WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

КРАТКИЙ ОБЗОР Интегрированный тайм-менеджмент научит вас:

Больше спать 182 Влиять на шефа 77 Выдержать неделю до и после отпуска 193 Выиграть больше времени для дома и семьи 251 Выполнять все пункты из ежедневного списка дел 63 Выяснить, страдаете ли вы работоголизмом 234 Держать под контролем весь рабочий год 243 Интегрированный тайм-менеджмент — необычная книга по управлению вре Записывать приятное для клиентов менем. Она не концентрируется на расстановке приоритетов и составлении планов. В реальном мире, где постоянные телефонные звонки, электронные приветствие голосовой почты 149 письма, SMS, визиты начальства и реплики коллег ежеминутно отвлекают вас, Избегать долгих разговоров 136 лишь немногие способны организовать свою работу, чтобы оставаться изо лированными от этих помех. На самом деле эффективный тайм-менеджмент Найти время для завтрака 200 имеет дело с отношениями между людьми, а не с составлением списков теку Никогда не упускать свой шанс 93 щих задач.

Интегрированный тайм-менеджмент — это целостная система управления Ограничивать длительность проектов временем, задача которой — защитить вас и ваши интересы от бесконечных Оставаться одному даже в переполненном офисе обращений к вам других людей, от их сиюминутных потребностей и ожиданий на работе и дома.

Отделять главное от второстепенного Интегрированный тайм-менеджмент — это технологии управления временем Отказываться от лишней работы в реальных ситуациях повседневной жизни, это множество примеров, при емов и практических рекомендаций, которые делают предлагаемые концеп Отыскать все что угодно за минуту ции управления временем наглядными и легко запоминающимися.

Повысить ваш деловой потенциал Повысить эффективность работы Правильно питаться Приобрести устойчивые привычки Проводить встречи быстрее и эффективнее Распределять задачи Справляться с потоком электронных писем Справляться с кризисами на работе Справляться с нежданными посетителями Справляться со стрессом СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. СМОТРЕТЬ ТУДА! ЖИВО! Три кита Бенджамин Франклин и «Улица Сезам» Темп ожиданий Эра злорадства Международная ярмарка 1939 года в Нью-Йорке.... А нужна ли вам эта книга? ГЛАВА 2. НАШЕ ТЕЛО И ВРЕМЯ Залитый водой подвал Гремучие змеи и пчелы Условный рефлекс Страх перед неизвестным Суточный ритм А что такого в шоколаде? Действуй, пока кофе не остыл Ночной отдых и сон Цикличный мир Взаимное влияние и что такое футбол на рабочем месте Вода в миске ГЛАВА 3. УЧЕТ И ЕГО РОЛЬ В ПРЕДВИДЕНИИ БУДУЩЕГО «Искусство войны» Краткий курс управления проектами Свадьба: проект с тортом в финале И какое это имеет отношение к управлению временем? Критический путь Какое отношение критический путь имеет к управлению временем? Плотина Гувера Проводим учет Утратил контроль! Катастрофа! Сила резерва 56 Убийцы времени: внешние помехи От целого к части 57 Убийцы времени: внутренние помехи Дела ежегодные 58 Управление проектами и трезвая оценка времени.. Преимущества планирования 58 Где еще применим принцип Парето Установление приоритетов и сортировка ГЛАВА 4. I-ОБРАЗНЫЙ РАСПОРЯДОК ДНЯ: Кризис тоже требует подхода с умом ПРИМЕНЯЕМ УЧЕТ К СТРУКТУРЕ 61 Случай с Чуко Лиангом Как работает I-образный распорядок дня 61 Правило человека за бортом ПО Планирование 63 Полное фиаско! Раскадровка 63 Еще несколько способов установления Сердцевина I-образного распорядка дня 67 приоритетов Обзор I-образного распорядка дня 68 Тест SMARTS Выполняйте только нужную работу ГЛАВА 5. ВЛИЯНИЕ, ПРИУЧЕНИЕ И ВЗАИМОПОНИМАНИЕ.. Италия, Флоренция, 1502 год 73 ГЛАВА 8. ПЯТИДЕСЯТИПЯТИМИНУТНОЕ СОВЕЩАНИЕ:

Как добиться, чтобы они захотели сделать то, ПРИУЧЕНИЕ В КОНФЕРЕНЦ-ЗАЛЕ чего вы от них хотите 76 Бесконечное совещание Встречи с шефом 77 Время совещания: пятьдесят пять минут Превышенный график 81 А нужно ли совещание? Насколько реально приучение? 82 Повестка дня Объединяем учет и влияние 82 Вопрос с подвохом Коммуникации и брендинг 83 Ведущие Пригоршня воды 83 Ход совещания «Провозглашающие тосты» ГЛАВА 6. ПРИМЕНЕНИЕ: Несколько совещаний подряд: как справиться ПРИЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ПРОДУКТИВНОСТИ 85 Благоприятная обстановка «Краеугольное время» 85 Церкви и храмы Полукруглая арка 85 Альтернатива официальным совещаниям Тягач с прицепом «Краеугольное время»: как его организовать 91 ГЛАВА 9. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ И ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ:

Главное, не сколько, а как 93 ЛЮДИ ВОКРУГ ВАС Время возможностей 93 Как ограничить собеседника:

Золотой час 96 зачин и финал разговора Импульс переходящего остатка 98 Нежданные посетители Язык телодвижений ГЛАВА 7. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА: КАК УЗНАТЬ, На бегу НАСКОЛЬКО ВЫ ПРОДУКТИВНЫ? 99 А где пообщаться? Принцип Парето 99 Как сказать «нет» ГЛАВА 10. СВЯЗЬ. ПОЛУЧАЕМ ИНФОРМАЦИЮ 149 ГЛАВА 13. ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ:

Телефон 149 СОВЕРШЕНСТВО ДОСТИГАЕТСЯ ТОЧНОСТЬЮ Голосовая почта: основное средство связи 149 Поездки по методике интегрированного Преимущества определителя номера: тайм-менеджмента используйте их 153 Судите сами: пример интегрированного Оставляем сообщение: максимум информации.... 154 тайм-менеджмента Если нужен только живой разговор 155 Интегрированный тайм-менеджмент Регистрируйте абсолютно все 156 утром: подъем! Ловкий маневр: сообщения после работы 156 Два пути — одна поездка Электронная почта 157 Помогите желудку сами Электронный сквозняк ГЛАВА 1 А. РЕАЛИЗАЦИЯ: КАК ОТСЮДА ПОПАСТЬ ТУДА ГЛАВА 1 1. НАЙТИ ВСЕ ЗА МИНУТУ: МЕСТО ДЛЯ КАЖДОЙ Изменим статус-кво ВЕЩИ И КАЖДАЯ ВЕЩЬ НА СВОЕМ МЕСТЕ 163 Муравьи в космосе Леди и лимузин 163 Перемены и переходный период Рабочее место — инструмент для работы, Производственное совещание а не ящик для инструментов 164 Образец для подражания Найти за минуту 165 Эмоциональный фундамент: здание на скале Последний штрих 166 Строим лестницу Один человек — один календарь 166 Измеряйте и проверяйте А я и так все помню — чем плохо? 170 Приобретаем привычки:

Стенография XXI века 171 правило двадцати одного дня Карманный персональный компьютер (КПК) 173 Рогатка Контрольные списки 173 Сила привычки Харизма 176 Составьте письменный план Регистрируйте абсолютно все 176 Кредитная карточка База знаний 178 Политика открытых дверей ГЛАВА 1 2. РАВНОВЕСИЕ В ЖИЗНИ: КРУГ ГЛАВА 15. ВАША АХИЛЛЕСОВА ПЯТА: ЧТО ВАМ МЕШАЕТ РИТМОВ ОРГАНИЗМА 181 В РЕАЛИЗАЦИИ НОВЫХ ИДЕЙ Сон: мастерская по ремонту организма 182 Человек, который почти продал Личное время 183 Эйфелеву башню Ваша золотая жила 183 Синдром супергероя Личное время против времени с отрицательной Передача полномочий величиной стоимости 186 Чрезмерная уверенность в своих силах Марафонец 188 Неверная оценка времени Проект вашего здоровья 188 Точный расчет Время ужинать 193 Клуб «В последний момент» Планируем отпуск заранее 193 Откладываете дела на потом? Клуб «В последний момент» (продолжение) Правило береговой охраны Работоголизм Синдром присутствия ГЛАВА 16. РУКИ СВЯЗАНЫ:

ЧТО МЕШАЕТ РЕАЛИЗАЦИИ ИДЕЙ Команда и ведро Время: как обычно ограниченно Вы сами себе ограничение — и это нормально!.... Ваше окружение — это также ограничение Ваш начальник: и вновь ограничения И календарь — тоже ограничение День интегрированного тайм-менеджмента ГЛАВА 17. УПРАВЛЕНИЕ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ ДОМА:

НА ЭТОТ РАЗ ТОЛЬКО ЛИЧНОЕ ВРЕМЯ Завтрак дает силы Составляем меню Планируем покупки Контрольные списки Уборка Двадцать минут на чтение перед сном ГЛАВА 18. С ЧЕГО НАЧАТЬ Синдром нового автомобиля Метод управления временем:

общий курс? причуда? Первый шаг Заявление о переменах ЗАКЛЮЧЕНИЕ Самые распространенные доводы против управления временем ЛИТЕРАТУРА СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ОБ АВТОРЕ ВВЕДЕНИЕ Интегрированный тайм-менеджмент — это наука и искусство легко, непринужденно идти по жизни. Успех в делах вам гаран тирован как результат нового подхода к жизни, который вы освоите благодаря методам, изложенным в этой книге. Книга, которую вы держите в руках, — ваш ключ в мир совершенства.

Жить по методике интегрированного тайм-менеджмента значит в полной мере использовать свои физические и умствен ные способности. Гнев, раздражение, отчаяние можно обуздать с помощью надлежащего планирования и учета случайностей, помех и ограничений, неизбежных как в работе, так и в жизни вообще.

Вы спросите: почему это так важно? Ответ прост: пото му что нельзя постоянно жить в стрессе. Большинство людей только и делают, что выкручиваются. Запрыгивают в автобус на ходу или скрипят зубами от злости в дорожной пробке. На спех обедают за рабочим столом. Глотают таблетки от головной боли или несварения желудка, пытаясь возместить тот ущерб, который наносит стресс их организму. Считают дни до пятни цы, когда можно наконец отдохнуть. У всех этих людей — ва ших коллег, клиентов, конкурентов — жизнь перевернута с ног на голову: основное место занимают негативные эмоции, такие как гнев, раздражение, отчаяние, а ясность мысли и творческий потенциал отодвинуты на задний план. Вы ежедневно наблюда ете сотни примеров потери контроля над ситуацией. Так жить нельзя, и уж, конечно, не таков путь к совершенству. Стресс вы бивает из-под ваших ног лестницу, ведущую к успеху, и радости жизни становятся недосягаемыми.

В вашей власти все изменить, и ключ к переменам вы сейчас держите в руках.

Начав жить и работать по методике интегрированного тайм-менеджмента, вы по-прежнему будете сталкиваться с экст ремальными ситуациями, требовательными менеджерами, го рящими сроками проектов, проволочками. Но вот справляться с ними вы будете совсем иначе. На ваши хладнокровие и компе тентность будут равняться, в них будут видеть харизму или та лант лидера, который природой дан далеко не всем. От окру ГЛАВА жающих вас людей не укроются ваша стойкость в сумятице СМОТРЕТЬ ТУДА! ЖИВО!

делового дня, блеск ваших глаз, уверенные манеры и твердый голос, а также ваши решения, идеи и поступки, демонстрирую щие преимущества методики интегрированного тайм-менедж Попробуйте отдать эту команду собаке как можно настойчи мента.

вее. После чего укажите пальцем на горизонт. Собака уставит ся на кончик вашего пальца в надежде найти там угощение.

Или же примется возбужденно прыгать, понимая, что ей нуж но куда-то смотреть, но не зная, куда именно. В любом случае она не подумает смотреть в сторону горизонта и уж, конечно, не сообразит, что за это ее ждала бы награда. Единственное, чем ваш палец интересен для собаки, — возможность получить от вас угощение. Стоит животному сообразить, что ничего съестного у вас нет, палец потеряет для него всякую привлека тельность.

Таковы же традиционные курсы и руководства по опти мальному использованию времени: задание имеется, решения предлагаются, однако при этом указываются слишком общие идеи, а прямые мотивировки в расчет не принимаются. Все эти курсы и книги обычно придают много значения расписаниям, выбору между главным и второстепенным, записи своей де ятельности в течение дня, системам регистрации, но, будучи важным для планирования, все это является лишь орудием до стижения основной цели, применять которое следует позже, уже решив стержневую проблему в управлении временем: проблему человеческого фактора.

Ни четкая система планирования, ни ежедневники, ни все возможные мантры не принесут результатов, если во главу угла вы не поставите людей, от которых зависят ваша работа и на строение. Согласитесь, нечего и пытаться привести в порядок Книга, которую вы держите в руках, призвана помочь вам коллекцию перьев на сильном ветру. Иными словами, бессмыс усовершенствовать свой организм, используя инструменты, соз ленно планировать свою жизнь и расставлять приоритеты данные на основе трех важных областей знания: 1) управления без учета воздействия внешних факторов.

проектами;

2) психологии и 3) физиологии, а также приемы, ко Кроме того, время теперь уже не то, что раньше. Век ин торые легко запомнить и применять.

формации изменил традиционный подход к работе, здоровью А это в свою очередь откроет вам доступ к трем китам поис и жизни в целом, заменив его сложным коктейлем из новых тине успешного управления временем:

ценностей, проблем и страхов. Мы проверяем электронную 1) учет;

почту даже во время отпуска. Наши автомобили превратились 2) влияние;

в мобильные офисы. Мы перекусываем на работе, не отрываясь от экрана компьютера. А к 10.30 утра тщательно спланирован 3) исполнение.

ный день превращается в полный хаос.

И происходит это, несмотря на небывалое обилие механиз ТРИ КИТА мов, способов и средств планирования рабочего дня.

Почему так? Причина стара, как мир, она уходит корнями Коротко говоря, под учетом подразумевается понимание тру в далекое прошлое. Видите ли, за последние 50 000 лет строение довых процессов, т. е. определение типичных заданий, с ко человеческого тела не слишком изменилось. Наш мозг, нервная торыми вы можете столкнуться в будущем, на основании тех, система, желудок работают так же, как и во времена, когда че которые вы получали в недавнем прошлом, и соответствующее ловек только научился добывать огонь. Внутренние процессы планирование работы. Поверьте, это вовсе не заумь, как мо нашего организма не успевают за темпами развития коллек жет показаться на первый взгляд;

более того, частично именно тивного знания, благодаря которому мир получил компьютеры эти действия превращают управление проектами в надежный и атомную энергию. Мы вздрагиваем всякий раз, когда прихо и здравый процесс. Учет позволяет предвидеть ближайшее бу дит электронное письмо, ведь это внешний раздражитель — та дущее, высвобождая время и на рутинную работу, и на авралы, кой же, как шорох в кустах для наших предков. Или другой при и на выгодные предложения, а также придает сил, чтобы вы мог мер: жители самых разных стран стремительно набирают вес, ли использовать время по своему усмотрению.

поскольку врожденная потребность запасать энергию на случай Влияние означает то, как вы общаетесь с окружающими вас возможного голода осталась прежней и не учитывает возрос людьми — коллегами, клиентами, начальством, а точнее, на шие калории фастфуда.

сколько вы соответствуете их ожиданиям и трансформируете Таким образом, контролировать время сегодня — в век ин их поведение, чтобы их личные интересы уживались с вашими.

формации и нервных перегрузок — значит соответствовать но Вы способны повлиять на кого угодно из вашего окружения — вому этапу истории человечества. Нам нужна система, с помо включая главу фирмы — и на деле улучшить межличностные от щью которой можно было бы взглянуть на проблему изнутри, ношения, при этом обеспечив себе больший контроль над вре т. е. с учетом всего, что движет человеком и как индивидуумом, менем. Влиять не значит манипулировать;

влияние имеет своей и как частью социума. Лишь в этом случае можно достичь ус целью более тесное общение к взаимному удовольствию сторон тановления приоритетов, равновесия между досугом и работой, и основывается на методах управления проектами, а также учи продуктивности и прочих целей управления временем.

