WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Московская финансово-промышленная академия Тельнов Ю.Ф.

«Реинжиниринг бизнес-процессов» Москва, 2004 Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. / Московская финансово-промышленная академия. - М., 2004. – 52 с.

© Тельнов Ю.Ф., 2004 © Московская финансово-промышленная академия, 2004 2 Оглавление Введение.......................................................................................................... 4 Глава 1 Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов.. 5 1.1. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов................. 5 1.2. Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами........................................................................................ 11 1.3. Использование информационных технологий в реинжинирингу бизнес-процессов........................................................................................... 14 Вопросы для самопроверки:......................................................................... Глава 2. Технология реинжиниринга бизнес-процессов..................... 2.1. Организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов................ 2.2. Методы и инструментальные средства реинжиниринга бизнес процессов....................................................................................................... 2.3. Методологии моделирования бизнес-процессов................................ Вопросы для самопроверки:......................................................................... Глава 3. Функциональное моделирование бизнес-процессов с использованием ППП Design/IDEF.......................................................... 3.1. Сущность методологии функционального моделирования бизнес процессов (SADT – методологии)............................................................... 3.2. Общая характеристика ППП Design/IDEF........................................... 3.3. Особенности построения функциональной модели c использованием ППП Design/IDEF.......................................................................................... Вопросы для самопроверки:......................................................................... Глава 4. Стоимостной анализ функций (Activiy-Based Costing)........ 4.1. Сущность стоимостного анализа функций.......................................... 4.2. Реализация стоимостного анализа функций в ППП Design/IDEF.... 4.3. Реализация стоимостного анализа функций в ППП Easy ABC+....... Вопросы для самопроверки:......................................................................... Литература.................................................................................................... Введение Учебное пособие «Реинжиниринг бизнес-процессов» предназначено для студентов, обучающихся по специальностям «Прикладная информатика», «Мировая экономика», «Финансы и кредит», «Антикризисное управление», «Менеджмент», «Макркетинг».

Целью учебного пособия является ознакомление студентов с проблематикой и областями использования бизнес-реинжиниринга в реорганизации деятельности предприятий на основе современных информационных технологий.

В результате изучения учебного пособия студенты получат знания по вопросам целостного и системного моделирования и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленных на упрощение бизнес-процессов и организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Структурно учебное пособие состоит из 4 глав.

В первой главе основной акцент делается на изложение подхода к менеджменту предприятия на основе управления бизнес-процессами, показывается характер изменений организационной структуры предприятия и роль информационных технологий в их реализации, определяются условия успеха и задачи бизнес-реинжиниринга.

Во второй главе описывается технология работ по проведению реинжиниринга бизнес-процессов, определяется организационная структура проекта, рассматриваются основные методы и средства проведения работ по бизнес-реинжинирингу, включая методологии структурного, стоимостного и динамического анализа бизнес-процессов.

Третья глава посвящена методологии функционального моделирования бизнес-процессов и ее реализации в ППП Design/IDEF.

В четвертой главе определяются задачи стоимостного анализа функций, показываются отличительные особенности от традиционного учета затрат, описывается реализация соответствующих методов в ППП Design/IDEF и Easy ABC+.

Глава 1 Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов 1.1. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (рис.1.1).

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI – Continuous Process Improvement), согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» (JIT –just in time), реализация которых немыслима без управления бизнес процессами, как единым целым.

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес процессов.

Клиент Оформить Закупить Выполнить Выдать заказ материалы заказ заказ База данных Материальные и финансовые потоки Информационные потоки Рис.1.1. Структура бизнес-процесса Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи [9] реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

• Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.

• Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.

• Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.

• Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

• Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.

• Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.

• Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.

• Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.

• Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.

В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова:

«Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.

Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами» [4].

Вместе с тем, нельзя отождествлять реинжиниринг бизнес процессов с решением локальных задач, хотя решение этих задач могут быть следствиями реинжиниринга (рис.1.2).

РБП # Бизнес-автоматизация РБП # Реинжиниринг программного обеспечения РБП # Реорганизация организационной структуры РБП # Улучшение качества Следствие РБП Рис.1.2. Следствия реинжиниринга бизнес-процессов Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну "горизонтальное сжатие процесса". Следствие – многофункциональность рабочих мест.

• Исполнители принимают самостоятельные решения "вертикальное сжатие процесса". Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.

• Шаги процесса выполняются в естественном порядке - "распараллеленность процесса". Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

• Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.

• Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.

• «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.

• Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие – делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз».

Пример применения принципов бизнес-реинжиниринга при реорганизации поставок в компании Ford-Motors [24 ].

Существующая система закупочной деятельности компании предполагает традиционную технологию поставок по схеме, представленной на рис.1.3. По этой схеме поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. В пункте приема товара (на складе) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию.

В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа (контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с поставленным товаром, и как следствие невозможность быстрого использования материалов в производственном процессе, возвраты товаров и повторные поставки.

З а к а з Отдел МТС Поставщик Товар Накладная З а к а з Оплата счета Счет Пункт приемки товара Акцепт Бухгалтерия Рис. 1.3. Существующая организация процессов закупок в компании Ford В результате проведения бизнес-реинжиниринга было принято решение, что должна быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа (рис.1.4.). Тогда пункт приема товара при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчетном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком.

Таким образом, работа бухгалтерии по оплате поставок сокращается до минимума (решение спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается.

З а к а з Отдел МТС Поставщик З а к а з Чек Товар Накладная База данных З а к а з Акцепт Пункт приемки товара Рис. 1.4. Новая организация процессов закупок в компании Ford Приведенный пример иллюстрирует реализацию следующих принципов РБП: сжатие и естественный порядок выполнения процесса, сокращение контрольных операций, сочетание централизованного и децентрализованного подходов к управлению.

Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• Точность понимания задачи руководством компании.

Приверженность руководства компании целям реинжиниринга контроль со стороны высших руководителей.

• Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.

• Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП.

• Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий.

1.2. Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности (рис. 1.5).

Дирекция Отдел Производственный Отдел Финансовый Отдел отдел сбыта отдел кадров МТС (сырьё, (технология) ( готовая (финансовые (персонал) материалы) продукция) средства) Рис.1.5. Функциональная структура предприятия Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга. Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится «двухплечевой» или матричной (рис.1.6), согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.

Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов, арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов, для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники (операторы процессов по терминологии [9]) находится в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и оперативно командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником.

Введение матричной организационной структуры обусловливает развитие экономических отношений внутри предприятия. В некоторых случаях это может приводить к установлению процессными подразделениями экономических отношений со сторонними организациями в части приобретения необходимых ресурсов, если это выгодно экономически, что должно стимулировать повышение эффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений.

Кроме того, четкое формулирование требований подразделений потребителей к подразделениям-поставщикам способствует повышению качества выполняемых работ.

Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.

ПРЕЗИДЕНТ АДМИНИСТРАТОРЫ АДМИНИСТРАТОРЫ ПРОЦЕССОВ РЕСУРСОВ (ВЛАДЕЛЬЦЫ) (ВЛАДЕЛЬЦЫ) МЕНЕДЖЕРЫ ЭКЗЕМПЛЯРОВ ПРОЦЕССОВ ОПЕРАТОРЫ ЭКЗЕМПЛЯРОВ ПРОЦЕССОВ (ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ) Рис. 1.6. Матричная структура предприятия Распространение матричных (бригадных) структур нашло распространение еще в 70-80-е годы, как в нашей стране (бригадный подряд), так и за рубежом (кружки качества – в Японии). В США в середине 80-х годов более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады, что привело к развитию внутрифирменных рыночных отношений и к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и частично высшем уровнях. Так, например, в компании Boing создано многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. На верхнем уровне управления создана рабочая группа из 6 высших менеджеров, возглавляющих крупные направления, а вместе за качество проекта в целом. На среднем уровне управления создано 25-30 бригад с двумя руководителями, отвечающими соответственно за технические и производственные вопросы. Они координируют работу 200 бригад, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета, каждая из 5-15 человек. Кроме того, создано интеграционных бригад, координирующих выполнение различных бизнес-процессов, в каждую из которых вошли представители от 12 до 15 рабочих бригад. Результатом проведения бизнес-реинжиниринга стало упрощение процесса управления (на порядок сократилось число управленческих процедур), сократились затраты на согласование управленческих решений, и как следствие резкий рост производительности труда, повышение качества и снижение себестоимости готового продукта.

