WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 13 |

«Министерство сельского хозяйства РФ Федеральное агентство по рыболовству МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Международная научно-практическая конференция «СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ...»

-- [ Страница 9 ] --

нефинансовые показатели учитываются дополнительно и не вносят существенного вклада в результат оценки. Более современными можно признать методики, предусматривающие расчет результирующего показателя кредитоспособности с учетом удельных весов всех направлений оценки кредитоспособности, включая нефинансовые.

Таким образом, можно сделать вывод о неполном отражении сущности понятия «кредитоспособность» в используемых на практике методиках оценки заемщика, что, прежде всего, проявляется в отсутствии их гибкости и комплексности, низком уровне формализации процедуры анализа нефинансовых параметров заемщика. Неправильная оценка может привести к невозврату кредита, что в свою очередь вызовет нарушение ликвидности банка и в конечном итоге может привести к банкротству кредитной организации. [3] Это свидетельствует о необходимости совершенствования теоретических основ методики оценки предприятия заемщика, учет которых при аналитической проработке кредитных решений будет способствовать более полной реализации основополагающего принципа кредита - возвратности.

Использование результатов анализа дебиторской и кредиторской задолженности предприятий в оценке их кредитоспособности Васенина О.А., Басова Е.А. (Ухтинский государственный технический университет, кафедра экономики и управления на предприятии) Повышение эффективности банковской системы России связано с активным участием банков в кредитовании реального сектора экономики.

Однако процесс кредитования обусловлен действием многообразных факторов риска, способных привести к непогашению кредита и процентов по нему, следовательно, в условиях развития банковского кредитования предоставление ссуд банком заемщику обусловливает необходимость изучения этих факторов. В этой связи разработка системы показателей и совершенствование методов оценки кредитоспособности заемщика приобретают особую актуальность.

Для оценки кредитоспособности заемщика в краткосрочном периоде наиболее существенным фактором является его способность заработать необходимые денежные средства, достаточные для возврата кредита и процентов по нему, другими словами, достаточность текущих денежных потоков заемщика. Анализ динамики долгов предприятий, проводимый кредитными экспертами банка для составления заключения о ее кредитоспособности, является в настоящее время весьма актуальным.

Рассматривая структуру активов, следует отметить, что самая высоколиквидная его часть - это денежная наличность. В свою очередь, основная масса денежной наличности находится в обороте дебиторских и кредиторских долгов предприятий. Таким образом, выводы из подобного анализа существенно влияют на уровень ее кредитоспособности, окончательное решение о предоставлении кредита или отклонении в его выдаче. Необходимость в более детальном анализе экспертами кредитных подразделений банка динамики количественных и качественных показателей дебиторских и кредиторских долгов предприятий резко усилилась в современных условиях. В настоящее время стратегия развития кредитования должна быть переориентирована на материальный сектор экономики, прежде всего, в такие базовые отрасли промышленности, как:

машиностроение, станкостроение, приборостроение и др. Характерной особенностью предприятий этих отраслей является высокая длительность технологических циклов производства продукции, начиная от научно исследовательских, опытно-конструкторских, технологических разработок и заканчивая серийным или массовым ее выпуском. Все это обусловливает увеличение размеров дебиторских и кредиторских долгов предприятий между собой и в отношениях с банками. В банковской сфере все еще сохраняется тенденция нежелания, а главное, неумения основательного проведения экспертизы кредитных заявок и, в частности, анализа долгов, где проходят основные потоки самых высоколиквидных активов — денежной наличности.

В условиях рыночной экономики любое предприятие стремится как можно скорее реализовать свои товары и услуги с целью получения прибыли. Однако рост продаж товаров и услуг в кредит увеличивает сроки поступления денег на расчетные счета. Увеличению продаж в кредит способствуют такие факторы, как усиление конкуренции между товаропроизводителями на рынке, стремление уменьшить складские расходы, увеличение оборачиваемости оборотных фондов. При продажах в кредит товаров и услуг покупателям в бухгалтерских книгах компании открываются счета к получению. Прежде чем открыть эти счета, кредитный отдел анализирует кредитоспособность покупателей и на основе рейтинга кредитоспособности составляет классифицированный кредитный портфель компании по компаниям-дебиторам. Особую осторожность следует проявлять с компаниями со сроком работы в бизнесе от нескольких месяцев до года и от года до двух лет, так как именно они составляют 50 - 70% общего числа компаний, потерпевших крах. С другой стороны, сама компания, покупая сырье и материалы, берет на себя денежные обязательства, которые она должна выполнить в конкретный срок и в конкретном размере. Финансовые обязательства предприятий также возникают перед налоговыми службами, сотрудниками по своевременной выплате заработной платы. Таким образом, здесь возникают проблемы анализа и управления дебиторскими и кредиторскими долгами, которые отражаются на соответствующих счетах.

Управление дебиторскими счетами предполагает решение следующего комплекса задач:

- Анализ и контроль динамики показателей ликвидности, кредитоспособности предприятий-дебиторов с составлением их рейтинга и портфеля дебиторских счетов.

- Определение оптимального, максимально приближенного к среднерыночным показателям, периода погашения дебиторских счетов, так как жесткий срок погашения усилит отток клиентов к предприятий конкурентам, большие сроки погашения уменьшат притоки денежной наличности, увеличат риски неплатежей, а значит, и размеров страховых фондов. Расчеты показателей поступления денежной наличности в соотношениях с показателями выручки от реализации продукции, работ и услуг, а также поступившей денежной наличности в соотношении с общими суммами долгов.

- Составление отчета и портфеля о дебиторских счетах, выявление отрицательных факторов, условий и разработка мероприятий по улучшению позиций предприятий с долгами.

- Анализ дебиторских долгов по месяцам за прошлые, отчетный и бюджетный периоды.

Ввиду того, что категории клиентов имеют разные размеры дебиторских долгов, полезно их ранжирование по методу Парето. Суть его состоит в следующей классификации рассматриваемых параметров: 80% реализации продукции приходится примерно на 20% самых крупных покупателей;

примерно 20% самых крупных номенклатурных товарных позиций обеспечивают 80% прибыли предприятий и так далее. Из этого следует весьма важный вывод, что возможное банкротство покупателей первой категории тяжелее отразится на финансовом состоянии предприятий, чем то же самое банкротство, но предприятий-покупателей других категорий. Таким образом, метод Парето позволяет сконцентрировать более тщательный контроль по ведущим позициям наиболее крупных дебиторских счетов.

При анализе дебиторских счетов необходимо сформировать портфель дебиторов, где наряду с такими показателями, как: размеры сроки возврата по отдельным долгам, - следует рассчитать средний срок возврата по всему портфелю. Далее необходимо проводить сравнительный анализ отдельных долгов со средним показателем, при этом необходимо классифицировать дебиторов следующим образом:

1. со сроками погашения меньше среднего показателя;

2. со сроками погашения, примерно соответствующими среднему показателю;

3. со сроками погашения, превышающими средний показатель.

Особое внимание должно быть уделено третьей группе дебиторов, где и будут проводиться дополнительные работы по ужесточению договоров и правил купли-продажи продукции. Напротив, с клиентами первой и второй групп возможно использование политики торговых скидок, товарных векселей, кредитных линий и так далее. По просроченным счетам необходимо начислять простые или сложные проценты в зависимости от размера и срока просрочек долгов. Необходимо сравнить показатели предприятий со среднеотраслевыми показателями, а также с показателями конкурентов.

Другими мерами по улучшению положения с дебиторскими долгами являются страхование товарных кредитов или продажа дебиторских счетов специализированным факторинговым фирмам. В обоих случаях необходимо сопоставить доходы и расходы по проводимым операциям и решения принимать только в случае получения прибыли. В случае временных затруднений оплаты дебиторских счетов покупателями, финансовое состояние которых не внушает опасений, предприятие поставщик может пролонгировать дебиторские счета, например, путем требования от покупателя простых или переводных векселей. Эти векселя могут быть процентными или беспроцентными.

Зеркальным отражением работы с дебиторскими счетами является работа с кредиторскими счетами, по которым необходимо своевременно и в необходимом размере осуществлять денежные выплаты другим предприятиям. С одной стороны, задержка и "размазывание" по времени выплат увеличивает доходы, ликвидные позиции предприятий, с другой - создаст проблемы с предприятиями-поставщиками, банками и с другими кредиторами, например, по дополнительным выплатам судебных издержек. Рано или поздно плохая репутация несвоевременного плательщика заставит и остальных поставщиков не только ликвидировать торговые скидки, но и увеличить цены на поставляемые сырье, материалы и товары.

Важным вопросом при анализе долгов является сопоставление их сроков погашения по продажам и закупкам. Очевидно, что для компании сроки погашения дебиторских долгов по продажам должны быть меньше сроков погашения кредиторских долгов по закупкам, так как для погашения выставленных счетов компании необходимы денежные средства, которые должны поступить от дебиторов, иначе необходим банковский кредит, за который нужно платить проценты.

Таким образом, анализ кредиторских и дебиторских долгов предприятия - заемщика экспертами кредитного отдела коммерческого банка позволяет:

- осуществлять непрерывный мониторинг оттоков и притоков денежной наличности ссудозаемщика и принимать меры по своевременному изменению его кредитного рейтинга;

- разработать и использовать более реальные графики погашения кредитов;

- быстрее выявлять возникшие проблемы, особенно с крупными кредитами, так как они с течением времени могут нанести банку непоправимым вред;

- точнее управлять и минимизировать кредитные риски банка;

- рассчитывать размеры и направления денежной наличности по долгам предприятий, что позволяет банку контролировать целевое использование полученного кредита и определять их надежность и ответственность перед банком.

Литература 1. Максютов А.А. Анализ долгов компании при определении ее кредитоспособности // Деньги и кредит, 2002. № 2. Ильясов С. М. Об оценке кредитоспособности банковского заемщика// Деньги и кредит, 2005. № 9.

3. Тихомирова Е. В. Кредитные операции коммерческих банков // Деньги и кредит, 2003. № 9.

Факторный анализ оптимального размера предприятия Гапоненкова Н.Б. (МГТУ кафедра ФБУАиА) Вопрос о рациональных границах предприятия давно обсуждается в литературе. Однако единого ответа на него нет, решение зависит от конкретной ситуации: типа предприятия, условий управления, стадии жизненного цикла предприятия, макроэкономической среды. Многое зависит и от цикличности процессов структурной динамики, своеобразной «экономической моды»: в одни периоды господствующим является мнение об эффективности укрупнения, в другие – мнение о целесообразности измельчения предприятий. Для дореформенной экономики России одним из существенных факторов ее неэффективности было практическое отсутствие малого бизнеса.

Несмотря на отсутствие общего ответа на поставленный вопрос, можно привести несколько важных принципов, позволяющих предвидеть результаты укрупнения или разукрупнения предприятия, дать некоторые аналитические рекомендации.

Как хорошо известно, два основных способа организации экономической деятельности являются основными и полярными:

стихийная (одноуровневая) организация рыночных агентов и иерархическое управление. Стихийный порядок обусловлен действиями независимых агентов в ответ на сигналы или стимулы, получаемые непосредственно из окружающей среды. Производство и распределение продукции, реализуемые с помощью стихийной организации, относятся к чисто рыночным. Данный способ характеризуется обильным количествам разнообразных перекрестных краткосрочных контрактов, регулирующих процессы начала и окончания производства и распределения продукции и денежных средств.

Альтернативный способ организации связан с устойчивым неравноправием экономических агентов, которое обусловливает определенную структуру их зависимости. Как правило, эта структура имеет вид управленческой иерархии. Здесь тоже играют большую роль контракты, но их количество существенно меньше, степень конкретизации обязанностей – ниже, а срок действия – существенно больше.

Первый принцип господствует в либерализованных экономиках, второй – в экономиках централизованного типа, в том числе – в экономике предприятия (фирмы). Между этими полярными вариантами существует целый спектр промежуточных возможностей, которые в общем случае относятся к интеграционным взаимодействиям. При этом в процессе интеграции объединяются лишь некоторые, обычно составляющие лишь небольшой процент в общем объеме, функции управления (как правило, сбыт или взаимная торговля). В процессе же укрупнения или слияния объединяются – путем делегирования центру – практически все функции управления. Где же объективная граница целесообразности разукрупнения и слияния предприятий?

Положение этой границы определяется следующими основными факторами.

Фактор 1. Экономическая эффективность. Если укрупнение предприятия позволяет, основываясь на синергических эффектах, более результативно использовать объединенные ресурсы, обеспечить реализацию более прогрессивных технологий, тогда соединение целесообразно. Следует иметь в виду, что издержки складываются из производственных и непроизводственных, причем в число последних входят трансакционные издержки, связанные с заключением сделок между различными экономическими субъектами, и транспортные издержки, связанные с пространственной отдаленностью производителя и потребителя. Каждая такая сделка оформляется краткосрочным контрактом, заключение и реализация которого требует порой значительных издержек (достаточно упомянуть НДС, затраты на оформление и контроль и т.п.). Укрупнение, как правило, снижает трансакционные издержки, часто снижает производственные издержки, однако ухудшает результативность процесса принятия и реализации решений. Чисто экономический эффект от увеличения масштаба производства до определенного предела обычно положителен.

