WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |
-- [ Страница 1 ] --

1 Richard Leblanc James Gillies Inside the Boadroom How boards really work and the coming revolution in corporate governance WILEY John Wiley & Sons Canada, Ltd.

2 Ричард Лебланк Джеймс Гиллис Совет директоров взгляд изнутри Принципы формирования, управление, анализ эффективности Перевод с английского Институт профессиональных директороов Москва 2006 3 УДК 65.011 Издано при содействии Фонда ББК 65.290-2 «Институт профессиональных директоров» ЛЗЗ Перевод А. Кириченко Редактор В. Григорьева Лебланк Р.

ЛЗЗ Совет директоров — взгляд изнутри. Принципы формирования, управление, анализ эффективности / Ричард Лебланк, Джеймс Гиллис;

Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 267 с.

ISBN 5-9614-0428-5 Каковы характеристики эффективного совета директоров, если структура и состав сами по себе не гарантируют достижения эффективности? Авторы книги «Совет директоров — взгляд изнутри» проникли за закрытые двери залов засе даний реальных советов директоров чтобы показать, как на самом деле они ра ботают.

Книга основана на исследовании, продолжавшемся пять лет, в ней показано внутреннее устройство советов директоров, приведены откровенные интервью с их членами и тщательный разбор процесса работы советов. Авторы книги подвергают сомнению принятые подходы к корпоративному управлению и предлагают новаторский подход к созданию лучших советов.

УДК 65. ББК 65.290- Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроиз ведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца ав торских, прав, © Leblanc R., Gillis )., 2005 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», ISBN 5-9614-0428-5 (рус.) Перевод на русский язык ISBN 04070835206 (англ.) по лицензии John Wiley & Sons, Inc.

Оглавление К читателям...................................................................................................... Предисловие к русскому изданию.................................................................. Предисловие...................................................................................................... Благодарности................................................................................................ Введение.......................................................................................................... Глава 1. Советы директоров не справились, а почему - непонятно.... Глава 2. Многообразие современных корпораций................................... Глава 3. Современные директора: кто они, чем занимаются и насколько хорошо у них это получается?................................. Глава 4. Лучшие практики и оценка деятельности советов директоров: необходимо, но недостаточно.................. Глава 5. Традиционный совет директоров: триумф структуры............ Глава 6. Эффективный совет: не форма, а функции............................. Глава 7. Эффективные члены эффективных советов:

как создать команду..................................................................... Глава 8. Поведенческие типы членов совета............................................. Глава 9. Особые члены совета: председатели........................................... Глава 10. «К-П-С-Р» - как создать лучший совет....................................... Глава 11. Грядущая революция в корпоративном управлении................. Приложение Различие методик качественных и количественных исследований................................... Приложение Процесс исследования: доступ в залы заседаний, интервью и анализ данных............................................ Библиография.............................................................................................. Предметный указатель................................................................................ К читателям С начала 90-х годов XX века вопросы корпоративного управления привле кают внимание регулирующих органов, исследователей, акционеров, инвес торов. Растет необходимость в систематизации современных знаний о де ятельности советов директоров, хотя невозможно создать свод строгих правил, где в деталях и для всех возможных случаев расписаны нормы по ведения, готовые решения и типовые ситуации, в которых оказываются члены совета директоров.

Предлагаемая вниманию читателей книга «Совет директоров — взгляд изнутри» появилась в результате уникального исследования канадских уче ных Ричарда Лебланка и Джеймса Гиллиса. Книга основана на данных, по лученных в течение 5 лет наблюдений за деятельностью совета директоров частных компаний, государственных предприятий и некоммерческих орга низаций.

Авторы отстаивают идею о том, что принятие решений советом зависит от компетентности и особенностей поведения директоров и их совмести мости. В книге достаточно четко иллюстрируется очень важное положение, что принятие новых законов и распоряжений, касающихся структуры сове тов, не приводит к улучшению их работы.

Ричард Лебланк и Джеймс Гиллис в своем исследовании классифициру ют членов советов по поведенческим характеристикам и анализируют вза имодействие групп с разными наборами характеристик. На основании этого анализа они высказывают предположение, какие профессиональные и личностные характеристики делают совет эффективным, а какие — нет.

Их акцент на типологию директоров по различным критериям, представ ляет большую ценность для понимания содержания работы совета дирек торов. Авторы в своей книге предлагают ряд существенных рекомендаций по повышению эффективности деятельности совета директоров.

Книга «Совет директоров — взгляд изнутри» расширяет наши представ ления о работе советов директоров, способствует повышению уровня науч но-практических исследований в области корпоративного управления. Эта работа может стать настольной книгой для директоров, менеджеров, акци онеров, инвесторов российских компаний.

