WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

.

Маркетинговые войны Эл Райс, Джек Траут Посвящается одному из величайших маркетинговых стратегов, которых когда- либо знал мир:

Карлу фон Клаузевицу Предисловие Первая книга о маркетинговых войнах была написана еще тогда, когда конкуренция переживала свое средневековье

.

Десять лет назад еще не существовало понятия «глобальная конкуренция»

.

Все технологии, которые мы сегодня воспринимаем как должное, были тогда всего лишь отблеском идеи в умах инженеров из Силиконовой долины

.

Глобальная коммерция оставалась уделом избранных транснациональных компаний

.

Все переменилось

.

По сравнению с современным рынком то, что было прежде, кажется невинной вечеринкой с чаем

.

В каждой точке земного шара идут или готовятся войны

.

Каждый охотится за каждым

.

Везде

.

Все этого говорит о том, что принципы «Маркетинговых войн» сегодня важны как никогда

.

Компании должны учиться бороться со своими конкурентами

.

Как избегать их сильных сторон

.

Как пользоваться слабостями

.

Организации должны понять, что теперь важна не готовность умереть за свою компанию

.

Важно умение заставить умирать за свои компании других

.

Эта книга и о том, как придерживаться правильной стратегии

.

Не имеет значения, большая у вас компания, средняя или маленькая, — «Маркетинговые войны» и планируемое продолжение этой книги помогут вам составить модель ее выживания в XXI веке

.

Эта книга расскажет вам о том, о чем никогда не рассказывают в университетах

.

* Введение

.

Маркетинг — это война * Война — неотъемлемая часть конкуренции, такой же борьбы человеческих интересов и поступков

.

Карл фон Клаузевиц Лучшую книгу по маркетингу написал вовсе не профессор из Гарварда

.

Равно как и не выходец из General Motors, General Electric или даже Procter & Gamble

.

Мы думаем, что лучшая книга по маркетингу была написана отставным прусским генералом Карлом фон Клаузевицем

.

Вышла она в 1832 году и называлась On War (англ

.

«О войне»), В ней Клаузевиц описывает стратегические принципы, определяющие успех любой войны

.

Клаузевиц был великим военным философом

.

Его идеи и концепции просуществовали более 150 лет

.

Цитаты из его книги и сегодня произносят во многих военных академиях США

.

С тех пор как вышла On War, сама война существенно изменилась

.

Появились танки, самолеты, автоматы, целая уйма новых видов оружия

.

А идеи Клаузевица, актуальные в XIX веке, остаются таковыми по сей день

.

Оружие может меняться, но принципы войны, о чем впервые сказал Клаузевиц, основываются на двух непреложных особенностях: стратегии и тактике

.

Его изложение стратегии может существенно помочь современным командирам шагнуть в XXI век

.

Маркетингу нужна новая философия Классическое определение маркетинга заставляет нас верить, что цель его заключается в удовлетворении нужд и потребностей потребителей

.

Маркетинг — это «вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена», — говорит Филип Котлер

.

.

Маркетинг — это «осуществление бизнес-процессов по направлению потока товаров и услуг от производителя к потребителю», — говорит Американская маркетинговая ассоциация

.

Маркетинг — это «выполнение действий, направленных на достижение целей организации посредством предвидения потребностей покупателя или клиента и направления потока удовлетворяющих эти потребности товаров и услуг от производителя к покупателю или клиенту», — говорит Э

.

Джером МакКарти из университета штата Мичиган

.

Возможно, самое полное объяснение теории «нужд и потребностей» содержится в определении, которое дал в 1973 году Джон А

.

Говард из Колумбийского университета

.

Маркетинг, говорит м-р Говард, это процесс, состоящий из: «(1) определения потребностей покупателей, (2) осмысления этих потребностей с точки зрения производственных возможностей организации, (3) доведения этого осмысления до соответствующих лиц в организации, обладающих правом принимать решения, (4) осмысления ожидаемых последствий с точки зрения определенных ранее потребностей покупателей и (5) доведения этой концепции до покупателей»

.

Так что, эти пять шагов и составляют сегодня путь к успеху в маркетинге?

Что, определение, осмысление и доведение помогут компании American Motors с успехом конкурировать с General Motors, Ford и Chrysler? He говоря уже о Toyota, Datsun, Hondo и других зарубежных производителях автомобилей?

Предположим, American Motors разрабатывает продуктовую стратегию, базируясь на определении потребностей покупателей

.

Результатом этой стратегии будет ряд продуктов, идентичных тем, что выпускает General Motors, которая тратит миллионы долларов на исследование тех же рынков, выявление тех же потребностей

.

Это и есть маркетинг? Побеждает тот, кто лучше проводит рыночные исследования?

Что-то здесь явно не так

.

Когда American Motors игнорирует потребности покупателей, она добивается гораздо большего успеха

.

Машина марки Jeep — продукт, заимствованный из армии, — становится победителем

.

Легковые автомобили American Motors с треском проваливаются

.

Ни одна фокус-группа не могла выдумать Jeep

.

Равно как никакое исследование рынка не поможет машине-аутсайдеру конкурировать наравне с лидерами

.

Нужно ориентироваться на покупателей… Маркетологи всегда ориентировались на покупателей

.

Они снова и снова предупреждали менеджеров, чтобы и те больше смотрели на клиентов, а не на производство

.

Его величество Покупатель правит миром маркетинга с тех самых пор, как закончилась Вторая мировая война

.

Хотя в последнее время начинает казаться, что Его величество мертво

.

А маркетологи продают его останки высшему руководству своих фирм

.

Те компании, что прилежно следовали предписаниям экспертов-маркетологов, могли наблюдать, как исчезают их миллионы долларов в героических, но бесплодных усилиях по ориентации на покупателя

.

Чтобы понять, как фирмы попадают в столь неприятное положение, нужно вернуться в 20-е годы, когда бизнес еще ориентировался на производство

.

Когда Генри Форд в зените славы мог сказать: «Вы можете купить машину любого цвета, если это будет черный»

.

В ту эру производства бизнес открыл для себя рекламу

.

«Массовая реклама создает массовый спрос, что позволяет иметь массовое производство», — говорили эксперты по рекламе

.

После войны лидирующие компании начинают ориентироваться на покупателя

.

Балом правят маркетологи, а помогают им в этом маркетинговые исследования

.

И вот сегодня на покупателей ориентируются уже все

.

Знание того, что хотят люди, не слишком-то помогает фирме, если эту потребность уже обслуживает десяток других компаний

.

Проблема American Motors не в покупателях

.

Ее проблема — в General Motors, Ford, Chrysler и конкурентах из-за рубежа

.

.

…и на конкурентов Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна начать ориентироваться на конкурентов

.

Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда

.

Многие добившиеся в последнее время процветания компании подтверждают это

.

Например, пока конкуренты теряли миллионы долларов на компьютерном бизнесе

.

Digital Equipment Corporation эти миллионы зарабатывала, пользуясь слабостью IBM в секторе малых компьютеров

.

Точно так же компания Savin создала себе отличный плацдарм на рынке маленьких, недорогих копировальных аппаратов — пробел в товарном ряду Xerox

.

Pepsi воспользовалась тем, что ее напиток слаще, чем у Coca-Cola, и смогла с успехом противостоять ей на рынке с жесточайшей конкуренцией

.

Сеть закусочных Burger King сумела развиться под гнетом McDonald's потому, что предлагала чуть по-другому зажаренное мясо — и явно на это указывала

.

Кто-то обязательно скажет, что в хорошем, продуманном плане маркетинга всегда есть раздел о конкурентах

.

И правда, есть

.

Обычно он находится в самом конце плана и называется «Анализ конкуренции»

.

Основная же часть плана посвящается подробнейшему описанию рынка, его различных сегментов и мириадам статистических данных из исследований покупателей, аккуратно собранных путем бесконечных фокус-групп, опросов и тестов

.

План маркетинга будущего В будущем в маркетинговом плане конкуренции станут уделять намного больше места

.

В этом плане будет проведено тщательное «вскрытие» каждого игрока на рынке

.

Он включит перечень сильных и слабых сторон конкурентов, а также план действий по защите от одних и атаке на других

.

Возможно даже, наступит день, когда этот план будет содержать досье на каждого из ключевых маркетологов каждого конкурента, включая описание их излюбленной тактики и стиля работы (эти досье будут не сильно отличаться от тех, что составляли немцы на командование союзников во время войны)

.

О чем все это говорит?

Это говорит о том, что маркетологи должны готовиться вести войну

.

Успешные маркетинговые кампании все чаще и чаще приходится планировать, как военные операции

.

Все более важным будет становиться стратегическое планирование

.

Компаниям придется научиться атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны

.

Им понадобится разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов

.

Что касается персонального уровня, тут маркетологам придется продемонстрировать те же достоинства, коими обладали великие военачальники:

мужество, верность и непоколебимость

.

Быть может, Клаузевиц прав?

Быть может, маркетинг — это война, где конкуренты — враги, и ваша цель — их победить?

Уходим от сути вопроса? Не совсем

.

Сравним работу маркетолога с игрой в американский футбол

.

Футбольная команда, которая набирает больше очков, выигрывает матч

.

Команда маркетологов, которая набирает больше продаж, выигрывает свой матч

.

Понятия, стало быть, эквивалентны

.

Однако попробуйте поиграть в футбол по правилам «игры в маркетинг»!

Давайте представим менеджера по маркетингу на футбольном поле и посмотрим, как он сначала определит линию ворот в качестве места для добывания очков, то есть продаж

.

Затем маркетолог выстроит команду и направит ее прямо к воротам с мячом в руках

.

Не нужно быть знатоком американского футбола, чтобы понять, что такая прямота действий приведет к катастрофе

.

Чтобы победить в футболе, нужно применять обманные движения, заходить с флангов, то есть переигрывать другую команду

.

Счет на табло является лишь отражением вашего умения делать эти вещи

.

Чтобы победить на войне, нужно применять обманные движения, заходить с флангов, подавлять противника

.

Территория, которую вы захватываете, является лишь отражением вашего умения делать эти вещи

.

Так почему в маркетинге нужно действовать как-то иначе? Почему среди сотен определений маркетинга почти ни разу не встречается слово «конкуренция» Не описывается суть конфликта?

Истинная природа маркетинга на сегодня есть конфликт между корпорациями, а не удовлетворение человеческих нужд и потребностей

.

Если в процессе конкуренции удовлетворяются потребности людей, значит, в интересах общества будет позволить конкуренции продолжать существовать

.

Но не надо при этом забывать, что на самом деле представляет собой природа маркетинга

.

В защиту маркетинговых войн Вы можете возразить: как это так, военные принципы — и в маркетинге? Всем известно, что в военное время боевые действия более чем ужасны, а в мирное?

Вполне возможно, что противники системы свободного предпринимательства также воспротивятся тому, чтобы участники этой системы практиковали принципы маркетинговой войны

.

Их право

.

Даже сторонники свободного предпринимательства могут подумать, что эта война заходит слишком далеко

.

Если вы один из них, мы настоятельно просим вас оценивать результаты сходства с военными действиями в бизнесе, а не аналогию как таковую

.

Изучение истории бизнеса в Америке за последнее десятилетие или около того показывает, что многих ужасных финансовых потерь, которые понесли компании наподобие RCA, Xerox, Western Union и другие, можно было бы избежать, применив принципы ведения войны

.

Изучение войны — это не просто изучение методов побеждать

.

Что немаловажно, это еще и овладение навыками не проигрывать

.

Гораздо большую угрозу для американской экономики представляет неограниченная и бесчувственная агрессия со стороны корпораций, нежели умелая конкуренция маркетинговых гладиаторов, их боевое искусство

.

Свободное предпринимательство — это маркетинговая война

.

Если вы собираетесь сыграть в эту игру, прежде всего нужно понять ее принципы

.

* Глава 1

.

