WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |

«Руководство к Своду знаний по управлению проектами Третье издание (Руководство PMBOK®) Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004 ISBN: 1-930699-77-8 (обложка - издание на русском ...»

-- [ Страница 6 ] --

.3 Решения "производить или покупать" Решения "производить или покупать" представляют собой принятые и документально оформленные решения о том, какие продукты проекта, услуги или результаты будут либо приобретены на стороне, либо созданы командой проекта. Это может касаться решений о приобретении страховых полисов или гарантий выполнения контракта, предназначенных для того, чтобы иметь возможность противостоять некоторым известным рискам. Документ, содержащий решения "производить или покупать", может представлять собой просто список решений с краткой аргументацией. Эти решения могут повторяться до тех пор, пока последующие операции по поставкам не сделают необходимым выбор иного подхода.

.4 Запрошенные изменения В процессе планирования покупок и приобретений может возникнуть необходимость в запрошенных изменениях (раздел 4.4) плана управления проектом, входящих в него вспомогательных планов и других его элементов. В процессе общего управления изменениями (раздел 4.6) запрошенные изменения тщательно проверяются и располагаются в определенном порядке.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 280 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США 12.2 Планирование контрактов В процессе планирования контрактов происходит подготовка документов, необходимых для поддержки запроса информации у продавцов и выбора продавцов.

Рисунок 12-4. Планирование контрактов: входы, инструменты и методы, выходы 12.2.1 Планирование контрактов: входы.1 План управления поставками Описание см. в разделе 12.1.3.1.

.2 Содержание работ контракта Описание см. в разделе 12.1.

.3 Решения "производить или покупать" Решения "производить или покупать" (раздел 12.1) оформляются документально в виде списка предметов, подлежащих покупке или приобретению и подлежащих изготовлению силами команды проекта.

.4 План управления проектом План управления проектом (раздел 4.3) содержит другие выходные документы планирования, которые могут изменяться и которые должны заново пересматриваться в ходе процесса разработки документации по поставкам. В частности, разработка документации по поставкам тесно связана с датами поставки, указанными в расписании проекта (раздел 6.5).

• Реестр рисков. Реестр рисков содержит информацию, относящуюся к рискам, например идентифицированные риски, основные причины возникновения рисков, лица, ответственные за риски, результаты анализов рисков, расстановка приоритетов рискам, категоризация рисков и меры реагирования на риски, предусмотренные процессом управления рисками.

• Контрактные соглашения, касающиеся рисков (раздел 11.5.3.3).

Договоры о страховании, предоставлении услуг и другие, предусматривающие ответственность каждой из сторон по определенным рискам, в случае их возникновения.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 12 - Управление поставками проекта • Требования к ресурсам операции (раздел 6.3.3.1).

• Расписание проекта (раздел 6.5.3.1).

• Оценка стоимости операций (раздел 7.1.3.1).

• Базовый план по стоимости (раздел 7.2.3.1).

12.2.2 Планирование контрактов: инструменты и методы.1 Стандартные формы К стандартным формам относятся стандартные контракты, стандартные описания предметов приобретения, договоры о неразглашении информации, контрольные списки критериев оценки предложений или стандартизованные версии всех частей необходимой документации по предложениям. В организациях, где заключают много контрактов, должны быть разработаны типовые формы многих из этих документов. Организации-покупатели и организации-продавцы, оперирующие предметами интеллектуальной собственности, должны гарантировать, что перед предоставлением другой стороне информации, являющейся интеллектуальной собственностью и имеющей отношение к проекту, все договоры о неразглашении информации должны быть одобрены и подписаны.

.2 Экспертная оценка Описание см. в разделе 12.1.2.2.

12.2.3 Планирование контрактов: выходы.1 Контрактные документы Контрактные документы используются для поиска предложений от предполагаемых продавцов. В случаях, когда решение о выборе продавца зависит от цены (например, при покупке серийно выпускаемого или стандартного продукта), используют термины "заявка", "тендер" или "расценки". В случаях, когда приоритетными являются другие факторы (например, технические навыки или технологические решения), обычно используется термин "предложение". Но термины часто используются нестрого, поэтому не следует делать поспешных выводов, исходя из одного только названия документа. Различные виды контрактных документов обычно называются "приглашение к предложениям", "запрос предложения", "запрос расценок", "извещение о тендере", "приглашение к переговорам" и "первоначальный ответ подрядчика".

Чтобы ясно и в полной мере понимать ответы каждого продавца и облегчить себе задачу по оценке заявок, покупатель должен четко структурировать контрактные документы. Эти документы должны содержать описание желаемой формы представления предложений, содержание работ контракта, а также все необходимые условия контрактов (например, типовой проект контракта, условия конфиденциальности). В случае заключения контрактов с государственными органами, содержание и форма некоторой или всей документации на поставку может регламентироваться нормативным актом.

Сложность и уровень детализации контрактных документов должны быть адекватны объемам планируемых закупок или приобретений, а также степени возможных рисков. Контрактные документы должны быть достаточно точными, чтобы ответы были адекватными и их можно было сравнивать, но при этом достаточно гибкими, чтобы у продавцов была возможность предложить более эффективные способы удовлетворения сформулированных требований. Для этого можно предложить продавцам прислать предложение, полностью соответствующее запросу по ценам, и одновременно представить альтернативное решение в виде отдельного предложения.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 282 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Выпуск уведомления потенциальных продавцов с приглашением присылать предложения или принять участие в торгах делается официально согласно основным принципам организации заказчика. Это может предполагать публикацию запроса на цены в газетах, журналах, в государственных реестрах или в Интернете.

.2 Критерии оценки Критерии оценки разрабатываются и используются для оценки или ранжирования предложений. Они могут быть объективными (например, "Претендент на должность менеджера проекта должен иметь сертификат профессионального менеджера проекта – PMP®") или субъективными (например, "Претендент на должность менеджера проекта должен иметь документальное подтверждение того, что у него есть опыт работы с такими проектами"). Критерии оценки часто включаются в документацию по поставкам.

Критерии оценки могут быть ограничены до уровня покупной цены, если предмет приобретения легко можно приобрести у нескольких поставщиков. В этом случае покупная цена включает в себя как стоимость предмета приобретения, так и дополнительные расходы, например, расходы на доставку.

Для определения стоимости более сложных продуктов или услуг можно определить и документально оформить другие критерии выбора, например:

• Понимание требований. Насколько хорошо предложение продавца соответствует требованиям содержания работ контракта?

• Общая стоимость или стоимость жизненного цикла. Способен ли выбранный продавец предложить самую низкую общую стоимость (стоимость приобретения плюс эксплуатационные расходы)?

• Технические возможности. Обладает ли данный поставщик необходимым опытом и квалификацией, и может ли он их приобрести?

• Управленческие возможности. Способен ли данный поставщик успешно выполнить проект при имеющемся управленческом опыте, и может ли он его развить?

• Технические возможности. Соответствуют ли предлагаемые поставщиком технические методологии, методы, решения и услуги требованиям документации по поставкам, или с их помощью можно получить более высокие результаты, нежели ожидалось?

• Финансовые возможности. Обладает ли поставщик необходимыми финансовыми ресурсами, и может ли он их получить?

• Производственные мощности и заинтересованность. Обладает ли продавец производственными мощностями и заинтересованностью в удовлетворении будущих потенциальных требований?

• Категория и величина предприятия. Относится ли предприятие продавец к определенной категории (малый бизнес, предприятие, руководимое женщиной, социально значимое предприятие) в зависимости от типа или величины по классификации покупателя или в соответствии с правительственными нормативами, если это оговорено как условие заключение контракта?

• Рекомендации и отзывы. Может ли продавец предоставить положительные отзывы от своих предыдущих заказчиков, подтверждающие его профессионализм или соответствие требованиям контракта?

• Права на интеллектуальную собственность. Отстаивает ли предприятие-продавец права на интеллектуальную собственность, которую намерен использовать при изготовлении продукции или предоставлении услуг в рамках проекта?

• Права собственности. Заявляет ли предприятие-продавец право на используемые рабочие процессы или услуги или на продукт, который будет произведен для данного проекта?

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 12 - Управление поставками проекта.3 Содержание работ контракта (обновления) В процессе разработки документации по поставкам может возникнуть необходимость внесения изменений в одно или несколько содержаний работ контракта (раздел 12.1.3.2).

12.3 Запрос информации у продавцов Запрос информации у продавцов подразумевает получение от предполагаемых поставщиков ответов в виде предложений цены и заявок на удовлетворение требований проекта. Обычно основная часть усилий этого процесса ложится на сторону потенциальных поставщиков, причем это не предполагает дополнительных расходов в проекте или затрат со стороны покупателя.

Рисунок 12-5. Запрос информации у продавцов: входы, инструменты и методы, выходы 12.3.1 Запрос информации у продавцов: входы.1 Активы организационного процесса Некоторые организации включают в состав активов организационного процесса списки или файлы с информацией о потенциальных или бывших подходящих поставщиках (иногда их называют "контрагентами, предлагающими цену"), к которым можно обратиться с приглашением принять участие и прислать заявки, предложения или расчеты цен на выполнение работ. Такие списки обычно содержат информацию о прошлом опыте сотрудничества и другие характеристики потенциальных поставщиков. Некоторые организации ведут списки предпочтительных поставщиков, куда входят только те поставщики, которые были отобраны по квалификационной методологии.

.2 План управления поставками Описание см. в разделе 12.1.3.1.

.3 Документация по поставкам Описание см. в разделе 12.2.3.1.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 284 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США 12.3.2 Запрос информации у продавцов: инструменты и методы.1 Конференции контрагентов Конференции контрагентов (или конференции подрядчиков, или конференции продавцов, или предварительные тендерные конференции) – это совещания с потенциальными поставщиками, предшествующие подготовке предложений с их стороны. Целью таких конференций является обеспечение ясного единообразного понимания предъявляемых требований к предстоящим поставкам (например, технические требования и условия контрактов). Ответы на вопросы могут быть внесены в документацию о поставках в качестве поправок. Всем потенциальным продавцам предоставляются одинаковые начальные условия в процессе первоначального взаимодействия с покупателем с тем, чтобы они могли подготовить наилучшие предложения со своей стороны.

.2 Рекламные объявления Перечень потенциальных поставщиков может быть значительно расширен путем размещения объявлений в средствах массовой информации, например, в газетах или в специализированных изданиях (например, в профессиональных журналах). На некоторые предметы поставок распространяются специальные требования действующего законодательства, предусматривающие размещение объявлений в средствах массовой информации в качестве обязательной меры.

Публикация объявлений в общедоступных средствах массовой информации является обязательным условием для всех или почти всех предстоящих контрактов, заключаемых государственными организациями.

.3 Составление списка аттестованных поставщиков Список аттестованных поставщиков можно подготовить на основе имеющихся активов организационного процесса, если данная информация имеется и доступна. Вне зависимости от того, имеются такие данные или нет, команда проекта может также создать такой список по имеющимся у нее источникам.

Общая информация широко доступна в Интернете, библиотеках, соответствующих ассоциациях, торговых каталогах и других подобных изданиях. Получение подробной информации о потенциальных поставщиках может потребовать значительных усилий, таких как поездки к поставщикам и опрос прежних клиентов. Для того, чтобы определить, имеется ли интерес у всех или у части потенциальных поставщиков к тому, чтобы войти в список подходящих продавцов по данному проекту, можно разослать им документацию по поставкам (раздел 12.2.3.1).

12.3.3 Запрос информации у продавцов: выходы.1 Список аттестованных поставщиков В список аттестованных поставщиков вносятся те продавцы, которым предложено прислать свои заявки или предложения.

.2 Пакет документации по поставке Пакет документации по поставке – это подготовленный покупателем официальный запрос, разосланный всем продавцам, на основании которого продавцы подготавливают свои предложения по поставкам продуктов, услуг или результатов, указанных и описанных в документации по поставкам.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 12 - Управление поставками проекта.3 Предложения Предложения – это подготовленные продавцом документы, содержащие описания возможностей и намерения продавца поставить продукты, услуги или результаты, указанные в документации по поставкам. Предложения подготавливаются на основании требований, изложенных в соответствующей документации по поставкам, и содержат описания способов выполнения, предусмотренных контрактом требований. Предложение поставщика представляет собой официальную, имеющую юридическую силу оферту, подготавливаемую в ответ на запрос покупателя. В некоторых случаях после официальной передачи предложения покупателю покупатель может попросить сопроводить предложение устной презентацией. Целью устной презентации является предоставление более подробной информации о предложениях поставщика в отношение кадровых, управленческих и технических вопросов, которые могут быть использованы покупателем при оценке предложения поставщика.

12.4 Выбор продавцов В процессе выбора продавцов получаются заявки или предложения от продавцов, которые оцениваются на основании выработанных критериев для выбора одного или нескольких поставщиков, которых можно рассматривать и как квалифицированных и как приемлемых (по цене) продавцов. При выборе поставщиков учитывается множество факторов, например, следующие:

• Цена или стоимость может быть основным критерием выбора продукта с полки, но предложение с минимальной ценой может оказаться не лучшим с точки зрения стоимости, если поставщик не сможет обеспечить своевременность поставок продуктов, услуг или результатов.

• Предложения часто рассматриваются и оцениваются раздельно с технологической и стоимостной точек зрения. Иногда требуется, чтобы предложения поставщика содержали ответы на вопросы управления, которые также подлежат оценке.

• Для снижения рисков, связанных со сроками и качеством предметов поставок, необходимо наличие множества источников, откуда, при необходимости, могут быть получены критичные для проекта продукты, услуги и результаты. При этом повышается потенциальная стоимость предметов приобретения, поскольку снижаются скидки на приобретаемое количество и увеличивается количество проблем, связанных с техническим обслуживанием и заменой частей.

Описанные в данном разделе инструменты и методы могут использоваться как отдельно, так и в сочетании с методом выбора продавцов. Например, система взвешивания может использоваться для:

• Выбора одного поставщика, с которым будет подписан стандартный контракт.

• Установления последовательности переговоров, которая формируется по результатам взвешенного анализа: каждому предложению присваивается определенное значение.