Фактор 2. Восприимчивость к рыночным сигналам. Качество и скорость реакции на рыночные изменения по мере укрупнения предприятия могут уменьшиться из-за снижения «проницаемости» границы между предприятием и рынком;

усиления «внутренней» ориентации подразделений предприятия при снижении «внешней» (если воспользоваться физической аналогией, то по мере роста размеров предприятия, его массы возрастает сила внутреннего притяжения);

удлинения цепочки работников предприятия, участие которых необходимо для принятия и реализации решений, отражающих реакцию на рыночные изменения. В принципе при иерархической организации рост предприятия вызывает увеличение числа уровней управления, что в условиях изменчивости внешней среды и необходимости реагирования со стороны предприятия неизбежно потребует делегирования функций принятия решений на нижний уровень.

Если рассматривать взаимодействие с рынком, то структура предприятия может быть представлена в виде концентрических кругов, расположение которых отражает степень близости к рынку. В случае дробления предприятия эта структура изменяется. В новой ситуации те части предприятия, которые находились близко к центру окружностей и были «укрыты» от рынка другими слоями, приближаются к границе внешней среды и способны острее реагировать на динамику конъюнктуры.

Фактор 3. Управляемость предприятия. Если менеджмент объединенного промышленного предприятия обладает высоким управленческим потенциалом, а основная масса коллектива обладает потенциалом управляемости, укрупнение позволит повысить целенаправленность и маневренность предприятия. Если же эти условия не выполнены, то управляемость при укрупнении может ухудшиться, причем до весьма низкого уровня. Вместе с тем риск столкнуться с неуправляемостью коллектива в целом значительно выше при децентрализации управления и автономизации подразделений. Следует также иметь в виду, что потеря управляемости – труднообратимый процесс. Возвращение к управляемости возможно только при применении весьма сильнодействующих средств.

Фактор 4. Целенаправленность функционирования предприятия и консолидированность коллектива. С укрупнением предприятий при наличии сильного руководства возможности целеполагания и реализации поставленных целей возрастают. Растет и потенциал консолидации коллектива. Вместе с тем многократно увеличивается риск постановки ошибочных задач, неверного выбора стратегии: в случае неудачи невозможно будет справедливо и объективно дифференцировать ее финансовые последствия между отдельными частями предприятия. Если же предприятие раздроблено на автономные системы, ответственность за неправильные решения локализуется внутри каждой системы.

Фактор 5. Экономическая недобросовестность физических и юридических лиц. Под экономической недобросовестностью (оппортунизмом) имеются виду действия, направленные на получение односторонних преимуществ одного из экономических участников производства или распределения за счет другого – одностороннее нарушение контрактных обязательств, уклонение от выполнения распоряжений начальства и т.п. Экономическая недобросовестность работников предприятия играет в его жизни тем большую роль, чем меньше размеры предприятия. Вместе с тем факторы экономической недобросовестности администрации для крупных предприятий могут оказаться весьма значимыми и поставить под угрозу финансово экономическое состояние предприятия. Экономическая недобросовестность контрагентов в определенной степени парируется в процессе расширения масштабов предприятия.

Фактор 6. Социальный статус менеджмента. Слияние предприятий может порождать, с одной стороны, рост престижа руководителя объединенного производства, с другой, – падение престижа руководителей присоединяемых предприятий. Эти субъективные факторы в период переходной экономики играют заметную роль в формировании организационно-управленческой структуры промышленности.

Фактор 7. Мотивация персонала. Для рабочих и руководителей низового звена практически отсутствует влияние масштабов производства на трудовую мотивацию. Для специалистов предприятия основной референтной группой являются их коллеги-специалисты. Поэтому для этой группы работников влияние расширения масштабов на мотивацию в целом положительное. Административный персонал, мотивируемый вышестоящим начальством, в принципе повышает заинтересованность в ходе расширения производства. Наконец, предпринимательский контингент среди работников предприятия приобретает дополнительную мотивацию в ходе децентрализации управления, повышения самостоятельности руководимых предпринимателями подразделений.

Фактор 8. Научно-технический прогресс и технический уровень производства. Укрупнение и слияние предприятий практически всегда способствует росту научно-технического уровня производства. Даже если одно из присоединяемых производств имеет невысокий научно технический уровень, включение его в более крупное не снижает общей оценки научно-технического состояния предприятия, поскольку последняя формируется не как средняя количественная (арифметическая) величина, а как средняя в порядковой шкале. При этом большую долю в общую оценку вносят «наилучшие образцы», т.е. технологические процессы, находящиеся на верхних этажах научно-технической градации.

Фактор 9. Концентрация информации и производственного опыта.

Прозрачность информационной среды внутри предприятия имеет чрезвычайно высокое значение для его функционирования. По мнению многих экономистов, легкость получения и обращения информации на предприятии – один из основных первичных факторов организации предприятия как такового в период первой промышленной революции.

Преобразование предприятия в группу самостоятельных фирм обычно сопровождается возведением «информационных перегородок» между ними, что может отрицательно сказаться на информационном потенциале предприятия.

Таким образом, концептуальный факторный анализ изменения масштабов предприятия показывает, что расширение масштабов имеет как позитивные, так и негативные последствия. Разумеется, для предприятий каждого типа и каждой отрасли существует своя абсолютная планка, ограничивающая рост.

Методика оценки затрат на формирование энергетической безопасности ТЭК Гетманов В.В.(МГТУ, кафедра ФБУАиА) Угрозы, связанные с обеспечением энергетической безопасности, актуальны для большинства стран мира. Авария на принадлежащей «Мосэнерго» подстанции «Чагино», которая привела к энергетическому кризису в Москве и некоторых областях центрального региона в середине 2005 года;

теракт на газопроводе в Северной Осетии и авария на ЛЭП в Карачаево-Черкесии, случившиеся в 22 января 2006 г. и оставившие Грузию без газа и электричества;

сильный пожар в конце прошлого года на нефтехранилище в 40 км от Лондона;

ежегодные диверсии на трубопроводах, нефтеперегонных заводах и пр. объектах нефтегазовых отраслей в разных странах – это далеко не полный список происшествий в этой сфере.

В российских климатических условиях обеспечение топливом и электроэнергией экономики и населения является жизненно важным фактором существования целых регионов.

В этой связи возрастает роль топливно-энергетического комплекса (ТЭК) России как основного гаранта энергетической безопасности страны.

Это подтверждается тем вниманием, которое уделяется правительством России проблемам развития отрасли. Так, недавно созданная правительственная комиссия по вопросам топливно-энергетического комплекса и воспроизводства минерально-сырьевой базы возглавляется непосредственно премьер-министром Михаилом Фрадковым.

ТЭК – сложная экономическая система, состоящая из большого числа объектов и подсистем, сбой в работе которых может привести к отрицательным последствиям для предприятий отрасли и потребителей, государства, окружающей среды. Современный этап развития общества требует от предприятий ТЭК бесперебойной работы в сфере обеспечения необходимыми энергоресурсами. Поэтому одной из главных задач управления комплексом является повышение надежности, безаварийности и энергетической безопасности всех его систем.

В общем смысле целью управления безопасностью является сохранение здоровья и жизни людей, а также поддержание всей инфраструктуры комплекса, обеспечивающей требуемый уровень жизни.

Поэтому для ее реализации необходимо обеспечить оптимальное соотношение между уровнем жизни и уровнем риска, что достигается путем применения соответствующих экономико-правовых и организационных мер.

Эти меры должны решать вопросы, с одной стороны, по поддержанию определенного уровня энергетической безопасности в ТЭК, а с другой – не должны препятствовать экономическому развитию как комплекса, так и предприятий-потребителей энергоресурсов.

Задача, которую необходимо решить при формировании энергетической безопасности предприятия ТЭК, состоит в определении набора мероприятий, так изменяющих параметры анализируемого объекта, чтобы риск был не более заданного, а стоимость всех мероприятий была минимальной.

Данные мероприятия могут быть:

- исключающие или снижающие уровень риска возникновения аварии;

- предотвращающие или уменьшающие тяжесть и область распространения потерь в случае наступления неблагоприятных событий;

- комбинированные, т.е. снижающие уровень риска аварийной ситуации и тяжесть потерь.

Отвлечение части средств на рассматриваемые мероприятия уменьшает общий объем инвестиций в производство. Таким образом, у предприятий возникает упущенная выгода, связанная с уменьшением прибыли в результате снижения объемов производства. Поэтому необходимо проводить сравнение различных вариантов решений с целью выбора наиболее эффективный из них.

Основным критерием оценки является следующий: данные мероприятия должны обеспечить достижение результата с наименьшими затратами и при сопоставлении между собой дисконтированных затрат и выгод при осуществлении технических решений должна обеспечиваться внутренняя норма доходности выше альтернативной стоимости капитала.

Для расчета ожидаемой выгоды от реализации решений по повышению энергетической безопасности необходимо располагать базой следующих данных:

- объемы производства, продаж, цены;

- издержки производства;

- требуемый объем инвестиций;

- данные анализа инфляционных процессов, процентных ставок кредита;

- данные по вероятности возникновения аварийной ситуации.

Т.к. между инвестициями и получением выгод от них существует временной лаг, то сравнение и суммирование разновременных затрат и результатов осуществляется с помощью метода дисконтирования или компаундирования денежных потоков Экономический эффект от внедрения решений определяется разностью между положительными результатами (суммой приростов дисконтированных выгод) и понесенными дисконтированными затратами и осуществляется с целью проведения сравнения общего изменения выгод с общим изменением затрат на их реализацию.

При оценке решений, масштабы которых незначительны по сравнению с уже действующим производством, не всегда оправданы и необходимы и трудоемкие вычисления. В этом случае может быть использован подход, основанный на непосредственном определении дополнительных выгод и дополнительных затрат, связанных с их осуществлением.

В этом случае анализ проводится с использованием следующего принципа: эффективность технических решений определяется дополнительными дисконтированными выгодами в результате их реализации за вычетом дополнительных дисконтированных затрат, связанных с их осуществлением, т.е. оценке подлежат ожидаемые изменения в потоках выгод и издержек.

В расчетах необходимо применять следующие показатели: чистый дисконтированный доход (ЧДД), внутреннюю норму рентабельности (ВНР), индекс доходности (ИД). При необходимости в анализе могут быть использованы показатель отношения выгод и затрат, а также срок окупаемости решения.

Для оценки экономической эффективности решений по обеспечению энергетической безопасности применяются следующие системы показателей:

- решения эффективны, если ЧДД>0, ВНР>дисконта, ИД>1, срок окупаемости меньше длительности расчетного периода проекта;

- решения неэффективны, если ЧДД<0, ВНР<дисконта, ИД<1, срок окупаемости больше длительности расчетного периода проекта.

Результатом предложенной методики служит решение о выборе наиболее экономически эффективного решения по обеспечению энергетической безопасности предприятия ТЭК.

Анализ, оценка и страхование предпринимательских рисков Гладких Д.В. (ОАО «САК «Энергогарант» КРФ «Колэнергогарант») Стремясь стабилизировать социально-экономическое положение предприятий, их финансовую независимость, повысить эффективность деятельности и в конечном итоге максимизировать прибыль или, в крайнем случае, избежать убытков и банкротства, руководители предприятий в современных условиях начинают все большее внимание уделять финансовому планированию. Это, несомненно, является одним из факторов нормализации хозяйственного оборота, обеспечения его необходимыми ресурсами, укрепления финансового положения предприятий в условиях неопределенности экономической ситуации.

Следовательно, в рыночной экономике процесс принятия решений на всех уровнях управления происходит в условиях, когда неизвестен конечный результат деятельности. Значит, возникает неясность и неуверенность, а, следовательно, возрастает риск, то есть опасность неудачи, непредвиденных потерь.

В управлении финансами значительную роль играет правильно построенная система риск-менеджмента. Ее целью являются ограничение возможных убытков от осуществления деятельности и недопущении превышения убытками критических значений, которые могут значительно затруднить или не позволить организации продолжать свою деятельность.

В современной экономической теории в качестве показателя неопределенности выступает такая категория как риск.

Проблема управления риском существует в любом секторе хозяйствования – от сельского хозяйства и промышленности до торговли и финансовых учреждений, что объясняет ее актуальность.

В состав ресурсов предприятия входят имущество, кадры, денежный капитал. При этом для каждой группы ресурсов выделяются свои специфические риски. В данной статье будет идти речь о капитальной составляющей ресурсов, включающей предпринимательский риск.

В соответствии со ст.929 ГК РФ предпринимательский риск – это риск неполучения доходов или риск убытков от предпринимательской деятельности в результате невыполнения контрагентами своих обязательств или изменения этой деятельности по не зависящим от компании причинам. На практике под предпринимательским риском часто понимают совокупность различных рисков, которые могут оказать негативное влияние на конечный финансовый результат деятельности компании.

Собственно предпринимательские риски связаны с непредвиденными убытками, наступающими вследствие простоя предприятия, неплатежеспособностью покупателя продукции, превышение стоимости проекта над согласованной в контракте, наконец, просто с мошенничеством и обманом, не столь уж редкими в предпринимательской деятельности.

Процесс управления рисками состоит из трех этапов:

- анализ рисков;

- оценка риска;

- метод воздействия на риск.

Для анализа рисков необходима информация, которую можно получать различными способами, включая их комбинации (рис.1).