2500 лет войны * Силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу

.

Это фундаментальная мысль

.

Всегда готовьтесь ко всему и как можно заранее

.

Карл фон Клаузевиц Если маркетинг — это война, то нужно воспользоваться всем, что у нас есть

.

Давайте начнем с изучения исто-рии самих войн

.

Там есть что изучать

.

Согласно Уиллу и Ариэль Дюран, из последних 3438 лет, за которые сохранились исторические сведения, только 268 обошлись без войн

.

Ранняя история изобилует хрониками успешных военных кампаний и битв

.

Еще до рождения Иисуса Христа профессиональные армии, возглавляемые профессиональными военачальниками, бились друг с другом на полях сражений по всему миру

.

И в этих бесчисленных битвах рождались и доводились до совершенства принципы военной стратегии

.

Марафон: 490 лет до н

.

э

.

15 000 персов (из области, ныне называемой Ираном) высадились в Марафонском заливе, к северо-востоку от Афин, где столкнулись с 11 000 афинян

.

Греки, хотя и проигрывали числом, имели одно преимущество — фаланги

.

Каждый греческий воин держал свой щит так, что он перекрывался со щитом соседа, защищая частично своего обладателя, а частично — воина слева

.

Это было внове для персов, которые привыкли сражаться один на один

.

персов и всего 200 афинян полегло в той древней версии, ставшей ныне классической, битвы между Hertz и Avis — конторами по прокату автомобилей

.

В Марафоне была впервые применена тактика работы в унисон и концентрации сил

.

Конечно, сегодня мы помним то событие благодаря героическому поступку Фейдиппидеса — греческого воина, который пробежал 22 мили до Афин, чтобы сообщить новости

.

«Радуйтесь! Мы победили!» — добежав, выпалил он и тут же умер

.

Сегодня марафонцы пробегают 26 миль и 365 ярдов

.

Правда, перед этим им не приходится сражаться с персами

.

Арбела: 331 год до н

.

э

.

Сто пятьдесят лет спустя мир увидел Александра Великого

.

Томас Уотсон тех дней, это был ученик Аристотеля и почитатель Гомера

.

Он был бравым, и он был осторожным

.

Совершив ряд побед на Дунае, Александр заторопился домой, где снова столкнулся с неприятелем в лице полчищ персов под предводительством царя Дария

.

За 300 талантов им был нанят Демосфен, один из первых рекламных агентов, который должен был распространять лживые слухи, будто бы армия Александра разгромлена

.

После нескольких лет маневров произошло решающее столкновение

.

Случилось это за 331 год до н

.

э

.

под городом Арбела

.

Большинство битв того времени задокументированы настолько хорошо, что даже сегодня, спустя более 2300 лет, мы можем восстановить порядок действий обеих сторон

.

(Интересно, доживет ли хоть один план маркетинга компании Procter & Gamble до XLIII века?) Дарий расположил свои войска в традиционном порядке: впереди стояли слонов и 200 колесниц

.

Александр же оказался хитрее

.

Своим успехом в той битве он обязан кавалерии, которая зашла с обоих флангов

.

С тех пор этот прием в том или ином виде применяют вот уже 2000 лет

.

Битву начал Александр, атаковав правым флангом

.

Этот маневр заставил персов атаковать левый фланг его войск, а в это время кавалерия описала дугу и врезалась в их строй справа

.

Александр добился великой победы и стал королем королей в стратегии, которую военные мыслители XX века, наподобие Б

.

Г

.

Лиддел Гарта, назовут «теорией непрямого подхода»

.

Хорошая армия, говорит Харт, «заходит со стороны наименьшего ожидания»

.

Метавр: 207 лет до н

.

э

.

Следующим центром воинской славы стал Рим

.

Римляне доказали свою боевую эффективность на реке Метавр в 207 году до н

.

э

.

В то время Италию опустошали армии из Карфагена (ныне эта местность называется Триполи)

.

Возглавляемые двумя братьями (Ганнибалом на юге и Гасдрубалом на севере), карфагеняне шли в атаку на слонах, этих предтечах современных бронемашин

.

Но, как оказалось, разделение карфагенских войск было ошибкой

.

И Нерон (генерал, не скрипач) преподал им урок классического военного принципа: силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу

.

Вначале Нерон пошел на юг, на Ганнибала, однако с наступлением темноты повернул и отправился на север

.

Совершив один из тяжелейших в истории марш- бросков, Нерон присоединился к римским генералам Порцию и Ливиусу, которые боролись с братом Ганнибала Гасдрубалом

.

Сама битва была точной копией сражения при Арбеле

.

Нерон зашел с правого фланга, и его атака оказалась столь же успешной, сколь и неожиданной

.

Победа Нерона практически не имеет себе равных в анналах истории военных сражений

.

Увы, любят больше проигравших, нежели победителей

.

Сегодня мы помним лишь о злодеяниях человека, названного в честь великого полководца, — императора Нерона, правившего 250 лет спустя

.

Даже Ганнибал с его слонами получили большую известность, чем человек, их победивший

.

Говоря языком торговли, «победители рассказывают анекдоты, а проигравшие проводят пресс-конференции»

.

Гастингс: 1066 год Пропустим около тысячи лет и перенесемся в небольшой английский городок Гастингс, где нормандцы, возглавляемые Вильгельмом (известен также как Вильгельм Завоеватель) должны были изменить ход истории

.

Им противостояли король Гарольд и его саксы

.

Как большинство битв, военных и маркетинговых, сражение при Гастингсе представляло собой ряд маленьких успехов и ряд маленьких неудач, причем для обеих сторон

.

Затем Вильгельм принял важное решение

.

Он решил, что сам король Гарольд, великий лидер, должен быть главной целью в атаке нормандских войск

.

Вильгельм выбрал 20 рыцарей и поручил им пробиться через ряды саксов и захватить короля

.

(Сегодня мы бы послали 20 адвокатов с 5-летними контрактами.) Четырем рыцарям это в итоге удалось, и они казнили беднягу Гарольда

.

Вильгельм оказался прав

.

Увидев, что король погиб, саксы ослабили оборону, и нормандцы победили

.

Креси: 1346 год На войне — как в бизнесе

.

Война никогда не бывает односторонней

.

В году в городе Креси англичане сводили счеты с французами

.

Ключом к победе Эдуарда III стал английский большой лук — изобретение, которое не слишком отличается от внедрения кардинально нового продукта в маркетинговой войне

.

Имея такой лук, — в XIV веке это было равносильно наличию пулемета сегодня — пехота и лучники впервые смогли противостоять конникам (таким же, что погубили беднягу Гарольда)

.

Но большой лук, который позволял стрелять в шесть раз быстрее, чем из арбалета, требовал определенного умения и сноровки

.

Чтобы стать настоящим лучником и натягивать тетиву, посылая стрелу на 200 ярдов, нужно было тренироваться шесть лет

.

Так что по воскресеньям в старой доброй Англии мужчины ходили на стрельбища

.

А не в церковь

.

(Через 69 лет, в 1415 году, при Азенкуре, выяснилось, что французы так и не усвоили урок

.

В тот раз 5500 англичан разбили 20-тысячную французскую армию

.

Да, большой лук и вправду достойно противостоял кавалерии.) Можно ли в маркетинговой войне быть достойным соперником превосходящему тебя конкуренту?

Да, но для этого понадобится большой лук

.

В случае с Haloid Company таким луком стало ксерографирование, в случае с Polaroid — фотоаппарат марки The Land

.

Квебек: 1759 год В 1759 году в Квебеке французы снова проиграли — еще бы, ведь англичане под предводительством Джеймса Вольфе «зашли со стороны наименьшего ожидания»

.

Пехота спустилась вниз по реке, протекающей позади Квебека, взобралась на скалы, куда «было невозможно взобраться», и вышла на оперативный простор

.

В маркетинговой войне, как и в настоящей, «лучший» подход — не обязательно самый прямой

.

Спросите себя: как лучше всего подкопаться под позиции конкурента?

К сожалению, Джеймс Вольфе не дожил до знаменательной победы своей армии

.

Впрочем, равно как и его оппонент — маркиз Луи Джозеф де Монколм

.

Еще одно напоминание о том, что на любой войне бывают потери

.

С обеих сторон

.

Банкер Хилл: 1775 год Всего лишь 16 лет спустя война подобралась и к Америке

.

В местечке Банкер Хилл, что под Бостоном, произошла одна из самых известных битв в Войне за независимость

.

Печально это признавать, но, тем не менее: средний американец не знает, (1) на каком именно холме шла битва и (2) кто в ней победил

.

Американцы окопались на вершине холма Брид, который расположен неподалеку от холма Банкер

.

Возглавлял их Уильям Прескот, известный своей фразой: «Не стреляйте, пока не увидите белки их глаз»

.

В три часа пополудни британские войска численностью 3 тыс

.

человек под предводительством генерала Уильяма Хоу начали штурм холма

.

Американцы вели огонь до тех пор, пока подданные Ее Величества не откатились на расстояние в 50 ярдов

.

Это была сущая бойня, каковыми обычно оказываются все лобовые атаки на хорошо укрепившихся конкурентов

.

Потери англичан были огромны: более тысячи человек из 3 тыс

.

участников сражения

.

Кто победил? Британцы, конечно

.

Они превосходили американцев втрое и в конце концов просто задавили тех численностью

.

Там было просто слишком много глаз, слишком много англичан

.

Трентон: 1776 год О битве при Трентоне слышали, конечно же, все

.

Тогда Джордж Вашингтон в ночь под Рождество пересек Делавэр и разбил превосходящие силы гессенских наемников

.

Так ведь?

Не так

.

На самом деле войска Вашингтона превосходили численностью гессенцев (2000 человек с одной стороны против 1500 с другой)

.

В тот день (или, если хотите, ночь) победила комбинация из неожиданности и численного превосходства

.

В маркетинге также нельзя недооценивать то, что Клаузевиц называл принципом силы

.

Побеждает обычно тот, у кого армия больше

.

«Бог, — сказал Наполеон Бонапарт, — на стороне больших батальонов»

.

Аустерлиц: 1805 год Но в 1805 году при Аустерлице, когда Наполеон имел, пожалуй, самый значительный военный успех, у него не было больших батальонов

.

А что было, так это маневренность

.

Он заставил австрийско-русские войска атаковать свой правый фланг

.

Затем совершил маневр левым флангом и нанес удар по ослабленному центру противника

.

Результатом была практически полная победа

.

Быстрота перемещений — вот что послужило ключом к успеху Наполеона

.

Его войска, как он сам заявлял, могли пройти две мили за то же время, за которое враг проходил одну

.

«Я могу проиграть битву, — сказал Наполеон, — но не могу потерять ни минуты»

.

Как это соотносится с маркетингом? Сколько минут, часов, дней и даже недель тратятся впустую на планирование, исследования, на тестирование рынка?

Драгоценное время часто расходуется впустую

.

И вот результат: снова поражение, снова сорвалась победа

.

(В 1812 году при Бородино Наполеон позабыл уроки Аустерлица

.

Несмотря на увещевания советников, он бросил свои основные силы в лобовую атаку на русских

.

30 тыс

.

французов погибли или замерзли в снегу — яркая картина, которая через столетие повторится с войсками Адольфа Гитлера.) Ватерлоо: 1815 год Окончательная развязка наступила 3 года спустя в маленькой бельгийской деревушке под названием Ватерлоо, где герцог Артур Уэлсли Веллингтон заслонил Наполеону обратную дорогу к славе

.

В битве при Ватерлоо у Наполеона было даже небольшое численное преимущество: 74 тыс

.

человек против 67 тыс

.

у Веллингтона

.

Но Наполеон шел в наступление, и Веллингтон мог подождать

.

Наполеон знал, что ему нужно атаковать до того, как к англичанам и их союзникам придет подкрепление из Пруссии

.

