизни является взаимозависимой, а не независимой реальностью.

Достижение большинства результатов, к которым вы стремитесь, зависит от вашего сотрудничества с другими людьми. А менталитет "Выиграл/ Проиграл" подрывает это сотрудничество.

"Проиграл/выиграл" Некоторые запрограммированы иначе – "Проиграл/ Выиграл". Вот высказывания, отражающие их позицию:

—Я проигрываю, ты выигрываешь.

—Давай, делай со мной, что хочешь.

—Надави на меня еще: все так делают.

—Я неудачник, я всегда проигрываю.

—Я – миротворец и готов на все ради сохранения мира.

Позиция "Проиграл/Выиграл" хуже, чем "Выиграл/Проиграл", поскольку не имеет критериев – никаких требований, никаких ожиданий, никакого представления о будущем. Те, кто думает в духе "Проиграл/Выиграл", обычно готовы угождать или ублажать. Они черпают силу в своей популярности у других людей или в одобрении ими своих поступков. Им недостает смелости, чтобы выражать свои собственные чувства и убеждения, и они легко подпадают под влияние сильных личностей.

При переговорах мышление в духе "Проиграл/Выиграл" означает капитуляцию – сдачу или отступление. Стиль руководства, связанный с таким менталитетом, называется попустительством. Мыслить в духе "Проиграл/Выиграл" значит быть "отличным малым", даже если этот "отличный малый" на финише оказывается последним.

Люди типа "Выиграл/Проиграл" обожают людей типа "Проиграл/Выиграл", поскольку могут жить за их счет. Сильным нравится чужая слабость, так как она позволяет им добиваться преимущества. Слабость слабых делает сильных еще сильнее.

Но проблема заключается в том, что люди с мышлением "Проиграл/Выиграл" многие свои чувства хоронят, закапывают в землю. А невыраженные чувства никогда не умирают:

будучи похоронены заживо, они проявляются позже в гораздо более ужасной форме.

Накапливающиеся отрицательные эмоции, глубокое разочарование и крушение иллюзий, подавляемые менталитетом "Проиграл/Выиграл", часто оборачиваются психосоматическими заболеваниями, в особенности заболеваниями дыхательной и нервной систем и системы Подробно о синергии будет рассказано в Навыке 6. (Прим. ред.) кровообращения. Чрезмерный гнев, ярость, неадекватная реакция на незначительное раздражение и цинизм – таковы другие последствия подавления эмоций.

Если человеку приходится постоянно, из высших соображений, сдерживать свои эмоции, то это влияет на уровень его самооценки и, в конечном счете, на качество его взаимоотношений с другими.

Обе эти позиции – "Выиграл/Проиграл" и "Проиграл/ Выиграл" – неэффективны, так как основываются на слабостях личности. В краткосрочной перспективе позиция "Выиграл/Проиграл" может приносить определенные результаты, так как она часто бывает основана на значительной силе и таланте человека, стремящегося к выигрышу. Позиция же "Проиграл/Выиграл" слаба и хаотична изначально.

Многие руководители, менеджеры и родители подобно маятнику раскачиваются из стороны в сторону – от пренебрежения интересами другого в стиле "Выиграл/ Проиграл" к всепрощению в стиле "Проиграл/Выиграл". Когда путаница, дезорганизация, размытость целей и недисциплинированность становятся невыносимыми, эти люди устремляются на позицию "Выиграл/Проиграл" и остаются там до тех пор, пока чувство вины не подорвет их решимости и не оттащит обратно к "Проиграл/Выиграл", где они пробудут лишь до тех пор, пока гнев и раздражение вновь не потянут их к "Выиграл/Проиграл".

"Проиграл/проиграл" Когда сходятся двое людей с установкой "Выиграл/ Проиграл" – то есть взаимодействуют две решительные, упрямые, эгоистичные натуры, – неизбежен результат "Проиграл/Проиграл". Проиграют оба. Оба станут мстительными и захотят "расквитаться" или "свести счеты", будучи слепы к тому, что убийство есть самоубийство, а месть – меч обоюдоострый.

Я слышал об одном бракоразводном процессе, на котором судья постановил, что муж должен продать все имущество и половину суммы, вырученной от продажи, вернуть жене. В согласии с этим постановлением муж продал автомашину стоимостью в 10 тысяч долларов за 50 долларов, из которых 25 отдал жене. Когда жена опротестовала эту сумму, судебный исполнитель изучил ситуацию и обнаружил, что подобным образом было распродано и все остальное имущество.

Некоторые люди настолько концентрируются на образе врага, становятся до такой степени одержимы поведением другого человека, что для них уже не существует ничего, кроме желания заставить этого человека проиграть, даже если это означает собственный проигрыш. "Проиграл/ Проиграл" – философия конфликта двух сторон, философия войны.

Кроме того, "Проиграл/Проиграл" – философия в высшей степени зависимого человека, лишенного внутренней ориентации, человека несчастного, считающего, что и все остальные тоже должны быть несчастными. "Если никто никогда не выигрывает, то и проигравшим быть не так уж и плохо".

"Выиграл" Еще одна распространенная альтернатива заключается в том, чтобы думать в духе "Выиграл". Люди с менталитетом "Выиграл" совсем не обязательно хотят, чтобы кто-то проигрывал. Для них это не имеет значения. А значение для них имеет, чтобы они сами получили то, чего хотят.

Когда в конкуренции и споре нет смысла, установка "Выиграл", наверное, является наиболее распространенным подходом к каждодневным переговорам. Человек с менталитетом "Выиграл" мыслит в терминах защиты своих интересов, предоставляя другим заботиться о своих.

Какой из вариантов лучше?

Какая же из пяти описанных философий – "Выиграл/ Выиграл", "Выиграл/Проиграл", "Проиграл/Выиграл", "Проиграл/Проиграл" и "Выиграл" – наиболее эффективна? Ответ таков: все зависит от обстоятельств. Если вы выигрываете футбольный матч, то другая команда проигрывает. Если вы работаете в одном региональном отделении фирмы, находящемся на значительном расстоянии от другого регионального отделения, и между отделениями нет никакой функциональной связи, то возможно, чтобы оживить бизнес, вам захочется вступить в конкурентную борьбу с этим отделением и действовать в духе "Выиграл/Проиграл". Однако вы бы не захотели создавать ситуацию "Выиграл/ Проиграл" на манер "Скачек к Бермудам" внутри компании или в случае, когда для достижения наибольшего успеха вам необходимо сотрудничество между людьми или группами людей.

Если вы цените сложившиеся отношения и выигрыш для вас не слишком важен, то при определенных обстоятельствах, для того чтобы поддержать человека, вы можете принять модель "Проиграл/Выиграл".

– Мое желание для меня не так важно, как наши с вами отношения. Давайте в этот раз сделаем по-вашему.

Также вы можете пойти на "Проиграл/Выиграл", если увидите, что для выигрыша потребуются такие затраты времени и сил, что пострадают более значительные ценности.

Может быть, этот выигрыш не стоит того.

Бывают ситуации, когда вы нацеливаетесь на модель "Выиграл" и вас особенно не заботит, как ваш выигрыш повлияет на окружающих. Например, если жизнь вашего ребенка в опасности, то другие люди и обстоятельства заботят вас в наименьшей степени, а спасение этой человеческой жизни становится первостепенно важным.

Таким образом, наилучший выбор зависит от реальной ситуации. Трудность заключается в том, чтобы точно оценить ситуацию и не пытаться каждый раз применять только "Выиграл/Проиграл" или какой-либо другой сценарий.

Большинство ситуаций являются продолжением взаимозависимой реальности, и для них установка "Выиграл/ Выиграл" становится поистине единственной жизнеспособной из всех пяти.

Менталитет "Выиграл/Проиграл" не жизнеспособен, потому что, хотя я и кажусь выигравшим в столкновении с вами, задетыми оказываются ваши чувства, ваше отношение ко мне и наши связи. Скажем, если я – поставщик вашей компании – выиграл, настоял на своих условиях в переговорах с вами, то сегодня я получу то, что хочу. Но обратитесь ли вы ко мне в следующий раз? Если вы не захотите вновь иметь со мной дело, то мое краткосрочное "Выиграл" на самом деле обернется долгосрочным "Проиграл". Таким образом, в долгосрочной перспективе в условиях взаимозависимости установка "Выиграл/Проиграл" превращается в "Проиграл/Проиграл".

Если я вынужден принять установку "Проиграл/Выиграл", то может показаться, что вы получаете то, что хотели в данный момент. Но как это повлияет на мое отношение к работе с вами, на выполнение мной контракта? Возможно, я уже не буду стремиться доставлять вам удовольствие своей работой, как это было раньше. Возможно, во всех будущих переговорах я буду незримо нести на себе мои боевые шрамы. Мое отношение к вам и вашей компании может стать достоянием других людей, с которыми мне приходится общаться по делам бизнеса. Итак, мы снова оказались в ситуации "Проиграл/Проиграл", которая, очевидно, не является жизнеспособной ни при каких обстоятельствах.

Если же я сконцентрируюсь на своем "Выиграл", а ваша точка зрения мне будет совершенно безразлична, то не будет необходимой основы для каких бы то ни было продуктивных взаимоотношений между нами.

Если взаимодействие не приносит выигрыша нам обоим, то в долгосрочной перспективе мы оба проигрываем. Вот почему в условиях нашей взаимозависимой реальности единственной жизнеспособной альтернативой является "Выиграл/Выиграл".

Однажды, когда я работал с одним клиентом, президентом крупной сети розничных магазинов, он мне сказал:

– Послушайте, Стивен, идея "Выиграл/Выиграл" зву чит заманчиво, но уж слишком она идеалистична. Наш суровый, реалистичный мир бизнеса не таков. Повсюду действует правило "Выиграл/Проиграл", и если ты ему не следуешь, то просто выпадаешь из игры.

— Ну что ж, – сказал я, – попробуйте применить принцип "Выиграл/Проиграл" к своим клиентам. Это реалистично?

— Конечно, нет! – ответил он.

— Отчего же нет?

— Я потеряю клиентов!

— Тогда воспользуйтесь подходом "Проиграл/Выиграл" и подарите кому-нибудь свой магазин. Это реалистично?

– Нет! Не будет прибыли – не будет возможности выполнить свою миссию.

По мере обсуждения различных альтернатив выяснялось, что "Выиграл/Выиграл", похоже, является единственным действительно реалистичным подходом.

– Я думаю, что этот подход справедлив по отношению к клиентам, – согласился президент. – Но для поставщи ков он не годится.

