WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«. ...»

-- [ Страница 3 ] --

На начальном этапе компания-производитель пива Heineken постоянно вкладывала значительные суммы денег в маркетинг и, особенно, в рекламу

.

Год за годом затраты Heineken превосходили расходы на марки-конкуренты

.

Первой из тех, кто решился нанести удар по Heineken, стала мюнхенская компания Lowenbrau

.

Ее пиво, упакованное в привлекательные бутылки с голубой, зеленой и серебристой оберткой, сопровождалось впечатляющей рекламной кампанией, о которой говорят и по сей день

.

«Если не окажется Lowenbrau… закажите шампанское»

.

Это была волнующая, броская и запоминающаяся, но совершенно не подходящая для Lowenbrau рекламная кампания

.

Сравнивать пиво с шампанским (идея, заимствованная у марки Miller High Life) было бы уместным для Heineken, поскольку расширило бы рынок этого дорогого импортного пива

.

Проблема Lowenbrau была не в размере рынка

.

Это могло случиться позже

.

Проблема Lowenbrau заключалась в Heineken

.

Следовало организовать наступление и занять территорию

.

Нужно сначала завладеть рынком, а потом уже проводить кампании по его расширению

.

Принцип наступления No2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его

.

Пиво Heineken было импортным — в этом его сила, — но откуда оно импортировалось? Из Голландии

.

Это была слабость

.

Голландия славится ветряными мельницами, сыром и каналами, но не пивом

.

Если вино — то французское, если пиво — то немецкое

.

В умах американских потребителей существовали именно такие устойчивые ассоциации

.

Ими и следовало воспользоваться Lowenbrau (или любой другой марке немецкого пива), чтобы сыграть на слабости обороны Heineken

.

Принцип наступления No3: проводите атаку на возможно более узком фронте

.

Lowenbrau должна была сказать: «Вы попробовали лучшее пиво Голландии, теперь попробуйте лучшее из Германии»

.

Забудьте о хмеле, о солоде, о нежной любви к своему напитку пивоваров с 400-летними традициями качества

.

Ударьте по конкурентам узкой, сфокусированной атакой, которая использует и показывает всем слабости их позиций

.

«Почему это, — подумает потребитель, — лучшее пиво варят в Германии, а импортная марка No1 поступает из Нидерландов?» «Heineken проделала неплохую работу», — ответит эксперт по маркетингу

.

Его правда, но это не есть истинный ответ

.

Истина в том, что Heineken является самой лучшей, самой-самой маркой с 40% рынка импортного пива… по причине бездействия

.

Позже компания Miller Brewing купила права на марку Lowenbrau и начала варить пиво в Америке

.

Цель новой стратегии Lowenbrau: Michelob от Anheuser- Busch

.

Anheuser не стала долго думать и нанесла ответный удар

.

Ей удалось замедлить рост Lowenbrau за счет обвинений этой марки в том, что ее реклама и цена вводят покупателей в заблуждение: они считают, что это импортный продукт, когда, по сути, пиво изготавливают на территории США

.

То оружие, которым не сумела воспользоваться Lowenbrau, когда была еще импортным товаром, теперь повернуто против нее, когда она уже перестала быть таковым

.

В настоящее время другая немецкая марка пытается подобрать копье, которым так и не воспользовалась Lowenbrau

.

«Самое известное слово в немецком языке… Beck's», — говорится в ее типичном рекламном ролике

.

Однако на пути Beck's есть ряд препятствий

.

Это пиво появилось поздно

.

Отрыв Heineken огромен

.

Beck's — слабое немецкое название по сравнению с другими, истинно германскими именами на рынке:

Schlitz, Pabst, Budweiser, Busch, Heileman, Blatz, Schaefer, Meister-Brau

.

Все они звучат по-немецки и варятся в Америке

.

Но, вне зависимости от этих недостатков, Beck's в настоящее время является No3 среди всех импортных сортов пива

.

Вот чего можно добиться, если правильно воспользоваться слабостью лидера

.

Третье место, конечно, далеко от первого и сладкого вкуса победы

.

Heineken имеет серьезное преимущество, оно обходит Beck's по продажам в 5 раз

.

Рано или поздно, но ведущая американская пивоваренная компания Anheuser- Busch должна была чем-то ответить на вторжение Heineken

.

Контратака Anheuser Классическая реакция лидера: «и я тоже»

.

Иными словами, Anheuser могла заключить сделку с европейской пивоваренной компанией (предпочтительно немецкой) и импортировать одну из ее марок

.

Это стандартная стратегия блокировки, принцип обороны No3

.

К сожалению, Anheuser прождала слишком долго, чтобы такая стратегия могла сработать

.

До 1963 года она не предпринимала никаких усилий в противовес Heineken

.

То, что она наконец сделала, было одновременно простым и гениальным

.

Чтобы противопоставить что-то импортному пиву с высокой ценой, Anheuser-Busch выпустила первое дорогое американское пиво

.

Подобрала «дорогое» имя — Michelob

.

И, в довершение идеи, стала разливать его в дорогие бутылки

.

(И, разумеется, продавать все это по высокой цене

.

Этот очевидный шаг многие компании не делают, видимо, из желания подстраховаться.) «Первый класс — это Michelob», — говорилось в рекламе

.

Пиво, которое пьют в переднем салоне авиалайнера

.

Затем появилось «Выходные сделаны для Michelob»

.

(По выходным ведь хочется выпить чего-то получше, не правда ли?) Пиво Michelob имело большой успех и, что не менее важно, большую прибыль

.

В 1980 году, когда оно находилось в зените славы, ему принадлежало почти 6% всего рынка пива в США

.

Michelob не только продавалось лучше, чем Heineken;

оно продавалось вдвое лучше, чем все импортные сорта вместе взятые

.

Затем для Michelob наступил период упадка, но рассказ об этом еще впереди

.

Восхождение Miller В 1970 году фирма Philip Morris приобрела компанию Miller Brewing, и с тех пор в мире пива все переменилось

.

Трудно себе такое представить, но в то время пиво Miller находилось на месте, уступая продуктам Anheuser-Busch, Schlitz, Pabst, Coors, Schaefer и Falstaff

.

Однако у этой марки были две ценные вещи: деньги, которые давала Philip Morris, и четкая, последовательная стратегия

.

Целью стал Budweiser

.

Как и все лидеры, «король пива» был для людей всем

.

Столкнувшись с врагом, который, заняв оборону, растянул свои силы, Miller прибегла к тактике Наполеона, ударив в самый центр, в сердце рынка пива

.

«Добро пожаловать в Miller Time», — приглашала телевизионная реклама

.

Miller Time был «рабочим» эквивалентом часа для коктейлей, который регулярно устраивали себе работники офисов

.

Вы работаете в поте лица и заслуживаете вознаграждения, говорили обращения Miller

.

Потребитель — Мистер Пивной Живот — отреагировал

.

Но не сразу

.

Прошло года, прежде чем продажи Miller начали расти;

при этом компания тратила на рекламу почти вдвое больше долларов в расчете на баррель пива, чем остальная отрасль

.

(Такая замедленная реакция на рекламу типична для «персональных» продуктов вроде пива, сигарет, «колы»

.

Когда вы заказываете пиво в баре или ресторане, вы не только удовлетворяете жажду, но и заявляете о том, кто вы такой

.

Вы должны привычно ощущать себя с маркой, прежде чем решитесь сделать такое заявление публично

.

А на это может понадобиться время.) Как только концепция «человека рабочего» была закреплена, Miller на скорости звука обошел Falstaff, Schaefer, Coors, Pabst, и Schlitz и стал маркой No2 в стране

.

В конце концов Budweiser вынужден был ответить следующей вариацией «рабочей» темы: «Что бы вы ни делали, Bud с вами»

.

Успех Miller у «синих воротничков» был несколько парадоксальным, поскольку эта марка изначально позиционировалась как самая что ни на есть благородная

.

«Miller High Life, the Champagne of Beers», — говорится на этикетке (англ

.

«Миллер светское, шампанское среди пива»)

.

High Life? Никто никогда не называл марку «High Life»

.

Люди смотрели на этикетки, но дальше первого слова не читали

.

Марка называлась Miller

.

Так говорила теле- и радиореклама

.

«Добро пожаловать в эпоху Miller», а не «Здравствуй, час High Life»

.

Не было никаких проблем в том, чтобы взять и перенести марку из загородных клубов в близлежащие бары

.

(Идти в обратном направлении намного сложнее.) Проблема состояла в имени

.

Явное несоответствие между тем, что написано на этикетке, и тем, что просил клиент за стойкой, должно было вызвать у Miller тяжелое похмелье, которое и наступило годы спустя

.

Появление Lite В 1975 году Miller Brewing выпустила светлое пиво Lite

.

«Все, что вы когда-либо хотели от пива… и чуть меньше»

.

Lite был классическим фланговым маневром

.

Он также положил начало тенденции потребления «легких» продуктов и в других категориях

.

Вино вместо ликера, например

.

И он буквально следовал принципам фланговой войны

.

1

.

Не оспариваемая территория

.

Не было «национальной» марки светлого пива

.

Существовали несколько местных или партизанских марок

.

Некоторые марки выходили на рынок и тут же с треском проваливались

.

Самое, пожалуй, громкое фиаско потерпела марка Gablinger's

.

(Любители пива серьезно относятся к своим маркам

.

Реклама может быть смешной — как реклама Lite, — но только не сам продукт

.

Gablinger's просто несерьезное имя для пива.) 2

.

Тактический сюрприз

.

Lite застала конкурентов абсолютно врасплох

.

Не было ни пробного маркетинга, ни слухов в прессе

.

И вдруг — бах! Появляется Lite и тут же распространяется по всей стране

.

Schlitz понадобился год, чтобы отреагировать на это выпуском Schlitz Light

.

A Anheuser-Busch с ее Natural Light — два года

.

3

.

Преследование

.

Miller наполнила эфир рекламой Lite, тратя на нее в четыре раза больше в расчете на баррель, чем в среднем по отрасли

.

И она никогда не отступала

.

По сей день компания продолжает доминировать в категории за счет массированной рекламы Lite

.

Потребность в неустанном преследовании диктуют конкуренты

.

Через три года после появления Lite на рынке было уже 22 другие марки светлого пива

.

В отрасли появляется свет(лое) Первой крупной компанией, которая попыталась влиться в созданный Lite поток, была Schlitz

.

Причем не просто влиться, а, скорее, попытаться залить все, поскольку на рекламу своей марки она тратила почти столько же, сколько и Miller

.

Schlitz заплатила $500 тыс

.

упрямому Джеймсу Кобурну только за пару слов, сказанных в телевизионных роликах

.

К несчастью для компании, одно слово оказалось лишним

.

«Schlitz Light», — сказал Кобурн

.

Итак, компания пошла по пути линейного расширения

.

«Концентрация», — говорит Клаузевиц, но какое дело американским маркетологам до пруссака?

Результаты были слишком предсказуемы

.

Вскоре пиво SchUtz Light было вытеснено с рынка другим конкурентом Lite, продуктом компании Anheuser-Busch под названием Natural Light

.

Серьезное имя, но, опять же, труднопроизносимое

.

Поэтому Anheuser-Busch воспользовалась услугами Норма Кросби, этого мастера словесности, чтобы тот сказал людям: «Спрашивайте Natural

.

He опьяняйте себя»

.

Если над маркой смеются, значит, она точно слаба

.

(«Что делают /suzu?» «Как поживает ваша старая ISUZU?» Всем было ясно, что эти два заголовка в рекламе японских автомобилей никогда не вызовут у американцев чувство гордости.) Естественно, через некоторое время Natural Light также осталась далеко позади

.

Однако существовал еще один производитель, которому предстояло сказать свое слово

.

У него имелся потенциально выигрышный билет на забеги в «светлом классе»

.

Этим производителем 6ыла Adolph Coors Company из Голдена, штат Колорадо

.

Ее марка называлась Coors

.

Пиво варилось с использованием чистой родниковой воды из Скалистых гор в крупнейшей пивоварне мира

.

Coors была очень успешной маркой-партизаном на региональном уровне

.

(К числу аналогичных марок относились, помимо прочих, еще и Olympia на Северо- западе, Heileman Old Style на Среднем западе, Dixie на Юге, Rheingold, Schaefer и Ballantine на Востоке, Utica Club и Genesee в штате Нью-Йорк, Iron City в Питсбурге.) Coors добилась невероятного: пиво, которое продавалось только в западных штатах, было лидером рынка в 9 из них

.