Для принятия решения по основным предметам поставок, весь процесс – от запроса предложений от поставщиков до оценки их ответов – можно повторить. На основании результатов изучения предварительных предложений можно составить краткий список предпочтительных поставщиков. Впоследствии можно провести более тщательную оценку, основываясь на более подробных и более полных предложениях поставщиков, вошедших в данный список.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 286 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Рисунок 12.6. Выбор продавцов: входы, инструменты и методы, выходы 12.4.1 Выбор продавцов: входы.1 Активы организационного процесса Среди активов организационного процесса предприятий, занимающихся закупками в рамках проектов, обычно имеются официально одобренные подходы для оценки предложений продавцов.

.2 План управления поставками Описание см. в разделе 12.1.3.1.

.3 Критерии оценки В число критериев оценки (раздел 12.2.3.2) может включаться анализ образцов продуктов, услуг или результатов, произведенных продавцом ранее. На их основе оценивается способность поставщика произвести требуемый продукт нужного качества. В число критериев оценки могут также входить анализ истории взаимоотношений поставщика с организацией-заказчиком и др.

.4 Пакет документации по поставке Описание см. в разделе 12.3.3.2.

.5 Предложения Предложения поставщиков, подготовленные в ответ на пакет документации по поставке (раздел 12.3.3.3), составляют основу информации, которая используется ответственным лицом для оценки и выбора одного или нескольких контрагентов.

.6 Список аттестованных поставщиков Описание см. в разделе 12.3.3.1.

.7 План управления проектом План управления проектом является общим планом управления проектом и включает в себя вспомогательные планы и другие элементы. В зависимости от того, в какой степени готовности находятся другие документы, и насколько они доступны, эти документы принимаются во внимание в процессе выбора продавцов. К другим документам, часто принимаемым во внимание, относятся:

• Реестр рисков (раздел 11.5.1.2).

• Контрактные соглашения, касающиеся рисков (раздел 11.5.3.3).

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 12 - Управление поставками проекта 12.4.2 Выбор продавцов: инструменты и методы.1 Система взвешивания Система взвешивания – это метод количественной оценки качественных показателей для снижения субъективности при выборе поставщиков.

Большинство таких способов анализа предусматривают назначение количественной оценки (веса) каждому из критериев оценки, оценку потенциальных поставщиков по каждому из критериев, умножение этих оценок на вес критерия, суммирование результатов по каждому поставщику и получение итоговой оценки.

.2 Независимые оценки Приобретающая компания может либо провести самостоятельную независимую оценку, либо привлечь к этой работе сторонние организации на предмет определения конкурентоспособности предложенных цен по большинству предметов приобретения. Такая независимая оценка иногда называется "ориентиром стоимости". Если между стоимостными оценками наблюдается большая разница, то это может указывать на то, что описание содержания работ контракта было неадекватным. Потенциальные продавцы либо неверно поняли содержание, либо не смогли в точности удовлетворить требования содержания, либо ситуация на рынке изменилась.

.3 Система отсева Система отсева устанавливает порог минимальных требований к поставщикам по одному или нескольким критериям оценки и может использовать систему взвешивания и независимые оценки. Например, покупатель до начала рассмотрения предложения может попросить потенциального поставщика предложить менеджера проекта, имеющего определенную квалификацию.

Система отсева используется для ранжирования потенциальных поставщиков по "весу": от наилучшего, до наихудшего.

.4 Переговоры по контракту Переговоры по контракту предназначены для прояснения структуры содержания и требований контракта с целью достижения соглашения, устраивающего обе стороны, до подписания контракта. Окончательный текст контракта отражает все достигнутые соглашения. В тексте контракта оговариваются ответственность и полномочия сторон, условия поставок и юридические аспекты, технические, управленческие и деловые подходы, права собственности, финансирование проекта, техническое решение, общее расписание, платежи и цены. Результатом переговоров по контракту является документ, который может быть подписан как покупателем, так и продавцом, то есть контракт. Окончательный контракт может представлять собой исправленное предложение продавца, либо встречное предложение покупателя.

При поставке сложных продуктов переговоры по контракту могут являться самостоятельным процессом с собственными входами (например, перечень предметов поставки) и выходами (например, документ о принятых решениях).

При поставке простых продуктов условия поставки в контракте могут быть фиксированными и не подлежащими дальнейшим обсуждениям. Такие условия могут быть только приняты или не приняты продавцом.

Не обязательно, чтобы главой переговоров по контракту являлся менеджер проекта. Менеджер проекта и другие члены команды проекта могут присутствовать на переговорах для прояснения, при необходимости, требований проекта по техническим, управленческим аспектам или по вопросам качества.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 288 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США.5 Система рейтинговых оценок поставщиков Система рейтинговых оценок поставщиков разрабатывается и используется многими организации. В основе этой системы лежит использование информации о поставщиках, например выполнение поставщиком своих обязательств в прошлом, рейтинг качества, своевременность поставок и соответствие условиям контракта. Одним из наиболее надежных источников информации является документация об оценке выполнения поставщиком своих обязательств, полученная в процессе администрирования контрактов с поставщиками в прошлом. Такие рейтинговые системы используются при выборе продавцов в качестве дополнений к системе отсева.

.6 Экспертная оценка Экспертные оценки используются при оценке предложения продавца. Оценка предложений продавцов осуществляется междисциплинарной командой по рассмотрению предложений, в которую входят специалисты в каждой из областей, которых касаются контрактные документы и будущий контракт. Могут также использоваться экспертные оценки по функциональным дисциплинам, например:

контракты, юриспруденция, финансы, бухгалтерский учет, инженерия, дизайн, научные исследования, разработки, продажи и производство.

.7 Методы оценки предложений Существует множество способов оценок и ранжирования предложений, но все они основаны на использовании определенных экспертных оценок и критериев оценки (раздел 12.2.3.2). Критерии оценки могут включать в себя как объективные, так и субъективные элементы. Критерии оценки, используемые для оценок формализованных предложений, обычно имеют заранее определенные весовые обозначения. Затем в процессе оценки предложений в качестве входов используются результаты оценок множества специалистов, полученных в процессе выбора продавцов, и, если при подсчете баллов обнаруживается существенная разница, то эти вопросы подлежат отдельному разрешению. Затем может быть проведена оценка и сравнение всех предложений с использованием системы взвешивания, которая определяет общий вес (в баллах) каждого предложения. Методы оценки предложений могут также использовать систему отсева и данные, полученные системой рейтинговых оценок поставщиков.

12.4.3 Выбор продавцов: выходы.1 Выбранные продавцы Выбранные продавцы – это те продавцы, которые были отобраны в результате конкурсного отбора, основанного на выходах оценок предложений или заявок, а также те, с кем были проведены предварительные переговоры и обсуждены проекты контрактов, которые могут стать фактическими контрактами после подписания.

.2 Контракт Контракт заключается с каждым выбранным поставщиком. Контракт может быть в виде комплексного документа или в виде простого заказа на покупку.

Вне зависимости от сложности документа контракт является взаимным соглашением, обязывающим продавца предоставить покупателю указанные продукты, услуги или иные результаты, а покупателя – выплатить продавцу определенную сумму денег. Контракт фиксирует юридические отношения, все споры по которым могу быть урегулированы в судебном порядке. Основными элементами контрактного соглашения обычно являются, в частности, заголовки разделов, содержание работы, расписание, период действия, распределение ролей и ответственности, цены и порядок оплаты, поправки на инфляцию, критерии приемки, гарантийные обязательства, поддержка продукта, ограничение ответственности, вознаграждения, удержания, штрафные санкции, средства поощрения, страховка, гарантии выполнения контракта, одобрение со стороны субподрядчика, управление запросами на изменение и механизм прекращения действия контракта и разрешения споров.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 12 - Управление поставками проекта.3 План управления контрактом В случае значительных закупок или приобретений составляется план администрирования контракта. Этот план формируется на основе указанных покупателем особых положений контракта (например, требования к документации, поставкам и исполнению), которые должны соблюдать и покупатель и продавец. План охватывает все операции по администрированию контракта на протяжении всего жизненного цикла контракта. Каждый план управления контрактом является частью плана управления проектом.

.4 Доступность ресурсов В отдельном документе указываются количество и доступность ресурсов, а также даты, на момент наступления которых каждый специальный ресурс может быть активен или использован наилучшим образом.

.5 План управления поставками (обновления) План управления поставками (раздел 12.1.3.1) подлежит обновлению с тем, чтобы в нем отражались одобренные запросы на изменения (раздел 4.4.1.4), влияющие на управление поставками.

.6 Запрошенные изменения Из процесса выбора продавцов могут исходить запрошенные изменения для плана управления проектом и входящих в него вспомогательных планов и других элементов, такие как расписание проекта (см. раздел 6.5.3.1) и план управления поставками. Запрошенные изменения обрабатываются, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план (раздел 4.6).

12.5 Администрирование контрактов И покупатель, и продавец при администрировании контрактов преследую одни и те же цели. Каждая сторона желает убедиться в том, что он сам и партнер выполняют свои обязанности, предусмотренные контрактом, и в том, что их юридические права защищены. Процесс администрирования контрактов обеспечивает выполнение продавцом и покупателем своих обязательств по контракту. В больших проектах, предполагающих наличие большого количества поставщиков продуктов, услуг и результатов, ключевым аспектом администрирования контрактов является координация интерфейсов между различными поставщиками.

Юридическая природа контрактных взаимоотношений требует от команды управления проектом четкого осознания юридических последствий действий, предпринимаемых в процессе администрирования любого контракта. Именно в силу юридической природы контрактных взаимоотношений, многие организации рассматривают администрирование контрактов как административную функцию, отдельную от организации проекта. Хотя администратор контракта может входить в команду проекта, но обычно его непосредственный начальник находится в другом подразделении. Это обычно применяется в те случаях, когда исполняющая организация одновременно является продавцом проекта стороннему заказчику.

Администрирование контрактов включает в себя приложение соответствующих процессов управления проектами к отношениям с поставщиками и интеграцию выходов этих процессов в общее управление проектом. В проектах, где принимают участие несколько поставщиков и предметами поставок являются несколько продуктов, услуг или результатов, эта интеграция и координация часто оказывается многоуровневой. Используемые процессы управления проектами включают в себя, в частности, следующее:

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 290 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США • Руководство и управление исполнением проекта (раздел 4.4) – для авторизации работы подрядчика в нужный момент времени • Отчетность по исполнению (раздел 10.3) – для мониторинга за соблюдением подрядчиком требований по стоимости, расписанию и техническому исполнению • Процесс контроля качества (раздел 8.3) – для контроля и подтверждения качества продукта, созданного подрядчиком • Общее управление изменениями (раздел 4.6) – для обеспечения надлежащего одобрения изменений и оповещения всех заинтересованных лиц об этих изменениях • Мониторинг и управление рисками (раздел 11.6) – для обеспечения снижения рисков.

Администрирование контрактов содержит в себе также элемент управления финансами – мониторинг платежей продавцу. Это позволяет гарантировать, что условия платежей, определенные положениями контракта, выполняются надлежащим образом, а выплаты продавцу непосредственно связаны с выполнением последним своих обязательств по контракту.

Администрирование контрактов предусматривает проверку и документальное оформление информации о том, насколько хорошо продавец выполняет или выполнил предусмотренные контрактом корректирующие действия. Эти документы об исполнении становятся основой для дальнейших взаимоотношений с продавцом. Оценка деятельности поставщика, выполняемая покупателем, предназначена прежде всего для подтверждения компетентности или некомпетентности поставщика при выполнении подобной работы для данного проекта или для других проектов. Подобные оценки также проводятся в случае необходимости подтверждения того, что продавец не выполняет свои обязательства по контракту и покупатель намерен предпринять корректирующие действия. Администрирование контрактов также включает в себя управление в случае преждевременным завершением (раздел 12.6) работ по контракту (по определенным причинам, в силу представившихся благоприятных возможностей или из-за невыполнения обязательств), предусмотренных статьей контракта о завершении работ.

В текст контракта можно при обоюдном согласии вносить изменения в любое время вплоть до закрытия контракта, в соответствии с условиями управления изменениями, предусмотренными контрактом. Эти изменения не обязательно должны быть в равной мере выгодны и покупателю и продавцу.

Рисунок 12-7. Администрирование контрактов: входы, инструменты и методы, выходы Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 12 - Управление поставками проекта 12.5.1 Администрирование контрактов: входы.1 Контракт Описание см. в разделе 12.4.3.2.

.2 План управления контрактом Описание см. в разделе 12.4.3.3.

.3 Выбранные продавцы Описание см. в разделе 12.4.3.1.

.4 Отчеты об исполнении К документации, касающейся деятельности продавцов, относятся:

• Подготовленная продавцом техническая документация и информация о других результатах поставки, предоставляемая в соответствии с условиями контракта • Отчеты об исполнении, предоставляемые продавцом (раздел 10.3.3.1).

.5 Одобренные запросы на изменение Одобренные запросы на изменения могут включать в себя изменения условий контракта, в том числе и изменение содержания работ контракта, цены и описания продуктов, услуг или результатов, предназначенных к поставке. Все изменения должны официально оформляться письменно и проходят процедуру одобрения перед вводом их в действие. Любые изменения, обсуждавшиеся в устной форме, но не отраженные в официальных документах, не подлежат обработке и внесению в проект.

.6 Информация об исполнении работ Информация об исполнении работ (раздел 4.4.3.7), включая степень соответствия стандартам качества, понесенные расходы, счета-фактуры продавцов и т. д., являются частью общей информации о выполнении проекта.

Отчеты продавцов об исполнении работ указывают на то, какие результаты выполнены, а какие нет. Продавец обязан вовремя присылать заявки на оплату выполненных работ в форме счетов-фактур (иногда их еще называют просто "счета" или "требования об уплате"). Порядок выставления счетов, включая перечень необходимой сопроводительной документации, определяется условиями контракта.