Хвича Патаевич Харчилава Кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративного управления Государственного университета управления Предисловие к русскому изданию Несколько лет назад я имел честь познакомиться с одним из авторов книги «Совет директоров — взгляд изнутри» профессором Школы Бизнеса им.

Шулиха Йоркского Университета Джеймсом Гиллисом. Проблемы развития корпоративного управления, затронутые им тогда, были актуальны и применимы в российской действительности. Россия стремительно, но не всегда разумно, осваивает инструменты корпоративного управления. Чтобы избежать корпоративных скандалов и дефолтов, российские регулирующие органы и компании должны изучать и использовать опыт стран, в которых институты капитализма насчитывают несколько столетий. Российские собственники, менеджеры и чиновники должны знать мнения, эмоции и предложения людей, которые постоянно совершенствуют корпоративное управление.

Многие темы, затронутые в книге, будут интересны читателю, посколь ку о них крайне мало (а чаще — ничего) написано в России. Издание осно вано на детальном исследовании и содержит огромное количество цитат реальных собственников, членов советов директоров и менеджеров реальных компаний, отражающих их истинное отношение ко многим аспектам кор поративного управления и их собственной роли в процессах управления.

Особенно интересны читателю, на мой взгляд, будут темы (из разряда «чаще — ничего») оценки эффективности деятельности совета директоров, оценки компетентности и эффективности членов совета, подбор кандидатов и формирование совета, грядущие изменения в организации и деятельнос ти советов.

Работа, безусловно, будет полезна собственникам и акционерам, фор мирующим органы управления компаний, членам советов директоров и менеджерам российских компаний, готовых к совершенствованию органи зации собственной деятельности.

Книга написана живым языком, не перегружена сложной терминологи ей — поэтому желаю приятного чтения!

Дмитрий Викторович Штыков Генеральный директор Фонда «Институт профессиональных директоров» Штыков Дмитрий Викторович Генеральный директор Фонда «Институт профессиональных директоров» Родился в 1976 г. в Москве.

В 1998 г. окончил Московскую государственную юридическую академию по специальности «юриспруденция». Аспирант Государственного Университе та Управления.

По окончании вуза работал в органах Прокуратуры г. Москвы, с 1999 г.

в блоке корпоративного управления ОАО РАО «ЕЭС России».

. С 2003 г. — генеральный директор Фонда «Институт профессиональных директоров».

В 2003-2005 гг. обучался в Школе бизнеса Университета Кэйо (Япония), Школе бизнеса им. Шулиха Йоркского университета (Канада), проходил повышение квалификации в ГУ Высшая школа экономики, МГУ им. М. В. Ло моносова, Высшей школе приватизации и предпринимательства, Лондон ском институте директоров, Российском институте директоров.

Член органов управления ряда энергетических (дочерние ОАО РАО «ЕЭС России») и железнодорожно-транспортных (дочерние ОАО «Российские железные дороги») компаний.

Харчилава Хвича Патаевич Кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративного управления Го сударственного Университета Управления, Советник Фонда «Институт профес сиональных директоров», бизнес-консультант, тренер Родился в 1972 г. в Абхазской АССР В 1995 г. окончил МГУ им. М.В. Ломоносова по специальности «журналис тика». В 2000 г. получил степень кандидата экономических наук в Институ те национальной и мировой экономики Государственного Университета Управления.

С 2000 г. работает в Государственном Университете Управления. В 2000 2004 гг. — доцент кафедры теории организации и управления Института государственного и муниципального управления ГУУ, с 2004 г. — замести тель заведующего кафедрой корпоративного управления Института нацио нальной и мировой экономики ГУУ.

В 2003-2004 гг. прошел курсы повышения квалификации в Ассоциации по развитию менеджмента в странах Центральной и Восточной Европы Меж дународной академии преподавателей менеджмента (Словения), Школе бизнеса им. Шулиха Йоркского университета (Канада), а также в Объеди ненном Венском институте.

С 2004 г. — Советник Фонда «Институт профессиональных директоров».

Независимый директор ряда энергетических компаний. Исполнительный директор консалтинговой компании ЗАО «Премиум-Консалтинг».

Предисловие «На обычных заседаниях совета, которые никогда не продолжались больше получаса, Майлс Грендал зачитывал два или три документа. Потом сам Мелмот, не торопясь, произносил несколько слов, которые должны были всех ободрить и всегда свидетельствовали о триумфе, затем все со всем со глашались, кто-то что-то подписывал, и сегодняшнее заседание совета за канчивалось».

Эта цитата из романа Энтони Троллопа (1815—1882) «Как мы теперь живем» могла многим показаться правдоподобной, по крайней мере, в се редине XX в. Советы директоров привлекали мало внимания популярных изданий или ученых, да и среди деловых людей не пользовались особым уважением. Советы не считались важной частью корпоративного развития.

