WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

18 Анализ полученной информации 19 Выявление проблемной ситуации 10 ОПРЕДЕЛЕНИЕ 19 Диагностика проблемы ПРОБЛЕМЫ 20 Разработка прогноза развития ситуации 11 ПОНЯТИЕ 20 Постановка проблемы

«ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ» 21 Формирование идей 21 Разработка 12 ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ управленческого решения НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 23 Постановка задач 13 Внешние факторы 23 Генерирование альтернативных 13 Внутренние факторы вариантов решений 23 Отбор основных 14 ПОИСК ВЕРОЯТНЫХ вариантов РЕШЕНИЙ управленческих решений 24 Разработка сценариев развития ситуации 15 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ 24 Экспертная оценка УПРАВЛЕНЧЕСКОГО основных вариантов РЕШЕНИЯ управленческих решений 17 Анализ проблемы 25 Принятие решения, 18 Получение информации реализация, анализ о ситуации результатов 25 Коллективная оценка 37 Организация деятельности 26 Ответственное лицо 37 Мотивация 27 Разработка плана 38 Контроль действий 38 ЭТАПЫ 27 Контроль УПРАВЛЕНЧЕСКИХ 28 Анализ результатов РЕШЕНИЙ 29 ЭТАПЫ ПОИСКА 39 Диагностика проблемы 30 Обдумывание 40 Формулировка критериев и ограничений 31 Проектирование 40 Определение альтернатив вариантов решения 41 Выбор альтернатив 32 Выбор решения 41 Реализация и контроль 33 ВЫБОР 34 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 44 ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ 35 КЛАССИФИКАЦИЯ 45 ЭТАПЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПЛАНИРОВАНИЯ РЕШЕНИЙ 36 ОСНОВНОЙ СОСТАВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ 47 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ РЕШЕНИЙ 48 ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА 36 Планирование ИДЕЙ 50 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ 51 УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ДЕЙСТВИЙ 61 МЕТОД «МОЗГОВОЙ 51 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ШТУРМ» НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ 52 ПЕРЕСМОТР ПЛАНА 64 ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ МЕТОД 53 ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ И РАБОЧЕГО 65 ПИСЬМЕННЫЙ МЕТОД ГРАФИКА 65 ПРЯМОЙ МЕТОД 54 КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ 65 МАССОВЫЙ МЕТОД ПЛАНА 66 МЕТОД «КОНФЕРЕНЦИИ ИДЕЙ» 54 УРОВНИ 66 МЕТОД «КОРАБЕЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ СОВЕТА» 67 ОБРАТНЫЙ МЕТОД 55 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ 67 МЕТОД «С ОЦЕНКОЙ 56 БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ ИДЕЙ» 57 ОПЕРАТИВНОЕ 69 ДВОЙНОЙ МЕТОД ПЛАНИРОВАНИЕ 69 МЕТОД 57 СЕТЕВОЕ ФОКАЛЬНЫХ ПЛАНИРОВАНИЕ ОБЪЕКТОВ 82 САМООБУЧЕНИЕ 71 МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ АНАЛИЗ 84 Постановка и описание проблемы 73 ТРЕНИНГИ 84 Активное слушание 86 «Мозговой штурм» 75 СУЩНОСТЬ ТРЕНИНГА и чужой опыт 77 ОСОБЕННОСТИ 87 Процесс принятия ТРЕНИНГА решения 77 Активное участие 88 Положительная обратная участников связь 77 Активное слушание 88 ОБУЧЕНИЕ С ТРЕНЕРОМ участников 78 Возможность самореализации 89 МЕТОД АНАЛОГИЙ участников 79 ПРОБЛЕМЫ ТРЕНИНГА 80 Нехватка специалистов 80 Засилие западных методик 92 МАТРИЦА SWOT 81 Обесценивание услуг консультанта 82 Отказ клиента от 95 МАТРИЦА рекомендаций «СРОЧНОСТЬ консультанта ВАЖНОСТЬ» 97 СТЭП-АНАЛИЗ 107 МАТРИЦА АНСОФФА 98 СОЦИАЛЬНЫЕ 108 СТРАТЕГИИ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ 109 Проникновение на рынок СРЕДЫ 110 Расширение рынка 100 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ 110 Разработка рынка СРЕДЫ 111 Диверсификация 101 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ 111 ВЫБОР СТРАТЕГИИ СРЕДЫ 102 Процентные ставки 112 МЕТОД ИЕРАРХИЙ 102 Цены на энергию 103 ОБМЕННЫЙ КУРС ВАЛЮТ 115 МЕТОД ПОРТЕРА 104 Налогообложение 115 ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 105 Уровень инфляции 116 Уровень обостренности 105 Экономическое конкуренции между положение (рост, спад традиционными 106 ПОЛИТИЧЕСКИЕ конкурентами ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ 117 Появление новых СРЕДЫ конкурентов 107 ВЗАИМОСВЯЗЬ в исследуемой сфере ФАКТОРОВ СТЭП-АНАЛИЗА 117 Экономия 118 Абсолютный стоимостный 129 ФУНКЦИИ барьер МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ 119 Политика 119 Дифференциация 130 ВИДЫ 120 Издержки МАРКЕТИНГОВЫХ 121 Канал поставщиков ИССЛЕДОВАНИЙ 121 Уровень зависимости организации от покупателей 130 ОСНОВНЫЕ ВИДЫ 122 Уровень зависимости МАРКЕТИНГОВЫХ организации от ИССЛЕДОВАНИЙ поставщиков 131 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ 123 Уровень угрозы со СБОРА ДАННЫХ стороны товаров заменителей 132 Печатные издания 123 Выводы по модели 132 Справки Портера 133 Опрос 133 Интервью 124 МАТРИЦА BCG 134 Анкетирование 135 Почтовый опрос 136 Телефонный опрос 138 Опрос с помощью СМИ 128 ЦЕЛЬ 138 Телетайпный опрос МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ 139 Телевизионный опрос 140 Наблюдение 149 ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ 140 Эксперимент МАРКЕТИНГОВЫХ 141 ИНФОРМАЦИОННОЕ ИССЛЕДОВАНИЙ ОБЕСПЕЧЕНИЕ 150 Разработка плана исследования поставленной проблемы 142 МЕТОДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ 150 Сбор, учет и анализ ИССЛЕДОВАНИЙ данных, необходимых для проведения исследования 151 Разработка рекомендаций 143 КАЧЕСТВЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ по результатам исследований 144 Фокус-группа 152 ЭТАПЫ ИССЛЕДОВАНИЯ 145 Глубинное интервью 153 ВЫБОР ОБЪЕКТОВ 145 КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ 154 Вероятностная выборка 146 Опросы 155 Целенаправленная 147 Эксперименты выборка 147 ПОПЕРЕЧНЫЕ 156 Проблемы формирования И ПРОДОЛЬНЫЕ выборки ИССЛЕДОВАНИЯ 156 АНАЛИЗ ДАННЫХ 157 ПРЕДСТАВЛЕНИЕ 148 СТРУКТУРА ПОЛУЧЕННЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ РЕЗУЛЬТАТОВ ыбор курса действий, обеспечиваю щий получение определенных ре В зультатов, находится под влиянием множества определяющих факторов, таких как, например, направление дея тельности организации, объем занимае мой рыночной ниши, планы и др. По нятие структуры принятия решений в организации включает в себя опре деление проблемы, в соответствии с которой проводится поиск вероят ных решений. На основе найденных ва риантов принимается управленческое решение.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ роцесс принятия решения всегда связан с множеством проблем, возни П кающих при планировании действий по осуществлению хозяйственной деятель ности организации. Непонимание харак терных проблем может в итоге привести к тому, что возникает ситуация, при ко торой принимается одно решение, а реа лизовывается совсем другое. Для того чтобы не возникало подобных ситуаций, руководство организации должно по нимать сущность определения проблемы и уметь выявлять факторы, которые ока зывают влияние на процесс принятия решения.

ПОНЯТИЕ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ» теории менеджмента существуют Вдве трактовки понятия «определение проблемы», которые зависят от вида управления деятельностью организации.

Первый вариант трактовки понятия под разумевает под проблемой конкретную ситуацию, при которой осуществляется контроль над достигнутыми результатами.

В процессе проведения контроля выяс няется, что результаты не соответствуют планам, и в данной ситуации использует ся вариант управления по рассогласова нию, т. е. приведение в соответствие с при нятыми планами. Обычно используется в случае количественного управления.

Второй вариант понятия «определение проблемы» основан на возникновении потенциальной возможности, которая не используется на практике. Данный ва риант имеет второе название — «управле ние с упреждением».

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ а процесс принятия решения по конк ретным проблемам в организации всегда оказывает влияние множество факторов, которые возникают как внут ри самой организации (внутренние фак торы), так и во внешней среде рынка (внешние факторы).

Внешние факторы аждое решение в организации при Книмается только в том случае, когда известны все влиятельные факторы, воз никающие во внешней среде. К таким факторам можно отнести политику госу дарства относительно рыночной ситуа ции, поставщиков, оптовых и розничных посредников. Также особое место в кате гории внешних факторов занимают кон куренты, поведение которых может не гативно отразиться на осуществлении хозяйственной деятельности органи зации. В зависимости от того, каковы составляющие внешних факторов, бу дут преобладать те или иные ситуации, а, следовательно, процесс принятия ре шений будет зависеть именно от основ ных внешних факторов.

Внутренние факторы нутренние факторы содержат в себе не только влияющие факторы, ко В торые возникают внутри самой органи зации, но и те, что возникают внутри отделов, различных подразделений. На пример, знания и приобретенный опыт человека, который принимает непосред ственное участие в принятии решений, а также уровень информированности всех участников, ответственных за при нимаемые решения, будут влиять на ка чественную сторону выбора варианта решения. Также к внутренним факто рам относят фактор времени, так как от того, насколько хватит времени проана лизировать все варианты или только поверхностно изучить некоторые из них, зависит дальнейшая судьба всей деятельности организации. Объем пол номочий ответственных сотрудников, личностные характеристики, способ ность самостоятельно принимать ре шения и нести за них ответственность, а также ораторское искусство сотрудни ка в полной мере помогут не только сде лать правильный выбор, но и поддер жать свое решение.

2. ПОИСК ВЕРОЯТНЫХ РЕШЕНИЙ роцесс поиска вероятных решений состоит из основных этапов управ П ленческого решения и этапов поиска.

Главной отличительной чертой теории принятия решения является содержание методов, с помощью которых можно об рабатывать количественную и качествен ную информацию.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ аще всего используются методы экс пертного оценивания вариантов Ч решения проблемы. Сущность эксперт ного оценивания заключается в повы шении профессионализма и эффектив ности решений, которые принимаются этими специалистами. Общеприняты несколько подходов к процессу приня тия решения.

Основные походы состоят их трех блоков.

Анализ проблемы ля того чтобы принять эффективное Д решение, необходимо понимать, на сколько важен подготовительный процесс, который, в свою очередь, состоит из семи значительных этапов. Весь процесс под готовки, как уже было сказано, состоит из семи этапов, таких как:

получение информации о сложившейся ситуации на конкретный момент времени;

проведение анализа данной ситуации;

выявление всех существующих проблем ситуации, их ранжировка, выбор основной проблемы;

диагностика основной проблемы;

прогнозная разработка вероятного разви тия ситуации;

постановка проблемы;

формирование идей по поиску решений относительно данной ситуационной проб лемы.

Получение информации о ситуации ля того чтобы иметь полное и адек ватное представление о ситуации на Д рынке, необходимо использовать не толь ко количественные, но и качественные данные, которые обеспечиваются экс пертными технологиями, а также социо логическими опросами.

Анализ полученной информации обранную информацию необходимо проанализировать с целью дальней С шего использования. Основной задачей данного этапа является выявление фак торов, которые определяют динамику развития ситуации. Первым шагом раз бора ситуации должно быть проведение содержательного анализа, затем на качест венном уровне выявляются основные моменты ситуации. И только затем опре деляется динамика вероятного развития ситуации, для этого используют количест венные методы анализа. С помощью ка чественных и количественных методов проведения анализа можно определить не только влияющие факторы, но и их уровень влияния на ситуацию в целом.

Выявление проблемной ситуации а основе проанализированной ин формации описывается проблемная ситуация. Также можно определить ее характер, проявившийся под влиянием основных факторов, которые не были учтены прогнозом, или под влиянием личной деятельности сотрудников орга низации. Такие проблемы практически всегда поддаются корректировке при условии, что были своевременно заме чены.

