WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

1 Стерлигова А.Н.

Роль управления запасами в организации успешного бизнеса Каким должен быть средний или нормативный уровень запаса, опти мальный уровень заказа, какого размера должен быть страховой запас? – Эти и другие вопросы управления запасами в организации являются в настоящее время одними из самых распространенных в отечественном бизнесе.

Управление запасами – довольно традиционная сфера практической работы, которая стала развиваться как самостоятельное направление в начале 20 годов прошлого века. Постепенное накопление материала привело в 50 60-е годы к формированию теории управления запасами, ориентированной на оптимизацию уровня запасов в организации. Разнообразная специальная ли тература на русском языке по управлению производством, а позднее по про изводственному и операционному менеджменту помогла к 80-90-м годам сделать инструментарий теории управления запасами легко доступным для практического применения. При этом акцент делался исключительно на рас четной составляющей запаса. За заботами перестройки и развития рыночной экономики в России проблемы непосредственного управления запасами, ка залось, ушли на второй план, стали рассматриваться только на уровне испол нителей и низового звена управления.

Между тем, зарубежная наука и практика управления (и, прежде все го, управления логистического, связанного с управлением материальными потоками) за последние 20 лет сделала гигантский шаг от совершенствования методов и моделей расчета уровней запасов к совершенствованию процесса управления запасами, основанного на анализе результатов расчетов уровней запасов.

Результат этого шага очень ощутим при сравнении основных вопро сов, решаемых на предприятиях за рубежом и в нашей стране. Как правило, разнообразные образовательные программы, корпоративные и учебные се минары, тренинги и встречи со специалистами, проводимые МЦЛ ГУ-ВШЭ, показывают одну и ту же картину: на вопрос, что слушатели, обычно являю щиеся представителями среднего и высшего звена управления, хотели бы выяснить по тематике управления запасами, звучат ответы: «Как рассчитать …», а не «Как управлять ….» или «Как принять решение ….».

Современная отечественная практика управления запасами, зачастую, характеризуется - стихийно или традиционно сложившейся методикой управления запасами на всех этапах движения материального потока в организации;

- слабыми попытками алгоритмизации методической работы по управлению запасами;

- недостаточной статистической базой расчета уровня запасов;

- высоким уровнем ошибки прогнозирования потребности в запасе;

- слабым методическим взаимодействием служб различных функ циональных областей логистики, связанных с формированием запасов;

- отсутствием четко сформированной логистической стратегии управления запасами.

Для изменения ситуации, прежде всего, требуется взглянуть на запас не как на инструмент решения проблем обеспечения производственного про цесса или запросов клиентов, а как на самостоятельный объект управления.

В таком случае очень важен ответ на вопрос – какую роль играет запас в ор ганизации? Является ли он явлением положительными или отрицательным для деятельности организации в целом? Ясно, что однозначного ответа на эти вопросы без учета разнообразных факторов внутренней и внешней среды бизнеса получить невозможно, но в каждой конкретной организации в опре деленный период времени и при определенной стратегии развития бизнеса этот ответ должен быть однозначен. В противном случае, менеджер при при нятии решения по управлению запасами будет, как всякий сомневающийся человек, «подобен морской волне, ветром поднимаемой и развеваемой».

Попытаемся провести анализ плюсов и минусов наличия запасов в ор ганизации, который позволит определить отношение к запасам, что, в свою очередь, даст твёрдое основание для принятия эффективных управленческих решений в этой области деятельности.

Основными причинами создания запаса на предприятии являются следующие ситуации.

- В сфере снабжения:

Необходимость бесперебойного снабжения производства.

Попытка страхования сбоев поставок.

Потребность в защите от повышения закупочных цен.

Возможность экономии на транспортировке.

Возможность экономии на получении оптовых скидок при завышении закупаемой партии.

- В сфере производства:

Необходимость повышения эффективности производства.

Попытка страхования сбоев производственного графика.

- В сфере сбыта:

Необходимость бесперебойного обслуживания потребите лей в условиях сезонного колебания спроса, неожиданного роста объёмов продаж.

Возможность экономии на транспортировке.

Потребность в размещении запасов у центров потребления для сокращения времени выполнения заказов.

Кроме вышеназванных вполне естественных ситуаций возмож но воздействие и прочих факторов внутренней и внешней среды бизне са, которые подталкивают лица, принимающие решения по уровню за паса, к завышению объёма запаса в организации. Такими факторами являются следующие ситуации.