— Но вы же являетесь клиентом своего поставщика, – заметил я. – Почему не применить здесь тот же принцип?

— Ну хорошо, я приведу вам пример, – сказал мой собеседник. – Только что мы проводили переговоры по пересмотру условий нашего арендного соглашения с владель цами и руководителями торгового центра. Мы настроились на установку "Выиграл/Выиграл".

Вели себя открыто, здраво, миролюбиво. Но они увидели в нашей позиции уступчивость и слабость и полностью нас обставили!

— Понятно. Так почему же вы пошли на "Проиграл/ Выиграл"? – спросил я.

— Ничего подобного! Мы ориентировались на "Выиг рал/Выиграл"!

— Позвольте, но вы же сами сказали, что они вас обставили!

— Ну да!

— Иными словами, вы проиграли!

— Вот именно!

— А они – выиграли!

— Да!

— Ну и как это называется?

Осознав, что то, что он считал установкой "Выиграл/ Выиграл", на самом деле было установкой "Проиграл/ Выиграл", президент был потрясен. А когда мы с ним проанализировали долгосрочные последствия установки "Проиграл/Выиграл" – подавляемые эмоции, попранные ценности, закравшееся в отношения чувство обиды, – мы оба пришли к выводу, что на самом деле для каждой из сторон это было проигрышем.

Если бы мой клиент действительно настраивался на установку "Выиграл/Выиграл", он бы дольше оставался в процессе коммуникации, внимательней бы слушал владельцев торгового центра и потом высказывал бы свою точку зрения с большим мужеством. Он бы продолжал придерживаться подхода "Выиграл/Выиграл" вплоть до принятия решения, устраивающего обе стороны. И это решение, эта Третья Альтернатива, могла бы быть синергитической, – такой, до которой ни одна из сторон самостоятельно додуматься не могла.

"Выиграл/выиграл или не связываться" Если обе стороны не приходят к синергитическому решению – тому, с которым согласны они обе, – они могут взять за основу принцип, представляющий более высокий уровень позиции "Выиграл/Выиграл" – "Выиграл/Выиграл или Не Связываться".

"Не Связываться", по сути дела, означает, что, если мы не в состоянии найти решение, устраивающее нас обоих, мы соглашаемся отказаться от соглашений и остаться в согласии друг с другом – это и будет "Не Связываться". Не возникает никаких ожидании, не составляется никаких контрактов. Я не беру вас на работу или мы с вами не подписываемся под взаимными обязательствами, поскольку очевидно, что наши ценности и наши цели принципиально отличаются. Гораздо лучше осознать это в самом начале, а не потом, когда обе стороны испытают разочарование от того, что их ожидания не были реализованы.

Если в вашей голове в качестве возможного варианта присутствует установка "Не Связываться", то вы чувствуете себя свободно, так как у вас нет нужды манипулировать людьми, проталкивать свои идеи, вести к тому, чтобы все было по-вашему. Вы можете быть открытыми. Вы можете действительно стараться понять глубинные мотивы, лежащие в основе каждой из позиций.

Имея в своем арсенале установку "Не Связываться", вы можете честно сказать: "Я стремлюсь только к результату "Выиграл/Выиграл". Я хочу выиграть сам и хочу, чтобы выиграли вы. Я бы не хотел, настояв на своем, оставить у вас негативное отношение к происшедшему, так как впоследствии все это выйдет на поверхность и приведет к ухудшению наших отношений. С другой стороны, не думаю, что и вы чувствовали бы себя хорошо, добившись полного выигрыша за счет моего проигрыша. Давайте же стремиться к ситуации "Выиграл/ Выиграл". Давайте добиваться воплощения именно этого принципа. А если не получится, давайте договоримся вообще не заключать каких-либо соглашений.

Лучше не вступать ни в какое взаимодействие, чем принять и выполнять решение, не устраивающее каждого из нас. Тогда в другой раз нам, возможно, еще удастся что-то сделать вместе".

Через некоторое время после знакомства с концепцией "Выиграл/Выиграл или Не Связываться" президент небольшой компании, разрабатывающей программное обеспечение для компьютеров, поделился со мной своими впечатлениями:

– Мы разработали новое программное обеспечение, которое продали одному банку по пятилетнему контракту, предусматривающему перевод банка на использование этой программы. Президент банка был очень доволен, но его сотрудников принятое решение не слишком вдохновляло.

Примерно через месяц президент банка сменился. Новый президент встретился со мной и сказал: "Я не очень комфортно себя чувствую в связи с этим изменением программного обеспечения. Происходит какая-то неразбериха. Мои сотрудники в один голос говорят, что у них ничего не получается, а я чувствую, что в настоящий момент не могу на них давить".

Моя компания в то время испытывала серьезные финансовые трудности. Я знал, что у меня есть все юридические основания настаивать на выполнении контракта. Но я уже был убежден в ценности принципа "Выиграл/Выиграл". Поэтому я сказал президенту: "У нас с вами контракт. Ваш банк гарантировал закупку нашей продукции и услуг, необходимых для вашей переориентации на новую программу. Однако мы видим, что вы не очень довольны этим контрактом. Поэтому мы хотели бы сделать следующее: мы вернем вам контракт и возвратим вам уже внесенные деньги, но если когда-либо в будущем вам потребуется новое программное решение, пожалуйста, обращайтесь к нам опять".

Я сам отказался от контракта на сумму 84 000 долларов. Это граничило с финансовым самоубийством. Но я чувствовал, что в долгосрочной перспективе, если принцип верен, сумма не только вернется, но и окупится с лихвой.

Три месяца спустя президент банка позвонил мне и сказал: "Я собираюсь внести изменения в нашу систему обработки данных. И я хотел бы, чтобы этим занялись вы". И он подписал со мной контракт на 240 000 долларов.

В условиях взаимозависимой реальности любой выбор, меньший чем "Выиграл/Выиграл", будет слабым и бледным и окажет негативное влияние на долгосрочные отношения. Цена этого влияния должна тщательнейшим образом учитываться. Если вы не можете прийти к ситуации с взаимным выигрышем, то очень часто наилучшей альтернативой ей будет решение "Не Связываться".

Принцип "Выиграл/Выиграл или Не Связываться" обеспечивает огромную эмоциональную свободу в семейных отношениях. Если члены семьи не могут сойтись на том, что смотреть по видео, так чтобы все были довольны, то они просто могут решить заняться чем-то другим, – "Не Связываться", – вместо того, чтобы одни получали удовольствие за счет других.

* * * Семья одной моей знакомой вот уже несколько лет увлекается пением хором. Когда дети были маленькими, она сама подбирала музыку, готовила костюмы, аккомпанировала на фортепиано и сама руководила выступлениями.

По мере того как дети вырастали, их музыкальные вкусы начали меняться, и им захотелось принимать большее участие в определении репертуара своих выступлений и в выборе костюмов. Они стали хуже поддаваться руководству.

Поскольку моя знакомая имела многолетний опыт собственных выступлении и чувствовала, что лучше других понимает запросы пожилых людей в домах престарелых, где они обычно выступали, она считала многие идеи своих детей не слишком подходящими. Но в то же время она понимала потребность детей в самовыражении и в том, чтобы участвовать в процессе принятия решений.

Поэтому моя знакомая приняла установку "Выиграл/ Выиграл или Не Связываться".

Она сказала детям, что ей хотелось бы достичь с ними такого соглашения, чтобы все были довольны, – в противном случае они просто вместе подыщут другой способ раскрытия своих талантов. В результате при выработке соглашения "Выиграл/Выиграл" каждый почувствовал свободу выражать свои чувства и идеи, зная, что, даже если соглашение не будет достигнуто, эмоционально ничто никого не будет связывать.

Наиболее реалистичен подход "Выиграл /Выиграл или Не Связываться" в самом начале деловых отношений или делового предприятия. При продолжительных отношениях "Не Связываться" может оказаться нежизнеспособным вариантом, способным создать серьезные проблемы, в особенности для семейного бизнеса или бизнеса, изначально основанного на дружеских отношениях.

В попытке сохранить хорошие отношения люди иногда в течение многих лет идут на один компромисс за другим, думая в духе "Выиграл/Проиграл" или "Проиграл/Выиграл" даже тогда, когда говорят о "Выиграл/Выиграл". Это создает серьезные проблемы как для самих людей, так и для бизнеса, в особенности если конкуренты действуют на основе подхода "Выиграл/Выиграл" и синергии.

При отсутствии варианта "Не Связываться" многие семейные и дружеские предприятия попросту разлаживаются и либо совсем разваливаются, либо их приходится передавать в руки профессиональных менеджеров. Опыт показывает, что при создании семейного бизнеса или бизнеса, основанного на дружеских отношениях, часто бывает лучше, если с самого начала признается возможность возникновения впоследствии ситуации "Не Связываться" и составляется соответствующее соглашение вроде договора купли-продажи, так чтобы бизнес мог процветать без нанесения постоянного ущерба отношениям.

Разумеется, есть такие отношения, при которых установка "Не Связываться" невозможна. Я не могу отказаться от собственного ребенка или от жены, упорствуя в своем "Не Связываться" (уж лучше, раз так необходимо, прибегнуть к компромиссу – низшей форме подхода "Выиграл/ Выиграл"). Но в большинстве случаев, вступая в переговоры, менталитет "Выиграл/Выиграл или Не Связываться" вполне возможно полноценно использовать. А свободу этот подход предоставляет невероятную.

ПЯТЬ ИЗМЕРЕНИИ УСТАНОВКИ "ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ" Мышление в духе "Выиграл/Выиграл" – это навык межличностного лидерства. Он предполагает использование в наших отношениях с другими людьми всех уникальных свойств человека – самосознания, воображения, совести и независимой воли. Он включает взаимное обучение, взаимное влияние и взаимную выгоду.

Для получения взаимной выгоды необходимы как мужество в достижении своих целей, так и чуткость к чужим интересам, особенно если вы имеете дело с людьми, запрограммированными на "Выиграл/Проиграл".

Вот почему этот навык включает в себя принципы межличностного лидерства. Для эффективного межличностного лидерства требуются видение, проактивная инициатива, а также проистекающие из персонального лидерства, основанного на принципах, чувство защищенности, уверенность в себе, ориентированность, мудрость и сила.