Диагностика проблемы лавной задачей диагностики ситуа ции является выявление ключевой Г проблемы, которая должна стоять первой в очереди на диагностику. На основании проведенного анализа можно определить негативные моменты, которые необходимо ликвидировать или так скорректировать, чтобы уровень отрицательного воздейст вия снизился. Адекватная диагностика ситуации должна способствовать приня тию положительных решений.

Разработка прогноза развития ситуации рогноз ситуации необходим для того, чтобы управлять всем процессом П принятия решения. Для получения досто верного прогноза используются качест венные и количественные методы оценки ситуации, однако в сложных ситуациях возможно получение ошибочных данных, так как сотрудники не всегда могут со брать четкую информацию.

Постановка проблемы роблема может быть поставлена только в том случае, если собрана П вся возможная информация, проведены все возможные аналитические проверки, выявлены влияющие факторы и другие моменты. В процессе постановки проб лемы должен быть решен ряд вопросов, которые касаются всей деятельности организации, ее долевого участия на рынке и т. д. После постановки проб лемы может быть проведена контрольная диагностика для закрепления точной ее формулировки.

Формирование идей аще всего формирование целей осуществляется руководителем ор Ч ганизации, но иногда такая работа вы полняется коллективом высшего и сред него управленческого звена. Важное значение приобретает не только сам факт сформированной идеи, но и пути ее реа лизации, так как разнообразие сущест вующих методов может как оказать по мощь, так и негативно отразиться на всей работе.

Разработка управленческого решения роцесс разработки управленческого решения основан на нескольких П этапах, которые должны быть проведены специалистами организации с целью более точного поиска варианта решения постав ленной проблемы. Это:

Постановка задач кончательно задача ставится на ос новании предварительно рассмот О ренных и одобренных целей, а, следова тельно, соответствующая технология принятия решений должна охватывать следующие элементы: цель, количество и качество объектов, ресурсы, техноло гии, исполнителей, сроки, а также потре бителей, место, экономические, социаль ные, технические и другие эффекты.

Генерирование альтернативных вариантов решений енерирование альтернативных идей подробно описано в третьей главе, Г здесь же можно сказать только о том, что этот процесс полностью связан с работой профессионалов, которые способны пред ложить несколько вариантов идей для сложившейся ситуации, в которой нахо дится организация.

Отбор основных вариантов управленческих решений а основе собранных альтернатив ных вариантов управленческих ре Н шений можно провести работу по отбору наиболее жизнеспособного варианта реше ния. На этой стадии необходимо рассмат ривать все варианты, так как следует учи тывать многие влияющие параметры, например технологическую последова тельность действий, разнообразие мето дов реализаций проекта и т. д. Также желательно учитывать сравнительную оценку каждого варианта по отношению к остальным решениям.

Разработка сценариев развития ситуации лавной задачей данного этапа являет Г ся определение альтернативных ва риантов различных изменений, а также расшифровка каждого из сценариев для менеджеров, принимающих оконча тельное решение. Для этого необходимо использовать как качественные, так и ко личественные факторы. Чаще всего раз работка данного этапа проводится на основе экспертного оценивания и ситуа ционного анализа.

Экспертная оценка основных вариантов управленческих решений анный этап характерен тем, что здесь Д проводится оценка основных вариан тов решений, так как к этому моменту на капливается много информации обо всех вариантах решения. Проводимая оценка решений должна быть основана на оценке альтернативных вариантов и их последую щей ранжировке в соответствии с крите риями оценочной экспертизы. Часто при меняются коллективные оценки вариантов решений, так как мнение нескольких спе циалистов дает объективную оценку реше нию, выявляет незамеченные ранее ошиб ки и недочеты в разработке вариантов.

Принятие решения, реализация, анализ результатов анный этап основан на том, что все возможные варианты найдены и нуж Д даются в оценке с последующей разра боткой плана действий по организации контроля, а также для проведения анали за эффективности реализации принятого решения.

Коллективная оценка процессе принятия управленческих решений часто используют коллек В тивный метод оценки вариантов реше ний, суть которого заключается в том, что несколько сотрудников (группа специа листов) высказывают свое мнение отно сительно каждого представленного на оценку варианта. Таким образом, положи тельным моментом данного метода оцени вания решений является получение раз ных мнений об одном варианте решения с точки зрения его эффективности, реа лизации, обоснованности и др. В связи с повышением уровня сложности совре менной рыночной системы коллектив ный метод оценки приобретает распрост ранение, учитывая и то, что данному методу уже много лет. Формируя эксперт ную группу, организации необходимо учитывать все возможные направления действия каждого предложенного на экс пертизу варианта решения.

Ответственное лицо се принятые и одобренные эксперт Вной группой варианты решений с обязательной резолюцией направляют ся к сотруднику организации, который уполномочен принимать окончательно решение относительно каждого варианта.

Принятие окончательного решения включает в себя расчет результата кол лективной экспертизы с использованием специальных методов анализа альтерна тивных вариантов решений, а также обмен дополнительной информацией относи тельно каждого варианта, сведение к об щему знаменателю конфликтных точек зрения по решениям и поиск компро миссных вариантов в случае отсутствия общего мнения.

Разработка плана действий осле того как был выбран конкрет П ный вариант управленческого реше ния, надо разработать план реализации этого решения. Для этого необходимо определить ресурсы, исполнителей, бюд жет и другие важные составляющие плана.

В соответствии с происходящими измене ниями в рыночной структуре, отражающи мися на утвержденном плане, можно вно сить коррективы в разные этапы плана.

Контроль ля получения эффективного ре Д зультата от реализации утвержден ного варианта решения, необходимо проводить постоянный контроль за вы полнением каждого этапа плана. Толь ко конструктивный и планомерный контроль может своевременно заме тить появление незаметных отклонений на каком-либо этапе процесса. Конт роль должен быть организован в разных вариантах в зависимости от характера всей работы, каждого этапа и других значимых факторов. Весь процесс конт роля зачастую состоит из нескольких направлений работ по контролирова нию и выявлению отклонений в работе (например, контроль в финансовой сфере, контроль работы персонала, со трудничества с внешним миром и т. д.).

Взаимодействие контролирующей группы с другими сотрудниками направ лено на повышение эффективности процесса реализации утвержденного ре шения, а также выявление и внесение своевременных изменений в процессе работы.

Анализ результатов есь процесс реализации решения и его составляющие этапы должны В быть проанализированы с целью соот ветствия утвержденному плану и выяв ления изменений. Данный этап прове дения анализа результатов важен как в общем плане, так и на каждом этапе процесса. Постоянный контроль позво ляет своевременно определять измене ния всех сторон процесса, делать соот ветствующие выводы и принимать верные решения для каждого конкрет ного случая.

ЭТАПЫ ПОИСКА есмотря на то что по каждой проб леме принимается решение в индиви Н дуальном порядке, общий процесс приня тия решений в организации можно считать непрерывным. Объяснение этому факту простое: каждое решение по от дельно взятому отделу может быть разо вым, но из этих разовых решений скла дывается общий непрерывный процесс.

Процесс принятия решения можно раз делить на три этапа:

Представленные три этапа являются ба зовой моделью Саймона, которая была разработана на уровне психологии, ее смысл заключается в том, что человек, не осознавая или просто не зная об этой мо дели, использует все три этапа для того, чтобы принять решение по конкретной си туации. Главное предназначение модели состоит в том, что автор смог обобщить все существующие модели и выделить еди ную основу, которая и послужила созда нию трех этапов принятия решений.

Обдумывание ринятие решения всегда начинается Пс процесса обдумывания проблемы, ее структурирования и деления на более мелкие составные части для того, чтобы качественнее и быстрее найти наиболее приемлемый вариант решения проблемы.

Осмысление проблемы начинается с того, что в определенный момент времени чело век интуитивно ощущает возникший дис комфорт, который становится основой выявления проблемы. Следующим шагом этапа обдумывания проблемы является определение суммы критериев, которые должны характеризовать необходимое искомое решение. В некоторых случаях критерии могут подвергаться пересмотру и видоизменению в зависимости от сло жившейся ситуации на определенный момент времени. Если результаты счи таются неудовлетворительными, то всег да есть возможность в план действий по реализации варианта решения внести корректирующие поправки.

Проектирование вариантов решения торой этап процесса поиска опти мального варианта решения возник В шей проблемы заключается в том, чтобы разработать как можно больше возмож ных вариантов решения. Каждый ва риант должен быть максимально прибли жен к принятым на предыдущем этапе критериям. Ценность данного этапа состоит в том, что проектирование вариан тов помогает найти незаметные моменты, которые в дальнейшем могут оказать ощутимое влияние на окончательно при нятое решение.

Выбор решения аключительным этапом поиска ве роятных решений является выбор З конкретного решения из общей массы представленных на рассмотрение вариан тов. Процесс выбора состоит из двух ша гов, первым шагом является оценка всех вариантов, а вторым шагом — непосредст венный выбор лучшего или нескольких лучших вариантов решения. В случае, когда сделать выбор невозможно, преду смотрен вариант возврата на определенный этап или шаг этапа для внесения измене ний с целью нового проведения поиска решения. Например, если выбранный ва риант решения не соответствует всем за явленным критериям или выбор сделать невозможно, можно вернуться на этап об думывания (на третий шаг), соответствую щий определению критериев, пересмотреть принятые критерии, внести изменения в соответствии с полученными варианта ми и желаемым конечным результатом.

Затем пройти весь процесс поиска по го товым шагам. Эта схема удобна тем, что всегда есть возможность вернуться с лю бого этапа назад по принципу алгоритма.

3. ВЫБОР елая окончательный выбор оптималь Дного решения по существующей проб леме, организация должна учитывать все возможные нюансы, которые потенциально могут оказывать влияние на весь процесс принятия решения. На процесс принятия решения влияет множество ситуаций, на пример открытые обстоятельства, когда все факты известны и видимы без особых усилий. Такой фактор как равнозначность условий вариантов усложняет процесс вы бора варианта, но при последовательном ведении этого процесса вероятность вер ного выбора велика. Кроме того, огромное влияние могут оказывать политические факторы, например складывающаяся по литическая ситуация не была учтена в пла не реализации решения, следовательно, могут возникнуть отрицательные факто ры. Иногда необходимый результат не мо жет быть достигнут вследствие нехватки ресурсов. В процессе выбора оптимально го решения следует осторожно пользовать ся мнением сторонних сотрудников, но практический опыт и накопленные знания могут оказаться полезными.

4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ онятие управленческих решений осно вывается на том, что руководитель, П принимая решение, учитывает классифи кацию решений, их основной состав, а так же общие этапы управленческих решений.

Существуют некоторые требования, предъ являемые к управленческим решениям:

Признаки управленческих решений:

Кроме того, присутствует ряд специфических особенностей:

К основным проблемам принятия управленческих решении можно отнести:

КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ лассификация управленческих решений может быть сформирована К на основании критериев, которые для каждой организации различны. Однако существует некоторая общая классифи кация, которая может служить основой для формирования собственной класси фикации решений в организации. Приве денные ниже критерии могут быть значи мыми для конкретного решения или наоборот:

ОСНОВНОЙ СОСТАВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ зависимости от вида деятельности организации и сути принятого ре В шения формируются управленческие решения, которые, в свою очередь, могут иметь различный состав. Однако сущест вует общепринятая классификация основных направлений, в которую входят:

Планирование а данном этапе необходимо ответить на вопросы «что представляет наша цель, методы достижения» и «как оборо няться от негативных влияний».

Организация деятельности роцесс организации деятельности представляет собой процесс разработ П ки конкретных мероприятий, таких как:

Мотивация отивация сотрудников, принимаю щих участие в процессе реализации М утвержденного варианта решения, глав ным образом формирует методы воздей ствия на сознание работников с целью слияния интересов организации и подчи ненных.

Контроль а этапе контроля определяются мето Нды измерения результатов деятель ности, вырабатывается оптимальная пе риодичность этих измерений, способы сравнения достигнутого результата с пла новым уровнем. Процесс контролирова ния необходим для выявления различно го рода отклонений от графиков и планов, кроме того, позволяет проводить своевре менную корректировку на всех этапах и уровнях. Ранжирование критериев конт роля позволит выявить главные и вто ростепенные критерии, а точно установ ленные временные рамки могут показать цикличность возникающих отклонений в графиках практического процесса.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ роцесс принятия решений не являет ся односложным и единичным П действием, данный процесс является сложением многочисленных сложных по структуре этапов действий, которые, в свою очередь, дробятся на более мел кие по эффективности шаги. При сло жении всех таких мелких шагов склады вается управленческое решение. Обще принято выделять в составе решения пять этапов.