12.5.2 Администрирование контрактов: инструменты и методы.1 Система управления изменениями контракта Система управления изменениями контракта определяет процесс внесения изменений в содержание контракта. Система включает документы, системы отслеживания, процедуры разрешения конфликтов и уровни иерархии, на которых производится авторизация изменений. Система управления изменениями контрактов должна быть интегрирована в систему общего управления изменениями.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 292 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США.2 Подготовленный покупателем обзор выполнения работ Обзор выполнения поставок представляет собой структурированный документ, содержащий информацию о том, насколько успешно выполняются продавцом поставки, определенные содержанием проекта, насколько они соответствуют предусмотренным контрактом требованиям по качеству, стоимости и срокам поставок. Данный обзор может включать в себя обзор документов, подготовленных продавцом, результаты проверок, выполненных покупателем, а также результаты проверок качества, проведенных во время выполнения работ продавцом. Целью обзоров выполнения работ является определение, насколько успешно или не успешно происходит выполнение работ, каков прогресс выполнения работ по отношению к содержанию проекта и обнаружение несоответствий с положениями контракта, которые позволяют покупателю дать оценку, способен или не способен продавец выполнять данную работу.

.3 Инспектирование и аудит Инспектирование и аудит (раздел 8.2.2.2) проводятся по требованию покупателя и поддерживаются продавцом на основании положений контракта. Они могут проводиться во время исполнения проекта, и предназначены для определения недостатков в процессах выполнения работ продавцом или в результатах работ.

Некоторые команды инспекций и аудита могут иметь в своем составе сотрудников покупателя, занимающихся поставками, если это предусмотрено условиями контракта.

.4 Отчетность по исполнению Отчетность по исполнению предоставляет руководству информацию о том, насколько эффективно поставщик продвигается к целям контракта. Отчетность по исполнению контракта является частью общей отчетности по исполнению (раздел 10.3.3.1).

.5 Система расчетов Платежи продавцу обычно отслеживаются и осуществляются при помощи системы оплаты счетов, имеющейся на предприятии покупателя. Для больших проектов со сложным расписанием поставок или многоступенчатыми поставками может быть разработана особая схема оплаты. В любом случае, схема оплаты пересматривается и одобряется командой управления проектом, а осуществление платежей производится согласно условиям контракта (раздел 12.4.3.2).

.6 Администрирование претензий Оспариваемые изменения и подразумеваемые изменения представляют собой запрошенные изменения (раздел 4.4.3.2), по которым покупатель и продавец не могут прийти к соглашению о размерах компенсаций изменений, или не могут прийти к соглашению о внесении данных изменений. Оспариваемые изменения называются иногда "претензии", "разногласия" или "апелляции". Претензии подлежат оформлению в документальном виде, обработке, мониторингу и управлению на всем протяжении жизненного цикла проекта, обычно, на основе условий, предусмотренных контрактом. Если стороны не могут сами договорится о решении претензии, то вступают в силу предусмотренные контрактом способы и механизмы разрешения разногласий. Эти статьи контракта могут предусматривать решение спорных вопросов посредством арбитражных или судебных разбирательств, и могут быть инициированы как в период действия, так и по окончании периода действия контракта.

.7 Система оперативного учета Система оперативного учета – это особый комплекс процессов, соответствующих контрольных функций и инструментов автоматизации, объединенных в единое целое, и являющегося частью информационной системы управления проектами (раздел 4.2.2.2). Система оперативного учета используется менеджером проекта для управления контрактной документацией и учетно-отчетными материалами. Данная система используется для поддержания каталога контрактной документации и корреспонденции, а также для поиска и архивирования подобных документов.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 12 - Управление поставками проекта.8 Информационные технологии Использование информационных технологий и технологий коммуникаций может повысить эффективность администрирования контрактов. Это достигается благодаря автоматизации частей системы оперативного учета, системы платежей, администрирования претензий и отчетности по исполнению, а также благодаря обеспечению обмена электронными данными между покупателем и поставщиком.

12.5.3 Администрирование контрактов: выходы.1 Документация по контракту Документация по контракту включает в себя, в частности, контракт (раздел 12.4.3.2) вместе со всеми относящимися к нему расписаниями, запрошенные неодобренные изменения контракта и одобренные запросы на изменения. К контрактной документации могут также относиться разработанная в рамках самой организации техническая документация и другие документы, содержащие информацию о выполнении работ (например, результаты поставки, отчеты об исполнении работ подрядчиками, гарантийные обязательства, финансовые документы, включая счета-фактуры и платежные документы), а также результаты инспекций, проводимых в рамках проекта.

.2 Запрошенные изменения Из процесса администрирования контрактов могут исходить запрошенные изменения для плана управления проектом и входящих в него вспомогательных планов и другие элементов, таких как расписание проекта (раздел 6.5.3.1) и план управления поставками (раздел 12.1.3.1). В процессе общего управления изменениями (раздел 4.6) запрошенные изменения тщательно проверяются и получают (или не получают) одобрение.

Запрошенные изменения могут содержать указания покупателя или действия, предпринятые подрядчиком, которые противная сторона может рассматривать как подразумеваемые изменения в контракте. Поскольку любые подразумеваемые изменения могут быть оспорены противной стороной и могут привести к претензиям в адрес другой стороны, то такие изменения идентифицируются отдельно и документируются среди корреспонденции проекта.

.3 Рекомендованные корректирующие действия Рекомендованные корректирующие действия – это любые предпринятые меры, направленные на обеспечение выполнения подрядчиком своих обязательств в точном соответствии с условиями контракта.

.4 Активы организационного процесса (обновления) • Корреспонденция. Положения и условия контрактов часто предполагают письменную форму коммуникации между покупателем и продавцом по определенным аспектам, например, заявления о неудовлетворительном выполнении работ, пояснение или изменение условий контракта. К корреспонденции также могут относиться отчеты об инспектировании или аудите, указывающие на недостатки, которые подрядчик обязан устранить.

В дополнение к особым требованиям к документации контракта, обе стороны обязаны поддерживать в письменном виде весь процесс как устной, так и письменной коммуникации по контракту, а также документацию о предпринятых действиях и принятых решениях.

• Расписания платежей и запросы на оплату. Данный пункт предполагает, что в проект используется внешняя система оплаты. В случае, когда в проекте используется внутренняя система оплаты, выходом будет непосредственно оплата.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 294 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США • Документация об оценке деятельности продавца. Документация об оценке деятельности продавца подготавливается покупателем. В документах об оценке деятельности продавца отражается оценка способности подрядчика продолжать выполнение работ по текущему контракту, указывается, можно ли привлечь данного подрядчика к выполнению работ по будущим проектам или оценка того, насколько хорошо подрядчик выполняет работы проекта. Данные документы могут являться основанием для досрочного прекращения действия контракта с подрядчиком или для определения того, как осуществляется администрирование штрафных санкций, вознаграждений или средств поощрения, предусмотренных контрактом. Результаты данных оценок деятельности продавцов также могут быть включены в соответствующие списки предпочтительных продавцов (раздел 12.3.3.1).

.5 План управления проектом (обновления) • План управления поставками. План управления поставками (раздел 12.1.3.1) подлежит обновлению с тем, чтобы в нем отражались одобренные запросы на изменения, относящиеся к управление поставками.

• План управления контрактом. Каждый план управления контрактом (раздел 12.4.3.3) подлежит обновлению с тем, чтобы в нем отражались одобренные запросы на изменения, относящиеся к администрированию контрактов.

12.6 Закрытие контракта Процесс закрытия контракта поддерживает процесс завершения проекта (раздел 4.7), поскольку включает в себя подтверждение того, что все работы и результаты выполнены в надлежащем виде и могут быть приняты. Процесс закрытия контракта также включает в себя и административные функции, например, обновление учетно-отчетных материалов для отображения в них окончательных результатов и архивирование этой информации для использования в будущем. Закрытие контракта относится к каждому контракту, затрагивающему данный проект или фазу проекта. В многофазных проектах термин "контракт" может затрагивать только одну определенную фазу проекта.

В таких случаях процесс закрытия контракта затрагивает контракт или контракты, относящиеся к данной фазе проекта. Неразрешенные претензии могут являться предметами судебного разбирательства после закрытия контрактов. Положения и условия контракта могут предписывать проведение специальных процедур для закрытия контракта.

Преждевременное расторжение контракта является особым случаем закрытия контракта и может наступать в результате соглашения обеих сторон или в случае невыполнения обязательств одной из сторон. Права и обязанности сторон в случае преждевременного расторжения договора определяются в статье контракта, описывающей условия расторжения договора. Если это предусмотрено положениями и условиями контракта, покупатель может иметь право в любое время прервать действие всего договора или части проекта при наступлении определенных условий или по своему усмотрению. Однако согласно этим же положениям и условиям в этом случае покупатель может быть обязан компенсировать продавцу расходы на подготовительные мероприятия и оплатить все выполненные и принятые работы по проекту, относящейся к той части контракта, действие которой прекращается.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 12 - Управление поставками проекта Рисунок 12-8. Закрытие контрактов: входы, инструменты и методы, выходы 12.6.1 Закрытие контрактов: входы.1 План управления поставками Описание см. в разделе 12.1.3..2 План управления контрактом Описание см. в разделе 12.4.3.3.

.3 Документация по контракту Описание см. в разделе 12.5.3.1.

.4 Процедура закрытия контрактов Описание см. в разделе 4.7.3.2.

12.6.2 Закрытие контракта: инструменты и методы.1 Аудит поставок Аудит поставок – это структурированный обзор процесса поставок, охватывающий все операции, от планирования покупок и приобретений (раздел 12.1), до администрирования контрактов (раздел 12.5). Целью аудита поставок является определение успехов и неудач, которые позволят исполняющей организации использовать положительный опыт и избежать ошибок при подготовке или администрировании других контрактов на поставку в данном проекте или в других проектах.

.2 Система оперативного учета Описание см. в разделе 12.5.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 296 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США 12.6.3 Закрытие контрактов: выходы.1 Закрытые контракты Обычно покупатель обязывает назначенного им администратора контракта оповестить продавца формальным письменным уведомлением о завершении контракта. Требования по формализации закрытия контракта обычно указываются в условиях контракта и включаются в план управления контрактом, если таковой имеется.

.2 Активы организационного процесса (обновления) • Папка контракта. Полный набор пронумерованных контрактных документов, включая закрытый контракт, надлежит подготовить и поместить в архив проекта (раздел 4.7.3.4).

• Приемка результатов поставки. Обычно покупатель обязывает назначенного им администратора контракта оповестить продавца формальным письменным уведомлением о том, что результаты поставки приняты или не приняты. Требования к официальной приемке результатов и порядок разрешения споров по результатам, не соответствующим требованиям контракта, обычно указываются в тексте контракта.

• Документация о накопленных знаниях. Результаты анализов накопленных знаний и рекомендации по процессуальным улучшениям служат для повышения эффективности мероприятий по планированию и выполнению закупок и приобретений в будущем.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Часть IV Приложения Приложение A Изменения в третьем издании Приложение B Развитие Руководства к Своду знаний по управлению проектами PMI Приложение C Участники и рецензенты третьего издания Руководства PMBOK® Приложение D Расширение областей приложения Приложение E Дополнительные источники информации по управлению проектами Приложение F Краткое изложение областей знаний по управлению проектами ПРИЛОЖЕНИЕ A – ИЗМЕНЕНИЯ В ТРЕТЬЕМ ИЗДАНИИ В этом приложении дано подробное описание всех изменений, внесенных в издание Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководства PMBOK®), выпущенное в 2000 г., по сравнению с третьим изданием Руководства PMBOK®.

Структурные изменения Одно из самых значительных изменений текста Руководства PMBOK® касается его общей структуры. Структура третьего издания организована таким образом, чтобы подчеркнуть значимость групп процессов;

эти изменения сведены в таблице 1, в которой сравниваются структуры обоих изданий Руководства.

Глава 3 получила другое название – "Процессы управления проектами" – и была перемещена из части I в новую часть II, которая теперь называется "Стандарт управления проектами". Вследствие этого глава 3 была сильно изменена, чтобы подчеркнуть, что описанные в этой главе группы процессов и их выходы и входы составляют основу стандарта по управлению проектами для отдельного проекта.

A Разделы издания 2000 г. Разделы третьего издания Часть I – Структура управления проектами Часть I – Структура управления проектами Главы 1, 2 и 3 Главы 1 и Часть II – Стандарт управления проектами Глава 3 – Процессы управления проектом Часть II – Области знаний по управлению Часть III – Области знаний по управлению проектами проектами Главы с 4 по 12 Главы с 4 по Часть III – Приложения Часть IV – Приложения Приложение D – Примечания Приложение D – Расширение областей Приложение E – Расширение областей приложения приложения Часть IV – Глоссарий и предметный Часть V – Авторский коллектив, глоссарий и указатель предметный указатель Таблица 1 – Структурные изменения Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение A - Изменения в третьем издании Изменения названий процессов В третьем издании семь процессов были добавлены, тринадцать получили новые названия, а два были полностью удалены, поскольку их функции были разделены между пятью другими процессами.

Формат и стиль названий процессов в издании 2000 г. не были последовательными. Такая непоследовательность в наименовании процессов представляла трудность не только для лиц, изучающих управление проектами, но и для опытных специалистов в этой области. Например, процессы в области знаний, касающейся содержания, называются "Initiation" (инициация), "Scope Planning" (планирование содержания), "Scope Definition" (определение содержания), "Scope Verification" (Подтверждение содержания) и "Scope Change Control" (контроль изменения содержания). По-английски некоторые из этих наименований образованы в активном залоге, а некоторые представляют собой причастия. В результате этого различия стилей читателю затруднительно сразу определить, обозначает ли термин операцию (процесс) или результат поставки (продукт работы или артефакт). Команда проекта выдвинула предложение глобально заменить в третьем издании Руководства PMBOK® все названия процессов на названия, образованные по модели глагол-дополнение (это относится к английским названиям процессов – прим. перев.). Однако руководство PMI сочло изменение всех названий слишком радикальным изменением, поэтому было решено ограничиться частичным изменением. В результате изменению подверглись только названия новых одобренных процессов, а также небольшое число других процессов, для изменения названий которых были особые причины. Эти причины будут объяснены ниже в данном приложении.

Исключение понятий "вспомогательные процессы" и "основные процессы" Термины "вспомогательные процессы" и "основные процессы" более не используются. Эти термины были исключены, чтобы подчеркнуть, что процессы управления проектами и группы процессов управления проектом имеют равную степень важности. Процессы управления проектами по прежнему объединяются в рамках групп процессов управления проектом, как это показано на рис. 3-5 ("Группа процессов инициации"), рис. 3-6 ("Группа процессов планирования"), рис. 3-7 ("Группа процессов исполнения"), рис. 3- ("Группа процессов мониторинга и управления") и рис. 3-9 ("Группа завершающих процессов"). 44 процесса управления проектами соответствуют группам процессов управления проектом и областям знаний, как показано в таблице 3-45.

