WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

«Ричард Кох 20/80 Выражение признательности Часть первая. Увертюра 1. Введение в Принцип 80/20 2. Принцип 80/20 как метод мышления Часть вторая. Успех в бизнесе - это не обязательно нечто ...»

-- [ Страница 2 ] --

Третья категория, которой был присвоен приоритет X, состоит из сегментов 13—15. Принятие решения по этим сегментам было отложено, как и в случае с катего-рией В, до оценки привлекательности рынка и силы по-зиции компании в каждом из этих сегментов.

Однако предварительно можно свести приоритеты в таблицу 10.

Таблица 10. «Электроник инструменте инк.», результаты Анализа 80/ Процент Процент от от Приоритет Сегменты продаж прибыли Намеченные действия Увеличить усилия по продаже Увеличить А 1—6 26,3 82,9 управленческое время Гибкое регулирование иен Сократить управленческое время В 7—12 57,0 48,5 Сократить усилия по продаже. Поднять некоторые иены.

Пересмотреть X 13—15 16,7 -31,4 целесообраз-ность производства Итого: 100,0 100, Перед принятием окончательного решения по каждому сегменту высшее руководство компании по выпуску элект-рооборудования проанализировало, помимо прибыльно-сти, еще два ключевых для выработки стратегии вопроса:

• Являются ли сегменты тем рынком, на котором стоит работать?

• Насколько сильны позиции фирмы по каждому из сегментов?

Таблица 11 показывает окончательные характеристики по каждому сегменту рынка для «Электроник инстру-менте инк.».

Таблица 11. «Электроник инструментс инк.», стратегический диагноз Сильны ли Сегмент Привлекателен ли рынок? позиции Прибыльность фирмы?

1 Да Да Очень высокая 2 Да Да Очень высокая 3 Да Да Очень высокая 4 Да Да Очень высокая 5 Да Да Высокая 6 Да Да Высокая 7 Да Умеренно Высокая Достаточно 8 Да Умеренно высокая 9 Да Нет Нормальная 10 Не очень Да Нормальная 11 Не очень Да Нормальная 12 Нет Умеренно Низкая 13 Да Укрепляются Одни убытки 14 Нет Умеренно Одни убытки 15 Нет Нет Одни убытки Какие действия были предприняты на основе данного диагноза?

Все сегменты с рентабельностью категории А оказались также перспективными рынками — растущими, имею-щими высокие барьеры для внедрения новых конкурен-тов, обладающими большим спросом и меньшей насыщенностью. Кроме того, эти рынки отличались отсут-ствием угрозы со стороны конкурирующих технологий и широкими возможностями заключения сделок без посредников как с клиентами, так и с поставщиками комплектующих. В результате почти все конкурирую-щие компании, работавшие на этих рынках, делали хо-рошие деньги.

Кроме того, мой клиент имел очень хорошие позиции в каждом сегменте рынка, то есть контролировал круп-ную долю рынка и был одним из трех крупнейших по-ставщиков. Технологии, которыми обладала компания «Электроник инструментс инк.», были более продвину-тыми, а затраты меньшими, чем у конкурентов.

То, что указанные сегменты были также наиболее рентабельными, подтверждало справедливость предва-рительного анализа. То есть сегменты 1—6 так и оста-лись сегментами приоритета А, и все усилия были бро-шены на поддержание существующего бизнеса и расши-рения доли рынка в этих сегментах путем увеличения продаж уже имеющимся клиентам и поиска новых поку-пателей.

Теперь попробуем уточнить стратегию в отношении сегментов категории В. Очень интересным здесь выгля-дел сегмент 9. Рентабельность его была умеренной, но вовсе не потому, что рынок был не очень хорош: наобо-рот, этот рынок был очень перспективным, и большая часть конкурирующих на нем компаний получали очень хорошие прибыли. Однако мой клиент контролировал лишь очень небольшую долю рынка, а затраты в этом сегменте были очень высокими, в основном из-за ис-пользования фирмой устаревших технологий.

Внедрение современных технологий потребовало бы огромных усилий и было бы очень дорогим удовольстви-ем. Посему было принято решение заняться «снятием сливок» с этого сегмента, или, другими словами, сокра-щением усилий по защите существующей доли рынка и поднятием цен на свою продукцию. Ожидалось, что это приведет к потерям в объемах продаж, но будет в течение некоторого времени приносить большие прибыли. И правда, отказ от конкурентной борьбы с другими фирмами и повышение цен быстро привели к увеличе-нию валовой прибыли, хотя снижение объемов продаж почему-то оказалось очень небольшим. Скорее всего по-купатели сами оказались в тупике старых технологий и не имели возможности найти другого поставщика до полного перехода на новые технологии. Мой клиент стал получать более 20% прибыли от этого сегмента, вместо прежних 12,9%, хотя, конечно, это было признано вре-менным всплеском.

В сегментах 10 и 11 наша компания имела лидирую-щие позиции на рынке, однако сами эти рынки были по своей структуре очень неперспективными. Размеры рын-ка сокращались, насыщенность его была очень велика, а клиенты могли ставить свои условия и назначать очень непривлекательные для фирмы цены. Несмотря на свои лидирующие позиции на рынке, мой клиент принял решение о снижении приоритетности этих сег-ментов.

Такое же решение, хотя по другим причинам, было принято в отношении сегмента 12. Здесь рынок был уже совсем непривлекательным, а доля фирмы на нем была средненькой. Поэтому все новые маркетинговые про-граммы, а также все инвестиции были свернуты.

Как же поступили с убыточными сегментами катего-рии X? Здесь выяснилось, что два из них — сегменты 14 и 15 — были большими, но очень непривлекательными рынками, на которых «Электроник инструментс инк.» в любом случае была бы лишь аутсайдером. Было принято решение покинуть оба сегмента. В одном сегменте — продать часть производственных мощностей конкуренту, причем за очень небольшую цену. Полученная выгода заключалась в том, что фирма получила хоть какие-то на-личные средства, была сохранена часть рабочих мест, и, самое главное, фирма избавилась от убыточного сегмен-та. Во втором сегменте пришлось просто немедленно прекратить все операции.

У сегмента 13, также из категории X, судьба была иная. Хотя компания теряла здесь деньги, оказалось, что этот сегмент — очень привлекательный по своей структу-ре рынок: его размер ежегодно увеличивался на 10%, а большинство конкурентов получали на нем высокие при-были. Оказалось, что, хотя после вычета всех затрат данный сегмент был отнесен к убыточным, валовая при-быль, получаемая с него, была достаточно высокой. Про-блема заключалась в том, что фирма лишь год назад пришла на этот рынок и вынуждена была сделать круп-ные инвестиции в технологию производства и рекламу. Однако доля фирмы на этом рынке возрастала, и при сохранении темпов этого роста можно было надеяться на завоевание фирмой лидирующих позиций в этом сегмен-те в течение трех лет. На данной же стадии было ясно, что при более высоких объемах продаж доля затрат станет меньшей, а прибыль станет большей. Было принято ре-шение бросить ресурсы на то, чтобы как можно быстрее сделать сегмент 13 рентабельным.

При использовании Анализа 80/20 не делайте поспешных решений Пример сегмента 13 помогает увидеть, что Анализ 80/20 в отношении прибылей не дает правильных решений по всем пунктам. Данный анализ дает картину определенного мо-мента времени и не показывает тенденций или факторов, способных повлиять на рентабельность. Анализ рентабель-ности по схеме 80/20 необходим, но не может служить доста-точным инструментом формирования хорошей стратегии.

С другой стороны, никто не станет возражать, что луч-ший способ начать делать деньги — это перестать их терять.

Заметьте, что, если не брать во внимание сегмент 13, про-стой-Анализ 80/20 дает более или менее правильный ре-зультат относительно 14 сегментов из 15, то есть относи-тельно 90% получаемых фирмой средств. Но это не означает, что анализ стратегии может заканчиваться Анализом 80/20;

он должен начинаться им. Для того чтобы сформировать правильную стратегию, вы должны учесть привлекатель-ность сегмента рынка и позиции фирмы в этом сегменте. И тогда вы сможете принимать решения, такие, например, какие приняла наша компания по производству электроо-борудования. Ее действия суммированы в таблице 12.

Таблица 12. «Электроник инструментс инк.», действия, предпринятые в результате Анализа 80/ Сегменты Приоритет Характеристики Действия Привлекательные рынки Концентрация усилий 1—6 Хорошие позиции менеджмента А Высокая рентабельность Бросить силы на увеличение продаж Гибкость регулирования цен с целью повысить объем продаж Привлекательные рынки "Снимать сливки" 7—8 Неплохие позиции (снизить затраты, В Хорошая рентабельность поднять цены) Привлекательный рынок Поменьше усилий 9 С Устаревшая технология и плохие позиции Непривлекательные рынки Снизить усилия С Хорошие позиции 10— 11 Нормальная рентабельность Непривлекательный рынок Значительно снизить 12 С - Неплохие позиции усилия Низкая рентабельность Привлекательный рынок Быстрый захват рынка 13 А Незначительный, но уси-ливающийся контроль нал рынком Убыточность Непривлекательные рынки Продать/закрыть 14—15 Z Умеренные/плохие позиции Убыточность Принцип 80/20 в качестве руководства по трансформации вашей фирмы в совершенного другого зверя На этом мы заканчиваем обзор стратегического планиро-вания уже существующих сегментов бизнеса, когда реко-мендуется начинать с Анализа 80/20. Как мы уже видели, анализ прибыльности крайне необходим в деле выработ-ки стратегии по каждому сегменту. Однако мы никоим образом не исчерпали возможностей применения Прин-ципа 80/20 в стратегическом планировании, — он незаме-ним также в деле определения наиболее перспективных направлений развития вашего бизнеса.

Мы привыкли считать, что наши организации и пред-приятия в большинстве своем работают настолько хоро-шо, настолько это возможно. Мы привыкли думать, что современный мир бизнеса основан на жесткой конкурен-ции, в результате которой достигается некое равновесие и устойчивость. Но ведь это слишком далеко от истинного положения вещей!

Давайте лучше начнем с предположения, что ваш бизнес находится вовсе не в самом хорошем состоянии и что у вас имеется возможность перестроить его так, чтобы более эффективно предоставлять клиентам то, что они « хотят.

Представьте, что через 10 лет благодаря вашим амбициям ваша организация настолько переменится, что ваши сотрудники будут качать головами и с удивлением вспоминать: «Как мы вообще могли тогда работать? Мы же тогда были просто идиотами!».

Наша игра называется «инновация», и для вашей кон-курентоспособности в будущем она совершенно необходи-ма. Мы привыкли считать, что инновации — дело трудное, однако при творческом подходе к применению Принципа 80/ внедрение нового покажется вам легким и веселым занятием. Поразмышляйте над следующими идеями:

• 80% прибыли всех отраслей производства приходится на долю 20% отраслей. Составьте список наиболее прибыльных отраслей из тех, что вам известны, — таких как фармацевтическая промышленность или кон-салтинговые услуги, — и задайте себе вопрос, почему то, чем вы занимаетесь, не может быть таким же при-быльным делом;

• 80% прибыли любой отрасли приходится на долю 20% фирм, занятых в этой отрасли. Если ваша фирма не входит в их число, то выясните, как у них получается то, что не получается у вас;

• 80% клиентов ценят организацию за 20% того, что она делает. В вашем случае — какие это 20%?

Что вам меша-ет производить это в больших масштабах? Что удержи-вает вас от предоставления клиентам более экстремаль-ной версии этих 20%? Например, если вы банкир, зачем вам филиалы? Вы можете предоставлять услуги по теле-фону или через компьютер. На каком участке вашей де-ятельности «чем меньше — тем лучше»? Почему бы вам не переложить часть работы на плечи покупателей, как это применяется в системах самообслуживания?

• 80% той пользы, ради которой и покупается каждый продукт, возможно предоставлять за 20% его стоимости. Очень многие потребители готовы купить по низкой цене продукт, имеющий лишь базовые функции или комплектацию. Кто- нибудь делает это в вашей отрасли?

• 80% прибылей любой отрасли производства приходит от 20% покупателей. Увеличиваете ли вы выпуск наи-более прибыльных товаров? Если нет, что вам нужно, чтобы сделать это?

Зачем вам люди?

Возможно, вам пригодятся несколько примеров пере-стройки производства. У моей бабушки был небольшой бакалейный магазин. Ей давали заказы, она их упаковы-вала, и я (или какой-нибудь более надежный мальчишка) на велосипеде доставляли заказ на дом покупателю. И вот в нашем городке открыли супермаркет. Там покупатели могли взять тележку, загрузить ее покупками и своими силами докатить ее до дома. Супермаркет предлагал более широкий ассортимент, более низкие цены и место для парковки автомобилей. Скоро покупатели перекочевали от бабушки в супермаркет.

Предприниматели, работающие в некоторых отраслях производства товаров и услуг, например занимающиеся продажей топлива на автозаправках, быстро разобрались в преимуществах системы самообслуживания. В других отраслях бизнеса, например продаже мебели или банков-ском деле, считают, что это не для них. Однако каждые несколько лет новый конкурент, такой, например, как фирма «Икса» в мебельном бизнесе, доказывает жизне-способность такой старой идеи, как самообслуживание.

Другим инструментом преобразования вашего бизне-са, который никогда не потеряет своей актуальности, мо-жет стать система скидок. Предлагайте клиентам мень-ший выбор товара, избавьтесь от дорогостоящих изли-шеств в дизайне и устройстве продукта, не тратьтесь на сервис и просите самые минимальные цены. 80% продаж сконцентрировано в 20% продукции — так занимайтесь только ею. В свое время я работал у одного виноторговца, — так тот предлагал покупателям 30 сортов одного только кларета. Кому нужно такое разнообразие? Эту фирму ра-зорили конкуренты, предлагавшие дешевый товар, и сей-час на том месте стоит оптовый винный склад.

Кто 50 лет назад мог подумать, что люди захотят пи-таться в ресторанах быстрого обслуживания? А сегодня многие ли осознают, что обычные рестораны просто вымрут как динозавры, не выдержав конкуренции со сто-роны доступных для каждого мегаресторанов, таких, где вам предложат ограниченное и предсказуемое меню в роскошнейших условиях за разумную цену, но будут настаивать, чтобы вы освободили столик через 90 минут?

Почему мы настаиваем на том, чтобы люди делали ра-боту, которую машины могут делать гораздо дешевле? Ког-да же авиакомпании начнут использовать роботов для об-служивания пассажиров? Большинство людей предпочита-ют живых стюардесс, но машины более надежны и гораздо дешевле. Машины могут давать 80% прибыли при 20% затрат. В некоторых случаях машины (например, торговые автоматы) предоставляют гораздо лучший сервис, делают это гораздо быстрее, чем если бы это делали люди, и при этом стоят дешевле. В следующем столетии лишь старые чудаки вроде меня предпочтут иметь дело с живыми людь-ми, но и они будут делать это только по привычке.

Ковры устарели?

Я хочу, чтобы дальше вы дали волю своему воображению и полагались на него. Я лишь приведу последний пример того, как применение Принципа 80/ 20 преобразило дея-тельность одной компании и как в дальнейшем может значительно повлиять на деятельность всей отрасли.

Может, вы слышали о компании «Интерфейс корпорэйшн оф Джорджия», занимающейся коврами и имеющей оборот миллионов долларов? Раньше она продавала ковры, теперь она занимается их прокатом. В «Интерфейсе» поняли, что 20% площади любого ковра подвержены 80% износа. Обычно ковер приходится менять, когда большая его часть еще находится в отличном состоянии. «Интерфейс» заключает договор на обслуживание ковров: их регулярно осматривают, поврежденные или изношенные участки ков-ра заменяются вставками. Это дешевле и для «Интерфейса», и для его клиентов. Заурядное наблюдение преобразило де-ятельность одной компании и может привести к будущим широкомасштабным переменам во всем ковровом бизнесе.