Групповой принцип работы используется и в других компаниях.

Например, в компании MicroSoft вся деятельность разбита по проектам, соответствующим отдельным видам программных продуктов, в каждом проекте заняты рабочие группы по 10 человек. В датской фирме Oticon организованы рабочие группы из маркетологов, инженеров конструкторов, инженеров-технологов и сбытовиков, которые занимаются выпуском слуховых аппаратов. Такая организация труда приводит к ускорению вывода новых товаров на рынок и сокращению их жизненного цикла (обновляемости ассортимента продукции).

1.3. Использование информационных технологий в реинжинирингу бизнес-процессов Возникновение технологии реинжиниринга бизнес-процессов стало возможным благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Характер изменения правил организации управления с использованием новейших информационных технологий представлен в таблице [9].

Таблица 1.1.

Правила организации управления Прежнее правило Информационная технология Новое правило Информация может появляться Распределенные базы данных Информация может появляться в одно время в одном месте одновременно в тех местах, где она необходима Необходимо выбирать между Телекоммуникационные сети Можно пользоваться централизацией и преимуществами как децентрализацией бизнеса централизации, так и децентрализации Необходимость офиса Беспроводная связь и Сотрудники могут посылать и переносные компьютеры получать информацию из того места, где они находятся Необходимость личных встреч Интерактивный видеодоступ, Лучший, более эффективный для решения всех вопросов телеконференции контакт с потенциальным покупателем - Сложную работу могут Экспертные системы Работу эксперта может выполнять только эксперты выполнять специалист по общим вопросам Все решения принимают Средства поддержки решений Принятие решений становится менеджеры (доступ к базам и хранилищам частью работы каждого данных, OLAP-системы, сотрудника средства моделирования и анализа данных) Чтобы получить информацию Автоматическое Объекты сами информируют о об объекте, необходимо знать, штрихкодирование своем местонахождении где он находится Планы работ Высокопроизводительные Планы пересматриваются и пересматриваются и компьютеры корректируются оперативно, корректируются периодически по мере необходимости Рассмотрим характерные особенности современных информационных технологий:

• Автоматизированные рабочие места (АРМов) на основе применения персональных ЭВМ (рабочих станций) позволяют интегрировать различные функции работников. В результате изменяется характер труда работников предприятия, деятельность непосредственных исполнителей хозяйственных процессов становится информационной. Так, работник получает нормативную информацию из информационной системы, самостоятельно формирует информационные сообщения, все больше решений принимает самостоятельно, в большем объеме перерабатывает информацию.

• Распределенные базы данных в локальных вычислительных сетях с использованием архитектуры «Клиент - сервер» дают возможность интегрировать функции различных работников. Работники предприятия обмениваются между собой информацией через интегрированную базу данных, в которой все изменения отражаются в реальном масштабе времени и становятся доступными параллельно для всех заинтересованных участников бизнес-процесса.

• Системы управления рабочими потоками (workflow) позволяет оперативно связывать операции исполнителей из различных подразделений внутри предприятия и программные приложения в сквозные бизнес-процессы, которые контролируются руководством предприятия как единым целым. Системы Workflow создаются на основе использования специального программного обеспечения для организации коллективной (групповой - workgroup) работы в локальных вычислительных сетях. В эту систему входят средства электронного обмена сообщениями и маршрутизации, которые позволяют организовать непосредственный обмен результатами работы между участниками бизнес-процесса, мониторинг выполнения бизнес-процесса со стороны руководства предприятия, но также инициировать работу исполнителей по завершению выполнения автоматических процедур.

• Глобальные вычислительные сети с использованием Internet/Intranet, стандартов электронного обмена данными (EDI - electronic data interchange) и компонентной технологии программных интерфейсов DCOM, CORBA. В результате достигается большая децентрализация управления в крупных корпорациях, объединение независимых предприятий, участвующих в общих бизнес-процессах в консорциумы и виртуальные корпорации.

Применение современных информационных технологий в менеджменте обусловливают трансформацию предприятий с позиций организационной структуры, организации процессов, управления и межорганизационного взаимодействия (таблица 1.2.):

Таблица 1.2.

Класс характеристик Традиционные решения Решения на основе информационных технологий Структура Физические Виртуальные Компоненты компоненты.

Иерархия управления. Матричная структура.

Процессы Ручные операции. Автоматизация операций Физические Электронные рабочие коммуникации потоки.

Управление Бумажная отчетность Электронный обмен для контроля сообщениями.

Координационные Теле и Видео Совещания конференции Межорганизационные Переговоры, тендеры Электронные обмен взаимодействия информацией Изменение организационной структуры:

Виртуальные компоненты - это компоненты организационной структуры, которые физически не существуют в одном месте, например, в случае «домашней» (home office) организации труда отделов снабжения, продаж, проектирования, либо вообще физически не организуются, например, вместо складов вводятся виртуальные запасы, которые поставляются точно в требуемый для производства срок. Такая организация позволяет экономить издержки, связанные с необходимостью поддержания физических компонентов организационной структуры.

Матричная структура управления предполагает динамическое формирование рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые входят работники из различных структурных подразделений и управляются как единым целым независимо от структурной принадлежности.. Такие структуры более гибки с точки зрения адаптации к конкретным потребностям и не требуют сложных согласований в рамках традиционной иерархической структуры управления, например, как в случае гибкого формирования временной рабочей группы из отделов маркетинга, продаж, производства для проведения торговой демонстрации.

Изменение организации бизнес-процессов:

Автоматизация множества операций позволяет концентрировать выполнение множества функций одним работником с меньшей квалификацией. Например, при приеме заказа от клиента выполняется не только его регистрация, но и планирование выполнения. В ходе планирования проверяется достаточность всех необходимых ресурсов, осуществляется их выделение, назначаются сроки выполнения, корректируется общий план-график работ, создаются заказы-наряды на выполнение работ для производственных подразделений и снабжения, причем планирование работ выполняется автоматически с помощью последовательности взаимосвязанных процедур. Кроме того, с помощью экспертной системы в случае достаточно дорогостоящих заказов может быть выполнена проверка финансового состояния клиента. В результате концентрации функций на одном автоматизированном рабочем месте обеспечивается более быстрое и качественное обслуживание клиента.

Электронное связывание участников бизнес-процесса через технологию workflow позволяет оперативно доставлять результаты выполненной работы до последующих исполнителей, автоматически сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким образом, сокращаются затраты времени на межоперационные переходы. При этом достигается более гибкое планирование и использование имеющихся ресурсов, которые становятся «тонкими агентами» процесса.

Изменение организация управления:

Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков позволяют сделать более прозрачным контроль исполнения процесса, когда в каждый момент времени можно знать его состояние на конкретных рабочих местах, отклонения в процессах сразу становятся автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров. Более того, развитые интеллектуальные информационные системы позволяют заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развития процессов. В этих условиях менеджерам нет необходимости осуществлять контроль исполнения процессов посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг бизнес-процессов становится более оперативным, не требуется поддержание большого штата управляющего персонала среднего звена.

Кроме того, возможность оперативной связи участников процессов с менеджерами в случае возникающих проблем посредством проведения теле и видео конференций также повышает оперативность принятия решений без потери времени на проведение традиционных совещаний.

Принимаемые управленческие решения моментально становятся известными через электронную почту и доски объявлений для всех участников бизнес-процесса. Таким образом, сокращается число уровней управления на предприятии.

Изменение межорганизационных взаимодействий:

Межорганизационные взаимодействия между различными субъектами процессов (партнерами по бизнесу) строятся с помощью электронного обмена данными (EDI), который позволяет ускорить и повысить точность оформления и выполнения заказов. При этом возможны следующие формы межорганизационного взимодействия.