тывает психологический фактор.

Наконец, исполнение подразумевает успешное внедрение делами, надеждами, возникающими ситуациями и тем са в жизнь всех этих навыков;

внедрение осторожное, постепен мым избавитесь от стресса.

ное и последовательное, с тем чтобы личное совершенствова • Добиться равновесия между работой и досугом. Все мы по ние и глобальная перестройка приобрели неизменный харак нимаем, как важно снимать напряжение трудового дня регу тер и принесли очевидные достижения. Кладбище новогодних лярными тренировками и отдыхом, но времени на это мало решений изобилует искренними обещаниями моментального у кого хватает. Приобщение к этим важнейшим составляю самосовершенствования, однако тело и мозг человека не созда щим успешной работы и здоровой жизни начинается, как вы ны для внезапных перемен. Как и рабочий коллектив. А значит, сами увидите, с громадной выгоды, которую нам приносит только понимание вашей собственной физиологии и физиоло переход от сопротивления к контролю.

гии окружающих обеспечит укоренение и процветание новых привычек.

БЕНДЖАМИН ФРАНКЛИН И «УЛИЦА СЕЗАМ» Итак, в двух словах: интегрированный тайм-менеджмент предлагает план действенного управления вашим рабочим вре Переход на летнее время был задуман Бенджамином Франкли менем и часами досуга.

ном в 1784 году в качестве экономически выгодного решения Интегрированный тайм-менеджмент поможет вам:

проблемы очень коротких световых дней в зимние месяцы.

Принятие такого перехода характеризует важный шаг в разви • Добиться увеличения производительности и результатив тии взаимосвязи человека и времени, поскольку позволяет при ности труда. Вы научитесь делать только то, что нужно, способить часовой механизм под нужды бизнеса, вместо того и только так, как нужно. Организованный ум рождает яс чтобы подстраивать бизнес под светлое время суток.

ные мысли и позволяет человеку наиболее полно раскрывать Изобретение электрической лампочки упрочило наше гос свои возможности, как физические, так и интеллектуальные.

подство над временем и с тех самых пор, а особенно в последние Вам станет значительно проще сосредоточиваться, думать, пятьдесят лет, позволило нам увеличивать темп во всем: темп вести дела и поступать правильно. Концентрация мысли мысли, общения, путешествий, торговли. И самое главное — вкупе с вашей новоприобретенной способностью заслонять темп наших ожиданий.

ся от внешних воздействий (к примеру, неожиданный имейл, «Улица Сезам» одной из первых среди телепередач про или посетитель, или даже шумовой фон на рабочем месте) демонстрировала обучение в высокоскоростном формате помогут вам успевать больше за меньшее время.

с использованием скетчей и тщательно разработанного визу • Добиться снижения психических и физических перегрузок, ального ряда вместо длинных сюжетных линий. Миллионы де точнее — перенапряжения. Главным образом перенапряже- тишек, выросших на «Улице Сезам», мыслят абсолютно иначе, ние возникает, когда то, чем вам хочется заняться, вступает чем их старшие братья и сестры, которых воспитывали на кни в конфликт с происходящим на самом деле. Физически пере- гах, радиопьесах и сказках.

напряжение выражается в унынии, смятении, недомогании и Переход на летнее время, электрическая лампочка и «Улица в конечном счете серьезной болезни. Душевный стресс меша- Сезам» являют собой три вехи на пути ускорения человеческой ет сосредоточиться на работе и существенно снижает произ- активности;

том пути, что позволил нам достичь больших высот водительность труда. С помощью книги «Интегрированный и результатов, однако не сумел в той же степени усовершенство тайм-менеджмент» вы восстановите контроль над своими вать «внутреннюю проводку» нашего организма.

Рассмотрим, к примеру, электронную почту. Осталась ли она до пункта назначения с максимальной скоростью и удобством.

всемирной скоростной системой обмена сообщениями, как это Мы рисуем оптимистичные картины предстоящего путешест было изначально задумано, или превратилась для вас в нечто вия, не беря в расчет дорожные пробки и иные препоны. Рек большее? Забудьте на секунду о спаме, вирусах, патчах, обнов- лама новых автомобилей или авиарейсов изображает чистое лениях, технической поддержке и прикиньте, сколько имейлов небо, пустые трассы, улыбающихся путешественников и ничем скопится у вас во входящих, если вы на неделю уедете в отпуск. не омраченное удовольствие. Предполагается, что никакие по Прикиньте также, сколько времени вы тратите на просмотр каж- мехи нам не грозят. Заторы на дорогах и задержки авиарейсов дого имейла, в особенности тех, которые предлагают рекламу выводят нас из себя, поскольку ограничивают в скорости, и мы и общую информацию, писем с многослойным цитированием закатываем истерики, выпуская пар долго сдерживаемого него и откликов на те, которые вы разослали как копии. Так ли уж не- дования от жизни, где нам не все подвластно. Конечно, не все обходимо все их читать? Вы этого не узнаете, пока не откроете из нас выплескивают ярость наружу;

некоторые загоняют разо каждое: не дай бог, одно пропустите — а через неделю получите чарование внутрь, откуда оно непременно вырвется — позднее задание, связанное именно с этим письмом. и самым неожиданным образом. Вспомните хотя бы телевизи С возвращением домой проблема не исчезает, ведь вы пони- онные реалити-шоу...

маете, что имейлы все приходят и приходят. Во входящих всег да будет хоть одно письмо, искушающее вас задержаться чуть ЭРА ЗЛОРАДСТВА дольше, уйти с работы чуть позже. Кто-то выходит из положения с помощью мобильника или карманного компьютера, на которые Реалити-шоу убедительно показывают, как век перегрузок поро можно и дома получать электронку, которые можно брать с собой дил век Schadenfreude. Немецкий термин «Schadenfreude» озна в душ (вдруг именно в этот момент придет важное сообщение) чает «получать удовольствие от чужих неприятностей». Именно и класть на тумбочку, прежде чем лечь в постель. «Зато я всегда ради такого рода удовольствия большинство людей и смотрят могу проверить почту, — оправдывает этот человек свою зависи- реалити-шоу: чтобы насладиться выражением лиц тех, кого мость, — убедиться, что все в порядке, и спокойно уснуть». изгнали с острова;

или тех, чье жилище, жизнь, внешность из менились до неузнаваемости и далеко не всегда в соответствии с их ожиданиями;

или тех, кто загнан в экранную ловушку ТЕМП ОЖИДАНИЙ очень неудобных ситуаций. Зрители наблюдают за действом Мы стремимся, чтобы наши ожидания осуществлялись немед- не для того, чтобы приветствовать победителей, но упиваясь ленно. Мы жаждем стимуляции срочностью. Мы испытываем унынием проигравших и тем, что хотя бы на миг стали свидете потребность постоянно быть на связи, общаться, получать неза- лями чужого бессилия. Вот так и проявляет себя утрата контро медлительные ответы на все свои вопросы. Даже если нам кажет- ля над ситуацией.

ся, что все это нам не нужно и что мы предпочли бы за порогом Но вернемся к нашей собственной жизни, где господствует офиса забывать о работе, хроническая склонность к экстренной скорость. Для радиовещания, например, мертвый эфир — пло стимуляции превращает ее в постоянную необходимость. хой признак. Слушателю достаточно одной трети секунды, Наслаивающиеся друг на друга стрессы от подобного образа чтобы почувствовать: пауза затянулась, следовательно, диктор жизни порой выливаются в приступы ярости. К примеру, агрес- упустил нить рассказа. Осознанно или нет, но мы всегда ощу сия на дорогах и воздушное хулиганство родились как следствие щаем темп бытия, в результате обретая устойчивые привычки неосуществленных надежд, что мы можем и должны добраться и реакции:

Всякий раз, обнаружив в себе способность к какому-то новому • отказываемся от завтрака, поскольку утром на это не хватает действию, мы продолжаем поиск способов улучшить достиже времени;

ние (и это хорошо) или добавить ему скорости (что тоже хоро • раздражаемся, услышав в трубке сигнал «занято»;

шо). Затем в свой и без того плотный график пытаемся втиснуть • пользуемся сотовым телефоном за рулем автомобиля;

новые способности наряду с другими приоритетами, а вот это • обожаем статьи о том, как родителей бесят учителя и трене- уже далеко не так хорошо. Поднимая планку наших способ ры их детей;

ностей, мы вместе с тем поднимаем и планку наших ожиданий, тогда как количество времени остается неизменным. Потому-то • чувствуем себя оторванными от мира, если подводит постав мы и не работаем по два часа в неделю. Ведь несмотря на то щик услуг Интернета;

что сегодня за два часа мы можем сделать больше, чем кто-либо • терзаемся вопросом, почему нужный человек не ответил в 1939 году за целый день, наш организм требует продолжать на наш звонок или имейл в течение часа;

работу, а наше сознание вынуждает нас закрывать глаза на сов • бунтуем против дорожных пробок и задержек авиарейсов.

ременные и прошлые достижения. Такое состояние называется сенсорной адаптацией.

Корень этой проблемы, вероятно, следует искать на заре века Удачным примером этого состояния может послужить при информации — в 1939 году.

обретение вами нового компьютера. Первые полчаса работы за ним, скорее всего, были самыми потрясающими. Насколько все происходит быстрее, чем на вашей старой машине! Скорость МЕЖДУНАРОДНАЯ ЯРМАРКА 1939 ГОДА ну просто ошеломительная! Однако очень скоро вы привыкли В НЬЮ-ЙОРКЕ к такой скорости, она стала нормой, и теперь ощутить разницу В 1939 году в Нью-Йорке проходила Международная ярмар- вы способны, лишь вернувшись за старый, явно страдающий ка, предоставившая посетителям великолепную возмож- подагрой компьютер.

ность увидеть чудеса науки и техники. Гигантские павильоны Сенсорная адаптация — явление настолько естественное в стиле ар деко приглашали самых любознательных заглянуть и распространенное, что ко мне нередко обращаются с прось в будущее: там сияющие глянцем авто с крыльями-плавниками бой о некой «чудо-таблетке управления временем», таинствен или прозрачные воздушные пузыри ждали своих пассажиров, ном средстве, которое, по мнению людей, поможет работать чтобы унести их в загородные дома, где все заботы по хозяйству быстрее, чтобы они либо справились с делами полностью, брали на себя роботы. Уже в 1985, самое позднее 1990 году люди либо хотя бы нагнали упущенное. В ответ я обычно подмиги должны были работать лишь два часа в день, а остальное время ваю и интересуюсь, какую лекарственную форму они предпо отдавать досугу. По крайней мере, так нам говорили. читают: аэрозоль или пилюлю;

дескать, у меня в запасе есть оба Международная ярмарка - 1939 возвестила о начале эпохи вида, и при правильном употреблении это снадобье запустит науки, эпохи больших скоростей. Однако мало кто из специа- их жизнь в ускоренном режиме, наподобие кинолент 1920-х листов может похвастать сегодня обещанным двухчасовым ра- годов.

бочим днем, а все потому, что открытия нам всегда недостаточно.

Однако я тут же предупреждаю о нежелательном побочном эффекте: стоит человеку заработать в новом скоростном режи ме, его тело быстро приспосабливается и такой темп становится Архитектурный стиль 1920-1930-х годов, отличающийся яркостью красок и геометрическим орнаментом. — Прим. ред.

нормой. Человек испытывает потребность сделать всего лишь одно срочное дело, поработать в обеденный перерыв, а затем • Место более интересных событий все чаще занимают сове хватается еще за одну задачу и еще — и наконец, вообще не в си- щания.

лах произнести «нет». Вот тогда-то потребитель «чудо-табле • Звонки и посетители отнимают слишком много времени.

ток» прибежит ко мне за новой, сверхсильной дозой.

• Случаются конфликты с окружающими.

Стоит нам поднять планку ожиданий, мы забываем грани цы наших нынешних возможностей. Сенсорная адаптация вы- • На рабочем месте страшный беспорядок.

зывает своего рода эргономическую инфляцию: задачи множат • Стены кабинета пестрят стикерами с памятками.

ся, стремясь наполнить пустоты, ожидания следуют по пятам, • Список неотложных дел нереально длинный.

и в итоге никто не достигает успеха.

Выход из подобной ситуации и предлагает интегрирован- • Вы регулярно берете работу на дом.

ный тайм-менеджмент.

• По выходным вас так и подмывает заглянуть в офис.

• Времени на хобби, здоровую диету и спорт не остается.

А НУЖНА ЛИ ВАМ ЭТА КНИГА?

• У вас вообще нет времени.

Узнав, что я обучаю навыкам целесообразного использования времени, кое-кто из собеседников вспоминает, что когда-то про Если вы испытали на себе хоть один из перечисленных ниже слушал курс управления временем, после чего объясняет, поче- симптомов, эта книга написана для вас:

му полученные на лекциях сведения не дали плодов. Другой от махивается: «Все это не для нашей фирмы — мы единственные • воскресная депрессия в связи с надвигающимся понедельни в своем роде». Причины неудач разнятся, однако большинство ком;

людей признают, что продолжают поиск достижения лучших • накопление симптомов стресса в ходе рабочего дня;

результатов.

• ощущение утраты контроля;

Если вы зарабатываете на хлеб насущный — неважно, в по • чувство подавленности;

мещении или вне офисных стен, как член команды или как пред приниматель-одиночка, если отчитываетесь перед другими • метания между работой и семьей;

людьми (клиентами, начальством) и/или отчитываются пе • хроническая усталость, бессонница или ночные кошмары;

ред вами, если у вас есть дело, требующее завершения, и есть • возмущение атмосферой в офисе, распрями сослуживцев;

(или желательно, чтобы была) жизнь, помимо работы, — зна чит, эта книга написана для вас.

• ощущение упущенного в жизни шанса;

Если вы признаете существование хотя бы одного из пе • ощущение собственной никчемности;

речисленных ниже симптомов — значит, эта книга написана • провалы в памяти;

для вас:

• злость на водителей впереди идущих машин и на лифты, ко • Очередные задачи возникают прежде, чем вы справляетесь торые слишком медленно двигаются;

с текущими.

• ощущение, что потерял форму, или страх ее потерять;

• Дела слишком быстро множатся.

• страх не успеть за ритмом жизни.

Не имеет значения, что вы используете для планирования своего дня - органайзер в мобильном телефоне, карманный компью тер, программы вроде Microsoft Outlook или книжки-ежеднев ники, поскольку для результата важно не орудие, но методика.

А значит, необходимо создать собственную систему, с помо щью которой у вас все будет под контролем и вы будете знать, что у вас все под контролем.

У всех нас ежедневно масса дел, и у всех количество отпу щенных дней ограничено. Собственный вес в обществе мы оце ниваем на основе тех задач, которые выполняем, нередко за счет отдыха, в ущерб здоровью и семье. В действительности нам вов се не нужно заниматься многим из того, чем мы считаем своим долгом заниматься, и значение многого из того, чем, по наше му мнению, мы обязаны заниматься, искусственно завышено ЗАЛИТЫЙ ВОДОЙ ПОДВАЛ нами же — вследствие утомления, рассеянности, стресса.

Денек выдался замечательный, и вы решили навестить со Советы, которые вы решите взять на вооружение из данной седа. Стучите в дверь, а ответа нет. Однако изнутри доно книги, должны усовершенствовать привычный для вас образ сится какое-то хлюпанье. Очень странно, думаете вы, и, движимый любопытством, обходите дом.

жизни и работы. Эти советы, помогая вам взаимодействовать Заглянув в подвальное окошко, вы обнаруживаете с другими людьми, защитят от перегрузок и вместе с тем помо соседа по колено в воде. Вооружившись большой миской гут сохранить ясность общения и ожиданий. Вплетаясь в ткань и пытаясь справиться с потопом, он зачерпывает воду — вашей жизни, эти советы должны обернуться вполне реальным и опустошает миску в окно, прямиком на ваши туфли.