Coors пили знаменитости: Пол Ньюман, Клинт Иствуд, Джеральд Форд

.

Генри Киссинджер из каждой поездки в Калифорнию привозил в Вашингтон несколько ящиков Coors

.

«Самый изящный напиток, который варят в стране», — писала The New York Times

.

Лекарство из Колорадо Coors изначально было светлым пивом

.

(В нем меньше калорий, чем в Michelob Light.) Жители Денвера любили подшучивать над продуктом, говоря: «Дайте мне колорадский Keel-Aid

.

(Kool-Aid, детское лекарство

.

— Прим

.

перев.)

.

При этом на банке Coors было написано: «Превосходное американское светлое пиво»

.

Появление Lite было для Coors шансом — такой выпадает только раз в жизни, — который также мог разрешить одну проблему

.

Проблема заключалась в давлении на региональную марку Coors со стороны крупных общенациональных марок с их большими рекламными кампаниями

.

Число компаний, производивших пиво, постепенно сокращалось

.

После отмены сухого закона в Америке было 786 пивоваренных заводов

.

Сегодня осталось всего около 40

.

В одном только Нью-Йорке когда-то действовала 121 пивоварня

.

Сегодня — одна

.

В Чикаго их было 45

.

Сегодня — ни одной

.

В 1960 году шести ведущим пивоваренным компаниям принадлежало 37% рынка

.

Сегодня они владеют 92%

.

Поэтому марка Coors должна была стать национальной и получить выгоды от увеличения масштабов рекламы

.

И такая возможность у нее появилась с приходом Lite

.

«Мощь, в нужный момент направленная против соответствующего неприятеля, — пишет Клаузевиц, — дает еще большую мощь»

.

Coors могла бы начать действовать еще на заре успеха Lite, а затем воспользоваться слабостью в силе этой марки, то есть ключевым принципом наступательной войны

.

Иными словами, у нее была возможность перейти от партизанской стратегии к наступлению

.

Самое сложное для компании — смена направления

.

Это неудобно для работников, для дилеров и для дистрибьюторов, которые привыкли безмятежно шествовать по пути наименьшего сопротивления

.

И если на этом пути вдруг оказывается перекресток, где следует повернуть, на помощь необходимо призвать принципы маркетинговой войны

.

У Coors было все необходимое для захвата позиции «первого светлого пива»

.

(Еще более поэтичным названием было «пионер светлого пива», предложенное нами маркетинговому руководству Coors в 1978 году.) Эта идея использовала преимущество западного происхождения пива, его производства в Скалистых горах и даже грубую индивидуальность основателя компании и его семьи

.

До этого времени Coors обходилась практически без рекламы

.

Светлое пиво было окутано мраком

.

Рекламная кампания Lite стала для него прекрасной стартовой площадкой, чтобы торжественно раскрыть секрет своего успеха

.

Но руководство Coors решило по-другому и вместо этого выпустило пиво Coors Light, которое ничем не отличалось от 23 других аналогичных сортов

.

Оправдание этому шагу состояло в том, что «публика не относится к Coors как к светлому пиву»

.

Еще бы, ей же никто об этом не говорил

.

(Кто читает, что написано на этикетке? Кроме «превосходного американского светлого пива» там еще значилось «Coors Banquet»

.

Наверное, даже сам Генри Киссинджер не знал, что эта марка Coors называется Banquet.) Теперь у компании было две марки, обе предназначенные для продажи в национальном масштабе, и две рекламные кампании в их поддержку

.

Кроме разве что Miller, никто никогда не создавал двух великих марок для одного великого пива

.

Слабость Lite В мире печатной продукции Lite было хорошим названием для низкокалорийного пива

.

К сожалению для Miller, мы живем в мире, которым правит широкое вещание в эфире

.

На радио и телевидении гораздо важнее звучание слов, нежели их написание

.

Звучание марки также очень важно в естественной среде обитания потребителя пива, то есть в «баре на углу»

.

— Бармен, налейте мне Lite

.

— Что именно, сэр: «Лайт» с большой буквы или просто «лайт» (англ

.

светлое)

.

— Да Бог с ним, пусть будет Miller

.

Шло время, Lite становилось все более популярным пивом, и постепенно фраза «пусть будет Miller» стала означать Miller Lite, а не Miller High Life

.

Телевизионная реклама ничего не могла с этим поделать, хотя в ней и говорилось о «пиве «Лайт» от Miller»

.

На банке-то не найти надпись, что это «Miller», только «Lite»

.

Хотя сбоку есть традиционный знак Miller, который обычным мелким шрифтом указывал: «Miller Brewing Co., Milwaukee, WI»

.

Одно имя не может обозначать две разные марки

.

Рано или поздно, так или иначе, но компания должна была заплатить за свою ошибку с Lite

.

Все же это случилось позднее и не с Lite, а с High Life

.

В 1979 году, через 4 года после выхода Lite, Miller High Life достигло своего пика

.

В тот год оно всего на 21% отставало от Budweiser

.

Упадок High Life Сначала медленно, а потом все быстрее Miller High Life начало уступать «королю пива»: на 32, 40, 49, 59 и, наконец, в 1984 году на 68%

.

Это означала, что Budweiser продается в 3 раза лучше, чем High Life

.

Точкой необратимости стал 1983 год, когда Miller Lite опередило Miller High

.

Теперь, говоря «Miller» в баре или на оптовом складе, уж точно подразумевали Lite

.

Пресса была в недоумении

.

«Miller занялась пивным таинством», — писала The New York Times в своем типичном рассказе о проблемах High Life

.

Казалось, никто не видел взаимосвязи между двумя марками

.

В военном смысле то, что сделала компания Miller, было фланговой атакой на саму себя

.

Использовав одно и то же имя для двух продуктов (такое можно допустить разве что по неосторожности), она подорвала собственные позиции вместо позиций Budweiser

.

«Мы повстречали врага, а он и есть мы», — сказал Пого

.

В Трентоне, штат Огайо, стоит совершенно новая пивоварня Miller стоимостью $450 млн, в которой не сварили ни единого барреля пива

.

Это печальный памятник глупости фланговой атаки на самого себя

.

Когда бьешь по собственным флангам, могут быть два исхода: один плохой, а другой очень плохой

.

Либо вам удается защитить свою основную марку, и тогда потери ограничиваются затратами на собственно атаку, либо маневр оказывается успешным, и вы уничтожаете основную марку, что и произошло с Miller

.

Линейное расширение напоминает детские качели

.

Под одним именем не могут скрываться два разных продукта

.

Когда один из них идет вверх, второй неминуемо опускается

.

Коварство линейного расширения в том, что долгосрочный эффект является полной противоположностью эффекта краткосрочного

.

В краткосрочном периоде линейное расширение практически всегда приносит успех, как было с Miller Lite

.

(И с Diet Coke.) Но в долгосрочной перспективе оно обычно становится стратегией проигравших

.

Это как алкоголь

.

В долгосрочном плане он является депрессантом для центральной нервной системы

.

Но на начальном этапе эффект может быть таким же эйфористическим, как реакция Coca-Cola

.

И все же, кажется, что Miller так и не увидела связи между двумя своими марками

.

Пытаясь спасти High Life, она сделала то, что обычно делают заказчики:

дала отставку своему рекламному агентству и устроила ему публичный трибунал, обвинив в нарушении служебного долга

.

Новое агентство быстренько придумало другую тему: «Пиво Miller создало американский путь»

.

Какое пиво? Lite или High Life? Реклама ничего об этом не говорила

.

В ней демонстрировалась банка, надписи на которой никто не читает, даже сам диктор в ролике

.

Miller попала в неловкое положение

.

«High Life» не произносят, поскольку это имя не для рабочего класса

.

Много ли любителей пива, способных донести свое пузо до стойки бара и сказать;

«Дайте мне High Life?» Думаете, то, что случилось с Miller, стало предупреждением остальным?

Попробуйте угадать еще раз

.

Атака легкой бригады Одна за другой пивоваренные компании спотыкались о самих себя, пытаясь повторить действия Miller

.

В дополнение к Schlitz и Schlitz Light, Coors и Coors Light пивные бароны выпустили Michelob и Michelob Light, а также и другие Light

.

Давайте посмотрим, что произошло с каждой из этих марок, осуществивших фланговую атаку на самих себя

.

Schlitz Light была второй по счету маркой в категории светлого пива

.

Вообще говоря, такой успешный старт должен был бы обеспечить компании большое преимущество

.

Не обеспечил

.

В 1976 году, через год после выпуска Schlitz Light, было продано 24 млн баррелей оригинального пива Schlitz

.

Сегодня продается менее 3 млн баррелей, причем Schlitz и Schlitz Light вместе взятых

.

Фланговый маневр оказался полностью успешным

.

Обе марки были уничтожены

.

Даже если вы думаете, что добиваетесь успеха, знайте, что это не так

.

Возьмем Coors Light — благополучную марку

.

В год появления на рынке объемы ее продаж составили 1,6 млн баррелей

.

Каждый год объемы росли и в 1984 году достигли 4,5 млн

.

В настоящее время Coors Light является второй маркой пива после Miller Light

.

Прекрасно, но что случилось с обычным Coors? Продажи упали

.

А что еще можно ожидать от успешной фланговой атаки со «светлой» маркой?

Кстати говоря, в 1976 году, когда компания Coors работала с одной маркой в 12 штатах и тратила $12 млн на рекламу, она продала больше пива, чем в 1984, когда у нее было две марки в 44 штатах и рекламы на 33 миллиона

.

Вот вам еще один пример воровства из собственного кошелька

.

Michelob полностью повторила путь Miller

.

Через три года после появления Michelob Light продажи обычного Michelob пошли вниз

.

С тех пор каждый год компании становилось все хуже

.

Диагноз: виновато агентство, уволить

.

Продажи Michelob Light упали уже на следующий год, да так больше и не поднимались

.

Обе марки скатились в никуда всего за 4 года — чем не гимн эффективности линейного расширения? А худшее, быть может, еще впереди

.

Теперь Budweiser и Bud

.

Light

.

Компании Anheuser-Busch повезло

.

Bud Light оказался, скажем так, всего лишь разочарованием

.

Пока что продажи этого пива никогда не превышали 10% от продаж «короля»

.

Не то чтобы Anheuser не пыталась их поднять

.

Компания ежегодно тратит $50 млн на рекламу Bud Light

.

В расчете на баррель это в 9 раз больше, чем тратится на основную марку

.

Budweiser продолжает литься рекой

.

Это пиво продается в 2,5 раза лучше, чем марка No2 (Miller Lite)

.

И это несмотря на засаду Bud Light

.

Что случилось с множеством других Light? Что ж, пока не существует ни одного доказательства того, что наши предупреждения относительно линейного расширения были услышаны хоть кем-то в пивной отрасли

.

Как раз наоборот

.

Владельцы продолжают поджигать свои марки

.

Сектанты, которые собираются где-нибудь в горах в определенный день, чтобы встретить конец света, спускаются оттуда назавтра не отошедшими от своих идей

.

Они спускаются и благодарят Всевышнего за проявленное милосердие

.

Когда марка пива не продается, компания-производитель не уходит с рынка и не винит имя

.

Она винит продукт или его рекламу

.

Это еще одно подтверждение того, как глубоко в нас сидит убеждение, что тайное станет явным

.

«Должно быть, — высказываются предположения, — что-то не так со вкусом пива или с творчеством наших рекламщиков»

.

«Тот, кто не помнит прошлого, — сказал Джордж Сантайана, — обречен на его повторение»

.

Атака тяжелой бригады В настоящее время пивная промышленность набирает обороты и готовится совершить ту же ошибку… только в противоположном направлении

.

Первыми кандидатами на звание тяжелой бригады являются Michelob Classic Dark и Coors Extra Cold

.

Обе марки попадают прямо в классическую ловушку линейного расширения

.

Кто-кто, а Coors должна бы это знать

.

Пивоваренная компания No5 не может себе позволить две марки национального масштаба, что уже говорить о трех

.

* Глава 13

.

Война гамбургеров * Не слушайте генералов, которые победили без кровопролития

.

Если кровавая резня является ужасным зрелищем, то это еще одна причина уважать войну

.

Карл фон Клаузевиц В 1984 году один только McDonald's потратил свыше четверти миллиарда долларов на телевизионную рекламу

.

Это почти $685 тыс

.