Стиль письма При написании и окончательном утверждении Руководства использовались Рекомендации по стилю написания документа, разработанные специально для этого проекта. Особое внимание уделялось тому, чтобы избегать избыточного использования пассивного залога и обеспечить однородность стиля во всем документе.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 302 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Изменения в главе 1 "Введение" Внесенные в главу 1 изменения призваны яснее преподнести материал главы и улучшить его структурное членение. В главе 1 объясняется различие между проектом и операционной деятельностью. В этой главе даны стандартные определения программы, управления программой, портфеля и управления портфелем, а также подробно обсуждаются различные виды офиса управления проектом (PMO). Помимо этого, в эту главу внесены следующие изменения:

• В главу 1 перенесены навыки в области общего менеджмента • Добавлен раздел, в котором обсуждаются разнообразные экспертные области, необходимые команде проекта.

Изменения в главе 2 "Жизненный цикл проекта и организация" Изменения, внесенные в главу 2, призваны прояснить различия между жизненными циклами проекта и жизненными циклами продукта и объяснить назначение фаз проекта. Участники проекта определяются на основании их отношения к команде проекта. Определяется роль в организации и ответственность для офиса управления проектом;

вводится понятие системы управления проектами.

Изменения в главе 3 "Процессы управления проектом" Глава 3 была полностью переписана и расширена, чтобы сосредоточить основное внимание на группах процессов управления проектом и процессах, относящихся к отдельным областям знаний. Чтобы подчеркнуть эту смысловую направленность, глава 3 получила другое название – "Процессы управления проектами" – и была перемещена в новую часть II "Стандарт управления проектами". Глава 3 была значительно пересмотрена, чтобы она могла послужить стандартом при управлении конкретными проектами;

в ней явно указываются пять обязательных групп процессов управления проектом и входящие в них процессы. Группе процессов инициации и группе завершающих A процессов уделяется больше внимания, чем в предыдущих изданиях. Группа процессов управления была расширена: теперь в нее включен мониторинг, а сама группа стала называться "группа процессов мониторинга и управления".

Добавлен дополнительный материал для объяснения различия между группами процессов управления проектом и фазами проекта, которые иногда ошибочно считались одним и тем же явлением.

Изменения в главе 4 "Управление интеграцией проекта" Глава 4 была полностью переписана;

в ней подробно обсуждается интеграция процессов управления проектами и операций. В главе описана интеграция применительно к группам процессов управления проектом и дано ясное описание интеграции для всех групп процессов управления проектом и всех процессов управления проектами. В эту главу включено четыре новых процесса;

два процесса были переименованы:

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение A - Изменения в третьем издании • Процесс разработки Устава проекта, официально авторизующий проект.

• Процесс разработки предварительного описания содержания проекта, в результате которого создается самое общее текстовое описание содержания.

• Процесс разработки плана управления проектом, заключающийся в документировании операций, необходимых для определения, подготовки, интеграции всех вспомогательных планов в план управления проектами и их координации.

• Процесс руководства и управления исполнением проекта, в ходе которого выполняется работа, определенная в плане управления проектом для достижения целей проекта.

• Процесс мониторинга и управления работами проекта, в ходе которого определяются процессы, нуждающиеся в мониторинге и управлении, а также операции проекта, необходимые для инициации, планирования, исполнения и закрытия проекта.

• Процесс закрытия проекта, в ходе которого завершаются все операции по всем группам процессов проекта для официального закрытия проекта.

В следующей таблице сведены изменения в главе 4:

Разделы издания 2000 г. Разделы третьего издания 4.1 Разработка Устава проекта 4.2 Разработка предварительного описания содержания проекта 4.1 Разработка плана проекта 4.3 Разработка плана управления проектом 4.2 Исполнение плана проекта 4.4 Руководство и управление исполнением проекта 4.5 Мониторинг и управление работами проекта 4.3 Общее управление изменениями 4.6 Общее управление изменениями 4.7 Закрытие проекта Таблица 2 – Изменения в главе Изменения в главе 5 "Управление содержанием проекта" Глава 5 была изменена, чтобы стала более ясной роль плана управления содержанием проекта в разработке описания содержания проекта. В этой главе подробнее обсуждается иерархическая структура работ (ИСР) и подчеркивается ее важность, причем был добавлен новый раздел о создании ИСР. Раздел об инициации был переписан и перенесен в главу 4. В следующей таблице сведены изменения в главе 5:

Разделы издания 2000 г. Разделы третьего издания 5.1 Инициация Переписан и перенесен в главу 5.2 Планирование содержания 5.1 Планирование содержания 5.3 Определение содержания 5.2 Определение содержания 5.3 Создание иерархической структуры работ (ИСР) 5.4 Подтверждение содержания 5.4 Подтверждение содержания 5.5 Управление изменениями 5.5 Управление содержанием содержания Таблица 3 – Изменения в главе Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 304 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Изменения в главе 6 "Управление сроками проекта" В главу 6 был перенесен раздел "Планирование ресурсов", который получил название "Оценка ресурсов операций". Несколько рисунков были исключены (например, диаграмма PERT), а некоторые другие были переработаны, чтобы их функциональное назначение и использование стали более понятны (например, столбиковая диаграмма или диаграмма Ганта, диаграмма контрольных событий). Был добавлен новый рисунок, показывающий различие между расписанием контрольных событий, общим расписанием и подробным расписанием. В введении к этой главе объясняется необходимость составления плана управления расписанием, который является вспомогательным элементом плана управления проектом. Были также добавлены подразделы, в которых описываются оценка стоимости проекта, выравнивание ресурсов и отчетность о прогрессе проекта, а также объясняется влияние этих процессов на расписание проекта. В следующей таблице сведены изменения, внесенные в главу 6:

Разделы издания 2000 г. Разделы третьего издания 6.1 Определение состава операций 6.1 Определение состава операций 6.2 Определение взаимосвязей операций 6.2 Определение взаимосвязей операций 6.3 Оценка ресурсов операций 6.3 Оценка длительности операций 6.4 Оценка длительности операций 6.4 Разработка расписания 6.5 Разработка расписания 6.5 Управление расписанием 6.6 Управление расписанием Таблица 4 – Изменения в главе Изменения в главе 7 "Управление стоимостью проекта" Описание процессов в главе 7 было расширено, чтобы включить бюджет проекта непосредственно в ИСР и описать контролирование затрат. Кроме того, значительные структурные изменения были внесены в описание входов, A инструментов и методов. В введении к этой главе объясняется необходимость составления плана управления стоимостью, который является вспомогательным элементом плана управления проектом. Процесс планирования ресурсов был перенесен в главу 6 и получил новое название "Оценка ресурсов операций". В эту главу входит большая часть описания управления освоенным объемом. В следующей таблице сведены изменения, внесенные в главу 7:

Разделы издания 2000 г. Разделы третьего издания 7.1 Планирование ресурсов Перенесен в "Управление сроками проекта" (глава 6) 7.2 Стоимостная оценка 7.1 Стоимостная оценка 7.3 Разработка бюджета расходов 7.2 Разработка бюджета расходов 7.4 Управление стоимостью 7.3 Управление стоимостью Таблица 5 – Изменения в главе Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение A - Изменения в третьем издании Изменения в главе 8 "Управление качеством проекта" Названия двух процессов управления проектами, входящих в главу 8, были изменены, чтобы они более адекватно отражали операции этих процессов.

Особое внимание было уделено интегрированию операций по качеству и общего процесса мониторинга и управления, как это определено в главе 4. В следующей таблице сведены изменения, внесенные в главу 8:

Разделы издания 2000 г. Разделы третьего издания 8.1 Планирование качества 8.1 Планирование качества 8.2 Подтверждение качества 8.2 Процесс обеспечения качества 8.3 Управление качеством 8.3 Процесс контроля качества Таблица 6 – Изменения в главе Изменения в главе 9 "Управление человеческими ресурсами проекта" В главе 9 описываются несколько аспектов планирования человеческих ресурсов и составления плана управления обеспечением проекта персоналом.

Управление командой проекта было включено в число процессов мониторинга и управления. Были также добавлены несколько важных объяснений, включая организационные диаграммы и описания позиций. Рисунки в этой главе в их нынешнем виде отражают текущие методы управления проектами (например, виртуальные команды, принципы и журнал регистрации проблем). В следующей таблице сведены изменения, внесенные в главу 9:

Разделы издания 2000 г. Разделы третьего издания 9.1 Организационное планирование 9.1 Планирование человеческих ресурсов 9.2 Назначение персонала 9.2 Набор команды проекта 9.3 Развитие команды 9.3 Развитие команды проекта 9.4 Управление командой проекта Таблица 7 – Изменения в главе Изменения в главе 10 "Управление коммуникациями в проекте" Глава 10 была приведена в соответствие с новыми данными;

добавлен процесс управления участниками проекта. В ходе процесса управления участниками проекта осуществляется управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем. В следующей таблице сведены изменения, внесенные в главу 10:

Разделы издания 2000 г. Разделы третьего издания 10.1 Планирование взаимодействия 10.1 Планирование взаимодействия 10.2 Распределение информации 10.2 Распределение информации 10.3 Отчетность по исполнению 10.3 Отчетность по исполнению 10.4 Административное завершение 10.4 Управление участниками проекта Таблица 8 – Изменения в главе Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 306 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Изменения в главе 11 "Управление рисками проекта" В главу 11 были внесены изменения, чтобы акцентировать внимание на благоприятных возможностях (как противоположность угрозам). В нее включены различные возможности выбора в зависимости от сложности проекта, большее внимание уделено операциям по планированию управления рисками, добавлен реестр рисков;

интеграция с другими процессами стала более тесной. В следующей таблице сведены изменения, внесенные в главу 11:

Разделы издания 2000 г. Разделы третьего издания 11.1 Планирование управления рисками 11.1 Планирование управления рисками 11.2 Идентификация рисков 11.2 Идентификация рисков 11.3 Качественный анализ рисков 11.3 Качественный анализ рисков 11.4 Количественный анализ рисков 11.4 Количественный анализ рисков 11.5 Планирование реагирования на риски 11.5 Планирование реагирования на риски 11.6 Мониторинг и управление рисками 11.6 Мониторинг и управление рисками Таблица 9 – Изменения в главе 11 (внесены незначительные изменения) Изменения в главе 12 "Управление поставками проекта" Текст главы 12 был поправлен, чтобы обеспечить большую последовательность использования терминов "покупатель" и "продавец". В исправленном тексте главы стало яснее различие между функциями команды проекта как покупателя продуктов и услуг и как продавца продуктов и услуг. В нынешнем виде глава включает в себя описания процесса оценки эффективности продавцов для администрации контрактов;

кроме того, из английского текста описания были исключены слова "procure", "solicit" и "solicitation", поскольку они в некоторых случаях имеют негативные коннотации. В следующей таблице сведены изменения, внесенные в главу 12:

A Разделы издания 2000 г. Разделы третьего издания 12.1 Планирование контрактов 12.1 Планирование покупок и приобретений 12.2 Планирование заявок 12.2 Планирование контрактов 12.3 Получение предложений 12.3 Запрос информации у продавцов 12.4 Выбор поставщиков 12.4 Выбор продавцов 12.5 Администрирование контрактов 12.5 Администрирование контрактов 12.6 Закрытие контрактов 12.6 Закрытие контракта Таблица 10 – Изменения в главе Глоссарий Глоссарий был расширен и обновлен;

это было сделано, чтобы:

• включить те из терминов, используемых в Руководстве PMBOK®, которые нуждаются в определении для корректного понимания содержания Руководства читателями;

• объяснить значение терминов и облегчить перевод Руководства на другие языки;

• исключить термины, которые в третьем издании Руководства PMBOK® не используются.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ПРИЛОЖЕНИЕ B Развитие Руководства к Своду знаний по управлению проектами PMI B.1 Первоначальная разработка Институт Управления Проектами (PMI) был образован в 1969 г. Основной мыслью при его основании было представление об общности многих практических подходов к управлению проектами, которые применяются в таких различных областях приложения, как например строительство и фармацевтика. К моменту проведения в 1976 г. семинаров и симпозиума PMI в Монреале вопрос о возможности документального оформления таких общепринятых практических подходов в качестве стандарта уже широко обсуждался среди специалистов. Это, в свою очередь, привело к пониманию необходимости выделения управления проектами в самостоятельную дисциплину.

Но только в 1981 г. Совет директоров PMI утвердил проект по разработке процедур и основных понятий, необходимых для развития управления проектами. При начальном оформлении проекта были выделены три ключевых B области:

• Отличительные характеристики специалиста-практика (профессиональная этика) • Содержание и структура свода специальных знаний (стандарты) • Признание принадлежности к профессии (аккредитация).

Таким образом, команда проекта стала именоваться Группа управления этикой, стандартами и аккредитацией (Ethics, Standards, and Accreditation Management Group, сокращенно ESA). В эту группу входили следующие лица:

Matthew H. Parry, председатель David C. Aird Frederick R. Fisher David Haeney Harvey Kolodney Charles E. Oliver William H. Robinson Douglas J. Ronson Paul Sims Eric W. Smythe Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение B - Развитие Руководства к Своду знаний по управлению проектами PMI Помощь данной группе оказывали более двадцати пяти добровольцев из нескольких филиалов. "Описание принципов профессиональной этики" было разработано и представлено в Вашингтоне (США) комитетом под руководством Lew Ireland. "Описание принципов управления сроками" было разработано в Южном Онтарио (Канада) группой специалистов, в состав которой входили Dave MacDonald, Dave Norman, Bob Spence, Bob Hall, и Matt Parry. "Описание принципов управления стоимостью" разрабатывалось при активном участии специалистов из отдела стоимости компании Stelco под руководством Dave Haeney и Larry Harrison. Другие описания были разработаны Группой управления этикой, стандартами и аккредитацией (ESA). Вопросы аккредитации разрабатывались группой специалистов под руководством John Adams в Университете штата Западная Каролина. Результатом их работы стал свод принципов аккредитации, а также программа сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP®), разработанная под руководством Dean Martin.