Анализ рисков Схемы последовательности Изучение документов Собеседование с ключевым бизнес-процессов персоналом Рис.1 Процесс управления риском Схемы последовательности бизнес-процессов позволяют выявить узкие места на стыке различных стадий процесса производства или в отношениях с поставщиками и покупателями. Монополизация каналов сбыта и снабжения резко увеличивает зависимость предприятия от внешней силы, сокращает степень предпринимательской свободы и увеличивает риск.

Изучение документов предполагает ознакомление не только с балансами и ежегодными отчетами, но и изучение контрактов и соглашений, включая договоры об аренде здания, земли, аренде/лизинге оборудования, страховые полисы и гарантийные соглашения.

Собеседование с ключевым персоналом позволяет в прямой беседе выявить риски, связанные с материально-техническим обеспечением производства, производственным процессом и сбытом продукции. Этот метод позволяет оценить риски в динамике, включая прогноз на перспективу. Однако надо иметь в виду, что такого рода оценки являются чрезвычайно субъективными и зависят от индивидуального осознания риска, что далеко не всегда одинаково для различных людей.

Оценка риска – это вторая ступень в процессе управления рисками.

Оценка риска сводится к определению степени его вероятности и размеров потенциального ущерба.

Самые простые методы оценки риска, доступные любому предприятию:

- вероятностная оценка риска;

- ранжирование и составление карты рисков.

Вероятностная оценка риска производится на основе выделения самых главных, по мнению менеджера, опасностей для данной фирмы и оценки вероятности их реализации. Желательно провести при этом оценку возможных убытков. Обычно она делается на случай повреждения имущества и перерыва в производстве, вызванного этим повреждением.

Первый тип ущерба – имущественный, второй – финансовый и выражается в недополучении дохода вследствие снижения объемов выпуска продукции или услуг. При этом наряду с прямым ущербом от указанных событий существуют многочисленные формы косвенного ущерба, которые обычно не покрываются страхованием.

Центральное место в оценке предпринимательского риска занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении предпринимательской деятельности. Имеется в виду не расход ресурсов, объективно обусловленный характером и масштабом предпринимательских действий, а случайные, непредвиденные, потенциально возможные потери, возникающие вследствие отклонения реального хода предпринимательства от задуманного сценария.

Чтобы оценить вероятность тех или иных потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует, прежде всего, знать все виды потерь, связанных с предпринимательством, и уметь заранее исчислить их и измерить как вероятные прогнозные величины.

Потери, которые могут быть в предпринимательской деятельности, целесообразно разделять на материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь.

Материальные виды потерь проявляются в непредусмотренных предпринимательским проектом дополнительных затрат или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья, энергии и т.д.

Трудовые потери представляют потери рабочего времени, вызванные непредвиденными обстоятельствами.

Финансовые потери – это прямой денежный ущерб, вызванный непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг.

Ранжирование рисков представляет собой самый простой анализ рисков. Суть этого метода заключается в обследовании рисков с точки зрения их количественных характеристик, с тем, чтобы выявить, какие из них более серьезны по размерам возможного ущерба, а какие – менее серьезны, какие более вероятны, какие – менее.

Выделив и оценив все риски, требующие обуздания, необходимо составить карту рисков, консолидировав полученную информацию на этапе группировки и оценки рисков. Консолидация позволяет автоматически определить риски, требующие повышенного внимания.

Различные виды рисков в зависимости от частоты или вероятности событий и степени понесенных потерь помещают в соответствующие зоны, которые можно условно разделить на три группы (рисунок 1):

1. риски, которые компания готова принять на себя;

2. риски, которые необходимо контролировать и для снижения которых необходимо предпринимать определенные меры;

3. риски, требующие срочных мер, направленных на их предотвращение.

Следующим этапом управления риском является выбор метода воздействия на риск. Одним из способов обезопасить предприятие от рисков – сформировать программу страхования.

Принципиально новыми подходами к страхованию предпринимательского риска для российского рынка стали страхование от перерывов в производстве и страхование от рисков неисполнения договорных обязательств. Рассмотрим подробнее особенности этих видов страхования.

1. Страхование от перерыва в производстве.

Предприятие может застраховаться от убытков вследствие простоя производства (оказания услуг), который возникнет по не зависящим от предприятия причинам. В зависимости от условий договора страхования могут возмещаться убытки, например, производственной компании, понесенные как в результате полной остановки деятельности, так и из-за частичного снижения оборотов, связанного с наступлением страхового случая.

Страхование от потери прибыли вследствие вынужденного перерыва в производстве осуществляется, как правило, совместно с другими видами страхования, например с имущественным.

Договор страхования предусматривает выплату компенсации, если перерыв в производстве вызван одной из следующих причин (страховых случаев): пожар, удар молнии, взрыв, противоправные действия третьих лиц, стихийные бедствия и т. д. (за исключением военных действий или изменения политической ситуации в стране).

Как правило, согласно условиям договора страхования страховая компания берется возместить:

а) неполученную прибыль (размер прибыли за период простоя определяется исходя из прибыли, полученной за прошедший год;

если в прошлом году у компании не было прибыли, то неполученная прибыль по договору страхования не выплачивается);

б) расходы, произведенные для предотвращения перерыва в деятельности;

в) постоянные затраты, не зависящие от объемов производства (количества оказанных услуг, выполненных работ), в том числе:

расходы на социальные отчисления и заработную плату сотрудников (кроме тех, для кого установлена сдельная оплата труда);

плату за аренду помещения;

проценты по кредитам, привлеченным до наступления страхового случая;

налоги и сборы, не зависящие от результатов застрахованной деятельности (налог на имущество, земельный налог, регистрационные сборы и т. д.).

Предел ответственности страховой компании (размер максимальной суммы выплат) определяется как сумма убытков и упущенной выгоды, рассчитанная на основании данных бухгалтерской отчетности за максимально возможный срок прекращения деятельности, который определяется экспертным путем.

Страховой тариф устанавливается страховой компанией в зависимости:

от отрасли народного хозяйства, к которой относится предприятие;

от максимального страхового периода остановки производства;

от установленного размера франшизы.

Размер страхового тарифа может колебаться в пределах 0,6—5%2 от страховой суммы.

2. Страхование риска невыполнения договорных обязательств.

Одним из эффективных инструментов страхования предпринимательских рисков является страхование финансовых рисков, связанных с неисполнением договорных обязательств. Страховая компания берет на себя обязательства оплатить предприятию ущерб, полученный из-за неисполнения договорных обязательств контрагентом.

Это могут быть неоплата отгруженного товара (работ, услуг), непоставка товара, невыполнение работ и т. д.

Объектом договора страхования коммерческих кредитов являются имущественные интересы предприятия, которые могут быть нарушены из за полной или частичной неоплаты дебиторами фактически полученных товаров (работ, услуг).

В настоящее время на рынке страховых услуг есть возможность застраховать не только имущество, передаваемое в лизинг, но и финансовый риск, связанный с операциями лизинга: полной или частичной неуплаты лизингового платежа в установленные сроки без учета прибыли лизинговой компании.

В России страхование предпринимательских рисков не так широко распространено в силу различных факторов. Однако, зарубежный опыт показывает, что рассмотренные виды страхования экономически выгодны для предприятий и в условиях становления российской экономики обязательно станут нормальной практикой работы предприятий.

Синергический эффект при слиянии компаний Головинский Э.В. (Казанский государственный финансово– экономический институт, кафедра экономики производства) Рассмотрим некоторые аспекты одной из форм реорганизации, напрямую связанные с реструктуризацией и реорганизацией компаний, – слияние двух (или более) ранее независимых компаний.

Часто приобретение или поглощение компаний обосновывают ожидаемой экономической выгодой от синергического эффекта. Хотя многие исследования практических случаев и заставили сомневаться, всегда ли слияние фирм столь взаимовыгодно, как хотелось бы, логично предположить, что соединение двух отдельных предприятий, особенно принадлежащих к одной отрасли, может улучшить эффективность производственной деятельности.

Примерами синергического эффекта могут служить более полная загрузка производственных помещений, оборудования или торговых складов, устранение дублирующих транспортных маршрутов или объединение некоторых видов деятельности: маркетинга, торговли, обслуживания, управления. Эти преимущества возможны также и при объединении компаний, деятельность которых дополняет друг друга, или даже компаний, работающих в совершенно разных отраслях.

Синергический эффект может проявляться в двух направлениях.

Прямая выгода – это ощутимое увеличение денежных потоков, то есть снижение издержек в результате объединения и сокращения оборудования, площадей и численности персонала, и более высокая величина контрибуции из-за упрочения позиции на рынке и увеличения размеров обслуживаемой территории. Конкретную величину прироста денежных потоков можно вычислить в процессе планирования приобретения или слияния компаний. Конечно же, качество таких оценок будет зависеть от того, насколько количественно измеримы возможности для улучшения деятельности. Скорее всего, в этом случае повлияют и налоговые льготы, и эффект рычага.

Косвенная выгода заключается в том, что акции объединенной компании могут стать более привлекательными для инвестора, а потому их рыночная стоимость, отражающая увеличение денежных потоков, возрастет. Аналитики фондового рынка и инвесторы обычно ожидают, что слияния, которые дают синергический эффект, не только сделают компанию более прибыльной, но и, возможно, ускорят ее рост, усилят ее позиции на рынке или уменьшат колебания прибыли – ведь цикличность деятельности одного предприятия компенсируется цикличностью другого.

Со временем такой пересмотр стоимости может снизить премию за риск компании, уменьшить затраты ее капитала, а также улучшить ожидаемое значение соотношения цены и прибыли на акцию.

Увеличение прибыли, которое, возможно, получится в результате слияния компаний, можно увидеть в той степени, в какой оно поддается измерению. Для этого аналитики используют два прогнозных отчета о прибылях и убытках. В одном из них прогнозируемая чистая прибыль и денежные потоки показаны для каждой компании отдельно, а в другом - отражена деятельность объединенной компании со всеми воображаемыми улучшениями. Эти документы затем могут стать основой для сравнительного анализа, расчета стоимости различными методами, включая анализ текущей дисконтированной стоимости, а также для выявления расчетной величины синергического эффекта за каждый год - он отражен во втором из документов.

Иногда может быть полезно определить отдельно дисконтированную стоимость всех выгод от дополнительных денежных потоков, вызванных синергическим эффектом, которые содержатся в комбинированном прогнозном документе-отчете. Потом такую текущую стоимость можно использовать как грубый ориентир при проведении переговоров по сделке, так как стоимость этих дополнительных выгод, возможно, придется учесть при установлении надбавки, которую заплатит покупатель.

Наконец, в основе определения стоимости будет лежать комбинация анализа текущей дисконтированной стоимости, некоторых кустарных эмпирических правил и эффекта огромного множества разнообразных условий, как реально ощутимых, так и неосязаемых.

Развитие корпоративных пластиковых карт в России Дуган А.А., Конакова Л.В. (МГТУ, кафедра ФБАиА) Изучение проблем использования пластиковых карт в России представляется особенно актуальным, а изучение мировой практики и перспектив развития рынка пластиковых карт в России приобретают в настоящее время конкретную значимость. Экономисты называют пластиковую карту «услугой века», одним из ключевых элементов «технологической революции в банковском деле».

Пластиковая карта является одним из инструментов безналичных расчетов. В большинстве экономически развитых стран она является неотъемлемым атрибутом сферы торговли и услуг. Проведение операций с помощью платежных карт показывает степень интегрированности банковской системы и общества. Достаточно сказать, что безналичная оплата товаров и услуг в промышленно развитых странах достигает 90% в структуре всех денежных операций.

Рассматривая банковскую пластиковую карту как платежный инструмент нужно выделить основные ее достоинства и преимущества.

Для самого клиента - это удобство в использовании, уменьшение риска потери средств, льготы при получении услуг в предприятиях торговли и сервиса, уменьшение затрат при проведении финансовых операций, автоматическая конвертация, финансовая привлекательность - начисление процентов, удаленное управление счетами и многое другое;

для предприятий - расширение продаж и привлечение новых покупателей, снижение затрат на инкассацию выручки, повышение безопасности работы с использованием подписей владельцев, престиж и ряд других преимуществ;

для банков - расширение спектра услуг, появление новых клиентов, снижение стоимости операций за счет безбумажной технологии, взимание дополнительных комиссий и как следствие, увеличение дохода, повышение конкурентного потенциала банка. (www.cbr.ru) Российские банки всегда отличались стремлением активно развивать карточный бизнес и уже накопили определенный опыт выпуска как зарубежных карточек по лицензии крупнейших финансовых ассоциаций, так и собственных рублевых и валютных карт.

Одной из разновидностей пластиковых карт является корпоративная пластиковая карта.

Корпоративная карта стала непременным атрибутом современного бизнесмена. Существование таких карт у предприятия – свидетельство его надежности и финансового благополучия.

Особенности корпоративных пластиковых карт:

1. Круглосуточный доступ к счету и независимость от режима работы банка – заменить чековую книжку на «электронный кошелек» и забыть формальности оформления чеков. Применяя корпоративную карту, в отличие от чековой книжки, можно избежать массу бюрократических формальностей и ограничений (сверка «качественной подписи», правильное заполнение чека: точки, запятые, большая буква, символы и т.д.) 2. Расчеты в безналичной форме на представительские расходы (рестораны, бары, покупка продуктов питания, спиртных напитков и т.д.) 3. Накладные расходы (подписка, покупка литературы, услуги переводчика). В том числе данные расходы можно оплатить через Интернет с использованием корпоративной карты, т.е. появится возможность совершать покупки не выходя из офиса.