в день или $29 тыс

.

в час

.

Нужно продать очень много гамбургеров, чтобы вернуть такие деньги

.

Откуда пошло это гигантское, как мамонт, предприятие? Все началось с кафе — заведения, популярного в любой деревушке и городке Америки

.

Обычное кафе представляет собой семейный магазинчик с кассой и 6- столами, где уделяют мало внимания ассортименту блюд и напитков

.

Вы можете заказать ветчину и яйца, бекон и сэндвич с салатом, да еще мороженое с «топом»

.

И, конечно, гамбургер или чизбургер с картофелем-фри

.

В каждом городе или местности свои особенности

.

В Филадельфии вам предложат сэндвич с сыром и мясом

.

В Бостоне — суп из моллюсков

.

На юге — овсянку

.

Это маркетинговая война, в которой все сражающиеся стороны были партизанами, ревностно охранявшими свои земли

.

(Принцип партизанской войны No1:

найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать.) На сцене — McDonald's Вскоре все должно было радикально перемениться:

Рэй Крок открыл свой первый McDonald's в городке Дэ-Плэйнс, штат Иллинойс

.

Крок провел успешную атаку на местное кафе, а затем быстро развил деятельность по всей стране

.

И то и другое ему отлично удалось

.

В то время, как мы уже говорили, в кафе подавали всяческие простые и недорогие блюда

.

В военном смысле, линия предложения была растянутой и, следовательно, слабой

.

Крок сделал очевидный выбор: ударил в середину

.

(Какой пункт меню любого кафе пользовался наибольшей популярностью? Гамбургер и его троюродный брат — чизбургер.) Родилась сеть заведений, торгующих «бургерами»

.

При условии, что у Крока не было конкурентов (кроме слабенького сопротивления со стороны кафе), но амбиций хватало с избытком, сеть эта стремительно разрасталась

.

Для финансирования своей мечты Крок даже занимал деньги под заоблачные проценты

.

Самое главное быстрое расширение обеспечило успех McDonald's и позволило компании занять доминирующую позицию в развивающейся индустрии

.

Сегодня объемы ее продаж превосходят доходы Burger King, Wendy's и Kentucky Fried Chicken вместе взятых

.

Объясняя успех McDonald's, эксперты-маркетологи любят говорить о жестких стандартах и процедурах, принятых в компании, ее фанатичной заботе о чистоте и интенсивном обучении, которое проходят владельцы новых франчайзинговых отделений McDonald's в «Гамбургер-ском университете» в городе Элк Гроув, Иллинойс

.

(Каждый выпускник получает степень бакалавра гамбургерологии и вторую специальность по картофелю-фри.) Все это — роскошные «бантики» лидера, которыми он пользуется благодаря принципу силы

.

Компания McDonald's является лидером, поскольку первой вышла на арену «бургеров» и никому ее не отдавала за счет быстрого расширения

.

В войне гамбургеров нельзя стать новым лидером только потому, что будешь готовить более вкусные «бургеры»

.

Однако можно им оставаться, даже если твои «бургеры» не самые вкусные

.

Лидерство дает еще одну роскошь — время, за которое можно успеть исправить все возникающие проблемы

.

Вернемся в 70-е годы

.

Конфиденциальный внутренний документ McDonald's тупо признавал, что согласно опросу общественного мнения «качество продукции Burger King значительно выше, чем у McDonald's»

.

Многие маркетинговые мифы являются порождением прессы, занятой поисками причин, объясняющих успех лидера

.

Наверное, по каким-то этическим причинам мы не можем просто поверить, что McDonald's была первой компанией и оказала наибольшее давление на рынок, то есть грубо применила принцип силы

.

Гораздо приятнее считать, что это произошло благодаря «Гамбургерскому университету»

.

Или Рональду Мак-Дональду

.

Или танцующим клоунам со швабрами в телевизионных роликах

.

Умные лидеры не развенчивают этот обман — напротив, они его стимулируют

.

Они знают, что хорошее настроение создает запас движения и помогает побеждающей армии развивать успех и дальше

.

Говоря словами Джорджа Скотта в роли Паттона, «итак, у нас есть лучшая еда, лучшее обмундирование, лучший дух и лучшие люди на свете

.

Знаете, положа руку на сердце, мне жаль тех несчастных ублюдков, против которых мы выступаем»

.

Это лидерство, а не стратегия

.

«Мы не смогли бы достичь этого без вас», — говорит лидер

.

«Смогли бы», — говорит стратег, который (или которая), надеемся, держит это мнение при себе

.

Менеджеры маркетинга продолжают смешивать эти две позиции, что, впрочем, не вредит лидеру

.

Однако разница между лидерством и стратегией, похоже, существенно влияет на более слабых конкурентов-партизан: Hardee's, Burger Chief и других

.

Маркетинговые мифы создают обманчивые иллюзии

.

Вот если бы мы смогли создать гамбургер лучше, чем у Burger King, или обслуживать покупателей лучше, чем в McDonald's, мы бы… и так далее

.

В войне гамбургеров, как и в любой другой маркетинговой войне, продукт — это средство для уяснения стратегии

.

Не следует размышлять о том, что лучше или хуже, нужно думать о различиях

.

Путь Burger King Первой сетью, которая применила эффективную стратегию борьбы с McDonald's, стала Burger King

.

После того как McDonald's заняла позицию крупнейшей сети закусочных быстрого питания в стране, она перешла в оборону

.

У No2, то есть у Burger King, появилась возможность начать наступление

.

Принцип наступления No2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его

.

Сила McDonald's заключалась в гамбургере, в единообразии, в стабильности работы и дешевизне

.

Или, как говорила реклама, в вершине ассортимента — «Биг Маке»: «Два слоя настоящей говядины, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук и булочка с семенами сезама (кунжут

.

— Прим.

.

ред.)»

.

Вообще-то, все произносилось так, будто у вас забит рот: «Дваслоянасто- ящейговядиныспециальныйсоуссалатсырсоленыеогурцылукибулочкассеменамисезама»

.

(В печатной рекламе к этому еще добавлялся маленький значок ТМ, дабы подчеркнуть, что торговая марка зарегистрирована.) Где в этой силе присущая ей слабость? Очевидно, в конвейерной системе, благодаря которой McDonald's удается быстро и недорого готовить гамбургеры

.

Если вам захотелось чего-то особого, нужно встать в отдельную очередь и ждать, пока работник отправится на задворки кухни и поколдует над системой

.

В начале 70-х годов Burger King вышла со стратегией, которая как раз и основывалась на этой слабости

.

«Сделайте по-своему, — предлагала реклама

.

— Без огурцов, без специй»

.

Сделайте то, что хотите

.

В Burger King, как обещала реклама, к вам не отнесутся как к сумасшедшему, если вы попросите что-то особенное

.

Продажи на это отреагировали

.

«Сделайте по-своему» провело хорошую разделительную черту между двумя сетями закусочных в смысле обслуживания посетителей и приправ

.

Обратите внимание и на то, что McDonald's пришлось подвинуться

.

Она не могла позволить себе вмешиваться в работу своей отлаженной системы, чтобы пообещать клиентам то же, что и Burger King

.

Вот показатель хорошего наступления

.

Спросите себя: сможет ли обороняющийся повторить это, не подорвав собственные позиции?

Сила — это одновременно и слабость

.

Нужно только найти шов, который их соединяет

.

McDonald's крутит цыплят А еще рыбу, ребрышки барбекю и омлет

.

70-е годы были для компании эпохой линейного расширения: она искала способы привлечь новых покупателей, желательно побогаче

.

Насколько эти цели желанны, настолько и опасны

.

Расширяя свои ряды, вы становитесь более уязвимыми в середине

.

Кроме того, если человеку хочется цыпленка, почему бы не сходить в Kentucky Fried Chicken?

Оба первых расширения ассортимента, предпринятых McDonald's, — McChicken и McRib — провалились

.

Затем появились Chicken McNuggets, которые увенчались успехом и увеличили объемы продаж

.

Однако новый продукт из курицы требовал больших усилий и миллионов долларов на рекламу

.

Что удивительно, но на появление McNuggets никак не отреагировала Kentucky Fried Chicken

.

Прошло целых 8 лет, и только тогда эта «куриная» сеть выпустила свою версию этого продукта

.

Назывался он, конечно, просто Chicken Nuggets

.

Принцип обороны No3: сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать

.

Kentucky Fried Chicken потеряла 8 лет

.

Все это время она могла бы пользоваться рекламой McDonald's для привлечения посетителей в свои заведения с бородатым полковником на окнах

.

Существует разница в стратегии между линейным расширением с помощью Egg McMuffin и посредством Chicken McNuggets

.

Во время завтрака закусочные «фаст фуд» пустуют

.

Поэтому любой продукт, относящийся к завтраку и способный привлечь людей, будет хорошей стратегией

.

Блюдо для ленча или обеда, такой как Chicken McNuggets, отнимет часть продаж у гамбургеров той же сети

.

Зачем тратить миллионы и приглашать покупателей за Chicken McNuggets, которые те будут брать вместо Big Mac?

О различиях предлагаемых продуктов в McDonald's и других сетях быстрого питания как-то не думали

.

У каждого маркетолога есть только три типа продуктов:

один для рекламы, один для продажи и один для зарабатывания денег

.

Рекламировать продукт, который ты просто можешь продать и на этом заработать, значит тратить деньги впустую, даже если реклама поможет заработать больше

.

Станет ли кинотеатр рекламировать попкорн, который он продает? Нет, он рекламирует фильм, а заодно зарабатывает на продаже попкорна и лимонада

.

Автомобильные дилеры указывают в рекламе машин цены базовой комплектации и надеются, что ни одной такой машины им продать не придется, поскольку настоящие деньги они зарабатывают на автоматических коробках передач, усилителях тормозов, магнитолах и других «опциях»

.

С концептуальной точки зрения сеть закусочных рекламирует гамбургер, продает вместе с ним картошку фри и зарабатывает деньги на прохладительных напитках

.

При такой схеме удается получать конкретные результаты

.

Если дети выпьют достаточно «Кока-колы» по 90 центов, на все остальное можно назначить минимально возможные, безубыточные цены

.

Самая большая ошибка, которую допускают компании, — когда они путают продаваемый продукт с продуктом, который им надлежит рекламировать

.

Для покупателя, пришедшего в магазин, уже не столь важно, что вы продаете

.

Но реклама той же вещи может стать большой ошибкой, если она подрывает ваши позиции

.

Продавать сэндвичи с рыбой — это одно, рекламировать их — совсем другое

.

Особенно, если включение такого продукта расшатывает вашу гамбургерную позицию

.

McDonald's начала с того, что атаковала индустрию простых кафе в самом ее центре

.

Будет очень глупо, если, продолжая гнаться за бизнесом на периферии, она сама превратится в сеть кафе, продающих все подряд

.

«И я тоже», — говорит Burger King Наступили 80-е годы, а вместе с ними и очередь Burger King делать свой ход

.

Один из руководителей этой компании сказал: «Я никогда не слышал столько разговоров о конкуренте

.

Если McDonald's делает что-то новое, мы тоже это делаем

.

Если они не делают, не делаем и мы»

.

И Burger King продолжала представлять разнообразные и недолго живущие сэндвичи то с телятиной и пармезаном, то с ростбифом

.

Не говоря уже о ветчине с сыром, хорошо прожаренной цыплячьей грудке без костей, рыбном филе и стейке

.

«Мы упустили из виду свою уникальность», — сказал все тот же руководитель

.

Франчайзеры этому не очень радовались

.

Они постоянно напоминали руководству, что компания называется «Король бургеров», а не «Король сэндвичей»

.

Компания даже скопировала клоуна Рональда МакДональда, назвав свой персонаж «Волшебным королем бургеров», чтобы привлечь детей и их родителей в свои заведения

.

В 1982 финансовом году темп роста объемов продаж Burger King упал

.

Прибыль до налогообложения увеличилась всего на 8%

.

Сравните: чистая (после налогов) прибыль McDonald's возросла на 15%

.

Скопировать продукт — это одно, получить при этом ту же прибыль — совсем иное

.

В итоге родительская компания (Pillsbury) бросилась на помощь Burger King

.

Некоторые особо оригинальные сэндвичи были исключены из меню, но самая большая перемена произошла в рекламе

.

Война гамбургеров Burger King снова нацелилась на центр обороны McDonald's

.

