WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«Н.В.САМОУКИНА искусство управления персоналом банка ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА СТИЛИ РУКОВОДСТВА ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ ЭТИКЕТ АНТИСТРЕССОВАЯ ПРОГРАММА КОНФЛИКТЫ Москва Русская Деловая Литература 1997 ...»

-- [ Страница 3 ] --

Чаще всего оппоненты проявляют такие личностные ка чества, как: напористость, суховатость, возможно жест кость. Ранее говорилось о том, что критиков обычно не лю бят, но для пользы дела каждый коллектив и каждое дело вое совещание должны иметь своих критиков.

Интерпретатор, по существу, это тоже председатель (ли дер центра), но только в содержании. Его функции заклю чаются в том, чтобы показать новые содержательные сто роны как в позиции докладчика, так и в позиции критика.

На совещаниях он объясняет, анализирует, ищет различные варианты и подходы.

Как правило, интерпретаторы — люди эрудированные, име ющие большой опыт работы и в то же время мягкие по ха рактеру, способные понять и объяснить любую точку зрения.

Историк отслеживает развитие дискуссии: какие мнения были высказаны в начале, в процессе обсуждения, а какие — в конце. Он может показать участникам, что по той или иной причине важные идеи были утрачены в пылу спора и к ним обязательно следует вернуться.

Историк обладает способностью к концентрации внима ния, хорошей памятью, лояльностью и гибкостью. Он не останавливается на той или иной точке зрения и способен легко переходить от одной позиции к другой. Чаще всего он не включен в активное обсуждение, а внимательно на блюдает за общим процессом, понимая основную логику об щего движения.

Наконец, на каждом совещании должны быть слушатели.

По существу, проведение такого многоролевого коллектив ного обсуждения — это режиссирование интеллектуально го спектакля, а в каждом театральном действии всегда есть слушатели, которые понимают, что происходит, и сопере живают главным «актерам».

Хороший слушатель — это человек, в глазах которого каждый из выступающих находит своего понимающего «зрителя». Слушатель имеет вдумчивые глаза, обычно кива ет головой в знак согласия, задает вопросы «на понимание».

Положительно настроенная аудитория слушателей имеет важное значение для достижения успеха в коллективном принятии разумного решения.

Правило IVc Кроме ролевой структуры коллективной дискуссии необходимо продумать организационную техно логию проведения делового совещания. Так, должна быть подготовлена программа работы, продуман состав участни ков, выбрано помещение и зафиксировано время. Опыт по казывает, что при мягких ограничениях во времени люди работают более эффективно, поскольку они стараются про явить больше активности и сконцентрироваться только на рабочих проблемах. Наиболее удобное время для коллек тивных совещаний — около полутора часов. Если же сове щание проводится в течение двух-трех часов, у участников возникает усталость, появляется раздражение и результа тивность коллективного обсуждения заметно снижается.

Правило V» Нужно специально учиться выступать на де ловых совещаниях. Выступающий «теряет» аудиторию, ес ли допускает следующие ошибки. Когда человек излишне волнуется, люди сразу же это замечают и у них появляется недоверие к докладчику. Они рассуждают примерно так:

«Он не может справиться с самим собой, следовательно, он — человек неавторитетный». Или так: «Если он так сильно волнуется, значит, он сам не уверен в том, о чем говорит и здесь что-то не в порядке».

Если выступающий приводит только эмоциональные «ар гументы» и старается надавить на аудиторию, возникает со противление: «Это он так считает, а мы можем считать по другому».

Если же человек пытается самоутвердиться, аудитория сразу же чувствует субъективную подоплеку и перестает слушать. Люди спокойно сидят и искусственно играют роли слушателей, на самом деле — каждый думает о своем.

Докладчик должен помнить:

Текст письменный и текст, который воспринима ется на слух, — это два совершенно разных текс та. Письменный текст может быть сложным по стилистике, перегруженным цифрами и фактами, содержать схемы и таблицы. Текст, который бу дут воспринимать на слух, должен содержать две три идеи, состоять из простых, коротких предло жений и иметь немного цифр и фактов, но только самых важных.

Желательно иметь маленькие листки бумаги, на которых будут записаны основные мысли, форму лировки, факты и цифры. С такими листками лег че взаимодействовать, нежели с обычными. В по следних можно легко запутаться и потерять вни мание слушателей.

Читать текст от начала и до конца не следует.

Главные мысли и формулировки следует зачиты вать, остальной материал должен свободно прого вариваться докладчиком. В этом случае у аудито рии возникает доверие, поскольку становится оче видным, что докладчик «погружен» в свою пробле му и хорошо владеет материалом.

В нашей аудитории больше всего ценят в человеке его внутреннюю свободу. Русские люди практичес ки все зажаты и закомплексованы, человек откры тый и свободный всегда вызывает уважение. При всякой возможности необходимо демонстрировать свою внутреннюю свободу и непринужденность:

перед выступлением что-что сказать неформаль ное, но приятное для слушателей, переброситься незначительными репликами с председателем, раз ложить бумаги и сесть в удобной позе.

Важно иметь выразительный голос и акцентиро вать главные мысли. Люди начинают сонно зевать уже после 5—7 минут, если выступающий говорит без интонаций, сухо и монотонно.

Необходимо принимать во внимание, что людям интересны прежде всего — другие люди. Поэтому чем больше выступающий выразит себя и свои лич ные идеи от первого лица («Я считаю...», «На мой взгляд...»), тем с большим вниманием его будут слу шать.

Воздействие на аудиторию происходит при помощи вну шения и убеждения. Причем, опытные руководители, как правило, искусно владеют этими двумя методами.

ВНУШЕНИЕ — это воздействие на эмоциональную и бессознательную стороны психики людей: преодоление их страхов, демонстрация защиты и возможности удовлетво рения их основных потребностей.

Сильный внушающий эффект пророводят такие дейст вия.

1. Демонстрация успеха • Сейчас положительно воспринимают преуспеваю щих и уверенных в себе людей. Успех обязательно должен быть продемонстрирован.

• Но! Плохо воспринимается слишком аффектиро ванная, «показушная» успешность. Люди подозре вают, что это только внешняя форма, за которой ничего нет. Отрицательно воспринимается так же, когда человека «понесло»: он слишком радует ся своему успеху, у него горят глаза, он много гово рит, ведет себя подчеркнуто демонстративно, стремится быть в центре внимания, слишком «за дирает нос».

• Демонстрация успеха должна проявляться сдер жанно и солидно. Говорить следует не спеша, де лать паузы между фразами, тон голоса понижен. У нас очень не любят холеричных, суетливых людей.

Поэтому в себе нужно вырабатывать уравнове шенный темперамент.

• Демонстрация успеха должна иметь оттенок оза боченности, некоторого «груза власти».

2. Выбор внутренней позиции • В нашей культуре у людей проявляется бессозна тельное принятие человека, демонстрирующего родительскую внутреннюю позицию — отца или матери (разумеется, в зависимости от пола руко водителя).

• Как правило, люди легко подчиняются властному, строгому, но справедливому руководителю-батюш ке, у которого, как они чувствуют, они всегда най дут поддержку и защиту, но который и отругает их за ошибки.

• Подчиненные хорошо реагируют также, если жен щина-руководитель в психологическом плане про являет себя начальницей-мамой: терпеливой, сдержанной, защищающей, поддерживающей.

3. Способность к концентрации • Внушающим образом на людей действует тот, кто имеет свое устойчивое внутреннее состояние, у которого нет резких колебаний настроения.

• Такое внутреннее состояние должно основывать ся на наличии в характере человека силы и актив ной воли. Люди бессознательно чувствуют, силь ный или слабый перед ними человек. Они готовы подчиняться сильному и всегда будут сопротив ляться слабому.

• Что же такое сила характера? Прежде всего это умение контролировать самого себя. Это также умение не попадать под эмоциональное влияние своего собеседника и партнера по взаимодейст вию. И наконец, это умение воздействовать на другого человека.

4. Решение своих личных проблем • Внушающим образом воздействует на других лю дей человек, который сумел решить свои личные проблемы. Например, он преодолел застенчивость, скованность и зажатость. Или он был вспыльчи вым и несдержанным, но смог себя обуздать и раз вить у себя эффективный самоконтроль. В целом, если человек пережил факт победы над самим со бой, он принципиально меняется и люди сразу же это чувствуют. Сильная личность формируется в процессе преодоления, а преодолеть самого себя — это самое трудное. И такое преодоление мо жет осуществить действительно сильный чело век.

• Люди всегда наблюдают за другим человеком, если знают, что у него произошло какое-то неприят ное событие в личной жизни. Они начинают его ценить и уважать, если в ситуации неприятности или несчастья он сохраняет самообладание. Окру жающие получают опыт подкрепления своих бес сознательных ожиданий: «Этот человек сильный, значит, он может управлять нами».

5. Отношение к людям • Практически все люди восприимчивы к томуе что по отношению к ним выражают что-то позитив ное: благодарность, если сотрудники добились ус пеха, и восхищение, если этот успех был значи тельным, К положительным эмоциям возникает открытость и доверие, • Хороший прием: говорить о пользе, которую вы хо тите принести своему банку или аудитории. Мож но сказать так: «Это нужно нашему банку», И тог да многие из слушателей станут союзниками до кладчика.

УБЕЖДЕНИЕ — это воздействие на рациональную сто рону психики людей при помощи логических формулиро вок, аргументов, доводов и оснований. В этом случае текст выступающего имеет следующую структуру: фиксация по зиции, формулирование аргументов в ее защиту, приведе ние практических примеров для иллюстрации высказанной идеи, разработка выводов, рекомендаций или требований.

Убеждение «срабатывает» в таких условиях.

1. Характеристика слушателей • Слушатели — квалифицированные сотрудники с большим профессиональным опытом.

• В основном слушатели — мужчины. Именно на мужской состав аудитории хорошо действует убеждение.

• Выступающий имеет авторитет у своих слуша телей как профессионал и человек.

2. Характеристика выступающего • Применение метода убеждения требует от вы ступающего высокой интеллектуальной культуры.

Он должен хорошо владеть материалом и четко формулировать аргументы.

• Хорошо, если выступающий изложит примерно 5—7 аргументов, не менее и не более. При меньшем количестве аргументов позиция докладчика может показаться не очень аргументированной. Но если будет приведено слишком много аргументов, ауди тория может потерять доверие.

• При разработке аргументации необходимо выби рать только те доказательства, в которых до кладчик действительно уверен. Если при убежде нии допускается ошибка хотя бы в незначитель ном моменте, аудитория теряет внимание и пере стает слушать.

3. Наличие времени • Если внушение производится за считанные мину ты, то чтобы развернуть аргументацию, нужно достаточно длительное время. Здесь нельзя спе шить.

• Формулировки выступления следует отточить так, чтобы они были ясными и прозрачными в ло гическом отношении.

• Если текст, ориентированный на внушение, мо жет быть эмоциональным, то при логическом воз действии необходимо говорить до определенной степени бесстрастно, «очищая» свое выступление от эмоций и субъективного содержания.

• При убеждении говорить с аудиторией нужно мед ленно, с паузами, поддерживая с ней энергетичес кий и зрительный контакт.

Если возник разрыв в логике доклада:

• Никогда не говорите, что вы что-то недоработа ли или забыли. Потеря основной «нити» выступ ления случается со всеми. Сохраняйте спокойст вие.

• Повторите последнюю фразу: «Хочу подчеркнуть высказанную мною мысль...».

• Задайте вопросы к аудитории: «Что вы думаете по этому поводу?», «Какие будут вопросы?».

• Смените тему: «Далее, я бы хотел (а) сказать...», «Перейдем к следующему вопросу...».

• Пошутите. Умелая шутка — лучший прием высту пающего.

Если докладчик получает реплики из зала:

• Главное: не терять равновесия.

• Попросите того, кто отпускает реплики, самому выразить свою мысль с трибуны. Как правило, та кой человек отказывается это сделать. Не так просто сменить место и перейти в позицию вы ступающего.

• Можно вообще не дать никакой реакции: «Хорошо, я вернусь к вашей реплике позже». Какое-то время спустя вполне возможно, что необходимость та кого возврата отпадет.

• Можно ответить и так: «Я понимаю, это — ваша точка зрения. Сейчас выступаю я и высказываю свою точку зрения», • И наконец, можно рискнуть: «Я вообще могу не го ворить...». В девяти случаев из десяти среди слу шателей обязательно найдутся один или несколь ко человек, которые потребуют: «Дайте человеку закончить!», «Пусть говорит!».

Если докладчика критикуют:

• Опять же, не следует терять самообладания. Кри тикуют всех. И более того, больше критикуют тех, кто «задевает за живое», нравится и вообще является ярким человеком.

• Критиковать могут также и за тем, чтобы «вы удить» из докладчика дополнительную информа цию.

• Часто критикуют безотносительно к выступаю щему. Критик может быть просто не доволен со бой и за счет высказывания жестких фраз он «сбрасывает» напряжение и успокаивается. Кри тиковать могут также и для того, чтобы привлечь внимание к себе и отвлечь от выступающего.

• Среди критиков много таких людей, которые стремятся вывести другого человека из равнове сия. Зачем? Просто так! Для того, чтобы испы тать удовлетворение и даже удовольствие.

• Мудро поступает тот, кто не принимает крити ку близко к сердцу и не переживает.

• Критику можно нейтрализовать такими словами:

«Я с вами согласен (согласна). Но давайте посмот рим на проблему другими глазами...». Критика обе зоружит, если докладчик проявит солидарность с ним: «Я искренне хочу того, чего хотите вы. Но ре альные условия таковы, что я должен (должна) под чиниться суровой необходимости и сделать так...».

Возникла необходимость выступить без подготовки, экспромтом:

• Говорите честно: «Я не готовился (готовилась) вы ступать. Скажу о своем впечатлении...».

• Если вы ничего содержательного в данный момент сказать не можете, создайте психологический кон такт с аудиторией Люди всегда простят того, кто создал благоприятную эмоциональную атмо сферу в своем выступлении, даже если ничего ново го он не сказал. И наоборот, у слушателей оста нется тягостное впечатление от подготовленного докладчика, если он несет отрицательный имидж.

• При необходимости неожиданного выступления появляется возможность продемонстрировать са мого себя. Воспользуйтесь этой возможностью!

Продемонстрируйте свое спокойствие, уверен ность, силу характера. Вы ничего содержательно нового не внесли в коллективное обсуждение, но вы положили еще один кирпичик выстраивая свой со циальный «фундамент» в коллективе коллег.

Наконец, надо помнить о том, что совещание как форма принятия коллективного решения имеет положительные стороны и недостатки.

Преимущества совещания:

• Коллективное решение учитывает различные точ ки зрения и позиции, имеющиеся в среде сотруд ников.

• Устраняются индивидуальные решения, и у многих появляется чувство, что принято справедливое ре шение.

• Принятие коллективного решения значительно уменьшает риск формулирования неправильного или ошибочного вывода.