Результаты проекта Группы ESA были опубликованы в специальном отчете в журнале "Project Management Journal" в августе 1983 г. В данный отчет входили:

• Кодекс этических принципов и процедуру введения кодекса в действие.

• Основа стандартов, состоящая из шести основных областей знаний:

управление содержанием, управление стоимостью, управление сроками, управление качеством, управление человеческими ресурсами и управление коммуникациями.

• Принципы аккредитации (признание качества программ, предлагаемых учебными заведениями) и сертификации (признание профессиональной квалификации отдельных лиц).

На основе этого отчета впоследствии были разработаны первоначальные версии программ PMI по аккредитации и сертификации. В 1983 г. Университет Западной Каролины получил аккредитацию на присуждение степени магистра в области управления проектами, а в 1984 г. были выданы первые сертификаты профессионалов в области управлении проектами (PMP).

B.2 Редакция 1986–87 гг.

Публикация базового отчета Группы ESA вызвала оживленную дискуссию в PMI об адекватности этих стандартов. В 1984 г. Совет директоров PMI одобрил второй проект по стандартам, целью которого была "фиксация знаний по управлению проектами... в рамках существующего деления на этические принципы, стандарты и аккредитацию". Затем были образованы шесть комитетов по разработке каждой из шести выделенных областей знаний. Кроме того, в рамках ежегодного семинара и симпозиума PMI 1985 года был запланирован мастер-класс.

В результате этих усилий новая версия документа была в основе своей утверждена Советом директоров PMI и опубликована в журнале "Project Management Journal" в августе 1986 г. Основными участниками составления этой редакции документа были:

R. Max Wideman, председатель John R. Adams, председатель (во время разработки) (в момент издания) Joseph R. Beck Peter Bibbes Jim Blethen Richard Cockfield Peggy Day William Dixon Peter C. Georgas Shirl Holingsworth William Kane Colin Morris Joe Muhlberger Philip Nunn Pat Patrick David Pym Linn C. Stuckenbruck George Vallance Larry C. Woolslager Shakir Zuberi Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 310 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Помимо расширенных и измененных старых разделов в новую версию документа были включены три новых раздела:

• раздел "Структура управления проектами", раскрывающий взаимосвязь между проектом и внешним окружением, а также между управлением проектами и общим менеджментом;

• раздел "Управление рисками" был выделен в отдельную область знаний для наилучшего раскрытия данного предмета;

• раздел "Управление контрактами и поставками" был выделен в отдельную область знаний для наилучшего раскрытия данного предмета.

Впоследствии в этот материал было внесено множество редакторских поправок и изменений, и новая исправленная версия была утверждена Советом директоров PMI в марте 1987 г. Окончательный вариант документа был опубликован в августе 1987 г. как отдельный документ под названием "Свод знаний по управлению проектами".

B.3 Редакция 1996 г.

Дискуссия о наиболее адекватной форме, содержании и структуре ключевых стандартов PMI продолжилась и после публикации версии 1987 года. В августе 1991 г. директор по стандартам PMI Alan Stretton инициировал проект по обновлению документа на основании комментариев, полученных от сертифицированных специалистов. Разработка новой версии документа длилась несколько лет;

ее основой были рассылка рабочих версий для обсуждения и проведение мастер-классов на ежегодных семинарах и симпозиумах PMI в Далласе, Питтсбурге и Сан-Диего.

В августе 1994 г. Комитет по стандартам PMI выпустил предварительный вариант документа, который был разослан для прочтения 10000 членам PMI и в более двадцати профессиональных и технических ассоциаций.

Публикация Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) в 1996 г. знаменовало завершение проекта, начатого в B 1991 г. Состав авторского коллектива и редакторской группы приведен ниже в данном разделе. Краткий перечень различий между редакциями 1987 и 1996 гг., помещенный в виде предисловия в издание 1996 г., также приведен ниже в данном разделе.

Этот документ заменил собой "Свод знаний по управлению проектами", опубликованный PMI в 1987 г. Чтобы читатели, знакомые с изданием 1996 года или более ранними редакциями, могли легче ориентироваться в данном издании, мы приводим здесь краткую сводку различия этих документов:

1. Мы изменили название, чтобы подчеркнуть, что данный документ не является сводом знаний по управлению проектами. Документ редакции 1987 г. определял свод знаний по управлению проектами как "все те темы, предметные области и интеллектуальные процессы, вовлеченные в приложение эффективных принципов управления... к проектам".

Понятно, что один документ не может содержать полного свода знаний по управлению проектами.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение B - Развитие Руководства к Своду знаний по управлению проектами PMI 2. Мы полностью переписали раздел "Структура". В новой версии раздел состоит из трех глав:

• "Введение", в котором определяется цель документа и подробно рассматриваются термины "проект" и "управление проектами";

• раздел "Среда управления проектами", в котором описывается среда, в которой осуществляются проекты (жизненный цикл проекта, точки зрения участников проекта, внешние влияния и ключевые навыки в области общего менеджмента);

• раздел "Процессы управления проектами", в котором описывается взаимодействие различных элементов управления проектами.

3. Мы разработали уточненное определение проекта. Мы хотели, чтобы определение одновременно включало все, что может пониматься под проектом ("следует исключить возможность случая, когда предприятие, обычно рассматриваемое как проект, не подходит под данное определение"), и в то же время исключало все, что к проектам не относится ("следует исключить возможность описания в качестве проекта какого-либо предприятия, которое на деле обычно проектом не считается"). Мы рассмотрели множество существующих в литературе определений проекта и пришли к выводу, что все они в той или иной степени неудовлетворительны. Наше новое определение основывается на уникальных характеристиках проекта: проект – это временное предприятие, имеющее целью создание уникального продукта или услуги.

4. Мы разработали новую, пересмотренную концепцию жизненного цикла проекта. Документ редакции 1987 г. определял фазы проекта как подразделения жизненного цикла проекта. Мы перестроили данное отношение и определили жизненный цикл проекта как совокупность фаз, количество и названия которых определяются потребностями управления исполняющей организации.

5. Мы изменили названия основных разделов с "Функции" на "Области знаний". Из-за его двусмысленности термин "функция" часто понимали как элемент функциональной организации. Изменение названия должно устранить это недоразумение.

6. Мы официально признали существование девятой области знаний. Уже в течение некоторого времени среди специалистов существует консенсус о том, что управление проектом представляет собой интегративный процесс.

Важность этого признана в главе 4 "Управление интеграцией проекта".

7. Мы добавили слово "проект" в название каждой области знаний. Хотя это может показаться излишним, это способствует разъяснению содержания документа. Например, раздел "Управление человеческими ресурсами проекта" содержит только те аспекты управления человеческими ресурсами, которые специфичны или почти специфичны для проекта.

8. Мы выбрали способ описания областей знаний в терминах составляющих их процессов. Поиск последовательного метода изложения материала привел к полной реструктуризации документа редакции 1987 года;

в новой версии насчитывается тридцать семь процессов управления проектами. Каждый процесс описывается через его входы, выходы, инструменты и методы. Входы и выходы – это документы (например, "Описание содержания") или элементы, которые могут быть документально оформлены (например, зависимости операций). Инструменты и методы – это механизмы, применяемые в отношении входов для получения выходов. Помимо своей простоты данный метод обладает рядом дополнительных преимуществ:

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 312 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США • Он подчеркивает взаимосвязи между областями знаний. Выходы одного процесса становятся входами для другого.

• Структура становится гибкой и надежной. Изменения в знаниях и практических подходах могут быть отражены путем добавления нового процесса, изменением последовательности процессов, дроблением процессов или внесения описательных материалов внутри процесса.

• Процессы являются ядром для других стандартов. Например, стандарты качества Международной организации по стандартизации (ISO 9000) основываются на разграничении технологических процессов.

9. Мы добавили ряд иллюстраций. Когда речь идет об иерархических структурах работ, сетевых диаграммах и S-кривых, иллюстрация становится более информативной, чем длинное описание.

10. Мы значительно изменили структуру документа. В таблице ниже приводятся основные заголовки разделов издания 1987 г. и соответствующие им заголовки разделов и/или частей издания 1996 г.:

Номер и название в издании 1987 г. Номер и название в издании 1996 г.

0. Стандарты PMBOK® B. Развитие Руководства к Своду знаний по управлению проектами PMI 1. Структура: Логическая база 1. Введение (основные определения) 2. Среда проекта (жизненные циклы) 2. Структура: Общая схема 1. Различные подразделы 2. Различные подразделы 3. Различные подразделы 3. Структура: Интегративная модель 3. Процессы управления проектами 4. Управление интеграцией проекта 4. Глоссарий общих терминов IV. Глоссарий A. Управление содержанием 5. Управление содержанием проекта B B. Управление качеством 8. Управление качеством проекта C. Управление сроками 6. Управление сроками проекта D. Управление стоимостью 7. Управление стоимостью проекта E. Управление рисками 11. Управление рисками проекта F. Управление человеческими 9. Управление человеческими ресурсами ресурсами проекта G. Управление контрактами/ 12. Управление поставками проекта поставками H. Управление коммуникациями 10. Управление коммуникациями проекта 11. Мы исключили "классифицировать" из числа целей документа.

Документы в обеих редакциях (1987 и 1996 гг.) описывают структуру организации знаний в области управления проектами, однако ни один из них не может служить эффективным инструментом классификации. Во первых, включенные темы не являются всеобъемлющими – в них не включены инновационные или необычные практические подходы. Во вторых, многие элементы относятся более чем к одной области знаний или процессу, таким образом, категории теряют уникальность.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение B - Развитие Руководства к Своду знаний по управлению проектами PMI Перечисленные ниже лица внесли вклад в обработку предварительных версий документа 1996 года (этот список включен в документ 1996 г. как Приложение C). PMI выражает благодарность этим людям за их поддержку.

Комитет по стандартам Следующие лица были членами Комитета по стандартам PMI в период создания редакции документа PMBOK® редакции 1996 года:

William R. Duncan Frederick Ayer Cynthia Berg Mark Burgess Helen Cooke Judy Doll Drew Fetters Brian Fletcher Earl Glenwright Eric Jenett Deborah O’Bray Diane Quinn Anthony Rizzotto Alan Stretton Douglas E. Tryloff Участники Помимо членов Комитета по Стандартам следующие лица предоставили тексты или ключевые концепции одного или нескольких разделов в следующих главах:

John Adams (глава 3) Keely Brunner (глава 7) Louis J. Cabano (глава 5) David Curling (глава 12) Douglas Gordon (глава 7) David T. Hulett (глава 11) Edward Ionata (глава 10) John M. Nevison (глава 9) Hadley Reynolds (глава 2) Agnes Salvo (глава 11) W. Stephen Sawle (глава 5) Leonard Stolba (глава 8) Ahmet Taspinar (глава 6) Francis M. Webster Jr. (глава 1) Рецензенты Помимо членов Комитета по стандартам и участников, комментарии к различным проектам документа редакции 1996 предоставили следующие организации и частные лица:

Edward L. Averill C. "Fred" Baker F. J. "Bud" Baker Tom Belanger John A. Bing Brian Bock Paul Bosakowski Dorothy J. Burton Kim Colenso Samuel K. Collier Karen Condos-Alfonsi E. J. Coyle Darlene Crane Russ Darnall Maureen Dougherty John J. Downing Daniel D. Dudek Lawrence East Quentin W. Fleming Rick Fletcher Greg Githens Leo Giulianeti Martha D. Hammonds Abdulrazak Hajibrahim G. Alan Hellawell Paul Hinkley Wayne L. Hinthorn Mark E. Hodson Lew Ireland Elvin Isgrig Murray Janzen Frank Jenes Walter Karpowski William F. Kerrigan Harold Kerzner Robert L. Kimmons Richard King J. D. "Kaay" Koch Lauri Koskela Richard E. Little Lyle W. Lockwood Lawrence Mack Christopher Madigan Michael L. McCauley Hugh McLaughlin Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 314 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Frank McNeely Pierre Menard Rick Michaels Raymond Miller Alan Minson Colin Morris R. Bruce Morris David J. Mueller Gary Nelson John P. Nolan Louise C. Novakowski James O’Brien JoAnn C. Osmer Jon V. Palmquist Matthew Parry John G. Phippen Hans E. Picard Serge Y. Piotte Отделение PMI в Отделение PMI в Отделение PMI в Новой Хьюстоне (США) Манитобе (Канада) Зеландии Charles J. Pospisil Janice Y. Preston Mark T. Price Christopher Quaife Peter E. Quinn Steven F. Ritter William S. Ruggles Ralph B. Sackman Alice Sapienza Darryl M. Selleck Melvin Silverman Roy Smith Craig T. Stone Hiroshi Tanaka Robert Templeton Dick Thiel Saul Thomashow J. Tidhar Janet Toepfer Vijay K. Verma Alex Walton Jack Way R. Max Wideman Rebecca Winston Hugh M. Woodward Robert Youker Shakir H. Zuberi Dirk Zwart Технический штат Особого упоминания заслуживают следующие сотрудники Отдела по коммуникациям PMI:

Jeannette M. Cabanis, редактор, отдел Misty N. Dillard, помощник по книжных публикаций административной работе Linda V. Gillman, администратор офиса Bobby R. Hensley, координатор по публикации работ Jonathan Hicks, системный администратор Sandy Jenkins, помощник редактора B Dewey L. Messer, ведущий редактор Danell Moses, координатор по маркетингу Mark S. Parker, координатор по Shirley B. Parker, менеджер по маркетингу, производственным вопросам отдел развития бизнеса Melissa Pendergast, координатор по James S. Pennypacker, главный редактор, информационному обеспечению издательский отдел Michelle Triggs, графический дизайнер Lisa Woodring, ассистент по административной части Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение B - Развитие Руководства к Своду знаний по управлению проектами PMI B.4 Редакция 2000 г.

Данный документ заменяет "Руководство к Своду знаний по управлению проектами" (Руководство PMBOK®), изданное Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI®) в 1996 году.