Заключение Принцип 80/20 предполагает, что стратегия вашего би-знеса неверна. Если вы делаете большую часть своих де-нег на небольшом участке своей деятельности, вы долж-ны перевернуть свою фирму вверх дном и сконцентриро-вать усилия на том, чтобы многократно расширить эту деятельность. Тем не менее это лишь часть того, что вы можете сделать. В бизнесе существуют и еще более впе-чатляющие истины, и это мы осветим в следующей главе.

5. То, что просто, — хорошо.

Мои усилия направлены в сторону упрощения. В своей массе люди имеют так мало и с таким большим тру-дом могут купить даже самое необходимое (не говоря уже о роскоши, которой, как я считаю, достоин каждый человек), потому что почти все, что мы делаем, полу-чается гораздо более сложным, чем это необходимо. Наша одежда, еда, предметы быта — все это может быть гораздо более простым, чем они есть в настоящее время, и притом выглядеть гораздо лучше.

Генри Форд В предыдущей главе вы увидели, что почти любой бизнес состоит из множества участков с очень разной рентабель-ностью. Принцип 80/20 пользуется довольно непривыч-ной рабочей гипотезой: одна пятая часть оборота типич-ной компании приносит четыре пятых всей прибыли этой компании. С другой стороны, четыре пятых всего оборота типичной компании приносят ей всего одну пятую часть ее прибыли. Да, эта гипотеза противоречит здравому смыслу.

Если предположить, что некая корпорация про-дает товаров на 100 миллионов долларов и получает миллионов долларов чистой прибыли, то в соответствии с Принципом 80/20 получается, что 20 миллионов долла-ров продаж приносят миллиона прибыли (рентабель-ность равна 20%), а 80 миллионов долларов продаж дают лишь миллион прибыли (рентабельность 1,25%). Это означает, что наиболее прибыльная пятая часть бизнеса в 16 раз прибыльнее, чем весь остальной бизнес.

Но самое интересное здесь то, что проверка этой ги-потезы подтверждает ее справедливость, при не слишком большом отклонении от гипотетического соотношения 80/20.

Как вообще такое возможно? Интуитивно мы конеч-но можем понять, что некоторые участки бизнеса могут быть более прибыльными, чем другие. Но чтобы в 16 раз?! В это трудно поверить. И директора, заказывающие кон-салтинговой фирме исследования рентабельности выпус-каемой продукции, как правило, отказываются верить ре-зультатам этих исследований. Даже если они перепрове-ряют подсчеты и понимают, что они верны, они все равно испытывают некоторое замешательство.

Поэтому очень часто управленцы отказываются изба-виться от этих не приносящих прибыли 80% на внешне разумном основании, что эти 80% поглощают огромную долю накладных расходов. Если избавиться от 80% обо-рота, говорят они, то прибыли непременно станут сни-жаться, — просто потому что вы не сможете распределить 80% накладных расходов за достаточно короткое время.

Когда аналитики или консультанты слышат эти воз-ражения, они обычно уступают директорам.

Изымается лишь наиболее убыточная часть бизнеса, а для расшире-ния наиболее прибыльных участков не делается почти ничего.

Это глупейший компромисс, основанный на непонима-нии всей ситуации. Лишь немногие люди пытаются вы-яснить, почему неприбыльный бизнес оказался настолько плох. Еще меньше людей задумывается над возможно-стью существования — в теории и на практике — такого бизнеса, который бы состоял лишь из наиболее прибыль-ных частей, и пытаются избавиться от 80% накладных расходов.

Истина же заключается в том, что нерентабельный бизнес нерентабелен именно из-за того, что он требует огромнейшего количества накладных расходов, и из-за того, что существование множества участков бизнеса ужас-но усложняет его организацию. Ясно, что очень прибыль-ный бизнес не требует больших накладных расходов или не требует их вообще. Вы можете построить бизнес, состоящий только из прибыльных участков, и на каждом можете иметь одинаковую рентабельность, если, конеч-но, организуете все по-другому.

А все потому, что то, что просто, — хорошо. Создается впечатление, что бизнесмены обожают сложности. Не успевает простой бизнес утвердиться в своем успехе, как его менеджеры начинают тратить свою энергию на то, чтобы сделать этот бизнес как можно более сложным. Однако прибыльный бизнес и сложность — понятия не-совместимые. По мере усложнения бизнеса его прибыли резко падают. И это происходит не просто потому что по-является больше убыточных участков бизнеса, а еще и потому, что само действие по усложнению бизнеса сни-жает прибыли гораздо «эффективнее», чем любое другое известное человечеству средство.

Из этого следует, что стоит заняться обратным про-цессом. Сложный бизнес должен быть сделан более прос-тым — и прибыли немедленно возрастут. Все, что для этого требуется, — это понять цену усложненности (или ценность простоты) и иметь смелость избавиться по край-ней мере от четырех пятых затрат сил и средств, лежащих мертвым грузом на вашей фирме.

То, что просто, — хорошо;

то, что сложно, — плохо Энтузиасты Принципа КО/20 никогда не преуспеют в пре-образовании своей сферы деятельности, если не смогут показать другим, что простое — это красиво, и не смогут рассказать, почему так происходит. Пока люди не поймут этого, они ни за что не захотят избавиться от 80% лишне-го бизнеса и накладных расходов.

Поэтому мы должны добраться до фундаментальных истин и пересмотреть традиционные взгляды на истоки успеха в Поэтому мы должны добраться до фундаментальных истин и пересмотреть традиционные взгляды на истоки успеха в бизнесе. Для этого нам придется заняться вопро-сом о том, помогает или мешает размер бизнеса его пре-успеванию.

Разрешив этот вопрос, мы сможем продемон-стрировать, почему простое — хорошо.

В структуре нашей промышленности происходит нечто очень интересное и беспрецедентное. По сравнению с временами промышленной революции компании стали более крупными и более многопрофильными. До конца XIX века почти все компании были общенациональными или региональными, и их огромные прибыли были огра-ничены рамками их родной страны;

кроме того, почти все компании занимались какой-либо одной отраслью биз-неса. В XX веке произошли преобразования как в приро-де самого бизнеса, так и в повседневной жизни человека. Во-первых, во многом благодаря сенсационно успешной политике Генри Форда по «демократизации» автомобиля стала стремительно распространяться конвейерная систе-ма, что многократно увеличило объемы продаж средней фирмы. Впервые в истории начался массовый выпуск потребительских товаров, резко упали реальные затраты на их производство, а наиболее сильными стали крупные компании. Затем появились многонациональные пред-приятия, которые первоначально распространяли свою власть на Америку и Европу, а затем и на весь мир. Затем стали возникать конгломераты корпораций, которые не ограничивались одной отраслью и быстро раскинули свои щупальца на разные отрасли промышленности, взяв под свой контроль выпуск мириад наименований товаров. За-тем изобретение и совершенствование технологии агрес-сивного слияния компаний, усиленные амбициями уп-равленцев и огромными финансовыми кредитами, дали новый импульс увеличению размеров компаний. Нако-нец, за 30 лет до конца XX века стремление промышлен-ных лидеров, в основном японских, к захвату мирового лидерства в своих отраслях и контролю как можно боль-шей доли рынка стало последним штрихом в формирова-нии культа размера среди корпораций.

Итак, вследствие различных причин первые семьдесят пять лет XX века имело место прогрессирующее и казав-шееся нескончаемым расширение размеров промышлен-ных предприятий и до недавнего времени такое же увели-чение роли крупнейших фирм в общей структуре бизнеса. Но в последние два десятилетия эта тенденция резко изменилась. Если в 1979 году на долю 500 наиболее круп-ных фирм США приходилось примерно 60% валового на-ционального продукта США, то в начале 1990-х годов эта доля снизилась до 40%.

Означает ли это, что малое — хорошо?

Нет. Это абсолютно не так. Нет ничего плохого в идее о ценности масштабов предприятия, которой долгое время придерживались ведущие бизнесмены и разработчики стра-тегий развития.

Широкомасштабное производство позволяет распре-делить на больший объем выпускаемой продукции раз-личные фиксированные затраты и особенно накладные расходы, составляющие львиную долю всех затрат (ведь современные производства очень эффективны). Также желателен контроль над большой долей рынка, так как позволяет поднимать цену. Наиболее известная фирма, контролирующая наибольшую долю рынка, имеющая наи-лучшую репутацию и самых преданных покупателей, обя-зательно воспользуется возможностью просить за свои то-вары большую цену, чем ее конкуренты.

И все же почему более крупные фирмы уступают ры-нок мелким фирмам? Почему на практике, в противопо-ложность теории, преимущества большего размера про-изводства и контролируемой доли рынка не способствуют более высокой рентабельности? Почему очень часто слу-чается так, что объемы продаж фирмы растут и растут, однако прибыль с этих продаж падает, основной капитал уменьшается, а не увеличивается, как это предсказывает теория?

Цена усложненности В основном это происходит по причине дороговизны усложненности. Проблема состоит не в больших размерах предприятия, а в его излишней усложненности.

Увеличение размера без дополнительного усложнения структуры обязательно приведет к уменьшению затрат на единицу продукции. Предоставление покупателю всё боль-ших объемов одного и того же продукта или услуги обяза-тельно приведет к увеличению прибыли.

Однако при увеличении предприятия редко ориенти-руются на выпуск того же самого продукта.

Даже если клиент остается тем же, увеличение объемов производст-ва происходит обычно за счет изменения существующего продукта, выпуска новой продукции и/или расширения сервисного обслуживания. На это требуются огромные накладные расходы, которые обычно хорошо замаскиро-ваны, но всегда реальны. А если начинаются поиски но-вой клиентуры, то дела вообще плохи. Привлечение но-вой клиентуры требует огромных вложений средств, но эти новые клиенты обычно имеют иные, по сравнению со старыми клиентами, потребности, и это порождает еще большую усложненность и еще большие затраты.

Усложненность структуры несет в себе огромные скрытые затраты Когда новый бизнес отличается от существующего, даже очень ненамного, затраты обязательно возрастают, но не пропорционально увеличению объема, а гораздо сильнее. Это происходит потому, что усложнение структуры всегда замедляет эффективность работы простой системы и тре-бует управленческих затрат на урегулирование новых си-туаций. Затраты на запуск и остановку оборудования, на введение в курс дела дополнительных людей, цена «не-стыковок», когда почти законченная продукция оседает на складе, ожидая, пока ею займутся, а позже снова попа-дает в какую-нибудь «нестыковку», — все эти затраты ужасающе огромны и практически незаметны. Если же работа нового бизнеса требует согласованных действий между различными отделами, цехами предприятия или предприятиями, находящимися в разных странах, то за-траты еще больше возрастают.

Рисунок 9 показывает, как это работает. Конкурент В имеет большие размеры, чем конкурент А, но и затраты у него больше. Это происходит не потому, что теория «больший объем — меньшая себестоимость» неработос-пособна, а потому, что дополнительные объемы конку-рента В куплены дорогой ценой усложненности. Но раз-ница между себестоимостью продукции конкурентов А и В — это лишь видимая часть айсберга затрат на услож-ненность. Принцип больших объемов действует, но цена усложненности не позволяет этого увидеть.

Принцип «то, что просто, — хорошо» помогает понять Принцип 80/ Осознание цены усложненности позволяет нам разре-шить проблему размера фирмы. Итак, маленький бизнес — это нехорошо. При всех прочих равных условиях «хорошо» — это когда фирма большая. Но дело в том, что прочие условия равными не бывают. Большое кажется урод-ливым и дорогим именно из-за своей усложненности.

Большая фирма может быть хорошей фирмой, но только простая фирма хороша всегда.

Даже специалисты по теории управления с опоздани-ем осознают ценность простоты. Недавнее исследование немецких компаний среднего размера, проведенное Гюнтером Роммелем2, показало, что лидеры отличались от аутсайдеров лишь одной характеристикой — просто-той. Преуспевающие фирмы продавали небольшой ас-сортимент продукции небольшому числу покупателей и имели небольшое количество поставщиков в сравнении с менее преуспевающими. В ходе исследований был сделан вывод, что простая организация лучше всего справляется с продажами сложной продукции.

Теперь легко понять, почему и как заявления, сделан-ные на основе Принципа 80/20, хотя и кажутся чрезмерным преувеличением, оправдываются в связи с прибыльностью коммерческого предприятия. Пятая часть всех доходов не-сет в себе четырех пятых всей прибыли. Прибыль от 20% наиболее прибыльных поступлений может в раз превы-шать прибыль от 20% наименее прибыльных поступлений (или если эти последние убыточны, то и в большее коли-чество раз!). Принцип «то, что просто, — хорошо» объясня-ет множество причин, почему Принцип 80/20 работает:

• Преимущества однородной структуры доли рынка рань-ше сильно недооценивались.

Преимущества однород-ной и простой доли рынка были заслонены огромны-ми затратами, связанными с усложненностью неодно-родной по структуре доли. На различных участках де-ятельности коммерческого предприятия оно обычно сталкивалось с различными конкурентами, и сила предприятия относительно каждого из конкурентов была различной. Там, где бизнес доминировал в четко определенной нише рынка, он получал прибыли в несколько раз большие, чем в нишах, где ему проти-востояли сильные конкуренты.

• Участки бизнеса с уже развившейся и несложной струк-турой могут быть поразительно прибыльны. Сокращение числа наименований выпускаемой продукции, а также числа клиентов и поставщиков комплектующих обычно приводит к росту прибылей, частично из-за роскошной возможности концентрировать внимание на наиболее прибыльных клиентах и наиболее прибыльной деятельности, но частично и потому, что цена услож-ненности — в виде накладных расходов и управленчес-кой деятельности — становится гораздо меньшей.

• Между фирмами, занимающимися различной продукци-ей, также имеется разница — в том, насколько широко они закупают товары и услуги со стороны. Передача ра-боты сторонним фирмам — также великолепный способ избавиться от усложненности и вызываемых ею затрат. Вам нужно решить, в каком из звеньев производствен-ной цепи (разработка и исследования — производство — оптовые продажи — розничные продажи — маркетинго-вые исследования и реклама — сервисное обслуживание) ваша компания имеет наиболее выгодные позиции и перспективы, и затем безжалостно отдавать на сторону все остальное. Это позволит вам сократить большую часть затрат на усложненность и уменьшит число работ-ников, а также сократит время, уходящее у вас на то, что-бы произвести полностью готовый продукт и предоста-вить его покупателю. Результат: значительно более низ-кие затраты и часто также возможность запрашивать более высокие цены за вашу продукцию.

• Кроме того, вы сможете покончить со всеми управлен-ческими надстройками и затратами на них.

Если вы за-нимаетесь одной сферой бизнеса, то вам не нужен го-ловной офис, региональные и отраслевые управления. В результате отказа от головного офиса прибыльность воспарит на недосягаемые прежде высоты.

Главная про-блема с головным офисом не затраты: он отбирает от-ветственность и инициативу у тех, кто действительно про-изводит и создает прибавочную стоимость. Когда нет головного офиса, фирма может заняться нуждами по-требителя, а не суетой вокруг управленческой иерархии.