Классическая стратегия нападения на лидера, который слишком растянул свои силы

.

Самым эффективным рекламным роликом был тот, где говорилось, что гамбургеры Burger King вкуснее: они готовятся на открытом огне, а не жарятся на плитах, как в McDonald's

.

Тема «На огне или на плите» постоянно привлекала к себе внимание публики и адвокатов McDonald's, которые и подали в суд

.

Это было самое лучшее, что когда-либо происходило с Burger King

.

Возмущенная реакция со стороны McDonald's сделала рекламную кампанию темой для обсуждения на всех трех ведущих телесетях и десятках местных телестанций, а также газет по всей стране

.

Продажи Burger King подскочили в среднем на 10% по сравнению с прошлым годом (у McDonald's выросли только на 3%)

.

Проценты небольшие, зато от огромных чисел и в условиях чрезвычайно напряженной битвы с гигантскими расходами

.

Burger King не могла позволить себе такой же рекламный бюджет, как McDonald's, но вдвоем они потратили на телерекламу ни много ни мало — $120 млн

.

Но в то время как Burger King занималась своими атаками, другая сеть уже использовала иную стратегию маркетинговой войны

.

Фланговая атака на McDonald's Wendy's — сеть закусочных быстрого питания, созданная бывшим вице- президентом Kentucky Fried Chicken, — открыла свое первое отделение со старомодными гамбургерами в 1969 году

.

Поздно стартовав, Wendy's начала быстро продвигаться вперед за счет фланговых ударов по «взрослому» сектору рынка гамбургеров

.

Основной упор делался на размер порций, которые явно предназначались взрослым, и комфортность атмосферы

.

Wendy's стала любимым местом у подростков

.

Никаких бесплатных кепок, никаких воздушных шариков

.

«Сделать по-своему» в варианте Wendy's означало «без огурцов, без специй и без детей»

.

Самый маленький гамбургер в Wendy's весит четверть фунта и имеет квадратную форму, так что мясо торчит из круглой булочки

.

«Горячий и сочный» — эта рекламная стратегия донесла идею «взрослого бургера» до общественного сознания

.

Для горячих и сочных гамбургеров Wendy's нужно «много салфеток», — говорила нам реклама

.

Вы не дадите своим детям такой гамбургер

.

Иначе потом вам придется стирать их одежду

.

Вскоре прибыль Wendy's оказалась почти вдвое выше, чем в среднем у ресторанов быстрого питания, и она начала давить на Burger King (по прибыльности превосходя рядовое заведение Burger King)

.

Затем появилось это чудо 80-х годов, Клара Пеллер

.

Ни одна телевизионная реклама не привлекала к себе зрителя так, как «Где мясо?» в ее исполнении

.

«Где мясо?» помогло продажам Wendy's подняться в 1984 году на 26%

.

Это был первый слоган, ставший за несколько лет по-настоящему народным

.

Но для Wendy's самое главное было в том, что этот слоган содержал в себе всю суть ее стратегии: большой гамбургер по аппетиту взрослого человека

.

Случившееся потом является еще одним доказательством того, что стратегия должна преобладать над рекламой, а не наоборот

.

Тот же автор, тот же художник, тот же продюсер и тот же директор вновь объединились для создания ролика, получившего название «Части — это части»

.

В нем наносился удар по цыплячьим продуктам конкурентов, сделанных из переработанных частей кур

.

(Wendy's предлагает «100% натуральные цыплячьи грудки без костей».) Как и ранее McDonald's, Wendy's предложила цыплят и, как и McDonald's, пошла на попятный

.

Что произошло? Ничего

.

Что Wendy's должна была сделать, так это вернуть назад мясо и Клару Пеллер

.

Во фланговой войне преследование противника так же важно, как и сама атака

.

Вот такой вот партизан Ни один рассказ о гамбургерах не будет полон без упоминания White Castle

.

Основанная в 1921 году и располагающаяся на северо-востоке и Среднем западе США, эта небольшая сеть из 170 отделений продолжает вести свой бизнес так, как вела его всегда

.

«В этом мире слишком мало постоянства, — говорит покупатель, — но когда я захожу в White Castle, я могу взять такой же гамбургер, что я ел, когда мне было 5… 35 лет тому назад»

.

Приверженцы White Castle называют предлагаемые там гамбургеры «ползунами»

.

Причины того нам неведомы

.

Гамбургер-ностальгия — это еще один способ привлечь покупателей к продукту

.

Еще более примечательный факт: каждое такое заведение эпохи Великой Депрессии приносит продаж на $1,28 млн в год, что выше, чем у среднего отделения McDonald's

.

Принцип партизанской войны No2: какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер

.

В White Castle нет ни Egg McMuffin (продукт для завтрака в McDonald's), ни Whooper (гамбургер по Burger King), ни запеченного картофеля с широким выбором начинки, ни «Гамбургерского университета»

.

Существует далеко не один способ продажи гамбургеров, надо только придерживаться соответствующей стратегии

.

Поэтому White Castle мирно сосуществует с большими и агрессивными соседями

.

* Глава 14

.

Компьютерная война * В таких вещах, как война, ошибки от доброжелательности являются худшими из всех

.

Карл фон Клаузевиц Coca-Cola компьютерной войны — это IBM

.

И «Голубому гиганту» защищать свои позиции удается куда как лучше, чем «красному»

.

Во всяком случае пока

.

IBM последовательно наносит сокрушительные удары по соперникам

.

В этом смысле изучающие маркетинговые войны не страдают от недостатка материала

.

В Ар- монке духом доброжелательности и не пахнет

.

«Живи и дай жить другим» — философия кого угодно, только не IBM

.

Эта компания, не раздумывая, стирает с лица земли своих конкурентов, когда того требует ситуация

.

Но прежде чем начать критиковать ее поведение, разберитесь в природе компьютерной войны

.

Если бы в некоторые моменты своей истории IBM не применила силу, она сама жестоко бы за это поплатилась

.

Конкурент, которого вы не разбили утром, придет днем и разобьет вас

.

Sperry Rand против IBM В 1943 году преподаватель и выпускник Пенсильванского университета построили первый электронный цифровой компьютер

.

Он назывался ENIAC, что означало Electronic Numerical Integrator and Calculator (англ

.

электронный цифровой интегратор и вычислитель)

.

Монстр весил 30 тонн, но по быстродействию в тысячи раз превосходил любую аналоговую вычислительную машину

.

Преподавателя звали Джон У

.

Мочли, студента — Дж

.

Преспер Эчкерт

.

Продав свою компанию фирме Sperry Rand, они построили ряд других машин, среди которых был и знаменитый UNIVAC, созданный в 1950 году

.

В 1951 году подразделение Univac фирмы Sperry Rand выпустило первый коммерческий компьютер (он предназначался для Бюро переписи населения США)

.

Спустя несколько лет на рынок выскочила IBM, и битва началась

.

Ставка — контроль над самым значительным техническим открытием XX века

.

Спор решился в короткой схватке между компаниями

.

Обе они имели свои сильные стороны: у Sperry Rand было преимущество технологического лидерства, у IBM — устойчивая позиция на рынке товаров для офисов

.

Победить могла любая из сторон

.

Все решила энергичность и напористость на раннем этапе, грубое применение принципа силы

.

Захватив высоту, IBM уже никому ее не отдавала

.

Маркетинговые битвы — это вам не игра в баскетбол, когда вперед вырывается то одна команда, то другая

.

Маркетинговые битвы больше похожи на настоящие сражения

.

Вот что говорит по этому поводу Клаузевиц: «Ход битвы скорее напоминает небольшие колебания равновесия, нежели броски взад и вперед, как обычно предполагают люди, введенные в заблуждение лживыми описаниями сражений»

.

Большинству маркетологов никогда в жизни не доведется поучаствовать в такой начальной схватке, что произошла между IBM и Sperry Rand в 50-х годах

.

Но если вдруг вам выпадет такой шанс, помните слова Клаузевица: «Генерал должен стремиться бросить все сколько-нибудь значимые силы в первую битву, надеясь и стремясь выиграть за счет этого все»

.

Необходимость достичь превосходства на ранних этапах игры — вот о чем должен думать хороший маркетинговый генерал

.

Это напоминает игру в шахматы, где захват одной-единственной пешки в самом начале зачастую гарантирует выигрыш

.

Одержав победу над Sperry Rand, IBM собрала воедино все, что завоевала

.

И хотя другие компании не замедлили влиться в компьютерный бизнес, год за годом она занимала все большую часть рынка: сначала 60%, потом 70%

.

Люди стали называть компьютерную отрасль «Белоснежкой и семью гномами»

.

Первая серьезная атака на крепость под названием IBM была предпринята в начале 70-х годов как раз одним из «гномов»

.

Но вместо серьезного сражения получилось подобие боя под Балаклавой в 1854 году

.

Нельзя победить, повторяя шаги лидера

.

Почему-то компании никак не могут себе это уяснить

.

Они пытаются узнать, что и как делает IBM, чтобы потом сделать тоже самое

.

RCA пошла еще дальше и наняла бывших руководителей IBM для ведения своего компьютерного бизнеса

.

Победить можно только за счет переворота стратегии лидера с ног на голову

.

За счет нахождения слабости в его, лидера, силе

.

За счет фланговых атак

.

За счет партизанской войны

.

За счет концентрации своих сил

.

После того как в руки IBM попали RCA и GE, осталось пять конкурентов

.

Все вместе они получили название группы BUNCH (Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell)

.

Кто следующим пойдет на IВМ? Из этих — никто

.

DEC против IBM: раунд В то время как некоторые крупные компании ломали копья об IBM, пытаясь отхватить у нее кусок компьютерного рынка, маленькая, только что появившаяся компания собиралась выиграть свою маркетинговую битву

.

Это была Digital Equipment Corporation, готовившая классическую фланговую атаку

.

IBM делала большие компьютеры, DEC — малые

.

IBM продавала свою продукцию конечным пользователям, DEC — производителям оборудования

.

IBM занималась программным обеспечением, DEC делала вид, что и не подозревает о таковом

.

Это была именно та стратегия фланговой атаки, которой воспользовался концерн Volksvoagen и сотни других компаний

.

В 1965 году DEC представила PDP-8, первый из серии миникомпьютеров — продуктов, которые получат широчайшее распространение в сфере научных исследований, образования, управления производственными процессами и здравоохранении

.

Затем IBM допустила одну из немногих своих ошибок

.

Она не сумела ответить на атаку

.

Принцип обороны No3: сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать

.

Как правило, проще проводить фланговую атаку на лидера в низших секторах

.

Здесь IBM помешало собственное «я»: кто будет покупать дешевые, «пустые» миникомпьютеры без ее фирменного программного обеспечения и технологической поддержки?

Это могли бы сделать (и делали) тысячи компаний

.

Продажи миникомпьютеров DEC взлетели как ракета

.

Digital Equipment стала фаворитом на рынке ценных бумаг

.

Придет время, и ее продажи перевалят за отметку $4 млрд

.

Hewlett-Packard, Data General, Honeywell и другие переметнулись на сторону победителя — тоже стали выпускать миникомпьютеры

.

Но не IBM

.

Только в 1976 году «Голубой гигант» вышел на рынок со своим миникомпьютером Series 1

.

Но даже IBM не может бездействовать 11 лет и рассчитывать отыграться

.

Ее доля на данном секторе рынка никогда не превышала 10%

.

Там продолжает доминировать DEC: ее доля составляет около 40%

.

В конце 70-х годов компьютерный мир опять ждали перемены

.

Молодые выскочки, такие как Apple, Radio Shack и Commodore, ввели в словари новое слово:

персональный компьютер

.

DEC против IBM: раунд И DEC, и IBM пассивно наблюдали за тем, как в отрасли рождалось поколение 8-битных процессоров или «компьютеров в одном чипе»

.

Вскоре было уже десятка два компаний, производивших микро-, или персональные, или домашние компьютеры

.

Что представляли собой эти звери? Что можно было с их помощью делать?

Играть в компьютерные игры дома? Изучать вычислительную технику? Редактировать тексты и вести бухгалтерский учет?

Оказалось, можно делать все это и еще многое другое

.

Микрокомпьютер (или персональный компьютер) был действительно маленьким многоцелевым устройством

.

Эта штука, стоившая несколько тысяч долларов, могла заменить собой огромную ЭВМ стоимостью в $1 млн

.

Эта территория принадлежала DEC

.