Принцип "Выиграл/Выиграл" является основополагающим для успеха во всех наших взаимодействиях и охватывает пять взаимозависимых измерений жизни. Он начинается с характера и движется в направлении отношений, из которых вытекают соглашения. Он взращивается в такой окружающей среде, структура и системы которой основаны на установке "Выиграл/Выиграл". Кроме того, этот принцип включает в себя процесс, так как невозможно достичь целей "Выиграл/Выиграл" при помощи средств "Выиграл/ Проиграл" или "Проиграл/Выиграл".

Предлагаемая диаграмма показывает, как эти измерения соотносятся друг с другом.

Давайте рассмотрим каждое из пяти измерений в отдельности.

ХАРАКТЕР. Характер является фундаментом принципа "Выиграл/ Выиграл", и все остальное возводится на этой основе. Для парадигмы "Выиграл/Выиграл" существенно необходимы три свойства характера.

ЦЕЛЬНОСТЬ. Мы уже говорили о цельности, как о качестве, определяющем ценность нашей личности. Навыки 1, 2 и 3 помогают нам развивать и поддерживать цельность, единство нашей личности. Если мы четко представляем себе наши ценности и ежедневно проактивно организуем свои действия с учетом этих ценностей, то мы развиваем самосознание и независимую волю, давая и выполняя свои обещания и обязательства.

Невозможно реализовать в своей жизни установку на выигрыш, если мы не имеем четкого, глубокого представления о том, из чего этот выигрыш состоит и как это гармонирует с нашими глубинными ценностями. И если мы не способны принимать на себя и выполнять обязательства, – как в отношении самих себя, так и в отношении других, – то эти обязательства становятся бессмысленными. Это знаем мы, это знают и другие. Они чувствуют неискренность, становятся осторожнее и занимают оборонительную позицию.

Отсутствует фундамент доверия, и подход "Выиграл/Выиграл" превращается в неэффективную поверхностную технику. А краеугольным камнем в этом фундаменте должна быть цельность.

ЗРЕЛОСТЬ. Зрелость – это баланс мужества и чуткости. Если человек способен мужественно выражать свои чувства и убеждения и одновременно быть чутким к чувствам и убеждениям собеседника, в особенности если тема представляет большую важность для обеих сторон, то этот человек – зрелый.

Если вы проанализируете психологические тесты, применяемые при приеме на работу, продвижении по службе и в целях повышения квалификации, вы обнаружите, что все они составлены так, чтобы оценить именно такую зрелость человека. Это может называться по разному: баланс силы личности и эмпатии, баланс уверенности в себе и уважения к другим, баланс заботы о людях и заботы о выполнении задачи "Я в порядке – ты в порядке" на языке анализа транзакций, – все равно за этим скрывается качество, которое я назвал балансом мужества и чуткости.

Уважение к этому качеству прочно вплетено в ткань теории человеческого взаимодействия, управления и лидерства. Это качество является воплощением Р/РС-баланса.

Пока мужество фокусируется на добывании золотых яиц, чуткость заботится о долгосрочном благополучии тех, кто помогает получать эти яйца.

Многие люди обладают дихотомическим мышлением – в терминах "или-или". Они считают, что приятный человек не может быть жестким. Однако парадигма "Выиграл/ Выиграл" является приятной... и жесткой одновременно! Она вдвое жестче парадигмы "Выиграл/Проиграл". Если вы хотите следовать установке "Выиграл/Выиграл", то вам надо быть не только приятным, но и мужественным. Нужно не только сочувствовать другим, но и быть уверенным в себе. Нужно быть не только чутким и внимательным, но и смелым Достижение этого баланса между мужеством и чуткостью является сутью истинной зрелости и основой принципа "Выиграл/Выиграл".

Если у меня много мужества, но мало чуткости – к какому типу отнести мое мышление? К "Выиграл/Проиграл". Я проявлю силу характера и личный интерес. Я буду смело отстаивать свои убеждения, но не слишком буду учитывать ваши.

Чтобы компенсировать отсутствие в себе внутренней зрелости и эмоциональной силы, я могу использовать силу своего положения и власть, воспользуюсь поддержкой диплома, именем организации, в которой работаю, своим членством в престижных органах.

Если у меня много чуткости и мало мужества, я буду думать в духе "Проиграл/Выиграл". Я буду настолько подвержен влиянию ваших желаний и убеждений, что у меня не хватит смелости выразить и отстоять свои собственные.

Для менталитета "Выиграл/Выиграл" существенно необходимы большое мужество и большая чуткость одновременно. Такой баланс является свидетельством истинной Зрелости.

Обладая им, я способен слушать, сопереживать и понимать, но в то же время я могу мужественно отстаивать свою точку зрения.

МЕНТАЛИТЕТ ДОСТАТОЧНОСТИ. Третьим свойством характера, необходимым для мышления "Выиграл/Выиграл", является Менталитет Достаточности – парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех.

Большинство людей запрограммировано сценарием, который я называю Менталитетом Недостаточности. Такие люди смотрят на жизнь как на процесс поедания одного пирога на всех. И если кто-то отрежет себе больший кусок, то всем остальным достанется меньше.

Менталитет Недостаточности – это парадигма нулевой суммы.

Носителям Менталитета Недостаточности бывает очень трудно делиться признанием, доверием, властью или прибылью даже с теми, кто помогает им получать все это. Им также очень трудно бывает испытать искреннюю радость от успехов других людей, – даже, а иногда в особенности, если это члены их же собственной семьи, близкие друзья или коллеги.

Когда кто-нибудь удостаивается особого признания или на кого-то обрушивается неожиданная удача или необыкновенный успех, или кто-то сделалоткрытие, людям с Менталитетом Недостаточности кажется, будто у них что-то отняли.

Хотя на словах они могут выражать свою радость в связи с успехами других людей, на самом деле они с удовольствием съели бы их на ужин. Их представление о собственной ценности основывается на сравнении с другими людьми, а чужой успех в определенной степени означает для них собственное поражение. Отличников может быть несколько, но "лучший из лучших" – только один. "Выиграть" означает для них "побить".

Часто люди с Менталитетом Недостаточности живут с тайной надеждой, что других постигнет неудача, – пусть небольшая, но достаточная, чтобы за их счет можно было сохранить свои позиции. Эти люди постоянно сравнивают и постоянно соревнуются. Все свои усилия они направляют на овладение вещами или другими людьми ради усиления чувства собственного достоинства.

Им хочется, чтобы все вокруг плясали под их дудку. Часто они стараются превратить окружающих в себе подобных и собирают вокруг себя одних подхалимов, – тех, кто не смеет им перечить, кто слабее их.

Людям с Менталитетом Недостаточности трудно работать в команде, члены которой дополняют друг друга, благодаря своим уникальным качествам. С точки зрения "недостаточни-ков", различия являются признаком нарушения субординации и нелояльности.

Менталитет Достаточности, с другой стороны, проистекает из глубокого внутреннего ощущения собственного достоинства и уверенности в себе. Это парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех. Результатом ее является способность делиться престижем, признанием, прибылью, правом участия в принятии решений. Открываются новые варианты, альтернативы и возможности для творчества.

Личное удовольствие, удовлетворение и достижения, обусловленные Навыками 1, 2 и 3, Менталитет Достаточности обращает наружу, – приветствуя уникальные качества, внутреннюю ориентированность и проактивную природу других людей. Этот менталитет признает существование неограниченных возможностей для позитивного развития отношений взаимодействия и создает Третью Альтернативу.

Общественная Победа не означает победы над другими людьми. Она означает успех в эффективном взаимодействии, приносящий взаимовыгодные результаты каждому его участнику. Общественная Победа означает работу вместе, общение друг с другом, совместное создание того, чего никто, даже те же самые люди, не могли бы создать в одиночку. И, наконец, Общественная Победа есть порождение парадигмы Менталитета Достаточности.

Характер, обогащенный цельностью, зрелостью и Менталитетом Достаточности, обретает подлинность и естественность, которые имеют гораздо большее значение, чем владение (или невладение) любыми методиками взаимодействия с людьми.

Есть способ, который я нахожу особенно полезным для развития в людях типа "Выиграл/Проиграл" характера "Выиграл/Выиграл". Заключается он в общении таких людей с теми, кто является истинными носителями мышления "Выиграл/Выиграл". Когда люди запрограммированы на "Выиграл/Проиграл" или другой неприемлемый сценарий и им регулярно приходится общаться с теми, кто запрограммирован на то же самое, у них редко возникает возможность увидеть и испытать в действии философию "Выиграл/Выиграл".

Поэтому я рекомендую читать книги, – такие, как вдохновляющая биография Анвара Садата "В поисках самого себя", – и смотреть такие фильмы, как "Огненные колесницы", или такие пьесы, как "Les Мiserables"30, которые раскрывают перед вами модель "Выиграл/Выиграл".

Но помните: если мы посмотрим достаточно глубоко внутрь себя, то там, под сценариями, программами, под заученными установками и правилами поведения, мы увидим, что в нашей собственной жизни содержится подтверждение истинности подхода "Выиграл/Выиграл" и всех остальных верных принципов.

ОТНОШЕНИЯ На основе своего характера мы строим и развиваем отношения "Выиграл/Выиграл".

Доверие, Эмоциональный Банковский Счет, – вот суть мышления "Выиграл/ Выиграл". Без доверия самое лучшее, что мы можем сделать, это пойти на компромисс;

без доверия мы не можем открыться для взаимной учебы друг у друга, общения и истинного творчества.

Но если наш Эмоциональный Банковский Счет значителен, то вопрос доверия перестает быть проблемой. На счет уже сделано достаточно вкладов, так что и вы, и я – мы оба – знаем, что мы глубоко уважаем друг друга. Мы сосредоточиваемся на делах, а не на личностях или позициях.

Поскольку мы друг другу доверяем, мы открыты. Каждый из нас выложил карты на стол и играет в открытую. Несмотря на то, что мы видим вещи по-разному, я знаю, что вы готовы с уважением выслушать мое описание молодой девушки, а вы знаете, что я с таким По-видимому, имеется в виду инсценировка известного романа классика французской литературы Виктора Гюго "Отверженные". (Прим. перев.) же уважением отнесусь к вашему описанию пожилой женщины. Мы оба настроены попытаться глубже понять точки зрения друг друга и вместе постараться найти Третью Альтернативу – синергитическое решение, которое будет лучшим для нас обоих.

Отношения, при которых Эмоциональный Банковский Счет значителен и обе стороны глубоко прониклись мышлением "Выиграл/Выиграл", являются идеальным трамплином для возникновения колоссальной синергии (Навык 6). Эти отношения не делают проблемы менее существенными или менее важными и не стирают существующих различий. Но они убирают отрицательную энергию, обычно сфокусированную на различиях между людьми и позициями, и создают позитивную энергию сотрудничества, направленную на достижение лучшего понимания проблемы и разрешение ее способом, обеспечивающим взаимную выгоду.