4. В случае если клиент использует пластиковую карту в торгово сервисном предприятии (покупка оргтехники, автомобиля, канцтоваров, бензина, закупка товара, расчет с поставщиками), то комиссия за проведения таких операций составляет для клиента 0 $. В областных городах регионов России достаточно широко развит торговый эквайринг, во многих магазинах (компьютерных салонах, магазинах оргтехники, универсамах, торговых центрах, автосалонах и др.) установлены pos терминалы. Например, оплатив стоимость какого-либо товара в магазине с использованием корпоративной карты через импринтер или pos-терминал, клиент не несет никаких расходов, связанных с обналичиванием необходимой суммы. Т.е. если при использовании чековой книжки клиент в любом случае оплачивал комиссию, то при использовании корпоративной карты он сокращает свои расходы на 0,7%.

5. Получение наличных в валюте за пределами РФ для оплаты расходов на командировку. Карточный счет открывается в рублях, при этом все операции за рубежом будут конвертироваться автоматически.

Клиенты избавятся от необходимости покупки валюты на загранкомандировки. Выезжая в загранкомандировку, предприятие для своего сотрудника с помощью корпоративной карты может арендовать автомобиль, забронировать номер в гостинице, заказать билеты не выходя из офиса.

6. Пластиковые деньги нельзя украсть. Сохранность денег гарантирована даже при утере или краже карты. Счет блокируется по звонку владельца карты в любое время суток. Банк в течение 1-3 дней обеспечит экстренную выдачу наличных либо получение новой карты. Не нужно возить с собой все наличные, намного проще и безопаснее взять с собой только "пластиковый кошелек".

7. Для ПБОЮЛ отсутствует необходимость проверки кассовой дисциплины.

Виды корпоративных карт.

1. VISA Business Electron.

Пластиковая карта Visa Business Electron обладает всеми достоинствами бизнес-карт и совмещает в себе преимущества, престиж и статус Visa Business и доступность Visa Electron. Пластиковая карта Visa Business Electron, как недорогой корпоративный карточный продукт, позволит удовлетворить потребности менеджеров предприятий любого вида бизнеса и частных предпринимателей. Основное преимущество карты - это круглосуточный доступ к счету и независимость от режима работы банка. Эта платежная карта позволит заменить чековую книжку предприятия на "электронный кошелек", оперативно управлять текущим счетом, контролировать затраты на командировочные, хозяйственные и представительские расходы.

2. «Серебряные» карты.

VISA Business и Eurocard/MasterCard Corporate – это лучшее средство безналичной оплаты представительских и командировочных расходов сотрудников любой компании как в Украине так и за рубежом.

Они помогут эффективнее управлять расходами фирмы, а также позволят в случае необходимости оперативно пополнить карточный счет командированного сотрудника. Корпоративная карточка дает возможность детального контроля и учета расходования сотрудниками подотчетных средств, при этом использование средств предприятия становится более безопасным, так как при утере или краже карточки деньги остаются в сохранности.

3. «Золотые» карты.

VISA Gold и Eurocard/MasterCard Gold - это платежная карта для элитных Клиентов международных платежных систем VISA и MasterCard.

Владельцы карт GOLD застрахованы по программе для выезжающих за рубеж с максимальным страховым покрытием, что, кроме широкого перечня покрываемых рисков, является достаточным страховым обеспечением при открытии визы во всех посольствах. Счет карты открывается по желанию Клиента в национальной валюте России или в долларах США/ЕВРО. Карты GOLD позволяют оплачивать товары и услуги в предприятиях торговли и сервиса, а также получать наличные в банках и банкоматах, как на территории России, так и за рубежом.

4. «Платиновые» карты.

Карта PLATINUM выдается элитным клиентам высокой степени надежности, имеющим положительную кредитную историю в банке.

Комплект PLATINUM включает:

- Международная платежная карта VISA/MasterCard Platinum;

- Дополнительная международная платежная карта Visa/MC Gold для держателя Platinum;

- Дополнительная международная платежная карта Gold для доверенного лица;

- Автоматическая программа страхования владельца карты Platinum при поездке за рубеж. (www.mprivat.com) Операции по банковским карточкам относятся к числу наиболее доходных видов банковской деятельности. В среднем доход на единицу затрат в карточном бизнесе выше, чем по другим видам операций.

Благодаря указанным выше преимуществам на настоящий момент расчеты с помощью карт представляют собой современную, взаимовыгодную для всех ее участников систему. При наличии соответствующего правового регулирования она будет способствовать решению многих насущных проблем как в области расчетов, так и в сфере банковского права в целом.

(Березина М.П. «О необходимости дальнейшего реформирования расчетов в России»//Финансы. - 2003. - №7).

Корпоративная пластиковая карта Банк Предприятие Сотрудник Сотрудник Сотрудник Банкомат (снятие наличных) Сотрудник Сеть эквайринга (безналичный расчет) Рис. 1 Схема использования корпоративных пластиковых карт 1. Банк заключает договор с предприятием на выпуск корпоративных карт;

2. Предприятие определяет круг доверенных лиц и выдает им карты.

Предприятие устанавливает каждому сотруднику лимит, не более общего лимита, установленного Банком;

3. Сотрудник – доверенное лицо, оплачивает расходы, используя корпоративную карту.

Литература 1. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от декабря 1990 г.

2. Березина М.П. «О необходимости дальнейшего реформирования расчетов в России»//Финансы. - 2003. - № 3. www.cbr.ru 4. www.mprivat.com Критерии, позволяющие характеризовать "банковский продукт", к которым относятся качество, ассортимент, гарантия Конакова Л. В. (МГТУ, кафедра ФБАиА) Специфика банковского маркетинга предполагает необходимость разграничения понятий «банковский продукт», «банковская операция», «банковская услуга».

На наш взгляд, в тождественности понятий «банковская операция», «банковская услуга» и «банковский продукт» существуют отличия, обусловленные спецификой их продажи.

Банковский продукт представляет собой комплекс взаимосвязанных услуг и операций банка.

Так, в частности, открытие документарного аккредитива является банковским продуктом, включающим определенные услуги и операции:

анализ внешнеторгового контракта, оказание информационных и консультационных услуг, проведение переговоров с авизующим банком по согласованию условий аккредитива, мониторинг и проверку документов.

Банковская услуга означает предоставление клиентам технических, технологических, финансовых, интеллектуальных и профессиональных видов деятельности, сопровождающих и оптимизирующих операции.

Банковская операция представляет собой комплекс взаимосвязанных действий банка и клиента, производимых от имени банка, предусматривающих перемещение средств и направленных на решение конкретной задачи и удовлетворение потребностей клиентов.

На наш взгляд, для того, чтобы банк имел возможность работать на взаимовыгодных условиях с клиентом, "банковский продукт" должен быть выгоден и банку и клиенту.

В связи с этим банковский продукт должен соответствовать следующим критериям: качество, ассортимент, гарантия.

Качество "банковского продукта" характеризуют следующие параметры:

- процентная ставка, процент комиссии, - сроки, - обслуживание.

Качество. Процентная ставка. Например, высокая процентная ставка по депозитам не всегда является показателем качества банковского продукта. При выборе депозита обязательно нужно учитывать сроки инвестирования. На сегодняшний день при соответствующем уровне инфляции долгосрочное инвестирование во вклады инвесторам не выгодны.

При заключении зарплатных проектов процент комиссии можно снизить согласно дополнительного соглашения с теми предприятиями и организациями, которые находятся на расчетно-кассовом обслуживании в данном банке, предварительно изучив обороты по расчетному счету и фонд оплаты сотрудников предприятия.

Сроки. В марте месяце этого года на финансовом форуме в Москве поднимался вопрос, почему в российских коммерческих банках практически не внедрен такой востребованный, актуальный продукт, как ипотека.

По словам Президента ассоциации банков Геворконяна причина в том, что из многих коммерческих банков уходят крупные организации на расчетно-кассовое обслуживание в РКЦ, структурные подразделения ЦБ РФ.

На наш взгляд, причина не только в этом. Мы знаем, что ипотека - это долгосрочное кредитование, а если следовать золотому банковскому правилу, которое согласно закона "О банках и банковской деятельности" гласит, что требования и обязательства банка должны балансироваться по суммам и по срокам, то мы видим, что на сегодняшний день в российских коммерческих банках не существует "длинных" пассивов. В Скандинавии, например, ипотечный кредит выдается на 25-30 лет, если внедрить такой долгосрочный кредит в российских коммерческих банках, то соответственно нам нужны привлеченные ресурсы в виде депозитов на более долгий срок. Для сравнения можно привести пример, на сегодняшний день, в Сберегательном банке РФ самый долгосрочный депозит сроком на 2 года!!! А мы знаем, что дисбаланс по срокам привлечения и размещения может привести банк к потере ликвидности и финансовой устойчивости.

!!! Как выход из положения, предлагается, разработать и внедрить с экономическим обоснованием новые банковские продукты со сроком привлечения на более долгий период.

Обслуживание. Здесь можно привести пример инновационного подхода Северо-Западного банка СБ РФ к обслуживанию клиентов.

Северо-Западный банк ввел инновационное понятие - "сбытовая сеть" для операционных касс по обслуживанию населения. Впервые операционные кассы стали заниматься не только привлечением пассивов, но и размещением свободных денежных ресурсов населения в активные операции банка.

Ассортимент. Известно, что многие зарубежные банки могут оказывать на сегодняшний день более 300 видов услуг. Если российские коммерческие банки претендуют на звание "универсальный", то они должны оказывать как можно больше банковских продуктов и услуг. Это и посреднические услуги, такие как лизинг, брокерские услуги, сотрудничество с паевыми инвестиционными фондами, страхование ОСАГО, к совершеннолетию и накопительное, а также для граждан, выезжающих за рубеж, ипотечное кредитование, вексельное, овердрафтное кредитование, а также инвестиционное кредитование и проектное финансирование. На наш взгляд, ассортимент банковских продуктов должен зависеть напрямую от потребностей клиентов.

Гарантии. Если клиент пользуется банковским продуктом, то он должен быть уверен в гарантии сохранности своих денежных ресурсов. На сегодняшний день многие российские коммерческие банки входят в систему страхования вкладов, которая гарантирует им сохранность своих вкладов.

При приобретении федеральных и государственных ценных бумаг действуют гарантии государства в лице Минфина. Существует закон, который заложен в бюджетном законодательстве, который гласит, что сумма эмиссии закладывается в бюджет федеральный или региональный в зависимости от уровня эмитента для минимизации рисков инвесторов. В 1998 году категория населения, у которых денежные средства были вложены в федеральные и государственные ценные бумаги не пострадали от инфляции. Физическим лицам деньги были отданы в полном объеме, причем номинал вместе с процентами, а с юридическими государство рассчиталось в полном объеме до конца 2004 года. При продвижении какого-либо банковского продукта банковский работник обязательно должен проконсультировать клиента о существующих гарантиях по этому продукту. Если клиент принимает решение вложить свои денежные средства в корпоративные ценные бумаги или в паевые инвестиционные фонды, работник банка должен доходчиво объяснить, что в данном случае риск клиент берет на себя.

Выявление элементов маркетинговой деятельности в коммерческом банке, к которым относятся: анализ рыночных возможностей, отбор целевых рынков, разработка комплекса маркетинга и вспомогательных систем Конакова Л. В. (МГТУ, кафедра ФБАиА) Социально-этическая концепция включает в себя все элементы маркетинговой деятельности. Стратегия, тактика и политика банка определяется тщательной разработкой текущих и перспективных программ. Однако для их создания, определения путей, методов, форм реализации банковского маркетинга необходимо учитывать накопленный опыт ведения банковского бизнеса в целях формирования качественно новой маркетинговой инициативы.

Каждый из обозначенных элементов реализуется в совокупности маркетинговых инструментов, и каждый из этих элементов важен для эффективной деятельности коммерческих банков на финансовом рынке.

С позиции анализа рыночных возможностей и изучение рынка, этот этап важен для определения перспектив развития банка и выявления наиболее привлекательных направлений бизнеса.

1. С позиции маркетинговых исследований и систематического сбора, обобщения и анализа рыночных возможностей по разным аспектам деятельности банка на основе внутренней и внешней информации, маркетинговые исследования дают возможность снизить уровень неопределенности при принятии управленческих решений.

2. С помощью маркетинговой информации можно выявить контролируемые и неконтролируемые банком факторы среды, влияющие на его деятельность, и выработать мероприятия для минимизации воздействия неконтролируемых факторов.

3. Анализируя среду маркетинга, т. е. совокупность субъектов, действующих за пределами банка, можно выделить микросреду (отношения с посредниками, конкурентами, клиентами, контактными аудиториями) и макросреду (демографическая ситуация, экономика, природа, политика, культурный уклад).

4. Анализ и изучение розничного (услуги для физических лиц) и оптовых рынков (услуги для юридических лиц) дает представление о покупательском поведении индивидуальных клиентов и представителей, выступающих от имени организации, что позволяет точнее определить рыночные возможности банка и дает возможность обеспечить эффективную деятельность.

