WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны (c) 1986 by McGraw-Hill, Inc. ...»

-- [ Страница 2 ] --

Некоторые компании, выпускающие зубную пасту, добились успеха, совершив фланговый маневр, в основе которого лежала форма товара.

Первый маневр был предпринят компанией Lever в начале 70-х годов, когда зубная паста действительно была похожа на пасту. Однако компания посчитала, что настоящая зубная паста должна быть прозрачной, как средство для полоскания рта, и тем самым заставлять покупателя думать, что она освежает лучше. Для отбеливания зубов она также должна была содержать абразивные вещества.

Два ученых в компании Lever нашли силиконовые абразивы, которые прежде не добавлялись в зубную пасту. Абразивы делали возможным создание полупрозрачного геля. В результате появился Close-Up, гель красного цвета, который быстро занял 3 место по объемам продаж на рынке зубной пасты.

Вы могли подумать, что полученная формула геля была просто счастливым открытием, сделанным в лаборатории, и были бы не правы. Концепция Close-Up, красного геля, являющегося одновременно и отбеливателем для зубов, и полосканием для рта, была маркетинговой стратегией. Ученые лишь искали ингредиенты, которые бы воплотили эту концепцию в жизнь. Именно в этом и заключаются тактические преимущества хорошего стратегического мышления.

Если вы знаете, что ищите, то при обнаружении вам будет легче это распознать.

Следующий маневр компании Lever был просто блестящим. Она решила добавить в Close-Up фтор. Цель - дети в возрасте от 6 до 12 лет, когда угроза кариеса наиболее сильна.

Но она не последовала примеру Volkswagen и не стала расширять ассортимент. Никакого Close-Up со фтором. Она представила на рынке новую марку зубного геля под названием Aim.

Самые крупные войны зубных паст происходят во рту. Выбор детей часто определяет, какой пастой будут пользоваться их семьи. А дети выбирают сладкую пасту.

Aim был гелем со сладким вкусом, он содержал фтор. Как и Close-Up, гель начал пользоваться популярностью потребителей. Вместе эти две марки составляли около 20% рынка.

Но компания под названием Beecham доказала, что существуют и другие способы игры в зубную пасту, освежающую дыхание и предупреждающую развитие кариеса. Через несколько лет после впечатляющего успеха геля Aim Beecham выпустила на рынок пасту Aqua-fresh двойного действия. Разница была заметна, что называется, невооруженным глазом. Паста белого цвета защищала от кариеса, а синий гель освежал дыхание.

Видимое различие плюс концепция двойной защиты подняла Aqua-fresh на третье место, и она обогнала и Aim, и Close-Up.

Концепция фланговой атаки при помощи различных форм товара имеет отношение не только к зубной пасте. Эта техника применима практически к любому товару.

Возьмем, например, туалетное мыло. Одна из старейших товарных категорий в маркетинге, твердое туалетное мыло пережило включение целого ряда добавок, начиная с воздуха, который позволяет мылу Ivory держаться на поверхности воды. Со временем в него добавляли и духи (Camay), и деодоранты (Dial), и увлажняющие кремы (Dove). Самой последней формой мыла является Softsoap - новое жидкое мыло.

Softsoap наглядно демонстрирует, как важно быть первым в своей отрасли.

Одно время на рынке было 50 марок жидкого мыла. Сегодня большинство этих марок-имитаторов уже исчезло, a Softsoap стала маркой No1.

Фланговая атака меньшим числом калорий В наше время, когда многие охвачены лихорадкой борьбы за здоровый образ жизни, компания Stouffer выпустила на рынок Lean Cuisine, замороженное блюдо на одного человека, содержащее менее 300 калорий.

Люди бегают по утрам. Клубы здоровья повсюду процветают. Неудивительно, что Lean Cuisine немедленно приобрело у покупателей популярность. Менее чем за год оно заняло 10% рынка замороженных продуктов.

Stouffer представила на рынке свой товар в классическом военном стиле - одним ударом. Никакой попытки проскользнуть на цыпочках. Никакого расширенного пробного маркетинга. Рекламная кампания Lean Cuisine также была масштабной и смелой. В первый год она составляла 1/3 от всей рекламы замороженных продуктов.

Используя классический стиль преследования, компания продолжает раскрутку Lean Cuisine. По мере развития марка начинает занимать лидирующее положение на рынке и тем самым блокировать конкурентов.

Факторы успешной фланговой атаки Фланговая атака - занятие не для робких и осторожных. Это большая игра, в которой можно выиграть, но можно и крупно проиграть. Более того, фланговая атака требует дара видения и предвидения. Каков рынок для теннисных ракеток большого размера? До того как компания Prince совершила свой маневр, такого рынка не существовало вообще.

Маркетологи, ориентированные на исследования, зачастую считают концепцию фланговой атаки сложной для воплощения в жизнь. И заменяют предвидение исследованиями.

Вопрос "Вы бы купили ракетку большого размера?" нельзя никому задавать.

Потенциальные покупатели не могут знать, что они предпочтут в будущем, если вы намереваетесь круто менять их выбор. Именно хороший фланговый маневр и влияет на их предпочтения.

"Вы бы купили персональный компьютер за $2 тыс.?" Десять лет назад многие бы ответили на этот вопрос отрицательно. А теперь большинство тех же людей выходит из магазинов ComputerLand, купив себе Apple или IBM.

Атакующему для достижения успеха часто требуется участие лидера отрасли. Неверное восприятие компанией IBM потенциала рынка персональных компьютеров позволило развернуться Apple. IBM подарила ей преимущество в года.

Представьте, что вы продумываете фланговый маневр. На сколько времени вы можете рассчитывать?

Если вы хотите получить представление о ситуации, изучайте отраслевую прессу. Лидеры зачастую на удивление откровенно делятся с читателями мыслями о будущем. Если они выступают против какой-либо тенденции, то вы обычно получаете дополнительное время. До того как они примутся копировать ваш товар, им придется наступить на горло собственному "я". А на это может уйти время.

Другим фактором является время разработки новой продукции. Volkswagen могла рассчитывать на много лет, прежде чем General Motors выпустила на рынок маленький автомобиль. Даже ежегодная модификация в автомобильной индустрии требует 3 лет для разработки и выпуска. А для создания совершенно нового автомобиля, как в данном случае, необходимо гораздо больше.

Первый Volkswagen высадился на американском побережье в 1949 году. И только в 1959 General Motors представила свой новый автомобиль Corvair. К тому времени к германским производителям присоединились японцы, и вторжение в Америку небольших импортных автомобилей началось.

Обороняющиеся генералы знают, что лучше всего противостоять вторжению на побережье, прижимая противника к морю. То же самое и в маркетинге.

К сожалению для General Motors и других автомобильных компаний США, когда они наконец развернулись для наступления на малолитражные автомобили, импорт далеко продвинулся от побережья к городам Америки.

* Глава 10. Принципы партизанской войны * Враг наступает - мы отступаем. Враг разбивает лагерь - мы беспокоимся.

Враг устает - мы атакуем. Враг бежит - мы преследуем.

Мао Цзедун И в Китае, и на Кубе, и во Вьетнаме - везде история преподносит нам примеры силы партизанского движения. И в бизнесе тоже у партизана есть запас тактического преимущества, который позволяет маленькой компании процветать на землях, где живут гиганты.

Размер, конечно, понятие относительное. Самая маленькая компания-автопроизводитель (American Motors) намного больше крупнейшей фирмы, выпускающей товары для бритья (Gillette). Но American Motors должна вести партизанскую войну, a Gillette - оборонительную.

Важны не столько размеры вашей компании, сколько масштабы конкурентов.

Ключ к успеху в маркетинговой войне - умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.

Принцип партизанской войны No Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы. смогли бы защищать. Он может быть небольшим территориально, по объемам сбыта или в любом другом отношении, лишь бы более крупной компании было трудно его атаковать.

Партизанская организация бизнеса не меняет математики маркетинговой войны. (Большая компания по-прежнему побеждает маленькую.) Взамен партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе.

Иными словами, старается стать большой рыбой в маленьком пруду.

Обычно это достигается территориально. В любом городе или поселке вы найдете универмаг, который будет больше, чем Sears, ресторан-закусочную больше, чем McDonald's, и гостиницу большую, чем Holiday Inn. Местные розничные торговцы подстраивают свой ассортимент, меню или перечень услуг под местные вкусы. Здесь нет ничего нового;

это происходит у них почти автоматически.

Суть в том, что партизан, желающий добиться успеха, должен руководствоваться тем же мышлением и в других ситуациях, когда сегменты могут быть не столь явными.

Rolls-Royce, например, - это партизан с высокими ценами в автомобильном бизнесе. Фирма доминирует на рынке автомобилей стоимостью более $100 тыс.

По сути дела, этот рынок ей и принадлежит. Никто и не думает конкурировать с Rolls-Royce, поскольку (1) существующий рынок очень невелик и (2) у Rolls-Royce, по крайней мере в начале, будет огромнейшее преимущество.

Математика на стороне английской фирмы.

Вы когда-нибудь слышали о компьютерной компании под названием Computervision? А ведь она крупнее IBM... в области рабочих станций для CAD (автоматизированное проектирование). Это классическая партизанская стратегия: сконцентрироваться на нише или сегменте рынка, который вы можете защитить от лидера отрасли.

Что касается компьютеров для CAD, здесь Сотриtervision обладает перед IBM преимуществом в 19-21% по занимаемой доле рынка. Это превосходство и должно быть для менеджмента фирмы главной заботой. Его следует поддерживать любой ценой. Если партизан начнет проигрывать битву на своей "домашней территории", он быстро покатится под откос. Как ничто другое ему необходим мандат доверия, который дает лидерство на рынке. Даже если это очень маленький рынок.

В некотором смысле партизанская атака похожа на фланговую. Например, вы можете назвать Rolls-Royce компанией, ведущей фланговую войну с высокими ценами. Но есть между ними одно важное различие. Фланговая атака должна происходить вблизи позиций лидера. Ее цель - пустить лидеру кровь, отнять у него часть рынка.

Mercedes-Вепг ведет фланговое наступление на Cadillac с высокими ценами. И преуспевает, отнимая бизнес у этого подразделения General Motors, причем настолько, что тому пришлось специально выпустить модель Seville для защиты своей земли.

А Rolls-Royce - это настоящий партизан. Пусть стратегия компании заключается в отъеме бизнеса у других - она не посягает на их позиции. Дилер Rolls-Royce может с таким же успехом отнимать бизнес у продавца облигаций муниципального займа или ювелирного магазина, как и у другого дилера.

Насколько маленьким должен быть рынок компании-партизана? Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Попробуйте найти такой сегмент, чтобы он был достаточно мал и вы могли бы стать на нем лидером.

Тенденция, однако, сводится к противоположному: попытаться заграбастать по возможности больший рынок. Это может быть ошибкой.

Вам часто доводилась читать о компаниях, которые разорились из-за того, что рынок, на котором они концентрировали свои усилия, был слишком мал?

Напротив, все мы наслышаны о фирмах, разорванных в клочья из-за чрезмерного расширения, выпустивших слишком много продуктов для слишком многих рынков и регионов.

Иногда перед партизаном возникает соблазн сменить свою стратегию на фланговую, то есть попытаться увеличить долю рынка, подобравшись ближе к лидеру и посягнув на его позиции. Почему бы Rolls-Royce, к примеру, не выпустить менее дорогую машину, которая составит конкуренцию Cadillac, Mercedes-Benz и BMW?

Главное тут - средства. Есть ли у партизана ресурсы (денежные и организационные), чтобы принять участие в усилившейся конкуренции?

Иногда средства находятся. Но чаще всего их не хватает. Пытаясь победить более крупную организацию, партизаны подчас забывают, что для этого они должны выйти из своих убежищ и сражаться в чистом поле.

А почему нельзя сделать то и другое одновременно? Сохранять свои партизанские позиции и в то же время проводить фланговые атаки? Почему Rolls-Royce не может продолжить продавать свои обычные машины за $150 тыс. и новые за $50 тыс., чтобы привлечь к себе часть армии покупателей Mercedes?

Такой путь мышления мы называем "западней расширения марки". Под одним именем не могут существовать две разные концепции. Дешевые "роллс-ройсы" плохо повлияют на более дорогие. А в скором времени и сами перестанут продаваться, поскольку кому нужен дешевый "роллс-ройс"?

Это не просто теория. В 30-е годы компания Packard представила Packard Clipper - более дешевую версию дорогого автомобиля. Дешевые машины распродали, дорогие - нет. Clipper стал главной причиной, почему имя Packard исчезло с автомобильного горизонта.

Еще раз напомним, что главное - это концентрация. Партизан по природе своей начинает с малыми.средствами. Чтобы выжить, он должен волевым усилием подавить в себе желание распылить силы, ибо это приведет его к катастрофе.

Принцип партизанской войны No Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. В день, когда компания-партизан впервые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок.

Мы бы наверняка выиграли войну во Вьетнаме, если бы уговорили вьетконговских офицеров пройти обучение в нашем Уэст-Пойнте.

А ведь большинство руководителей фирм-партизан наверняка не оканчивали Гарвардскую школу бизнеса и не учились работать так, как работают в General Motors, General Electric или General Dynamics.

He говоря уже о том, что в бизнес-школах не готовят настоящих лидеров.

А если и готовят, то исключительно для больших компаний, причем в основе преподавания лежит курс истории этих же фирм. Стратегия и тактика компаний, ведущих партизанскую войну, должна быть прямо противоположной тому, что делают счастливчики - "500 лучших" из журнала Fortune.

Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы.

Отправляясь во Вьетнам, мы взяли с собой тысячи поваров, пекарей, клерков, шоферов, капелланов, сотрудников информационных служб. У врага ничего этого не было. Но зато каждый вражеский солдат имел ружье, из которого стрелял по нам. А большая часть наших солдат занималась менеджментом, поставками и обслуживанием потребностей тех, кто все-таки сражался. (Ведь надо же после напряженного боевого дня съесть горячий обед.) (В 1968 году численность наших войск во Вьетнаме составляла 543 тыс.

человек, и только 80 тыс. из них были солдатами в прямом смысле слова.

Остальные занимались обслуживанием.) Посмотрите, как организована типичная большая компания. Более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На "внешнем фронте" действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником - с конкурентами.

Некоторые работники таких компаний могут годами не видеть своих покупателей или конкурирующих продавцов. Вот они, "повара и пекари" корпоративной Америки.

Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться на "линии огня". Они обязаны бороться с искушением создать формальную оргструктуру, должностные инструкции, планы продвижения по службе и прочие атрибуты "штатной" компании. По возможности у них вообще не должно быть штата - одни линейные работники.

Вовлечение как можно большего процента работников в битву - не просто тактика. Это еще и способ резко повысить скорость реакции фирмы-партизана на рыночные изменения. "Джек, туда! Джек, сюда!" - вот что должно раздаваться в коридорах фирм, стремящихся создать крепкие партизанские позиции.

Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с большими компаниями национального масштаба, для которых "быстро принять решение" означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно.

Принцип партизанской войны No Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент. Компания, которая вовремя убегает, может снова возродиться в другом городе.

Этот совет взят прямо со страниц Че Гевары. Не раздумывайте и бросайте позицию или продукт, если чувствуете, что проигрываете битву. У партизана нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Партизан должен уметь быстро сдаться и уйти на новое место.

Вот тут и сказывается преимущество в гибкости и отсутствии жесткой структуры. Партизану обычно удается занять новую позицию, не переживая при этом той внутренней боли и стресса, что царят в рядах крупной компании, оказавшейся в похожей ситуации.