• Коллективное решение — это решение публичное, а значит, ориентированное на принятые юриди ческие нормы и имеющиеся инструкции.

• Коллективное решение, как правило, это решение рациональное, аргументированное.

Недостатки совещания:

• При коллективном решении тратится больше вре мени, нежели этого требует принятие индивиду ального решения «сверху».

• Если на совещании присутствует большое количе ство людей, решение вообще может не быть при нято.

• На совещании появляется реальная опасность «за говорить» решение.

• При коллективном решении отсутствует автор ство и ослабевает ответственность за возмож ные последствия.

• Коллективное решение может быть излишне ком промиссным.

• Решение, принятое на совещании, часто ориенти ровано на поддержание функционирования банка и редко направлено на принципиальное изменение его деятельности и развитие.

Организационные условия:

• Оптимальное количество участников совещания — от 7 до 15 человек. Если присутствует более 20— человек, возникает опасность массовости и «сти хии» коллективных инстинктов (бунта, агрессии или излишней пассивности большинства участников).

• Продолжительность совещания от 1 до 1,5 часа. Со вещание, которое длится более 2-х часов, непродук тивно. У людей возникает усталость, а в обсужде нии появляются повторы или «потеря содержания».

4.4. ОБЩЕНИЕ ПО ТЕЛЕФОНУ юди редко задумываются над тем, что разговор по те лефону — это особый разговор» имеющий принципи альное отличие от разговора «лицом к лицу». В чем Л же это принципиальное отличие?

Телефонный разговор — это разговор», который строит ся только на основе слов и который почти полностью ис ключает невербальный аспект общения. Говоря по телефо ну, человек не видит выражения лица своего собеседника и вынужден ориентироваться только па те слова, которые он произносит. А как известно, люди обычно говорят одно, а думают совсем о другом. Чтобы почувствовать, что же че ловек думает, мы смотрим на его лицо, глаза, оцениваем его позу и характеристику движений. В телефонном разговоре такое оценивание невозможно.

Конечно, невербальная сторона разговора может быть «прочитана» по междометиям, которые допускает партнер» или по интонации его голоса. Но часто этого бывает недо статочно.

Кроме того, телефонный разговор не дает возможности понять организационный и социальный контексты ситуации, в которой находится собеседник на другом конце провода.

Что он делает? Кто стоит рядом? Какие бумаги и документы лежат перед ним? Сколько времени он имеет для того, что бы говорить? Все эти вопросы остаются «за кадром».

Поэтому обсудим несколько важных условий успешного делового разговора по телефону.

Как следует начать телефонный разговор?

• Если вы позвонили сами, обязательно следует представиться. В противном случае можно по пасть в несколько неприятную ситуацию, когда у вас спросят: «С кем я имею честь разговаривать?», «Кто его спрашивает?», «Как вас представить?».

Нет никакой уверенности, что эти вопросы вам зададут доброжелательным тоном. Если вы позво нили в то время, когда ваш предполагаемый собе седник занят, то можете услышать его недоволь ный и даже сердитый голос.

• Поэтому после представления следует задать во прос о том, располагает ли ваш собеседник доста точным временем, чтобы поговорить. Или попро сите время для телефонного разговора: «Мне не обходимо поговорить с вами 5 минут» Что не следует говорить по телефону:

• Нельзя обсуждать неопределенную проблему, по скольку можно легко пойти на повод}г у партнера или, наоборот, проявить излишнюю директивное ть, • Нельзя обсуждать важные вопросы с незнакомым человеком. В этом случае следует договориться о встрече.

• Желательно исключить личный тон общения. Под держивайте нейтральную интонацию разговора.

• Нежелательно требовать, чтобы телефонный со беседник принял важное решение, которое он по тем или иным причинам не склонен принимать. По телефону легко солгать и поэтому сн может со гласиться, но реально останется противником та кого телефонного решения.

• Нельзя просить по телефону, если вы не уверены в том, что собеседник тоже хочет того, чего хоти те вы. По телефону значитеу\ьно легче отказать, нежели при личном контакте, • По телефону нельзя долго молчать, У собеседника появляется ощущение, что вы пропала (не слушае те, не заинтересованы, устали и проч.).

По телефону нужно говорить так:

• Не пропадать. Постоянно фиксировать междоме тия: «Да-да...», «Я слушаю вас...», «Я вас понимаю», «Что вы говорите?».

• Стараться компенсировать отсутствие невер бальной информации выражением своего отноше ния к разговору. Применять некоторое модулиро вание голосом в рамках нейтрального эмоциональ ного настроя разговора.

• В начале разговора или на его протяжении спро сить, в какой ситуации находится собеседник. Ес ли он один, то может ли он говорить открыто?

Если рядом с ним люди, насколько он ограничен в выражении своего мнения?

• Можно предложить такую «телефонную игру»:

«Если вы не можете говорить открыто, отвечай те на мои вопросы только словами «Да» или «Нет», • Ну, а если ваш партнер говорит много и без оста новки, а вам некогда, выработайте для себя спосо бы прерывания слишком болтливого собеседника, но только так, чтобы его не обидеть. Например, вы можете сказать: «К сожалению, у меня сейчас уже нет времени. Давайте перенесем разговор на другой день. Позвоните мне, пожалуйста, в чет верг в 4 часа дня, и мы с вами все досконально об судим», • И все же по телефону желательно решать только простые организационные вопросы и не обсуждать сложные проблемы. По телефону лучше договари ваться о встрече, чтобы поговорить и не анализи ровать противоречивые моменты работы.

5.1. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ СТРЕСС В РАБОТЕ БАНКОВСКИХ СЛУЖАЩИХ современных условиях деятельность банковских служащих буквально насы Вщена стрессогенными факторами.

Можно говорить о том, что стрессогеиный характер их работы приближается к крити ческому, при котором уже сейчас наблюда ются явно выраженные невротические симп томы в их эмоциональном состоянии и пове дении. Причем воздействию стресса подвер жены все три группы банковских работни ков. И невозможно отдельно оценить, какая группа переживает стресс в большей, а ка кая — в меньшей степени. Поэтому мы пред ставим в основном общую характеристику имеющихся стрессогенных факторов и свя занных с ними невротических симптомов в состоянии и поведении банковских служа щих.

Среди стрессогеиных факторов в работе банковских специалистов выделяются следу ющие: предельно высокая ответственность в работе и фактическое отсутствие «права па ошибку», неудовлетворенность профессио нальным статусом, страх потерять работу, недооценка со стороны руководства и кол лег профессиональной значимости, присут ствие в банковской сфере требования к реа лизации излишне формализованных отноше ний и отсутствие условий для интеллектуаль ного и личностного самовыражения и само реализации специалистов, наличие обострен ных конкурентных отношений с сотрудника ми, недостаток развернутой положительной стимуляции труда банковских служащих и преобладание отрицательной (выговоров, ли шения премий и других льгот и т. п.).

Предельно высокая ответственность в ра боте и фактическое отсутствие «права на ошибку» проявляются в том, что банковские служащие любого ранга постоянно внутрен не напряжены и вынуждены осуществлять сверх-коптроль за своей деятельностью и деятельностью своих подчинен ных. В процессе принятия решений они испытывают давле ние фактора риска и переживают непрекращающееся чув ство вииы за возможность совершения ошибок в работе.

Вследствие этого они сознательно запрещают себе и своим подчиненным иметь вообще какие-либо ошибки, что пара доксально как раз увеличивает вероятность ошибок по при чине внутреннего нервного истощения и наличия эмоцио нальной хронической усталости.

В условиях появления все новых и новых инструкций, часто противоречащих друг другу, работники банков вы нуждены досконально их изучать и всегда держать в памя ти. Для этого подавляющее большинство из них увеличи вает рабочее время, приходя на работу раньше положенно го времени и уходя значительно позже окончания рабоче го дня. Многие берут рабочие материалы домой, посвящая домашнее время не отдыху и семейным занятиям, а деталь ной проработке документов, написанию отчетов, актов и прочему, В результате напряженность трудовой деятельности уси ливается отсутствием полноценного отдыха и возможности восстановиться после рабочего дня. Хроническое переутом ление наблюдается практически у 75% банковских работни ков, примерно 25% из них нуждается не только в психоло гической, но и медикаментозной помощи.

Несмотря на высокий статус банковских работников большинство из них испытывает неудовлетворенность сво им должностным положением на работе. Особенно это ка сается второй группы служащих, пришедших в банковскую сферу из других областей и имеющих определенный статус (научную степень, признание, заслуги). Они были вынуж дены сменить профессию и начать работу в банке практи чески «с нуля», часто испытывая зависимость от руководи теля, имеющего более низкий уровень интеллектуального развития и коммуникативной культуры, но более продол жительный стаж работы в банковской сфере.

Для 20% из этой группы банковских служащих характер но проявление оппозиционности, подчеркнутой обособлен ности, внутреннего сопротивления или нежелания идти на компромисс. Около 5% из них выражают неудовольствие тем, что по отношению лично к ним были реализованВ1 не справедливые действия руководства, а 15% находятся в со стоянии крайнего раздражения изменениями, произошед шими в их работе помимо их води и намерений, по причи не резкой смены социально-экономических условий, про изошедшей в России и бывшем СССР. Последние отмеча ют, что потраченные годы кропотливого труда в «советский период» оказались напрасными и наработанные професси ональные знания и опыт не могут быть полностью приме нены на новой работе. Кроме того, они фиксируют не толь ко позитивные, но и негативные последствия российской «перестройки», И переносят их на свою жизнь и работу, в определенной степени выявляя неразумность произошед ших перемен.

Страх потерять работу присутствует практически у всех работников в различных профессиональных сферах, но в банковской сфере он более выражен. Банковские работни ки имеют сравнительно более высокий материальный уро вень, и у них сформированы привычки к хорошему пита нию, дорогой одежде и другим условиям жизни. Они отда ют себе отчет в том, что потеря работы связана с резким понижением уровня жизни как для них самих, так и их близких. По причине того, что многие банки в последние годы перестали существовать и число свободных рабочих мест резко сократилось, поиск другой работы в банковской сфере может быть безрезультатным. Данное переживание усугубляется еще и тем обстоятельством, что банковская сфера требует от каждого работника довольно узкой специ ализации и выбор новой работы вне банковской области может быть значительно затруднен и связан с неизбежной сменой профессии.

Примерно 50% работников банков пытаются психоло гически защититься путем «вытеснения» или «рационали зации» своих страхов. «Вытеснение» часто выражается в том, что работник запрещает себе об этом думать и пыта ется жить и работать так, как будто «все нормально и ни чего страшного нет». «Рационализация» проявляется в том, что, не осознавая истинной причины своего напря женного внутреннего состояния, человек объясняет его себе и своим близким различными другими причинами:

наличием обычной усталости, неудовлетворительными от ношениями с непосредственным руководителем или кол легами и др.

В результате неосознанности страха потери места рабо ты и наличия непроработанных психологических защит, когда люди не понимают, чего они реально боятся, у 20% банковских работников наблюдаются состояния хроничес кой депрессии (подавленности, апатии, безразличия), а у примерно 15% возникает внутриличностный конфликт (вну треннее противоречие, резкие спады и подъемы настрое ния, наличие амбивалентных решений — одновременно как «за», так и «против»).

Недооценку профессиональной значимости со стороны руководства и коллег отмечают в основном работники вто рой и третьей групп — как те, кто пришел в банки из дру гих организаций, так и молодые служащие, часто занимаю щие должности па нижних «этажах» банковской иерархии» Они отмечают имеющееся у них чувство разочарования (40%), ощущение своей ненужности (25%), нежелание рабо тать эффективно и с высокой отдачей (15%).

До 80% работников из указанных выше групп говорят об отсутствии возможности профессионального и должност ного роста по причинам занятого более высокого «этажа власти» и стремления вышестоящего руководителя макси мально использовать своего подчиненного, не принимая в расчет ни необходимость предоставить последнему время для повышения квалификации, ни вообще отдохнуть и вос становиться.

Излишне формализованные отношения и отсутствие ус ловия для самовыражения и самореализации отрицательно оценивают практически все банковские служащие. Они го ворят о невозможности быть самим собой, проявлять ис тинные чувства, быть искренними и открытыми не только в рабочее время, но и при организации неформальных ситуа ций (дней рождений, праздников, коллективных выездов на отдых и проч.). Практически все, начиная от руководителей высоких уровней банковской иерархии и кончая исполни телями, отмечают чувство скованности, зажатости и повы шенной тревожности.

Наличие обостренных конкурентных отношений с кол легами по работе особенно часто отмечают активные работ ники, которые ориентированы на успех и испытывают по требность в самоутверждении, внутреннем развитии и ка рьерном росте. Примерно 28% из них выражают нежелание «быть обойденными другими», 20% не довольны всевозмож ными ограничениями в своей работе, 8% вообще не наде ются на возможность удовлетворить свой уровень притяза ний в банковской сфере.

Недостаток положительного стимулирования труда и преобладание отрицательной оценки со стороны руковод ства отмечают 42% банковских работников. Руководители применяют в основном, санкции и взыскания, в определен ной степени манипулируя высокотревожными работника ми, вызывая у них чувства страха, внутренней незащищен ности и неуверенности.

Хронический стресс и связанная с ним внутренняя эмо циональная напряженность выражаются у банковских ра ботников в форме неосознанных психологических защит, Некоторые из них свои отрицательные эмоции переносят па окружающих, часто на членов семей (механизм проек ции), другие придумывают для себя различные объясняю щие причины (механизм рационализации), третьи имеющи еся трудности и проблемы стараются просто не замечать (механизм отрицания). Многие из работников банков не приятные эмоции пытаются искусственно подавить и заме стить противоположными переживаниями (механизм заме щения). Подавляющее большинство «сбрасывает» накопив шуюся агрессивную энергию за пределами банковской ор ганизации, в основном в семьях (механизм сублимации), В результате такого положения дел и фактического от сутствия эффективной социально-психологической под держки в банковской сфере у банковских служащих наблю дается обострение проблем физического и психофизичес кого здоровья: к 50-ти годам мужчины жалуются на различ ные недомогания хронического характера, а у женщин уже к 40 годам наблюдаются признаки физического и психофи зического старения» Практически все, кому «за 40», посто янно применяют релаксационные медикаментозные средст ва и постоянно лечатся по поводу психосоматических забо леваний.

Банковские работники пытаются перестроить свою жизнь и работу и каким-либо образом защитить себя от раз рушающего хронического стресса. И в этом направлении реализуются как конструктивные, так и неконструктивные способы защиты. Среди неконструктивных способов мож но назвать стремление к эмоциональной независимости и избавлению себя от жесткого давящего «контроля сверху» (20%), а также снижение уровня притязаний (10%). Наблю даются случаи «играния ролей» — выраженного желания напустить на себя искусственное безразличие и равноду шие (5%).

