WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

C Рецензии и обзоры А.Д. Кузьмичёв Статья поступила в редакцию БИЗНЕС ОБРАЗОВАНИЕ:

в августе 2008 г.

КНИЖНЫЕ НОВИНКИ Обзор посвящен лучшим, на взгляд автора, книгам по бизнес Аннотация образованию, вышедшим на русском языке в начале ХХI в. Рас сматриваются вопросы развития системы бизнес образования, вы бора студентами и сотрудниками компаний коммерческого секто ра школ бизнеса и их карьерного роста, образования предприни мателей, деятельности корпоративных университетов.

Лучшие из книг — те, которые дают больше всего пищи для раз мышлений, и при этом на самые различные темы, полагал Анатоль Франс. В настоящем обзоре речь пойдет о лучших книгах по биз нес образованию, изданных на русском языке в начале ХХI в. Впро чем, в нем будет затронут широкий круг вопросов: почему люди предпочитают именно бизнес, а не другие сферы деятельности, что представляют собой школы бизнеса в ретроспективе, чему можно поучиться у Японии.

«Я отправился в Лондон, имея в кармане всего 100 долла ров» Выпускнику экономического факультета МГУ им. Ломоносова, как, впрочем, и любого другого вуза, предоставляются, как прави ло, возможности карьерного роста в науке, бизнесе и на государ ственной службе. Павел Теплухин, один из основателей компании «Тройка Диалог», реализовал, судя по книге «Матрица Теплухина», все три. Но именно обучение в Лондонской школе экономики ста ло, по его мнению, «одним из поворотных событий, изменивших мою жизнь». Он «отправился в Лондон, имея в кармане всего долларов, — больше валюты советскому человеку купить в совет ском банке не разрешалось». Обучение длилось два года, и завер шить его помог Теплухину Джордж Сорос, выписавший ему личный чек.

«Спустя несколько лет, когда я вновь стал прилично зарабатывать, я выписал уже свой личный чек на сумму того самого чека Сороса и набе жавших по нему процентов и решил вернуть его Соросу, — пишет автор. — Ему было приятно услышать, что я выполнил данное ему обещание вер нуться в Россию и использовать полученные в Лондонской школе эко номики знания для продолжения экономических реформ в стране» [12.

С. 25, 27, 32–33].

А.Д. Кузьмичёв C Бизнес образование: книжные новинки Пример Павла Теплухина, окончившего Лондонскую школу эко номики, не для всех заразителен: еще в середине прошлого века работа в коммерческой сфере в странах Запада была вовсе не престижной. Элизабет Эдершайм пишет, в частности, что во вре мя «дискуссии между Марвином Бауэром и Адрианом Кэдбери, главой фирмы Cadbury Schweppes, во время обеда в Нью Йорке в конце 1950 х годов Кэдбери заметил: “Я занялся бизнесом, по скольку для квакеров и младших сыновей в семье карьера в более престижных профессиях была недоступна. Я, как и большинст во первооткрывателей, третий сын. Старший стал военным, сред ний — священником, а младшему ничего не оставалось, как от правляться в путь. Но короли больше не финансируют первооткры вателей, поэтому я стал бизнесменом. Более уважаемые профес сии были для меня закрыты”. Марвин рассмеялся и возразил:

“Бизнес, если его вести должным образом, может быть таким же высоким призванием, как и любое другое дело”». Впрочем, судя по воспоминаниям самого Марвина Бауэра, отношение к бизнесу со стороны общества в США было плохим и ранее:

«Незадолго до окончания [юридического факультета] меня пригласи ли в кабинет Роско Паунда — пожалуй, самого знаменитого декана в исто рии юридического факультета Гарварда. Когда я вошел, он сидел не за своим письменным столом, а на председательском месте за столом для совещаний. Он начал говорить в своей обычной резкой манере, как только я переступил порог кабинета. “Бауэр, — начал он, — у меня для вас есть работа в юридическом офисе компании International Paper”. “Благодарю вас, декан, — ответил я, — но мне не нужна работа. Я собираюсь осенью поступить в Гарвардскую школу бизнеса”.

Он уставился на меня: “Боже мой, Бауэр, вы почти окончили лучшее учебное заведение в мире, а теперь собираетесь учиться в этом месте?” Он показал на другой берег реки Чарльз, где находилась школа бизнеса, взял какую то книгу и швырнул ее на стол. Вот что думали о бизнесе в двадцатые годы ученые преподаватели. Действительно, отношения меж ду юридическим факультетом и школой бизнеса были настолько плохими, что понадобилось несколько лет, прежде чем они смогли договориться об открытии совместной программы обучения».[14. С. 34, 172–173] 1.