А что если такие отношения отсутствуют? Что если вам приходится вырабатывать соглашение с кем-то, кто и слыхом не слыхивал про менталитет "Выиграл/Выиграл" и запрограммирован на "Выиграл/Проиграл" или иной сценарий?

Необходимость иметь дело с носителем "Выиграл/ Проиграл" – это настоящий экзамен для того, кто думает в духе "Выиграл/Выиграл". Достижение результата "Выиграл/Выиграл" – задача непростая при любых обстоятельствах. Приходится иметь дело с глубокими проблемами и фундаментальными различиями. Но делать это гораздо проще, когда обе стороны понимают концепцию "Выиграл/ Выиграл" и привержены ей и когда существуют хорошие накопления на Эмоциональном Банковском Счете.

Когда вы имеете дело с человеком, который исходит из парадигмы "Выиграл/Проиграл", по-прежнему стержнем всего будут отношения. Концентрироваться нужно на вашем Круге Влияния. Вы делаете вклады на Эмоциональный Банковский Счет, демонстрируя искреннюю любезность, уважение и внимание к самому человеку и к его точке зрения. Вы дольше остаетесь в процессе общения. Вы слушаете больше и с большим вниманием. Вы выражаете свои взгляды с большим мужеством. Вы не реактивны. Вы обращаетесь к своим глубинным внутренним источникам, черпая из них силу характера для того, чтобы быть проактивным. Вы продолжаете изобретать варианты решения до тех пор, пока другой человек не начнет осознавать, что вы искренне хотите, чтобы решение действительно было выигрышем для вас обоих. Этот процесс сам по себе является огромным вкладом на Эмоциональный Банковский Счет.

И чем вы сильнее – чем естественней ваш характер, чем выше уровень вашей проактивности, чем более привержены вы установке "Выиграл/Выиграл", – тем более сильным будет ваше воздействие на другого человека. Это настоящая проверка межличностного лидерства. Это выходит за рамки транзакционного лидерства и ведет к лидерству трансформирующему, которое изменяет как вовлеченных в него людей, так и отношения.

Поскольку "Выиграл/Выиграл" это принцип, подтверждение верности которого люди могут найти в своих собственных жизнях, большинство из них вы сможете подвести к осознанию, что они выиграют большее количество того, что нужно им, если нацелятся на достижение того, что нужно вам обоим. И все же найдутся единицы, которые настолько прочно связаны с менталитетом "Выиграл/Проиграл", что просто не способны мыслить а духе "Выиграл/Выиграл". Поэтому помните, что всегда существует вариант "Не Связываться". Или же иногда вас может устроить низшая форма подхода "Выиграл/Выиграл" – компромисс.

Важно отдавать себе отчет в том, что не все решения обязательно должны быть из разряда "Выиграл/Выиграл", даже если Эмоциональный Банковский Счет велик. Здесь опять-таки ключевым моментом являются отношения. Например, мы с вами работаем вместе, и вы приходите ко мне и говорите:

– Стивен, я знаю, тебе не понравится это решение. У меня сейчас нет времени, чтобы объяснить тебе его суть, не говоря уже о том, чтобы обсуждать его с тобой. Вполне возможно, что ты сочтешь это решение неправильным. Но я тебя очень прошу поддержать его! - Если наш с вами Эмоциональный Банковский Счет позитивен, то я, конечно, вас поддержу. Я буду надеяться, что вы были правы, а я нет. Я буду делать все, чтобы ваше решение заработало.

Но если на Эмоциональном Банковском Счете ничего нет и если я реактивен, то я не поддержу вас. Возможно, вам в глаза я пообещаю поддержку, но за вашей спиной особого энтузиазма проявлять не стану. Я не буду стараться и делать того, что необходимо для реализации вашего решения.

– Ну вот, не сработало, – потом скажу я. – А теперь что мне делать?

Если я сверхактивен, то я могу даже торпедировать ваше решение и приложить все силы, чтобы то же сделали и остальные. Или же я могу стать "нарочито исполнительным" и делать только то, что вы мне скажете, и только так, как вы мне скажете, не принимая на себя никакой ответственности за результаты.

В течение пяти лет жизни в Великобритании я стал свидетелем того, как страна дважды становилась на колени, когда проводники в поездах принимались нарочито исполнительно, до мелочей следовать всем правилам и процедурам, предусмотренным инструкциями.

Любое соглашение остается не более чем бумагой, если не имеет в основе своей характера и отношений, поддерживающих его дух. Поэтому идти к ситуации "Выиграл/ Выиграл" мы должны с искренним желанием делать вклад в те отношения, благодаря которым она возможна.

CОГЛАШЕНИЯ Из отношений вытекают соглашения, которые дают определение и направленность подходу "Выиграл/Выиграл". Иногда их называют соглашениями об исполнении или соглашениями о партнерстве, смещая парадигму продуктивности от взаимодействия по вертикали к взаимодействию по горизонтали, от контроля сверху – к самоконтролю, от разделения позиций – к партнерству в достижении успеха.

Соглашения "Выиграл/Выиграл" покрывают широкий спектр взаимозависимых взаимодействий. Мы обсуждали один из важных вариантов таких соглашений, когда говорили о делегировании руководства "зеленым и чистым" двором в Навыке 3. Те же самые пять элементов, которые были перечислены там, составляют структуру соглашений "Выиграл/Выиграл" между работодателем и работником, между независимыми людьми, совместно работающими над проектами, между группами людей, сотрудничающих для достижения общей цели, между компаниями и поставщиками – между всеми теми, кому для достижения результата необходимо Взаимодействие. Эти элементы предоставляют эффективный способ для прояснения и управления ожиданиями людей, вовлеченных во взаимозависимое предприятие.

В соглашениях "Выиграл/Выиграл" ярко выражены следующие пять элементов:

Желаемые результаты (не методы!) определяют, что должно быть сделано и когда.

Правила определяют параметры (принципы, политику и т.п.), в рамках которых должны быть достигнуты результаты.

Ресурсы определяют, чем можно располагать в качестве подспорья для получения результатов. Имеются в виду необходимые человеческие, финансовые, технические ресурсы или организационная поддержка.

Отчетность устанавливает стандарты деятельности и сроки оценки.

Последствия определяют, что будет происходить – хорошее или плохое – в результате оценки.

Наличие этих пяти элементов позволяет соглашению "Выиграл/Выиграл" жить самостоятельной жизнью. Достигнутое во всех пяти областях взаимное понимание и согласие создает стандарт, по отношению к которому люди могут замерять свой собственный успех.

Традиционное авторитарное руководство – это следствие парадигмы "Выиграл/Проиграл". Это, кроме того, результат полного истощения Эмоционального Банковского Счета. Если у вас нет доверия или общего представления о желаемых результатах, то вы все время стоите у сотрудника над душой, проверяете и учитываете каждый его шаг. Доверия нет, и вам кажется, что вы должны всех контролировать.

А если на счете доверия есть накопления, каков будет ваш метод? Уйти с их дороги.

Если вы достигли соглашения "Выиграл/Выиграл" и сотрудники точно знают, чего от них ждут, ваша роль заключается в том, чтобы быть для них источником поддержки и получать отчеты.

Предоставление людям возможности самим судить себя оказывает на их дух гораздо более облагораживающее воздействие, чем когда их судят со стороны. Такой подход является гораздо более правильным и с точки зрения культуры высокого доверия. Во многих случаях люди сердцами своими на много лучше понимают, как обстоят дела, чем об этом могут рассказать документы. Человеческая проницательность часто дает гораздо более точные оценки, чем формальные наблюдения или измерения.

ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЮ ПО ПРИНЦИПУ "ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ" Несколько лет назад я принимал участие в программе консультирования одного очень крупного банка с множеством отделений. Нас просили оценить и усовершенствовать программу управленческого тренинга, на которую банк ежегодно выделял по 750. долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжей и предоставление им возможности в течение полугода поработать в двенадцати должностях в разных подразделениях (по две недели в каждой должности), с тем чтобы они получили общее представление об отрасли. Выпускники работали две недели в отделе коммерческих кредитов, две недели в отделе промышленных кредитов, две недели в отделе маркетинга, две недели в операционном отделе и так далее По окончании полугодового периода стажеров назначали на должности помощников менеджеров в различные отделения банка.

Наша задача заключалась в том, чтобы провести оценку этого шестимесячного обучения. Приступив к делу, мы обнаружили, что для стажеров самой большой проблемой при их назначении в то или иное подразделение было получение четкого представления о желаемых результатах Мы напрямую спросили об этом руководителей банка:

– Что эти люди должны уметь делать после завершения программы?

Ответы, полученные нами, были расплывчаты и противоречивы.

Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на результаты Поэтому мы предложили руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на другой парадигме, названной нами "обучение, управляемое обучаемыми". Это было соглашением "Выиграл/ Выиграл", которое предусматривало определение конкретных целей и критериев их достижения, а также определение правил, ресурсов, отчетности и последствий, которые возникнут в случае, если цели будут достигнуты. Последствия в этой ситуации выражались в продвижении стажера на должность помощника менеджера, в продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы Нам пришлось здорово надавить «а руководителей, чтобы получить от них формулировки целей:

– Что, по-вашему, они должны знать в области бухгалтерского учета? А в области маркетинга? А в области ссуд на недвижимость?

И мы прошли так по всему списку. В итоге менеджеры составили перечень из более чем ста целей. Затем мы их объединяли, упрощали и сокращали их количество до тех пор, пока не получили 39 конкретных целей с прилагаемыми критериями их достижения.

Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой зарплаты мотивировали обучаемых на скорейшее достижение поставленных целей. Это был большой выигрыш и для них, и для компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую повинность в двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений помощников менеджеров, отвечающих критериям, ориентированным на высокий результат.

Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым обучаемыми, и обучением, управляемым системой. Мы сказали им следующее:

– Вот ваши цели, и вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы, включающие возможность учиться друг у друга А теперь – вперед! Как только вы будете соответствовать этим критериям, вас назначат на долж ность помощника менеджера Они закончили программу за три с половиной недели! Сдвиг парадигмы, связанной с организацией обучения, высвободил невероятную мотивирующую творческую энергию.

Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы, существовало определенное сопротивление. Руководители банка в большинстве своем просто не могли поверить в успех. Когда им продемонстрировали свидетельства того, что поставленные цели действительно были достигнуты, руководители банка сказали:

– У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми помощнику менеджера!

Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть их высказываний заключалась совсем в другом:

– Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко отделаться?

Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более приемлемо обвинить новичков в отсутствии "закалки".

К тому же и управление кадров по вполне понятным причинам (вспомним о выделении 750 000 долларов на полугодовую программу) большого энтузиазма не испытывало.

– Что ж, ваши сомнения справедливы! – сказали мы тогда. – Давайте определим дополнительные цели и критерии их достижения. И давайте останемся в пределах парадигмы "обучения, управляемого обучаемыми".

Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высокими критериями исполнения, чтобы руководство могло быть уверено, что молодые люди достаточно подготовлены для работы в должности помощника менеджера и продолжения обучения на своем рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти критерии, некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут выполнить эти жесткие требования, то они будут подготовлены к работе лучше, чем любой их предшественник, прошедший через шестимесячную программу.

Мы заранее подготовили обучаемых к тому, что может возникнуть сопротивление. Мы представили им вновь разработанные дополнительные цели и критерии и сказали:

– Как мы и ожидали, руководство хочет поставить перед вами дополнительные цели с еще более жесткими критерия ми, чем раньше. На сей раз нас заверили, что, если вы справитесь с этой задачей, вас сделают помощниками менеджеров.

И стажеры приступили к работе удивительным способом. Они приходили к руководителям различных подразделений, таких как бухгалтерия, и говорили примерно следующее:

– Сэр, я участник новой экспериментальной программы, называемой "обучение, управляемое обучаемыми". Насколько мне известно, вы участвовали в разработке целей и критериев для этой программы. Передо мной было поставлено шесть задач, относящихся к вашему подразделению. С тремя из них я смог справиться, используя знания, полученные в колледже, еще одну я решил, изучив соответствующую литературу;

пятую я осилил с помощью своего приятеля Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. У меня осталась всего лишь одна задача, и я пришел спросить, не сможете ли вы или кто-либо из ваших сотрудников уделить мне время, чтобы показать, что и как нужно делать?

В результате стажеры проводили в подразделениях полдня вместо двух недель.

Сотрудничая и сообща обсуждая полученную информацию, молодые люди смогли выполнить дополнительные задачи в течение полутора недель. Полугодовая программа, таким образом, сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие результаты.

Такой образ мышления может привести к аналогичным результатам в любой сфере организационной жизни, если люди найдут в себе смелость исследовать свои парадигмы и сконцентрироваться на принципе "Выиграл/Выиграл". Меня каждый раз восхищают результаты, которых добиваются отдельные люди и организации, когда ответственные, проактивные личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают поставленные задачи.

СОГЛАШЕНИЯ О ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ДУХЕ "ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ" Для подготовки соглашений об исполнении в духе "Выиграл/Выиграл" требуется существенный сдвиг парадигмы. Концентрироваться следует на результатах, а не на методах.

Большинство из нас склонно следить за методами. Мы используем делегирование исполнения, описанное в Навыке 3, то самое управление методами, которое я применял к Сандре, когда просил ее пофотографировать нашего сына, катающегося на водных лыжах.

Соглашения "Выиграл/ Выиграл", напротив, фокусируются на результатах, высвобождая при этом колоссальные индивидуальные возможности, порождая синергию и созидая РС, вместо того, чтобы концентрироваться исключительно на Р.

Отчетность в духе "Выиграл/Выиграл" предполагает, что люди оценивают себя сами.

Традиционные игры в оценку, которые люди ведут между собой, нелепы и отнимают много душевных сил. При "Выиграл/Выиграл" человек сам оценивает себя, пользуясь критериями, в выработке которых он сам принимал участие. И если критерии определены верно, то он может справиться с этой задачей. Когда соглашение о делегировании заключается в духе "Выиграл/Выиграл", даже семилетний ребенок способен оценить, насколько хорошо он справляется с задачей сделать двор "зеленым и чистым".

Наибольшего успеха в своей преподавательской деятельности в университете я достиг тогда, когда в духе "Выиграл/Выиграл" добился общего со студентами понимания цели нашей совместной работы:

– Вот то, что мы с вами хотим осуществить. А вот – основные требования для получения оценок А, В и С. Моя цель – помочь каждому из вас получить высшую оценку – А. Теперь каждый из вас может подумать обо всем, что мы говорили, проанализировать и выработать собственное понимание того, чего лично он хотел бы достичь. После этого давайте соберемся вместе и договоримся об оценке, которую вы хотите получить, и о том, что вы планируете для этого сделать.

Философ и консультант по управлению Питер Дракер для того, чтобы передать суть соглашения об исполнении между менеджером и его сотрудниками, рекомендует использовать "письмо менеджеру". По итогам глубокого и обстоятельного обсуждения ожиданий, правил и ресурсов и с целью обеспечения их гармонии с организационными целями сотрудник пишет менеджеру служебную записку, в которой обобщает достигнутые соглашения и указывает дату составления очередного плана работы или очередной обзорной беседы."

Заключение таких соглашений в духе "Выиграл/Выиграл" является основным видом деятельности руководителя. Когда такие соглашения достигнуты, работники сами управляют собой, оставаясь в рамках, определенных этими соглашениями/Менеджер в этом случае выступает как бы в роли автомобиля, задающего темп в гонках. Он запускает движение, а дам уходит с дороги. Его работа с этого момента заключается в том, чтобы удалять с дорожного покрытия разлившееся масло.

Когда босс становится первым помощником для каждого из своих подчиненных, норма управляемости может быть значительно увеличена. Может быть сокращена большая часть административного аппарата и, соответственно, накладных расходов. Вместо того, чтобы контролировать шесть или восемь! сотрудников, такой менеджер может руководить двадцатью, тридцатью, пятьюдесятью служащими, а то и больше.

В соглашениях об исполнении в духе "Выиграл/Выиграл" последствия становятся логическим результатом собственной работы, а не поощрением или наказанием, произвольно назначаемым ответственным руководящим лицом.

Существует четыре основных вида последствий (поощрений и штрафов), которыми могут распоряжаться менеджеры и родители – финансовые последствия, психические последствия, возможности и ответственность. Финансовые последствия связаны с такими вещами, как доход, акционерные опционы, прибавки к зарплате или штрафы. Психические, или психологические, последствия включают признание, одобрение, уважение, доверие или утрату всего этого. За исключением ситуаций, когда люди едва сводят концы с концами, психическая компенсация часто является более стимулирующей, чем финансовая.

Возможности включают в себя обучение, развитие, различные преимущества и другие выгоды. Ответственность связана с границами деятельности и власти, которые могут быть как расширены, так и сужены. Соглашения в духе "Выиграл/ Выиграл" определяют Последствия в одной или нескольких из этих сфер, и люди, участвующие в соглашениях, знают об этом. Таким образом, вы не играете в игры. Все ясно с самого начала.

В добавление к этим логическим, индивидуальным последствиям важно четко определить и естественные организационные последствия. Скажем, что произойдет, если я опоздаю на работу, если я откажусь сотрудничать с другими, если я не стану заключать со своими подчиненными соглашений об исполнении в духе "Выиграл/Выиграл", если я не буду требовать от них ответственности за достижение желаемых результатов или если не буду содействовать их профессиональному росту и развитию их карьеры?

Когда моей дочери исполнилось шестнадцать лет, мы заключили с ней соглашение "Выиграл/Выиграл" по поводу пользования семейным автомобилем. Мы договорились, что она будет соблюдать правила движения и содержать машину в чистоте и порядке. Мы условились, что дочь будет пользоваться машиной только в случае серьезной необходимости и что, когда нужно, она будет обслуживать в качестве водителя маму и меня. Также мы договорились, что она будет легко и без напоминаний выполнять все остальные свои обязанности. В этом заключался наш выигрыш.

Еще мы договорились о том, что некоторые ресурсы предоставлю я – саму машину, бензин и страховку. В довершение мы условились, что раз в неделю, как правило в воскресенье днем, мы с ней вдвоем будем встречаться, чтобы оценить, насколько успешно она выполняет соглашение. Последствия были ясны: пока дочь выполняет свою часть соглашения, она может пользоваться машиной;

если же она этих условий не выполняет, то она лишается этой привилегии до тех пор, пока не исправится.

Этим соглашением "Выиграл/Выиграл" с самого начала были определены четкие ожидания обеих сторон. Соглашение было выигрышем для дочери – ей разрешили пользоваться машиной, – и, разумеется, оно было выигрышем для нас с Сандрой. Теперь дочь могла сама удовлетворить свои собственные транспортные потребности и даже часть наших. Нам уже не надо было заботиться об обслуживании машины и ее чистоте. Кроме того, мы опирались на внутреннюю, встроенную в характер, систему отчетности: то есть я не должен был все время надзирать за дочерью или управлять ею. Цельность ее личности, ее совесть, ее способность к оценке и высокий Эмоциональный Банковский Счет в наших отношениях руководили ее действиями, безусловно, лучше. Нам с Сандрой не нужно было эмоционально напрягаться, пытаться проверять каждый шаг своей дочери и тут же наказывать ее, если она что-то делала не так, как мы от нее ждали. Мы заключили соглашение "Выиграл/Выиграл", и оно всех нас сделало свободными.

Соглашение "Выиграл/Выиграл" обладает огромной освобождающей силой. Но если применять его изолированно, – в качестве отдельной техники, приема, – оно не сработает.

Даже если вам удастся заключить такое соглашение, его развитие и выполнение будут невозможны при отсутствии цельности личности и отношений, основанных на доверии.

Истинное соглашение "Выиграл/Выиграл" – это продукт парадигмы, характера и отношений, из которых оно произрастает. Это соглашение определяет и направляет взаимозависимое взаимодействие, для которого оно и было создано.

СИСТЕМЫ Принцип "Выиграл/Выиграл" может выжить в организации только в том случае, если его поддерживают системы. Если вы заявляете о приверженности "Выиграл/Выиграл", а на деле поощряете подход "Выиграл/Проиграл", то ваша программа приведет к проигрышу.

Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и если вы хотите отразить в миссии свои ценности, то вам к этим целям и ценностям следует приспособить систему вознаграждений. Если вы не будете делать это систематически, то ваши дела будут расходиться с вашими словами. Вы окажетесь в положении вышеупомянутого менеджера, который твердил о сотрудничестве, а практиковал соперничество в конкурсе "Скачки к Бермудам".