• «Клиент - Исполнитель», например, «электронная торговля» (торговля по электронным каталогам), «электронное обслуживание» (банковские, страховые, таможенные и т.д. операции). В этом случае с помощью EDI осуществляется прием заказов или заявок на обслуживание, оформление и пересылка сопроводительных документов, электронные платежи. Следствие резкое сокращение цикла документооборота, идеально за один-два сеанса взаимодействия между субъектами с доведением до минимального времени самого бизнес процесса по сравнению с физическим взаимодействием клиента и исполнителя.

• «Заказчик - Поставщик», создание на договорной основе «вертикальных конгломератов», осуществление многозвенных логистических процессов (транспортных коридоров), в которых помимо электронного обмена данными для оформления договоров, документов о поставках, платежных документов большое значение отводится электронному обмену сообщениями по мониторингу общего бизнес процесса на основе открытой спецификации CORBA (Common Object Request Broker Architecture) или DCOM.

• «Заказчик - Подрядчик», создание «виртуальных корпораций» под реализацию конкретных проектов. В этом случае совместная деятельность предприятий расширяется до проектирования изделий и планирования производства. Помимо перечисленных выше технологий и стандартов широко используется международный стандарт для обмена данными по моделям продукции STEP (Standard for the Exchange of Product model data), на основе которого партнеры по совместным проектам последовательно открывают друг другу базы данных о продукции, осуществляют проектирование и планирование совместной деятельности.

В обобщенной форме сравнение различных организационных форм бизнес-процессов на основе современных информационных технологий представлено в таблице 1.3.:

Таблица 1.3.

Организацион- Традицион- Электронная Вертикальные Виртуальные ные ные предприятия Торговля конгломераты предприятия характеристики Виртуальные Замена Замена Подчинение Замена компоненты отдельных физических компонентов физических компонентов компонентов электронным компонентов Электронный Частично Существенно Существенно Существенно обмен данными Групповая Использование Координация Согласование Разделение технология групп задач труда Уменьшение Сокращение Не используется Сокращение Мониторинг уровней уровней управления уровней процессов управления управления Электронные Реструктуризация Основа стратегии Основа для Основа рабочие потоки работ координации стратегии Автоматизация Оперативное Обработка заказов Генерация заказов Открытие и операций планирование и предложений в соответствии с доступ к базам использования контрактами данных ресурсов Электронные Потенциально Обширные Обязательно Обширные связи с важно поставщиками/ Потребителями Вопросы для самопроверки:

1. Что такое бизнес-процесс и чем управление бизнес-процессами отличается от управления ресурсами?

2. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов и чем он отличается от концепции всеобщего управления качеством?

3. Какие задачи решает реинжиниринг бизнес-процессов?

4. Назовите основные последствия проведения реинжиниринга бизнес-процессов.

5. Назовите области применения реинжиниринга бизнес процессов.

6. Какие существуют условия успеха реинжиниринга бизнес процессов?

7. Назовите основные принципы реинжиниринга бизнес процессов.

8. Что такое матричная структура управления?

9. Какие информационные технологии обеспечивают реализацию принципов РБП?

10. Какие существуют современные организационные формы предприятий?

Глава 2. Технология реинжиниринга бизнес-процессов 2.1. Организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию. Как правило, работы по бизнес-реинжинирингу проводятся не менее чем в течение одного года. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга представлены на рис.

2.1.

Идентификация бизнес-процессов Постановку проблемы и инициацию работ по бизнес реинжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управления предприятием - лица, принимающие решения. Как правило, на начальном этапе формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или увеличение числа рекламаций на продукцию, или высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, или межоперационные простои, или сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности предприятия.

На этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д.

Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и критические факторы методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-процессов.

После осознания необходимости бизнес-реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех. Кроме того, осуществляется выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение бизнес-реинжиниринга и создаются команды, которым предстоит разработать проект РБП.

На стадии идентификации бизнес-процессов выполняются следующие работы:

1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.

2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов):

длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.

3. Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10 – 15 процессов).

4. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.

5. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.

6. Неформальное описание отличительных особенностей бизнес процессов.

7. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий.

8. Описание возможных сценариев развития предприятия:

появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.

9. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д.

10.Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.

Проблемы (Узкие места) Идентификация бизнес-процессов Цель Ключевые Бизнес Приоритеты реинжиниринга факторы успеха процессы Обратный инжиниринг Предложения по реорганизации бизнес-процессов Прямой инжиниринг Модель бизнес-процессов Разработка проекта Организационно-экономическая Информационная система система Внедрение Функционируюшая система бизнес-процессов Рис. 2.1. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга Обратный инжиниринг – исследование существующих бизнес процессов.

Постановка задач реинжиниринга бизнес-процессов по мере развития проекта постоянно уточняется. Так, сформулированные на начальном этапе в общем виде цели РБП могут быть скорректированы по результатам исследования существующей системы организации бизнес-процессов. Обратный инжиниринг может не выполняться только в том случае, если аналогичные работы проводились в прошлом и по ним имеется соответствующая документация. Обратный инжиниринг по мнению Якобсона [26] не должен вызывать получения детальной картины существующих бизнес-процессов, ибо в этом случае велика вероятность “потерять за деревьями лес”. На стадии обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

Прямой инжиниринг – построение новых бизнес-процессов.

Разработка моделей новых бизнес-процессов может осуществляться в нескольких вариантах. По крайней мере, строят две модели бизнес-процессов:

• идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе и к которой следует стремиться и • реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов.

Причем реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы можно было в перспективе перейти к идеальной модели. Таким образом, на основе моделирования бизнес-процессов выбираются наиболее эффективные с точки зрения реализации ключевых факторов успеха варианты их организации.

Разработка проекта реинжиниринга бизнес-процессов.

После определения основных направлений реорганизации бизнес процессов осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, поддерживающих функционирование новой системы организации бизнеса.

В части изменения структуры организационно-экономической системы осуществляется:

• разработка должностных инструкций, • обучение персонала, • подготовка рабочей документации.

В части создания новой информационной системы осуществляется:

• разработка и наполнение базы данных, • установка системы телекоммуникации, • программирование, настройка и отладка программных модулей.

Обычно в реинжиниринге бизнес-процессов используются современные средства автоматизации проектирования (CASE технологии), например, CASE Oracle Designer2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench и др. или комплексные системы управления ресурсами предприятия (ERP), например, R/3, BAAN IV. В этих системах в специальном репозитории автоматизированно поддерживается модель бизнеса, используемая при создании информационной системы.

Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и менеджеры процессов.

Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы. Внедрение проекта, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов.

После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга метрик эффективности функционирования предприятия (benchmarking), на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Организационная структура проект реинжиниринга бизнес процессов.

В работах по реинжинирингу бизнес-процессов принимают участие ряд взаимосвязанных структурных единиц, которые образуют организационную структуру проекта (рис.2.2):

Регламентирующий Лидер комитет проекта Методологичиский Команды центр РБП Клиент БП (собственник БП) Рис.2.2. Организационная структура проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Команды РБП выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов.

Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который возглавляет работы по реинжинирингу бизнес процессов на всех его этапах.

Регламентирующий комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ.

Методологический центр координирует работу команд реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей консалтинговой фирмы.

Владельцы бизнес-процессов — это будущие администраторы процессов.

Команды реинжиниринга бизнес-процессов создаются из работников предприятия, являющихся высококлассными экспертами на смежных участках бизнес-процесса, и сторонних консультантов - инженеров в области структурирования и моделирования бизнес процессов (рис. 2.3). Обычно соотношение собственных работников и консультантов - 3 к одному, а общая численность команды - в среднем 10 человек.

Капитан Эксперты - работники Консультанты и фирмы инженеры Рис. 2.3. Структура команды по реинжинирингу бизнес-процессов 2.2. Методы и инструментальные средства реинжиниринга бизнес процессов Рассмотрим основные методы и средства, которые используются в различных работах по реинжиниригу бизнес-процессов (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Последовательность работ по проектированию бизнес процессов Формирование миссии предполагает определение стратегии поведения предприятия на рынке в части расширения границ рынка или глубокого проникновения на рынок, диверсификации деятельности или повышения качества товаров и услуг, глобализации или локализации деятельности и т.д. В качестве основного метода формирования стратегии предприятия обычно используется метод анализа иерархий Саати. В качестве инструментальных средств анализа иерархий используются статические экспертные системы с возможностью обработки качественных (нечетких) оценок, такие, как Expert Choice, Guru,Level5.

