WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |
-- [ Страница 1 ] --

Ричард Кох 20/80 Выражение признательности Часть первая. Увертюра 1. Введение в Принцип 80/20 2. Принцип 80/20 как метод мышления Часть вторая. Успех в бизнесе - это не обязательно нечто

непостижимое 3. Неизвестный КУЛЬТ 4. Почему ваша стратегия неверна 5. То. что просто. — хорошо 6. Занимайтесь ключевыми клиентами 7. Десять самых важных областей применения Принципа 80/20 в бизнесе 8. Немногое действительно важное принесет вам успех Часть третья. Работайте меньше, а ленег и удовольствия получайте больше 9. Что значит быть свободным 10. Революция в использовании времени 11. Вы всегда можете ПОЛУЧИТЬ ТО. чего желаете 12. Если нам ПОМОГУТ друзья 13. Умный и ленивый 14. Деньги, деньги, деньги 15. Семь правил счастливой жизни Часть четвертая. Крешендо 16. Возвращение к прогрессу Примечания Восемьдесят процентов результатов проистекают всего лишь из двадцати процентов причин — вот принцип, осознав истинность которого, преуспели многие люди и организации. Книга предлагает и Вам научиться достигать большего с меньшими затратами, то есть овладеть основным секретом повышения эффективности труда.

В течение очень долгого времени закон Парето (Принцип 80/20)был неприступной скалой экономичес-кой науки;

это был эмпирический закон, которому никто не мог дать объяснения.

Йозеф Стейндл Господь Бог играет Вселенной в кости. Однако это шулерские кости, с неравновесными гранями. И наша главная цель — выяснить, как эти кости мы можем использовать для собственной выгоды.

Джозеф Форд Мы не можем с уверенностью сказать, до каких высот может возвыситься человек в своем продвиже-нии к совершенству. Мы можем посему принять без сомнений оптимистичный вывод о том, что в каждый период истории реальное благосостояние, счастье, зна-ния и добродетель человеческой расы увеличивались и продолжают увеличиваться.

Эдвард Гиббон Часть первая.

Увертюра.

Вселенная неоднородна!

Что мы называем Принципом 80/20? Этот принцип гласит, что в любой статистической совокупности некоторые факторы обычно обладают гораздо более сильным влиянием, чем другие. За точку отсчета или рабочую гипотезу принимается то, что 80% результатов или получаемого материального продукта являются следствием 20% причин и что иногда доля имеющих, решающее значение сил может быть гораздо меньшей.

Наша речь очень хорошо иллюстрирует данное положение. Сэр Исаак Питмэн, изобретатель стенографии, обнаружил, что наша повседневная речь на 2/3 состоит из лишь 700 наиболее распространенных слов. Питмэн показал, что вместе со своими производными эти 700 слов составляют 80% нашей обычной лексики. Таким образом, 80% времени мы используем менее 1% всех слов языка (Новое оксфордское издание «Малого оксфордского словаря английского языка» содержит более полумиллиона слов). Мы могли бы назвать это соотношение Принципом 80/1. Мы также могли бы назвать это Принципом 99/20, поскольку наша речь на 99% состоит из менее чем 20% слов.

Принцип 80/20 хорошо проявляет себя в такой области, как киноиндустрия. Недавние исследования показали, что 1,3% кинофильмов зарабатывают 80% кассовых сборов, так что фактически мы получаем соотношение 80/1 (см. с. 17—18).

Не надо думать, что формула 80/20 точна и универсальна. Иногда соотношение между результатами и вызвавшими их причинами ближе к 70/30, чем к 80/20 или 80/1. Тем не менее чрезвычайно редко случается так, что 50% причин ответственны за 50% результатов. Вселенная предсказуемо несбалансированно, и лишь очень немногие вещи имеют в ней действительно решающее значение.

По-настоящему эффективно работающие люди и организации преуспевают именно потому, что оседлали немногие действительно важные силы в своих сферах деятельности и заставили их работать на себя.

Вы можете сделать то же самое...

1. Введение в Принцип 80/20.

В течение очень долгого времени закон Парето [Принцип 80/20] был неприступной скалой экономической науки;

это был эмпирический закон, которому никто не мог дать объяснения.

Каждый здравомыслящий человек, каждая организация, каждая социальная группа и общественный строй могут и должны использовать Принцип 80/20 в своей повседневной жизни. Этот принцип позволит индивидуумам и группам достигать больших результатов, прилагая при этом меньше усилий. Использование Принципа 80/20 поможет отдельно взятому человеку самореализоваться и стать более счастливым. Принцип 80/20 может многократно увеличивать рентабельность любого делового предприятия и эффективность работы любой организации. С его помощью можно даже снизить государственные расходы при одновременном увеличении количества и улучшении качества предоставляемых государством услуг. При написании этой книги, первой из когда-либо посвященных рассмотрению Принципа 80/202, автор исходил из твердого, проверенного опытом в личной жизни и в бизнесе убеждения, что данный принцип является одним из лучших способов выдерживать и преодолевать огромнейшие нагрузки современной жизни.

Что мы называем Принципом 80/20?

Принцип 80/20 гласит, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий, отвечает за большую долю результатов, получаемой продукции или заработанного вознаграждения. Например, на получение 80% результатов, достигаемых в работе, у вас уходит 20% всего затраченного времени. Выходит, что на практике 4/5 приложенных вами усилий (немалая доля!) не имеют к получаемому результату почти никакого отношения. Это, кстати, расходится с тем, чего люди обычно ожидают.

Таким образом, Принцип 80/20 утверждает, что диспропорция является неотъемлемым свойством соотношения между причинами и результатами, вкладываемыми и получаемыми средствами, прилагаемыми усилиями и вознаграждением за них. Выражение «80/20» хорошо описывает данную диспропорцию: 20% вложенных средств ответственны за 80% отдачи;

80% следствий проистекают из 20% причин, 20% усилий дают 80% результатов. Рисунок 1 иллюстрирует такие типичные ситуации.

Открытие Парето: систематическая и предсказуемая несбалансированность Математическая зависимость, которая легла в основу Принципа 80/20, была обнаружена ровно лет назад, в 1897 году, итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848— 1923). Его открытие называли по-разному, в том числе принципом Парето, законом Парето, правилом 80/20, принципом наименьшего усилия, принципом Дисбаланса;

в данной книге мы будем именовать его Принципом 80/20. Принцип 80/20 оказал огромное, хотя и незаметное широкой публике, влияние на многих ныне преуспевающих людей, особенно бизнесменов, энтузиастов-компьютерщиков, специалистов отделов технического контроля и, таким образом, способствовал формированию того мира, в котором мы сейчас живем. Тем не менее Принцип 80/20 остается одной из величайших тайн нашего времени, и даже те немногие из осведомленных о нем, кто знает и применяет его, используют лишь небольшую долю его мощи.

Так что же обнаружил Вильфредо Парето? Так случилось, что он рассматривал распределение богатства и доходов в Англии XIX века. Он выяснил, что большая часть доходов и материальных ценностей принадлежит меньшинству людей в исследованных группах.

Возможно, что для Парето не было в этом ничего удивительного.

Однако он также установил два очень примечательных, по его мнению, факта. Первым был тот, что существует неизменное математическое соотношение между численностью группы людей (в процентах от общей численности рассматриваемого населения) и долей богатства или дохода, контролируемой этой группой4. Другими словами, если известно, что 20% населения владеют 80% материальных ценностей5, то можно с уверенностью сказать, что 10% населения имеют приблизительно 65% материальных ценностей, а 5% населения — 50%. Для Парето главным здесь были не цифры процентного соотношения, а тот факт, что распределение богатства среди населения предсказуемо несбалансированно.

Другой находкой Парето, восхитившей его, было то, что данная схема дисбаланса оставалась неизменной для статистических данных, относящихся к различным периодам времени и различным странам. Будь то данные по Англии за любой период ее истории или доступные Паре-то данные по другим странам за разные периоды времени, выяснялось, что схема снова и снова повторяется, причем с математической точностью.

Что это — простое совпадение или нечто имеющее огромное значение для экономики и общества?

Сработала бы эта схема применительно к данным из других областей, — не только в отношении богатства или доходов? Паре-то был блестящим новатором, поскольку до него никому не приходило в голову рассмотреть две системы взаимосвязанных данных — распределение доходов или богатств и число людей, получающих доход или владеющих собственностью, и сравнить процентные соотношения между двумя этими данными. (К настоящему времени этот метод стал привычным и привел к крупным достижениям в таких областях, как бизнес и экономика).

К сожалению, хотя Парето и осознавал важность своего открытия, он не преуспел в объяснении его.

Он выщипнул серию неплохих, но бессвязных социологических теории, и которых придавал большое значение роли элиты и которые и конце его жизни были присвоены фашистами Муссолини. В течении целого поколения значение Принципа 80/20 оставалось недооцененным. Несмотря на то, что некоторые экономисты, особенно американские6, осознавали важность этого принципа, лишь после второй мировой войны два человека одновременно, но независимо друг от друга начали демонстрировать миру, на что способен Принцип 80/20.

1949: принцип наименьшего усилия Зипфа Одним из этих первопроходцев был профессор филологии из Гарварда Джордж К. Зипф. В 1949 году он открыл принцип наименьшего усилия, который, в сущности, представлял собой заново открытый и детально обоснованный Принцип Парето. Принцип Зипфа гласил, что ресурсы (люди, товары, время, знания или любой другой источник продукта) самоорганизуются так, чтобы свести к минимуму затраченную работу, и, таким образом, приблизительно 20—30% любого ресурса производят 70—80% деятельности, связанной с этим ресурсом7.

Для того чтобы продемонстрировать неизменную повторяемость этой схемы дисбаланса, профессор Зипф рассматривал статистику народонаселения, область филологии и динамику промышленности. Например, он произвел анализ статистики всех браков, заключенных в 1931 году в 20-ти кварталах города Филадельфия, и показал, что 70% браков было заключено между людьми, проживавшими друг от друга на расстоянии, не большем 30% протяженности этой территории.

Между прочим, Зипф дал научное объяснение тому, что на рабочем столе никогда нет порядка, и оправдал беспорядок другим законом: вещи находятся настолько близко от нас, насколько часто мы ими пользуемся. Ну, секретарши посмышленее уже давным-давно поняли, что часто используемые бумаги подшивать не надо!

1951: правило Юрана о немногом, действительно важном, и экономический подъем в Японии Другим первопроходцем практического применения Принципа 80/20 был родившийся в 1904 году в Румынии американский инженер Иосиф Мозес Юран, великий гуру качества;

этот человек стоял у истоков революции качества 1950—1990 годов. Юран сделал принцип Парето (или, как он иногда его называл, «принцип немногого, имеющего решающее значение») синонимом изыскания путей повышения качества продукции.

В 1924 году Юран поступил в качестве инженера по организации производства на работу в компанию «Вестерн электрик», производственное подразделение корпорации «Белл телефон систем». Впоследствии он стал одним из первых в мире консультантов по качеству.

Ему пришла в голову великолепная идея использовать Принцип 80/20, наряду с другими статистическими методами, для того чтобы искоренить выпуск бракованной продукции, повысить надежность и полезность промышленных и потребительских товаров. В книге «Руководство по контролю за качеством», первое издание которой вышло в 1951 году, Юран щедро превозносил достоинства Принципа 80/20:

Экономист Парето обнаружил, что материальные ценности имеют неоднородное распределение [такое же наблюдал Юран в отношении бракованной продукции]. Мы можем обратиться к ряду других областей распределению преступлений среди преступников, распределению аварий по техническим процессам, имеющим повышенную опасность, и т.д. Принцип неравномерного распределения Парето применим к распределению материальных ценностей и распределению потерь качества8.

Крупные американские промышленники не заинтересовались теориями Юрана. В 1953 году его пригласили с лекциями в Японию, и здесь он нашел аудиторию, готовую воспринимать новые идеи. Юран остался в Японии и начал работать с несколькими японскими корпорациями, занимаясь вопросами повышения качества потребительских товаров, их ценности для покупателя. И лишь после 1970 года, когда японская угроза американской промышленности стала совершенно очевидной, Запад стал воспринимать Юрана всерьез, и тот вернулся в США, для того чтобы сделать для американской промышленности то, что он сделал для японской.

Фундаментом этой глобальной революции качества был Принцип 80/20.

1960-е — 1990-е: Принцип 80/20 двигает прогресс Одной из самых первых корпораций, взявших на вооружение Принцип 80/20 и наиболее успешно использовавших его, была «Ай-Би-Эм» (IBM). Вот почему большинство специалистов по компьютерным системам, получивших профессиональную подготовку в 1960-х и 1970-х годах, хорошо знают эту теорию.

В 1963 году в «Ай-Би-Эм» обнаружили, что примерно 80% компьютерного времени тратится на обработку 20% команд программы. Компания немедленно переделала системное программное обеспечение так, чтобы наиболее используемые 20% были наиболее доступны и удобны для пользователя, что сделало компьютеры IBM более эффективными и быстрыми в большинстве приложений, чем машины конкурирующих фирм.

Разработчики персональных компьютеров и программного обеспечения нового поколения, например «Эппл», «Лотус», «Майкрософт», применяли Принцип 80/20 с еще большей изощренностью и сделали свои машины более дешевыми и простыми в работе. Этим они завоевали новые массы покупателей, которые раньше бежали бы от компьютера как от огня.

Победитель получает все Далеко идущие последствия принципа Парето проявили себя широкой публике через столетие после того, как Парето открыл его, в недавних дискуссиях по поводу астрономических и постоянно растущих доходов суперзвезд и немногих наиболее богатых людей некоторых профессий. Режиссер Стивен Спилберг заработал миллионов долларов в 1994 году. Джозеф Джеймиэл, самый высокооплачиваемый адвокат, получил миллионов. Просто компетентные в своем деле режиссеры и юристы, конечно же, зарабатывают ничтожно мало в сравнении с этими суммами.

В XX веке предпринимались массированные попытки уравнивания доходов, однако неравенство, искорененное в одной сфере, неожиданно возникает в другой. В США с 1973 по 1995 год реальные доходы работников, не принадлежащих к сфере управления, упали на 14%. В 1980-х годах весь прирост доходов ушел в руки 20% самых богатых людей, а недоступные воображению 64% всего прироста были получены 1% наиболее богатых людей. Львиная доля всех акций частных инвесторов в США находится в руках очень немногих владельцев: на долю 5% американских семей приходится примерно 75% всех активов. Если мы взглянем на роль доллара в современном мире, то увидим такую же картину: почти 50% расчетов мировой торговли производится в американских долларах, что намного превышает 13%-ю долю США в мировом экспорте. Мировые валютные резервы на 64% состоят из долларов, хотя доля валового внутреннего продукта США в мировом валовом продукте лишь ненамного превышает 20%. Принцип 80/20 будет работать всегда и везде, если не прилагать сознательных, настойчивых и массированных усилий но его преодолению.

Почему Принцип 80/20 настолько важен?

Принцип 80/20 имеет огромную важность по той причине, что он противоречит тому, что мы привыкли считать логичным. Мы вправе ожидать, что все факторы имеют приблизительно одинаковое значение. Что все клиенты одинаково для вас ценны. Что каждая сделка, каждый продукт и каждый вырученный от продажи доллар так же хороши, как и другие. Что все работники отдельно взятой категории приносят приблизительно одинаковую пользу. Что любые день, неделя или год одинаково важны для нас. Что все наши друзья одинаково ценны. Что ко всем бумагам или телефонным звонкам должно относиться с одинаковым вниманием. Что образование, полученное в одном университете, имеет такую же ценность, что и образование, полученное в другом.

Что все проблемы проистекают из множества причин, так что не стоит даже стараться искать среди них несколько ключевых. Что все возможности одинаково ценны, поэтому неважно, какую из них мы выберем.

