WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«. ...»

-- [ Страница 2 ] --

Возьмем цветные фотопленки для непрофессионалов

.

В Америке — это рынок емкостью в миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка

.

(Отмечается, что прибыль компании до налогообложения — примерно 50%.) Очевидно, что этот «желтый монстр» обладает недюжинной силой

.

Успешная атака на такого зверя требует тщательно продуманной стратегии

.

Забудьте о цене

.

Имея столь высокие прибыли, Kodak может снизить цены наполовину и все равно не останется в убытке

.

Более того, цена самой пленки не составляет и половины от общей стоимости фотографий: ведь нужно еще заплатить за проявку и печать

.

Забудьте о качестве

.

Большинство фотографов все равно не почувствуют разницы

.

Даже если и можно было бы изготовить фотопленку, в которой наглядно ощущалось различие в качестве, то крупнейший в мире производитель пленок {Kodak) уж наверняка не замедлил бы сделать такую же

.

Бросьте искать слабину, которая является всего лишь слабиной

.

Взгляните на проблему с другой стороны — со стороны силы Kodak

.

В чем эта компания сильна?

Ответ на этот вопрос можно найти буквально повсюду

.

Вездесущность этих маленьких желтеньких коробочек — вот одна из самых сильных черт Kodak

.

Где бы вы ни находились, всегда можно рассчитывать найти известную пленку

.

Практически в любом супермаркете, аптеке, газетном киоске или кондитерском магазине страны

.

В одной только Америке свыше 200 тыс

.

торговых точек, где торгуют продукцией Kodak

.

А инструкции на них написаны на восьми языках

.

Такая универсальная доступность является гигантской выгодой для пользователей

.

В какую бы точку земного шара вас не занесло, вы сможете купить там фотопленку Kodak

.

А поскольку пользователи пленки любят придерживаться одной марки, эта становится для них очевидным выбором

.

Где в этой силе кроется неотъемлемая слабость? Если посмотреть на коробочку из-под пленки, можно увидеть дату, до которой пленку следует проявить

.

Kodak делает пленку так же, как Brie делает сыр или Chiquita поставляет бананы

.

Фирма делает ее «зеленой», а «дозревать» она должна на прилавке

.

Если пленка «перезреет», отпечатки с нее будут бесцветными, обычно розоватыми и уж точно вызовут большое разочарование

.

За свою вездесущность Kodak платит процессом старения, который неминуемо происходит при комнатной температуре

.

Как и бананы, цветную фотопленку можно производить уже «созревшей»

.

Но, в отличие от бананов, она может таковой и оставаться, если хранить ее в холодильнике

.

(Именно так Kodak и поступает с пленками профессионального класса.) Поэтому наша наступательная стратегия против Kodak будет заключаться в выпуске первой в мире замороженной фотопленки, предназначенной для рынка непрофессионалов-любителей

.

Назовем ее, скажем, Trucolor, чтобы лучше донести до покупателей идею, что качество пленки не становится хуже, пока она лежит на прилавке в магазине и ждет, когда ее купят

.

Конечно, вы не сможете продавать свой Trucolor в большинстве тех 200 тыс

.

магазинов просто потому, что они не имеют холодильного оборудования

.

Это так

.

Да Kodak и не позволит вам сделать этого, поскольку другая марка им там совершенно ни к чему

.

А вот в холодильных секциях супермаркетов продавать пленку будет можно

.

Упакуйте ее в пачки по шесть штук и скажите покупателю, чтобы тоже хранил кассеты в холодильнике, пока не наступит время заряжать фотоаппарат

.

Кто знает, возможно, в один прекрасный день рядом с фирменным холодильником какого-нибудь молокозавода появится и ваш

.

Но сначала кто-то должен увидеть потенциал вашего Trucolor, который, вообще говоря, невелик, благодаря существованию фирмы 3М — второго по величине производителя фотопленок в Америке

.

И намного отстающего от первого, если уж быть точным

.

Тот же путь размышлений можно проделать и в отношении любой крупной амбициозной марки

.

Как, к примеру, вы пойдете в атаку на супы Campbel? Забудьте о вкусе, забудьте о цене

.

Забудьте обо всем, что находится внутри банки- упаковки, и сконцентрируйтесь на ней самой

.

Вот где Campbell уязвим

.

Банки ржавеют

.

Но у Campbell оборудования по их производству на миллионы долларов, и отказаться от него с легкостью они не смогут

.

А для нового конкурента это не помеха — он может использовать пластик, стекло или асептическую упаковку

.

А банками Campbell он будет играть в футбол на заднем дворе

.

И на рынке

.

Не рассчитывайте, что какая-нибудь компания тут же ухватится за эти идеи

.

Продать хорошую наступательную идею чрезвычайно трудно, поскольку они негативны по своей природе

.

Они идут наперекор «позитивному мышлению» большинства руководителей-менеджеров

.

Преимущества ограниченности Еще одна идея, продать которую было нелегко, стала впоследствии компанией Federal Express

.

Профессор Йельского университета поставил Фреду Смиту за нее «тройку», когда возвратил работу по экономике с описанием этой концепции

.

Г-на Смита, однако, это не остановило

.

Спустя 10 лет Federal Express уже была прибыльной компанией-конкурентом на рынке экспресс-доставки деловой корреспонденции… но для этого в нее пришлось вбухать венчурного капитала на $ млн

.

И за эти деньги Federal Express сделала немало

.

Система предназначалась только для пересылки писем и бандеролей весом не более 70 фунтов

.

Это была первая служба авиадоставки, работавшая по схеме «втулка-спицы»

.

Ничто не доставлялось напрямую, от точки к точке

.

Вместо этого все отправления шли в центральный узел в Мемфисе, там сортировались и направлялись самолетом в места назначения

.

Такая система работы была технологическим открытием, немного уступающим английскому большому луку, примененному в Креси в 1346 году

.

Несмотря на это, Federal Express не стала богатой за одну ночь

.

Вначале компания пыталась конкурировать с такими грузоперевозчиками, как Emery и Airborne, предлагая три класса услуг: почтовые отправления первой, второй и третьей категорий (соответственно, доставка за одну ночь, за 2 и 3 дня)

.

По сути, реклама Federal Express говорила: «У нас есть свои самолеты и грузовики, поэтому мы более надежны и не так дороги»

.

Это было ошибкой

.

За первые два года работы компания потеряла $29 млн

.

Полный ассортимент — это роскошь, которую может себе позволить лишь лидер

.

Принцип наступления No3 гласит: проводите атаку на возможно более узком фронте

.

Потом в компании произошла реорганизация и смена маркетинговой стратегии

.

В центре внимания остались только почтовые отправления первой категории

.

«Когда это абсолютно, категорически необходимо доставить еще вчера», — говорилось в массированной телерекламе, которая стала краеугольным камнем новой стратегии

.

За несколько лет проявились и результаты этой узконаправленной стратегии

.

И они были потрясающими

.

На сегодня Federal Express доминирует на рынке воздушных перевозок небольших отправлений

.

Доходы компании от этой деятельности превышают $1 млрд в год — столько Emery и Airborne имеют на двоих

.

Недостатки широкого охвата Одной из компаний, которая на собственном примере уяснила, что в атаку нужно идти с одним-единственным продуктом, является Management Science America, крупнейший независимый поставщик программного обеспечения для мэйнфреймов

.

Однажды MSA попыталась поучаствовать в бизнесе в сфере программного обеспечения для персональных компьютеров, для чего купила фирму Peachtree Software

.

Но после покупки MSA стала руководить этой фирмой так, как будто в ее бизнесе та была лидером, а не середнячком

.

В один прекрасный день Peachtree представила 25 различных программных продуктов под общим названием The Big Bang (англ

.

«Большой взрыв»)

.

Председатель совета директоров хвалился этим шагом, говоря о качестве семейства микрокомпьютерных программ, которое должно было помочь Peachtree опередить таких конкурентов, как Lotus Development, зависящих в основном от единственного продукта (у Lotus это был «1-2-3»)

.

«Большой взрыв» сопровождался шумной маркетинговой кампанией, включавшей в себя и немалые объемы рекламы

.

Однако не прошло и двух лет, как MSA объявила свой проект по созданию программного обеспечения для персональных компьютеров неудачным и сообщила, что собирается или продать, или раскрутить Peachtree

.

Что еще хуже, пока MSA была полностью поглощена работой с Peachtree, она потихоньку теряла свой основной бизнес — разработку программ для мэйнфреймов

.

В настоящее время Cullinet Software развивается гораздо более быстрыми темпами, чем MCA, и уже дышит ей в спину

.

Атака на монополию Монополии кажутся особенно сильными

.

Но даже компанию, которой принадлежит почти 100% рынка, можно успешно атаковать — если найти слабость, являющуюся неотъемлемой частью ее силы

.

Возьмем газету The Wall Street Journal, тираж которой превышает 2 млн экземпляров

.

Это не только самое массовое печатное издание в Америке, но и лидер в отношении рекламы среди прочих изданий

.

Заманчивая цель, скажете вы

.

Но что-то в нее никто не стреляет

.

Давайте выстрелим мы, хотя бы на страницах этой книги

.

Как The Wall Street Journal удалось стать такой большой газетой?

Отличные авторы, отличные редакторы, скажете вы

.

И, возможно, решите атаковать их с помощью другой, более продвинутой редакции

.

Это не самое лучшее военное мышление

.

Хороший генерал старается не зависеть от качеств своих бойцов при достижении победы

.

Хороший генерал создает относительное превосходство в решающей точке

.

Хороший маркетинговый генерал не должен пытаться победить Journal в литературном плане

.

Как ей все-таки удалось стать такой большой газетой? Если вы внимательнее присмотритесь к публикациям, то увидите, что на самом деле это две газеты в одной: первая, деловая, освещает новости бизнеса — новые продукты, новые заводы, новые маркетинговые кампании и т

.

д., а вторая, финансовая, рассказывает об акциях, облигациях, корпоративных доходах и пр

.

В доказательство этого утверждения мы просто взяли один из номеров Journal и разорвали его на две части: в одну стопку сложили листы с бизнес-новостями и рекламой, в другую — финансовые новости и финансовую же рекламу

.

Стопки вышли примерно одинаковой высоты

.

Какую из них будем атаковать? Имя Wall Street позиционирует Journal как финансовую газету

.

Так что лучше атаковать ту ее часть, что посвящена бизнесу

.

«Business Times, ежедневная газета о бизнесе» — вот вам хорошее имя и хорошая позиция

.

Тем читателям, что интересуются главным образом бизнесом, не придется продираться через финансовые известия наподобие выпуска новых 10% муниципальных облигаций г

.

Чаттану-га

.

Равно как и бизнес-рекламодателям не придется платить за эту заведомо потерянную часть тиража

.

(Прикиньте, сколько может стоить рекламная кампания в Journal, если одна полоса там обходится в $75355,68)

.

Стратегия Business Times вырисовывается непосредственно из трех принципов наступательной войны

.

Принцип No1

.

Главное, что нужно принимать во внимание, — это сила позиций лидера

.

Иными словами, следите за позицией The Wall Street Journal, а не за своей собственной

.

Принцип No2

.

Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его

.

Как и большинство монополий, для многих людей Journal стал всем

.

Это сила, которая может обернуться слабостью

.

Принцип No3

.

Проводите атаку на возможно более узком фронте

.

Ежедневная газета о бизнесе — это атака на Journal на половине ее фронта

.

Не будет ли стоить запуск такой газеты, как Business Times, суммы порядка $50-100 млн? Будет

.

Но это меньше, чем тратят на раскрутку USA Today — предприятия, у которого гораздо меньше шансов на успех

.

USA Today — это фланговое движение на непонятно какой рынок

.

Business Times будет нацелена на рынок, который одной только рекламы вмещает в себя на четверть миллиарда долларов

.

На наступление можно позволить себе потратить больше, поскольку вы твердо знаете, ради чего идете в атаку

.

Фланговая атака — всегда рискованное предприятие

.

* Глава 9

.

Принципы фланговой войны * Преследование противника — второй акт победы, в большинстве случаев более важный, чем первый акт

.

Карл фон Клаузевиц Для большинства руководителей маркетинга оборона и наступление являются привычными и понятными стратегиями

.