Второй принцип ведения войны по Клаузевицу заключается в превосходстве обороняющейся стороны

.

Хорошую, сильную оборонительную позицию очень сложно преодолеть

.

(Посему предсказываем, что Chevrolet будет самой продаваемой маркой автомобилей, Crest — самой продаваемой зубной пастой, a McDonald's — крупнейшей сетью закусочных быстрого питания вне зависимости от предпринятых шагов и сумм, потраченных конкурентами.) 18 июня 1815 года, в 19 часов 30 минут, в сгущающихся сумерках Наполеон, собрав остатки мужества, отдает 10 батальонам своей императорской гвардии приказ о лобовой атаке на британский центр

.

«De I'audace et toujours de l'audaces»

.

(Смелость — всегда смелость.) «Бонапарт использовал свой последний резерв, — говорит Клаузевиц, — пытаясь выиграть битву, которую невозможно было выиграть

.

Он потратил последний грош и, уже бедняком, бросил и поле боя, и корону»

.

Какие уроки Ватерлоо может извлечь для себя American Motors из Детройта?

Не стоит ли им отказаться от производства легковых автомобилей и оставить приносящую прибыль марку Jeep?

«Капитуляция — не позор, — говорит Клаузевиц

.

— Хороший генерал не будет завлекать последнего оставшегося в живых солдата идеей борьбы, точно так же, как хороший шахматист не станет продолжать заведомо проигранную партию»

.

Балаклава: 1854 год В местечке Балаклава англичане, возглавляемые лордом Регланом, столкнулись с русскими под предводительством… кого? Помните, что победителей не знают

.

(Кто президент General Motors? Или Procter & Gamble?) В Балаклаве случились самая знаменитая и самая эффективная в мире атака

.

Самая знаменитая — «Атака легкой бригады» — была катастрофой

.

Лорд Кардиган повел 600 своих солдат прямо под пули превосходящих сил противника, и путь их был усеян собственными телами

.

Самая эффективная — «Атака тяжелой бригады» — произошла тем же утром

.

Легкая бригада не сумела развить успех тяжелой, почему Реглан (рукав) и приказал Кардигану (свитер) действовать

.

Но приказ этот был понят неправильно и… последствия вы уже знаете

.

Геттисберг: 1863 год История повторяется

.

Меняются только имена

.

В Геттисберге в1863 году Роберт Э

.

Ли противостоял… Ну что, помните имя того генерала, что победил? Нет, это был не Улисс С

.

Грант

.

Это был Джордж Дж

.

Миад — еще одно имя из длинного списка позабытых победителей

.

Об этой решающей битве Гражданской войны были написаны сотни книг

.

Что если бы Ли выступил раньше? Что если бы Пикет повременил со своей атакой? Да, посмотрите на цифры: у Ли было 75 тыс

.

человек, у Миада — 88 тыс

.

Так что совсем не обязательно читать все эти книги, чтобы понять, почему Север выиграл, а Юг проиграл

.

Об этом вам должен был сказать первый принцип ведения войны

.

Принцип силы является «фундаментальной мыслью»

.

«Всегда прицеливайтесь заранее и пока возможно, — говорит Клаузевиц

.

— В решающий момент в схватку должно вступить максимально возможное число боевых частей»

.

Клаузевиц изучил все битвы, о которых сохранились хоть какие-то сведения, и нашел всего две, где победа досталась стороне, численность которой была хотя бы вдвое ниже численности противника

.

В большинстве случаев крупные силы всегда побеждают

.

В той ситуации превосходство было в 13 тыс

.

человек

.

Сомма: 1916 год Война, «которая должна была положить конец всем войнам», началась с появления нового смертоносного оружия — пулемета

.

И на этот раз техническое открытие укрепило обороняющуюся сторону (как и телевидение в маркетинге 50-60-х годов)

.

Ярче всего это выразилось в сражении в 1916 году на реке Сомма

.

1 июля, после недельной артподготовки, английские и французские войска вышли из траншей и пошли в наступление широким фронтом

.

Впереди их ждал пулеметный огонь немцев

.

Потери союзников за один только первый день сражения составили 50 тысяч человек

.

А битва продолжалась 140 дней

.

Такой резни мир не видел ни до, ни после Соммы

.

Земля намокла от крови, но что это дало? Всего 5 лишних миль

.

(На следующий год британцы в Камбре рассекретили танк — изобретение, значимость которого не оценят в течение еще двух десятилетий

.

В первый день сражения танкам удалось продвинуться на те же 5 миль, что и пехоте на реке Сом

.

К сожалению, войска не сумели укрепиться на захваченной территории, и британцы столь же быстро утратили свое преимущество.) Седан: 1940 год Конкуренты порой больше ценят ваши поступки, чем друзья

.

Те «пробные продажи», что провели англичане в 1917 году в Камбре, сыграли важную роль в году в Седане, в Арденнском лесу

.

В той битве, ставшей современной классикой, бронетанковые колонны фон Ранштеда ударили по слабой линии обороны союзников, аккурат между расположением французов и англичан

.

«В Арденнах танки использовать нельзя», — говорили французские военачальники, возможно, потомки тех экспертов, что считали скалы Квебека неприступными

.

Когда показались немецкие танки, англичане поняли, что защищать Францию уже бесполезно, и начали готовиться к защите Британии

.

Лучшим их помощником оказался Ла-Манш, заставивший немцев вести войну в воздухе

.

А в своем родном небе «торнадо» и «спитфайры» смогли составить достойную конкуренцию «мессершмиттам» Геринга

.

Спустя несколько лет на помощь союзникам пришло секретное оружие всех выигранных войн — превосходство в силе в лице американской армии и генерала Дуайта Д

.

Эйзенхауэра

.

И если кто-то когда-то и олицетворял собой единство бизнеса и войны, так это умница Эйзенхауэр

.

Он работал в офисе

.

У него были папки для «входящих» и для «исходящих» документов

.

У него был секретарь

.

Он говорил на языке большого бизнеса

.

«Без нужды не рискуйте жизнью, — предупреждал он своих солдат перед отправкой в Европу, — пока я не отдам вам соответствующий приказ»

.

Мы знаем результаты того вторжения

.

Мы снова выиграли битву военную, но проиграли битву маркетинговую, поскольку наши бывшие враги — немцы и японцы — превзошли нас на всех маркетинговых фронтах

.

А кто победитель в маркетинговых войнах 80-90-х годов? Те генералы от маркетинга, что лучше других усвоили уроки военной истории;

генералы от маркетинга, умеющие планировать, как Александр Великий, маневрировать, как Наполеон Бонапарт и сражаться, как Джордж Паттон

.

* Глава 2

.

Принцип силы * В решающий момент в действие должно вступить наиболее возможное число войск

.

Карл фон Клаузевиц Сколько раз вам доводилось слышать, как бизнесмены говорят, что проще добраться до вершины, чем на ней удержаться?

Забудьте

.

Это миф, созданный людьми, которые скорее интересуются социологией, нежели осознают реалии конкуренции в бизнесе

.

Гораздо проще удержаться на вершине, чем добраться до нее

.

Ведь лидер, царь горы, может воспользоваться преимуществом, которое дает ему принцип силы

.

Ни один другой принцип ведения войны не отличается такой фундаментальностью, как этот

.

Закон джунглей

.

Крупная рыба съедает мелкую

.

Большие компании одерживают верх над маленькими

.

Математика сражения Говоря о математике сражения, нетрудно догадаться, почему большая компания обычно побеждает

.

Пускай, к примеру, в команде «красных» — 9 солдат, в команде «синих» — 6

.

«Красные» обладают 50% численным превосходством над «синими» — против 6

.

Это может быть и 90 против 60 или 9000 против 6000

.

Цифры роли не играют, важен принцип

.

Предположим также, что один из трех выстрелов попадает в цель и уничтожает одного противника

.

После первого залпа ситуация меняется кардинальным образом

.

Вместо преимущества 9:6 у «красных» будет в среднем преимущество 7:3

.

Превосходство с 50% выросло почти до 100%

.

Продолжим смертоносные вычисления

.

После второго залпа соотношение сил будет 6:1 в пользу «красных»

.

После третьего залпа «синие» будут полностью уничтожены

.

Обратите внимание на потери с обеих сторон

.

Превосходящие силы («красные») потеряли вдвое меньше людей, чем более слабые («синие»)

.

Этот результат — полная противоположность тому, что показывают в голливудских фильмах, когда горстка морских пехотинцев успевает перебить целую толпу японцев перед тем, как их самих прикончат

.

В жизни все наоборот

.

Что произойдет, если «фольксваген-жук» столкнется лоб в лоб с автобусом? Несколько царапин на бампере автобуса и тонкий немецкий блин

.

(Чем вы больше, тем тяжелее они умирают.) Два движущихся тела обменялись импульсами

.

Это — один из основных законов физики

.

Более крупное, тяжелое тело получает меньше повреждений, чем более мелкое и легкое

.

Нет никакого секрета в том, почему во Второй мировой войне победили союзники

.

Там, где у немцев было два солдата, у нас было четыре

.

Там, где у них было четыре, у нас было восемь

.

Весь опыт, все умение врага, который практически изобрел современную войну, руководство войсками таких военачальников, как Роммель и фон Ранштед, не смоги изменить математику сражения

.

В военных действиях численность сил настолько важна, что в большинстве армий разведка составляет специальный отчет о предстоящей битве

.

В нем указываются сведения о количестве, расположении и характере сил противника

.

Математика маркетинговой схватки Когда две компании идут друг на друга, работает тот же принцип

.

Бог улыбается тем, кого больше

.

На незанятой еще территории компания с большим штатом торговых работников, скорее всего, добьется большей доли рынка

.

После того как рынок поделен, компания с более крупной долей, вероятно, будет продолжать тянуть на себя одеяло, то есть уводить клиентов от более мелкой фирмы

.

Большая компания может позволить себе большие расходы на рекламу, больший исследовательский отдел, большее число торговых точек и т

.

д

.

Не удивительно, что богатый становится еще богаче, а бедняк — беднее

.

Получается, что у мелкого конкурента нет будущего? Конечно же, есть — это одна из причин, побудивших нас написать эту книгу

.

(General Motors, General Electric и IBM могут дальше не читать.) Однако мелкие компании с небольшими долями рынка должны для этого думать, как военачальники

.

Им следует помнить первый принцип ведения войны — принцип силы, будь то сражение реальное или маркетинговое

.

«Искусство войны с численно более слабой армией, — говорил Наполеон, — заключается в том, чтобы всегда иметь в точке атаки или обороны большие силы, чем у врага»

.

Армейские генералы знают, насколько важен принцип силы

.

Вот почему они так много времени проводят над изучением отчетов разведки

.

А чтобы поддержать боевой дух в своих войсках, распалить солдат, они говорят тем, какие они хорошие бойцы и какое у них хорошее оборудование

.

«Итак, у нас есть лучшая еда, лучшее обмундирование, лучший дух и лучшие люди на свете, — говорил Джордж Скотт в роли генерала Джорджа Паттона-младшего

.

— Знаете, положа руку на сердце, мне жаль тех несчастных ублюдков, против которых мы выступаем»

.

Многие генералы от маркетинга поступают точно так же и становятся жертвами собственного красноречия

.

Особенно они любят убеждать самих себя в «лучших людях» и «лучших товарах»

.

Заблуждение 1: «лучшие люди» Довольно просто убедить своих работников в том, что успеха добиваются лучшие, даже если будут высказаны возражения

.

Это то, что люди хотят услышать

.

Несомненно, в маркетинговой войне качество является таким же важным фактором, как и количество

.

Являться-то оно является, однако превосходство в силе — это такое подавляющее преимущество, которое способно перевесить практически любое различие в качестве

.

Мы нисколько не сомневаемся, что самая слабая команда в Национальной футбольной лиге сможет побить (и не раз) лучшую команду НФЛ, если у нее на поле будут 12 игроков против 11 у соперника

.