До того как головной офис уничтожен, различные участки деятельности фирмы несут, в различной мере, бремя расходов на содержание офиса и испытывают его вмешательство. Самые прибыльные продукты и ус-луги — это обычно те, которые предоставлены сами себе и существуют без какой-либо помощи центра. Вот почему после проведения исследований по методу 80/20 многие управленцы с удивлением узнавали, что наибо-лее пренебрегаемые ими области бизнеса являются также наиболее прибыльными. И это не просто совпа-дение. (Одним из печальных побочных эффектов Ана-лиза 80/ иногда становится то, что наиболее при-быльные участки бизнеса начинают получать слишком много внимания со стороны высшего руководства фир-мы;

результатом может стать снижение прибыльности).

• И последнее. Там, где участок бизнеса прост по своей структуре, имеются большие шансы того, что он будет ближе к клиенту. Между клиентом и производителем стоит меньше руководителей. Клиентов выслушают, что даст им ощущение того, что их ценят. Люди гото-вы платить за это. Для покупателя ощущение собст-венной значимости так же важно, как и качество про-дукции. Простота способствует как повышению цены, которую дают за вашу продукцию, так и снижению затрат на ее производство.

Участие неприбыльных сегментов в поглощении накладных расходов — глупейшее из оправданий бездействия руководителя Очень часто менеджеры, которым были представлены ре-зультаты Анализа 80/20, начинали протестовать, что они не могут вот так просто взять и заняться только лишь са-мыми прибыльными сегментами. Обосновывают они это тем, что менее прибыльные и даже убыточные сегменты участвуют в поглощении накладных расходов. Это один из самых неубедительных и самых своекорыстных защит-ных механизмов, которыми пользуются менеджеры.

Если вы сфокусируетесь на наиболее прибыльных сег-ментах, вы сможете заставить их расти удивительно быстро — почти всегда на 20% в год, а иногда даже быстрее. Помните, что первоначальная позиция данного сегмента в отноше-нии конкурентов и покупателей была сильна, поэтому заставить этот сегмент расти будет гораздо легче, чем биз-нес целиком. Нужда в распределении накладных расходов на неприбыльные сегменты исчезнет очень скоро.

Однако главное здесь то, что вам нет никакой нужды ждать. «Если твой глаз искушает тебя, вырви его!». Избавь-тесь от искушающего вас накладного расхода. Если ваша вера велика, вы сможете сделать это. Вы иногда можете продать менее прибыльные сегменты, вместе с накладны-ми расходами или без них, и всегда можете просто закрыть эти сегменты. (Не слушайте бухгалтеров, которые будут что-то блеять о «затратах на выход из дела»;

многие из этих сегментов — это просто цифры на бумаге, которые не име-ют никакой реальной стоимости. Даже если закрытие неприбыльных сегментов и будет вам чего-то стоить, то вы сможете очень быстро компенсировать эти затраты за счет прибыльности и простоты, — гораздо быстрее, чем думают ваши счетоводы.) Третья возможность распоряжения не-прибыльными сегментами — это начать «снимать сливки» с них, намеренно теряя свою долю рынка. Вы отпускаете наименее прибыльных клиентов на все четыре стороны, избавляетесь от невыгодных наименований продукции, сокращаете большую часть сервисного обслуживания и прекращаете усилия по рекламе, при этом повышаете цены и даете объемам продаж упасть до 5—20% от преж-них объемов — и пожинаете урожай в виде наличных.

Ищите наиболее простые 20% Наиболее простые и стандартизированные процессы всег-да являются также гораздо более продуктивными и гораз-до лучше окупаемыми, чем сложные процессы. Наиболее простые ваши сообщения и обращения оказываются наи-более доходчивыми, привлекательными и универсальными — для коллег, клиентов и поставщиков. Наиболее простые структуры и процессы всегда одновременно яв-ляются и более привлекательными и более недорогими. Открытый доступ клиента к вашей системе бизнеса — как, например, при использовании самообслуживания во всех его формах — также порождает возможность выбора, экономию, повышает скорость процесса и вашу прибыль. Всегда пытайтесь выделить наиболее простые 20% в ассортименте вашей продукции, в процессах, которые вы используете, в рекламных обращениях, в каналах продаж, в дизайне изделия, в производственной цепи, а также в системах сервисного обслуживания и обратной связи с клиентурой. Культивируйте эти 20 наиболее простых про-центов. Рафинируйте их до тех пор, пока они не станут настолько простыми, как это только возможно. Стандар-тизируйте предоставление простого продукта или услуги на основе как можно большей универсальности и всеохватности. Забудьте про огонь, воду и медные трубы. Сделайте наиболее простые 20% настолько высококачес-твенными и неизменными, насколько возможно. Когда что-то становится сложным, упростите его;

если не може-те упростить — избавьтесь от него.

Сокращение усложненности на примере компании «Корнинг» Как коммерческое предприятие, испытывающее трудности, может использовать Принцип 80/20 в целях сокращения усложненности и повышения прибыльности? Чтобы отве-тить на этот вопрос, воспользуемся историей болезни ком-пании «Корнинг»3, которая, имея заводы в городах Гринвил-ле (штат Огайо) и Кайзерслотерн (Германия), производит керамические носители катализатора для использования в системах нейтрализации автомобильных выхлопных газов. В 1992 году дела компании в США шли очень плохо, а в следующем году резко упали продажи и в Германии. Однако, вместо того чтобы впадать в панику, руководители «Корнинг» решили взглянуть на показатели рента-бельности своих изделий.

Как почти в любой фирме по всему миру, руководите-ли «Корнинг», для того чтобы решить, какую продукцию выпускать, использовали метод нормативных издержек на единицу продукции.

Однако существование систем анализа нормативных издержек — это одна из причин того, почему Принцип 80/ кажется настолько чудодейственным: анализ нор-мативных издержек на единицу продукции не позволяет определить истинную прибыльность продукции, — в ос-новном потому, что в нем не производится дифференци-ации в соответствии с масштабами выпуска продукции. Когда в «Корнинг» были полностью подсчитаны допол-нительные, или переменные, издержки на единицу про-дукции — например, на работу в сверхурочное время, обучение персонала, модернизацию оборудования, про-стои — то все были просто потрясены результатами.

Берем два изделия, произведенных в Кайзерслотерне: простой симметричный керамический носитель катали-затора, который выпускается в огромных количествах (назовем его R10) и выпускаемый значительно меньшими объемами носитель R5 сложной и ассиметричной формы. Нормативные издержки на выпуск одного изделия R5 были на 20% большими, чем на выпуск изделия R10. Но когда были полностью подсчитаны затраты на установку дополнительного оборудования и обустройство цехов по выпуску R5, себестоимость одного изделия R5 составила 500 000% (!) по сравнению с себестоимостью R10. Вначале невозможно было в это поверить, но выясни-лось, что все таки есть. Изделие R10 воспроизводилось буквально само по себе;

изделие R5 требовало постоян-ного внимания дорогостоящих инженеров, пытающихся удержать R5 в рамках спецификации. Поэтому, если бы «Корнинг» выпускала только R10, она почти не нужда-лась бы в инженерах. Так и произошло: с прекращением выпуска мелкосерийных, неприбыльных изделий число инженерных работников в «Корнинг» уменьшилось до 25% от их прежнего числа.

Принцип 50/ Аналитики из «Корнинг» воспользовались очень полез-ным родственником Принципа 80/20 — Принципом 50/5.

Принцип 50/5 утверждает, что 50% клиентов, продук-ции, комплектующих и поставщиков приносят менее 5% поступлений или прибыли. Избавление от мелкосерий-ных (и убыточных) 50% — это ключ к сокращению услож-ненности.

Итак, Принцип 50/5 оказался справедлив в отношении компании «Корнинг». Из 450 наименований продукции, производимых в Гринвилле, половина приносила компа-нии 96,3% всех поступлений от продаж;

доля других 50% составляла лишь 3,7%. На заводе в Германии производи-ли 50% продукции, приносившей в различные периоды от 2% до 5% поступлений от продаж. И в США, и в Германии выпуск этих 50% продукции был убыточным.

Чем больше — тем хуже Дорога в ад вымощена стремлением к увеличению объ-емов выпуска. Большие объемы выпускаемой продукции приводят к уменьшению прибыльности, к появлению ма-лоприбыльных клиентов и многократному увеличению структуры управления. Поскольку усложненность инте-ресна и полезна управленцам, то они часто терпят ее или даже лелеют — до тех пор пока она не становится непоз-волительной роскошью. В компании «Корнинг» управ-ленцы завалили заводы убыточными и усложняющими проектами. В результате пришлось наполовину сократить число наименований выпускаемой продукции. Вместо 1000 поставщиков компания стала работать с двумя сот-нями поставщиков, на чью долю приходилось 95% поста-вок (Принцип 95/20). Организация производства была модернизирована в сторону упрощения.

Избавившись от раздробленности рынка, «Корнинг» вернула свои позиции. Кому-то это могло показаться неправильным, но это сработало. Более простая и мень-шая доля рынка приносила большие прибыли. Оказалось, чем меньше — тем лучше.

Управленцы любят сложность Здесь стоит задать себе «опрос: почему организации, вроде бы предназначенные для максимального получения при-былей, становятся сложными, хотя это явно не способ-ствует прибыльности? Ответ такой: к несчастью, управ-ленцы любят усложненность. Усложненность возбуждает управленца, бросает ему вызов;

она скрашивает скучную рутину управленца и рождает интересную работу. Неко-торые люди считают, что усложненность возникает тогда, когда никто не обращает на нее внимания. Не спорю. Но, кроме того, усложненность часто порождается управлен-цами, так же как управленцы порождаются усложнен-ностью. Большинство организаций, даже те, которые за-думывались как сугубо коммерческие и капиталистичес-кие, представляют собой заговор управленцев против интересов клиентов, инвесторов и мира в целом. Если в данный момент фирме не угрожает финансовый кризис или если у нее нет необычного лидера, который ценит интересы своих клиентов и инвесторов в большей мере, чем его управленцы, то в ней гарантированно присутствует чрезвычайная управленческая активность, ведь она являет-ся неотъемлемой частью интересов класса управленцев4.

Сокращение расходов методом упрощения В бизнесе, как и в жизни в целом, существует тенденция к сверхусложненности. Все организации, а особенно круп-ные и сложные, уже почти по определению являются не-эффективными и убыточными. Они не могут заниматься лишь тем, для чего предназначены, а предназначены они прежде всего для того, чтобы приносить пользу имею-щимся или потенциальным клиентам. Любая деятель-ность, которая не соответствует этой цели, непродуктив-на.

И тем не менее большинство больших организаций заняты дорогостоящей и непродуктивной деятельностью.

Каждый человек и каждая организация — это про-дукт взаимодействия различных сил, и эти силы всегда находятся в состоянии войны друг с другом. Это война между малоценным большинством и жизненно важным немногим. Инерция и неэффективность состоят из мало-ценного большинства. Немногое действительно важное состоит из высокой эффективности, озарений и своевре-менности. Большинство действий приводят к малоцен-ным результатам и небольшим изменениям. Немного-численные мощные вмешательства имеют грандиозные последствия. Эти силы трудно сразу заметить: один и тот же человек, одна и та же группа или одна и та же органи-зация производят как массу тривиальных (или негатив-ных) последствий, так и немногочисленные, но чрезвы-чайно ценные результаты. Все что мы можем видеть — это сумма того и другого;

по отдельности мы не видим ни мусора, ни алмазов.

Из этого следует, что любая организация всегда имеет огромный потенциал снижения затрат и увеличения сво-ей полезности для клиентов путем упрощения организа-ции и отказа от малополезной и вовсе вредной деятель-ности.

Всегда имейте в виду, что:

• потери и убытки расцветают на почве усложненности, эффективность же требует простоты;

• огромная масса деятельности всегда будет бесцель-ной, плохо спланированной, бездарно управляемой, производимой с потерями и ненужной клиентам;

• небольшая часть деятельности всегда будет потрясаю-ще эффективной и нужной клиентам.

Возможно, это совсем не то, что вы таковым считаете;

эта часть дея-тельности распылена и замаскирована среди малоэф-фективной деятельности;

• все организации представляют собой смесь продук-тивных и непродуктивных сил — людей, взаимоотно-шений и средств;

• низкая производительность вездесуща. Она прячется за небольшим количеством высочайшей производи-тельности и существует за ее счет;

• всегда существует возможность крупных улучшений — если действовать по-другому и делать немногое.

Всегда помните, о чем гласит Принцип 80/20: примерно от 1/4 до 1/5 деятельности, которой занимается ваша фирма, приносит последней от 3/4 до 4/5 прибыли. При-умножайте эту одну четвертую или одну пятую часть.

Приумножайте также эффективность остальной деятель-ности или немедленно от этой деятельности избавьтесь.

Сокращение затрат с помощью Принципа 80/ Все работоспособные методы сокращения затрат исполь-зуют три основные идеи: упрощение (посредством отказа от неприбыльной деятельности), сосредоточение (на нес-кольких ключевых движителях улучшений), сравнение про-изводительности. Последние две заслуживают подробного рассмотрения.

Будьте избирательны Не бросайтесь на все с одинаковым рвением. Сокраще-ние затрат — занятие дорогостоящее!

Определите участки (возможно, всего 20% от всего ва-шего бизнеса), которые имеют наибольший потенциал сокращения затрат. Концентрируйте 80% усилий именно на этих участках.

Если вы не хотите увязнуть в микроанализе, будет полезным применить правило 80/2$. Спросите себя, какие крупные потери времени вы можете сокра-тить. Найдите, где в вашей текущей деятельности содержится 80% отсрочек и затрат, и определите, как вы можете атаковать их5.

Чтобы преуспевать, необходимо видеть то, что дей-ствительно имеет значение... большинство организа-ций подчиняются правилу Парето: на выполнение 80% действительно важных действий требуется 20% за-трат... Например, в ходе проведенных в платежном центре компании «Пасифик Белл» исследований выяс-нилось, что 25% всей деятельности центра было по-священо производству 0,1% платежей. Треть плате-жей оформлялась дважды, а иногда и по несколько раз6.

При сокращении затрат и в деле повышения качества товара или услуги не следует забывать, что одинаковые затраты не ведут к равному удовлетворению нужд покупателя. Некото-рые сегменты затрат чрезвычайно продуктивны, но боль-шая часть затрат уходит на то, что покупатель ценит мало или не ценит совсем. Определите, сохраняйте и приумно-жайте продуктивные затраты и откажитесь от остальных.

Использование Анализа 80/20 для определения участков возможных улучшений С помощью Анализа 80/20 вы сможете установить причины конкретных проблем и выделить ключевые участки воз-можных улучшений. Для того чтобы вы могли лучше по-нять, как это работает, давайте представим, что вы руково-дите издательской фирмой и ваши расходы на 30% превы-шают ваш бюджет. Менеджер производственного отдела дает вам 1001 причину перерасхода: иногда авторы запазды-вают со сдачей рукописи, корректоры или составители предметного указателя работают дольше, чем запланирова-но, во многих случаях книга получается более объемной, чем рассчитывали, часто графики и рисунки нуждаются в корректировке голое еще множество других причин.

Первое, что вы можете сделать? — это взять конкрет-ный период времени, скажем три месяца, и внимательно рассмотреть все причины перерасхода времени и средств. Вам нужно записать основную причину каждой из про-срочек, а также те финансовые потери, которые вы из-за них несете.