Оглядываясь назад, мы можем с легкостью сказать, что компании следовало защищать свою позицию в сфере малых компьютеров

.

И не надо быть пророком, чтобы определить корректные маркетинговые шаги, если есть понимание стратегии

.

К концу 70-х годов у DEC была исключительно сильная позиция

.

Возможно, отсутствие контратак IBM на раннем этапе и сделало DEC излишне самоуверенной

.

Говоря языком военных, DEC завершила свой фланговый маневр и должна была занять оборону, защищать завоеванную территорию

.

Принцип обороны No2: лучшая стратегия обороны — это смелость атаковать самого себя

.

DEC должна была первой атаковать свою позицию в сфере миникомпьютеров с помощью микрокомпьютера

.

Но у DEC не было смелости или, возможно, дара предвидения

.

Вот, например, что сказал президент компании Кеннет Олсен: «Персональный компьютер для бизнеса не будет иметь успеха»

.

Пожалуй, это был самый ошибочный взгляд на будущее в истории американского бизнеса с того времени, когда Генри Форд не смог блокировать фланговую атаку General Motors в высшем секторе автомобильного рынка

.

Кен Олсен — компьютерный гений, конечно, но даже гении могут ошибаться

.

Как сказал однажды Фиорелло Ла Гуардия, «я изредка допускаю ошибки, но если допускаю, то самые лучшие»

.

DEC могла бы стать компьютерным гигантом, возможно, даже большим, чем «Голубой гигант», если бы вышла на рынок персональных компьютеров рано и с умом

.

Поскольку был в той ситуации один важный фактор, который многие маркетологи не учли

.

Персональный компьютер покупался для бизнеса и мог использоваться как дома, так и в офисе

.

А производителей персоналок, которым бы доверял бизнес, на рынке не было

.

Все они имели репутацию изготовителей товара «для дома» или «для развлечения»

.

Что, General Motors и правда намеревалась оборудовать офисы компьютером Radio Shack TRS-80? (Который многие увлеченные ласково называли по созвучию слов Trash-80 — «мусор».) Или использовать Commodore Pets или Apple IP DEC хлопала глазами, а в это время в «Бока Ратоне» допоздна горел свет в окнах: там готовились представить новый IBM PC

.

В то время, когда нужно было концентрировать силы на защите позиций в сфере малых компьютеров, DEC распределила свои усилия по четырем никак не связанным между собой областям

.

1

.

DEC открыла несколько десятков розничных магазинов в противовес Radio Shack, ComputerLand и тысячам независимых

.

Слабое наступление на хорошо окопавшихся противников

.

2

.

DEC ударилась в разработку текстовых процессоров, идя против сильной в этой области компании Wang и некоторых других, таких как СРТ, NBI и Lanier

.

3

.

DEC продолжала толкать свои миникомпьютеры все выше и выше, пока они практически не начали конкурировать с мэйнфреймами IBM

.

На эту битву ушли все ее таланты и ресурсы

.

4

.

DEC потратила много усилий и ресурсов на разработку сложных автоматизированных систем для офисов

.

На финансовом фронте DEC выложила $24 млн на поддержку Trilogy, Ltd

.

— компании, основанной Геном Амдалем и занятой в сфере высоких технологий разработкой сверхбыстрого компьютера, способного соперничать с самыми скоростными мэйнфреймами IBM

.

С одной стороны, вся эта деятельность DEC велась где-то на периферии ее основного бизнеса — компьютерного

.

С другой, DEC отказалась от выпуска продукта, который мог защитить основу ее существования

.

В 1980 году DEC была крупнейшим в мире производителем малых компьютеров

.

В 1981 IBM выпустила свой PC

.

DEC против IBM: раунд Мгновенный успех, который имел IBM PC, не удивил мир

.

Люди просто были уверены, что за этими тремя буквами — IBM — стоит мощь и работа

.

Что было не совсем верно

.

Да, IBM имела мощную позицию в компьютерном бизнесе, но это была позиция в секторе больших компьютеров

.

В сфере малых компьютеров она не имела никакого успеха:

этот рынок целиком принадлежал DEC

.

Но благодаря бездействию Digital Equipment IBM не встретила никакого сопротивления при захвате рынка персональных компьютеров

.

И все наконец увидели то, что было ясно с самого начала:

персональный компьютер намного лучше вписывался в рынок товаров для бизнеса, чем для дома

.

Удача играет в маркетинге куда более важную роль, чем говорят многие эксперты

.

И улыбается она в том числе и большим компаниям, таким как IBM

.

За шесть лет, прошедших с момента появления первого компьютера марки Altair до выхода на рынок IBM PC, не был представлен ни один серьезный персональный компьютер для бизнеса

.

Были две небольшие вылазки в этом направлении, но они никак не повлияли на общую картину

.

В январе 1980 года Hewlett-Packard представила HP-85, некую имитацию Apple II

.

Однако продукт был подан как научная и профессиональная машина, а не как компьютер для бизнеса

.

А в июле 1981 года Xerox выпустила свой 820

.

Но в умах потребителей Xerox была компанией, делавшей «ксероксы»

.

За один летний месяц это мнение нельзя было изменить

.

Месяц, поскольку уже 12 августа 1981 года IBM сбросила свою бомбу под названием PC

.

И ситуация круто переменилась

.

Будучи первой компанией, выпускающей компьютеры для бизнеса и представившей персональный компьютер, IBM быстро выиграла битву

.

Рынок просто некому было защищать, поскольку он никому толком и не принадлежал

.

Более того, рынок персоналок уже был создан: тысячи бизнесменов уже покупали эти машины у других, «домашних» фирм, таких как Apple и Radio Shack

.

Шансы, которыми обладали Digital Equipment и Hewlett-Packard, моментально испарились, поскольку остановить IBM было уже невозможно

.

Шестнадцать лет назад DEC успешно провела фланговую атаку на IBM со своим миникомпьютером

.

И вот теперь уже IBM воспользовалась той же стратегией и нанесла удар по флангам DEC с помощью персонального компьютера

.

DEC никак не отвечала на это до 10 мая 1982 года, когда компания представила собственный персональный компьютер

.

И в самом начале допустила большущую ошибку

.

DEC теперь шла в наступление и должна была искать брешь в обороне IBM

.

Принцип наступления No3: проводите атаку на возможно более узком фронте

.

Невероятно, но DEC представила не один, не два, а целых три персональных компьютера: Rainbow, Professional и DECmate

.

Полный ассортимент — роскошь, которую могут позволить себе только лидеры

.

Трехсторонняя стратегия, не имевшая единого фокуса, была обречена

.

К 1984 году персональные компьютеры IBM продавались в 10 раз лучше, чем DEC

.

Создав некоторый запас моделей Rainbow, DEC в начале 1985 года прекратила их производство (хотя эта модель продавалась лучше двух других)

.

Несколько раньше Кен Олсен сказал, что его компания не видит ничего постыдного в том, чтобы выходить на рынок последней

.

Объяснением служило утверждение, что последний-де может создать такой продукт, с такими характеристиками и ценой, что он будет работать лучше, чем продукты конкурентов

.

Вот оно, глубоко засевшее в руководителях мнение, что в маркетинговой битве обязательно побеждает лучший продукт

.

Однако большинство компьютерных экспертов скажет, что, в отличие от ранних моделей Altair и Apple, IBM PC не принес на рынок никаких новых технологий

.

IBM победила на рынке персоналок оружием, которым могла воспользоваться любая другая компания

.

Подобная ситуация мало чем отличается от настоящей войны

.

Неужели союзники победили во Второй мировой войне благодаря превосходству их оружия над немецким?

Неужели мы проиграли во Вьетнаме потому, что наше оружие было хуже? В этих войнах все решал принцип силы, и он же решал все в войне компьютерной

.

Но уроки эти компьютерная промышленность будет усваивать еще не единожды

.

Все против IBM Конкуренты отреагировали почти мгновенно, подняв на IBM волну рекламного безрассудства

.

«Dimension

.

Самый мощный, самый совместимый персональный компьютер, который вы можете купить», — гласил один заголовок

.

«Почти по той же цене, что и IBM PC, это явно лучшее, что вы можете найти», — говорилось в том же объявлении

.

«Как купить IBM PC всего за $1995? — спрашивалось в другом объявлении

.

— Купите Chameleon» Казалось, компьютерная война продемонстрировала миру худшую сторону корпоративных это — позицию «мачо»

.

«Нельзя покупать IBM и Wang одним волевым решением», — говорила реклама компании Syntrex

.

(Нет, Syntrex, одним волевым решением приобрести IBM и Wang нельзя

.

Нужны деньги, причем много.) «Почему вы должны покупать компьютер для бизнеса у компании, о которой, возможно, ничего не слышали?» — спрашивалось в трехстраничном рекламном объявлении TeleVideo

.

В нем предлагались системы, которые «работают лучше и надежнее за те же деньги, что и продукты компаний, о которых вы слышали»

.

Не только неизвестные, но и самые что ни есть именитые компании набросились на IBM

.

«Мы ведем охоту на IBM, — говорила компания Wang в типичной для того времени рекламе

.

— Мы готовы и хотим выступить против нее»

.

Даже AT&T Information Systems не осталась в стороне от «охоты»

.

«На этой стадии компьютерной игры, — говорила ее реклама, — вы, право, должны знать счет»

.

Очки компьютеру присуждались за скорость, пригодность к модернизации, графику, совместимость и категорию под названием «и др.» Каков был счет? 5:0 в пользу AT&T

.

(Правда, рынок проголосовал 50:1 в пользу IBM.) Еще одной знаменитой компанией, попытавшейся подколоть IBM, была Texas Instruments

.

«77 имеет смелость сравнить», — гласил заголовок рекламного объявления, в котором ее персональные компьютеры сравнивались с продукцией IBM

.

Увы, Texas Instruments прославилась в основном своими ошибками

.

В году, например, компания свернула бизнес по производству компьютеров для дома и понесла убытки в размере $660 млн

.

(Если уж ты не можешь соперничать с Atari, Commodore и Apple, как же ты выходишь на ринг против Кинг Конга?) Radio Shack поместила в The Wall Street Journal рекламу на целую полосу, в которой говорилось, что ее Tandy 2000 «явно превосходит IBM, AT&T, Compaq, Apple и Hewlett-Packard»

.

Каждый Иванов, Петров и Сидоров считал своим долгом заявить, что его компьютеры лучше, чем у IBM

.

Но компания Leading Edge пошла дальше всех

.

«День, когда устарел IBM PC», — скромно заявлял ее рекламный заголовок

.

Далее говорилось: «…наступил в понедельник осенью 83-го года, когда появился Leading Edge PC, персональный компьютер, который не просто лучше, чем IBM PC, но и стоит вполовину дешевле»

.

Итак, ваш IBM PC устарел

.

Ребята из фирмы Мопгое советовали вам, что с ним следует сделать

.

«Несколько почтительных советов о том, как еще можно использовать компьютер вчерашнего дня»

.

Реклама Мопгое предлагала использовать IBM PC для охлаждения воды или как настольную лампу

.

«Новый стандарт микрокомпьютеров, — говорилось в рекламе, — это Мопгое System 2000»

.

В 1982 году компьютерные фирмы потратили на рекламу менее $1 млрд

.

Два года спустя эта цифра перевалила за 3 млрд — больше, нежели тратилось на рекламу автомобилей и сигарет, а также многих других активно продвигаемых продуктов

.

Ответила ли IBM на это шквал атак конкурентов? Конечно же, нет

.

И это не является хорошей оборонительной стратегией

.

IBM против IBM Ухватившись мертвой хваткой за рынок персональных компьютеров, IBM развернула свои орудия на 180° и воспользовалась классической стратегией обороны

.

Атака на самого себя

.

Это сработало для Gillette, сработало для General Motors, сработает и для IBM

.

То, что покупатели IBM привыкли к этой тактике, было компании на руку

.

Они заранее знали, что «Голубой гигант» будет постоянно выпускать новые и более мощные компьютеры, которые действительно сделают ее предыдущие модели устаревшими

.

«Дешевле и лучше, чем IBM» — это, по сути, стратегия самой IBM

.

Конкурентам сложно поразить цель, которая непрерывно движется

.

А покупатели, уже купившие продукцию IBM и перспективные, доказали, что готовы ждать выхода новых моделей

.

И они появлялись

.

Первым был PC XT с жестким диском, на котором владелец мог хранить до 5000 страниц текста

.

Затем появился PC AT, имевший совершенно новый микропроцессор

.