Диагностика проблемы еоретически проблема может быть ситуацией, в которой не достигнуты Т заявленные цели, или возникновением неиспользуемой возможности. В первом случае желательно применять руководст во по рассогласованию, а во втором — управление с упреждением. В зависимости от уровня сложности поставленной цели процесс диагностики можно представить состоящим из следующих этапов: поиск неиспользуемых возможностей, напри мер низкий уровень прибыли или частые конфликтные ситуации, затем выявление проблемы в чистом виде и проведение анализа ситуации.

Формулировка критериев и ограничений ля более эффективной реализации Д управленческого решения необхо димо сформулировать имеющиеся огра ничения. При формировании такого пе речня в него чаще всего вносят такие ограничения, как внутренние ресурсы (финансы, трудовые ресурсы, технологи ческий и сырьевой ресурсы и др.), так и внешние (законодательство, рыноч ные отношения, этика и устои общества) и другие ограничения, оказывающие зна чимое влияние на реализацию решения.

Кроме того, желательно разработать оце ночные критерии, которые чаще всего могут состоять из собственных характе ристик решения, степени риска, времен ных критериев и другие, значимые для каждого конкретного решения критерии.

Определение альтернатив ринято считать, что можно Писпользовать данные методы формирования идей решений в порядке новизны:

Выбор альтернатив роцесс выбора потенциально ре зультативных решений проводится П исходя из того, что среди множества альтернативных решений всегда присут ствуют несколько схожих. Оценка аль тернативного решения проводится по многим критериям (в том числе качест венного и количественного характера), подробно рассмотренным в последней главе.

Реализация и контроль роцесс реализации всегда должен П проводиться с привлечением сотруд ников при разработке, так как признание коллектива повышает шансы эффектив ного результата, при контроле умень шаются негативные изменения и выяв ляются различие отклонения.

начение процесса планирова З ния принятия решения обще известно, его сущность, форму лировка могут варьироваться в определенных рамках: существо вания общего понятия и местных уточненных вариантов для каждой конкретной ситуации. Такое приня тое измерение нормы планирования обосновывается современной ры ночной системой и положением организации на рынке, а также назна чением составляемого плана.

Например, принимать решения для бу дущего времени чаще всего приходится на основе большого объема информации и профессионального умения предпола гать будущие действия. Так как у процесса планирования есть множество назначений, но цель одна — предположение действий на будущее, то можно вывести общее по нятие процесса планирования. Под общим планированием подразумевается процесс принятия решений, который может иметь весомое значение в будущем и который имеет несколько особых характеристик, в том числе принятие решений относи тельно будущих процессов, целей, кото рые следует достичь в будущем, и отно сительно путей достижения этих целей.

Если использовать понятие теории при нятия решения, то можно идентифици ровать три основных вида переменных, которые чаще всего используются в про цессе планирования.

Перед тем как начать процесс планиро вания, организация должна разработать и определить стратегию будущих дейст вий, на основании разработанных страте гий вывести возможные результаты в бу дущем, а эффективность оценить, она бу дет зависеть от первых двух переменных.

Данные переменные являются обязатель ной основой в процессе принятия реше ний в любой организации любой формы собственности и рыночной деятельности.

1. ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ущность и назначение планирования понятны, и их необходимость доказана С опытным путем, но наряду с вышеназван ными есть еще положительные дополни тельные функции процесса планирова ния. К таким положительным функциям относятся логические разработки путей достижения намеченных целей, качест венного вложения накопленных навыков и знаний, некоторое понимание своего будущего, а также изменений и возмож ности корректировки по своему усмотре нию. Общепринято, что стандартный план стоит из трех элементов:

Начальное состояние характеризуется состоянием первоначальной позиции, общими формулировками и предполо жениями относительно будущих планов, а также разработкой желаемого результа та. Конечное состояние — это состояние достигнутого результата. Оба состояния можно рассматривать как теоретические уровни, а третий — процессы — необхо димо конкретизировать на основе прак тических знаний и опыта. Этот элемент содержит факторы, которые должны воздействовать на конечную цель, внеш ние и внутренние силы, оказывающие влияние на факторы, а также построение логической пошаговой системы действий.

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ роцесс принятия решения можно структурировать для того, чтобы П четче понять поставленные перед пла нировщиками задачи, не отклониться от намеченного курса, своевременно вносить корректировки и контролиро вать время выполнения каждого из этапов. Представленный план состоит их восьми этапов, каждый из которых яв ляется обобщением определенного числа шагов.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ собенно важен момент уточнения и конкретизации проблемы и путей О ее решения на уровне менеджеров, так как именно от них зависит дальнейшая судьба всего проекта или направления работ. Суть такой важности состоит в том, что менеджеры получают только общие положения и «скелет» структуры проблемы, относительно которой необхо димо принять решение. При получении общего вида решения менеджеры долж ны детально структурировать и расши рить данное решение, дополнить его своими точными направлениями работ, а также всеми найденными вариантами.

Только в том случае, если менеджеры понимают суть всей поставленной перед ними задачи, можно надеяться на то, что решение, принятое впоследствии, будет верным и конструктивным. В противном случае, менеджеры поторопятся и вместо законного вопроса «какова наша цель и из каких этапов и шагов она состоит?» ставят преждевременный вопрос «как мы это сделаем?». Очень важно понять не только открытые слова, но и те, что не были высказаны вслух. В случае, ког да целевое решение не было должным образом структурировано или просто не понято, существует большая вероят ность отклонения от намеченной цели.

В заключение можно сказать о том, что, конечно, от менеджеров зависит очень много, но и от остальных участников процесса принятия решения зависит немало, так как только при вниматель ном отношении к работе есть возмож ность своевременно заметить ошибку и внести соответствующие коррективы в процесс работы по достижению наме ченной цели.

ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ИДЕЙ тот этап работы по принятию ре шения начинается только после за вершения первого этапа по определению целей, так как поставленную конкрет ную цель необходимо основать на не скольких вариантах путей решения, кото рые нужно в дальнейшем генерировать.

Оценка идей строится на нескольких ва риантах (например, предложение всем участвующим в оценке идей сотрудни кам придумать и предложить свои ва рианты решения проблемы), такой подход повышает самооценку самих сотрудни ков и увеличивает количество возмож ных путей решения проблемы. Обще распространенные требования к оценке вариантов: ограниченность временных рамок, определенная стоимость каждого решения, а также соответствие имею щимся резервам, уровню подготовки и профессионализму сотрудников, воз можностям самой организации. После того как проведены работы по оценке предлагаемых вариантов решения проб лемы в соответствии с требованиями, руководителям организации желатель но узнать точку зрения тех специалистов, которые должны выполнять данные решения. Дело в том, что именно такие специалисты могут указать на незамечен ные погрешности в принятом решении, так как они знают весь процесс в реаль ном времени, все нюансы и подробности, о которых не могут знать менеджеры и другие сотрудники среднего уровня.

Кроме того, такое сотрудничество при носит всегда положительный эффект в повышении мотивации сотрудников нижнего уровня организации. Подоб ные консультации с работниками всех уровней, занятыми в реализации принято го решения, увеличивают шансы на полу чение наибольшего эффекта и дают до полнительные резервы для пополнения запасных вариантов на непредвиденные случаи.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ осле принятия конкретного реше ния необходимо позаботиться о том, П какие надо выполнить действия для то го, чтобы реализовать план по дости жению цели. В зависимости от постав ленной задачи перечень действий будет различным (например, при проведении ремонта в одном помещении начать свои действия необходимо с освобождения этого помещения от мебели). Но если цель — захват нового рынка или увеличе ние объема производства продукции, то действия будут соответствующими цели.

Именно поэтому необходимо составить список тех действий, которые способст вуют получению запланированного ре зультата.Такой вариант полезен тем, что в процессе дискуссии ни один из вариан тов действий не потеряется. Например, занести все предложенные варианты, а затем расставить их в порядке выполне ния в процессе реализации решения.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ДЕЙСТВИЙ ля того чтобы эффективнее выпол нять утвержденный план действий, необходимо четко понимать смысл и по следовательность каждого шага. Напри мер, собранные в списке десять вариан тов действий надо расставить в порядке их очередности: первое действие, второе и т. д. Это обязательное условие того, что результаты будут соответствовать требо ваниям. Кроме того, необходимо учиты вать тот факт, что некоторые действия могут выполняться параллельно друг другу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ ледующим этапом процесса приня тия решения будет этап определения С необходимых ресурсов. На данном этапе следует определиться с теми ресурсами, которые есть в организации и которые необходимо приобрести на стороне, рассчитать их стоимость и необходи мость их использования, возможность их замены в случае несоответствия стои мости или других параметров. Кроме то го, при определении ресурсов появляется возможность пересмотра предыдущих этапов и внесения корректив в соответ ствии с необходимыми ресурсами. Ког да известны все действия и их порядок выполнения, можно будет с точностью определить ресурсы и порядок их исполь зования. Также на данном этапе чаще всего определяется и серединный фи нансовый план затрат, однако при реа лизации сложных планов определить точный объем необходимых ресурсов ча ще всего бывает затруднительно.

ПЕРЕСМОТР ПЛАНА тот этап дает возможность пересмот реть весь план, внести коррективы, дополнить новыми (запасными) вариан тами путей достижения поставленной за дачи, прояснить вопросы, связанные с ресурсами. А также ответить на многие вопросы, которые до сего момента оста вались без точного ответа. Например, пересмотр плана разрешит вопрос о том соответствуют ли намеченные дейст вия тому пути, который приведет к по ставленной цели. Или могут ли заплани рованные ресурсы обеспечить действия в полном объеме, а также соответствуют ли заложенные в бюджет финансовые средства намеченному плану.

ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ И РАБОЧЕГО ГРАФИКА редпоследний этап общего плана принятия решения основан на под П робной конкретизации каждого дейст вия. Это кропотливая работа сопряжена с тем, что некоторые менеджеры затруд няются с определением точных сроков выполнения конкретного объема работы для каждого сотрудника. Тем не менее данный этап состоит из работы такого ха рактера: план необходимо основательно конкретизировать до мелочей, т. е. опре делить какой сотрудник будет выполнять какую работу, в какие сроки и кто дол жен нести за эту работу ответственность.

Также необходимо разъяснить каждому сотруднику его обязанности и что от каж дого ожидается. Подготовка такого плана позволит менеджеру скоординировать действия каждого сотрудника, расход ре сурсов, время выполнения каждого этапа.

Кроме того, этот этап позволит менедже ру самостоятельно определять время на каждое действие, так как именно опре деление времени вызывает затруднения в составлении общего плана.

КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА аключительный этап составляемого плана основан на разработке методов З контроля и внесения корректив в этот план. Общепринято использование гра фиков и диаграмм, которые наглядно по казывают процесс работ. Такой метод поз воляет контролировать деятельность каждого сотрудника, своевременно при нимать необходимые меры по регулиро ванию ошибочных и некорректных ре зультатов работы.

3. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ аще всего процесс планирования де лится на три уровня, однако четких Ч границ между ними так и не проведено.

Неопределенность самих терминов осно вана на том, что понятия «долгосрочные планы» и «краткосрочные планы» пере кликаются и плавно переходят друг в дру га. Например, один долгосрочный план всегда состоит из нескольких кратко срочных. Но с другой точки зрения, да же краткосрочный план можно считать долгосрочным только потому, что он то же состоит из нескольких мелких планов и т. д.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ роцесс разработки стратегии всегда Поснован на том, что организация определяет направление своей деятель ности и рамки, в которых необходимо действовать и получить наиболее эф фективный результат. Сильные измене ния в стратегиях могут привести к не определенностям в планировании или полному изменению в производстве и сме не рыночной ниши. Кардинальное изме нение в производстве не может не ска заться на всей организации, сотрудниках, профессионалах узких специальностей, поэтому, перед тем как изменить страте гию организации, необходимо просчи тать все вероятные последствия по всем направлениям деятельности.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ ущность бизнес-планирования осно вана на прогнозировании расходов С и доходов по всем направлениям процес са достижения, а также контролировании протекания работ относительно запла нированных временных рамок. В бизнес плане детализируются все возможные расходы и непредвиденные траты на производство при любых обстоятельст вах. Кроме того, общие принципы, кото рые заложены в стратегии бизнес-плана организации, преобразуются в количест венные прогнозы относительно будущих действий, потребностей в ресурсах, кад рах и других вопросах.