В течение нескольких лет Я сотрудничал с очень крупной фирмой по продаже недвижимости, расположенной на Среднем Западе. Мое знакомство с этой фирмой состоялось на огромном съезде, который собрал более 800 торговых агентов фирмы и был посвящен награждению лучших из них по итогам года. Это было шумное мероприятие, сопровождаемое музыкой школьных оркестров, громкими выкриками и выступлениями заказных групп поддержки, как это бывает в перерывах спортивных соревнований с участием известных команд.

Из 800 присутствующих около сорока были награждены за высокие достижения по следующим "номинациям": "За наибольшее количество продаж", "За наибольший объем продаж", "За самые высокие комиссионные" и "За самый длинный список клиентов". Во время вручения премий разыгрывались шумные представления – фейерверки, раздавались крики "Ура", свист, визги, аплодисменты. Не было никакого сомнения в том, что эти сорок человек выиграли;

но в то же время становилось совершенно ясно, что остальные проиграли.

Мы сразу же приступили к просветительной и организационной работе, направленной на то, чтобы привести системы и структуры этой организации в соответствие с парадигмой "Выиграл/Выиграл". Мы привлекли к разработке систем мотивации самих продавцов – людей, на которых она должна воздействовать. Кроме того, мы призвали их сотрудничеству и достижению синергии, чтобы как можно большее количество людей смогло достичь желаемых результатов в соответствии со своими индивидуальными соглашениями об исполнении.

Год спустя на съезде продавцов присутствовало более 1000 участников, и около 800 из них получили премии. Путем сравнения с другими было определено лишь несколько победителей, а в целом программа была направлена на поощрение людей, которые смогли достичь поставленные перед собой индивидуальные цели, и на поощрение групп, которые достигли и реализовали командные цели. Теперь отпала необходимость в приглашении школьных оркестров, имитирующих бравурные звуки фанфар, и групп поддержки, изображающих ликование и приподнятое настроение. Зал был наполнен естественным интересом и праздничным возбуждением, поскольку люди с радостью воспринимали успех каждого, а команды продавцов-партнеров могли совместно насладиться полученной наградой, отправляясь, например, в поездку на отдых всем отделом.

Но самое удивительное заключалось в том, что почти каждый из 800 победителей этого года добился таких же высоких показателей по объему продаж и прибыли, как прошлогодние сорок. Атмосфера "Выиграл/Выиграл" значительно увеличила количество золотых яиц, при этом как следует накормив гусыню, и высвободила огромный потенциал человеческой энергии и талантов. Даже сами участники этой программы были поражены возникшей в результате ее проведения синергии.

Соревнованию, конкуренции есть место на рынке. Соревноваться можно с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать – нет особой взаимозависимости. Но для организации сотрудничество на рабочем месте важно на столько же, на сколько для рынка важна конкуренция. Дух отношений "Выиграл/Выиграл" не может выжить в атмосфере соревнования и соперничества.

Чтобы принцип "Выиграл/Выиграл" заработал, его должны поддержать все системы.

Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы – все они должны базироваться на принципе "Выиграл/Выиграл".

Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений. Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках.

Президент мне сказал:

—Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут обращаться с вами Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое иметь подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле, которые необходимы, чтобы "поженить" товар и потребите ля. И я посетил различные магазины. И президент оказался прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший меня вопрос "Чем было вызвано такое отношение?" —Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, – сказал президент – Все руководители отделов являются образцами для своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети является продажей, а на одну треть – менеджментом, и они продают больше, чем кто бы то ни было Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов Эти слова подняли передо мной красный флажок и заставили насторожиться – Давайте соберем дополнительную информацию, – сказал я.

Президенту мой ответ не понравился. Он ведь "знал", в чем проблема, и хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней реальная проблема была вскрыта.

Должностные обязанности и система оплаты труда были таковы, что создавали ситуацию, при которой руководители отделов "снимали сливки". Стоя за кассовым аппаратом, они завершали все сделки в то время, когда торговля идет медленно А когда наступали часы пик, руководители поручали своим продавцам всю грязную работу – инвентаризацию, работу на складе и уборку, – а сами, стоя за кассой, опять же осуществляли большую часть продаж.

Вот почему руководители отделов имели лучшие результаты по продажам.

В итоге мы изменили одну систему – систему оплаты труда, – и проблема мгновенно разрешилась. В соответствии с новой системой руководители получают деньги только в том случае, если получают деньги их продавцы. Мы совместили нужды и цели руководителей с нуждами и целями продавцов, и потребность в проведении тренинга по навыкам человеческих отношений сразу отпала. Ключом к решению проблемы оказалось создание системы вознаграждения, действительно отвечающей духу "Выиграл/Выиграл".

А вот другой случай. Я работал с руководителем компании, которой потребовалось провести формальную оценку работы сотрудников Руководитель был очень недоволен тем рейтингом, которым он сам оценил одного из своих менеджеров.

– Он заслуживает третьего разряда, – сказал мой клиент, – а мне пришлось присвоить ему первый (что означало более высокую квалификацию, возможность для продвижения по службе).

— За что вы присвоили ему первый разряд? – спросил я — Он достиг высоких результатов, – ответил руководитель.

— Тогда почему вы считаете, что он заслуживает лишь третьего разряда?

— Из-за способа, которым он достигает этих результатов. Люди для этого человека ничего не значат, он идет по их головам. От него у меня одни неприятности.

– Это звучит так, будто он нацелен исключительно на Р – на результат. И именно за это он получает вознаграждение. А что если вам поговорить с ним об этой проблеме, попытаться помочь ему понять всю важность РС – ресурсов и средств?

Руководитель сказал, что он пробовал это делать, но никаких результатов это не принесло.

– Тогда, может быть, вам попробовать заключить с ним соглашение "Выиграл/Выиграл", в соответствии с которым две трети его заработной платы будут начисляться за Р – количественные результаты работы, – а одна треть будет начисляться за РС – за то, как к нему будут относиться другие люди, за то, каким он будет руководителем, как будет строить команду, сплачивать вокруг себя людей?

– Пожалуй, это может привлечь его внимание, – ответил мой клиент.

Так часто оказывается, что проблема в системе, а не в людях! Если вы поместите хороших людей в плохую систему, то вы получите плохие результаты. Необходимо поливать цветы, которые хочешь вырастить.

Когда люди по-настоящему овладевают способностью мыслить в духе "Выиграл/Выиграл", они могут создавать системы, необходимые для укрепления и развития и подхода. Они могут преобразовывать ситуации конкуренции (если она не является обязательной) в ситуации сотрудничества и могут значительно повышать свою эффективность, заботясь как об Р, так и об РС.

В бизнесе руководители могут приспосабливать свои системы для создания высокоэффективных команд, члены которых работают сообща с целью превзойти требования тех стандартов, которые установлены внешней средой. В области образования учителя могут создавать системы оценки учеников, основанные на их индивидуальных достижениях и согласованных с ними критериях, и могут побуждать учащихся к сотрудничеству и оказанию друг другу помощи в овладении знаниями. В семье родители могут переместить фокус с соревнования друг с другом на сотрудничество. Например, играя всей семьей в боулинг, они могут вести счет очков, заработанных всей семьей, и стараться превзойти свое прошлое достижение. На основе соглашения "Выиграл/Выиграл" между членами семьи могут быть распределены домашние обязанности, что избавит родителей от необходимости постоянно ворчать и даст им возможность делать то, что могут сделать только они.

Приятель однажды рассказал мне про карикатуру, на которой были изображены двое детей, один из которых говорил другому: "Если мама нас сейчас не поднимет, мы опоздаем в школу". Благодаря этим словам в поле зрения моего приятеля попала сама суть проблем, возникающих в семьях, не организованных на ответственности, заложенной в основу принципа "Выиграл/Выиграл".

Принцип "Выиграл/Выиграл" возлагает на отдельного человека ответственность за достижение согласованных результатов в рамках оговоренных правил и доступных ресурсов.

Он делает человека ответственным за исполнение своей работы и оценку своих результатов и обеспечивает последствия в качестве естественного результата деятельности. Кроме того, системы "Выиграл/Выиграл" создают такую среду, которая поддерживает и укрепляет соглашения "Выиграл/Выиграл".

ПРОЦЕССЫ Невозможно достичь целей "Выиграл/Выиграл", используя средства из арсенала "Выиграл/Проиграл" или "Проиграл/Выиграл". Вы не можете сказать человеку: "Ты будешь думать в духе "Выиграл/Выиграл", независимо от того, нравится тебе это или нет". Вопрос должен быть поставлен таким образом: как прийти к решению "Выиграл/ Выиграл"?

Два профессора права Гарвардского университета, Роджер Фишер и Уилльям Юри в своей чрезвычайно полезной и глубокой книге "Путь к согласию, или Переговоры без поражения"31 проделали замечательную работу по утверждению "принципиального" подхода к переговорам в противовес "позиционному" подходу. И хотя выражение "Выиграл/Выиграл" в книге не используется, ее дух и философия находятся в гармонии с принципом "Выиграл/Выиграл".

Авторы высказывают мнение, что суть принципиальных переговоров состоит в том, чтобы отделить человека от проблемы, сфокусироваться на интересах, а не на позициях, выработать взаимовыгодные варианты и настаивать на объективных критериях – внешних эталонах или принципах, принятых обеими сторонами.

В своей собственной работе с разными людьми и организациями, ищущими решения проблем в духе "Выиграл/Выиграл", я предлагаю им действовать в соответствии со следующим четырехступенчатым процессом:

Во-первых, представьте себе проблему с точки зрения другого человека. По настоящему стремитесь понять другую сторону и выразить ее потребности и заботы так же Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения./М.: Наука, 1990. (Прим. ред.) хорошо или даже лучше, чем это сделала бы она сама. Во-вторых, выявите ключевые вопросы, заботы и беспокойства (не позиции), имеющие отношение к проблеме. В-третьих, определите, какие результаты должны быть обеспечены полностью приемлемым решением.

И в-четвертых, выявите новые возможные варианты достижения этих результатов.

Навыки 5 и 6 имеют прямое отношение к двум составляющим этого процесса, и в последующих двух частях книги мы займемся глубоким их изучением.

Но в данный момент позвольте мне подчеркнуть наличие теснейшей взаимосвязи между процессом "Выиграл/Выиграл" и сутью принципа "Выиграл/Выиграл". Достичь решения "Выиграл/Выиграл" вы можете, только следуя процессу "Выиграл/Выиграл" – цель и средства одинаковы.