В бизнесе команды много крупнее;

накопить разницу в качестве и воспользоваться ею гораздо сложнее

.

Здравомыслящий маркетолог не станет произносить речей «за здравие» перед своим отделом в разгар сбытовой гонки

.

Хороший генерал никогда не основывает свою стратегию на лучших людях

.

Не стоит делать этого и в маркетинге

.

(«Наша армия, — говорил Веллингтон, — состоит из всех отбросов земли, из самых лучших ее отбросов».) Пожалуй, если вы воспроизведете слова Веллингтона у себя в фирме, вам не поздоровится

.

Скажите своим людям, насколько они ужасны, но не планируйте выиграть битву с лучшими людьми

.

Планируйте выиграть ее с помощью лучшей стратегии

.

Однако за стратегию «лучших людей» цепляются многие компании

.

Они убеждены, что могут найти и нанять лучших специалистов, нежели конкуренты, и что их лучшие программы подготовки позволят и в будущем сохранять «кадровое преимущество»

.

Любой студент, знакомый со статистикой, поднимет это убеждение на смех

.

Да, собрать вместе небольшую команду из «спецов» можно

.

Но чем больше компания, тем выше вероятность, что средний ее работник окажется именно средним работником

.

А если говорить о мегакомпаниях, то вероятность собрать интеллектуально лучшую команду статистически близка к нулю

.

По последним оценкам в IBM работают 369 545 человек, и это число быстро растет

.

«Белых воротничков» при этом становится больше, чего никак не скажешь об их сером веществе

.

IBM побеждает в компьютерной войне в точности по Эйзенхауэру

.

Когда у конкурентов 2, у IBM 4

.

Когда у тех 4, у IBM — 8

.

Заблуждение 2: «лучший товар» Еще одно заблуждение, прочно засевшее в умах многих маркетологов, заключается в том, что в маркетинговой войне побеждает лучший продукт

.

Основой для этого убеждения служит мысль, что «все тайное становится явным»

.

Иными словами, если вы располагаете «фактами», вам требуется всего лишь найти хорошее рекламное агентство, которое донесет их до потенциальных покупателей, и иметь хороший торговый персонал, который сумеет заключить сделку

.

Мы называем этот подход «мышлением шиворот-навыворот»

.

Получается, что каким-то образом рекламное агентство или торговые работники должны взять правду, как ее представляет себе компания, и использовать так, чтобы выбить все ошибки восприятия, коими полны головы потенциальных клиентов

.

Не валяйте дурака

.

Восприятие нельзя вот так просто изменить с помощью рекламы или торгового персонала

.

Что такое правда? Внутри каждого человека есть маленький черный ящик

.

Когда кто-то видит вашу рекламу или слышит увещевания продавца, он заглядывает в этот ящик и говорит: «Это правда» или «Это неправда»

.

Самое бесполезное дело, которым только можно заняться в современном маркетинге, — пытаться изменить человеческое мышление

.

Если уж оно сформировалось, изменить его практически невозможно

.

Так что такое правда? Правда — это восприятие, которое находится в мозге потенциального покупателя

.

Это может быть не ваша правда, но это единственная правда, с которой вы можете работать

.

Вы должны принимать ее и иметь дело именно с ней

.

Если вы такой умный, отчего же вы не богаты?

Даже если вам удастся убедить клиента в том, что ваш продукт лучше, он вскоре пересмотрит свое мнение

.

«Ну, если ваши компьютеры лучше, чем у IBM, почему же вы не являетесь таким же лидером, как они?» Даже если на вашей стороне будет несколько «черных ящиков», их владельцы не замедлят позволить остальному большинству повлиять на свое мнение

.

Если вы так умны, отчего же вы не богаты? Сложный вопрос

.

В маркетинговой войне нельзя победить лишь за счет того, что ты прав

.

Да, существует еще иллюзия, что в долгосрочной перспективе лучший продукт обязательно победит

.

Однако история, военная и маркетинговая, пишется победителями, а не проигравшими

.

Сила всегда права

.

Лучшим продуктом всегда обладает победитель, и только он может заявить об этом миру

.

* Глава 3

.

Превосходство оборонительной позиции * Оборонительная форма войны сама по себе сильнее, чем наступательная

.

Карл фон Клаузевиц Второй принцип Клаузевица заключается в превосходстве оборонительной позиции

.

Ни один военачальник не захочет идти в бой против сил, укрепившихся и готовых к борьбе с ним

.

Практика показывает, что для успеха атакующих сил их численность в месте атаки должна, как минимум, втрое превосходить силы соперника

.

И все же многие маркетинговые генералы готовы пойти в бой, имея явно недостаточно сил

.

Подобно Кардигану в Балаклаве и Ли в битве при Геттисберге, они устраивают рекламные и маркетинговые атаки, тратя на них в 2, в 3, а то и в 10 раз меньше сил, чем следовало бы

.

С теми же предсказуемыми результатами

.

Математика оборонительного сражения В «чистом поле» исход перестрелки между двумя подразделениями определяется, скорее всего, в пользу большего из них

.

Но что произойдет, если одна из команд займет оборонительную позицию? Как это отразится на математике сражения?

Предположим, что «красные», у которых 9 человек, сталкиваются с «синими», у которых 6 человек (то есть, у «красных» 50% преимущество)

.

Только на этот раз «синие» занимают оборону, скажем, сидят в окопах

.

Шансы попадания у «синих» те же: 1 из 3 выстрелов, и при этом выбывает один «красный» солдат

.

Как изменятся шансы попадания «красных» — ведь целиться в «синих» им теперь труднее? Предположим, что вместо 1 из 3 в цель теперь будет попадать 1 их выстрел из 9

.

(Это соответствует сложности ведения «завоевательных» продаж, то есть переманить клиента от устоявшегося конкурента обычно бывает гораздо труднее, чем привлечь к себе человека, который еще не определился с выбором.) После первого залпа «красные» по-прежнему превосходят «синих» числом, однако соотношение уже 7:5

.

После второго залпа оно уменьшается до 5:4

.

После третьего силы сравниваются — 4:4

.

Красные начали атаку с 50% превосходством в силе, но теперь силы равны

.

В этот момент командир «красных», наверное, отзовет своих солдат, поскольку преимущества у него уже нет

.

Сладкий вкус победы Вся военная история доказывает, что оборона является наиболее сильной формой ведения войны

.

Во время войны в Корее Америка победила на юге за счет оборонительной позиции, но проиграла на севере за счет наступательной

.

Англия, атакуя, проиграла в своих колониях, но победила при Ватерлоо благодаря обороне

.

Атака привлекательна, зрелищна, зато оборона приносит победу — об этом вам скажет любой футбольный тренер

.

Зачем тогда вообще идти в наступление, если оборона так хороша? Ответом является сладкий вкус победы

.

Выиграв маркетинговое сражение и став обладателем лидирующей марки в данной товарной категории, можно наслаждаться победой очень и очень долго

.

Хотя бы потому, что теперь вы сможете занять оборону, самую сильную форму ведения войны

.

Исследование 25 марок-лидеров с 1923 года подтверждает эту точку зрения

.

Через шестьдесят лет 20 из этих марок по-прежнему занимали первое место

.

Четыре сместились на второе место и одна — на пятое

.

За шесть десятилетий всего 5 из марок утратили свои лидирующие позиции

.

Тяжело все-таки свергнуть короля с его трона

.

Ivory — по мылу, Campbell — по супам, Coca-Cola — по прохладительным напиткам

.

Все они имеют мощные маркетинговые позиции, взять которые можно только ценой огромных расходов, навыков и энергии

.

Не будьте героем Самая большая ошибка, которую допускают маркетологи, — недооценка силы оборонительной позиции

.

Лавры победителя, привлекательность наступательной войны заставляют среднего менеджера по маркетингу браться за копье и идти в атаку на ближайшего окопавшегося конкурента

.

Ничто в маркетинге не вызывает большей жалости, чем атаки легкими бригадами

.

RCA и GE против IBM в компьютерах

.

Еххоп и Lanier против IBM в автоматизации офисов

.

Western Union против всех в электронной почте

.

«Героизм» — это болезнь, которой страдают многие маркетологи, готовые на все, даже на смерть, ради своей фирмы

.

Если вам нужны знания о маркетинговых войнах лишь для того, чтобы покрыть себя славой побед, вы читаете не ту книгу

.

«А теперь я хочу, чтобы вы запомнили, что еще ни один ублюдок не выигрывал войну, умирая за свою страну, — сказал Джордж Скотт в роли Паттона

.

— Он выигрывал ее потому, что за свою страну заставлял умирать других тупых ублюдков»

.

В IBM нет героев

.

Никому не вручают медали посмертно

.

Иногда победителями бывает трудно восхищаться, но любой неудачник скажет вам, что никакая любовь не стоит поражения

.

Обороне благоволит сила трения Одна из причин, объясняющих преимущество оборонительной позиции, заключается в том, что провести неожиданную атаку обычно бывает очень тяжело

.

«В теории, — говорит Клаузевиц, — фактор неожиданности может сыграть вам на руку

.

Но на практике в ход вступает сила трения, когда скрип вашей машины предупреждает противника об опасности»

.

В теории битва 1916 года на реке Сомма должна была стать неожиданной атакой

.

Но после перемещения миллиона человек на позиции и недели артобстрела о какой неожиданности для союзников можно говорить?

Чем масштабнее операция, тем меньше неожиданность

.

Маленькая компания вполне может удивить крупную выпуском нового продукта

.

Но вот Ford этим уже не удивит General Motors

.

He позволит сила трения

.

Рассматривая истории, когда каких-то лидеров заставали врасплох, обычно обнаруживаешь, что у тех было предостаточно заблаговременных предупреждении

.

Лидеров побеждают только тогда, когда они игнорируют эти предупреждения или попросту не придают значения усилиям конкурентов

.

В своей книге Mein Kampf, разошедшейся тиражом около 10 млн, Гитлер в точности говорил Англии и Франции о том, что он собирается сделать

.

И сделал лет спустя

.

Атака требует времени Атакующая сторона в военном сражении не только теряет фактор внезапности, но и время, в течение которого она готовит свои войска к наступлению

.

До того как обороняющиеся почувствуют на себе всю мощь атаки, могут пройти дни или недели, в зависимости от масштаба проблем с логистикой, и из этого они смогут извлечь для себя громадную выгоду

.

В день, когда союзники должны были высадиться в Нормандии, до берега, несмотря на все предпринятые ранее усилия, добрались только 156 115 человек

.

Из- за проблем с транспортировкой и поставками понадобилось несколько месяцев, чтобы перебросить миллионы людей, необходимых для победы

.

В маркетинговых атаках проблемы с транспортировкой, как правило, не возникают

.

Компания может доставить свои товары в тысячи магазинов всего за несколько дней

.

Есть другое узкое место — коммуникации

.

Для того чтобы донести маркетинговое обращение до миллионов покупателей, могут понадобиться месяцы или даже годы

.

Часто у фирмы, занявшей оборонительную позицию, имеется предостаточно времени, чтобы тем или иным способом притупить атаку конкурента

.

Но, желая воспользоваться этим своим преимуществом, обороняющаяся сторона должна быть начеку, готовой к появлению угрозы с любого направления

.

* Глава 4

.

Новая эра конкуренции * Некоторые государственные деятели и генералы пытаются избежать решающей битвы

.

История разрушила эту иллюзию

.

Карл фон Клаузевиц Самые кровожадные выражения сегодняшних газет вы найдете не на страницах о международных событиях

.

Они в колонках о бизнесе

.

«Мы их уничтожим»

.

«Если не убьем мы, убьют нас»

.

«Это битва не на жизнь, а на смерть»

.

Нет, это вовсе не слова одного из партизан-леваков или диктатора из партии правых

.