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ принципам оперативного планиро вания относятся ориентация на К реальную практику и точные результаты, которые можно будет оценить и увидеть.

Иногда такой вид планирования приме няется для проведения разовых меро приятий, например торжеств, посвя щенных крупным датам. Его можно использовать и для постоянного плани рования. Так, при оперативном планиро вании детализация этапов наиболее высо ка. Целью данного вида планирования всегда был поиск лучших способов дости жения точных целей с учетом ограничен ности существующих средств.

4. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ етевое планирование позволяет по нять, насколько возможно ускорить С процесс мобилизации различных резер вов (времени, рабочей силы), возмож ностей самой организации и т. д. Кроме того, с помощью сетевого планирова ния можно руководить выполнением намеченного плана, основываясь на принципе «критического пути» с прогно зированием, предупреждением вероят ных срывов некоторых пунктов, а также можно повысить управленческую эф фективность всей организации на всех уровнях. В общем-то сам процесс пла нирования направлен в одну сторону и представляет упорядоченную по вре мени последовательность событий, ко торые начинаются в назначенное время и заканчиваются также в определенный момент времени. Данная последователь ность называется прямым процессом и рассматривает текущие предложения и факторы, которые являются основой для некоторого логического результата.

Существует дополнительная последова тельность, называющаяся обратным про цессом, которая весь процесс рассматри вает наоборот, т. е. от результата и до исходного плана. Также положитель ным фактором использования обратной последовательности можно назвать конт роль над использованием ресурсов, что немаловажно для организации в плане общей эффективности. В общем и це лом можно сказать, что прямой процесс планирования обеспечивает оценку состояния вероятного конечного резуль тата, а обратный процесс планирова ния обеспечивает средствами контроля и управления прямым процессом при движении в направлении желаемого состояния.

се возникающие проблемы должны быть решены по возможности с поло В жительным эффектом, однако не всегда существуют готовые решения. В процессе осуществления своей хозяйственной дея тельности, руководство организации принимает много решений по всем на правлениям, проводит поиск вариантов для ликвидации проблем, а также разра батывает методики формирования новых идей на базе своей организации для быст рого разрешения подобных вопросов.

Самыми распространенными методами формирования идей часто называют сле дующие методы:

1. МЕТОД «МОЗГОВОЙ ШТУРМ» роцесс генерации подразумевает быстрый сбор различных вариантов П ответов (решений) по конкретному по ставленному вопросу для дальнейшей экспертной обработки и прогнозирова ния результативности отобранных ва риантов решения.

Существуют некоторые принципы, сфор мировавшиеся в процессе использования метода «мозгового штурма».

1. Цели и ограничения должны быть четко обозначены.

2. Всем участникам метода должна быть предоставлена максимальная свобода, вы ражающаяся в:

безграничной свободе идей;

обязательном высказывании мнения каждого участника.

3. Формирование состава участников должно быть тщательным, необходимо помнить:

об ограничении количества группы;

об определении наименований спе циальностей, необходимых для выпол нения поставленной задачи;

о создании соответствующей психоло гической атмосферы;

об определении уровня квалификации участников;

о возможности целенаправленного вве дения в группу инакомыслящего участ ника.

4. Нужно заранее определить, как будет про текать «мозговой штурм». Например, сбор всех вариантов на каждом уровне, затем оценка жизнеспособности каждого вариан та и выбор лучшего, а затем «расширение» каждого одобренного варианта.

5. Роль ведущего в группе подразумевает следующее:

наличие навыков создания необходи мой атмосферы;

наличие навыков управления группой.

В процессе использования метода «моз гового штурма» в различных ситуациях во многих сферах жизнедеятельности, данный метод разделился на девять ви дов, которые могут быть использованы в соответствии с предъявляемыми требова ниями области исследования. Виды «моз гового штурма»:

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ МЕТОД ри использовании данного метода число участников может быть све П дено до минимума, до одного человека.

Суть его в том, что в течение десяти ми нут сотрудник должен зафиксировать на диктофон или на бумагу свою идею, но без оценки.

ПИСЬМЕННЫЙ МЕТОД исьменный метод чаще всего исполь зуется при большой удаленности П участников группы. Все возможные ва рианты решения, идеи фиксируются в письменном виде и передаются ведущему данного мероприятия. Эффективность этого метода в том, что есть возможность привлечь самых высококвалифицирован ных специалистов из одной или несколь ких стран.

ПРЯМОЙ МЕТОД рямой метод характерен тем, что его проведение сведено к минимуму П времени и максимуму общения. Другими словами, ведущий может прямо спросить каждого участника, ограничив при этом его время и область изысканий. В группе создается неформальная атмосфера, что должно расположить участников к обще нию и творчеству.

МАССОВЫЙ МЕТОД лавная характерная черта этого Г метода заключается в том, что вся глобальная проблема разбивается на составные части и по каждой части про водится «мозговой штурм». Затем про водится сбор руководителей всех групп, принимавших участие в решении проб лемы, на котором обсуждаются все выяв ленные идеи и варианты решения проб лемы.

МЕТОД «КОНФЕРЕНЦИИ ИДЕЙ» анная разновидность «мозгового Д штурма» отличается тем, что на ней разрешена положительная критика.

Таким образом, обстановка менее форма лизована, а значит, общение протекает естественнее.

МЕТОД «КОРАБЕЛЬНОГО СОВЕТА» етод «корабельного совета» яв ляется разновидностью метода М «мозговой штурм». Его главное и един ственное отличие — это строгая последо вательность высказывания своего мне ния. К недостаткам метода относят тот факт, что после прохождения своей оче реди и уже высказанного мнения участ ник не имеет права голоса и не может до бавить свои новые мысли и идеи. Таким образом, потери при использовании дан ного метода могут быть очень существен ными для организации.

ОБРАТНЫЙ МЕТОД ри использовании этого метода — Празновидности «мозгового штурма» — весь процесс поиска новой идеи делит ся на отдельные этапы, которые должны быть выполнены правильно, иначе произойдет срыв всего процесса из-за неверного выполнения одного этапа. Чаще всего данный метод может содержать следующие этапы:

МЕТОД «С ОЦЕНКОЙ ИДЕЙ» етод «с оценкой идей» по своей сути является суммой нескольких М методов: обратного, двойного и инди видуального. Такое сложение свойств и качеств трех методов позволяет ре шить сверхсрочные проблемы. Метод «с оценкой идей» может состоять из нескольких этапов, которые зависят от самой поставленной перед участниками задачи:

ДВОЙНОЙ МЕТОД войной метод как разновидность Д метода «мозгового штурма» отли чается от всех остальных методов тем, что содержит дополнительный этап обяза тельной критики каждой идеи. В зависи мости от поставленной задачи, перечень этапов может быть разным, например таким:

2. МЕТОД ФОКАЛЬНЫХ ОБЪЕКТОВ анный метод основан на возмож ности переноса случайно выбранных Д объектов на исследуемый объект, находя щийся в фокусе переноса.

Целью метода является совершенствова ние или развитие конкретного объекта на основании получения большого количест ва различных вариантов с разными свойствами. Смысл метода определяется по названию, т. е. «фокальный» букваль но означает «находящийся в фокусе», в центре внимания. Чаще всего в начале работы разрабатывают и уточняют план действий:

выделение объекта, который необходимо усовершенствовать;

уточнение цели;

отбор случайных объектов;

описание каждого случайного объекта по характерным свойствам, признакам;

перенесение свойств, случайно выбранных объектов на заданный объект, смешение и получение новых свойств и признаков;

применение свободных ассоциаций для получения новых свойств на основе сме шения различных признаков и свойств в предыдущих этапах;

письменная фиксация новых ассоциаций и идей относительно поставленной зада чи, объекта;

проведение оценки всех полученных ва риантов;

отбор жизнеспособных вариантов.

В результате, при использовании данного метода можно получить новые по своим свойствам и качествам варианты исследуе мого объекта. Метод фокальных объек тов имеет свои достоинства и недостатки.

Так, к положительным качествам относят безграничность поиска новых вариантов, оригинальность идей, а также простоту в применении.

3. МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ущность метода морфологического анализа состоит в том, что постав С ленная проблема разделяется участни ками процесса на более мелкие этапы, которые в последующем будут проана лизированы и оценены отдельно друг от друга. В процессе анализа составляются все возможные варианты сочетаний ве роятных свойств и принципов действий, затем для каждого составляется соответст вующий проект. Общепринято использо вание следующего порядка применения данного метода.

Существуют некоторые особенности проведения морфологического анализа проблемы. Во-первых, при составлении морфологического ящика необходимо проводить сравнение, как минимум, двух объектов;

во-вторых, участники процес са должны чувствовать и четко пони мать весь процесс и все предлагаемые составные части «ящика», все грани осей. И, в-третьих, в таблице необходи мо ввести понятия «начало», «нуль», от правной точки всего процесса.

4. ТРЕНИНГИ онятие «тренинг» чаще всего исполь П зуется как термин групповой работы людей. Изначально это понятие зароди лось в научной психологии, но с тече нием времени стало очень распростра ненным во многих сферах современной жизни, в том числе и в менеджменте.

В менеджменте тренинги используются как способ повышения уровня знаний со трудников без отрыва от производства, улучшения психологической атмосферы в коллективе, а также для выявления но вых потенциалов в каждом человеке.

Кроме того, тренинги могут использо ваться с целью ускоренного решения не которых срочных проблем, вопросов и за дач на производстве. Таким образом, область применения тренингов в раз личных сферах деятельности человека постоянно расширяется и углубляется.

На данный момент тренинги чаще всего применяются:

Одним из важных моментов использова ния тренингов в организациях является возможность обыграть определенную ситуацию, возможные последствия и так далее, наработать определенные рефлек сы, способные оказать положительную помощь сотруднику в работе и в жизни.

Очень распространено на данный момент использование тренингов в качестве об учения сотрудников в группе, т. е. при меняется командный метод работы с со трудниками в организации.

Положительными факторами исполь зования и применения тренингов в орга низации служат не только повышение эффективности коллективного труда, но и вклад отдельно взятого человека в об щий труд, повышение уровня его профес сиональной компетенции, снижение числа конфликтных ситуаций на рабочих местах, выравнивание общей поведен ческой линии каждого участника тре нингов и улучшение общего психологи ческого климата.

СУЩНОСТЬ ТРЕНИНГА ущность тренинга включает в себя Св числе прочего:

В целом, тренироваться можно в любой области производства и науки, следова тельно, предметом тренинга могут быть любые направления жизнедеятельности.

Различное значение в сущность тренинга вкладывают потребители и организации, предоставляющие услуги по бизнес-тре нингу. Например, такие организации предлагают:

Следовательно, при выборе тренинга необходимо проявлять максимум внима ния. Дело в том, что сотрудники будут рады получить дополнительное обучение за счет организации, а затем могут оце нить себя выше и уйти в другую. Это естественный риск, но не нужно из-за не го снижать качество обучения. Жела тельно найти компромисс, условия кото рого могли бы удовлетворить обе стороны.

ОСОБЕННОСТИ ТРЕНИНГА ренинги имеют некоторые существен ные различия с общеизвестными се Т минарами, среди которых можно назвать самые главные:

Активное участие участников дним из главных отличий тренинга от семинаров является то, что участ О ники тренинга вынуждены принимать очень активное и непосредственное участие в процессе проведения тренинга.

Это обеспечивает получение практиче ских навыков на тренингах и практиче ских решений тактических проблем на рынке товаров и услуг.

Активное слушание участников ля того чтобы повысить отдачу от Дтренинга, участники должны не только слушать тренера, но и обдумывать его слова, реагировать на них. Такой ме тод называется активным слушанием участников тренинга. Грамотное исполь зование психологического ритма челове ческого мозга тренерами-консультантами на тренингах обеспечит необходимую степень эффективности запоминания теоретического и практического материа ла. Также положительной особенностью активного слушания является возмож ность управления мыслительными про цессами и вниманием всей группы с по мощью различных ролевых игр и других методик педагогики.

Возможность самореализации участников сли в обыденной жизни сотрудники не могут или не имеют возможности Е донести свои мысли, дела до общества, своих коллег и руководства, то на тренин гах такие возможности даются каждому человеку. Очень часто многие люди просто не знают о том, какие способности «дремлют» в их подсознании, и при гра мотной помощи консультанта такие способности открываются, что может привести к повышению самооценки со трудника и пересмотру его жизненных позиций. Кроме того, участие в тренин гах дает возможность взаимно обмени ваться опытом среди присутствующих на данном мероприятии.