Согласно изданию 1996 г., содержание проекта на начальном этапе включало в себя следующее:

• Добавление нового материала, отражающего рост объема знаний и практических подходов в области управления проектами, путем документального оформления считающихся общепринятыми практических подходов, методов, средств и других элементов. (Термин "общепринятый" подразумевает, что подход, метод и т. п. применяется в большинстве проектов и течение достаточно длительного периода времени, причем существует общий консенсус относительно его ценности и полезности.) • Добавление разъяснений к тексту и рисункам, для того чтобы повысить полезность данного документа для пользователей.

• Исправить ошибки, обнаруженные в предыдущей версии руководства.

Основными изменениями в тексте документа являются:

1. На протяжении всего документа мы разъясняем, что проектами управляют в соответствии с требованиями, формулируемыми на основе потребностей, желаний и ожиданий.

2. Мы более явно подчеркиваем связь со стратегией организации на протяжении всего документа.

3. Мы сделали больший акцент на последовательную разработку (раздел 1.2.3).

4. Мы признали важность офиса управления проектом (раздел 2.3.4).

5. Мы добавили ссылки на управление проектами в условиях развивающейся экономики, а также упоминание социальных, экономических и природных условий (раздел 2.5.4).

6. Мы добавили расширенное описание управления освоенным объемом в главе 4 (Управление интеграцией проекта), главе 7 (Управление стоимостью проекта) и главе 10 (Управление коммуникациями в проекте).

7. Мы переписали главу 11 (Управление рисками проекта). В настоящее время эта глава содержит шесть процессов вместо четырех: планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков, количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, мониторинг и управление рисками.

8. Мы переместили подтверждение содержания из процессов исполнения в процессы управления.

9. Мы изменили название процесса 4.3 с "Overall Change Control" на "Integrated Change Control" (Общее управление изменениями), чтобы подчеркнуть важность управления изменениями на протяжении всего проекта.

10. Мы добавили диаграмму, в которой устанавливается соответствие между тридцатью девятью процессами управления проектами и пятью группами процессов управления проектами и девятью областями знаний по управления проектами (рис. 3-9).

11. Мы стандартизировали терминологию во всем документе, изменив "поставщик" на "продавец".

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 316 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США 12. Мы добавили ряд новых инструментов и методов:

Глава 4 "Управление Предупреждающее действие в интеграцией проекта" управлении освоенным объемом (EVM) Глава 5 "Управление Обновления описания содержания содержанием проекта" План проекта Скорректированный базовый план Глава 6 "Управление сроками Расчетные длительности проекта" Временной резерв (непредвиденные обстоятельства) Система кодирования Анализ отклонений Контрольные события Параметры операций Программные средства Глава 7 "Управление Публикации оценок стоимостью проекта" Измерение освоенного объема Глава 8 "Управление качеством Стоимость качества проекта" Глава 10 "Управление Отчеты по проекту коммуникациями в проекте" Презентации проекта Закрытие проекта Члены консультативной группы по Программе стандартов PMI Следующие лица были членами Консультативной группы по Программе стандартов PMI в период подготовки этого издания Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководства PMBOK®):

George Belev Cynthia A. Berg, PMP Sergio Coronado Arrechedera Judith A. Doll, PMP J. Brian Hobbs, PMP David Hotchkiss, PMP B Команда проекта по обновлению Руководства PMBOK® Ниже приводятся имена членов команды проекта, принимавших участие в подготовке к публикации редакции 2000 года Руководства PMBOK под руководством менеджера проекта Cynthia A. Berg, PMP:

Cynthia A. Berg, PMP Judith A. Doll, PMP Daniel Dudek, PMP Quentin Fleming Greg Githens, PMP Earl Glenwright David T. Hulett, PhD Gregory J. Skulmoski Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение B - Развитие Руководства к Своду знаний по управлению проектами PMI Участники Помимо членов Консультативной группы по Программе стандартов PMI и команды проекта по созданию Руководства PMBOK® следующие лица предоставили оригинальные тексты или ключевые концепции одного или нескольких разделов указанных глав. Кроме того, Специальная группа по управлению рисками PMI руководила написанием заново главы 11 "Управление рисками проекта".

Alfredo del Cao (глава 11) Quentin Fleming (главы 4 и 12) Roger Graves (глава 11) David Hillson (глава 11) David Hulett (глава 11) Sam Lane (глава 11) Janice Preston (глава 11) Stephen Reed (глава 11) David Shuster (глава 8) Ed Smith (глава 11) Mike Wakshull (глава 11) Robert Youker (несколько глав) Рецензенты Помимо членов Консультативной группы по Программе стандартов PMI, команды проекта по созданию Руководства PMBOK® и участников, следующие лица прислали замечания к предварительной версии данного документа:

Muhamed Abdomerovic, PMP, D. Eng. Yassir Afaneh Frank Allen, PMP Jon D. Allen, PMP MaryGrace Allenchey, PMP Robert A. Andrejko, PMP Ichizo Aoki Paul C. Aspinwall Ronald Auffrdou, PMP Edward Averill, PMP Frederick L. Ayer, PMP William W. Bahnmaier, PMP A. C. "Fred" Baker, PMP Carole J. Bass, PMP Berndt Bellman Sally Bernstein, PMP Nigel Blampied, PE, PMP John Blatta Patrick Brown, PMP Chris Cartwright, PMP Bruce C. Chadbourne, PMP Michael T. Clark, PMP Raymond C. Clark, PE Elizabeth Clarke David Coates, PMP Kim Colenso, PMP Edmund H. Conrow, PMP Kenneth G. Cooper John Cornman, PMP Richard F. Cowan, PMP Kevin Daly, PMP Mario Damiani, PMP Thomas Diethelm, PMP David M. Drevinsky, PMP Frank D. Einhorn, PMP Edward Fern, PMP Christian Frankenberg, PMP Scott D. Freauf, PMP Jean-Luc Frere, PMP Ichiro Fujita, PMP Chikako Futamura, PMP Serge Garon, PEng, PMP Brian L. Garrison, PMP Eric Glover Peter Bryan Goldsbury Michael Goodman, PMP Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 318 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Jean Gouix, PMP Alexander Grassi Sr., PMP Franz X. Hake Peter Heffron Chris Herbert, PMP Dr. David Hillson, PMP, FAPM J. Brian Hobbs, PMP Marion Diane Holbrook Robin Hornby Bill Hubbard Charles L. Hunt Thomas P. Hurley, PMP George Jackelen Angyan P. Jagathnarayanan Elden F. Jones II, PMP, CMII Sada Joshi, PMP Lewis Kana, PMP Subramaniam Kandaswamy, PhD, PMP Ronald L. Kempf, PMP Robert Dohn Kissinger, PhD, PMP Kurt V. Kloecker Jan Kristrom Blase Kwok, PMP Lawrence P. Leach Philip A. Lindeman Gbor Lipi Lyle W. Lockwood, PMP J. W. Lowthian, PMP Arif Mahmood, PMP James Martin (от имени INCOSE) Stephen S. Mattingly Glen Maxfield Peter McCarthy Rob McCormack, PMP Krik D. McManus David Michaud Mary F. Miekoski, PMP Oscar A. Mignone Gordon R. Miller, PMP Roy E. Morgan, PMP Jim Morris, PMP Bert Mosterd, PMP William A. Moylan, PMP John D. Nelson, PMP Wolfgang Obermeier Cathy Oest, PMP Masato Ohori, PMP Kazuhiko Okubo, PE, PMP Edward Oliver Jerry Partridge, PMP Francisco Perez-Polo, PMP James M. Phillips, PMP Crispin (Kik) Piney, PMP George Pitagorsky, PMP David L. Prater, PMP Bradford S. Price, PMP Samuel L. Raisch, PMP Naga Rajan G. Ramachandran, PMP Bill Righter, PMP Bernice L. Rocque, PMP Wolfgang Theodore Roesch Fernando Romero Peailillo Jon Rude B Linda Rust, PMP Fabian Sagristani, PMP James N. Salapatas, PMP Seymour Samuels Bradford N. Scales H. Peter Schiller John R. Schuyler, PMP Maria Scott, PMP Shoukat Sheikh, MBA, PMP Kazuo Shimizu, PMP (от имени Токийского отделения PMI, Larry Sieck Япония) Melvin Silverman, PhD, PE Loren J. Simer Jr.

Keith Skilling, PE, PMP Greg Skulmoski Kenneth F. Smith, PMP Barry Smythe, PMP Paul J. Solomon Joe Soto Sr., PMP Christopher Wessley Sours, PMP Charlene Spoede, PMP Joyce Statz, PMP Emmett Stine, PMP Thangavel Subbu Jim Szpakowski Ahmet N. Taspinar, PMP John A. Thoren Jr., PMP Alan D. Uren, PMP Juan Luis Valero, PMP S. Rao Vallabhaneni William Simon Vaughan Robinson Ana Isabel Vazquez Urbina Ricardo Viana Vargas, PMP Stephen E. Wall, PMP William W. Wassel, PMP Tammo T. Wilkens, PE, PMP Robert Williford, PMP Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение B - Развитие Руководства к Своду знаний по управлению проектами PMI Участники составления предшествующих документов Часть материалов издания 1996 года и других, более ранних документов, включены в редакцию 2000 года. Ниже приводятся имена специалистов, которым PMI считает долгом выразить благодарность за их добровольное участие в подготовке издания 2000 года:

John R. Adams William R. Duncan Matthew H. Parry Alan Stretton R. Max Wideman Технический штат Особо следует отметить следующих сотрудников PMI:

Steven L. Fahrenkrog, менеджер по стандартам Lisa Fisher, помощник редактора Lewis M. Gedansky, научный руководитель Linda V. Gillman, координатор по рекламным объявлениям/вопросам охраны авторского права Руководства PMBOK® Координатор по вопросам получения разрешений Eva T. Goldman, помощник по техническим исследованиям и стандартам Paul Grace, менеджер по сертификации Sandy Jenkins, управляющий редактор Toni D. Knott, редактор John McHugh, и. о. издателя Dewey L. Messer, менеджер по вопросам проектирования и производства Mark S. Parker, координатор по производственным вопросам Shirley B. Parker, менеджер по вопросам книгоиздания, отдел развития бизнеса Michelle Triggs Owen, графический дизайнер Iesha D. Turner-Brown, администратор по стандартам Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 320 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ПРИЛОЖЕНИЕ C Участники и рецензенты третьего издания Руководства PMBOK® Впервые волонтеры PMI попытались свести воедино Свод знаний по управлению проектами в Особом докладе по этике, стандартам и аккредитации (Special Report on Ethics, Standards, and Accreditation), опубликованном в 1983 г. С тех пор другие волонтеры обновили и улучшили этот первоначальный документ и создали Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) PMI, ставшее de facto стандартом по управлению проектами. В приведенных в этом приложении списках перечислены волонтеры, внесшие свой вклад в разработку и издание третьего издания Руководства PMBOK. В одном списке, и даже в нескольких списках, невозможно перечислить всех тех, кто добровольно вызвался оказать помощь в подготовке третьего издания Руководства PMBOK. В Приложении B приведена более подробная информация о конкретном вкладе в разработку руководства многих из тех, кто упомянут в приведенном ниже списке.

Институт управления проектами (Project Management Institute) выражает признательность всем этим лицам и подтверждает их вклад в углубление профессиональных знаний в области управления проектами.

C C.1 Руководство команды проекта по обновлению Руководства PMBOK® Перечисленные ниже специалисты занимались разработкой текста или основных понятий и занимались руководством командой проекта по обновлению:

Dennis Bolles, PMP, менеджер проекта Darrel G. Hubbard, PE, зам. менеджера проекта J. David Blaine, PMP (координатор по контролю качества) Theodore R. Boccuzzi, PMP (руководитель исследовательской команды по документации) Elden Jones, PMP (координатор конфигурационного менеджмента) Dorothy Kangas, PMP (руководитель команды финального анализа продукта) Carol Steuer, PMP (руководитель команды по расписанию) Geree Streun, PMP (руководитель команды по группам процессов) Lee Towe, PMP (особые задания) Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение С - Участники и рецензенты третьего издания Руководства PMBOK® C.2 Основное ядро команды проекта по обновлению Руководства PMBOK® В дополнение к руководящей группе проекта перечисленные ниже специалисты участвовали в составлении теста или разработке основных понятий, составляя таким образом основное ядро команды проекта по обновлению Руководства:

Nigel Blampied, PE, PMP (2-й руководитель команды по расписанию) J. David Blaine, PMP (2-й руководитель команды финального анализа продукта) Andrea Giulio Demaria, PMP (2-й руководитель исследовательской команды по документации) Greg Githens, PMP (2-й руководитель команды по расписанию) Dana J. Goulston, PMP (2-й руководитель команды по расписанию) David T. Hulett, PhD (2-й руководитель команды по областям знаний) Elden Jones, MSPM, PMP (2-й руководитель команды по группам процессов) Carol Rauh, PhD, PMP (2-й руководитель команды по областям знаний) Michael J. Schollmeyer, PMP (2-й руководитель команды финального анализа продукта) C.3 Подкоманды проекта по обновлению Руководства PMBOK® Перечисленные ниже специалисты участвовали в разработке текста или основных понятий в качестве руководителей подкоманд проекта:

W. Clifton Baldwin, PMP (ответственный за ввод данных и указатель) Barbara Borgmann, PMP (ответственный за области знаний главы 8) Kim D. Colenso, PMP, CSQE (ответственный за глоссарий) Earl Glenwright, PE, VEA (ответственный за области знаний главы 7) Darrel G. Hubbard, PE (ответственный за области знаний главы 12) David T. Hulett, PhD, PMP (ответственный за области знаний главы 11) Jim O’Brien, PMP (ответственный за области знаний главы 6) Brian Salk, M.A. Ed., PMP (ответственный за области знаний главы 5) Geree Streun, PMP (ответственный за области знаний глав 3 и 4) John A. Thoren, Jr., PMP, PhD (ответственный за области знаний главы 10) Lee Towe, PMP, MBA (ответственный за области знаний главы 9) C.4 Специалисты, внесшие значительный вклад в разработку Руководства Помимо руководства команды, ее основного ядра и руководителей подкоманд, значительный вклад в разработку текста и основных понятий Руководства внесли следующие специалисты:

Sumner Alpert, PMP, CMC Cynthia A. Berg, PMP Bradford Eichhorn, PMP Steve Grey, PhD, PMP David Hillson, PhD, PMP Yan Bello Mendez, PMP Crispin "Kik" Piney, BSc, PMP Massimo Torre, PhD, PMP Cornelis (Kees) Vonk, PMP Linda Westfall, PE, CSQE Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 322 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США C.5 Члены команды проекта по обновлению Руководства PMBOK® Помимо специалистов, перечисленных ® выше, следующие члены команды проекта по обновлению Руководства PMBOK 2004 составили части текста или дали отзывы и рекомендации или прислали запросы на изменения после просмотра первоначального варианта третьего издания Руководства PMBOK®:

Abdallah Abi-Aad, PMP, P.Eng. Muhamed Abdomerovic, PMP Adrian Abramovici, PMP Jamie K. Allen, PMP Mark Allyn, PMP Scott C. Anderson, PMP Lionel Andrew, MBA, ISP Russell Archibald, PMP Prabu V. Ayyagari, PhD, PMP Ernest Baker, PMP Pamela M. Baker, PMP Kevin E. Bast, PMP James S. Bennett, PMP Ionut C. Bibac Howland Blackiston Ray Blake, PMP Charles W. Bosler, Jr. Rollin O. Bowen, Jr.