Таблица 13. Причины дополнительных расходов издательства Процент Причины Количество от Кумулятивный общего процент общего процент числа 1. Авторы запаздывают с корректурой 45 30,0 30, 2. Авторы запаздывают с первоначальной рукописью 37 24,7 54, 3. Авторы вносят слишком много поправок 34 22,7 77, 4. Таблицы и рисунки нуждаются в корректировке 13 8,6 86, 5. Книга выходит более объемной, чем запланировано 6 4,0 90, 6. Корректор запаздывает 3 2,0 92, 7. Составитель предметного указателя запаздывает 3 2,0 45, 8. Получение разрешений с опозданием 2 1,3 95, 9. Неполадки с компьютером наборщика 1 0,67 96, 10. Исправление ошибок 1 0,67 96, набора 11. Изменение графика выпуска редактором 1 0,67 97, 12. Изменение графика выпуска отделом рекламы 1 0,67 98, 13. Изменение графика выпуска типографией 1 0,67 98, 14. Возгорание в комнате наборщиков 1 0,67 99, 15. Разбирательство с наборщиками 1 0,67 100, Всего 150 100 Представим эту информацию в виде Диаграммы 80/20 (рис. 10). Для ее построения отложите столбцы причин в порядке уменьшения важности справа налево, по левой вертикальной оси откладывайте количество причин в про-центах, а по правой — кумулятивный процент количества причин. Времени это займет не много, а наглядность информации заметно повысится.

Представим эту информацию в виде Диаграммы 80/20 (рис. 10). Для ее построения отложите столбцы причин в порядке уменьшения важности справа налево, по левой вертикальной оси откладывайте количество причин в про-центах, а по правой — кумулятивный процент количества причин. Времени это займет не много, а наглядность информации заметно повысится.

Рис. 10. Диаграмма 80/20 причин дополнительных расходов издательства Из рисунка 10 мы видим, что три проблемы из пятнадца-ти (то есть ровно 20%) вызывают почти 80% дополнитель-ных расходов. Кривая кумулятивного процента почти пе-рестает нарастать уже после первых пяти причин и пере-ходит в область «многих заурядных» причин.

Три крупнейшие причины задержек связаны с автора-ми. Издательская фирма может решить эту проблему пу-тем включения в контракты с авторами пункта об их ответственности за любые дополнительные расходы изда-тельства, вызванные их опозданием или внесением большого количества поправок. Небольшой пункт в контрак-те позволит вам избавиться от 80% проблем.

Иногда бывает полезнее строить Диаграмму 80/20 на основе финансового аспекта проблемы (или возможности), а не на основе количества причин. Методика здесь совер-шенно одинаковая.

Сравнивайте производительность Согласно Принципу 80/20, всегда существуют немногие участки высокой продуктивности и многочисленные участки низкой продуктивности. Все самые эффективные методики сокращения расходов последних 30 лет исполь-зовали эту идею (часто с благодарным упоминанием заслуг Принципа 80/20) для сравнения продуктивности. Вы либо подтягиваете большинство отстающих до уровня произво-дительности лучших (которых обычно не много — 10 или 25%, где-то так), либо спокойно от этого большинства избавляетесь.

Сейчас не время и не место перечислять и описывать различные методики сокращения расходов и повышения отдачи вроде бенчмаркинга, практикования наилучших примеров или структурной перестройки. Все они являют-ся систематическими разветвлениями Принципа 80/20, и все они, при условии последовательного и настойчивого применения, могут невероятно повышать ценность ва-шей деятельности в глазах покупателя. Однако очень часто эти методики становятся для менеджера недолго-вечным, модным увлечением или превращаются в само-цель. Но они имеют гораздо больше шансов на успех, если использовать их в контексте очень простых истин Принципа 80/20, которыми и следует руководствоваться во всех решительных действиях:

• Лишь малая часть деловой активности приносит пользу.

• Ценность вашего товара для покупателя редко изме-ряется и всегда неодинакова для различных клиентов и различных товаров в ассортименте производимой продукции.

• Для того чтобы двигаться вперед семимильными ша-гами, необходимо измерять и сравнивать ценность ва-ших товаров согласно мнению покупателя и знать, что покупатель готов за эти товары заплатить.

Заключение: Сила простоты Поскольку бизнес обычно неэффективен и расточителен и поскольку усложненность и неэффективность сущес-твуют за счет друг друга, простой бизнес всегда будет лучше сложного бизнеса. Поскольку размеры бизнеса обычно имеют большое значение, то для любого данного уровня усложненности лучше иметь крупномасштабный бизнес. Наилучшим может считаться крупный и простой бизнес.

Лучший способ создать нечто великое — это создать нечто простое. Любой бизнесмен, на деле стремящийся принести большую пользу своим клиентам, может до-стичь своей цели — путем упрощения своего бизнеса.

Любое крупное предприятие под завязку забито баллас-том — неприбыльными товарами, процессами, постав-щиками, клиентами и, что хуже всего, собственными управленцами. Этот балласт мешает развитию предприя-тия. Прогресс требует простоты, простота требует беспо-щадности. Поэтому простота встречается настолько же редко, как и красота.

6. Занимайтесь ключевыми клиентами.

Те, кто стремятся понять факторы, ведущие к успеху, знают, что правило 80/20 работает. 80% вашего рос-та, рентабельности и морального удовлетворения про-истекает из работы с 20% клиентов. Чтобы получить четкое представление о перспективах развития, любая фирма должна прежде всего определить наиболее при-быльные 20% клиентов.

Вин Манактала Принцип 80/20 является неотъемлемой частью правиль-ного маркетинга и подчинения правильному маркетингу стратегии организации в целом, в том числе процесса производства товаров и услуг. В этой главе мы рассмот-рим эту область приложения Принципа 80/20. Однако вначале необходимо немного проредить подлесок псевдо-интеллектуальных идей об индустриализации и маркетинге. Например, очень часто можно слышать, что мы живем в постиндустриальном мире, что фирмам теперь нет нужды больше производить, а есть необходимость учитывать спрос покупателя и делать акцент на улучшение техноло-гии продаж. Это верно лишь наполовину. Для того чтобы вам стало понятно, почему, необходимо совершить не-большой экскурс в историю.

В самом начале большинство фирм ориентировалось именно на требования рынка, то есть своих покупателей, хотя мало кто об этом вообще тогда задумывался. Марке-тинга как отдельной функции или деятельности тогда не существовало, ведь небольшая фирма сама могла усле-дить за нуждами своих клиентов.

Затем наступило время промышленной революции, которая породила большой бизнес, специализацию (завод по выпуску булавок Адама Смита) и, наконец, конвейер. Естественной тенденцией развития большого бизнеса была подчиненность потребностей покупателя особен-ностям массового производства дешевых товаров. Генри Форд как-то сказал, что покупатели могут получить «Форд Модель Т» любого цвета, какого захотят, — «до тех пор, пока они хотят черный». До конца 1950-х годов большой бизнес во всем мире ориентировался на увеличение про-изводства.

Сегодня любой маркетолог или опытный бизнесмен может издеваться над примитивностью «производствен-ного» подхода. В действительности же стратегия Форда была в его время единственно правильной. Его задачей было упростить товар, снизить его стоимость и при этом сделать его более привлекательным, — и на этом основа-но современное общество потребителей. Массово про-изводимые недорогие товары становились доступными всё более широкому кругу потребителей, до того не охва-ченных рынком. Появление рынка массовых дешевых то-варов вызвало невиданный рост покупательской способ-ности населения, что привело к развитию восходящей (при отсутствии внешних помех) спирали:

дешевое про-изводство — более высокое потребление — более широ-кая занятость — более высокая покупательская способ-ность — более высокие объемы производства — снижение затрат на производство единицы продукции — более вы-сокое потребление... и так далее.

С этой точки зрения, Генри Форд был не троглоди-том, имевшим лишь одно устремление — производить все больше и больше, а настоящим гением, открывшим лю-дям важную дорогу. В 1909 году он сказал, что его мисси-ей является «демократизация автомобиля». В те времена над этой целью можно было посмеяться: лишь очень бо-гатые имели тогда автомобили. Массовое производство «Модели Т», которая стоила ничтожно мало в сравнении с прежними автомобилями, положило начало лавине не-дорогой продукции. В том, что мы имеем возможность наслаждаться этим «рогом изобилия» фордовского мира, есть свои плюсы и минусы, но плюсов гораздо больше.

Массовое производство и внедрение новинок не огра-ничивалось автомобилями. Многие товары, от холодиль-ников до портативного плейера «Сони», нельзя отнести к результатам маркетинговых исследований. В XIX веке никто не стал бы покупать замороженные продукты пита-ния, потому что ни у кого не было холодильников, чтобы их там хранить.

Повсеместное распространение плодов всех величайших открытий человека, начиная от огня и колеса, обязано производству, которое затем создавало свои рынки. И высказывания о том, что мы живем в постиндустриальном мире, - нонсенс. В настоящее вре-мя полным ходом идет индустриализация услуг, так же, как когда-то происходила индустриализация товаров. Роз-ничная торговля, сельское хозяйство, цветоводство, язы-ки, развлечения, обучение, уборка, гостиничное и даже ресторанное дело — все эти области всегда были занятия-ми индивидуальных поставщиков услуг;

не тиражируе-мыми и не поддающимися индустриализации. Сейчас все эти сферы подвергаются не только стремительной индус-триализации, но в некоторых случаях и глобализации3.

В 1960-х годах был заново открыт маркетинг, в 1990-х — ориентация на покупателя Успех ориентации на производство, когда главным было создать товар, расширить производство и снизить цены, в конце концов высветил и недостатки такого подхода. В начале 1960-х годов экономисты вроде Теодора Левитта стали призывать менеджеров к ориентации на маркетинг. Легендарная статья Левитта, опубликованная в I960 году в «Гарвард бизнес ревью» (Harvard Business Review), называлась «Близорукость в маркетинге» («Marketing myopia») и призывала промышленников стремиться удовлетворять нужды потребителя, а не просто производить товар.

Но-вый лозунг вызвал потрясающую реакцию. Бизнесмены лезли из кожи вон, стремясь завоевать сердца и умы поку-пателей;

маркетинговые исследования — относительно молодая отрасль науки о коммерции — стала стремительно развиваться, имея целью выяснить, какие новые товары хотят приобрести покупатели. Маркетинг стал предметом горячего обсуждения в школах коммерции, а в высшем руководстве коммерческих предприятий на смену старому поколению управленцев, ориентированному на произ-водство, пришло новое поколение управленцев — специа-листов по маркетингу. Массовый рынок умер;

те, кто не хотел выглядеть дураком, пытались разобраться в сегмен-тации рынка по товарам и покупателям.

Позже, в 1980-х и 1990-х годах, удовлетворение покупателя и следование прихотям последнего были провозглашены в качестве це-лей наиболее просвещенных и процветающих корпораций.

Ориентация на покупателя одновременно и верна и опасна Ориентация на маркетинг и удовлетворение нужд поку-пателя — идея совершенно правильная.

Однако она мо-жет иметь и опасные, даже смертельные, побочные эф-фекты. Если диапазон выпускаемых компанией товаров слишком широк и охватывает слишком много новых отраслей или если одержимость привлечением всё новых и новых покупателей приводит к слишком большому ко-личеству неприбыльных покупателей, то себестоимость продукции станет расти, а прибыль компании — сокра-щаться. С расширением ассортимента растут накладные расходы — как результат затрат на усложненность. Затраты на производство продукта на фабрике сейчас настолько малы, что составляют лишь небольшую, обычно меньше 10%, часть цены, по которой продукт продается потреби-телю. Подавляющее большинство затрат фирмы лежит вне пределов фабрики. И эти затраты могут стать крити-чески большими, если слишком большой ассортимент производимой продукции.

Точно так же стремление заполучить как можно боль-ше потребителей может привести к эскалации затрат на маркетинг и продажи, а также к более высоким затратам на обслуживание складов и доставку товара. Но что наи-более опасно, это может привести к долговременному по-нижению приемлемого для покупателя уровня продаж-ной цены — не только для недавно привлеченных поку-пателей, но и для тех, кто покупает товары данной фирмы уже давно.

Принцип 80/ совершенно необходим в деле синтеза подхода, ориентированного на производство, и подхода, ориентированного на маркетинг. Применение Принципа 80/20 позволит вам сосредоточить внимание лишь на приносящем прибыль маркетинге и приносящем прибыль удовлетворении нужд покупателя (в противопо-ложность убыточному служению потребителю, как это слишком часто встречается в современном бизнесе).

Учение о маркетинге по Принципу 80/ Фирма должна ориентироваться на те рынки и тех клиен-тов, которые для нее полезны, — и обычно это меньшая часть тех клиентов и рынков, которые имеются у фирмы. То, что мы привыкли считать подходом, ориентирован-ным на маркетинг и удовлетворение нужд покупателя, обычно оправдывает себя лишь на 20%. Существуют три золотых правила:

• Маркетинг, а также деятельность фирмы в целом должны сосредоточиваться на предоставлении потря-сающего по качеству товара или услуги в отношении 20% всего ассортимента — на той небольшой части, которая приносит 80%.

• Маркетинг, а также деятельность фирмы в целом должны быть посвящены удовлетворению потребнос-те исключительно тех 20% клиентов, которые приносят фирме 80% поступлений от продаж и прибыли;

целью фирмы должно стать удержание навсегда этих клиентов и наращивание объемов продаж своего това-ра именно этим клиентам.

• Реального конфликта между производством и марке-тингом нет. Вы добьетесь успеха в маркетинге лишь при условиях, что ваш товар отличается от товара дру-гих производителей и что привлекаемые вами покупа-тели либо не могут купить подобный товар в любой другой фирме, либо предоставляемый вами пакет «то-вар/сервисное обслуживание/цена» гораздо привле-кательнее, чем у других. Маловероятно, однако, что все эти условия были бы справедливы в отношении более 20% вашего текущего ассортимента;

скорее все-го вы получаете более 80% прибыли с этих 20%. Но если эти условия неприменимы ни к одному товару в ассортименте выпускаемой вами продукции, то един-ственной вашей надеждой становится внедрение но-вых технологий. На этой стадии специалист по марке-тингу, который действительно что-то понимает в сво-ем деле, должен ориентироваться на производство. Любые инновации всегда ориентированы на произ-водство продукции. Что толку в инновации, если она не приносит нового товара или новой услуги?

Ориентируйтесь на рынок лишь в отношении немногих выгодных для вас товаров или сегментов рынка Товары, приносящие вам 20% поступлений от продаж, скорее всего дают вам и 20% прибыли. Еще более вероят-но, что 20% ваших товаров приносят вам 80% прибыли. Билл Роач, специалист по закупке косметики для фирмы «Рейли», которая занимается розничной торговлей в го-роде Сакраменто в Калифорнии, отмечает:

80% ваших прибылей проистекает от 20% товаров. [Для фирмы розничной торговли] вопрос заключается в том, какую часть остальных 80% вы сможете урезать [без риска потерять статус косметическо-го магазина]...

Спросите об этом у оптовых продав-цов косметики, и они ответят, что это опасная за-тея. Спросите продавцов, занимающихся розничной торговлей, и они ответят, что избавиться от неко-торой части неприбыльных товаров возможно4.

В данном случае логично было бы увеличить торговые площади под наиболее прибыльные и наиболее хорошо продающиеся губные помады и изъять из ассортимента неходовой товар. Затем можно провести крупную внутри- магазинную рекламную компанию в сотрудничестве с поставщиками этих прибыльных товаров.

Заметьте, что вам всегда придется игнорировать некоторые убедительные с виду причины, почему вы не сможете обойтись без 80% неприбыльных товаров, — в данном случае, это «потеря статуса» из-за обеднения ассортимента. Подобные за-блуждения основаны на странной точке зрения, что люди, приходящие в магазин, желают видеть много всякого това-ра, покупать который у них нет ни малейшего намерения, и который мешает им найти то, что они хотят купить. В 99% случаев, когда эта идея подвергалась проверке, выяснялось, что избавление от неходовых товаров резко увеличивало прибыль, и в то же время покупатели даже не замечали, что какой-то товар исчез с прилавков.