- Низкое качество закупаемых товаров. Не лучшее решение в этом случае, но возможное – завышение объёма закупаемой партии с тем, чтобы, учитывая средний уровень брака в поставке, гарантированно передать в про изводство или потребителю качественный товар. Другими, возможно, более перспективными решениями, могут быть смена поставщика, налаживание более тесных, прозрачных отношений с по ставщиком, результатом которых станет изменение отно шения поставщика к качеству выполняемых работ, приобретение права участия в управлении поставщиком с целью изменения качества выполнения им работ, ведение совместных с поставщиком инвестиционных про ектов, позволяющих изменить технологию производства продукции поставщика и пр.

- Ненадежность поставок по времени, объёму и комплектности. Не лучшим решением, но возможным в такой ситуации, может быть завышение партии закупки, создание некоторого излишнего с точки зрения производст венной необходимости, но необходимого с точки зрения необходимости страхования сбоев поставки запаса в организации. Более интересными реше ниями, возможно, могут стать решения, аналогичные предыдущему списку перспективных решений, но в данном случае, подобные действия могут быть обращены не только к поставщику, но и к перевозчику.

- Увеличение времени обработки и поставки заказа. Такая ситуа ция является не только фактором внутренней среды бизнеса, но и внешним фактором, отражающим современные тенденции развития рынка потребите лей и необходимость выполнения организациями всё более сложных заказов, требующих всё большего времени обработки. Для ликвидации противоречия между требуемым быстрым временем ответа на требования потребителя и возрастающим временем его исполнения и создается запас готовой к отгруз ке продукции.

- Неточность прогнозирования потребления. Этот фактор, так же как и предыдущий является объективной чертой современной ситуации в экономике. Если в 70-е годы ХХ века экономико-математические методы опережали по своему потенциалу возможностей требования практики, то, на чиная с середины 80-х годов, динамизм внешней среды стал настолько вы сок, что снижение точности прогнозирования потребностей внешнего рынка стало объективным фактом.

- Увеличение расстояний. Глобализация экономики – серьёзный фактор развития бизнеса. Увеличение расстояний закупок и поставок повы шает риски, связанные с транспортировкой, которые требуют страховки, в том числе и в виде дополнительно создаваемых запасов на входе организа ции.

- Минимальная партия поставки. Это серьёзное ограничивающее условие, определяющее экономические взаимоотношения с поставщиком, отказывающимся поставлять партии меньшего указанного объёма. С этой проблемой в настоящее время сталкивается большинство отечественных предприятий, для которых отношения межорганизационного сотрудничества и прозрачности отношений с поставщиком являются в большей степени ма лоприемлемым зарубежным опытом. Зачастую, минимальные партии поста вок приводят к завышению уровня запасов в организации по сравнению с не обходимым с точки зрения самой организации.

Итак, вышеприведенные причины создания запасов в организации и факторов, подталкивающих к завышению запасов в организации по сравне нию с необходимым с точки зрения внутренней ситуации в организации, вполне оправдывают сугубо положительное отношение к запасу как к объек ту управления. Такой (положительной) точки зрения на запас будут придер живаться специалисты служб закупок, производства, сбыта и распределения в условиях функционально интегрированной организации. Для этих подраз делений реализация запасом своей функции - бесперебойного обеспечения деятельности последующего звена движения материального потока – являет ся одной из главных задач.

Рассмотрим отрицательные последствия наличия запаса в организа ции. Прежде чем приступить к этому, следует отметить, что запасом являют ся товарно-материальные ценности, ожидающие потребления, то есть, не во влеченные в процесс грузопереработки или потребления, находящиеся в ожидании своего использования. Поэтому запас как в производственных, так и в коммерческих (в том числе, и в оптовых предприятиях) может быть ис ключен из повседневной практики в разрезе текущей и оставлен в объёме страховой (гарантийной) составляющей. Отрицательные последствия нали чия запаса в организации, таким образом, являются объективно присущими явлению запаса вообще, а не только ситуации, связанной с чрезмерно высо ким уровнем запаса.

Итак, к отрицательным последствиям наличия запаса в организации можно отнести следующие.