Это типичные заявления трех бизнес-лидеров, говорящих о предстоящих маркетинговых кампаниях

.

Язык маркетинга был заимствован у военных

.

Мы запускаем маркетинговую кампанию

.

Кампанию-прорыв

.

Мы назначаем людей на более высокие должности

.

В дивизионах, компаниях, подразделениях МЫ рапортуем о прибылях и убытках

.

Иногда мы выдаем униформу

.

Время от времени мы отправляемся на место, чтобы устроить смотр своим работникам

.

Иногда мы даже используем служебное положение в личных целях

.

Мы говорим как генералы, но за этими словами нет их стратегического мышления

.

Маркетинговая война — это попытка использовать военное мышление в решении маркетинговых проблем

.

Маркетингу как научной дисциплине нет еще и 100 лет

.

Он пока еще в «коротких штанишках», ему недостает теории

.

Военная теория является мостом над этой пропастью

.

Войны заголовков Если вы читали Business Week, Forbes или Fortune, вы, вероятно, уже хорошо знакомы с военным языком

.

«Пивная война», «война напитков «кола»», «война гамбургеров» — вот недавние примеры журналистского милитаризма

.

Но ниже, под заголовками, авторы полностью игнорируют большинство элементарных военных принципов

.

«Новый Xerox запихивают в офисы», — гласит один из заголовков в The New York Times

.

А ниже сказано: «Попытка захватить лидерство в сфере автоматизации»

.

Если бы Дания вторглась в Западную Германию — страну, в 12 раз превосходящую ее по размерам, пресса выразила бы шок и непонимание

.

Захватить лидерство?

Xerox — компания, у которой годовой объем продаж продуктов для автоматизации офисов не превышает $2 млрд, идет против IBM, которая делает на этом свыше $40 млрд?

Есть масса других примеров семантического дыма без стратегического огня

.

«National Semiconductor переходит Рубикон», — слова президента компании Чарльза Э

.

Спорка в заголовке рекламного объявления о новой линии микро- и миникомпьютеров

.

Когда Юлий Цезарь переходил реку Рубикон в 49 году до н

.

э., он делал это с целым легионом, оставив еще два позади себя

.

Сила Цезаря была столь устрашающей, что его оппонент, Помпей, сразу решил бежать из Италии

.

А у Спорка есть легионы? И что, IBM сдастся так же легко? Не нужно быть военным гением, чтобы догадаться, что это полувторжение не будет особенно успешным

.

Предсказания или пропаганда?

Когда компания Coca-Cola представила свою новую, более сладкую формулу напитка, она также конфиденциально сообщила, что ожидает роста доли рынка на 1% ежегодно в течение последующих трех лет

.

Это было предсказание или просто пропаганда? Если пропаганда, то явно неудачная

.

Ни один командир, находясь в здравом уме, не будет строить расписание достижения победы

.

«Я вернусь», — сказал Дуглас МакАртур, покидая Филиппины в марте года

.

Если бы он добавил «до конца года», его репутация была бы серьезно подпорчена к тому моменту, когда он снова вернулся на тот берег (ведь это произошло в 1944 году)

.

Невыполненные обещания подрывают дух

.

Маркетинговые обещания должны быть столь же неопределенны, как и политические

.

В противном случае они только подорвут ваши силы

.

Когда Гитлер пообещал взять Сталинград и не взял, он потерял больше, чем свою репутацию военного

.

Он также потерял свой образ «мастера пропаганды»

.

Реалии маркетинговых конфликтов Оставим в стороне пустые слова

.

Совершенно очевидно, что в маркетинге наступает новая эра — эра, по сравнению с которой 60-е и 70-е годы покажутся легким воскресным пикником

.

Конкуренция становится зверской

.

Бизнес теперь заключается в том, чтобы «урвать кусок у кого-то другого»

.

По мере того как компании экспериментируют с новыми и новыми способами увеличения продаж, они все больше склоняются к использованию военных стратегий

.

Но агрессивность сама по себе еще не является признаком хорошей военной стратегии

.

Особенно если эта агрессивность основана на управленческой парадигме «больше»

.

Больше продуктов, больше продавцов, больше рекламы, больше тяжелой работы

.

Кстати, что касается тяжелой работы

.

Мы как-то более уверены в успехе, если для его достижения приходится работать в поте лица

.

Поэтому мы назначаем больше встреч, пишем больше отчетов и записок, внедряем больше управленческих принципов

.

А военная история учит нас совершенно иному

.

Упорное стремление победить в битве только за счет того, что не жалеют сил, обычно заканчивается поражением

.

И в траншеях Первой мировой войны, и на улицах Сталинграда те командиры, что допускали рукопашную между своими солдатами и противником, как правило, проигрывали бой

.

Упрямая решимость Xerox стать лидером на рынке оборудования для автоматизации офисов не признак будущего успеха, а признак тщетности подобных намерений

.

Гораздо лучше наносить быстрые, молниеносные удары, которые больше зависят от времени, нежели от мускулов

.

(Немцы называли это блицкригом или молниеносной войной.) Не то чтобы мускулы или принцип силы здесь не работали

.

Отнюдь не так

.

Но в том случае, если атака не будет правильно спланирована, вы растратите все свое преимущество впустую, позволив битве выродиться в изнуряющую затяжную войну

.

Если вы слышите от своего командира, что «мы должны удвоить усилия», знайте, что это говорит неудачник

.

Порой огонь должен вспыхнуть — и погаснуть

.

IBM побеждает не потому, что думает дольше, а потому, что мыслит изобретательнее

.

* Глава 5

.

Поле битвы * Из характера позиции неприятеля мы можем сделать вывод о его намерениях и, вследствие этого, действовать соответственно

.

Карл фон Клаузевиц В военном сражении территория, на которой происходит бой, имеет настолько большое значение, что в ее честь обычно и называют битву

.

Марафонская долина, река Метавр, деревня Ватерлоо, город Геттисберг, холм Банкер, гора Кассино

.

В маркетинговом сражении территория также важна

.

Только нужно знать, где она, эта территория

.

Где происходят маркетинговые битвы?

Ну и местечко… Из этой книги вы еще узнаете, как важно удержать за собой «маркетинговые высоты» и избегать «хорошо окопавшихся» конкурентов

.

Но где эти высоты? Где неприятельские траншеи?

Если вы собираетесь идти в бой на своего конкурента, неплохо бы знать, куда направить свои стопы

.

Маркетинговые битвы происходят не в торговых офисах, не в супермаркетах и не в аптеках

.

Это — всего лишь точки, через которые распределяются товары, выбор которых делается где-то в другом месте

.

Маркетинговые битвы происходят и не в городах вроде Далласа, Детройта или Денвера

.

Во всяком случае, не в физическом понимании города или региона

.

Маркетинговые сражения происходят в неприятных, даже отталкивающих местах

.

В местах, где темно и сыро, где не изведаны многие территории и глубокие ямы с кольями внизу подстерегают неосторожных

.

Маркетинговые сражения разыгрываются в умах

.

В вашем уме, в уме ваших потенциальных покупателей, причем каждый день, без выходных

.

Ум — вот настоящее поле битвы

.

Очень трудная для понимания территория

.

Поле битвы шириной всего дюймов

.

Вот где происходят маркетинговые войны

.

Вы пытаетесь обогнать и побороть конкурентов на мыслящей горе размером с кокосовый орех

.

Маркетинговая война — война исключительно интеллектуальная, и территорию, на которой она происходит, не видит никто и никогда

.

Ее можно только представить, и это делает искусство маркетинговых войн одним из самых сложных предметов для изучения

.

Нужно составить карту Хороший генерал перед боем всегда производит тщательную рекогносцировку местности

.

Каждый холм, каждая гора, каждая река анализируются с точки зрения возможностей для обороны и атаки

.

Хороший генерал также изучает позиции неприятеля

.

Перед началом сражения должны быть нанесены на карту и изучены все вражеские объекты с указанием их точного местоположения и огневой мощи

.

Самый хороший сюрприз — если сюрпризов не будет

.

Чего командир стремится избежать любой ценой, так это внезапной атаки с направления, откуда ее совершенно не ждешь

.

В маркетинговой войне провести рекогносцировку необычайно трудно

.

Как проникнуть в сознание человека, чтобы увидеть вражескую территорию с имеющимися на ней укреплениями?

Один из способов «составить карту» — провести маркетинговое исследование

.

Но не традиционным способом, когда покупателей спрашивают о том, что они хотят купить

.

Это вчерашний день

.

Вы должны узнать, какие позиции занимают другие компании

.

Кому принадлежат высоты

.

Правильно выполнив исследование, вы сможете представить себе очертания ума среднего потенциального клиента и составить карту, которая вам как маркетинговому генералу будет не менее нужна, чем карты, которые Паттон возил с собой повсюду по Европе

.

Составление карты умственного поля боя дает вам огромнейшее преимущество

.

Большинство конкурентов даже не узнают, где происходит битва

.

Они будут всецело заняты собственным лагерем: своими продуктами, своим торговым персоналом, своими планами

.

Горы в голове Если попытаться описать человеческий ум, то кроме символов воспользоваться нечем

.

Есть, впрочем, символы, которые и в маркетинговых, и в военных операциях будут более чем уместны

.

На войне обычной холмы и горы традиционно считают сильными позициями, особенно пригодными для обороны

.

На войне, в том числе маркетинговой, такие сильные позиции обычно называют высотами

.

Так что понятие высоты можно использовать в качестве основной концепции

.

Но гора может быть свободной, а бывает и занята

.

Салфеточную гору, например, занимает марка Kleenex

.

Царем горы кетчупов является Helm, горы компьютеров — IBM

.

Некоторые горы помнят немало попыток захвата

.

Гора «Кола» частично принадлежит компании Coca-Cola, но испытывает постоянные атаки со стороны Pepsi

.

Если покупатель, говоря о товарной категории, использует товарную марку, знайте, что эта гора в его уме прочно занята

.

Когда кто-то указывает на коробку салфеток Scott и говорит: «Дайте мне Kleenex», нетрудно догадаться, кто занимает салфеточную гору в его сознании

.

Сегментация — разрыв территории Кто в Соединенных Штатах занимает автомобильную гору? Много лет назад это была компания Ford

.

Но ее разорвала в клочья стратегия сегментирования, которую применила General Motors

.

Так что сегодня Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile и Quick занимают каждый свой сегмент автомобильной горы

.

Самую крепкую позицию имеет, пожалуй, Cadillac, поскольку это сегмент самых дорогих и роскошных машин

.

(Люди используют слово «кадиллак» как синоним для высококачественных продуктов

.

«Это «кадиллак»» среди телевизоров».) Имея пять мощных независимых позиций, General Motors сохраняет за собой основную долю автомобильного рынка США

.

На горы-монолиты нападают, делят их на сегменты, каждый из которых принадлежит своему полководцу

.

Эта долговременная тенденция, скорее всего, продолжится и в XXI веке

.

У того, кто изначально владел горой, есть два варианта действий: расшириться или сократиться

.

Столкнувшись с врагом, который намеревается сегментировать рынок, компания может напрячь свои усилия в попытке сохранить контроль над всей территорией, либо сконцентрировать их для защиты своей базы

.

Обычно верх берут инстинкты владельца

.

Жадность заставляет компанию с лидирующей пока маркой напрягать свои силы и пытаться контролировать все сегменты

.

Очень часто в попытках защитить небольшую часть горы теряется буквально все

.

Как однажды сказал Фридрих Великий, «тот, кто пытается защищать все, не защищает ничего»

.

Получается, что защититься от конкурента, который намеревается сегментировать вашу гору, способа нет? К счастью для великих компаний мира сего, есть

.

Об этой стратегии мы поговорим в главе, посвященной оборонительной войне

.

* Глава 6

.