Мы привыкли думать, что 50% причин или вложенных в дело ресурсов дадут нам 50% результатов или конечного продукта. И нам кажется естественным, почти демократичным, ожидание, что причины и следствия приблизительно одинаково сбалансированы между собой. Конечно же, иногда бывает и так. Однако «заблуждение 50/50» является одним из самых не соответствующих действительности, вредных и глубоко укоренившихся в наших мозгах. Принцип 80/20 говорит о том, что если мы изучим и проанализируем два набора данных, относящихся к причинам и результатам, то скорее всего получим картину несбалансированности.

Численно этот дисбаланс может составлять 65/36, 70/30, 75/25, 80/20, 95/5 или 99,9/0,1 или принимать любые другие значения. При этом сумма двух чисел в подобных соотношениях не обязательно должна быть равна 100.

Принцип 80/20 также гарантирует, что когда мы узнаем действительное соотношение, то сильно удивимся уровню этого дисбаланса, потому что каким бы ни оказался действительный уровень дисбаланса, он скорее всего превзойдет наши ожидания.

Администраторы могут подозревать, что некоторые клиенты и некоторые наименования продукции более выгодны, чем другие, но когда они узнают, насколько велика разница между первыми и вторыми, то бывают очень удивлены и даже ошарашены. Школьные учителя знают, что большая часть проблем с дисциплиной или прогулами проистекает от небольшого числа учеников, однако после анализа своих записей обычно выясняют, что размах дисбаланса все-таки оказывается большим, чем они ожидали. Мы можем думать, что некоторую часть своего времени мы работаем более эффективно, чем остальное время, но если мы измерим прикладываемые усилия и получаемые результаты, то можем и дар речи потерять.

Так зачем же нам нужен Принцип 80/20? Осознаете вы это или нет, но он накладывает отпечаток на вашу жизнь, на мир, в котором вы живете, на вашу работу.

Понимание Принципа 80/20 дает вам трезвое видение того, что в действительности происходит в окружающем мире.

Эта книга призвана прежде всего донести до вас мысль, что ваша повседневная жизнь может быть сильно улучшена с помощью Принципа 80/20. Каждый человек может добиваться большего и быть счастливее. Каждая корпорация, стремящаяся к увеличению собственной прибыли, может стать гораздо прибыльнее. Каждая некоммерческая организация также может добиваться гораздо больших результатов в своей сфере деятельности. Каждое государство может сделать так, чтобы его граждане только выигрывали от того, что оно у них есть. Каждый человек и каждое учреждение имеют возможность получить гораздо больше ценностей, к которым они стремятся, и избавиться от негативных факторов, при этом прилагая меньше усилий или вкладывая меньше средств и избегая ненужных трат.

В основе такого прогресса будет лежать процесс подмены. Это значит, что малоэффективные в конкретной ситуации ресурсы не используются или используются очень экономно. Высокоэффективные же ресурсы используются настолько широко, насколько возможно. Каждый ресурс в идеале работает там, где он приносит наибольшую пользу. Там, где это возможно, малоэффективные ресурсы развиваются так, что ведут себя как более эффективные ресурсы.

Бизнес и рынок в течение сотен лет с успехом применяли этот процесс. Французский экономист Ж. Б. Сэй примерно в 1800 году изобрел слово «entrepreneur» и определил его так: «Антрепренер перебрасывает экономические ресурсы из сферы малой продуктивности в сферу большой продуктивности и пожинает плоды». Но:

один из любопытнейших выводов, подразумеваемых Принципом 80/20, — это вывод о том, что бизнес и рынки еще очень далеки от оптимальных решений. Например, Принцип 80/20 утверждает, что 20% продукции, клиентов или работников реально приносят 80% прибыли. Если это так, — а детальные исследования обычно подтверждают существование приблизительно настолько сильного дисбаланса, — то картину в целом нельзя назвать эффективной или оптимальной. Такое положение вещей подразумевает, что 80% продукции, покупателей или работников приносят лишь 20% прибыли. Что огромные силы уходят впустую. Что наиболее мощные ресурсы компании сдерживаются большинством гораздо менее эффективных ресурсов. Что прибыли могут быть многократно увеличены, если вы будете продавать больше выгодной для вас продукции, наймете более выгодных работников и привлечете больше выгодных покупателей (или убедите их покупать больше).

В такой ситуации закономерен вопрос: зачем продолжать выпуск 80% продукции, которая приносит лишь 20% прибыли? Компании редко задаются этим вопросом, возможно, потому что отпетом будет немедленно начать радикальные перемены, а отказаться от четырех пятых того, что вы делаете, не так уж просто.

То, что Ж.-Б. Сэй называл работой антрепренера, современные финансисты называют арбитражем.

Международные финансовые рынки очень быстро корректируют аномалии во взаимоотношениях, например, между валютными курсами. Однако занимающиеся бизнесом организации или люди в большинстве своем практически не применяют подобное антрепренерство или арбитраж. Они не привыкли к переброске ресурсов из областей, где они дают слабые результаты, в области, где они дадут мощные результаты, или к избавлению от малоэффективных ресурсов и к приобретению высокодоходных ресурсов. В большинстве случаев мы просто не осознаем, до какой степени некоторые ресурсы (лишь малая их доля, то, что Джозеф Юран называл «немногим, имеющим решающее значение») могут быть суперпродуктивны и до какой степени «заурядное большинство» ресурсов малопродуктивно или вообще убыточно. Если мы увидим разницу между «немногим решающим» и «заурядной массой» во всех областях нашей жизни, если мы предпримем определенные шаги в этом направлении, то сможем приумножить то, что имеет для нас ценность.

Принцип 80/20 и теория хаоса По теории вероятности, практически невозможно отнести все случаи, когда Принцип 80/ справедлив, на счет чистой случайности. Объяснить данный принцип можно лишь постулироваванием несколько более глубокого его значения или причины, которая за ним стоит.

Парето сам столкнулся с этой проблемой, когда пытался применить последовательную методологию к изучению общества. Он выискивал «теории, иллюстрирующие факты опыта и наблюдения», а также стройные схемы, социальные законы или «одинаковости», которые объясняли бы поведение индивидуумов и общества.

Социология Парею так и не обнаружила стоящих за Принципом 80/20 сил. Сам он умер задолго до возникновения теории хаоса, которая во многом подтверждает Принцип 80/20 и помогает объяснить его.

В последней трети XX века в мировоззрении ученых произошла настоящая революция, были пересмотрены знания, накопленные наукой за последние 350 лет.

Прежняя мудрость была построена на механистическом и рационалистическом взгляде на мир, что само по себе уже было большим прогрессом в сравнении с мистическим и узаконивавшим случайность мировоззрением средневековья. Механистическое мировоззрение превратило Бога из иррациональной и непредсказуемой силы в дружественного в отношении пользователей этой Вселенной инженера-часовщика.

Видение мира, зародившееся в XVII веке и преобладающее в настоящее время везде, кроме передовых научных кругов, выглядело утешительным и было очень полезным. Все явления были втиснуты в рамки правильных, предсказуемых, линейных взаимоотношений. Например, из а следует Ь, из Ь следует с, поэтому из а+с следует d. Такое мировоззрение давало возможность подвергнуть анализу любую отдельно взятую часть Вселенной, например работу человеческого сердца или какого-нибудь сегмента рынка, поскольку целое считалось равным сумме частей и наоборот.

Однако во второй половине XX века выяснилось, что правильнее было бы считать мир развивающимся организмом, где система в целом является чем-то большим, чем просто суммой своих частей, и где взаимоотношения между частями нелинейны. То есть причины установить трудно, взаимозависимость между причинами имеет сложный характер, а границы между причинами и следствиями размыты. Вся проблема линейного мышления состоит в том, что оно не всегда срабатывает и грешит сверхупрощением реальности. Равновесие же иллюзорно и неуловимо. Вселенная неоднородна.

А теория хаоса, несмотря на свое название, вовсе не утверждает, что мир — это безнадежный и не поддающийся пониманию беспорядок. Наоборот, за внешним беспорядком стоит логика самоорганизации, предсказуемая нелинейность — нечто такое, что экономист Пол Кругман назвал «жутковатым» и «пугающе точным»9. Эту логику описать труднее, чем обнаружить ее присутствие. Она подобна повторению темы в музыкальном произведении — определенные характерные схемы повторяются, но с бесконечным множеством непредсказуемых вариаций.

Теория хаоса и Принцип 80/20 иллюстрируют друг друга Какое отношение теория хаоса и связанные с ней научные концепции имеют к Принципу 80/20?

Хотя, по всей видимости, никто до меня не находил связи между ними, я отвечу: «Самое непосредственное».

• Принцип дисбаланса Вопрос баланса, а точнее его отсутствия — дисбаланса, — вот общая черта теории хаоса и Принципа 80/20. И теория хаоса и Принцип 80/20 утверждают, что Вселенная несбалансированна, что мир нелинеен, а причина и следствие редко оказываются равнозначными. Обе концепции придают огромное значение самоорганизации: некоторые силы всегда более мощные, чем другие, и всегда будут пытаться захватить большую, чем им положено, долю ресурсов. Теория хаоса, используя метод отслеживания множества изменений с течением времени, помогает объяснить, почему и как возникает этот дисбаланс.

• Вселенная — это не прямая линия Принцип 80/20, как и теория хаоса, базируется на идее нелинейности. Многое из того, что происходит вокруг нас, незначительно и может быть проигнорировано. Тем не менее всегда имеется несколько важных, влиятельных факторов. Вот эти силы необходимо определить и держать под контролем. Если они полезны, нужно преумножать их. Если они нежелательны, нужно хорошенько подумать, как их нейтрализовать.

Принцип 80/20 вооружает нас очень мощным эмпирическим средством проверки нелинейности любой системы: мы просто спрашиваем, ведут ли 20% причин к 80% результатов? Этот метод необходим для того, чтобы избавиться от нелинейности, и огромная его польза состоит в том, что он помогает вычленить из общей массы наиболее мощные силы.

• Обратная связь искажает картину баланса и нарушает равновесие Принцип 80/20 также согласуется со схемой обратной связи, вводимой теорией хаоса, и может быть объяснен в соответствии с ней. По этой схеме, факторы, первоначально небольшие, могут сильно возрастать и давать неожиданные результаты, которые, тем не менее, легко объяснимы при ретроспективном рассмотрении.

В отсутствие обратной связи естественным было бы распределение 50/50: причины, повторяющиеся с определенной частотой, приводили бы к пропорциональным результатам. И лишь из-за позитивных и негативных обратных связей доля причин не равна доле результатов;

лишь благодаря дестабилизирующим и стабилизирующим обратным связям причины дают неодинаковые результаты. Похоже на правду и то, что мощные дестабилизирующие обратные связи имеют свойство оказывать воздействие лишь на малую долю «входного сигнала». Вот почему малая часть «входного сигнала» может оказывать огромное влияние. Дестабилизирующие обратные связи распространены • Пороговая величина Идея об обратной связи логически взаимосвязана с идеей о пороговой величине. До определенной точки новая сила — будь то новое наименование продукции, заболевание, новая рок-группа или новомодное увлечение вроде бега трусцой или роликовых коньков — с трудом пробивает себе дорогу. Невероятные усилия почти не приносят результатов. На этом этапе многие энтузиасты сдаются. Однако если новая сила будет настойчива и сможет пересечь определенную незаметную черту, небольшие дополнительные усилия станут возвращаться сторицей. Вот эта черта и есть пороговая величина.

Сама идея пороговой величины пришла из эпидемиологии. Пороговая величина — это «точка, в которой ординарное и стабильное явление, например небольшая вспышка гриппа, превращается в угрозу всему обществу»10 из-за множества инфицированных людей, способных заражать других. А поскольку картина развития эпидемии нелинейна и не ведет себя так, как мы ожидаем, то «небольшие перемены, например снижение числа инфицированных с сорока до тридцати тысяч, могут принести огромные результаты... Все зависит от того, когда и как мы совершим эти перемены» • Кто первый приходит, того лучше обслуживают Составной частью теории хаоса является и «чуткая зависимость от первоначальных условий»12 — то, что происходит первым, даже нечто с виду абсолютно заурядное, может иметь непропорционально большие последствия. Это положение теории хаоса созвучно Принципу 80/20 и помогает объяснить последний. Принцип 80/20 гласит, что меньшинство причин производит большинство следствий. Одним из ограничений Принципа 80/20 является то, что он всегда дает нам «моментальный снимок» того, что справедливо для настоящего момента времени (или, еще точнее, для того недавнего прошлого, когда «снимок» был сделан). Здесь теория хаоса в отношении особой важности первоначальных условий дополняет Принцип 80/20. Небольшое преимущество на более ранней стадии может позже превратиться в крупное преимущество или лидирующее положение — до тех пор, пока сила не приобретет непропорционально большое влияние.

Фирма, которая на ранних стадиях завоевания рынка предлагает продукт, выигрывающий в качестве на 10% по сравнению с продуктами конкурентов, захватит долю рынка, большую на 100 или 200%, даже если позже конкуренты начнут предлагать лучший продукт.

Если 51% водителей автомобилей решили ездить по правой, а не по левой стороне дороги, то вскоре это станет нормой для почти 100% автомобилистов. Если 51% первых механических часов шли, как мы теперь говорим, по часовой стрелке, то данный принцип стал преобладающим, хотя стрелки часов с таким же успехом могли бы ходить в обратном направлении. Например, стрелки часов над кафедральным собором во Флоренции движутся против часовой стрелки, а циферблат разделен на часа13. Вскоре после 1442 года, когда был построен этот собор, власти и часовые мастера решили, что стандартом должны стать «двенадцатичасовые» часы, идущие по часовой стрелке, поскольку большинство часов были именно такими.

Строго говоря, наблюдения относительно принципа зависимости от первоначальных условий не могут считаться подтверждением Принципа 80/20. Приведенные здесь примеры касаются изменений с течением времени, тогда как Принцип 80/20 рассматривает статичную картину в отдельно взятый момент времени. Тем не менее оба принципа имеют общую важную черту — они показывают, что вселенная не терпит равновесия. Как мы можем видеть, конкурирующие явления в природе избегают соотношения 50/50. А соотношение 51/49 уже содержит в себе нестабильность и стремится к соотношению 95/5, 99/1 или даже 100/0. Из двух равных сил одна в конце концов станет доминирующей — говорит нам теория хаоса. В Принципе 80/20 заложен несколько другой смысл. Он утверждает, что в любой отдельно взятый момент большинство проявлений какого-либо феномена могут быть объяснены меньшинством факторов, участвующих в данном явлении. 80% результатов вызываются 20% причин. По-настоящему важны лишь немногие вещи;

большинство не играет никакой роли.

Принцип 80/20 рассортировывает фильмы на хорошие и плохие Наиболее красиво Принцип 80/20 работает в киноиндустрии. Недавно два экономиста14 провели изучение доходности и времени жизни трехсот кинофильмов, вышедших на экран за период в 18 месяцев. Они обнаружили, что на долю четырех фильмов (всего 1,3% от общего числа) пришлось 80% общего числа кассовых сборов;

остальные 296 фильмов (или 98,7%) заработали 20% всей выручки. Вот так киноиндустрия, будучи хорошим примером работы свободного рынка, фактически подчиняется Принципу 80/1 и отлично иллюстрирует принцип дисбаланса.

Еще более интересны причины описанного явления. Выходит, что кинозрители ведут себя подобно молекулам газа, находящимся в беспорядочном движении. Согласно теории хаоса, молекулы газа, теннисные мячики или кинозрители движутся неупорядоченно, но при этом производят предсказуемо несбалансированный результат.