Примерно 60% работников реализуют конструктивные способы защиты от хронического разрушающего стресса:

стараются улучшить социально-психологический климат у себя в коллективе, изменить взаимные оценки друг друга с отрицательных на положительные, построить на работе пси хологически комфортные взаимоотношения с сотрудника ми, смягчить возникающие па работе разногласия и кон фликты.

В конечном итоге, примерно каждый второй работник банковской сферы потенциально психологически готов к более эффективной реализации своего личностного и ин теллектуального потенциала при условии снижения уров ня хронического стресса в своей деятельности. При озна комлении их с имеющимися знаниями в области психоло гии стресса и естественными и психотехническими спо собами снятия внутреннего напряжения можно дать им в руки инструмент самопомощи, который они смогут ус пешно применять при возникновении напряженных ситу аций.

5.2. ЧТО ТАКОЕ СТРЕСС?

стрессе говорят уже более полувека. Термин «стресс» стал популярным в начале 40-х годов после О того, как его почти одновременно употребили в сво их работах физиолог У. Кеннон (1932 г.) и врач Г. Селье (1936 г.). «Стресс» означает напряженное состояние челове ка, возникающее у него в ответ на воздействие экстремаль ных факторов внешней ситуации.

Выделяют два вида стресса: конструктивный и деструк тивный. Первый способствует повышению адаптационных и мобилизационных сил человека в условиях дискомфорта и опасности, второй, запредельный стресс, разрушает чело века.

Каждый человек имеет свой «порог чувствительности к стрессу» — тот индивидуальный уровень напряженности, до которого эффективность деятельности повышается (кон структивный стресс). Но если воздействие стрессогенного фактора усиливается и становится выше порога чувстви тельности, у человека повышается внутренняя напряжен ность, а эффективность его деятельности снижается вплоть до полного ее разрушения (деструктивный стресс).

Следовательно, жить и работать вообще без стресса не возможно, да и вредно: психофизиологическая и интеллек туальная системы человека дряхлеют без необходимости предпринимать определенные усилия. Может наступить де прессия, безразличие, ощущения скуки и тоски. Однако пе решагнув индивидуальный «порог» по силе воздействия, стресс становится губительным.

Имеет значение и фактор стрессового времени. Особен но опасно длительное воздействие стресса. Замечено, на пример, что за 10—15 лет работы в экстремальных услови ях организм человека изнашивается так, словно он пере жил тяжелейший инфаркт. И, наоборот, кратковременный сильный стресс активизирует человека, как бы «встряхива ет» его.

Итак, нужно запомнить следующее:

• Не следует стремиться во что бы то ни стало из бегать стресса и бояться его. Парадоксально, но факт: чем больше вы будете стараться жить и ра ботать «всегда размеренно и спокойно», тем в большей степени вас будет разрушать стресс.

Ведь вместо того, чтобы постепенно и терпеливо накапливать опыт по самоуправлению собой в стрессе, вы будете от него «убегать».

Можно сравнить способы эффективного управ ления стрессом с действиями опытного альпинис та. Если человек, охваченный страхом, повернется к снежной лавине спиной и побежит от нее, она его настигнет и уничтожит. Необходимо встре тить опасность лицом к лицу с тем, чтобы знать, как защититься от нее.

• Для того чтобы управлять своим стрессом, необ ходимо использовать его полезные функции и ис ключать вредные.

• При конструктивном стрессе возникает разрядка накопившейся неудовлетворенности людей друг другом, решается важная проблема и улучшается взаимопонимание между людьми.

• При деструктивном стрессе резко ухудшаются от ношения до полного разрыва, проблема остается нерешенной, у людей возникают тяжелые пережи вания вины и безысходности.

• Необходимо знать свой индивидуальный порог чувствительности к стрессу. Следует знать, до ка кой степени вы можете испытывать воздействие стрессогенного фактора, не снижая своей успеш ности и даже ее повышая? И какие по силе воздей ствия стрессы для вас губительны, выводят вас из нормального состояния так, что вы не можете со средоточиться и практически ничего не можете делать?

• Важно найти свои индивидуальные способы защи ты от разрушающего (деструктивного), длитель ного стресса и спокойно, без паники относиться к конструктивноъiy, кратковреъiеннoi\iy стрессу.

Как же решить эти задачи? Сначала рассмотрим дина мику протекания стрессового состояния у человека {см.

рисунок).

Выделяются три основные стадии развития стрессового состояния у человека:

• нарастание напряженности (первая стадия, линия АВ);

• собственно стресс (вторая стадия, линия ВС);

• снижение внутренней напряженности (третья стадия, линия CD).

Линия AD показывает уровень фоновой активности че ловека, находящегося в спокойном бодрствующем состоя нии.

По своей продолжительности первая стадия строго ин дивидуальна. Один человек «заводится» в течение 2 — 3 ми нут, а у другого нарастание стресса может проходить в те чение нескольких дней и даже недель. Ыо в любом случае, состояние и поведение человека, попавшего в стресс, меня ется на «противоположный знак». Так, спокойный и сдер жанный человек становится суетливым и раздражительным, он может стать даже агрессивным и жестоким. А человек, в обычной жизни живой и подвижный, становится мрачным и неразговорчивым. Японцы говорят: «Человек теряет свое лицо» (утрачивает самообладание).

На первой стадии исчезает психологический контакт в общении, появляется отчуждение, дистанция в деловых от ношениях с коллегами. Люди перестают смотреть друг дру гу в глаза, резко изменяется предмет разговора: с содержа тельно-деловых моментов он переходит на личные выпады (типа «Ты сам (а) — такой (такая)...»).

Но самое главное заключается в том, что на первой ста дии стресса у человека ослабевает самоконтроль: он посте пенно теряет способность сознательно и разумно регулиро вать свое собственное поведение.

Вторая стадия развития стрессового состояния начина ется в точке В, в которой у человека происходит потеря эф фективного сознательного самоконтроля (полная или час тичная). «Стихия» деструктивного стресса разрушительно действует на психику человека. Он может не помнить, что говорил и делал, или осознавать свои действия довольно смутно и не полностью. Многие потом отмечают, что в стрессовом состоянии они сделали то, что в спокойной об становке никогда бы не сделали. Обычно все впоследствии очень жалеют об этом.

Также как и первая, вторая стадия по своей продолжи тельности строго индивидуальна — от нескольких минут и часов — до нескольких дней и недель. Исчерпав свои энер гетические ресурсы (достижение высшего напряжения от мечено в точке С), человек чувствует опустошение, утомле ние и усталость.

На третьей стадии он останавливается и возвращается «к самому себе», часто переживая чувство вины («Что же я сделал (а)!»), и дает себе слово, что «этот кошмар» больше никогда не повторится.

Увы, через некоторое время стресс повторяется. Причем, у каждого человека есть свой индивидуальный сценарий стрессового поведения (по частоте и форме проявления).

Чаще всего этот сценарий усваивается в детстве, когда ро дители конфликтуют на глазах у ребенка, вовлекая его в свои проблемы. Так, одни переживают стресс чуть ли не каждый день, но в небольших дозах (не слишком агрессив но и без существенного вреда для здоровья окружающих).

Другие — несколько раз в год, но чрезвычайно сильно, пол ностью теряя самоконтроль и находясь как бы «в стрессо вом угаре».

Стрессовый сценарий, усвоенный в детстве, воспроизво дится не только по частоте и форме проявления. Повторя ется также направленность стрессовой агрессии: на самого себя и на окружающих. Один винит во всем самого себя и ищет прежде всего свои собственные ошибки. Другой об виняет всех вокруг, но только не себя.

Усвоенный в детстве стрессовый сценарий происходит почти автоматически. В этих случаях достаточно незначи тельного нарушения привычного ритма жизни и работы, как «включается» стрессовый механизм и начинает развора чиваться практически против воли человека, как «маховик» какого-то мощного и убийственного «оружия». Человек на чинает конфликтовать по причине какой-либо мелочи или пустяка. У него искажается восприятие действительности, он начинает придавать негативное значение происходящим событиям, подозревая всех «в несуществующих грехах».

Можно ли все же научиться владеть собой? Можно ли перестроить свой стрессовый сценарий?

Безусловно, да! Более того, наиболее успешными (как в профессии, так и в личной жизни) являются люди, научив шиеся владеть собой, имеющие развитую психотехнику личной саморегуляции. Они знают свои сильные и слабые стороны, умеют сдерживаться, проявлять терпение, тормо зить свои внутренние «взрывы».

Люди с развитой личной психотехникой реализуют че тыре основных действия:

• Действие первое: они никого не обвиняют: ни себя, ни других. Они не мучаются «укорами совести» и не «сбрасы вают» свою стрессовую энергию на окружающих.

• Действие второе: они стремятся овладеть собой на первой стадии развития стресса, когда еще сохранен само контроль и «стрессовая стихия» не захватила полностью.

Они стремятся вовремя остановить себя. Один ведущий специалист крупного коммерческого банка выразил эту мысль так: «Важно не попасть в точку В!».

• Действие третье: они изучают самих себя. Люди с раз витой саморегуляцией хорошо знают, как начинает разви ваться у них стрессовое состояние. Другими словами, они вовремя осознают изменение своего внутреннего самоощу щения на первой стадии развития стресса.

Пусть они по-разному говорят о своих ощущениях, глав ное — они осознают их: «Я становлюсь раздраженным, вну три меня как бы вспыхивает что-то горячее!», «Я начинаю ускоряться и нестись на всех оборотах!», «У меня все за стывает внутри.», «Мне становится все безразлично.».

Конечно, флегматичные люди имеют больше времени на осознание самих себя при нарастании стресса: просто у них стресс развивается медленнее и есть «время в запасе». Лю ди с холеричным темпераментом, «с налету» входя в пер вую стрессовую стадию, имеют значительно меньше време ни на ее осознание. Тем не менее успешно овладевают стрессом как флегматики, так и холерики.

• Действие четвертое и самое главное. Люди с развитой саморегуляцией интуитивно находят оптимальную страте гию в стрессе. Успешно овладевают стрессом те, кто пони мает, что «сбрасывать» темную стрессовую энергию на дру гих — некультурно и в определенном смысле невыгодно.

Происходит потеря нужных деловых связей, разрушаются личные взаимоотношения. Они понимают также, что на правлять разрушительную стрессовую энергию на самих се бя, обвиняя себя в своих ошибках, — неконструктивно.

Действительно, что меняется от этого? Дело все равно сто ит, и проблема не решается.

Эти люди стараются перевести стрессовую энергию в другие формы деятельности, то есть использовать более бе зопасные способы ее «сбрасывания» — не на других и не на себя.

Как это сделать?

5.3. ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ!

ля начала проверьте, насколько серьезно вам необ ходимо задуматься о том, как научиться эффективно Д управлять стрессом? Действительно ли проблема стресса для вас актуальна? Или вы уже нашли личные спо собы саморегуляции?

Автор предлагает тест К. Шрайнера, который поможет Вам определиться в этих вопросах.

Обведите кружком номера тех вопросов, на которые вы отвечаете положительно.

1. Я всегда стремлюсь делать работу до конца, но час то не успеваю и вынужден (а) наверстывать упущен ное.

2. Когда я смотрю на себя в зеркало, я замечаю следы усталости и переутомления на своем лице.

3. На работе и дома — сплошные неприятности, 4. Я упорно борюсь со своими вредными привычками, но у меня не получается.

5. Меня беспокоит будущее.

6. Мне часто необходимы алкоголь, сигарета или сно творное, чтобы расслабиться после напряженного дня.

7. Вокруг происходят такие перемены, что голова идет кругом. Хорошо бы, если бы все не так стремитель но менялось.

8. Я люблю семью и друзей, но часто вместе с ними я чувствую скуку и пустоту.

9., В жизни я ничего не достиг (ла) и часто испытываю разочарование в самом (ой) себе.

Подсчитайте количество своих положительных отве тов. Каждому ответу «да» присваивается 1 балл.

Интерпретация Если вы набрали 0-4 балла, вы ведете себя в стрессовой ситуации довольно сдержанно и умеете регулировать свои собственные эмоции. Вы ие раздражаетесь на других лю дей и не настроены винить себя.

Если у вас в сумме получилось 5-7 баллов, вы не всегда эффективны в стрессовой ситуации. Иногда вы умеете со хранять самообладание, но бывают также случаи, когда вы «заводитесь» из-за пустяка и потом об этом жалеете. Вам необходимо заняться выработкой своих индивидуальных приемов самоконтроля в стрессе.

Если вы имеете 8-9 баллов, вы переутомлены и истощены.

Вы часто теряете самоконтроль в стрессовой ситуации и не умеете владеть собой. Следствие этого, страдаете и вы сами, и окружающие вас люди. Развитие у себя средств саморегуля ции в стрессе — сейчас ваша главная жизненная задача.

При проведении занятий в банках по практической пси хологии автор заметил, что подавляющее большинство по лучают оценку в интервале 5 — 7 баллов (обычно до 80% слу шателей). Примерно 18% участников говорят, что они полу чили 8 — 9 баллов. И только около 2% имеют оценку 0 — балла. Следовательно, большинство банковских работников настоятельно нуждаются в том, чтобы сформировать у себя эффективные средства самоконтроля в стрессовых ситуа циях.

5.4. КАК НЕ ПОПАСТЬ В ТОЧКУ «В»?

ВАША ЛИЧНАЯ ПРОГРАММА ЗАЩИТЫ ОТ СТРЕССА Помните, какая ваша главная задача?

Ваша главная задача: научиться справляться со своим внутренним напряжением в первые минуты или даже се кунды стресса, на первой его стадии, не теряя самоконтро ля (не попадая в точку «В») и не выплескивая свое раздра жение на окружающих.

Все люди без исключения могут регулировать свое пове дение в стрессовой ситуации. Начнем двигаться в этом на правлении!

Имеющиеся методы саморегуляции в стрессе можно разделить на две группы: естественные и искусственные.

Естественные методы саморегуляции основаны на исполь зовании человеком тех возможностей, которые он имеет «под рукой» в своей жизни и работе. По существу, эти ме тоды связаны с разумным планированием режима своего труда и отдыха. Искусственные методы — это способы са морегуляции в стрессе, которые разработаны в практичес кой психологии. В этом параграфе разбирается первая груп па методов, а в следующем — вторая.

Итак, естественные методы саморегуляции. Что это та кое? Вспомните, что вы делаете дома и на работе, чтобы улучшить свое настроение и успокоиться? Есть ли у вас свои «секреты», помогающие вам восстановить внутренний эмоциональный баланс и равновесие в стрессовой ситуа ции?

Если вы смогли вспомнить не менее (а может, и более) пяти занятий, которые вам помогают «защититься» от раз рушающего стресса, это хорошо. Это свидетельствует о том, что вы успешно работаете над собой. Если же у вас возни кают трудности в определении одного-двух таких занятий, это признак того, что вы себя «забросили», пустили «сти хию» разрушительного стресса на самотек, что, безусловно, плохо.