Одна компания, производившая автокосметику — шам-пуни, полироли и другие товары для ухода за автомоби-лем, продавала свою продукцию через автомойки. Теоретически это было логично, поскольку владельцы автомо-ек могли бы получать процент с каждой продажи, выста-вив эти товары на видное место, которое иначе просто пустовало бы.

Предполагалось, что на автомойках отведут для витрины автокосметики действительно заметное место и будут стараться ее продать.

Но после прихода в эту фирму, выпускающую авто-косметику, нового руководства, которое провело всесто-ронний анализ состояния продаж, выяснилось, что «имеет место классическая схема 80/20 — 80% всех поступлений от продаж проистекало от 20% торговых точек фирмы»5. Новое руководство фирмы проверило 50 автомоек, про-изводивших минимальные продажи, и выяснило, что про-дукция фирмы на этих автомойках была выставлена в са-мых незаметных для покупателя местах, а ее запасы после продажи не восполнялись.

Директор фирмы стал критиковать владельцев автомоек за то, что они не продают его продукцию.

Он убеждал их ис-правиться и должным образом оформить витрины в местах, доступных покупателю. Это не сработало. Новый директор сконцентрировал тогда внимание на 20% автомоек, наилуч-шим образом продававших продукцию фирмы. Что они де-лают правильно? Могут ли они делать этого больше? Что общего они имеют между собой? По каким признакам искать больше таких выгодных автомоек? Как выяснилось, все эти выгодные автомойки находились во владении круп-ных, профессионально работающих фирм, и новый дирек-тор стал расширять партнерство именно с такими фирма-ми, вместо того чтобы добиваться повышения продаж от небольших автомоек, находившихся в частном владении.

Проявляйте заботу о покупателе в отношении немногих ключевых покупателей Как бы ни была важна ориентация на немногие лучшие товары, она менее важна, чем ориентация на немногих лучших покупателей. Преуспевающие профессионалы сфе-ры маркетинга хорошо усвоили этот урок. Не могу не привести пример из сферы телекоммуникаций:

Сконцентрируйте внимание на тех сферах, в которых существует реальная угроза конкуренции. В боль-шинстве случаев действует правило 80/20 — 80% поступлений от продаж приходит от 20% клиен-тов. Знайте самых прибыльных своих клиентов и де-лайте все, чтобы удовлетворить их запросы6.

Пример из сферы бизнеса, занимающегося контролем и регулированием исполнения контрактов:

Помните старое правою 80/20. Поддерживайте са-мый тесный контакт с 20% ваших клиентов, на ко-торых строится 80% вашего бизнеса. Каждое воскре-сенье просмотрите вечерком имеющиеся контрактные файлы и черкните замечание, пошлите открытку или наметьте телефонный звонок любому клиенту, с ко-торым не контактировали слишком долго7.

Компания «Америкэн экспресс» с 1994 года провела мно-жество рекламных кампаний с целью укрепления связей с фирмами, работающими в сфере обслуживания, и их кли-ентами — теми, которые обеспечивают наибольший объ-ем продаж «Америкэн экспресс». Карлос Виера, директор отдела продаж «Америкэн экспресс» в южной Флориде, поясняет:

Это старое правило 80/20: огромная доля вашей при-были приходит от 20% рынка, на котором вы рабо-таете. Наша рекламная кампания направлена боль-ше на то, чтобы сделать модным питание вне дома [и оплату его картами «Америкэн экспресс»]8.

Успешный маркетинг — это прежде всего концентрация на относительно немногочисленной группе клиентов, наи-более активно покупающих ваш товар или услугу. Немно-гие клиенты покупают много, в то время как огромное количество клиентов покупает совсем мало. Этих послед-них можно игнорировать. Имеет значение лишь основная группа покупателей — те, которые покупают много и часто. Например, компания «Эммиз бродкастинг», владе-ющая радиостанциями «WQHT» и «WRKS», провела ори-ентированные на основную свою аудиторию успешные маркетинговые кампании, целью которых было увеличе-ние времени, в течение которого слушатели настроены на их частоту:

И теперь они слушают свою любимую радиостанцию 25 часов в неделю, а не 12, как прежде... мы исполь-зовали правило 80/20... Мы достучались до каждого слушателя нашей основной аудитории, и победили в борьбе за каждую четверть часа, которую мы могли из них выжать9.

Сосредоточение работы на 20% клиентов — дело гораздо более легкое, чем удовлетворение нужд 100% клиентов.

Угодить всем вашим покупателям практически невоз-можно. А вот заботиться об основных 20% клиентов не только нетрудно, но и очень выгодно.

Четыре действия по удержанию ключевых клиентов Во-первых, вы не можете сосредоточиться на 20% клиен-тов, если не знаете, кто они. Фирмы с ограниченным ко-личеством клиентов могут решить этот вопрос индивиду-ально по каждому клиенту. Фирмы, продающие свои това-ры десяткам тысяч или миллионам покупателей, должны знать своих ключевых клиентов (или каналы распростра-нения), а также иметь представление о том, кто является их основным потребителем, то есть таким, который поку-пает много и часто.

Во-вторых, вы должны обеспечить этим ключевым покупателям первоклассный или даже «потрясающий во-ображение» сервис. Как советует консультант Дэн Салливан, говоря о создании страховой суперкомпании: «Вы завя-зываете тесных контактов и затем окружаете их серви-сом. Не обычным сервисом и не просто хорошим серви-сом. Потрясающим сервисом. Вы угадываете их желания, а когда они просят вас о чем-то, вы выполняете это четко и оперативно, словно спецназ»10. Главное — обеспечить потрясающий сервис, выходящий за рамки ваших обяза-тельств и преобладающих в вашей сфере деятельности стандартов. Возможно, вам придется на короткое время напрячься, но это принесет долговременную пользу.

В-третьих, новые товары и услуги должны быть ори-ентированы на основные 20% покупателей.

Разрабаты-вайте новинки лишь для этой основной группы и в сотрудничестве с ней. Если хотите завоевать большую долю рынка и новых покупателей, займитесь продажей большего количества товара основной группе своих поку-пателей.

Вообще, это не вопрос умения продавать. Это даже не вопрос продажи большего количества уже сущес-твующего товара, хотя программы увеличения продаж наи-более активным покупателям почти всегда дают высокую отдачу и увеличивают кратко- и долговременные прибы-ли. Однако гораздо большее значение имеет совершен-ствование уже существующей продукции или разработка совершенно новой продукции, требуемой вашими ключе-выми покупателями, желательно в сотрудничестве с ними. Нововведения должны проистекать из тесных отношений с этой ключевой группой клиентов.

И, наконец, вы должны стремиться удержать ваших основных клиентов навсегда. Ваши ключевые клиенты — это ваши деньги в банке. Если потеряете хоть одного из них, вы потеряете свою прибыль. Отсюда вытекает, что экстраординарные усилия по удержанию ключевых кли-ентов, которые могут выглядеть как дополнительные расходы, на деле обеспечат вам существенное увеличение прибылей по прошествии некоторого времени. Перво-классный сервис может способствовать даже увеличению краткосрочных прибылей — ведь вы подталкиваете кли-ентов к новым покупкам.

Однако рентабельность описы-вает лишь результаты того состояния, в котором находит-ся бизнес, и эти результаты проявляются лишь через не-которое время. Настоящим показателем здоровья бизнеса является сила, глубина и длительность его взаимоотно-шений с ключевыми покупателями. Если вы начинаете терять своих основных клиентов, значит ваш бизнес рас-сыпается, как бы краткосрочные прибыли ни маскирова-ли этот факт. Если ключевые клиенты уходят от вас, про-давайте бизнес как можно скорее или увольте все руководство — увольте себя, если вы босс, — и предпримите все возможное и невозможное, чтобы вернуть ключевых клиентов или, как минимум, предотвратить уход тех, что остались.

Ведь если ваши ключевые клиенты счастливы взаимоотношениями с вами, вашему бизнесу гарантиру-ется долговременная экспансия.

Служение ключевым 20% клиентов должно стать навязчивым устремлением всей фирмы Только сосредоточение внимания на ключевых 20% поку-пателей может вывести маркетинг в ранг процесса пер-востепенной важности для фирмы. Мы начали эту часть главы рассмотрением перехода от ориентации на произ-водство товара к ориентации на маркетинг. Затем мы уви-дели, что так называемые издержки ориентированною на маркетинг подхода являются результатом ориентации на 100%, а не на 20% покупателей. Для ключевых 20% поку-пателей никакие издержки не могут быть достаточно ве-лики. Вы можете вкладывать и вкладывать свои деньги и энергию и знать, что получите великолепную отдачу.

Ваша организация не может ориентироваться на 100% клиентов, но она может ориентироваться на 20%. Угодить этим 20% — главная задача любого человека, занимающе-гося маркетингом. И маркетинг такого типа должен стать работой каждого человека, работающего в фирме. Резуль-тат, который увидит и оценит покупатель, складывается из усилий каждого работающего в фирме. В этом смысле Принцип 80/20 вооружает нас совершенно новым взгля-дом на вещи. Если Принцип 80/20 становится централь-ным принципом маркетинга, то маркетинг становится магистральным направлением деятельности фирмы, но это означает, что маркетинг становится работой каждого человека в фирме. И для всех членов организации марке-тинг должен означать предоставление более высоких уров-ней обслуживания ключевым 20% своих клиентов.

Продажи Продажи — близкий родственник маркетинга: это дея-тельность по непосредственному общению с покупателя-ми и, что так же важно, по выяснению мнения покупате-лей. Мышление 80/20, как мы увидим далее, так же важно в сфере продаж, как и в маркетинге.

Главное в деле достижения высочайших уровней про-даж — это перестать мыслить «усредненными» категория-ми и начать мыслить категориями 80/20. Средние показа-тели продаж всегда вводят в заблуждение.

Некоторые продавцы зарабатывают более 100 000 фунтов стерлингов в год, тогда как подавляющее большинство их едва нара-батывает на минимальную зарплату. Средние показатели для этих людей и их нанимателей — пустой звук.

Возьмите любую совокупность продавцов и проведите в ее отношении Анализ 80/20. У вас есть все шансы найти неравновесное распределение между объемами продаж в этой совокупности продавцов. Чаще всего оказывается, что 20% лучших продавцов производят 70—80% объема продаж". Для тех, кто не знает о преобладании в жизни соотношений 80/20, это оказывается достаточно впечат-ляющим результатом. Но для любого бизнесмена здесь содержится важный инструмент для повышения прибы-лей в достаточно короткие сроки. Между прибылями и продажами существует более тесная связь, чем между лю-быми другими переменными. Почему Принцип 80/20 действует применительно к продажам, и что мы можем по этому поводу предпринять?

Существует две области причин, почему продажи на-столько сильно отличаются от продавца к продавцу. Пер-вая область причин связана чисто с производительностью продавца;

вторая — со структурой организации работы с клиентами.

Производительность продавца Предположим, что наш анализ дублирует наш последний пример, и вы выясняете, что 20% ваших продавцов дают 73% всего объема продаж. Что вы должны сейчас сделать? Первым очевидным, но часто игнорируемым импера-тивом должно стать поощрение высокопроизводительных продавцов — такое, чтобы они не могли и подумать от вас куда-нибудь уйти.

Не следуйте старому принципу «если что-то не сломалось, то зачем его чинить?». Если оно не сломалось, обеспечьте, чтобы оно не сломалось никогда. Лучшее, что вы можете сделать, чтобы быть ближе к по-купателю, — это быть ближе к своим лучшим продавцам. Делайте все, чтобы они были счастливы, и помните, что этого нельзя добиться только деньгами.

Во-вторых, наймите больше продавцов такого же ти-па. Это совсем не обязательно люди с такой же квалифи-кацией.

Гораздо более важную роль здесь играют индиви-дуальность и отношение к делу. Соберите ваших лучших продавцов в одной комнате и, посмотрев на них, решите, что между ними общего. Или, что еще лучше, попросите их помочь вам людей нанять, похожих на них.

В-третьих, попробуйте выяснить, когда продавцы про-дают больше всего и что они делают не так, как всегда. Принцип 80/20 так же применим ко времени, как и к лю-дям: 80% продаж, сделанных каждым из продавцов, воз-можно, были сделаны в 20% рабочего времени. Попытай-тесь идентифицировать так называемые полосы везения и выяснить, почему они имели место. Как отмечает один комментатор:

Если вы занимаетесь продажами, мысленно верни-тесь к лучшей из ваших полос везения. Что вы делали в ту неделю не так, как всегда? Я не знаю, кто более суеверен — бейсболисты или продавцы... но люди, преуспевающие в своей области, выясняют, какие условия присутствовали, когда вдруг началась поло-са везения, и стараются, стараются, стараются этих условий не менять. Конечно, если вы не бейсбо-лист, а продавец, и у вас идет полоса везения, вам все- таки не стоит носить свою любимую майку слишком долго12.

В-четвертых, заставьте каждого продавца применять ме-тоды, дающие наилучшее соотношение между усилиями и результатами. Иногда этим методом у вас будет реклама через газету, иногда продажа через личное посещение клиента, иногда фокусированная рассылка писем, иногда продажи по телефону. Делайте то, что дает наибольшую отдачу. Самый быстрый и дешевый способ узнать, что лучше, — это понаблюдать, как ваши лучшие продавцы используют свое время.

В-пятых, перебросьте преуспевающую команду продав-цов с одного участка на другой — участок неуспевающей ко-манды, и наоборот. Проведите этот гениальный экспери-мент, и вы узнаете, влияют ли на успех ваших команд объективные структурные трудности. Если хорошая ко-манда продавцов исправит положение дел на прежде не-успешном участке, а другая команда и на хорошем участ-ке потерпит неудачу, посоветуйтесь с хорошими продав-цами о том, что делать, — может вам следует разделить команды так, чтобы хорошие продавцы оказались на обо-их участках. Недавно фирма одного моего клиента доби-лась потрясающих успехов на внешнем рынке, но внутри страны продавцы работали плохо, и фирма теряла рынок. Я предложил поменять местами команды продавцов. Глав-ный директор возразил, сказав, что люди, работающие в отделе экспортных продаж, владеют иностранными язы-ками, и было бы глупо использовать их для работы на внутреннем рынке. Но в конце концов он согласился на перевод одной из международных команд, уволил дирек-тора отдела внутренних продаж и поставил на его место молодого управленца из экспортного отдела. И вдруг доля дирек-тора отдела внутренних продаж и поставил на его место молодого управленца из экспортного отдела. И вдруг доля рынка компании внутри страны, которая до того не-уклонно уменьшалась, стала увеличиваться.

Конечно, не все такие эксперименты имеют счастливый конец, но в сфере продаж неудачник обычно терпит поражение, а преуспевающий преуспевает еще больше.

И наконец, как насчет тренинга по продажам? «Имеет ли смысл вкладывать деньги в обучение худших 80% про-давцов, для того чтобы увеличить их уровень производи-тельности, или это потеря времени, поскольку многие из них, учи их не учи, так и останутся неудачниками?»13 Как и в любом другом деле, подумайте, какой ответ примени-тельно к продажам может подсказать вам Принцип 80/20. Мой ответ такой:

• Обучайте только тех, кто, по вашему мнению, плани-рует работать на вашу фирму в течение хотя бы нес-кольких лет.

• Заставьте лучших продавцов обучать остальных, воз-награждая этих лучших в соответствии с успехами их учеников.

• Тех, кто добивается наибольших успехов после перво-го курса обучения, обучайте еще и еще.

Возьмите лучшие 20% обучающихся и 80% усилий по обучению посвятите именно им. Прекратите тренинг наихудших 50%, но не в том случае, когда обучение даже наихуд-ших дает явно хороший результат.