Выбор сегментов рынка предполагает конкретизацию стратегических целей предприятия в части определения регионов, потребителей, каналов распределения продукции и услуг. Основными методами исследований на этом этапе выступают методы статистического анализа и прогнозирования рынков сбыта, нейронных сетей, интеллектуального анализа данных современных информационных хранилищ. Наиболее мощными инструментальными средствами анализа и прогнозирования для выявления основных сегментов рынка являются ППП SAS, SPSS, NeurOn-Line, Brain Maker, PolyAnalyst и др Формирование продуктовых портфелей для выделенных перспективных сегментов рынка предполагает оценку возможностей предприятия в плане эффективности распределения капиталовложений по различным проектам и продуктам. Для решения этой задачи обычно используются математические модели и методы оптимизации. Одним из наиболее известных средств бизнес-планирования является ППП Project Expert, который позволяет проектировать и оценивать бизнес-планы предприятия для различных вариантов стратегий.

Проектирование бизнес-процессов. Выявленный на третьем этапе продуктовый портфель определяет содержание бизнес-процессов, для которых необходимо детально разработать технологию их осуществления с позиции достижения заданных критериев эффективности. Для выбора конкретных технологий требуется разработать статические и динамические модели бизнес-процессов, позволяющие выполнить оценку их эффективности.

Существуют различные методы и средства моделирования бизнес процессов, которые в основном сводятся либо к функциональному (диаграммы рабочих потоков Oracle Designer 2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench, функциональные диаграммы Design/IDEF), либо к объектно-ориентированному моделированию (язык UML, средство Natural Engineering Workbench) -см. 2.3.

Проектирование использования ресурсов. После графического построения статической модели бизнес-процесса требуется выполнить анализ ее реализации с позиции эффективности и достаточности ресурсов. Для этого используются методы стоимостного анализа функций и динамического имитационного моделирования. Так, статический стоимостной анализ функций позволяет выявить:

• Наиболее трудоемкие и затратные функции;

• Функции, не вносящие вклад в образование прибыли;

• Функции с низким коэффициентом использования ресурсов.

Стоимостной анализ функций реализуется либо с помощью средств CASE-технологий, таких, как Design/IDEF, либо с помощью систем комплексной автоматизации предприятий, например, R/3, либо с помощью специализированных программных продуктов, таких, как Easy ABC+.

Для динамического анализа бизнес-процесса используются методы имитационного моделирования, которые позволяют генерировать статистику выполнения множества бизнес-процессов одного или нескольких типов за длительный период времени. При этом большое значение придается анализу узких мест в организации бизнес-процессов, связанных с перегрузкой ресурсов, образование очередей, или наоборот недогрузкой ресурсов. К известным средствам имитационного моделирования относят ППП РДО, Workflow Analyser, Pilgrim, Ithink, ReThink и др.

2.3. Методологии моделирования бизнес-процессов В отличие от описания организации на основе иерархической функциональной структуры, которую трудно объективно оценить, описание бизнес-процессов позволяет точно представить цели, исследуемые характеристики (в том числе динамические) и конечные результаты каждого вида деятельности. Бизнес-процессы определяют прохождение потоков работ независимо от иерархии и границ подразделений, которые их выполняют. В силу этих обстоятельств реинжиниринг (реорганизация) бизнес-процессов нацелен на решение следующих задач:

- в первую очередь, на выявление объективной структуры бизнес процесса, - во вторую очередь, на оптимальное распределение выявленных функций по структурным подразделениям и исполнителям и их автоматизацию с учетом ограничений на ресурсы.

Каждый бизнес-процесс характеризуется: четко определенными во времени началом и концом;

внешними интерфейсами, которые либо связывают его с другими бизнес-процессами внутри организации, либо описывают выход во внешнюю среду;

последовательностью выполнения функций и правилами их выполнения (бизнес-правилами). Для каждой функции, входящей в бизнес-процесс, определены ее место в общей последовательности работ, исполнитель, условия инициации, время и стоимость выполнения.

Рассмотрим обобщенную модель бизнес-процесса. Любой бизнес процесс можно представить как упорядоченную совокупность сущностей (рабочих объектов, ресурсов, организационных единиц), функций (действий) и событий (рис.2.5). Пример реализации модели бизнес-процесса представлен на рис.2.6.

Событие (сообщение) Входные Выходные Функция рабочие рабочие Орг.единица объекты объекты Ресурсы Событие Событие (сообщение) (сообщение) Входные Выходные Функция рабочие рабочие Орг.единица объекты объекты Ресурсы Событие (сообщение) Рис.2.5. Обобщенная модель бизнес-процесса Рабочий объект - это сущность, над которой осуществляется некоторое действие (преобразование, обработка, формирование).

Рабочие объекты могут быть или материальными (например, сырье и материалы, полуфабрикаты, готовые изделия, услуги), или финансовыми (например, платежи, перечисления и т.д.), или информационными (например, документы: заказы, накладные, счета и т.д.). Рабочие объекты являются динамическими сущностями, то есть периодически возникают в бизнес-процессе (закупаются, производятся, формируются), преобразуются в другие объекты и удаляются из бизнес процесса (продаются, передаются на хранение).

Ресурсы - это сущности (субъекты), с помощью которых осуществляются бизнес-процессы, например, оборудование, запасы на складе, деньги на расчетном счете, нормативно-справочная информация (номенклатуры-ценники, классификаторы) и т.д. Ресурсы также как и рабочие объекты могут динамически изменять свое состояние (конкретные экземпляры ресурсов в течение жизненного цикла экономической системы добавляются или удаляются), но в отличие от рабочих объектов используются в системе в течение нескольких циклов воспроизводства, т.е. находятся в системе постоянно и в этом смысле являются статическими. Разделение сущностей на рабочие объекты или ресурсы зависит от использования в том или ином бизнес-процессе, поскольку в одном процессе сущность может выступать в роли рабочего объекта (например, предприятие самостоятельно ремонтирует некоторое оборудование), а в другом эта сущность используется в качестве ресурса (оборудование используется в производственном процессе).

Организационные единицы (предприятия, подразделения, персонал, отдельные исполнители) - это частный случай ресурсов, представляющих собой объединение людей, которые используют другие ресурсы для выполнения бизнес-процессов. Одно и то же подразделение может участвовать в нескольких бизнес-процессах. Например, отдел сбыта участвует собственно в сбыте товаров, в формировании производственных заказов и предоставляет информацию в маркетинговый отдел для проведения исследований рынка, выработки стратегических решений, представляет учетную информацию для управления финансовыми ресурсами. И наоборот, в одном и том же процессе принимают участие множество организационных единиц:

например, в подборе и управлении кадрами принимают участие не только отдел кадров, но и производственные подразделения, финансовый отдел, дирекция предприятия.

Функция (действие, операция) преобразует входные рабочие объекты в выходные или модифицирует их. Последовательность взаимосвязанных по входам и выходам функций составляет бизнес процесс. Функция бизнес-процесса может порождать рабочие объекты любой природы (материальные, денежные, информационные).

Функция может быть представлена одним действием или некоторой совокупностью действий, которая может быть организована в виде иерархии. В последнем случае каждой функции может соответствовать некоторый процесс, в котором подфункциям соответствуют свои подпроцессы, и так дальше, пока каждая из подфункций не будет представлять недекомпозируемую последовательность действий.

С позиции степени информатизации функции классифицируются:

• Автоматические функции (off-line), выполняемые ЭВМ без участия человека например, составление стандартных отчетов, проведение расчетов.

• Интерактивные функции (on-line), выполняемые ЭВМ и человеком в диалоге, например, реализация нестандартных запросов, настройка на особенности ситуации.

• Экспертные функции, выполняемые человеком на основе рекомендаций (команд), подготавливаемых ЭВМ.

• Неавтоматизированные функции, выполняемые человеком без использования ЭВМ.