Лидер обороняется, остальные на него нападают

.

Что же тут может быть нового?

Атака с флангов

.

Многие руководители считают фланговую войну понятием, которое невозможно применить в практике маркетинга

.

Это не так

.

Фланговая атака является самым инновационным способом ведения маркетинговой войны

.

Разработке таких атак военные посвящают большую часть своей штабной работы

.

Последней значительной победой Америки на суше была именно фланговая атака: высадка генерала Макартура в порту Инчхон в 1950 году

.

Такие атаки не всегда приносили успех, примером чего может послужить поражение в порту Анзио лет спустя

.

В маркетинговом и военном смыслах фланговая атака — смелая операция

.

Большая игра с крупными ставками

.

Игра, которая требует тщательного планирования действий по часам и дням

.

Можно сказать, что генерал считает оборону и наступление своей повседневной работой, но живет ожиданием того дня, когда ему посчастливится провести фланговую атаку

.

Это — лучший способ достижения крупной, зрелищной победы

.

Для ведения фланговой войны, более чем для других форм военных действий, необходимо знание основных стратегических принципов и способность представлять себе дальнейший ход битвы после начала атаки

.

Эти навыки имеют много общего с навыками шахматиста

.

* Принцип фланговой войны No1 * Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию

.

Вы же не двинете свой отряд прямо на пулеметы противника, и точно так же вы не отдадите свою новую марку на растерзание укоренившемуся на рынке товару

.

Фланговая операция не требует участия в ней какого-то нового товара, которого еще не видел рынок

.

Однако в нем должен присутствовать некий элемент новизны или эксклюзивности

.

Необходимо, чтобы потенциальный покупатель счел его новой товарной категорией

.

Компания Digital Equipment атаковала IBM с ее мэйнфреймами своим «мини- компьютером», как его назвали покупатели, отнеся к новой категории компьютеров

.

Это может казаться неочевидным, но успех фланговой атаки часто зависит от вашей способности создать и поддерживать отдельную товарную категорию

.

Это не всегда легко, особенно если обороняющийся противник пытается ослабить удар, отрицая существование новой категории

.

Традиционная теория маркетинга называет этот подход сегментированием, поиском новых сегментов или ниш

.

Это очень важное условие

.

Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, вам нужно первым занять сегмент

.

В противном случае операция превратится в наступательные действия на обороняемую позицию

.

Эти два типа атаки отличаются друг от друга

.

Незащищенный холм (или сегмент рынка) можно занять небольшим отрядом

.

Если же на этом холме окопались ваши противники, то для победы над ними могут понадобиться усилия уже целой дивизии

.

Искусство фланговой атаки требует исключительной предусмотрительности

.

В настоящей фланговой атаке для новых товаров или услуг нет сформировавшегося рынка

.

Вот почему здесь нечего делать твердолобым «хорошистам», которые только и могут, что просчитывать свои действия на компьютере

.

Когда компания Miller атаковала пивоваренную отрасль своим Lite, чем был представлен рынок светлого пива? Ничем — не было, по сути, такого рынка

.

Сегодня американцы выпивают 35 миллионов баррелей пива, большую часть которого варит именно Miller

.

Обычным продавцам трудно торговать товаром, у которого нет своего рынка

.

Но это именно то, что вы должны делать, если хотите успешно провести фланговую атаку

.

С чего же должна начать компания, не имея стартового рынка? С конкурентов, на головы которых направлена атака

.

Разгадка силы противника является сутью успешного флангового маневра

.

Она может создать огромный импульс, который вашим конкурентам будет очень трудно погасить

.

Когда Mercedes-Benz атаковал Cadillac на первых позициях автомобильного рынка, то бывшие покупатели Cadillac первыми переметнулись на немецкие автомобили

.

В конце концов покупатель Cadillac привык «покупать самое лучшее»

.

Только вывод на рынок более дорогой модели Cadillac Seville помог компании хоть как-то возместить потери

.

Принцип фланговой войны No Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана

.

По своей сути фланговая атака является для противника сюрпризом

.

В этом отношении она отличается от наступательных и оборонительных действий, суть и направление которых легко предсказуемы

.

(Если Ford соберется атаковать General Motors, то битва произойдет где-то между «Шевроле» и «Кадиллаком».) Фланговая атака на них не похожа

.

Наиболее успешные фланговые маневры абсолютно непредсказуемы

.

Чем неожиданнее атака, тем больше времени понадобится лидеру, чтобы прийти в себя и предпринять какие-то ответные действия

.

Неожиданность также оказывает на конкурентов деморализующее действие

.

Их торговый персонал на время теряет дар речи

.

Люди просто не знают, что говорить, пока нет директив от руководства

.

К сожалению, крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании ее конкурентам

.

Классическим примером может послужить Datril, у которого изначально не было шансов, поскольку тестирование рынка показало компании Johnson & Johnson всю потенциальную опасность этого товара

.

Пробный маркетинг предлагаемой фланговой атаки — безумие

.

Если атака не удастся, то она не удастся

.

Успешный исход атаки предупредит лидера о шагах, гарантирующих провал при расширении пробного маркетинга до регионального или национального уровня

.

А если лидер настолько глуп, что игнорирует ваши удачные испытания в условиях рынка? Тогда, конечно, вы сможете выйти со своим товаром или услугами на национальный уровень и сорвать большой куш

.

Другими словами, вы потихоньку делаете свое дело и, держа пальцы крестом, надеетесь, что конкуренты не заметят этого

.

Вам может повезти

.

С другой стороны, при этом нарушается главный принцип военного планирования: основывать свою стратегию на реальных возможностях противника, а не только на ваших предположениях о том, что он может сделать

.

Принцип фланговой войны No Преследование противника так же важно, как и сама атака

.

Это самый «боевой» принцип

.

«Без него, — пишет Клаузевиц, — ни одна победа не будет иметь серьезного результата»

.

Тем не менее очень многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы

.

Они достигают свои первоначальные маркетинговые цели, а затем направляют ресурсы на решение иных задач

.

Это является большой ошибкой, особенно во фланговых маневрах

.

Старинная военная аксиома гласит: закрепляй успех, а от неудач избавляйся

.

Допустим, у компании пять товаров: три успешных и два неудачных

.

Как вы думаете, какие из них занимают умы высшего руководства этой компании? Правильно, неудачные

.

А должно быть наоборот

.

Неудачников нужно пристрелить, а их «порцию бензина» передать тем товарам-танкам, которые действительно обеспечивают прогресс

.

Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляйте работать то, что приносит прибыль

.

Но многие компании в силу некоторых причин скорее эмоционального, нежели экономического плана, не умеют обращаться с успехом

.

Они не думают о будущем и тратят все свои маркетинговые средства на исправление стратегических ошибок прошлого

.

Если ваш новый товар, который вы применили для проведения фланговой атаки, становится популярным у покупателей, вы должны использовать его «на полную катушку»

.

Вам следует нацелиться на победу, причем на крупную победу

.

Слишком часто компании в своей маркетинговой деятельности делают упор на защиту старых товаров и рынков, тратя на это много усилий и времени

.

Подкреплению успеха уделяется мало внимания

.

Они боятся неудач

.

Лучшее время для создания сильной позиции — в самом начале, когда товар нов, а конкуренты еще слабы или напуганы

.

Но этой роскошью долго наслаждаться, увы, не приходится

.

Самые успешные фланговые атаки последних лет (чистящее средство Fantastik, зубная паста Close-Up, пиво Lite) характеризуются крупными затратами, сделанными до того, как они принесли успех, а не после

.

Успех порождает успех

.

Необходимо использовать своей маркетинговый вес, чтобы положить начало успеху нового товара еще до того, как лидер предпримет ответные действия и наводнит рынок похожими продуктами

.

А что, если для закрепления результатов успешной фланговой атаки у вас нет средств? Такое вполне возможно во многих областях — автомобильной, пивоваренной, компьютерной (эти три быстрее всего приходят на ум, но есть и другие)

.

В таком случае вам, возможно, не следовало предпринимать фланговую атаку

.

Вместо нее надо было начать партизанскую войну

.

История маркетинга полна описаниями фланговых атак, которые в начале были успешными, но в итоге заканчивались ничем именно из-за недостатка средств

.

Помните Altair — первый в мире персональный компьютер, выпущенный в году компанией MITS? Но у нее не было средств для поддержания своей новинки, поэтому в 1977 году компания была продана одной многопрофильной компании, в которой она поблекла и через 2 года прекратила свое существование

.

Всего за 4 года она прошла путь от пионера в своей отрасли до пастбища (Эд Роберте, основатель MITS, использовал прибыль от выпуска Altair для покупки фермы в Джорджии)

.

Во многих отношениях Altair стал жертвой собственного успеха

.

Огромный рынок, который он создал, привлек к себе игроков покрупнее, обладающих куда большими ресурсами

.

У большинства компаний никогда не будет возможности выйти на рынок со своим персональным компьютером

.

Им приходится иметь дело с обыденными товарами

.

Как определить возможность для флангового маневра в вашей товарной категории?

Давайте рассмотрим несколько типичных маневров

.

Фланговая атака низкой ценой Самая очевидная форма фланговой атаки — использование низкой цены

.

Преимущество этого подхода заключается в наличии рынка

.

В конце концов, каждый хочет сэкономить деньги

.

Тем не менее трудно делать деньги, снижая цены

.

Весь фокус заключается в снижении цен там, где покупатель этого не сможет или просто не захочет заметить

.

Пятнадцать лет назад компания Days Inn атаковала Holiday Inn в самом слабом секторе рынка мотелей

.

Сегодня Days Inn является восьмой по величине сетью отелей и мотелей в Америке и одной из самых прибыльных в отрасли

.

Компания Budget атаковала фирмы Hertz и Avis в секторе рынка проката дешевых автомобилей

.

Сегодня Budget соперничает с National за третье место на рынке

.

Помните принцип NoЗ? Budget была первой и стремительно расширялась

.

Теперь у нее более 1200 филиалов в 37 странах мира

.

Это быстрое преследование дает возможность компании держаться впереди таких дешевых конкурентов- имитаторов, как Dollar, Thrifty и Econo-Car

.

В 1975 году компания под названием Savin захватила врасплох Xerox, выпустив на рынок небольшие и недорогие копировальные аппараты, изготовленные в Японии фирмой Ricoh

.

Вскоре после этого Savin начала хвастать в своей рекламе тем, что продала в Америке этих аппаратов больше, чем Xerox и IBM вместе взятые

.

В области воздушных перевозок PEOPLExpress, стратегия которой не предусматривает излишеств, летает высоко, и цены у них классически низкие

.

Фланговая атака высокой ценой Психолог Роберт Сальдини рассказывает о ювелирном магазине в Аризоне, где не могли продать часть изделий из бирюзы

.

Перед тем как отправиться в дальнюю поездку, владелица магазина нацарапала своему старшему продавцу записку: «На все, что находится в этом ящичке, назначь цену Х 1/2», надеясь избавиться от украшений пусть даже себе в убыток

.

Спустя несколько дней, когда она вернулась, украшения были проданы

.

И благодаря, собственно, тому, что продавец неправильно понял небрежно написанное послание, не снизил цену наполовину, а удвоил ее

.

Для многих товаров высокая цена является преимуществом

.

Она увеличивает их престиж

.

Духи Joy, например, рекламируются как «самая дорогая парфюмерия в мире»

.

Для этих духов цена является преимуществом

.

Существует множество вариантов фланговых атак высокой ценой

.

Возьмем, к примеру, попкорн

.

В 1975 году компания Hunt-Wesson потратила $6 млн на рекламу попкорна Orville Redenbacher's Gourmet Popping Corn

.

(Вся категория попкорна в том году принесла от продаж только $85 млн.) Попкорн Orville Redenbacher's был дороже в 2,5 раза по сравнению с ведущими фирмами, и дела компании пошли в гору

.

Через 4 года ее попкорн стал маркой No1 в стране, несмотря на то, что девиз на упаковке гласит: «Самый дорогой попкорн в мире»

.

Даже супермаркеты — бастионы низкой цены — также стали поднимать цены

.

Появляются супермаркеты для гурманов, продающие такие продукты, как раки, трюфеля и икру наряду с обычным ассортиментом вроде корма для собак и стирального порошка

.