Служащие банковской сферы называют в основном та кие средства самопомощи в стрессе:

-О- На первом месте по эффективности стоит раз личная физическая нагрузка. Многие после ра боты занимаются спортом (играют в спортив ные игры, занимаются различными видами гим настики), совершают прогулки. Большинство отмечает, что важно немного физически ус тать. И тогда психологическая усталость про ходит, раздражение заметно снижается, а то и совсем исчезает.

• Довольно часто люди отмечают, что быстро ус покоиться и привести свои нервы «в порядок» по могает вода;

плавание в бассейне, различные вод ные процедуры — ванная, душ, баня, сауна.

4- Хорошо, если человек имеет какое-либо увлечение, помогающее ему расслабиться и получить удоволь ствие. Некоторые отдыхают в кругу семьи (осо бенно благотворно действует общение с детьми), гуляют с животными.

Замечено, что те, кто чувствуют себя одино кими, часто заводят собак, а те, кто характери зуются повышенной раздражительностью, любят кошек.

Кроме этого, мужчины предпочитают зани маться машиной в своем гараже. Женщины любят ходить по магазинам.

-О- Важно не забывать доставлять себе удовольствие — время от времени делать то, что приятно.

<> И последнее: легко «сбрасывать» стресс помогает общение со спокойными и оптимистичными людь ми.

А теперь давайте обсудим, каким образом все отмечен ные методы естественной саморегуляции мы можем приме нять в своей жизни и работе? Можно ли их представить в виде программы защиты от стресса?

ВАША ЛИЧНАЯ ПРОГРАММА ЗАЩИТЫ ОТ СТРЕССА Шаг первый: понаблюдайте за собой. Что вы чувствуете на первой стадии стресса? Какие ощутимые изменения про исходят в вашем состоянии и настроении? Сколько време ни длится ваша первая стадия? Что происходит» когда вы теряете самообладание (в точке «В»)?

Успешность построения личной программы защиты от стресса зависит прежде всего от того» насколько точно и своевременно вы можете заметить, что вы вступаете в «зо ну» стресса и теряете самоконтроль.

Шаг второй: найдите способы остановки самого себя. На первой стадии стресса необходимо «взять перерыв» и уси лием воли остановить свое деструктивное действие:

• сделайте паузу в общении (помолчите несколько минут вместо того, чтобы с раздражением отве чать на несправедливое замечание);

• выйдите из комнаты;

• или переместитесь в другую, отдаленную часть помещения.

Шаг третий: переведите свою энергию в иную форму де ятельности. Займитесь чем-нибудь другим, что даст возмож ность снять напряжение. Если вы находитесь на работе:

• переберите свои деловые бумаги, полейте цветы на подоконнике, заварите чай и др.;

• выйдите в коридор и поговорите с симпатичными для вас сотрудниками на нейтральные темы (о по годе, покупках и др.);

• подойдите к окну и посмотрите на небо, деревья, идущих по улице людей. Попробуйте вообразить, о чем думают проходящие мимо люди;

• зайдите в туалетную комнату и на 2—3 минуты опустите ладони своих рук под холодную воду.

Такой «перерыв» практикуйте как можно чаще в те мо менты, когда вы чувствуете, что теряете самоконтроль в стрессовой ситуации. Важно, чтобы действие «остановки себя» вошло в привычку.

Шаг четвертый. Серьезно подумайте о том, какие мо менты в работе помогают вам снять напряжение? Что вас больше всего радует? Чем вы занимаетесь с увлечением?

Постарайтесь каждый день иметь немного времени на за нятия, которые вам приносят удовлетворение и радость.

5.5. ПРАКТИЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ — В ПОМОЩЬ!

практической психологии разработаны методы, позво ляющие человеку «сбрасывать» внутреннее напряже Вние и успокаиваться. Условно эти методы называются искусственными, специально созданными человеком для уп равления самим собой в стрессовой ситуации. Читателю предлагается различные психотехнические упражнения.

Попробуйте практически выполнить те из них, которые по правятся.

Упражнения, которые оказались для вас наиболее эф фективными, следует регулярно практиковать в своей жиз ни и работе. Как только вы почувствуете нарастание внут реннего напряжения, вместо того, чтобы «выплескивать» его на окружающих или заниматься самоедством, поменяй те направление своей разрушительной энергии и направьте ее на какое-либо нейтральное занятие. Займитесь психотех ническим упражнением, которое поможет вам быстро из бавиться от напряженного состояния. При этом вы сможе те избежать обычных отрицательных последствий: на вас никто не обиделся, как это обычно бывает, когда вы в запа ле говорите много обидных слов своим коллегам пли подчи ненным. Да и сами вы сохраните свое здоровье и уверен ность в себе, поскольку сможете избежать мучительных раздумий о своих реальных и мнимых опгабках и о том, как было бы хорошо, если бы этих ошибок вообще не было» Формирование эффективных средств саморегуляции не обходимо начать с обучения способам снятия усталости, ус покоения и релаксации. Мы все знаем, что больше нервни чают переутомленные люди. Уставший и измотанный чело век «заводится» по пустякам, черпая недостающую ему си лу в энергии конфликта. Поэтому в период интенсивной ра боты следует больше внимания уделять психотехническим упражнениям успокоения и релаксации с целью профилак тики возможных нервных срывов.

Релаксационные упражнения выполняются в течение 10— 15 минут в спокойной обстановке. Сядьте в кресло у себя в кабинете, закройте глаза и постарайтесь в своем во ображении вызвать те образы, которые описываются в уп ражнении. Вместе с образами стремитесь как можно ярче и отчетливее пережить эмоции, которые эти образы у Вас вызывают.

Упражнение «Убежище» Представьте себе, что у вас есть удобное и надежное убе жище, в котором вы всегда можете отдохнуть, когда захо тите. Дорогу в это убежище знаете только вы, никто другой вас там не потревожит.

Не обязательно, чтобы это место существовало в жизни.

Если у вас нет такого убежища, придумайте его. Это может быть маленький деревенский домик в далекой деревне или небольшая квартира на окраине города, о которой никто не знает. Это может быть все, что угодно. Это может быть да же космический корабль, уносящий вас прочь от Земли...

Мысленно представьте себе это место. Опишите, какие вещи в нем находятся, которые вам нравятся и создают ва ше жизненное пространство. Представьте, что вы делаете, когда отдыхаете в своем убежище. Возможно, вы слушаете музыку, смотрите на огонь в камине, читаете, рисуете или что-то другое. Старайтесь подумать о тех занятиях, которые вам наиболее приятны.

В течение дня каждый раз, когда вы чувствуете себя осо бенно уставшим и начинаете нервничать, на несколько ми нут представляйте себе свое убежище.

Упражнение «Внутренний луч» Сядьте в удобное кресло и закройте глаза. Представьте, что в верхней части вашей головы возникает светлый луч, ко торый медленно и последовательно движется сверху вниз и теплым, ровным и расслабленным светом изнутри освещает ваше лицо, шею и плечи. По мере движения луча разглажи ваются складки бровей и зажимы в области губ, расслабля ются мышцы лица, исчезает напряжение в области затылка, освобождаются от напряжения плечи. Внутренний луч фор мирует вашу новую внешность — спокойного и уверенного в себе человека, удовлетворенного собой и своей жизнью. За канчивайте упражнение словами: «Я стал (а) новым челове ком! Молодым и здоровым! Спокойным и стабильным!» Упражнение «Настроение» Сядьте за стол и возьмите цветные карандаши или фло мастеры. Перед Вами — чистый лист бумаги. Нарисуйте аб страктный сюжет — линии, цветовые пятна, фигуры. Важ но при этом полностью погрузиться в свои переживания, выбрать цвет и провести линии так, как вам больше хочет ся, в полном соответствии с вашим настроением. Представь те, что вы переносите свое беспокойство и тревогу на бу магу, стараясь «выплеснуть» его полностью, до конца. Ри суйте до тех пор, пока не заполнится все пространство лис та и вы не почувствуете успокоение. Ваше время сейчас не ограничено: рисуйте столько, сколько нужно.

Затем переверните лист и напишите несколько слов, от ражающих ваше настроение. Долго не думайте, необходи мо, чтобы ваши слова возникали свободно, без специально го контроля с вашей стороны.

После того, как вы нарисовали свое настроение и пере ложили его в слова, с удовольствием, эмоционально разо рвите листок и выбросьте его в урну. Все! Теперь вы изба вились от своего напряженного состояния! Ваше напряже ние перешло в рисунок и уже исчезло, как исчез этот не приятный для вас рисунок.

Вы успокоились, но проблема, мучившая вас, осталась.

Она существует в вашей жизни, и при помощи психотехни ки от нее не избавиться. Мы можем только изменить к ней свое отношение, но исключить проблему из своей жизни практически невозможно.

5.6. ЧТО ДЕЛАТЬ СО СВОИМИ ПРОБЛЕМАМИ?

е секрет уже и для нас самих, и для всего мира, что мы, россияне, примерно уже около десяти лет жи вем в условиях хронического стресса и на пределе Н своих физических и психических возможностей. Стресс ис пытывают не только работники банковской сферы, но прак тически все работающие и не работающие люди: молодые, люди среднего возраста и старики.

Очевидно, что впереди — еще годы напряжения и тяже лого, изматывающего труда. Причем изматывает нестабиль ность, неустойчивость политических и экономических усло вий нашей жизни. Невозможно четко планировать свой за втрашний день. А как жить, не зная, что будет завтра?

Трудно, ничего не скажешь. Но найти силы для полно ценной жизни мы можем только в себе самих. Начнем со своих проблем.

Отношение к проблеме. Как вы относитесь к своей про блеме?

Как часто мы видим, что переживание человеком благо получия или неблагополучия в своей жизни, по существу, не зависит от того, сколько в действительности он имеет проблем. Многие люди «увешаны» проблемами с головы по пят, но они бодры, энергичны и всегда готовы постоять за себя перед судьбой. А другие, столкнувшись даже с незна чительными трудностями, уже «опустили руки» и покорно принимают удар за ударом, не пытаясь сопротивляться.

Одни на вопрос «Как живется?» отвечают: «Все нормаль но!». Другие начинают жаловаться и вздыхать: «Жизнь сей час тяжелая! Все плохо! Непонятно, что происходит? Вот раньше...».

Действительно, ощущение счастья или несчастья — вну три самого человека. Только мы сами оцениваем то или иное событие отрицательно или положительно. Само по се бе событие — нейтрально.

Как можно оценить действительно тяжелую ситуацию, например болезни или утраты близкого человека?

Один говорит так:

• «Как несправедлива ко мне судьба!» • «За что мне такое горе?!» • «У всех все хорошо, только у меня все плохо!» • «Ничего хорошего уже в моей жизни больше не будет! Жизнь моя не удалась!» А другой достойно встречает удары судьбы:

• «Это ужасно. Но ничего, переживем».

• «Что делать? Жить-то все равно надо!» • «Ничего, будет и на нашей улице праздник!» • «Мы еще поборемся!» Только мы сами делаем выводы, как нам жить дальше.

Пережить свое горе и опять встать, чтобы полноценно про должать жизнь или опуститься в эту горестную пучину и захлебнуться в ее мучительной сладости? Ведь для многих людей в страдании есть какое-то таинственное, необъясни мое чувство наслаждения.

Выберите свою роль в жизни! Кто вы?

Роль страдальца. Вас все жалеют, вы часто оказываетесь в центре внимания, рассказывая о своих проблемах, кото рые вам приходится переживать.

Роль борца. В глубине души вы переживаете свое горе.

Но считаете, что это — ваша проблема, не стоит переклады вать ее на плечи других. Вы можете справиться с ней сами.

Давайте попробуем справляться со своими проблемами!

И для этого — попробуем спокойно продумать возможные способы выхода из своей проблемной ситуации. А перед этими размышлениями попробуйте выполнить следующее упражнение.

Упражнение «Проблема» Оно направлено на снижение субъективной значимости проблемной ситуации для человека, достижение внутренне го спокойствия и адекватного отношения к существующей проблеме. Выполняется в течение 10—15 минут.

Займите удобную позу, закройте глаза. Постарайтесь представить следующие образы-картинки.

Подумайте о своей проблеме, которая в последнее время волнует и мучает вас больше всего. Кратко сформулируйте ее для себя в двух-трех словах.

Представьте лицо человека, с которым вы недавно об суждали свою проблему. Вспомните, о чем он говорил и что вы ему отвечали. Воспроизведите в своем воображении об становку комнаты, время и содержание беседы.

При помощи своего воображения постарайтесь увидеть ситуацию со стороны, как будто вы стали внешним наблю дателем. Например, вы видите себя и своего собеседника отраженными в зеркале. Включите в эту «картинку» ваших ближайших соседей, знакомых или родственников. Какие проблемы и нерешенные вопросы есть у них? Что их муча ет, и какие препятствия им приходится преодолевать в жиз ни? Представьте дом, в котором вы живете, и людей, кото рые живут вместе с вами.

Когда ваша «картинка» расширится и станет отчетливой, включите в нее ваше представление о городе, в котором жи вете, подумайте также о всей стране, ее огромных прост ранствах и людях, населяющих города, села, деревни. Рас ширяя свое воображение, представьте теперь всю нашу Землю с ее материками, океанами и миллиардами живущих на ней людей.

Двигайтесь дальше к расширению «картинки»: подумай те о нашей Солнечной системе — огромном пылающем Солнце и планетах, вращающихся вокруг него. Постарай тесь почувствовать бесконечность Галактики, ее равнодуш ное «спокойствие» и даже безразличие относительно каких то маленьких человеческих существ, населяющих Землю...

Продолжая удерживать в своем воображении это пере живание необъятной глубины Космоса, снова подумайте о своей проблеме. Постарайтесь сформулировать ее в двух трех словах.

Вы прочитали текст упражнения «Проблема». Что Вы чувствуете?

Обычно люди говорят:

• «Я смог успокоиться, когда почувствовал, что моя проблема ничтожно мала по сравнению с огром ным и величественным Космосом!» Это хорошо. Размышления в ходе упражнения бы ли для этого человека полезными. Проблема, реаль но существующая у него, перестала быть такой огромной, как это казалось ему раньше. По-види мому, преувеличение значимости этой проблемы подавляло этого человека и мешало ему вырабо тать ее разумное решение.

• «Я удивлен тем, что проблема вообще перестала для меня существовать! Когда я смог почувство вать необъятность и вечность Космоса, в конце упражнения, при повторном возвращении к своей проблеме я не смог ее сформулировать.» Такой результат свидетельствует о том, что про блема, этого человека была вызвана его утомлени ем и внутренним напряжением. Как только он не много отдохнул и успокоился в ходе размышлений, предлагаемых в данном упражнении, проблема дей ствительно перестала для него реально существо вать.