События. В совокупности действий для каждой функции возможны альтернативные или циклические последовательности в зависимости от различных условий протекания процесса. Эти условия связаны с происходящими событиями во внешней среде или в самих процессах (например, заказ принят, отвергнут, отправлен на корректировку), которые изменяют состояния объектов, ресурсов, организационных единиц. Таким образом, событие фиксирует факт завершения выполнения некоторой функции и образования нового состояния объекта или нового объекта. Новые состояния объектов (объекты) вызывают выполнение новых функций, которые создают новые события и т.д., пока не будет завершен некоторый бизнес процесс. Тогда последовательность событий составляет конкретную реализацию бизнес-процесса.

Каждое событие описывается с двух точек зрения:

информационной и процедурной. Информационно событие отражается в виде некоторого сообщения, фиксирующего сам факт выполнения некоторой функции, изменения состояния или появления нового объекта. Процедурно событие вызывает выполнение других функций и поэтому для каждого состояния объекта должны быть заданы описания вызовов других функций. Таким образом, события выступают в управляющей роли для выполнения функций бизнес-процессов и определяет направление материальных, информационных и финансовых потоков в зависимости от конкретной ситуации.

Поступление заявки Оформить Заявка Заказ заказ Отдел сбыта Заказ Номенк- Заказ латура оформлен отвергнут Производств.

план Заказ Спланирова План закупок плановый Запасы Запасы Запасы недостаточны достаточны Произв.

план Закупить Продукт Выполнить комплектующие Компл.

заказ План детали Отдел МТС Компл.

Цех закупок детали Оборуд Расчетный ование счет Закупка Заказ выполнена выполнен Рис. 2.6. Пример модели бизнес-процесса обработки заказов Обобщенная модель бизнес-процесса отображается на уровне информационных процессов с помощью нескольких видов моделей: ER диаграмм («сущность-связь») для баз данных;

функциональных иерархий, диаграмм потоков данных и диаграмм потоков событий для процедур. Так, определения классов рабочих объектов, ресурсов, организационных единиц составляют основу ЕR-диаграмм. Иерархии функций бизнес-процесса определяет иерархию программных процедур.

Диаграммы потоков данных устанавливают интерфейсы программных процедур с базами данных, входными и выходными формами информации, а диаграммы потоков событий определяют управление переходами между процедурами.

Существуют различные подходы к отображению модели бизнес процессов, среди которых выделяются функциональный и объектно ориентированный подходы. В функциональном подходе главным структурообразующим элементом является функция (действие), в объектно-ориентированном подходе – объект.

Сущность функционального подхода к моделированию бизнес процессов сводится к построению схемы технологического процесса в виде последовательности операций, на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы: материальные и информационные объекты, используемые ресурсы, организационные единицы (подробное изложение функционального подхода представлено в 3-ей главе).

Достоинство функционального подхода заключается в наглядности и понятности представления бизнес-процессов на различных уровнях абстракции, что особенно важно на стадии внедрения разработанных бизнес-процессов в подразделениях предприятия. Существенным недостатком функционального подхода является некоторая субъективность детализации операций и как следствие большая трудоемкость в адекватном построении бизнес процессов.

Объектно-ориентированный подход предполагает вначале выделение классов объектов, а далее определение тех действий, в которых участвуют объекты (подробное изложение см. в 5 главе). При этом различают пассивные объекты (материалы, документы, оборудование), над которыми выполняются действия, и активные объекты (организационные единицы, конкретные исполнители, информационные подсистемы), которые осуществляют действия. Такой подход более объективно позволяет выделять операции над объектами, а заодно и решать задачи целесообразности существования самих объектов. Недостаток объектно-ориентированного подхода заключается в меньшей наглядности конкретных процессов для лиц, принимающих решения. Вместе с тем, выявленные операции для наглядности, в дальнейшем могут быть представлены в виде функциональных диаграмм.

В настоящее время для проведения моделирования деловых и информационных процессов имеется достаточно много методологий и соответствующих инструментальных средств, большинство из которых имеют узкую направленность применения. Так, методологии функционального моделирования (диаграммы потоков данных, структурные диаграммы процессов) ориентированы на отображение последовательности функций, в которых трудно вычленить конкретные альтернативы процессов и не видна схема взаимодействия объектов. ER модели наоборот отражают только обобщенную схему взаимодействия объектов без детализации последовательности выполнения функций.

Методологии объектно-ориентированного подхода отражают объекты, функции и события, при которых объекты инициируют выполнение конкретных процессов;

при этом теряется общая наглядность модели.

Наибольшую перспективу представляют комплексные методологии моделирования бизнес-процессов, например, ARIS – Toolset, позволяющие в зависимости от целей анализа бизнес-процессов выбирать адекватные модели. Архитектура ARIS представлена на рис.

2.7, а реализация модели потоков событий на рис.2.8.

ОРГАНИЗАЦИЯ (Орг. структура) УПРАВЛЕНИЕ Функции Process Chain Diagram -- интегрированная модель.

Данные Диаграмма взаимодействия процессов - модель событий.

(иерархия функций) (ER-модель) Рис. 2.7. Архитектура моделей системы Тип обработки Организационные События Функции Данные единицы Интерактивный Пакетный on-line off-line Отраслевой Заказ Заказ Ввод заказа покупателя офис получен Заказ введен Регулярный Обработка заказа заказ Заказ оформлен Отдел Требуется доп.

Опрос покупателя информация продукции Рис. 2.8. Пример модели потока событий системы ARIS Вопросы для самопроверки:

1. Перечислите этапы реинжиниринга бизнес-процессов 2. Что такое миссия предприятия? Приведите примеры.

3. Что такое ключевые факторы успеха предприятия? Приведите примеры.

4. Как классифицируются, выделяются и ранжируются бизнес процессы? Приведите примеры.

5. В чем заключается сущность обратного инжиниринга?

6. В чем заключается сущность прямого инжиниринга?

7. Чем отличаются идеальная и реальная модель проектируемого бизнес-процесса?

8. Какие работы выполняются при создании новой организационно-экономической и информационной системы?

9. Какие методы и средства используются для реинжиниринга бизнес-процессов и проектирования информационной системы?

10. Как осуществляется внедрение проекта реинжиниринга бизнес процессов?

11. Какова организационная структура проекта РБП?

12. Перечислите основные компоненты обобщенной модели бизнес-процесса.

13. Чем отличаются методы функционального и объектно ориентированного моделирования бизнес-процесса?

14. Какие методологии позволяет комбинировать применение различных методов моделирования бизнес-процессов?

Глава 3. Функциональное моделирование бизнес-процессов с использованием ППП Design/IDEF 3.1. Сущность методологии функционального моделирования бизнес процессов (SADT – методологии) SADT - методология (Structured Analysis and Design Technics) получила столь широкое распространение благодаря тому, что ориентирована на комплексное представление структуры материальных, информационных, финансовых и управленческих потоков, отображение организационной структуры. В силу этого, SADT - методология в большей степени нацелена на реорганизацию всей системы управления, чем другие методологии функционального моделирования, основанные на использовании диаграмм потоков данных, главная цель которых проектирование информационных процессов.

Функциональная модель бизнес-процессов состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга.

Диаграммы - главные компоненты модели, которые отображают последовательности взаимосвязанных через общие объекты функций (операций, действий, работ – activity) бизнес-процесса.

Достоинство функциональной модели заключается в графической простоте, в которой используются всего два конструктивных элемента:

• функциональный блок – описание функции, операции, действия, работы;

• интерфейсная дуга, связывающая два функциональных блока – описание объекта, потока объектов.

Функциональная модель начинается с построения общего описания процесса, которое представляется в диаграмме нулевого уровня или контекстной диаграмме (рис. 3.1.). На этом уровне весь процесс рассматривается как один функциональный блок со всеми связанными обрабатываемыми и управляющими объектами. На этой диаграмме также отражается цель структурного анализа (например, сокращение длительности выполнения процесса, или сокращение издержек, или повышение качества обслуживания и т.д.) и точка зрения, с позиции которой рассматривается модель (дирекция, отдел информатизации, экономический отдел и т.д.).