Отсутствие должностей и штатного состава также представляет собой преимущество. Если вы занимаете должность первого вице-президента компании "Латинская Америка" и ваша фирма вынуждена уйти с латиноамериканского рынка, вы будете кровь из носа делать все, лишь бы не слететь с должности. Пока что-то реально изменится в большой компании, произойдет целая череда внутренних битв.

Маленькая компания может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя.

Противоположность сворачивания дел - их разворачивание. Партизан должен уметь пользоваться своей гибкостью и перескакивать на новый рынок быстро, появись там привлекательная возможность.

В маленькой компании для выпуска нового продукта достаточно горячего желания одного человека. В большой аналогичное желание, скорее всего, будет похоронено в комитетах на многие месяцы.

Роберт Гам, импортер верхней одежды, не знал, куда девать ключи и мелочь во время пробежек. Это неудобство вдохновило г-на Гама на выпуск KangaRoos, спортивных туфель с боковым карманом на молнии. Продажи немедленно взлетели до небес: почти $75 млн в год!

Иногда партизану удается вовремя сориентироваться и занять территорию, которую по той или иной причине оставляет национальная марка. И пока рынок не исчез, партизан может успеть восполнить образовавшийся пробел.

Когда фирма Nalley's Foods обнаружила, что компания Draft собирается отказаться от своего искусственного майонеза, она выпустила на местный рынок аналогичный продукт всего за 9 дней. International Rubber, небольшая фирма из Луисвилля, штат Кентукки, которая сегодня продает самые дорогие радиальные автопокрышки, работает через сеть дилеров, оставшуюся после ухода с рынка компании Michelin.

Географическая партизанская война Практически любой товар или услугу, известную и распространяемую в национальном масштабе, можно атаковать в пределах определенной местности.

Это классическая партизанская тактика.

Business Week, Forbes и Fortune являются сильными общенациональными изданиями о бизнесе. Выпустить еще что-то подобного масштаба на ту же тему будет чрезвычайно трудно и дорого. Десятки миллионов долларов и ничтожные шансы на успех - кто на это пойдет?

Однако рынок городской деловой прессы процветает. Когда в 1979 году была сформирована Ассоциация территориальных бизнес-изданий, в ней состояли всего 19 членов. Спустя пять лет их было уже 88.

Майкл К. Рассел, председатель совета директоров American City Business Journals, Inc., владелец восьми газет говорит, что для выпуска нового еженедельного издания необходимо всего $750 тыс.

Типичным примером такого партизанского издания является Grain's Chicago Business. Это еженедельное издание было основано в 1978 году компанией Grain Communications и уже через три года попало, что называется, в яблочко. В настоящее время у нее 40 тыс. подписчиков, из которых 75% сохраняют верность изданию. Солидная прибыль до налогообложения по некоторым оценкам составляет 25-30%.

Казалось бы, тираж в 40 тыс. экземпляров - ничто по сравнению с 800-тысячным тиражом Business Week. Однако у последнего в Чикаго имеется всего 36 тыс. подписчиков. Так что, как минимум в одном городе, Grain's впереди.

Партизан, еще раз напомним, не меняет математику маркетингового сражения. Вместо этого он уменьшает поле боя для достижения на нем превосходства в силе.

Примеры работы этой концепции можно найти почти в любой отрасли.

Возьмем, к примеру, банковское дело. В любом городе или штате есть свои небольшие банки, конкурирующие с крупными.

В Нью-Йорке на финансовом рынке доминируют крупные местные банки, такие как Chase Manhattan или Citibank. Однако, в некоторых районах успеха добиваются более мелкие, использующие тактику партизанской войны. Основа их успеха - локальный подход, который виден уже из названия: United New Jersey, Long Island Trust.

Партизаны существуют и в рядах авиакомпаний. Некоторые из них успешно работают, но большинство разоряется, пытаясь расширить географию полетов. В качестве современных примеров можно привести Air Florida и Midway.

Авиакомпания PEOPLExpress начинала как партизан-аутсайдер, затем докупила много самолетов и открыла множество новых маршрутов. По сути, она перешла от партизанской войны к фланговой, потеряв при этом гибкость, благодаря которой и "взлетела". А поскольку компания не обладает достаточными ресурсами для борьбы с American, United и Delta, будущее ее достаточно туманно.

Демографическая партизанская война Другой классической партизанской тактикой является выход на определенные слои населения, то есть на сегменты, отличающиеся определенным возрастом, доходом, родом занятий и так далее.

Типичным партизаном такого рода является издание Inc. Это был первый общенациональный журнал для владельцев малых предприятий. Он имеет феноменальный успех с момента выхода в 1979 году. За первый год издания на 648 страницах в номерах Inc. было собрано рекламы на общую сумму $6 млн. Это самый успешный "первый год" за всю историю журналов.

Своим успехом Inc. обязан взглядам основателя Бернарда А. Голдриша. Тот понял, что национальные издания о бизнесе представляют собой совсем не то, чем кажутся. Business Week должен бы называться Big Business Week. Имея тираж под миллион экземпляров, Business Week охватывает всего лишь 5% американских корпораций. Inc. стал первым изданием, предназначенным для нетронутого тогда рынка малых предприятий.

Некоторые партизаны сочетают географический и демографический подходы.

Журнал Avenue, другой пример успешного маркетинга, предназначен только для жителей острова Манхэттен, обладающих высоким доходом.

Отраслевая партизанская война Следующая классическая партизанская стратегия заключается в концентрации на какой-то одной отрасли. В компьютерном бизнесе, например, такая стратегия получила известность как вертикальный маркетинг.

Некоторые компании выбирают отрасль - скажем, рекламу, коммерческую полиграфию или банки - и разрабатывают для нее целые компьютерные системы, предназначенные решать уникальные для этого вида деятельности проблемы. В таких системах могут присутствовать не только специализированные программы, но и специальные физические устройства.

Компания Triod Systems (Саннивэйл, штат Калифорния) разработала компьютерную систему для решения сложных проблем управления запасами для оптовиков, торгующих автозапчастями. (У типичного оптовика на складе хранится 20 тыс. наименований запасных частей. Финансирование запасов происходит за счет кредитов фирм-поставщиков.) Сегодня Triad Systems, став открытым акционерным обществом, зарабатывает более $100 млн в год - неплохо для партизана!

Основа успеха в отраслевой партизанской войне заключается скорее в узком и глубоком, нежели широком и мелком ассортименте. Если такая компания начинает подстраиваться под другие отрасли, проблемы с развитием не заставят себя ждать.

Продуктовая партизанская война Многие партизаны делают деньги за счет концентрации на небольших рынках и уникальных в своем роде продуктах. Их продажи никогда не становятся достаточно большими, чтобы привлечь более крупных игроков той же отрасли.

Например, в течение последних 10 лет American Motors продавала немногим более 100 тыс. автомобилей марки Jeep в год. За это же время General Motors продавала в 18 раз больше машин марки Chevrolet. Так зачем ей выпускать продукт наподобие Jeep;

чтобы, возможно, продавать в год на 30-40 тыс. машин больше?

К сожалению, военное мышление American Motors нельзя назвать столь же дальновидным, как у GM. Деньги, которые зарабатывает АМС, тратятся на Alliance, Encore и другие марки, которые, по идее, должны составлять конкуренцию Chevrolet. Самым успешным легковым автомобилем АМС был и остается Eagle - мощный полноприводный седан. Иными словами, продукт, пользующийся преимуществами марки Jeep.

Другим партизаном с уникальным продуктом является Tandem Computers. Эта фирма производит надежные компьютеры для технологии интерактивного ведения деловых операций. Система, получившая название NonStop, имеет два процессора, так что если один выйдет из строя, второй продолжит работу.

Партизанская война в высших секторах рынка Общество сегодня богато, и поэтому в нем существует множество фирм-партизан, предлагающих самый что ни на есть "высший класс": пианино марки Steinway, часы Concord, кухонные комбайны Cuisinart и тому подобное.

Комбайн Cuisinart ценой в $250 является дорогим товаром для поддержания большого объема продаж. Он стоит в четыре раза дороже моделей известных марок, таких как General Electric, Sunbeam и Waring, но зато имеет дополнительные функции и приспособления,оправдывающие разницу в цене.

Многие потенциальные партизаны не решаются выйти на рынок подобных товаров. Они боятся, что их марки не обладают достаточными возможностями оправдать экстравагантные цены, которые они намереваются назначить. Поэтому они идут на компромиссный вариант и устанавливают цены пониже. Иногда для этого ухудшают качество или убирают некоторые функции. И в результате продукт никогда не создает того ореола загадочности и объема продаж, о которых мечтают его создатели.

Они путают причину и следствие. Загадочность не является причиной, вызывающей следствие: высокий спрос и большой объем продаж. Высокое качество и высокая цена - вот что производит эффект загадочности, который создает спрос.

Высокие цены делают товар "заметным" в системе распределения.

"Посмотрите-ка, сколько они просят за него", - говорит потребитель. А потом спрашивает, почему? Это, естественно, создает возможность рассказать потенциальному покупателю, что такого умеет продукт и почему он так дорого стоит.

Но для этого вы должны быть первым. Если только вы не обладаете неограниченными ресурсами, а партизаны ими обычно не обладают, необходимо успеть прежде всех оккупировать заветную высоту. До Cuisinart никто не продавал кухонные комбайны за $250.

Чтобы "партизанить" в высших секторах рынка, необходимы вера и мужество: вера в будущее своего изобретения и мужество выпустить продукт под никому не известным именем.

Кстати, на имени многие тоже пытаются сэкономить. Поскольку компания собирается просить за свой товар немалые деньги, она думает, что для этого необходимо использовать безопасное имя, которое у всех на слуху. Это, естественно, всего-навсего иной вариант "западни расширения марки" - постоянной угрозы для успеха компании. Под одним именем не могут скрываться две совершенно разные стратегии.

Высшие секторы предоставляют огромные возможности. Но не для спортивных автомобилей за $100 тыс. и не для часов за $10 тыс. Реальные возможности скрываются в высших секторах товаров широкого потребления.

Кто может позволить себе "феррари"? Немногие. А кто может заплатить $ за фунт соли (что в 20 раз больше нормальной цены)? Практически любой. Но невелика премудрость торговать солью по $5 за фунт. Хитрость в том, что в нее добавить, чтобы она стоила таких денег. (Подход Оrville Redenbacher к достижению успеха на рынке.) Создание союзников Создание союзников - стратегия, применяемая во многих отраслях, особенно там, где основную массу конкурентов составляют орды местных партизан. Типичным примером является франчайзинг, когда предпринимается попытка создать общенациональную сеть отделений под одним именем, которые принадлежат и управляются местными владельцами. Эта стратегия может осуществляться двумя путями: сверху вниз либо снизу вверх.

В первом случае организация разрабатывает весь пакет услуги предлагает его местным бизнесменам. Примерами являются McDonald's, Pizza Hut, Holiday Inn, Coca-Cola. Иными словами, они придумывают концепцию и нанимают армию партизан, которые претворяют ее в жизнь.

Второй подход более творческий. В некоторых случаях он приводит к более впечатляющему успеху, поскольку для начала деятельности требуется меньше ресурсов.

Типичным примером является компания Century 21. Компания подрядила уже существующих риэлтеров;

те присоединились к общенациональной группе и начали обмениваться лотами и информацией. Концепция Century 21 была особенно хороша, поскольку купля-продажа домов в Америке часто связана с переездом с одного места на другое, где работает свое агентство недвижимости.

Иной успешной организацией, основанной на принципе "снизу вверх", является The Leading Hotels of the World, состоящая из 195 роскошных отелей.

Равно как и Quality Inns - группа из 582 придорожных мотелей, разбросанных по всей Северной Америке.

Главный вопрос, который нужно задать себе при создании союзников: кто наши конкуренты? Иногда конкурентом является ваш сосед, иногда кто-то иной.

Два мотеля, находящиеся напротив друг друга по разные стороны дороги, могут быть лютыми врагами - достаточная причина, чтобы один из них вступил в сеть Quality Inns. С другой стороны, эти два мотеля могут находиться на одном из Карибских островов, где реальная конкуренция исходит с другого острова, находящегося в сотне миль. Поэтому вместо того чтобы бороться друг с другом, они могут объединить свои силы и пропагандировать привлекательность своего острова, то есть бороться с "иноземными" конкурентами.

Поэтому мы и наблюдаем все большее число совместных маркетинговых акций, поскольку компании начинают по-новому относиться к определению реальных конкурентов. Понимание принципов ведения маркетинговых войн вовсе не означает, что нужно увеличивать число врагов. Иногда оно приводит к прямо противоположным результатам. Мы считаем, что в будущем состоится еще больше альянсов: продуктовых, региональных, демографических и многих других.

Принцип силы будет заставлять партизан объединяться во имя сохранения собственной жизни.

Партизаны существуют повсюду Большинству из 5 млн американских компаний следует вести партизанскую войну. Крупные компании могут занимать высоты, однако мелкие покрывают всю остальную территорию.

Возьмем пищевую промышленность. В ней существует всего пригоршня крупных компаний: Kraft, H. J. Helm, Hershey's. Но Kraft - лишь одна из фирм, изготавливающих сыр. Heim - одна из 380 фирм, продающих маринованные огурцы. А кроме Hershey's существуют еще 864 компании, производящие конфеты.

Поэтому большинство фирм должны вести партизанскую войну. Из компаний одной следует занимать оборону, двум - идти в наступление, трем - организовывать фланговые атаки, а остальным 94 - быть партизанами.

* Глава 11. Война напитков "кола" * В эмпирических науках исторические примеры являются лучшими доказательствами. В искусстве войны это справедливо вдвойне.

Карл фон Клаузевиц Правильно изучать войну - значит изучать историю. Это неустанно повторяют Клаузевиц и другие авторы. А вот маркетологи редко когда уделяют время изучению своей, маркетинговой истории. Обычно они слишком заняты текущими делами. Они видят свою роль в поддержании продуктов в соответствии с последними тенденциями моды.

Более того, в маркетинговой истории основное внимание, как правило, уделяется событиям, а не их причинам. При отсутствии всеобъемлющей теории маркетинга этот вариант, пожалуй, лучший из всех возможных.

Один из способов проверить обоснованность принципов маркетинговых войн заключается в том, чтобы взглянуть на историю отрасли и затем проанализировать основные шаги конкурентов с точки зрения этих принципов. В этой главе мы расскажем о войне напитков "кола", которая вот уже несколько десятилетий бушует между армией компании Coca-Cola из Атланты и войском компании Pepsi-Cola из Перчеса, штат Нью-Йорк.

Кокаин и кофеин "Кока-кола" (будем называть ее просто "Колой") является прохладительным напитком, существующим уже более 100 лет, который изначально прохладительным и назвать-то было трудно. Его изобрел фармацевт и бывший офицер конфедерат Джон Стис Пембертон. "Кола" была экзотическим запатентованным лекарством: в нем содержался и кокаин из листьев коки, и кофеин из орехов колы.

Листья коки были излюбленным наркотиком индейцев Боливии, которые жевали их во время работы. Отсюда произошла Coca-Bola д-ра Митчелла, ранний конкурент "Колы".

Орехи колы производили примерно тот же эффект, но на сей раз на коренных жителей западной Африки. "Адово семя", - говорили о них некоторые секты, проповедующие полное воздержание.

Итак, поначалу "Кока-кола" была просто лекарством. "Восхитительный, возбуждающий, освежающий, укрепляющий напиток, который также способен излечить нервные расстройства, головную боль, невралгию, истерию, меланхолию", - говорилось в ранней рекламе.