Показатели продаж во многих случаях связаны исключи-тельно с умениями и квалификацией продавца, но часто уровень продаж сильно зависит от структуры организа-ции работы с клиентами. Стоит рассмотреть эти струк-турные факторы с позиций Принципа 80/20.

Для хороших продаж недостаточно быть просто хорошим продавцом Анализ 80/20 помогает выявить структурные факторы организации работы с клиентом, которые выходят за рамки компетенции отдельно взятого продавца. Часто бывает так, что легче и прибыльнее заставить эти факто-ры работать на себя, чем вникать в вопросы индивидуаль-ных особенностей продавца. Уровень продаж часто может зависеть от товаров, которые вы продаете, и клиентов, с которыми работаете:

Давайте посмотрим на персонал, занятый продажа-ми. Например, мы выясняем, что 20% наших продав-цов дают 73% всего объема продаж;

мы также зна-ем, что 16% наших товаров дают нам 80% всех поступлений от продаж;

вдобавок 22% наших поку-пателей покупают 77% того, что мы продаем...

Выясняя ситуацию с продажами, мы видим, что продавец Блэк активно работает со покупателями. 20% этих покупателей обеспечивают 80% объема продаж Блэка. Продавец Грин работает в 100 графствах, но мы видим, что 80% его покупате-лей проживают в 24 графствах. Продавец Уайт продаст 30 разных наименований товаров. Шесть из них дают 81% всего объема продаж14.

Мы уже рассматривали в этой главе действие Принципа 80/20 в отношении товаров и покупателей. В свете вы-шесказанного — несколько указаний тому, кто руководит работой продавцов.

• Направьте усилия каждого продавца на продажу 20% товаров, приносящих 80% поступлений от продаж. Сделайте так, чтобы на продажу наиболее прибыль-ных товаров обращалось в четыре раза больше внима-ния, чем на продажу менее прибыльного товаров на ту же сумму. Продавцов должны вознаграждать за прода-жу наиболее прибыльных, а не наименее прибыльных товаров.

• Настройте продавцов на работу с 20% клиентов, обес-печивающих 80% выручки и 80% прибыли.

Обучайте продавцов ранжировать покупателей по продажам и прибылям. Настаивайте на том, чтобы продавцы 80% своего времени тратили на 20% наиболее прибыльных покупателей, даже если при этом приходится игнори-ровать менее важных покупателей.

Уделение большего количества времени меньшин-ству наиболее активных покупателей должно привес-ти к тому, что они станут покупать еще больше. Если возможности продажи еще большего количества име-ющейся продукции уже исчерпаны, продавцы должны сосредоточиться на предоставлении первоклассного сервиса (чтобы не потерять имеющейся клиентуры), а также на выяснении того, каких новых товаров хотят ключевые 20% потребителей.

• Определите под ответственность одного продавца или одной команды продавцов всех клиентов, принося-щих наибольшую выручку и наибольшие прибыли, независимо от их местонахождения. Пусть у вас будет больше общенациональных счетов и меньше регио-нальных.

Общенациональные счета обычно присваиваются тем фирмам, в которых один покупатель несет ответ-ственность за приобретение всего объема продукции одного наименования, независимо от того, куда эта продукция идет дальше.

Понятно, что таким важным покупателем должен заниматься главный директор по общенациональным продажам. Но и счета крупных покупателей стоит объединить в общенациональные счета, которые должны обслуживаться специальным вашим работником или группой работников, даже в тех случаях, когда вы имеете несколько региональных покупателей.

Рич Чиарелло, первый вице-президент по продажам внутри США из компании «Компьютер ассошиэйтс интернэшнл», отмечает:

Из лучших 20% организаций-клиентов я собираюсь получить 80% всей выручки. Я собираюсь придать им статус общенациональных счетов. Меня не заботит то, что нашему уполномоченному придется летать по всей стране, — он будет отвечать за один счет, мы будем тогда знать об этой организации все и делать все возможное для продажи ейнашей продукции.

• Снижайте затраты и в работе с менее важными клиен-тами пользуйтесь телефоном. Довольно частой жало-бой ваших продавцов может быть то, что избавление от большинства покупателей и объединение осталь-ных в общенациональные счета приводит к тому, что уполномоченный должен заниматься территориями, вдвое большими, чем он может обслужить.

Можно, конечно, попробовать освободить его от обслужива-ния нескольких покупателей, но только лишь в качес-тве крайней меры. Очень часто наилучшее решение — организовать службу продаж и принятия заказов по телефону и поручить ей обслуживание 80% мелких покупателей. Такой сервис, возможно, будет более эффективным и гораздо более дешевым, чем продажи посредством личных встреч продавца и покупателя.

• И наконец, обратите внимание ваших продавцов на кли-ентов, которые в прошлом были активными покупате-лями вашей продукции. Пусть продавцы стучатся в ста-рые двери или звонят по старым телефонным номерам. Это удивительно успешная техника продаж, о кото-рой часто забывают. Старый, довольный вами клиент скорее всего купит у вас снова.

Билл Бэйн, основатель консалтинговой фирмы «Бэйн энд компани», одно время занимался продажами Библии на крайнем юге США. Он ходил от дома к дому и едва мог заработать себе на хлеб, пока вдруг не был потрясен осознанием одной очевидной истины. Он вернулся к покупатель-нице, которая последней приобрела у него Библию, и продал ей еще одну!

Еще один человек, применявший этот метод, румынским эмигрант Николас Барзан, сейчас является одним из самых преуспевающих бро-керов по работе с недвижимостью в США. Он лично зарабатывает 1 миллион долларов комиссионных в год и более трети этой суммы он получает от людей, кото-рые пользуются его услугами не первый раз. Мистер Барзан буквально стучится в старые двери и спраши-вает домовладельцев (то есть бывших его клиентов), не готовы ли они к новой продаже.

Перечисленные структурные перемены могут превратить посредственных продавцов в хороших, а хороших — в су-перзвездных. Квалификация продавцов, работающих в низших эшелонах компании, оказывает на уровень продаж, конечно же, непосредственное и немедленное влияние. Но в деле освоения рынка и завоевания любви покупателей еще большее значение приобретает тот долговременный эффект, который производит команда продавцов, излуча-ющих энергию и уверенность, устремленных к предостав-лению наилучшего группе ключевых покупателей, но при этом способных выслушать, что же в действительности покупатели считают наилучшим.

Немногие действительно важные клиенты Некоторые клиенты настолько важны, что без них фирма не может существовать. Большинство же клиентов значат для фирмы не столь много. Некоторые усилия, предпри-нимаемые с целью продажи товара, поразительно продук-тивны.

Большинство же этих усилий неэффективны, а некоторые даже убыточны. Направляйте свои усилия по маркетингу и продажам в те сферы, где вы можете пре-доставить меньшинству ваших потенциальных покупате-лей нечто уникальное, то, что они не могут получить в других местах, — если, конечно, и ваши прибыли при этом растут.

Успех любого преуспевающего предприятия проистекает из этого простого и упрощающего принципа.

7. Десять самых важных областей применения Принципа 80/20 в бизнесе.

Существует миллион областей приложения Принципа 80/20. Он может использоваться для модернизации стра-тегии и улучшения состояния финансов в почти любом виде деятельности. Поэтому моя десятка самых важных приложений Принципа 80/20, показанная в таблице 34, несет на себе отпечаток неизбежной субъективности. При составлении этого списка я принимал во внимание то, насколько успешно и широко Принцип 80/20 применял-ся в мире бизнеса до настоящего момента, а также руко-водствовался собственным мнением о потенциальных об-ластях применения Принципа 80/20 и областях, где его важность еще недооценена.

В предыдущих главах я рассмотрел первые шесть при-ложений из моего списка: формирование стратегии (в главах 4 и 5);

качество и информационные технологии (в главе 3);

сокращение затрат и повышение уровня предос-тавляемых услуг (в главе 5);

маркетинг и продажи (в главе 6). Данная глава представляет собой обзор четырех ос-тальных областей применения Принципа 80/20 из моего «хит-парада».

Десять самых важных областей применения Принци-па 80/20 в бизнесе следующие:

1. Стратегия;

2. Качество;

3. Снижение себестоимости и улучшение сервиса;

4. Маркетинг;

5. Продажи;

6. Информационные технологии;

7. Принятие решений и анализ;

8. Управление снабжением;

9. Управление проектами;

10. Переговоры.

Принятие решений и анализ В бизнесе обязательно приходится принимать решения — часто, быстро, нередко без четкого представления о том, окажется ли в конце концов это решение верным. С 1950 года инкубаторы школ бизнеса, аудиторских фирм и консалтинговых агентств стали наводнять бизнес специа-листами по менеджменту и анализу. Эти специалисты были способны произвести анализ (обычно связанный с обширным и дорогостоящим сбором данных) чего угод-но. Во второй половине XX века анализ стал, наверное, самой стремительно развивающейся индустрией в США и его роль заметна в некоторых крупных триумфах США, таких как полеты на Луну и невероятная точность бом-бардировок во время войны в Персидском заливе.

Англосаксонская гигантомания завела анализ слишком далеко Однако внедрение аналитического подхода имело и не слишком приятные стороны: разрастание штатов управ-ленцев, которое корпорации смогли остановить лишь к настоящему времени;

одержимость модными методиками анализа, продаваемыми бесчисленными консультантами;

биржевой ажиотаж, построенный на изощренном анализе краткосрочных выгод, хотя такой анализ дает лишь огра-ниченное представление о реальной ценности компании.

Кроме того, бизнес отошел от интуитивного подхода, ко-торый всегда был двигателем его развития. Это последнее не только привело мир бизнеса к состоянию, известному как «паралич анализа», но и не лучшим образом повлияло на состав руководства крупных корпораций Запада. Так же как анализ вытеснил интуицию, так и аналитики вы-теснили успешных интуитивных руководителей из дирек-торских кресел.

Но и хорошего может оказаться слишком много, и это видно из странной диспропорции распространения ана-лиза в США и Великобритании: в частном секторе анали-за слишком много, в общественном — слишком мало.

Крупным нашим корпорациям нужно гораздо меньше анализа, но анализа гораздо более эффективного.

Принцип 80/20 — аналитический, но не злоупотребляет анализом Вспомните главные постулаты Принципа 80/20:

• Доктрина немногого действительно важного и много-го неважного: лишь немногие вещи ответственны за важные результаты.

• Положение о том, что большинство усилий не приво-дит к желаемым результатам.

• То, что вы видите, — это не обязательно то, что про-исходит на самом деле: всегда имеются некоторые «за-кулисные» силы.

• Просчитывать происходящее — занятие технически сложное и очень трудоемкое, и к тому же совсем не необходимое:

все, что вам нужно знать, — это работа-ет ли ваша схема, а затем вы просто меняете различные ее составляющие, до тех пор пока она не начнет работать. Затем нужно лишь поддерживать работаю-щую схему неизменной, до тех пор пока она продол-жает работать.

• Большинство хорошего происходит в результате дей-ствия немногих высокопродуктивных сил;

большинство неприятностей случается в результате действия немногих чрезвычайно деструктивных сил.

• Большая часть деятельности в целом и в каждом отдельно взятом ее виде является потерей времени;

она никак не отражается на результате.

Пять правил принятия решений с использованием Принципа 80/ Правило первое гласит, что важными являются очень немногие решения. Перед тем как что-либо решать, пред-ставьте себе два лотка — вроде проклятых лотков «Входя-щие» и «Исходящие» на вашем столе и один из них назо-вите «Важные решения», а другой — «Неважные реше-ния». Рассортируйте мысленно все решения по этим лоткам, не забывая, что лишь одно из двадцати решений может попасть в лоток «Важные решения». Не нужно те-перь биться над выполнением неважных решений и тем более проводить их дорогой и трудоемкий анализ. Если, возможно, передайте их исполнение своим подчинен-ным. Если вы не можете этого сделать, то решите, какое из решений имеет вероятность в 51% оказаться правиль-ным. Если вы не можете быстро этого решить, то просто подбросьте монетку.

Правило второе гласит, что наиболее важные решения - это часто решения, которые единственно возможны в дан-ной ситуации, поскольку моменты, когда еще существова-ли какие-то альтернативы, оказались в прошлом.

Напри-мер, от вас ушли наиболее прибыльные клиенты — из-за того, что вы не заметили их неудовлетворенности или не смогли вовремя ее уладить. А может, каши конкуренты создали новый продукт, восторги по поводу которого, как вы думали, преувеличены и который никогда не станет популярным (как конкуренты «Ай-би-эм» сделали это с персональным компьютером). Или вам случилось поте-рять лидирующую позицию на рынке, а вы вначале даже и не поняли, что произошло это вследствие изменения каналов распространения продукции. А может, вы изобрели отличный новый товар и начинаете потихоньку де-лать на нем деньги, — и вдруг приходит кто-то еще и де-лает миллиарды на точной копии вашего товара, которую люди раскупают, как сумасшедшие. Или какой-нибудь умник увольняется из нашего исследовательского отдела и основывает какой-нибудь «Майкрософт».

Когда случается такое, никакой сбор данных и ника-кой анализ не заменит осознания проблемы (или возмож-ности). Вам потребуется интуиция и взгляд в будущее: за-давайте правильные вопросы и не ищите правильных ответов на ненужные вопросы. Единственным способом не проглядеть моменты, когда вы еще имеете альтернати-ву и еще можете что-либо предпринять, — это на один день в месяц подняться выше всяких данных и анализов и задать себе примерно такие вопросы:

• Какие не учтенные до сих пор проблемы и возмож-ности могут принести к крупным последствиям?

• Есть ли нечто, что работало хорошо, хотя, в общем, не должно было работать, или вы вовсе не стремились к тому, чтобы оно работало? Есть ли нечто, что мы совсем нечаянно предоставили нашим клиентам, а они по какой-то неясной причине восприняли это чрезвычайно хорошо?

• Есть ли нечто, что идет из рук вон плохо, и хотя при-чина этого вроде бы лежит на поверхности, мы можем жестоко ошибаться?

• Поскольку "нечто важное всегда происходит незамет-но, без шума, то что это может быть на этот раз?

Третье правило Принципа 80/20 для принятия важных решений: соберите 80% данных и произведите 80% анализа в отношении первых 20% времени, затем примите решение относительно 100% времени и действуйте без колебаний так, как будто вы на 100% уверены в правильности приня-того решения. Может, вам легче будет запомнить это пра-вило, если вы назовете его «Правилом принятия решений 80/20/100/100».

Четвертое правило: если вы видите, что что-то не ра-ботает, то отказаться от этого чего-то лучше раньше, чем позже.

Вообще рынок можно считать гораздо более надежным индикатором состояния дел фирмы, чем тонна анализов, и эта идея подтверждена практикой. Так что не бойтесь экспериментировать и не упорствуйте в решени-ях, которые несут вам убытки. Не воюйте с рынком.

И наконец, когда нечто работает хорошо, удваивайте и еще раз удваивайте ставки. Вы можете не знать, почему это «нечто» работает настолько хорошо, однако вы должны проталкивать это «нечто» как можно более упорно, пока чувствуете, что силы Вселенной на вашей стороне. Вен-чурные капиталисты знают это. Большая часть инвести-ций в их портфолио не оправдывает их ожиданий, но зато немногие сверхприбыльные инвестиции приносят им столь-ко, что никому и не снилось. Когда бизнес не выходит за рамки положенного ему бюджета, то этот бизнес не стоит вложенных в него денег. Если же бизнес постоянно при-носит прибыли сверх ожидавшихся, то он может вырасти в десятки или сотни раз.

При таком выборе большинство людей соглашаются на умеренную прибыль. Те же, кто «ловит момент», становятся действительно богатыми.