ПРОБЛЕМЫ ТРЕНИНГА ак у каждого мероприятия, так и у любого тренинга есть свои проб К лемы, которые часто являются пре пятствием для выполнения своих функ ций, а также повышения качественного профессионального уровня. Самой рас пространенной проблемой тренинг центров считается недостаток профес сионалов, которые могли бы проводить учебные мероприятия. Также россий ской организации сложно найти специа листа, владеющего русскими разработка ми и методиками, а не преподающего традиционные и инновационные методи ки Запада, так как западные методики не всегда могут способствовать развитию российского бизнеса. Современное по ложение на российском рынке сложи лось так, что при росте популярности бизнес-тренеров, уровень стоимости услуг на их профессиональные услуги снижается.

Нехватка специалистов дна из главных проблем тренинго Овых организаций — это явная не хватка кадров: тренеров, консультантов, экспертов. Общеизвестно, что даже са мый лучший специалист не может вы полнять больше работы, чем позволяют человеческие способности. Очень часто бывает так, что один квалифицирован ный специалист несет на себе ответствен ность за все, что только можно: за прове дение тренингов, за аналитическую работу по отраслям, за внутренние ра боты организации по сбору и распро странению тренинговой информации и т. д. Для того, чтобы организации могли осуществлять свою деятельность на рынке в полном объеме и на высоком уровне необходимо располагать обяза тельным ресурсом кадров, от профессио нальности которых зависит процесс раз вития многих хозяйствующих субъектов рынка.

Засилие западных методик тсутствие современных отечествен ных методик на российском рынке О привело к тому, что популяризовались западные методики проведения тренин гов и обучения сотрудников различных организаций без адаптации к российским реалиям рыночной структуры. На созда ние российских методов требуется время, и на данном этапе участникам рынка — организациям придется использовать за падные методики, приспосабливая их к нашим условиям, внося свои измене ния, найденные опытным, практическим путем.

Обесценивание услуг консультанта а российском рынке товаров и услуг на фоне появления новых видов организаций, предоставляющих услуги по проведению тренингов, снижается уровень спроса на данную (новую!) услугу. Вероятно, это связано с тем, что не еще все субъекты рыночной эконо мики осознали необходимость исполь зования данных услуг. Организации отказываются предоставлять своим со трудникам возможность обучения на производстве и оплачивать из своего бюджета, довольствуясь дипломами вузов. Надежда на то, что можно вос пользоваться временными бесплатными консультациями иностранных специа листов-консультантов отрицательно влияет на развитие консультативного бизнеса в России.

Отказ клиента от рекомендаций консультанта роведение аналитической работы в организации с последующими П тренингами для сотрудников не всегда оказываются эффективными. Подобные случаи не редкость на российском рынке товаров и услуг: тратятся значительные финансовые ресурсы, но по определен ным причинам (недоверие, самоуверен ность или простое непонимание) не ис пользуются полученные результаты, которые могли бы в подавляющем боль шинстве случаев повысить эффектив ность деятельности организации.

САМООБУЧЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ амо понятие «самообучение в орга низации» подразумевает самостоя С тельную работу сотрудника по повы шению уровня своего образования, опи раясь на помощь коллег и руководства.

Значение данного метода обучения со трудников уже известно на практике, оно широко применяется во многих сферах жизнедеятельности, постоянно расширяя свои возможности на всех уровнях управ ления. В зависимости от вида деятель ности организации процесс самообуче ния сотрудников на базе организации может быть различным, но общие осно вы всегда одинаковы. Таким образом, процесс самообучения можно предста вить как несколько последовательных этапов, например:

Постановка и описание проблемы роцесс постановки проблемы и ее последующее описание являются П первым этапом в цепочке решения проб лемы. Только после осмысления и обо значения проблемы можно сделать следующий шаг по направлению к ре зультату. Суть постановки проблемы состоит в том, чтобы понять разницу меж ду настоящим, текущим положением дел и желаемым уровнем, который необхо димо достичь. Кроме того, необходимо понять и тот факт, что сама по себе проб лема не есть некоторая неприятность, которая имеет статус нерешаемости, и в ней не надо никого винить. Ресурсы для решения проблемы желательно ис кать среди доступных ресурсов в органи зации, т. е. использовать собственные ре сурсы. В случае, когда недостаточно собственных ресурсов, надо искать и ис пользовать сторонние ресурсы, т. е. чу жие ресурсы, например чужой опыт при решении подобной проблемы.

Активное слушание ктивное слушание заслуживает более внимательного изучения, А чем простой интерес, уже только пото му, что оно универсально в примене нии. Эту технику можно использовать в любой сфере жизнедеятельности, в том числе в профессиональной и в обы денной жизни. Техника «активное слу шание» чаще всего включает в себя не сколько шагов, которые раскрывают весь процесс использования данной техники.

Существует также ряд обязательных ре комендаций, соблюдение которых увели чивает шансы получения положитель ного результата. К подобным рекомендациям относят следующие:

Необходимо создавать раскрепощенную атмосферу для общения. Вторым шагом можно использовать стадию встречных вопросов по обсуждаемой теме. Однако необходимо помнить о том, что некото рые вопросы могут остановить разговор и решение проблемы не будет найдено, поэтому не нужно использовать критику, спорить.

Достоинства техники «активное слуша ние» немногочисленны, но неоспори мы: экономия рабочего и личного вре мени обеих сторон, отсутствие передачи проблемы в другие руки, получение на выков самостоятельного поиска реше ния проблем, а также укрепление дис циплины.

«Мозговой штурм» и чужой опыт ледующим этапом в общей после довательности должен быть поиск С вариантов решения с использованием методов «мозгового штурма». Все участ ники группы должны высказать все возможные и невозможные идеи по обо значенной теме в определенный срок.

В качестве дополнительной помощи при поиске решений используется опыт при сутствующих участников группы, так как существует большая вероятность того, что кто-то из участников уже имеет опре деленный опыт решения проблем в ана логичной сфере или владеет некоторой информацией по данной теме. Положи тельными эффектами являются эконо мичность, расширенные возможности поиска решения проблемы, а также извлечение дополнительных результатов из работы группы, например получение новой информации, нового сотрудничест ва, обогащение чужим опытом.

Процесс принятия решения а основании набранного материала относительно конкретной проблемы, можно провести отбор самых жизне способных и интересных вариантов решения поставленной задачи, пробле мы. Часто таких вариантов несколько, и между ними может быть определенная конкуренция, т. е. выбранные варианты должны быть подвергнуты дополнитель ной обработке и анализу. Чаще всего ис пользуется повторение предыдущего этапа — проведение «мозгового штурма» и использование чужого опыта присут ствующих участников группы. При пов торном анализе выбирается основной вариант решения, а в «запасе» необходи мо оставить те варианты, которые набра ли очень высокие баллы в процессе оценки всех предложенных на рассмот рение вариантов решений.

Положительная обратная связь осле того как выскажутся все участ ники группы самообучения модера П тор (ведущий) должен закрепить эффект положительными высказываниями участников в адрес выступавшего хозяи на проблемы.

Существует несколько оснований для образования положительной обратной связи всех участников:

ОБУЧЕНИЕ С ТРЕНЕРОМ лавное преимущество этого метода в том, что в групповом общении рас Г крываются скрытые возможности всех участников, одни знания дополняются другими, происходит обмен практи ческим и теоретическим, а также жиз ненным опытом. Тренер выполняет не сколько функций: ведет мероприятие, контролирует поведение всех участни ков тренинга, а также является лектором и т. д. Такой метод распространен в орга низациях, в которых постоянно требует ся обучение сотрудников новым навыкам.

Это актуально при большой текучести кадров, в связи с расширением структуры или изменением направлений деятель ности, по другим причинам.

5. МЕТОД АНАЛОГИЙ сновой метода аналогий является принцип заимствования подобных О идей из совершенно других областей и сфер жизни и науки. Для того чтобы использовать на практике метод анало гий, необходимо провести следующие действия:

ля успешного принятия решений по Д насущным проблемам в организа ции, осуществляющей свою хозяйствен ную деятельность на рынке товаров и ус луг, необходимы теоретические знания и практические навыки владения ин струментами принятия решений. Каждый из инструментов может применяться в определенной области хозяйствования субъекта, и с его помощью можно не толь ко провести анализ конкретного меро приятия и подразделения организации, но и прогнозировать будущие мероприя тия и их эффективность. В книге предло жены семь инструментов, получивших наиболее широкое практическое приме нение, однако в теории менеджмента известно намного больше инструментов, используемых для изучения, контроля и прогнозирования деятельности орга низации на рынке. Итак, основные инст рументы принятия решений.

1. МАТРИЦА SWOT лавным положительным достоинст вом этого метода считается возмож Г ность провести параллель между внеш ней и внутренней средой конкретной организации. Направления изучения сре ды заложены в самом названии инст румента:

Графически матрица выглядит следую щим образом:

В первом квадранте фиксируются силь ные стороны организации. Это внутрен ние характеристики организации (низкие цены, высокий уровень подготовки про давцов, качество товара или услуги, дру гие факторы), обеспечивающие преиму щество над конкурентами.

В следующем квадранте находятся сла бые стороны. Это тоже внутренние харак теристики, но с низкими показателями относительно конкурентов на рынке.

В третьем квадранте фиксируются воз можности — характеристики внешней среды, оказывающие положительное влияние на деятельность организации или способные потенциально оказывать такое влияние. Возможности необходимо максимально использовать.

Последний квадрант содержит угрозы — характеристики внешней среды, которые оказывают или могут оказывать отрица тельное влияние на деятельность органи зации.

На следующем этапе необходимо сопо ставить квадранты и проанализировать взаимовлияние внутренних и внешних факторов.

При пересечении сильных сторон и воз можностей можно выявить способы ис пользования сильных сторон для реа лизации возможностей. Затем при пересечении сильных сторон и угроз можно определить мероприятия, ис пользующие сильные стороны, которые могут снизить отрицательное влияние угроз.

При пересечении слабых сторон и воз можностей выявляются мероприятия, ис пользующие благоприятные возмож ности для преодоления слабых сторон.

Сопоставление же слабых сторон и угроз позволит определить их возможные соче тания и предложить мероприятия, позво ляющие избежать вреда.

В результате проведения анализа путем использования матрицы SWOT организа ция получает дополнительные возможно сти для планирования и реализации сво ей хозяйственной деятельности на рынке товаров и услуг. Составляется список всевозможных мероприятий, которые можно проводить для улучшения работы организации.

2. МАТРИЦА «СРОЧНОСТЬ - ВАЖНОСТЬ» середине прошлого столетия была придумана матрица «срочность — В важность», суть которой сводится к тому, что все дела необходимо упорядочить с целью их планового накопления и по следовательного выполнения. Эта матри ца содержит четыре категории:

Рекомендуется распределить по катего риям все существующие и вероятные дела, а затем решать в строго заплани рованном порядке. Однако жизненные ситуации могут (чаще всего так и бы вает) заставить внести коррективы в гра фик, следовательно, необходимо об ладать навыками перепланирования и способностью выполнять незапланиро ванные дела, основываясь на временных переменах.

Например, в категорию «важные и сроч ные дела» можно отнести неотложные события, требующие быстрого разреше ния: задачи с заканчивающимися срока ми сдачи, незапланированные кризисы, встречи с важными людьми. К важным, но несрочным делам часто относят пла нирование новых проектов, налаживание различных партнерских отношений, само развитие или развитие направления.

Срочными, но неважными делами мож но назвать некоторые звонки по теле фону и встречи, совещания, а несроч ные и неважные дела — это рутинная, постоянная работа, разборка писем, прием звонков, другие дела.

3. СТЭП-АНАЛИЗ ля проведения анализа внешней среды организация может использо Д вать СТЭП-метод, суть которого заклю чается в том, чтобы поочередно исследо вать основные факторы внешней среды, воздействующие на деятельность орга низации:

На основе взаимосвязи этих факторов можно вести контролирование и осу ществлять планирование деятельности организации на рынке. Для эффектив ного использования СТЭП анализа необ ходимо знать все составляющие черты каждого фактора, их вероятное влияние и возможные последствия.

СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ понятие «социальный фактор» принято включать все, что относит В ся к человеку, его жизнедеятельности, условиям среды проживания и т. д.