Стратегический квадрат * Самое первое, самое главное и самое важное в смысле последствий решение, которое должен принять государственный деятель и командир, это определить тип войны, в которую он погружается;

здесь нельзя ошибиться, равно как и нельзя пытаться превратить войну во что-то противное ее природе

.

Карл фон Клаузевиц Нельзя вести маркетинговую войну одним способом

.

Их, скорее, четыре

.

Какой способ военных действий избрать — вот самое первое и важное решение, которое вам необходимо принять

.

Это решение зависит от вашей позиции в стратегическом квадрате, который можно построить для любой отрасли

.

В качестве примера снова возьмем американскую автомобильную промышленность

.

Это хорошо устоявшаяся отрасль с очень крепкими взаимосвязями

.

Фактически, последним, кто организовал автомобильную компанию в этой стране, был Уолтер П

.

Крайслер в 1925 году

.

На сегодня мы имеем «большую четверку»: General Motors, Ford, Chrysler и American Motors

.

Но если бы Клаузевиц был жив, то, выйдя из самолета в аэропорту Детройта и бросив взгляд на ситуацию, он бы немедленно навел порядок

.

Это не «большая четверка»

.

Если судить по долям рынка, это, так сказать, «большая единица»

.

У General Motors 59%!

Все остальные, даже вместе взятые, не могут сравниться с General Motors

.

Доля американского рынка Ford составляет 26%, Chrysler- 13%, American Motors-2%

.

Всего — 41% на троих

.

Конечно, мы не учитываем импорт, составляющий еще 34% (что эквивалентно 25% всего американского рынка автомобилей)

.

Импорт, как показывают цифры, имеет немалое значение, однако мы не ставим перед собой цели проанализировать отрасль во всех ее подробностях

.

Наша задача — проиллюстрировать четыре типа ведения маркетинговых войн, основываясь на примере детройтской «четверки»

.

Все четыре компании — American Motors, Chrysler, Ford и General Motors — значительно отличаются друг от друга по силе

.

Каждая из них примерно наполовину меньше следующей в списке

.

Никакого равенства среди них не наблюдается

.

Это как футбольная лига, в которой играют четыре команды: одна из школы, другая из колледжа, третья из вуза, а четвертая состоит из профессиональных игроков

.

Стоит ли сомневаться в том, кто победит?

В этой игре важна не просто победа

.

Да, под именем General Motors на табло будет больше очков

.

Для остальных победа имеет другой смысл

.

Для Ford большой победой будет увеличение доли рынка

.

Для Chrysler победой будет прибыльное выживание

.

Для American Motors любое выживание — уже победа

.

В данной маркетинговой ситуации все компании обладают разными ресурсами, разными сильными сторонами, разными целями

.

Так почему бы им не иметь разные стратегии маркетинга?

Какой тип войны должны избрать General Motors, Ford, Chrysler и American Motors'? Давайте рассмотрим позиции каждой компании

.

Тип войны, который должна избрать General Motors Прежде всего: кто конкуренты General Motors? Есть Министерство юстиции, есть Федеральная торговая комиссия, есть Комиссия по ценным бумагам и биржам и есть Конгресс США с обеими своими палатами

.

General Motors не может выиграть за счет постоянных побед

.

Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов-автопроизводителей, суд или Конгресс разобьют ее на несколько мелких частей

.

Помните, что случилось с другим большим победителем American Telephone and Telegraph Company? He устроила она Министерство юстиции!

General Motors может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать

.

И потому должна избрать оборонительный тип войны

.

Однако не нужно истолковывать оборонительную войну как пассивную работу

.

«Сама по себе оборона, — пишет Клаузевиц, — это негативное занятие, поскольку она заставляет сопротивляться намерениям врага вместо того, чтобы развивать свои собственные»

.

Напротив, хорошая оборона имеет наступательную природу, у нее есть четкая цель: защитить доминирующую рыночную позицию компании

.

Что должен сделать Ford Ford — сильная компания No2

.

У компании есть ресурсы, чтобы проводить наступательные атаки

.

Но кого ей атаковать?

Как любил говорить Вилли Саттон, «Я граблю банки потому, что в них хранятся деньги»

.

Ford должен атаковать General Motors потому, что у той есть рынок

.

Математически это очень легко представить

.

Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%

.

Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно

.

Велико искушение захватить слабого — работает теория «легкой добычи»

.

Противоположное, однако, ближе к истине

.

Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет

.

Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии

.

Никогда не нападайте на раненое животное

.

Лучшей стратегией для компании Ford будет наступательный тип войны

.

Она должна провести ряд атак на слабые позиции в рядах General Motors

.

Как найти эти слабости и сыграть на них — тема следующей главы

.

Что должен сделать Chrysler Старая американская пословица гласит: когда борются слоны, больше всего достается муравьям

.

Компания Chrysler должна остаться в стороне от битвы между General Motors и Ford и провести фланговые атаки

.

Именно это и сделал Ли Якокка

.

К числу его фланговых атак (ставших классическими) на всю автомобильную промышленность США относятся «первый» кабриолет, первый минивэн, первый 6-местный переднеприводной автомобиль

.

Достижения м-ра Якокка покажутся вам еще более значительными, когда вы узнаете, откуда он пришел

.

Проработав 8 лет во главе Ford, он вдруг перешел в Chrysler, чему способствовал легкий толчок со стороны Генри Форда II

.

Можно было ожидать, что в Chrysler он принесет с собой и фордовскую стратегию

.

Отнюдь

.

Якокка славится тем, что создал для Chrysler совершенно новую стратегию, гораздо более подходящую для этой организации

.

Многие ли генералы от маркетинга смогут сделать то же самое? Большинство из нас попыталось бы сыграть в игру под названием «маркетинг» тем же способом, что принес нам удачу в прошлом

.

Оглядываясь назад, можно назвать всего одну стратегию Ford, которую Якокка мог использовать в качестве шаблона для Chrysler

.

To была успешная фланговая атака в лице Mustang, первого двухместного «персонального» автомобиля

.

Якокка лично разрабатывал эту машину, ставшую лидером продаж в своем классе, после того как ему удалось-таки уговорить на это Генри Форда

.

Что должна делать American Motors Что можно посоветовать бедной American Motors? Разве что уйти в леса, надеть камуфляж и стать партизаном

.

American Motors слишком мала, чтобы устраивать наступательные атаки на General Motors

.

Даже если поначалу они будут иметь успех, компания не обладает достаточным числом дилеров, достаточными производственными мощностями и маркетинговыми мускулами, чтобы поддерживать атаки

.

American Motors также слишком мала для фланговых атак против отрасли

.

Не настолько мала, чтобы начинать такие атаки — все же это компания, испытанная Нэшем Рамблером

.

Но, тем не менее, слишком мала, чтобы доминировать в сегменте после того, как первой создаст новую концепцию автомобиля

.

Единственная категория, где American Motors постоянно одерживает победы, — автомобили Jeep

.

Это классическая партизанская тактика

.

Найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер

.

Гора в голове Давайте снова вернемся на наше поле боя

.

Гора, конечно, является высотой, на которой укрепился лидер

.

Если вы пойдете через гору, значит, начнете наступательную маркетинговую войну

.

Возможно, вам повезет и вы найдете долину или ущелье, через которые смогут прорваться ваши войска

.

Но битва будет тяжелой и, скорее всего, дорогой, поскольку лидеры обычно обладают достаточными ресурсами для организации мощных контратак

.

Если, стремясь избежать атак конкурента, вы спуститесь с горы, то выберете оборонительную войну

.

Правило вы знаете: лучшая защита — это нападение

.

Обойдя гору, вы будете вести фланговую войну

.

Как правило, этот тип маркетинговых операций оказывается самым эффективным и наименее дорогим

.

Однако для многих товарных категорий трудно похвастать обилием возможностей для фланговых атак

.

А если вы пройдете под горой, то поведете партизанскую войну

.

Вы хотите найти территорию, вполне безопасную, чтобы ее не нужно было оборонять

.

Или слишком маленькую, чтобы лидер на нее покусился

.

* Глава 7

.

Принципы оборонительной войны * Государственный деятель, который видит, что война неизбежна и не может решиться нанести удар первым, виновен в преступлении против своей страны

.

Карл фон Клаузевиц Есть три основных принципа оборонительной маркетинговой войны

.

Каждый из них легко выучить, но сложно применить на практике

.

Однако если вы собрались обороняться по-настоящему, вам стоит рассмотреть каждый из этих принципов во всех подробностях

.

Принцип обороны No Оборонительная война — игра только для маркетингового лидера

.

Это может показаться очевидным, но все далеко не так просто

.

Мы никогда не встречали компанию, которая не считала бы себя лидером

.

Беда в том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а просто красивыми словами

.

Ваша компания может быть лидером «на восточном берегу Миссисипи утром по понедельникам», но покупателям на это наплевать

.

Компании не создают лидеров — их создают покупатели

.

Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым

.

Более того, мы говорим об истинных лидерах, а не о «просто лидерах»

.

В компьютерной индустрии, например, лидеров масса, но только один из них — IBM — является настоящим лидером в умах нынешних и будущих покупателей

.

Есть еще претенденты на трон

.

Некоторые бизнесмены действительно верят в то, что можно одним желанием проложить себе путь на вершину

.

Они верят в силу позитивного мышления

.

Нужно убедить себя, что ты лидер, перед тем как идти на улицу и убеждать в этом других

.

Сейчас мы вас разочаруем

.

Притворяться и разрабатывать стратегию маркетинга — вещи абсолютно не совместимые

.

Одно дело, когда гиперболы используются на благо работы торгового персонала

.

Совсем другое — вводить самого себя в заблуждение и совершать стратегическую ошибку

.

Хороший маркетинговый генерал должен иметь перед глазами четкую картину действительной ситуации, чтобы управлять, опираясь на реальность

.

Обманывайте врага, но не себя самого

.

Принцип обороны No Лучшая стратегия обороны — это мужество атаковать самого себя

.

Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, она прочно закрепилась в сознании потенциального покупателя

.

Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать

.

Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими

.

Мастером этой игры является все та же IBM

.

Компания периодически представляет новые серии мэйнфреймов (компьютеры, аналогичные известной серии ЕС

.

— Прим

.

ред.), имеющих значительное преимущество по соотношению цена/качество перед уже существующими моделями

.

Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться

.

В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную

.

Другим примером является Gillette

.

Эта фирма имела весь рынок средств для влажного бритья сначала посредством продукта под названием Blue Blade, а потом с помощью Super Blue Blade

.

Когда в начале 60-х годов на рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson Sword, со своими нержавеющими лезвиями, Gillette была в шоке

.

Затем в 1970 году Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик «под оптимальным для бритья углом»

.

Но к тому моменту Gillette уже пришла в себя и повела блестящую партию в оборонительной войне

.

Очень скоро она нанесла контрудар, выпустив Тrас II — первую в мире бритву с двумя лезвиями

.

Успех Тгас II предопределил будущую стратегию компании

.

«Два лезвия лучше, чем одно», — гласила реклама

.

«Лучше, чем одно Super Blue Blade», — говорили покупатели, которые уже предпочли новый продукт старому

.

(Лучше уж отнимать бизнес у самого себя, чем ждать, пока это сделает кто-то другой.) Спустя шесть лет компания представила первую бритву с двумя лезвиями в подвижной головке под названием Atra

.

И опять новый продукт был лучше, чем Тгас II, поскольку у того бреющий блок был неподвижным

.

Потом Gillette не стала долго ждать и выпустила Good News — недорогую одноразовую бритву (с двумя лезвиями, меньше нельзя)

.

Это была очевидная атака на Bic, которая готовилась представить аналогичный продукт

.

Однако новый продукт, несмотря на свое название, не стал хорошей новостью для держателей акций Gillette

.

Производство его было дороже, а продавался он дешевле, чем многоразовые бритвы

.

Так что любой, кто покупал Good News вместо Atra или Тrас II, наносил компании ущерб

.