Управляющий объект (инструкция, норматив, план, ограничение) Функция Выходной Входной объект объект (материал, (материал, документ) документ) Механизм (исполнитель) Цель моделирования:

Точка зрения:

Рис.3.1. Контекстная диаграмма Диаграммы следующих уровней детализируют функции процесса каждого предыдущего уровня (рис. 3.2.). Так, функциональный блок А декомпозируется на совокупность взаимосвязанных подфункций А1, А2, А3, …. В свою очередь каждый функциональный блок 1-го уровня может быть декомпозирован на совокупность подфункций, например А на А21, А22, А23, А24... и так дальше, пока на последнем уровне не получатся элементарные действия. На каждом уровне рекомендуется размещать не более 6 функциональных блоков. Число уровней декомпозиции не ограниченно. Обычно для структурного анализа бизнес-процессов достаточно 2 – 3 уровней декомпозиции, последующие уровни декомпозиции требуются для алгоритмизации информационных процессов и разработки инструкций для исполнителей бизнес-процессов.

Управляющий объект (инструкция, норматив, план, ограничение) C Подфункция Входной Подфункция I объект (материал, A Подфункция документ) A Выходной Промежут.

O объект объект Промежут.

(материал, A объект документ) M Механизм (исполнитель) Рис.3.2. Декомпозиция функции А Для каждого функционального блока определяются интерфейсные дуги различных типов (стрелки), которые отражают потоки объектов.

Объекты могут быть различной природы: материальные, финансовые, информационные. По характеру использования объектов в функциональных блоках различают: входные (input) объекты слева от блока, выходные (output) объекты справа от блока, управляющие (control) объекты сверху от блока и механизмы (mechanize) снизу от блока. Объекты обозначаются метками на стрелках, которые обязательны.

Входные объекты преобразуются в функциональных блоках в выходные. При этом выходной объект – это новый созданный объект или преобразованный старый объект. В последнем случае новое качество объекта, как правило, обозначается прилагательным, например, принятый заказ, отложенный заказ, удаленный заказ, выполненный заказ и т.д.

Управляющие объекты соответствуют нормативным актам (законодательным актам, инструкциям, планам, приказам), на основе которых выполняются процессы. Кроме того, управляющие объекты рассматриваются как ограничения, обстоятельства, условия выполнения процесса, например номенклатуры-ценники, списки клиентов и поставщиков, состояние запасов, состояние расчетного счета, наличие производственных мощностей и т.д.

Управляющие объекты должны обязательно отражаться в функциональной модели, а входные объекты не обязательно. В последнем случае какой-либо управляющий объект одновременно является и входным, например, заказ, на основе которого выполняется работа, преобразуется внутри функционального блока в готовый продукт.

Механизмы – это объекты, которые исполняют процессы (исполнители). К механизмам относят структурные подразделения предприятия, персонал, автоматизированные рабочие места, оборудование.

Объекты могут выступать в различных блоках в разных ролях, например, когда выходной объект одного блока является входным объектом, или управляющим объектом, или механизмом для другого функционального блока. Объекты, которые выступают только в одной роли, обозначаются метками, с которыми связаны пограничные дуги.

При этом объекты, передаваемые в детальную диаграмму из вышестоящих диаграмм, обозначаются ICOM метками (рис. 3.2.):

I1, I2, I3, …. - входные объекты;

О1, О2, О3, … - выходные объекты;

С1, С2, С3, …. – управляющие объекты;

М1, М2, М3, …. – механизмы.

Объекты, с которыми связаны пограничные дуги, могут быть локальными на данном уровне диаграммы. Такие объекты связываются с функциональными блоками внешними туннельными дугами (рис. 3.4.), имеющими скобки на внешней стороне стрелки от блока.

Объекты, которые используются во всех функциональных блоках на детальной диаграмме, обозначаются внутренними туннельными дугами (рис. 3.4.), имеющими скобки на внутренней от блока стороне стрелки, и не передаются в качестве ICOM – метки на детальный уровень.

3.2. Общая характеристика ППП Design/IDEF ППП Design/IDEF (Фирма-разработчик: MetaSoftware (США), дистрибьютор: «Весть-Метатехнология») предназначен для проведения структурного и стоимостного анализа бизнес-процессов и относится к классу «легких» систем автоматизированного проектирования информационных систем (CASE-технологий), позволяющий построить структуру логического проекта системы.

В основе ППП Design/IDEF лежит SADT - методология (структурного анализа и техники проектирования), которая дает возможность строить функциональные модели бизнес-процессов.

Данная методология реализована также в ППП BPWin.

К функциональным возможностям ППП Design/IDEF относятся:

• Графическое представление функциональной структуры (технологии выполнения) бизнес-процессов на различных уровнях детализации.

• Разработка функциональной модели с указанием исполнителей операций и используемых информационных технологий и управляющих воздействий.

• Графическое представление структуры предметной области в виде информационной модели «Объект-связь».

• Расчет стоимостных затрат на выполнение бизнес-процессов с возможностью экспорта расчетных данных в электронную таблицу Excel, Lotus.

• Документирование моделей предметной области в виде глоссария и составления текстовых отчетов.

• Автоматизация проектирования информационной системы, в частности определение структуры базы данных.

• Возможность экспорта функциональной модели в пакеты программ динамического имитационного моделирования, поддерживающие сети Петри.

ППП Design/IDEF состоит из трех основных компонентов:

• IDEF0 – инструмент функционального моделирования;

• IDEF1x – инструмент информационного моделирования;

• IDEF/CPN (Workflow Analyzer) – инструмент динамического имитационного моделирования (отдельно поставляемый программный продукт).

В дальнейшем будет рассмотрено применение инструмента функционального моделирования IDEF0.

3.3. Особенности построения функциональной модели c использованием ППП Design/IDEF На уровне контекстной диаграммы отражаются принципиальные потоки объектов, которые составляют сущность бизнес-процесса. При этом потоки объектов, задействованные только в отдельных функциях бизнес-процесса, на контекстном уровне не задаются и становятся локальными в соответствующем блоке. Пример контекстной диаграммы процесса выполнения заказа клиента представлен на рис. 3.3.

Диаграммы детальных уровней описания бизнес-процессов обеспечивают возможность отображения на одной схеме множества альтернативных путей выполнения бизнес-процесса. Каждый функциональный блок в зависимости от рассматриваемого контекста может обрабатывать подмножество входных объектов, соответственно формировать подмножество выходных объектов, при этом может быть задействовано подмножество механизмов и управляющих объектов.

Каждый вариант использования функционального блока называется его активацией. Для понимания механизма активации функционального блока часто требуется анализ контекста на следующем уровне детализации модели.

На детальных диаграммах функциональные блоки располагаются на главной диагонали по принципу «сверху-вниз» и «слева-направо».

Диагональное размещение функциональных блоков способствует более компактному представлению схемы бизнес-процесса и улучшению его понимаемости. При этом главная диагональ обеспечивает отображение основного пути бизнес-процесса. Причем функциональным блокам назначаются номера в соответствии, с одной стороны, с логической последовательностью выполнения процесса, а с другой стороны, со степенью влияния на выполнение других функций (число выходящих дуг, число связанных блоков). Таким образом, наиболее важные блоки получают первые номера, а наименее важные последние.

Структурная сложность организации бизнес-процессов достигается путем разветвлений и объединений путей на диаграмме, а также обратных связей.

Различают следующие виды разветвлений:

• Классификация объектов, которая уточняет тип обрабатываемого в дальнейшем объекта. Например, класс объектов «Заказ» делится на подклассы «Заказ нового клиента», «Заказ старого клиента» (рис.3.4).

Разветвление в этом случае обеспечивает альтернативность путей выполнения процесса реализации заказа клиента. При этом каждый путь должен быть помечен именем подтипа объекта.

• Разбиение объекта на компоненты (дезагрегация), которые в дальнейшем обрабатываются как самостоятельные объекты по своим путям. Например, объект-агрегат «Поставка» в процессе материально технического снабжения разбивается на объекты-компоненты «Продукт», «Накладная», «Счет» (рис. 3.5). В этом случае происходит распараллеливание путей бизнес-процесса, которые выполняются разными исполнителями. При этом каждый путь должен быть помечен именем объекта-компонента.