Поскольку данный фактор оказывает ощутимое влияние на эффективность деятельности организаций, то и отноше ние, внимание к людям должно быть на соответствующем уровне. Другими сло вами, любые изменения в жизни сотруд ника организации обязательно отразятся на его отношении к своим обязанностям.

Например, молодые, несемейные люди могут позволить себе не только уделять больше внимания и времени работо дателю, но и повышению всего профес сионального статуса. Но как только их семейный статус изменяется, то и отно шение к своей работе тоже изменяется:

график работы должен стать стабиль ным, заработная плата — повыше, а раз личные бонусы и поощрения старатель но переводятся в денежную форму.

Изменения в личной жизни каждого че ловека всегда оказывают влияние на производственную сферу: одинокие и занятые люди предпочитают полуфаб рикаты, продукты быстрого приготовле ния, а семейные и люди со свободным временем отдадут предпочтение нату ральным продуктам. В зависимости от преобладания численности одной из групп социального фактора на рынке и в производстве на первых местах бу дут находиться те организации, которые смогут соответствовать требованиям и запросам основной массы населения.

Для того чтобы понять уровень таких требований и спроса на товары и услуги, необходимо провести исследование со циального фактора, т. е. все населения определенного сегмента распределить на группы. Общепринято использовать не сколько параметров: численность чле нов семьи, их возраст, принадлежность к трудовой категории, а также индиви дуальный и суммарный доход членов семьи.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ развитием технологических факто Сров и появлением новых технологий возможности организаций, находящихся на рынке товаров и услуг, стали расши ряться и оказывать все растущее влияние на дальнейшую хозяйственную деятель ность. Этот фактор имеет двойственную природу: с одной стороны, повышение требований повышает качество потреб ляемого продукта, т. е. повышается уро вень жизни, но, с другой стороны, не все могут позволить себе использовать тех нологии на общепринятом уровне, следо вательно, разрыв между социальными слоями населения увеличивается. Кроме того, не все организации посчитают за благо рост этого фактора, так как эксплуа тация новых технологий всегда была затратной в финансовом плане. Таким образом, факт развития технологическо го фактора можно воспринимать по-раз ному, его влияние на повседневную жизнь организации и сотрудников отра жается в зависимости от многих других влияющих сторон многогранной жизни.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ реди экономических факторов, яв ляющихся самыми влиятельными, С выделяют следующие:

Каждый субъект рынка самостоятельно определяет экономические факторы при проведении исследования, но выше названные являются основными для лю бого анализа деятельности организации.

Процентные ставки едение коммерческой деятельности Вневозможно без учета процентных ставок на все денежные операции. С по мощью уровня процентных ставок прово дится регулирование и контроль всех или многих операций и сделок на рынке това ров и услуг.

Цены на энергию овременный уровень развития тех Снологий находится под влиянием цен на энергию, так как от этого зависит решение вопроса об использовании тех или иных энергоносителей, сроке их эксп луатации. Организации могут использо вать дорогостоящие энергоносители, если от этого зависит качество произво димой продукции и их положение на рынке. В этом случае они будут сильны выигрывать, если цены начинают сни жаться, и, наоборот, терять значительную часть прибыли во время энергетического кризиса. Если же необходимости такой нет, субъекты рынка стремятся перейти на более дешевые или более стабильные энергоносители, чтобы в меньше степени зависеть от колебаний цен.

ОБМЕННЫЙ КУРС ВАЛЮТ овременная глобальная система Смирового рынка оказывает ощути мое влияние на все виды бизнеса во всех странах, поэтому многие страны исполь зуют не только свою, но и ряд чужих валют. Особенно подвержены влиянию обменного курса валют страны с неболь шим товарно-денежным оборотом, ко торые не имеют возможности конкури ровать с признанными лидерами рынка.

На данном примере можно сделать вы вод о том, что и отдельные организации также оказываются под влиянием обмен ного курса валют, особенно в том случае, когда специфика деятельности тесно свя зана с валютным рынком. Управление курсом валют всегда связано с высоким риском, так как валюта любой страны всегда в той или иной степени нестабиль на. В качестве вывода можно сказать, что организация должна учитывать уровень и колебания обменного валютного курса на разные моменты времени, так как фи нансовые отношения организации явля ются основой деятельности.

Налогообложение ущественным фактором, влияющим на деятельность организации на С рынке товаров и услуг, является налого обложение. Уровень и количество нало говых ставок могут оказать двойствен ное влияние на организацию: с одной стороны, высокие ставки оградят от конкурентов, а с другой — негативно отразятся на самой организации. Кро ме того, в каждой территориальной еди нице (регионе, области, крае и т. д.) местная администрация может уста навливать собственные виды и ставки налогов, не противоречащие федераль ному законодательству. Поэтому при организации хозяйственной деятель ности необходимо принимать во внима ние как общее, так и местное налого обложение. Связующим звеном между бизнесом и налоговой политикой слу жит рынок и его отраслевая насыщен ность производителями и продавцами товаров и услуг.

Уровень инфляции каждом государстве планируется «собственный» уровень инфляции В на определенный период, часто при этом не принимаются во внимание возможные последствия для неболь ших по капиталообороту субъектов рынка. Следовательно, организация должна быть готова к ликвидации этих последствий и к дальнейшему планиро ванию своей деятельности на рынке то варов и услуг.

Экономическое положение (рост, спад) онятие экономического роста или спада помогает более четко охарак П теризовать общеэкономическое положе ние в стране, отдельном регионе или области. Если спрос на товары и услуги постоянно повышается и предложение (производители товаров) адекватно реагирует на спрос, то это яркая харак теристика экономического роста. Обрат ная ситуация может быть только при экономическом спаде, когда спрос растет, а субъекты рынка не успевают создавать предложение.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ аждому руководителю известно, К какое влияние могут оказывать на организацию политические факторы.

Крупное объединение организаций не сет меньшие убытки от политических игр государства, но более мелкие орга низации должны быть готовыми к та ким ситуациям. Кроме того, некото рые политические факторы могут повлиять на то, что закрываются круп ные направления или перепрофили руются целые организации. Например, снижение государственных заказов на вооружение привело к тому, что воен ные заводы стали выпускать граждан ские товары или в результате придания стране открытого статуса стали активно развиваться туристические агентства.

В нашей стране большинство крупных предприятий находится так или иначе под контролем государства, что делает их еще более зависимыми от полити ческих факторов.

ВЗАИМОСВЯЗЬ ФАКТОРОВ СТЭП-АНАЛИЗА ак видно из изученного материала, К все факторы СТЭП-анализа должны применяться только в совокупности, так как использование только одного факто ра не может объяснить сложившуюся ситуацию.

Сами факторы часто взаимосвязаны:

социальные изменения в обществе мо гут вызывать политические кризисы, изменения в законодательстве приводят к экономическим последствиям и т. д.

Это еще раз доказывает, что СТЭП анализ нужно проводить в полном объеме.

4. МАТРИЦА АНСОФФА риведенная здесь матрица Ансоффа используется при проведении ис П следований организации, ее возможно стей и потенциалов на занимаемом рын ке. Вопрос о выборе стратегии обычно решается только после изучения ре зультатов исследования ситуации на рынке, прогнозов и планов самой орга низации.

СТРАТЕГИИ атрица Ансоффа содержит четыре стратегии внедрения на рынок и по М лучения стабильной повышенной при были с учетом различных планов орга низации. Каждая их четырех стратегий предлагает определенную линию поведе ния организации на рынке для достиже ния своих целей, поэтому руководители могут выбрать любую стратегию, отве чающую их требованиям. Итак, матрица содержит четыре стратегии.

1. Проникновение на рынок.

2. Расширение рынка.

3. Разработка продукта.

4. Диверсификация.

Проникновение на рынок ервая стратегия называется «Про никновение на рынок» и предпола П гает продажу уже имеющегося на этом рынке товара в большем объеме больше му числу покупателей одной категории.

Эту стратегию можно использовать, если рынок не насыщен, если можно увеличить долю продаж товара или услуги за счет конкурентов, повысить интенсивность потребления товара уже имеющимися покупателями.

Расширение рынка торая стратегия обозначена как В «Расширение рынка» и подразуме вает поиск новых категорий потребите лей и новых каналов распространения продукции по новым рынкам. Расширять рынок организация может только после того, как основательно займет определен ную нишу рынка.

Разработка рынка ретья стратегия матрицы Ансоффа — это «Развитие товара». Эта стратегия Т подразумевает усовершенствование свойств уже существующего товара или создание нового товара, не имеющего аналогов на рынке. Применение данной стратегии требует определенных финан совых, технологических, информацион ных и других затрат. Не каждая органи зация решится создавать новый продукт или проводить модификацию сущест вующего, так как предварительный прог ноз не может дать производителю сто процентную уверенность в успехе нового товара. Скорее всего организация будет искать другие методы завоевания рынка и повышения доходности своей деятель ности.

Диверсификация менно эта стратегия может принести Ибольшую прибыль организации, так как новый товар на новом рынке может стать очень успешным. Однако, если момент для выдвижения новой продукции будет выбран неверно, попытка может за кончиться неудачей.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ ля того чтобы выбрать стратегию, Дорганизации необходимо провести анализ по всем направлениям, начиная от собственных планов на будущее и за канчивая ресурсами и возможностями.

Кроме того, выбор может зависеть от ряда факторов, на которые организация не может оказать желаемого влияния, например:

5. МЕТОД ИЕРАРХИЙ етод иерархий предназначен для принятия решения в сложных си М туациях, при условии недостатка инфор мации. Ситуацию необходимо разделить на как можно большее число элементар ных составляющих.

Метод иерархий проводится в два эта па. На первом этапе строится иерархия, т. е. графически изображается структу ра исследуемой системы, состоящая из нескольких уровней, связанных между собой. Чаще всего используют иерар хию с тремя уровнями:

Это пример самого простого структури рования системы, при желании можно составить и более сложные варианты модели в зависимости от поставленных целей и сложности планируемых резуль татов исследований.

На втором этапе проводится подробная проработка всех уровней построенной иерархии. Обозначенные цели, факторы и результаты делятся на элементы. Затем каждый элемент оценивается по опреде ленному важному параметру, например по вероятной эффективности, стоимости и т. д.

Если модель получается очень сложная, то в каждом этапе следует внести по правки по количеству подэтапов, т. е.

Их надо увеличить до требуемого разме ра. Затем необходимо выяснить степень влияния уровней друг на друга, а также взаимодействие всех подэтапов и допол нительных подуровней и выразить эту степень числовым значением по выбран ной шкале.

Например, на Цель 1 влияют Фактор и Фактор 2. Фактор 1 по стоимости оце нивается на 3 (по пяти-балльной шкале), а Фактор 2 — на 2. Степень влияния Фактора 1 на Цель 1 по пати-тибальной шкале оценивается на 4, а Фактора 2 — на 1.

Таким образом, степень влияния Факто ра 1 на Цель 1 значительно выше, чем степень влияния Фактора 2. При этом Фактор 1 обойдется организации дороже, чем Фактор 2.

Результатом такого анализа являются конкретные числа по каждому сравне нию степени влияния. Затем все числа помещаются в матрицу суждения, анализируя которую, выбирают наи большее значение и соответствующий элемент. По выбранному числу и элемен ту будут сравниваться остальные элемен ты матрицы.

6. МЕТОД ПОРТЕРА помощью модели Портера аналити ки организации могут провести ана С лиз пяти сил (или факторов), оказываю щих влияние на ведение хозяйственной деятельности на рынке товаров и услуг.

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ втор модели предложил на рассмот рение специалистов пять конкрет А ных факторов, чаще всего являющихся значительными влияющими силами в любой отрасли:

Уровень обостренности конкуренции между традиционными конкурентами оперничество всех хозяйствую Сщих субъектов на рынке было, есть и всегда будет хотя бы только по тому, что победителю или обладателю определенных регалий достается много преимуществ, льгот и т. д. На конку рентную борьбу оказывают влияние множество факторов, например, такие как:

Появление новых конкурентов в исследуемой сфере пределенные рынки могут быть очень привлекательными для нович О ков — организаций, которые желают вый ти со своим производством и предложе ниями. Те же субъекты, которые уже находятся на данном рынке некоторое время, имеют определенный объем ниш, и не желают приветствовать появление новичков-конкурентов, вырабатывают так называемые барьеры.