Мнение критиков и первой волны просмотревших фильм зрителей передаются из уст в уста и определяют, какой же будет вторая волна зрителей;

та определяет следующую и так далее. Одни фильмы, такие как «День независимости» или «Миссия невыполнима» продолжают собирать целые кинотеатры, а аудитория других фильмов (пусть даже сверхдорогих и снятых с участием всех мыслимых и немыслимых звезд), таких как «Водный мир» или «Свет дня», быстро уменьшается и сходит на нет. Принцип 80/20 беспощаден.

Путеводитель по этой книге Глава 2 покажет вам, как начать практиковать Принцип 80/20, и объяснит различие между Анализом 80/20 и Мышлением 80/20. Это два рабочих метода, выведенных из Принципа 80/20. Анализ 80/20 представляет собой систематический и количественный метод сравнения причин и следствий. Мышление 80/20 — это интуитивный, более широкий и менее точный метод, включающий в себя мысленный эксперимент и некую особую манеру мышления. С помощью Мышления 80/20 мы можем предположить, что есть важные причины чего-либо, что важно для нас в этой жизни, можем найти эти причины в реальном мире и путем перестройки наших ресурсов добиться резкого улучшения ситуации.

Вторая часть книги, которая называется «Успех в бизнесе — это не обязательно нечто непостижимое», рассматривает наиболее мощные приложения Принципа 80/ в области бизнеса. Эти приложения неоднократно подвергались проверке и были признаны имеющими огромную ценность, но они почему-то удивительно мало используются большинством бизнесменов. В моем обзоре мало оригинального, не заимствованного мной из других источников, но любой, кто стремится по-настоящему увеличить прибыли своего бизнеса — неважно: крупного или малого, — должен найти в этой главе много полезного и обратиться прежде всего к ней.

Часть третья «Работайте меньше, а денег и удовольствия получайте больше» расскажет о том, как можно повысить уровень эффективности вашей работы и личной жизни. Это первая попытка применения Принципа 80/20 к совершенно новым областям. Эта попытка, пусть несовершенная и неполная во многих отношениях, может привести вас к некоторым серьезным открытиям: например, 80% счастья или достижений в жизни типичного человека случаются в какой-то одной, узкой области его жизни или в небольшой период. Такие особенно ценные для человека области или периоды можно невероятно расширить. Мнение о том, что нам не хватает времени, слишком распространено. То, как я применяю Принцип 80/20, утверждает обратное: на самом деле у нас есть море свободного времени, просто мы погрязли в его расточительстве.

Часть четвертая «Крещендо — Возращение к прогрессу» сводит все, что мы знаем о Принципе 80/20, воедино и отводит Принципу 80/20 подобающее место в качестве величайшей движущей силы прогресса, доступной всем нам. Эта глава намечает пути применения Принципа 80/20 на благо общества, а также на благо процветания делового предприятия и продвижения каждого человека к успеху.

Почему Принцип 80/20 несет нам хорошие вести В конце этой главы мне хотелось бы высказать чисто личные соображения. Я верю, что Принцип 80/20 несет нам хорошие вести. Он помогает нам увидеть то, что, казалось бы, и так очевидно: везде — в природных процессах и бизнесе, в обществе в целом и в жизни каждого человека — мы теряем пугающе много. Когда 80% результатов проистекают от 20% вложенного труда, совершенно ясно, что 80% затраченных усилий дают ничтожных 20% результатов.

Парадокс же заключается в том, что такие потери могут вселять оптимизм, — если мы сможем творчески подойти к использованию Принципа 80/20, не будем выискивать и клеймить низкую продуктивность, а сделаем нечто полезное для решения проблемы.

Простор для улучшения путем перераспределения и перенаправления как природных ресурсов, так и нашей собственной жизни необъятен. Изменение природы, отказ от устоявшегося порядка вещей — вот путь к прогрессу, будь то научному, социальному или личностному. Джордж Бернард Шоу выразил эту мысль так: «Человек рассудительный приспосабливается под окружающий его мир. Безрассудный же упрямо пытается приспособить мир под себя. Таким образом, весь прогресс зависит от человека безрассудного»15.

Принцип 80/20 подразумевает, что получаемый на выходе результат может быть не просто увеличен, а многократно умножен, — в том случае, если мы сможем заставить малопродуктивные затраты средств и усилий работать так же хорошо, как высокопродуктивные затраты. Успешные эксперименты в области бизнеса показали, что этот "скачок возможен — при условии, что Принцип 80/20 будет применяться творчески и целеустремленно.

Существуют два пути достижения высокой продуктивности. Один путь — это перебросить ресурсы из непродуктивных областей применения в высокопродуктивные;

все предприниматели занимаются этим с незапамятных времен. Найти круглую затычку к круглой дырке и квадратную дырку для квадратной затычки. Опыт подтверждает, что каждый ресурс имеет свою область применения, где он в десятки или тысячи раз эффективнее, чем в большинстве других областей.

Другой путь прогресса — метод ученых, врачей, проповедников и спортивных тренеров — подразумевает превращение малоэффективных ресурсов в высокоэффективные, даже в тех областях, где они в настоящее время используются. Нужно заставить слабые ресурсы вести себя подобно своим продуктивным собратьям;

если необходимо, то даже заставить низкопродуктивные ресурсы механически подражать высокопродуктивным, следовать путями высокопродуктивных ресурсов и выполнять высокоэффективные действия.

Необходимо увидеть те немногие факторы, которые работают фантастически хорошо, и взращивать, вскармливать и приумножать их. В то же время необходимо сильно сократить или отказаться вовсе от тех многих факторов, которые уже доказали свою бесполезность для человека и любой твари Господней.

По мере того как я писал эту книгу и наблюдал тысячи примеров действия Принципа 80/20, я укреплялся в своей вере в прогресс, в великие скачки вперед и в человеческую способность, индивидуально или коллективно, пользоваться теми картами, что сдала нам природа. По этому поводу Джозеф Форд сказал: «Господь Бог играет со Вселенной в кости. Однако это шулерские кости, с неравновесными гранями. И наша главная цель — это выяснить, как эти кости мы можем использовать для собственной выгоды»16.

Принцип 80/20 поможет нам достигнуть этого.

2. Принцип 80/20 как метод мышления.

Глава 1 в общих чертах обрисовала идею Принципа 80/20;

в этой же главе мы обсудим то, как Принцип 80/20 работает на практике и что он может сделать для вас. Практическая философия, которая поможет вам понять вашу жизнь и сделать ее лучше, включает в себя два приложения Принципа 80/20 — Анализ 80/20 и Мышление 80/20.

Формулировка Принципа 80/ Принцип 80/20 утверждает, что неотъемлемым свойством соотношения между причинами и результатами, затрачиваемым и получаемым, работой и вознаграждением является отсутствие равновесия. Чаще всего причины, затрачиваемые средства и усилия делятся на две категории:

• большинство, имеющее незначительное влияние;

• меньшинство, имеющее сильное, доминирующее влияние.

Характерно также, что результаты, получаемый продукт или вознаграждение проистекают из небольшой доли причин, средств и усилий, направленных на производство этих результатов.

Таким образом, причины, ресурсы на «входе» или прилагаемые усилия чаще всего неравнозначны по производимым ими результатам, «выходу» или вознаграждению.

Если измерять этот дисбаланс численно, то достаточно точным эталонным его значением будет соотношение 80/20: 80% результатов, продукта или вознаграждения проистекают лишь от 20% причин, вложенных средств или усилий. Например, около 80% вырабатываемой в мире энергии потребляется 15% населения мира1. 80% мирового богатства принадлежит 25% живущих в мире людей2. В области здравоохранения «20% населения и/или 20% заболеваний поглощают 80% ресурсов»3.

Рисунки 2 и 3 иллюстрируют расклад 80/20. Скажем, некая компания выпускает 100 наименований продукции и вдруг выясняет, что 20 наименований приносят 80% всей прибыли. На рисунке 2 столбик слева изображает 100 наименований продукции, причем одному наименованию соответствует 1/100 часть столбца.

Столбец справа изображает всю прибыль компании от этих 100 наименований продукции. Прибыль, получаемую от одного самого выгодного из всех наименований, покажем серым цветом. Скажем, этот наиболее выгодный продукт приносит 20% от всей прибыли. Таким образом, рис. 2 показывает, что одно наименование продукции, или 1% всей продукции, дает фирме 20% прибыли.

Если мы продолжим подсчет следующих по прибыльности наименований продукции, до тех пор, пока не будем знать прибыль от 20 наиболее прибыльных наименований, то в конце мы сможем закрасить правый столбец в соот ветствии с тем, какую долю прибыли приносят эти 20 самых прибыльных наименований продукции. Мы представили эту (гипотетическую) ситуацию на рис.

3, где видно, что эти 20 продуктов, 20% от всего ассортимента, приносят 80% (закрашенная область) всей прибыли. И наоборот:

обратившись к незакрашенной части столбцов, мы можем видеть, что 80% всей продукции дает лишь 20% прибыли.

Числа 80 и 20 в рассматриваемом соотношении — это лишь некий шаблон, точка отсчета, а реальное соотношение может быть в большей или меньшей мере отличающимся от дисбаланса 80/20. Принцип 80/20, тем не менее, утверждает, что в большинстве случаев более вероятно, что это соотношение будет ближе к 80/20, чем к 50/50. Если бы все наименования продукции в нашем воображаемом примере давали одинаковую прибыль, мы имели бы соотношение, показанное на рис. 4.

Но самое интересное то, что когда в реальных условиях были проведены подобные исследования, то оказалось, что ситуация, изображенная на рис. 3 гораздо более типична, чем представленная на рис. 4. Практически всегда небольшая доля продукции приносит большую долю прибыли.

Конечно же, точное соотношение может не укладываться в рамки 80/20. 80/20 — это удобная метафора и рабочая гипотеза, и вовсе не единственно возможное соотношение. Иногда 80% прибыли приходит от продажи 30% наименований продукции;

иногда 80% прибыли приходит от продажи 15% или даже 10% наименований. Сравниваемые числа не обязательно должны в сумме составлять 100, но в общей картине обычно нет равновесия и она чаще соответствует рис. 3, нежели рис. 4.

С виду результат (числа 80 и 20 в сумме дают 100) более красивый (так же выглядят соотношения 50/50, 70/30, 99/1 и другие комбинации чисел) и определенно лучше запоминается, но заставляет думать, что мы имеем дело лишь с одним набором данных — 100%. Это не так. Если 80% людей — правши, а 20% — левши, то это не имеет отношения к Принципу 80/20. Для того чтобы применять Принцип 80/20, необходимо иметь два набора данных, оба по 100%, так, чтобы один набор данных, отображающий количество людей или вещей, был увязан с другим набором данных, отображающим нечто находящееся во владении этих людей, или эффект, произведенный этими людьми или вещами.

Что Принцип 80/20 может сделать для вас Каждый известный мне человек, который воспринял Принцип 80/20 всерьез, в конце концов, приходил к очень полезным для себя открытиям, в некоторых случаях настолько сильным, что менялась вся жизнь этого человека. Вы должны найти применение Принципу 80/20 в различных областях вашей жизни — при творческом подходе вы, конечно, сможете увидеть, где его можно применить. Часть третья (главы 9—15) дадут направление вашей собственной одиссее, а пока я приведу несколько примеров из собственной жизни.

Как Принцип 80/20 помог мне Когда я был зеленым студентом в Оксфорде, мой куратор посоветовал мне никогда не ходить на лекции. «Книги читаются гораздо быстрее, — пояснил он, — но никогда, кроме как для удовольствия, не надо читать книги от корки до корки. Когда ты работаешь с книгой, ты должен узнать, что говорится в книге, гораздо раньше, чем прочитаешь ее от начала до конца.

Прочитай заключение, потом введение, вернись к заключению, а затем углубляйся потихоньку в любые заинтересовавшие тебя вопросы». Действительный смысл этого совета был такой: 80% того, что сказано в книге, находится на 20% или менее ее страниц и занимает 20% времени, которое люди затрачивают, если читают ее от начала до конца.

Я взял этот метод на вооружение и расширил его. В Оксфорде нет системы промежуточных оценок и то, насколько велика будет степень, получаемая выпускником, целиком зависит от выпускных экзаменов, сдаваемых в конце курса. Проанализировав «книгу потока» — прошлые экзаменационные бумаги, я понял, что по меньшей мере 80% (а иногда 100%) материала экзамена можно ответить, зная 20% или даже меньше вопросов, которые этот экзамен предназначен проверить.

Это значит, что экзаменаторы будут в восторге от студента, который знает много об относительно узком круге вопросов, нежели от студента, который знает понемногу обо всем. Такое понимание вещей позволило мне учиться очень эффективно.

Не особенно напрягаясь, я вышел из Оксфорда с дипломом почетной Первой степени. Я думал, что оксфордские преподаватели слишком доверчивы. Теперь я считаю, — возможно, безосновательно, — что они просто учили нас тому, как работает этот мир.

Я стал работать в компании «Shell», отбывая безрадостные дни на ужасном нефтеперерабатывающем заводе. Может, та работа и могла бы гарантировать мне место в раю на том свете, но я быстро осознал, что самые оплачи ваемые места для молодых и неопытных людей вроде меня лежат в области консультирования по вопросам управления. Поэтому я отправился в Филадельфию и без труда получил степень Магистра бизнеса и администрирования (презрев гарвардское так называемое обучение в стиле лагеря для новобранцев). Я поступил на работу в ведущее в США консалтинговое агентство, где за день мне платили в четыре раза больше, чем мне заплатила «Shell» по увольнении. Вне всякого сомнения, 80% денег, которые зарабатывали люди моего нежного возраста, были сконцентрированы в 20% рабочих мест.

Поскольку в агентстве было слишком много коллег, которые были гораздо смышленее меня, я перешел в другую американскую «контору». Вычислил я ее по тому, что она развивалась быстрее, чем фирма, в которой работал я, хотя там имелось гораздо меньше действительно умных людей.

Тот, на кого вы работаете, значит больше, нежели значит то, что вы делаете И вот здесь, в новой фирме, я не уставал удивляться пара-доксам Принципа 80/20. 80% прироста консультационно-го бизнеса (который тогда рос как на дрожжах, как, впро-чем, и сейчас) приходился на фирмы, в которых работало в общей сумме меньше 20% всех профессионалов индус-трии консалтинговых услуг. 80% возможностей быстрого продвижения по службе также приходилось всего на горст-ку фирм. Поверьте мне, талант не имеет отношения к карьере. Когда я перешел работать из первого консульта-ционного агентства во второе, средний интеллектуаль-ный уровень повысился в обеих фирмах.

И все же для меня оставалось загадкой, почему мои но-вые коллеги работали более эффективно, чем прежние. По-чему? Они вовсе не перерабатывали. Они следовали двум ключевым направлениям Принципа 80/20. Первое — они осознали, что в большинстве фирм 80% прибыли дают 20% клиентов. В консалтинговом бизнесе это означает две вещи: крупные клиенты и долгосрочные контракты. Круп-ные клиенты дают большие объемы работы, и это означает, что вы можете задействовать большую долю молодых низ-кооплачиваемых консультантов. Долгосрочные контрак-ты порождают атмосферу взаимного доверия и повышают для клиента стоимость обращения к другой консалтинго-вой фирме. Кроме того, долговременных клиентов обыч-но не отпугивает повышение цен на ваши услуги.

В большинстве консалтинговых фирм радуются при-обретению новых клиентов. В моей же новой фирме геро-ями считались те, кто работал с наиболее крупными кли-ентами предельно возможный по длительности период времени.

Достигалось это тщательной обработкой высо-копоставленных чиновников этих корпораций-клиентов.