К рубежу веков состояние Coca-Cola заметно возросло. К 1902 году с бюджетом в $120 тыс. "Кола" стала самым известным напитком в Америке. На следующий год компания исключила из его состава кокаин, перейдя на экстракт из "использованных" листьев коки. ("Кола" без кофеина появится только через 70 лет.) Поддерживаемая рекламой и движением трезвенников, компания Coca-Cola стремительно росла. К 1907 году почти 825 из 994 округов экс-конфедерации стали "сухими". "Великий напиток национального воздержания", - гласила реклама.

"Святая вода Юга", - говорили ученые мужи Севера.

В 1915 году дизайнер из Терри От, штат Индиана, придумал новую бутылку на 6,5 унции, которая только подчеркнула уникальность "Кока-колы".

За все последующие годы было произведено более 6 млрд таких бутылок.

Новый дизайн бутылки появился именно тогда, когда это было необходимо.

В одном только 1916 году было возбуждено 153 судебных иска против марок-имитаторов, таких как Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola и Коса Nola.

В 20-е годы у компании не было реальных конкурентов. Ее единственная проблема - увеличение потребления прохладительных напитков, которое постепенно росло с 2,4 галлона на душу населения в 1919 году до 3,3 галлона в 1929 году. (Для сравнения: сегодня в среднем потребляется более галлонов на человека.) На стимулирование потребления и была направлена реклама "Колы". Наиболее яркими ее примерами являются: "Жажда не знает времен года" (1922) и "Пауза, которая освежает" (1929).

Вдвое больше за те же деньги Депрессия 30-х годов помогла конкурентам Coca-Cola, особенно Pepsi-Cola и Royal Crown, сделать успешный старт.

Основная идея заключалась в использовании бутылки емкостью 12 унций, которая должна была продаваться за те же 5 центов, что и бутылка "Кока-колы" в 6,5 унции.

Pepsi-Cola (ее напиток мы будем называть "Пепси") начала воплощать эту идею в жизнь в 1934 году, но только в 1939 году (когда к руководству компанией пришел Уолтер Мак) бутылка с новым напитком появилась на свет.

Радиореклама на мотив традиционной английской охотничьей песни в переводе звучала примерно так:

"Пепси-кола" вышла на дорогу!

Двенадцать полных унций - это очень много.

Платишь как и прежде, получаешь вдвое.

Это наш напиток, "Пепси", мы с тобою.

Это была блестящая стратегия, имевшая зрелищное воплощение. Марка стала популярной, особенно среди детей. В том, что касается сладостей и лимонада, дети всегда предпочитают количество качеству.

И все свершилось с минимальным рекламным бюджетом. В 1939 году Coca-Cola затратила на рекламу $15 млн, a Pepsi-Cola - всего $600 тыс.

Coca-Cola попала в тупик. Увеличить объем упаковки компания не могла, поскольку ей пришлось бы выбросить миллиард или около того маленьких бутылок. Снизить цену тоже не представлялось возможным, так как сотни тысяч автоматов по продаже прохладительных напитков принимали именно монеты по центов.

Pepsi-Cola предприняла классическую фланговую атаку в низшем секторе рынка. Но это было больше, нежели просто атака. Pepsi превратила фланговый маневр в наступательную операцию, направленную в самое сердце Coca-Cola.

Принцип наступления No2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Очевидно, ребята из Атланты считали своим основным козырем бутылку. Она фигурировала в каждой рекламе и даже была зарегистрирована как торговая марка. Реймонд Лоуи назвал ее "самой совершенной упаковкой".

Мероприятия по продвижению "Пепси" превратили эту силу в слабость.

"Совершенную упаковку", которая так удобно ложилась в руку, при всем желании нельзя было увеличить до 12 унций. Поскольку удержать ее в руке смог бы только гигант ростом под 7 футов.

Во время Второй мировой войны "Пепси-кола" обошла и Royal Crown, и Dr.

Pepper и стала напитком No2 после самой "Кока-колы".

Что могла сделать Coca-Cola?

Принцип обороны No2: лучшая стратегия обороны - это мужество атаковать самого себя. Coca-Cola должна была атаковать саму себя второй маркой задолго до того, как это сделала Pepsi-Cola. И лучшим временем для выпуска на рынок дешевой второй марки типа "Пепси" было бы начало 30-х годов, когда депрессия еще только начиналась. (Double Cola -"Двойная Кола" было бы неплохим названием. Кстати, сегодня такая марка существует.) Этот оборонительный маневр ничем бы не отличался от выпуска Тгас II компанией Gillette. Возможно, он оказался бы столь же эффективным. (Сегодня Gillette имеет более крупную долю рынка принадлежностей для влажного бритья, чем "Кола" на рынке напитков.) После войны непродолжительное время казалось, что "Коле" наконец повезло. Экономика отвернулась от Pepsi. Цены на сахар и рабочую силу росли, и вместе с ними росла цена на "Пепси". Сначала до 6 центов, потом до 7.

Рекламный девиз "Вдвое больше за те же деньги" сменился - "Вдвое больше и лучше".

Затем Pepsi перенесла центр приложения своих усилий с массовой продажи через автоматы и киоски с газированной водой на домашнее потребление, опять же упирая на свою большую бутылку. "Будьте общительны", - так звучал новый рекламный девиз "Пепси", когда она сосредоточила свои усилия на супермаркетах. Эти усилия оправдали себя.

В начале 50-х годов "Кола" в 5 раз опережала "Пепси". В конце десятилетия "Пепси" сократила этот разрыв наполовину.

Как долго Coca-Cola могла противостоять конкуренту с более вместительной упаковкой? Моментом истины стал 1954 год. Объемы продаж "Кока-колы" упали на 3%, а объемы продаж "Пепси" выросли на 12%.

В следующем году Coca-Cola предприняла бутылочный "блицкриг" - выпустила бутылки вместимостью 10, 12 и 26 унций. Запасы прежних бутылок заканчивались, и торговая марка в 6,5 унции постепенно становилась историей.

Каждый год, по мере того как Coca-Cola находила новые пути противостояния Pepsi, ее рекламная тема менялась.

1956 год: ""Coca-Cola" делает вкус хорошего еще лучше".

1957 год: "Знак хорошего вкуса".

1958 год: "Свежий, бодрящий вкус Колы."

1959 год: "Освежитесь по-настоящему".

Эти изменения были явными признаками некоторого замешательства, царящего в Атланте.

"Поколение "Пепси"" Бутылка большего размера, раз, и "поколение "Пепси"", два, - вот такую серию ударов нанесла Pepsi-Cola, и это выбило "Колу" из колеи.

Нахождение слабости в силе лидера - основной принцип ведения наступательной маркетинговой войны. В чем сильна Coca-Cola? Она выпустила первый напиток своего рода. Он появился на рынке значительно раньше "Пепси".

В этом и была очевидная сила "Колы", но привела она к другому, менее очевидному результату.

Люди постарше предпочитали "Колу". Молодежь охотнее потребляла "Пепси".

Более того, бутылки большего размера также были предназначены в основном для молодых. Какой взрослый мог бы выпить бутылку "Пепси" в 12 унций, как это делал тинэйджер?

В 1961 году эта концепция впервые была выражена девизом: ""Пепси" - для тех, кто чувствует себя молодым". К 1964 году идея обрела вид, ставший классическим: "Вы - поколение "Пепси"".

Стратегия Pepsi была направлена на изменение позиции конкурентов, которые были "вне времени и вне моды". Pepsi добилась не только этого, но и другого, не менее ценного психологического преимущества.

Компания воспользовалась возрастным соперничеством, существовавшим в среде целевой аудитории. Поскольку большинство людей пили "Колу", а не "Пепси", логично было бы предположить, что "Колу" предпочитают люди более старшего возраста. Молодежь, следовательно, могла выразить им свой обычный протест употреблением "Пепси".

Стратегия построена на разнице поколений. В то время как "Кока-кола" хоронит своих потребителей, рождаются новые покупатели "Пепси".

Pepsi также умело использовала музыку - традиционную форму молодежного протеста - как основной элемент своей стратегии. В рекламных роликах "Пепси" звучат Майкл Джексон и Лайонел Ричи. Тинэйджер видит Лайонела Ричи и говорит: "Ух ты!" Взрослый видит его же и спрашивает: "А кто такой Лайонел Ричи?" Девиз "Новое поколение выбирает "Пепси" является еще одним выражением молодежной стратегии компании, на которой и основывается ее атака на "пожилой" продукт Coca-Cola.

Но, как и большинство компаний, Pepsi-Cola имеет тенденцию терять свое стратегическое направление. За последние 20 лет она использовала идею "поколения" только 1/3 времени. Остальные две трети Pepsi проводила другие кампании.

1967 год: "Вкус, который побеждает другие напитки, вкус "Пепси"".

1969 год: "Вам - долго жить, а "Пепси" - много вам давать".

И самый спокойный девиз 1983 года: ""Пепси" сейчас!" Для товара широкого потребления реклама является самым важным стратегическим оружием. Изменение стратегического направления из года в год является ошибкой. Нельзя ничего менять до тех пор, пока вы не перейдете от одного вида маркетинговой войны к другому.

Конечно, с тактической точки зрения образы, слова, изображения и музыку можно изменять как угодно часто. Но стратегию - нет.

Тем не менее общий эффект от усилий Pepsi лишает Coca-Cola лидирующей позиции. В 1960 году "Колу" пили в 2,5 раза больше, чем "Пепси", в 1985 - всего в 1,15 раза.

Coca-Cola пытается вернуться Годами Coca-Cola упускала возможность блокировать "Пепси" за счет выпуска на рынок второй марки в большей бутылке. Девиз "Вдвое больше за те же деньги" сработал бы для нее так же эффективно, как и для Pepsi.

Но Coca-Cola продолжала продавать безалкогольные напитки, в то время как Pepsi продавала именно "Пепси". "Освежающая пауза" - типичный тому пример. Другой пример - девиз "С "Колой" дела идут лучше".

Однако в 1970 году Coca-Cola наконец-то отыскала лучшую оборонительную стратегию для лидера. То есть самое лидерство.

"It's the real thing" (англ. "Это - первоклассная вещь").

Подразумевается, что все остальное - просто имитация "Кока-колы". Которая, естественно, ничем не отличается от других "кол".

Стратегия "Первоклассной вещи" также выиграла от шумихи вокруг "товара 7Х", якобы секретной формулы "Кока-колы". Можно перечесть по пальцам одной руки всех, кто знал эту формулу, начиная с самого д-ра Пембертона. Такой вид пропаганды бесценен, поскольку полностью приковывает к себе внимание тех, кто пьет "Колу". Но "Первоклассная вещь" просуществовала недолго.

1975 год: "Будь лучше, Америка".

1976 год: ""Кола" продлевает жизнь".

1979 год: "Пейте "Колу" и улыбайтесь".

В 1982 году Coca-Cola достигла верха безвкусицы со слоганом ""Кола"" - это то, что надо".

Но несмотря на то что Coca-Cola похоронила стратегию "Первоклассной вещи" много лет назад, сама идея осталась. Упомяните в разговоре "Первоклассную вещь", и большинство людей поймет, что вы говорите о "Кока-коле". Спросите их: "Это что?", и они ответят: "То, что надо".

Royal Crown: слишком мало, слишком поздно Royal Crown, "кола" No3, попыталась вновь вступить в игру в 1969 году, прибегнув к услугам самого популярного рекламного агентства того времени Wells, Rich, Greene и развернув массивную рекламную кампанию.

"Мы вернулись, чтобы убить "Колу" и "Пепси", - заявила Мэри Уэллс. - Надеюсь, вы простите мне столь резкие слова, но мы действительно собираемся их уничтожить".

Оставим рекламу Royal Crown. Это не главное. Нельзя идти ноздря в ноздрю с такими крупными марками, как "Кока-кола" и "Пепси", и уж тем более надеяться их обогнать. (В то время одной только "Пепси" продавалось в 4 раза больше, чем Royal Crown. Сегодня - в 10 раз больше.) Royal Crown была в зените только в 30-х годах, когда по объемам продаж этого напитка превосходила "Пепси". Вот тогда и надо было действовать. К 1969 году все это превратилось в хорошо знакомую историю: слишком мало, слишком поздно.

Год за годом доля рынка напитка Royal Crown снижалась. Что могла сделать марка No3, далеко отставшая от лидеров?

Ответ, конечно, заключается в изменении характера войны и, соответственно, маркетинговой стратегии. Логичным выбором для Royal Crown было бы стать партизаном. И воплощать первый принцип партизанской войны:

найти достаточно маленький сегмент рынка, который компания была бы в состоянии защитить.

Возможно, она смогла бы укрепить географические позиции на территории страны. Вероятнее всего, где-нибудь на юге, где позиции Royal Crown наиболее сильны. Если с ограниченными ресурсами ввязываться в масштабную войну по территории всей страны, то в результате сомневаться не приходится: "Кола" и "Пепси" просто потопят эту марку. По мере того как реки этих двух напитков разливаются все шире, для марки No3 просто не останется места на прилавках магазинов.

А другого выбора у Royal Crown тогда, в начале 60-х годов, и не было.

Битва преимуществ В 60-е годы Royal Crown вошла с мощным фланговым маневром, и назывался он Diet Rite Cola. Для конкурентов это было полной неожиданностью. Лишь через 3 года Coca-Cola смогла отреагировать, выпустив напиток под названием Tab, a Pepsi-Cola - напитком Diet Pepsi.

К концу десятилетия Diet Rite была самым продаваемым среди "диетических" прохладительных напитков. На его долю приходилась добрая половина всех доходов Royal Crown.

Принцип фланговой войны No3: преследование противника так же важно, как и сама атака. Отважный маневр принес успех Diet Rite, a Coca-Cola и Pepsi-Cola помогли ему, подарив целых три года своего бездействия. Настал момент, когда нужно было принимать новое решение. Должна ли Royal Crown продолжать выпускать полную линию прохладительных напитков? Или сконцентрировать все ресурсы на победителе?

Diet Rite или Royal Crown? Jeep или легковые автомобили? Складывается впечатление, что правильное решение таких стратегически важных вопросов не найти никогда.

Школа американского менеджмента оставляет все на усмотрение рынка. Так что и в этом случае компания решила сражаться одновременно на двух фронтах.

Результат, вестимо, был известен заранее.

Diet Rite Cola вскоре покрылась мраком неизвестности. Марка, которая когда-то доминировала в своем секторе рынка, сегодня имеет на нем менее 4%.

Одна только Diet Coke продается в 14 раз лучше, чем Diet Rite.

Битва, конечно, была неравной. "Большая двойка" использовала все прибыли от своих напитков, чтобы финансировать "диетические" марки. Royal Crown использовала прибыль от продаж Diet Rite для финансирования будущих атак на "обычные" "Колу" и "Пепси".

"Силы должны быть сконцентрированы", - говорит Клаузевиц. "Битва преимуществ" еще раз подтверждает важность этого ключевого военного афоризма.

Фланговые маневры с Uncola Вскоре на рынке появился еще один игрок - Seven-Up. В 1968 году эта компания представила свой напиток со вкусом лимона и лайма под названием Uncola (англ. "Не-кола"). Цель была простая: сделать 7-Up альтернативой "Кока-коле" и "Пепси". За первый год продажи успели вырасти на 15%.

Таким образом можно атаковать любую, сколь угодно сильную позицию.

Вообще говоря, чем сильнее позиция и чем больше доля рынка, тем проще создать для нее альтернативу. Так чай стал альтернативой кофе. BMW - альтернативой Mercedes-Benz. A 7-Up - альтернативой "Коле" и "Пепси".

Через 10 лет после начала реализации программы раскрутки Uncola, компанию Seven-Up купила фирма Philip Morris. Цена была заплачена беспрецедентная - $520 млн. То есть $74 млн за каждый "Up".

Philip Morris, вдохновленная недавними маркетинговыми победами своих марок Marlboro и Miller Lite, собиралась добиться того же и с 7-Up. Она удвоила бюджет марки (он достиг $40 млн) и начала акцию, которую мы назвали "рекламой собственных желаний".