Отметим особо, что Марвин Бауэр постоянно заботился о репутации этой школы бизнеса. В книге Эдершайм так говорится об этом: «Например, его беспокоила изоляция преподавателей Гарвардской шко лы бизнеса, “варившихся в собственном соку”. Чтобы решить эту проблему, для преподавателей была учреждена стипендия Бауэра. Тед Левитт, который долгое время был профессором и интеллектуальным лидером Гарвардской школы бизнеса, так рассказывал об этом: “Меня поразило, как плохо знали нашу школу в других университетах и бизнес школах, откуда мы хотели привлекать перспективных препода вателей. Думаю, что одной из причин, из за которых нас плохо знали, было недостаточно активное взаимо действие наших преподавателей с коллегами в других учебных заведениях... Нам пора было становиться более известными и информировать другие университеты о том, что мы делаем. Тогда Марвин и предложил идею стипендий для молодых преподавателей. Они получали стипендию, им оплачивали дорогу, они могли приехать в нашу школу и делать то, что считали интересным, узнавать что то новое и пр. Важно было то, что мы, в свою очередь, могли узнать много нового от них и действительно узнавали. Так мы запустили новую программу под названием “Стипендиаты Бауэра”. Частично она финансировалась за счет средств, выде ленных партнерами McКinsey. С тех пор как стипендия была присуждена самому первому участнику про граммы, Марвин всякий раз посылал стипендиату письмо со своими поздравлениями”» [14. С. 182].

C Рецензии и обзоры В наши дни отношение к обучению в школах бизнеса меняется в лучшую сторону — об этом можно судить по книге Джона Вайни, возглавляющего европейский филиал фирмы Heidrick and Struggles, которая занимается подбором кандидатур на руководящие долж ности. Книга называется «Вы мечтаете стать главой компании?

Путь наверх».

«Когда нация начала богатеть, а приобретательство преврати лось в навязчивую идею, погоня за богатством, похоже, стала по пулярной практикой, — описывая конец минувшего века, пишет Вайни. — Способные выпускники университетов с завышенными представлениями о своей персоне вскоре понимают, что в сфере бизнеса они могут добиться более высоких доходов, чем на госу дарственной службе или в государственном секторе экономики.

Поскольку бизнес становится все более привлекательным для мо лодых специалистов, его статус повышается. В данном случае тер мин “бизнес” имеет всеохватывающий смысл, и многих самых яр ких выпускников вузов привлекают такие сферы деловой активно сти, как банковское дело, менеджмент или консалтинг. Здесь сра зу можно рассчитывать на высокие заработки, а отбор настолько тщателен, что прошедшие его могут считать себя элитой».

По мнению Вайни, одной «из самых сильных сторон коммер ческого сектора является готовность принять всех желающих.

С единственной оговоркой: они должны быть порядочными людь ми, умеющими делать деньги в соответствии с законом и этичес кими нормами. Внимательно приглядевшись к руководству 250 са мых крупных по капитализации компаний, можно увидеть, что ли деры корпораций — люди из разных слоев общества, с самым разным уровнем знаний. Одни приходят в бизнес из элитных школ и лучших университетов, другие — имея за плечами только обыч ную среднюю школу. Случается, что они приобретают опыт в пред принимательстве не за счет систематического обучения, а наблю дая за тем, как их родители справляются со своим маленьким бизнесом» [1. С. 8, 38].

О способах построения карьеры, в частности, речь идет в ис следовании Эрминии Ибарра «Обретая Я. Неординарные страте гии, изменяющие карьеру». В нем содержится масса поучительных примеров. Вот один из них. Ибарра пишет, что Лейф Хагстром нуждался в отдыхе после долгих лет работы в норвежской фирме по предоставлению финансовых услуг, основанной при его учас тии, и приводит фрагмент интервью с ним:

«Мне нужен был отдых. Он представлялся мне кнопкой “Обновить” в программе Explorer. Я перегорел, мой энтузиазм иссяк. Хотел поехать в Штаты. Изучил кое какие программы обучения руководителей — напри мер, Sloan Fellows в Массачусетском технологическом институте и Kennedy School Midcareer Program в Гарварде. Однако я понимал, что взять отпуск на год означало уйти из фирмы. Это было похоже на обрыв: у меня была хорошая работа, комфорт, хороший доход. Мой партнер очень переживал по поводу моего отъезда. После долгих уговоров он наконец согласился отпустить меня на десятинедельную программу в Гарвард.