• Одновременный доступ к объекту или его копирование, подразумевающее одновременную манипуляцию с одним и тем же объектом или его копиями несколькими исполнителями. Например, на основе объекта «Оформленный заказ» могут параллельно выполняться функциональные блоки «Выписать счет» и «Выполнить заказ» (рис. 3.4).

В последнем случае дополнительная пометка параллельных путей необязательна, хотя и возможна, если речь идет о копиях.

Объединение путей на диаграмме соответственно обеспечивает:

• Обобщение объектов, когда объекты нескольких типов в дальнейшем должны обрабатываться по общему пути, т.е. снимается альтернативность путей. Например, класс объектов «Проверенный заказ» объединяет альтернативные пути (рис. 3.4). Следующий функциональный блок получает объект по любому из альтернативных путей.

• Агрегация объектов, когда несколько компонентов образуют один объект.

Например, объект «Документы к оплате» можно рассматривать как агрегат, включающий объекты «Накладная» и «Счет» (рис. 3.5).

Тогда перед тем как будет выполнен функциональный блок, должна произойти синхронизация поступления объектов-компонентов.

Обратные связи реализуют циклы на повторение операций:

• Использование откорректированной нормативной и плановой информации для следующего цикла выполнения процесса. Например, информация о новом клиенте заносится в базу данных и рассматривается как ограничение в следующем цикле приема заказа (рис. 3.4). При этом происходит объединение путей на диаграмме по принципу обобщения.

• Повтор операций после контроля и отбраковки объектов.

Например, повторная поставка товара после неакцепта накладной (рис.

3.5).

Внутрифирменная инструкция Выполнить Заказ Выполненный заказ заказ Материал А Отдел продаж Цель: Снижение затрат на реализацию заказа Точка зрения: Коммерческий директор Рис. 3.3. Контекстная диаграмма Внутрифирменная БД клиентов Информация о новом инструкция клиенте C Заказ старого Оформленный клиента Проверить заказ Заказ Проверенный тип I1 заказ клиента Оформить А заказ Оформить Оформленный Заказ счет счет А нового клиента А Проверить Отвергнутый кредитоспо заказ Финансовая собность O информация А Произвести Выполненный заказ заказ Материал O I А M Экспертная система Отдел продаж Рис. 3.4. Разветвления и объединение путей по принципу классификации и обобщения Инструкция Расчетный Договор по приему счет на поставку товара C C Потребность в продукте I Заказ Сформиро на поставку вать заказ на Поставка поставку Выполнить Непринятая $50. накладная поставку Продукт $240. на складе Принять Продукт товар O Накладная $97. Оплаченный Принятая счет поставщика накладная Оплатить O счет Счет поставщик Неакцепт а $48. Документы к оплате Возвратить Возвра щенный товар товар Непринятый $2. продукт M M M Отдел Пункт приема Бухгалтерия МТС товара Рис. 3.5. Разветвления и объединение путей по принципу дезагрегации и агрегации Вопросы для самопроверки:

1. Что такое функциональная модель бизнес-процесса?

2. Какие конструктивные элементы используются для построения функциональной модели?

3. Как представляется поток материальных, информационных, финансовых объектов?

4. Как трактуется и представляется управление выполнением функций?

5. Как представляются исполнители бизнес-процессов?

6. Как отражается использование информационной системы в бизнес-процессе?

7. Что такое ICOM метки и как они используются?

8. Что такое туннельные дуги и как они используются?

9. Что такое главный путь бизнес-процесса и как он отражается?

10. Как трактуются и представляются разветвления и соединения путей бизнес-процесса?

11. Как трактуются и представляются циклы в бизнес-процессе?

12. Перечислите функциональные возможности ППП Design/IDEF.

Глава 4. Стоимостной анализ функций (Activiy-Based Costing) 4.1. Сущность стоимостного анализа функций Современные бизнес-процессы отличаются высоким уровнем накладных расходов, связанных с затратами на организацию сделки с клиентами, разработкой спецификации изделия в соответствии с индивидуальными требованиями заказчика, закупкой уникальных материалов, обучением и сервисным обслуживанием потребителя. По некоторым данным трансакционные издержки оформления и реализации сделки занимают до 70% в общей себестоимости готовой продукции.

Традиционно предприятия относят накладные расходы на стоимость продукции в соответствии с затратами прямого труда.

Продукты с наибольшими прямыми затратами получают больше накладных расходов без учета реальных затрат, связанных с конкретным обслуживанием выполнения заказов. При традиционном подходе не учитываются типы потребителей и каналов распространения продукции.

Отсюда возникает неточность в оценке затрат и эффективности деятельности предприятия по различным видам бизнес-процессов.

Следовательно, объективно требуется применение методов стоимостного анализа, которые более точно определяли бы издержки предприятия в условиях высокой диверсификации видов деятельности.

К таким методам относятся методы стоимостного анализа функций.

Стоимостной анализ функций позволяет сначала определять стоимостные затраты на выполнение процессов путем отнесения на функции стоимости использования в них всех ресурсов. Далее стоимость функций переносится на стоимостные объекты: (продукты, услуги, виды продуктов и услуг, клиенты и типы клиентов, каналы распространения продукции) в соответствии с объемами работ по каждой функции. Таким образом, накладные расходы на стоимостные объекты определяются по степени использования ресурсов в функциях, связанных со стоимостными объектами (рис. 4.1.). В отличие от традиционной одноступенчатой схемы стоимостного анализа схема отнесения затрат становится двухступенчатой, позволяющей более точно определять издержки, связанные с выполнением заказов потребителей.

Стоимостной анализ функций создает основу для применения новых технологий управления в части принятия стратегических инвестиционных решений, маркетинга, улучшения процессов.

Стоимостной анализ функций позволяет:

1. Сократить время и затраты на выполнение функций, добавляющих стоимость (value-added).

2. Максимально сократить функции, не добавляющие стоимость (non value-added), например, тестирование, контроль.

3. Выбрать функции с низкой стоимостью из возможных альтернатив (анализ вариантов бизнес-процессов).

4. Организовать совместное использование всех возможных функций для различных стоимостных объектов (с позиции множества продуктов, услуг) с перераспределением высвобождающихся ресурсов.

5. Согласовать интенсивность процессов для создания стоимостных объектов и наличные ресурсы.

Прямые Непрямые затраты Накладные расходы ресурсы затраты I этап -- $ $ $ $ $ факторы функции $ $ $ $ $ ресурсов II этап - Функциональные Стоимость продуктов, услуг, обслуживания клиентов стоимостные факторы объекты Рис. 4.1. Стоимостной анализ функций Стоимостной анализ функций реализуется или в качестве программного модуля автоматизированной подсистемы контроллинга, например, в системе R/3 SAP, или в рамках CASE-технологии, например, в Design/IDEF, ARIS ABC, или в качестве самостоятельного программного продукта, например, в ППП Easy ABC+.

4.2. Реализация стоимостного анализа функций в ППП Design/IDEF Стоимостной анализ функций в ППП Design/IDEF реализован в ограниченном объеме и позволяет выполнить только одноступенчатую схему расчета стоимости процесса без переноса стоимости процесса на стоимостные объекты.

Исходные стоимостные затраты задаются для функций самого нижнего уровня детализации бизнес-процесса. Перечень статей затрат определяется в словаре Glossary в качестве центров затрат (Activity centers), например, заработная плата, амортизация оборудования, расход материала, транспортные расходы, командировочные расходы и т.д.

Перечень статей для каждой функциональной модели может быть индивидуальным, однако после его определения он распространяется на все функции (операции) модели.

Задание конкретных затрат на выполнение функций осуществляется с помощью определения стоимостной информации (Cost Information) в словаре Glossary (рис. 4.2.).

Рис. 4.2. Стоимостной анализ функций Стоимостная информация заполняется в следующем порядке:

1. В параметре Frequence Multiplier устанавливается частота выполнения функции в одном экземпляре процесса или за определенной период времени. В примере частота соответствует числу заказов (процессов) 48 за неделю.

2. В окне Time Information определяются:

• Единица измерения длительности (unit) в секундах, минутах, часах и т.д.

• Длительность (duration) одной операции.

• Длительность*Частота – автоматически формируемый показатель.