На восточном побережье Америки компания Grand Union открыла 34 подобных супермаркета под названием The Food Emporium (англ

.

«Империя еды»)

.

В Миннеаполисе существует минисеть из шести розничных магазинов Byerly's, с коврами в проходах и хрустальными люстрами

.

Это первая сеть дизайнерских супермаркетов в Америке

.

Другим классическим примером фланговой атаки высокой ценой является очень дорогое мороженое Haagen-Dazs

.

Haagen-Dazs стало первым мороженым с высоким содержанием молочных жиров

.

И сегодня объемы его продаж превышают объемы всех остальных дорогих марок мороженого вместе взятых

.

Трудно найти такую категорию, в которой бы не существовало успешного дорогого фланга

.

От автомобилей (Mercedes) и банковской сферы (Morgan Guaranty) до пива (Michelob), от самолета Concorde до часов Concord — практически любая категория товаров или услуг предоставляет золотую возможность борьбы в высшем секторе рынка

.

Существуют две основные причины того, что высокая цена дает большие маркетинговые возможности по сравнению с низкой

.

Одна из них заключается в склонности покупателя приравнивать качество к цене

.

«Что платите, то и получаете»

.

Второй причиной является возможность получения за счет высоких цен большей прибыли

.

А большая прибыль позволяет финансировать критически важную стадию фланговой атаки, а именно «преследование»

.

Фланговая атака малым калибром Типичный пример фланговой атаки малым калибром показывает фирма Sony

.

Используя интегральные микросхемы, компания изобрела множество миниатюрных товаров-новинок, включая Tummy Television, Walkman и Watchman

.

Однако классическим образчиком такой атаки на все времена является знакомый всем «фольксваген-жук»

.

С тех пор как Volkswagen обошел General Motors, автомобильная индустрия в корне изменилась

.

General Motors делала большие машины, a Volkswagen — маленькие

.

General Motors ставила двигатель спереди, a Volkswagen — сзади

.

Автомобили General Motors были красивыми, «жуки» — уродливыми

.

«Думайте о малом», — советовала реклама Volkswagen, когда компания начала атаку на крепость под названием Детройт

.

Классическую фланговую атаку

.

Но при первой же возможности концерн Volkswagen начал думать масштабнее

.

Он быстро вывел на рынок 8-местный автомобиль Wagon, два 4-дверных седана серии 411 и 412, спортивный Dasher и еще один похожий на джип автомобиль под названием Thing

.

«Different Volks for different folks», — говорилось в рекламе автомобилей, которые должны были понравиться всем

.

Что говорит Клаузевиц о такой стратегии?

Уж кто-кто, а люди из руководства Volkswagen могли понять всю мудрость этих слов, даром что написаны они по-немецки

.

Большинству из нас, однако, требуется перевод

.

«Силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу

.

Это фундаментальная мысль

.

Всегда готовьтесь, ко всему и как можно заранее»

.

Пожалуй, это наиболее часто цитируемая в военных академиях мира концепция Клаузевица

.

С точки зрения маркетинга Volkswagen распылил свои силы, пытаясь охватить слишком большое количество товаров под одним именем

.

Опасное и слабое распределение ресурсов

.

Что произошло потом, легко было предсказать: Toyota, Datsun и Hondo прорвали слабую линию обороны Volkswagen

.

В былые времена Volkswagen занимал 67% американского рынка импортируемых автомобилей

.

Тогда продавали автомобилей в 19 раз больше, чем автомобильный импортер No2

.

В настоящее время концерну Volkswagen принадлежит менее 7% рынка автоимпорта

.

Компания прошла полный цикл

.

Мышление о малом сделало компанию большой

.

Мышление о грандиозном сделало компанию небольшой опять

.

Фланговая атака большим калибром Другим пионером в области фланговых атак является Говард Хэд, основатель Head Ski Company

.

Продав свою компанию, г-н Хэд обратил внимание на теннис и начал думать о большом

.

В 1976 году его новая фирма Prince Manufacturing вышла на рынок с теннисными ракетками большого размера

.

Несмотря на то что зубоскалы прозвали ее «ракеткой обманщика», она заняла ведущее положение на рынке теннисных ракеток высокого качества

.

В 1984 году ей принадлежало 30% рынка — большей доли не имел никто

.

Но этого было недостаточно для Prince или для Chesebrough-Pond's, которая успела ее к тому моменту приобрести

.

Поэтому была выпущена линия ракеток среднего размера, на 25% меньше предыдущих

.

Таким образом, мы видим, что история повторяется

.

Prince стала большой, поскольку думала о большом

.

Теперь она выпускает небольшие товары и, соответственно, уменьшается сама

.

Фланговая атака распределением Другой мощной стратегией является фланговая атака системы дистрибьюции ваших конкурентов

.

Иногда можно разбить надежно окопавшегося противника, открыв новые каналы распределения

.

Часы всегда продавались исключительно в ювелирных магазинах и универмагах, пока Timex не начала продавать их в аптеках

.

Avon была первой компанией, чью косметику коммивояжеры начали продавать по квартирам, — маневр, направленный сразу на несколько устоявшихся форм распределения товаров

.

(Нужно сказать, что путь ее не был нехоженым — этим путем уже пытались идти Fuller Brush и другие фирмы.) Но самый поразительный фланговый маневр был предпринят Hanes Corporation

.

В начале 70-х годов она преуспела на L'eggs — дешевых колготках, которые продавались на отдельно стоящих стендах в продуктовых магазинах и аптеках

.

Инновационная упаковка и мощная рекламная кампания позволили L'eggs за 5 лет захватить 13% всего рынка колготок

.

Фланговая атака формой товара С тех пор как зубная паста Crest компании Procter & Gamble выиграла знак одобрения Американской стоматологической ассоциации и взлетела на первое место, категория зубной пасты претерпела значительные изменения

.

Некоторые компании, выпускающие зубную пасту, добились успеха, совершив фланговый маневр, в основе которого лежала форма товара

.

Первый маневр был предпринят компанией Lever в начале 70-х годов, когда зубная паста действительно была похожа на пасту

.

Однако компания посчитала, что настоящая зубная паста должна быть прозрачной, как средство для полоскания рта, и тем самым заставлять покупателя думать, что она освежает лучше

.

Для отбеливания зубов она также должна была содержать абразивные вещества

.

Два ученых в компании Lever нашли силиконовые абразивы, которые прежде не добавлялись в зубную пасту

.

Абразивы делали возможным создание полупрозрачного геля

.

В результате появился Close-Up, гель красного цвета, который быстро занял 3 место по объемам продаж на рынке зубной пасты

.

Вы могли подумать, что полученная формула геля была просто счастливым открытием, сделанным в лаборатории, и были бы не правы

.

Концепция Close-Up, красного геля, являющегося одновременно и отбеливателем для зубов, и полосканием для рта, была маркетинговой стратегией

.

Ученые лишь искали ингредиенты, которые бы воплотили эту концепцию в жизнь

.

Именно в этом и заключаются тактические преимущества хорошего стратегического мышления

.

Если вы знаете, что ищите, то при обнаружении вам будет легче это распознать

.

Следующий маневр компании Lever был просто блестящим

.

Она решила добавить в Close-Up фтор

.

Цель — дети в возрасте от 6 до 12 лет, когда угроза кариеса наиболее сильна

.

Но она не последовала примеру Volkswagen и не стала расширять ассортимент

.

Никакого Close-Up со фтором

.

Она представила на рынке новую марку зубного геля под названием Aim

.

Самые крупные войны зубных паст происходят во рту

.

Выбор детей часто определяет, какой пастой будут пользоваться их семьи

.

А дети выбирают сладкую пасту

.

Aim был гелем со сладким вкусом, он содержал фтор

.

Как и Close-Up, гель начал пользоваться популярностью потребителей

.

Вместе эти две марки составляли около 20% рынка

.

Но компания под названием Beecham доказала, что существуют и другие способы игры в зубную пасту, освежающую дыхание и предупреждающую развитие кариеса

.

Через несколько лет после впечатляющего успеха геля Aim Beecham выпустила на рынок пасту Aqua-fresh двойного действия

.

Разница была заметна, что называется, невооруженным глазом

.

Паста белого цвета защищала от кариеса, а синий гель освежал дыхание

.

Видимое различие плюс концепция двойной защиты подняла Aqua-fresh на третье место, и она обогнала и Aim, и Close-Up

.

Концепция фланговой атаки при помощи различных форм товара имеет отношение не только к зубной пасте

.

Эта техника применима практически к любому товару

.

Возьмем, например, туалетное мыло

.

Одна из старейших товарных категорий в маркетинге, твердое туалетное мыло пережило включение целого ряда добавок, начиная с воздуха, который позволяет мылу Ivory держаться на поверхности воды

.

Со временем в него добавляли и духи (Camay), и деодоранты (Dial), и увлажняющие кремы (Dove)

.

Самой последней формой мыла является Softsoap — новое жидкое мыло

.

Softsoap наглядно демонстрирует, как важно быть первым в своей отрасли

.

Одно время на рынке было 50 марок жидкого мыла

.

Сегодня большинство этих марок- имитаторов уже исчезло, a Softsoap стала маркой No1

.

Фланговая атака меньшим числом калорий В наше время, когда многие охвачены лихорадкой борьбы за здоровый образ жизни, компания Stouffer выпустила на рынок Lean Cuisine, замороженное блюдо на одного человека, содержащее менее 300 калорий

.

Люди бегают по утрам

.

Клубы здоровья повсюду процветают

.

Неудивительно, что Lean Cuisine немедленно приобрело у покупателей популярность

.

Менее чем за год оно заняло 10% рынка замороженных продуктов

.

Stouffer представила на рынке свой товар в классическом военном стиле — одним ударом

.

Никакой попытки проскользнуть на цыпочках

.

Никакого расширенного пробного маркетинга

.

Рекламная кампания Lean Cuisine также была масштабной и смелой

.

В первый год она составляла 1/3 от всей рекламы замороженных продуктов

.

Используя классический стиль преследования, компания продолжает раскрутку Lean Cuisine

.

По мере развития марка начинает занимать лидирующее положение на рынке и тем самым блокировать конкурентов

.

Факторы успешной фланговой атаки Фланговая атака — занятие не для робких и осторожных

.

Это большая игра, в которой можно выиграть, но можно и крупно проиграть

.

Более того, фланговая атака требует дара видения и предвидения

.

Каков рынок для теннисных ракеток большого размера? До того как компания Prince совершила свой маневр, такого рынка не существовало вообще

.

Маркетологи, ориентированные на исследования, зачастую считают концепцию фланговой атаки сложной для воплощения в жизнь

.

И заменяют предвидение исследованиями

.

Вопрос «Вы бы купили ракетку большого размера?» нельзя никому задавать

.

Потенциальные покупатели не могут знать, что они предпочтут в будущем, если вы намереваетесь круто менять их выбор

.

Именно хороший фланговый маневр и влияет на их предпочтения

.

«Вы бы купили персональный компьютер за $2 тыс.?» Десять лет назад многие бы ответили на этот вопрос отрицательно

.

А теперь большинство тех же людей выходит из магазинов ComputerLand, купив себе Apple или IBM

.

Атакующему для достижения успеха часто требуется участие лидера отрасли

.

Неверное восприятие компанией IBM потенциала рынка персональных компьютеров позволило развернуться Apple

.

IBM подарила ей преимущество в 4 года

.

Представьте, что вы продумываете фланговый маневр

.

На сколько времени вы можете рассчитывать?

Если вы хотите получить представление о ситуации, изучайте отраслевую прессу

.

Лидеры зачастую на удивление откровенно делятся с читателями мыслями о будущем

.

Если они выступают против какой-либо тенденции, то вы обычно получаете дополнительное время

.

До того как они примутся копировать ваш товар, им придется наступить на горло собственному «я»

.

А на это может уйти время

.

Другим фактором является время разработки новой продукции

.

Volkswagen могла рассчитывать на много лет, прежде чем General Motors выпустила на рынок маленький автомобиль

.

Даже ежегодная модификация в автомобильной индустрии требует 3 лет для разработки и выпуска

.

А для создания совершенно нового автомобиля, как в данном случае, необходимо гораздо больше

.

Первый Volkswagen высадился на американском побережье в 1949 году

.