Управление снабжением В главе 5 мы могли видеть, что законы простоты диктуют предприятию выпуск не очень широкого ассортимента товаров.

На Принципе 80/20 можно построить и другую ключевую дисциплину — управление снабжением.

Хоро-шее управление снабжением, то, которое осуществляется в соответствии с Принципом 80/20, траст огромную роль в деле увеличения прибылей и наличности. Кроме того, управление снабжением — это превосходный тест на то, стремится бизнес к простоте или же к усложненности.

Почти все деловые предприятия имеют слишком боль-шие склады, частично потому, что выпускают слишком много разных товаров, и частично потому, что выпускают слишком много разновидностей этих разных товаров. Хранящиеся на складах предприятия запасы товара изме-ряются в складских единицах — каждой разновидности товара соответствует одна складская единица.

Распределение товара на складах почти без вариантов подчиняется схеме 80/20: примерно 80% имеющегося в наличии товара соответствуют лишь 20% всей стоимости товара или дают 20% денежных поступлений. Это значит, что хранение залежавшегося товара — занятие слишком дорогое и поглощающее огромные наличные средства, и, кроме того, возможно, что этот залежавшийся на складе товар по сути своей заведомо неприбыльный.

Я процитирую два недавних обзора на тему управле-ния запасами товара. В одном из них говорится:

Анализ данных выявил картину, почти точно повто-ряющую правило 80/20, открытое Парето: 20% са-мых ходовых складских единиц соответствовали 75% дневного оборота. Эти наиболее ходовые складские единицы обычно уходили целыми контейнерами. На остальные 80% складских единиц приходилось лишь 25% дневного оборота. Эти товары продавались лишь по несколько штук в день1.

Итак, 20% были очень прибыльными, а 80% — непри-быльными. Другой пример относится к оптовому складу, на который должны поступить новые электронные систе-мы;

однако, до того как это произойдет, было решено пе-ресмотреть уже имеющийся на складе ассортимент:

Предварительные данные показали, что правило 80/20 здесь оказалось не совсем справедливым. Не 20% складских единиц соответствовало 80% деятельнос-ти склада, а лишь 0,5% (всего 144 складских едини-цы) соответствовали 70% деятельности2.

И опять, хотя я ничего не знаю о товаре, о котором идет речь, могу спорить, что лучшие 0,5% наиболее ходовых, с точки зрения оборота, складских единиц были гораздо более прибыльными, чем остальные 99,5%.

Десять областей применения принципа 80/20 в бизнесе Следующий пример мне очень близок, поскольку пра-вильное урегулирование сложившейся ситуации позволи-ло мне сделать большие деньги. Речь идет о фирме «Филофакс». Робин Филд, на то время мой партнер, расска-зывает эту историю так:

Несмотря на то, что общий дизайн и назначение това-ров «Филофакса» никак не менялись [в конце 1980-х годов], ассортимент выпускаемых товаров вышел из-под всякого контроля. Базовая модель папки для сшивания бумаг выпускалась в умопомрачительном разнообразии размеров и широком ассортименте по-крытий (в основном экзотического вида). Назови вы любую тварь — и «Филофакс» сделал бы несколько тысяч папок из его кожи и гордо бы поместил их в своем каталоге и на магазинных полках. Я не знаю, кто такой Карунг, но в 1990 году мне в наследство перешли огромные залежи кожи из него.

Назови вы любую тему — мосты, шахматы, фо-тография, птицы, виндсерфинг — и «Филофакс» за-казал бы дизайн нескольких типов вкладок, отпеча-тал бы их тиражом в несколько десятков тысяч и отправил бы их на склад...

Результатом всего этого были не только огром-ное количество бесполезных товаров на складах, не только огромная нагрузка по управлению всем этим сложным хозяйством, но и полнейшее замешатель-ство среди наших партнеров по розничной торговле3.

Хотя важность хорошего управления товарными запаса-ми невозможно переоценить, регулируется оно всего че-тырьмя ключевыми принципами. Наиболее важный в стратегическом отношении ход - радикальное сокраще-ние выпуска неприбыльных товаров — был подробно рассмотрен в главе 3.

При любом ассортименте выпускаемой продукции вам просто необходимо сокращать число разновидностей товара начиная с самых неходовых. Просто изымите их из ассортимента, как это сделал «Филофакс». Не слушайте никого, кто скажет, что без неходового товара на самом деле не обойтись. Если бы это было так, этот товар был бы ходовым.

Постарайтесь переложить проблемы содержания скла-дов и управления снабжением на другие части производ-ственной цепочки — на ваших поставщиков или клиен-тов. Идеальным для вас будет такое решение, при кото-ром вам не придет в голову вообще заводить какие-то склады. При современных информационных технологиях это становится все более и более возможным, и, повышая стандарты обслуживания, вы одновременно избавляетесь от затрат.

И наконец, если вы все-таки не можете обойтись без определенного количества запасного товара, то для со-кращения расходов и ускорения упаковки и отправки то-вара вы можете применить множество тактических ходов с использованием Принципа 80/20.

Правило 80/20, которое гласит, что около 80% дея-тельности относится лишь к 20% хранящихся на складе ценностей, надежно действует применитель-но к самым различным ситуациям. Складские площа-ди теперь можно отводить не только в зависимости от размера или веса товара... каждый участок склад-ской площади можно поделить также на участки большой и малой активности. Как правило, ходовой товар должен размещаться как можно ближе к уровню от плечей до бедра — для того чтобы свести к минимуму движения грузчика и предотвратить возникновение усталости4.

Управление снабжением в будущем В противовес исторически сложившимся представлени-ям о складе как о пыльном помещении, где работают люди в коричневых халатах, управление снабжением в настоящее время представляет собой отрасль, которая стремительно развивается и имеет огромные перспективы. Все более широко распространяются «виртуальные склады» с онлайновыми приемом и обработкой заказов, что позволяет не только снизить затраты, но и улучшить сервис в отношении дистрибьюторов и клиентов. Фир-мы, внедряющие новые системы снабжения и работаю-щие напрямую с клиентом, вроде «Бакстер интернэшнл», которая занимается снабжением больниц, имеют огром-ный успех. Но, куда ни посмотри, прогресс достигается за счет сосредоточения на наиболее важных клиентах и упрощения ассортимента, что позволяет облегчить про-цесс отслеживания потока товаров и доставки их поку-пателю.

Принцип 80/20 с успехом действует и в другой важной сфере деятельности фирмы: управлении проектами.

Управление проектами Часто управленческие структуры неэффективны и несут даже больше вреда, чем пользы. Одним из способов изба-виться от управленческих структур или хотя бы обойти их — так, чтобы все-таки создавать нечто полезное для ценных клиентов — является проект. Многие из самых эффектив-ных деловых людей, не только исполнительные директо-ра, но и те, кто занимает не столь высокие посты, не име-ют работы как таковой;

вместо этого они заняты ведени-ем нескольких проектов.

Управление проектом — пещь странная. С одной сто-роны, проект — это работа командная, структура скорее кооперативная, чем иерархическая. Но с другой стороны, участники этой команды обычно не владеют всей инфор-мацией о том, что делать, поскольку проект всегда рабо-тает с новыми идеями и требует принятия решений по ходу дела, в зависимости от ситуации. Искусство руково-дителя проекта заключается в том, чтобы направить рабо-ту всех членов команды на достижение немногих дей-ствительно важных целей.

Упростите цель Перво-наперво сделайте задачу более простой. Проект почти никогда не бывает одним единственным: это почти всегда несколько проектов. Проект может состоять из центральной темы и серии сопряженных с ней проблем.

Но бывает и так, что в одном проекте завязан клубок из трех или четырех тем. Взгляните на любой известный вам проект — и вы поймете, о чем идет речь.

Проекты подчинены закону организационного услож-нения. При увеличении числа целей, к достижению кото-рых стремится проект, объем усилий, затрачиваемых на удовлетворительное завершение проекта, растет не ли-нейно, а в геометрической прогрессии.

80% ценных результатов любого проекта будет полу-чено в ходе 20% деятельности;

остальные 80% деятель-ности возникнут в результате ненужной усложненности. Поэтому не начинайте проект, пока не сведете его к одной простой цели. Освободитесь от балласта.

Ставьте невозможные временные рамки Такой подход гарантирует вам, что команда занимается лишь действительно ценной работой:

Когда члены команды поставлены в невозможные временные рамки, они сами определят и выполнят те 20% поставленных перед ними задач, которые заключают в себе 80% пользы. Еще раз напоминаем, что именно добавление различных «хорошо бы иметь еще и это» может привести потенциально успеш-ный проект к неминуемой катастрофе5.

Безвыходные ситуации порождают творческие реше-ния. Требуйте предоставления прототипа продукта в четырехнедельный срок. Требуйте жизнеспособный пилотный вариант в трехмесячный срок. Это заста-вит команду разработчиков применять правило 80/20 и вынудит ее заняться действительно нужными де-лами.

Рискуйте там, где это принесет успех6.

Сначала составьте план — затем действуйте Чем меньше времени вы отводите на проект, тем больше времени вы должны посвятить его детальному планиро-ванию и обдумыванию. Во времена, когда я числился в партнерах консалтинговой фирмы «Бэйн энд компани», мы убедились, что самые лучшие наши проекты, — те, которые привели к наивысшей взаимной удовлетворен-ности клиента и консультантов, при минимуме потерян-ного времени и максимальной выгоде, — отличались наи-большим соотношениям времени планирования и време-ни исполнения.

На стадии планирования вы должны записать все основные задачи, которые пытаетесь разрешить.

(Если таких основных задач больше семи, отбросьте наименее важные.) Наметьте гипотезы о возможных решениях, даже если вы знаете, что занимаетесь чистым угадывани-ем (но отбирайте лучшие из догадок). Определите, какую информацию вы должны собрать или какие действия предпринять для того, чтобы окончательно решить, вер-ны ли ваши догадки.

Решите, кто, что и когда должен де-лать. Перестраивайте свой план через короткие интерва-лы времени, основываясь на новой информации и учиты-вая расхождение с прежними догадками.

Внедряйте лишь после окончательной доработки Если проект включает в себя разработку продукта или услуги, добивайтесь как можно лучших решений на ста-дии разработки, до того как запусти те ваш продукт в про-изводство или начнете предоставлять услугу.

Еще одно приложение Правила 80/20 гласит, что и любом проекте 80% затрат и накладных расходов порождается 20% проб-лем, но 80% этих ключевых проблем возникает на стадии разработки. Их корректировка впоследствии обходится чрезвычайно дорого, требуя огромного объема работ по улучшению, а иногда и полной переделке продукта.

Переговоры Переговоры — это последняя в моем списке область при-менения Принципа 80/20 в бизнесе. И это не удивительно, поскольку область ведения переговоров изучена очень хорошо и тема эта освещается очень часто.

Принцип 80/20 может добавить к этим исследованиям всего два мо-мента, но они могут сыграть решающую роль.

Немногое, что действительно имеет значение в деловых переговорах 20% или менее обсуждаемых на переговорах вопросов заключают в себе 80% ценности спорной территории. Вы можете подумать, что это и так очевидно для обоих участников переговоров, однако люди любят зарабаты-вать очки, даже если эти очки ничего не значат. Точно так же они реагируют на уступки, даже самые тривиальные.

Поэтому на ранних стадиях переговоров выдвигайте длинный список ложных предметов обсуждения и вся-ческих требований, сделав их как можно более значитель-ными с виду. Эти требования должны быть изначально просто непомерными или такими, чтобы противополож-ная сторона не могла пойти на уступки без серьезного для себя ущерба (иначе за собственные уступки и гибкость они могут потребовать уступок и гибкости от вас). Затем на заключительных стадиях переговоров вы можете по-немногу сдавать позиции по не важным для вас вопросам в обмен на гораздо более устраивающую вас долю дей-ствительно важных пунктов.

Например, вы ведете переговоры со своим единствен-ным поставщиком о ценах на наименований комп-лектующих для вашего основного товара. 80% стоимости любого товара заключено в стоимости 20% его комплек-тующих. Поэтому в действительности вас должны волно-вать лишь цены на эти 20 деталей. Но если вы слишком рано согласитесь с ценами на остальные 80 деталей, то потеряете очень ценные козыри. Вы должны сфабрико-вать причины, по которым цены на некоторые из 80 деталей якобы имеют для вас большое значение, например попробуйте преувеличить объемы расхода комплектую-щих этого типа.

Не подходите к кульминации слишком рано Часто отмечается, что большинство переговоров прохо-дят через стадию жульнической войны, и лишь когда сто-роны понимают, что зашли в тупик, а окончание перего-воров близко, начинаются настоящие переговоры:

Кажется правдой и то, что из-за невероятного прес-синга ограниченности времени при переговорах — 80% договоренностей... будут заключены в последние 20% времени, отведенного на переговоры. Если тре-бования сторон будут высказаны ранее, то ни одна из них не захочет сдаваться, и вся сделка может не состояться.

Однако если дополнительные требова-ния или проблемы всплывают на поверхность в по-следние 20% отведенного на переговоры времени, то обе стороны будут более сговорчивыми7.

Люди, не обладающие терпением, вряд ли смогут удачно вести переговоры.

Кажется правдой и то, что из-за невероятного прес-синга ограниченности времени при переговорах — 80% договоренностей... будут заключены в последние 20% времени, отведенного на переговоры. Если тре-бования сторон будут высказаны ранее, то ни одна из них не захочет сдаваться, и вся сделка может не состояться.

Однако если дополнительные требова-ния или проблемы всплывают на поверхность в по-следние 20% отведенного на переговоры времени, то обе стороны будут более сговорчивыми7.

Люди, не обладающие терпением, вряд ли смогут удачно вести переговоры.

Как обеспечить себе повышение зарплаты Ортен Скиннер приводит интересный пример использо-вания Принципа 80/20:

80% уступок будет сделано и последние 20% переговорного времени. Если вы хотите потребовать давно положенного вам повышения зарплаты и встреча с начальником назначена на 9:00 утра, а вы знаете, что в 10:00 у начальника назначена другая встреча, то решающий момент для вас настает примерно в 9:50. Выбирайте темп беседы в соответствии с этим соображением. Не высказывайте своего тре-бования слишком рано, чтобы не дать начальнику прийти к удобному для него компромиссу8.

Помимо упомянутых десяти самых важных областей К этому моменту вы наверняка поняли, что какую бы сферу деятельности мы ни взяли, Принцип 80/20 прояв-ляет в ней свое влияние. Конкретные способы примене-ния Принципа 80/20 проистекают из наблюдения за дей-ствительностью, за работой людей, функционированием бизнеса и в целом за устройством мира, в котором все это происходит. Принцип 80/20 вездесущ по той причине, что является отражением глубинных сил, правящих на-шим существованием. Сейчас мы попробуем выяснить, что же это за силы.

8. Немногое действительно важное принесет вам успех.

Принцип 80/20 сочетает в себе свойства радара и автопи-лота. В качестве радара он дает нам реальное видение ве-щей, помогает нам засечь опасности. Как автопилот, он позволяет нам спокойно прогуливаться по арене нашего бизнеса, говорить с клиентами и вообще с любым, кто имеет для нас значение, и при этом осознавать, что мы по- прежнему.являемся хозяевами собственной судьбы. Принцип 80/20 требует от нас понимания и усвоения немногих простых истин. И мы сможем с легкостью «мыслить 80/20» и «действовать 80/20», чем бы мы ни за-нимались.