нарядом, не только удобным в носке для вас, но видимым и ося — Ты что там делаешь? — задаете вы резонный воп заемым для окружающих, которые его неизбежно оценят.

рос.

Итак, приступим.

— Вода хлещет! — кричит он в ответ. — Не пойму, от куда!

— А в аварийную службу звонил? Там бы воду отклю чили, — предлагаете вы.

— Некогда! Видишь — потоп! — и сосед продолжает черпать миской воду.

Вот вам наглядный пример неверного поведения. Вместо того чтобы ухватить суть проблемы, ваш сосед пытается справиться с ее следствием. Его тело и мозг нацелены на решение сиюми Находящаяся в состоянии боевой готовности, эта часть на нутной задачи, что лишило его ясности мысли. А вода тем вре шей нервной системы и в современном мире тоже всегда наче менем прибывает.

ку, всегда готова отреагировать на «вспышки» нового дизайна.

Автор этой книги посоветовал бы хвататься за телефон, Проблесковый маячок полиции или машины техпомощи вы а не за миску и звонить в аварийную службу. Это во-первых. Ну, заметите, будучи за рулем, — даже средь бела дня и прежде, а во-вторых, быть может, попросить у соседей насос.

чем любые иные помехи на дороге. Сделав шаг с тротуара и кра Совершенно очевидно, что в этой истории вода символи ем глаза уловив приближение машины, вы тут же отпрянете зирует тот объем работы, что кажется нам нескончаемым и за обратно. Это инстинкт самосохранения посылает сообщение частую непредсказуемым потоком. Человек с миской олицетво вашей нервной системе о грозящей вам опасности.

ряет всех нас — наше отношение к работе, усилия и способы А теперь представьте себе такую картину: вы занимаетесь ее исполнения. Как вам картинка? Безысходна и неадекватна, делами на своем рабочем месте, как вдруг дзынь! Получена элек не правда ли? Минуточку! Мы ведь все умные люди. Откуда же тронная почта! Значок имейла сообщает, что в электронном это чувство, что загнанные в тот самый подвал, мы в отчаянии почтовом ящике новое письмо. Еще секунду назад не было, зато вычерпываем миской воду?

сейчас есть. Каков ваш первый порыв? Прочитать и ответить, Все просто: каждый из нас недостаточно развит, чтобы верно? А вдруг там что-то важное? Или забавное? Какая драз справляться со стрессами современного мира.

нящая новизна скрывается в этом письме. Большинству из нас не под силу отвергнуть соблазн иконки «новая почта». Много ГРЕМУЧИЕ ЗМЕИ И ПЧЕЛЫ кратно повторенный отклик нервной системы на новый стимул зафиксировался и превратился в условный рефлекс.

Все мы являемся продуктом сотен тысяч лет эволюции. Наше тело, Еще один пример. Вы разговариваете с кем-то с глазу как уже говорилось в главе 1, почти не изменилось за 50 000 лет, на глаз и поглощены беседой, когда раздается телефонный зво а большинству современных технических средств, окружающих нок. Ход ваших мыслей обрывается: вы пытаетесь подавить нас, два десятка лет от роду. Этот факт сильно влияет на наш под желание немедленно снять трубку или хотя бы проигнориро ход к работе и времени — не потому, что мы в состоянии многое вать настойчивый сигнал телефона. Возможно, вы справитесь делать быстрее, но потому, что не знаем, как держать под конт с порывом ответить на звонок, однако ваше общение он все же ролем имеющиеся в нашем распоряжении средства, обладающие нарушил.

собственной степенью срочности. Контакты, которым эти средст И последний пример. Вы приходите на работу с четким рас ва способствуют, требуют немедленной реакции.

порядком трудового дня, но стоит вам сесть за стол, как появля Самые важные части человеческого мозга призваны поддер ется коллега с заданием, которое она считает неотложным. Вы живать и сохранять жизнь, в частности, помогают нам дышать откликаетесь на ее призыв, хватаетесь за новое дело, а все наме или избегать опасности. Одна из многочисленных задач моз ченное тем временем отодвигается дальше и дальше, пока весь га — заставлять нас реагировать на вспышки света, резкие кон ваш тщательно спланированный день не летит кувырком.

трасты, внезапные движения — иными словами, на перемены Во всех вышеописанных ситуациях, как и во многих других, в поле нашего зрения. В дикой природе эта способность край фиктивно срочные дела взводят ваш внутренний курок трево не важна и помогает нам избегать укусов пчел, гремучих змей ги, и не отреагировать на их сигналы крайне сложно. Это и есть и иных смертельных опасностей: вовремя заметив проблеск яр условный рефлекс — древний рефлекс, отзывающийся на совре кого света или движение, мы успеваем отпрыгнуть — это реф менные раздражители. Я называю его «ответоголизм». Стоит вам лекторная реакция.

ответить на раздражитель, и вы начинаете терять время, а ваши СТРАХ ПЕРЕД НЕИЗВЕСТНЫМ планы проваливаются в тартарары. В точности как ваш сосед в затопленном подвале, вы хватаетесь за то, что кажется главным, Наш инстинкт самосохранения трансформируется также теряете контроль над временем — и в итоге приходите к краху. в страх перед неизвестным. Чувства обостряются, если мы идем ночью по лесу или по пустынной улице. Однако страх неизвестного проявляется и иначе. К примеру, многие люди не любят голосовую почту. Их злит невозможность узнать, до шло ли сообщение до абонента, или нет, а источник этого недо УСЛОВНЫЙ РЕФЛЕКС вольства коренится в страхе перед неизвестным. На месте ли Представьте, что вы усадили рядом охотника-туземца она сегодня? Прослушала ли сообщение? Когда перезвонит?

из джунглей и своего агента по недвижимости, а между Как это отразится на моих планах? В связи с этим некоторые ними положили сотовый телефон и сделали на него вызов.

фирмы не устанавливают голосовую почту, предпочитая отве Туземец вздрогнет, услышав звонок. Это рефлекс. Ваш чать на каждый звонок клиента. От страха перед неизвестным агент схватит трубку, чтобы ответить на звонок или хотя бы в итоге хромает производительность труда на обоих концах те узнать, кто звонит, и заранее обдумать решение вероят лефонной линии.

ных проблем. Если мобильник не принадлежит агенту, он начнет гадать, чей это телефон, и эти мысли вытеснят все, (Используемая должным образом голосовая почта может что занимало его до тех пор. Это условный рефлекс. А ос быть прекрасным средством общения, которое предвосхища трую необходимость ответить на звонок, оставив все ос ет страхи и тревоги ваших абонентов и удачно совмещает два тальные дела, я называю «ответоголизм», эта привычная преимущества: вы всегда доступны для клиентов и при этом поведенческая реакция редко приводит к оптимальному используете свое время наиболее эффективно просто пото результату.

му, что верно выбираете слова своего приветствия. Подробнее об этом в главе 10.) СУТОЧНЫЙ РИТМ До изобретения электронной и голосовой почты, возвраща ясь с обеденного перерыва, мы находили на своем столе це- Еще одной особенностью нашего организма, имеющей важное лую коллекцию записок о том, кто звонил, или что случилось значение для восприятия и использования времени, является в наше отсутствие. Мы просматривали сообщения и сортиро- ритм. Биение сердца — лишь один из многочисленных ритмич вали по степени важности: кому или чему уделить внимание ных процессов в нашем теле. Существует суточный цикл сна в первую очередь. В данном случае решение принималось нами и бодрствования, в нашей речи также присутствует опреде сознательно, а это совсем другое дело. Розовые листочки с со- ленный ритм, как и в энергии нашего организма и во внутрен общениями (материальные, которые можно потрогать) не тре- них химических и гормональных процессах. Мы испытываем бовали от нервной системы такой реакции, как звуковой сигнал на себе эффект американских горок с их взлетами, падениями входящей электронной почты. Чтение записок приводило к бо- и отрезками горизонтального пути. Каждые полтора часа пик лее сознательному мыслительному процессу. Конечно, розовые нашей энергии сменяется спадом. Эти взлеты и падения проис записки тоже содержали новые задания, однако они позволяли ходят в течение всего дня, изматывая нас переменами в уровне установить приоритеты вдумчиво, а не рефлекторно. сахара в крови, изменением степени выносливости и способ ности сосредоточиваться и складываясь в итоге в самые разные варианты того целого, что мы зовем самочувствием.

Для большинства людей, к примеру, худшая часть дня от 14. до 15.30;

это время, когда наш организм находится на спаде физи ческих возможностей и когда даже простейшие из дел словно тре буют дополнительных усилий. Такое состояние является следст вием сочетания следующих обстоятельств: во-первых, желудок Рис. 2.1. Эта линия демонстрирует характерное течение обменных про занят перевариванием обеда (если вы, конечно, вообще обедаете, цессов, уровня сахара в крови и энергии организма. В течение дня мы а обедать вы непременно должны), во-вторых, внутренний две движемся по наклонной линии ко сну. Однако своевременное и правиль ное питание может существенно сгладить пики и спады надцатичасовой цикл вашего организма в этот период отражает фазу глубокого сна от 2.00 до 3.30 ночи. Послеобеденный спад ра ботоспособности я называю «время шоколада».

В биологическом отношении все мы существа светолюбивые.

Наш мозг и все обменные процессы реагируют на смену света, когда ночь переходит в день, выбрасывая в кровь возбуждаю щие гормоны, такие как серотонин (угнетающий сон) и корти зол (гормон стресса), тем самым нейтрализуя действие мела А ЧТО ТАКОГО В ШОКОЛАДЕ?

тонина, с помощью которого наш организм накануне вечером Шоколад — это идеальное сырье для избавления от пос заставил нас уснуть.

леобеденного упадка сил. Шоколад богат жирами и саха ром, что позволяет организму быстро преобразовать его Этот дневной ритм называется circadian, от латинских слов в глюкозу и растворить в крови. Кроме того, в шоколаде «circa» (вокруг) и «dian» (день). Природа так настроила нас, содержатся кофеин и теобромин, а также фенилэтила охотников и собирателей ее даров, чтобы мы были энергичны мин, при взаимодействии с допамином высвобождающие с раннего утра (когда пищи больше), а к ночи погружались в сон эндорфины из центра удовольствий мозга, те самые эн (поскольку темнота защищает от хищников, а неподвижность дорфины, что насыщают кровь в моменты, когда мы испы защищает от увечий).

тываем эмоциональное наслаждение. Потому-то многие Большинство работающих в западном мире людей, а по ста народы приравнивают шоколад к сексу (вспомните День тистике, и большинство тех, с которыми мы взаимодействуем, св. Валентина). Кое-кто даже утверждает, что шоколад следуют этому суточному (circadian) ритму, когда утро (между 9. лучше.

и 12.00) отдается самой продуктивной мыслительной деятельнос ти, а вторая половина дня — делам, требующим меньших усилий.

Увы, дневные циклы и спады — не единственная помеха рабо тоспособности;

существует еще одна — данная нам от природы ДЕЙСТВУЙ, ПОКА КОФЕ НЕ ОСТЫЛ нисходящая спираль наших сил: все обменные процессы чело Наилучшим временем для обмена важной информаци веческого организма с течением дня замедляются. Большинство ей является период от 9.00 до 9.30, когда совместное людей, признают они это или нет, утром находятся на пике сво воздействие света, кофеина и физических усилий, тре ей активности, которая снижается с каждым часом.

бующихся для поездки на работу, сливается в наиболь шую готовность организма. Отсюда вывод: деловые шей планеты, а мощные силы природы перегоняют влагу, холод встречи назначайте ровно на 9.00 и выкладывайте все и тепло из одной части земного шара в другую. Планета также важные проблемы в течение первых тридцати минут.

живет в соответствии с собственным глобальным циклом.

Это природное чувство ритма влияет на наше восприятие времени, которое словно бы тоже обретает ритмичный, или кру говой, характер. Каждые двенадцать часов стрелки показывают НОЧНОЙ ОТДЫХ И СОН на циферблате одни и те же числа. В неделе только семь дней, Большинство из нас к тому же почти постоянно испытывают де- так что каждый наступает в свой черед. Раз в двенадцать месяцев фицит сна. Современные исследования показывают, что взрос- приходит Новый год, раз в четыре года происходят Олимпийс лому человеку в среднем требуется от восьми до десяти часов кие игры, и т. д. Эта периодичность позволяет строить общество сна*. Кому-то, возможно, нужно и меньше. Существует очень с достаточной степенью предсказуемости и стандартизации.

простой способ выяснить, достаточно ли вы спите: если вы про- Без этого любому обществу было бы крайне сложно развиваться.

сыпаетесь только с помощью будильника, значит, ваше пробуж- Однако если между нынешним вторником и следующим и есть дение искусственно, а следовательно, ваш ночной цикл не сов- что-то общее, то одно лишь название, не более того.

падает с дневным. Если в понедельник утром вы поднимаетесь, Наш язык полон фраз, в которых время предстает одушев не доспав один час, — налицо дефицит сна. А если то же самое ленным и едва ли не материальным. Выражения вроде «у меня повторяется во вторник, среду и четверг, то к пятнице дефицит нет времени», или «как летит время!» наделяют время качества составляет уже пять часов. Пытаясь компенсировать недосып ми, которыми оно не обладает. Мы отмечаем, что люди «тратят долгим субботним сном, вы еще сильнее выбиваетесь из режи время зря», «проводят время», «убивают время», «управляют ма. (Единственно верное решение этой проблемы — ложиться временем», словно время — это предмет, который можно по в одно и то же время и вставать в одно и то же время.) купать, продавать и использовать. Любому понятно, что выра Дефицит сна — еще один пример несовпадения реальности жения эти безобидны, однако и они перекладывают всю вину и наших представлений о собственных действиях и возможнос- и ответственность исключительно на плечи самого времени.

тях. Мы ежесекундно ведем битву с самими собой на физичес- Мы убедили себя, что способны подчинить себе время, обязаны ком, химическом, эмоциональном и интеллектуальном уровнях. это сделать или и впрямь уже подчинили его — и изумляемся Раньше ложиться спать — не лучший способ справиться до глубины души, когда обнаруживаем истину.

с дефицитом сна. Важнее добиться высокого качества сна за счет Спору нет, это очень удобно — согласовывать наш график правильного использования «периода простоя». (См. главу 12.) со сменой времен года и представлять время материальным объектом, однако лучше увидеть себя в реальном свете: как мы маршируем по прямой, продвигаясь вдоль нашего отрезка веч ЦИКЛИЧНЫЙ МИР ности, словно муравьи по линейке.

Между тем чередование дней и ночей, времен года, приливов и отливов, фаз луны происходит постоянно. Все двадцать че ВЗАИМНОЕ ВЛИЯНИЕ И ЧТО ТАКОЕ ФУТБОЛ тыре часа в сутки растения дышат, восстанавливая воздух на НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ Люди по природе своей существа общественные, и потому мы * Данные Национального фонда сна (www.Sleepfoundation.org). — Здесь любим отвлекаться на разговоры и всевозможные шутки;

ин и далее примечания автора.

теллектуальным стимулом могут послужить имейл от прияте- И все же — три часа?! Уж очень малая выходит часть дня, ля со свежим анекдотом, дружеская болтовня на отвлеченные которую можно считать продуктивной в буквальном смысле темы, внеочередная вылазка в Интернет. Все это добавит красок слова. Все равно что прийти на футбольный матч с секундоме вашему рабочему дню и подарит несколько минут отдыха, од- ром. Матч длится четыре часа, но за вычетом положений вне нако и заплатить придется: ведь страдает ваше дело, а потому игры, замен футболистов и тайм-аутов оказывается, что в игре вы вынуждены будете задержаться в офисе, взять работу на дом мяч находится минут двадцать — крайне малую часть общего или принести еще какие-либо жертвы, чтобы нагнать упущен- времени.