И только в 1959 General Motors представила свой новый автомобиль Corvair

.

К тому времени к германским производителям присоединились японцы, и вторжение в Америку небольших импортных автомобилей началось

.

Обороняющиеся генералы знают, что лучше всего противостоять вторжению на побережье, прижимая противника к морю

.

То же самое и в маркетинге

.

К сожалению для General Motors и других автомобильных компаний США, когда они наконец развернулись для наступления на малолитражные автомобили, импорт далеко продвинулся от побережья к городам Америки

.

* Глава 10

.

Принципы партизанской войны * Враг наступает — мы отступаем

.

Враг разбивает лагерь — мы беспокоимся

.

Враг устает — мы атакуем

.

Враг бежит — мы преследуем

.

Мао Цзедун И в Китае, и на Кубе, и во Вьетнаме — везде история преподносит нам примеры силы партизанского движения

.

И в бизнесе тоже у партизана есть запас тактического преимущества, который позволяет маленькой компании процветать на землях, где живут гиганты

.

Размер, конечно, понятие относительное

.

Самая маленькая компания- автопроизводитель (American Motors) намного больше крупнейшей фирмы, выпускающей товары для бритья (Gillette)

.

Но American Motors должна вести партизанскую войну, a Gillette — оборонительную

.

Важны не столько размеры вашей компании, сколько масштабы конкурентов

.

Ключ к успеху в маркетинговой войне — умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию

.

Принцип партизанской войны No Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы

.

смогли бы защищать

.

Он может быть небольшим территориально, по объемам сбыта или в любом другом отношении, лишь бы более крупной компании было трудно его атаковать

.

Партизанская организация бизнеса не меняет математики маркетинговой войны

.

(Большая компания по-прежнему побеждает маленькую.) Взамен партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе

.

Иными словами, старается стать большой рыбой в маленьком пруду

.

Обычно это достигается территориально

.

В любом городе или поселке вы найдете универмаг, который будет больше, чем Sears, ресторан-закусочную больше, чем McDonald's, и гостиницу большую, чем Holiday Inn

.

Местные розничные торговцы подстраивают свой ассортимент, меню или перечень услуг под местные вкусы

.

Здесь нет ничего нового;

это происходит у них почти автоматически

.

Суть в том, что партизан, желающий добиться успеха, должен руководствоваться тем же мышлением и в других ситуациях, когда сегменты могут быть не столь явными

.

Rolls-Royce, например, — это партизан с высокими ценами в автомобильном бизнесе

.

Фирма доминирует на рынке автомобилей стоимостью более $100 тыс

.

По сути дела, этот рынок ей и принадлежит

.

Никто и не думает конкурировать с Rolls- Royce, поскольку (1) существующий рынок очень невелик и (2) у Rolls-Royce, по крайней мере в начале, будет огромнейшее преимущество

.

Математика на стороне английской фирмы

.

Вы когда-нибудь слышали о компьютерной компании под названием Computervision? А ведь она крупнее IBM… в области рабочих станций для CAD (автоматизированное проектирование)

.

Это классическая партизанская стратегия:

сконцентрироваться на нише или сегменте рынка, который вы можете защитить от лидера отрасли

.

Что касается компьютеров для CAD, здесь Сотриtervision обладает перед IBM преимуществом в 19-21% по занимаемой доле рынка

.

Это превосходство и должно быть для менеджмента фирмы главной заботой

.

Его следует поддерживать любой ценой

.

Если партизан начнет проигрывать битву на своей «домашней территории», он быстро покатится под откос

.

Как ничто другое ему необходим мандат доверия, который дает лидерство на рынке

.

Даже если это очень маленький рынок

.

В некотором смысле партизанская атака похожа на фланговую

.

Например, вы можете назвать Rolls-Royce компанией, ведущей фланговую войну с высокими ценами

.

Но есть между ними одно важное различие

.

Фланговая атака должна происходить вблизи позиций лидера

.

Ее цель — пустить лидеру кровь, отнять у него часть рынка

.

Mercedes-Вепг ведет фланговое наступление на Cadillac с высокими ценами

.

И преуспевает, отнимая бизнес у этого подразделения General Motors, причем настолько, что тому пришлось специально выпустить модель Seville для защиты своей земли

.

А Rolls-Royce — это настоящий партизан

.

Пусть стратегия компании заключается в отъеме бизнеса у других — она не посягает на их позиции

.

Дилер Rolls-Royce может с таким же успехом отнимать бизнес у продавца облигаций муниципального займа или ювелирного магазина, как и у другого дилера

.

Насколько маленьким должен быть рынок компании-партизана? Однозначного ответа на этот вопрос не существует

.

Попробуйте найти такой сегмент, чтобы он был достаточно мал и вы могли бы стать на нем лидером

.

Тенденция, однако, сводится к противоположному: попытаться заграбастать по возможности больший рынок

.

Это может быть ошибкой

.

Вам часто доводилась читать о компаниях, которые разорились из-за того, что рынок, на котором они концентрировали свои усилия, был слишком мал?

Напротив, все мы наслышаны о фирмах, разорванных в клочья из-за чрезмерного расширения, выпустивших слишком много продуктов для слишком многих рынков и регионов

.

Иногда перед партизаном возникает соблазн сменить свою стратегию на фланговую, то есть попытаться увеличить долю рынка, подобравшись ближе к лидеру и посягнув на его позиции

.

Почему бы Rolls-Royce, к примеру, не выпустить менее дорогую машину, которая составит конкуренцию Cadillac, Mercedes-Benz и BMW?

Главное тут — средства

.

Есть ли у партизана ресурсы (денежные и организационные), чтобы принять участие в усилившейся конкуренции?

Иногда средства находятся

.

Но чаще всего их не хватает

.

Пытаясь победить более крупную организацию, партизаны подчас забывают, что для этого они должны выйти из своих убежищ и сражаться в чистом поле

.

А почему нельзя сделать то и другое одновременно? Сохранять свои партизанские позиции и в то же время проводить фланговые атаки? Почему Rolls- Royce не может продолжить продавать свои обычные машины за $150 тыс

.

и новые за $50 тыс., чтобы привлечь к себе часть армии покупателей Mercedes?

Такой путь мышления мы называем «западней расширения марки»

.

Под одним именем не могут существовать две разные концепции

.

Дешевые «роллс-ройсы» плохо повлияют на более дорогие

.

А в скором времени и сами перестанут продаваться, поскольку кому нужен дешевый «роллс-ройс»?

Это не просто теория

.

В 30-е годы компания Packard представила Packard Clipper — более дешевую версию дорогого автомобиля

.

Дешевые машины распродали, дорогие — нет

.

Clipper стал главной причиной, почему имя Packard исчезло с автомобильного горизонта

.

Еще раз напомним, что главное — это концентрация

.

Партизан по природе своей начинает с малыми.средствами

.

Чтобы выжить, он должен волевым усилием подавить в себе желание распылить силы, ибо это приведет его к катастрофе

.

Принцип партизанской войны No Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер

.

В день, когда компания-партизан впервые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок

.

Мы бы наверняка выиграли войну во Вьетнаме, если бы уговорили вьетконговских офицеров пройти обучение в нашем Уэст-Пойнте

.

А ведь большинство руководителей фирм-партизан наверняка не оканчивали Гарвардскую школу бизнеса и не учились работать так, как работают в General Motors, General Electric или General Dynamics

.

He говоря уже о том, что в бизнес-школах не готовят настоящих лидеров

.

А если и готовят, то исключительно для больших компаний, причем в основе преподавания лежит курс истории этих же фирм

.

Стратегия и тактика компаний, ведущих партизанскую войну, должна быть прямо противоположной тому, что делают счастливчики — «500 лучших» из журнала Fortune

.

Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы

.

Отправляясь во Вьетнам, мы взяли с собой тысячи поваров, пекарей, клерков, шоферов, капелланов, сотрудников информационных служб

.

У врага ничего этого не было

.

Но зато каждый вражеский солдат имел ружье, из которого стрелял по нам

.

А большая часть наших солдат занималась менеджментом, поставками и обслуживанием потребностей тех, кто все-таки сражался

.

(Ведь надо же после напряженного боевого дня съесть горячий обед.) (В 1968 году численность наших войск во Вьетнаме составляла 543 тыс

.

человек, и только 80 тыс

.

из них были солдатами в прямом смысле слова

.

Остальные занимались обслуживанием.) Посмотрите, как организована типичная большая компания

.

Более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам

.

На «внешнем фронте» действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником — с конкурентами

.

Некоторые работники таких компаний могут годами не видеть своих покупателей или конкурирующих продавцов

.

Вот они, «повара и пекари» корпоративной Америки

.

Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться на «линии огня»

.

Они обязаны бороться с искушением создать формальную оргструктуру, должностные инструкции, планы продвижения по службе и прочие атрибуты «штатной» компании

.

По возможности у них вообще не должно быть штата — одни линейные работники

.

Вовлечение как можно большего процента работников в битву — не просто тактика

.

Это еще и способ резко повысить скорость реакции фирмы-партизана на рыночные изменения

.

«Джек, туда! Джек, сюда!» — вот что должно раздаваться в коридорах фирм, стремящихся создать крепкие партизанские позиции

.

Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо быстрее принимать решения

.

Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с большими компаниями национального масштаба, для которых «быстро принять решение» означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно

.

Принцип партизанской войны No Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент

.

Компания, которая вовремя убегает, может снова возродиться в другом городе

.

Этот совет взят прямо со страниц Че Гевары

.

Не раздумывайте и бросайте позицию или продукт, если чувствуете, что проигрываете битву

.

У партизана нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план

.

Партизан должен уметь быстро сдаться и уйти на новое место

.

Вот тут и сказывается преимущество в гибкости и отсутствии жесткой структуры

.

Партизану обычно удается занять новую позицию, не переживая при этом той внутренней боли и стресса, что царят в рядах крупной компании, оказавшейся в похожей ситуации

.

Отсутствие должностей и штатного состава также представляет собой преимущество

.

Если вы занимаете должность первого вице-президента компании «Латинская Америка» и ваша фирма вынуждена уйти с латиноамериканского рынка, вы будете кровь из носа делать все, лишь бы не слететь с должности

.

Пока что-то реально изменится в большой компании, произойдет целая череда внутренних битв

.

Маленькая компания может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя

.

Противоположность сворачивания дел — их разворачивание

.

Партизан должен уметь пользоваться своей гибкостью и перескакивать на новый рынок быстро, появись там привлекательная возможность

.

В маленькой компании для выпуска нового продукта достаточно горячего желания одного человека

.

В большой аналогичное желание, скорее всего, будет похоронено в комитетах на многие месяцы

.

Роберт Гам, импортер верхней одежды, не знал, куда девать ключи и мелочь во время пробежек

.

Это неудобство вдохновило г-на Гама на выпуск KangaRoos, спортивных туфель с боковым карманом на молнии

.

Продажи немедленно взлетели до небес: почти $75 млн в год!

Иногда партизану удается вовремя сориентироваться и занять территорию, которую по той или иной причине оставляет национальная марка

.

И пока рынок не исчез, партизан может успеть восполнить образовавшийся пробел

.

Когда фирма Nalley's Foods обнаружила, что компания Draft собирается отказаться от своего искусственного майонеза, она выпустила на местный рынок аналогичный продукт всего за 9 дней

.

International Rubber, небольшая фирма из Луисвилля, штат Кентукки, которая сегодня продает самые дорогие радиальные автопокрышки, работает через сеть дилеров, оставшуюся после ухода с рынка компании Michelin

.

Географическая партизанская война Практически любой товар или услугу, известную и распространяемую в национальном масштабе, можно атаковать в пределах определенной местности

.

Это классическая партизанская тактика

.

Business Week, Forbes и Fortune являются сильными общенациональными изданиями о бизнесе

.

Выпустить еще что-то подобного масштаба на ту же тему будет чрезвычайно трудно и дорого

.

Десятки миллионов долларов и ничтожные шансы на успех — кто на это пойдет?

Однако рынок городской деловой прессы процветает

.

Когда в 1979 году была сформирована Ассоциация территориальных бизнес-изданий, в ней состояли всего членов

.

Спустя пять лет их было уже 88

.

Майкл К

.