Экономия рганизации, имеющие конкретный стаж хозяйствования на рынке, О могут позволить себе снизить цену на товар при определенном объеме произ водства. Экономический закон безубы точности производства является естест венным барьером на пути новичков конкурентов к рынку. Другими слова ми, организации нашли для себя индиви дуальные соотношения цены и объемов производства и могут позволить сниже ние цен при неизменном объеме произ водства. В то же время такие условия не подходят для новичков, которые вынуж дены при недостаточном объеме произ водства устанавливать более высокие цены.

Абсолютный стоимостный барьер онятие «абсолютный стоимостный барьер» подразумевает начальный П уровень расходов, необходимый для выхода на рынок независимо от масшта бов производства. Такие расходы есть всегда, они известны заранее и обычно включают:

Политика олитика государства также имеет возможность оказывать влияние П на деятельность организаций, их рост и процесс производства. Например, с помощью различных нормативов, требований и разрешений можно ре гулировать не только существующие субъекты рынка, но и появление нович ков. Вообще, политика государства — это очень мощный инструмент влияния на рынок, его инфраструктуру и общую деятельность, уровень экономического и технического развития рынка. И чем больше требований предъявляет госу дарство к рынку, тем выше вступитель ный взнос в виде первоначальных рас ходов при выходе на рынок. Усложняет ситуацию и то, что государственных структур много, требования каждой в сумме повышают уровень экономи ческого барьера для организации-но вичка.

Дифференциация рганизации-новичку, для того что бы выйти на рынок, необходимо ре О шить очень много проблем, связанных не только с налаживанием производства, но и с потребителями и покупателями.

Именно эта ситуация называется диф ференциацией, и организация должна будет рассчитывать на дополнительные расходы, связанные с преодолением барьера доверия потребителя к новому субъекту рынка и его товару, услуге.

Издержки оличество издержек при выходе на рынок у новой организации всегда К будет высоким. Новичку необходимо рассчитывать не только на постоянные издержки, но и на дополнительные из держки. Список издержек может быть практически бесконечным, однако с по правкой на цели организации и вид ее деятельности на рынке некоторые из держки можно не учитывать и не плани ровать. Например, при смене основного направления деятельности необходимо учитывать издержки, связанные с пере обучением персонала или наймом но вого, сменой сети поставщиков и по средников, сменой оборудования и т. д.

В качестве вывода можно сказать, что барьер — издержки — преодолевают не все новые организации из-за того, что уже существующие субъекты рынка мо гут искусственно завысить уровень от дельных видов издержек с целью воспре пятствования появлению новых конкурентов.

Канал поставщиков аждая организация самостоятельно решает вопрос о выборе канала по К ставщиков для своего производства, од нако при первом выходе на рынок не всегда удается легко найти свободный канал поставщиков, чаще всего прихо дится преодолевать поставленные барье ры и выполнять обязательные требо вания, установленные для новичков на конкретном рынке.

Уровень зависимости организации от покупателей окупатели формируют доходы орга низации, без достаточного числа по П купателей организация может эффектив но производить, но не может получать достаточную прибыль. Организации, действующие в конкурентной среде, зна чительно сильнее зависят от покупате лей, так как вынуждены завоевывать вни мание буквально каждого.

Уровень зависимости организации от поставщиков втор данной модели, М. Портер, пред ложил некоторые показатели, ко А торые могут сделать организацию или группу организаций очень влиятельными на определенном рынке, например по показателю принадлежности группы по ставщиков к монополистическому кругу.

Возможно, что товар настолько уника лен, что отказ продвигать его на рынок неизбежно приводит к росту расходов.

Поставщики могут отказаться от сотруд ничества с организацией в том случае, если она не является важным заказчиком или не может оказывать заметное влия ние на конъюнктуру рынка. Кроме то го, покупатели-организации также мо гут быть влиятельными структурами, если, например, они образуют некоторую монопольную группу, способную оказы вать влияние на экономическую атмосфе ру рынка.

Уровень угрозы со стороны товаров-заменителей рганизации осуществляют свою деятельность на рынке, находясь под О постоянной угрозой появления нового товара-заменителя, свойства которого будут на порядок выше, а ценовая поли тика — намного эластичнее. Только свое временное понимание ситуации может помочь организации вовремя принять необходимые меры. Другими словами, все участники рынка должны постоянно следить за появлением новой инфор мации о разработках в конкретной сфере деятельности.

Выводы по модели Портера а основе изученной модели Порте ра необходимо сделать некоторые выводы, полезные для дальнейшего применения этой модели на практике.

Таким образом, специалисты предла гают три основных вывода из модели Пор тера.

7. Матрица BCG рганизация с помощью матрицы Бос тонской консалтинговой группы О может провести анализ своего положе ния на рынке, используя схему управле ния портфелем продуктов. В результате образуются четыре категории продуктов на рынке:

«звезды», эта группа товаров характерна тем, что на быстро растущем рынке про дукт является высокоприбыльным;

«дойные коровы» находятся на медленно растущем рынке, но являются прибыльны ми продуктами;

«проблемные товары» принадлежат к быст ро растущему рынку, однако прибыль от них невысока;

«собаки» - малоприбыльные продукты на медленно растущем рынке.

«Проблемные товары» — это чаще всего новые товары на рынке, которые еще не заняли свою нишу. Производитель «проб лемных товаров» планирует перевести каждый из них в «звезды». «Звезды» — успешные товары, которые, однако, требуют большого вложения денег для поддержки (на рекламу, развитие и т. д.).

Если «звезда» выдерживает проверку временем, она переходит в группу «дой ных коров» — товаров, приносящих чистую прибыль и не требующих иных вложений, кроме как на непосредственное производство. «Собаки» — невыгодные товары, они плохо продаются, и на них не стоит тратить время.

Анализ товаров с помощью матрицы BCG позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами.

современной рыночной экономике Вмаркетинговые исследования яв ляются необходимым инструментом управления деятельностью организации на рынке.

Маркетинговые исследования охваты вают все необходимые субъекты рынка:

конкурентов и партнеров, потребителей и ценовую политику, всесторонний ана лиз самой организации. Любое маркетин говое исследование проводится парал лельно по двум направлениям: анализ и оценка деятельности субъекта или конкретного объекта и прогнозирование на будущее. Проблемы и ситуации, воз никновение которых вызывает необхо димость проведения маркетинговых исследований, могут быть разнообраз ными: что, кому и как продавать, как стимулировать продажи, как работать с конкурентами и партнерами по бизнесу и т. д.

ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ лавной целью маркетингового иссле дования является информационно Г аналитическое обеспечение построения стратегий на двух уровнях.

2. ФУНКЦИИ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ бщепринято считать, что маркетин говые исследования выполняют три О основные функции:

3. ВИДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ ля полноценного проведения иссле Д дований хозяйственной деятельно сти организации и необходимо опреде литься с выбором конкретного маркетингового исследования.

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ ля проведения маркетинговых иссле Ддований можно использовать четыре основных вида, разделяющихся в зависи мости от следующих характеристик на:

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ СБОРА ДАННЫХ анные можно получить из первич Д ных или вторичных источников.

К первичным источникам относятся различного рода анкеты и тесты, а вто ричные — это информация, которая уже кем-то была собрана и специально об работана для дальнейшего использова ния (отчеты, балансы, статьи, любые до кументы).

Методы сбора данных для проведения маркетинговых исследований принято классифицировать на две группы: коли чественные и качественные методы.

Количественные методы подразуме вают охват большого количества людей и дальнейшее статистическое обобще ние данных. Все выводы и результаты наблюдений отражаются в отчетах в произвольной форме, в виде описания и выводов.

Печатные издания ечатные издания могут быть совер шенно разнообразными: периоди П ческая печать, книги, сборники, законо дательные документы, отчеты, результаты других маркетинговых исследований и т. д.

Справки правки включают в себя все внутри организационные документы, созда С ваемые в официальном порядке. Они используются для изучения данной конк ретной организации, ее внутренних про цессов.

Опрос просы часто классифицируют по четырем основным признакам, на О пример:

по месту проведения исследования;

по частоте проведения исследования (де лятся на многоразовые и одноразовые);

по степени формализации исследования (могут быть стандартизированные и не стандартизированные);

по характеру взаимоотношения потребите ля и интервьюера (опросы могут быть очные и заочные).

Наиболее известны два метода прове дения опросов: интервью и анкетиро вание.

Интервью лавное отличие интервью от других методов сбора информации состоит Г в непосредственном общении обоих сторон: респондента и интервьюера.

Интервью может быть глубинным, при этом интервьюер может задавать уточ няющие вопросы, говорить на отвле ченные темы, менять направление ин тервью в зависимости от каждого конк ретного респондента.

Анкетирование нкетирование также очень распрост ранено потому, что одновременно А можно опросить огромное число рес пондентов, с дальнейшей компьютерной обработкой данных. Однако анкетиро вание обладает некоторыми недостатка ми, например отсутствует возможность прямого консультирования респондента в процессе заполнения анкеты. Кроме того, уровень профессиональной под готовки анкетеров часто очень невы сок. Подготовка проведения анкетиро вания включает несколько обязательных моментов.

К анкете предъявляются следующие тре бования:

Почтовый опрос ля сбора данных организация мо Д жет использовать почтовый опрос.

При этом анкеты рассылаются по имею щейся базе адресов без учета выборки, на пример по половому признаку, по возраст ному, и т. д. Почтовая анкета имеет ряд особенностей в связи с тем, что заполнять ее (отвечать на поставленные вопросы) респонденты будут самостоятельно, без помощи и объяснений интервьюе ров. В связи с этим почтовая анкета долж на сопровождаться понятной и простой инструкцией по работе с анкетой, так же нужно приложить чистый конверт для того, чтобы респондент мог почтой отправить заполненную анкету по обрат ному адресу без собственных расходов.

Также почтовая анкета должна быть опробована много раз перед тем, как быть разосланной по почте предполагаемым респондентам. Для того чтобы возврат был на уровне, позволяющем получить необходимое количество ответов, нужно напоминать респондентам о том, что ан кеты подлежат возврату в определенный срок, указанный в самой анкете или при лагаемой инструкции к ней.

Данный метод обладает как положитель ными, так и отрицательными сторонами.

Например, к явным недостаткам почто вой анкеты можно отнести нарушение правила анонимности опроса, так как ан кета отправляется конкретному лицу, по конкретному адресу. Также множество анкет придется в итоге выбраковать из-за несоответствия выборке, некачественно го заполнения и т. д.

Почтовые анкеты позволяют получить ответы на деликатные вопросы, на ко торые не всегда можно ответить ин тервьюерам.

Телефонный опрос анный метод — телефонный опрос — также является распространенным, Д так как современные системы связи дают возможность организовать и провести опрос по телефону. К телефонному мето ду предъявляются определенные требо вания, основанные на особенностях строения и функционирования теле фонной связи.

К обязательным требованиям телефон ной связи относят изучение карты той территории, которая должна быть охва чена опросом, места проживания различ ных социальных групп, а также располо жения АТС. Для проведения опроса по телефону необходимо иметь специаль ные опросные бланки для записи ответов респондентов, все вопросы должны быть закрытыми.

Для того чтобы быть уверенными в том, что все ответы оформлены правильно и респондент отвечал честно, необходи мо проводить контрольные проверки путем повторных опросов уже опро шенных респондентов. Рейтинг теле фонных опросов очень высок, особенно в определенные периоды времени, на пример в периоды избирательных кам паний.

Этот метод имеет собственные преиму щества и недостатки. К преимуществам относят явную экономичность, скорость и оперативность в обработке данных.

Недостатками принято считать невоз можность соблюсти выборку, так как некоторые слои населения будут упу щены, а также и то, что многие потен циальные респонденты отказываются от опроса.

Опрос с помощью СМИ опросы анкеты должны соответст вовать характеру читателей изда В ния, вопросы должны быть интересны респондентам, затрагивать их пробле мы и быть знакомыми не понаслышке.

К недостаткам этого метода принято от носить невысокие объемы присылаемых заполненных анкет, ограниченность во просов, высокую вероятность влияния посторонних лиц на респондентов.

Телетайпный опрос акой вид опроса, как телетайпный опрос, используется очень редко по Т многочисленным причинам, например только потому, что телетайп редко исполь зуют в домашних целях, в отличие от теле фона, из-за его стоимости и обслуживания.

Телетайпная связь содержит в себе все раз новидности электронной связи: факсовую, телеграфную и телетайпно-телеграфную.