Однако с 60-х годов XX в., после волны слияний, связанных с возник новением конгломератов, а также в 70-е и 80-е годы, во времена враждебных предложений о покупке компании, советы директоров стали пользоваться большим авторитетом. Этому способствовал рост числа судебных исков, предъявленных членам советов. Свою роль сыграла растущая концентрация акций публичных компаний в руках институциональных инвесторов.

К 1990 г. сложились все предпосылки для изменений в структуре, орга низации и операциях совета, что и стало происходить все активнее. Неко торые крупные организации принялись играть мускулами, чтобы получить возможность влиять на работу советов директоров. Во главе этого движения, пытавшегося добиться «желательных» изменений в работе советов и повы сить их авторитет, оказалась Пенсионная система госслужащих штата Ка лифорния (California Public Employees' Retirement System — CalPERS). Bee больше возражений публично высказывали и акционеры, что привело к изменению структуры и функций советов.

Все эти постепенные трансформации внезапно оказались неактуальны на фоне корпоративных скандалов начала XXI в. Одна за другой Enron, WorldCom, Tyco, Global Crossing, Adelphia и другие компании сообщили об огромных дефицитах или объявили себя банкротами, принеся колоссальные убытки акционерам и кредиторам. В этих и многих других случаях мень шего масштаба советы обвинялись в недостаточной ответственности и на рушении фидуциарных обязанностей.

Появились новые призывы к переменам. Конгресс США оперативно и практически единогласно принял закон Сарбейнса-Оксли. Крупнейшие биржи и Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) были вынуждены действовать, поменяв давние положения и методы контроля над деятель ностью и организацией советов директоров. За короткое время интерес к деятельности советов вырос колоссально — с незначительного или умерен ного до жгучего.

В дискуссии, последовавшей за этим резким ростом интереса к деятель ности советов после краха Enron, акцент делался на структурные изменения.

Основное значение придавалось прозрачности — доле независимых членов совета по отношению к инсайдерам. Резко возросла роль комитета по ауди ту в контроле и отчетности о финансовом состоянии и результатах деятель ности. Все члены комитета должны были быть независимыми директорами.

Определение независимого члена совета было заметно сужено. В США ин ституциональные инвесторы активно поддержали идею разделения долж ностей генерального директора и председателя совета. Значение внутренне го аудита также выросло.

Таковы основные изменения, находившиеся в центре федерального за конодательства, новых правил, принятых биржами и SEC. В связи с этим интересно отметить, что научные работы, посвященные советам директоров, странным образом не смогли продемонстрировать связь между структур ными изменениями и результатами деятельности корпораций. Это было весьма неудобным фактом для тех, кто выступал за различные изменения в структуре и операциях советов директоров.

И вот появляется книга, где рассматривается, как принимаются решения в залах заседаний советов. Ричард Лебланк провел интервью почти с 200 чле нами советов и наблюдал в реальном времени за деятельностью советов и/ или комитетов 21 предприятия. Джеймс Гиллис имеет опыт работы в сове тах 30 компаний. По сути, авторы разобрали, как на самом деле советы принимают решения.

Авторы классифицируют членов советов по поведенческим характерис тикам и анализируют взаимодействие групп с разными наборами характе ристик. На основании этого анализа они высказывают предположение, какие ценностные и личные черты делают совет эффективным, а какие — нет.

Это, естественно, позволяет сформулировать предложения, как структури ровать совет, чтобы обеспечить высокую эффективность и качественную работу предприятия.

Можно поинтересоваться, почему для появления этой работы понадо билось столько времени. Ответ, я полагаю, в том, что акционеры-активисты могут наблюдать за действиями потенциальных и действующих директоров благодаря данным, приведенным в формах для голосования по довереннос ти или документах, подаваемых в SEC. Однако узнать о личных особеннос тях членов совета, как они реагируют на обсуждение, как ведут себя как группа в процессе принятия решений, было очень трудно. Заседания советов закрыты для акционеров, даже если это крупные институциональные ин весторы, или регулирующих органов. Интересные данные о принятии ре шений советами иногда становятся достоянием общественности в протоко лах суда или в ходе войн, где соперничающие стороны борются за поддержку акционеров. Однако такую информацию невозможно правильно обобщить, и она может привести к ложным заключениям.

Это — по-настоящему пионерная работа, заслуживающая внимания не только студентов и ученых, интересующихся корпоративным управле нием. Ее будет полезно прочесть директорам, топ-менеджерам, инвесторам, регуляторам и профессиональным консультантам, стремящимся к созданию хорошо работающих советов.

Дональд П. Джакобс заслуженный декан Школа управления Келлога, Северо Западный университет Благодарности Исследование, подобное этому, не могло быть завершено без помощи и участия множества директоров и регуляторов, которые делились с нами своим временем и знаниями. Мы глубоко признательны всем.