"Америка переходит на 7-Up", - говорила реклама. Однако продажи напитка пели несколько иную песню. В тот год 7-Up стала единственной маркой прохладительных напитков, ставшей печальным лидером списка 10 самых убыточных товаров. Доля рынка 7-Up сползла до 10%. В то время стратегия Seven-Up (кроме сообщения Америке, что она "переходит на 7-Up") заключалась в активном использовании песен и плясок. Это была атака на самое сильное место остальных напитков "кола", коим эти развлекательные мероприятия и являлись. Никто не поет и не танцует лучше, чем "Кола" и "Пепси". (Была такая популярная строчка;

"Я хочу купить миру "Кока-колу"". Она даже звучала из музыкальных автоматов.) Если смотреть на марку с военной точки зрения, то сразу становится ясно, отчего в продажах 7-Up даже не намечался прогресс и почему стратегия "перехода" на этот напиток не могла сработать.

Что предприняла Seven-Up? Создала отдельную, альтернативную позицию.

Сделав это, она отняла часть бизнеса у имбирного пива, пива из корнеплодов, апельсиновых напитков и прочих альтернатив "колам".

Теперь пришла пора переключаться на наступательные действия, давать потребителям "Кока-колы" и "Пепси" причину перейти на "Не". Принцип наступления No1: главное, что нужно принимать во внимание, это силу позиций лидера.

Чем сильны "колы"? Должно быть, вкусом. Вкусом орехов колы. Принцип наступления No2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. В чем слабость напитков "кола"? Слабость нужно искать во вкусе, в тех же орехах колы. Если вы прочтете надписи на банке "Кока-колы", то узнаете, что в ее состав входят следующие ингредиенты: газированная вода, сахар, карамельный пигмент, фосфорная кислота, натуральные ароматизаторы, кофеин.

Кофеин? Конечно, все "колы" содержат кофеин. Кофеин присутствует в орехах колы. И по федеральному законодательству "Коку" нельзя называть "колой", если в ней нет кофеина.

Кто пьет прохладительные напитки? Дети. Процесс распространения состоит из двух этапов: родители загружаются в супермаркете, дети загружаются дома.

Парадокс в том, что американское Управление по контролю за продуктами и лекарствами разрешило включение кофеина в состав напитков "кола" (узнав, что в процессе обработки кофеин из орехов полностью исчезает). Поэтому Coca-Cola закупает кофеин у третьих фирм, таких как General Foods.

Родители, которые покупают своим детям "Колу", предлагают им то же вещество, что извлекается из их любимого кофе Sanka.

А что говорит о кофеине толковый словарь? "Горький кристаллический алкалоид, содержащийся в кофе, чае и орехах колы;

стимулятор для сердца и центральной нервной системы".

Родители не хотят стимулировать своих детей. Они стремятся их успокоить. Дети и так достаточно энергичны. (Детский "Валиум" будет хитом среди лекарств, если Hoffmann-LaRoche решится на его производство.) В начале 80-х годов мы предложили Seven-Up идею напитка без кофеина.

В пробном телевизионном рекламном ролике говорилось: "Вы не нальете своему ребенку кофе. Так почему вы даете ему банку "колы", в которой содержится столько же кофеина? Дайте ему "не-колу", прохладительный напиток без кофеина 7-Up".

"Никогда, - сказал вице-президент по маркетингу, когда услышал об этом.

- Мы никогда не будем продвигать наш продукт таким образом".

Что же, "никогда" - это не так уж и долго, если ты день за днем теряешь свой бизнес. Поэтому уже в 1982 году Seven-Up представила свою стратегию "без кофеина". "В нем никогда этого не было и никогда не будет", - говорилось на новых банках 7- Up.

Однако в дальнейшем компания Seven-Up допустила две стратегические ошибки. Во-первых, она одновременно выпустила "колу" без кофеина под названием Like. To есть разделила свои силы и вызвала недоумение потребителя. Во-вторых, забыла про Uncola.

Было недостаточно сказать, что в "Кока-коле" и "Пепси" содержится кофеин, а в 7-Up его нет. Нужно было также напомнить потребителям, что 7-Up - это "не кола", альтернатива двум грандам.

И все же стратегия "без кофеина" дала Seven-Up хороший толчок продажам.

Марка переместилась с четвертого места среди прохладительных напитков на третье.

Впрочем, компания вскоре утратила концентрацию. Стратегия "без кофеина" стала больше походить на "без искусственных красителей".

Без искусственных красителей? А что же аппетитные (и яркие) цвета желе Jello? Начиная с глазури для тортов и заканчивая лекарствами, во многих продуктах присутствуют искусственные красители.

Потом Seven-Up вернулась к стратегии Uncola, сменив три крупные программы всего за несколько лет. Цель маркетинговой войны - вызвать смятение в рядах врагов, а не в своих собственных.

Пройдет еще некоторое время, прежде чем Seven-Up выпрямится в полный рост.

Хаос и смятение в рядах напитков "кола" По сути, кампания "без кофеина" сделала то, что должна делать хорошая наступательная операция. Она создала хаос и смятение в рядах Coca-Cola и Pepsi-Cola.

"Безкофеиновая реклама Seven-Up раздражает отрасль", - писал The Wall Street Journal. В своем формальном заявлении PepsiCo назвала эту рекламную кампанию "вредной для общества, поскольку она базируется на необоснованных фактах относительно влияния на здоровье и пытается запугать людей".

Производитель "Пепси" заявил, что он "твердо убежден" в том, что кофеин не представляет опасности для здоровья.

Думается нам, что из Перчеса прозвучало слишком много протестов. Менее чем через 6 месяцев после этого PepsiCo выпустила Pepsi Free в обычной и "диетической" версиях.

Ее примеру последовали другие: Coca-Cola, Royal Crown, Dr. Pepper. Даже Sunkist отказалась от кофеина (хотя какое отношение имеет кофеин к апельсиновой газировке?). Конкуренты все как один обеспокоились содержанием кофеина. Марки, в которых кофеин никогда не играл сколько-нибудь важной роли, - Sprite, имбирное пиво Canada Dry - вдруг заговорили о нем.

Следует также упомянуть RC 100. Во всей истории войны напитков "кола" этот редко когда упоминается даже в сносках. А ведь RC 100 была первой "колой" без кофеина. Продукт, представленный компанией Royal Crown в году, стал быстро набирать популярность. Но, в повторение истории с Diet Rite Cola, также быстро был "нейтрализован" содержащими кофеин "Кока-колой" и "Пепси".

Недостаточно быть первым. Нужно быть первым и самым-самым.

Битва преимуществ: раунд Очередной орудийный залп прогремел в 1982 году в Нью-Йорке, где Coca-Cola представила свою новую Diet Coke - первый напиток под именем Coke со времен выпуска оригинальной "Колы" в 1886 году.

Ни один продукт еще не завоевывал рынок столь быстро. "Если маркетинг когда-либо добивался успехов, - писала The New York Times, - то Diet Coke переплюнула их все".

"Diet Coke попала в самую точку, - предсказывал The Wall Street Journal, - и станет вторым самым популярным прохладительным напитком за всю историю компании Coca-Cola". "Наиболее продаваемый прохладительный напиток за самый короткий период за все времена", - говорил редактор журнала Jesse Myers' beverage Digest.

Да и сами родители не скупились на похвалу в адрес своего последнего отпрыска.

"Diet Coke является самым значительным новым продуктом за всю 96-летнюю историю The Coca-Cola Company, - сказал Брайан Дайсон, президент Coca-Cola USA, - и самым экстраординарным событием в индустрии прохладительных напитков 80-х годов".

Теперь, когда все дифирамбы пропеты, мы наберемся мужества и скажем, что Coca-Cola больно ударила по собственному кошельку. В долгосрочном плане.

Да, в краткосрочной перспективе Diet Coke имела большой успех. (Как в свое время Diet Rite Cola и RC 100.) Казалось, она прочно обосновалась на третьем месте после "Кока-колы" и "Пепси". Но какой ценой?

Во-первых, Tab. В год, когда была представлена Diet Coke, у этого напитка было 4,3% рынка. По мере того, как Diet Coke завоевывала рынок, Tab завоевывал юг. В 1984 году его доля снизилась до 1,8%.

Так что Coca-Cola сделала то, что делают заказчики, когда сами же допускают ошибку. Она отказалась от услуг агентства, занимавшегося рекламой Tab, и сменила саму рекламу.

Можно ли было возродить Tab? Нет, во всяком случае, пока Coca-Cola не слезет со своей "диеты".

Во-вторых, "Кока-кола". В год появления на свет Diet Coke ей принадлежало 23,9% рынка, и это доля сократилась до 21,7%. Так продолжается до сих пор. Все, что завоевывает Diet Coke, она отнимает у Tab и оригинальной "Кока-колы".

Pepsi бросает вызов Еще один стратегический шаг Pepsi, предпринятый в середине 70-х годов, заслуживает внимания. Названный "Pepsi бросает вызов", он включал в себя тесты "вслепую" по оценке двух напитков. При этом участники предпочли "Пепси" "Кока-коле" с перевесом 3:2, и этот факт был озвучен в телевизионной рекламе.

Хорошая стратегия? Возможно, так как бьет по слабому месту конкурирующего продукта. Поскольку "Пепси" почти на 9% слаще, чем "Кола", она, на первый взгляд, имеет более приятный вкус. (Это свойство товара также поддерживает стратегию "поколения "Пепси"". Для 12-летнего "слишком сладко" быть не может.) Но с позиций второго фронта в действиях компании стратегия была не лучшей. Продукт No2 не может позволить себе распыление сил. Принцип наступления No3: проводите атаку на возможно более узком фронте.

Но потом Coca-Cola сделала то, чего никогда не должен делать лидер.

После нескольких лет борьбы с "вызовом Pepsi" она вдруг взяла и изменила формулу своего напитка, чтобы он стал таким же сладким, как "Пепси-кола", и публично об этом заявила.

"Первоклассная вещь" перестала быть первоклассной. Одним ударом Coca-Cola чуть было не развалила свои позиции.

Суть была не в том, менять формулу или нет. Проблема состояла в ином:

оглашать ли это изменение. Многие компании время от времени предпринимают незначительные изменения состава своих продуктов. Самым известным из них является замена богатого фруктозой кукурузного сиропа на сахарозу.

Для многих компаний "новое, улучшенное" является стилем маркетинговой жизни.

Ситуация с Coca-Cola отличается тем, что у нее была "первоклассная" позиция. В мире, где все меняется с неимоверной скоростью, "Coca-Cola" являла постоянство, которое не говорило потребителям, что они стареют.

Утрата классической бутылки оказалась большой потерей. Теперь не стало и формулы.

Возвращение "Первоклассной вещи" Менее чем через три месяца после появления "Новой Кока-колы" побитая и потрепанная армия из Атланты выбросила полотенце на ринг. Было заявлено, что "Первоклассная вещь" вернется под новым именем: Classic Coke. Это означает близкую смерть "Новой Колы". Мы предсказываем, что New Coke вскоре исчезнет с рынка.

Восприятие сильнее реальности. Несмотря на то, что по результатам тестов New Coke оказалась лучше старой "Колы", покупатели верили в обратное.

В конце концов, оригинальная "Кола" ведь была первоклассной. Как может что-то быть вкуснее, чем первоклассная вещь?

Восприятие воздействует на вкусы людей точно так же, как оно влияет на их суждения. Битва происходит в умах. В мозге человека нет никаких фактов, есть только ощущения. Ощущения и есть реальность.

Всякий раз, когда вы идете против того, как воспринимает вас потребитель, вы обречены на провал. Xerox ассоциируется в сознании с копировальными аппаратами, и невозможно добиться успеха на рынке с компьютером марки Xerox.

Volkswagen - это маленький, надежный, долговечный автомобиль. Поэтому Volkswagen не мог продавать большие и дорогие машины, пока не переименовал их в Audi.

Изменение формулы "Кока-колы" было направлено против ее восприятия как "Первоклассной вещи". Возврат к старой формуле является публичным признанием того факта, что компания допустила ошибку. Coca-Cola могла подорвать свои собственные позиции в умах людей.

Впервые в истории лидерство Coca-Cola оказалось под угрозой. Pepsi имела все шансы стать No1 среди прохладительных напитков.

Кофеиновая проблема Способность Coca-Cola сдержать "вызов Pepsi связана с созданием другого фронта. Чтобы защитить себя от "безкофеиновых" атак со стороны 7-Up, Coca-Cola выпустила соответствующие версии трех своих напитков. Так что теперь у нее имеется 8 продуктов, а также море хаоса и смятения. (Classic Coke, New Coke, Cherry Coke, Diet Coke, Tab, Caffeine-Free New Coke, Caffeine-Free Diet Coke и Caffeine-Free Tab.) По-видимому, компания не осознает, какую опасность таят в себе все эти "колы без кофеина". Посмотрите на кофе. По мере роста продаж сортов без кофеина, потребление кофе в целом падает.

Через какое-то время люди не будут пить "Кока-колу", поскольку та содержит кофеин, но и "колу без кофеина" тоже пить не станут: это не "первоклассная вещь".

Смена формулы вкупе с выпуском новых "кол" сулит ребятам из Атланты немалые неприятности. Даже потребитель, который, преодолев "кризис среднего возраста", не перестанет пить "Кока-колу", не сможет без проблем заказать себе любимый напиток. Представьте, подходит он к продавцу и говорит:

- Дайте мне "Колу".

- Вам Classic Coke, New Coke, Cherry Coke или Diet Coke?

- Diet Coke.

- Вам обычную Diet Coke или Diet Coke без кофеина?

- А, к черту, дайте мне 7-Up.

* Глава 12. Пивная война * Многие считают, что половинчатые усилия могут принести успех. Короткий прыжок сделать проще, чем длинный, но никто не станет форсировать широкий поток в два этапа.

Карл фон Клаузевиц Производители пива уже долгое время стараются придерживаться военного мышления. Святая святых маркетологов компании Anheuser-Busch - это конференц-зал на девятом этаже здания штаб-квартиры, известный как "военная комната". На стенах развешены карты, где направленные вверх или вниз черные стрелки указывают действия компании и ее конкурентов.

Со времен Второй мировой войны большая часть этих стрелок, относящихся к Anheuser-Busch, ориентирована вверх.

Прорыв Budweiser После войны пивная промышленность пережила тревожный период. Маркой No был Schlitz - пиво, сделавшее Милуоки знаменитым.

Но в сравнении с развеселым Парижем Милуоки более не казался столь известным. Вернувшиеся с войны парни стали обращать внимание и на другие сорта пива, в первую очередь на Budweiser, ставший вскоре "королем пива".

Лидерство захватывала то одна марка, то другая. В 1951 и 1952 годах на вершине был Schlitz, в 1953 и 1954 - Budweiser, а в 1955 и 1956 - снова Schlitz.

То были решающие годы, когда половинчатых усилий было явно недостаточно. Победу могла одержать любая из двух марок. Пара дополнительных миллионов долларов на рекламу могли перевесить соответствующую чашу весов.

Однако в таких ситуациях компании слишком часто недооценивают громадные долгосрочные преимущества, которые можно получить, согласившись в текущем году на несколько меньшую прибыль.

В решающий момент руководство обычно задает не те вопросы относительно предлагаемого увеличения рекламного бюджета. Оно спрашивает: "Каков будет возврат инвестиций?" А должно спрашивать: "Сколько нам потратить, чтобы гарантировать победу?" Клаузевиц указывает, что порой цена победы или поражения в войне - это "пустячное различие в количестве убитых, раненых, взятых в плен и потерянной на поле боя технике у победителя и побежденного".