- Увеличение текущих затрат, связанных с запасами – очевидное явление как для финансовых, так и планово-экономических и логистических служб предприятий. Запасы в процесс создания и поддержания их уровня создают следующие виды (или статьи) затрат:

затраты на управление запасами:

• на формирование заказа, • на подачу заказ, затраты на хранение запаса:

• содержание складского помещения, • оплата труда сотрудников склада и управленческого персонала, • оплата технических средств склада, • затраты на поддержание запаса в нормальном со стоянии, • потери:

o порча, o потери и кражи, o моральное старение, штрафы • за нарушение договорных обязательств, • за образование дефицита и пр., стоимость транспортировки запасов при размещении, гру зопереработке и доставке до места потребления, издержки создания спекулятивного запаса, издержки развития инфраструктуры, цена закупки, стоимость доставки, и пр.

- Снижение реакции организации на требования потребителей. Это последствие не столь очевидно в повседневной работе, как предыдущее, но с точки зрения стратегического развития организации должно быть поставлено на первое место. Запас всегда вовлекает управленческий персонал в принятие решения о первоочередном вовлечении во внутрипроизводственное или внешнее потребление уже созданного запаса. Таким образом, важнейшее конкурентное преимущество современного бизнеса, состоящее в быстром от вете на требования клиента, отодвигается на второй план. Запас как на выхо де, так и входе предприятия ослабляет гибкость управления организацией, уменьшает возможности адаптации ее к новым внешним условиям, посте пенно приводит к потере специалистами чувства рынка, к снижению реакции организации на требования потребителей.

- Усложнение процесса управления запасами. Не всегда, но как правило, увеличение объёма запаса связано с ростом численности персонала, увеличением учётной работы и пр.

- Снижение прибыли на инвестированный капитал – очевидное по следствие, связанное с потерями финансовых средств, замороженных в запа сах. Запас не является инвестицией, приносящей дополнительные выгоды.

Запас, как обособленное явление, – всегда потеря финансовых средств. Вы полнение запасом функции бесперебойного снабжения производства или по требителя не исключает потери от иммобилизации финансовых средств. По этому прежде всего финансовые службы всегда справедливо выступают за сокращение объёмов запасов, в силу своих профессиональных обязанностей обращая исключительное внимание именно на отрицательные финансовые последствия работы с запасом.

- Увеличение занимаемых площадей – фактор, тесно связанный с увеличением текущих затрат предприятия и отрицательно влияющий и на ор ганизацию бизнес-процессов.

- Перепроизводство – не обязательное, но возможное последствие наличия запаса. Запасы, созданные на входе предприятия, требуют своего во влечения в производство в связи с оговоренными выше финансовыми поте рями замороженного капитала, что вызывает рост запасов незавершенного производства и готовой продукции. Неликвидные запасы – довольно тяжёлое бремя большинства организаций.

- Увеличение стоимости продукции – итоговый результат всех ра нее перечисленных отрицательных последствий. Оно влечёт за собой потерю ценовой конкурентоспособности и ослабление положения организации на рынке.

Отрицательные последствия создания запаса признаются и под держиваются, в том числе и приверженцами положительного взгляда на за пас в организации. Как правило, самыми яркими представителями этой точки зрения являются руководители финансовых служб предприятий.

Сравнение двух точек зрения на запас приводит к довольно важ ным для практики бизнеса выводам. Прежде всего, отметим наиболее важные черты анализируемой аргументации представителей двух противоположных точек зрения на запас, пока пренебрегая тем фактом, что в реальной жизни имеется тенденция к их объединению и поиску золотой середины как при об суждении спорных решений, так и при принятии решений по запасу.

По положительной точке зрения на запас следует отметить сле дующее.

1. Для выражения или защиты положительной точки зрения на за пас можно подобрать бесконечное множество довольно сильных аргументов.

2. Основу аргументации за наличие запаса в организации состав ляет ситуационный подход к принятию управленческих решений.

3. Основным содержанием всех аргументов за создание и поддер жание запасов в организации является следующая идея: запас необходим для ослабления непосредственной зависимости организации от внешней среды, от условий работы поставщиков, посредников, особенностей поведения рын ка потребителей.

По отрицательной точке зрения на запас следует сказать следую щее.

1. Для защиты отрицательной точки зрения на наличие запаса достаточно трёх ключевых аргументов, которые, как козырные карты, обла дают силой и властью, признаваемой всеми участниками игры (в нашем слу чае, обсуждения принятия решения по объёму запаса):

a. Запас замораживает денежные средства, в него вложен ные.

b. Запас тормозит возможности развития и повышения каче ства продукции, услуг, производства.

c. Запас изолирует организационные подразделения (звенья логистической цепи) друг от друга, противодействую процессу интеграции.