Второй ключевой идеей, которой руководствовались в нашей фирме, было то, что при работе с любым клиентом 80% возможных результатов происходит благодаря кон-центрации на 20% наиболее важных вопросов. Это не обязательно самые интересные вопросы с точки зрения лю-бопытного консультанта. Но в то время как наши конку-ренты с чувством собственного превосходства обозревали весь диапазон проблем клиента, а затем давали клиенту решать, следовать или не следовать их рекомендациям, — мы упирались рогами в наиболее важные проблемы и с помощью большой дубины заставляли клиента предпри-нимать необходимые для успеха действия. В результате прибыли клиента воспаряли на недосягаемую прежде вы-соту, пополняя бюджет нашей консалтинговой фирмы.

Работаете ли вы, чтобы сделать богаче других, или другие работают, чтобы сделать богаче вас?

Я быстро пришел к убеждению, что и у консультантов, и у их клиентов труд и вознаграждение за него в лучшем слу-чае лишь отдаленно зависят друг от друга. Выгоднее было оказаться в нужном месте, чем быть умным и упорно тру-диться. Оказывалось, что лучше быть хитрее и концен-трироваться на результатах, а не вносимом вкладе. Дей-ствие на основе немногих ключевых принципов прино-сит пользу. Обширные же знания и работа до седьмого пота пользы не приносят.

Мне очень жаль, но в течение многих лет чувство локтя и стремление не быть выскоч-кой среди коллег удерживало меня от применения этого знания в полной мере;

я работал слишком много.

К тому времени как я это понял, наша консалтинговая фирма насчитывала несколько сотен человек профессиональных работников и примерно 30 человек (в их число входил и я) так называемых партнеров. Однако 80% прибы-ли уходило в руки одного человека — основателя фирмы, хотя, если посчитать, он представлял собой менее 4% всех партнеров и малую долю 1% всей рабочей силы компании.

Вместо того чтобы продолжать обогащать основателя фирмы, я вместе с двумя другими партнерами вышел из дела, и мы основали собственную фирму, в которой зани-мались той же работой, что и прежде. Вскоре мы трое ста-ли получать 80% доходов, несмотря на то что, как ни кру-ти, делали менее 20% работы в фирме. Конечно, меня стала мучить совесть. Через шесть лет я вышел из дела, продав свою долю другим партнерам. К тому времени мы ежегодно удваивали доходы от продаж и нашу прибыль, и я продал свои акции, когда за них давали очень хорошую цену. Вскоре после этого экономический спад года сильно ударил по консалтинговому бизнесу. И хотя позже я буду советовать вам отбросить такое чувство, как со-весть, мне повезло, что она у меня была. Даже тем, кто будет следовать Принципу 80/20, не помешает немного везения, а мне почему- то всегда везло сверх меры.

Заработанное трудом — ничто в сравнении с прибылями от инвестиций 20% заработанных денег я вложил в акции одной корпо-рации, которая называлась «Филофакс».

Консультанты по инвестициям были в ужасе. В то время я владел акциями примерно 20 компаний с высокими котировками на рын-ке, однако один этот блок акций, — 1/20 часть (5%) об-щего числа компаний, в которые я вложил деньги, — по стоимости составил 80% моего портфолио*. Мне повезло, и эта пропорция продолжала устойчивый рост, так что через несколько лет акции «Филофакса» подорожали в несколько раз. Когда в 1995 году я продал их, они стоили почти в 18 раз больше цены, которую я за них заплатил.

* Портфель ценных бумаг.

Я сделал две другие крупные инвестиции: в готовый к открытию ресторан, называвшийся «Белго», и в гости-ничную компанию «Эм-си-ай», которая в то время не имела ни одного отеля. Стоимость этих трех инвестиций в сумме составила 20% моих вложений. Однако именно от них я получал 80% всей последующей прибыли от инвестиций, а в настоящее время они составляют более 80% моих гораздо больших вложений.

Как будет показано в главе 14, 80% увеличения в цене приходится в долгосрочных портфолио на меньше чем 20% от всех инвестиций. Главное здесь — выяснить, какие это 20% и затем сконцентрировать в них так много средств, как только возможно.

Расхожая мудрость утверждает, что нельзя класть все яйца в одну корзину. И мудрость, зало-женная в Принципе 80/20, заключена в том, чтобы тща-тельно выбрать корзину, сложить в нее все яйца и уж за-тем сесть на ной ястребом и беречь как зеницу ока.

Как пользоваться Принципом 80/ Существует два метода применения Принципа 80/20, и они отражены на рис. 5.

Традиционно методика использования Принципа 80/20 не обходится без Анализа 80/20 — количественного мето-да, позволяющего установить точное соотношение между причинами/вложенными средствами/затраченным трудом и результатами/полученным продуктом/вознаграждени-ем. Этот метод использует возможное существование со-отношения 80/20 в качестве гипотезы;

затем идет сбор информации, который и дает нам реальное соотношение. Эта эмпирическая процедура может привести к любому результату в диапазоне от 50/50 до 99,9/0,1. И если все-таки этот результат демонстрирует выраженный дисба-ланс между затраченным и полученным (скажем, соотно-шение 65/35 или больше), то следующий этап метода — предпринятие необходимых действий (см. ниже).

Существует также более новый метод использования Принципа 80/20, который дополняет метод Анализа, и я называю его Мышлением 80/20. Этот метод требует глу-бокого размышления о любом имеющем для вас ка-кое либо значение вопросе и требует также сделать за-ключение о том, работает ли Принцип 80/20 в затрагива-ющей этот вопрос области жизни. Затем вы начинаете действовать в соответствии с новым видением проблемы. Мышление 80/20 не включает в себя сбора данных и тестирования гипотезы. Как следствие, Мышление 80/20 иногда может направить вас по ложному пути: опасно, например, думать, что вы уже заранее знаете, что это за 20% в данном соотношении, но я скажу вам, что Мышле-ние 80/20 будет обманывать вас гораздо реже, чем обыч-ный способ мышления. Мышление 80/20 занимает гораз-до меньше времени, чем Анализ 80/20, однако последний предпочтительнее тогда, когда рассматриваемый вопрос чрезвычайно важен для вас и вам трудно уверенно при-нять правильное решение.

Вначале мы рассмотрим Анализ 80/20, а затем зай-мемся Мышлением 80/20.

Место Имя Кружек Нарастающая пива выпито статистика 1 Чарльз Х. 45 2 Ричард Дж. 43 3= Джордж К. 42 3= Фред П. 42 5 Артур М. 41 6 Стив Б. 40 7 Питер Т. 39 8 Рэдж К. 37 9= Джордж Б. 36 9= Бомбер Джей 36 9= Фрэтти М. 36 12 Мэриэн К. 33 13 Стюарт К. 32 14 Шерил У. 31 15= Кевин К. 30 15= Ник Б. 30 15= Рики М. 30 15= Найджел Х. 30 19 Грег Х. 26 20 Кэрол К. 21 20 самых малопьющих приятелей 81= Руперт И. 3 81= Патрик У. 3 81= Анна Б. 3 81= Джейми Р. 3 85= Стефания Ф. 2 85= Карли С. 2 87= Роберта Ф. 1 87= Пэт Б. 1 87= Джеймс П. 1 87= Чарльз У. 1 87= Йон Т. 1 87= Эдвард У. 1 87= Марго Л. 1 87= Розабет М. 1 87= Ширли У. 1 87= Грег П. 1 87= Джилли К. 1 87= Френсис Х. 1 87= Дэвид К. 1 87= Далин Б. 1 Анализ 80/ Анализ 80/20 исследует соотношения между двумя набора-ми (системами) данных. Один набор данных — это всегда люди или объекты;

обычно их число 100 или больше и мо-жет быть выражено в процентах. Другой набор данных — это интересующая нас характеристика этих людей или объ-ектов, которая также может быть выражена в процентах.

Возьмем, к примеру, группу из 100 приятелей, кото-рые хотя бы иногда пьют пиво, и сравним, как много пива они выпили на прошлой неделе.

До сего момента наш метод анализа мало отличается от других статистических методов. Непохожим на другие его делает то, что мы размещаем данные второго набора в порядке убывания их значений, а затем производим срав-нение процентных величин в обоих наборах данных.

В нашем примере, значит, мы спрашиваем у 100 прия-телей, сколько кружек пива они выпили на прошлой не-деле, и располагаем их ответы в порядке убывания. Вверху показаны 20 первых и 20 последних строк получившейся у нас таблицы.

Анализ 80/20 сравнивает процентные величины, взя-тые из двух наборов данных (приятели и количество вы-питого). В нашем случае мы можем видеть, что 70% пива выпито 20% наших приятелей, то есть мы получаем со-отношение 70/20. На рис. 6 для наглядности представле-ны диаграмма и график распределения частот в соответ-ствии с Принципом 80/20 (для краткости мы будем назы-вать их Диаграммой 80/20).

Почему это называется Анализом 80/20?

Давным-давно (возможно, в 1950-х годах) при сравнении этих соотношений было замечено, что чаще всего 80% сум-мы измеренных величин были вызваны 20% людей или объектов. Вне зависимости от того, был ли результат равен точно 80/ (статистически, точное соотношение 80/20 ма-ловероятно), такой тип несбалансированного соотношения стали обозначать именно этими цифрами. При этом подра-зумеваются наиболее важные 20% причин, а не наименее важные. То, как Принцип 80/20 обычно применялся до настоящего времени, я назвал Анализом 80/20, поскольку это количественный и эмпирический метод измерения воз-можных соотношений между причинами и их следствиями.

Рассматривая статистику о наших любителях пива, вы могли заметить, что 20% самых малопьющих приятелей вы-пили лишь кружек пива, или 3% от всего выпитого пива. Поэтому наше соотношение с равным успехом могло бы называться соотношением 3/20, однако так делается очень редко. Почти всегда внимание фокусируется на самых крупных потребителях, или причинах: если пивоваренный завод стремится увеличить продажи пива или проводит опрос мнения потребителей о своем пиве, то его скорее всего заинтересуют 20% самых активных потребителей.

Мы можем также полюбопытствовать, какой процент наших любителей пива потребляет 80% всего пива. В этом случае нам надо было бы посмотреть на среднюю часть таблицы, и тогда мы увидели бы, что Майк Г., зани-мающий 28-е место в таблице, доводит суммарное количество выпитого пива до 800 кружек, и, таким образом, теперь наше соотношение может быть выражено числами 80/28 : 80% всего пива выпито лишь 28% наших приятелей. Вы должны понять из этого примера, что Анализ 80/20 может дать вам результат, выраженный любой парой чи-сел, и что конкретный результат более интересен и пред-ставляет большую ценность, если он отражает явление дисбаланса. Если бы мы, например, заявили, что каждый из наших приятелей выпил ровно 8 кружек пива, то цен-ность этой информации для пивоваренного завода, про-водящего рекламную компанию, была бы сомнительна. Это тот случай, когда мы видим соотношение 20/20 (20% пива выпивается 20% потребителей) или соотношение 80/80 (80% пива выпивается 80% потребителей).

Столбчатые диаграммы лучше всего иллюстрируют Принцип 80/ Для большей наглядности представим Анализ 80/20 в виде двух столбиков (рис. 2—4, с которыми вы познако-мились выше, — столбчатые диаграммы). Левый столбик на рис. 7 представляет собой 100 наших любителей пива. Каждому из них отведен 1% площади, начиная от самых заядлых любителей пива наверху до самых малопьющих внизу столбца. Второй столбик изображает пиво, выпитое каждым (и всеми) нашими приятелями. Мы можем взять на диаграмме любой процент наших приятелей и посмот-реть соответствующий процент выпитого ими пива.

Рис. 7 наглядно изображает данные таблицы (как и диаграмма на рис. 6): 20% самых заядлых любителей пива выпили 70% всего выпитого пива. Рис. 7 в более простой форме изображает данные диаграммы на рис. 6.

Какой вид для вас удобнее — решайте сами.

Предположим, нам нужно показать, какой процент наших друзей потребил 80% всего пива. Тогда столбики диаграммы будут немного другими — как на рис. 8. Здесь мы имеем соотношение 80/28 : 28% наших приятелей вы-пили 80% пива.

Для чего используется Анализ 80/20?

В общем-то, для того, чтобы изменить соотношение, обнаруженное с его помощью, или найти применение су-ществующему соотношению!

С одной стороны, можно сконцентрироваться на клю-чевых факторах полученного соотношения — тех 20% причин, которые приводят к 80% (или к какому бы то ни было точному числу) результатов. Если 20% самых актив-ных любителей пива потребляют 70% объема выпускае-мого пива, то именно эту группу пивоваренная компания должна убедить покупать именно свою продукцию, а не продукцию других пивоварен. На практике пивоваренная компания может вообще игнорировать 80% потребителей пива, которые покупают лишь 30%;

это невероятно упро-щает путь компании к завоеванию рынка пива.

Точно так же любая фирма, которая вдруг обнаружи-вает, что 80% доходов приходит от 20% клиентов, должна сконцентрировать свои усилия на том, чтобы удовлетво-рять нужды именно этих 20% клиентов и расширять бизнес именно с ними. Это намного проще и приносит больший доход, нежели распыление внимания на всех клиентов. Если же фирма выясняет, что 80% прибылей приходит от продажи 20% продукции, то она должна по-стараться продавать еще больше именно этой продукции.

Та же идея применима к некоммерческим приложе-ниям Анализа 80/20. Если вы проанализировали то, как вы отдыхаете, и обнаружили, что 80% получаемого вами удовольствия исходит из 20% того, на что вы тратите свое свободное время, то будет разумно увеличить отводимое на это занятие время с 20% до 80%.

Возьмем транспорт. 80% дорожных пробок происхо-дит на 20% дорог. Если вы каждый день ездите по одной и той же дороге, то наверняка могли видеть, что приблизи-тельно 80% задержек случается на 20% перекрестков. Так что прежде всего дорожные власти должны обратить вни-мание на улучшение регулируемости этих 20% проблем-ных перекрестков.

Расходы же на улучшение 100% пере-крестков в 100% времени суток могут оказаться слишком высоки, поэтому разумно было бы потратить деньги на улучшение регулируемости 20% перекрестков в 20% вре-мени суток.

Другая область применения Анализа 80/20 — это из-менение ситуации с «недорабатывающими» 80% усилий или средств, дающих лишь 20% результата. Например, людей, употребляющих пиво лишь иногда, можно убедить пить больше пива, предложив им продукт с меньшим со-держанием алкоголя. Что касается свободного времени, то вы можете сами поразмыслить над тем, как получить побольше удовольствия от 80% неинтересного досуга. В области образования уже сейчас взята на вооружение мето-дика, при которой любому из учащихся задаются наугад вопросы с той целью, чтобы искоренить соотношение 80/20: когда 80% участия в работе класса исходит от 20% учащихся. В американских магазинах вдруг было обнару-жено, что женщины (50% населения) приносят торговле 70% выручки от всего объема проданных товаров4. Одним из путей увеличения доли покупок, приходящейся на мужчин, может стать создание специализированных ма-газинов для мужчин. Однако хотя это второе приложение Анализа 80/20 иногда приносит пользу и с успехом при-меняется в промышленности с целью улучшения продук-тивности плохо работающих предприятий, оно, в общем, является более сложным в применении и менее результа-тивным, чем то приложение, что мы описали выше.

Не надо применять Анализ 80/20 линейно Рассказывая об Анализе 80/20, необходимо также упомя-нуть о возможных случаях неправильного его примене-ния. Как любой несложный и эффективный инструмент, Анализ 80/20 подвержен неправильному пониманию и применению и, вместо того чтобы привести к необычай-ным открытиям, иногда служит для оправдания устояв-шейся глупости. Анализ 80/20, если применять его непра-вильно и не там, где нужно, и использовать при этом ли-нейный подход, может привести к непреднамеренной ошибке, поэтому вы всегда должны осознавать возмож-ность ложного его толкования.