Рассел, председатель совета директоров American City Business Journals, Inc., владелец восьми газет говорит, что для выпуска нового еженедельного издания необходимо всего $750 тыс

.

Типичным примером такого партизанского издания является Grain's Chicago Business

.

Это еженедельное издание было основано в 1978 году компанией Grain Communications и уже через три года попало, что называется, в яблочко

.

В настоящее время у нее 40 тыс

.

подписчиков, из которых 75% сохраняют верность изданию

.

Солидная прибыль до налогообложения по некоторым оценкам составляет 25- 30%

.

Казалось бы, тираж в 40 тыс

.

экземпляров — ничто по сравнению с 800- тысячным тиражом Business Week

.

Однако у последнего в Чикаго имеется всего тыс

.

подписчиков

.

Так что, как минимум в одном городе, Grain's впереди

.

Партизан, еще раз напомним, не меняет математику маркетингового сражения

.

Вместо этого он уменьшает поле боя для достижения на нем превосходства в силе

.

Примеры работы этой концепции можно найти почти в любой отрасли

.

Возьмем, к примеру, банковское дело

.

В любом городе или штате есть свои небольшие банки, конкурирующие с крупными

.

В Нью-Йорке на финансовом рынке доминируют крупные местные банки, такие как Chase Manhattan или Citibank

.

Однако, в некоторых районах успеха добиваются более мелкие, использующие тактику партизанской войны

.

Основа их успеха — локальный подход, который виден уже из названия: United New Jersey, Long Island Trust

.

Партизаны существуют и в рядах авиакомпаний

.

Некоторые из них успешно работают, но большинство разоряется, пытаясь расширить географию полетов

.

В качестве современных примеров можно привести Air Florida и Midway

.

Авиакомпания PEOPLExpress начинала как партизан-аутсайдер, затем докупила много самолетов и открыла множество новых маршрутов

.

По сути, она перешла от партизанской войны к фланговой, потеряв при этом гибкость, благодаря которой и «взлетела»

.

А поскольку компания не обладает достаточными ресурсами для борьбы с American, United и Delta, будущее ее достаточно туманно

.

Демографическая партизанская война Другой классической партизанской тактикой является выход на определенные слои населения, то есть на сегменты, отличающиеся определенным возрастом, доходом, родом занятий и так далее

.

Типичным партизаном такого рода является издание Inc

.

Это был первый общенациональный журнал для владельцев малых предприятий

.

Он имеет феноменальный успех с момента выхода в 1979 году

.

За первый год издания на 648 страницах в номерах Inc

.

было собрано рекламы на общую сумму $6 млн

.

Это самый успешный «первый год» за всю историю журналов

.

Своим успехом Inc

.

обязан взглядам основателя Бернарда А

.

Голдриша

.

Тот понял, что национальные издания о бизнесе представляют собой совсем не то, чем кажутся

.

Business Week должен бы называться Big Business Week

.

Имея тираж под миллион экземпляров, Business Week охватывает всего лишь 5% американских корпораций

.

Inc

.

стал первым изданием, предназначенным для нетронутого тогда рынка малых предприятий

.

Некоторые партизаны сочетают географический и демографический подходы

.

Журнал Avenue, другой пример успешного маркетинга, предназначен только для жителей острова Манхэттен, обладающих высоким доходом

.

Отраслевая партизанская война Следующая классическая партизанская стратегия заключается в концентрации на какой-то одной отрасли

.

В компьютерном бизнесе, например, такая стратегия получила известность как вертикальный маркетинг

.

Некоторые компании выбирают отрасль — скажем, рекламу, коммерческую полиграфию или банки — и разрабатывают для нее целые компьютерные системы, предназначенные решать уникальные для этого вида деятельности проблемы

.

В таких системах могут присутствовать не только специализированные программы, но и специальные физические устройства

.

Компания Triod Systems (Саннивэйл, штат Калифорния) разработала компьютерную систему для решения сложных проблем управления запасами для оптовиков, торгующих автозапчастями

.

(У типичного оптовика на складе хранится тыс

.

наименований запасных частей

.

Финансирование запасов происходит за счет кредитов фирм-поставщиков.) Сегодня Triad Systems, став открытым акционерным обществом, зарабатывает более $100 млн в год — неплохо для партизана!

Основа успеха в отраслевой партизанской войне заключается скорее в узком и глубоком, нежели широком и мелком ассортименте

.

Если такая компания начинает подстраиваться под другие отрасли, проблемы с развитием не заставят себя ждать

.

Продуктовая партизанская война Многие партизаны делают деньги за счет концентрации на небольших рынках и уникальных в своем роде продуктах

.

Их продажи никогда не становятся достаточно большими, чтобы привлечь более крупных игроков той же отрасли

.

Например, в течение последних 10 лет American Motors продавала немногим более 100 тыс

.

автомобилей марки Jeep в год

.

За это же время General Motors продавала в 18 раз больше машин марки Chevrolet

.

Так зачем ей выпускать продукт наподобие Jeep;

чтобы, возможно, продавать в год на 30-40 тыс

.

машин больше?

К сожалению, военное мышление American Motors нельзя назвать столь же дальновидным, как у GM

.

Деньги, которые зарабатывает АМС, тратятся на Alliance, Encore и другие марки, которые, по идее, должны составлять конкуренцию Chevrolet

.

Самым успешным легковым автомобилем АМС был и остается Eagle — мощный полноприводный седан

.

Иными словами, продукт, пользующийся преимуществами марки Jeep

.

Другим партизаном с уникальным продуктом является Tandem Computers

.

Эта фирма производит надежные компьютеры для технологии интерактивного ведения деловых операций

.

Система, получившая название NonStop, имеет два процессора, так что если один выйдет из строя, второй продолжит работу

.

Партизанская война в высших секторах рынка Общество сегодня богато, и поэтому в нем существует множество фирм- партизан, предлагающих самый что ни на есть «высший класс»: пианино марки Steinway, часы Concord, кухонные комбайны Cuisinart и тому подобное

.

Комбайн Cuisinart ценой в $250 является дорогим товаром для поддержания большого объема продаж

.

Он стоит в четыре раза дороже моделей известных марок, таких как General Electric, Sunbeam и Waring, но зато имеет дополнительные функции и приспособления,оправдывающие разницу в цене

.

Многие потенциальные партизаны не решаются выйти на рынок подобных товаров

.

Они боятся, что их марки не обладают достаточными возможностями оправдать экстравагантные цены, которые они намереваются назначить

.

Поэтому они идут на компромиссный вариант и устанавливают цены пониже

.

Иногда для этого ухудшают качество или убирают некоторые функции

.

И в результате продукт никогда не создает того ореола загадочности и объема продаж, о которых мечтают его создатели

.

Они путают причину и следствие

.

Загадочность не является причиной, вызывающей следствие: высокий спрос и большой объем продаж

.

Высокое качество и высокая цена — вот что производит эффект загадочности, который создает спрос

.

Высокие цены делают товар «заметным» в системе распределения

.

«Посмотрите- ка, сколько они просят за него», — говорит потребитель

.

А потом спрашивает, почему? Это, естественно, создает возможность рассказать потенциальному покупателю, что такого умеет продукт и почему он так дорого стоит

.

Но для этого вы должны быть первым

.

Если только вы не обладаете неограниченными ресурсами, а партизаны ими обычно не обладают, необходимо успеть прежде всех оккупировать заветную высоту

.

До Cuisinart никто не продавал кухонные комбайны за $250

.

Чтобы «партизанить» в высших секторах рынка, необходимы вера и мужество:

вера в будущее своего изобретения и мужество выпустить продукт под никому не известным именем

.

Кстати, на имени многие тоже пытаются сэкономить

.

Поскольку компания собирается просить за свой товар немалые деньги, она думает, что для этого необходимо использовать безопасное имя, которое у всех на слуху

.

Это, естественно, всего-навсего иной вариант «западни расширения марки» — постоянной угрозы для успеха компании

.

Под одним именем не могут скрываться две совершенно разные стратегии

.

Высшие секторы предоставляют огромные возможности

.

Но не для спортивных автомобилей за $100 тыс

.

и не для часов за $10 тыс

.

Реальные возможности скрываются в высших секторах товаров широкого потребления

.

Кто может позволить себе «феррари»? Немногие

.

А кто может заплатить $5 за фунт соли (что в 20 раз больше нормальной цены)? Практически любой

.

Но невелика премудрость торговать солью по $5 за фунт

.

Хитрость в том, что в нее добавить, чтобы она стоила таких денег

.

(Подход Оrville Redenbacher к достижению успеха на рынке.) Создание союзников Создание союзников — стратегия, применяемая во многих отраслях, особенно там, где основную массу конкурентов составляют орды местных партизан

.

Типичным примером является франчайзинг, когда предпринимается попытка создать общенациональную сеть отделений под одним именем, которые принадлежат и управляются местными владельцами

.

Эта стратегия может осуществляться двумя путями: сверху вниз либо снизу вверх

.

В первом случае организация разрабатывает весь пакет услуги предлагает его местным бизнесменам

.

Примерами являются McDonald's, Pizza Hut, Holiday Inn, Coca-Cola

.

Иными словами, они придумывают концепцию и нанимают армию партизан, которые претворяют ее в жизнь

.

Второй подход более творческий

.

В некоторых случаях он приводит к более впечатляющему успеху, поскольку для начала деятельности требуется меньше ресурсов

.

Типичным примером является компания Century 21

.

Компания подрядила уже существующих риэлтеров;

те присоединились к общенациональной группе и начали обмениваться лотами и информацией

.

Концепция Century 21 была особенно хороша, поскольку купля-продажа домов в Америке часто связана с переездом с одного места на другое, где работает свое агентство недвижимости

.

Иной успешной организацией, основанной на принципе «снизу вверх», является The Leading Hotels of the World, состоящая из 195 роскошных отелей

.

Равно как и Quality Inns — группа из 582 придорожных мотелей, разбросанных по всей Северной Америке

.

Главный вопрос, который нужно задать себе при создании союзников: кто наши конкуренты? Иногда конкурентом является ваш сосед, иногда кто-то иной

.

Два мотеля, находящиеся напротив друг друга по разные стороны дороги, могут быть лютыми врагами — достаточная причина, чтобы один из них вступил в сеть Quality Inns

.

С другой стороны, эти два мотеля могут находиться на одном из Карибских островов, где реальная конкуренция исходит с другого острова, находящегося в сотне миль

.

Поэтому вместо того чтобы бороться друг с другом, они могут объединить свои силы и пропагандировать привлекательность своего острова, то есть бороться с «иноземными» конкурентами

.

Поэтому мы и наблюдаем все большее число совместных маркетинговых акций, поскольку компании начинают по-новому относиться к определению реальных конкурентов

.

Понимание принципов ведения маркетинговых войн вовсе не означает, что нужно увеличивать число врагов

.

Иногда оно приводит к прямо противоположным результатам

.

Мы считаем, что в будущем состоится еще больше альянсов:

продуктовых, региональных, демографических и многих других

.

Принцип силы будет заставлять партизан объединяться во имя сохранения собственной жизни

.

Партизаны существуют повсюду Большинству из 5 млн американских компаний следует вести партизанскую войну

.

Крупные компании могут занимать высоты, однако мелкие покрывают всю остальную территорию

.

Возьмем пищевую промышленность

.

В ней существует всего пригоршня крупных компаний: Kraft, H

.

J

.

Helm, Hershey's

.

Но Kraft — лишь одна из 660 фирм, изготавливающих сыр

.

Heim — одна из 380 фирм, продающих маринованные огурцы

.

А кроме Hershey's существуют еще 864 компании, производящие конфеты

.

Поэтому большинство фирм должны вести партизанскую войну

.

Из 100 компаний одной следует занимать оборону, двум — идти в наступление, трем — организовывать фланговые атаки, а остальным 94 — быть партизанами

.

* Глава 11

.

Война напитков «кола» * В эмпирических науках исторические примеры являются лучшими доказательствами

.

В искусстве войны это справедливо вдвойне

.

Карл фон Клаузевиц Правильно изучать войну — значит изучать историю

.

Это неустанно повторяют Клаузевиц и другие авторы

.

А вот маркетологи редко когда уделяют время изучению своей, маркетинговой истории

.