В 1957 году Budweiser снова захватил лидерство, всего на 1,5%, и больше уже его не терял. То, что раньше представляло собой скачки с равными по силе участниками, обернулось для одного из них полным разгромом. Сегодня объемы продаж пива Budweiser в 20 раз больше, чем Schlitz.

Некоторые эксперты заявляют, что своим успехом Budweiser обязан неважному качеству продукта, который выпускала компания Schlitz.

Действительно, в конце 60-х годов отрасль говорила только о Schlitz, о новых высокоэффективных пивоварнях и сокращении цикла приготовления пива. Вот это-то ценители и назвали фактором, ухудшившим качество напитка.

Может, и так. Но это произошло через 10 лет и после того, как Schlitz уступила лидерство Budweiser. А история маркетинга (равно как и военная история) показывает, что когда одна сторона занимает высоту и при этом обладает запасом энергии, песенка другой спета. Богатый богатеет, бедняк нищает.

Вторжение Heineken По сравнению с прорывом Budweiser победа Heineken обошлась практически без жертв. Разница, конечно, заключается в том, что прибыли Budweiser шли целиком за счет убытков Schlitz. У Heineken практически не было конкурентов.

Будучи первой после войны крупной импортной маркой пива в Соединенных Штатах, Heineken быстро нашла для себя точку опоры на рынке. Она заключалась в типичной фланговой атаке, которой не противостояла никакая оборона. Но главная часть стратегии Heineken была еще на подходе.

Принцип фланговой войны No3: преследование противника так же важно, как и сама атака. На начальном этапе компания-производитель пива Heineken постоянно вкладывала значительные суммы денег в маркетинг и, особенно, в рекламу. Год за годом затраты Heineken превосходили расходы на марки-конкуренты.

Первой из тех, кто решился нанести удар по Heineken, стала мюнхенская компания Lowenbrau. Ее пиво, упакованное в привлекательные бутылки с голубой, зеленой и серебристой оберткой, сопровождалось впечатляющей рекламной кампанией, о которой говорят и по сей день.

"Если не окажется Lowenbrau... закажите шампанское". Это была волнующая, броская и запоминающаяся, но совершенно не подходящая для Lowenbrau рекламная кампания. Сравнивать пиво с шампанским (идея, заимствованная у марки Miller High Life) было бы уместным для Heineken, поскольку расширило бы рынок этого дорогого импортного пива.

Проблема Lowenbrau была не в размере рынка. Это могло случиться позже.

Проблема Lowenbrau заключалась в Heineken. Следовало организовать наступление и занять территорию. Нужно сначала завладеть рынком, а потом уже проводить кампании по его расширению.

Принцип наступления No2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Пиво Heineken было импортным - в этом его сила, - но откуда оно импортировалось? Из Голландии. Это была слабость. Голландия славится ветряными мельницами, сыром и каналами, но не пивом.

Если вино - то французское, если пиво - то немецкое. В умах американских потребителей существовали именно такие устойчивые ассоциации.

Ими и следовало воспользоваться Lowenbrau (или любой другой марке немецкого пива), чтобы сыграть на слабости обороны Heineken.

Принцип наступления No3: проводите атаку на возможно более узком фронте. Lowenbrau должна была сказать: "Вы попробовали лучшее пиво Голландии, теперь попробуйте лучшее из Германии". Забудьте о хмеле, о солоде, о нежной любви к своему напитку пивоваров с 400-летними традициями качества. Ударьте по конкурентам узкой, сфокусированной атакой, которая использует и показывает всем слабости их позиций.

"Почему это, - подумает потребитель, - лучшее пиво варят в Германии, а импортная марка No1 поступает из Нидерландов?" "Heineken проделала неплохую работу", - ответит эксперт по маркетингу.

Его правда, но это не есть истинный ответ. Истина в том, что Heineken является самой лучшей, самой-самой маркой с 40% рынка импортного пива... по причине бездействия.

Позже компания Miller Brewing купила права на марку Lowenbrau и начала варить пиво в Америке. Цель новой стратегии Lowenbrau: Michelob от Anheuser-Busch.

Anheuser не стала долго думать и нанесла ответный удар. Ей удалось замедлить рост Lowenbrau за счет обвинений этой марки в том, что ее реклама и цена вводят покупателей в заблуждение: они считают, что это импортный продукт, когда, по сути, пиво изготавливают на территории США.

То оружие, которым не сумела воспользоваться Lowenbrau, когда была еще импортным товаром, теперь повернуто против нее, когда она уже перестала быть таковым.

В настоящее время другая немецкая марка пытается подобрать копье, которым так и не воспользовалась Lowenbrau. "Самое известное слово в немецком языке... Beck's", - говорится в ее типичном рекламном ролике.

Однако на пути Beck's есть ряд препятствий.

Это пиво появилось поздно. Отрыв Heineken огромен. Beck's - слабое немецкое название по сравнению с другими, истинно германскими именами на рынке: Schlitz, Pabst, Budweiser, Busch, Heileman, Blatz, Schaefer, Meister-Brau. Все они звучат по-немецки и варятся в Америке.

Но, вне зависимости от этих недостатков, Beck's в настоящее время является No3 среди всех импортных сортов пива. Вот чего можно добиться, если правильно воспользоваться слабостью лидера. Третье место, конечно, далеко от первого и сладкого вкуса победы. Heineken имеет серьезное преимущество, оно обходит Beck's по продажам в 5 раз.

Рано или поздно, но ведущая американская пивоваренная компания Anheuser-Busch должна была чем-то ответить на вторжение Heineken.

Контратака Anheuser Классическая реакция лидера: "и я тоже". Иными словами, Anheuser могла заключить сделку с европейской пивоваренной компанией (предпочтительно немецкой) и импортировать одну из ее марок. Это стандартная стратегия блокировки, принцип обороны No3.

К сожалению, Anheuser прождала слишком долго, чтобы такая стратегия могла сработать. До 1963 года она не предпринимала никаких усилий в противовес Heineken.

То, что она наконец сделала, было одновременно простым и гениальным.

Чтобы противопоставить что-то импортному пиву с высокой ценой, Anheuser-Busch выпустила первое дорогое американское пиво. Подобрала "дорогое" имя - Michelob. И, в довершение идеи, стала разливать его в дорогие бутылки. (И, разумеется, продавать все это по высокой цене. Этот очевидный шаг многие компании не делают, видимо, из желания подстраховаться.) "Первый класс - это Michelob", - говорилось в рекламе. Пиво, которое пьют в переднем салоне авиалайнера. Затем появилось "Выходные сделаны для Michelob". (По выходным ведь хочется выпить чего-то получше, не правда ли?) Пиво Michelob имело большой успех и, что не менее важно, большую прибыль. В 1980 году, когда оно находилось в зените славы, ему принадлежало почти 6% всего рынка пива в США. Michelob не только продавалось лучше, чем Heineken;

оно продавалось вдвое лучше, чем все импортные сорта вместе взятые.

Затем для Michelob наступил период упадка, но рассказ об этом еще впереди.

Восхождение Miller В 1970 году фирма Philip Morris приобрела компанию Miller Brewing, и с тех пор в мире пива все переменилось.

Трудно себе такое представить, но в то время пиво Miller находилось на 7 месте, уступая продуктам Anheuser-Busch, Schlitz, Pabst, Coors, Schaefer и Falstaff.

Однако у этой марки были две ценные вещи: деньги, которые давала Philip Morris, и четкая, последовательная стратегия.

Целью стал Budweiser. Как и все лидеры, "король пива" был для людей всем. Столкнувшись с врагом, который, заняв оборону, растянул свои силы, Miller прибегла к тактике Наполеона, ударив в самый центр, в сердце рынка пива.

"Добро пожаловать в Miller Time", - приглашала телевизионная реклама.

Miller Time был "рабочим" эквивалентом часа для коктейлей, который регулярно устраивали себе работники офисов. Вы работаете в поте лица и заслуживаете вознаграждения, говорили обращения Miller.

Потребитель - Мистер Пивной Живот - отреагировал. Но не сразу. Прошло года, прежде чем продажи Miller начали расти;

при этом компания тратила на рекламу почти вдвое больше долларов в расчете на баррель пива, чем остальная отрасль.

(Такая замедленная реакция на рекламу типична для "персональных" продуктов вроде пива, сигарет, "колы". Когда вы заказываете пиво в баре или ресторане, вы не только удовлетворяете жажду, но и заявляете о том, кто вы такой. Вы должны привычно ощущать себя с маркой, прежде чем решитесь сделать такое заявление публично. А на это может понадобиться время.) Как только концепция "человека рабочего" была закреплена, Miller на скорости звука обошел Falstaff, Schaefer, Coors, Pabst, и Schlitz и стал маркой No2 в стране.

В конце концов Budweiser вынужден был ответить следующей вариацией "рабочей" темы: "Что бы вы ни делали, Bud с вами".

Успех Miller у "синих воротничков" был несколько парадоксальным, поскольку эта марка изначально позиционировалась как самая что ни на есть благородная. "Miller High Life, the Champagne of Beers", - говорится на этикетке (англ. "Миллер светское, шампанское среди пива").

High Life? Никто никогда не называл марку "High Life". Люди смотрели на этикетки, но дальше первого слова не читали. Марка называлась Miller. Так говорила теле- и радиореклама. "Добро пожаловать в эпоху Miller", а не "Здравствуй, час High Life".

Не было никаких проблем в том, чтобы взять и перенести марку из загородных клубов в близлежащие бары. (Идти в обратном направлении намного сложнее.) Проблема состояла в имени. Явное несоответствие между тем, что написано на этикетке, и тем, что просил клиент за стойкой, должно было вызвать у Miller тяжелое похмелье, которое и наступило годы спустя.

Появление Lite В 1975 году Miller Brewing выпустила светлое пиво Lite. "Все, что вы когда-либо хотели от пива... и чуть меньше".

Lite был классическим фланговым маневром. Он также положил начало тенденции потребления "легких" продуктов и в других категориях. Вино вместо ликера, например. И он буквально следовал принципам фланговой войны.

1. Не оспариваемая территория. Не было "национальной" марки светлого пива. Существовали несколько местных или партизанских марок. Некоторые марки выходили на рынок и тут же с треском проваливались. Самое, пожалуй, громкое фиаско потерпела марка Gablinger's. (Любители пива серьезно относятся к своим маркам. Реклама может быть смешной - как реклама Lite, - но только не сам продукт. Gablinger's просто несерьезное имя для пива.) 2. Тактический сюрприз. Lite застала конкурентов абсолютно врасплох. Не было ни пробного маркетинга, ни слухов в прессе. И вдруг - бах! Появляется Lite и тут же распространяется по всей стране. Schlitz понадобился год, чтобы отреагировать на это выпуском Schlitz Light. A Anheuser-Busch с ее Natural Light - два года.

3. Преследование. Miller наполнила эфир рекламой Lite, тратя на нее в четыре раза больше в расчете на баррель, чем в среднем по отрасли. И она никогда не отступала. По сей день компания продолжает доминировать в категории за счет массированной рекламы Lite. Потребность в неустанном преследовании диктуют конкуренты. Через три года после появления Lite на рынке было уже 22 другие марки светлого пива.

В отрасли появляется свет(лое) Первой крупной компанией, которая попыталась влиться в созданный Lite поток, была Schlitz. Причем не просто влиться, а, скорее, попытаться залить все, поскольку на рекламу своей марки она тратила почти столько же, сколько и Miller.

Schlitz заплатила $500 тыс. упрямому Джеймсу Кобурну только за пару слов, сказанных в телевизионных роликах. К несчастью для компании, одно слово оказалось лишним. "Schlitz Light", - сказал Кобурн. Итак, компания пошла по пути линейного расширения. "Концентрация", - говорит Клаузевиц, но какое дело американским маркетологам до пруссака?

Результаты были слишком предсказуемы. Вскоре пиво SchUtz Light было вытеснено с рынка другим конкурентом Lite, продуктом компании Anheuser-Busch под названием Natural Light. Серьезное имя, но, опять же, труднопроизносимое. Поэтому Anheuser-Busch воспользовалась услугами Норма Кросби, этого мастера словесности, чтобы тот сказал людям: "Спрашивайте Natural. He опьяняйте себя".

Если над маркой смеются, значит, она точно слаба. ("Что делают /suzu?" "Как поживает ваша старая ISUZU?" Всем было ясно, что эти два заголовка в рекламе японских автомобилей никогда не вызовут у американцев чувство гордости.) Естественно, через некоторое время Natural Light также осталась далеко позади.

Однако существовал еще один производитель, которому предстояло сказать свое слово. У него имелся потенциально выигрышный билет на забеги в "светлом классе".

Этим производителем 6ыла Adolph Coors Company из Голдена, штат Колорадо. Ее марка называлась Coors. Пиво варилось с использованием чистой родниковой воды из Скалистых гор в крупнейшей пивоварне мира.

Coors была очень успешной маркой-партизаном на региональном уровне. (К числу аналогичных марок относились, помимо прочих, еще и Olympia на Северо-западе, Heileman Old Style на Среднем западе, Dixie на Юге, Rheingold, Schaefer и Ballantine на Востоке, Utica Club и Genesee в штате Нью-Йорк, Iron City в Питсбурге.) Coors добилась невероятного: пиво, которое продавалось только в западных штатах, было лидером рынка в 9 из них. Coors пили знаменитости: Пол Ньюман, Клинт Иствуд, Джеральд Форд. Генри Киссинджер из каждой поездки в Калифорнию привозил в Вашингтон несколько ящиков Coors. "Самый изящный напиток, который варят в стране", - писала The New York Times.

Лекарство из Колорадо Coors изначально было светлым пивом. (В нем меньше калорий, чем в Michelob Light.) Жители Денвера любили подшучивать над продуктом, говоря:

"Дайте мне колорадский Keel-Aid. (Kool-Aid, детское лекарство. - Прим.

перев.). При этом на банке Coors было написано: "Превосходное американское светлое пиво".

Появление Lite было для Coors шансом - такой выпадает только раз в жизни, - который также мог разрешить одну проблему.

Проблема заключалась в давлении на региональную марку Coors со стороны крупных общенациональных марок с их большими рекламными кампаниями.

Число компаний, производивших пиво, постепенно сокращалось. После отмены сухого закона в Америке было 786 пивоваренных заводов. Сегодня осталось всего около 40.

В одном только Нью-Йорке когда-то действовала 121 пивоварня. Сегодня - одна. В Чикаго их было 45. Сегодня - ни одной.

В 1960 году шести ведущим пивоваренным компаниям принадлежало 37% рынка. Сегодня они владеют 92%.

Поэтому марка Coors должна была стать национальной и получить выгоды от увеличения масштабов рекламы. И такая возможность у нее появилась с приходом Lite. "Мощь, в нужный момент направленная против соответствующего неприятеля, - пишет Клаузевиц, - дает еще большую мощь".

Coors могла бы начать действовать еще на заре успеха Lite, а затем воспользоваться слабостью в силе этой марки, то есть ключевым принципом наступательной войны. Иными словами, у нее была возможность перейти от партизанской стратегии к наступлению.

Самое сложное для компании - смена направления. Это неудобно для работников, для дилеров и для дистрибьюторов, которые привыкли безмятежно шествовать по пути наименьшего сопротивления. И если на этом пути вдруг оказывается перекресток, где следует повернуть, на помощь необходимо призвать принципы маркетинговой войны.

У Coors было все необходимое для захвата позиции "первого светлого пива". (Еще более поэтичным названием было "пионер светлого пива", предложенное нами маркетинговому руководству Coors в 1978 году.) Эта идея использовала преимущество западного происхождения пива, его производства в Скалистых горах и даже грубую индивидуальность основателя компании и его семьи.