«Компьютер IBM АТ, — писал The Wall Street Journal, — окажет большое давление на конкурентов и остальные модели персональных компьютеров

.

Удивительно дешевый и поразительно мощный, AT обещает найти широкое применение, что заставит конкурентов IBM пересмотреть свои продукты и стратегии… Консультант по отрасли высказывает мнение, что в течение года PC AT превзойдет по объемам продаж первый персональный компьютер и PC XT вместе взятые»

.

Конкуренты встретили модель Л Г полным молчанием

.

«Никто не мог соперничать с новинкой IBM на выставке», — рапортовала The New York Times

.

Выставкой был Comdex, где 100 тыс

.

посетителей осматривали все новейшие достижения в отрасли

.

«Ни один конкурент IBM не показал машину, способную бросить вызов PC AT», — писала Times

.

Не удивительно, что «над выставкой витал святой дух», как говорилось в газете

.

«Похоже, что вся компьютерная отрасль оказалась в глубоком загоне», — сказал Джон Скалли из Apple

.

В загоне под названием IBM

.

Вскоре после этого в изданиях, пестревших когда-то компьютерной рекламой, стали появляться сообщения о потерях среди рекламодателей

.

Компания Raytheon бросила свое подразделение Data Systems и понесла убытки в $95 млн

.

Computer Devices, Galivan Computer, Osborne Computer, Victor Technologies и Franklin Computer оказались не в лучшем положении

.

Pitney Bowes забросила свои текстовые процессоры и понесла убытки на $22, млн

.

Большие потери понесли Eagle Computer, Fortune Systems, Columbia Data Products и Vector Graphics

.

Силиконовую долину охватил страх

.

A IBM как бы смеялась над ними, говоря в своей рекламе: «Что большинство людей хочет от компьютерной компании, так это спокойно спать по ночам»

.

Уверовать во всесилие IBM — означает допустить серьезную ошибку

.

Компании, как и армии, сильны только на местности, которой они владеют

.

IBM можно было наказать

.

Дом — вот одна территория, которую компания не освоила

.

Apple против IBM: раунд Apple быстро расправилась со своими конкурентами с помощью Apple II — первого «полностью укомплектованного» персонального компьютера

.

Более того, принцип «открытой архитектуры», заложенный в его основу, подстегнул сотни других компаний на разработку программного обеспечения и дополнительных устройств, что позволило решать с помощью компьютера тысячи разных задач

.

Вскоре Apple имела самый большой кусок компьютерного пирога

.

Потом она стала классическим образом защищать свои позиции

.

Вначале появился II Plus

.

Затем IIе

.

Каждая машина была совместима с предыдущей, могла использовать то же программное обеспечение и предназначалась для замены старых моделей

.

(Лучшая стратегия обороны — это смелость атаковать самого себя.) Потом появилась портативная модель IIc

.

Она не была заменой для IIe, однако работала быстрее и была дешевле, так что в каком-то смысле она все же конкурировала с предыдущей моделью

.

Гораздо меньший успех ожидал Apple III — единственную модель, не предназначенную для домашней работы

.

Apple III была ориентирована на офисы и не имела того набора программного обеспечения, каким обладала серия II (серия III должна была дополнить ее, но не заменить)

.

Apple III прохладно приняли в отрасли — явный признак приближения чего-то

.

Никто и предположить не мог, что всемогущий и безжалостный Armonk выпустит PCjr

.

«Печальная дата для домашнего компьютера», — писали в журнале Time, который предсказывал большие перемены

.

«Маршируя от успеха к успеху, — говорилось в издании, — IBM теперь предлагает продукт для гостиной»

.

Но гостиная уже принадлежала Apple

.

Поэтому, несмотря на бесплатное усовершенствование клавиатуры, сниженную на треть цену и 100-миллионное состояние Чарли Чаплина PCjr претерпел неудачу в попытке взлететь

.

Менее чем через 18 месяцев после начала «военных действий» он был мертв — убит только что назначенным руководством подразделения Entry Systems компании IBM

.

Неудача с PCjr могла ударить по самолюбию IBM, но только не по ее кошельку

.

За последний год PCjr принес дохода на сумму в $150 млн, что, впрочем, семечки по сравнению с общим доходом компании — $46 млрд

.

Скептики говорят, что виновата была не стратегия, а продукт

.

Может быть, однако существует слишком много фактов в пользу того, что одного хорошего продукта недостаточно, если вы не владеете высотами

.

Победу обычно одерживает тот, кто контролирует территорию

.

Это второй принцип Клаузевица: превосходство обороны

.

То же самое случилось с «Голубым гигантом», когда была предпринята попытка открыть розничные магазины, конкурирующие с аналогичными заведениями фирм ComputerLand, Micro Age, Entru и др

.

«Неудачные приключения IBM в джунглях розницы», — писал о проблемах IBM журнал Fortune

.

Не только IBM, но и DEC, и Xerox, и многие другие несли убытки на фронте розничных продаж

.

Важен не размер, важна позиция

.

Ни один из крупных производителей компьютеров не имел как продавец сильной позиции в умах потенциальных покупателей

.

Apple против IBM: раунд Но компьютеры для дома — это одно, а для офиса — совсем другое

.

В настоящее время в отрасли наблюдается повтор битвы «Apple против IBM»

.

Только на этот раз результаты, вполне возможно, будут иными, поскольку Apple играет на территории IBM

.

Она пытается занять пустоту, образовавшуюся после ухода с рынка Digital Equipment Corp

.

Джон Скалли и его команда, работающие над компьютерами Macintosh, тратят в год по $200 млн на рекламу, пытаясь стать No2 в сфере офисных компьютеров

.

Но у Apple есть одна фатальная слабость

.

Apple — это компьютер для дома, а не для офиса

.

Скалли хитер

.

Вы можете заметить, что в рекламе Macintosh практически никогда не упоминается название Apple

.

Он знает, что офисные компьютеры нужно позиционировать отдельно от домашних

.

К сожалению, средства массовой информации продолжают увязывать Macintosh и Apple

.

Этот червь глубоко засел в детище Скалли

.

Стив Возняк, соучредитель Apple, подчеркнул этот факт

.

«Направление Apple за последние 5 лет было ужасающе неверным», — сказал он

.

М-р Воз также обвинил руководство Apple в отказе финансировать будущие разработки в области персонального компьютера Apple II

.

Мы полагаем, что Возник прав

.

Apple должна сконцентрироваться на продукции для дома и небольших офисов

.

No2 против IBM «Компьютерный бизнес сегодня похож на автомобильную отрасль начала XX века, — писал журнал Time

.

— Тогда, как и сейчас, появились революционно новые, многообещающие технологии, привлекшие толпы компаний;

некоторые из них даже назывались почти так же, как Apple и Commodore

.

Естественно, выжили только несколько из тех ранних изготовителей авто»

.

«Нет сомнений, что IBM стала своего рода General Motors в отрасли персональных компьютеров

.

Вопрос в том, кто станет «Фордом» и «Крайслером» и кто изобретет новые двигатели?» — делал вывод Time

.

Кто станет No2? IBM продолжает расти, поэтому у любой компьютерной компании появляется тот самый шанс, который выпадает раз в жизни, — возможность стать сильным No2

.

Наилучшие шансы у Digital

.

Она была мировым лидером по производству малых компьютеров

.

У нее были имя и репутация

.

И ничем этим она не воспользовалась

.

Hertz и Avis

.

Coke и Pepsi

.

General Motors и Ford

.

McDonald's и Burger King

.

Всегда есть место для No2

.

Всегда найдется удобный момент, чтобы кто-то смог занять пустующую позицию

.

Равно как нет и недостатка в желающих: AT&T, Burroughs, Compaq, Data General, Hewlett-Packard, ITT

.

Motorola, NCR, Sperry, Wang, Xerox и Zenith

.

В этот список еще не вошли японские компании: Epson, Fujitsu, Hitachi, Minolta, Mitsubishi, NEC, Oki, Panasonic, Sanyo и Toshiba

.

Много? Так кажется и потенциальному покупателю

.

В этот момент самым важным инструментом для поддержания продаж является доверие людей

.

Они покупают не компьютер, они покупают имя

.

Давайте посмотрим, в чем слабы некоторые из претендентов на кресло No2

.

AT&T является телефонной компанией, но никак не компьютерной

.

Burroughs делает мейнфреймы, да и в этой области она не особенно сильна

.

Compaq ведет фланговую атаку посредством низкой цены на IBM — ведет весьма успешно, но вряд ли сменит свою стратегию на наступательную

.

Data General не может составить конкуренцию даже DEC в отношении миникомпьютеров

.

ITT- многопрофильная корпорация

.

Нельзя сказать, что эта компания серьезно думает о каком-то одном рыночном направлении

.

NCR означает National Cash Register, что не имеет никакого отношения к компьютерам

.

Наибольшего успеха в этой области она добилась с системами ввода данных для розничной торговли — там она может воспользоваться своей силой в секторе кассовых аппаратов

.

Sperry — еще одна посредственная компания, занимается мэйнфреймами

.

Wang производит текстовые процессоры

.

У нее есть шанс, но позиционирование в отношении текстовых процессоров будет только мешать

.

Xerox — компания по производству копировальной техники

.

IBM ничего не может сделать в копировальных машинах, равно как и Xerox — в компьютерах

.

Zenith вообще производит телевизоры

.

О японцах можно забыть

.

Их обдуманный, неторопливый подход не имеет шансов на успех в быстро меняющемся мире компьютеров

.

Угадайте, кто, по нашему мнению, имеет наибольшие шансы? Hewlett-Packard

.

И это правильно

.

Мы думаем, что Hewlett-Packard располагает наибольшими возможностями стать второй крупнейшей компьютерной компанией в мире

.

В сфере миникомпьютеров она уступает только DEC

.

И предлагает те же дружественные пользователю системы, что и Apple

.

Hewlett-Packard не может атаковать IBM

.

Заменить IBM не может никто

.

Но зато Hewlett-Packard может стать лучшей альтернативой IBM, нежели Apple

.

А затем продемонстрировать рынку, что имя Hewlett-Packard означает «бизнес»

.

В течение ближайших нескольких лет все станет ясно

.

* Глава 15

.

Стратегия и тактика * Мы впадаем в заблуждение, если приписываем стратегии возможности вне зависимости от тактических результатов

.

Карл фон Клаузевиц Как разработать стратегию? Некоторые компании считают, что нужно собрать вместе 3-4 лучших специалистов и держать их взаперти в одной комнате, пока они не выдадут результат

.

«Мозговой центр в башне из слоновой кости» — как еще называют этот подход

.

Некоторые компании придерживаются другого метода: собирают всех высших руководителей в конференц-зале (а еще лучше на Карибских островах), чтобы сформулировать планы на будущее

.

Подход под названием «прочь от телефонов, прочь от всего»

.

В обоих подходах делается попытка развить долгосрочное стратегическое мышление, причем уйти как можно дальше от повседневных тактических решений

.

И оба подхода ошибочны

.

Стратегия следует за тактикой Форма должна следовать за функцией, стратегия должна следовать за тактикой

.

То есть достижение тактических результатов — конечная и единственная цель стратегии

.

Если данная стратегия не приносит тактических результатов, она ошибочна, каким бы блестящим ни было ее появление, и как бы красноречиво ее ни отстаивали

.

Стратегия должна разрабатываться снизу вверх, а не сверху вниз

.

Только генерал, обладающий глубоким, детальным знанием того, что происходит на поле боя, может разработать эффективную стратегию

.

Стратегия должна вырастать со дна рынка, а не в стерильных условиях башни из слоновой кости

.

(Генерал, который сидит в кресле и не имеет представления о ходе битвы, — аналог директора в конференц-зале.) Цель большой стратегии — организовать работу на тактическом уровне

.

Другой цели просто нет

.

В военном сражении цель генерального плана, грубо говоря, — иметь двух солдат, готовых, стремящихся и способных к борьбе в точке, где у врага всего один солдат

.

Иными словами, способствовать применению принципа силы на тактическом уровне

.

Генеральная стратегия может быть удивительной и безрассудно смелой, она может вдохновлять, вселять храбрость и в то же время привести к полнейшему провалу, если не позволяет поместить войска в нужное время в нужном месте для выполнения тактической работы

.

Нет такого понятия, как плохая стратегия

.

Равно как нет и хорошей стратегии

.

У стратегии нет внутреннего показателя собственного качества

.