Обычно они слишком заняты текущими делами

.

Они видят свою роль в поддержании продуктов в соответствии с последними тенденциями моды

.

Более того, в маркетинговой истории основное внимание, как правило, уделяется событиям, а не их причинам

.

При отсутствии всеобъемлющей теории маркетинга этот вариант, пожалуй, лучший из всех возможных

.

Один из способов проверить обоснованность принципов маркетинговых войн заключается в том, чтобы взглянуть на историю отрасли и затем проанализировать основные шаги конкурентов с точки зрения этих принципов

.

В этой главе мы расскажем о войне напитков «кола», которая вот уже несколько десятилетий бушует между армией компании Coca-Cola из Атланты и войском компании Pepsi-Cola из Перчеса, штат Нью-Йорк

.

Кокаин и кофеин «Кока-кола» (будем называть ее просто «Колой») является прохладительным напитком, существующим уже более 100 лет, который изначально прохладительным и назвать-то было трудно

.

Его изобрел фармацевт и бывший офицер-конфедерат Джон Стис Пембертон

.

«Кола» была экзотическим запатентованным лекарством: в нем содержался и кокаин из листьев коки, и кофеин из орехов колы

.

Листья коки были излюбленным наркотиком индейцев Боливии, которые жевали их во время работы

.

Отсюда произошла Coca-Bola д-ра Митчелла, ранний конкурент «Колы»

.

Орехи колы производили примерно тот же эффект, но на сей раз на коренных жителей западной Африки

.

«Адово семя», — говорили о них некоторые секты, проповедующие полное воздержание

.

Итак, поначалу «Кока-кола» была просто лекарством

.

«Восхитительный, возбуждающий, освежающий, укрепляющий напиток, который также способен излечить нервные расстройства, головную боль, невралгию, истерию, меланхолию», — говорилось в ранней рекламе

.

К рубежу веков состояние Coca-Cola заметно возросло

.

К 1902 году с бюджетом в $120 тыс

.

«Кола» стала самым известным напитком в Америке

.

На следующий год компания исключила из его состава кокаин, перейдя на экстракт из «использованных» листьев коки

.

(«Кола» без кофеина появится только через лет.) Поддерживаемая рекламой и движением трезвенников, компания Coca-Cola стремительно росла

.

К 1907 году почти 825 из 994 округов экс-конфедерации стали «сухими»

.

«Великий напиток национального воздержания», — гласила реклама

.

«Святая вода Юга», — говорили ученые мужи Севера

.

В 1915 году дизайнер из Терри От, штат Индиана, придумал новую бутылку на 6,5 унции, которая только подчеркнула уникальность «Кока-колы»

.

За все последующие годы было произведено более 6 млрд таких бутылок

.

Новый дизайн бутылки появился именно тогда, когда это было необходимо

.

В одном только 1916 году было возбуждено 153 судебных иска против марок- имитаторов, таких как Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola и Коса Nola

.

В 20-е годы у компании не было реальных конкурентов

.

Ее единственная проблема — увеличение потребления прохладительных напитков, которое постепенно росло с 2,4 галлона на душу населения в 1919 году до 3,3 галлона в 1929 году

.

(Для сравнения: сегодня в среднем потребляется более 40 галлонов на человека.) На стимулирование потребления и была направлена реклама «Колы»

.

Наиболее яркими ее примерами являются: «Жажда не знает времен года» (1922) и «Пауза, которая освежает» (1929)

.

Вдвое больше за те же деньги Депрессия 30-х годов помогла конкурентам Coca-Cola, особенно Pepsi-Cola и Royal Crown, сделать успешный старт

.

Основная идея заключалась в использовании бутылки емкостью 12 унций, которая должна была продаваться за те же 5 центов, что и бутылка «Кока-колы» в 6,5 унции

.

Pepsi-Cola (ее напиток мы будем называть «Пепси») начала воплощать эту идею в жизнь в 1934 году, но только в 1939 году (когда к руководству компанией пришел Уолтер Мак) бутылка с новым напитком появилась на свет

.

Радиореклама на мотив традиционной английской охотничьей песни в переводе звучала примерно так:

«Пепси-кола» вышла на дорогу!

Двенадцать полных унций — это очень много

.

Платишь как и прежде, получаешь вдвое

.

Это наш напиток, «Пепси», мы с тобою

.

Это была блестящая стратегия, имевшая зрелищное воплощение

.

Марка стала популярной, особенно среди детей

.

В том, что касается сладостей и лимонада, дети всегда предпочитают количество качеству

.

И все свершилось с минимальным рекламным бюджетом

.

В 1939 году Coca-Cola затратила на рекламу $15 млн, a Pepsi-Cola — всего $600 тыс

.

Coca-Cola попала в тупик

.

Увеличить объем упаковки компания не могла, поскольку ей пришлось бы выбросить миллиард или около того маленьких бутылок

.

Снизить цену тоже не представлялось возможным, так как сотни тысяч автоматов по продаже прохладительных напитков принимали именно монеты по 5 центов

.

Pepsi-Cola предприняла классическую фланговую атаку в низшем секторе рынка

.

Но это было больше, нежели просто атака

.

Pepsi превратила фланговый маневр в наступательную операцию, направленную в самое сердце Coca-Cola

.

Принцип наступления No2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его

.

Очевидно, ребята из Атланты считали своим основным козырем бутылку

.

Она фигурировала в каждой рекламе и даже была зарегистрирована как торговая марка

.

Реймонд Лоуи назвал ее «самой совершенной упаковкой»

.

Мероприятия по продвижению «Пепси» превратили эту силу в слабость

.

«Совершенную упаковку», которая так удобно ложилась в руку, при всем желании нельзя было увеличить до 12 унций

.

Поскольку удержать ее в руке смог бы только гигант ростом под 7 футов

.

Во время Второй мировой войны «Пепси-кола» обошла и Royal Crown, и Dr

.

Pepper и стала напитком No2 после самой «Кока-колы»

.

Что могла сделать Coca-Cola?

Принцип обороны No2: лучшая стратегия обороны — это мужество атаковать самого себя

.

Coca-Cola должна была атаковать саму себя второй маркой задолго до того, как это сделала Pepsi-Cola

.

И лучшим временем для выпуска на рынок дешевой второй марки типа «Пепси» было бы начало 30-х годов, когда депрессия еще только начиналась

.

(Double Cola -»Двойная Кола» было бы неплохим названием

.

Кстати, сегодня такая марка существует.) Этот оборонительный маневр ничем бы не отличался от выпуска Тгас II компанией Gillette

.

Возможно, он оказался бы столь же эффективным

.

(Сегодня Gillette имеет более крупную долю рынка принадлежностей для влажного бритья, чем «Кола» на рынке напитков.) После войны непродолжительное время казалось, что «Коле» наконец повезло

.

Экономика отвернулась от Pepsi

.

Цены на сахар и рабочую силу росли, и вместе с ними росла цена на «Пепси»

.

Сначала до 6 центов, потом до 7

.

Рекламный девиз «Вдвое больше за те же деньги» сменился — «Вдвое больше и лучше»

.

Затем Pepsi перенесла центр приложения своих усилий с массовой продажи через автоматы и киоски с газированной водой на домашнее потребление, опять же упирая на свою большую бутылку

.

«Будьте общительны», — так звучал новый рекламный девиз «Пепси», когда она сосредоточила свои усилия на супермаркетах

.

Эти усилия оправдали себя

.

В начале 50-х годов «Кола» в 5 раз опережала «Пепси»

.

В конце десятилетия «Пепси» сократила этот разрыв наполовину

.

Как долго Coca-Cola могла противостоять конкуренту с более вместительной упаковкой? Моментом истины стал 1954 год

.

Объемы продаж «Кока-колы» упали на 3%, а объемы продаж «Пепси» выросли на 12%

.

В следующем году Coca-Cola предприняла бутылочный «блицкриг» — выпустила бутылки вместимостью 10, 12 и 26 унций

.

Запасы прежних бутылок заканчивались, и торговая марка в 6,5 унции постепенно становилась историей

.

Каждый год, по мере того как Coca-Cola находила новые пути противостояния Pepsi, ее рекламная тема менялась

.

1956 год: «»Coca-Cola» делает вкус хорошего еще лучше»

.

1957 год: «Знак хорошего вкуса»

.

1958 год: «Свежий, бодрящий вкус Колы.» 1959 год: «Освежитесь по-настоящему»

.

Эти изменения были явными признаками некоторого замешательства, царящего в Атланте

.

«Поколение «Пепси»» Бутылка большего размера, раз, и «поколение «Пепси»», два, — вот такую серию ударов нанесла Pepsi-Cola, и это выбило «Колу» из колеи

.

Нахождение слабости в силе лидера — основной принцип ведения наступательной маркетинговой войны

.

В чем сильна Coca-Cola? Она выпустила первый напиток своего рода

.

Он появился на рынке значительно раньше «Пепси»

.

В этом и была очевидная сила «Колы», но привела она к другому, менее очевидному результату

.

Люди постарше предпочитали «Колу»

.

Молодежь охотнее потребляла «Пепси»

.

Более того, бутылки большего размера также были предназначены в основном для молодых

.

Какой взрослый мог бы выпить бутылку «Пепси» в 12 унций, как это делал тинэйджер?

В 1961 году эта концепция впервые была выражена девизом: «»Пепси» — для тех, кто чувствует себя молодым»

.

К 1964 году идея обрела вид, ставший классическим: «Вы — поколение «Пепси»»

.

Стратегия Pepsi была направлена на изменение позиции конкурентов, которые были «вне времени и вне моды»

.

Pepsi добилась не только этого, но и другого, не менее ценного психологического преимущества

.

Компания воспользовалась возрастным соперничеством, существовавшим в среде целевой аудитории

.

Поскольку большинство людей пили «Колу», а не «Пепси», логично было бы предположить, что «Колу» предпочитают люди более старшего возраста

.

Молодежь, следовательно, могла выразить им свой обычный протест употреблением «Пепси»

.

Стратегия построена на разнице поколений

.

В то время как «Кока-кола» хоронит своих потребителей, рождаются новые покупатели «Пепси»

.

Pepsi также умело использовала музыку — традиционную форму молодежного протеста — как основной элемент своей стратегии

.

В рекламных роликах «Пепси» звучат Майкл Джексон и Лайонел Ричи

.

Тинэйджер видит Лайонела Ричи и говорит:

«Ух ты!» Взрослый видит его же и спрашивает: «А кто такой Лайонел Ричи?» Девиз «Новое поколение выбирает «Пепси» является еще одним выражением молодежной стратегии компании, на которой и основывается ее атака на «пожилой» продукт Coca-Cola

.

Но, как и большинство компаний, Pepsi-Cola имеет тенденцию терять свое стратегическое направление

.

За последние 20 лет она использовала идею «поколения» только 1/3 времени

.

Остальные две трети Pepsi проводила другие кампании

.

1967 год: «Вкус, который побеждает другие напитки, вкус «Пепси»»

.

1969 год: «Вам — долго жить, а «Пепси» — много вам давать»

.

И самый спокойный девиз 1983 года: «»Пепси» сейчас!» Для товара широкого потребления реклама является самым важным стратегическим оружием

.

Изменение стратегического направления из года в год является ошибкой

.

Нельзя ничего менять до тех пор, пока вы не перейдете от одного вида маркетинговой войны к другому

.

Конечно, с тактической точки зрения образы, слова, изображения и музыку можно изменять как угодно часто

.

Но стратегию — нет

.

Тем не менее общий эффект от усилий Pepsi лишает Coca-Cola лидирующей позиции

.

В 1960 году «Колу» пили в 2,5 раза больше, чем «Пепси», в 1985 — всего в 1,15 раза

.

Coca-Cola пытается вернуться Годами Coca-Cola упускала возможность блокировать «Пепси» за счет выпуска на рынок второй марки в большей бутылке

.

Девиз «Вдвое больше за те же деньги» сработал бы для нее так же эффективно, как и для Pepsi

.

Но Coca-Cola продолжала продавать безалкогольные напитки, в то время как Pepsi продавала именно «Пепси»

.

«Освежающая пауза» — типичный тому пример

.

Другой пример — девиз «С «Колой» дела идут лучше»

.