До этого времени Coors обходилась практически без рекламы. Светлое пиво было окутано мраком. Рекламная кампания Lite стала для него прекрасной стартовой площадкой, чтобы торжественно раскрыть секрет своего успеха.

Но руководство Coors решило по-другому и вместо этого выпустило пиво Coors Light, которое ничем не отличалось от 23 других аналогичных сортов.

Оправдание этому шагу состояло в том, что "публика не относится к Coors как к светлому пиву". Еще бы, ей же никто об этом не говорил. (Кто читает, что написано на этикетке? Кроме "превосходного американского светлого пива" там еще значилось "Coors Banquet". Наверное, даже сам Генри Киссинджер не знал, что эта марка Coors называется Banquet.) Теперь у компании было две марки, обе предназначенные для продажи в национальном масштабе, и две рекламные кампании в их поддержку. Кроме разве что Miller, никто никогда не создавал двух великих марок для одного великого пива.

Слабость Lite В мире печатной продукции Lite было хорошим названием для низкокалорийного пива. К сожалению для Miller, мы живем в мире, которым правит широкое вещание в эфире. На радио и телевидении гораздо важнее звучание слов, нежели их написание. Звучание марки также очень важно в естественной среде обитания потребителя пива, то есть в "баре на углу".

- Бармен, налейте мне Lite.

- Что именно, сэр: "Лайт" с большой буквы или просто "лайт" (англ.

светлое).

- Да Бог с ним, пусть будет Miller.

Шло время, Lite становилось все более популярным пивом, и постепенно фраза "пусть будет Miller" стала означать Miller Lite, а не Miller High Life.

Телевизионная реклама ничего не могла с этим поделать, хотя в ней и говорилось о "пиве "Лайт" от Miller". На банке-то не найти надпись, что это "Miller", только "Lite". Хотя сбоку есть традиционный знак Miller, который обычным мелким шрифтом указывал: "Miller Brewing Co., Milwaukee, WI". Одно имя не может обозначать две разные марки. Рано или поздно, так или иначе, но компания должна была заплатить за свою ошибку с Lite.

Все же это случилось позднее и не с Lite, а с High Life. В 1979 году, через 4 года после выхода Lite, Miller High Life достигло своего пика. В тот год оно всего на 21% отставало от Budweiser.

Упадок High Life Сначала медленно, а потом все быстрее Miller High Life начало уступать "королю пива": на 32, 40, 49, 59 и, наконец, в 1984 году на 68%. Это означала, что Budweiser продается в 3 раза лучше, чем High Life.

Точкой необратимости стал 1983 год, когда Miller Lite опередило Miller High. Теперь, говоря "Miller" в баре или на оптовом складе, уж точно подразумевали Lite.

Пресса была в недоумении. "Miller занялась пивным таинством", - писала The New York Times в своем типичном рассказе о проблемах High Life.

Казалось, никто не видел взаимосвязи между двумя марками.

В военном смысле то, что сделала компания Miller, было фланговой атакой на саму себя. Использовав одно и то же имя для двух продуктов (такое можно допустить разве что по неосторожности), она подорвала собственные позиции вместо позиций Budweiser. "Мы повстречали врага, а он и есть мы", - сказал Пого.

В Трентоне, штат Огайо, стоит совершенно новая пивоварня Miller стоимостью $450 млн, в которой не сварили ни единого барреля пива. Это печальный памятник глупости фланговой атаки на самого себя.

Когда бьешь по собственным флангам, могут быть два исхода: один плохой, а другой очень плохой.

Либо вам удается защитить свою основную марку, и тогда потери ограничиваются затратами на собственно атаку, либо маневр оказывается успешным, и вы уничтожаете основную марку, что и произошло с Miller.

Линейное расширение напоминает детские качели. Под одним именем не могут скрываться два разных продукта. Когда один из них идет вверх, второй неминуемо опускается. Коварство линейного расширения в том, что долгосрочный эффект является полной противоположностью эффекта краткосрочного.

В краткосрочном периоде линейное расширение практически всегда приносит успех, как было с Miller Lite. (И с Diet Coke.) Но в долгосрочной перспективе оно обычно становится стратегией проигравших.

Это как алкоголь. В долгосрочном плане он является депрессантом для центральной нервной системы. Но на начальном этапе эффект может быть таким же эйфористическим, как реакция Coca-Cola.

И все же, кажется, что Miller так и не увидела связи между двумя своими марками. Пытаясь спасти High Life, она сделала то, что обычно делают заказчики: дала отставку своему рекламному агентству и устроила ему публичный трибунал, обвинив в нарушении служебного долга.

Новое агентство быстренько придумало другую тему: "Пиво Miller создало американский путь".

Какое пиво? Lite или High Life? Реклама ничего об этом не говорила. В ней демонстрировалась банка, надписи на которой никто не читает, даже сам диктор в ролике.

Miller попала в неловкое положение. "High Life" не произносят, поскольку это имя не для рабочего класса. Много ли любителей пива, способных донести свое пузо до стойки бара и сказать;

"Дайте мне High Life?" Думаете, то, что случилось с Miller, стало предупреждением остальным?

Попробуйте угадать еще раз.

Атака легкой бригады Одна за другой пивоваренные компании спотыкались о самих себя, пытаясь повторить действия Miller.

В дополнение к Schlitz и Schlitz Light, Coors и Coors Light пивные бароны выпустили Michelob и Michelob Light, а также и другие Light.

Давайте посмотрим, что произошло с каждой из этих марок, осуществивших фланговую атаку на самих себя.

Schlitz Light была второй по счету маркой в категории светлого пива.

Вообще говоря, такой успешный старт должен был бы обеспечить компании большое преимущество. Не обеспечил. В 1976 году, через год после выпуска Schlitz Light, было продано 24 млн баррелей оригинального пива Schlitz.

Сегодня продается менее 3 млн баррелей, причем Schlitz и Schlitz Light вместе взятых. Фланговый маневр оказался полностью успешным. Обе марки были уничтожены.

Даже если вы думаете, что добиваетесь успеха, знайте, что это не так.

Возьмем Coors Light - благополучную марку. В год появления на рынке объемы ее продаж составили 1,6 млн баррелей. Каждый год объемы росли и в 1984 году достигли 4,5 млн. В настоящее время Coors Light является второй маркой пива после Miller Light.

Прекрасно, но что случилось с обычным Coors? Продажи упали. А что еще можно ожидать от успешной фланговой атаки со "светлой" маркой?

Кстати говоря, в 1976 году, когда компания Coors работала с одной маркой в 12 штатах и тратила $12 млн на рекламу, она продала больше пива, чем в 1984, когда у нее было две марки в 44 штатах и рекламы на 33 миллиона.

Вот вам еще один пример воровства из собственного кошелька.

Michelob полностью повторила путь Miller. Через три года после появления Michelob Light продажи обычного Michelob пошли вниз. С тех пор каждый год компании становилось все хуже. Диагноз: виновато агентство, уволить.

Продажи Michelob Light упали уже на следующий год, да так больше и не поднимались. Обе марки скатились в никуда всего за 4 года - чем не гимн эффективности линейного расширения? А худшее, быть может, еще впереди.

Теперь Budweiser и Bud. Light. Компании Anheuser-Busch повезло. Bud Light оказался, скажем так, всего лишь разочарованием. Пока что продажи этого пива никогда не превышали 10% от продаж "короля". Не то чтобы Anheuser не пыталась их поднять. Компания ежегодно тратит $50 млн на рекламу Bud Light. В расчете на баррель это в 9 раз больше, чем тратится на основную марку.

Budweiser продолжает литься рекой. Это пиво продается в 2,5 раза лучше, чем марка No2 (Miller Lite). И это несмотря на засаду Bud Light.

Что случилось с множеством других Light? Что ж, пока не существует ни одного доказательства того, что наши предупреждения относительно линейного расширения были услышаны хоть кем-то в пивной отрасли. Как раз наоборот.

Владельцы продолжают поджигать свои марки.

Сектанты, которые собираются где-нибудь в горах в определенный день, чтобы встретить конец света, спускаются оттуда назавтра не отошедшими от своих идей. Они спускаются и благодарят Всевышнего за проявленное милосердие.

Когда марка пива не продается, компания-производитель не уходит с рынка и не винит имя. Она винит продукт или его рекламу. Это еще одно подтверждение того, как глубоко в нас сидит убеждение, что тайное станет явным. "Должно быть, - высказываются предположения, - что-то не так со вкусом пива или с творчеством наших рекламщиков".

"Тот, кто не помнит прошлого, - сказал Джордж Сантайана, - обречен на его повторение".

Атака тяжелой бригады В настоящее время пивная промышленность набирает обороты и готовится совершить ту же ошибку... только в противоположном направлении.

Первыми кандидатами на звание тяжелой бригады являются Michelob Classic Dark и Coors Extra Cold. Обе марки попадают прямо в классическую ловушку линейного расширения.

Кто-кто, а Coors должна бы это знать. Пивоваренная компания No5 не может себе позволить две марки национального масштаба, что уже говорить о трех.

* Глава 13. Война гамбургеров * Не слушайте генералов, которые победили без кровопролития. Если кровавая резня является ужасным зрелищем, то это еще одна причина уважать войну.

Карл фон Клаузевиц В 1984 году один только McDonald's потратил свыше четверти миллиарда долларов на телевизионную рекламу. Это почти $685 тыс. в день или $29 тыс. в час. Нужно продать очень много гамбургеров, чтобы вернуть такие деньги.

Откуда пошло это гигантское, как мамонт, предприятие? Все началось с кафе - заведения, популярного в любой деревушке и городке Америки.

Обычное кафе представляет собой семейный магазинчик с кассой и 6- столами, где уделяют мало внимания ассортименту блюд и напитков. Вы можете заказать ветчину и яйца, бекон и сэндвич с салатом, да еще мороженое с "топом". И, конечно, гамбургер или чизбургер с картофелем-фри.

В каждом городе или местности свои особенности. В Филадельфии вам предложат сэндвич с сыром и мясом. В Бостоне - суп из моллюсков. На юге - овсянку. Это маркетинговая война, в которой все сражающиеся стороны были партизанами, ревностно охранявшими свои земли. (Принцип партизанской войны No1: найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать.) На сцене - McDonald's Вскоре все должно было радикально перемениться:

Рэй Крок открыл свой первый McDonald's в городке Дэ-Плэйнс, штат Иллинойс.

Крок провел успешную атаку на местное кафе, а затем быстро развил деятельность по всей стране. И то и другое ему отлично удалось.

В то время, как мы уже говорили, в кафе подавали всяческие простые и недорогие блюда. В военном смысле, линия предложения была растянутой и, следовательно, слабой. Крок сделал очевидный выбор: ударил в середину.

(Какой пункт меню любого кафе пользовался наибольшей популярностью?

Гамбургер и его троюродный брат - чизбургер.) Родилась сеть заведений, торгующих "бургерами". При условии, что у Крока не было конкурентов (кроме слабенького сопротивления со стороны кафе), но амбиций хватало с избытком, сеть эта стремительно разрасталась. Для финансирования своей мечты Крок даже занимал деньги под заоблачные проценты.

Самое главное быстрое расширение обеспечило успех McDonald's и позволило компании занять доминирующую позицию в развивающейся индустрии.

Сегодня объемы ее продаж превосходят доходы Burger King, Wendy's и Kentucky Fried Chicken вместе взятых.

Объясняя успех McDonald's, эксперты-маркетологи любят говорить о жестких стандартах и процедурах, принятых в компании, ее фанатичной заботе о чистоте и интенсивном обучении, которое проходят владельцы новых франчайзинговых отделений McDonald's в "Гамбургер-ском университете" в городе Элк Гроув, Иллинойс. (Каждый выпускник получает степень бакалавра гамбургерологии и вторую специальность по картофелю-фри.) Все это - роскошные "бантики" лидера, которыми он пользуется благодаря принципу силы. Компания McDonald's является лидером, поскольку первой вышла на арену "бургеров" и никому ее не отдавала за счет быстрого расширения.

В войне гамбургеров нельзя стать новым лидером только потому, что будешь готовить более вкусные "бургеры". Однако можно им оставаться, даже если твои "бургеры" не самые вкусные. Лидерство дает еще одну роскошь - время, за которое можно успеть исправить все возникающие проблемы.

Вернемся в 70-е годы. Конфиденциальный внутренний документ McDonald's тупо признавал, что согласно опросу общественного мнения "качество продукции Burger King значительно выше, чем у McDonald's".

Многие маркетинговые мифы являются порождением прессы, занятой поисками причин, объясняющих успех лидера. Наверное, по каким-то этическим причинам мы не можем просто поверить, что McDonald's была первой компанией и оказала наибольшее давление на рынок, то есть грубо применила принцип силы.

Гораздо приятнее считать, что это произошло благодаря "Гамбургерскому университету". Или Рональду Мак-Дональду. Или танцующим клоунам со швабрами в телевизионных роликах.

Умные лидеры не развенчивают этот обман - напротив, они его стимулируют. Они знают, что хорошее настроение создает запас движения и помогает побеждающей армии развивать успех и дальше.

Говоря словами Джорджа Скотта в роли Паттона, "итак, у нас есть лучшая еда, лучшее обмундирование, лучший дух и лучшие люди на свете. Знаете, положа руку на сердце, мне жаль тех несчастных ублюдков, против которых мы выступаем".

Это лидерство, а не стратегия. "Мы не смогли бы достичь этого без вас", - говорит лидер.

"Смогли бы", - говорит стратег, который (или которая), надеемся, держит это мнение при себе.

Менеджеры маркетинга продолжают смешивать эти две позиции, что, впрочем, не вредит лидеру. Однако разница между лидерством и стратегией, похоже, существенно влияет на более слабых конкурентов-партизан: Hardee's, Burger Chief и других.

Маркетинговые мифы создают обманчивые иллюзии. Вот если бы мы смогли создать гамбургер лучше, чем у Burger King, или обслуживать покупателей лучше, чем в McDonald's, мы бы... и так далее.

В войне гамбургеров, как и в любой другой маркетинговой войне, продукт - это средство для уяснения стратегии. Не следует размышлять о том, что лучше или хуже, нужно думать о различиях.

Путь Burger King Первой сетью, которая применила эффективную стратегию борьбы с McDonald's, стала Burger King.

После того как McDonald's заняла позицию крупнейшей сети закусочных быстрого питания в стране, она перешла в оборону. У No2, то есть у Burger King, появилась возможность начать наступление.

Принцип наступления No2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Сила McDonald's заключалась в гамбургере, в единообразии, в стабильности работы и дешевизне.

Или, как говорила реклама, в вершине ассортимента - "Биг Маке": "Два слоя настоящей говядины, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук и булочка с семенами сезама (кунжут. - Прим.. ред.)". Вообще-то, все произносилось так, будто у вас забит рот:

"Дваслоянасто ящейговядиныспециальныйсоуссалатсырсоленыеогурцылукибулочкассеменамисе зама".

(В печатной рекламе к этому еще добавлялся маленький значок ТМ, дабы подчеркнуть, что торговая марка зарегистрирована.) Где в этой силе присущая ей слабость? Очевидно, в конвейерной системе, благодаря которой McDonald's удается быстро и недорого готовить гамбургеры.

Если вам захотелось чего-то особого, нужно встать в отдельную очередь и ждать, пока работник отправится на задворки кухни и поколдует над системой.

В начале 70-х годов Burger King вышла со стратегией, которая как раз и основывалась на этой слабости. "Сделайте по-своему, - предлагала реклама. - Без огурцов, без специй". Сделайте то, что хотите.

В Burger King, как обещала реклама, к вам не отнесутся как к сумасшедшему, если вы попросите что-то особенное.