3. В окне Cost information последовательно заполняются статьи затрат, часть из которых может быть связана прямой зависимостью с длительностью операции, например, заработная плата, амортизация и т.д.

4. В параметре Total автоматически подсчитывается итог затрат по операции 5. В параметре Total*Frequency автоматически рассчитывается сумма затрат по операции на процесс.

На основе стоимостных затрат функций, находящихся на нижних уровнях детализации модели, осуществляется автоматическое суммирование по принципу “снизу вверх” стоимостных затрат функций агрегатов вплоть до получения итоговой суммы стоимостных затрат на весь процесс по формуле:

Стоимостные затраты функции = Стоимостные затраты подфункции Для установки параметров вычисления стоимостных затрат используется режим установки стоимости Set cost в пункте установки опций Set Options пункта меню Edit Menu.

Для проведения дальнейших расчетов и графического анализа результаты стоимостного анализа функций могут быть выведены в электронную таблицу Excel или Lotus. Для этого необходимо произвести в пункте меню File экспорт модели в файл с расширением АВС и открыть его в электронной таблице, заменив контекстно точку на запятую. Пример получившейся таблицы представлен в таблице 4.1.

Стоимостной анализ функций Таблица 4.1.

Node Title Зарплата Накладные Амортизация Транспортные Материалы Total Cost Duration Frequency Value расходы Added A0 Выполнить заказ 1135,16 86,359 112,14 60 0 1393,659 9396,5 1 A1 Принять заказ 864 74,88 46,08 0 0 984,96 8640 6 A11 Согласовать цену 48 4,8 0 0 0 52,8 480 48 A12 Согласовать 24 2,4 7,68 0 0 34,08 240 48 конфигурацию A13 Согласовать по 19,2 0 0 0 0 19,2 240 48 времени изготовления A14 Оформить заказ 52,8 5,28 0 0 0 58,08 480 48 A15 Проверить оплату 0 0 0 0 0 0 0 1 A2 Сформировать заказ 54,36 4,671 48,06 0 0 107,091 643,5 3 на закупку A21 Формирование 3 0,3 5,01 0 0 8,31 150 3 свода необходимых деталей A22 Выбор поставщика 2,61 0,027 2,01 0 0 4,647 60 3 A23 Оформление заказа 12,51 1,23 9 0 0 22,74 4,5 3 на закупку A3 Закупить детали 54 5,4 18 60 0 137,4 3 3 A4 Изготовить 88 1,32 0 0 0 89,32 88 44 компьютер A5 Выдать заказ 74,8 0,088 0 0 0 74,888 22 44 4.3. Реализация стоимостного анализа функций в ППП Easy ABC+ ППП Easy ABC+ - это специализированный пакет программ стоимостного анализа функций, который выполняет стоимостные расчеты на основе функциональной модели IDEF0 и исходных данных бухгалтерской и логистической информационных подсистем, импортируемых в пакет. Стоимостной анализ функций выполняется по двухступенчатой схеме, для реализации которой пользователь-аналитик должен определить факторы ресурсов и функциональные факторы.

Факторы ресурсов определяют критерии отнесения затрат, связанных с использованием ресурсов, на стоимость функций. Для каждого отношения «ресурс – функция» может быть задан свой натуральный показатель отнесения затрат. Например, отнесение затрат «Аренда помещений» на стоимость выполнения функций может вычисляться в соответствии с показателем «Площадь в квадратных метрах под рабочие места, связанные с выполнением функции», а «Командировочные расходы» - по показателю «Число человеко-дней, затраченных на командировки для выполнения функций».

Функциональные факторы – это критерии переноса затрат с функций на стоимостные объекты. Для каждого отношения «функция – стоимостной объект» может быть задан свой натуральный показатель отнесения затрат. Например, перенос затрат, связанный с выполнением функции «Тиражирование» на стоимостные объекты «Бюллетени», «Брошюры», «Книги» выполняется в соответствии с показателем «Объем тиражирования по видам продукции».

Технология проведения стоимостного анализа функций в ППП Easy ABC+ I. Разработка функциональной модели.

1. Определить множество стоимостных объектов.

2. Построить функциональную модель IDEF0.

3. Определить статьи стоимостных затрат на выполнение функций.

II. Настройка пакета программ 1. Импорт модели IDEF0.

2. Задание факторов ресурсов для каждого отношения «Статья затрат ресурсов – функция».

3. Задание функциональных факторов для каждого отношения «Функция – стоимостной объект».

4. Импорт данных бухгалтерского учета для вычисления стоимости процессов.

5. Импорт данных логистической подсистемы для вычисления стоимостных затрат на создание стоимостных объектов.

III. Выполнение стоимостного анализа функций.

1. Автоматический расчет стоимости выполнения процесса и создания стоимостных объектов.

2. Вывод результатов расчета пользователю-аналитику.

Рассмотрим выполнение стоимостного анализа функций на примере бизнес-процесса «Сервисное обслуживание пользователей программного обеспечения по горячей линии» компьютерной фирмы, изготавливающей некоторый программный продукт в виде двух версий.

Стоимостные объекты:

- Продукт для профессионального пользователя.

- Продукт для непрофессионального пользователя.

Функциональная модель процесса:

1. Регистрация телефонных звонков.

2. Ответ на телефонный звонок.

3. Выявление ошибки.

Основные статьи затрат ресурсов:

- Заработная плата.

- Амортизация компьютера (АРМа).

- Оплата телефонных каналов.

и др.

Факторы ресурсов:

- среднее время занятости работника, - среднее время занятости компьютера, - среднее время занятости телефонных каналов.

Функциональные факторы:

- объемы продаж по видам продукции.

Бухгалтерская информация:

- Заработная плата.

- Оплата по счетам телефонной компании.

и др.

Логистическая информация:

- Объем продаж по видам версий.

- Время занятости ресурсов.

Результаты расчетов стоимостных затрат показаны в таблице:

Таблица 4.2.

№ Операция Объем Стоимость % от Стоимость п\п продажи операции общих на единицу затрат Продукт для профессионалов 1. Выявление 936260 1,79 936. ошибок 2. Ответы на 343018 0.65 343. звонки 3. Регистрация 290548 0.55 290. звонков ИТОГ: 1569827 1569. Продукт для не- профессионалов 1. Выявление 1372072 2.11 686. ошибок 2. Регистрация 1162195 1.79 581. звонков 3. Ответы на 468130 0.72 234. звонки ИТОГ: 3002398 1501. Как видно из таблицы основной объем работ на «горячей линии» связан с выявлением ошибок как для профессиональной, так и для непрофессиональной версий продукта, что определяет необходимость повышения качества выполняемых работ в основном процессе создания программных продуктов. Причем стоимость выявления ошибок в профессиональной версии выше, что предопределяет необходимость совершенствования самого продукта.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое стоимостной анализ функций?

2. В чем заключается основное назначение стоимостного анализа функций?

3. Как определяются стоимостные затраты на выполнение функций (процессов)?

4. Как определяются стоимостные затраты на изготовление продуктов (оказание услуг)?

5. В чем заключаются ограничения ППП Design/IDEF в стоимостном анализе функций?

6. Каков алгоритм стоимостного анализа функций в ППП Easy ABC+?

Литература 1. Вендров А.М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем. – М.: Финансы и статистика, 2001.

2. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий:

Научно-практическое издание. Серия «Информатизация России на пороге ХХI века». - М.: СИНТЕГ, 2003.

3. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. Учеб. пособие для вузов/Под ред. Проф. В.А. Ирикова. - М.: ЮНИТИ,1999.

4. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и современные информационные технологии. - М.:

Финансы и статистика, 1997.

5. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов /Пер с англ. - М.: Аудит. ЮНИТИ, 2003.

6. Смирнова Г.Н., Сорокин А.А., Тельнов Ю.Ф. Проектирование экономических информационных систем. – М.: Финансы и статистика, 2001.

7. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Финансы и статистика, 2004.

8. Тельнов Ю.Ф. Интеллектуальные информационные системы в экономике. Учебное пособие.– М.: СИНТЕГ, 2002.

9. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжинринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. – СПб.: Издательство С. Петербургского университета, 1997. 332с.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.