На основе сопоставления рыночных возможностей с целями и ресурсами банка определяются маркетинговые возможности.

5. При тщательном отборе целевых рынков изучается текущий и будущий спрос, сегментирование рынка, отбор целевых сегментов и позиционирование продуктов и услуг на выбранных сегментах.

6. С помощью сегментирования, разделения рынка на четкие группы клиентов, которым необходимы разные продукты, услуги и специальные маркетинговые подходы.

7. Определение сегмента рынка, совокупности клиентов, одинаково реагирующих на один и тот же предлагаемый продукт и набор побудительных стимулов маркетинга, позволяет сократить расходы на освоение неперспективных сегментов рынка и концентрировать маркетинговые усилия на наиболее привлекательных сегментах.

Особого внимания заслуживает процесс сегментирования, поскольку множество рынков подчиняется классическому закону маркетинга (закон Парето), который численно выражен в виде соотношения 20:80. Например, клиенты Сберегательного банка с характеристиками: возраст - от 40 до лет, род деятельности - руководитель фирмы, составляют 20% от владельцев валютного вклада "Особый номерной Сбербанка РФ" и обеспечивают 80% остатков по этому вкладу. Располагая данной информацией, специалист по банковскому маркетингу должен планировать маркетинговые мероприятия не для всего населения, проживающего и работающего в зоне влияния точки сбыта, а концентрировать усилия на привлечении потенциальных клиентов с выявленными характеристиками (социальными, демографическими и иными). Таким образом, он выполнит поставленную задачу более эффективно, с наименьшими затратами, по сравнению со специалистом маркетологом, который будет заниматься привлечением "любого" клиента.

Процесс сегментирования является основной аналитической процедурой в банковском маркетинге, конечная цель которой определение целевых рынков (сегментов рынка), так как целевой рынок представляет собой тот сегмент рынка, который потенциально должен обеспечить наибольший объем продаж данных продуктов и услуг.

8. Следующим шагом определения направлений рыночной ориентации в деятельности коммерческого банка является определение позиций продукта на определенных сегментах. По мнению Ф. Котлера позиционирование - это обеспечение продукту не вызывающего сомнений, четко отличного от других продуктов, желательного места на рынке, а также в сознании целевых потребителей (то есть в представлении потребителя о продукте).

Пример. Основное конкурентное преимущество наличных переводов рублевых средств через Сберегательный банк - выгодные для клиента тарифы (самые дешевые тарифы на рынке, в несколько раз дешевле, чем у основного конкурента - почтовых отделений), что позволяет их позиционировать как "Переводы в Сберегательном банке: дешевле, чем обычно". Другой пример, международные переводы. Основной конкурент Сберегательного банка организация Western Union, предлагает экспресс переводы день в день практически в любую точку мира по самым дорогим тарифам. Не удивительно, что в рекламной кампании, организованной Western Union, отсутствует упоминание о стоимости услуги, но акцентируется внимание на таких ее преимуществах, как надежность доставки перевода получателю в любой стране мира: "Доверять нам деньги также надежно, как и передать их лично в руки". После выбора целевых рынков и принятия конкретных решений о позиционировании на них своих услуг банк приступает к планированию и разработке комплекса маркетинга для каждого из целевых рынков.

С помощью комплекса маркетинга, совокупности управляемых параметров маркетинговой деятельности (продукт, цена, сбыт, продвижение), банк старается наилучшим образом удовлетворить потребности целевых рынков.

9. Комплекс маркетинга предусматривает разработку продуктов и услуг: совершенствование и приведение их в соответствие с запросами клиентов, улучшение качества или разработку новых продуктов, оптимизацию продуктового ассортимента, продление жизненного цикла услуги. Данный элемент маркетинговой деятельности в коммерческом банке очень важен.

На наш взгляд, совершенно новый, инновационный подход коммерческих банков к разработке и внедрению новых банковских продуктов и услуг, дает возможность российским коммерческим банкам привлечь наибольшее количество потенциальных клиентов.

На наш взгляд, этот подход должен основываться на реальных потребностях клиентов, которые должны обсуждаться во время переговоров с организациями и предприятиями, во время консультирования клиентов - физических лиц. После сбора информации о тех продуктах и услугах, в которых нуждаются клиенты, маркетолог обосновывает экономическую необходимость разработки и внедрения этих услуг. Например, Северо-Западный банк СБ РФ проводит целенаправленную политику в области разработки и внедрения новых услуг. В отделениях Северо-Западного региона: Псков, Новгород, Карелия, Мурманск, Калининград внедрены новые банковские продукты и услуги, такие как брокерские услуги, лизинговые продукты, страхование, новые виды долгосрочных кредитов на покупку недвижимости, инвестиционное кредитование, проектное финансирование, образовательный кредит, зарплатные проекты по дебетовым и кредитным картам, переводы денежных средств в валюте РФ в СНГ.

10. В политике ценообразования, оценке спроса на продукты и услуги, анализе затрат, цен и продуктов банков-конкурентов, выборе метода ценообразования, Северо-Западный банк проводит гибкую тарифную политику.

11. К инновационным моментам относятся изменения в политике сбыта продуктов и услуг Северо-Западного банка СБ РФ, а именно делегирование полномочий по сбыту услуг операционным кассам вне кассового узла. Операционные кассы называются сбытовой сетью, которые нацелены не только на привлечение пассивов, но и на реализацию активных операций банка, таких как приобретение ценных бумаг инвестиционных паевых фондов, размещение свободных денежных ресурсов на рынке ценных бумаг, выдача кредитов физическим лицам, страхование, валютные операции.

12. Разработан комплекс стимулирования работников, заинтересованных в продвижении банковских продуктов и услуг.

Операционно-кассовые работники дополнительных офисов и операционных касс постоянно повышают свою квалификацию на технических учебах, на семинарах в отделениях банка и Академии Северо Западного банка в Санкт-Петербурге. Северо-Западным банком введены индивидуальные плановые задания для каждого операционно-кассового работника, которые контролируются заведующими и начальником отдела ОВРН и работники, которые выполнили и перевыполнили плановые задания по экономическим показателям стимулируются в виде премий и памятных подарков.

13. В отделениях Северо-Западного банка специалисты по связью с общественностью занимаются разработкой коммуникативной политики, используя при этом маркетинговую информацию.

14-15. Комплекс вспомогательных систем маркетинга предназначен для обеспечения эффективности управления маркетингом, подразумевает под собой определение основных направлений деятельности банка (стратегическое планирование), планирование маркетинга (составление бизнес-планов), а также контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

В настоящее время комплексом вспомогательных систем маркетинга занимаются все отделы отделения Северо-Западного банка в силу своих полномочий и конкретных задач.

16. На наш взгляд, необходимо оптимизировать организационную структуру управления коммерческим банком, создав самостоятельное структурное подразделение маркетинга, координирующего деятельность всех подразделений банка с целью достижения эффективности продаж.

Организационную структуру службы маркетинга в банке определяет каждый коммерческий банк самостоятельно. Некоторые российские коммерческие банки внедрили сектор маркетинга при отделе ОВРН или отделе корпоративных клиентов.

На наш взгляд, разрозненная, очень ценная информация, которая чаще всего не систематизируется, должна быть собрана и объединена в единую базу данных, которая должна находиться в отделе маркетинга.

Также должны проводиться совещания со всеми отделами банка - один или два раза в неделю, по мере необходимости, куда должны выноситься самые насущные вопросы и проблемы. Решением этих проблем и должны заниматься специалисты-маркетологи: поиском потенциальных клиентов заемщиков для выдачи крупных кредитов в регионе и за рубежом (например, в Скандинавии, Финляндии, Швеции), поиском клиентов для заключения зарплатных проектов и т. д.

На наш взгляд, достаточно важно умение маркетолога банка предлагать "перекрестные" услуги. Например, при личном общении маркетолога с руководителем рыболовецкой компании предложить не только зарплатный проект по кредитным картам, но и предложить накопительное страхование для работников фирмы в страховой компании "Регион", а также инвестиционное кредитование на покупку дорогостоящих судов. Сбыт оптимального набора банковских продуктов и будет отражать эффективную реализацию элементов маркетинговой деятельности в коммерческих банках.

1. Анализ рыночных возможностей 1.1 Маркетинговые 1.2 Маркетинговая 1.3 Среда маркетинга 1.4 Розничный и исследования информация оптовый рынок 2. Отбор целевых рынков 2.1 Изучение 2.2 Сегментирование 2.3 Отбор целевых 2.4 Позиционирование спроса рынка сегментов товара на рынке 3. Разработка комплекса маркетинга 3.1 Разработка 3.2 Ценообразование 3.3 Сбыт продуктов и 3.4 Комплекс продуктов и услуг услуг стимулирования 4. Комплекс вспомогательных систем маркетинга 4.1 Система 4.2 Система 4.3 Система 4.4 Организационная маркетинговой планирования маркетингового структура информации контроля Рис.1. Элементы маркетинговой деятельности в коммерческом банке На основе социально-этической концепции маркетинга разработан новый элемент, структурируемый в состав формирующих данную концепцию элементов - компетенция Конакова Л. В. (МГТУ, кафедра ФБАиА) К наиболее популярным концепциям относится концепция «7-S», разработанная Т.Питерсоном и Р.Уотерман. В данной модели просматривается принцип системности и адаптивности, заложенный в стратегических ценностных установках, гибкой организационной структуре, способной адекватно реагировать на изменения. Концепция реализуется в определенной структуре, состоящей из взаимосвязанных переменных - структуры, стратегии, системы, процедуры социальной технологии, культуре, стиле руководства.

На наш взгляд, наиболее полно реализуют социально-этическую концепцию маркетинга восемь ее составляющих, являясь зависимыми переменными от внешних и внутренних факторов.

Особо значим первый элемент - клиент банка, как потребитель банковских продуктов. Усиление конкуренции между банками требует особого внимания к проблеме организации отношений с каждым клиентом, установлению партнерских отношений между банками и клиентами, которые во многом определяют выигрыш в конкурентной борьбе.

Кадровый персонал способствует объединению банка, клиентов и партнеров. От умения консультировать клиентов на высоком профессиональном уровне зависит сможет ли работник банка привлечь потенциального клиента на расчетно-кассовое обслуживание или сможет ли он продвинуть новый банковский продукт. Прибыль банка как конечная цель любой кредитной организации напрямую зависит от профессионализма кадрового персонала банка.

Коммуникация представляет собой методы и формы формирования идей банка и доведение их до потребителя банковского продукта;

корректность и пунктуальность в процессе общения на всех уровнях.

например, в Северо-Западном банке СБ РФ работники всех структурных подразделений при работе с клиентами применяют знания делового этикета. Координация отражает наличие обратной связи между объектами и субъектами деятельности коммерческих банков, как необходимый элемент эффективной стратегии и тактики деятельности. Одна из важнейших задач Сберегательного банка РФ заключается в поддержании достойного уровня обслуживания клиентов и сохранении позиций современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка Восточной Европы. Знание правил этикета является необходимым атрибутом воспитанного, культурного, достойного работника банка.

Основные принципы гуманизма, которые выражены в культуре взаимоотношений, такие как вежливость, корректность, учтивость, любезность и деликатность, тактичность, скромность и точность. Доброе отношение к людям - главная нравственная основа современного этикета.

Если возникла нестандартная ситуация, работник банка руководствуется принципом целесообразности, удобства. Главное при этом - помнить, что удобно должно быть всем окружающим. Современный этикет рассчитан на умных людей, способных творчески применять знание правил этикета к конкретным ситуациям. Эстетическая красота поведения вырастает из простой логики: "Неприлично, потому что некрасиво!". Это касается и правил манер, жестов, мимики.

Качество банковских продуктов должно отличаться достаточно высокими параметрами.

Конкуренция приобретает особое значение в период передела современного банковского рынка.

Культура пронизывает все элементы маркетинговой деятельности банка и оказывает существенное воздействие на банковский бизнес.

На наш взгляд, необходимо дополнить составляющие элементы социально-этической концепции дополнительным элементом, который условно назван как элемент С-8-компетенция.

Пример 1. Менеджмент банков, осознающий необходимость принятия компетентного управленческого решения о разработке эффективной интегрированной маркетинговой социально-этической концепции и внедрения ее на практике в российских банках, способен осуществить качественные изменения в банковском бизнесе. Специфика банковского маркетинга на основе социально-этической концепции заключатся не только в акценте на клиента или банковский продукт, но и на внешнее окружение банка. Всестороннее знание клиента становится недостаточным. Чтобы достичь успеха, маркетолог должен знать потребителя в контексте, который включает конкуренцию, правительственную политику и государственное регулирование, экономические, политические и социальные факторы макросреды, определяющие эволюцию маркетинга.

Пример 2. К компетентному управленческому решению можно отнести и решение руководства российских коммерческих банков о принятии решения о внедрении в банке обособленного структурного подразделения маркетинга, координирующего работу всех структурных подразделений банка. На сегодняшний день сектор маркетинга входит в структуру отдела ОВРН, либо отдела корпоративных клиентов. Элементы маркетинговой деятельности бисиринками рассыпаны практически по всем структурным подразделениям банка. Все отделы по-немногу занимаются маркетингом. Но структуры, которая бы была ориетирована на социально этическую концепцию, обеспечивала бы эффективное функционирование всех элементов маркетинговой деятельности: анализа рыночных возможностей, определения целевых рынков, разработку комплекса маркетинга, обеспечения комплекса вспомогательных систем на основе мониторинга информации с целью принятия адекватных управленческих решений на сегодняшний день в российских коммерческих банках не существует.