А.Д. Кузьмичёв C Бизнес образование: книжные новинки Участие в программе походило на жизнь в мыльном пузыре. Ни тре вог, ни стресса. Благодаря ей я понял, что не хочу возвращаться к своей жизни в Норвегии. Я осознал, что в жизни может быть что то еще — меньше волнений, больше энтузиазма. В моей маленькой группе только один человек, японец, хотел вернуться на прежнюю работу. Один парень сказал: “Я знаю, что через год моему банку предстоит слияние. Они вы бросят меня, если не смогут использовать. Там больше нет места лояль ности”. Я и сам раньше увольнял кое кого из партнеров. Профессора сказали нам: “Вам всем придется изменить свои бизнес модели в этом меняющемся мире”.» По мнению Ибарра, Лейф учился на курсах, которые открыли для него новые миры: он «узнал об интернете и о том, как встрях нуть закосневшую компанию»;

«нашел братьев по духу среди дру гих участников программы и установил прочные отношения с неко торыми из студентов». Более того, «отделение от партнера дало ему возможность поразмыслить над тем, что ему на самом деле хотелось изменить. Со временем, на расстоянии Лейф понял, что его партнер воспринимал его как должное. До этой программы он просто хотел “обновиться”. Время, проведенное вдали от фирмы и партнера, убедило его, что проблема была не в самой работе, а в рабочей этике, не оставлявшей места для развлечений, и в роли младшего в отношениях с партнером, из которой Лейф давно вы рос. Стала формироваться новая, более уверенная и предприим чивая профессиональная идентичность».

«То, чем в итоге занялся Лейф, — стал финансовым директо ром начинающей туристической компании в Нью Йорке, — имело мало общего с причинами, побудившими его участвовать в про грамме, — пишет исследовательница. — Но благодаря длительно му отпуску он наткнулся на возможность (и был готов ухватиться за нее), какая раньше ему и не снилась».

«Я вернулся после программы, готовый осуществить изменения в сво ей фирме. Через неделю после возвращения мы вступили в правовую дискуссию на высоком уровне с одним из крупнейших клиентов. Тяжба затянулась на все лето, и мой отпуск с семьей пропал. Весь энтузиазм, которым я был полон по возвращении, иссяк. По дороге из Штатов назад в Норвегию со мной в самолете летел партнер одного из моих старых школь ных друзей, Петер. Карл с Петером незадолго до этого зарегистрировали в Америке туристическую компанию. Во время участия в программе я немного помогал им с консалтингом, поскольку программа для руководи телей предоставила непосредственные источники новейших бизнес мо делей. Снова увязнув в том же болоте, я сказал Карлу, что сыт по горло.

Он ответил: “Нам нужен финансовый директор. Почему бы тебе не присо единиться?” И я поспешил туда. Это не был просчитанный шаг. Я всегда считал, что однажды что нибудь будет проплывать мимо меня, и я ухва чусь. И я знал, что это — именно оно» [3. С. 138–140].

«Образование дает огромную уверенность в себе» Отношение к бизнес образованию у предпринимателей, осо бенно у тех, кто создает свой бизнес с нуля, отличается от мотива C Рецензии и обзоры ции тех, кто работает в коммерческой сфере по найму. Вновь об ратимся к книге Джона Вайни «Вы мечтаете стать главой компа нии? Путь наверх».

«Лишь небольшая горстка людей в каждом поколении обладает способностями, личными качествами, везением и возможностя ми, чтобы, начав с нуля, создать бизнес мирового уровня, — пи шет он. — Немногие способны предвидеть будущие тенденции и обойтись при этом без образования. Безусловно, в последние го ды, когда высокие технологии заняли главенствующее место, предпринимательские инициативы, основанные на научных (ин теллектуальных) разработках, принесли некоторым людям неверо ятную удачу: представьте себе бизнес, родоначальником которого стал Массачусетский технологический институт или Кембриджский университет. В самом деле, благодаря успеху высоких технологий из городка Кембридж с населением всего 110 000 человек вышло 400 мультимиллионеров. И многие из них становятся меценатами, оказывающими финансовую поддержку своим друзьям в органи зации собственного дела» [1. С. 39].

«Образование дает огромную уверенность в себе, а уверен ность является своеобразным эликсиром успеха», — считает Вай ни и раскрывает значение традиционного обучения в школах биз неса. «Рискну предположить, что официальное образование го раздо нужнее человеку, который рассчитывает работать в корпо рации, нежели будущему предпринимателю, — пишет он. — Струк туры официального образования, процесс обучения (консультации и семинары) и дух дружеского соперничества между студентами, изучающими один и тот же предмет, — прекрасная тренировка для вхождения в корпоративную жизнь» [1. С. 47].

Структуры официального образования не всегда идут в ногу со временем. Именно поэтому интересны предпринимательские ини циативы в сфере образования, в частности осуществляемые в США.

Об этом пишет Питер Друкер в книге «Бизнес и инновации»:

«В небольшом калифорнийском городке, в котором я живу, район ный кооператив по присмотру за детьми, основанный около 1980 г.

несколькими женщинами для того, чтобы присматривать за деть ми друг друга, превратился к 1984 г. в школу с двумя сотнями учеников, которые учатся в ней вплоть до четвертого класса.