2. Аргументация против запаса не имеет ситуационной привязки, небезосновательно претендуя на объективность позиции.

3. Основное содержание всех аргументов против запаса – это фи нансовые потери, связанные с запасом любого объема и (что более важно для укрепления конкурентной позиции современного бизнеса), что запас изоли рует звенья бизнес-процесса друг от друга.

В целом, для практики бизнеса важно, что представители и той и другой точки зрения довольно тверды и правы в своих позициях, хотя зачас тую не формулируют свою позицию однозначно. Часто встречаемая точка зрения о равноценности отношения к запасу и целесообразности выбора ком промиссного решения так же нуждается в аргументации (в зависимости от складывающейся ситуации) за или против запаса, за или против увеличения (уменьшения) его объёма. В любой организации, связанной с движением то варно-материальных ценностей, как правило, вопросы значимости запаса, его уровня, скорости обновления довольно часто поднимаются и обсуждаются. В целях недопустимости перехода конфликтной ситуации, связанной с запасом как объектом управления, в конфликт нелишне определиться, какая позиция и в каких условиях однозначно имеет больше права на реализацию.

Сравнение двух точек зрения на запас по ключевым идеям приве дено в таблице 1.

Таблица Две точки зрения на запас Положительная точка зрения на запас Отрицательная точка зрения на запас 1. Количество аргументов Не ограничено Достаточно трех (затраты, качество, дезинтеграция) 2. Характер аргументов Субъективный характер, связанный с Объективный характер конкретной ситуацией 3. Основная идея Запас обеспечивает независимость Запас несёт потери финансовых средств и опасность изоляции Анализ содержания таблицы 1 приводит к довольно важным для практики управления выводам:

1. Положительная точка зрения на запас может противостоять противной стороне только при наличии достаточного числа аргументов, свя занных с актуальным состоянием организации, так как позиция отрицатель ного отношения к запасам имеет сильные и совершенно объективные аргу менты.

2. Положительная точка зрения на запас актуальна в условиях не стабильной и агрессивной внешней и внутренней среды менеджмента. Отри цательная точка зрения на запас реализуема без потерь лишь в условиях ста бильного, хорошо отлаженного бизнеса.

3. Движение организации к независимости от поставщиков, по средников и потребителей (как во внешней, так и во внутренней среде бизне са) или выбор политики интеграции со звеньями бизнес-процесса, для кото рой нежелательна и даже опасна изоляция этапов бизнес-процесса друг от друга, являются альтернативными действиями, имеющими стратегический характер.

4. Выбор направления развития (независимость или интегриро ванность бизнес-процесса во внутренней и внешней среде) зависит, прежде всего, от сложившегося понимания бизнеса в сознании лиц принимающих решение, так как основывается на выражении субъективной оценки ситуа ции.

Для оценки возможных последствий того или иного отношения к за пасам целесообразно обратиться к обобщению исторического опыта в дан ном вопросе, а так же к современным примерам организации работы пред приятий, в которых запасы играют различную роль в зависимости от имею щейся оценки их роли в бизнесе.

В историческом плане можно выделить три этапа приоритетного от ношения к запасу:

1. Максимизация запаса.

2. Оптимизация запаса.

3. Минимизация запаса.

(1) Исторически первым подходом к управлению запасами является концепция максимизации уровня запаса. Со времен Адама и до начала 20-го века наличие высокого уровня запаса было синонимом богатства и благопо лучия предприятия. В советской экономике максимизация запасов в органи зациях руководством не приветствовалась, но фактически присутствовала, так как была вызвана объективной необходимостью снижения непосредст венной зависимости от поставщиков, потребителей и смежных предприятий.

Стратегия максимизации запасов отдельных номенклатурных позиций может быть целесообразна и в эффективном рыночно ориентированном бизнесе в связи с высокими издержками дефицита запаса этих позиций и нестабильной внешней средой.