Стратегии не похожи на сюжет романа или сценарий фильма, которые только и ждут, пока кто-нибудь приделает им крылья в виде хороших слов и музыки

.

В отличие от произведений искусства, которые обычно ценны своей оригинальностью, творчеством и полнотой мысли, эффективность маркетинговых стратегий должна оцениваться только в тех точках, где они соприкасаются с покупателями и конкурентами

.

В военном деле серьезное изучение стратегии начинается с освоения штыка

.

И нет ничего удивительного в том, что, возможно, наилучший военный стратег, которого когда-либо знал мир, начал свою карьеру в прусской армии в «зрелом» возрасте — 12 лет отроду

.

Карл фон Клаузевиц знал, что такое война, потому что на себе ощутил весь ее ужас

.

Он был в Йене, где попал в плен к французам

.

Он был в Бородино, где столкнулись две великие армии — Наполеона и Александра I

.

Он был на реке Березине в тот черный день, когда тысячи французов растоптала насмерть казачья кавалерия

.

Он был в Ватерлоо

.

Его великие стратегические концепции варились в котлах походных кухонь

.

Клаузевиц знал всю важность победы, поскольку так часто ощущал горечь поражения

.

Все великие стратеги войны прошли примерно тот же путь

.

Они учились стратегии, изучая тактику ведения боевых действий

.

Стратегия следует за тактикой

.

Артиллерийский офицер В конце XVIII века ни один молодой человек благородного происхождения или со связями при дворе и не помышлял о службе в артиллерии

.

Это была шумная, грязная, надрывающая спину работа

.

МВА тех дней шли в кавалерию, где выдавали потрясающую униформу, а на работу можно было ездить

.

Верхом

.

Но война ведется на тактическом уровне

.

Кроме как для рекогносцировки кавалерия практически ни на что не годилась и не могла сказать веское слово в великих битвах тех дней

.

(Ни одна британская площадь даже не знала кавалерийской атаки.) Оружием, на которое ложилась вся тяжесть тактических задач, которое могло нанести наибольший урон живой силе, была артиллерия

.

Никто не знал этого лучше, чем Наполеон Бонапарт, бывший артиллерийский офицер, ставший в 24 года генералом, а в 34 — императором

.

Секрет стратегического превосходства Наполеона был в использовании артиллерии таким образом, чтобы она оказала максимальный эффект на тактическом уровне

.

Наполеон постоянно пользовался мобильностью своей артиллерии, сосредоточивая орудия и посылая их как можно ближе к врагу, чтобы сделать залп по пехоте и кавалерии

.

«Артиллерия, — говорил Наполеон, — есть ключ к определению судеб армий и наций

.

Никогда не бывает много орудий»

.

Танковый командир Что получится, если взять артиллерийское орудие, водрузить его на двигатель внутреннего сгорания, добавить броню и гусеницы? Танк, эквивалент 6- фунтовым пушкам наполеоновской эпохи в XX веке

.

Нет ничего удивительного в том, что лучший стратег Второй мировой войны также учился своему ремеслу с самых азов

.

Джордж С

.

Паттон-младший был наблюдателем в Камбре в 1917 году, когда британцы провели первую крупномасштабную танковую атаку

.

В 1918 году Паттон был назначен первым в США командующим бронетанковыми войсками

.

В том же году он уже вел танки в бой на выступе Сен-Михель

.

Паттон применил свои знания танковой тактики и в 1944 году в Нормандии, когда в диком броске через Францию его 3-я армия, занимая территории, побила все рекорды

.

Несмотря на необузданный характер, Паттон стал проницательным военным стратегом, чьи успехи на полях сражений основывались на мудрых концепциях Клаузевица

.

«Нельзя планировать, а потом подгонять обстоятельства под свой план, — говорил Паттон

.

— Нужно планировать так, чтобы подстраиваться под обстоятельства

.

Я считаю, что успех или провал высшего командования зависят от наличия или отсутствия умения делать именно это»

.

Эксперт по рекламе Танки и артиллерия сегодняшних маркетинговых войн — это реклама

.

Пока вы не будете знать, как использовать рекламу на тактическом уровне, вы не можете считаться хорошим маркетинговым стратегом

.

Поскольку многие менеджеры игнорируют тактическое применение рекламной мощи, они отдают те же самоубийственные приказы по атаке на окопавшихся конкурентов, что имели место в позиционной войне в ходе Первой мировой

.

«Тыл противника — самое лучшее место для наших танков, — говорил Паттон

.

— Используйте все средства, чтобы доставить их туда»

.

Apple наняла Джона Скалли не потому, что он знал, как управлять заводом по производству прохладительных напитков или секретную формулу «Пепси»

.

Apple переманила Скалли за его умение обращаться с рекламой

.

И хотя обстоятельства сложились против его стратегии «Apple в офисе» (как и против старого мастера при Ватерлоо), реклама Скалли пока что делается мастерски

.

Его ролик «1984» на тему Джорджа Оруэлла имел большее влияние, нежели любое другое телеобращение

.

Ни в коем случае нельзя считать прямую продажу и другие виды маркетингового оружия устаревшими

.

Каждое из них жизненно необходимо и может сыграть свою роль в маркетинговой битве

.

(Как пехота во времена Наполеона.) Но реклама является критически важным оружием, которым надо владеть в совершенстве, если компания хочет одержать большую маркетинговую победу

.

(Под рекламой мы, естественно, понимаем все формы достижения рынка, включая печатные и эфирные средства массовой информации, пропаганду, прямую почтовую рассылку, образцы, каталоги, выставки

.

Так же, как к бронетанковым войскам относятся самоходные орудия, бронемашины и множество другой техники, включая сами танки.) Критики могут привести немало примеров, когда плохая реклама, казалось бы, не дает отрицательных результатов

.

Успешному запуску персонального компьютера компанией IBM нисколько не помешало присутствие в рекламе Чарли Чаплина

.

Это так

.

Плохая реклама — не беда для такого гиганта, как IBM

.

Но она может стать фатальной для компании, у которой нет такого изобилия ресурсов

.

Стратегия допускает заурядную тактику Стратегия развивается из глубокого понимания тактики, однако здесь существует парадокс: хорошая стратегия не требует превосходной тактики

.

Суть хорошей стратегии — уметь победить в маркетинговой войне без тактического великолепия

.

IBM не нужна была хорошая реклама для победы в компьютерной войне

.

Ее стратегия — стать первой компанией, предложившей персональный компьютер для бизнеса, — гарантировала успех еще до того, как появился сам продукт

.

Эта стратегия и заставила тактику работать «на ура»

.

Именно понимание тактики убедило IBM принять эту стратегию

.

Признавая всю важность рекламы, руководители многих компаний начинают всецело на нее полагаться, допуская тем самым ошибку

.

Они хотят, чтобы реклама нанесла «главный удар», который позволит выиграть войну

.

На маркетинговой арене часто происходят битвы, подобные отчаянной контратаке Гитлера в Арденнах в году

.

Компании ставят все на массированную рекламную кампанию, которая должна «спасти ситуацию»

.

Спасти такие ситуации удается редко

.

Причины довольно просты

.

Если стратегия хорошая, битву можно выиграть с любой тактикой

.

Если для победы нужна только превосходная тактика, значит, со стратегией что-то не в порядке

.

Другими словами, компания, которая полагается на тактическое совершенство, также опирается на нездоровую стратегию

.

Таким образом, у компании есть два способа проиграть войну: (1) плохая стратегия, (2) зависимость от превосходства в тактике, что, как показывает история, случается сплошь и рядом

.

Освобожденный мир рукоплескал Паттону, когда тот промчался через Францию

.

Но истина состоит в том, что мы могли победить и без него

.

Нет ничего абсолютного

.

В маркетинге, как и на настоящей войне, бывает так, что все шансы против тебя

.

«Чем безнадежнее ситуация, — говорит Клаузевиц, — тем больше стремление сделать один мощный, отчаянный удар»

.

Когда в футболе вратарь на последних секундах игры посылает мяч далеко вперед — это отчаянная атака, к которой прибегают, если ничего другого уже нельзя сделать

.

В большинстве же случаев побеждает тактика вымучивания, подобная той, которой придерживается Procter & Gamble

.

Генералы от маркетинга, которые стремятся выиграть войну за счет лучшей тактики, обычно не раздумывая винят во всем свое оружие, которое почему-то не сработало

.

И на сегодняшних полях сражений таким оружием становится реклама

.

Стратегия направляет тактику Генерал, который при разработке стратегии к изучению тактических ситуаций относится весьма пренебрежительно, часто становится сверхчувствительным к тактике, стоит только битве начаться

.

Если стратегия хорошо разработана с тактических позиций, то после начала сражения она должна управлять тактикой,а не наоборот

.

Хороший генерал обладает способностью закрывать глаза на тактические трудности и давить на достижение стратегических целей

.

Порой приходится расходовать значительные ресурсы для захвата ключевых точек, которые могут сдерживать развитие всей стратегии

.

Можно, к примеру, в течение короткого периода вести определенный бизнес себе в убыток, чтобы выполнить тактические задачи и тем самым обеспечить успех стратегии в целом

.

Верно и обратное

.

Можно позволить бизнесу пойти на спад, отказаться от приносящих прибыль продуктов, если они не согласуются со стратегией

.

Да, это может вызвать проблемы с торговым персоналом, которого, в первую очередь, интересует объем продаж

.

Клаузевиц постоянно делает ударение на единстве стратегии

.

И, прежде всего, он развенчивает мнение о том, что взятие определенной географической точки или оккупация не обороняющейся провинции ничего не значат, если не содействуют развитию всей операции

.

«Как в коммерции торговец не может отделить и обезопасить доходы от какой-то одной сделки, — пишет Клаузевиц, — так и на войне одно достижение не может быть отделено от результата в целом»

.

Современные торговцы, такие как Coca-Cola, порой забывают принцип, который хорошо понимали их предшественники в XIX веке

.

Они запускают на рынок продукт, который легко продать, к примеру Diet Coke, а потом удивляются, почему не идут продажи Tab

.

Повторяем: «Одно достижение не может быть отделено от общего результата»

.

Наиболее частой причиной отсутствия стратегического направления в тактике компаний является децентрализация менеджмента

.

Как и линейное расширение, в краткосрочном периоде такая децентрализация может дать результаты

.

Но в долгосрочной перспективе компания обязательно от этого пострадает

.

Что, кстати, и произошло с ITT, которая сейчас платит за имевшую место долгие годы децентрализованную систему управления

.

Перенос принятия решений на место действия — вот чем оправдывают свое существование децентрализованные организации

.

Да, выходить на поля сражений для изучения тактической ситуации очень важно для создания хорошей стратегии

.

Но этого еще не достаточно

.

Кто-то по-прежнему должен увязывать все элементы в единое целое, в логически связанную стратегию

.

Единственное направление атаки В любой момент времени в стратегических планах компании должна доминировать одна-единственная цель

.

Эта цель должна прежде всего быть связана с ресурсами фирмы

.

Такую концепцию можно назвать «единственным направлением атаки»

.

Децентрализация менеджмента и отсутствие единой корпоративной стратегии приводит к появлению множественных направлений атаки, что очень характерно для современного американского бизнеса

.

На некоторых направлениях достигается успех, на отдельных имеет место поражение;

но ни одно из них не координируется так, чтобы вести бизнес долгое время

.

Возьмем злополучное предприятие компании Еххоп по выходу на рынок офисных продуктов и систем: Qwip, Qwyx, Zilog, Vydec, Daystar, Dialog и Delphi

.

Вот некоторые из имен, которыми компания атаковала рынок

.

Но где в это время была ее корпоративная стратегия? Все там же, в нефтедобыче

.

Сравните безуспешную попытку Еххоп с тем, как IBM запустила свой PC

.

При этом она имела важную стратегическую цель: компания хотела защитить свой бизнес мэйнфреймов от фланговых атак в низшем секторе

.

И для ее достижения не пожалела большой доли своей энергии и ресурсов

.

(Примерно такое же мышление привело к появлению мэйнфреймов серии 360/370 за несколько десятилетий до этого.) Компании часто снабжают свои подразделения деньгами и материалами, а затем выпускают их в бой, не указав, в каком направлении следует двигаться

.

«Вот, возьмите деньги и что там еще нужно» — обычное дело для компании, которая проводит сразу несколько различных атак

.