Я позволю себе проиллюстрировать вышесказанное примером из моей новой области деятельности — книго-торговли. Вы не будете спорить, что почти всегда и везде приблизительно 80% продаваемых книг — это всего лишь 20% особенно популярных произведений. Для человека, знакомого с Принципом 80/20, здесь нет ничего удиви-тельного. Тут же может последовать вывод о том, что книжные магазины должны сократить число наименова-ний продаваемых книг и сконцентрироваться исключи-тельно на продаже бестселлеров. Так вот, в большинстве случаев такая стратегия вместо ожидаемого взлета дохо-дов приводит к стремительному их падению.

Однако это нисколько не порочит Принцип 80/20, и вот почему. Во-первых, главное здесь не распределение продаваемых книг по названиям, а то, чего покупатели ожидают от книжного магазина. Если покупатель на-шел в себе силы добраться до книжного магазина, то он ожидает найти здесь широкий выбор книг (в противо-положность киоскам или книжным отделам супермар-кетов, от которых никто не ждет большого выбора). Книжные магазины должны обратить внимание на те 20% своих покупателей, которые приносят им 80% при-былей, и выяснить, наконец, чего эти 20% покупателей хотят.

И, во-вторых, даже если проводить анализ книг, а не покупателей, то интересоваться стоит не поступлениями о продажи (20% названий книг соответствуют 80% про-даж), а прибылью от их продажи, то есть теми 20% назва-ни которые приносят 80% прибыли. Очень часто быва-ет, что это вовсе не так называемые бестселлеры, книги известны авторов. На самом деле проведенные в США исследования показали, что «доля бестселлеров в общем объеме прода составляет около 5%»5. Настоящие бест-селлеры — это часто те книги, которые никогда не лиди-ровали в списка популярности, но стабильно продают-ся из года в год и нередко в огромном количестве. Те же самые исследовани показывают, что «основная доля в обороте книг представлена теми книгами, продажи ко-торых не зависят от ажиотаж вокруг них. Это те "80" в соотношении 80/20, львиная доля в общем объеме про-даж книг какой-либо тематики».

Вот такой поучительный пример. Он вообще никак не за-тронул действенность Анализа 80/20, потому что ключевы вопросом в Анализе 80/20 всегда является вопрос: «Какие клиенты и продукты приносят 80% прибыли?». Но этот при-ме показывает опасность бездумного применения Прин-ципа 80/20, поэтому, когда пользуетесь этим принципом, будьт избирательны и умеренны. И не принимайте любую переменную, которая напрашивается на рассмотрение, — в наше случае это книги в последнем списке бестселле-ров, — за ту, которая в действительности что-то значит. Это и ест линейное мышление. Наиболее ценные откры-тия Анализа 80/20 всегда происходят от рассмотрения не-линейны взаимосвязей, которыми пренебрегли другие. И еще. Поскольку Анализ 80/20 основывается на момен-тальном снимк ситуации и не учитывает изменений си-туации во времени, вы должны понимать, что если вы не-чаянн «сфотографируете» не ту или неполную картину, то и ваши выводы могут оказаться ошибочными.

Мышление 80/20 и почему без него не обойтись Анализ 80/20 чрезвычайно полезен и удобен в работе. Но большинство людей по природе своей не аналитики, и даж аналитики не могут оторваться от исследования данных, когда приходит время принимать решения, — для них жизнь тогд просто останавливается. Самые важ-ные решения никогда не принимались в результате ана-лиза, и никогда не будут, ка бы там ни развивались компьютеры. Посему, если мы хотим, чтобы Принцип 80/20 служил нам путеводной звездой в наше повседнев-ной жизни, то мы нуждаемся кое в чем менее аналитичес-ком и более готовом к употреблению, чем Анали 80/20. Нам необходимо Мышление 80/20.

Мышлением 80/20 я называю приложением Принципа 80/20 к повседневной жизни, неколичественными приложениям Как и в случае с Анализом 80/20, мы исходим из гипотезы о возможном дисбалансе между тем, что мы имеем на входе, тем, что получаем на выходе. Но, вместо того чтобы собирать данные и анализировать их, мы производим их оценк Мышление 80/20 требует от нас определения в происходящем немногих действитель-но важных вещей и игнорировани неважного. Практика Мышления 80/20 дает нам способность делать это. Мы учимся за деревьями видеть лес.

Мышление 80/20 имеет слишком большую ценность, чтобы ограничивать его сферами, где и анализ неплохо работает. Н каждый грамм понимания, достигнутый ко-личественным методом, приходятся килограммы пони-мания, обретенного помощью интуиции и воображе-ния. Вот почему Мышление 80/20, хотя и опирается на данные, совсем не стеснено ими.

Чтобы включить Мышление 80/20, мы должны постоян-но задавать себе вопрос: где те 20%, которые ведут к 80%? М никогда не должны считать, что заранее знаем ответ на этот вопрос, но должны прежде хорошенько поразмыс-лить. Гд те немногие действительно важные причины, которые отличаются от многих обыденных? Где эта заво-раживающа мелодия, затерявшаяся в шумах и помехах?

Далее. Мышление 80/20 используется так же, как и результаты Анализа 80/20: мы меняем устоявшийся поря-док концентрируемся на 20% важных вещей. Мышле-ние 80/20 можно назвать работающим тогда, когда эф-фективност многократно увеличивается. Действия, про-истекающие из Мышления 80/20, должны приводить к получению больши результатов из минимума.

При использовании Принципа 80/20 мы не рассужда-ем о том, хороши или плохи результаты, полученные с его помощью и не думаем, что наблюдаемые нами мощней-шие силы обязательно хорошие. Мы сами решаем, хоро-ши ли они (с наше точки зрения), и либо позволяем меньшинству сил, имеющих огромный потенциал, разви-вать данный принцип в нужно нам направлении, либо решаем, как помешать этим силам.

Принцип 80/20 опровергает традиционное мышление Применение Принципа 80/20 предполагает, что мы будем делать следующее:

мелодия, затерявшаяся в шумах и помехах?

Далее. Мышление 80/20 используется так же, как и результаты Анализа 80/20: мы меняем устоявшийся поря-док и концентрируемся на 20% важных вещей. Мышле-ние 80/20 можно назвать работающим тогда, когда эф-фективность многократно увеличивается. Действия, про-истекающие из Мышления 80/20, должны приводить к получению больших результатов из минимума.

При использовании Принципа 80/20 мы не рассужда-ем о том, хороши или плохи результаты, полученные с его помощью, и не думаем, что наблюдаемые нами мощней-шие силы обязательно хорошие. Мы сами решаем, хоро-ши ли они (с нашей точки зрения), и либо позволяем меньшинству сил, имеющих огромный потенциал, разви-вать данный принцип в нужном нам направлении, либо решаем, как помешать этим силам.

Принцип 80/20 опровергает традиционное мышление Применение Принципа 80/20 предполагает, что мы будем делать следующее:

• поощрять исключительную продуктивность, а не ин-тенсивность работы;

• искать способы быстрого получения результата, а не проводить полные курсы и процедуры;

• контролировать собственную жизнь с наименьшими усилиями;

• проявлять избирательный подход во всем, а не стре-миться использовать все имеющиеся возможности;

• стремиться к совершенству в немногих вещах, а не просто к хорошему исполнению многих;

• в повседневной жизни будем делегировать окружаю-щим наши обязанности и осознавать, что налоговая система — это не наказание, а то, что облегчает нам жизнь. (Максимально активно подключайте к выпол-нению работы садовников, автомехаников, дизайне-ров-оформителей помещений и других специалистов, не стремитесь переделать всю работу самостоятельно.);

• чрезвычайно тщательно будем подходить к выбору карьеры и работодателей;

если возможно, то лучше будем нанимать других, а не наниматься сами;

• выполнять будем только ту работу, которую мы дела-ем лучше всего и с наибольшим удовольствием;

• научимся видеть необычные и парадоксальные мо-менты в том, что обычно кажется нормальным и само собой разумеющимся;

• будем отыскивать в каждой важной области жизни те 20% действий, которые приведут к 80% результата;

• остынем от трудовой горячки, будем работать меньше и намечать ограниченное количество наиболее важ-ных целей, так, чтобы Принцип 80/20 работал на нас, не будем использовать все имеющиеся возможности;

• будем стараться получить как можно больше от тех нечастых полос везения, когда мы переживаем твор-ческий подъем и звезды на небе подыгрывают нашему успеху.

Для Принципа 80/20 границ не существует Ни одна сфера деятельности не свободна от воздействия Принципа 80/20. Большинство людей, пользующихся Прин-ципом 80/20, подобно шести слепым индусам, пытав-шимся определить форму слона, осознают лишь часть за-ложенной в нем (принципе) силы и универсальности.

Овладение способностью видеть мир с позиции Прин-ципа 80/20 потребует от вас активного и творческого подхода.

Если вы хотите получить пользу от Мышления 80/20, именно вы должны применять его!

Начните прямо сейчас. Если вы будете применять его в отношении своей фирмы или учреждения, то сразу пе-реходите к Части второй этой книги, в которой изложены наиболее важные способы применения Принципа 80/ в бизнесе. Если вас больше интересует приложение Прин-ципа 80/20 к делу достижения крупных успехов в вашей жизни, переходите сразу к Части третьей, которая пред-ставляет собой новаторскую попытку соотнесения Прин-ципа 80/20 с нашей повседневной жизнью.

Часть Вторая.

Успех в бизнесе – это не обязательно нечто непостижимое.

3. Неизвестный культ.

Теперь мы видим как бы сквозь тусклое стекло, гадательно, тогда же лицем к лицу;

теперь знаю я отчас-ти, а тогда познаю, подобно как я познан.

1-е послание к Коринфянам 13: То, насколько Принцип 80/20 уже известен в мире бизнеса, оценить достаточно трудно. Данная книга, наверное, впер-вые целиком посвящена Принципу 80/20, и тем не менее в процессе своих исследований я легко смог найти несколько сотен статей, рассказывающих об использовании Принципа 80/20 во всевозможных бизнес предприятиях во всем мире. Многие добившиеся успеха фирмы и индивидуумы верят в действенность Принципа 80/20;

большинство магистров бизнеса и администрирования также слыхали о нем.

Однако если учесть, что Принцип 80/20 играет огром-ную роль в жизни сотен миллионов людей (пусть даже они не осознают этого), то кажется странным, что он не очень широко известен. Думаю, пришло время это исправить.

Первая волна распространения Принципа 80/20: революция качества Революция качества, происходившая в 1950—1990-х годах, преобразила потребительскую ценность и качество как потребительских товаров известных марок, так и другой промышленной продукции. Движение за качество имело своей целью достижение неизменно высокого качества за счет наименьших затрат — посредством применения ста-тистических и поведенческих технологий. В идеале, кото-рый сейчас почти достигнут в производстве многих изде-лий, уровень брака продукции должен быть равным нулю. Нет никаких сомнений в том, что движение за качество с года стало самым значительным генератором высо-ких жизненных стандартов по всему миру.

У движения за качество интригующая история. Два его великих пророка, Йозеф Юран (родился в 1904 году) и В.

Эдвардс Деминг (родился в 1900 году), были амери-канцами (хотя Юран родился в Румынии). Первый был специалистом по электротехнике, второй — по статистике. Они разрабатывали свои методики независимо друг от дру-га в период после второй мировой войны, но оба так и не смогли заинтересовать ни одну крупную американскую корпорацию своим устремлением к экстраординарному качеству. В 1951 году Юран опубликовал свою библию движения за качество — книгу «Руководство по контролю за качеством», которая была встречена очень прохладно. По-настоящему проблемы качества заинтересовали только японцев, и в начале 1950-х годов как Юран, так и Деминг переехали в Японию.

Их работа превратила японскую экономику, знаменитую в то время производством деше-вых имитаций европейских и американских товаров, в эталон высокого качества и продуктивности.

И лишь когда японские товары, например мотоциклы и фотокопировальная техника, начали завоевывать амери-канский рынок, большинство американских и европей-ских корпораций стали всерьез воспринимать движение за качество.

Начиная с 1970 и особенно после 1980 года Юран, Деминг и их ученики занялись трансформацией западных стандартов качества, что привело к значительному повы-шению уровня и стабильности качества, снижению брака и сильному падению производственных затрат.

Принцип 80/20 был одним из ключевых принципов движения за качество. Йозеф Юран называл его «принципом Парето» или «правилом немного действительно важного» и проповедовал его с большим энтузиазмом. В первом издании «Справочника по контролю за качес-твом» Юран высказал мнение, что «потери» (то есть про-изведенная продукция, которую забраковали из-за низ-кого качества) возникают не из-за многих причин:

Наоборот, потери всегда распределяются таким неблагоприятным образом, что небольшой процент качественных характеристик всегда дает большой процент брака.

В примечании Юран прокомментировал это так:

Экономист Парето обнаружил, что материальные ценности имеют неоднородное распределение. Мы можем обратиться к ряду других областей — рас-пределению преступлений среди преступников, рас-пределению аварий по технологическим процессам, имеющим повышенную опасность, и т. д. Принцип неравномерного распределения Парето применим к распределению материальных ценностей и распреде-лению потерь качества1.

Юран стал применять Принцип 80/20 в выборочном ста-тистическом контроле качества. Идея была такой — опре-делить проблемы, вызывающие ухудшение качества, и выделить среди них наиболее важные — те 20% дефектов, которые вызывают 80% проблем с качеством. И Юран, и Деминг, поощряя диагностику немногих дефектов, явля-ющихся причинами большинства проблем, часто пользо-вались выражением «80/20».

Как только «немногие действительно важные» причи-ны несоответствия продукции стандартам качества вы-явлены, все усилия должны быть направлены на устране-ние именно этих причин, без попыток решать одновре-менно весь спектр проблем, связанных с качеством.

В своем развитии движение за качество сместило акцент с «контроля» качества на осознание всеми произ-водителями того, что качество должно закладываться в продукцию уже на стадии разработки. По мере превраще-ния контроля за качеством во всеохватывающую систему управления качеством на всех этапах производственного цикла, а также по мере внедрения все усложняющегося компьютерного контроля, роль методик, основанных на Принципе 80/20, все более возрастала, поэтому сегодня практически все специалисты по контролю за качеством хорошо знакомы с Принципом 80/20. Последние работы многих авторов помогут мне показать, где и как Принцип 80/20 используется сегодня.

В недавней статье, появившейся в «Нешнл продактивити ревью», Рональд Дж. Рикардо спрашивает:

С какими недостатками вашей продукции не могут смириться наиболее важные для вас клиенты? Как и в отношении других проблем, стоящих перед контро-лем за качеством, здесь справедлив закон Парето: если вы исправите 20% критически важных с точки зрения клиента проблем качества продукции, вы ре-абилитируете 80% ваших поступлений с продаж2.

Другой автор пишет по поводу производственного цикла корпорации:

О каждой стадии вашего бизнес-цикла вы должны знать, увеличивает ли она ценность конечного про-дукта и необходима ли она для поддержки других стадий цикла. Если ни то, ни другое — это убытки.

Откажитесь от этой стадии.

Перефразируем пра-вило 80/20: вы можете избавиться от 80% убытков, потратив на это лишь 20% тех средств, которые вы затратили бы, чтобы избавиться от 100% потерь. Пользуйтесь этой быстрой выгодой прямо сейчас3.

«Форд Электроникс» использовала Принцип 80/20 в сво-ей программе повышения качества, которая была удосто-ена премии Шинго:

В непрерывном синхронном производственном цикле стали использовать правило 80/20 (80% ценности содержится в 20% объема), постоянно проводился анализ рентабельности. Трудоемкий и избыточный цикл был заменен «анализом времени производствен-ного цикла» по каждой группе наименований продук-ции, что позволило сократить время, затрачивае-мое на цикл производства продукта на 95%4.