(2) Подготовка к первой мировой войне привела ко многим экономи ческим открытиям, в том числе и к выводу о том, что высокий уровень запаса требует значительных капитальных вложений и потерь альтернативной со ставляющей этого капитала. С начала ХХ-го века стала развиваться теория оптимизации уровня запаса по критерию минимизации совокупных затрат на создание и поддержание запаса. При этом в целом положительное отношение к запасам сохранилось. Новый подход к управлению запасами состоял в при знании необходимости содержания запаса, но в оптимальном, экономически целесообразном объеме. Работа по оптимизации уровня запаса привела к раз витию методической базы оптимизации размера запаса, разработке классиче ского аппарата теории управления запасами, развитию расчетного уровня ра боты с запасами. В нашей стране до сих пор задача оптимизации уровня за пасов на многих предприятиях так и остается нерешенной.

(3) Начало третьего с исторической точки зрения подхода к управле нию запасами связано со становлением логистики в бизнесе и развитием японского менеджмента. Именно японские специалисты смогли по-новому взглянуть на запас и заметить, что запас всегда является буфером, сглажи вающим конфликт характеристик поставок, пополняющих запас, и характе ристик потребления, требующего использования запасов. Запас – всегда по теря - заявили они. Запас – это ширма, за которой скрывается недостаток ра боты. Запас – это знак конфликтной ситуации внутри предприятия или между предприятиями. Запас – это явление, которое позволяет предприятию функ ционировать, не решая проблемы, вызывающей запас. Но это ли цель конку рентоспособного предприятия? Современное предприятие заинтересовано в решении своих проблем, а следовательно, в сокращении запасов, вызывае мых этими проблемами. Минимизация запасов стала лозунгом «Тоёты», а за тем и всего мирового экономического сообщества. Минимизация запасов от ражает ярко отрицательную точку зрения на запас.

Реализация подхода минимизации к управлению запасами может при вести к тем же количественным уровням запаса, что и оптимизация. Более того, аппарат расчета уровня запаса в обоих случаях может быть идентичен.

Принципиальное отличие двух последних подходов к управлению состоит в следующем.

1. Оптимизация уровня запаса – выражение положительной точки зрения на запас: запас ослабляет непосредственную зависимость от смежных звеньев цепи движения товарно-материальных ценностей. Минимизация уровня запаса – выражение отрицательной точки зрения на запас: запас изо лирует звенья бизнес-цепи друг от друга, мешая интеграции логистической цепи.

2. Оптимизация запаса концентрируется на расчетных задачах рабо ты с запасами, стараясь определить наиболее экономичный уровень запаса, приводящий к минимизации совокупных затрат, связанных с созданием и поддержанием запаса. Минимизация запаса связана, прежде всего, с работой по интеграции цепи движения материального потока, связанного с рассмат риваемым запасом, то есть непосредственно с процессом управления запаса ми.

Появление новых подходов в отношении к запасу не приводило к от казу от предыдущих точек зрения. Подход максимизации запаса получил раз витие в теории оптимизации запаса, но при этом остался альтернативным решением при работе с отдельными группами номенклатуры или ассорти мента. Появление противоположной (отрицательной) точки зрения на запас и развитие подхода, связанного с минимизацией запаса в организации не от вергло предыдущий опыт, но расширило возможности выбора решений в практике бизнеса.

В настоящее время целесообразность использования каждого из трёх подходов к управлению запасами определяется - условиями внешней и внутренней среды менеджмента, - выбранной миссией, целями и разработанной стратегией организа ции, - проявляемой или занимаемой позицией руководства.

Важно, что в настоящее время все три подхода к управлению запаса ми не только применяются, но и получили своё организационное оформле ние.

Рассмотрим два подхода к описанию возможных схем организации работы предприятия с использованием запасов. Первый подход1 связан с обобщением опыта организации деятельности предприятия, связанной с пе ремещением и обработкой товарно-материальных ценностей. Второй – с обобщением практики планирования операционной деятельности организа ции.

С точки зрения организации работы предприятия в целом, выделяют ся четыре базовых модели, каждая из которых опирается на различную роль запасов в поддержании работы предприятия.

Первая модель (см. рис. 1) организует работу предприятия с запасами на входе и выходе предприятия.

Постав щик Запас Операционная деятельность Запас Покупа тель Гэлловей Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб.: Питер, 2001. – С. 19-22.

Рисунок 1 Модель работы с запасом на входе и на выходе предприятия Для модели с запасом на входе и на выходе предприятия характерны следующее.

- Это самая распространенная модель.

- Поставки товарно-материальных ценностей для организации запа са на входе должны быть гарантированы.

- Модель может использоваться только при наличии устойчивого спроса на определенный ассортимент продукции, когда нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса.