Продажи на это отреагировали. "Сделайте по-своему" провело хорошую разделительную черту между двумя сетями закусочных в смысле обслуживания посетителей и приправ. Обратите внимание и на то, что McDonald's пришлось подвинуться. Она не могла позволить себе вмешиваться в работу своей отлаженной системы, чтобы пообещать клиентам то же, что и Burger King.

Вот показатель хорошего наступления. Спросите себя: сможет ли обороняющийся повторить это, не подорвав собственные позиции?

Сила - это одновременно и слабость. Нужно только найти шов, который их соединяет.

McDonald's крутит цыплят А еще рыбу, ребрышки барбекю и омлет. 70-е годы были для компании эпохой линейного расширения: она искала способы привлечь новых покупателей, желательно побогаче.

Насколько эти цели желанны, настолько и опасны. Расширяя свои ряды, вы становитесь более уязвимыми в середине. Кроме того, если человеку хочется цыпленка, почему бы не сходить в Kentucky Fried Chicken?

Оба первых расширения ассортимента, предпринятых McDonald's, - McChicken и McRib - провалились.

Затем появились Chicken McNuggets, которые увенчались успехом и увеличили объемы продаж. Однако новый продукт из курицы требовал больших усилий и миллионов долларов на рекламу.

Что удивительно, но на появление McNuggets никак не отреагировала Kentucky Fried Chicken. Прошло целых 8 лет, и только тогда эта "куриная" сеть выпустила свою версию этого продукта. Назывался он, конечно, просто Chicken Nuggets.

Принцип обороны No3: сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать.

Kentucky Fried Chicken потеряла 8 лет. Все это время она могла бы пользоваться рекламой McDonald's для привлечения посетителей в свои заведения с бородатым полковником на окнах.

Существует разница в стратегии между линейным расширением с помощью Egg McMuffin и посредством Chicken McNuggets.

Во время завтрака закусочные "фаст фуд" пустуют. Поэтому любой продукт, относящийся к завтраку и способный привлечь людей, будет хорошей стратегией.

Блюдо для ленча или обеда, такой как Chicken McNuggets, отнимет часть продаж у гамбургеров той же сети.

Зачем тратить миллионы и приглашать покупателей за Chicken McNuggets, которые те будут брать вместо Big Mac?

О различиях предлагаемых продуктов в McDonald's и других сетях быстрого питания как-то не думали. У каждого маркетолога есть только три типа продуктов: один для рекламы, один для продажи и один для зарабатывания денег.

Рекламировать продукт, который ты просто можешь продать и на этом заработать, значит тратить деньги впустую, даже если реклама поможет заработать больше.

Станет ли кинотеатр рекламировать попкорн, который он продает? Нет, он рекламирует фильм, а заодно зарабатывает на продаже попкорна и лимонада.

Автомобильные дилеры указывают в рекламе машин цены базовой комплектации и надеются, что ни одной такой машины им продать не придется, поскольку настоящие деньги они зарабатывают на автоматических коробках передач, усилителях тормозов, магнитолах и других "опциях".

С концептуальной точки зрения сеть закусочных рекламирует гамбургер, продает вместе с ним картошку фри и зарабатывает деньги на прохладительных напитках. При такой схеме удается получать конкретные результаты. Если дети выпьют достаточно "Кока-колы" по 90 центов, на все остальное можно назначить минимально возможные, безубыточные цены.

Самая большая ошибка, которую допускают компании, - когда они путают продаваемый продукт с продуктом, который им надлежит рекламировать. Для покупателя, пришедшего в магазин, уже не столь важно, что вы продаете. Но реклама той же вещи может стать большой ошибкой, если она подрывает ваши позиции.

Продавать сэндвичи с рыбой - это одно, рекламировать их - совсем другое. Особенно, если включение такого продукта расшатывает вашу гамбургерную позицию.

McDonald's начала с того, что атаковала индустрию простых кафе в самом ее центре. Будет очень глупо, если, продолжая гнаться за бизнесом на периферии, она сама превратится в сеть кафе, продающих все подряд.

"И я тоже", - говорит Burger King Наступили 80-е годы, а вместе с ними и очередь Burger King делать свой ход. Один из руководителей этой компании сказал: "Я никогда не слышал столько разговоров о конкуренте. Если McDonald's делает что-то новое, мы тоже это делаем. Если они не делают, не делаем и мы".

И Burger King продолжала представлять разнообразные и недолго живущие сэндвичи то с телятиной и пармезаном, то с ростбифом. Не говоря уже о ветчине с сыром, хорошо прожаренной цыплячьей грудке без костей, рыбном филе и стейке. "Мы упустили из виду свою уникальность", - сказал все тот же руководитель.

Франчайзеры этому не очень радовались. Они постоянно напоминали руководству, что компания называется "Король бургеров", а не "Король сэндвичей".

Компания даже скопировала клоуна Рональда МакДональда, назвав свой персонаж "Волшебным королем бургеров", чтобы привлечь детей и их родителей в свои заведения.

В 1982 финансовом году темп роста объемов продаж Burger King упал.

Прибыль до налогообложения увеличилась всего на 8%. Сравните: чистая (после налогов) прибыль McDonald's возросла на 15%.

Скопировать продукт - это одно, получить при этом ту же прибыль - совсем иное. В итоге родительская компания (Pillsbury) бросилась на помощь Burger King. Некоторые особо оригинальные сэндвичи были исключены из меню, но самая большая перемена произошла в рекламе.

Война гамбургеров Burger King снова нацелилась на центр обороны McDonald's. Классическая стратегия нападения на лидера, который слишком растянул свои силы.

Самым эффективным рекламным роликом был тот, где говорилось, что гамбургеры Burger King вкуснее: они готовятся на открытом огне, а не жарятся на плитах, как в McDonald's. Тема "На огне или на плите" постоянно привлекала к себе внимание публики и адвокатов McDonald's, которые и подали в суд. Это было самое лучшее, что когда-либо происходило с Burger King.

Возмущенная реакция со стороны McDonald's сделала рекламную кампанию темой для обсуждения на всех трех ведущих телесетях и десятках местных телестанций, а также газет по всей стране.

Продажи Burger King подскочили в среднем на 10% по сравнению с прошлым годом (у McDonald's выросли только на 3%). Проценты небольшие, зато от огромных чисел и в условиях чрезвычайно напряженной битвы с гигантскими расходами.

Burger King не могла позволить себе такой же рекламный бюджет, как McDonald's, но вдвоем они потратили на телерекламу ни много ни мало - $ млн.

Но в то время как Burger King занималась своими атаками, другая сеть уже использовала иную стратегию маркетинговой войны.

Фланговая атака на McDonald's Wendy's - сеть закусочных быстрого питания, созданная бывшим вице-президентом Kentucky Fried Chicken, - открыла свое первое отделение со старомодными гамбургерами в 1969 году.

Поздно стартовав, Wendy's начала быстро продвигаться вперед за счет фланговых ударов по "взрослому" сектору рынка гамбургеров. Основной упор делался на размер порций, которые явно предназначались взрослым, и комфортность атмосферы. Wendy's стала любимым местом у подростков.

Никаких бесплатных кепок, никаких воздушных шариков. "Сделать по-своему" в варианте Wendy's означало "без огурцов, без специй и без детей".

Самый маленький гамбургер в Wendy's весит четверть фунта и имеет квадратную форму, так что мясо торчит из круглой булочки.

"Горячий и сочный" - эта рекламная стратегия донесла идею "взрослого бургера" до общественного сознания. Для горячих и сочных гамбургеров Wendy's нужно "много салфеток", - говорила нам реклама.

Вы не дадите своим детям такой гамбургер. Иначе потом вам придется стирать их одежду.

Вскоре прибыль Wendy's оказалась почти вдвое выше, чем в среднем у ресторанов быстрого питания, и она начала давить на Burger King (по прибыльности превосходя рядовое заведение Burger King).

Затем появилось это чудо 80-х годов, Клара Пеллер. Ни одна телевизионная реклама не привлекала к себе зрителя так, как "Где мясо?" в ее исполнении.

"Где мясо?" помогло продажам Wendy's подняться в 1984 году на 26%. Это был первый слоган, ставший за несколько лет по-настоящему народным.

Но для Wendy's самое главное было в том, что этот слоган содержал в себе всю суть ее стратегии: большой гамбургер по аппетиту взрослого человека.

Случившееся потом является еще одним доказательством того, что стратегия должна преобладать над рекламой, а не наоборот. Тот же автор, тот же художник, тот же продюсер и тот же директор вновь объединились для создания ролика, получившего название "Части - это части". В нем наносился удар по цыплячьим продуктам конкурентов, сделанных из переработанных частей кур. (Wendy's предлагает "100% натуральные цыплячьи грудки без костей".) Как и ранее McDonald's, Wendy's предложила цыплят и, как и McDonald's, пошла на попятный. Что произошло? Ничего.

Что Wendy's должна была сделать, так это вернуть назад мясо и Клару Пеллер. Во фланговой войне преследование противника так же важно, как и сама атака.

Вот такой вот партизан Ни один рассказ о гамбургерах не будет полон без упоминания White Castle. Основанная в 1921 году и располагающаяся на северо-востоке и Среднем западе США, эта небольшая сеть из 170 отделений продолжает вести свой бизнес так, как вела его всегда.

"В этом мире слишком мало постоянства, - говорит покупатель, - но когда я захожу в White Castle, я могу взять такой же гамбургер, что я ел, когда мне было 5... 35 лет тому назад". Приверженцы White Castle называют предлагаемые там гамбургеры "ползунами". Причины того нам неведомы.

Гамбургер-ностальгия - это еще один способ привлечь покупателей к продукту.

Еще более примечательный факт: каждое такое заведение эпохи Великой Депрессии приносит продаж на $1,28 млн в год, что выше, чем у среднего отделения McDonald's.

Принцип партизанской войны No2: какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. В White Castle нет ни Egg McMuffin (продукт для завтрака в McDonald's), ни Whooper (гамбургер по Burger King), ни запеченного картофеля с широким выбором начинки, ни "Гамбургерского университета".

Существует далеко не один способ продажи гамбургеров, надо только придерживаться соответствующей стратегии. Поэтому White Castle мирно сосуществует с большими и агрессивными соседями.

* Глава 14. Компьютерная война * В таких вещах, как война, ошибки от доброжелательности являются худшими из всех.

Карл фон Клаузевиц Coca-Cola компьютерной войны - это IBM. И "Голубому гиганту" защищать свои позиции удается куда как лучше, чем "красному". Во всяком случае пока.

IBM последовательно наносит сокрушительные удары по соперникам. В этом смысле изучающие маркетинговые войны не страдают от недостатка материала.

В Ар-монке духом доброжелательности и не пахнет.

"Живи и дай жить другим" - философия кого угодно, только не IBM. Эта компания, не раздумывая, стирает с лица земли своих конкурентов, когда того требует ситуация. Но прежде чем начать критиковать ее поведение, разберитесь в природе компьютерной войны. Если бы в некоторые моменты своей истории IBM не применила силу, она сама жестоко бы за это поплатилась.

Конкурент, которого вы не разбили утром, придет днем и разобьет вас.

Sperry Rand против IBM В 1943 году преподаватель и выпускник Пенсильванского университета построили первый электронный цифровой компьютер. Он назывался ENIAC, что означало Electronic Numerical Integrator and Calculator (англ. электронный цифровой интегратор и вычислитель). Монстр весил 30 тонн, но по быстродействию в тысячи раз превосходил любую аналоговую вычислительную машину.

Преподавателя звали Джон У. Мочли, студента - Дж. Преспер Эчкерт.

Продав свою компанию фирме Sperry Rand, они построили ряд других машин, среди которых был и знаменитый UNIVAC, созданный в 1950 году.

В 1951 году подразделение Univac фирмы Sperry Rand выпустило первый коммерческий компьютер (он предназначался для Бюро переписи населения США).

Спустя несколько лет на рынок выскочила IBM, и битва началась. Ставка - контроль над самым значительным техническим открытием XX века.

Спор решился в короткой схватке между компаниями. Обе они имели свои сильные стороны: у Sperry Rand было преимущество технологического лидерства, у IBM - устойчивая позиция на рынке товаров для офисов.

Победить могла любая из сторон. Все решила энергичность и напористость на раннем этапе, грубое применение принципа силы.

Захватив высоту, IBM уже никому ее не отдавала. Маркетинговые битвы - это вам не игра в баскетбол, когда вперед вырывается то одна команда, то другая. Маркетинговые битвы больше похожи на настоящие сражения. Вот что говорит по этому поводу Клаузевиц: "Ход битвы скорее напоминает небольшие колебания равновесия, нежели броски взад и вперед, как обычно предполагают люди, введенные в заблуждение лживыми описаниями сражений".

Большинству маркетологов никогда в жизни не доведется поучаствовать в такой начальной схватке, что произошла между IBM и Sperry Rand в 50-х годах.

Но если вдруг вам выпадет такой шанс, помните слова Клаузевица: "Генерал должен стремиться бросить все сколько-нибудь значимые силы в первую битву, надеясь и стремясь выиграть за счет этого все".

Необходимость достичь превосходства на ранних этапах игры - вот о чем должен думать хороший маркетинговый генерал. Это напоминает игру в шахматы, где захват одной-единственной пешки в самом начале зачастую гарантирует выигрыш.

Одержав победу над Sperry Rand, IBM собрала воедино все, что завоевала.

И хотя другие компании не замедлили влиться в компьютерный бизнес, год за годом она занимала все большую часть рынка: сначала 60%, потом 70%. Люди стали называть компьютерную отрасль "Белоснежкой и семью гномами".

Первая серьезная атака на крепость под названием IBM была предпринята в начале 70-х годов как раз одним из "гномов". Но вместо серьезного сражения получилось подобие боя под Балаклавой в 1854 году.

Нельзя победить, повторяя шаги лидера. Почему-то компании никак не могут себе это уяснить. Они пытаются узнать, что и как делает IBM, чтобы потом сделать тоже самое. RCA пошла еще дальше и наняла бывших руководителей IBM для ведения своего компьютерного бизнеса.

Победить можно только за счет переворота стратегии лидера с ног на голову. За счет нахождения слабости в его, лидера, силе. За счет фланговых атак. За счет партизанской войны. За счет концентрации своих сил.

После того как в руки IBM попали RCA и GE, осталось пять конкурентов.

Все вместе они получили название группы BUNCH (Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell). Кто следующим пойдет на IВМ? Из этих - никто.

DEC против IBM: раунд В то время как некоторые крупные компании ломали копья об IBM, пытаясь отхватить у нее кусок компьютерного рынка, маленькая, только что появившаяся компания собиралась выиграть свою маркетинговую битву. Это была Digital Equipment Corporation, готовившая классическую фланговую атаку.

IBM делала большие компьютеры, DEC - малые. IBM продавала свою продукцию конечным пользователям, DEC - производителям оборудования. IBM занималась программным обеспечением, DEC делала вид, что и не подозревает о таковом.

Это была именно та стратегия фланговой атаки, которой воспользовался концерн Volksvoagen и сотни других компаний.

В 1965 году DEC представила PDP-8, первый из серии миникомпьютеров - продуктов, которые получат широчайшее распространение в сфере научных исследований, образования, управления производственными процессами и здравоохранении.

Затем IBM допустила одну из немногих своих ошибок. Она не сумела ответить на атаку. Принцип обороны No3: сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать.

Как правило, проще проводить фланговую атаку на лидера в низших секторах. Здесь IBM помешало собственное "я": кто будет покупать дешевые, "пустые" миникомпьютеры без ее фирменного программного обеспечения и технологической поддержки?