ное время. Многочисленные опросы работающего населения Север Будучи в основном выпускниками западной системы об- ной Америки показали, что в течение рабочего дня происходит разования, мы получаем профессию и пополняем собой ряды следующее:

трудящихся страны. Мы продолжаем учиться — в процессе ра • 25 % времени уходит на реальную работу;

боты и на курсах повышения квалификации мы движемся вверх по служебной лестнице, в идеале обеспечивая себе стабильное • 15% времени занимают ответы на сообщения электронной общественное и финансовое положение. К сожалению, с тече и голосовой почты;

нием времени мы приобретаем и иной опыт — худшего свой • 15% времени тратится на разговоры по телефону;

ства. Вливаясь в корпоративную жизнь фирмы, мы постепен • 20% времени уходит на деловые встречи и переговоры;

но перенимаем привычки и нормы поведения коллег, включая и многочисленные скрытые способы разбазаривания времени, • 25 % времени отводится на подготовку к этим деловым встре передающиеся путем взаимного влияния друг на друга.

чам или на обработку их итогов.

Понятно, что мы искренне изумляемся, впервые узнав, что большинство наших коллег работают всего лишь одну треть Тот факт, что реальные дела занимают относительно небольшой от того времени, которое проводят на работе — иными слова- процент рабочего дня, зачастую проходит незамеченным — ми, за восьми- или девятичасовой рабочий день они выполня- до тех пор, пока не потребуется назвать точные сроки оконча ют заданий ровно на три часа*. Этот факт, который на первый ния какого-либо проекта. В попытке угодить потенциальному взгляд выглядит ударом по честолюбию, вовсе не означает, что вы клиенту вы, ваш шеф или специалист по продажам обещаете:

недостаточно преданы делу или прилагаете недостаточно усилий. «Мы выполним ваш заказ к четвергу». Вы и впрямь в состоя Средний рабочий день изобилует препонами, снижающими про- нии выполнить заказ к четвергу — при условии, что иных дел изводительность, — в их числе собрания, имейлы, внезапные по- у вас нет и вы будете по восемь часов в день работать исключи сетители, конфликты среди коллег, технические проблемы и пр. тельно над заказом данного клиента. Но уж очень это оптимис Все это, хоть и является частью нашей работы, за которую нам тичный взгляд на вещи, вот в чем загвоздка. А мы должны быть платят, возникает стихийно, а потому нарушает рабочий ритм реалистами — более того, лучше даже немного пессимистами.

и отодвигает выполнение заранее запланированных дел. Разни- Нам не известно, какие срочные дела могут возникнуть в пе ца между объемом работы, который мы считаем выполненным, риод от данной минуты до четверга, однако кое-что известно и сделанным в реальности просто изумляет. наверняка:

• Любая задача отнимет больше времени, чем кажется, и го Дж. П. Льюис. «Мастерство управления проектами» (Mastering Project раздо больше, чем вы рассчитывали.

Management), Нью-Йорк, издательство McGraw-Hill, 1998, с. 165.

• Если к вам обращаются с просьбой, содержащей словосоче- Умение правильно распорядиться временем аналогично тание «всего лишь» (не могли бы вы всего лишь?..). — счи- умению справиться с потопом в подвале. Весь фокус в том, что тайте, что у вас проблемы. бы научиться пользоваться той миской, которую вы держите в руках, вместо того чтобы пытаться найти миску побольше.

• Идеальный момент для того, чтобы выполнить задание, ни Оптимально использовать время — значит применять верную когда не наступит.

стратегию, а вовсе не стараться растянуть рабочее время, рабо • Сколько бы хорошего вы ни сделали для человека, запом тать вдвое быстрее или вдвое упорнее. Специалисты, умеющие нит он единственный ваш просчет (и не преминет сообщить эффективно распоряжаться своим временем, не стремятся каж о нем всем).

дый миг заполнить плодотворным трудом, как раз напротив.

Они составляют разумный план, где находится место событи ям ожидаемым, событиям вероятным и сюрпризам, а в резуль ВОДА В МИСКЕ тате каждая минута используется по назначению и с пользой.

Мы начали главу рассказом о человеке с миской. Давайте под ко- Такие специалисты умеют отделить главное от второстепенного нец главы вспомним о пресловутой миске еще раз. Миска вме- и в своей работе учитывают интересы коллег. Они понимают щает определенное количество воды. Наполнив миску до краев, и принимают тот факт, что папка входящих документов никог вы можете как угодно долго пытаться добавить еще немножко да не будет пустовать. Свое рабочее место они покидают вов воды — ровно столько же воды будет выливаться на пол. В мис- ремя, точно зная, что сегодня сделали немало, а завтра успеют ку просто-напросто больше не помещается. еще больше.

Теперь допустим, что объем миски символизирует опре- Они понимают значение самообладания: оно прокладыва деленное количество времени. Каждый из нас имеет в своем ет путь к влиянию, продуктивности, удовлетворению работой.

распоряжении двадцать четыре часа в сутки, и никому не удаст- Итак, давайте ступим на дорогу к успеху и в качестве первого ся взять немного времени взаймы из других дней, попросить шага произведем учет.

об авансе или ухватить часок задним числом. Сутки, состоящие из двадцати четырех часов, приходят и уходят, регулярно и не избежно. Продолжительность дня — величина постоянная. Это основополагающий механизм нашего существования.

Многие из нас начинают свой день с наилучшими намерени ями, заранее планируя количество и очередность задач, требу ющих выполнения, но одно неотложное дело следует за другим, и вот уже все планы летят кувырком. Мы нервничаем, жертву ем обедом, задерживаемся допоздна на работе — все ради того, чтобы нагнать упущенное. Мы мечтаем, чтобы в сутках было больше часов или чтобы время остановилось. Мы отчаянно ищем лишние часы — нам нужна миска побольше. Беда в том, что и с желанной, большей миской в руках мы придем к тому же:

будем работать в два раза дольше, вычерпывая в два раза мень ше воды.

«ИСКУССТВО ВОЙНЫ» «Искусство войны» — учебное пособие, составленное бо лее 2000 лет назад китайским военачальником Сунь-Цзы, который утверждал, что победа или поражение в любой битве предопределены заранее, до начала самой бит вы. Будущий полководец-победитель понимает и уважает своего врага, а также учитывает достоинства и слабые места обеих сторон благодаря тому, что видит ситуацию в перспективе: особенности ландшафта, позицию своих сил и сил противника, все прочие обстоятельства, способ ные повлиять на исход сражения.

Время — это ваше поле битвы. Ваши способности и стремле ния — это ваше войско, а все окружающие принадлежат лагерю противника. Произвести учет своих активов и пассивов в рам ках времени значит оглянуться на свои прежние действия, оце нить их критически, а затем двигаться вперед в соответствии с четким и вместе с тем гибким планом, который способен вли ять на окружающих и может быть реально претворен в жизнь.

Вот тут-то и пригодится управление проектами.

ется каждая тонкость проекта, в том числе вероятные неуда КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ чи, случайности, предполагаемый объем времени, который уйдет на завершение каждого этапа, капиталовложения и не Управление проектами стало самостоятельным направлением обходимое оборудование.

научной мысли и предметом исследований в 1950-х гг. Здесь приобретает особую важность планирование, обмен инфор • Исполнение. Участники проекта приступают к работе.

мацией, исполнение и оценка. Сначала делается скрупулезный • Контроль. Работа над проектом уже идет, однако проектный обзор проекта в перспективе, после чего проект разбивается менеджер наблюдает за процессом, вносит необходимые из на мельчайшие — в разумных пределах — компоненты.

менения и информирует о ходе работ и корректировках всех Управление проектами позволяет вам представить проект задействованных в проекте.

от начала до конца и дает возможность заранее учесть непредви • Завершение. Проект закрывается, команда расформировы денные обстоятельства и вероятные переделки. Таким образом, вается, подводятся итоги и осуществляются окончательные вместо традиционного подхода, когда изъяны устраняются в про расчеты.

цессе их появления, вы получаете стройную, ясную программу.

Институт управления проектами (www.pmi.org) — извест Все выкладки и течение проекта отражаются в проектном пла ная и авторитетная организация в этом вопросе — выпускает не — документе, который определяет задачи и затраты времени издание, известное как Project Management Body of Knowledge на каждую из них на всем протяжении работы над проектом.

(«Все об управлении проектами») — РМВОК. Цель данного из Документ этот — гибкий, живой, дышащий организм, способ дания — помочь проектным менеджерам, в какой бы точке зем ный адаптироваться к переменам в проекте, однако ни в коем ного шара они ни работали, независимо от их опыта, для чего случае не мешающий проекту двигаться вперед.

обеспечивает их стандартным и логичным планом успешной организации проектов. Разумеется, ни один менеджер проекта не обладает хрус тальным шаром, чтобы предсказать, как сложится его выполне ние, но любой из них может проанализировать прошлый опыт, проконсультироваться со специалистами и понять, в пределах разумного, чего ожидать от данного проекта.

Рис. 3.1. Мы выделяем пять этапов типового проекта: начало, планирова ние, исполнение, контроль, завершение СВАДЬБА:

ПРОЕКТ С ТОРТОМ В ФИНАЛЕ • Начало. На данном этапе проект задумывается и оценивает Даже если вы впервые слышите об управлении проекта ся: жизнеспособен он или нет;

формулируются основные его ми, но в свое время готовили свадебную церемонию, вы идеи;

в общих чертах рассматриваются ожидаемые результа в курсе, что это такое: и жесткие рамки бюджета, и жес ты и временные затраты.

ткие рамки времени, и отсутствие опыта, и сильнейшее • Планирование. Данный этап отнимает существенную часть напряжение. Потому-то специалисты по организации сва общего времени проекта — иногда большую часть. Оценива дебных церемоний и выпускают руководства вроде «Что делать, если впереди свадьба». Собственно, это курс уп- ки на результат рискуют забыть что-нибудь важное. Доведе равления проектами для непосвященных.

ние до логического конца каждой отдельной задачи гаранти рует, что ничего не будет упущено. Доведение до логического конца каждого рабочего дня гарантирует непрерывный конт роль и совершенствование.

Коротко говоря, управление проектами проливает свет на пред стоящее дело и старается предугадать все нюансы проекта пре • Ценность прошлого опыта для предвидения будущего. Нередко жде, чем вы с ними столкнетесь в работе. Эта система не превра можно услышать такое оправдание: «Я не могу воспользовать щает работу в отдых, однако ее принципы и правила гарантируют ся методикой оптимального использования времени, посколь разумное использование сил и средств. Этап планирования ку каждый следующий день отличается от предыдущего». Это предусматривает высокий уровень предвидения (учет), этап не совсем так. Если бы вы вернулись в прошлое и понаблюда контроля обеспечивает ясную информацию и инструкции (вли ли за характером работы в течение более длительного перио яние), а все вместе они складываются в путеводитель, помогаю да — скажем, за месяц, квартал, год или пять лет, то наверняка щий удерживать проект на заданном курсе (исполнение).

обнаружили бы определенные шаблоны, с помощью которых вполне возможно предугадывать развитие будущих событий с гораздо большей степенью вероятности, чем вам казалось.

И КАКОЕ ЭТО ИМЕЕТ ОТНОШЕНИЕ Подробнее об этом мы поговорим в разделе «Проводим учет».

К УПРАВЛЕНИЮ ВРЕМЕНЕМ?

Да самое прямое! Управление проектами лежит в основе умения КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ правильно распоряжаться временем, поскольку все, чем вы за Критический путь — еще один термин из области управления нимаетесь, в той или иной степени является проектом. Каждый проектами, имеющий отношение к оптимальному использова день — это проект, каждая неделя — проект, и месяц, и любая нию времени. Критический путь — это кратчайшая временная работа, и отпуск, и вообще любое событие вашей жизни. Управ шкала проекта, т. е. наименьший объем времени, за который ление проектами преподает вам уроки, крайне важные для оп могут быть завершены все этапы проекта.

тимального использования времени. Например:

Наподобие вагонов поезда, эти этапы жестко связаны меж ду собой, так что, если одна из задач выполняется с опозданием • Значимость планирования. Не пожалев времени на то, что на день или хотя бы на несколько часов, все последующие тоже бы создать реалистичный, гибкий план, вы получите ясную опаздывают, а в итоге и проект выходит за временные или фи картину своего рабочего дня, а значит, увидите пути преодо нансовые рамки.

ления трудностей (влияние коллег), а также найдете способы распределения заданий между подчиненными. Толковый менеджер проекта предпочитает не зависеть от критического пути, однако осознает, что вычертить эту шка • Необходимость контроля. Выкроив в течение дня время лу необходимо, чтобы в планировании продвигаться от даты на то, чтобы внести в свой план необходимые уточнения завершения проекта назад — и прибавить немного времени и сообщить о них коллегам, вы обеспечиваете четкость своих на неизбежно возникающие экстренные ситуации. К примеру, мыслей и действий.

на задачу, которую реально выполнить за два дня, менеджер от • Завершение: потрудитесь поставить точку в каждом деле.

ведет три дня, с тем чтобы неожиданная помеха, отнявшая даже Любители перескакивать от одного дела к другому без огляд целый день, не отодвинула дату завершения проекта.

ПЛОТИНА ГУВЕРА Плотина Гувера, что на границе штатов Аризона и Невада, считается одним из самых грандиозных инженерных чудес XX столетия. Это ярчайший пример успешного управления проектами. Собственно, именно эта плотина дала толчок для изобретения множества технических приемов, и се годня используемых в проектировании и строительстве, — от своевременной доставки материалов до усовершенст вования защитной каски. Фрэнк Кроу, менеджер проекта плотины, сдал объект на два года раньше срока, что было вдвойне впечатляюще с учетом того, что каждый день про срочки обошелся бы ему в кругленькую сумму штрафа.

Плотина Гувера замечательна тем, что ни к чему не крепится! Гигантское сооружение удерживается у стен каньона давлением воды. Проектировщики отдавали себе отчет, что плотине требуется некий люфт — чтобы она могла расширяться и сжиматься в соответствии с климатом этого района, а также смещаться вследствие деформации земной коры. В случае неподвижного закрепления саморазруше ние было бы неминуемо. А в нынешнем своем виде плотина КАКОЕ ОТНОШЕНИЕ КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ ИМЕЕТ является идеальным примером того, что в гибкости — сила.

К УПРАВЛЕНИЮ ВРЕМЕНЕМ?

Масса людей ежедневно следуют критическим путем. Деловые встречи идут одна за другой, проекты и сверхсрочные дела за ПРОВОДИМ УЧЕТ полняют рабочий график так плотно, что о перерыве на обед не может быть и речи.

Многие объясняют свое неумение правильно распоряжаться вре В стремлении все успеть человек цепляет одно дело за дру- менем тем, что неизвестное трудно планировать. «Я ведь не знаю, гим, словно вагоны нескончаемого товарного состава, а в итоге что сегодня произойдет, — говорит такой человек. — Ну распла неотвратимо выбивается из графика. нирую я весь день по минутам, а что толку? Обязательно случит Благодаря этой книге ситуация кардинально изменится! ся что-то непредвиденное, и мои планы вылетят в трубу».

Проведя наш тактический учет, мы воспользуемся его резуль- Если уж на то пошло, мы многое можем предпринять, чтобы татами для создания нового типа ежедневного плана проекта предсказать будущее и как-то повлиять на него, и уж, конечно, под названием «I-образный распорядок дня». И с этого мо- мы можем отслеживать сроки, чтобы вовремя сделать именно мента вы как толковый и знающий менеджер проекта сможете то, что нам необходимо.

точно определять критический путь, чтобы научиться от него А начинать нужно с проведения учета, для чего давайте-ка уходить. заглянем в ваш любимый ресторан.

Откуда шеф-повар ресторана знает, сколько килограм • личное обслуживание клиентов;

мов говядины закупать на неделю? А рыбы? Или клубники?

• презентации.

Помогают опыт и наблюдения за посетителями, и шеф-повар с точностью до 90% может предсказать, что самый большой Ваше право составить свой список предсказуемых задач;

суть наплыв клиентов ожидается в пятницу днем и в воскресенье в том, что независимо от особенностей вашей работы это долж вечером, а в среду будут чаще заказывать рыбные блюда. Соот ны быть те события, которые непременно произойдут в течение ветственно он и производит закупку продуктов (учет), а затем рабочего дня, те, из которых, собственно, и складывается работа.

составляет удачное меню, чем влияет на выбор посетителей.