Однако в 1970 году Coca-Cola наконец-то отыскала лучшую оборонительную стратегию для лидера

.

То есть самое лидерство

.

«It's the real thing» (англ

.

«Это — первоклассная вещь»)

.

Подразумевается, что все остальное — просто имитация «Кока-колы»

.

Которая, естественно, ничем не отличается от других «кол»

.

Стратегия «Первоклассной вещи» также выиграла от шумихи вокруг «товара 7Х», якобы секретной формулы «Кока-колы»

.

Можно перечесть по пальцам одной руки всех, кто знал эту формулу, начиная с самого д-ра Пембертона

.

Такой вид пропаганды бесценен, поскольку полностью приковывает к себе внимание тех, кто пьет «Колу»

.

Но «Первоклассная вещь» просуществовала недолго

.

1975 год: «Будь лучше, Америка»

.

1976 год: «»Кола» продлевает жизнь»

.

1979 год: «Пейте «Колу» и улыбайтесь»

.

В 1982 году Coca-Cola достигла верха безвкусицы со слоганом «»Кола»» — это то, что надо»

.

Но несмотря на то что Coca-Cola похоронила стратегию «Первоклассной вещи» много лет назад, сама идея осталась

.

Упомяните в разговоре «Первоклассную вещь», и большинство людей поймет, что вы говорите о «Кока-коле»

.

Спросите их: «Это что?», и они ответят: «То, что надо»

.

Royal Crown: слишком мало, слишком поздно Royal Crown, «кола» No3, попыталась вновь вступить в игру в 1969 году, прибегнув к услугам самого популярного рекламного агентства того времени Wells, Rich, Greene и развернув массивную рекламную кампанию

.

«Мы вернулись, чтобы убить «Колу» и «Пепси», — заявила Мэри Уэллс

.

— Надеюсь, вы простите мне столь резкие слова, но мы действительно собираемся их уничтожить»

.

Оставим рекламу Royal Crown

.

Это не главное

.

Нельзя идти ноздря в ноздрю с такими крупными марками, как «Кока-кола» и «Пепси», и уж тем более надеяться их обогнать

.

(В то время одной только «Пепси» продавалось в 4 раза больше, чем Royal Crown

.

Сегодня — в 10 раз больше.) Royal Crown была в зените только в 30-х годах, когда по объемам продаж этого напитка превосходила «Пепси»

.

Вот тогда и надо было действовать

.

К 1969 году все это превратилось в хорошо знакомую историю: слишком мало, слишком поздно

.

Год за годом доля рынка напитка Royal Crown снижалась

.

Что могла сделать марка No3, далеко отставшая от лидеров?

Ответ, конечно, заключается в изменении характера войны и, соответственно, маркетинговой стратегии

.

Логичным выбором для Royal Crown было бы стать партизаном

.

И воплощать первый принцип партизанской войны: найти достаточно маленький сегмент рынка, который компания была бы в состоянии защитить

.

Возможно, она смогла бы укрепить географические позиции на территории страны

.

Вероятнее всего, где-нибудь на юге, где позиции Royal Crown наиболее сильны

.

Если с ограниченными ресурсами ввязываться в масштабную войну по территории всей страны, то в результате сомневаться не приходится: «Кола» и «Пепси» просто потопят эту марку

.

По мере того как реки этих двух напитков разливаются все шире, для марки No3 просто не останется места на прилавках магазинов

.

А другого выбора у Royal Crown тогда, в начале 60-х годов, и не было

.

Битва преимуществ В 60-е годы Royal Crown вошла с мощным фланговым маневром, и назывался он Diet Rite Cola

.

Для конкурентов это было полной неожиданностью

.

Лишь через года Coca-Cola смогла отреагировать, выпустив напиток под названием Tab, a Pepsi-Cola — напитком Diet Pepsi

.

К концу десятилетия Diet Rite была самым продаваемым среди «диетических» прохладительных напитков

.

На его долю приходилась добрая половина всех доходов Royal Crown

.

Принцип фланговой войны No3: преследование противника так же важно, как и сама атака

.

Отважный маневр принес успех Diet Rite, a Coca-Cola и Pepsi-Cola помогли ему, подарив целых три года своего бездействия

.

Настал момент, когда нужно было принимать новое решение

.

Должна ли Royal Crown продолжать выпускать полную линию прохладительных напитков? Или сконцентрировать все ресурсы на победителе?

Diet Rite или Royal Crown? Jeep или легковые автомобили? Складывается впечатление, что правильное решение таких стратегически важных вопросов не найти никогда

.

Школа американского менеджмента оставляет все на усмотрение рынка

.

Так что и в этом случае компания решила сражаться одновременно на двух фронтах

.

Результат, вестимо, был известен заранее

.

Diet Rite Cola вскоре покрылась мраком неизвестности

.

Марка, которая когда-то доминировала в своем секторе рынка, сегодня имеет на нем менее 4%

.

Одна только Diet Coke продается в 14 раз лучше, чем Diet Rite

.

Битва, конечно, была неравной

.

«Большая двойка» использовала все прибыли от своих напитков, чтобы финансировать «диетические» марки

.

Royal Crown использовала прибыль от продаж Diet Rite для финансирования будущих атак на «обычные» «Колу» и «Пепси»

.

«Силы должны быть сконцентрированы», — говорит Клаузевиц

.

«Битва преимуществ» еще раз подтверждает важность этого ключевого военного афоризма

.

Фланговые маневры с Uncola Вскоре на рынке появился еще один игрок — Seven-Up

.

В 1968 году эта компания представила свой напиток со вкусом лимона и лайма под названием Uncola (англ

.

«Не-кола»)

.

Цель была простая: сделать 7-Up альтернативой «Кока-коле» и «Пепси»

.

За первый год продажи успели вырасти на 15%

.

Таким образом можно атаковать любую, сколь угодно сильную позицию

.

Вообще говоря, чем сильнее позиция и чем больше доля рынка, тем проще создать для нее альтернативу

.

Так чай стал альтернативой кофе

.

BMW — альтернативой Mercedes- Benz

.

A 7-Up — альтернативой «Коле» и «Пепси»

.

Через 10 лет после начала реализации программы раскрутки Uncola, компанию Seven-Up купила фирма Philip Morris

.

Цена была заплачена беспрецедентная — $ млн

.

То есть $74 млн за каждый «Up»

.

Philip Morris, вдохновленная недавними маркетинговыми победами своих марок Marlboro и Miller Lite, собиралась добиться того же и с 7-Up

.

Она удвоила бюджет марки (он достиг $40 млн) и начала акцию, которую мы назвали «рекламой собственных желаний»

.

«Америка переходит на 7-Up», — говорила реклама

.

Однако продажи напитка пели несколько иную песню

.

В тот год 7-Up стала единственной маркой прохладительных напитков, ставшей печальным лидером списка 10 самых убыточных товаров

.

Доля рынка 7-Up сползла до 10%

.

В то время стратегия Seven-Up (кроме сообщения Америке, что она «переходит на 7-Up») заключалась в активном использовании песен и плясок

.

Это была атака на самое сильное место остальных напитков «кола», коим эти развлекательные мероприятия и являлись

.

Никто не поет и не танцует лучше, чем «Кола» и «Пепси»

.

(Была такая популярная строчка;

«Я хочу купить миру «Кока-колу»»

.

Она даже звучала из музыкальных автоматов.) Если смотреть на марку с военной точки зрения, то сразу становится ясно, отчего в продажах 7-Up даже не намечался прогресс и почему стратегия «перехода» на этот напиток не могла сработать

.

Что предприняла Seven-Up? Создала отдельную, альтернативную позицию

.

Сделав это, она отняла часть бизнеса у имбирного пива, пива из корнеплодов, апельсиновых напитков и прочих альтернатив «колам»

.

Теперь пришла пора переключаться на наступательные действия, давать потребителям «Кока-колы» и «Пепси» причину перейти на «Не»

.

Принцип наступления No1: главное, что нужно принимать во внимание, это силу позиций лидера

.

Чем сильны «колы»? Должно быть, вкусом

.

Вкусом орехов колы

.

Принцип наступления No2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его

.

В чем слабость напитков «кола»? Слабость нужно искать во вкусе, в тех же орехах колы

.

Если вы прочтете надписи на банке «Кока-колы», то узнаете, что в ее состав входят следующие ингредиенты: газированная вода, сахар, карамельный пигмент, фосфорная кислота, натуральные ароматизаторы, кофеин

.

Кофеин? Конечно, все «колы» содержат кофеин

.

Кофеин присутствует в орехах колы

.

И по федеральному законодательству «Коку» нельзя называть «колой», если в ней нет кофеина

.

Кто пьет прохладительные напитки? Дети

.

Процесс распространения состоит из двух этапов: родители загружаются в супермаркете, дети загружаются дома

.

Парадокс в том, что американское Управление по контролю за продуктами и лекарствами разрешило включение кофеина в состав напитков «кола» (узнав, что в процессе обработки кофеин из орехов полностью исчезает)

.

Поэтому Coca-Cola закупает кофеин у третьих фирм, таких как General Foods

.

Родители, которые покупают своим детям «Колу», предлагают им то же вещество, что извлекается из их любимого кофе Sanka

.

А что говорит о кофеине толковый словарь? «Горький кристаллический алкалоид, содержащийся в кофе, чае и орехах колы;

стимулятор для сердца и центральной нервной системы»

.

Родители не хотят стимулировать своих детей

.

Они стремятся их успокоить

.

Дети и так достаточно энергичны

.

(Детский «Валиум» будет хитом среди лекарств, если Hoffmann-LaRoche решится на его производство.) В начале 80-х годов мы предложили Seven-Up идею напитка без кофеина

.

В пробном телевизионном рекламном ролике говорилось: «Вы не нальете своему ребенку кофе

.

Так почему вы даете ему банку «колы», в которой содержится столько же кофеина? Дайте ему «не-колу», прохладительный напиток без кофеина 7-Up»

.

«Никогда, — сказал вице-президент по маркетингу, когда услышал об этом

.

— Мы никогда не будем продвигать наш продукт таким образом»

.

Что же, «никогда» — это не так уж и долго, если ты день за днем теряешь свой бизнес

.

Поэтому уже в 1982 году Seven-Up представила свою стратегию «без кофеина»

.

«В нем никогда этого не было и никогда не будет», — говорилось на новых банках 7- Up

.

Однако в дальнейшем компания Seven-Up допустила две стратегические ошибки

.

Во-первых, она одновременно выпустила «колу» без кофеина под названием Like

.

To есть разделила свои силы и вызвала недоумение потребителя

.

Во-вторых, забыла про Uncola

.

Было недостаточно сказать, что в «Кока-коле» и «Пепси» содержится кофеин, а в 7-Up его нет

.

Нужно было также напомнить потребителям, что 7-Up — это «не кола», альтернатива двум грандам

.

И все же стратегия «без кофеина» дала Seven-Up хороший толчок продажам

.

Марка переместилась с четвертого места среди прохладительных напитков на третье

.

Впрочем, компания вскоре утратила концентрацию

.

Стратегия «без кофеина» стала больше походить на «без искусственных красителей»

.

Без искусственных красителей? А что же аппетитные (и яркие) цвета желе Jello? Начиная с глазури для тортов и заканчивая лекарствами, во многих продуктах присутствуют искусственные красители

.

Потом Seven-Up вернулась к стратегии Uncola, сменив три крупные программы всего за несколько лет

.

Цель маркетинговой войны — вызвать смятение в рядах врагов, а не в своих собственных

.

Пройдет еще некоторое время, прежде чем Seven-Up выпрямится в полный рост

.

Хаос и смятение в рядах напитков «кола» По сути, кампания «без кофеина» сделала то, что должна делать хорошая наступательная операция

.

Она создала хаос и смятение в рядах Coca-Cola и Pepsi- Cola

.

«Безкофеиновая реклама Seven-Up раздражает отрасль», — писал The Wall Street Journal

.

В своем формальном заявлении PepsiCo назвала эту рекламную кампанию «вредной для общества, поскольку она базируется на необоснованных фактах относительно влияния на здоровье и пытается запугать людей»

.

Производитель «Пепси» заявил, что он «твердо убежден» в том, что кофеин не представляет опасности для здоровья

.

Думается нам, что из Перчеса прозвучало слишком много протестов

.