Это могли бы сделать (и делали) тысячи компаний. Продажи миникомпьютеров DEC взлетели как ракета. Digital Equipment стала фаворитом на рынке ценных бумаг. Придет время, и ее продажи перевалят за отметку $ млрд.

Hewlett-Packard, Data General, Honeywell и другие переметнулись на сторону победителя - тоже стали выпускать миникомпьютеры. Но не IBM. Только в 1976 году "Голубой гигант" вышел на рынок со своим миникомпьютером Series 1.

Но даже IBM не может бездействовать 11 лет и рассчитывать отыграться.

Ее доля на данном секторе рынка никогда не превышала 10%.

Там продолжает доминировать DEC: ее доля составляет около 40%.

В конце 70-х годов компьютерный мир опять ждали перемены. Молодые выскочки, такие как Apple, Radio Shack и Commodore, ввели в словари новое слово: персональный компьютер.

DEC против IBM: раунд И DEC, и IBM пассивно наблюдали за тем, как в отрасли рождалось поколение 8-битных процессоров или "компьютеров в одном чипе".

Вскоре было уже десятка два компаний, производивших микро-, или персональные, или домашние компьютеры.

Что представляли собой эти звери? Что можно было с их помощью делать?

Играть в компьютерные игры дома? Изучать вычислительную технику?

Редактировать тексты и вести бухгалтерский учет?

Оказалось, можно делать все это и еще многое другое. Микрокомпьютер (или персональный компьютер) был действительно маленьким многоцелевым устройством. Эта штука, стоившая несколько тысяч долларов, могла заменить собой огромную ЭВМ стоимостью в $1 млн.

Эта территория принадлежала DEC. Оглядываясь назад, мы можем с легкостью сказать, что компании следовало защищать свою позицию в сфере малых компьютеров. И не надо быть пророком, чтобы определить корректные маркетинговые шаги, если есть понимание стратегии.

К концу 70-х годов у DEC была исключительно сильная позиция. Возможно, отсутствие контратак IBM на раннем этапе и сделало DEC излишне самоуверенной.

Говоря языком военных, DEC завершила свой фланговый маневр и должна была занять оборону, защищать завоеванную территорию. Принцип обороны No2:

лучшая стратегия обороны - это смелость атаковать самого себя. DEC должна была первой атаковать свою позицию в сфере миникомпьютеров с помощью микрокомпьютера.

Но у DEC не было смелости или, возможно, дара предвидения. Вот, например, что сказал президент компании Кеннет Олсен: "Персональный компьютер для бизнеса не будет иметь успеха".

Пожалуй, это был самый ошибочный взгляд на будущее в истории американского бизнеса с того времени, когда Генри Форд не смог блокировать фланговую атаку General Motors в высшем секторе автомобильного рынка.

Кен Олсен - компьютерный гений, конечно, но даже гении могут ошибаться.

Как сказал однажды Фиорелло Ла Гуардия, "я изредка допускаю ошибки, но если допускаю, то самые лучшие".

DEC могла бы стать компьютерным гигантом, возможно, даже большим, чем "Голубой гигант", если бы вышла на рынок персональных компьютеров рано и с умом. Поскольку был в той ситуации один важный фактор, который многие маркетологи не учли.

Персональный компьютер покупался для бизнеса и мог использоваться как дома, так и в офисе. А производителей персоналок, которым бы доверял бизнес, на рынке не было. Все они имели репутацию изготовителей товара "для дома" или "для развлечения".

Что, General Motors и правда намеревалась оборудовать офисы компьютером Radio Shack TRS-80? (Который многие увлеченные ласково называли по созвучию слов Trash-80 - "мусор".) Или использовать Commodore Pets или Apple IP DEC хлопала глазами, а в это время в "Бока Ратоне" допоздна горел свет в окнах:

там готовились представить новый IBM PC.

В то время, когда нужно было концентрировать силы на защите позиций в сфере малых компьютеров, DEC распределила свои усилия по четырем никак не связанным между собой областям.

1. DEC открыла несколько десятков розничных магазинов в противовес Radio Shack, ComputerLand и тысячам независимых. Слабое наступление на хорошо окопавшихся противников.

2. DEC ударилась в разработку текстовых процессоров, идя против сильной в этой области компании Wang и некоторых других, таких как СРТ, NBI и Lanier.

3. DEC продолжала толкать свои миникомпьютеры все выше и выше, пока они практически не начали конкурировать с мэйнфреймами IBM. На эту битву ушли все ее таланты и ресурсы.

4. DEC потратила много усилий и ресурсов на разработку сложных автоматизированных систем для офисов.

На финансовом фронте DEC выложила $24 млн на поддержку Trilogy, Ltd. - компании, основанной Геном Амдалем и занятой в сфере высоких технологий разработкой сверхбыстрого компьютера, способного соперничать с самыми скоростными мэйнфреймами IBM.

С одной стороны, вся эта деятельность DEC велась где-то на периферии ее основного бизнеса - компьютерного. С другой, DEC отказалась от выпуска продукта, который мог защитить основу ее существования.

В 1980 году DEC была крупнейшим в мире производителем малых компьютеров. В 1981 IBM выпустила свой PC.

DEC против IBM: раунд Мгновенный успех, который имел IBM PC, не удивил мир. Люди просто были уверены, что за этими тремя буквами - IBM - стоит мощь и работа. Что было не совсем верно.

Да, IBM имела мощную позицию в компьютерном бизнесе, но это была позиция в секторе больших компьютеров. В сфере малых компьютеров она не имела никакого успеха:

этот рынок целиком принадлежал DEC. Но благодаря бездействию Digital Equipment IBM не встретила никакого сопротивления при захвате рынка персональных компьютеров. И все наконец увидели то, что было ясно с самого начала: персональный компьютер намного лучше вписывался в рынок товаров для бизнеса, чем для дома.

Удача играет в маркетинге куда более важную роль, чем говорят многие эксперты. И улыбается она в том числе и большим компаниям, таким как IBM. За шесть лет, прошедших с момента появления первого компьютера марки Altair до выхода на рынок IBM PC, не был представлен ни один серьезный персональный компьютер для бизнеса.

Были две небольшие вылазки в этом направлении, но они никак не повлияли на общую картину. В январе 1980 года Hewlett-Packard представила HP-85, некую имитацию Apple II. Однако продукт был подан как научная и профессиональная машина, а не как компьютер для бизнеса. А в июле 1981 года Xerox выпустила свой 820.

Но в умах потребителей Xerox была компанией, делавшей "ксероксы". За один летний месяц это мнение нельзя было изменить. Месяц, поскольку уже августа 1981 года IBM сбросила свою бомбу под названием PC. И ситуация круто переменилась.

Будучи первой компанией, выпускающей компьютеры для бизнеса и представившей персональный компьютер, IBM быстро выиграла битву. Рынок просто некому было защищать, поскольку он никому толком и не принадлежал.

Более того, рынок персоналок уже был создан: тысячи бизнесменов уже покупали эти машины у других, "домашних" фирм, таких как Apple и Radio Shack.

Шансы, которыми обладали Digital Equipment и Hewlett-Packard, моментально испарились, поскольку остановить IBM было уже невозможно.

Шестнадцать лет назад DEC успешно провела фланговую атаку на IBM со своим миникомпьютером. И вот теперь уже IBM воспользовалась той же стратегией и нанесла удар по флангам DEC с помощью персонального компьютера.

DEC никак не отвечала на это до 10 мая 1982 года, когда компания представила собственный персональный компьютер. И в самом начале допустила большущую ошибку.

DEC теперь шла в наступление и должна была искать брешь в обороне IBM.

Принцип наступления No3: проводите атаку на возможно более узком фронте.

Невероятно, но DEC представила не один, не два, а целых три персональных компьютера: Rainbow, Professional и DECmate.

Полный ассортимент - роскошь, которую могут позволить себе только лидеры. Трехсторонняя стратегия, не имевшая единого фокуса, была обречена. К 1984 году персональные компьютеры IBM продавались в 10 раз лучше, чем DEC.

Создав некоторый запас моделей Rainbow, DEC в начале 1985 года прекратила их производство (хотя эта модель продавалась лучше двух других).

Несколько раньше Кен Олсен сказал, что его компания не видит ничего постыдного в том, чтобы выходить на рынок последней. Объяснением служило утверждение, что последний-де может создать такой продукт, с такими характеристиками и ценой, что он будет работать лучше, чем продукты конкурентов.

Вот оно, глубоко засевшее в руководителях мнение, что в маркетинговой битве обязательно побеждает лучший продукт.

Однако большинство компьютерных экспертов скажет, что, в отличие от ранних моделей Altair и Apple, IBM PC не принес на рынок никаких новых технологий. IBM победила на рынке персоналок оружием, которым могла воспользоваться любая другая компания.

Подобная ситуация мало чем отличается от настоящей войны. Неужели союзники победили во Второй мировой войне благодаря превосходству их оружия над немецким? Неужели мы проиграли во Вьетнаме потому, что наше оружие было хуже? В этих войнах все решал принцип силы, и он же решал все в войне компьютерной.

Но уроки эти компьютерная промышленность будет усваивать еще не единожды.

Все против IBM Конкуренты отреагировали почти мгновенно, подняв на IBM волну рекламного безрассудства.

"Dimension. Самый мощный, самый совместимый персональный компьютер, который вы можете купить", - гласил один заголовок. "Почти по той же цене, что и IBM PC, это явно лучшее, что вы можете найти", - говорилось в том же объявлении.

"Как купить IBM PC всего за $1995? - спрашивалось в другом объявлении.

- Купите Chameleon" Казалось, компьютерная война продемонстрировала миру худшую сторону корпоративных это - позицию "мачо".

"Нельзя покупать IBM и Wang одним волевым решением", - говорила реклама компании Syntrex. (Нет, Syntrex, одним волевым решением приобрести IBM и Wang нельзя. Нужны деньги, причем много.) "Почему вы должны покупать компьютер для бизнеса у компании, о которой, возможно, ничего не слышали?" - спрашивалось в трехстраничном рекламном объявлении TeleVideo. В нем предлагались системы, которые "работают лучше и надежнее за те же деньги, что и продукты компаний, о которых вы слышали".

Не только неизвестные, но и самые что ни есть именитые компании набросились на IBM. "Мы ведем охоту на IBM, - говорила компания Wang в типичной для того времени рекламе. - Мы готовы и хотим выступить против нее".

Даже AT&T Information Systems не осталась в стороне от "охоты". "На этой стадии компьютерной игры, - говорила ее реклама, - вы, право, должны знать счет". Очки компьютеру присуждались за скорость, пригодность к модернизации, графику, совместимость и категорию под названием "и др." Каков был счет? 5:0 в пользу AT&T. (Правда, рынок проголосовал 50:1 в пользу IBM.) Еще одной знаменитой компанией, попытавшейся подколоть IBM, была Texas Instruments. "77 имеет смелость сравнить", - гласил заголовок рекламного объявления, в котором ее персональные компьютеры сравнивались с продукцией IBM.

Увы, Texas Instruments прославилась в основном своими ошибками. В году, например, компания свернула бизнес по производству компьютеров для дома и понесла убытки в размере $660 млн. (Если уж ты не можешь соперничать с Atari, Commodore и Apple, как же ты выходишь на ринг против Кинг Конга?) Radio Shack поместила в The Wall Street Journal рекламу на целую полосу, в которой говорилось, что ее Tandy 2000 "явно превосходит IBM, AT&T, Compaq, Apple и Hewlett-Packard".

Каждый Иванов, Петров и Сидоров считал своим долгом заявить, что его компьютеры лучше, чем у IBM. Но компания Leading Edge пошла дальше всех.

"День, когда устарел IBM PC", - скромно заявлял ее рекламный заголовок.

Далее говорилось: "...наступил в понедельник осенью 83-го года, когда появился Leading Edge PC, персональный компьютер, который не просто лучше, чем IBM PC, но и стоит вполовину дешевле".

Итак, ваш IBM PC устарел. Ребята из фирмы Мопгое советовали вам, что с ним следует сделать. "Несколько почтительных советов о том, как еще можно использовать компьютер вчерашнего дня". Реклама Мопгое предлагала использовать IBM PC для охлаждения воды или как настольную лампу. "Новый стандарт микрокомпьютеров, - говорилось в рекламе, - это Мопгое System 2000".

В 1982 году компьютерные фирмы потратили на рекламу менее $1 млрд. Два года спустя эта цифра перевалила за 3 млрд - больше, нежели тратилось на рекламу автомобилей и сигарет, а также многих других активно продвигаемых продуктов.

Ответила ли IBM на это шквал атак конкурентов? Конечно же, нет. И это не является хорошей оборонительной стратегией.

IBM против IBM Ухватившись мертвой хваткой за рынок персональных компьютеров, IBM развернула свои орудия на 180° и воспользовалась классической стратегией обороны.

Атака на самого себя. Это сработало для Gillette, сработало для General Motors, сработает и для IBM.

То, что покупатели IBM привыкли к этой тактике, было компании на руку.

Они заранее знали, что "Голубой гигант" будет постоянно выпускать новые и более мощные компьютеры, которые действительно сделают ее предыдущие модели устаревшими.

"Дешевле и лучше, чем IBM" - это, по сути, стратегия самой IBM.

Конкурентам сложно поразить цель, которая непрерывно движется. А покупатели, уже купившие продукцию IBM и перспективные, доказали, что готовы ждать выхода новых моделей. И они появлялись. Первым был PC XT с жестким диском, на котором владелец мог хранить до 5000 страниц текста.

Затем появился PC AT, имевший совершенно новый микропроцессор.

"Компьютер IBM АТ, - писал The Wall Street Journal, - окажет большое давление на конкурентов и остальные модели персональных компьютеров.

Удивительно дешевый и поразительно мощный, AT обещает найти широкое применение, что заставит конкурентов IBM пересмотреть свои продукты и стратегии... Консультант по отрасли высказывает мнение, что в течение года PC AT превзойдет по объемам продаж первый персональный компьютер и PC XT вместе взятые".

Конкуренты встретили модель Л Г полным молчанием. "Никто не мог соперничать с новинкой IBM на выставке", - рапортовала The New York Times.

Выставкой был Comdex, где 100 тыс. посетителей осматривали все новейшие достижения в отрасли. "Ни один конкурент IBM не показал машину, способную бросить вызов PC AT", - писала Times.

Не удивительно, что "над выставкой витал святой дух", как говорилось в газете. "Похоже, что вся компьютерная отрасль оказалась в глубоком загоне", - сказал Джон Скалли из Apple.

В загоне под названием IBM.

Вскоре после этого в изданиях, пестревших когда-то компьютерной рекламой, стали появляться сообщения о потерях среди рекламодателей.

Компания Raytheon бросила свое подразделение Data Systems и понесла убытки в $95 млн. Computer Devices, Galivan Computer, Osborne Computer, Victor Technologies и Franklin Computer оказались не в лучшем положении.

Pitney Bowes забросила свои текстовые процессоры и понесла убытки на $22,5 млн. Большие потери понесли Eagle Computer, Fortune Systems, Columbia Data Products и Vector Graphics.

Силиконовую долину охватил страх. A IBM как бы смеялась над ними, говоря в своей рекламе: "Что большинство людей хочет от компьютерной компании, так это спокойно спать по ночам".

Уверовать во всесилие IBM - означает допустить серьезную ошибку.

Компании, как и армии, сильны только на местности, которой они владеют. IBM можно было наказать. Дом - вот одна территория, которую компания не освоила.

Apple против IBM: раунд Apple быстро расправилась со своими конкурентами с помощью Apple II - первого "полностью укомплектованного" персонального компьютера. Более того, принцип "открытой архитектуры", заложенный в его основу, подстегнул сотни других компаний на разработку программного обеспечения и дополнительных устройств, что позволило решать с помощью компьютера тысячи разных задач.

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.