Немногое всегда более важно, чем все остальное Это утверждение неизменно оказывается истинным, и тем не менее трудным для восприятия. Если мы не позво-лим беспристрастным цифрам или Мышлению 80/20 на-правлять нас, то большинство вещей всегда будут гораздо значительнее, чем те немногие вещи, которые на самом деле важны. Но даже когда мы принимаем истинность данной идеи, остается еще один трудный шаг — целена-правленное действие. Запишите фразу «немногое действительно важное» на лобных долях своего мозга. Посто-янно следите за тем, на что вы тратите большую часть своих сил и времени — на немногое ли действительно важное или на тривиальное многое.

Прогресс означает движение ресурсов из областей, где они имеют невысокую ценность, в те области, где они становятся ценными Подобно индивидуальным антрепренерам, целые свобод-ные рынки занимаются переброской ресурсов из облас-тей низкой продуктивности в области более высокой про-дуктивности и прибыльности. Но ни рынки, ни антрепре-неры, не говоря уже о нынешних суперусложненных бюрократических структурах корпораций и правитель-ства, не делают это достаточно хорошо. Всегда имеются потери, обычно очень большие — такие, что 80% ресур-сов приносят лишь 20% пользы. Такая реальность всегда порождает возможности по переброске ресурсов для ум-ных и предприимчивых людей, а диапазон таких возмож-ностей всегда недооценивается.

Немногие люди приносят большую часть пользы Лучшие люди — то есть те, которые наиболее приспособ-лены к тому, чем они занимаются, и которые занимаются тем, что приносит наибольшие деньги, — производят гро-мадные излишки, обычно гораздо большие, чем те, кото-рыми им позволяют воспользоваться. Обычно таких лю-дей очень немного. Большинство людей вносят в общий котел лишь немногим больше, чем из него берут. Немало людей (иногда также большинство) пользуются большим, чем они вложили в общее дело. И такое несправедливое распределение ресурсов приобретает тем больший раз-мах, чем крупнее и сложнее предприятие.

Любая большая, со множеством управленцев корпо-рация — это заговор, организованный с целью несправедливого распределения заработанного. Чем крупнее и слож-нее фирма, тем сильнее размах и успех этого заговора. Те, кто работает в корпорациях или часто имеет с ними дело, знают, что некоторые очень немногие работники там просто не имеют цены. Они приносят корпорации поль-зу, которая очень сильно превосходит затраты корпора-ции на этих работников. Многие же работники являются неким балластом, который приносит гораздо меньшую пользу в сравнении с тем, во что он обходится. Некото-рые работники, возможно 10—20% от общего числа, при-носят больше вреда, чем пользы. Есть много причин, по-чему происходит именно так: трудность измерения ис-тинной производительности;

политическая хитроумность одних администраторов и недальновидность других;

при-сущая людям слабость содержать не приносящих пользу, но чем-то приятных нам людей;

смехотворная, но преоб-ладающая повсеместно идея о том, что важность выпол-няемой человеком работы должна учитываться так же, как и его производительность;

и, кроме того, простая че-ловеческая склонность к эгалитаризму, часто оправдыва-емая желанием стимулировать ощущение работы в ко-манде. Убытки и безделье тяготеют к тем местам, где встречаются усложненность и демократия.

Недавно я по-советовал главе инвестиционного банка способ распреде-ления чрезвычайно большого годового премиального фон-да.

Мой клиент — чрезвычайно богатый бизнесмен, до-бившийся успеха своими руками и головой. Ему достав-ляет удовольствие отыскивать и использовать несовер-шенства рынка (одновременно это является источником его успехов).

Он горячо верит в рынок. Он также знает, что два человека из сотен людей, претендующих на полу-чение премии, сделали более 50% всех денег, полученных его подразделением в прошлом году;

в его бизнесе это легко измерить. Но когда я предложил отдать более поло-вины всего премиального фонда этим двум людям, мой бизнесмен просто ужаснулся. Позже мы заговорили об одном управленце, который, как мы оба знали, приносил больше вреда, чем пользы (но который был приятным человеком и чрезвычайно хитрым политиком среди служа-щих банка).

«Почему бы не урезать его премию до нуля?» — предложил я. И снова мой друг отбросил эту мысль: «Ви-дишь ли, Ричард, я уже урезал эту премию на четверть от уровня прошлого года и не осмеливаюсь больше продол-жать». Но так случилось, что данный управленец к тому же имел долги перед банком и должен был их отработать. Ситуация разрешилась сама по себе. Премия управленец к тому же имел долги перед банком и должен был их отработать. Ситуация разрешилась сама по себе. Премия этому уп-равленцу была урезана до нуля. Сейчас он переведен на другую работу, где приносит некоторую пользу.

Системы бухучета являются врагами справедливого вознаграждения за труд, поскольку они гениально маски-руют места, где фактически делаются деньги. Вот почему, даже без учета человеческих слабостей, в больших и сложных фирмах диспропорция между- производитель-ностью и вознаграждением сильнее, чем в небольших предприятиях.

Предприниматель, в подчинении которого находятся четыре работника, знает без всякого отдела бухгалтерии, кто приносит его фирме деньги. Генераль-ный же директор крупной корпорации должен полагаться на вводящие в заблуждение данные бухгалтерии и инфор-мацию, которую фильтрует для него начальник отдела кадров. Не секрет, что в крупных фирмах лучшие работ-ники зарабатывают меньше, чем они должны были бы за-рабатывать, а серая масса посредственных управленцев по-лучает гораздо больше, чем положено по их заслугам.

Прибыли бывают очень разными Разница — между ценой и затратами, между трудом и воз-награждением — всегда варьируется в очень широких пределах. Те участки деятельности, которые дают наи-более высокую прибыль, — это лишь небольшая часть всей деятельности, однако в общем объеме прибыли их доля оказывается наибольшей. Если бы мы не вмеши-вались в естественный ход распределения ресурсов, то эти диспропорции были бы выражены еще более интен-сивно. Но мы предпочитаем (а системы бухучета предоставляют нам для этого бесчисленные возможности) не замечать реального положения дел, при котором большая часть того, что мы или наша фирма делаем, приносит го-раздо меньше пользы, чем небольшое число высокопри-быльных действий.

Ресурсы всегда находятся не там, где нужно Мы отдаем слишком много ресурсов низкоприбыльной деятельности и слишком мало — высокоприбыльной. И все же, как мы ни стараемся, высокоприбыльные виды деятельности продолжают развиваться и преуспевать, а субсидируемые так и не могут сдвинуться с места. Если имеются хоть какие-то излишки ресурсов, порожденные высокоприбыльной деятельностью, то низкоприбыльная деятельность будет потреблять их все больше и больше и в то же время приносить все меньше и меньше — вплоть до нулевых и отрицательных значений средств, доступ-ных для реинвестирования.

Мы постоянно удивляемся тому, что при всей своей феноменальной продуктивности лучшие участки деятель-ности так долго не могут справиться с проблемными областями. И не справятся. Мы почти всегда осознаем это слишком поздно, и только вмешательство нового босса, финансового кризиса или бизнес-консультанта за-ставляет нас сделать то, что должно было быть сделано уже давным-давно.

Успех недооценивается и не приветствуется Успех не углубляется, недооценивается и не приветству-ется в нужной степени. Часто его объясняют простым ве-зением. Однако удачи, как и несчастные случаи, не слу-чаются так часто, как мы привыкли думать.

Слово «удача» означает «успех, который мы не можем объяснить». За тем, что мы называем удачей, всегда стоит высокоэффек-тивный механизм, который создает прибыль вне зависимости от того, замечаем мы его или нет. И поскольку мы обычно не верим своей удаче, то упускаем возможность приумножить ее и получить настоящую пользу от колеса фортуны.

Равновесие иллюзорно Ничто не длится вечно и ничто не находится в равнове-сии. Единственная неизменная величина — новое. Ново-му всегда сопротивляются и часто довольно успешно, но искоренить его не удается почти никогда. Новое должно быть более продуктивным, чем статус кво, — иначе оно просто не победит. После определенной точки остано-вить движение нового уже невозможно. Личные, корпо-ративные и национальные успехи основаны вовсе не на изобретениях и даже не на создании чего-то нового, что можно предложить на рынке, а на умении определить точку, в которой новое вот-вот победит. И когда его дви-жение уже нельзя остановить, нужно выжимать из него все, что есть в этом новом ценного.

Изменение необходимо для выживания. Конструк-тивные изменения требуют провидения и понимания того, что является наиболее эффективным, и затем сосре-доточения на пути, ведущем к победе.

Все большие победы начинались с малого Наконец, все большое всегда начинается с чего-то мало-го. Малые причины, малые товары, малые фирмы, малые рынки, малые системы — все это часто дает начало че-му-то большому. Эта роль, однако, признается за ними очень редко. Наше внимание обычно обращено на уже существующую массу, а не на тенденцию, проявляющую-ся в малом по величине явлении. Обычно мы замечаем что-то лишь после того, как оно уже стало большим и когда его рост уже замедляется.

Состояния наживаются теми немногими людьми, которые заинтересовываются ростом, когда будущий гигант еще мал и находится в ста-дии развития. Но даже те, которые в данный момент растут, редко осознают значение этого роста или его по-тенциал в деле приобретение богатства.

Перестаньте мыслить категориями 50/ Что нам необходимо, так это массированная перестройка сознания в категориях 50/50 и импульс к мышлению 80/20.

Предлагаем некоторые подсказки к тому, как этой перестройки добиться.

• Думайте «перекрестно». Считайте, что 20% равно 80%. Ожидайте, что 80% равно 20%.

• Ожидайте неожиданное. Ожидайте, что 20% приведут к 80%, а 80% дадут в результате 20%.

• Ожидайте, что все — ваше время, фирма, рынок, а также любой человек или любое дело, которые вам встретятся, — имеют качество 20%: сущность любого из вышеназванного, его мощь, ценность составляют в нем лишь небольшую часть полезного, скрытого мас-сой посредственного. Ищите эти полезные 20%.

• Старайтесь найти эти невидимые и закулисные 20%. Они есть — только ищите. Одна из подсказок — неожи-данный успех. Если деловое предприятие преуспевает сверх того, что от него ожидалось, значит это и есть ис-комые 20% — те, которые и дальше будут развиваться.

• Ожидайте, что завтрашние 20% будут отличаться от сегодняшних 20%. Найдите зародыш, семя завтрашних 20%. Где тот 1%, что вырастет в 20% и будет стоить 80%? Где эти 3%, которые в прошлом году были всего 1%?

• Развивайте в себе способность на уровне подсознания блокировать 80% — лежащий на поверхности ответ, очевидную любому реальность, явную массу, высокую в данный момент должность, общепринятые понятия, преобладающее мнение.

Ничто из перечисленного не является тем, чем кажется, и не стоит ни пылинки того металла, которым мы измеряем ценность. Эти 80% не дают вам видеть 20%. Смотрите мимо этих «пятен», смотрите поверх них, смотрите под них и сквозь них. Каким бы способом вы ни делали это, игнорируйте их, ведите себя так, будто их нет на самом деле. Осво-бодите свое зрение для этих неуловимых 20%.

Однако психологи утверждают, что мысль и взгляд на вещи могут быть изменены посредством действия и на-оборот.

Лучший способ начать думать категориями 80/20 — это начать действовать по Принципу 80/20, а лучший способ начать действовать по Принципу 80/20 — это на-чать думать категориями 80/20. Вы должны попробовать применить одновременно и мышление и действие. Пред-лагаем некоторые советы по поводу того, как начать дей-ствовать по Принципу 80/20.

• Когда бы вы ни обнаружили «деятельность 20%», приблизьтесь к ней, окружите себя ею, погрузитесь в не заявите на нее свои права, сделайтесь ее экспер-том, восхвалителем, жрецом, партнером, создателем, пропагандистом и незаменимым союзником. Старай-тесь извлечь из этой деятельности как можно больше пользы, И если эта польза оказывается большей, чем вы можете вообразить, то уж лучше вам расширить рамки своего воображения!

• Используйте все имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы — талант, деньги, друзей, деловых союзни-ков, силу убеждения, свою репутацию, свою органи-зацию, вообще все, что попадет в ваши руки, — для того чтобы охватить, увеличить и эксплуатировать лю-бые 20%, которые вам повстречаются.

• Широко применяйте союзные отношения с другими людьми, но связывайте себя союзом лишь с 20% лю-дей и из них с 20% тех, кто является сильным союзни-ком. Затем стремитесь укрепить союз с теми и теми.

• Практикуйте переброску ресурсов в соответствии с Принципом 80/20. Где только возможно, перебрасы-вайте ресурсы из 80% деятельности в 20%. Выгода от этого огромна, потому что это очень рискованный вид того, что финансисты называют арбитражем. Вы ис-пользуете нечто не очень ценное, для того чтобы сде-лать нечто гораздо более ценное, получая пользу для обоих терминалов этого обмена.

Существуют два главных ресурса: люди и деньги, или активы, которые могут представлять деньги или могут быть обращены в деньги.

Перебрасывайте 20% людей (включая себя) прочь от 80% деятельности к 20% деятельности.

Перебрасывайте деньги из 80% деятельности в 20%. Если это возможно и не требует слишком большого риска, пользуйтесь кредитами. Если вы действительно производите переброску 80% в область деятельности 20%, ваш риск оказывается гораздо меньшим, чем при-нято считать. Существуют два типа кредитов. Одна из них — это заем денег в долг. Другой тип кредита — это использование денег других людей (ДДЛ) в качестве равноправной доли, а не в виде долга. Использование ДДЛ в 80% деятельности быстро входит в привычку, опасно, рискованно и заканчивается большими слеза-ми. Использование ДДЛ в 20% деятельности порожда-ет вокруг вас победителей и, что довольно справедли-во, позволяет вам быть самым большим победителем.

• Изобретайте новые 20% деятельности. Тащите 20% идей отовсюду: от других людей, других товаров, других от-раслей, других интеллектуальных сфер, других стран. Применяйте их в своем собственном 20%-м «огороде».

• Беспощадно искореняйте 80%-ю деятельность. 80% времени съедает 20% времени. 80% приятелей занима-ют место 20% настоящих друзей. 80% пассивных фон-дов сдерживают развитие 20% активных. 80% деловых отношений мешают укреплению 20% деловых связей. Участие в 80% организаций или нахождение в 80% мест не позволяет вам участвовать и находиться в 20% организаций и мест. Умственная энергия, растрачи-ваемая на 80%-ю деятельность, отбирается у 20%-х проектов.

К части третьей Принцип 80/20 уже доказал свою состоятельность в об-ласти бизнеса и помог последнему достичь потрясающих успехов и на Западе, и в Азии. Даже те люди, которые пре-зирают мир бизнеса или не знают Принципа 80/20, были затронуты прогрессом, достигнутым тем меньшинством людей, которые участвуют в бизнесе и знают принцип. И все-таки Принцип 80/20 — это принцип жизни, а не бизнеса. Он был открыт в академической экономике — не в повседневной деловой жизни. Он работает в бизнесе потому, что здесь он является отражением того, как рабо-тает этот мир, а не потому, что в нем есть нечто, что спе-циально придумано для бизнеса. В любой ситуации Прин-цип 80/20 либо имеет место, либо нет;

где бы его ни тес-тировали — в бизнесе или за его пределами — он работает одинаково хорошо.

Другое дело, что его гораздо чаще использовали в рамках делового предприятия.

Сейчас настало самое время либерализовать Принцип 80/20 для использования его за пределами делового мира. Бизнес и капиталистическая система, конечно, являются интересными и важными, но фактически это всего лишь механика, это обертка жизни, но не сама жизнь. Самая ценная часть жизни заключается по внутренней и общес-твенной жизни каждого индивидуума, в его личных взаи-моотношениях с другими людьми и но взаимодействии людей и их ценностей.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.