- Такая организация работы позволяет достичь максимальной эф фективности операционной деятельности в связи с тем, что запас обеспечи вает бесперебойное снабжение потребности как внутренней среды, так и внешней рынка потребителей, позволяя руководству в полной мере сосредо точиться на совершенствовании бизнес-процессов внутри организации.

Модель с запасами на входе и на выходе предприятия является орга низационным выражением положительной точки зрения на запас при реали зации подхода оптимизации уровня запаса.

Вторая и третья модели – модель работы с запасом на выходе пред приятия (см. рис. 2) и модель работы с запасом на входе предприятия (см.

рис. 3) – позволяют достичь компромисса положительной и отрицательной точки зрения на запас в рамках одной организации.

Постав щик Операционная деятельность Запас Покупа тель Рисунок 2 Модель работы с запасом на выходе предприятия Модель работы с запасом на выходе предприятия характеризуется следующим.

- Операционная деятельность в модели с запасом на выходе пред приятия находится в критической зависимости от надежности поставщика товарно-материальных ценностей на входе организации.

- Фактически, запас со входа предприятия передаётся поставщику, который несёт и затраты, связанные с созданием и поддержанием запаса на выходе своего предприятия. Эти затраты затем будут включены в закупоч ную цену поставляемых товарно-материальных ценностей, которые в рамках рассматриваемого предприятия будут сразу же передаваться для обработки в сферу операционной деятельности.

- Модель работы с запасами на выходе экономически эффективна при переработке скоропортящихся материалов, а так же может быть приме нена в условиях высокой степени интеграции действий поставщика и рас сматриваемой организации при наличии отношений прозрачности и реализа ции схемы «Победитель-Победитель», реализуя на входе предприятия фило софию «Точно в срок».

Постав щик Запас Операционная деятельность Покупа тель Рисунок 3 Модель работы с запасом на входе предприятия Модель работы с запасом на входе предприятия характеризуется сле дующим.

- Модель с запасом на входе предприятия (и без запаса на выходе) может применяться экономически эффективно только при наличии опреде лённой ситуации, как во внутренней, так и во внешней среде бизнеса: (а) длительность цикла производства и подготовки продукции к отгрузке менее чем срок, удовлетворяющий покупателя;

(б) покупатель готов ждать постав ки товара.

- Модель с запасом на входе используется в позаказном производст ве, где отсутствие запаса не входе не является признаком точно-срочных от ношений, или в условиях высокой степени интеграции действий рассматри ваемой организации с покупателем, а так же при наличии отношений про зрачности и реализации схемы «Победитель-Победитель», которые требуют реализации философии «Точно в срок».

Четвёртая модель работы без запасов (см. рис. 4) является организа ционным оформлением отрицательной точки зрения на запас.

Постав щик Операционная деятельность Покупа тель Рисунок 4 Модель работы без запаса на входе и выходе предприятия Модель работы без запасов на входе и выходе предприятия характери зуется следующим.

- Модель работы без запаса является реализацией философии «Точ но в срок» в полном объеме, в отличие от предыдущих двух моделей (см.

рис. 2 и 3), когда эта философия используется только в отдельных сферах бизнеса.

- При традиционной организации бизнеса модель работы без запа сов может эффективно использоваться в позаказном производство в случае, если не требуется запас на входе предприятия, а также в посылочной торгов ле и электронной коммерции.

Все рассмотренные модели (см. рис. 1-4) описывают принципы орга низации деятельности предприятия в целом. Во всех этих моделях запас иг рает главную, но по-разному оцененную, роль в обеспечении перемещения товарно-материальных ценностей. В случаях наличия запаса роль положи тельна, в случаях отсутствия запаса – роль отрицательна. Отсутствие запасов в модели работы без запасов приводит к положительным последствиям эко номии затрат на содержании запасов и повышения интегрированности со смежными внешними звеньями бизнес-цепи.

Отсутствие запасов вызывают необходимость особой организации деятельности не только подразделений, связанных с контактами с поставщи ками и потребителями, но и всех узлов логистической цепи перемещения то варно-материальных ценностей во внутренней среде предприятия. Механиз мы реализации этого взаимодействия можно представить в виде системы планирования работ на предприятии. В настоящее время принято выделять четыре варианта этой деятельности:

1. Система пополнения запасов.

2. Система расшивки узких мест.

3. Толкающая система.

4. Тянущая система.