Но это была хорошая маркетинговая стратегия

.

Good News не позволил Bic присвоить себе сектор одноразовых бритв

.

Более того, за свою умеренную долю рынка Bic заплатила очень дорого

.

Информационные источники говорят, что за первые три года после начала продаж этих бритв Bic потеряла на них $25 млн

.

A Gillette продолжает без устали атаковать саму себя

.

Недавно она представила Pivot — первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком

.

На сей раз предметом атаки стали лезвия Good News

.

Постепенно доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла и на сегодня составляет около 65%

.

Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество

.

Она защищает рыночную долю — решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве

.

Верно и обратное

.

Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем

.

Принцип обороны No Сильные шага конкурентов всегда нужно блокировать

.

Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако у лидеров таких шансов два

.

Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов

.

Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующая фирма не успела закрепиться

.

Многие лидеры отказываются блокировать шаги конкурентов

.

Им мешает собственное самолюбие

.

Хуже того, они до последнего момента, когда еще можно спасти ситуацию, продолжают критиковать разработки конкурентов

.

Тактика блокирования хорошо подходит для лидера — причиной тому сама природа театра военных действий

.

Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей

.

Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления

.

Обычно этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы

.

Этот принцип отлично иллюстрирует американская автопромышленность

.

Вот что пишет Джон Де Лореан в своей книге On a Clear Day You Can See General Motors («В ясный день можно увидеть General Motors»): «В то время пока я работал на GM, Ford превосходил ее по выпуску новых продуктов, Chrysler — по новым технологиям, но ни одна из этих фирм не смогла сколько-нибудь существенно уменьшить долю GM, равную половине всего рынка»

.

«GM не выпустила ничего действительно революционно нового в автомобилестроении со времен внедрения автоматической трансмиссии (1939 г.) и стиля кузова с жестким верхом (1949 г.), — продолжает ДеЛореан

.

— В то же время Ford был пионером практически на каждом новом рынке, a Chrysler представлял такие существенные технические новинки, как усилитель руля, усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и генератор переменного тока»

.

Но кто пользуется всеми этими техническими достижениями? General Motors, конечно

.

Вот в чем обратная сторона заблуждения, что «все тайное рано или поздно становится явным»

.

Потенциальный клиент-то предполагает то же самое

.

И, руководствуясь здравым смыслом, делает вывод, что истина или правда — на стороне рыночного лидера, то есть что продукция GM лучше

.

Лидер также выигрывает и от психологического давления

.

В знаменитом эксперименте, который провел Соломон Эш из университета штата Пенсильвания, многие люди верили не собственным ощущениям, а тому, что утверждало большинство

.

Когда людей просили измерить длину нескольких линий и они сталкивались с мнением группы (которую проинструктировали давать анонимные, но неверные ответы), 37% испытуемых соглашались с групповым мнением и тоже отвечали неправильно

.

Влияние большинства проявляется в типичной реакции, присутствовавшей в эксперименте Эша: «Мне кажется, что я прав, но здравый смысл подсказывает, что я ошибаюсь: не могут же все эти люди давать неверный ответ, а я один — верный»

.

Суть в том, что многие люди прислушиваются к чужому мнению в большей степени, чем к своему собственному

.

Если в кинотеатре все смеются, вы будете считать, что фильм смешной

.

Если кроме вас не смеется никто, вы его смешным уже не назовете

.

(Поэтому и вставляют закадровый хохот в телевизионные комедии.) Может ли лидер позволить себе буквально все? Очевидно, что за откровенно глупые идеи браться не стоит, но кто будет судьей? Когда появился первый «фольксваген-жук», он выглядел поистине странно

.

«Три самые перехваленные вещи в Америке, — гласила популярная детройтская шутка, — это южная кухня, секс дома и импортные автомобили»

.

Многие компании испытали эффект от этих шуток на своем горьком опыте

.

Поэтому сегодня их девизом скорее будет «давайте последим за ситуацией и посмотрим, что происходит»

.

Однако для лидера такая тактика может быть очень опасной

.

Слишком часто то, что происходит, происходит быстро

.

И неожиданно приходит понимание, что начинать новую игру уже поздно

.

В настоящее время около 40% рынка бритв с лезвиями составляют одноразовые изделия

.

Если бы Gillette прождала немного дольше и позволила Bic выйти на этот сегмент, ее позиция на данный момент была бы гораздо слабее

.

Безопаснее перестраховаться, чем недооценить

.

Нержавеющие лезвия Wilkinson Sword не имели никакого продолжения, однако Gillette предпочла все же прикрыть свои тылы

.

Малая цена, которую она за это заплатила, стоила того

.

Можно и вправду назвать это страховкой

.

Битва за гору Мигрень Так мы называем один из классических приемов блокировки, предпринимавшихся когда-либо

.

При этом не только были пресечены все действия конкурентов;

обеспеченное прикрытие сделало марку самым продаваемым в Америке лекарством

.

То, что произошло на горе Мигрень, лишний раз подтверждает важность фактора времени

.

Если хотите сделать прикрытие, делайте его правильно

.

Если будете ждать, можете прождать слишком долго

.

Марка называется Tylenol

.

Это ацетаминофеновый продукт, представленный на рынок подразделением McNeil Laboratories компании Johnson & Johnson

.

Стоил он на 50% дороже аспирина и предназначался в основном для терапевтов и других работников здравоохранения

.

Продажи Tylenol постепенно росли

.

Тут сотрудники Bristol-Myers, компании-конкурента, решили, что у них появилась возможность

.

Так, в июне 1975 года Bristol-Myers представила Datril, который «так же устранял боль и был столь же безопасен, как Tylenol»

.

Как гласила реклама Datril разница заключается в цене:

100 таблеток Tylenol оценивались в $2,85, a Datril — в $1,85

.

Одна из роковых ошибок Bristol-Myers заключалась в том, что компания решила обкатать идею на своих традиционных тестовых рынках, а именно в Олбани и Пеории

.

Ну-ка, угадайте, чье недремлющее око следило там за тестами?

Johnson & Johnson принимает меры За две недели до выхода рекламы Datril компания Johnson & Johnson уведомила Bristol-Myers, что снижает свои цены на Tylenol до уровня Datril

.

Кроме того, она также издала приказ о кредитовании в целях сокращения цены на уже созданные в магазинах запасы лекарства

.

Но практичные работники Bristol-Myers решили все же провести свою атаку

.

Они даже ускорили выход рекламы на телевидении, и первые ролики появились уже на следующий день после того, как было получено уведомление о снижении цены на Tylenol

.

Очевидно, они предполагали, что изменение цены дойдет до 165 тыс

.

магазинов по всей стране не раньше, чем несколько дней спустя

.

И над головой Bristol-Myers разверзлись хляби небесные

.

Johnson & Johnson подала протест во все информационные сети, во все журналы, в Ассоциацию собственников и другие инстанции

.

Теле- и радиосети потребовали изменить рекламные ролики

.

Во второй редакции вместо «на доллар дешевле» уже фигурировала фраза «Datril может стоить дешевле, намного дешевле»

.

Очередной протест Johnson & John-son заставил убрать слова «намного дешевле»

.

Наконец, CBS и NBC отказались показывать рекламные ролики Datril вообще — еще одна горькая пилюля для Bristol-Myers

.

Ответные действия Johnson & Johnson дали превосходный результат

.

Доля рынка Datril никогда не превышала 1%

.

Tylenol, напротив, взлетел, как ракета

.

Толчка, который дала ему вся эта шумиха, хватило, чтобы поднять марку на вершину продаж

.

Отчасти из-за низкой цены, отчасти из-за рекламного шума Tylenol оказался лидером на рынке анальгетиков: на его долю приходилось целых 37%

.

Был момент, когда он продавался лучше, чем Anacin, Bufferin и Bayer вместе взятые

.

А потом в Чикаго произошла трагедия

.

Семь человек погибли, приняв Tylenol, смешанный с цианидом

.

Но марка возродилась и снова заняла гору Мигрень

.

Возможно, потому, что не существовало сильного препарата No2 — возможной альтернативы для приверженцев этого лекарства

.

Если бы создатели Datril не были столь жадными, если бы они начали партизанскую войну вместо лобовой атаки… но это будет уже совсем иная история, и расскажем мы ее в другой главе

.

Будьте готовы нанести ответный удар Что делают большинство компаний, когда на одну из их ведущих марок происходит ценовая атака?

Классическая реакция — «подождать и посмотреть»

.

Подождать и посмотреть, повлияет ли эта атака на продажи

.

Подождать и посмотреть, сможет ли конкурент выдерживать ее достаточно долго, хватит ли ему финансовых ресурсов

.

Подождать и посмотреть, не вернутся ли покупатели, вкусившие более дешевой альтернативы

.

Как поступит ваша компания, если ее главный конкурент вдруг резко снизит свою цену? Будьте готовы

.

Лидер должен быть эмоционально готов к нанесению ответного удара

.

Вы его нанесете? Уверены?

Битва за гору Мигрень подтвердила, что рынок мог вместить в себя и более дорогой Tylenol, и более дешевый Datril

.

Но не в правилах Johnson & Johnson было вести стратегию разделения рынка

.

На войне неприменима философия «пусть живет»

.

Такие компании, как

.

Johnson & Johnson и Procter & Gamble, пленных не берут

.

Оставляйте что-то в резерве Другая стратегия, которая хорошо подходит для лидеров, заключается в следующем: «что-то нужно хранить в резерве»

.

Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы

.

Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы «держать конкурентов в узде»

.

Остальное следует оставить в резерве

.

Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции

.

Эту стратегию успешно применяет компания Anheuser-Busch в отношении своего пива Budweiser

.

Она любит «схорониться» на рынке до тех пор, пока продажи ее продукта не начнут колебаться

.

Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи Bud снова идут вверх

.

Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку

.

«Численность свежих резервов, — говорит Клаузевиц, — всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира»

.

Как насчет федеральных властей?

Одной из причин, сдерживающих порывы компаний, является страх перед возмездием со стороны закона

.

А бояться есть чего, в особенности лидеру рынка

.

Взять хотя бы раздел AT&T

.

Или десятилетний антимонопольный процесс над IBM

.

Обороняющаяся сторона должна рассматривать некоторые расходы на отстаивание своих правовых интересов как нормальные затраты своего бизнеса

.

Ральф Нэйдер рассказывал об одном из директоров, которого спросили о доходах его авиакомпании

.

Тот ответил: «Неплохо

.

В семь раз больше, чем судебные издержки»

.

Как это ни странно, но предлагаемые здесь оборонительные стратегии должны снизить для компании вероятность предстать перед судом

.

Стратегия Gillette по атаке самой себя, пожалуй, будет с юридической точки зрения безопаснее, нежели стратегия атаки конкурентов

.

Более того, вертикальное распределение своего могущества для защиты рынка также безопаснее, чем расширение влияния в горизонтальном направлении, на другие рынки

.

(Многие компании подвергались судебному преследованию за то, что навязывали свой ассортимент, применяли совместные скидки и другие приемы, с помощью которых пытались утвердиться на новых рынках за счет своего влияния на прежних.) «Само обладание монопольной властью, — как сказал судья Ирвин Кауфман в деле Berkey-Kodak, — не обязательно является противозаконным

.

Но монополия не имеет права пользоваться своей властью на одной арене с целью получения конкурентного преимущества на другом рынке, даже если при этом не предпринимаются попытки монополизировать второй рынок»

.

Маркетинговый мир Целью любой оборонительной войны, естественно, является маркетинговый мир, когда конкуренция сводится к единичным партизанским атакам

.

Маркетинговый мир — это то, чего добилась компания Kodak на рынке фотопленок, Campbell — на рынке супов и IBM, в сфере компьютеров

.

Каждая из этих фирм имеет доминирующую долю на своем рынке

.