Для того, чтобы обосновать это предложение с научной и практической точки зрения можно привести множество примеров, обуславливающих важность этого предложения.

Пример. Мы знаем, что конечная цель любого коммерческого банка - получение прибыли. Для решения экономических задач Северо-Западный банк СБ РФ устанавливает жесткие плановые задания для всех отделений региона, которые распределяются по всем отделам, включая бизнес подразделения. Каждый отдел заинтересован в выполнении плана своего подразделения. Операционные кассы как сбытовая сеть относятся к отделу ОВРН и занимаются не только привлечением пассивов, но и размещением свободно-денежных ресурсов населения в активные операции. Это одна из новаций Северо-Западного банка СБ РФ.

В сбытовой сети жесткие плановые задания по многим показателям:

- по остаткам на валютных счетах, - по остаткам на рублевых счетах, - по привлечению клиентов на брокерское обслуживание и т. д..

При привлечении клиента - физического лица на брокерское обслуживание, если у него нет наличных денег, то он может закрыть валютный или рублевый депозит на крупную сумму от 500 000 рублей до 500 000 рублей и открыть счет депо. Но в том то и проблема, что отвлечение денежных средств с валютных и рублевых депозитов является крайне негативным экономическим показателем плановых заданий по остаткам вкладов.

На наш взгляд, как выход, можно поработать с корпоративными клиентами для привлечения на брокерское обслуживание. Мы знаем, что по законодательству пенсионным фондам, страховым и иным компаниям разрешено размещать свободные денежные ресурсы на брокерское обслуживание. При этом банк должен работать с клиентом на взаимовыгодных условиях. При проведении переговоров со страховой компанией специалистом отдела ОВРН, возникают следующие проблемы.

Финансовый директор страховой компании при проведении переговоров выдвигает свои условия. Например, мы разместим 200 000 000 рублей на счетах депо и на такую же сумму выпишем векселя в вашем банке при условии, если начальник сектора кредитных операций даст нам 4-х VIP клиентов для страхования залогового имущества.

В данном коммерческом банке есть своя дочерняя страховая компания и банк лоббирует интересы своей компании. Возникает вопрос.

Может ли разрешить эту проблему положительно специалист отдела ОВРН или другого какого-либо отдела? Есть ли у него на это полномочия, обладает ли он достаточной маркетинговой информацией и знаниями, чтобы вести переговоры на высоком профессиональном уровне? Нет, не может.

Для ведения переговоров на высоком профессиональном уровне с крупнейшими организациями и предприятиями нужны профессионально обученные менеджеры по маркетингу из обособленного маркетингового подразделения, в котором должна быть единая база данных по клиентам, которая должна постоянно пополняться новой информацией.

Обязательны и еженедельные совещания всех начальников отделов с обменом маркетинговой информацией и принятия управленческих решений: как решить эти проблемы с пользой и выгодой как для банка, так и для клиента.

Клиенты Кадровый Clients персонал С-1 Career personnel С- Компетенция Коммуникация Capacity Communication С-8 С- Социально-этическая концепция маркетинга Культура Координация Culture Coordination С-7 С- Конкуренция Качество Competition Caliber С-6 С- Рис.1. Элементы системы социально-этической концепции маркетинга В основе банковского маркетинга представлена концепция, включающая в себя целеполагание, идеологию, стратегию банковского бизнеса. Принятая банком концепция позволяет использовать различные формы организации маркетинговой деятельности в зависимости от внутренних и внешних условий, в которых коммерческий банк осуществляет свою деятельность.

Концепция маркетинговой деятельности представляет собой ориентированную на потребителя целевую философию и стратегию банка.

Она основывается на анализе всего спектра показателей, влияющих на деятельность коммерческого банка. На базе маркетинговой концепции готовятся предложения по оптимизации деятельности банка и в последующем, проводится комплексное планирование внутренней и внешней деятельности банка.

В зависимости от характеристик банка (его размера, специфики деятельности, учредителей) и его целей и задач выбирается маркетинговая концепция, которая принимается за основу до изменения важнейших показателей на рынке, заложенных в расчете при ее выборе. Коммерческие банки, имеющие значительные собственные средства могут выдерживать экономические и политические изменения, ориентируются на одну маркетинговую концепцию на протяжении длительного времени. Другие же банки изменяют маркетинговую концепцию оперативно, в зависимости от динамики внешних и внутренних факторов. Но большая часть банков придерживается нескольких концепций одновременно в зависимости от специфики различных предлагаемых ими банковских продуктов и услуг, а также контролируемых рынков.

В банковской деятельности могут применяться следующие концепции маркетинга:

производственная концепция (концепция совершенствования банковских технологий). Согласно этой концепции клиенты потребляют те продукты и услуги, которые предлагает им банк. В связи с этим банки, придерживающиеся данной концепции, предлагают преимущественно традиционные услуги, имеющие высокую эффективность (прибыльность).

Выбор данной концепции обоснован при соблюдении следующих условиях:

банк предоставляет клиентам традиционные услуги;

основная часть клиентов банка имеет невысокие доходы;

спрос на банковские услуги адекватен предложению, растет клиентская база банка, что позволяет увеличивать долю отдельных услуг банка на данном сегменте рынка.

Усилия банка, придерживающихся производственной концепции маркетинга, должны быть направлены на исследования мотивации клиентов при выборе банка и причины, побуждающие их к переходу из одного банка в другой, подготовку предложений по росту клиентской базы на основе совершенствования банковских технологий предоставления банковского продукта.

продуктовая концепция (концепция совершенствования банковских услуг). Основной принцип концепции состоит в привлечении клиентов к тем услугам банка, которые по своим характеристикам и качествам превосходят аналоги, предлагаемые конкурентами. Данная концепция ориентирует банк на разработку нетрадиционных, индивидуальных, уникальных продуктов и услуг, которые отличаются высокой ценой (лизинговые, аудиторские услуги).

торговая концепция (концепция интенсификации коммерческих усилий). Данная концепция ориентирует банк на продвижение банковских продуктов и услуг путем активной рекламы, построенной с учетом результатов изучения рынка банковских услуг. Торговая концепция основывается на активной информации и рекламе банковских продуктов и услуг на основе маркетинговых исследований с целью обеспечения необходимого уровня привлечения клиентов и роста объема реализации услуг. Результатом применения концепции является создание банками дочерних лизинговых, страховых компаний с целью привлечения клиентов к комплексному обслуживанию, включая нетрадиционные услуги, "ноу хау", предоставление различных консультаций. Например, Северо Западный банк Сбербанка России сотрудничает с лизинговой компанией "Глобус-Лизинг", предлагая юридическим лицам лизинговые операции по приобретению оборудования и транспорта, открыта дочерняя компания "Регион", управление ценных бумаг занимается брокерскими услугами по размещению денежных средств на рынке ценных бумаг на основании договора комиссии от имени и по поручению клиентов. Для успешной реализации концепции коммерческим банкам необходимо создавать службу маркетинга, цели которой среднесрочные: успешная продажа банковских продуктов, борьба за клиентов на основе более агрессивной, чем у конкурентов, рекламной компании и активной личной продажей.

традиционная маркетинговая концепция. Сторонники концепции утверждают, что наибольшее количество банковских продуктов и услуг продадут те банки, которые достоверно изучат рынок, определят потребности конкретных групп клиентов, обеспечат их теми продуктами, в которых они нуждаются и разработавшие банковские продукты и услуги эффективнее, чем банки-конкуренты. Иными словами, маркетинг должен начинаться с анализа спроса и предложения на ту или иную банковскую услугу и только после этого составляются предложения и программы по их продвижению.

Традиционная концепция начала обретать своих сторонников в банковской системе в середине 90-годов, когда началось насыщение спроса на традиционные услуги, часть коммерческих банков стали иметь развитую внешнюю и внутреннюю инфраструктуру. Коммерческие банки, придерживающиеся традиционной маркетинговой концепции, чаще, чем другие имеют свой "товарный знак" или девиз, а также представляют полный комплекс банковских услуг.

социально-этическая концепция. Данная концепция предполагает, что с помощью инструментов маркетинга достигается равновесие между интересами клиентов, банка и общества в целом. Иными словами, в процессе удовлетворения запросов клиентов, банки получают свою прибыль, сотрудники банков - заработную плату, общество (через клиентов, сотрудников и банк) получает свою долю прибыли в форме бюджетных отчислений или строительства социальных объектов. Иногда эту концепцию называют "ориентированной на человека", или "концепцией интеллектуального потребления".

Систематизация инструментов менеджмента как основа эффективного регулирования деятельности организации Леващенко А.В. (Мурманский Государственный Технический Университет, кафедра ФБУА и А) Эффективное регулирование деятельности организации является неотъемлемой составляющей ее успешного функционирования, позволяющей оставаться устойчивым к воздействиям внешних факторов относительно некоторого состояния равновесия. Процесс регулирования в экономической системе, используя терминологию менеджмента, можно выразить схематически следующим образом (Рис. 1):

Планирование Организация Координация Контроль Рис. 1 Схема регулирования экономической системы На этапе планирование происходит разработка планов, на основе этих планов на следующем этапе организуется производственный процесс.

На стадии контроля выявляются отклонения от запланированных показателей под воздействиями различных факторов внешней и внутренней среды. Далее на основе информации, полученной на стадии контроля, разрабатываются координирующие меры по регулированию деятельности организации, в соответствии с которыми вносятся изменения в ранее разработанные планы. И далее процесс регулирования экономической системы осуществляется циклически по выше изложенной цепочке.

Для упрощения регулирования экономических систем создано достаточно много инструментов, позволяющих повысить эффективность данного процесса. Но, к сожалению, среди них нет универсальных.

Поэтому прежде чем приступить к использованию инструментов менеджмента, необходимо провести их систематизацию. Это является необходимым условием для эффективного регулирования организацией, так как способствует уместному использованию инструментов менеджмента.

Линейные классификации, производящиеся по одному критерию, просты, но при более детальном анализе создается ощущение неполноты.

Матричные и трехмерные классификаторы, хотя и включают в себя классификации по двум и трем критериям соответственно, но и они ограничены в количестве параметров, которые можно использовать.

Поэтому наиболее универсальной является иерархическая классификация.

Она сложнее для восприятия, но у нее есть отличительное преимущество в том, что она позволяет представить информацию наиболее полной и упорядоченной, а также допускает возможность дальнейшей детализации и дополнения. Именно такая систематизация и предлагается вашему вниманию (см. рис. 2).

Инструменты менеджмента Инструменты Инструменты Инструм Инструме этапа этапа енты этапа нты этапа планирования организации контроля координации Методоло Инстру- Инстру- Методы Статистические гии IDEF менты менты экспертных модели принятия кратко- долго- оценок решений Методоло срочного срочного гии ERP планиро- планиро Инструменты контроля вания вания качества товаров Функцио -нально стоимостной Инстру- Инстру- Инструменты контроля анализ менты менты процессов матричного комплекс Математические методы анализа ного анализа контроля Рис. 2 Систематизация инструментов менеджмента На верхнем уровне систематизации инструменты менеджмента распределяются в зависимости от принадлежности к одному из этапов регулирования экономической системы, соответственно планированию, организации, контролю и координации.

К инструментам планирования относятся инструменты и методы, позволяющие уменьшать неопределенность и более эффективно на нее реагировать. К инструментам организации относятся инструменты и методы, позволяющие установить постоянные и временные взаимоотношения между подразделениями организации, определить порядок и условия ее функционирования. К инструментам контроля относятся инструменты и методы, позволяющие соизмерять фактически достигнутые и запланированные результаты, а также прогнозировать отклонения от заданных параметров, которые описываются в планах, стандартах, нормативах. К инструментам координации относятся инструменты и методы, позволяющие эффективно корректировать деятельность составных частей организации и организации в целом.

На следующих уровнях систематизация осуществляется в зависимости от требований к точности результата, от количества анализируемых факторов, предметной области, размеров экономической системы и ее функциональных особенностей и других характеристик определяющих границы эффективного использования данного средства.

Так, на втором уровне иерархии в основе классификации инструментов менеджмента, используемых на этапе планирования, лежит критерий точности результата. И в соответствии с ним происходит деление методов и средств менеджмента на инструменты долгосрочного (стратегического) планирования и инструменты краткосрочного планирования.

Инструменты долгосрочного (стратегического) планирования подвергаются дальнейшей классификации на инструменты комплексного и матричного (портфельного) анализа. Инструменты комплексного анализа (SWOT-анализ, STEP-анализ, SPACE-анализ и т.п.) при долгосрочном планировании рассматривают комплекс факторов, которые могут повлиять на деятельность организации, способствуют анализу факторов и разработке стратегии на его основе. Методы портфельного (матричного) анализа (матрицы Boston Consulting Group, General Electric/McKinsey, Shell/DPM, аутсорсинга, жизненного цикла и т.п.) позволяют выявляет и оценивает хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Инструменты краткосрочного планирования (бюджетирование, методы избежания, предотвращения и принятия рисков и т.п.) используются для построения планов на короткий промежуток времени.