Carolyn Boyles, MBA, PMP Wayne R. Brantley, PMP, MS Ed Alex S. Brown, PMP Timothy S. Brown Stephen C. Burgan, PMP Anne Cagle, PMP Dean J. Calabrese, PMP Neil R. Caldwell Giuseppe A. Caruso, PMP Bill Chadick, PMP Clare Chan Porfirio Chen Chang, MBA, PMP Gene Chiappetta, PMP Tomio Chiba, PMP Mark T. Chism, PMP Andy Crowe, PMP Robert L. Cutler, PMP Darren Dalcher, PhD, MAPM Mario Damiani, PMP Pranab Das, PMP Robert de Jong, PMP Connie Delisle John M. Dery, PMP Barbara De Vries, PMP Jerry Dimos, PMP James A. Doanes Capt. Nick Doralp, PMP Magnus Karl Drengwitz, PMP Peter Duignan, PMP Lloyd R. Duke, Jr., PMP Suhas Dutta, PMP Bradford R. Eichhorn, PMP Gary S. Elliott, M.S., M.D. Gregory William Fabian, PMP Morten Fangel, PhD Martin Christopher Fears, PMP Eve Featherman AnnaMaria Felici Flynn M. Fernandes, PMP, MSPM John C. "Buck" Field, MBA, PMP David Foley, MBA Kirby Fortenberry, PMP Gary W. Fortune, PMP John M. Foster, PMP, MBA Scott D. Freauf, PMP Denis Freeland C Ichiro Fujita, PMP John S. Galliano Donald G. Gardner, PMP Stainslaw Gasik Jose A. George, Btech, PGDM Dan Georgopulos Leo A.Giulianetti, PMP Christopher A. Goetz, PMP Donna Golden Neil P. Goldman, PMP Dr. Margarida Goncalves John C. Goodpasture, PMP Neal S. Gray, PMP Robert J. Gries, PE, PMP Patrick D. Guest, PMP Jinendra Gunathilaka, PE Navneet Gupta, PMP Aaron S. Hall, PMP J. Ray Harwood, PMP Ali Hassan, PMP Ralph Hernandez Pat Hillcoat, PMP Bobby Tsan Fai Ho, PMP, CISM Gopi V. Hombal Keith D. Hornbacher, MBA Kenneth Alan Hudacsko, PMP Clinton in’t Veld Adesh Jain, PMP, MPD Don R. James, PMP Noel C. Jensen, PMP Wei Jing Bruce Johnson, PMP Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение С - Участники и рецензенты третьего издания Руководства PMBOK® Granville H. Jones, Sr., MBA, PMP Kevin B. Jones, BMath, PMP Tom Kerr, PMP Ajmal Afzal Khan Asadullah Khan, PMP Lucy Kim, PMP, PE Mihail Kitanovski Jennifer Eileen Kraft Takahiko Kuki, PMP, PE Polisetty V.S. Kumar, Mtech, PMP Avis Kunz Antonio Carlos Laranjo da Silva John S. Layman, PMP Erik D. Lindquist, PMP, PE Elizabeth Ann Long, PMP Raul S. Lopez, PE, PMP Pier Paolo Lo Valvo, PMP Karen Griffin MacNeil, PMP Sajith K. Madapatu, PMP Vijaya Kumar Mani, PMP Enrique Martinez Victor J. Matheron, PMP David L. McPeters, PMP Ed Mechler, PMP Godfrey I. Meertens, PMP Richard Meertens, MBA, PMP Gordon R. Miller, PMP, CCP Liu Min Andrew H. Moore, MBA, PMP Colin Morris, PE, PMP Mhlabaniseni Moses Mitmunye Charles L. Munch, PMP K.S. Keshava Murthy Jo Musto, PMP AnathaKrishnan S. Nallepally, PMP NB Narayanan Vijayalakshimi Neela, MCA, PMP Beatrice Nelson, PMP Brian D. Nelson, PMP Isabella Nizza, PMP Kazuhiko Okubo, PE, PMP David M. Olson, MBA (ITM) Jeffery L. Ottesen, PE Michael T. Ozeranic Laura Dorival Paglione Glen R. Palmer Jerry L. Partridge, PMP George Pasieka, PMP Eric Patel Sreenivasa Rao Potti, MCA, PMP Manohar Powar, PMP Patrick J. Quairoli Ge Qun Vara Prasad Raju Kunada Prem Ranganath, PMP Raju Rao, PMP Ulka Rathi Tony Raymond Vijay Sai Reddy, PMP, CSQA J. Logan C. Rice Steven Ricks, PMP Thad B. Ring, PMP Dee Rizor Susan Rizzi Michael C. Roach Alexandre G. Rodrigues, PhD Cheryl N. Rogers, PMP Scott A. Rose, PMP Ed Rosenstein, PMP Samuel S. Roth, PMP Joseph A. Roushdi Gurdev Roy, PMP Paul S. Royer, PMP James J. Rutushni, PMP Frank Ryle, PMP Anjali Sabharwal, PMP Srinivasa R. Sajja, PMP Nashaat A. Salman, PMP Markus Scheibel, PMP, Dipl.-Ing. John Schmitt, PMP Amy Schneider, PMP Randa Schollmeyer, PMP Andrea R. Scott Benjamin R. Sellers, PMP, CPCM Tufan Sevim, PMP Sanjay Shah, PMP Mundaje S. Shetty, PMP Kazuo Shimizu, PMP Rali Shital Ganga Siebertz Larry Sieck Melvin Silverman, PhD, PE Richard L. Sinatra, PMP, PhD Raghavendra Singh Edward Smith Patricia Smith Richard Spector, PMP Allison St. Jean Donglin Su Sambasivam S., PMP, CSQA Karen Z. Sullivan, PMP Karen Tate, PMP, MBA David E. Taylor, PMP James E. Teer, Jr.

Sai K. Thallam, MBA, PMP Surendra Tipparaju, ME Massimo Torre, PhD, PMP Rogerio Carlos Traballi Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 324 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Rufis A. Turpin, CQA, CSQE Marion J. Tyler, PMP M. Raj Ullagaraj, PhD Eric Uyttewaal, PMP JR Vanden Eynde, PMP Gerrit van Otterdijk, BSc. Mgt Science Thomas G. Van Scoyoc, PMP Paula X. Varas, PMP Ricardo Viana Vargas, MSc, PMP Mark M. Vertin, PE, PMP Craig Veteto, PMP, CPIM Roberto Viale, PMP Eduardo Newton Vieira, PMP Desmond Joseph Vize, PMP Cornelius (Kees) Vonk, PMP J. Wendell Wagner, PMP Thomas M. Walsh, PMP Patrick Weaver, PMP, FAICD Kevin R. Wegryn, PMP, CPM Timothy E. Welker, PMP Gwen Whitman, PMP Tammo T. Wilkens, PE, PMP Alan K. Williams, Sr., PMP Charles M. Williamson, MBA, PMP Stephen D. Wise Robert Wood Thomas Wuttke, PMP, CPM Uma S. Yalamanchili, PMP Angela F. Young, PMP Kathy Zandbergen Eire E. Zimmermann, PMP C.6 Редакторы и составители предварительного варианта Руководства Помимо членов команды проекта, следующие специалисты сообщили свои рекомендации по улучшению предварительного варианта третьего издания Руководства PMBOK®:

Fred Abrams Yassir Afaneh Mohammed Abdulla Al-Kuwari, Eur Ing, Hussain Ali Al-Ansari, Eur Ing, CEng Ceng Frank Anbari William W. Bahnmaier, PMP Alfred Baker B. D. Barnes Jefferson Bastreghi Mohammed Safi Batley, MIM Cynthia A. Berg, PMP Sally Bernstein, PMP Mamoun A. Besaiso, CE J. David Blaine, PMP, CSQE Nigel Blampied, PE, PMP Dennis Bolles, PMP Stephen Bonk Gregory M. Bowen, CSDP David Bradford, PMP James (Jim) P. Branden, MBA, PMP Gary D. Brawley, P.Eng., PMP Edgard P. Cerqueira Neto, PhD, PMP Bruce Chadbourne Tomio Chiba, PMP Aaron Coffman, PMP, CQM Kim D. Colenso, PMP, CSQE C Edmund H. Conrow, PhD, PMP Helen S. Cooke, PMP Michael Corish John E. Cormier, PMP John Cornman, PMP, MBA Aloysio da Silva Mario Damiani Arindam Das Allan E. Dean Alfredo del Cano, PE, PhD Juan De La Cruz M. Pilar De La Cruz Ravi Kumar Dikshit, PMP John Downing Daniel Dudek Judith Edwards, PhD, PMP Robert L. Emerson, PMP Alison Evanish Keith Farndale, PEng, PMP Linda Fitzgerald Quentin W. Fleming Scott D. Freauf, PMP Ichiro Fujita, PMP Paul H. Gil, MCP, PMP Jackelen George Mike Griffiths, PMP David R. Haas, PMP, FLMI Robert W. Harding, RA Delbert K. Hardy, PMP Rick Hiett Bob Hillier, PMP Guy N. Hindley, MAPM, MILT Danny N. Hinton, PMP Ho Lee Cheong, PhD, MIMech E J. Brian Hobbs, PhD, PMP Piet Holbrouck, MSc Martin Hopkinson, BSc, APMP Darrel G. Hubbard, PE Grant Jefferson Howard J. Kalinsky, PMP, MPM Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение С - Участники и рецензенты третьего издания Руководства PMBOK® Constance Katsanis Roger Kent Takahiko Kuki, PMP, PE Lawrence (Larry) P. Leach, PMP Craig Letavec Ben Linders Pier Paolo Lo Valvo, PMP Mary K. Lofsness Enrique Lopez-Mingueza, PMP Mark Marlin, PMP Stephen S. Mattingly Christopher J. Maughan, CEng, PMP Giuseppe Mauri Yves Mboda, PMP Santosh Kumar Mishra, PMP, CSQA Colin Morris, P.Eng., PMP Saradhi Motamarri, MTech, PMP Rita Mulcahy, PMP Jeffrey S. Nielsen, PMP Kazuhiko Okubo, PE, PMP Peter Ostrom, PhD, PMP Ravindranath P S Ravindranath Palahalli Jon Palmquist Nick Palumbo, PMP Anil Peer, P.Eng., PMP Francisco Perez-Polo Paul W. Phister, Jr., PhD, PE Crispin (Kik) Piney, BSc, PMP Polisetty V.S. Kumar, MTech, PMP Gurdev Randhawa Raju Rao, PMP Steven F. Ritter, PMP Hans (Ron) Ronhovde, PMP David W. Ross, PMP Robbi Ryan Kyoichi Sato Suzanne Lee Schmidt, PMP Benjamin R. Sellers, PMP, CPCM Tufan Sevim, PMP Kazuo Shimizu, PMP Melvin Silverman Fernando Demattio de O. Simoes, PMP John E. Singley, PhD, PMP Cynthia Snyder, PMP, MBA Antonio Soares Paul Solomon, PMP Michael Stefanovic, P.Eng., PMP Juergen Sturany George Sukumar, MSChe, OE Luis Eduardo Torres Calzada, PMP, MBA Dalton L. Valeriano-Alves, M.E.

Gary Van Eck Judy Van Meter J.R. Vanden Eynde, PMP Ricardo Vargas Aloysio Vianna, Jr. Dave Violette, MPM, PMP Thomas M. Walsh, PMP William W. Wassel, PE, PMP Patrick Weaver, PMP, FAICD Kevin R. Wegryn, PMP, CPM Linda Westfall, PE, CSQE Allan Wong Clement C.L. Yeung, PMP John Zachar, BSc, APMP Cristine Zerpa Paul Zilmer C.7 Консультативная группа по Программе стандартов по управлению проектами PMI Следующие специалисты входили в консультативную группу по Программе стандартов во время разработки третьего издания Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководства PMBOK®):

Julia M. Bednar, PMP Sergio R. Coronado J. Brian Hobbs, PMP Carol Holliday, PMP Thomas Kurihara Asbjorn Rolstadas, PhD Bobbye Underwood, PMP Dave Violette, MPM, PMP Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 326 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США C.8 Технический штат Особо следует отметить следующих сотрудников PMI:

Steven L. Fahrenkrog, PMP, менеджер по стандартам Kristin L. Wright, администратор Программы по стандартам Shari M. Daniel, PMP, Менеджер проекта по переводу Руководства Dan Goldfischer, главный редактор Patti Harter, менеджер проекта David Parker, менеджер по публикациям Natasha Pollard, координатор Комитета по верификации переводов Richard E. Schwartz, редактор продукта Barbara Walsh, ответственный за планирование публикаций C.9 Члены Комитета по верификации русского перевода Алексей Арефьев Тимур Баязитов Алексей Д. Баженов Аркадий Карамян Сергей Лепшоков Любовь Маликова Михаил Марченко Владимир Мельник Михаил Никонов Екатерина Покорная Алексей Солдатов Владимир Сумцов Антон Свендровский Ольга Свешникова Людмила Волкович C Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ПРИЛОЖЕНИЕ D Расширение областей приложения D.1 Необходимость в расширении областей приложения Расширение областей приложения необходимо в тех случаях, когда для отдельной категории проектов из одной области приложения имеются общепринятые знания и практики, которые не являются общепринятыми для всех типов проектов в большинстве областей приложения. В расширении областей приложения отражены:

• исключительные или необычные особенности окружения проекта, которые команда управления проектом должна учитывать для осуществления результативного и эффективного управления проектом;

• общие знания и практики, применение которых повышает эффективность и результативность проекта (например, стандартные иерархические структуры работ).