"Выиграл/Выиграл" – это не техника. Это всеобъемлющая парадигма взаимодействия между людьми. Она является продуктом цельного и зрелого характера и Менталитета Достаточности. Она произрастает из отношении, основанных на высоком доверии, и находит воплощение в соглашениях, которые эффективно проясняют и управляют ожиданиями и их осуществлением. Эта парадигма опирается на поддерживающие ее системы. И реализуется она через процесс, который мы готовы теперь более обстоятельно изучит» в Навыках 5 и 6.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ:

1. Подумайте о предстоящем взаимодействии с кем- либо, в ходе которого вы будете пытаться достичь какого-то соглашения или прийти к какому-то реше нию. Обещайте себе, что будете поддерживать баланс между мужеством в достижении своей цели и чуткос тью к чужой точке зрения.

2. Составьте список препятствий, которые мешают вам чаще применять парадигму "Выиграл/Выиграл". Оп ределите, что вы можете сделать внутри своего Круга Влияния для устранения этих препятствий.

3. Выберите конкретного человека, в отношениях с которым вы хотели бы заключить соглашение "Выиграл/Выиграл". Попытайтесь поставить себя на место этого человека и подробно опишите свое представление о том, как он видит решение. Затем запишите те результаты, достижение которых означало бы выигрыш для вас.

Поинтересуйтесь у партнера, есть ли у него или у нее желание обсуждать проблему до тех пор, пока вы не придете к взаимовыгодному решению.

4. Выберите трех человек, отношения с которыми явля ются очень важными для вас.

Оцените баланс по каждому из трех Эмоциональных Банковских Счетов. Запишите, какими конкретными способами вы могли бы пополнить каждый из них.

5. Внимательно изучите свою собственную программу, свой сценарий. Может быть, это "Выиграл/Проиг рал"? Как этот сценарий влияет на ваши взаимодей ствия с другими людьми? Можете ли вы определить главный источник этого сценария? Определите, хоро шо или плохо служит вам этот сценарий в вашей реальной жизни.

6. Попытайтесь найти человека, который мог бы слу жить для вас образцом мышления "Выиграл/Выиг рал", – человека, который даже в трудных ситуациях действительно ищет обоюдную выгоду. Присматри вайтесь к поведению этого человека, учитесь у него и следуйте его примеру.

НАВЫК СНАЧАЛА СТРЕМИТЕСЬ ПОНЯТЬ, ПОТОМ – БЫТЬ ПОНЯТЫМ ПРИНЦИПЫ ЭМПАТИЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ У СЕРДЦА СВОЕ РАЗУМЕНИЕ, НЕ ДОСТУПНОЕ РАЗУМУ.

ПАСКАЛЬ П редположим, у вас проблемы со зрением и вы решили обратиться к окулисту за помощью. Наспех выслушав ваши жалобы, тот снимает с себя очки и протягивает их вам со словами:

– Вот, наденьте! Эти очки я ношу уже лет десять, и мне они здорово помогают. Дома у меня есть запасные;

берите, носите эти!

Вы надеваете очки, но видите в них еще хуже прежнего.

– Ужасные очки! – восклицаете вы. – Ничего в них не вижу!

– Что такое?! – удивляется окулист. – Мне они великолепно помогают. Попытайтесь еще разок.

— Да я пытаюсь! – отвечаете вы. – Все расплывается!

— Что такое с вами? Постарайтесь настроиться позитивно!

— Хорошо! Но я и позитивно ничего в них не вижу!

– Ну, дорогой мой, какой же вы неблагодарный! – возмущается окулист – И это после всего, что я сделал, чтобы помочь вам!

Каковы шансы, что вы в следующий раз, когда вам потребуется, снова обратитесь к тому же окулисту? Насколько я себе представляю, надежды на это мало. Как можно доверять специалисту, который назначает лечение, не поставив диагноз?

А часто ли мы сами, общаясь с другими людьми, ставим диагноз перед тем, как дать совет?

– Прошу тебя, дорогой, расскажи, что происходит. Я знаю, это трудно, но я постараюсь понять тебя.

— Мам, я не знаю! Боюсь, ты скажешь, что это глупость!

— Ну что ты! Мне можешь рассказать все. Никто о тебе не беспокоится так, как я.

Просто я хочу, чтобы у тебя все было хорошо. Отчего ты такой грустный?

— Ну, я не знаю...

— Ну же, милый! Что стряслось?

— Ну, хорошо, я скажу. В общем, я больше не хочу учиться.

— Как ты сказал? – переспрашиваете вы изумленно. – Что значит: "не хочу учиться"? И это после всего, чем мы пожертвовали ради твоего образования! Образование – это основа твоего будущего! Если ты будешь стараться так же, как твоя старшая сестра, у тебя лучше пойдут дела и тебе понравится учиться. Сколько раз тебе твердили: перестань валять дурака!

Ты способный мальчик, просто ленишься. Возьмись за дело по-настоящему! Настройся на учебу!

Пауза.

– А теперь давай. Расскажи мне, что тебя беспокоит.

Мы имеем склонность налево и направо раздавать добрые советы. Но часто мы не удосуживаемся потратить время, чтобы перед этим поставить диагноз и по-настоящему, глубоко понять проблему.

Если попытаться выразить в одном предложении самый главный принцип, который я усвоил, изучая межличностные отношения, он будет звучать так: сначала стремитесь понять, потом – быть понятыми. Этот принцип – ключ к эффективному межличностному общению.

ХАРАКТЕР И ОБЩЕНИЕ В данный момент вы читаете книгу, которую я написал. Чтение и письмо – это формы общения. То же относится к речи и слушанию. Фактически, это четыре основных типа общения. Только представьте себе, сколько времени вы посвящаете каждому из них!

Поэтому хорошо владеть ими крайне необходимо для того, чтобы быть эффективными.

Умение общаться – самое важное умение в жизни человека. Когда мы не спим, мы почти все время общаемся. Но подумайте вот о чем: мы тратим годы на то, чтобы научиться читать и писать, годы на то, чтобы научиться говорить. А как насчет слушания? Какой курс обучения вы прошли, чтобы научиться слушать? Слушать так, чтобы по-настоящему, глубоко понимать другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения?

В мире сравнительно мало людей проходило специальное обучение умению слушать. И чаще всего это обучение производилось в рамках техники Этики Личности и было отсечено от тех основ характера и отношений, которые совершенно необходимы для подлинного понимания другого человека.

Если вы хотите взаимодействовать со мной эффективно, если хотите влиять на меня, – своего супруга, соседа, начальника, коллегу или друга, – то, в первую очередь, вы должны понимать меня. А этого невозможно достичь только с помощью техники. Если я почувствую, что вы применяете ко мне какой-то прием, я буду ощущать вашу неискренность, желание манипулировать мной. Я буду стараться понять, зачем вам это надо, каковы ваши мотивы. И я не буду чувствовать себя достаточно безопасно, чтобы открыться перед вами.

Верный ключ к вашему влиянию на меня – ваш личный пример, то, как вы себя ведете.

Ваше поведение напрямую зависит от вашего характера, то есть от того, чем вы являетесь на самом деле, – а не от того, что о вас говорят другие или каким вы хотите казаться в моих глазах. Ваш характер проявляется по мере того, как я узнаю вас.

Ваш характер постоянно излучает информацию о себе. И, опираясь на эту информацию, я впоследствии начинаю инстинктивно либо доверять, либо не доверять вам и вашим действиям, направленным на меня.

Если ваша жизнь двойственна, если вы одновременно язвительны и доброжелательны и – самое главное – если ваше поведение в частной жизни не совпадает с вашим поведением на людях, мне будет довольно нелегко открыться перед вами. И тогда, как бы я сам не нуждался в вашей любви и влиянии, рядом с вами я не буду чувствовать себя достаточно безопасно, чтобы открыть вам свои взгляды, мысли и самые сокровенные чувства. Кто знает, чего от вас можно ожидать?

Но если я не откроюсь перед вами, если вы не сможете понять меня, мою особую ситуацию, мои чувства, вы не будете знать, как мне помочь, что мне посоветовать. Все, что вы скажете, будет прекрасным и замечательным, но ко мне это может иметь мало отношения.

Пусть вы говорите, что любите и цените меня. Мне изо всех сил хочется в это верить.

Но как же вы можете меня ценить, если даже не способны меня понять? Ваши заверения – лишь слова, а словам верить я не могу.

Возможно, я слишком зол и насторожен, возможно, я испытываю чувство вины и слишком напуган для того, чтобы быть открытым для вашего влияния. И ваше влияние не достигнет цели, даже если внутренне я сам осознаю потребность выслушать то, что вы мне можете сказать.

Пока вы сами не открылись, для влияния на вас моей уникальной индивидуальности, я не откроюсь для влияния на меня ваших советов Поэтому, если вы хотите быть действительно эффективными в плане межличностного общения, то одной техникой вы не обойдетесь Вы должны овладеть навыками эмпатического слушания, которые базируются на характере, вдохновляющем открытость и доверие.

Кроме того, вы должны заботиться о росте Эмоционального Банковского Счета, который подобно мостику соединяет сердца.

ЭМПАТИЧЕСКОЕ СЛУШАНИЕ Принцип "Сначала стремитесь понять" связан с глубоким сдвигом парадигмы. Обычно мы стремимся к тому, чтобы сначала поняли нас. Большинство людей слушает не с намерением понять, а с намерением ответить. Они или говорят, или готовятся говорить. Они все профильтровывают через свои парадигмы. Они в жизнях других людей прочитывают свои биографии.

—Ах, отлично знаю, что вы чувствуете!

—Со мной произошло то же самое. Вот послушайте, как это было.

Эти люди постоянно проецируют свое собственное видение на поведение других.

Прописывают свои собственные очки каждому, с кем взаимодействуют.

Если у них с кем-нибудь возникает проблема, – с сыном, с дочерью, с мужем или с подчиненным, – реакция такова "Он(она) просто не хочет меня понять!" Как-то один папаша мне пожаловался:

—Не понимаю я своего сына. Он просто не желает меня слушать!

—Позвольте мне уточнить, правильно ли я вас понял, – сказал я. – Вы не понимаете своего сына потому, что он не желает слушать вас?

—Совершенно верно! – согласился отец.

—Так, позвольте еще... Вы не понимаете сына потому, что он не желает слушать вас?

—Именно это я и сказал! – нетерпеливо ответил он.

—Мне-то казалось, чтобы понять другого человека, вы должны слушать его.