Настолько доминирующую, что в умах покупателей на втором месте после них никто вообще не значится

.

Лидеры, однако, всегда должны быть начеку

.

Войны часто идут парами: вторую начинает тот, кто проигрывает первую

.

Вторую мировую войну начали немцы, проиграв Первую мировую

.

Войну 1812 года начали англичане, потерпевшие поражение в американской Войне за независимость

.

Если лидер предполагает, что перемирие постоянно нарушается, он может изменить свою стратегию

.

Можно пойти дальше, нежели продвигать отдельные марки товаров

.

Именно поэтому Campbell Soup Company рекламирует суп как таковой, а не суп Campbell

.

Ее реклама гласит, что «суп — это хорошая еда»

.

Чей суп?

Предположительно, любой

.

A Kodak продает фотопленку, но не именно пленку марки Kodak

.

«Потому что время летит», — говорится в ее телевизионных роликах

.

Если вы готовите пирог, старайтесь сделать его больше, а не увеличивать размер своего куска

.

* Глава 8

.

Принципы наступательной войны * Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеете

.

Карл фон Клаузевиц Такого понятия, как «хорошая стратегия маркетинга», в обобщенном виде не существует

.

Хорошая стратегия — плохая стратегия

.

А плохая стратегия — хорошая

.

Все зависит от того, кто собирается ею пользоваться

.

По сути, наступательная стратегия — то же самое, что и стратегия оборонительная, только наоборот

.

Эти две линии поведения настолько тесно связаны, что провести черту между ними бывает очень сложно

.

То, что является хорошей стратегией для лидера, будет плохой стратегией для компаний-середнячков и наоборот

.

Поэтому нужно постоянно спрашивать себя, какую позицию ты занимаешь на рынке, и уже только потом применять стратегию

.

Лидеры должны вести оборонительную войну, но не наступательную

.

Наступательная война — это для компании No2 или No3 в данной сфере

.

Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера

.

Никто не скажет вам, что означают слова «достаточно сильна»

.

Маркетинговые войны являются таким же искусством, как и искусство военное, и никак не наукой

.

Решать нужно самому

.

В некоторых отраслях может быть несколько достаточно сильных компаний, способных организовывать атаки на лидера

.

В некоторых таковых нет вообще

.

Для одной из компаний группы BUNCH {Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell) будет верхом безрассудства пойти в атаку на IBM в сфере мэйнфреймов

.

Если ваша компания достаточно сильна, она должна вести наступательную игру

.

Для ее ведения существуют три принципа

.

Принцип наступления No Главное, что нужно принимать во внимание, — это сила позиции лидера

.

Это в точности то же самое, что и первый принцип обороны

.

Но лидерам гораздо проще заниматься собой, чем компаниям No2 или No3 заниматься лидером

.

Большинство компаний похожи на детей

.

Они все хотят сделать сами

.

Их стандартная реакция на рыночные проблемы — уткнуться носом в свой пупок

.

Изучить свои сильные стороны и слабые стороны

.

Качество собственных продуктов, торгового персонала, системы реализации товара

.

И в результате многие из них начинают говорить и действовать так, будто они — лидеры

.

No2 или No3 должен делать одно — следить за лидером

.

За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью

.

Не важно, насколько сильна компания No2 в определенной товарной категории;

она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер

.

Лидер обладает позициями в сознании покупателей

.

Чтобы выиграть битву за умы, нужно отобрать эти позиции прежде, чем вы сможете заменить их своими собственными

.

Вам недостаточно преуспеть — нужно разгромить остальных

.

В особенности лидера

.

Несколько лет назад компания Schenley Industries представила Ne Plus Ultra — виски 12-летней выдержки с самой высокой на рынке ценой

.

Она возлагала большие надежды на этот продукт, название которого переводится с латыни как «верх утонченности»

.

«Если люди попробуют его, — сказал президент сбытового подразделения, — у нас не должно возникнуть проблем

.

Это виски такое великолепное, такое мягкое»

.

Пробные продажи проблемой не стали, а вот «напиток богов» — стал

.

Продажи Ne Plus в магазинах иначе как на «двойку с минусом» оценить было нельзя, а в ресторанах и барах они и вовсе равнялись нулю

.

(Попробуйте-ка сказать знакомому бармену: «Я хочу «Нэ Плюс Ультру»».) Необходимость следить за лидером, а не за собой, наглядно иллюстрирует плакат, широко распространенный в годы Второй мировой войны

.

Тогда основной головной болью американского правительства была экономия продуктов питания, поэтому они напечатали патриотические плакаты со словами:

«Еда выиграет войну»

.

«Точно, выиграет, — говорил американский солдат, глядя на свой неаппетитный НЗ, — вот только как заставить врага это съесть?» Заставить врага съесть — вот главная цель наступательной войны

.

Фактор морали может оказаться решающим

.

Нужно разрушить мораль оппонента, выпустить из того боевой дух

.

Но удержать эту концепцию в фокусе для компании No2 непросто

.

Поэтому большинство планов маркетинга взывают к «увеличению нашего присутствия на рынке»

.

В одной и той же отрасли с десяток компаний могут иметь такие же планы

.

Не говоря уже о планах новых компаний, которые могут вторгаться на территорию

.

Неудивительно, что типичное маркетинговое обещание редко когда выполняется

.

Гораздо более выгодной стратегией для No2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: «Как я могу уменьшить его долю рынка?» Мы вовсе не имеем в виду, что нужно устраивать подкопы под офисы фирм- лидеров, взрывать их заводы и останавливать движения транспорта

.

Это физический взгляд на маркетинговую войну

.

Никогда не забывайте, что маркетинговая война — это состязание умов, и поле боя — тоже человеческий ум

.

На него должны быть нацелены все наступательные операции

.

Ваша артиллерия — это всего лишь слова, изображения, звуки

.

Принцип наступления No Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его

.

Здесь нет опечатки

.

Следует искать уязвимое место в «боевых порядках лидера», то есть там, где он силен, а не слаб

.

Подчас лидеры имеют слабые точки, которые являются именно слабыми и практически никак не соотносятся с сильными сторонами

.

Возможно, лидеры чему-то не придали значения, что-то посчитали неважным, о чем-то просто забыли

.

Высокая цена на Tylenol ($2,85 за 100 таблеток) не была неотъемлемой слабостью этой марки

.

В сотне 325-миллиграммовых таблеток этого лекарства содержится ацетаминофена не более чем на 5 центов

.

Johnson & Johnson могла с легкостью снизить цену на него, что и было сделано с разрушительными для Datril результатами

.

Не является неотъемлемой слабостью и высокая цена на компьютеры IBM

.

Масштабы производства у этой корпорации таковы, что у нее самые низкие производственные издержки в отрасли

.

Атаковать IBM на основе цены всегда будет рискованно, поскольку у них есть возможность получать прибыль практически при любой цене на продукцию, какой бы низкой она ни была

.

Но есть слабость другого рода, слабость, которая вырастает из силы

.

Как говорилось в рекламе Avis, «Арендуйте у Avis

.

У нас очередь короче»

.

Что, кроме отстрела некоторых своих клиентов, может противопоставить конкурирующая фирма Hertz? Это неотъемлемая слабость ее позиции как крупнейшей компании по прокату автомобилей, равно как и позиций многих других лидеров

.

Единственный успех, которого добилась American Motors за последние годы, был связан с ее «Планом защиты покупателей», который представлял собой атаку на плохую сервисную репутацию большинства дилеров General Motors

.

Как и Hertz, GM является жертвой собственного успеха

.

Чем больше автомобилей продают дилеры через свои парадные магазины, тем больше проблем возникает у них на задних дворах, где находятся сервисные площадки

.

Атакующей стороне не всегда нужно избегать цен

.

Когда цена является неотъемлемой частью силы, ею можно воспользоваться весьма эффективно

.

В качестве примера стоит привести Radio Advertising Bureau — группу, созданную для продвижения радиорекламы

.

Какое СМИ является лидером в рекламе? Телевидение

.

ТВ не только продает рекламное время на 18 миллиардов долларов в год, оно также владеет умами большинства покупателей

.

Чем сильно телевидение? Отчасти своим охватом

.

Одно шоу на подобие Super Bowl может охватить 60% американских семей

.

В чем телевидение слабо? Ну, для охвата такого количества семей нужны большие деньги

.

Минута коммерческой рекламы в эфире Super Bowl стоит более $1млн

.

И цены продолжают расти

.

Вторая мировая война стоила американскому правительству $9 тыс

.

в минуту

.

Вьетнам стоил $22 тыс

.

в минуту

.

И вот теперь за минуту рекламы на кубке по футболу вы должны заплатить $1млн

.

Война — штука дорогая, но маркетинг — тоже не босяк

.

«Что облегчит страдания от непомерных затрат на телерекламу?», — спрашивает заголовок рекламного объявления Radio Advertising Bureau

.

Ответ таков — Р-А-Д-И-О

.

Радио недорогое — это знают все

.

Но чтобы довести эту мысль до сознания, нужно увязать низкие расценки на радио с высокими на телевидении

.

Принцип наступления No Проводите атаку на возможно более узком фронте

.

Предпочтительно с одним-единственным продуктом

.

«Полный ассортимент» — это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры

.

Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше

.

Это область, в которой маркетологи точно могут многому поучиться у военных

.

Во время Второй мировой войны наступления велись обычно очень узкими фронтами

.

Иногда всего по одной дороге

.

Только когда достигался прорыв, атакующие силы в буквальном смысле расширялись и занимали территорию

.

Когда вы атакуете узким фронтом, вы заставляете принцип силы работать на себя

.

Собираете силы в одном месте, чтобы достичь там превосходства

.

«Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, — пишет Клаузевиц, — вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того,что имеете»

.

Маркетинговая армия, которая пытается как можно быстрее захватить как можно больше территории за счет атаки сразу широким фронтом — широким спектром продуктов, в долгосрочной перспективе неминуемо потеряет все, что ей удастся завоевать

.

И даже больше

.

А многие компании No2 и No3 именно это и пытаются делать

.

«Мы не можем себе позволить пройти мимо любого сектора автомобильного рынка Соединенных Штатов», — сказал президент Chrysler Линн Таунсенд

.

Эта его позиция и повлекла все те проблемы, с которыми сталкивалась компания в прошлом

.

А глава American Motors публично жалуется на то, что АМС участвует всего в 25% рынка

.

Можно предположить, что за этими словами последует расширение ассортимента и дальнейшее ослабление продаж

.

Преимущество на стороне обороняющегося Давид ведь не каждый день уничтожает Голиафа

.

Наступательная война — дело столь же непростое

.

Второй принцип Клаузевица гласит, что преимущество всегда на стороне обороняющегося

.

Статистика показывает, что большинство атак обречено на провал

.

Из 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2-х лет, только 20% смогли насладиться ростом доли рынка в 2% или более

.

Иначе говоря, 4 из 5 компаний либо добились незначительных побед, либо вообще что-то потеряли

.

Анализируя историю некоторых фирм, можно заметить, как со временем их доли рынка замирали и превращались в фиксированные величины

.

Точно так же Первая мировая война превратилась постепенно в войну позиционную, когда продвижение вперед измерялось уже не милями, а ярдами

.

Из компаний, возраст которых не превышал 5 лет, рост доли рынка наблюдался у 40%

.

Из тех, что существуют 20 лет и больше, только 17% смогли добиться этого

.

Очевидно, что наступательная война подходит только для самых целеустремленных и опытных специалистов по маркетингу

.

Однако в любом случае вы сможете повысить свои шансы на успех, если будете тщательно анализировать силу лидера

.

Слабость — это сила В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти

.

У Ахилла тоже нашлось место, приведшее его к гибели

.

По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее

.

Все эти марки, имеющие по 60, или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными;

в то же время порой они так уязвимы… если вам удастся найти их уязвимое место

.

Pages:     || 2 | 3 | 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.