Они в большей степени характеризуются количественной оценкой и имеют более жесткие требования к точности результата.

Инструменты, применяемые на этапе организации, распределяются в зависимости от применяемой методологии. Наиболее распространены следующие методологии IDEF, ERP, функционально-стоимостной анализ.

Методология IDEF позволяет эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными. В стандартах IDEF выделяют:

IDEF0 - моделирование функций, IDEF1 - информационное моделирование, IDEF1X - моделирование данных, IDEF2 - динамическое моделирование, IDEF - описание процессов, IDEF4 - объектно-ориентированные методы, IDEF5 - методология онтологического исследования, IDEF8 - интерфейс пользователя, IDEF10 - техническое проектирование, IDEF14 - проектирование вычислительных сетей.

Методологии ERP (Material Requirement Planing – планирование потребности в материалах;

Manufacturing Resource Planing – планирование производственных ресурсов;

Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия;

Customer Synchronized Resource Planning – планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента) при планировании производственных потребностей позволяют оптимизировать время поступления каждого материала, тем самым значительно снижая складские издержки и облегчая ведения производственного учета.

Среди инструментов, применяемых на этапе контроля, можно выделить комплекс инструментов контроля качества, математические методы контроля, инструменты контроля процессов. Комплекс инструментов контроля качества (причинно-следственная диаграмма, диаграмма Парето, контрольная карта Шухарда, контрольные листки, временной ряд, диаграмма разброса, гистограммы) позволяет выявить взаимосвязь между отклонениями от нормы и причинами, которые их вызвали. Среди математического аппарата контроля качества выделяется функция Тагучи, которая позволяет рассчитать размер потерь в зависимости от отклонений от номинального значения. К инструментам контроля процессов относится диаграмма Ганта, являющаяся основным средством визуализации плана проекта.

Инструменты, применяемые на этапе координации, классифицируются в зависимости от формы получения информации.

Методы экспертных оценок (методы «Дельфи», мозгового штурма, метод баллов, метод «дерево целей», морфологический метод, метод аналогий и т.п.) применяются в случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Статистические методы принятия решений (критерии Севиджа, Гурвица, Ходжа-Лемона, Гермейера, Байеса-Лапласа и минимаксный критерий) базируются на использовании математических, вероятностных моделей, дают количественную характеристику проблемы и служат основой для принятия управленческого решения при поисках оптимального варианта.

В заключение следует отметить, что предложенная систематизация не является полной, но каждый из инструментов менеджмента может найти свое место в данной иерархии и дополнить ее.

Модель краткосрочного прогнозирования эволюции макроэкономического процесса Мачкарин М.А. (МГТУ, аспирант кафедры ФБАиА) Современная фирма имеет сложную структуру, работники ее отдельных подразделений могут иметь различные экономические интересы, зависящие от их права на собственность, социального и общественного положения, однако, все они согласятся с тем, что цель фирмы состоит в максимизации ее прибыли. Опираясь на эти рассуждения и принцип максимизации в экономическом анализе при построении моделей будем исходить из следующей гипотезы. Будем рассматривать рынок, все участники которого имеют одну цель - максимизировать собственную прибыль.

Это означает, что производители товаров в каждый момент времени выбирали объем производства и цены продаж, стремясь максимизировать свою прибыль h = G(p,q), в то время как продавцы материальных ресурсов, стремясь также максимизировать свою прибыль, напротив, своими действиями минимизировали величину h = G(p,q). Следовательно, потенциал G(p,q) - эмпирический закон зависимости прибыли от объема производства и материальных расходов, как результат взаимодействия спроса и предложения на некотором рынке промышленных товаров в течение выбранного промежутка времени может быть истолкован как результат разрешения конфликта между двумя обобщенными игроками:

производителем товаров потребления и производителем материальных ресурсов. Этот конфликт разрешается в каждый текущий момент времени и вся деятельность обоих игроков по совершенствованию структуры управления производством, введению новых более экономичных и прогрессивных технологий, установлению цен, организации и поиска рынков сбыта, рекламе и т.д. направлена на достижение своей максимально возможной прибыли.

В реальной действительности эта цель, конечно, практически никогда не достигается: многие тысячи менеджеров постоянно сталкиваются с многочисленными неопределенными факторами, которые невозможно достоверно оценить, и успех зависит прежде всего от их искусства и предприимчивости, организаторской способности, умения увидеть и вовремя предугадать грядущие изменения или действия своих конкурентов. В некоторые периоды фирма может и не стремиться к достижению максимально возможной прибыли, исходя из рекламных или других соображений, ожидая получить большие доходы в будущем.

Чтобы сформулировать строгую постановку игровой задачи необходимо выработать критерии оптимальности. Однако, на основании имеющихся статистических данных это сделать невозможно. По аналогии с постановкой антагонистических дифференциальных игр при воздействии на динамическую систему неопределенных помех потенциал будем трактовать как функцию выигрыша в антагонистической игре, когда производитель товаров потребления и производитель материальных ресурсов выбирают независимо свои стратегии p P* и q Q* из некоторых замкнутых и ограниченных множеств P*,Q*. Такая постановка игры не может быть использована для вычисления оптимальных стратегий поведения методами статической теории игр, поскольку данных недостаточно, чтобы описать множества P*,Q*. Но предлагаемая трактовка полезна в другом отношении. Поскольку по имеющимся данным невозможно построить стратегии оптимального поведения, мы в соответствии с принятой гипотезой будем исходить из того, что действия производителя товаров потребления были достаточно успешными и, следовательно, при любом значении q его прибыль G(p,q) по крайней мере не убывала при изменении p, а действия производителя материальных ресурсов были таковы, что при любом значении p функция G(p, q) по крайней мере не возрастала при изменении q. Другими словами, действия обоих игроков в рассматриваемый промежуток времени, хотя и не были оптимальными, они не добивались максимально возможной прибыли, но их экономическое положение во всяком случае не ухудшалось.

Следовательно, эволюция p(t), q(t) изучаемого процесса рыночного { } конфликта и противоборства происходила вдоль градиентной кривой функции G(p, q), т.е. функции p(t), q(t) являются решением системы { } дифференциальных уравнений dp G( p,q) dq G( p,q) = u(t), = -v(t) dt p dt q при начальных условиях p(0) = p*(0), q(0) = q*(0).

С формальной точки зрения, ограниченные функции u(t) и v(t) служат для преобразования параметров градиентной кривой в реально текущее время t, и их надлежит определять из имеющихся статистических данных так, чтобы при t = t = 0,.., N решение {p(t), q(t)} уравнений { } приближенно, с заданной точностью, удовлетворяло равенствам Содержательный смысл функций u(t) и v t следующий: функция ( ) u(t) характеризует скорость, с которой производителю товаров потребления удавалось в действительности наращивать производство и сбыт своей продукции, а функция v t характеризует скорость роста его ( ) материальных расходов, или иначе: функция v t характеризует скорость, ( ) с которой производителю материальных ресурсов удавалось наращивать производство и сбыт своей продукции, необходимой для изготовления реализованных товаров потребления. Естественно, что в периоды, когда шел рост объема реализованных товаров, функции u(t) и v t будут ( ) положительными, и, напротив в периоды, когда происходил спад в реализации, функции u(t) и v t будут отрицательными.

( ) В дискретной форме уравнения имеют вид Градиентные уравнения, отвечающие потенциалу G(p, q), могут быть использованы для качественного и количественного анализа явлений, происходящих в регионе, по данной методике c целью выработки предварительных управленческих решений о воздействии на экономику региона. Очевидно, что они также могут применяться для описания деятельности отдельных предприятий, отраслей производства и т.д. Как любая эмпирическая модель эти уравнения могут использоваться и для краткосрочного прогнозирования эволюции изучаемого макроэкономического процесса. Однако, чтобы принять окончательные управленческие решения с гарантированной оценкой их последствий, необходимы математические модели, содержащие управляющие параметры, позволяющие прогнозировать развитие наблюдаемых процессов в течение достаточно длительного промежутка времени в зависимости от сценариев принятых управленческих решений.

Литература 1. Алексеев В.М., Тихомиров В.М., Фомин С.В. Оптимальное управление. М.,Наука, 1979.

2. Альбрехт Э.Г. Об управлении движением нелинейных систем.

Труды второго Болгарского национального конгресса по теоретической и прикладной механике. София, 1975, т. 1. С. 522 – 526.

3. Альбрехт Э.Г. Об игровых динамических моделях некоторых макроэкономических процессов. // Вестник Тамбовского университета. / Серия: Естественные и технические науки, т. 5, вып. 4, 2000. Стр. 402 – 403.

4. Альбрехт Э.Г., Быстрай Г.П. О динамических моделях эволюции некоторых макроэкономических процессов. // Исследование федерализма в России: междисциплинарный подход. / Институт философии и права УрО РАН. Екатеринбург, 1999. Стр. 214 – 232.

5. Воробьев Н.Н. Теория игр для экономистов — кибернетиков. М.:

Наука, 1985, 6. Глушков В.М., Иванов В.В., Яненко В.М. Моделирование развивающихся систем. М.: Наука, 1983, 350 с.

7. Карлин С. Математические методы в теории игр, программировании и экономике. М.: Мир, 1964, 838 с.

8. Кряжимский А.В., Осипов Ю.С. О дифференциально эволюционных играх. Труды Математического института РАН. 1995, т.

211, с. 257 287.

9. Кугаенко А.А. Синтез динамических моделей народного хозяйства и методы прогнозирования социально—экономических процессов. М.: Прометей, 1991, 294 с.

Проблема формирования финансовой структуры промышленного предприятия как одна из центральных при постановке бюджетирования Михайлов М.Ю. (экономист, ОАО «РЖД») Введение Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии от процесса разработки техпромфинплана состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. Даже не по продуктам, а именно по бизнесам как совокупности взаимосвязанных видов изделий и услуг, обладающих самостоятельным рыночным потенциалом. В этом разрезе все и дело.

Если для бухгалтерии и бухгалтерского учета (особенно в России) объектом деятельности выступает юридическое лицо (предприятие в целом) или обособленное подразделение, которое вынуждено прямо и непосредственно общаться с налоговыми органами, то для управленческого учета объектом является именно бизнес. В рамках одного юридического лица или обособленного подразделения таких бизнесов может быть много, хороших и не очень, взаимосвязанных и не очень, различных. Вот почему проблема формирования финансовой структуры предприятия или фирмы является одной из центральных при постановке бюджетирования. Но кроме проблемы бизнесов в бюджетировании возникает задача более точного учета, а главное, стимулирования экономии затрат или жесткого увязывания их с конечными результатами. В принципе в процессе бюджетирования предстоит управлять (по возможности более эффективно, чем прежде) всеми видами доходов (если они есть) и расходов (они-то уж всегда имеются).

Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО По сути дела выбор финансовой структуры – это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит:

- какие виды бюджетов будут использоваться;

- какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять;

- какими должны быть порядок консолидации бюджетов структурных подразделений и система бюджетирования;

- каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки.

Финансовая структура фирмы — это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п.), распре деленных между структурными подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета..

Как правило, в финансовой структуре принято выделять различного рода центры учета: центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат, венчур-центры, центры инвестиций и т. д.

Бюджетирование необходимо для того, чтобы правильно оценивать финансовое состояние предприятия или фирмы, в том числе в разрезе различных центров учета, по отдельным бизнес-единицам или направлениям хозяйственной деятельности, для того чтобы точно распределить доходы, расходы, затраты и ответственность за соблюдение соответствующих показателей как по видам бизнеса, так и по структурным подразделениям (отделам и службам) компании.

Классификация объектов При всем многообразии вариантов классификации на самом деле можно выделить три основные группы структурных подразделений – объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса (все остальные виды структурных подразделений – элементы финансовой структуры — в конечном счете можно отнести к одной из этих трех групп):

- центры финансовой ответственности (ЦФО);

- центры финансового учета (ЦФУ);

- места возникновения затрат (МВЗ).

Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО.

1. Региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т. п.).

2. Объемы производства (более 1 млн. руб., 1 млн. долл.» свыше шт. изделий и т. п.) 3. Способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей, продукции или услуг к конечному потребителю).

4. Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы);

Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Некоторые примеры ЦФО, ЦФУ и МВЗ ЦФО:

- дочерние фирмы холдингов;

- обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний;

- крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений;

- производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления;

- вспомогательные цехи (Производственных объединений;

- регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

ЦФУ:

- основные производства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным, технологическим циклом;

- выпускающие (сборочные) цехи;

- сбытовые службы и подразделения МВЗ:

- функциональные и штабные службы предприятий и фирм, (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных, офисов фирм);

- основные и вспомогательные цехи.

Для ЦФО должны составляться все три основных бюджета. Для ЦФУ составляются БДиР, операционные и вспомогательные бюджеты, а для МВЗ – некоторые операционные бюджеты.

При анализе финансовой структуры необходимо отчетливо представлять себе, для чего нужно выделять ЦФО. В России выделение ЦФО –это своего рода переходный этап к построению того, что принято называть дивизиональными организационными структурами управления.

Сразу подчеркнем различия между компаниями с дивизиональной оргструктурой управления и холдингами, тем более что в России существуют еще так называемые квази- или псевдохолдинговые компании.