(1) Система организации и планирования деятельности предприятия на основе пополнения запасов основное внимание уделяет необходимости поддержания запасов на некотором, как правило, оптимальном уровне на всех этапах движения товарно-материальных ценностей во внутренней среде управления (на входе, выходе предприятия, между внутренними звеньями логистической цепи, между рабочими местами). Запасы формируются зара нее, до возникновения реальной потребности в них.

Преимущество этой системы, прежде всего в том, что описываемый механизм очень прост и может работать на основе минимальной информа ции. Недостатки системы связаны, прежде всего, с наличием запасов, влеку щих за фактом своего присутствия в системе управления все отрицательные последствия, которые уже были предметом обсуждения в денной статье.

Наиболее существенный минус состоит в опасности потери управленческим персоналом быстроты реакции на требования потребителя, что несёт в себе потенциальную опасность потери конкурентоспособности при смене обста новки на рынке.

Система пополнения запасов реализуется через модель работы с запа сом на входе и на выходе предприятия (см. рис. 1), модель работы с запасом на выходе (см. рис. 2), модель работы с запасом на входе (см. рис. 3).

Можно сказать, что это очень распространённая модель, реализующая разумное положительное отношение к запасу в организации на основе опти мизации уровня запасов по всей цепи движения товарно-материальных цен ностей.

При принятии решений управления запасами в разрезе различных но менклатурных групп2 эта модель эффективно может быть использована для недорогих и легкодоступных позиций группы С.

Стерлигова А.Н. Управление запасами широкой номенклатуры // Логинфо. - №12. – 2003. - №1. – 2004.

(2) Система планирования и организации работ на основе расшивки узких мест основное внимание уделяет обеспечения настройки всей цепи вы полнения работ исходя из возможностей выделенных узких мест, имеющих ограничения по производительности, эффективности, скорости и пр. пара метрам. Как и предыдущая система пополнения запасов, эта система может быть отнесена к традиционным системам планирования и организации работ, широко используемым на производстве и в сфере указании услуг.

Акцент на узкие места, как правило, требует создания буферных запа сов, поддерживающих загрузку всех рабочих мест на определенном эконо мических эффективном уровне. Поэтому в системе расшивки узких мест за пасы играют, как и в системе пополнения запасов, ярко выраженную поло жительную роль, которая даже при учёте отрицательных последствий созда ния запасов принимается на вооружение, как необходимый шаг на пути по вышения эффективности производственной или операционной деятельности организации.

Как видно из приведенных выше описаний системы пополнения запа сов и системы расшивки узких мест, эти системы при организации и плани рования работы предприятия концентрируются на внутренней среде управ ления, намеренно игнорируя оперативную информацию внешней среды, что позволяет достичь максимальной эффективности внутрипроизводственной деятельности. Использование системы пополнения запасов и системы рас шивки узких мест является целесообразным в случаях, когда организация выбирает стратегию снижения затрат или стратегию модификации продук ции, так как позволяет без излишних затрат со стороны управленческого ап парата достичь поставленных целей в сфере операционной деятельности.

Системы пополнения запасов и расшивки узких мест могут быть ис пользованы совместно на разных уровнях управления и на разных уровнях реализации бизнес-процесса в одной организации, так как не имеют противо речия в реализации операционной деятельности и процесса управления.

Следующие две системы организация и планирования работ - тол кающая и тянущая система – относятся к современным подходам, появив шимся в практике бизнеса в конце 60-х – начале 70-х годов. Они положили начало практической реализации отрицательной точки зрения на запас и свя заны с моделью работы без запаса на входе и выходе предприятия (см. рис.

4).

(3) Толкающая система делает акцент на использование информации о требованиях потребителей, производстве и о поставщиках. Начальной точкой расчётов является информация от рынка потребителей. Таким образом, тол кающая система при организации внутрипроизводственных процессов пере водит взгляд управленцев от внутренней среды менеджмента на внешнюю среду, явилась практическим инструментом интеграции бизнес-процессов предприятия с бизнес-процессами его поставщиков и потребителей.

Следствием попытки интеграции стало положение о том, что продук ция производится тогда, когда она нужна покупателю. Можно сказать, что толкающая система реализовывает философию «Точно в срок», хотя эта тер минология была предложена и закрепилась в рамках тянущей системы орга низации работы предприятия. Толкающая система получила наименование «МРП» - планирование ресурсов предприятия.

Производство продукции точно в срок реализации потребности поку пателя выражает отрицательную точку зрения на запас в рамках организации.