Стоит, однако, рассмотреть их более внимательно, прежде Экономика ресторанного бизнеса не допускает перевода про чем перейти к следующей категории — ожидаемых событий.

дуктов, следовательно, успешное будущее зависит от уроков Что вам известно о ваших предсказуемых задачах? Пред прошлого.

ставьте, что кто-нибудь спросил у вас: «На скольких деловых Если вы устроились на свою нынешнюю работу не ка встречах вы присутствуете каждый день? Сколько раз звоните ких-нибудь пять дней назад, то и вы прекрасно представляете, по телефону и сколько раз отвечаете на звонки? Сколько элект с чем столкнетесь в течение дня. Ваши задачи можно разделить ронных писем получаете?» Вероятно,' в ответ вы пожали бы на две категории: предсказуемые и те, которые я называю «ожи плечами: «Случается по-разному». А если бы человек настаи даемые»: в первую категорию входит все то, что произойдет на вал — каков был бы ваш ответ? Два совещания в день? Четыре?

верняка, а во вторую — то, что может произойти. Цель учета — Шесть? А как насчет телефонных звонков — их в среднем бы обеспечить достаточное количество времени на выполнение вает 20 или 200? Сколько в среднем длится совещание? Сколь задач обеих категорий.

ко в среднем времени вы тратите на один звонок? А на один Давайте уточним: к предсказуемым задачам относятся те, имейл? Возможно, понедельники по количеству дел отличаются с которыми вы сталкиваетесь ежедневно. Например:

от пятниц, и уж, конечно, один телефонный звонок отличается от другого. Но в данном случае для нас важно иное: что все эти • регулярные совещания;

дела заполняют наши дни. Мы точно знаем, что все эти собы тия произойдут — и все же они происходят бесконтрольно. А • подготовка магазина, отдела, офиса к началу рабочего дня;

вот отсутствия контроля мы и желаем избежать, так как именно • телефонные звонки;

в «бесконтрольной зоне» время утекает у нас между пальцев.

• электронная почта;

• деловое общение и болтовня с коллегами;

• собственно работа;

УТРАТИЛ КОНТРОЛЬ! КАТАСТРОФА!

• руководство.

Согласитесь, с вами такое не раз бывало: вас представ ляют человеку, вы с ним знакомитесь — и уже через пять Вы можете добавить и другие пункты с учетом особенностей ва минут не можете вспомнить его имя. Вас захватили врас шей работы. Например:

плох, вы потеряли контроль, попали в «бесконтрольную зону». А все потому, что процедура знакомства требует • поездки к клиенту;

столько движений — рукопожатие, улыбка, соответствую щая поза и т. д., что на них уходит все наше внимание, • два телефонных разговора в день часто длятся дольше ос и дополнительная информация (имя нового знакомого) тальных — до пятнадцати минут;

скользит по поверхности нашей памяти, словно камешек • общая продолжительность всех телефонных разговоров со по озерной глади. Словом, вы потеряли контроль.

ставляет полтора часа;

Решение проблемы в том, чтобы изменить подход.

Предупредите нежелательную реакцию. Подавая руку • вы пишете и читаете двадцать имейлов;

для знакомства, напомните себе, что сейчас необходимо • на каждый имейл уходит примерно пять минут;

включить память. Ваши действия пусть остаются прежни • на всю электронную почту уходит сто минут;

ми, не нужно усиленно сжимать и трясти ладонь нового знакомого. Вы всего лишь подготовите платформу для сле • вы приняли участие в двух деловых встречах;

дующих двух-трех секунд общения.

• официальная встреча длилась примерно шестьдесят минут;

Услышав имя человека, мысленно повторите его и вос • неформальная встреча длилась примерно пятнадцать минут;

пользуйтесь ассоциативной памятью, привязав это имя к образной картинке. Может, ваш новый знакомый на • общая продолжительностью встреч составила один час с чет поминает кинозвезду? Или одноклассника? Собеседнику вертью.

о ваших ассоциациях знать, конечно, ни к чему;

они оста нутся при вас, но помогут сохранить в памяти новое имя.

Соль урока не в самом трюке с ассоциативной памятью, а в том, чтобы не забыть им вовремя воспользоваться. В этом случае вы обретаете контроль, а ведь это именно то, чего мы добиваемся.

Если сегодня на основе прошлого опыта вы оцените, сколь ко времени в день у вас отнимают предсказуемые события, то сможете достаточно точно назвать количество часов, которое следует отводить на них ежедневно в будущем. Вам ведь точно известно, что без звонков, имейлов и деловых встреч в следую щий понедельник не обойтись, так почему бы заранее не отвес ти для них время? Высчитывать вплоть до минут вам ни к чему, стоит отнестись к этому, как к расчету семейного бюджета: пре жде чем позволить себе покупки, необходимо оценить свои до ходы. Итак, допустим, что в данный конкретный день:

• вы звоните сами и отвечаете на десять телефонных звонков;

• один телефонный разговор отнял в среднем шесть минут;

Допустим также, что ваш рабочий день длится девять часов, из головного офиса внезапно нагрянула администрация. По с 8.00 до 17.00. Что ж, в таком случае четыре с половиной часа добные события случались и раньше и при всей их нежелатель придется отвести на электронку, звонки и встречи.

ности, скорее всего, будут происходить и впредь. Вы не в силах «Да, но я ведь не могу с уверенностью сказать, — возразите предугадать, когда они произойдут, но по опыту знаете, что ког вы, — что потрачу на телефонные разговоры ровно столько ми да-нибудь все же произойдут, что в терминах оптимизации вре нут, сколько запланировано. У меня масса дел, никакой законо мени означает разумную оценку и прием планирования.

мерности и быть не может!» Важно помнить вот что: определяя и планируя предсказу На что я отвечу: «А вы вспомните, как прошел вчерашний емые события рабочего дня (о которых мы уже поговорили), день, позавчерашний и т. д.?» Скорее всего, вы согласитесь, как и события ожидаемые, вы вовсе не взваливаете лишнюю на что определенная закономерность все же существует. Увидеть грузку на свои плечи. Напротив, вы реально смотрите на вещи эту закономерность со всей ясностью мешает тот факт, что пред и производите сортировку многочисленных задач рабочего дня, сказуемые события происходят в течение дня хаотично. Опре которые обычно так спутанны, что выглядят одним сплошным делив обе категории событий, предсказуемых и ожидаемых, вы клубком. Вместо того чтобы реагировать на них по мере их по приступаете к следующей задаче — организовать их в более явления, вы заранее отводите время для каждой задачи, в ре удобной для вас последовательности, а главным вашим орудием зультате чего они становятся частью вашего плана. Это и зна станет сила влияния.

чит — держать все под контролем.

Ожидаемые события Всегда ожидайте неожиданного. Задачи данной категории явля ются как гром среди ясного неба и сводят на нет все ваши четкие планы. Большинство людей называют их кризисом, и именно из-за таких событий не работают все прочие системы управле ния временем. Легко планировать то, к чему вы готовы, а как на счет того, что предвидеть невозможно? Моя точка зрения тако ва: если событие время от времени происходит и вполне может произойти снова — к нему следует относиться не как к кризису, а как к ожидаемому событию. Это важно, поскольку событие ожидаемое, пусть даже нежеланное, можно учесть в плане ра бочего дня, а вот событие, которого мы опасаемся, но надеемся, что оно не произойдет, остается за рамками плана. О нем просто забывают, пока не столкнутся лоб в лоб, т. е. когда уже поздно.

Примером того, что другие называют кризисом, а я назы ваю ожидаемыми событиями, может послужить следующее:

от вашего шефа неожиданно свалилось новое задание;

коллега не вышел на работу по причине болезни;

недовольный клиент предъявил претензии, покупатель вернул бракованный товар;

СИЛА РЕЗЕРВА Припомните, сколько раз, отправляясь куда-нибудь — в со седний супермаркет, к примеру, или в центр города, вы теряли массу времени, объезжая квартал за кварталом в поисках места для парковки?

Эти поиски пусть ненадолго, но задерживали вас, однако о месте для парковки мы, как правило, не думаем во время пути.

Разве не замечательно было бы получить в собственное распо ряжение постоянные места для парковки везде, куда мы обычно ездим? Приехал, мигом поставил машину — и занимайся дела ми, вместо того чтобы зря тратить время.

Считайте, вы как раз и обеспечиваете себе такое постоянное место, когда производите учет предсказуемых и ожидаемых задач вашего трудового дня и вносите их в план в качестве резервных событий. Большинство из нас отмечают в плане лишь события единичные, как, например, совещание особой важности или по Рис. 3.6. Данный список дел не означает, что с коллегой вы можете встре титься только в промежутке между 1 5.30 и 1 7.00. Задачи можно сдвигать сещение дантиста, — отсюда и наши сложности.

и перемещать, как вам удобно (подробнее об этом — в следующем разделе Предположим, вам звонит коллега: «Нужно встретиться «От целого к части»). Однако и вам, и коллеге понятно, сколько реально времени вы можете потратить на совещание во вторник. Как у тебя со временем?» (Хуже того, он может уточ нить ваш график у вас на сайте и внести туда встречу, не согла совывая с вами.) Вполне вероятно, что в повестке вторника у вас ОТ ЦЕЛОГО К ЧАСТИ фигурируют лишь события крайней важности и день выглядит обманчиво свободным. Понятно, что предсказуемые и ожидаемые события не сложат Однако если бы вы заранее учли предсказуемые и ожидае- ся в одно аккуратное целое вашего рабочего дня. Цель учета мые события в качестве резервных, список ваших дел на втор- дневных задач и определения их в резерв в том, чтобы отвести ник был бы гораздо полнее. Резервные события не отнимают достаточное количество минут и часов на те события, которые 100% рабочего времени, как видно из рисунка 4.6. Найдется в течение дня произойдут с наибольшей степенью вероятности.

время и на встречу с коллегой. Резерв, однако, гарантирует, Считайте, что вы резервируете себе место для удобной и быст что вы по большей части готовы к работе даже в те дни, которые рой парковки. В течение рабочего дня события будут проис еще не распланировали. ходить в том или ином порядке, но вы по крайней мере будете Если для планирования рабочего дня вы пользуетесь таки- к ним готовы.

ми программами, как Microsoft Outlook или ACT!, то легко вста- В главе 4 вы научитесь с помощью I-образного распорядка вите резервные события в график каждого дня. Но даже если дня вычленять эти заранее отведенные минуты и часы в функ вы пользуетесь обычным ежедневником, несложно пометить циональные блоки времени, а в следующих главах узнаете, резерв обычным карандашом. как заставить коллег и клиентов играть по вашим правилам.

• учесть предсказуемые и ожидаемые задачи;

ДЕЛА ЕЖЕГОДНЫЕ • составить реалистичный проектный план;

Учет полезен не только в отношении ежедневных задач;

он так • создать основу для успешной работы;

же поможет вам определить типичные события, из которых со стоит ваш год, чтобы ни одно из них больше не захватило вас • создать механизм для общения и влияния на окружающих;

врасплох. Многим, к примеру, может подойти настенный пла • установить традицию непрерывного совершенствования — кат, содержащий следующее:

и при этом у вас еще останутся время и силы на то, чтобы прос • периоды наивысшей деловой активности;

то жить.

• периоды спада деловой активности;

• государственные праздники;

• отпуска сотрудников;

• период весеннего спада;

• рождественские праздники;

• все прочие долгосрочные события, меняющие планы.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПЛАНИРОВАНИЯ Вернувшись к пяти этапам управления проектами, о которых шла речь в начале главы, вы заметите, что этап планирования выглядит самым долгим. На сколько бы ни был рассчитан сам проект, планированию приходится отводить много времени, что обычно людей и пугает.

Но суть в том, что планирование является частью проекта, а не подготовкой к его началу и менеджер проекта это всегда понимает. Есть такое высказывание: «Провалил планирова ние — значит, спланировал провал», но мне больше нравятся слова Авраама Линкольна: «Если на то, чтобы срубить дерево, мне дадут шесть часов, четыре из них я потрачу на заточку топо ра». Прежде чем начинать дело, нужно подготовиться.

Заранее планируя свой день, вы сможете:

• определить критический путь, чтобы не оказаться привязан ным к нему;

ГЛАВА I-ОБРАЗНЫЙ РАСПОРЯДОК ДНЯ:

ПРИМЕНЯЕМ УЧЕТ К СТРУКТУРЕ При I-образном распорядке дня используются основные идеи учета и управления проектами, с тем чтобы вы могли выпол нять задачи в оптимальном порядке, а также применять меха низм влияния (преодоление трудностей, обмен информацией, защита своих интересов).

В данной главе разъясняются принципы I-образного рас порядка дня и показывается, как построить упреждающее гиб кое расписание. В главе 6 определяются элементы, которые вы можете добавить к I-образному распорядку своего дня, чтобы провести время с максимальной отдачей.

КАК РАБОТАЕТ I-ОБРАЗНЫЙ РАСПОРЯДОК ДНЯ I-образный распорядок дня состоит из 15-минутного утреннего планирования, контрольного этапа (собственно вашего рабоче го дня) и завершающего обзора (рис. 4.1). Представленный гра фически, I-образный распорядок дня напоминает двутавровую балку, отсюда и его название. Верхушка I-образного распоряд ка дня, называемая планированием, — это время создания реа листичного и практичного плана предстоящего рабочего дня.

I-Beam Agenda (англ.) — I-образный распорядок дня;

I-Beam — двутав ровая балка. — Прим. ред.

Такое планирование отличается от знакомых всем дейст вий: придя на работу, проглядеть ежедневник или мысленно пробежаться по намеченным на день делам, сидя за рулем ав томобиля, по дороге в офис. Люди, привыкшие так начинать рабочий день, к 11 часам утра теряют контроль и выбиваются РАСКАДРОВКА из графика. Первый пятнадцатиминутный этап I-образного Частью крайне трудоемкого процесса создания кино распорядка дня — это упражнение в упреждающем планиро фильма является так называется раскадровка. Команда вании.

талантливых художников создает иллюстрированный Середина I-образного распорядка дня, представленная сценарий фильма. Работа эта остается скрытой от зри пунктирной линией, — это сердцевина вашего рабочего дня, тельских глаз, но она помогает всей команде создателей картины четко представить себе ленту от начала до кон т. е. время, когда вы проводите совещания, исполняете свою ра ца, а следовательно, осознать подстерегающие пробле боту, обедаете и т. д.

мы и подготовиться к их решению. Все участники созда Эта линия символизирует контрольный этап управления ния фильма хотят быть уверены, что знают о проекте проектами: мы отмечаем перемены в течение рабочего дня (и о своей работе в проекте) практически все. Они осоз и как толковый менеджер проекта, держа руку на пульсе, соот нают, как важно еще до начала битвы убедиться, что все ветственно меняем план, чтобы все задействованные в проекте, под контролем, даже если для этого и придется потратить включая и нас, сохраняли заданный ритм.

некоторое время.

Подножие I-образного распорядка дня, так называемый об зор, предполагает завершение, а именно: 1) подведение итогов всех задач дня и 2) непрерывное совершенствование. Давайте разберемся поподробнее.

Пятнадцатиминутное утреннее планирование — это начало ва шей битвы. В это время вы делаете следующее:

• знакомитесь с новыми имейлами и сообщениями голосовой почты, планируете ответы на них;

• записываете свое приветствие голосовой почты на данный день — это ваша первая защита от помех в работе, которая однако призвана удовлетворять наиболее типичные запросы клиентов;

• распределяете предсказуемые и ожидаемые события в соот ветствии с прочими задачами дня;

• заранее известным задачам и наиважнейшей задаче дня отво дите «краеугольное время» («краеугольное время» — самый спокойный отрезок дня, когда выполняется основная работа;

подробнее об этом — в главе 6);

ное — в случае появления неожиданных проблем от него легко • перепоручаете коллегам те дела, которые можно им дове отступают. Внешние события постоянно влияют на рабочий рить;

план, память перегружается, и если вы храните свой план имен • вносите необходимые изменения в дневное расписание — но в памяти, то с каждой новой задачей теряете способность на экране или на бумаге;

четко мыслить и тем более различать главное и второстепенное.