В холдинг входят формально самостоятельные во всех отношениях предприятия, которые принято называть дочерними фирмами. Последние имеют не только собственное юридическое лицо (со своим балансом, акционерами, советом директоров и прочими атрибутами), но и полную (во всяком случае формально) хозяйственную самостоятельность, особенно в решении всех оперативных вопросов. Процесс управления со стороны руководства холдинга дочерними структурами сводится по сути дела лишь к управлению капитализацией, т. е. стоимостью акционерного капитала и других активов, принадлежащих владельцам холдинга через так называемую систему участия.

Компании с дивизиональными организационными структурами управления чисто внешне похожи на холдинг. Каждое производственное отделение (дивизион) является самостоятельной компанией со своим аппаратом управления, который почти полностью дублирует все функции аппарата управления центральной штаб-квартиры корпорации, со своей торговой маркой и полной свободой в принятии решений относительно того, что и как производить, как продвигать свою продукцию на рынке, где и каких искать поставщиков, как решать другие вопросы, связанные с функционированием и развитием своего бизнеса. Но самостоятельным юридическим лицом, со своими акционерами-сособственниками дивизионы не являются. В сущности, они – филиалы, но со значительно большими полномочиями. Все вопросы, связанные с управлением бизнесом (включая многие вопросы управления финансами), делегированы на уровень производственных отделений. Многие, но не все.

Сочетание полной хозяйственной свободы и жесточайшей финансовой удавки — принцип функционирования производственных отделений. Бюджет для президента такого отделения – это прежде всего способ обоснования разделения общекорпоративного инвестиционного «пирога» (который намного больше дивизионального) в свою пользу, в пользу своего отделения, а не других дивизионов.

Заключение В российских квазихолдингах предпринята попытка сочетать то, что существует в корпорациях с дивизиональной организационной структурой управления и холдингах, но с той лишь разницей, что все плюсы холдингов и дивизиональных структур отбрасываются, а все минусы суммируются В результате нет ни эффективного управления капитализацией (и фондовый рынок весь в руинах), ни эффективного управления движением денежных средств. (Высасывание финансовых потоков осуществляется под вывеской уменьшения налогообложения, а приводит к обескровливанию бизнеса, к хронической нехватке средств не только для расширенного, но и для простого воспроизводства капитала.) В наиболее передовых в управленческом отношении зарубежных фирмах ЦФО выделяются на более низком уровне управления по отношению к уровню производственных отделений – на уровне отдельных предприятий, цехов и даже производственных участков. Это своего рода углубление степени дивизионализации организационных структур управления связано в первую очередь с насущной необходимостью обеспечивать повышение своей конкурентоспособности. В так называемых маркетингово ориентированных компаниях и на предприятиях мирового класса основным фактором повышения конкурентоспособности является максимально высокая гибкость производства, умение быстро (в считанные часы) менять ассортимент выпускаемой продукции, технологию изготовления и т.п. Для этого, собственно, и внедряются промышленные роботы и ГПС (гибкие производственные системы), ячеечная компоновка оборудования и технологических процессов, современные системы материального стимулирования труда с оплатой по конечному результату. В этих условиях ЦФО – естественный шаг повышения самостоятельности и оперативности в принятии управленческих решений на более низком уровне управления (фактически на уровне непосредственных исполнителей) в сочетании с ужесточением ответственности за финансовые показатели. В настоящее время трудно представить себе внедрение в России подобного подхода (хотя бы из-за отсутствия предприятий с производством - мирового класса и высшего уровня конкурентоспособности), но выделение ЦФО для отдельных бизнесов или групп бизнесов компаний не просто перспективно и желательно, но и является помимо прочего показателем качества управления.

Литература 1. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В., Внутрифирменное бюджетирование:

- М.: «Финансы и статистика», 2005 г., - 400 с.

2. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. - Киев:

ИТЕМлтд, АДЕФ-Украина, 2004 г., - 542 с.

3. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., - 321 с.

4. Кохно А.П., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.:

Финансы и статистика, 2004 г., - 214 с.

Бюджетирование как инструмент внутрифирменного планирования деятельности корпорацией Михайлов М.Ю. (ОАО «РЖД», экономист) Введение Анализируя большинство книг по управлению финансами, изданных в России, или переведенные с английского учебники по корпоративным финансам, едва ли не с первых страниц натыкаешься на обилие сложных формул, интегралов и производных, а также на множество терминов, таких как финансовый рычаг, модель Дюпона и т. п. Изыски финансовой механики безусловно важны и полезны. Но все симплекс-методы и оптимизационные модели ни на шаг не приближают нас к составлению бюджетов компании. Например, к пониманию того, чем бюджет отличается от сметы.

При постановке финансового планирования важно определить, какой финансовый инструментарий по силам (методически, организационно, технически) освоить предприятию или фирме в данный момент, в начале пути. А по прошествии некоторого времени, по мере накопления опыта будет легче понять, какие из богатств финансового менеджмента, выработанных человечеством, лучше всего подойдут именно вашей фирме.

Виды бюджетов, принципы составления Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

- основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

- операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

- вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

- дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Bсe эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного, или основного, бюджета (мастер-бюджета).

В различна вариантах перевода с английского встречаются соответственно разные толкования этого термина. Иногда мастер-бюджет отождествляется с производственным бюджетом. Для нас важно, что в любом случае речь идет о бюджете одного вида бизнеса, который может включать производственный бюджет, а может и нет. Известно также, что в одной компании таких бизнесов может быть множество. Но при грамотной и полноценной постановке финансового планирования каждый отдельный вид бизнеса должен иметь и полноценное описание в терминах бюджетирования.

При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или фирмы в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности (ЦФО).

Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюджет) - это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления. Не будем заниматься поиском истинно правильного терминологически определения того, что собственно нужно составлять — мастер-бюджет или производственный бюджет. Оставим занятия «семантикой» тем, кто подвизается на ниве финансового менеджмента или корпоративных финансов в переводе с английского.

Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации. Естественно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, с точки зрения выработки и принятия управленческих решений.

При изучении технологии бюджетирования рассмотрим технологию составления мастер-бюджета. Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

До тех пор, пока не составлены все три основных бюджета, заниматься оптимизацией каких-либо финансовых показателей можно, но не нужно.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исхода из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования* более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных и специальных бюджетов, которые выбрали для себя руководители предприятия или фирмы, должны соответствовать общим положениям теории финансового менеджмента. Изобретение «финансовых велосипедов» возможно, но малоэффективно.

Типология внутрифирменных бюджетов Составные элементы мастер-бюджета 1 Основные бюджеты 1.1. Бюджет доходов и расходов 1.2. Бюджет движения денежных средств 1.3. Расчетный баланс 2. Операционные бюджеты 2.1 Бюджет продаж 2.2. Бюджет запасов готовой продукции 2.3. Производственный бюджет:

2.3.1. Бюджет производства.

2.3.2. Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей) 2.3.3. Бюджет прямых затрат труда 2.3.4. Бюджет прямых операционных или производственных затрат 2.3.5. Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов 2.4. Бюджет управленческих расходов 2.5. Бюджет коммерческих расходов 3. Вспомогательные бюджеты 3.1. Плац капитальных (первоначальных) затрат 3.2. Кредитный или инвестиционный план Специальные бюджеты 1 Бюджет балансовой прибыли 2 Бюджет чистой прибыли 3. Бюджет НИОКР 4. Бюджет технической реконструкции производства 5. Налоговый бюджет Заключение Все эти виды бюджетов необходимы как для составления прогнозов финансового состояния предприятия или фирмы, отдельного проекта или бизнеса, так и для проведения так называемого план-факт анализа.

План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов на бюджетный период) с фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений (в абсолютном выражении или в процентах).

Структура бюджетного формата, то есть набор статей доходов и затрат, поступлений и списаний, является индивидуальной для каждого отдельного предприятия или фирмы, определяется руководителями компании самостоятельно с учетом специфики бизнеса.

По содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных издержек, валовой прибыли и других категорий).

По форме, структуре бюджеты должны быть приближены к утвержденным формам бухгалтерской отчетности, прежде всего для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных.

В качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж (общем обороте) составляет не менее 0,5%. Все остальные затраты и расходы должны быть сгруппированы в статье «Прочие расходы».

Литература 1. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В., Внутрифирменное бюджетирование:

- М.: «Финансы и статистика», 2005 г., - 400 с.

2. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. - Киев:

ИТЕМлтд, АДЕФ-Украина, 2004 г., - 542 с.

3. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., - 321 с.

4. Кохно А.П., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.:

Финансы и статистика, 2004 г., - 214 с.

Трансформация роли управленческого учета в современной концепции системного управления предприятием Мухомедзянова Е. В. (МГТУ, каф. ФБУАиА) В настоящее время предприятия являются экономически и юридически самостоятельными хозяйствующими единицами, полностью отвечающими за результаты своей деятельности. Рыночная экономика предполагает наличие альтернатив, требует осуществлять выбор ресурсов, коммерческих партнеров, источников финансирования, форм и способов инвестиций. В этих условиях возросла ответственность всех звеньев управления предприятием за эффективность производственно-финансовой деятельности. Некому спасать предприятия от угрозы разорения и банкротства, все проблемы приходится решать самим, на основе соответствующей информации принимать необходимые управленческие решения. Одни терпят крах, так как не могут противостоять давлению конкурентов и изменению условий рынка, другие – из-за внутренних противоречий и недостатков руководства. Следовательно, эффективность работы предприятия во многом зависит от управленческой деятельности, обеспечивающей его реальную экономическую самостоятельность, конкурентоспособность и стоимостное положение на рынке.

Любое предприятие - это сложная производственно-экономическая система. С понятием «система» тесным образом связан термин «системный подход». Системный подход рассматривает объекты как многокомпонентные системы, представляющие совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, вносящих свой вклад и влияющих на результат функционирования и использования объекта. В теории управления система чаще всего понимается как объект управления (управляемая система), как субъект управления (система управления, управляющая система) и как совокупность субъекта и объекта управления (в экономике – это хозяйство страны, региона, отрасль экономики, предприятие, домашнее хозяйство).

Система управления относится к классу сложных, динамичных, адаптивных, целеполагающих систем. Систему управления можно определить как подсистему организации, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей. Её функции заключаются в восприятии определенных проблем предприятия (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), направленные на увеличение дохода от хозяйственной деятельности или на оптимизацию функций всех входов и выходов предприятия.

Любое предприятие, независимо от его конкретного назначения, может быть описано с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: его цели, организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и организационная культура. Каждое предприятие имеет конкретную систему управления, являющуюся сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата.

Управленческий учет является составной частью системы управления предприятием. Это процесс, который обеспечивает управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью предприятия.

Становление и формирование управленческого учета происходило в развитии калькуляционного и производственного учета. К настоящему времени управленческий учет сформировался в комплексную систему бухгалтерского учета, которая продолжает интенсивно развиваться.

Изменения, происходящие в управленческом учете открывают обширные возможности для его дальнейшего развития и применения. В последнее десятилетие 20 века в странах с рыночной экономикой возросла роль стратегического управления, что нашло свое отражение и в содержании управленческого учета.

В 80-е годы 20 века управленческий учет, сложившийся в развитых странах подвергался критике. Многие исследователи отмечали, что он не удовлетворяет требованиям современного уровня развития производства и возросшей конкуренции, поставляет дезориентирующую информацию, непригодную для принятия решений, направлен на внутренние аспекты деятельности предприятий, не уделяя внимания окружающей среде бизнеса предприятия, практика управленческого учета теряет самостоятельность, следуя требованиям финансового учета, и приобретает вспомогательный характер.

Однако, проведенные исследования в области технологий и инструментария управленческого учета показали, что традиционный инструментарий и технологии, такие как бюджетирование и анализ отклонений, оказались наиболее популярными, и что наряду с традиционными методами в последнее время достаточно широко используются новые недавно появившиеся методы и подходы, такие как непрерывное прогнозирование и стратегический управленческий учет.

Новый взгляд на управленческий учет заключается в том, что учет не является самоцелью, а служит средством для достижения успеха в бизнесе.

Наиболее важными факторами, которые вызвали изменения в области управленческого учета за последние 10 лет, были следующие:

- Внедрение информационных технологий (баз данных) - Изменения в организационной структуре предприятий - Применение новых бухгалтерских компьютерных программ - Применение тактики ориентации на потребителя - Новые стили управления предприятиями При этом значительная роль отводится фундаментальным сдвигам в организационной структуре и подходам к управлению предприятием.

Современное представление о том, что учет не является самоцелью, подтверждается исследованием целей управленческого учета.

Традиционные цели, такие как оценка эффективности деятельности предприятия, контроль затрат и финансовый контроль, интерпретация и представление результатов деятельности предприятия, планирование и управление бюджетом остаются актуальными. Причем, цели, направленные на анализ и обобщение полученной информации, а не просто сбор данных и учет хозяйственных процессов занимают наиболее важное место. Но наряду с этими появляются новые цели, которые встают перед бухгалтерами, занимающимися управленческим учетом. Например, стратегическое планирование и принятие управленческих решений, внедрение бизнес-стратегий, генерирование и создание стоимости, внедрение и разработка новых информационных систем, интерпретация полученной оперативной информацию.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 13 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.