А христианская школа, основанная несколько лет назад местными баптистами, берет на свое попечение у города Клермонта млад шую среднюю школу, построенную пятнадцать лет назад и пусто вавшую на протяжении последних пяти лет из за отсутствия учени ков. Программы второго образования всех видов, будь то про граммы менеджмента для управленцев, находящихся в середине своей карьеры, или курсы повышения квалификации для врачей, инженеров, юристов, процветают;

даже во время суровой рецес сии 1982–1983 гг. такие программы пережили лишь незначительное сокращение» [2. С. 27–28].

А.Д. Кузьмичёв C Бизнес образование: книжные новинки По мнению Друкера, среди «самых успешных новаторов в не давней американской истории — два человека, работающих в сфе ре высшего образования, Александр Шуре и Эрнест Боуэр».

Фрагмент книги Друкера об этих предпринимателях в сфере образования велик, но, на наш взгляд, его стоит привести полно стью, без купюр:

«Шуре начинал как успешный изобретатель в электронике, на его имя зарегистрировано много патентов. Но в 1955 г., когда ему только что исполнилось тридцать лет, он основал Нью Йоркский технологический институт как частный университет, не имея никакой поддержки со сто роны правительства, фондов или крупных компаний. Он был вооружен новейшими идеями относительно того, кем должны быть студенты его вуза, чему их нужно учить, и тридцать лет спустя его институт превратился в ведущий технический университет страны с четырьмя студенческими городками, один из которых является Медицинской школой, и почти 12 000 студентов. Шуре по прежнему остается успешным изобретателем электронщиком, хотя вот уже тридцать лет он бессменный ректор своего университета и создал профессиональную и эффективную — по всем мер кам — управленческую команду.

В отличие от Шуре Боуэр начинал как администратор сначала в систе ме Университета Калифорнии, затем в Университете штата Нью Йорк, где учатся 350 000 студентов и имеется 64 студгородка и который является крупнейшей из университетских систем Соединенных Штатов Америки.

К 1970 г. Боуэр в возрасте 42 лет достиг вершины своей карьеры и стал ректором. Он сразу основал Empire State College — на самом деле вовсе не колледж, а необычное решение одной из старейших и наиболее острых проблем американской системы высшего образования, которая состоит в отсутствии учебных программ, ведущих к получению степени, для людей, которые не получили образования, позволяющего им учиться дальше.

Хотя ранее предпринималось множество попыток исправить эту ситуа цию, ни одна из них не давала результатов. Если таких людей принимали на программы обучения в колледжах наравне с обычными студентами, их нужды и запросы оставались без внимания, по крайней мере так они утверждали. С ними обращались так, будто им было по восемнадцать лет, они теряли мотивацию и вскоре бросали учебу. Но если, как пытались делать не раз, для них создавались специальные программы “второго образования”, университеты обычно начинали рассматривать эти про граммы как обузу и старались от них откреститься, а на обучение этих студентов направляли самых бездарных преподавателей. В Empire State College Боуэра такие люди слушали обычные университетские курсы в одном из колледжей университета штата. Сначала их прикрепляли к науч ному руководителю, обычно члену преподавательского состава того или иного факультета. Руководитель помогал им работать над своими про граммами и принимал решения о том, в чем этим студентам требовалась дополнительная подготовка, а в каких областях, наоборот, их опыт и зна ния позволяли им переходить на более высокий уровень. Такой руково дитель также выступал в роли своеобразного брокера, договариваясь о принятии таких студентов на ту или иную программу и решая, с какого уровня они должны начинать обучение.

Возможно, все эти шаги кому то покажутся очевидными, и так оно и есть. Однако все это шло вразрез с устоявшимися традициями амери канского академического мира, и университетская бюрократия оказала C Рецензии и обзоры таким нововведениям достаточно серьезное сопротивление. Но Боуэр ста ял на своем. Его Empire State College стал первой успешной программой такого рода в американской системе высшего образования, в его рядах сегодня более 6000 студентов, число бросающих учебу ничтожно мало, существует даже магистерская программа. Боуэр, величайший новатор, не перестал быть администраторам. Будучи ректором Университета шта та Нью Йорк, он пошел дальше, став главой совета по образованию при президенте Картере, а затем президентом Фонда развития образования Карнеги, т.е. занял сначала самую “бюрократическую”, а затем самую “привилегированную” позицию в американском академическом мире» [2. С. 271–273].