Новое программное обеспечение утилизирует Принцип 80/20 с целью улучшения качества:

[С помощью ABC DataAnalyzer] данные вводятся в электронную таблицу, где вы выбираете нужный по-казатель и затем можете увидеть его представлен-ным в виде диаграмм шести типов: гистограмм, контрольных карт, схем прогона, диаграмм разбро-са, круговых диаграмм и диаграмм Парето.

Диаграммы Парето основываются на правиле 80/20, и с их помощью можно наглядно увидеть, например, что из нареканий, поступающих от клиентуры, примерно 800 можно исправить, устра-нив всего 20% вызывающих их причин5.

Принцип 80/20 вес чаще используется в разработке и усо-вершенствовании продукции. Например, обзор исполь-зования Пентагоном тотального контроля качества пока-зывает, что:

Решения, принятые на ранних стадиях разработки, помогают избавиться от большинства последующих эксплуатационных затрат. Это описывается пра-вилом 80/20 — 80% затрат за срок службы оборудо-вания обычно проистекают из примерно 20% време-ни разработки6.

О влиянии революции качества на удовлетворение запро-сов покупателя и ценность выпускаемой продукции, а также на конкурентоспособность отдельных фирм и во-обще на весь мир вспоминают редко, но оно воистину громадно. Принцип 80/20, без всяких сомнений, был одним из «немногих действительно важных» составляю-щих революции качества. Однако скрытое влияние Принципа 80/20 не закончилось революцией качества. Он также играл ключевую роль во второй волне революции, которая вместе с первой сформировала сегодняшнее ми-ровое потребительское сообщество.

Вторая волна распространения Принципа 80/20: информационная революция Информационная революция, начавшаяся в 1960-х годах, уже неузнаваемо преобразила стиль работы и эффектив-ность огромных слоев бизнес-сообщества. Но только сей-час она стала посягать на большее: на изменение самой природы организаций, доминирующих в обществе. Прин-цип 80/20 был, есть и будет ключевым инструментом информационной революции, помогающим наиболее ра-зумно использовать ее мощь.

Стоявшие за информационной революцией специа-листы по компьютерам и программированию были в большинстве своем знакомы с Принципом 80/20 и широ-ко им пользовались — возможно, потому что они участ-вовали еще в движении за качество. Судя по числу статей на компьютерные темы, упоминающих Принцип 80/20, большинство разработчиков компьютеров хорошо пони-мают его и постоянно используют в своей работе.

Наиболее эффективно в информационной революции используются идеи Принципа 80/20 об избирательности и простоте подходов. Как заявляют руководители двух разных проектов:

Не надо думать глобальными категориями. Не пла-нируйте n-ю степень достижений в первый же день. Прибыль с инвестиций обычно подчиняется правилу 80/20: 80% пользы заложено в наиболее простых 20% всей системы, а 20% пользы исходят от наиболее сложных 80% системы7.

Компания «Эппл» воспользовалась Принципом 80/20 при разработке своего «Apple Newton Message Pad» — персо-нального электронного органайзера:

Инженеры-разработчики «Newton» взяли на вооруже-ние немного модифицированную версию [Принципа 80/20]. Они обнаружили, что 0,01% словарного запаса человека достаточно для обслуживания 50% того, что требуется от небольшого карманного компьютера8.

Все чаще программное обеспечение приходит на смену аппаратной части компьютера, — и здесь применяется Принцип 80/20. Например, в 1994 году была изобретена система RISC (тип архитектуры процессора, ориентиро-ванный на быстрое и эффективное выполнение относи-тельно небольшого набора встроенных команд):

Принцип действия RISC основан на варианте правила 80/20. Это правило предполагает, что большинство программ тратят 80% времени на выполнение лишь 20% имеющихся команд. Процессоры RISC оптими-зируют выполнение этих 20% команд, что позволяет уменьшить размеры чипа и его стоимость за счет сокращения остальных 80%.

RISC посредством встро-енных программ делает то же, что CISC [распрос-траненная прежде система] делает в силиконе9.

Те, кто пользуется программным обеспечением (ПО), знают, что, несмотря на его невероятную эффективность, применяется оно по Принципу 80/20. Как утверждает один разработчик ПО:

Мир бизнеса уже давно следует правилу 80/20. Осо-бенно справедливо это в случае с программным обес-печением, где 80% пользователей применяют с поль-зой для себя лишь 20% предоставляемых ПО воз-можностей.

Это означает, что большинство из нас, платят за то, чего они не знают и в чем не нужда-ются. Разработчики программного обеспечения, ка-жется, наконец поняли это, и многие из них счита-ют, что модульные приложения смогут решить эту проблему10.

Дизайн программного обеспечения играет решающую роль, поэтому наиболее используемые функции делаются более простыми. Такой же подход используется в обслужива-нии серверов баз данных:

Как разработчики WordPerfect и другого програм-много обеспечения делают это? Во-первых, они опре-деляют, в чем нуждаются пользователи большую часть времени и как они это используют: по старо-му правилу 80/20 (80% времени люди используют 20% возможностей программы). Хорошие разработ-чики программного обеспечения часто делают ис-пользуемые функции как можно более простыми и автоматическими.

Перенесение такого подхода на современные сис-темы баз данных потребует постоянного наблюде-ния за потребностями пользователя. Клиенты час-то звонят в службу поиска и спрашивают, какой файл им подходит и где этот файл найти? Хороший дизайн поможет полностью предотвратить эти звонки11.

Как ни крути, а эффективные инновации в информаци-онных технологиях — в хранении, поиске и обработке данных — сильно полагаются на использование 20 или меньше процентов основных потребностей пользователей.

У информационной революции еще все впереди Информационная революция стала чрезвычайно важной силой, которая подрывает сами основы бизнеса. Уже сей-час «информация, которая делает людей сильными», воо-ружила знаниями и властью работающих с современны-ми технологиями рабочих и технологов. Она разрушила былую мощь среднего звена управленцев, которые прежде были защищены тем, что представляли интересы собст-венника (а в некоторых случаях лишила их работы).

Информационная революция физически децентрали-зовала корпорации: телефон, факс, ПК, модем и все раз-вивающаяся миниатюризация и мобильность этих техно-логий уже начала уничтожать мощь чиновничьих дворцов и тех, кто сидит в них. В конце концов информационная революция поможет уничтожить саму профессию чинов-ника или менеджера. «Те, кто производят», смогут напря-мую и с большой пользой работать на заказчиков12.

Цен-ность машинной информации увеличивается экспонен-циально, гораздо быстрее, чем мы можем использовать эту информацию. Поэтому ключ к эффективному ис-пользованию этой мощи лежите настоящем и будущем — в избирательности, то есть в применении Принципа 80/20.

Питер Друкер так охарактеризовал эту тенденцию:

База данных, неважно, насколько огромная, — это не информация. Это информационная руда. Та ин-формация, от которой бизнес зависит больше всего, имеется здесь лишь в примитивной форме, если во-обще имеется. Для принятия большинства решений, особенно стратегических, бизнесу требуются дан-ные о том, что происходит за его пределами.

Резуль-таты, возможности и угрозы существуют лишь за пределами бизнеса или предприятия13.

Друкер доказывает, что нам нужны новые способы изме-рения того, как создается богатство. Ян Годден и я назы-ваем эти новые способы «инструментами автоматизи-рованного определения производительности»14, и эти инструменты лишь начинают создаваться некоторыми корпорациями. Тем не менее более 80% (возможно, даже 99%) ресурсов, сформированных в результате информа-ционной революции, все еще применяются для того, что-бы лучше подсчитывать то, что мы привыкли подсчиты-вать, а не для создания или упрощения методов увеличе-ния прибыльности производства.

Взрывной эффект будет иметь лишь небольшая доля усилий — та, что использует информационную революцию для создания другого типа предприятия.

Принцип 80/20 все еще остается чрезвычайно засекреченной бизнес-технологией Несмотря на потенциал Принципа 80/20 и осведомлен-ность о нем в управленческих структурах, данный прин-цип все еще остается информацией, о которой не кричат на каждом углу. Даже сам термин «80/20» входит в моду очень медленно и незаметно. Из-за фрагментарного ис-пользования и постепенного распространения Принципа 80/20, потенциал его остается неосвоенным — даже теми, кто признает существование этого принципа. Принцип 80/ чрезвычайно универсален. Он с выгодой может применяться в отношении любого бизнеса и любой орга-низации, любой деятельности внутри организации и лю-бого отдельно взятого участника этой деятельности. Прин-цип 80/20 может помочь и главному директору, и управ-ленцам среднего звена, и специалистам широкого и узко-го профиля, и далее до самых низких уровней организа-ции или только что принятых на работу новичков. И хотя приложения Принципа 80/20 многочисленны и многог-ранны, в том, почему он работает и почему он имеет та-кое огромное значение, существует общая фундаменталь-ная логика.

Почему Принцип 80/20 работает в бизнесе Применительно к бизнесу Принцип 80/20 используется для одного — получить как можно больше денег при наи-меньших затратах средств или работы.

Классические экономисты XIX и начала XX веков раз-работали теорию экономического равновесия и теорию фирмы, которые с тех пор и господствовали в экономи-ческой науке. Эти теории утверждали, что в условиях иде-альной конкуренции фирмы не могут получать сверхприбыли, а их рентабельность либо будет нулевой, либо «нор-мальной», то есть ориентированной на самые скромные проценты. Эти теории достаточно логичны и внутренне согласованны, но имеют единственный недостаток — их невозможно применить ни к какой реальной экономи-ческой деятельности и особенно к деятельности отдельно взятой фирмы.

Теория фирмы с позиции Принципа 80/ В отличие от теории идеальной конкуренции построен-ная на Принципе 80/20 теория фирмы работает в реаль-ном мире (это проверено уже не один раз) и может слу-жить хорошим руководством в выборе образа действий.

Вот ее описание в общих чертах:

• В условиях любого рынка некоторые производители удовлетворяют запросы потребителя гораздо лучше, чем другие.

Такие производители могут запрашивать за свой товар самую высокую цену и захватывают наи-больший сегмент рынка.

• В условиях любого рынка некоторые производители гораздо лучше, чем другие, преуспевают в снижении затрат в общем обороте продукции. Другими словами, продукция этих производителей будет стоить меньше, чем продукция других производителей при равных объемах выпуска и оборота. Или, что то же самое, та-кие производители смогут достичь таких же, как у других, объемов выпускаемой продукции при более низких затратах.

• Некоторые производители имеют гораздо большие излишки, чем другие производители. Я пользуюсь здесь словом «излишки», а не «прибыль», поскольку значение последнего слова часто есть «прибыль, полу-чаемая владельцами акций». При употреблении слова «излишки» я имею в виду средства, которые могут пойти как на выплату дивидендов, так и на дальней-шие инвестиции, и которые могут быть изъяты из оборота без всякого вреда для хорошо налаженного бизнеса. Если фирма имеет более крупные излишки, она получает один или несколько из описанных ниже результатов: 1) большие, чем у других производителей реинвестиции в товары и услуги с целью захвата боль-шей части рынка и повышения привлекательности для клиентов;

2) большие инвестиции в захватываемый сегмент рынка посредством увеличения продаж, мар-кетинговых усилий и/или поглощения других фирм;

3) более высокие заработки работающих в данной фирме, что в результате удерживает лучших работни-ков и привлекает в данную фирму лучшие на рынке труда ресурсы;

4) более высокие дивиденды держате-лям акций, что способствует росту ценности акций и снижению стоимости капитальных и вспомогатель-ных вложений и/или поглощений других фирм.

• По прошествии некоторого времени создается ситуа-ция, когда 80% рынка снабжается 20 или менее про-центами производителей, которые к тому же являются более рентабельными, чем другие.

На этом этапе возможно, что в структуре рынка установится равновесие, хотя, конечно, не такое, как в излюбленной экономистами модели идеальной кон-куренции. При равновесии по Принципу 80/20 не-многие крупные производители будут предоставлять покупателям товары более высокого качества, чем мелкие производители, по той же или меньшей, чем у последних, цене, и получать при этом большие, чем у мелких производителей-конкурентов, прибыли. Это часто можно наблюдать в реальной жизни, несмотря на то что, по теории идеальной конкуренции, такое положение дел просто невозможно. Нашу более реа-листичную теорию равновесия можно было бы на-звать законом конкуренции по схеме 80/20.

Однако в действительности мир не часто замирает в спокойном равновесии. Рано или поздно (обычно рано) в структуре рынка происходят изменения, вы-званные инновациями конкурентов.

• Как существующие, так и новые производители будут стремиться к инновациям с целью заполучить как можно большую долю небольшой, но пригодной для захвата и удержания доли рынка (так называемого сегмента рынка).

Сегментация рынка такого типа ста-новится возможной благодаря тому, что фирмы будут стремиться к предоставлению продукции или услуг, которые идеально подходят конкретной отдельной ка-тегории покупателей. С течением времени рынки все больше будут делиться на сегменты.

Внутри каждого из этих сегментов будет действо-вать закон конкуренции по схеме 80/20. Лидерами каждого из таких специализированных сегментов мо-гут быть как фирмы, целиком и полностью посвятив-шие себя данному сегменту, так и фирмы-универса-лы, работающие во многих сегментах. Однако в лю-бом случае их успех будет зависеть, в каждом из сегментов, от того, смогут ли они получать наиболь-шие прибыли с наименьшими для себя затратами средств и усилий. В каждом из сегментов рынка неко-торые фирмы преуспеют гораздо лучше других и ста-нут наращивать свою долю.

Любая крупная фирма станет работать в большом количестве сегментов, то есть станет охватывать боль-шее количество комбинаций покупатель—продукт, в каждой из которых для получения максимального со-отношения прибыль/затраты требуется различный под-ход, и/или в каждой из этих комбинаций фирма будет сталкиваться с различными конкурентами. В одних сегментах любая отдельно взятая фирма будет генери-ровать крупные излишки, в других — гораздо более меньшие (или даже будет нести убытки). Поэтому окажется, что 80% излишков или прибылей фирма станет получать от 20% наименований продукции. Наиболее прибыльные сегменты (хотя и не всегда) — те, в которых фирма имеет самую большую долю и наи-более верных покупателей (верность покупателей оп-ределяется по тому, насколько долго они покупают продукцию данной фирмы и насколько вероятно их бегство к конкурентам).

• Внутри любой фирмы, как и во всем, в чем проявляет себя человеческая природа и человеческие устремле-ния, вероятно появление неравенства между прилага-емыми усилиями и получаемыми результатами, то есть дисбаланса между работой и вознаграждением. За пределами фирмы это будет проявляться в том, что некоторые рынки, товары и покупатели будут гораздо более прибыльными, чем другие. Внутри фирмы тот же принцип проявит себя в том, что некоторые ресурсы, будь то люди, фабрики, машины или все это вместе, будут приносить гораздо большую, по сравнению с за-тратами, прибыль, чем другие ресурсы. Если бы мы могли измерить, какой вклад люди вносят в общий ко-тел (как мы можем делать это в отношении некоторых профессий, например продавцов), мы могли бы уви-деть, что некоторые люди производят очень большие излишки (то есть доля их труда в общем доходе фир-мы оказывается гораздо большей того, что фирма за-трачивает на них). В то же время многие люди произ-водят небольшие излишки или даже дефицит.

Фирмы, которые дают наибольшие излишки, обычно также имеют более высокий средний показатель производ-ства излишков на одного работника, но во всех фир-мах реальные излишки, производимые каждым работ-ником, распределены очень неравномерно: 80% из-лишков обычно производится 20% работающих.