– Да? – удивился мой собеседник. Воцарилась долгая пауза. – Ах, да! – воскликнул он снова, как бы что-то начиная осознавать. – Ну да! Так ведь я же понимаю его! Я понимаю, какой у него сейчас сложный возраст. Я и сам через это прошел. Так вот, если я чего не понимаю, так только того, почему все-таки он не желает меня слушать!

Этот человек на самом деле не имел ни малейшего представления о том, что в действительности творится в голове у его сына. Отец заглянул внутрь себя и решил, что познал весь мир, в том числе и душу собственного сына.

Так поступают многие из нас. Мы преисполнены ощущением собственной правоты и ориентируемся на собственный жизненный опыт. Мы хотим, чтобы нас понимали. Наши разговоры с другими людьми превращаются в коллективные монологи, и мы никогда по настоящему не понимаем, что происходит в душе у этих людей.

Когда кто-то говорит, мы "слушаем", как правило, на одном из четырех уровней. Мы можем игнорировать говорящего, не слушать его вообще. Мы можем делать вид, что слушаем: "Угу! Да-да! Так-так!" Мы можем слушать избирательно, выхватывая из разговора только отдельные части. Так мы обычно слушаем бесконечное щебетание ребенка дошкольника. Еще мы можем внимательно слушать, концентрируя внимание, сосредоточиваясь на произносимых словах. Но лишь немногие из нас когда-либо используют пятый уровень, самую высокую форму слушания – эмпатическое слушание Говоря об эмпатическом слушании, я вовсе не имею в виду такие приемы "активного" или "рефлексивного" слушания, которые связаны с мимическим сопровождением или жестикуляцией в ответ на то, что говорит другой человек. Такая манера слушания базируется на технике, оторвана от характера и отношений и часто оскорбляет тех, кого таким образом "слушают". Кроме того, эта манера в основе своей автобиографична. Используя эту технику, возможно, вы не станете переносить свою биографию на отношения с другим человеком, но сам мотив слушания будет автобиографическим. Да, вы слушаете, демонстрируя понимание и "отражая" происходящее, но вы слушаете с намерением ответить, управлять собеседником, манипулировать им Говоря об эмпатическом слушании, я имею в виду слушание с намерением понять Я имею в виду, что сначала нужно стремиться понять, понять по-настоящему Это совершенно иная парадигма Эмпатическое (от слова эмпатия32) слушание позволяет посмотреть на вещи с позиции другого человека, проникнуть в его систему представлений. Благодаря этому вы представляете Себе мир таким, каким видит его другой человек, вы понимаете его парадигму, вы понимаете, что он чувствует Эмпатия не есть симпатия. Симпатия – это форма согласия, форма оценки. В ряде случаев это наиболее подходящая эмоция и отклик Но люди часто полагаются на симпатию, и это делает их зависимыми. Суть эмпатического слушания заключается не в том, что вы с кем-то соглашаетесь;

его суть в том, что вы полностью, глубоко понимаете этого человека – как умом, так и сердцем Эмпатическое слушание означает гораздо больше, чем регистрацию, отражение или даже понимание произносимых слов По оценкам экспертов в области общения, через слова передается лишь 10 процентов информации;

30 процентов передается через интонацию и процентов – через язык мимики и жестов. При эмпатическом слушании вы слушаете ушами, но, кроме того, – и это гораздо важнее – вы слушаете глазами и сердцем Вы слушаете не только смысл, но и чувства Вы слушаете поведение человека Вы используете как левое, так и правое полушарие мозга Вы чувствуете, ощущаете, интуитивно угадываете Эмпатическое слушание представляет собой мощную силу, так как наделяет нас точными данными для действия. Вместо того, чтобы навязывать свой биографический опыт, свои суждения, мысли, чувства, мотивы и толкования, вы имеете дело с реальностью, обитающей в уме и сердце другого человека. Вы слушаете, чтобы понять. Вы настроены на восприятие информации, идущей из глубины души другого человека.

Кроме того, эмпатическое слушание – это ключ к пополнению вкладов в Эмоциональный Банковский Счет, поскольку вклад только тогда становится вкладом, когда воспринимается как таковой другим человеком. Можно из кожи вон вылезти, стараясь сделать вклад, который в итоге обернется снятием со счета, если другой человек из-за того, что вы не понимаете, что именно для него является важным, истолкует ваши усилия как манипулирование, корысть или снисхождение.

Эмпатическое слушание само по себе является громадным вкладом на Эмоциональный Банковский Счет. Оно оказывает врачующее, терапевтическое воздействие, поскольку дает человеку "психологический кислород".

Если бы из комнаты, где вдев данный момент находитесь, мгновенно выкачали весь воздух, что произошло бы с вашим интересом к чтению этой книги? Вы бы даже не думали об этой книге! Вы не думали бы ни о чем, кроме возможности сделать глоток воздуха.

Единственным вашим мотивом в такой ситуации было бы выживание.

Но сейчас, когда воздуха у вас достаточно, эта проблема вас уже не мотивирует В этом заключается одно из величайших откровений в области человеческой мотивации удовлетворенная потребность не мотивирует Мотивировать может только неудовлетворенная потребность. После выживания физического следующей величайшей потребностью человека является выживание психологическое – стремление быть понятым, заслужить уважение других, занять достойное положение, быть оцененным по достоинству, получить признание.

Слушая другого человека с эмпатией, вы даете ему психологический кислород. И, удовлетворив эту жизненно-важную для него потребность, вы можете затем сосредоточиться на оказании влияния на этого человека или на решении возникшей проблемы.

Эта потребность в психологическом кислороде оказывает воздействие на человеческое Эмпатия – сочувствие, сопереживание (Прим ред.) общение во всех сферах жизни * * * Как-то я проводил семинар на эту тему в Чикаго и порекомендовал слушателям в тот же вечер попрактиковаться в эмпатическом слушании. На следующее утро ко мне подошел один из них и, едва сдерживая возбуждение, рассказал следующее:

– Позвольте, я расскажу вам, что произошло вчера вечером. Все это время, что я нахожусь здесь, в Чикаго, я пытался заключить одну крупную коммерческую сделку с недвижимостью. Вчера я вел переговоры с руководителями другой стороны и их адвокатами и с еще одним агентом по недвижимости, у которого было альтернативное предложение.

Было похоже, что сделка уходит у меня из рук Уже более полугода я занимался только ею и, можно сказать, все поставил на карту. Меня охватила паника. Я делал все, что мог, – использовал все возможные средства, пускал в ход все свое коммерческое мастерство.

Последнее, что я мог предпринять, это предложить: "Может, еще подождем, подумаем?" Но инерция переговоров набрала такую силу и моим партнерам уже так хотелось поставить финальную точку, что вот-вот могло быть принято решение не в мою пользу.

И тогда я подумал: "А почему бы не попытаться? Почему не попробовать воспользоваться тем, что я сегодня узнал, и не постараться сначала понять, а потом быть понятым? Я уже ничего не потеряю". И я сказал партнеру: "Позвольте мне убедиться, правильно ли я понимаю вашу позицию и то, что вас беспокоит. Когда вы почувствуете, что я верно вижу ситуацию, мы оценим, в какой мере подходят вам мои предложения". И я действительно попытался увидеть проблему его глазами. Я попытался сформулировать его потребности и заботы, и мой партнер стал понемногу открываться.

Чем больше я входил в суть волнующих его проблем, описывал желаемые для него результаты, тем все больше он открывался.

Наконец, в середине нашего разговора он встал, подошел к телефону и набрал номер своей жены. Прикрыв рукой трубку, он сказал мне: "Сделка ваша!" Я был совершенно ошарашен, – признавался мне мой слушатель. – Я и до сих пор еще не пришел в себя.

Этот человек сделал огромный вклад на Эмоциональный Банковский Счет, предоставив своему партнеру психологический кислород. Когда дело доходит до подобной ситуации и нужно сделать выбор из приблизительно равных вариантов, динамика человеческих отношений становится важнее технических сторон сделки.

Стремиться сначала понять, а уже потом – быть понятым, сначала поставить диагноз, а уже потом выписать рецепт, – дело нелегкое. Гораздо проще предложить другому человеку пару очков, которые столько лет служили вам верой и правдой.

Но в долгосрочной перспективе такой подход наносит невосполнимый ущерб как Р, так и РС. Вы не можете добиться максимальных результатов (Р) в условиях взаимозависимости, без правильного понимания тех людей, с которыми имеете дело. И вы не можете иметь развитых взаимозависимых РС, отраженных в крупном Эмоциональном Банковском Счете, если те, с кем вы взаимодействуете, не чувствуют, что вы их действительно понимаете.

Кроме того, эмпатическое слушание – дело рискованное. Надо чувствовать себя очень уверенно, чтобы погрузиться в слушание другого человека, так как вы при этом открываетесь для влияния. Вы становитесь уязвимы. В каком-то смысле это парадокс, так как, чтобы влиять, сначала нужно подвергнуться влиянию Это означает, что вы должны действительно понять Вот почему Навыки 1, 2 и 3 носят фундаментальный характер. Они создают неподверженное изменениям внутреннее ядро личности – центр, состоящий из принципов, опираясь на которые вы можете не бояться открываться и быть уязвимыми.

СНАЧАЛА – ДИАГНОЗ, ПОТОМ – РЕЦЕПТ Сначала стремиться понять, а потом – быть понятым, сначала ставить диагноз, а потом выписывать рецепт, – это трудный и рискованный, но абсолютно верный принцип для самых разных сфер жизни. Этот принцип отличает всех истинных профессионалов Этот принцип обязателен для окулиста, этот принцип обязателен для терапевта Вы не будете доверять предписанию врача, если не уверены в правильности поставленного диагноза.

Когда нашей дочке Дженни было всего два месяца отроду, она расхворалась. Дело было в субботу. Это был день очень важного для нашего города футбольного матча, и этот факт накладывал отпечаток на поведение и психологию каждого жителя На стадионе собралось 60 000 зрителей Мы с Сандрой тоже хотели туда пойти, но не могли оставить крошку Дженни. У нее был понос, и ее тошнило. Нас это очень беспокоило.

Врач тоже был на футболе. Он не был нашим домашним врачом, но именно он в этот день работал по вызову. Когда Дженни стало хуже, мы поняли, что без профессиональной консультации нам не обойтись Сандра позвонила на стадион и попросила пригласить врача к телефону. Как раз в это время в игре наступил решающий момент, и голос в трубке прозвучал натянуто.

—Да! – сказал врач отрывисто. – Я слушаю.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.