Отметим особо, что предпринимателям в США, в отличие от отечественных деловых людей, делающих первые шаги в бизнесе, есть куда обратиться по вопросам образования. Кэтрин Кэтлин и Джейна Мэтьюз подробно описали, например, как действует Центр Кауфмана, «крупнейшая в мире организация такого типа»: «Ее единственная цель — способствовать предпринимательскому ус пеху в любом возрасте и на всех уровнях, от учеников начальной школы до глав быстрорастущих компаний». Книга Кэтлин и Мэть юз — часть разнообразных обучающих ресурсов, созданных Цент ром Кауффмана для предпринимателей. Кроме книг он предлага ет: встречи предпринимателей при Центре Кауффмана;

статьи на сайте www.entreworld.org;

диагностические опросы «Что вы знаете и о незнании чего не подозреваете»;

интернет систему Kauffman Business EKG, диски CD ROM и аудиокассеты с обучающими мате риалами, а также другие продукты и услуги [6. С. 12–14].

«Многие школы бизнеса создали себе доброе имя» Генри Минцберг напоминает читателю, что первая программа МВА была введена в 1908 г. в Гарвардском университете под на званием Master of Business Administration — «Магистр делового администрирования» (в кабинете ректора это наименование сочли «безобразным ярлыком») [9. С. 6, 22].

По его мнению, у нынешних школ бизнеса большие проблемы с программами обучения. «Управление — это не сумма маркетинга, финансов, бухгалтерского учета и т.д. Оно имеет отношение ко всем функциям бизнеса, но не сводится к ним, — пишет едкий на язык профессор. — Если знания в виде разноцветных жидкостей налить в пустой сосуд, коим является студент программы МВА, а потом осторожно взболтать, то получится набор отдельных сло ев, а не цельная смесь, имя которой менеджер» [Там же. С. 33].

В этой связи Минцберг ссылается на статью двух выдающихся профессоров, специалистов по финансам — Майкла Дженсена из Гарварда и Уильяма Меклинга из Рочестерского университета — под названием «The Nature of Man» («Природа человека»). В ней авторы представили пять моделей природы человека. «Они быст ро разделываются с тремя, описывающими человеческое поведе ние с точки зрения истории, психологии и политики, — отмечает А.Д. Кузьмичёв C Бизнес образование: книжные новинки Минцберг. — Четвертую, основанную на экономике, они не отвер гают так активно, поскольку она укладывается в пятую, которой было дано довольно запутанное название: Resourceful, Evaluating, Maximizing Man (REMM)». В итоге относительно «человека находчи вого, оценивающего, максимизирующего» у финансистов получил ся такой вывод: «У человека REMM нет абсолютных понятий, абсо лютных принципов, абсолютных ценностей» [9. С. 166]. Минцберг отмечает, что компания Enron кишела сотрудниками с дипломами МВА: «В течение девяностых годов Enron нанимала по 250 свеже испеченных обладателей степени МВА в год» [Там же. С. 171].

Минцберг пишет о том, что в США возникла мода на програм мы, похожие на МВА, в других секторах экономики. «Мы не гово рим уже о программах МРА (Master of Public Administration — ма гистр администрирования государственных организаций) и MHA (Master of Health Administration — магистр администрирования орга низаций здравоохранения), полностью скопированных с МВА, — пишет он и резюмирует: — Таким образом, мы получаем менедже ров со степенью МВА, бегающих по больницам в поисках клиентов, чтобы их обслужить, изо всех сил пытающихся провести слияние и формулирующих миссию организации» [Там же. С. 177].

Судя по книге Минцберга, бизнес образование в Японии «по чти всегда является делом самих корпораций», и «Германия, по добно Японии, пошла собственным путем в области бизнес обра зования». А во Франции «мы наблюдаем другую картину, отличную от Японии и Германии, не говоря уже об Америке. Действительно высоким статусом здесь обладают несколько высших школ (grandes ecoles), обучающих бизнесу, инженерному делу и другим сферам деятельности» [Там же. С. 202–207]. Профессор отмечает, что стан дарт МВА, называемый «самым роскошным брендом в мире биз нес образования», «достиг апогея в одной из знаменитых фран цузских школ — Высшей школе экономических и коммерческих наук в Париже (ESSEC)» [Там же. С. 210].

Гарольд Ливитт основное внимание в одном из разделов своей книги «Сверху вниз. Почему не умирают иерархии, и как руково дить ими более эффективно» уделяет школам бизнеса в США во второй половине ХХ в.: «В то время рейтинг большинства амери канских бизнес школ (в других местах их почти не было) был ниже, чем у заведений, преподававших физическую культуру. Например, в начале 1950 х годов такое изысканное учреждение, как бизнес школа Чикагского университета, все еще предлагало курсы по на писанию деловых писем» [7. С. 93]. И лишь «к 1970 м годам МВА стала относительно респектабельной и все более популярной ака демической степенью» [Там же. С. 94].