• обдумываете предстоящие в течение дня поездки и проводи Если же все пункты вашего дневного плана обрели материаль те их подготовку;

ную форму в распорядке дня, память ваша не перегружена и вы легко справляетесь с любыми неожиданностями.

• планируете адекватное общение (совещания) с начальством;

• мысленно просматриваете все задачи дня в перспективе, с тем чтобы не тратить время на ненужную или несвоевре- Так чем же заняться во время планирования?

менную деятельность.

Первое: отведите время для самого планирования. Преврати те его в стандартную, регулярную процедуру каждого рабо Вспомните, что с нами произошло за период, прошедший с Меж чего утра. Дайте понять всем коллегам, что ваш день реально дународной ярмарки 1939 года. Темп жизни и скорость информа начинается на четверть часа позже. Пусть вы уже появились ционного потока невероятно возросли, вынуждая нас постоянно в офисе (или устроились за письменным столом, если работаете поднимать планку наших ожиданий, что в свою очередь рождает дома) — рабочий день начинается не раньше, чем вы проведете реактивный характер наших действий: мы отвечаем на внешние планирование и обновление своего графика. Для людей совер раздражители, вместо того чтобы их контролировать. В этом шенно естественно считать вас доступным для общения и рабо смысле можно даже сказать, что мы принадлежим нашему распо ты, как только вы появляетесь в поле их зрения — даже если вы рядку дня, а не наоборот. Предлагаемое I-образным распорядком и отдышаться не успели. И тем не менее вы должны отвести вре дня планирование как раз и ставит целью этого избежать. Его ме мя не только на то, чтобы снять пальто и выпить чашку кофе, тоды гарантируют нам выгоду от предупреждающего планирова но и на свое I-образное планирование. Эти 10—15 минут попа ния, тем самым снимая с нас бремя реактивных поступков.

дают под запрет для любой иной деятельности. Пусть вам вновь I-образное планирование, кроме того, представляет события послужит примером все тот же шеф-повар: прежде чем открыть в реальном свете, поскольку туманные идеи, как известно, — сла ресторан для посетителей, ему многое нужно сделать.

бые козыри. Полагаясь на список дел, который существует ис Само собой, поначалу вы столкнетесь с трудностями, ведь ключительно у вас в голове, вы, возможно, и находитесь в курсе люди привыкли бросаться к вам с вопросами и разговорами в ми событий, зато окружающие остаются в неведении. Вы ставите нуту вашего появления. Мы поговорим об этом в главах 5 и 14.

себя в крайне невыгодное положение, подставляясь под град все Крайне важно донести до окружающих ваш новый стиль работы возможных заданий со стороны. Предлагая вам новую задачу, и его преимущество не только для вас, но и для них. Пусть вы человек вряд ли задумается над вашими планами на это утро раньше работали по-другому — это не значит, что вы не можете и уж тем более не усомнится в необходимости своего вопроса измениться. Люди поймут, если им все правильно объяснить.

к вам. А вот распорядок дня, который можно увидеть и потро гать, — это средство общения, с помощью которого гораздо про- Второе: определитесь с назначенными на день встречами ще справиться с конфликтами и повлиять на коллег-просителей. и предельно реалистично оцените время, которое уйдет на до рогу и на сами встречи. В главе 8 нас ждет урок, как сокращать Кроме того, к списку дел, составленному мысленно или не встречи, не поступаясь их результативностью, однако некото брежно набросанному на обрывке бумаги, и отношение небреж рые из них все же займут больше времени, чем нам бы хотелось, чтобы растягиваться стихийно и бесконтрольно. Научившись и это время нужно учесть. Нагромоздив задачи одна на другую, этому, вы сможете более реально планировать длительность дел вы не ускорите их выполнение. Помните, наша цель — подлин из памятки, ставших частью вашей повестки дня.

ный реализм, а не следование по критическому пути.

Пятое: отведите время для обеда. Правильное питание Третье: разбейте блок предсказуемых и ожидаемых событий и отдых — важное условие продуктивной и успешной работы (см. рис. 3.6) на более мелкие составные части и распределите (см. главу 12). Пусть обеденный перерыв, даже если это всего по времени в соответствии с основными задачами дня. Гла лишь двадцать минут, станет для вас священным.

ва 6 продемонстрирует, насколько удобнее отвести на звонки Шестое: оставьте неприкосновенный запас времени. Это и электронную почту определенное время, нежели справляться резерв для полных сюрпризов и вместе с тем дорога к успеху с ними по мере появления. Отведите резервным событиям утро (см. главу 6).

и период после обеда. То же самое относится и к вашему «крае I-образное планирование прокладывает уверенный и реа угольному времени».

листичный курс для вашего рабочего дня, избавляет вас от не Четвертое: внимательно просмотрите свою памятку «Не обходимости принимать важные решения спонтанно, а также забыть сделать» и внесите ее пункты в распорядок дня. Эти не позволяет справляться как с ожидаемыми, так и с неожиданны брежные памятки на полях вашего ежедневника — вещь опас ми задачами. Да, конечно, пятнадцать минут в день вам потра ная. Они предписывают что-то когда-нибудь сделать, не опре тить придется, зато эти минуты обеспечат вам полный контроль деляя ни начала, ни конца действий. Следовательно, очень легко над всем рабочим днем.

обмануться в их длительности, а это грубейшая ошибка, пос кольку даже самая простая задача может отнять гораздо больше СЕРДЦЕВИНА I-ОБРАЗНОГО РАСПОРЯДКА ДНЯ времени, чем вы рассчитывали.

Итак, превратите каждый пункт памятки в составную часть Сердцевина вашего I-образного графика — это ключ к сохране вашего рабочего графика.

нию контроля над рабочим днем.

Допустим, что на выполнение каждого из десяти пунктов Из главы 3 мы поняли, что проектный план должен быть гиб памятки потребуется пятнадцать минут. Внеся их в свой график, ким, чтобы подстраиваться под неизбежные изменения в работе.

вы будете вынуждены отвести на них 150 минут (два с полови То же самое относится и к вашей рабочей деятельности. Вооб ной часа), т. е. немалую часть второй половины дня. Радости, разите себя капитаном большого судна, сражающегося в океане конечно, мало, однако если выполнять эти пункты необходимо, с ветром, волнами, подводными течениями. С вашей стороны значит, они имеют право на место в вашем деловом графике.

было бы глупо лечь на курс, зафиксировать румпель — и уйти, А раз так — внесите их в компьютерный график или ежеднев никого не оставив на мостике. Очень скоро под воздействием сил ник, чтобы превратить в реальные задачи.

природы корабль начал бы дрейфовать. Чтобы придерживаться На первый взгляд вышеописанные действия могут пока выбранного курса, нужна постоянная бдительность как капитану заться мелочью, однако они гарантируют исполнение необхо судна, так и вам — капитану вашего рабочего дня. В течение дня димых задач, при этом охраняя ваше время от вмешательства задачи меняют свои позиции, и ваш график должен меняться со и фиктивной срочности новых дел.

ответственно, чтобы вы не сошли с курса.

В главе 9 мы обсудим, как ограничивать событие (телефон Постоянное обновление графика может показаться лишней ный звонок, совещание, поручение), чтобы оно длилось опре работой, но чем более привычным оно для вас станет, тем лег деленный отрезок времени, скажем пять минут, вместо того че (используйте верхушку и основание I-образного распорядка Сильнейшие спортсмены сохраняют звание сильнейших, пото дня) вам будет справляться со всеми делами в нужном порядке.

му что сразу после победы на соревнованиях вновь принима Ведь ваше креативное сознание уже держит 80% всех дневных ются за тренировки. Известные звезды телесериалов сохраняют дел под контролем. Помните, что изменения в течение дня не форму, играя в антрепризах. Успешные торговцы поддержива избежны и человек, готовый к ним, имеет куда больший шанс ют успех, расспрашивая клиентов о достоинствах и недостатках на успех, нежели тот, кто рассчитывает «проскочить».

последних покупок. Это и есть постоянный обзор, проверка Каждое дело, за которое вы беретесь, каждое решение, ко и оценка, непрерывное совершенствование.

торое принимаете, каждая проблема, возникающая на вашем Обзор I-образного графика дает вам шанс на быстрое про пути, должны найти свое место в вашем живом, дышащем рабо движение по карьерной лестнице. Вы всего лишь должны делать чем графике. Никогда не покидайте капитанского мостика.

то, что большинство делать не успевает или не хочет, а именно:

критически оценивать день с целью доведения всех дел до кон ОБЗОР I-ОБРАЗНОГО РАСПОРЯДКА ДНЯ ца и последующего совершенствования. Для большинства лю дей отработать целый день — само по себе достижение, однако Пятнадцать минут в начале дня идеально дополняются пятнад ежедневное преодоление одних и тех же барьеров — это путь цатью минутами в конце, отведенными для заключительного к неизбежному торможению прогресса при неизбежном умно планирования (обзора).

жении усилий. Лишь постоянное совершенствование приводит к развитию.

Первое: откорректируйте свой рабочий график в ретро спективе, что является составной частью заключительного этапа управления проектами. Мысленно прокручивая всю картину пройденного дня, постарайтесь не пропустить ни од ного события. К примеру, после обеда вы один час общались с клиентом, на обратном пути в офис ответили на пять звон ков, некоторое время провели в кафетерии, за чашкой кофе обдумывая и записывая кое-какие идеи относительно проекта, а также поговорили с коллегой, случайно встретив его в лифте.

Как заманчиво, вернувшись наконец за свой стол, тут же обра титься к следующему делу, верно? Однако крайне важно отдать пару минут на то, чтобы задним числом внести все эти события в график, а также сразу запланировать время на доведение дел до конца, если такая необходимость возникнет. Иными слова ми, собрать воедино всю информацию, хотя эти события уже в прошлом. Вам это кажется излишним или пустой тратой вре мени? Ошибаетесь. В действительности вы осуществляете три значимые вещи:

• Вы ставите точку в выполненных задачах и готовитесь к сле гих иных сфер деятельности, требуют регулярного повторения дующим, тем самым гарантируя, что ничего не упустите. и упражнения, чтобы стать частью вашей жизни. Ежедневный завершающий обзор, предусмотренный I-образным распоряд • Вы обеспечиваете целостность своего плана, регистрируя ком дня, помогает вам этого добиться. Во время завершающего выполненные задачи, чтобы в дальнейшем обеспечить опла обзора вы, например, можете задаться вопросами:

ту и/или составить отчет о проекте.

• Вы накапливаете ориентиры для постоянного совершенство • Почему сегодняшняя деловая встреча продлилась так долго?

вания, отмечая истинную продолжительность событий, ве Есть ли способ сократить встречи и усовершенствовать об роятные проблемы и ошибки.

щение во время них?

• Сколько времени я сегодня потратил на поездки? Мог ли Второе: разгрузите диктофон. На протяжении каждого дня вас я удачнее распланировать день?

посещают разные мысли и идеи. Среди них может быть и истин ное вдохновение, и нечто самое обыденное, например «не забыть • Почему фирма оказалась в кризисе? Как его можно было пре позвонить Мэри насчет встречи на следующей неделе». Не стоит дотвратить и какие шаги следует предпринять, чтобы избе и пытаться сохранить идеи в нашей кратковременной памяти — жать повторения подобного в будущем?

одна-две из них непременно испарятся, прежде чем у вас будет шанс их осуществить. Если у вас войдет в привычку записывать О да, это немалый труд — в конце-то рабочего дня! Но взгляни все, что приходит в голову, на диктофон или в блокнот (можно те на профессиональных игроков в гольф, квалифицированных даже на собственный автоответчик), вы сохраните каждую свою медиков, действующих генералов — и вы поймете, что разбор идею. В конце рабочего дня, на завершающем этапе 1-образного пройденного и извлечение из прошлого уроков являются частью распорядка дня, мы сможете просмотреть или прослушать все их работы. Почему бы и вам не использовать те же возможности?

накопившиеся в диктофоне или блокноте мысли и при необхо Вместо того чтобы продолжать разбазаривать время и силы, вы димости внести их в будущий рабочий план.

можете обратиться к I-образному обзору — и тогда постоянное Имеет ли смысл тратить полторы минуты на обдумывание совершенствование станет вашим пропуском к более эффек деталей тридцатисекундного телефонного разговора? Конечно. тивной работе и успеху.

Сам акт фиксации чего-нибудь переводит это явление в область Четвертое: умножайте свою базу знаний. База знаний — материальной истории. Так что, записывая свою мысль, вы ра это ваша личная энциклопедия фактов, советов, мудрых выска ботаете не только на прошлое, но и на будущее.

зываний, собранных из самых разных источников и хранимых Третье: проанализируйте свои действия ради постоянного в удобной для вас форме. Это настолько мощное средство всегда совершенствования. Есть такое учение, или даже философия, быть на высоте положения, что главу 11 мы отведем детальному которое называется «кайзен» и которое его основатель Масааки руководству по созданию базы знаний. Ежедневно пополнять Имаи характеризует как «постоянное совершенствование в лич- базу знаний новой информацией — все равно что каждый день ной жизни, семейной жизни, общественной жизни и деловой добавлять по доллару на счет под сложные проценты. На пер вый взгляд мелочь, но с каждым прошедшим днем сумма воз жизни». Правила постоянного совершенствования, как и мно растает.

Наконец можно и остановиться. Еще одно преимущество Цитата с домашней страницы Института кайзен: www.kaizen institute.com завершающего этапа I-образного графика заключается в том, что он помогает четко определить конец рабочего дня, тем са мым позволяя вам завершить работу. Как мы уже отмечали, по ток дел никогда не останавливается, папка входящих в вашем электронном ящике никогда не опустеет, а реактивность нашей центральной нервной системы означает, что вы всегда будете порываться перед уходом сделать «еще только вот это — и все».

Обзор I-образного графика подает четкий сигнал к окончанию рабочего дня и позволяет вам сказать самому себе: «На сегодня достаточно».

Итак, подведем итог: три компонента I-образного распо рядка дня — планирование, рабочая часть и обзор — образуют единое целое, план вашего рабочего дня. Действуя сообща, они обеспечивают вам максимальный контроль над каждым этапом дня и прокладывают путь к совершенствованию.

Считайте, что ваш рабочий день не начался, пока не сделано планирование, и не закончен, пока вы не справились с последним ИТАЛИЯ, ФЛОРЕНЦИЯ, 1502 год компонентном I-образного графика — обзором. Следовательно, Во дворе собора Санта-Мария дель Фьоре стояла гран пятнадцать минут в начале и пятнадцать минут в конце каждо диозная глыба мрамора. Когда-то это был великолепный го дня нужно будет отвести планированию. Вполне возможно, камень, но неумелый скульптор по ошибке проделал дыру что вам не раз придется побороть искушение взяться за дела там, где предполагал вырезать ноги статуи. Камень был испорчен. Глава города Пьеро Содерини подумывал спас или ответить на звонок в течение этих минут. Кроме того, ва ти ценный материал, вызвав для работы над ним Леонар шим коллегам придется смириться с тем фактом, что тревожить до да Винчи или еще какого-нибудь искусного мастера, вас нельзя, хотя физически вы уже на месте.

однако отказался от этой идеи, поскольку все вокруг ут Далее мы рассмотрим, как наилучшим образом вместить верждали, что мрамор погиб безвозвратно. Вот почему, в I-образный график успешные элементы рабочего дня («краеу несмотря на заплаченные за него немалые деньги, камень гольное время», окупаемое время, время возможностей, навыки пылился в полумраке церковного двора.

распределения приоритетов и резерв для предсказуемых и ожи Так обстояли дела до тех пор, пока флорентийские даемых задач). Однако для начала следует понять, как внушить друзья Микеланджело не решили написать великому мас свои идеи коллегам и начальству.

теру, жившему тогда в Риме. Только Микеланджело, ска Об этом в следующей главе.

зали они, сможет что-нибудь сделать с этим все еще вели колепным мрамором.