Главным достоинством этого метода опроса является его сверхоператив ность и экспертная значимость получае мой информации. К недостаткам метода относят закрытость вопросов и ограни ченность вариантов ответов, которых, как правило, не больше семив.

Телевизионный опрос елевизионные опросы часто исполь зуются телеведущими для того, чтобы Т знать мнение смотрящих их телепере дачи респондентов. Результаты телеви зионного опроса не могут быть официаль но признанными, однако их результаты часто приводятся как некоторый показа тель относительно конкретной ситуации.

С одной стороны, такой метод сбора первичной информации имеет поверх ностный характер, но, с другой стороны, их необходимо учитывать при проведе нии широких социологических опросов.

Не исключено, что использование этих данных может оказать неоценимую услугу в широкомасштабных провиде ниях сбора информации относительно конкретных ситуаций.

Наблюдение ля сбора более полной информа Дции можно использовать метод наблюдения, который представляет со бой прямое наблюдение за событиями и участниками этих событий. На прак тике выявлены некоторые недостатки метода сбора данных наблюдением, к таким недостаткам относят обязатель ную техническую оснащенность и высо кую вероятность неверной трактовки происходящих событий.

Эксперимент ксперименты могут быть лаборатор Эными и полевыми. Лабораторные эксперименты предоставляют возмож ность вести контроль над всеми усло виями: постоянными, переменными, по сторонними и закономерными, а также моделировать ситуации. Полевые экспе рименты не позволяют контролировать посторонние влияния, но дают возмож ность увидеть и документировать проте кание ситуации, и ее практические по следствия.

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ есь процесс принятия решений в ор ганизации основан на использова В нии информации, которая должна быть отобрана и организована в соответствии с требованиями деятельности самой ор ганизации. Затем вся информация долж на быть оценена и распространена сре ди нуждающихся сотрудников и других специалистов.

Информационное обеспечение основы вается на четырех дополнительных систе мах, которые в сумме составляют систему маркетинговой информации. Это:

Кроме того, для эффективного функцио нирования системы информационного обеспечения необходима сформирован ная база данных, состоящая, например, из постоянно обновляющихся данных о со стоянии конкретного объекта, внешней среды бизнеса, а также нормативно-спра вочная информация, которая постоянно обновляется.

4. МЕТОДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ аркетинговые исследования де Млятся на качественные и коли чественные, а также они могут быть по перечными и продольными. Качественные методы могут дать ответы на вопросы «как» и «почему», но результаты будут зависеть от квалификации исследовате ля. Основным достоинством качест венных методов является то, что с их помощью проводятся глубокие иссле дования ситуации, используется ми нимальное количество людей. Нега тивной, но не отрицательной чертой качественных методов является их вы сокая стоимость и большая трата вре мени на проведение исследования.

В отличие от качественных методов количественные методы могут дать конкретный числовой результат. Даже отношение людей к конкретному поло жению дел можно вычислить в виде числа, если использовать количествен ные методы. Преимуществом этих мето дов является высокая точность резуль татов, если их сравнивать с данными качественных методов.

КАЧЕСТВЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ачественные методы используют не числовые данные: документы, устные К рассказы, образы и т. д.

Наиболее часто используемые методы:

фокус-группа и глубинное интервью.

Существуют также проекционные мето ды и наблюдение, но так как они не всег да дают точные результаты и сложны в проведении, то они не так часто исполь зуются на практике.

Фокус-группа окус-группа — группа людей, имеющих отношение к исследуе Ф мой теме. В такой группе проводится управляемое модератором обсуждение поставленной проблемы, которое запи сывается на видео с последующей об работкой. Весь процесс занимает не больше двух часов, затем ведущий про водит анализ записи, отбирает самые важные моменты, делает выводы и за ключения. Фокус-группа часто исполь зуется для разработки нового товара или модификации старого. Положи тельным моментом является и то, что на фокус-группе можно пообщаться с непосредственным потребителем то вара или услуги, так как при других об стоятельствах такое непосредственное общение по определенным вопросам могло быть невозможно. К отрицатель ным сторонам данного метода можно отнести проблемные отношения, кото рые могут возникнуть внутри группы, а также между участником группы и модератором.

Глубинное интервью лубинное интервью — индивидуаль Г ная, личная беседа интервьюера с респондентом, в процессе которой подробно обсуждается один или не сколько вопросов. Чистота результата исследования зависит от уровня ква лификации интервьюера и заинтересо ванности самого респондента. Данный метод не требует использования опрос ного листа, его заменяет список заранее приготовленных тем, подлежащих об суждению.

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ оличественные методы маркетинго вого исследования зачастую исполь К зуются после проведения качественного анализа необходимой ситуации. Резуль таты качественного и количественного исследований дополняют друг друга, в итоге проблема изучается практически со всех сторон, анализируются почти все мелкие нюансы. Понятие «количествен ные методы» подразумевает охват боль шого количества опрашиваемых и по следующее статистическое обобщение данных. Чаще всего применяются опросы определенной группы населения (потре бителей и т. д.), и эксперименты, в ходе которых определяется, например, коли чественное отношение или лояльность населения к конкретной товарной марке, услуге.

Опросы етодика опроса довольно проста:

интервьюер задает заранее заготов М ленные вопросы респонденту и оцени вает их по определенной шкале. Вопросы (или группы вопросов) позволяют опре делить какой-либо важный показатель.

Затем определяются средние оценки по казателей, на основании чего и делаются выводы.

Благодаря большому количеству дан ных достаточно легко отследить и от сечь ложную информацию.

К недостаткам опроса относится недоста точное внимание к личности и индиви дуальности опрашиваемых.

Эксперименты ксперименты используется чаще всего для получения информации Э о вероятном поведении определенной группы потребителей относительно конкретного товара или услуги. Основ ной недостаток этого метода в том, что его достаточно сложно провести и еще сложнее получить достоверный результат.

ПОПЕРЕЧНЫЕ И ПРОДОЛЬНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ти методы маркетинговых исследо ваний основаны на том, чтобы про водить периодичные или одноразовые изучения и анализ конкретных ситуаций.

Поперечные исследования проводятся только один раз и позволяют увидеть срез ситуации в конкретный момент времени. Продольные исследования про водятся периодически с целью изучения динамики проблемы. Во время продоль ного исследования выбирается всегда од на и та же группа населения и одни и те же инструменты (анкета, структура ин тервью и т. д.).

5. СТРУКТУРА МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ труктура маркетинговых исследова ний может быть изложена как алго С ритм, суть которого состоит в том, чтобы разделить на определенные шаги весь процесс проведения маркетингового ис следования. На данное время выработан алгоритм, который может быть несколь ко видоизменен под конкретную задачу, т. е. общее направление работы одно, а пути выполнения могут быть разными в некоторых ситуациях, на некоторых этапах. В обобщенном виде алгоритм вы глядит следующим образом:

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ бычно используют выработанную О и проверенную на практике последо вательность, состоящую из трех ступеней.

Разработка плана исследования поставленной проблемы а первом этапе выявляются проб Нлема, способы ее исследования и разрабатывается план. Для изуче ния проблемы можно провести изуче ние вторичных данных, провести не большое экспертное исследование, фокус-группу и т. д. На основании по лученных данных составляется план исследования.

Сбор, учет и анализ данных, необходимых для проведения исследования ледующей ступенью в последова тельности действий должен быть С сбор данных с последующей работой по их обработке и анализу. Первоначально на данном этапе необходимо определить критерии выборки и сформулировать ряд вопросов для интервью, а также обо значить сроки получения данных. Кроме того, нельзя забывать о финансовой сто роне исследования, т. е. рассчитать и при нять полный бюджет всего маркетин гового исследования. Перед тем как использовать имеющиеся данные, сле дует провести проверку всей имеющейся информации на точность и достовер ность. После проверки на достоверность, данные необходимо проанализировать статистическими или качественными ме тодами.

Разработка рекомендаций по результатам исследований ретья ступень последовательности действий маркетингового исследова Т ния подразумевает разработку рекомен даций на основе результатов проведения исследования. Рекомендации разрабаты ваются по двум направлениям.

ЭТАПЫ ИССЛЕДОВАНИЯ целом можно выделить следующие этапы исследования:

В ВЫБОР ОБЪЕКТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ ля проведения процесса исследова Дния необходимо сделать выборку определенного числа респондентов, так как всех потребителей опросить или протести ровать невозможно. При этом следует соблюдать строгую пропорциональность по отношению к настоящему положению дел. Например, если по статистике конк ретный товар потребляет 70% мужчин и 30% женщин, то при формировании группы респондентов.надо сохранить именно такую пропорцию — 70% и 30%.

Затем надо определить объем выборки, которая должна быть статистически зна чимой, т. е. настолько большой, насколь ко это возможно для того, чтобы выводы моли быть реальными, но предельно эко номной в затратах на проведение иссле дований. В процессе подведения итогов необходимо учитывать процент погреш ности, т. е. возможные ошибки. Обычно ошибки можно квалифицировать как случайные и систематические. Случай ные ошибки совершаются случайно, а систематические — в результате невер ного отбора единиц выборки или малого объема выборки, а также неверных ис ходных данных.

Вероятностная выборка ероятностной выборкой считают три В вида выборки группы респондентов для проведения исследований:

простую выборку заключающуюся в выбо ре респондентов из имеющегося списка по таблице случайных чисел;

Целенаправленная выборка еленаправленная выборка может Циспользоваться с применением двух методов:

Проблемы формирования выборки ля того чтобы правильно сформиро Д вать выборку необходимо решить три основные проблемы:.

определение характеристик респонден тов, необходимых для участия в исследо вании;

определение количества респондентов, необходимого для получения достоверных результатов;

определение контура выборки - города, района, в котором будет проводиться ис следование.

АНАЛИЗ ДАННЫХ нализ данных проводится методами Астатистики, предназначенными для выявления взаимосвязи, зависимостей структур. Все методы анализа данных классифицируют по нескольких крите риям: по цели анализа (описательные и индуктивные), по количеству одно временно анализируемых переменных (простые и многофакторные), а также по степени зависимости (зависимые или независимые от каких-либо структур).

Существует несколько дополнительных методов для проведения анализа данных, таких как:

многомерное шкалирование;

кластерный анализ;

факторный анализ;

дискриминантный анализ;

вариационный анализ;

регрессионный анализ.

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ тчет о результатах маркетингового Оисследования готовится в двух эк земплярах: первый должен быть кратким, сокращенным, а второй — развернутым, подробным. Краткий отчет предназначен для руководителей с целью обозрения ситуации, а подробный вариант со всеми техническими и другими характеристи ками предназначен для специалистов организации, которые должны на основе данных отчета сделать письменные вы воды и рекомендации, который представ лется руководителям вместе с сокращен ным вариантом отчета. Часто форма обоих вариантов отчетности согласовывается с организацией-заказчиком, и в таком случае отчетность может носить инди видуальные особенности, однако любой отчет о проведении маркетингового исследования и его результатах неза висимо от вида документа и предназна чения должен содержать следующие во просы.

Обязательным пунктом отчета должна быть обозначенная цель маркетингового исследования, затем необходимо отра зить в отчете заказчика и организацию, проводящую исследование. Также в от чете необходимо указать общее описание генеральной совокупности, которая бу дет охвачена исследованием. Обязатель но должны быть указаны время проведе ния исследования, планируемые методы.

Кроме того, в отчете указываются все данные лиц, проводящих маркетинговое исследование, а также методы контроля над процессом проведения исследова ния. В зависимости от предмета иссле дования в отчете могут быть указаны другие данные, которые имеют отноше ние к результатам исследования или самому исследуемому предмету, ситуа ции. Заключение по маркетинговому ис следованию ситуации или предмета должно содержать подробное описание процесса проведенного исследования, включая все полученные результаты по каждому этапу отдельно и в совокупно сти всего процесса.

Потапов С.В.

П 64 Как принимать решения / СВ. Потапов. — М. : Эксмо, 2007. - 160 с. - (В курсе!).

Вы хотите знать, как правильно принимать управленческие решения? Вам дорого ваше время? Вы предпочитаете получать необходимую информацию во время и в удобной форме? Тогда эта книга для вас. Один час — и вы в курсе всех самых полезных методов принятия решений.

Интерактивный подход в изложении материала позволяет быстро найти ответы на интересующие вас вопросы. Нестандартный «пространственный» подход к построению структуры книги делает восприятие текста максимально эффективным.

Развивайтесь вместе с книгой «Как принимать решения»!




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.