• «Моя проблема стала для меня не такой важной, как только я подумал о том, сколько людей насе ляет нашу страну и вообще нашу планету, сколь ко людей действительно страдающих!» Для этого человека полезным было размышление о том, что он не один в своем страдании. Еще раз он подумал о том, что у многих людей есть еще более тяжелые проблемы. Он как бы почувствовал свое единство с этими людьми и в то же время по нял, что в жизни могут быть еще более сложные ситуации, нежели та, которую он переживает.

• «Мне было так хорошо в Космосе! И совсем не хо телось возвращаться на Землю!» Человек стремится успокоиться. Но за счет того, что он внутренне отодвигает свои проблемы, ухо дит в мир грез и фантазий. На какое-то время это ему помогает, но возвращаться в реальность и ре шать свои проблемы все равно нужно.

• «У меня ничего не изменилось. Моя проблема ос талась для меня такой же значимой, как и в нача ле упражнения. Та формулировка проблемы, ко торая была в начале, осталась и в конце. Я точно также сформулировал проблему после возвраще ния из Космоса.» Такой результат говорит о многом. Во-первых, этот человек может быть настолько поглощенным своей действительно сложной проблемой, что раз мышлений о других людях и Космосе в течение 15—20 минут для него явно недостаточно.

Во-вторых, этот человек, возможно, уже справил ся со своей проблемой собственными силами и вы полнение психотехнического упражнения было для него как «постфактум».

И в-третьих, возможно, для этого человека нужны другие средства снятия напряжения. И это — нор мально. Нет средств, которые помогают всем и всегда. Психологические методы строго индивиду альны, и необходимо искать те, которые помога ют именно вам. Главное состоит в том, что нуж но стремиться к тому, чтобы управлять своими переживаниями и находить именно свои собствен ные средства саморегуляции.

Итак, вы подошли к решению своей проблемы. Теперь она уже не кажется вам слишком тяжелой и неподъемной.

Вы сумели посмотреть на нее со стороны и почувствовали, что она может быть решена. С чего же начать ее решение?

Попробуйте выполнить следующее упражнение. Цель этого упражнения состоит в том, чтобы сосредоточиться и активизировать свое мышление.

Упражнение «Мудрец» Удобно расположитесь в кресле. Закройте глаза и пред ставьте себе, что идете по лесной тропинке. Яркий солнеч ный день, пение птиц, приятные лесные запахи. Вы выхо дите на лесную поляну. В центре поляны стоит развесис тый дуб, которому, наверное, не меньше ста лет. У основа ния дерева, у его корней, сидит старый человек — мудрец.

В своем воображении подойдите к нему как можно ближе.

Посмотрите на лицо этого человека. Как можно подроб нее представьте для себя его облик: посмотрите в его глаза, постарайтесь понять его настроение. И когда вы оконча тельно почувствуегге доверие к мудрецу, постарайтесь сфор мулировать свой самый важный сейчас вопрос и задайте ему. Вопрос должен быть лаконичным и точным. Сосредо точьтесь и постарайтесь услышать ответ мудреца.

То, что скажет вам старый мудрый человек в вашем во ображении, — это часто то направление, в котором следует двигаться, чтобы правильно разрешить свою проблемную ситуацию.

5.7. ПОЗИТИВНОЕ МЫШЛЕНИЕ В ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ своей работе и жизни постарайтесь развивать у себя позитивное мышление. Не зацикливайтесь на проблемах и недостатках. В любом событии и любом В человеке есть и положительное, и отрицательное. По боль шому счету событие или человек не несут в себе какой-ли бо оценки. Все, что происходит в жизни, нейтрально для че ловека, и только он сам накладывает на происходящее либо отрицательную оценку, либо положительную. Более того, часто все зависит от нашего настроения в данный момент:

один и тот же факт может быть оценен нами как отрица тельно, так и положительно.

Поэтому не стоит поддаваться своим изменчивым наст роениям! Изначально старайтесь видеть не столько отрица тельные, сколько положительные стороны ситуации, выде лять не только недостатки людей, но в первую очередь за мечать их достоинства.

Опыт показывает, что такая позиция в жизни и работе более успешна. Если вы выделяете только негативное, ситу ация покажется для вас тупиковой и вы будете думать, что все безнадежно. Если же вы увидели позитивные стороны в сложной для себя ситуации, вы легче найдете ее конст руктивное решение.

Так же и с человеком. Если после возникновения кон фликта с сотрудником вы зафиксировались на его недостат ках, которые, конечно же, у него есть, как и у всякого че ловека, то вы рискуете показать свою несостоятельность в двух моментах. Во-первых, вы не увидите своих собствен ных просчетов, которые также присутствуют в конфликте.

В любом столкновении «виноваты» оба участника: один спровоцировал, а другой поддался на провокацию. Один позволил себе нервную «вспышку», а другой не смог сохра нить самообладание и ответил тем же. Поэтому, если уж вы ищите недостатки у своего коллеги, лучше начните с себя.

Недостатки у вас тоже есть.

Во-вторых, вы потеряете, возможно, ценного сотрудни ка, только потому, что не смогли быть объективным в на пряженной ситуации. Конфликт выльется в спор о том, «кто лучше и умнее», ваш коллега отвернется от вас, а проблема не будет решена.

Если вы отнеслись к человеку доброжелательно, он, как правило, ответит тем же. Каждый человек чувствителен к положительной оценке, уважению, признанию его ценнос ти и значительности. Особенно это присуще способным и талантливым людям. Многие из них уходят к другому руко водителю, на другое место работы, даже теряя в зарплате и должностном статусе, только потому, что там признают их ценность и там они чувствуют уважение к себе.

Навыки позитивного мышления необходимо развивать начиная этот путь с самого себя, с развития своей собст венной положительной самооценки. Обычно человек, кото рый старается самоутвердиться при помощи излишней кри тики своих подчиненных, тайно в душе не уважает самого себя и всегда собой не доволен. Он переносит свое недо вольство на окружающих, тем самым освобождаясь от сво его внутреннего напряжения.

И наоборот, если человек положительно оценивает свои личностные и деловые качества, возникшее на работе пре пятствие он воспринимает спокойно, поскольку уверен в своих возможностях это препятствие преодолеть. Эта уве ренность транслируется подчиненному или коллеге. Кон текст возникающего здесь взаимодействия, который обыч но не проговаривается, но всегда точно чувствуется людь ми, примерно такой: «Я уверен в себе, потому что я поло жительно себя оцениваю. Я уверен также в тебе, поскольку положительно я оцениваю и тебя. Мы справимся, и все бу дет хорошо».

Итак, начнем с себя!

Упражнение «Самооценка» Возьмите чистый лист бумаги и вертикальной чертой разделите его пополам — у вас будет левая и правая поло вины листа. В левой части листа перечислите свои собст венные недостатки, нумеруя их по порядку. Например, вы пишете:

1. Вспыльчивость.

2. Недоверчивость.

3. Мнительность.

4....

В течение 10 минут напишите все свои отрицательные качества, которые вы можете у себя выделить. У вас может получиться всего три таких качества, а может — 20 и бо лее. Здесь все строго индивидуально.

Проводя данное упражнение в группе банковских работ ников, автор заметил, что одни участники сразу заполняют левую часть листа, выделяя у себя множество недостатков.

Другие долго размышляют и осторожно записывают не сколько качеств. Но в целом, люди легко и активно крити куют самих себя.

После того, как вы зафиксировали свои недостатки и пронумеровали их, обратитесь к правой стороне листа. Те перь попробуйте каждое отрицательное качество, которое вы написали в левой части, перевести в положительное, ко торое вы запишите в правой части. При этом сохраняйте нумерацию: первое качество-недостаток переведите, соот ветственно, в первое качество-достоинство.

Заполняя правую часть листа, не ограничивайте себя во времени. Вы можете работать 10—15 и более минут.

Не удивляйтесь, действительно, каждый недостаток в од них ситуациях имеет свою обратную сторону в других. Или, что более верно, каждое качество личности человека не имеет ни отрицательного, ни положительного знака, это са ми люди «навешивают» на них свои оценки в зависимости от ситуаций, в которые они попадают.

В приведенном примере заполнение правой части листа может выглядеть следующим образом.

Вспыльчивость — Энергичность Как правило, вспыльчивыми бывают люди, имеющие хо лерический темперамент, активные, деятельные и подвиж ные. Они способны быстро решать проблемы, часто они об щительны и открыты.

Недоверчивость — Жизненный опыт и глубина Люди становятся недоверчивыми, если в своей жизни они были очень открытыми и максимально доверяли како му-то человеку. Их доверие было обмануто, и они закры лись. Такие люди часто организуют «проверки» своего партнера. И если в ходе таких «проверок» они приходят к выводу, что ему можно доверять, как правило, это доверие становится действительно глубоким и надежным.

Мнительность — Тонкость, чувствительность, ранимость Люди мнительные — это люди чувствительные. Они про являют мнительность при недостатке информации о собы тии или человеке. В деловых переговорах такие люди часто прекрасные наблюдатели, которые не пропустят никакой мелочи, никакой, казалось бы, незначительной детали. У них хорошо развита интуиция, и они быстрее других чувствуют опасность.

Выравнивайте собственную самооценку. Если у вас по лучится столько же положительных качеств, сколько и от рицательных, это упражнение вы выполнили успешно. Хо рошо также, если в своих недостатках вы сумели увидеть позитивное начало.

Упражнение «Мой враг — мой друг» После конфликта с коллегой или подчиненным чаще все го вы оцениваете этого человека сугубо отрицательно. Вы настроены критиковать его: выделяете его недостатки и в определенной мере зафиксированы на них. В результате у вас формируется неконструктивный подход к конфликтной ситуации. Вы переложили всю вину на своего коллегу или подчиненного и тем самым «закрыли» для себя возможность конструктивного решения проблемы.

В чем же оно заключается? В первую очередь, необхо димо выровнять собственную самооценку и оценку своего делового партнера. Желательно иметь объективное пред ставление и о себе, и о своем коллеге. А объективное пред ставление предполагает видение не только негативных сто рон, как это бывает в конфликтной ситуации, но и пози тивных. Более того, недостатки часто являются следствием достоинств и, наоборот, достоинства перерастают в недо статки.

Такое отношение есть проявление разумности и стремле ние сохранить самообладание в стрессе. Мы «заводимся» потому, что видим только отрицательное и не замечаем по ложительное. Если мы откроем у себя положительное и от рицательное во взаимосвязи друг с другом, нас это успокоит и сделает уравновешеннее, разумнее. Мы не будем идти на поводу своих страстей и эмоций, мы больше будем опирать ся на свой человеческий разум и на разум своего коллеги.

Итак, возьмите чистый листок и разделите его на две по ловины — правую и левую. В левой части листа запишите особенности вашего коллеги, с которым вы пережили кон фликт и противостояние. В правой части продолжите свой список, переводя отмеченные отрицательные качества в по ложительные. Постарайтесь завершить свою оценку, отме тив не только отрицательные качества, но и проанализиро вав их позитивное продолжение.

Например, в левой части вы записали:

1. Отсутствие достаточного профессионального опыта.

2. Резкость в общении.

3. Излишняя поспешность в принятии решений.

4....

Продолжая отмеченные качества в положительную сто рону, в правой части листа можно написать следующее.

1. Открытость, эвристичность, возможность на чать новое дело, решить новую проблему.

2. Критичность, способность увидеть допущен ные ошибки в работе.

3. В ситуациях с ограничением во времени, когда решение нужно принять быстро и в условиях недостатка информации, такой работник бу дет эффективен.

4....

Упражнение «Ситуация» На работе у вас произошел конфликт. После него вы ви дите только отрицательные последствия произошедшего взаимодействия. Поэтому напряжение, которое возникло в конфликте, вы переживаете долго и не можете от него из бавиться. Как «сбросить» это напряжение и быстро успоко иться?

Возьмите чистый лист бумаги и в левой части листа пе речислите отрицательные последствия данного конфликта.

Затем отмеченные вами характеристики ситуации переве дите в положительные в правой части листа.

Например, в левой части страницы вы отметили:

1. Проблема не была решена.

2. Вы испытываете чувство вины, вам кажется, что вы могли бы вести себя более конструктив но.

3. Как только вы видите на службе работника, с которым произошел конфликт, вы испытывае те сильное раздражение.

В правой части вы можете написать:

/. Проблема не была решена, поэтому вы имеете возможность найти действительно конструк тивное решение. У вас было время для поиска дополнительной информации для принятия, воз можно, более обоснованного решения.

2. Если вы вините самого себя, следовательно, не утратили способность видеть свои недостат ки. А значит, вы можете совершенствоваться, подниматься вверх — по служебной лестнице и при построении своего социального статуса.

3. Вы — живой человек. Можете быть естествен ным и испытывать живые человеческие эмоции.

В основу последних трех упражнений положена идея равновесия, баланса. Это — самое важное в умении мыс лить позитивно.

Действительно, отрицать наличие негативных моментов в нас самих, окружающих нас людях, нашей жизни и рабо те, безусловно, нельзя, да и просто наивно! Мы, как и все другие люди, имеем недостатки. Переживаем сложные си туации, включаемся в конфликт, сталкиваемся с проблема ми, в той или иной форме начинаем чувствовать внутрен нее напряжение, стресс.

В чем же мы тогда можем найти успокоение? Мы мо жем найти его в понимании того, что в жизни все уравно вешено и сбалансировано. Любое отрицательное качество человека, негативные последствия конфликта — все имеет свое позитивное продолжение.

И дело не в том, с какой стороны на все это смотреть.

Дело в том, что это объективный закон жизни — наличие равновесия и баланса. Недостаток уравновешивается до стоинством, которое является его продолжением;

если вы что-то получили в жизни (любовь, славу, успех) — то за это чем-то заплатите (например, здоровьем, усталостью);

если вы решили одну проблему, сразу возникает другая, более того, решение одной проблемы способствует появле нию другой;

одиночество уравновешено свободой, а нали чие пары — ограничениями, которые задаются партнерст вом. Вы что-то нашли, значит, где-то что-то теряете;

вы — состоятельный человек, следовательно, испытываете по стоянное напряжение, связанное с тем, что вы боитесь по терять свое имущество;

вы — бедный человек, следова тельно, испытываете нужду и боитесь того, что завтра бу дет не на что жить. Везде — равновесие.

И только в минуты сильного стресса и глубоких пережи ваний, когда мы теряем контроль над собой, партнером и ситуацией, нам кажется, что сейчас мы имеем в жизни боль ше плохого, нежели хорошего. Бурные эмоции сужают на ше видение мира и самих себя. Мы начинаем «ходить по кругу»: думать только о негативном, отрицательном.

Однако в любой ситуации есть и то, и другое. Стоит толь ко начать анализировать и размышлять. И тогда то положи тельное, что вы сможете увидеть, поможет успокоиться, со риентироваться в ситуации и принять правильное решение.