Гениальный скульптор предпринял путешествие во Флоренцию, изучил глыбу и пришел к выводу, что из нее все-таки можно вырезать прекрасную статую, если при дать фигуре такую позу, что позволит использовать изу родовавшую мрамор дыру. Содерини утверждал, что это тщетная трата времени — никому не под силу превратить приучать к чему-либо с помощью поощрения лакомством — это порок в достоинство, но в конце концов позволил масте основа дрессировки. К людям тоже применим данный метод, ру взяться за работу. Микеланджело решил изваять юного только вместо потребности в еде мы обращаемся к иной базо Давида с пращей в руке.

вой потребности организма — душевному комфорту. Коллеге, Много недель спустя, когда до полного завершения клиенту или вашему шефу для душевного комфорта необходима скульптуры оставались лишь последний штрихи, в мастер уверенность в том, что его просьба будет выполнена. Обеспечи скую пришел Содерини. Он мнил себя экспертом и пото вая их душевный комфорт тем или иным образом, вы работаете му, оглядев статую, сообщил Микеланджело, что работа на будущее взаимопонимание с окружающими.

великолепна, вот только нос Давида великоват.

Взаимопонимание предполагает, что окружающие получили Микеланджело понял, что стоявший под гигантской ваш «приучающий стимул» и восприняли его. Это может при скульптурой Содерини, видит ее под неверным ракурсом.

вести к «коллективному приучению», когда члены рабочего кол Не сказав ни слова, Микеланджело жестом пригласил лектива отдают себе отчет, что путь к их душевному комфорту Содерини подняться на леса, а сам незаметно набрал лежит через ваши новые навыки управления временем. (См.

пригоршню мраморной пыли. Когда Содерини оказался раздел «Производственное совещание» в главе 14 и раздел «Вре в каком-нибудь метре ниже него на лесах, мастер принял мя совещания: пятьдесят пять минут» в главе 8).

ся легонько постукивать резцом по носу статуи, исподволь Чтобы защитить свое время от ненужных посягательств понемногу высыпая из ладони мраморную пыль. На деле на него, а также оптимально его тратить, нам необходимо ис он ровным счетом ничего не изменил, однако изобразил работу над размерами носа. Через несколько минут этого пользовать все возможности для влияния на окружающих спектакля Микеланджело предложил: «Ну-ка, взгляните!» и обеспечения их комфорта, после чего непременно поощрить «Гораздо лучше, — отозвался Содерини. — Теперь он их за игру по вашим правилам. Если вы будете просто отклю совсем как живой!» чать телефон в нерабочее время или запираться в свободном кабинете, чтобы поработать без помех, то коллеги начнут бес покоиться, причем не столько за ваше самочувствие, сколь ко за судьбу собственных (связанных с вами) дел. К тому же Из этой истории ясно, как Микеланджело постарался изменить помните, что отказ от приучения — само по себе приучение.

и изменил мнение шефа, польстив его самолюбию. И тем са- Как бы вы ни отреагировали на просьбу коллеги, отрывающую мым добился взаимопонимания. Это и есть влияние. вас от работы, ваша реакция являет собой пример для дальней ших отношений.

Влияние — это сила, но не насилие. Влиянием вы помога ете окружающим принять новый взгляд на вещи, направляя Представим себе такую ситуацию: коллега обращается к вам их нужным курсом, вместо того чтобы сталкивать с новой иде- с просьбой выполнить задачу, которую он считает срочной. Если ей лбами. перепоручить некому, у вас есть три варианта ответа:

Приучение, используя положительный стимул, содействует • «Сейчас сделаю».

развитию достигнутого успеха. Животных, к примеру, можно • «Сделаю, но позже».

• «Сейчас сделать не могу, только в два часа. Тебе в 14.00 подхо * Роберт Грин «48 законов власти» (The 48 Laws of Power), Нью-Йорк, из дательство Viking, 1998, с. 97-98. Одна из лучших книг, написанных на тему дит?» человеческих взаимоотношений.

что пора уходить. В данном случае связь стула с телефоном — Из первого ответа «Сейчас сделаю» коллега выносит инфор это средство влияния. С помощью норм делового этикета кли мацию: ради его поручения вы готовы все бросить. Это не воз ента вынуждают или мягко напоминают о необходимости по действие. Прецедент есть, и от вас будут вновь и вновь ждать не кинуть помещение. («О, вам звонят, я, пожалуй, пойду!») Новые медленного согласия, пока вы полностью не утратите контроль технологии, по соображениям, описанным в главе 1, обращают над отношениями с этим коллегой. (Если вы сейчас думаете: «А ся к нашим врожденным инстинктам, тем самым вызывая не вдруг этим коллегой окажется мой шеф — что тогда?» — ответ медленную и желаемую реакцию человека*.

на этот вопрос найдете в этой же главе, в разделе «Встречи с ше Гораздо сложнее, однако, без обиняков предложить клиенту фом».) уйти и не мешать вам работать или объяснить шефу, что проект Вариант «Сделаю, но позже» не принесет коллеге душевно потребует куда больше времени, чем ему хочется, или сообщить го комфорта. Для этого ответ слишком расплывчат. Всякий раз, коллеге, что он отклонился от темы совещания. В любой си когда мы уходим от прямого ответа, не предлагая приемлемой туации, когда вам необходимо защитить свое время, а рассчи альтернативы, собеседник будет стремиться получить другой, тывать на чудо техники не приходится, вы должны тщательно устраивающий его ответ.

подбирать слова. От того, в какие слова вы облечете свой отказ, Третий вариант как раз и предлагает приемлемую альтер зависят ваш успех или неудача.

нативу. В данном случае 14.00 — момент достаточно близкий, Лучше всего нащупать точки комфорта собеседника и в бе чтобы удовлетворить коллегу, и при этом вам не придется не седе апеллировать к ним. Чем можно дать понять собеседнику, медленно бросать все свои дела. Если вы действительно возьме что свое время вы защищаете и в его интересах? Как это объ тесь за решение задачи в два часа дня, то дадите понять коллеге яснить, чтобы он понял и принял вашу точку зрения? Первое, на будущее, что рассчитывать на вас можно, однако на ваших что человек подумает, услышав ваши доводы: «А моя выго условиях.

да в чем?» Вот здесь и пригодится влияние, для чего придется взглянуть на мир глазами собеседника, влезть в его шкуру.

КАК ДОБИТЬСЯ, ЧТОБЫ ОНИ ЗАХОТЕЛИ СДЕЛАТЬ ТО, В дальнейших главах вы научитесь применять этот метод ЧЕГО ВЫ ОТ НИХ ХОТИТЕ в самых разнообразных случаях вашего общения с коллегами и клиентами. Однако начать, пожалуй, стоит с самой главной Недавно IDEO, авангардистская фирма, специализирующаяся для вас фигуры — вашего шефа.

на дизайне офисов, совместно с карикатуристом Скоттом Адам сом создала кабинет будущего. Среди множества интересных элементов дизайна особое любопытство вызывает стул Мерфи.

ВСТРЕЧИ С ШЕФОМ Предпосылки его создания ясны. Чтобы отказаться от второго Кто он, тот человек, что обладает наибольшим влиянием на вашу стула для клиента в тесном кабинете-кабинке, авторы проекта профессиональную деятельность? Непосредственный началь решили сделать сиденье, опускающееся от стены — по примеру ник, менеджер, глава фирмы — одним словом, шеф. И что же кровати Мерфи, опуская которую можно превратить гостиную ваш шеф подумает о ваших попытках защитить свое время при в спальню. Однако самое замечательное свойство этого предме помощи влияния и приучения?

та интерьера (с точки зрения влияния) в том, что стул Мерфи связан с телефонным аппаратом в кабинке. Сиденье может нахо диться в горизонтальном рабочем состоянии несколько минут, Вы можете увидеть «кабинет будущего» фирмы IDEO на www.ideo.com/ dilbert/index.htm после чего раздается телефонный звонок, напоминая клиенту, • составить план грядущих событий: какие предстоят проек Мы уже поняли, что средоточием нашего метода является ты, встречи или деловые поездки, к которым следует начать управление временем. Успех управления временем определяется подготовку?

двумя словами: «планирование» и «общение». Менеджеров про екта учат, что если они не отводят время планированию, в ка Каждая ваша встреча позволяет шефу уточнить задачи, график ком бы цейтноте ни находились, проект ждет неминуемый про работ и проблемы в порученных вам проектах. Каждая встре вал. Однако планирование — это еще не все. Их также учат при ча — ваш шанс проинформировать о ходе выполнения проекта любых обстоятельствах оставаться в тесном контакте со всеми и при необходимости воздействовать на шефа, с тем чтобы он людьми, причастными к проекту. Менеджеры обязаны делиться принял ваши изменения сроков проекта, завершение которого с коллегами своим видением проекта, информировать, обучать, его волнует.

вдохновлять. Простого напутствия «приступайте к работе» не Как уходить от сверхсрочных задач. Представьте ситуа достаточно.

цию: шеф потребовал от вас сверхсрочного исполнения задачи, Все вышеописанное объясняет важность регулярного обще а затем отчет о выполненной работе три дня пролежал у него ния с шефом. Встречаться с начальством желательно ежедневно, на столе непрочитанным. Возможно, «срочность» была вызвана но как минимум дважды в неделю. В футболе ведь эта методика опасением задержки с выполнением задания. Если предыдущее работает, верно? Прежде чем провести игру, команда непремен поручение проигнорировали или не выполнили вовремя, ваш но соберется для ее обсуждения. Разумеется, правила известны менеджер получил урок: никому не доверять и искусственно со каждому члену команды, но и в течение игры необходимы ана кращать сроки.

лиз и взаимное общение.

Встречаясь с начальством регулярно, вы получаете шанс до Встреча с шефом — важная составляющая вашего на него биться трех важных целей:

влияния. Происходят ли такие встречи ежедневно или через два-три дня, в конкретное время или по мере необходимости?

• Первая: задавить проблему на корню, своевременно выяснив Это зависит от вас, вашего шефа и характера вашей деятельнос истинные сроки проекта.

ти. В любом случае встреча с шефом — это ваш шанс для того, чтобы: • Вторая: продемонстрировать шефу, когда, где и как будет за вершен проект (с помощью вашего I-образного графика).

• просмотрев свой дневной график и график вашего шефа, • Третья: перевоспитать свое начальство четким исполнением убедиться, что вам обоим известны планы фирмы, как сроч обещаний. Докажите шефу на деле, что у него нет необходи ные, так и отдаленные;

мости подгонять вас фиктивной срочностью, поскольку у вас • сравнить ожидания: проинформировать друг друга, на ка все под контролем и вы всегда держите его в курсе.

кой стадии находятся текущие проекты и как с ними обстоят Возможно, пройдет не одна неделя, прежде чем начальник отка дела;

жется от метода сжатых сроков, однако ваши регулярные встре • слушать активно: нет ли проблем и задач, требующих немед чи позволят вам воздействовать на него хладнокровно и упреж ленного внимания?

дающе, вместо того чтобы постоянно отбиваться и нервничать.

• совместно с шефом определить приоритеты: не противоре- Пропасть непонимания. У вашего начальника может чит ли одна задача другой? быть иное, нежели у вас, понятие об объеме вашей работы.

Даже если прежде чем подняться на ступеньку выше, он зани Одна из лучших книг на тему об управлении начальством мал ваше кресло, многое уже изменилось. Вполне возможно, написана Стэнли Бингом, она называется «Как забросить сло что он не представляет реальных сроков исполнения задачи на в небеса» и преподносит веселый, но основательный урок или насколько важно приобрести какое-то оборудование. Воз этого важного профессионального навыка. Автор сравнивает можно даже, что он неверно представляет себе степень вашей отношения начальника и подчиненного с теми, что связывают работоспособности и надежности, поскольку расспрашивал дрессировщика и слона. В данном случае вы — дрессировщик, о вас не тех людей, кого следовало, и не тогда, когда следова а ваш шеф — слон, желающий садиться, когда ему вздумается, ло. Словом, у шефа могло сложиться о вас совершенно ложное и вообще делать все, что ему вздумается. Стэнли Бинг помимо впечатление.

всего прочего указывает в своей книге, что мудрый дрессиров Регулярные встречи с ним могут показаться слишком щик берет инициативу в свои руки, чистит и кормит слона, большой роскошью, либо ваш начальник выглядит человеком, не дожидаясь, пока тот сам сообразит, что ему это необходимо.

не способным изменить свое мнение, но поверьте, эти встречи Кому хочется иметь дело с голодным и злым гигантом? Иногда необходимы, чтобы найти с начальником общий язык.

лучший способ справиться с комбинированными отношениями (как между вами и вашим шефом) — понять их характер и взять, по примеру дрессировщика, инициативу в свои руки: руково Многое зависит и от вас дить вашим шефом в интересах дела, вашей карьеры и вашего Имейте в виду, что для успешного влияния на начальника вам времени*.

кое о чем придется позаботиться заранее. Если, скажем, он име ет обыкновение ставить вас в известность о своей командиров ПРЕВЫШЕННЫЙ ГРАФИК ке буквально накануне, тем самым вынуждая вас бросать все дела и помогать ему готовиться к деловой поездке, пожалуй, вам Многие из тех, кто задыхается под тяжестью дел на работе, на стоит предложить более частые встречи, чтобы иметь возмож зывают свой график превышенным. Термин любопытный, учи ность знакомиться с его планами задолго до даты поездки. Если тывая его аналогию с превышенным кредитом. Ведь не секрет, ваш шеф постоянно опаздывает на совещания — позаботьтесь что кредит — это еще один аспект нашей жизни, где так легко о том, чтобы его предыдущее мероприятие заканчивалось не утратить контроль. В мире финансов состояние нашего кредита много раньше. Лишний труд, скажете? Конечно. Но если в итоге демонстрирует степень доверия к нам, к нашей кредитной исто вы сбережете время и предотвратите кризис, то силы будут пот рии апеллируют банки, чтобы определить, насколько рискуют, рачены не зря. Пунктуальность шефа произведет впечатление имея с нами дело.

и на подчиненных, и на его собственное начальство, а значит, Коллеги оценивают нас по тому же принципу, основываясь шеф будет доволен, ваши отношения улучшатся, а вы сами по на инстинктивной потребности в душевном комфорте. Их го лучите еще больший контроль над объемом работ и сроками.

товность принять ваши новые правила игры (например, отло Умение управлять начальником — искусство, не имеющее жить исполнение своей задачи на удобное для вас время) на ничего общего с противостоянием или вызовом по отношению прямую зависит от степени доверия к вам. И неважно, что вы к лицу, перед которым вы отчитываетесь. Напротив, это путь к стабильному общению и взаимопониманию. И согласитесь, это * Стенли Бинг «Как забросить слона в небеса: дзэн и искусство караб куда приятнее, чем узнать все достоинства и недостатки ваших каться вверх» (Throwing the Elephant: Zen and the Art of Managing Up), Нью отношений во время ежегодного вызова на ковер к начальству.

Йорк, издательство HarperBusiness, 2003.

сами о себе думаете, насколько сами себе доверяете, — каждый перед вами задачи и можете изложить их остальным — ваша из окружающих вас людей будет решать это самостоятельно.

оперативная память свободна и вы в состоянии сосредоточить Этот рейтинг формируется постепенно, складываясь из первого ся непосредственно на решении проблем и приучении. Без это о вас впечатления и дальнейшего вашего поведения.

го отличного бизнес-инструмента ваш мозг будет загружен по Заручиться доверием коллег, клиентов и начальства неслож исками решений на встающие перед вами проблемы, причем вы но, если использовать позитивную отдачу: приучение с помо не сможете найти наилучшего ответа на вызовы.

щью вознаграждения. Как применить этот метод к конкретным ситуациям, мы увидим в дальнейших главах.

КОММУНИКАЦИИ И БРЕНДИНГ НАСКОЛЬКО РЕАЛЬНО ПРИУЧЕНИЕ?

Старый афоризм гласит: «Решение не принимать решения — ПРИГОРШНЯ ВОДЫ само по себе решение». В начале главы мы установили, что то же Тело человека примерно на 70% состоит из воды. В опти высказывание применимо и к межличностным отношениям: от мальном для жизни температурном режиме вода является каз от приучения — само по себе приучение. Если вы откладыва жидкостью — бесформенной, но для нас необходимой.