По мере того как подразделения компании углубляются в мир бизнеса, они начинают ограничивать свои атаки лишь «удобными целями»

.

Возможно, это происходит потому, что «удобные цели» легче поразить

.

К тому же у продукта, например, может не быть будущего

.

Взять хотя бы текстовые процессоры

.

После того как IBM целиком ушла в сферу универсальных компьютеров для офисов, этот рынок оказался относительно свободным

.

Поэтому на «удобную цель» немедленно набросились Lanier, CPT, NBI и другие фирмы

.

И где они будут завтра?

Имела ли Warner Communications долгосрочную корпоративную стратегию, когда компания купила Atari? Или это было всего лишь игрой?

Был ли у General Mills стратегический план, когда она потеряла все на Izod?

И как вы полагаете, о чем мечтает Mobil в отношении Montgomery Ward?

В прошлом эти корпоративные шаги оправдывались модным словом «диверсификация»

.

Все они нисколько не считаются с главной военной аксиомой, с концентрацией сил

.

Зачем MCI, загнанной в угол гигантской корпорацией AT&T, открывать второй фронт выпуском MCI Mail? С военной точки зрения это глупость, которая не имеет объяснения

.

Впрочем, и с маркетинговой тоже, поскольку ничего, кроме убытков, MCI Mail не приносит

.

Что пыталась сделать General Motors, когда заплатила Россу Перо $2,5 млрд за его Electronic Data Systems'? Ничего стратегического, можете быть уверены

.

Плохо, когда такие шаги совершают по неосторожности

.

(Нам сделали предложение, от которого мы не смогли отказаться.) Хуже, когда компании отходят от своего пути и начинают создавать стратегию диверсификации

.

Возьмем Sony

.

Согласно журналу Fortune, она разработала стратегию «50-50»

.

К 1990 году компания хотела наполовину выпускать товары широкого потребления, наполовину — промышленного назначения вместо прежней пропорции, которая составляла 80-20

.

Есть в этом смысл?

Нет

.

Это переброска ресурсов с поля битвы, где выигрываешь, в бой, который проиграешь

.

Более того, Sony делает это в момент, когда испытывает кризис в сфере потребительских товаров и не знает, что ей делать с технологией Betamax, которая стабильно уступает стандарту VHS

.

Атака и контратака Для каждого действия, гласит закон физики, существует свое противодействие

.

Многие маркетинговые командиры составляют планы так, будто враг не станет на них реагировать

.

Ничто не может быть дальше от истины, нежели это

.

Как раз наоборот

.

Урежьте свою цену вдвое — и конкурент сделает то же самое

.

На каждое ваше действие конкуренты найдут противодействие, пускай и не повторяющее в точности ваши шаги

.

Не действуйте слепо

.

Хорошая маркетинговая стратегия должна предугадывать контратаки конкурентов

.

Многие принципы маркетинговой войны учитывают это обстоятельство

.

Принцип наступления No2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его

.

Чтобы заблокировать такой маневр, лидеры должны ослаблять свою силу, на что они порой решиться не могут

.

Другой способ предсказать сильную контратаку — проанализировать прогнозы изменения долей рынка

.

Некоторые компании, например, нахально заявляют, что отнимут половину рынка у лидера

.

Только забывают о том, что тот будет при этом кусаться и царапаться

.

Раненый орел всегда отвечает

.

Контратаку нужно ждать

.

Конкуренты потратят гораздо больше денег и принесут больше жертв, защищая то, что имеют, чем если бы сами атаковали ваши позиции

.

Действия зависят от стратегии Какое бы действие ни предпринимала или намеревалась предпринять компания, оно не может быть оторвано от стратегии

.

Действия и есть стратегия

.

Однако многие маркетологи считают, что это разные вещи

.

Apple, например, заявила, что намеревается прорваться в список Fortune 500

.

Не может быть, чтобы после такого заявления руководители компании расслабились и сказали: «Так, и какая у нас будет стратегия?»

.

Вхождение в список «500 лучших» — вот стратегия

.

Попадет туда Apple или нет, зависит главным образом от наличия в этой стратегии приемлемой тактики с учетом силы обороны IBM

.

Очевидно, что, следуя принципам маркетинговой войны, Apple может повысить свои шансы на успех

.

Если будет проводить атаку на узком фронте, например

.

Но это помогает лишь в некоторой степени

.

Более фундаментальный стратегический вопрос звучит так: может ли столь маленькая компания, как Apple, бросить вызов IBM на ее же территории?

Большие и успешные компании попадают в беду, полагая, что могут все, было бы только желание победить

.

Поэтому они часто решают, чего хотят добиться, а затем создают специальную группу для разработки стратегии по достижению этих целей

.

Ни одна компания не является достаточно большой, чтобы поступать таким образом

.

Обязательно найдутся цели, выходящие за рамки их средств

.

Хорошие маркетинговые стратеги живут в мире тактики и реальности

.

Они никогда не позволяют своим «я» мешать принимать решения

.

Они никогда не берутся за невыполнимое, равно как и не ведут кампанию или атаку за рамками разумной цели

.

Они думают о том, чего можно добиться с имеющимися в их распоряжении тактическими средствами, а не над грандиозными схемами или несбыточными мечтами

.

Стратегию нельзя отделять от тактики Как действия невозможны без стратегии, так и стратегия невозможна без тактики

.

Между этими тремя элементами нет границ, а если попытаться их прочертить, то они же в первую очередь и пострадают

.

Знание тактики помогает создать стратегию, допускающую определенное направление действий компании

.

Как только действия согласованы, стратегия начинает руководить тактикой

.

Если между ними будет существовать жесткий барьер, весь процесс пойдет в неверном направлении

.

Возьмем рекламу, ключевой компонент большинства маркетинговых войн

.

Обычно фирмы прибегают к услугам агентств, которые разрабатывают тактику рекламных кампаний

.

Однако фирма создает маркетинговую стратегию еще до того, как агентство приступит к работе

.

Другими словами, компания решает что делать, а агентство — как делать

.

Звучит так просто и логично, что указывать на фатальный недостаток этой схемы даже как-то неудобно

.

Искусственный барьер, который здесь существует, не позволяет знанию тактики, коим обладает рекламное агентство, быть главным фактором в создании стратегии фирмы

.

Принимает ли Miller Brewing во внимание тактические сложности, которые возникнут при попытке втиснуть две крупные торговые марки в одно имя? Очевидно, нет

.

Miller сформировала стратегию, а затем поручила тактическую работу двум своим рекламным агентствам

.

Ставил ли Дж

.

Уолтер Томпсон стратегию объединения двух марок пива под одним именем?

А вы будете сомневаться в стратегии, которая приносит вам $50 млн? Из которых агентство получает 7,5 млн в год

.

Чтобы действовать эффективно в маркетинговых войнах завтрашнего дня, рекламным агентствам придется больше заниматься стратегическим планированием, либо же компаниям следует лучше разбираться в рекламной тактике

.

Кажется, обе эти тенденции будут существовать одновременно

.

Но в данный момент лишь немногие агентства знают, как превратить свое знание тактики рекламы в стратегические программы, равно как и немногие компании имеют глубокое понимание этой тактики

.

Некоторые агентства будут усиленно сопротивляться требованиям к углубленному стратегическому мышлению, поскольку, зная истинное положение вещей, не захотят нести ответственность за успех рекламных программ

.

Им проще будет винить продукт или торговый персонал

.

Использование резервов Ни один командир не пойдет в атаку без соответствующих резервов

.

«Численность свежих резервов, — говорит Клаузевиц, — всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира»

.

Тот, у кого резервов больше, имеет заведомо лучшую позицию

.

Но не всегда необходимо, и даже нежелательно пускать все резервы в каждую битву

.

Ни одна компания не потратит весь годовой рекламный бюджет в течение января

.

И ни один генерал не выпустит всех своих солдат на передовую в момент, когда сталкиваются две армии

.

Использование резервов — ключевой аспект любой битвы

.

Хороший генерал постарается добыть победу, не прибегая к резервам

.

Практически не было случаев, когда армия, исчерпав свои резервы, не проигрывала сражение

.

Мы говорим, конечно, о тактических резервах — силах, готовых вступить в битву в любой момент

.

Стратегические резервы — совсем иное

.

Армии не могут полагаться на солдат, которых еще нужно призвать на службу и научить держать оружие

.

Клаузевиц предостерегает от надежды на стратегические резервы, которые он считает лишь схожей по названию вещью

.

Если они стратегические, значит, это не резервы

.

То есть они недоступны в любой момент времени, их нельзя бросить в бой по усмотрению полевого командира

.

Предприниматель, который начинает вести два бизнеса вместо одного, попадает в ловушку под названием «стратегический резерв»

.

Один бизнес не может быть резервом для другого, поскольку вложенные в него деньги нельзя быстро забрать в случае необходимости

.

Лучше организовать один бизнес, но с ликвидными активами в резерве

.

Тот же принцип относится и к компаниям, которые предпринимают слишком много попыток на слишком многих фронтах за слишком короткий промежуток времени

.

Спросите их: «Где ваши резервы?» — и посмотрите, что они ответят

.

* Глава 16

.

Маркетинговый генерал * Из тысячи выдающихся умом, смелостью или силой воли людей вряд ли найдется один, кто сочетает в себе все эти качества, позволяющие стать чем-то большим, нежели посредственным генералом

.

Карл фон Клаузевиц За некоторыми исключениями, на поля маркетинговых сражений мира свои корпорации ведут именно «бесцветные» капитаны, не привлекая к себе особого внимания, не прилагая особых усилий для воодушевления своих войск

.

(К числу исключений относятся Джек Уэльш из General Electric, Ли Якокка из Chrysler и Джон Рид из Citibank.) Боссы многих корпораций прячутся за двумя философиями-близнецами — диверсификацией и децентрализацией, — чтобы, не дай Бог, не попасть в центр внимания

.

Бизнес сегодня взывает к необходимости присутствия на полях сражений военачальников — мужчин и женщин, готовых принять на себя ответственность за планирование и исполнение всей маркетинговой программы

.

В то время, когда бизнесу так нужны великие мыслители, корпорации идут в обратном направлении

.

Диверсификация и децентрализация только затягивают стратегическую петлю на их шеях

.

Одна компания из списка «500 лучших» журнала Fortune хвалилась, что половина ее менеджеров занимается стратегическим планированием

.

Во всей Третьей армии Паттона было 105 генералов, и только один человек занимался планированием стратегии

.

Чем больше людей вовлечено в процесс создания стратегии, тем меньше шансов, что результат их работы будет блестящим

.

Нужно во всем стремиться вверх, а не вниз

.

Децентрализация притупила в бизнесменах желание брать на себя дополнительный риск

.

Менеджеры не дураки, они знают, что если каким-то образом подняться чуть выше «линии увольнения», то появится возможность добраться и до позиции главы корпорации

.

Определить свое положение в компании очень просто

.

Если вас могут уволить за то, что вы не достигли целей маркетинга, значит, вы находитесь ниже «линии увольнения»

.

Если вы сами можете кого-то уволить за те же грехи, значит, вы уже выше нее

.

Примечание: когда вы находитесь выше «линии увольнения», у вас лично никаких маркетинговых целей нет

.

Естественно, вы купаетесь в лучах славы, если ваше отделение добивается успеха, и вините кого-то другого за неудачи

.

У вас ведь Должность — замечательная штука, не правда ли?

Децентрализация опускает «линию увольнения» все ниже и ниже, и постепенно компания превращается в совокупность «феодальных поместий», каждое из которых настолько слабо, что провести самостоятельную маркетинговую программу не в состоянии

.

Поэтому маркетинг в таких компаниях вырождается в совокупность мелких шажков, напоминая холдинг или своего рода позиционную войну в бизнесе

.

Мы верим, что бизнес меняется, что директора начинают консолидировать разные объекты, дабы сделать их достаточно мощными для проведения эффективных маркетинговых кампаний

.

И вместе с этим возникает другая проблема

.

Где найти маркетинговых генералов, которые будут управлять этой расширившейся деятельностью?

Найти их нелегко

.

Клаузевиц отмечает, что многие вполне интеллигентные люди не обладают качествами, присущими хорошему генералу

.

Из тысячи человек только один, возможно, окажется подходящим кандидатом

.

Какими качествами должен обладать маркетинговый генерал? Может ли он чему- то научиться в таких местах, как военный институт в Виргинии, Аннаполис и Вест Пойнт?

Pages:     | 1 | 2 || 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.