5.8. ПОПРОБУЙТЕ ДЕЙСТВОВАТЬ ОТ ПРОТИВНОГО азвитие навыков позитивного мышления помогает человеку успешно справиться с собственным стрес сом. Но в некоторых случаях необходимо двигаться Р от противного: сознательно усилить собственные пережи вания в своих размышлениях с тем, чтобы затем, возвра тившись в реальность, почувствовать, что не так уж все и плохо. Через такое «придуманное» усиление переживания мы реально освобождаемся от тяжелых эмоциональных состояний.

Этот психологический механизм положен в основу филь мов ужасов: чем страшнее в кино (просматривая фильм, че ловек всегда помнит, что это — не в жизни), тем спокойнее в реальности. Там убивают, кровь льется рекой. Выключил телевизор — дома становится так хорошо и спокойно! Да, проблемы есть, но не такие, как в этом фильме! Там — про сто ужас! А здесь — переживем, справимся!

Вернемся к своей проблеме.

Упражнение «Могло быть хуже» Возьмите чистый лист бумаги и напишите для себя ма ленькое сочинение. Кратко опишите свою рабочую или лич ную проблему. Причем сейчас не имеет значения, в какой сфере вашей жизни эта проблема находится — производст венной или личной. Выберите именно актуальную для вас проблему, которая вас мучает, не дает спать по ночам и ко торая не имеет решения.

Затем подумайте о том, какие самые страшные и непо правимые последствия дальнейшее развитие этой проблем ной ситуации могло бы иметь лично для вас? Напишите для себя эти последствия.

Например, вы можете быть уволены? Или вы можете за болеть так, что будете многие годы прикованы к постели?

Что еще самого плохого для вас могло бы случиться?

А как вы живете сейчас? Вы, оказывается, работаете? И довольно успешно? Кроме того, вы чувствуете себя доволь но хорошо? Оказывается, все не так страшно? И еще мож но жить и бороться?

И каждый раз, когда ваша проблема захлестывает вас, когда начинает казаться, что все плохо и ничего уже нельзя изменить к лучшему, постарайтесь подумать о том, как мог ло бы быть еще хуже. А затем вернитесь в свою реальную жизнь и посмотрите на нее с оптимизмом и радостью.

Есть такая притча. Пришел к мудрецу мужчина, глава се мейства, с жалобой: дома жить невозможно, потому что очень тесно и все друг другу мешают. Мудрец посоветовал завести дома козла. Человек удивился совету мудреца, но послушался.

Через некоторое время он опять пришел за советом и со слезами стал жаловаться, что жить стало еще труднее. И так было мало места, да еще козел мешает. Мудрец посоветовал продать козла.

На другой день человек пришел к мудрецу счастливым.

Как после продажи животного в доме стало просторно!

5.9. НАУЧИТЕСЬ ЖИТЬ ВМЕСТЕ С ПРОБЛЕМОЙ одумайте над словами: «Господи, дай мне терпения вынести то, что я не смогу изменить;

сил — изме Пнить то, что я могу, и ума, чтобы не путать первого со вторым» (Р. Брэй).

Действительно, во многих случаях проблема, которая есть у человека, серьезна и сложна. И читатель вправе ска зать: «Психотехнические упражнения, философские размы шления о себе и о жизни, — это все хорошо. Но не всегда это действительно помогает. На какое-то время возникает облегчение, но потом — опять тяжело и плохо. Проблема все равно остается!».

Если ваша проблема не может быть решена и нельзя уменьшить ее значимость для вас, примите ее всем серд цем и постарайтесь спокойно и достойно жить вместе с ней.

Это — не покорность и смирение перед судьбой, а ско рее, принятие своей жизни. Такое принятие поможет успо коиться и направить свою энергию не на избавление от проблемы (часто это действительно невозможно), а на ее полноценное проживание.

Принять свою проблему вам помогут такие размышле ния:

• У человека всегда есть проблемы. Жизни без про блем не бывает.

• Решите эту проблему — появится новая. Более то го, решение одной проблемы потянет за собой по явление новых проблем.

• Уходя от одних проблем, человек находит новые.

• Одно решение проблемы приносит одни «плюсы и минусы». Другое решение — другие «плюсы и ми нусы». Но всегда они есть.

• Всякое решение — сегодня правильно, а завтра — ошибочно.

• За все надо платить. Достигая чего-то в жизни, человек всегда что-то теряет.

Ваша записная книжка. Что вы могли бы добавить к этим философско-житейским размышлениям? У вас, как и у вся кого человека, есть свои результаты жизненных наблюде ний. Попробуйте их сформулировать для себя и записать в виде кратких формул. Эти записи для вас — ваши жизнен ные итоги, ваш сконцентрированный жизненный опыт.

В такой записной книжке могут быть не только ваши собственные размышления, но и мысли ваших знакомых, коллег и друзей.

В записной книжке могут быть высказывания писателей, политиков, актеров, певцов, кинозвезд. Всех тех, кого мы любим читать, слушать по радио или видеть по телевизору.

И когда вам будет плохо, возьмите свою записную книж ку и почитайте. Вам станет легче и захочется опять наслаж даться жизнью и работой.

Маленькая записная книжка американского психолога Р. Брэя — это концентрация его личного опыта по прожива нию проблем, страданий, неприятностей.

Правила Рикка Брэя /. Определите причину своей неприятности. Если эта не приятность дана вам природой, примите ее в свою душу (болезни близких, несчастные случаи, ваши утраты).

Дайте душе отболеть положенный для этого срок. Не бунтуйте и не боритесь со своей жизнью.

Если же неприятность рождена недостатками других лю дей (глупостью, злобой, завистью) — не принимайте это го близко к сердцу. Не болейте чужими болезнями. Это — проблемы не ваши, а других людей. Берегите себя, не рас трачивайте энергию своей души на болячки других.

2. Страдания, данные нам природой, — естественны и ук репляют дух. Страдания, вызванные проблемами других, — искусственны и разрушают наши жизненные силы.

3. Не поддавайтесь тревоге, если неприятность еще не произошла.

4. Не преувеличивайте границы горя.

5. Если проблема естественна, знайте свой темперамент и страдайте ровно столько, сколько вам нужно. Не за тягивайте свое страдание.

6. У каждого страдания свои сроки. Проявите терпение, ждите и вы обретете радость преодоления.

7. Не оставайтесь долго наедине со своим горем. Идите к друзьям.

8. Если обстоятельства сильнее вас, не делайте из этого трагедии. Никого не корите. Если возникла эта пробле ма, значит, вы должны ее пережить.

9. Воспринимайте свою жизнь как единственную и непо вторимую.

Пословицы — мудрость русского народа. Опыт преодо ления стресса и проживания проблем есть и у нашего наро да. Эти «правила» разбросаны в книгах наших философов, поэтов, писателей-классиков. В сжатой и лаконичной фор ме эти правила присутствуют в народных пословицах.

• День придет и заботу принесет. Можно перефра зировать: с началом дня возникают и новые про блемы.

• Глупый киснет, а умный все промыслит. Другими словами: расстраивается и переживает неприят ности не совсем умный человек. Умный человек прежде всего думает и принимает решение.

• Кто гнев свой одолевает, тот крепок бывает. Здесь все понятно: сильный человек эффективно управ ляет собственным стрессом.

• Кто собою не управит, тот и другого на разум не наставит. Действительно, человек, который не умеет управлять своими собственными эмоциями, не сумеет руководить и другими людьми.

• Кто сдержан — тот умен. Наличие самоконтроля — это не только воля и сила характера, но и по казатель развитости ума, интеллекта.

• Трудностей избегаешь — о счастье не знаешь.

Здесь говорится о наличии в жизни равновесия и баланса: радость и счастье познаются только че рез несчастье и трудности.

Размышляйте дальше:

• Без горести — нет радости» • Храбрый не тот» кто страха не знает, а кто узнал, да навстречу шагает» • Бойся, не бойся, а что будет — того не миновать» • В страхе спасения нет» 5.10. Я ДОЛЖЕН ИЛИ Я ХОЧУ?

банковской сфере работают люди, которые в своей жизни руководствуются принципом «Я должен»:

В Я должен (должна) работать без ошибок, Я должен (должна) быть на высоте.

Я должен (должна) быть успешным.

Я должен (должна)...

В конечном итоге вся жизнь человека подчиняется прин ципу «Я должен». Внутреннее напряжение возникает тогда, когда он вдруг замечает, что живет какой-то «не своей жиз нью». Он превращается как бы в социального автомата или робота. Не остается ни времени, ни сил на сугубо человече ские занятия: общение с любимыми людьми и друзьями, воспитание детей, наслаждение искусством и природой, да и просто солнечным летним днем...

Через какое-то время возникает чувство «потери самого себя». Начинаются странные головные и сердечные боли, причину которых не могут установить врачи. Охватывает чувство неудовлетворенности и ощущение бессмысленнос ти усилий именно тогда, когда на работе — достижения и успехи. Почему это происходит?

Здесь нарушается принцип равновесия и баланса Чело век долгие годы сохраняет энергию, бодрость и здоровье, если строит свою жизнь и работу, ориентируясь на внут реннее равновесие.

Упражнение «Весы» Представьте в своем воображении огромные весы. На одну чашу весов «положите» свои занятия, которые вы де лаете исходя из принципа «Я должен (должна)». Чтобы не забыть, сколько занятий вам удалось перечислить, возьмите чистый лист бумаги и запишите их для себя.

А теперь другую чашу весов «нагрузите» занятиями, ко торые основаны на принципе «Я хочу». Какие занятия на работе и в жизни вы действительно осуществляете, реали зуя свои собственные желания, потребности, интересы?

Также запишите эти занятия на листке бумаги.

Посмотрите: какая чаша ваших жизненных весов пере вешивает? Если первая, то Вы живете по принципу «Я дол жен (должна)» и, следовательно, часто переживаете чувство «потери себя». Если у вас перевешивает вторая чаша, ваша лшзнь строится преимущественно по принципу «Я хочу», а значит, вы допускаете другую ошибку в построении жиз ненной стратегии — слишком много думаете о себе и мало о других.

Лучший вариант — равновесие. Если чаши весов выровня лись, вы живете гармонично с самим собой и окружающими.

Выравнивайте свои жизненные весы! Если вы живете по принципу долга, внесите в свою жизнь занятия, которые от ражают ваши личные интересы и потребности. Если ваш принцип «Я хочу», подумайте о том, что нужно сделать для других.

5.11. ИМЕЮ ПРАВО!

ощным разрушительным действием обладают не только эмоции страха и долга, которые пережива ют банковские работники. Это еще и эмоции вины.

М «Я виноват!» Такие слова часто можно услышать от челове ка не только тогда, когда действительно вина за ошибку ле жит именно на нем, но и тогда, когда возникновение не приятности было вызвано либо объективными причинами, либо неправильными действиями другого человека.

Особенно часто берут на себя вину за чужие ошибки женщины. Они начинают корить самих себя, мучить «угры зениями совести», хотя это совсем не стоило бы делать.

Что же делать, чтобы сохранить спокойствие и контроль в ситуации ошибки?

Самое важное, это понять и принять: каждый человек имеет право на ошибку. Тот не ошибается, кто ничего не делает. Активные люди ошибаются чаще, потому что они осуществляют больше попыток в решении проблемы и предпринимают больше усилий по достижению поставлен ной цели.

Попытка человека полностью защитить себя от ошибок в конечном итоге обрекает его на пассивность и бездеятель ность. Человек может защититься и другим способом: все гда видеть вину других или, более того, перекладывать вину на других.

Каждый человек имеет право не оправдываться за свою ошибку. Если человек старается оправдаться, тем самым он усиливает свое чувство вины и подчеркивает свою неуве ренность в том, что ему удастся исправить свою ошибку.

Каждый человек имеет право не зависеть от снисхож дения других людей, даже тех, от кого он чего-то ждет. Не зависимость от мнения других людей дает нам возможность не оправдываться.

Каждый человек имеет право сказать себе: «Это для ме ня неважно». Попробуйте снизить значимость события для самих себя. В случае действительно допущенной ошибки скажите себе: «Это для меня не столь важно, как здоровье моих детей, благополучие моей семьи...» Что еще более важно для вас, кроме допущенной на ра боте ошибки?

Каждый человек имеет право сохранять спокойствие в случае допущенной ошибки. На совещании начальник ска зал во всеуслышание о вашей ошибке. Все на вас смотрят и ждут вашей реакции. Вы покраснели? Или начинаете ер зать и суетиться? Все правильно! Ожидания ваших сослу живцев оправдались. Они думают: «Он(а) нервничает!».

Но заметьте, насколько к вам изменится отношение и возникнет уважение, если ваши коллеги отметят про себя, что признание своей ошибки не сопровождается у вас вол нением. Тем самым вы символизируете для себя и для них:

«Ничего страшного! Ошибку можно исправить!».

ИТАК, ВЫ ИМЕЕТЕ ПРАВО!

6.1. КАК ВЫ КОНФЛИКТУЕТЕ?

юди ведут себя в конфликтных ситуа циях по разному. Одни действуют же Лстоко и напролом, другие стараются сдержаться и больше молчат, третьи стремят ся избежать конфликта всеми возможными способами, а четвертые испытывают силь ный страх перед любым противоречием или напряжением, возникающим в общении.

Чтобы определить, как вы действуете в си туации конфликта, отвечайте на вопросы, предложенные в тесте К. Томаса.

Р^ К. Томас предполагает, что в конфликт ной ситуации человек выбирает пять основ ных стратегий: противоборство, сотрудниче ство, компромисс, уклонение или избегание, уступка или сглаживание. Какая стратегия поведения характерна для вас?

ТЕСТ К. ТОМАСА Вам даны 30 пар утверждений, характе ризующих поведение человека. Выберите из каждой пары одно утверждение, которое вам больше подходит, и отметьте его,, Например, из первой пары Вы выбрали ут верждение «а», из второй пары — «б», сле довательно, напротив соответствующих разделов вы запишете: 1а, 26.

Обратите внимание, что утверждения повторяются но каждый раз в новом соче тании, Иногда трудно сделать выбор, но это необходимо.

Долго не думайте, старайтесь отвечать быстро.

1 а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спор ного вопроса.

б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся с дело вым партнером, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов дру гого и своих собственных.

3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего, б) Стремлюсь успокоить другого и сохранить паши отношения.

4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Иногда я жертвую своими собственными интере сами ради интересов другого человека.

5. а) Улаживая спорную ситуацию, я стараюсь найти поддержку у другого.

б) Стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполез ной напряженности.

6. а) Я пытаюсь избежать возникновения неприятнос тей для себя, б) Я стараюсь добиться своего.

7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его оконча тельно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы в главном добиться своего.

8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего, б) Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят затронутые интересы и спорные во просы.

9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий, б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. а) Я твердо стремлюсь достичь своего.

б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. а) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спор ные вопросы.

б) Я стараюсь успокоить другого и, главным обра зом, сохранить наши отношения.

12. а) Часто я избегаю занимать позицию, которая мо жет вызвать споры.

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне па встречу.

13. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спраши ваю его о его взглядах.

б) Я пытаюсь показать другому логику и преимуще ства моих взглядов.

15. а) Я стараюсь успокоить другого и, главным обра зом, сохранить наши отношения, б) Я стремлюсь сделать все необходимое, чтобы из бежать неприятности.

16. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я пытаюсь убедить другого в преимуществах сво ей позиции.

17. а) Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего, б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать беспо лезной напряженности.

18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем, б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне на встречу, 19. а) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спор ные вопросы.

б) Я стремлюсь отложить решение спорного вопро са с тем, чтобы со временем решить его оконча тельно.

20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разно гласия.

б) Я стараюсь найти наилучшее сочетаний выгод и потерь для нас обоих.

21. а) Проводя переговоры, я стремлюсь быть внима тельным к желаниям другого.

б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению пробле мы.

22. а) Я пытаюсь найти позицию, находящуюся посере дине между позициями моей и партнера, б) Я отстаиваю свои интересы.

23., а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетво рить желание себя и своего партнера, б) иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спор ного вопроса.

24. а) Если позиция другого кажется ему самому очень важной, я стараюсь пойти навстречу его жела ниям.

б) Я стараюсь убедить другого прийти к компромис су.

25. а) Я пытаюсь показать другому логику и преимуще ства моих взглядов.

б) Проводя переговоры, я стремлюсь быть внима тельным к желаниям другого.

26. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я обычно озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас.

27. а) Часто я избегаю позиции, которая может вы звать споры, б) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться свое го.

б) Улаживаю ситуацию, я часто стремлюсь найти поддержку у другого.

29. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Не всегда стоит волноваться из-за каких-то воз никающих разногласий.

30. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно с заинтересованным человеком мог ли добиться успеха.

Ключ к тесту К. Томаса Расположите свои ответы согласно таблице и подсчитай те количество баллов по каждой тактике. Возьмите отдель ный листок бумаги и начертите график, расположив полу ченные вами баллы в такой последовательности, как это сде лано на рисунках 1—4.

№ противо- сотруд- компро избегание уступка вопроса борство ничество мисс I a б 2 б a 3 a б 4 a б 5 a б 6 б a 7 б a 8 a б 9 б a 10 a б 11 a б 12 б a 13 б a 14 б a 15 б a 16 б a 17 a б 18 б a 19 a б 20 a б 21 б a 22 б a 23 a б 24 б a 25 a б 26 б a 27 a б 28 a б 29 a б 30 б a Интерпретация Если у вас получился «профиль», подобный тому, что указан на рисунке 1, вы предпочитаете силовые стратегии:

нажать, подавить, заставить вашего подчиненного или парт нера уступить вашим требованиям.

Если же у вас получился «профиль», похожий на «про филь», показанный на рисунке 2, вы — человек мягкий и податливый. Больше всего на свете вы боитесь конфликтов и стараетесь любым способом их избежагь, даже ценой ус тупок. Для вас важнее сохранить человеческие отношения с коллегой, нежели любыми средствами добиться решения в свою пользу.

Если же у вас «профиль», данный на рисунке 3, вы по своему характеру — партнер. Всегда и везде вы стараетесь найти общие точки соприкосновения и организовать равно правное сотрудничество.

Следует иметь в виду, что эффективный работник — это тот, кто одинаково успешно владеет всеми пятью так тиками, выбирая тот стиль поведения, который «работает» на данного партнера и в данной ситуации. Следовательно, эффективный руководитель имеет «профиль», данный на рисунке 4, на котором он относительно каждой тактики по ведения в конфликте набирает количество баллов от 5 до 7.

Разберем, в каких условиях эффективны различные кон фликтные тактики поведения.

• Противоборство и давление эффективно, если ру ководитель имеет авторитет, реальную власть и взаимодействует с дисциплинированными под чиненными. Он может применять способы адми нистративного нажима еще и тогда, когда фор мулирует требование подчиниться объективной необходимости, общему распорядку или действо вать в соответствии с принятыми юридически ми нормами.

• Стремиться к сотрудничеству следует тогда, ког да перед вами — партнер, равный по статусу, про фессиональному опыту и, возможно, по возрасту.

• Компромисс следует искать в тех случаях, когда вы требуете того, в чем вам могут отказать. Ком промисс является также эффективной тактикой с сильным партнером, равным вам по статусу и профессиональному опыту.

• Избегание хорошо «срабатывает» в тех случаях, когда ваш партнер — человек чувствительный, легко ранимый и после вспышки конфликта может замкнуться, отказаться от дальнейшего взаимо действия с вами.

• Уступка — ваша тактика в конфликте с партне ром, изначально превосходящим вас по статусу и профессиональному опыту.

Думайте и выбирайте! Главное: старайтесь быть как можно более гибким и вариативным. Используйте разные тактики, ведите себя по-разному, но всегда эффективно.

Помните, что сила руководителя — в его гибкости и уме нии с каждым партнером или подчиненным найти общий язык.

6.2. КОНФЛИКТ: ЭТО ХОРОШО ИЛИ ПЛОХО?

ще несколько лет назад, задавая этот вопрос в аудито рии руководителей, можно было почти всегда полу Ечить ответ: «Конфликт — это плохо. Необходимо сде лать все возможное, чтобы избежать конфликта в коллек тиве. У нас конфликтов никогда не бывает». В последнее время отвечают противоположным образом: «Конфликт — это хорошо. Ни один коллектив не существует без конфлик тов.» И все же, как относиться к конфликту? Действительно, вряд ли можно работать и взаимодействовать всегда равно, без каких либо противоречий напряжений в отношениях.

Более того, когда приходится сталкиваться с ответом, что в коллективе никогда не бывает конфликтов, начинаешь пред полагать, что, по-видимому, коллектив разламывают беско нечные внутренние раздоры, если уж их так тщательно скрывают.

Но вряд ли найдется человек, испытывающий удовольст вие от конфликта. Все страдают. Конфликтующие люди ча сто производят чрезвычайно неприятное зрелище. Они тра тят здоровье и время на взаимные упреки, унижения и ос корбления, как говорят японцы, они «теряют лицо», прояв ляя злость, гнев и раздражение. Если вам хоть раз довелось увидеть человека в остром конфликте, вы постараетесь как можно быстрее забыть его искаженное лицо, сверкающие глаза и жесткие интонации в голосе. И если это возможно, постараетесь как можно реже с ним взаимодействовать. Не приятный осадок после конфликта не проходит очень дол го.

При ответе на вопрос о пользе и вреде конфликта нам придется разработать две категории конфликтных ситуа ций: деструктивных и конструктивных.

Деструктивный конфликт характерен тем. что люди «за стревают» на обсуждении личных педостатков друг друга и не захватывают в поло своего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Кон фликт протекает горячо, интенсивно и стремительно. Воз никают многочисленные искажения смыслов, каждый при писывает партнеру то значение его высказываний, которое тот не имел в виду. Конфликтующие стремятся защититься преимущественно при помощи силовых методов. Они уста навливают коммуникативные барьеры, устраивают «заса ды», спешат нападать первыми. Такой конфликт — это же стокая «война», в которой есть победители и побежденные, «раненые» (получившие психотравму) и «убитые» (отказав шиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, посколь ку он не способствует успешному поиску способов реше ния проблемы и в то же время разрушает отношения меж ду людьми — от неприятия друг друга до полного разрыва.

Конструктивный конфликт, напротив, является нужным и полезным. Во-первых, в процессе обсуждения проясняют ся позиции людей, поскольку при отстаивании своего мне ния они подыскивают обоснования и аргументы. При таком выявлении позиций часто происходит и так, что сами люди начинают более ясно осознавать свои собственные интере сы в ходе объяснения их своим партнерам.

Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряженной ситуации, но без крика и взаимных упреков, за короткое время организуется интен сивный поиск эффективного решения проблемы. Более то го, при конструктивном конфликте основное внимание уча стников направлено именно на поиск решения сложных во просов, а не на взаимное подавление друг друга.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что сущест вуют два основных критерия для оценки того, какой тип конфликта имеет место.

• Конфликт является деструктивным (разрушаю щим), если отношения между людьми не улучши лись, а ухудшились или между ними произошел раз рыв. Конструктивный (созидательный) конфликт способствует улучшению отношений и углублению взаимопонимания.

• Конфликт является деструктивным, если пробле ма, его вызвавшая, не решена. При конструктив ном конфликте решение проблемы обязательно должно быть найдено.

Как сделать конфликт конструктивным?

• При обсуждении проблем необходимо, чтобы оба партнера были настроены на понимание друг дру га. Именно на понимание, а не на борьбу только за свою позицию.

• Каждый партнер должен придерживаться правил эффективного общения, которые нарушать нель зя. Какие это правила?

• Нельзя отступать от предметно-содержательно го обсуждения проблемы и «переходить на личнос ти».

• Нельзя смотреть на своего партнера как на вра га.

• Нельзя «терять лицо», то есть впадать в безу держный гнев, злость и мщение.

• Нельзя терять внутреннюю установку на откры тость и доброжелательность.

• Нельзя отстаивать только свои интересы, не учи тывая интересы партнера.

• Нельзя, наконец, выбирать только силовые спосо бы борьбы.

6.3. УЛАЖИВАНИЕ КОНФЛИКТА ПРИ ПОМОЩИ АДМИНИСТРАТИВНЫХ СПОСОБОВ ВОЗДЕЙСТВИЯ роме правил эффективного делового общения, суще ствуют сугубо административные способы улажива ния конфликтов, которые может реализовать руково К дитель банковского коллектива.

• РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ. Руководитель старает ся как можно более четко сформулировать условия выпол нения задания, что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой спо соб регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необхо димым уровнем профессионализма, данный способ регуля ции конфликта может не иметь результата.

• ВЫДАЧА ЗАДАНИЯ. Среди подчиненных есть люди различного склада характера, не одинакового уровня зна ний и опыта, имеющие разное отношение к работе и само му руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

«Прошу Вас». Руководитель формирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необ ходимости его выполнения. Предполагается, что подчинен ный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимо действии с высококлассными специалистами, добросовест но относящимися к своей работе.

«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь при меняется мягкая форма личного влияния иа подчиненного.

Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязатель ный контроль за выполнением задания. В такой форме сле дует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например молодыми специалистами.

«Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей влияния руководителя, В такой фор ме следует поручать задание в ситуации высокой ответ ственности, ограничениях во времени выполнения зада ния.

«Я приказываю вам...». Руководитель применяет свое ад министративное влияние и нажим. Предполагается тщатель ный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

«Я категорически приказываю вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении вас будут приняты следующие меры». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины, пре дусматривает жесткий регулярный контроль.

• СИСТЕМА НАКАЗАНИЯ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. В бан ковской сфере особенно эффективны распоряжения и при казы руководители о лишении премии провинившегося со трудника. А в качестве вознаграждения за успешную рабо ту — благодарность, различные способы материального по ощрения, повышения по службе.

Обязательно следует принимать во внимание, что и здесь должен соблюдаться баланс: следить за тем, чтобы сотруд ник получал адекватную оценку своего труда: хвалить за ус пехи и умело критиковать за ошибки и промахи.

• ФОРМУЛА ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ ОЦЕНКИ. Как следует формулировать отрицательную оценку с тем, чтобы сотруд ник чувствовал не подавленность («Все равно ничего не по лучится»), а стремление работать лучше?

При высказывании отрицательной оценки ваша речь должна содержать четыре основных части.

Первая часть: фиксация положительной оценки сотруд ника как работника и человека. Можно сказать: «Я всегда вас уважал за тщательность и надежность в работе».

Вторая часть: формулирование критической оценки.

Предложение может выглядеть следующим образом:

«Но сегодня, прочитав ваш отчет, я вижу, что вы ошиб лись...».

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. Может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня вне всяких сомнений».

Четвертая часть: выстраивание позитивной перспекти вы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь не допускать ошибок».

• ИЕРАРХИЯ ПОДЧИНЕНИЯ. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях в банковской сфере может быть эффективным при использовании власти. Подчинен ные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Способ принуждения относится к властным мерам. Под чинение и принуждение эффективны в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысо кий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют на власть и при нуждение. Выделяются три основные типа подчинения.

Подчинение при внутреннем протесте. Такой работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у пего внутренний протест и раздражение.

К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоя щего положения. Деловое взаимодействие с таким подчи ненным следует строить па партнерской основе. При фор мулировании задания желательно выбирать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к про тесту.

Подчинение без самостоятельности. («Пусть думает на чальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы, желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима по мощь, можно предложить ему несколько вариантов реше ния с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбирать из них наиболее оптимальный.

Осознание необходимости подчинения. Работник тако го типа —^наиболее ценный и надежный. Чувство подчи нения не вызывает у него болезненных реакций, а рас сматривается как необходимое условие во взаимодействи ях с руководителем. Обычно у таких людей высоко разви то чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профес сионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисцип линарные требования, при стремлении к подчинению мо гут также проявлять ответственность и инициативу в ра боте.

• «МЯГКИЕ» СПОСОБЫ РЕГУЛЯЦИИ КОНФЛИКТА:

компромисс, уклонение и сглаживание.

Компромисс — демократический способ улаживания конфликта, при котором руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее все стороны, участвующие в конфликтной ситуации» Способ наиболее эффективен после «вспышки» кон фликта. Если руководитель использовал метод компромисса в самом начале развития конфликта, то конфликт будет по гашен, но проблема как таковая может не быть решена. Че рез какое-то время может возникнуть опасность повторе ния конфликтной ситуации.

Кроме того, в начале конфликта могут быть малоэффек тивны способы уклонения и сглаживания. В этом случае руководитель стремится не попадать в иапряженную ситуа цию, испытывает страх перед'конфликтом и считает, что «Любой конфликт — это плохо», или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руково дитель или подчиненный стараются выступить миротворца ми, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Да вайте не ссорится и думать о хорошем».

Однако опыт показывает, что бесконфликтные взаимо действия невозможны, это иллюзия, не более. Задача ие в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы чтобы конфликто вать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Избегание конфликта или его сгла живание на какое-то время срабатывает, но затем обяза тельно последует мощный взрыв напряженности и раздра жения. Подавленный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно, и отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.

6.4. ПЕРЕГОВОРЫ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ любом коллективе иногда возникают «затяжные», хро нические конфликты. Если в первом случае конфликт Вбыл подавлен излишне авторитарными способами или его «замяли», а проблема не была решена, возникает опас ность неоднократного повторения конфликта с постепен ным его усилением. Со временем формируется специфиче ский «конфликтный сценарий», когда при «запуске» того или иного, казалось бы, незначительного действия начинает раскручиваться конфликтный механизм, остановить кото рый невозможно. И пока не реализуются все этапы кон фликта, он не затихает.

Для таких случаев мы предлагаем переговорную техни ку, при помощи которой возможно конструктивное разре шение конфликтной ситуации.