• Даже при рассмотрении самых первичных уровней организации ресурсов фирмы, например отдельно взя-того работника, выясняется, что 80% приносимой ра-ботником пользы он производит в небольшую часть — примерно 20% — рабочего времени, когда в результате нескольких обстоятельств, в числе которых особен-ности характера работника и сама природа выполняе-мой работы, работник действует в несколько раз более эффективно по сравнению с нормальным для него уровнем эффективности.

• Таким образом, принципы неравенства между усили-ями и отдачей действуют в отношении всех уровней бизнеса:

рынков, сегментов рынков, товаров, клиен-тов, подразделений и работающих. Именно отсут-ствие равновесия, а не выдуманное теоретиками рав-новесие характеризует всю экономическую деятель-ность. Кажущиеся небольшими различия порождают значительные последствия. Товар должен быть всего лишь на 10% лучше, чем товар конкурента, — и он бу-дет продаваться на 50% лучше, а прибыли приносить на 100% больше, чем товар конкурента.

Три следствия, имеющих практическое значение Из теории фирмы 80/20 следует прежде всего, что преуспе-вающие фирмы работают на тех рынках, где для них имеет-ся возможность получать наибольшие прибыли с наимень-шими усилиями. Это будет наблюдаться как в отношении абсолютных прибылей фирмы, так и в отношении ее поло-жения среди конкурентов. Фирма не может быть признана преуспевающей, если она не производит крупных излиш-ков (или, в традиционных терминах, высоких прибылей с инвестиций), а также если она не производит излишков больше, чем ее конкуренты (то есть не лидирует).

Вторым имеющим практическое значение следствием теории фирмы можно назвать возможности увеличения — любой фирмой и обычно очень намного — своих излиш-ков путем сосредоточения сил лишь на тех сегментах рынка и клиентуры, в которых уже производятся наи-большие объемы излишков. Это всегда подразумевает пе-реброску ресурсов в сегменты, которые дают наибольшие излишки и, как правило, сокращение общего объема ре-сурсов и затрат (или количества работающих и расходов).

Фирмы редко достигают возможных для них пределов увеличения излишков и редко даже близко подходят к этим пределам. Это происходит и потому, что управлен-цы часто не осознают потенциальных возможностей увеличения излишков, и потому, что они часто предпочита-ют руководить скорее крупными, чем исключительно прибыльными фирмами.

Третьим следствием, вытекающим из теории фирмы 80/20, является возможность увеличения любой корпора-цией уровня получаемых излишков путем сокращения несбалансированности между затратами и отдачей в пре-делах самой фирмы. Это может быть сделано путем выяв-ления тех компонентов фирмы (людей, фабрик, магазинов, вспомогательных служб), которые производят наиболее высокие излишки, последующего укрепления этих компо-нентов, наделения их большими полномочиями и направ-ления в них больше ресурсов. Это может быть сделано также путем выявления ресурсов убыточных или дающих небольшие излишки и следующих за этим действий по кардинальному улучшению ситуации, а если эти действия не приводят к желаемому результату, то и вовсе прекраще-ния всякого расходования средств и сил на эти ресурсы.

Изложенные принципы отражают практические ас-пекты теории фирмы 80/20, однако не стоит интерпрети-ровать их слишком прямолинейно, без некоторой гиб-кости. Принципы работают потому, что являются отра-жением соотношений, существующих в природе, которая сама по себе является сложным сочетанием порядка и ха-оса, правил и исключений из них.

При использовании Принципа 80/20 находите «исключения из правил» Для вас сейчас очень важно попытаться ухватить эту идею одновременно текучести и силы соотношений 80/20. Если вы не сумеете сделать этого, то ваша интерпретация Принципа 80/20 будет слишком прямолинейной, вы не сможете полностью реализовать его потенциал.

В мире полно незаметных маленьких причин, которые, сочетаясь между собой, могут повлечь очень серьезные последствия. Представьте себе кастрюлю с молоком, которое, будучи нагретым до определенной температуры, вне-запно меняет свою форму, поднимается вверх и выбегает из кастрюли. Только что вы имели чистую кастрюлю с го-рячим молоком, в следующее мгновение вас ждет прекрас-ный капуччино, а если вы чуть опоздаете, — грязная до не-возможности плита. В бизнесе все происходит несколько медленнее, но в один год вы видите великолепную и мно-гоприбыльную «Ай-би-эм», господствующую в компью-терном мире, а проходит немного времени — и комбина-ция маленьких причин являет нам ослепшего шатающего-ся колосса, которому едва удается избежать полного краха.

Творческие системы работают в отсутствие равнове-сия. Причина и следствие, затраты и отдача работают не-линейно.

Обычно вы не получаете то, что вкладываете;

чаще всего вы получаете либо гораздо меньше, либо го-раздо больше. В бизнесе внешне незначительные причи-ны могут вызвать крупные изменения. В любой момент времени люди, имеющие одинаковые умственные спо-собности, одинаковую квалификацию и одинаково стре-мящиеся к своим целям, добиваются достаточно различ-ных результатов, — и все из-за небольших структурных различий. Мы не можем предсказывать событий, но пред-сказуемые схемы обычно повторяются.

Выявляйте полосы везения Таким образом, контролировать что-либо просто невоз-можно. Однако можно влиять на события и, что еще более важно, выявлять места неравномерного распределения и извлекать из них выгоду. Искусство применения Принци-па 80/ заключается в том, чтобы определить, куда в данный момент направлены «волокна» действительности, и интенсивно ими пользоваться, насколько это возможно. Вообразите, что вы находитесь в сумасшедшем кази-но, где повсюду вертятся несбалансированные колеса ру-леток. Все номера выпадают с вероятностью 35 к 1, но не-которые отдельные номера за разными столами выпадают более или менее чаще. На одном из столов номер 5 выпадает один раз из двадцати, на другом — лишь раз из пяти-десяти. Если вы поставите на правильный номер за пра-вильным столом, то можете сделать состояние. Если же вы упорно ставите на номер 5 за столом, где он выпадает один раз из пятидесяти, то ваши деньги просто испарят-ся, сколько бы их ни было у вас в начале игры.

Если вы сможете определить, где ваша фирма получа-ет больше, чем вкладывает, то вы можете поднять ставки и взять банк. Точно так же, если вы сможете выяснить, где ваша фирма получает гораздо меньше, чем инвестиру-ет, то можете сократить затраты.

В нашем контексте это «где» может быть чем угодно. Это может быть отдельный товар, рынок, покупатель или категория покупателей, технология, канал дистрибьюции, отдел фирмы или ее подразделение, страна, тип сделки или работник, категория или команда работников. Цель игры в том, чтобы выявить те немногие места, где вы про-изводите наибольшие излишки, и довести их объем до предела;

и, кроме того, вам нужно определить места, где вы проигрываете, и уйти из этих мест.

Нас учили мыслить в терминах причин и следствий, стандартных соотношений, средних объемов отдачи, иде-альной конкуренции и предсказуемых результатов. Но реальный мир совсем иной. Реальный мир состоит из массы факторов.

Причины и следствия в нем не имеют четких границ, а сложные системы обратных связей иска-жают первоначальные условия. В реальном мире равно-весие неуловимо и часто иллюзорно, схемы протекания действий повторяются, но сами действия всегда протека-ют по-разному. В реальном мире фирмы никогда не конкурируют друг с другом напрямую, «голова к голове», но каждая из них развивается на собственном уровне. В реальном мире немногие избранные души способны за-гнать рынок в угол и выжать из него высокие прибыли.

С этой точки зрения крупные фирмы представляют собой невероятно сложные и постоянно меняющиеся коа-лиции сил, некоторые из которых идут «по волокну» и приносят огромные богатства, в то время как другие идут «поперек волокна» и приносят огромные убытки. Но все это мы не можем видеть из-за нашей неспособности рас-путать сложные узлы реальности, а также из-за успокаива-ющего, усредняющего и сильно искажающего реальное положение дел влияния систем бухгалтерии. Принцип 80/20 повсюду, но мы редко можем его заметить. Обычно мы ви-дим в бизнесе конечный результат, но никак не полную картину происходящего. Где-то за кулисами идет невидная глазу война между позитивными и негативными причинами, сочетание которых порождает результат, который мы можем видеть «на сцене».

Принцип 80/20 принесет максималь-ную пользу тогда, когда мы сможем определить все заку-лисные силы, с тем чтобы остановить негативные влияния и максимально усилить наиболее продуктивные силы.

Как фирмы могут использовать Принцип 80/20 для увеличения своих прибылей Но достаточно истории, философии и теории! Сейчас мы перейдем к чисто практическим аспектам Принципа 80/20.

Любой отдельно взятый бизнес, применяя Принцип 80/20, может получить огромные выгоды. Сейчас вы увидите, как это делается.

Главы 4—7 рассматривают наиболее важные способы увеличения прибылей с помощью Принципа 80/20. Глава завершит Часть вторую двумя рекомендациями по поводу того, как внедрить Мышление 80/20 в вашу деловую жизнь так, чтобы вы смогли получить значительные преимущес-тва как перед своими коллегами, так и конкурентами.

Следующую главу мы начнем с наиболее важного для любой фирмы приложения Принципа 80/20:

выяснения того, где вы в действительности зарабатываете деньги и, что настолько же важно, где вы их теряете. Каждый бизнесмен считает, что это ему уже известно, и почти каждый бизнесмен в этом ошибается. Если бы у них было правильное представление об этом, то весь их бизнес уже давно был бы другим.

4. Почему ваша стратегия неверна.

Если вы не пользуетесь Принципом 80/20 для коррекции вашей стратегии, то почти наверняка ваша стратегия име-ет огромные недостатки. Нет почти никаких сомнений, что вы не имеете достоверной картины того, где вы делае-те деньги, а где их теряете. Почти наверняка можно ска-зать, что вы делаете слишком много лишних вещей для слишком многих лишних людей.

Стратегию бизнеса нельзя рассматривать издали и в общих чертах. Ее нужно рассматривать изнутри, загляды-вая в суть и вникая во все детали происходящего. Для того чтобы получить работающую стратегию вашего биз-неса, необходимо тщательно рассмотреть составляющие вашего бизнеса, особенно с точки зрения их выгодности и способности создавать наличные.

Если ваша фирма не так уж мала и ее структура не совсем уж проста, то почти наверняка как минимум 80% ее (фирмы) доходов проистекают из 20% вашей деятельности и из 20% источников поступления этих доходов.

Весь фо-кус в том, чтобы выяснить, где именно вы имеете эти 20%.

Где вы делаете больше всего денег?

Определите, какие участки вашего бизнеса дают самую высокую отдачу, какие едва-едва себя оправдывают и какие приносят лишь убытки. Для этого мы произведем Анализ 80/20 доходов по различным аспектам:

• по определенному наименованию или группе/типу наименований вашей продукции;

• по определенному клиенту или группе/типу клиентов;

• по любому другому связанному с вашей деятельностью фактору, по которому у вас имеется статистика, на-пример по географии расположения или по каналам распространения вашей продукции;

• по сегменту конкуренции.

Начнем с продукции. Наверняка у вас имеется статистика по вашей продукции. Возьмите статистику продаж по каждому наименованию или группе наименований про-дукции за недавний период (месяц, квартал, год, — вы-ясните, какие данные наиболее точно отражают положе-ние вещей в настоящее время) и после вычета затрат определите доходность этой продукции.

То, насколько легко вам удастся это проделать, зави-сит от состояния вашей управленческой статистики. Воз-можно, вы уже имеете все необходимые данные в готовом виде, а может, вам придется заняться подсчетами.

Вам нужны продажи по наименованиям или группам наиме-нований продукции, и, может быть, потребуется знать сумму валовой прибыли (продажи минус затраты). Под-считайте также общие затраты в масштабах всей вашей фирмы (все накладные расходы).

Затем распределите по справедливости все накладные расходы на каждую группу продукции.

Грубее всего будет распределить затраты в зависимос-ти от процента продукции в общем обороте.

Однако легко понять, что такое распределение не будет достаточно справедливым. Некоторые наименования продукции от-нимают у продавца слишком много времени в сравнении со своей ценой, а некоторые — очень мало. Некоторые наименования продукции усиленно рекламируются, а не-которые не рекламируются вовсе. Производство одних наименований продукции требует кипучей деятельности множества управленцев, другие же выпускаются без вся-кого шума вокруг них.

Так что возьмите каждую категорию накладных расхо-дов и распределите ее на каждую группу продукции. Когда все расходы будут распределены, посмотрите на то, что у вас получилось.

Скорее всего у вас получится так, что некоторые наи-менования продукции, малая часть всего вашего оборота, имеют очень высокую доходность. Большая часть вашей продукции умеренно доходна или почти не приносит прибыли. А вот некоторые наименования вашей продук-ции потрясающе убыточны, — вы это увидите, как только закончите распределение затрат по наименованиям про-дукции.

В таблице 1 отражены данные, недавно полученные мной при изучении одной компании по производству электрооборудования. Диаграмма 1 отображает те же дан-ные более наглядно;

если вы не любите цифры, пользуй-тесь ею.

Из наших таблицы и диаграммы видно, что доля группы продукции А составляет лишь 3 % в общем объеме продаж, но эта группа приносит 10% всех доходов фирмы. Суммар-ная доля продукции групп А, В и С составляет 20% в общем объеме продаж, но эти группы дают 53% прибылей. Более наглядно это можно представить в виде Таблицы 80/20 (таблица 2) или в виде Диаграммы 80/20 (Диаграмма 3).

До сих пор мы не обращали внимания на 20% продаж, приносящих 80% прибыли, но вот и они. И если цифры бу-дут не 80/20, то хотя бы 67/30, то есть 30% продаваемой продукции, дает почти 67% прибыли. Уже сейчас вы можете подумать над тем, что нужно сделать, чтобы увеличить про-дажи групп А, В, С своей продукции. Например, можно пере-распределить маркетинговые усилия, уходящие на остальные 80% продукции, то есть дать указание своим продавцам бросить все силы на удвоение продаж продукции групп А, В и С и не беспокоиться об остальных группах. Если вашим продавцам это удастся, то объем продаж вырастет всего на 20%, зато прибыли увеличатся на более чем 50%.

А может вам стоить подумать о том, как сократить расходы на производство продукции групп D, Е и F или хотя бы повысить цены на них, а также о радикальном сокращении производства продукции Групп G и Н или полном отказе от него.

А как насчет выгодности клиентуры?

После рассмотрения продукции займемся покупателями. Повторим весь анализ, но уже относительно общего объ-ема заказов или покупок, сделанных каждым вашим кли-ентом или группой клиентов. Некоторые клиенты платят более высокую цену, однако слишком дороги в обслужи-вании, — и часто это не очень крупные ваши клиенты. Очень крупные клиенты, возможно, не слишком приве-редливы и закупают большие объемы той же продукции, однако сбивают вашу цену до последнего предела. Иногда эти крайности по-своему выгодны, но часто бывает и по-другому.

Статистика по фирме, которую мы называем «Электроник инструментс инк.», отражена в таблице 3 и диаграмме 3.

Стоит немного пояснить, что мы подразумеваем под типом клиента или покупателя. Тип А клиентов — это не очень крупные клиенты, работающие напрямую с вашей фирмой, которые дают за вашу продукцию очень высо-кую цену и приносят вам очень большую долю от общего объема вашей прибыли. Они довольно дороги в обслужи-вании, однако прибыль, которую вы от них получаете, более чем компенсирует ваши затраты на сервис. Тип В клиентов — это оптовики, которые заказывают много и непривередливы в отношении сервиса, по тем или иным причинам согласны платить довольно высокую цену за вашу продукцию в основном потому, что в общем объеме затрат на выпуск их продукции закупаемые ими элект-ронные компоненты составляют лишь каплю в море. Тип С клиентов — ваши зарубежные партнеры, которые пла-тят очень высокую цену. Проблема с ними лишь в том, что они очень дороги в обслуживании. Тип D клиентов — это крупные производители, которые пытаются сбить цену как можно ниже и, кроме того, требуют технической поддержки и «других специальных льгот».