Питер Наварро, редактор книги «Что знают лучшие специалис ты МВА: известные бизнес школы без купюр», пишет, что в наши дни «увитые плющом стены Гарварда и Уортона, залитые солнцем кампусы Стэнфорда и USC, интеллектуальные нивы французской INSEAD, легендарной Лондонской школы бизнеса и плодовитого C Рецензии и обзоры Университета науки и технологии Гонконга выпускают более 100 тыс. студентов дневных и вечерних отделений стандартных и административных программ МВА» [13. С. 7]. В его работе дан подробный анализ программ МВА в 50 самых крупных бизнес школах США. Наварро уверен в дальнейшем росте популярности диплома МВА. «Важнейшие вопросы, разбираемые на занятиях, ключевые концепции и методики, которым учат студентов, навыки, вырабатываемые в стенах школ и университетов, и сами знания, преподаваемые в рамках курса МВА, обеспечивают будущих ру ководителей предприятий на всех этапах и уровнях управления самым мощным арсеналом аналитического оружия, когда либо применявшегося в корпоративных войнах», — отмечает профес сор Наварро [Там же].

С ним категорически не согласны профессора Джеффрu Пфеф фер и Роберт Саттон. «Многие современные руководители органи заций окончили школы бизнеса, и даже те, кто не имеет степени МВА, часто посещают курсы для руководителей, которые проводят преподаватели школ бизнеса. Чему они учатся на этих курсах?

Тому, что вести разговоры, особенно умные, выгодно, — пишут они в статье «Почему разговоры одерживают верх». — Умные раз говоры составляют основу обучения менеджеров во всех ведущих образовательных учреждениях в США и по всему миру. Студентов учат красиво говорить во время дискуссий в аудиториях и краси во излагать свои мысли на бумаге во время письменных экза менов. Оценки студентов по большей части зависzт от того, сколь ко они наговорят на занятиях и насколько красиво звучит их речь» [11. С. 31].

Питер Лоранж, президент IMD — Международного института развития, находящегося в Швейцарии, — полагает, что в наши дни в прогнозах будущего школ бизнеса «…все большую популярность приобретают термины “сервисный университет” и “предпринима тельский университет”» [8. С. 13]. Он считает, что основной крите рий успешности школы бизнеса — «создание новой ценности (сто имости), что и является ее миссией». Создание стоимости, как полагает Лоранж, включает в себя три элемента: научную деятель ность — «создание нового знания о менеджменте и роли бизнеса в экономике и обществе»;

преподавание — «распространение зна ния среди обучающихся индивидуумов»;

гражданскую позицию — «служение обществу» [Там же. С. 25]. В связи с этим важен его вывод о том, что «…многие школы бизнеса создали себе доброе имя именно за счет научных открытий ведущих ученых и обучения будущих успешных предпринимателей» [Там же. С. 77].

Лоранж особо отмечает, что IMD «не получает государственных денег», но оборот денежных средств в расчете на одного препода вателя сопоставим «с оборотом высокоэффективной сервисной организации, например McKinsey, лидера консалтинговой отрас ли» [Там же. С. 209]. Возможно, это связано с тем, что в институте выработаны свои оценки труда преподавателей (научные дости жения — 50%, педагогические инновации — 30%, гражданская А.Д. Кузьмичёв C Бизнес образование: книжные новинки позиция — 20%), составляющие основу системы материального поощрения, ведь в «в IMD отсутствуют штатные должности» и без кафедр и научных отделов «команды преподавателей формируют ся с целью решения конкретных проблем для учебных программ и исследовательских проектов» [8. С. 313, 366]. Возможно, именно такая структура IMD помогает ему удерживать позиции на рынке в условиях конкуренции со стороны недавно появившихся корпора тивных университетов [Там же. С. 345].

«В каком то смысле мы являемся пионерами общества» Книг, посвященных корпоративным университетам, издано крайне мало. Лишь в 2008 г. появились работы Вениамина Кагано ва «Корпоративный университет “Норильский никель”. Опыт лиде ра» и Самуэля Мэлоуна «Корпоративный учебный центр. Создание и управление».

По мнению Каганова, «в большинстве организаций корпора тивный университет представляет собой комплексную обучающую организацию, построенную по модульному принципу» (каждый мо дуль включает в себя цикл тренинг семинаров, объединенных по содержанию, например школа управления, школа продаж и др.) [4. С. 18]. Автор напоминает читателям, что первый корпоратив ный университет — Hamburger University — появился в 1961 г.

в компании McDonald’s. «Он был создан для того, чтобы обучать сотрудников ресторанов McDonald’s, разбросанных по всему миру, различные аспектам ведения бизнеса. Клиенты McDonald’s не дол жны чувствовать разницы в обслуживании, где бы они ни находи лись — в Европе, Америке или Азии, — пишет Каганов. — Широкое распространение корпоративные университеты получили позднее.