ете начало совещаний (из вежливости или по иным причинам), Представьте, что вы попросили у приятеля воды, а он если перегружаете свой рабочий график (пусть и из лучших попросту вылил ее вам на голову. Скорее всего, вы бы здо побуждений), если выполняете поручения не вовремя или не- рово разозлились. Льющуюся воду сложно ухватить.

брежно, если работаете в состоянии вечного стресса — вы даете Если же приятель подаст вам воду в стакане, вы смо жете ее использовать по своему усмотрению. Стакан мож урок окружающим, чего от вас ждать и как ваше поведение ска но отнести куда хочется, его можно поднять или поставить.

жется на их потребности в душевном комфорте. Из этих оценок Аморфная жидкость заключена в стеклянную форму, ко в свою очередь складывается ваш рейтинг, от которого зависит, торую видят все.

как они будут относиться к вам и вашим решениям.

Мысли и идеи — та же вода. Предложенные словесно, они расплывчаты, бесформенны, и убедить ими кого-ни ОБЪЕДИНЯЕМ УЧЕТ И ВЛИЯНИЕ будь сложно. Однако заключенные в материальный сосуд, который любой может увидеть и потрогать, они обретают Процесс приучения коллег и начальства — искусство, требую реальность.

щее ясности мысли. Говорят, чтобы делать деньги, нужны день В умах тех, на кого вы хотите повлиять, бесформенная ги. Точно так же, чтобы иметь основание назвать свое время концепция занятости обретает материальность благодаря умным, нужно и действовать с умом. В условиях стресса и кон вашему реальному, осязаемому плану работы.

фликтов вы вряд ли вспомните о приемах приучения и влияния на коллег и начальника.

Вот когда вы по-настоящему ощутите преимущество пла нирования, основанного на учете. Поскольку вы четко пред Вы можете ускорить процесс влияния и приучения, исполь ставляете распорядок своего дня, поскольку у вас всегда перед зуя терминологию из нашей книги, когда будете доносить глазами реалистичный план работы, где учтены предсказуемые до окружающих свои новые методы работы. Объясняя колле и ожидаемые события, поскольку вы ясно понимаете стоящие гам, что вас тревожить нельзя, не говорите им: «У меня неболь шая запарка» — скажите четко, что у вас сейчас «краеугольное время». Обеспечьте узнаваемый «логотип» неприкасаемому пе риоду своего рабочего дня, сложенному из «краеугольного вре мени» и времени отдачи. Помогите коллегам запомнить девиз этого периода: «Не тревожьте меня без крайней необходимос ти, а я через полчаса отдам вам этот долг». Разница такая же, как между льющейся водой и водой в стакане. Первое ухватить трудно («У меня небольшая запарка»), второе облечено во впол не понятную форму: «С 10.00 до 11.00 у меня «краеугольное вре мя», а с 11.00 до 11.30 — время отдачи». Если коллеги не зна ют, что такое «краеугольное время», — объясните им его суть, а заодно и его преимущества, воспользовавшись определением с нашего сайта www.cool-time.com Используйте и другие термины из данной книги: I-образ ный распорядок дня, совещание в пятьдесят пять минут, шести десятисекундная проблема. Все они обладают положительным потенциалом как средства влияния и приучения. Если хотите, можете придумать собственные термины;

главное — обратить себе на пользу привычку людей давать названия вещам, чтобы сделать их узнаваемыми и удобными в обращении. Когда вы ПОЛУКРУГЛАЯ АРКА в следующий раз попросите у коллеги клинекс или аспирин, по В те давние времена, когда здания строили из камня, наи думайте, почему вы не попросили бумажный платок или 200 мг большее признание получила арка как удачный элемент ацетилсалициловой кислоты. То же относится и к вашим но конструкции. Форму арки использовали в мостах, акве вым навыкам в управлении временем: вы сможете их аккурат дуках и окнах домов, а основным компонентом арки всег но упаковать, а при необходимости развернуть, если снабдите да был массивный краеугольный камень, опора для веса узнаваемыми брендами, после чего доставите в свой рабочий строения. На краеугольный камень ложилась основная коллектив.

тяжесть. Без него сооружение могло рухнуть.

Ну а теперь давайте рассмотрим, что конкретно вы може те добавить к своему распорядку дня, чтобы с наибольшей эф фективностью использовать результаты произведенного учета задач. «Краеугольное время» охватывает период вашего дня, посвя щенный работе, которую почти ничто не нарушает. Это наиболее эффективный прием, поскольку в «краеугольное время» работа продвигается быстрее и качественнее, нежели в промежутках между телефонными звонками и беседами с клиентами. Дайте ему шанс — и «краеугольное время» станет опорой конструкции вашего рабочего дня.

Длиться этот период может час, полтора или два часа — в за Третье: на протяжении дня наша энергетика сильно раз висимости от характера вашей деятельности и рабочего графи нится, ей свойственны взлеты и спады. Собрав максимум энер ка. А трудитесь вы в это время над самой важной задачей — той, гии в небольшой отрезок времени, вы достигаете наивысшей что значится главным пунктом вашего I-образного распорядка производительности работы. Согласно принципу Парето (гла дня. «Краеугольное время» — ваш шанс добиться наивысшей ва 7) 80% дневных достижений приходится на 20% рабочего продуктивности. Продолжительность этого периода не обя времени. Считайте свое «краеугольное время» этими двадцатью зательно должна быть одинаковой, а приходиться он может самыми эффективными процентами.

на разные часы, хотя предпочтительно, чтобы он совпадал с пи ком активности вашего организма.

«Краеугольное время»: оазис концентрации ТЯГАЧ С ПРИЦЕПОМ Вы когда-нибудь видели, как тягач с прицепом трогается Первое: одним из важнейших свойств человеческого мозга яв с места после остановки на светофоре? Он вовсе не исче ляется концентрация, поэтому «краеугольное время» настолько зает из поля зрения моментально, в клубах пыли. Напро эффективно. Многозадачность, лежащая в основе многих долж тив, он трогается тяжело, неуклюже, ежесекундно дерга ностных инструкций, на деле порождает несбыточные надежды ясь. Ему потребуется добрый километр, чтобы вернуться в плане продуктивности. Способ функционирования вашего к той скорости, с которой он подъехал к перекрестку. Это мозга схож с работой компьютера. Несмотря на изумительную прекрасная иллюстрация того, что происходит с вашим скорость и количество выполняемых процессором действий, он мозгом, когда вас прерывают во время выполнения ка все же производит их последовательно, так что в каждый конкрет кой-либо задачи. Представьте, что остановка на свето ный момент ваше внимание сосредоточено на одном каком-ни- форе — это возникший на мониторе значок нового имей будь действии. Разумеется, компьютер выполняет одновременно ла или неожиданный посетитель. Нам всегда кажется, что как только помеха устранена, мы тут же углубляемся массу задач, однако лишь одна из них находится в фокусе. Вот в прерванную работу. Ничего подобного. На самом деле такой фокус и обеспечивает вам «краеугольное время».

мозгу требуется гораздо больше времени на обретение Второе: уяснив для себя, что на данную задачу отведен ог прежней скорости (и степени концентрации), минимум раниченный отрезок времени, ваш мозг включается на полную пять—десять минут, как и тягачу с прицепом. Эти минуты мощность — в отличие от ситуации, когда вы собираетесь ра уйдут на переключение, так сказать, скоростей и посте ботать над задачей, «пока не закончу». Здесь хороша аналогия пенное возвращение к сути задачи, над которой вы ра с состязанием в беге на конкретную дистанцию. Задавая своему ботали, — подсознательной версии знакомого вопроса:

телу четкие параметры — когда начать и когда завершить вы «Так-так... на чем же я остановился?» Прикиньте, сколько полнение задачи, вы существенно увеличиваете его возможнос раз вас «останавливают на светофоре» — и вы пойме ти концентрироваться и стремиться к цели. Эта концентрация те, что большую часть дня вы только тем и занимаетесь, в четких границах времени — отличный стимул, и вы увидите, что пытаетесь набрать нужную скорость, и в результате какую большую роль он играет в вашем влиянии на коллег. С по ваша производительность далека от оптимальной. Устраи мощью этого стимула вы приучите их не тревожить вас в пери вает вас такая работа?

од «краеугольного времени», а также появляться на совещаниях вовремя (глава 8).

относитесь? На вопрос, почему вечер за вечером они проводят на рабочем месте, такие работники обычно отвечают: «Да потому что только по вечерам умолкает телефон и я могу наконец хоть что-то сделать». Нужно ли лучшее доказательство практической ценности «краеугольного времени» как периода полной концент рации? И не пора ли внести этот период в рабочий график?

Цена уединения: отдача Большинство согласится, что очень неплохо было бы получить час-другой для спокойной, без помех, работы. Руководства по управлению временем тоже советуют отводить такой пери од в течение рабочего дня, но как этого добиться в реальной жизни? Запираться в кабинете — не выход: мы уже отмечали, что человеку свойственно действовать, исходя из врожденной потребности в душевном комфорте, а неизвестность угрожает Рис. 6.1. «Краеугольное время» позволяет вам успешно справиться с ос удовлетворению этой потребности. Если дверь вашего кабине новной задачей дня, обусловленной I-образным распорядком дня та заперта, если вы уединились, не сообщив никому, когда по явитесь, — для ваших коллег ситуация вписывается в понятие Степень концентрации, которой вы достигаете в «краеугольное неизвестного. Страх этого неизвестного вынудит их добиваться время», невозможно сохранять на протяжении всего рабочего немедленной связи с вами, а значит, вам будут непрерывно сту дня;

это средство краткосрочное, ударное, высокоэффективное.

чать в дверь или названивать по телефону.

Считайте, что это спринт с ясной финишной чертой и жестки Итак, для успеха «краеугольного времени» прежде всего ми временными рамками. Выиграв забег, вы почувствуете себя следует вложить в него время отдачи и во что бы то ни стало великолепно, поскольку удовлетворение от завершенного дела, соблюдать эту вторую составную часть. Вам необходим час «кра тем более если оно завершено в первой половине дня, вливает еугольного времени»? Отведите полтора часа: час на собственно новую энергию и вместе с тем снимает часть напряжения рабо «краеугольное время» и полчаса на время отдачи.

чего дня. Все, чего вы добьетесь после «краеугольного времени», Время отдачи предназначено для тех, кто не тревожил вас покажется премией. Благодаря «краеугольному времени» вы в течение первой части «краеугольного времени». В эти полчаса сможете вовремя отправиться домой с чувством выполненного коллеги могут обратиться к вам с теми проблемами, решение ко долга, вместо того чтобы засиживаться в офисе и переживать торыхотложили ради вашего спокойствия. Время отдачи — средст обо всем, что еще не сделано.

во избавить их от страха неизвестного и удовлетворить потреб ность в комфорте. Чтобы коллеги поступали так, как нужно вам, Не попробуешь — вкуса не узнаешь сообщите им не час начала своего «краеугольного времени», а час его окончания, когда вы будете в их распоряжении. Точно зная, Доказать эффективность «краеугольного времени» просто. Огля что в определенное время его проблема будет разрешена, человек нитесь вокруг — сколько людей регулярно допоздна задержива с большим пиететом отнесется к вашему уединению.

ются на работе, чтобы нагнать упущенное? Возможно, и вы к ним • Вы справляетесь со своей основной задачей дня.

• Он справляется со своей основной задачей дня.

• В ваше отсутствие с вашими клиентами общается знающий человек.

• В его отсутствие с его клиентами общается знающий человек.

• Ваши рабочие отношения с коллегой упрочиваются.

Шестидесятисекундный допуск. Мы живем в реальном мире.

Во-первых, вашу новую концепцию «краеугольного времени» примут не все (но большинство наверняка примет);

во-вто рых, иногда возникают ситуации, с которыми проще справить ся немедленно, даже если они вас и отвлекают. Если у коллеги возник вопрос, на который можно ответить за шестьдесят се Рис. 6.2. «Краеугольное время» следует планировать как две взаимосвя кунд, _ пусть задает при условии, что он не превысит лимит занные части: первая отводится вам, а вторая, время отдачи, — тем, кому отведенной минуты. Возможно, ему нужно узнать, где лежит нужно было вас увидеть в течение первой части. Первая часть работать без второй не будет папка, или требуется подписать документ. Понятно, что подоб ные проблемы лучше решить сразу. Если он попытается тут же обсудить и более существенный вопрос — напомните о времени Сколько будет длиться завтра ваше «краеугольное время» и вре отдачи, которое скоро наступит. Не забывайте о плотине Гуве мя отдачи, вы должны четко определить по окончании рабочего ра: сила в гибкости. Время отдачи — все равно что обводные дня, завершая базовый обзор вашего I-образного распорядка.

каналы плотины, они смягчают основной натиск, допуская не Это этап кайзен — постоянного совершенствования.

большое давление. Пусть проблемы в шестьдесят секунд вас от Заложите заранее «краеугольное время»/ время отдачи в свой влекают, в целом они все же работают на вашу продуктивность график. Вспомните нашу беседу об учете (глава 3). Вы убедились, в «краеугольное время».

что наибольшего прогресса в управлении временем и влиянии на окружающих можно достичь, лишь заранее запланировав на конкретный день события, которые непременно произойдут.

«КРАЕУГОЛЬНОЕ ВРЕМЯ»: КАК ЕГО ОРГАНИЗОВАТЬ То же самое относится и к «краеугольному времени» и времени Ограничивайте сроки. Наш мозг, как уже было сказано, стре отдачи. Планируйте их как единое целое, обязательное для каж мится к концентрации, но ему нужно этому учиться. Кроме дого дня.

того, концентрация может быть очень утомительна. Попробуй Заручитесь дружеской поддержкой. Если вы чувствуете, те оставаться в одном положении долгое время — какая-ни что не сможете полностью оградить себя от звонков и посетите будь часть вашего тела онемеет, потому что мышцам и костям лей на весь период «краеугольного времени», скооперируйтесь необходимо постоянное движение. То же относится и к мозгу.

с коллегой. Договоритесь, что в его «краеугольное время» вы бу Попытка сосредоточиться на чем-то в течение долгого периода дете отвечать его абонентам и принимать его посетителей, а он приведет к «онемению» мозга, которое выразится в раздраже будет то же самое делать для вас в ваше «краеугольное время».

нии, рассеянности или сонливости.

Выгода пятикратная.

Ограничивайте «краеугольное время» одним часом, мак- обращаться к человеку в наушниках, тем более если знак «краеу симум полутора часами. И обязательно в течение рабочего дня гольного времени» сообщает, когда эти наушники будут сняты.

(не только на этапе «краеугольного времени») каждый час уст раивайте двухминутный отдых: встаньте, покрутите головой, поводите глазами, потянитесь. Сидя на стуле, вытяните руки вверх, словно хотите дотронуться до потолка, а затем отведи ГЛАВНОЕ, НЕ СКОЛЬКО, А КАК те как можно дальше назад, чтобы расправить грудную клетку Джулиус Эпштейн в паре с братом-близнецом Филиппом и снять напряжение с позвоночника*.

написал сценарии многих голливудских фильмов и ремей Подготовьте все, что вам понадобится, и уберите лишнее.

ков, в том числе и знаменитой «Касабланки». В 1940-х го Все нужные папки, записи и прочие материалы должны быть дах мистер Эпштейн заболел, и руководство студии «Джек Уорнер» позволило ему трудиться дома. В результате он у вас под рукой. Уберите из поля зрения документы или предме справился с текущим заданием в два раза быстрее. А рабо ты, имеющие отношение к другим проектам. Выключите звонок тал он всего по два часа в день. Творчество за рамками этих телефона и по возможности закройте электронную почту. Ваша двух часов, по словам Эпштейна, было низкого качества.

цель — иметь в распоряжении только то, что поможет в выпол Все остальное время он играл в теннис или гольф. Понятно, нении конкретной задачи.

что не у каждого из нас имеется собственное поле для голь Устройтесь поудобнее. Снимите туфли. Проверьте, подхо фа или теннисный корт, но суть-то не в этом. Главное, что два дят ли вам высота рабочего кресла и наклон его спинки. Монитор, часа концентрации лучше десяти часов суматохи.

Pages:     || 2 | 3 | 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.