Диаграмма 3. «Электроник инструментс инк.», диаграмма продаж и прибыли по группам клиентов Давайте взглянем также на Таблицу 80/20 (таблица 4) и Диаграмму 80/20 (диаграмма 4) распределения прибыли по типам клиентов.

Диаграмма 4. «Электроник инструментс инк.», Диаграмма 80/ Эти построения дают нам соотношение 59/15 и со-отношение 88/25: доля наиболее прибыльной категории клиентов составляет 15%, но именно эти клиенты приносят 59% прибыли, а наиболее выгодные 25% клиентов дают компании 88% прибыли. Это происходит не только потому, что самые выгодные для компании клиенты заку-пают самую прибыльную для компании продукцию, но и потому, что они платят больше в сравнении со стои-мостью их обслуживания.

Проведенный мной анализ дал начало успешной кам-пании по поиску большего числа клиентов типов А и В: небольших розничных и крупных оптовых покупателей, работающих напрямую с фирмой. Даже если принять во внимание стоимость кампании, результаты оказались очень хороши. «Электроникс инструментс» избирательно под-няла цены для клиентов типа С (зарубежные партнеры) и изыскала пути снижения затрат на сервис некоторых из этих клиентов, в частности перешла на продажи по теле-фону, а не при личных встречах. К клиентам типа D (крупные производители) подход был индивидуальным: ведь доля девяти из них в объеме продаж составляла 97%. Некоторые из этих клиентов согласились отдельно опла-чивать службу технической поддержки. Для других кли-ентов мы просто подняли цены.

Три клиента после оже-сточенного торга ушли к наиболее страшному для фирмы конкуренту — пусть этот конкурент радуется «потерям» нашей фирмы!

Анализ 80/20 на примере консалтинговой фирмы Рассмотрите теперь любые другие факторы, которые мо-гут иметь отношение к вашему бизнесу. В случае с компа-нией, выпускающей электрооборудование, такой специ-альный анализ не производился, поэтому продемонстри-руем различные области приложения анализа на примере распределения продаж и прибылей некой консалтинго-вой фирмы, статистика по которой отражена в таблице 5 и диаграмме 5.

Рассматриваемый пример демонстрирует нам соотно-шение 56/21: крупные проекты составляют лишь 21% оборота фирмы, но приносят ей 56% прибыли.

Другим аспектом нашего анализа может стать подраз-деление бизнеса на старых клиентов (более трех лет сотрудничества), новых клиентов (менее шести месяцев сотрудничества) и тех клиентов (средних), которых нель-зя отнести ни к старым, ни к новым. Из статистики по ним, показанной в таблице 6 и диаграмме 6, мы видим, что 24% партнеров (старые) приносят фирме 84% прибы-ли: то есть соотношение 84/26. Для нас это значит, что здесь разумнее всего будет любой ценой удерживать долговременных партнеров, которые обращают меньше вни-мания на запрашиваемую фирмой цену и обслуживать которых дешевле, — и стараться расширить их число. Но-вых клиентов, которые скорее всего не станут долговре-менными партнерами, следует признать убыточными для нашей консалтинговой фирмы и подходить к подбору партнеров более избирательно: стремиться заключать до-говора с теми компаниями, которые могут стать долго-временными партнерами.

В таблице 7 и диаграмме 7 показаны данные для еще одной области анализа деятельности консалтинговой фир-мы. Здесь мы разделим проекты на работу со слияниями и поглощениями компаний, работу по анализу и выра-ботке стратегии развития бизнеса, а также работу по ста-билизации деятельности компании-клиента.

Таблица 7. Консалтинговая фирма «Стратегия», таблица прибыльности по типу проектов Процент в Продажи, Прибыль, общем объеме Аспект бизнеса тыс. $ тыс. $ продаж Слияния и поглощения 37 600 25 190 67, Анализ стратегии 75 800 11 600 15, развития Стабилизационные 56 600 7 965 14, проекты Итого 170 000 28 825 17, Диаграмма 7. Консалтинговая фирма «Стратегия», диаграмма прибыльности по типу проектов Распределение по проектам дает нам соотношение 87/22: консультации по слияниям и поглощениям оказы-ваются особенно прибыльными — 22% продаж этой услу-ги дают 87% прибыли. Что здесь необходимо сделать, так это удвоить продажи консультаций по слияниям и погло-щениям!

Если мы отдельно проанализируем стабилизационные проекты, выполняемые для так называемых старых кли-ентов, то окажется, что они едва себя окупают, а стабили-зационные проекты для новых клиентов вообще страшно убыточны.

Правильным решением здесь будет отказаться от последних, а старым клиентам — либо повысить тарифы изданный тип услуг, либо посоветовать обратиться в агент-ство, специализирующееся на стабилизационных проектах.

Сегментация рынка — ключ к пониманию механизма прибыльности и к повышению рентабельности Лучший метод анализа прибыльности вашего бизнеса — это разбиение бизнеса на сегменты конкуренции. Хотя ценность анализа продукции, клиентуры и других отно-сящихся к вашему бизнесу факторов обычно очень высо-ка, наибольший эффект дает комбинирование клиентуры и продукции в «сектора бизнеса», выделяемые по пози-ции вашей фирмы относительно наиболее важных конку-рентов. Все это не так сложно, как может показаться, однако очень немногие организации пользуются этим ме-тодом анализа, поэтому стоит рассмотреть этот вопрос более подробно.

Что такое сегмент конкуренции?

Сегмент конкуренции — это часть вашего бизнеса, где вам противостоят конкурент или конкурирующие факто-ры, отличные от тех, с которыми вы сталкиваетесь в дру-гих частях бизнеса.

Возьмите любую часть вашего бизнеса, какая придет на ум: наименование или группа наименований продук-ции, отдельно взятый клиент или любой другой фактор, имеющий для вас значение (бизнес-консультанты, на-пример, могут рассматривать проекты по слиянию и поглощению). Теперь задайте себе два простых вопроса:

• Противостоит ли вам в этой части вашего бизнеса крупный конкурент — другой, не такой, как в остальной части бизнеса? Если ответом будет «да», то такая часть бизнеса и есть отдельный сегмент конкуренции (или кратко — сегмент).

Если в какой-то области вы имеете конкурента, то ваши прибыли будут зависеть от взаимодействия ваше-го товара или услуги с товаром или услугой конкурен-та. Что предпочтет потребитель? Какие у вас затраты на этот товар или услугу в сравнении с затратами ваше-го конкурента? Ваша прибыль настолько же зависит от вашего конкурента, как и от любого другого фактора.

Поэтому стоит рассматривать данный участок ва-шего бизнеса индивидуально, с целью выработки стра-тегии, которая поможет вам победить конкурента (или договориться с ним). Рентабельность данного участка также стоит рассматривать индивидуально: это тоже может привести к неожиданным выводам. - Но даже если вы имеете общего конкурента в двух различных частях бизнеса (например, ваш главный конкурент по продукту А тот же самый, что и по про-дукту В), задайте себе второй вопрос:

• Имеете ли вы и ваш конкурент одинаковое соотношение продаж и контролируете ли вы и он одинаковую долю рынка в отношении этих двух различных частей бизне-са, или ваш конкурент имеет сильные позиции в одной части, а вы — в другой?

Например, если вы контролируете 20% рынка про-дукта А, а ваш конкурент — 40% (они вдвое сильнее вас), то наблюдается ли то же соотношение по про-дукту В: то есть вдвое ли они сильнее вас? Если вы контролируете 15% рынка продукта В, а ваш конкурент всего 10%, значит эти продукты занимают раз-личные конкурирующие позиции, и можно сказать, что каждый из этих продуктов представляет собой отдельный сегмент конкуренции.

Для этого должны быть свои причины. Может быть, потребители предпочитают выпускаемый вами продукт В, но выпускаемый вашим конкурентом продукт А. Возможно, ваш конкурент не стремится к лидерству на рынке продукта В.

Также возможно, что вы производи-те продукт В с меньшими затратами и продаете его де-шевле, чем конкурент, а в отношении продукта А спра-ведливо обратное. На данной стадии вам совсем не обязательно знать эти причины. Все, что нужно сде-лать, это отметить, что хотя в двух разных областях ва-шего бизнеса вы имеете одного и того же конкурента, распределение сил в этих областях различное. Поэтому они являются отдельными сегментами конкуренции, и, возможно, рентабельность у них окажется разной.

Когда вы увидите конкурентов — тогда вы увидите и сегменты рынка Мышление в категориях сегментов конкуренции воору-жает вас наиболее важным инструментом анализа вашего бизнеса, полому мы не станем заниматься пока традици-онными покупателями, такими, например, как производительность различных отделов вашей организации.

В упоминавшейся ранее компании по выпуску элект-рооборудования управленцы долго не могли прийти к согласию относительно того, как анализировать их биз-нес. Некоторые из них считали, что главным объектом анализа должна стать выпускаемая продукция. Другие считали, что главное разграничение должно проводиться по тому, связана ли деятельность клиента с постройкой и эксплуатацией трубопроводов (грубо говоря, это нефтя-ные компании) или с безостановочным производством (например, в пищевой промышленности). Третьи утверждали, что внутренний бизнес, в пределах США, сильно отличается от экспортного бизнеса. И поскольку все эти управленцы исходили из различных посылок, каждая из которых была по-своему справедлива, то им было очень непросто не только предпринимать какие- либо шаги для развития бизнеса, но и договариваться между собой.

Разделение бизнеса на сегменты конкуренции поло-жило конец всем их разногласиям. Подход был очень простым: если нет различных конкурентов или, в случае с одним и тем же конкурентом, продукт не занимает от-дельной конкурирующей позиции, то это не сегмент. Мы очень быстро получили понятный каждому набор сегментов.

Для начала мы разобрались, что конкуренты по боль-шинству, но не по всем наименованиям продукции были разные.

Там, где конкурент был один и тот же, а конкури-рующие позиции продуктов совпадали, мы сводили эти продукты в один сегмент. В большинстве других случаев каждый продукт рассматривался отдельно.

Затем мы стали выяснять, есть ли разница в конкури-рующей позиции каждого продукта в зависимости от того, работает клиент в нефтегазодобывающей промыш-ленности или в пищевой. По всем продуктам, кроме одного, ответ был «нет». Но по этому единственному про-дукту, аппаратам регулирования плотности жидкостей, крупнейшие конкуренты были различными в названных двух сферах. Поэтому было решено выделить по данному продукту два сегмента: аппараты регулирования плотности жидкостей для трубопроводов и аппараты регулирования плотности жидкостей для пищевой промышленности.

И, наконец, мы подошли к тому, существуют ли разли-чия конкурентов или позиций каждого сегмента во внутриамериканском и международном бизнесе. В большин-стве случаев ответ был «да». Если размеры международно-го бизнеса были достаточно велики, мы рассматривали конкурентов и позиции продукта в различных странах — например, тот ли конкурент противостоит нам в Велико-британии, что во Франции или в Азии? Там, где конкурен-ты были разные, мы выделяли отдельный сегмент бизнеса.

В результате мы получили лоскутное одеяло из 15 крупных сегментов (очень маленькие сегменты мы сгруп-пировали в один, чтобы избежать лишней работы). Эти сегменты выделялись в основном по продукту или геогра-фическому региону, однако в одном случае — по продукту и типу клиента (те самые аппараты регулирования плот-ности жидкостей, по которым были выделены два сег-мента — общемировые поставки аппаратов для трубопро-водов и общемировые поставки аппаратов для пищевой промышленности). Каждый сегмент отличался своим кон-курентом или своей позицией на рынке.

Затем мы проана-лизировали распределение продаж и прибыли по каждому сегменту и свели эти данные в таблицу 8 и диаграмму 8.

Таблица 8. «Электроник инструментс инк.», таблица рентабельности по сегментам Процент Сегмент Продажи, Прибыль, в общем тыс. $ тыс. $ объеме прибыли 1 2 250 1 030 45, 2 3 020 1 310 43, 3 5 370 2 298 42, 4 2 000 798 39, 5 1 750 532 30, 6 17 000 5 110 30, 7 3 040 610 25, 8 7 845 1 334 17, 9 4 224 546 12, 10 13 000 1 300 10, 11 21 900 1 927 8, 12 18 100 779 4, 13 10 841 -364 -3, 14 5 030 -820 -15, 15 4 000 -3 010 -75, Итоги 119 370 13 380 11, Диаграмма 8. «Электроник инструментс инк.», диаграмма рентабельности по сегментам Для того чтобы более наглядно показать дисбаланс между распределением денежных поступлений от продаж и прибыли, мы снова можем построить Таблицу 80/20 (9) или Диаграмму 80/20 (9).

Из них мы видим, что доля наиболее рентабельных шести сегментов составляет лишь 26,3% в общем объеме продаж, но эти шесть сегментов дают компании 82,9% прибыли. Налицо соотношение 83/26.

Что сделала компания «Электроник инструментс инк.», чтобы увеличить свои прибыли?

По таблице 9 и диаграмме 9 можно выделить три типа бизнеса.

Наиболее прибыльным сегментам 1—6 сразу был присвоен высший приоритет А, и было решено, что они должны расширяться более агрессивно. Эти сегменты приносят 80% прибыли, хотя им уделялась лишь не-большая часть усилий по продаже, соответствующая их небольшим оборотам. Было принято решение увели-чить количество управленческого времени, затрачивае-мого на эти сегменты бизнеса, до 2/3 от всего времени. Продавцы получили команду попытаться продавать боль-ше товаров именно этих категорий как нынешним, так и новым покупателям. Кроме того, было признано воз-можным, при сохранении неплохого уровня прибыль-ности, организовать улучшенное сервисное обслужива-ние этой категории товаров или даже немного снизить цены.

Таблица 9. «Электроник инструментс инк.», Таблица 80/20 продаж и прибылей по сегментам Процент продаж Процент прибылей Сегмент По С С сегменту нарастающим По сегменту нарастающим итогом итогом 1 1,9 1,9 7,7 7, 2 2,5 4,4 9,8 17, 3 4,5 8,9 17,2 34, 4 1,7 10,6 6,0 40, 5 1,5 12,1 4,0 44, 6 14,2 26,3 38,2 82, 7 2,5 28,8 4,6 87, 8 6,6 35,4 10,0 97, 9 3,5 38,9 4,1 101, 10 10,9 49,8 9,7 111, 11 18,3 68,1 14,4 125, 12 15,2 83,3 5,8 731, 13 9,1 92,4 -2,7 128, 14 4,2 96,6 -6,0 122, 15 3,4 100,0 -22,6 100, Диаграмма 9. «Электроник инструментс инк.», диаграмма 80/20 прибыльности по сегментам Во вторую группу вошли сегменты 7—12. В сумме они давали 57% от общей суммы продаж и приносили 49% всей прибыли;

иначе говоря, это в основном рентабель-ность ниже средней. Данным сегментам был присвоен приоритет В, хотя некоторые сегменты этой группы (на-пример, 7 и 8) были явно более интересны, чем другие (на-пример, 11 и 12).

Приоритет, присвоенный этим сегмен-там, также рассматривался в свете зависимости от ответа на два вопроса, а именно: является ли каждый из этих сегментов рынком, на котором стоит работать, и насколь-ко компания сильна в каждом из этих сегментов. Ответы на эти вопросы будут рассмотрены в конце этой главы.

На этой стадии анализа было принято решение сокра-тить затраты управленческого времени на продукцию приоритета В наполовину от уровня отводимых на нее тогда 60%. Кроме того, были подняты цены на товары не-которых наименее рентабельных сегментов.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.