Основной их рост пришелся на 90 е годы прошлого века». Ныне общепризнанная модель корпоративного университета на Запа де — структурное подразделение компании с четырьмя базовыми функциями: обучать сотрудников всех уровней;

управлять знания ми;

выступать в качестве единого центра корпоративной культуры, хранилища ценностей компании и быть центром инноваций [Там же. С. 21].

В качестве хрестоматийного примера такого университета Ка ганов приводит Корпоративный университет Motorola U с годовым бюджетом около 100 млн долл., 99 подразделениями в 21 стране, постоянным штатом из 400 сотрудников, который на протяжении 20 лет остается крупнейшим корпоративным университетом мира.

«Сегодня этот университет — чрезвычайно прибыльный бизнес, — пишет Каганов. — Каждый доллар инвестиций приносит здесь бо лее 30 долл. прибыли. Уникальные обучающие программы и мето дики не являются привилегией только сотрудников Motorola, но служат целям укрепления партнерских отношений: специалисты компаний партнеров получают право воспользоваться этой пре красной системой образования» [Там же. С. 22–23].

В России, как отмечено в книге, корпоративные университеты начали появляться с 1999 г. Первый из них — Университет «Би C Рецензии и обзоры лайн», созданный компанией «Вымпелком». Интересно, что такие образовательные структуры создают не только крупные компании:

Каганов приводит пример корпоративного университета на рын ке стройматериалов — это МС школа компании MC Bauchemie Russia — и отмечает особо, что уникальность этого университета в том, «что внутренние преподаватели в нем — только топ менед жеры самой компании» [4. С. 28].

Самуэль А. Мэлоун также приводит пример из строительной отрасли: оказывается, строительное сообщество Великобритании в конце минувшего века открыло центр по обучению персонала, услугами которого может воспользоваться любой из 4000 членов сообщества, и уточняет, что в числе компаний Великобритании, организовавших корпоративные учебные центры, достаточно на звать такие как Lucas, British Steel, British Telecom и Norwich Union [10. С. 54, 67].

Мэлоун очень дотошно описывает структуру учебного центра, содержание программ, технические средства обучения. «Функцио нально корпоративные учебные центры могут стать одним из под разделений отдела обучения и развития персонала или находить ся под контролем менеджера по персоналу (вариант — линейного руководителя), — пишет Мэлоун. — Корпоративная библиотека, если таковая имеется в компании, — одно из лучших мест для размещения центра, т.е. центр станет дополнительной службой на базе библиотеки» [10. С. 180].

Не все специалисты поддерживают идею корпоративных уни верситетов. Генри Минцберг, например, полагает, что «корпора тивные учебные заведения “прикидываются” университетами, а университетские школы бизнеса, в свою очередь, имитируют заинтересованность в каждом индивиде — при таком раскладе и те и другие дезинформируют потребителя и изменяют своему пред назначению» [9. С. 262]. «Не знаю, знакомы ли в японских корпора циях с понятием “штабных колледжей”, но действуют они именно так, во всяком случае в бизнесе, — пишет Минцберг. — Когда менеджеру Toshiba, посетившему Лондонскую школу бизнеса, ска зали, что многие студенты уволились с работы, чтобы учиться по программам МВА, он воскликнул: “Ну, тогда Toshiba – универси тет!”» [Там же. С. 265–266].

Вряд ли Минцберг знаком с двумя институтами, созданными Коносуке Мацуситой — РНР и MIGM, описанными Джоном Котте ром в книге «Лидерство Мацуситы: уроки выдающегося предпри нимателя ХХ века».

Первый из них, как пишет Коттер, был основан самим Мацуси той в ноябре 1946 г., и основные идеи были отражены в его назва нии, расшифровывающемся как «Мир и счастье через процвета ние» (Peace and Happiness through Prosperity). К моменту смерти основателя в 1989 г. институт РНР насчитывал более 300 сотруд ников, выпускал 11 журналов, в большинстве своем ежемесячных, общим тиражом более 3 млн экземпляров. Кроме того, он выпус кал около 400 книг в год, в том числе научно популярную литерату А.Д. Кузьмичёв C Бизнес образование: книжные новинки ру, учебники, научные монографии и художественную литературу для детей. «Другие виды деятельности в настоящее время включа ют семинары по менеджменту, организацию клубов дружбы и исследовательскую работу, — отмечает Коттер. — Семинары по менеджменту РНР представляют собой преимущественно двух или трехдневные программы, в которых приняли участие более тыс. человек» [5. С. 176, 179].

Институт Мацуситы по проблемам государственного управле ния и менеджмента (Matsushita Institute of Government and Management — MIGM) был основан в 1979 г. Его особенность в том, что он не связан с каким либо университетом и не имеет постоянного преподавательского состава, а «состоит из админи стративного персонала, преподавателей совместителей и студен тов» [Там же. С. 199].