Менее чем через 6 месяцев после этого PepsiCo выпустила Pepsi Free в обычной и «диетической» версиях

.

Ее примеру последовали другие: Coca-Cola, Royal Crown, Dr

.

Pepper

.

Даже Sunkist отказалась от кофеина (хотя какое отношение имеет кофеин к апельсиновой газировке?)

.

Конкуренты все как один обеспокоились содержанием кофеина

.

Марки, в которых кофеин никогда не играл сколько-нибудь важной роли, — Sprite, имбирное пиво Canada Dry — вдруг заговорили о нем

.

Следует также упомянуть RC 100

.

Во всей истории войны напитков «кола» этот редко когда упоминается даже в сносках

.

А ведь RC 100 была первой «колой» без кофеина

.

Продукт, представленный компанией Royal Crown в 1980 году, стал быстро набирать популярность

.

Но, в повторение истории с Diet Rite Cola, также быстро был «нейтрализован» содержащими кофеин «Кока-колой» и «Пепси»

.

Недостаточно быть первым

.

Нужно быть первым и самым-самым

.

Битва преимуществ: раунд Очередной орудийный залп прогремел в 1982 году в Нью-Йорке, где Coca-Cola представила свою новую Diet Coke — первый напиток под именем Coke со времен выпуска оригинальной «Колы» в 1886 году

.

Ни один продукт еще не завоевывал рынок столь быстро

.

«Если маркетинг когда-либо добивался успехов, — писала The New York Times, — то Diet Coke переплюнула их все»

.

«Diet Coke попала в самую точку, — предсказывал The Wall Street Journal, — и станет вторым самым популярным прохладительным напитком за всю историю компании Coca-Cola»

.

«Наиболее продаваемый прохладительный напиток за самый короткий период за все времена», — говорил редактор журнала Jesse Myers' beverage Digest

.

Да и сами родители не скупились на похвалу в адрес своего последнего отпрыска

.

«Diet Coke является самым значительным новым продуктом за всю 96-летнюю историю The Coca-Cola Company, — сказал Брайан Дайсон, президент Coca-Cola USA, — и самым экстраординарным событием в индустрии прохладительных напитков 80-х годов»

.

Теперь, когда все дифирамбы пропеты, мы наберемся мужества и скажем, что Coca-Cola больно ударила по собственному кошельку

.

В долгосрочном плане

.

Да, в краткосрочной перспективе Diet Coke имела большой успех

.

(Как в свое время Diet Rite Cola и RC 100.) Казалось, она прочно обосновалась на третьем месте после «Кока-колы» и «Пепси»

.

Но какой ценой?

Во-первых, Tab

.

В год, когда была представлена Diet Coke, у этого напитка было 4,3% рынка

.

По мере того, как Diet Coke завоевывала рынок, Tab завоевывал юг

.

В 1984 году его доля снизилась до 1,8%

.

Так что Coca-Cola сделала то, что делают заказчики, когда сами же допускают ошибку

.

Она отказалась от услуг агентства, занимавшегося рекламой Tab, и сменила саму рекламу

.

Можно ли было возродить Tab? Нет, во всяком случае, пока Coca-Cola не слезет со своей «диеты»

.

Во-вторых, «Кока-кола»

.

В год появления на свет Diet Coke ей принадлежало 23,9% рынка, и это доля сократилась до 21,7%

.

Так продолжается до сих пор

.

Все, что завоевывает Diet Coke, она отнимает у Tab и оригинальной «Кока-колы»

.

Pepsi бросает вызов Еще один стратегический шаг Pepsi, предпринятый в середине 70-х годов, заслуживает внимания

.

Названный «Pepsi бросает вызов», он включал в себя тесты «вслепую» по оценке двух напитков

.

При этом участники предпочли «Пепси» «Кока- коле» с перевесом 3:2, и этот факт был озвучен в телевизионной рекламе

.

Хорошая стратегия? Возможно, так как бьет по слабому месту конкурирующего продукта

.

Поскольку «Пепси» почти на 9% слаще, чем «Кола», она, на первый взгляд, имеет более приятный вкус

.

(Это свойство товара также поддерживает стратегию «поколения «Пепси»»

.

Для 12-летнего «слишком сладко» быть не может.) Но с позиций второго фронта в действиях компании стратегия была не лучшей

.

Продукт No2 не может позволить себе распыление сил

.

Принцип наступления No3:

проводите атаку на возможно более узком фронте

.

Но потом Coca-Cola сделала то, чего никогда не должен делать лидер

.

После нескольких лет борьбы с «вызовом Pepsi» она вдруг взяла и изменила формулу своего напитка, чтобы он стал таким же сладким, как «Пепси-кола», и публично об этом заявила

.

«Первоклассная вещь» перестала быть первоклассной

.

Одним ударом Coca-Cola чуть было не развалила свои позиции

.

Суть была не в том, менять формулу или нет

.

Проблема состояла в ином:

оглашать ли это изменение

.

Многие компании время от времени предпринимают незначительные изменения состава своих продуктов

.

Самым известным из них является замена богатого фруктозой кукурузного сиропа на сахарозу

.

Для многих компаний «новое, улучшенное» является стилем маркетинговой жизни

.

Ситуация с Coca-Cola отличается тем, что у нее была «первоклассная» позиция

.

В мире, где все меняется с неимоверной скоростью, «Coca-Cola» являла постоянство, которое не говорило потребителям, что они стареют

.

Утрата классической бутылки оказалась большой потерей

.

Теперь не стало и формулы

.

Возвращение «Первоклассной вещи» Менее чем через три месяца после появления «Новой Кока-колы» побитая и потрепанная армия из Атланты выбросила полотенце на ринг

.

Было заявлено, что «Первоклассная вещь» вернется под новым именем: Classic Coke

.

Это означает близкую смерть «Новой Колы»

.

Мы предсказываем, что New Coke вскоре исчезнет с рынка

.

Восприятие сильнее реальности

.

Несмотря на то, что по результатам тестов New Coke оказалась лучше старой «Колы», покупатели верили в обратное

.

В конце концов, оригинальная «Кола» ведь была первоклассной

.

Как может что-то быть вкуснее, чем первоклассная вещь?

Восприятие воздействует на вкусы людей точно так же, как оно влияет на их суждения

.

Битва происходит в умах

.

В мозге человека нет никаких фактов, есть только ощущения

.

Ощущения и есть реальность

.

Всякий раз, когда вы идете против того, как воспринимает вас потребитель, вы обречены на провал

.

Xerox ассоциируется в сознании с копировальными аппаратами, и невозможно добиться успеха на рынке с компьютером марки Xerox

.

Volkswagen — это маленький, надежный, долговечный автомобиль

.

Поэтому Volkswagen не мог продавать большие и дорогие машины, пока не переименовал их в Audi

.

Изменение формулы «Кока-колы» было направлено против ее восприятия как «Первоклассной вещи»

.

Возврат к старой формуле является публичным признанием того факта, что компания допустила ошибку

.

Coca-Cola могла подорвать свои собственные позиции в умах людей

.

Впервые в истории лидерство Coca-Cola оказалось под угрозой

.

Pepsi имела все шансы стать No1 среди прохладительных напитков

.

Кофеиновая проблема Способность Coca-Cola сдержать «вызов Pepsi связана с созданием другого фронта

.

Чтобы защитить себя от «безкофеиновых» атак со стороны 7-Up, Coca-Cola выпустила соответствующие версии трех своих напитков

.

Так что теперь у нее имеется 8 продуктов, а также море хаоса и смятения

.

(Classic Coke, New Coke, Cherry Coke, Diet Coke, Tab, Caffeine-Free New Coke, Caffeine-Free Diet Coke и Caffeine-Free Tab.) По-видимому, компания не осознает, какую опасность таят в себе все эти «колы без кофеина»

.

Посмотрите на кофе

.

По мере роста продаж сортов без кофеина, потребление кофе в целом падает

.

Через какое-то время люди не будут пить «Кока-колу», поскольку та содержит кофеин, но и «колу без кофеина» тоже пить не станут: это не «первоклассная вещь»

.

Смена формулы вкупе с выпуском новых «кол» сулит ребятам из Атланты немалые неприятности

.

Даже потребитель, который, преодолев «кризис среднего возраста», не перестанет пить «Кока-колу», не сможет без проблем заказать себе любимый напиток

.

Представьте, подходит он к продавцу и говорит:

— Дайте мне «Колу»

.

— Вам Classic Coke, New Coke, Cherry Coke или Diet Coke?

— Diet Coke

.

— Вам обычную Diet Coke или Diet Coke без кофеина?

— А, к черту, дайте мне 7-Up

.

* Глава 12

.

Пивная война * Многие считают, что половинчатые усилия могут принести успех

.

Короткий прыжок сделать проще, чем длинный, но никто не станет форсировать широкий поток в два этапа

.

Карл фон Клаузевиц Производители пива уже долгое время стараются придерживаться военного мышления

.

Святая святых маркетологов компании Anheuser-Busch — это конференц-зал на девятом этаже здания штаб-квартиры, известный как «военная комната»

.

На стенах развешены карты, где направленные вверх или вниз черные стрелки указывают действия компании и ее конкурентов

.

Со времен Второй мировой войны большая часть этих стрелок, относящихся к Anheuser-Busch, ориентирована вверх

.

Прорыв Budweiser После войны пивная промышленность пережила тревожный период

.

Маркой No был Schlitz — пиво, сделавшее Милуоки знаменитым

.

Но в сравнении с развеселым Парижем Милуоки более не казался столь известным

.

Вернувшиеся с войны парни стали обращать внимание и на другие сорта пива, в первую очередь на Budweiser, ставший вскоре «королем пива»

.

Лидерство захватывала то одна марка, то другая

.

В 1951 и 1952 годах на вершине был Schlitz, в 1953 и 1954 — Budweiser, а в 1955 и 1956 — снова Schlitz

.

То были решающие годы, когда половинчатых усилий было явно недостаточно

.

Победу могла одержать любая из двух марок

.

Пара дополнительных миллионов долларов на рекламу могли перевесить соответствующую чашу весов

.

Однако в таких ситуациях компании слишком часто недооценивают громадные долгосрочные преимущества, которые можно получить, согласившись в текущем году на несколько меньшую прибыль

.

В решающий момент руководство обычно задает не те вопросы относительно предлагаемого увеличения рекламного бюджета

.

Оно спрашивает: «Каков будет возврат инвестиций?» А должно спрашивать: «Сколько нам потратить, чтобы гарантировать победу?» Клаузевиц указывает, что порой цена победы или поражения в войне — это «пустячное различие в количестве убитых, раненых, взятых в плен и потерянной на поле боя технике у победителя и побежденного»

.

В 1957 году Budweiser снова захватил лидерство, всего на 1,5%, и больше уже его не терял

.

То, что раньше представляло собой скачки с равными по силе участниками, обернулось для одного из них полным разгромом

.

Сегодня объемы продаж пива Budweiser в 20 раз больше, чем Schlitz

.

Некоторые эксперты заявляют, что своим успехом Budweiser обязан неважному качеству продукта, который выпускала компания Schlitz

.

Действительно, в конце 60-х годов отрасль говорила только о Schlitz, о новых высокоэффективных пивоварнях и сокращении цикла приготовления пива

.

Вот это-то ценители и назвали фактором, ухудшившим качество напитка

.

Может, и так

.

Но это произошло через 10 лет и после того, как Schlitz уступила лидерство Budweiser

.

А история маркетинга (равно как и военная история) показывает, что когда одна сторона занимает высоту и при этом обладает запасом энергии, песенка другой спета

.

Богатый богатеет, бедняк нищает

.

Вторжение Heineken По сравнению с прорывом Budweiser победа Heineken обошлась практически без жертв

.

Разница, конечно, заключается в том, что прибыли Budweiser шли целиком за счет убытков Schlitz

.

У Heineken практически не было конкурентов

.

Будучи первой после войны крупной импортной маркой пива в Соединенных Штатах, Heineken быстро нашла для себя точку опоры на рынке

.

Она заключалась в типичной фланговой атаке, которой не противостояла никакая оборона

.

Но главная часть стратегии Heineken была еще на подходе

.

Принцип фланговой войны No3: преследование противника так же важно, как и сама атака

.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.