Не ставя цель минимизации запаса в организации, толкающая система при ходит к такому результату – уровень запаса сокращается, так как в результате точных расчетов и дисциплинированной реализации планов, основанных на требованиях потребителей, возможностях производства и поставщиков, по является возможность снижения текущей составляющей запаса.

Именно снижение запаса становится основным преимуществом тол кающей системы по сравнению с системой пополнения запасов. Кроме того, толкающая система организации и планирования работы, основывающаяся на точных календарных планах-графиках, позволяет повысить эффектив ность использования машин, оборудования и рабочей силы.

(4) Тянущая система организации и планирования работ, оставаясь во внимании как к внутренней, так и к внешней среде предприятия делает ак цент на снижении уровня запасов на каждой стадии производства.

Именно в этой системе наличие запаса или его отсутствие становится движущей силой организации деятельности предприятия. Запас – преграда, стоящая между покупателем и производителем, ширма, скрывающая недос татки работы. Освобождения от запаса позволяет достичь как цели повыше ния интегрированности с рынками покупателей и поставщиков, так и цели повышения эффективности внутрипроизводственных процессов. Отсутствие запаса просто заставляет руководителей разрешать проявившиеся проблемы, скрытые ранее запасом.

«Никогда не делать ничего для отправки чего-либо. Кто-то должен прийти и взять это» - девиз, выражающий технику реализации текущей рабо ты в тянущей системе. При низком уровне запаса между операциями произ водственного процесса только дисциплинированной реализации календарных планов не достаточно. Тянущая система требует неформального отношения к операционной деятельности всех её участников. Дух командной работы, вы сокая внутренняя мотивация, готовность к нетиповым решениям, нефор мальное лидерство очень важны в реализации тянущей технологии.

Наибольший эффект тянущие системы, как правило, дают на неболь ших специализированных предприятиях и в поточном производстве, но как философия бизнеса, могут с успехом применяться на самых разных уровнях управления.

Толкающие и тянущие системы, ставящие разные цели и использую щие разные способы их достижения, на первый взгляд, не могут быть приме нены совместно в одной организации. Между тем, отечественный опыт пока зывает, что такое совмещение возможно и даёт хорошие результаты.

Рассмотренный материал позволяет сделать вывод о том, что запас, как объект управления и как инструмент реализации бизнес-процесса, играет важную роль в достижении успеха организацией. Проявляемая позиция в от ношении к запасу специалистов высшего и среднего звена управления опре деляет возможности стратегического развития организации на основе моде лей работы предприятий и применяемых систем организации и планирования его деятельности, являясь основой укрепления конкурентоспособной пози ции на рынке.

Список использованной литературы:

1. Гэлловей Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.

2. Стерлигова А.Н. Две точки зрения на запас // Менеджмент и менеджер. – Киев:

Менеджмент ХХ1 века, 2004. – 8 с.

3. Стерлигова А.Н. Классификация номенклатуры запасов как интеграционный инст румент управления логистической системой организации // Актуальные задачи и тенденции развития логистики на Юге России: Сб. материалов международной на учно-практической конференции. - Ростов: РИНХ, ЮРАЛ, 2003. – 10 с.

4. Стерлигова А.Н. Проблемы выбора подходов к управлению запасами в логистиче ских системах предприятия // Логистические решения: Сб. материалов конферен ции. - Смоленск: СКИ, 2002. – 4 с.

5. Стерлигова А.Н. Современные подходы к управлению запасами в логистических системах // Склад как основное звено в цепи поставок: Материалы консультацион но-практического семинара. – с. 26-28. - М.: КИАцентр, 2002.

6. Стерлигова А.Н. Управление запасами широкой номенклатуры // Логинфо. - №12.

– 2003. - №1. – 2004. – 29 с.

7. Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2001. – 704 с.

Аннотация Запас в современном бизнесе перестает быть только расчетным показателем дея тельности, становится одним из основных объектов управления, обеспечивающих успех предприятия. В принятие решения о месте и роли запаса в организации принимают уча стие в том числе и менеджеры высшего уровня управления, определеяющие стратегию развития бизнеса. Их отношение к запасу определяет дальнейшие возможности управле ния основной операционной функцией компании. Статья содержит обзор современных подходов к организации и планированию движения товарно-материальных ценностей.

Акцент на роли запасов в их реализации позволяет выявить неовые возможности развития бизнеса.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.