Регулирование конфликта при помощи данной перего ворной техники должно проводится после его окончания, примерно через 6—18 часов после того, как он «прогорел».

Сразу же после конфликта проводить обсуждение неэф фективно, поскольку участники еще остаются во власти своих негативных эмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повторить конфликтную ситуацию. Но и само обсуждение через несколько дней или недель после кон фликта также может не иметь результата, потому что мно гие тонкости и нюансы имеющихся позиций будут утраче ны или просто забыты.

Переговоры посредством такой техники состоят из че тырех фаз и ведутся в течение одного — полутора часов между двумя или более конфликтующими сотрудниками.

Первая фаза: «Найдите время, чтобы поговорить». Для переговоров необходимо назначить время и место, чтобы никто не мешал. Желательно, чтобы переговоры состоя лись не раньше, чем прошли три часа после конфликта (чтобы люди успели успокоиться), но и не позже примерно суток после него (чтобы конфликт не стал для участников уже неактуальным). При получении принципиального со гласия относительно переговоров следует обсудить три пра вила.

П р а в и л о 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).

Пр а в и л о 2. Есть и еще одно условие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить «третьим ва риантом».

Пр а в и л о 3. После обозначения времени перего воров ни один из участников встречи не имеет права поки нуть эту комнату раньше установленного времени.

Вторая фаза: «Спланируйте контекст разговора». После того, как участники конфликта собрались в переговорной комнате, необходимо обсудить три основные ошибки, ко торых следует избежать, чтобы переговоры были успеш ными.

О ши б к а 1. Установка на победу или поражение.

Сотрудник, имеющий такую установку, рассуждает пример но так: «Либо я выиграю», «Либо я прав, либо прав только он», «Если прав он, то ошибаюсь я, но если прав я, то оши бается он». Такие рассуждения неэффективны, поскольку цель переговоров — найти решение, при котором бы никто не проиграл.

О ши б к а 2. Установка на то, что оппонент — пло хой человек (конфликтный, имеющий низкую квалифика цию и т. п.). В этом случае сотрудник блокирует собствен ное движение в переговорах, заранее негативно оценивая партнера.

О ши б к а 3. Установка на крайнюю позицию: «Ли бо терпеть, либо написать заявление об уходе». Многие вы бирают терпение, что также неэффективно, поскольку не активизирует человека на анализ возникшей проблемной ситуации.

Третья фаза: «Проговорите проблему». Начать перегово ры необходимо с фраз приветствия, благодарности партне ру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложе ния проблемы в открытой, объективной форме.

Открытые переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находящимися ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единст ва: «Мы вместе против проблемы».

Четвертая фаза: «Соглашение» начинается в момент объединения партнеров по переговорам? На этой фазе необходимо выработать программу действий по предот вращению конфликта. При этом важно, чтобы содержа ние такой программы состояло из предложений обеих сторон.

6.5. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ КОНФЛИКТНУЮ ЛИЧНОСТЬ есмотря на то. что большинство людей не любит кон фликтов и мучительно переживает любое напряже Нние или противоречие, возникающее у них во взаи моотношениях, все же есть люди, которые конфликтуют значительно чаще других. Где бы они ни появлялись, с кем бы ни взаимодействовали, повсюду их сопровождают ссо ры и скандалы. Такой человек склонен считать, что ему не везет и на его пути не встречаются хорошие люди. Окру жающие, напротив, говорят о том, что этот человек сам про воцирует конфликты. Про него часто можно услышать: «Он — конфликтная личность!».

Конфликтный человек часто обладает такими личност ными чертами, как неумение контролировать свои эмоцио нальные состояния и регулировать изменения в своем наст роении, низкий уровень самоуважения и отсутствие чувст ва собственного достоинства, повышенная тревожность, мнительность, коммуникативная агрессивность, черствость, бестактность.

В жизни мы не придаем серьезного значения наличию у человека чувства юмора и самоиронии. Однако в напря женных и конфликтных ситуациях чувство юмора зачас тую выступает единственным спасительным средством как для самого конфликтующего, так и для окружающих его людей. Вовремя «выключиться» из тяжелых, «черных» эмоций, отстраниться, посмотреть на ситуацию извне, со стороны и пошутить над собой и другими может не каж дый, но если это качество присутствует, оно с лихвой ней трализует наличие конфликтных черт характера. И наобо рот, если при таких негативных характеристиках человек не обладает чувством юмора и склонностью к самоиро нии, он не может быть отнесен к типу конфликтных лич ностей.

Есть ли в вашем коллективе такой человек? Попробуйте оценить его по предлагаемому дальше тесту.

ТЕСТ «КОНФЛИКТНАЯ ЛИЧНОСТЬ» Выберите один из предложенных вариантов ответов, оценивая своего сотрудника, у которого часто возникают конфликты.

Представьте, что в общественном транспорте на чинается спор. Что будет делать этот человек.

а) не будет вмешиваться;

б) может встать на сторону потерпевшего или того, кто прав;

в) обязательно вмешается и будет отстаивать свою точку зрения.

Критикует ли он сотрудников за допущенные ошиб ки?

а) нет;

б) да, по в зависимости от того, как он к ним от носится;

в) всегда критикует.

Сотрудник излагает план работы, который этому человеку кажется нерациональным. Предложит ли он свой план?

а) если другие сотрудники его одобрят, то да;

б) он во что бы то ни стало будет «пробивать» свой план;

в) он не будет предлагать свой план, потому что испугается лишиться премиальных.

Любит ли он спорить со своими коллегами по любо му вопросу?

а) только тогда, когда люди не обижаются и ког да споры не портят отношений;

б) да, но только по принципиальным и важным, вопросам;

в) он спорит со всеми и по любому вопросу.

Как вы думаете, если в очереди кто-то полезет впе реди этого человека, что он будет делать?

а) он считает, что имеет право пройти без оче реди;

б) будет возмущаться, но про себя;

в) открыто выскажет негодование.

Обсуждается отчет сотрудника вашего коллектива?

В этом отчете есть точные расчеты, по есть и ошибки. Как поступит этот человек?

а) выскажется о положительных и отрицатель ных сторонах отчета;

б) выделит положительные стороны и сформули рует предложение о продолжении работы;

в) выделит только недостатки.

7. Сотрудник, которого вы анализируете, постоянно рассказывает о своей теще, что она покупает очень дорогие вещи. Что он говорит о ней?

а) он одобряет ее покупки, потому что они ей доставляют удовольствие:

б) говорит, что она покупает безвкусные вещи;

в) постоянно ругается с ней.

8. Ваш сотрудник встречает на улице подростков, ко торые курят. Как вы думаете, что он будет делать?

а) не будет делать замечания, чтобы не пор тить себе настроение;

б) обязательно сделает замечание;

в) будет долго отчитывать нерадивых подрост ков.

9. В ресторане ваш сотрудник замечает, что офици ант его обсчитал. Предположите, что он будет де лать?

а) он не даст официанту чаевых, которые зара нее приготовил;

б) попросит, чтобы еще раз ему показали сумму;

в) это будет поводом для скандала.

10. Баш сотрудник отдыхает в пансионате. Админист ратор сам развлекается, вместо того, чтобы выпол нять свои служебные обязанности (не следит за уборкой, за разнообразием в меню). Возмущается ли ваш сотрудник?

а) да, но полагает, что высказывать свои пре тензии неудобно;

б) он находит способ пожаловаться;

в) вымещает свое недовольство на младшем пер сонале (уборщицах, официантах).

11. Признает ли он свои ошибки?

а) никогда;

б) признает;

в) считает, что признание своих ошибок снижа ет его авторитет.

За ответы «а» запишите 4 балла, «б» — 2 балла, «в» — О баллов.

Подсчитайте общую сумму баллов.

Интерпретация Если сумма равняется от 30 до 40 баллов, сотрудник, ко торого вы анализируете, тактичен, не любит конфликтов, старается сгладить любые шероховатости, появляющиеся в его отношениях с окружающими. Когда же ему приходится вступать в спор, он учитывает, как это отразится на его от ношениях с людьми. Он стремится быть приятным для ок ружающих, но когда нужна его помощь, не всегда решает ся ее оказать.

Если сумма равна от 15 до 29 баллов, то о нем можно сказать, что он — конфликтная личность. Он всегда на стойчиво отстаивает свое мнение, не взирая на то, как это может отразиться на его взаимоотношениях с окружаю щими.

Если же сумма равна от 10 до 14 баллов, он ищет любо го повода для конфликта. Бывает излишне придирчив и ме лочен. Любит критиковать, даже тогда, когда в этом нет не обходимости.

Что же делать, если в Вашем коллективе работает кон фликтный человек?

• Подумайте над тем, какую пользу он приносит об щему делу. Если положительный результат его ра боты превосходит его личностные недостатки, вам следует примириться с присутствием такого человека.

• Организуйте работу так, чтобы с ним в паре ра ботал спокойный, мягкий и уступчивый сотрудник, который искренне ценит деловые качества, имею щиеся у конфликтного человека.

• Регулярно проводите беседы с конфликтным ра ботником, работающим в вашем коллективе.

• Если же вы видите, что отрицательные последст вия конфликтов, провоцируемых вашим сотрудни ком, разрушают коллектив, подумайте о его пере воде в другое подразделение или даже увольнении его из банковского учреждения.

6.6. ПОЧЕМУ МЫ КОНФЛИКТУЕМ?

амечено, что существуют некоторые общие закономер ности в возникновении конфликтных ситуаций. Разбе Зрем влияние таких факторов, как: половая принадлеж ность, возраст, наличие психотравм и особенностей нацио нальной или культурной среды общения.

Фактор пола. Женщины и мужчины конфликтуют при мерно с одинаковой частотой, но причины конфликтов у них разные. Так, женщины чаще конфликтуют, если на ра боте не удовлетворяются их личные потребности в заработ ной плате, распределении отпусков и премий, получении различных льгот. Кроме того, женщины более чувствитель ны к атмосфере, которая возникла в данном коллективе.

При наличии тяжелой, гнетущей атмосферы в работающей группе женщины первыми дают «негативные вспышки».

Женщины чаще конфликтуют, если не выполняются необ ходимые условия экологии и гигиены на рабочем месте, они болезненно переживают также переутомление в периоды сверхинтенсивных нагрузок. Женщины конфликтуют, «вы плескивая» свою негативную энергию во внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции.

При этом они легче и быстрее «отходят» и успокаиваются.

Мужчины не терпят, если ущемляются их права связан ные с содержанием и условиями трудовой деятельности: от сутствие соответствующего их представлениям статуса и вла стных возможностей, наличие неприемлемой для них фор мой необходимого подчинения, несоответствие по их мне нию трудовых прав и обязанностей, неразумная организация труда. Перегрузки мужчины переживают так же тяжело, как и женщины, однако они склонны длительное время держать в себе отрицательные эмоции и не «выплескивать» их.

Фактор возраста. Для молодых сотрудников характерны некоторый максимализм в отношениях, разделение отноше ний по принципу «черное —белое», нетерпимость к недостат кам других, недостаточность знания самих себя и возмож ных последствий конфликтов. С увеличением возраста уменьшается количество конфликтов, связанных с погреш ностями в отношениях с коллегами, и возрастает число кон фликтов, вызванных противоречиями в содержании труда и организационных условиях работы, Зрелые работники легче адаптируются к новому коллективу, проще смотрят на ком муникативные проблемы и проявляют большую терпимость к недостаткам людей. Увеличение возраста сказывается и на проявлении большей мудрости в отношениях, спокойствии, снижении значимости мелочей во взаимодействиях.

Фактор психотравм и культурной среды. Для нашей культуры характерной является особенность «сбрасывать» собственную неудовлетворенность на окружающих людей.

Например, человека обидели или унизили в транспорте, в магазине или просто на улице. Он приходит «на взводе» на работу и начинает «рычать» на своих коллег. Или другой пример. После напряженного трудового дня муж приходит домой и «сбрасывает» свое дурное настроение на членов семьи, чаще на жену. Начинается цепь мелких придирок, крика, обвинения — и все по мелочам. Она обижается, за мыкается в себе, чувствует себя несчастной. Он остро реа гирует на ее нервное состояние, которое си сам же и вы звал. Возникает «конфликтная цепочка», вытягивающая из одной болезненной ситуации другую, и в конце концов кон фликт «взрывается» как извержение вулкана: все, развод и никаких примирений! Кому не знаком такой конфликтный сценарий?

А требуется здесь совсем немного: отойти от привычно го для нас «сбрасывания» своей негативной энергии на дру гих людей и попытаться успокоиться другими, менее опас ными для окружающих средствами. Можно постоять под контрастным душем, пойти погулять в парк с собакой, на конец, поставить видеокассету с комедией или выспаться.

И через некоторое время причина назревающего конфлик та для самого человека станет не только незначительной, но и просто смешной, не достойной того, чтобы из-за нее ло мать жизнь себе и своим близким.

Главное в таких ситуациях:

• не «сбрасывать» свой гнев на других;

• стараться быть «отходчивым»;

• проявлять чувство юмора и самоиронии.

6.7. ЧТО ТАКОЕ РЕФЛЕКСИЯ?

аньше отмечалось, что конфликтный человек склонен винить в своих неудачах и постоянных конфликтах не Рсамого себя, а других людей. Он часто видит конфликт там, где его нет, а при провоцировании конфликта посред ством собственных действий переносит свои недостатки на окружающих. Действительно, легче обвинить другого «во всех грехах», нежели самому заняться собственным пере воспитанием, развитием у себя самоконтроля и сдержанно сти.

Первое, что необходимо посоветовать такому человеку — это обратить всю энергию его критического анализа на самого себя. Такой человек должен самому себе задать во просы: «Что я сам сделал, чтобы данный конфликт воз ник?», «Какие черты моего характера вызывают недоволь ства окружающих людей везде, где бы я ни работал и где бы я ни появился?».

Начало позитивного самоизменения состоит в способно сти человека к рефлексии — самопознанию, самоанализу и умению увидеть себя со стороны, с позиции внешнего на блюдателя. Рефлексия помогает также встать на позицию партнера по общению и понять, как другой реагирует на слова и действия конфликтующего человека. Что этот дру гой чувствует? Что он думает? Какие последствия могут иметь жесткие и обидные слова, которые конфликтующий в запале гнева и с искаженным лицом выкрикивает или про износит угрожающим шепотом?

Предлагаем некоторые упражнения, помогающие раз вить в самом себе способность к коммуникативной рефлек сии.

Упражнение «Видеофильм» У вас недавно произошел конфликт с коллегой. В своем внутреннем монологе по дороге домой вы произносите об винительные речи по отношению к нему и никак не може те избавиться от чувства неприязни к этому человеку. И уже через какое-то время вам кажется, что человек, с кото рым у вас произошел конфликт, имеет все человеческие по роки и недостатки: которые вы знаете. Этот человек ужа сен» это просто монстр, а не человек! Ему нужно обязатель но отомстить!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.