Коттер особо отмечает: «MIGM был создан в 1979 г., когда Мацусите было 85 лет. Официально провозглашенной целью ин ститута стало развитие и стимулирование лидерства в политике и государственном управлении в XXI в. На поверхности этот его план, как и многие другие, выглядел нелепым. Небольшая и весьма стран ная организация, не связанная ни с каким университетом, должна была подготовить новое поколение государственных служащих и тем самым изменить политику следующего столетия. Чтобы ни у кого не возникло сомнений в радикальности его замыслов, К.М. создал попечительский совет MIGM — группу консультантов и советников, в которую вошли 13 успешных бизнесменов, семь ру ководителей некоммерческих ассоциаций, пять университетских профессоров, один бывший президент университета, один «ком ментатор» и один политик (губернатор префектуры Канагава).

В совете не было ни депутатов парламента, ни членов кабинета министров или высокопоставленных бюрократов из Токио.

Для маленького института были выработаны четкая миссия и набор принципов. Общая цель состояла в содействии миру и про цветанию путем проведения исследований по важным проблемам и подготовки нового поколения политических лидеров. Отбор и обучение студентов подчинялись задаче развития в них пяти ка честв: 1) искренней веры в то, что подлинная решимость может преодолеть любые препятствия;

2) духа независимости в мыслях и действиях;

3) готовности к обучению на всем имеющемся опыте;

4) способности избавиться от старых стереотипов и традиционно го мышления;

5) способности к сотрудничеству и взаимодействию с другими» [Там же. С. 200].

«Когда в 1979 г. институт начал принимать заявления о приеме на первый курс, рассчитанный на 23 места, некоторые наблюдате ли сомневались в том, что будет достаточно претендентов. Мацу сита сказал, что им не стоит беспокоиться. Он обещал начать заня тия даже с одним студентом, — пишет Коттер и уточняет: — В том году общее количество подавших заявления в MIGM составило 904, таким образом, конкурс составил 39 человек на место (доля принятых — 2,5%), тогда как в наиболее престижных университе C Рецензии и обзоры тах мира конкурс редко составляет более 5 человек на место (т.е.

доля принятых — менее 20%)» [5. С. 202–203].

В 1982 г. трем студентам MIGM был задан вопрос: «Что самое трудное в институтской программе?» Тошихико Йокоо, выпускник Университета Кейо, на него ответил так:

«Главная проблема для студентов в этом институте состоит в том, что нужно самим принимать решения. Как отметил г н Окада, мы должны сами составлять учебный план и выбирать темы работ.

Чтобы составить наилучшую программу, нам нужно было бы знать об обществе все. Но это невозможно. Мы стараемся встретиться со многими людьми, воспользоваться их мудростью и советами, но это тоже сложно. Даже составив подобную программу, мы не редко испытываем трудности, поскольку предъявляем к себе весь ма высокие требования. Иногда мы, студенты, особенно те, кто поступил в институт в первый год его существования, называем себя “пионерами века”. Институт состоит из людей, которые экс периментируют. В каком то смысле мы являемся пионерами об щества»[Там же. С. 205].

1. Вайни Дж. Вы мечтаете стать главой компании? Путь наверх. М.:

Литература Олимп Бизнес, 2007.

2. Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Вильямс, 2007.

3. Ибарра Э. Обретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие карь еру. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт Петербурге, 2005.

4. Каганов В. Корпоративный университет «Норильский никель». Опыт лидера. М.: Вершина, 2008.

5. Коттер Дж.П. Лидерство Мацуситы: уроки выдающегося предпри нимателя XX века. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

6. Кэтлин К., Мэтьюз Дж. Путь собственника: от предпринимателя до председателя совета директоров — Манн, Иванов и Фербер. М., 2007.

7. Ливитт Г.Дж. Сверху вниз. Почему не умирают иерархии и как руко водить ими более эффективно. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт Петербурге, 2005.

8. Лоранж П. Новый взгляд на управленческое образование: задачи руководителей. М.: Олимп Бизнес, 2004.

9. Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники МВА. М.:

Олимп бизнес, 2008.

10. Мэлоун С.А. Корпоративный учебный центр. Создание и управле ние. Минск: Гревцов паблишер, 2008.

11. Организационное обучение. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. (Клас сика Harvard Business Review).

12. Теплухин П. Матрица Теплухина: до и после первого миллиона. М.:

АСТ: Астрель, 2008.

13. Что знают лучшие специалисты МВА: известные бизнес школы без купюр / под ред. П. Наварро. М.: Фаир Пресс, 2006.

14. Эдершайм Э. Марвин Бауэр, основатель McКinsey & Соmрапу:

Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга: пер. с англ.

М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.