Специфичные для данной области приложения знания и практики могут определяться многими факторами, включая, в частности, различия в культурных нормах, технической терминологии, социального влияния или жизненных циклов проектов. Например:

• В строительстве, где практически все работы производятся по контракту, существуют общие знания и практики, касающиеся поставок, которые применяются не для всех категорий проектов.

D • В биологии существуют общие знания и практики, определяемые законодательством в области охраны окружающей среды, которые применяются не для всех категорий проектов.

• При выполнении государственных контрактов существуют общие знания и практики, определяемые нормативными актами по государственным поставкам, которые применяются не для всех категорий проектов.

• В консалтинге существуют общие знания и практики, определяемые ответственностью менеджера проекта за продажи и маркетинг, которые применяются не для всех категорий проектов.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение D - Расширение областей приложения Расширение областей приложения включает в себя:

• Дополнения к основному материалу, изложенному в главах с 1 по 12-ю Руководства PMBOK®;

эти дополнения не заменяют, а лишь дополняют этот материал.

• Определения и описания процессов управления проектами, относящихся исключительно к данной области приложения. Описания этих процессов структурированы так же, как и остальные описания процессов в Руководстве PMBOK®.

• Отдельные дополнения к основному материалу. Такие дополнения могут включать в себя:

определение новых или измененных процессов;

более подробное членение существующих процессов;

описания различных последовательностей или взаимодействий процессов;

добавление новых элементов в процессы или изменение принятых определений процессов;

определение особых входов, инструментов и методов и/или выходов для существующих процессов.

Расширение областей приложения не включает в себя:

• Различные практические руководства – такие документы могут публиковаться как стандарты PMI, но они не считаются расширением областей приложения.

• Описания, сделанные с большей степенью детализации, чем предусмотрено в Руководстве PMBOK®, – такие детальные описания могут приводиться в руководствах или положениях, которые могут публиковаться как стандарты PMI, но они не считаются расширением областей приложения.

D.2 Критерии разработки расширения областей приложения Расширение разрабатывается согласно следующих критериев:

• Имеется значительный свод знаний, который ориентирован на проекты и одновременно специфичен (или почти специфичен) для данной области приложения.

• Существует конкретное подразделение PMI (например, Группа особых интересов, Колледж или Филиал) или конкретная внешняя организация, желающие и способные выделить необходимые ресурсы для присоединения к Программе по стандартам PMI и ее поддержки путем разработки и поддержки конкретного Стандарта PMI. Или расширение может быть разработано PMI самостоятельно.

• К предлагаемому расширению могут быть предъявлены требования согласно процессу разработки стандартов управления проектами PMI, предъявляемые к любому другому Стандарту PMI.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 330 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США D.3 Издание и формат расширения областей приложения Расширение областей приложения разрабатывается и/или издается PMI или организацией, входящей в структуру PMI, или внешней организацией согласно официальному соглашению с PMI.

• Всякое расширение должно соответствовать стилю и содержанию Руководства PMBOK®. В расширении используются номера разделов и подразделов Руководства, расширением которых оно является.

• В расширении не повторяются части и разделы Руководства PMBOK®, которые в расширении не затронуты.

• Детализация содержит объяснение/подтверждение необходимости в данной детализации и ее материалов.

• Детализация не выходит за рамки того, для чего она предназначена.

D.4 Процесс разработки и поддержания расширения областей приложения После одобрения согласно требованиям процесса разработки стандартов управления проектами PMI расширение области приложения становится Стандартом PMI. Расширения разрабатываются и поддерживаются в соответствии с процессом, описанным далее.

• Расширение должно спонсироваться PMI, официальным подразделением PMI (например, группой особых интересов, колледжем или филиалом) или другой внешней по отношению к PMI организацией, утвержденной Консультативной группой по Программе стандартов PMI и менеджером по стандартам PMI. Предпочтительным вариантом является организация совместного спонсорства с участием PMI. Любое одобрение осуществляется путем официального письменного соглашения между PMI и организацией-спонсором;

такое соглашение должно включать, в частности, соглашение сторон относительно авторских прав на интеллектуальную собственность и прав публикации для данных расширений областей приложения. D • Проект по разработке, изданию и/или поддержанию расширения должен быть утвержден Программой по стандартам PMI. Разрешение на инициализацию, разработку или поддержание расширения должно быть получено от PMI и составляет предмет соглашения между организациями или среди организаций. При отсутствии другой организации-спонсора Программа по стандартам PMI может действовать самостоятельно.

• Группа спонсоров должна извещать о процессе разработки и поддержки Консультативную группу Программы по стандартам PMI и менеджера по стандартам PMI, а также обращаться к ним за консультациями и помощью на протяжении всего процесса. Консультативная группа и менеджер по стандартам должны оценить соответствие организации-спонсора предложенному расширению, а также проверять расширение в период его разработки для выявления возможных конфликтов или пересечений с другими аналогичными проектами, которые могут осуществляться в то же время.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение D - Расширение областей приложения • Группа спонсоров должна подготовить предложение по разработке детализации. Это предложение должно включать обоснование проекта с помощью матрицы процессов, специфичных для определенных областей приложения, и указание на затрагиваемые разделы документа (т. е.

Руководства PMBOK®). Оно также должно содержать обязательство предоставить квалифицированных авторов и рецензентов для разработки расширения;

определение требований к финансированию (включая копирование, почтовую рассылку, затраты на телефонные переговоры, верстку и пр.;

обязательство соответствия процедурам по разработке и поддержанию расширений Стандартов PMI;

а также план и расписание разработки и поддержания расширения.

• После принятия предложения команда проекта должна подготовить Устав проекта для одобрения группой спонсоров и командой Программы по стандартам PMI. Устав должен включать в себя сведения об источниках финансирования и о финансировании, предложенном со стороны PMI. В него должно быть включено требование периодической проверки расширения с сообщением результатов проверки в виде докладов команде Программы по стандартам PMI, а также "Условие исключения", определяющее, когда и при каких условиях данное расширение исключается из числа действующих стандартов PMI.

• Предложение должно быть подано менеджеру по стандартам PMI в соответствии с процессом разработки стандартов PMI. Менеджер по стандартам PMI определяет, может ли предложение привести к составлению документа, соответствующего требованиям, предъявляемым к Стандартам PMI, а также адекватно ли определены ресурсы и источники поддержки. В своем решении менеджер по стандартам PMI использует данные проверок и комментарии, предоставляемые Консультативной группой Программы по стандартам PMI, и – при необходимости – специалистами из числа тех, кто не участвует в составлении данного расширения.

• Менеджер по стандартам PMI при поддержке Консультативной группы Программы по стандартам PMI отслеживает и поддерживает развитие утвержденного проекта.

• Организация-спонсор разрабатывает расширение в соответствии с утвержденным Уставом проекта, включая координацию с Командой Программы по стандартам PMI для получения поддержки и комментариев и проведения проверок.

• После завершения разработки расширения и его одобрения организацией спонсором расширение передается менеджеру по стандартам PMI, который осуществляет руководство процессами окончательного одобрения и издания согласно процессу разработки стандартов PMI. При передаче документа менеджеру по стандартам в состав документации должно включаться указание на организацию-спонсор и обязательство организации-спонсора придерживаться стандартам процессов по поддержке расширений областей приложения PMI.

• После утверждения расширения в качестве Стандарта PMI организация спонсор выполняет мероприятия, предусмотренные процессом поддержки расширений, в соответствии с утвержденным планом.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 332 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ПРИЛОЖЕНИЕ E Дополнительные источники информации по управлению проектами Управление проектами – это растущая, динамичная область;

книги и статьи по данному предмету печатаются регулярно. Перечисленные ниже организации предоставляют целый спектр продуктов и услуг, которые могут оказаться полезными тем, кто заинтересован в управлении проектам.

E.1 Профессионально-технические организации Данный документ был разработан и издан Институтом Управления Проектами (PMI). С PMI можно связаться:

Project Management Institute Four Campus Boulevard Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Тел.: +1-610-356- Факс: +1-610-356- E-mail: pmihq@pmi.org Интернет: http://www.pmi.org В настоящее время PMI имеет соглашения о сотрудничестве со следующими организациями:

Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE International) Тел: +1-304-296-8444 Факс: +1-304-291- http://www.aacei.org/ E Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos (AEIPRO) Тел: +3476-976-761-910 Факс: +347-6976- www.aeipro.org Australian Institute of Project Management (AIPM) Тел: +61-2-9252-7277 Факс: +61-2-9252- www.aipm.com.au Construction & Economy Research Institute of Korea (CERIK) Тел: +822-3441-0801 Факс: +822-544- www.cerik.re.kr Defense Systems Management College Alumni Association (DSMCAA) Тел: +1-703-960-6802 Факс: +1-703-960- Engineering Advancement Association of Japan (ENAA) Тел: +81-4-5682-8071 Факс: +81-4-5682- www.enaa.or.jp Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Приложение E - Дополнительные источники информации по управлению проектами Institute of Project Management (IPM-Ireland) Тел: +353-1-661-4677 Факс: +353-1-661- International Project Management Association (IPMA) Тел: +44-1594-531-007 Факс: +44-1594-531- Korean Institute of Project Management & Technology (PROMAT) Тел: +822-523-16446 Факс: +822-523- www.promat.or.kr National Contract Management Association (NCMA) Тел: +703-448-9231 Факс: +703-448- Национальные ассоциации NORDNET (Дания, Исландия, Норвегия, Финляндия и Швеция) Факс: +468-719- Project Management Associates (PMA-India) Тел: +91-11-852-6673 Факс: +91-11-646- www.pma.india.org Project Management Association of Slovakia (SPPR) Тел: +421-805-599-1806 Факс: +421-805-599-1- Project Management South Africa Тел.: +2711-706-6813 Факс: +2711-706- www.pmisa.co.za Projekt Management Austria Тел: +43-1-319-29-210 Факс: +43-1-319-29-21- www.p-m-a.at Российская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ) Тел: +7-095-215-37-18 Факс: +7-095-215-37- www.sovnet.ru Slovenian Project Management Association (ZPM) Тел: +61-1767-134 Факс: +61-217- www.ipma.ch Украинская ассоциация управления проектами (UPMA) Тел: +38-044-459-3464 или +38-044-241- www.upma.kiev.ua Кроме того, в соответствующих областях имеется множество других организаций, которые могут предоставить дополнительную информацию по управлению проектами. Например:

Academy of Management American Management Association International American Society for Quality Control Construction Industry Institute Construction Management Association of America (CMAA) Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) Institute of Industrial Engineers (IIE) International Council on Systems Engineering (INCOSE) National Association for Purchasing Management National Contract Management Association Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 334 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Society for Human Resource Management American Society of Civil Engineers Актуальная информация об адресах данных и других профессиональных и технических организаций широко доступна в Интернете.

E.2 Коммерческие издательства PMI является ведущим издателем книг по управлению проектами. Многие коммерческие издательства выпускают книги по управлению проектами и смежным предметам. Коммерческие издательства, регулярно печатающие такие материалы, включают:

Addison-Wesley AMACOM Gower Press John Wiley & Sons Marcel Dekker McGraw-Hill Prentice-Hall Probus Van Nostrand Reinhold Большинство книг по управлению проектами, опубликованных этими издательствами, можно приобрести в PMI. Многие из этих книг включают в себя обширную библиографию или указания для дальнейшего изучения.

E.3 Поставщики продуктов и услуг Компании, специализирующиеся в области управления проектами (будь то производство программного обеспечения или других продуктов, осуществление тренингов, консалтинга или других услуг), часто выпускают монографии или репринты.

Программа зарегистрированных провайдеров обучения (R.E.P.) PMI способствует постоянному профессиональному развитию членов PMI, специалистов, имеющих сертификаты профессионалов по управлению проектами (PMP®), и других участников управления проектами посредством направления участников и координаторов по обучению к квалифицированным E обучающим организациям и рекомендации качественных продуктов. Перечень зарегистрированных провайдеров обучения PMI и предлагаемых ими курсов можно найти в Интернете по адресу: http://www.pmi.org/education/rep.

E.4 Учебные заведения Многие университеты и институты предлагают программы по управлению проектами и смежным дисциплинам. Многие из них также имеют программы уровня бакалавриата и магистратуры.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ПРИЛОЖЕНИЕ F Краткое изложение областей знаний по управлению проектами Управление интеграцией проекта Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для выявления, определения, комбинирования, унификации и координации различных процессов и операций по управлению проектами в рамках групп процессов управления проектами. В контексте управления проектами интеграция включает в себя такие характеристики, как унификация, консолидация, артикуляция и интегративные действия;

эти характеристики являются ключевыми для выполнения проекта, успешного удовлетворения требований заказчика и участников проекта, а также управления ожиданиями.

Процессы управления интеграцией проекта включают в себя следующие элементы:

• Разработка Устава проекта – создание Устава проекта, который формально авторизует проект • Разработка предварительного описания содержания проекта – разработка предварительного описания содержания проекта, включающего в себя самое общее изложение содержания • Разработка плана управления проектом – документирование операций, необходимых для определения, подготовки и интеграции всех вспомогательных планов в один план управления проектами и их координации • Руководство и управление исполнением проекта – выполнение работы, определенной в плане управления проектом, которая необходима для F выполнения требований, определенных в описании содержания проекта • Мониторинг и управление работами проекта – контроль и наблюдение за процессами, необходимыми для инициации, планирования, выполнения и завершения проекта, с целью достижения целевых показателей эффективности, намеченных в плане управления проектом • Общее управление изменениями – обработка всех запросов на изменения, утверждение этих изменений и управление изменениями, влияющими на результаты поставки и активы организационного процесса • Закрытие проекта – завершение всех операций по всем группам процессов проекта в целях формального завершения проекта.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.