Наши коллеги по Школе бизнеса им. Шулиха в разное время участвова ли в подготовке данной работы. Мы особенно благодарны профессору Гарету Моргану, без чьей помощи по проблемам методологии исследования этой книги не было бы, и профессору Рину Питерсону за комментарии, которыми он с нами делился в процессе написания книги.

Профессор Йан Макдугал из Юридической школы Осгуд Холл также высказал много ценных критических замечаний.

Мы очень признательны профессору Роберту Трикеру, бывшему ре дактору Corporate Governance: An International Review, профессору Бернар ду Тейлору из Колледжа Хенли и докторам Вильяму Димма и Джозефу Фридману за прочтение рукописи и ценные замечания. Мы глубоко бла годарны Лоуренсу Д. Хеббу, королевскому адвокату, бывшему управля ющему партнеру Osier, Hoskin & Harcourt LLP. Его знания и поддержка очень помогли в создании этой книги. Кроме того, профессор Дэвид Лейтон, один из крупнейших специалистов в данной области, не только ознакомился с рукописью, за что ему большое спасибо, но и долгие годы был нашим другом, помощником и коллегой. Его дружеское отношение и ободрение как одного из пионеров изучения корпоративного управле ния в Канаде мы ценим очень высоко. Мы также признательны за ком ментарии Питеру Барта, Кэрол Хэнселл и Полу Уайтзеру, с которыми мы обсуждали различные аспекты проекта. Мы очень обязаны доктору Бар баре Келли, которая терпеливо знакомила нас с проблемами современной психологии.

Мы благодарим за поддержку Институт корпоративных директоров (ICD), разрешивший нам использовать некоторые данные, полученные в ходе фи нансировавшегося им исследования обучения членов советов, проведенно го доктором Лебланком. Мы также благодарим Австралийский институт директоров компаний, Институт членов советов директоров (Лондон) и Национальную ассоциацию корпоративных директоров (Вашингтон) за их постоянную поддержку.

Изучение корпоративного управления — трудное занятие. Авторы никогда не смогли бы завершить свое исследование, если бы им не повез- по в разное время встретиться, спорить, беседовать и обмениваться мне ниями со многими бизнес-лидерами. Среди тех, кто очень помог нам сформулировать наши взгляды (с которыми многие не согласны) и кто, конечно, не несет ответственности за них, нужно назвать: Рональда Этки, Джона Бэнкса, Николаса Барнетта, Мэтта Баррета, Изабель Бассет, Дэвида Битти, Джелин Беннет, Роя Беннета, Конрада Блэка, Билла Бландела, Дэ вида Брауна, Майкла Брауна, покойного Макса Кларксона, Джона Клиг хорна, Дэвида Конклина, Парди Кроуфорд, Тома Д'Акино, Роберта Дейла, Билла Дэвиса, Грэма Дея, Майкла Дека, Пола Десмараиса-младшего, Пи тера Дея, Уэнди Добсон, Билла Этерингтона, Джона Эванса, Ральфа Эван са, Дона Фуллертона, покойного Джорджа Гардинера, покойного Дугласа Гибсона, Питера Глисона, Билла Гликбарга, Джима Гудфеллоу, Фреда Гор бета, Питера Гордона, Чака Ханто, Роба Хайнса, Кена Хюгессена, Хэла Джекмана, Тома Киранса, Алекса Лажу, Клода Ламоро, Патрика Лавеля, Джека Лича, Фрэнка Логана, Питера Лаухеда, Фиону Макдональд, Майкла Маккинзи, Джо Мартина, Фрэнка Маккену, Дорин Маккензи-Сандерс, Маргарет Макни, Джона Маквильяма, Майкла Мигера, Горда Никсона, Мери Могфорд, Брайна Малруни, Дэвида О'Брайена, Патрика О'Кэллагена, Тома О'Нила, Хизер Осье, Санни Пола, Дэвида Питерсона, Майкла Фелп са, Криса Пирса, Гэри Полонски, Альфреда Повиса, Роба Причарда, Боба Ре, Кеда Ричи, Мака Рирса, Ги Сен-Пьера, Арта Сочика, Жилен Сосье, Фрэнсиса Савийе, Семура Шулиха, Марин Стейплтон, Фрэнка и Белинду Строках, Мориса Стронга, Ларри Тэппа, Пола Телье, Акселя Тесберга, Криса Томаса, Ричарда Томсона, Беверли Топпинг, Дениса Теркотта, Джо на Тернера, Руди Визера, Лиз Уотсон, Пола Уейсса, Билла Виерхаузера, Рика Уилера, Берни Уилсона, Реда Уилсона, Роба Ялдена, Эдама Зиммер мана и Джона Зайха.

Мы хотим выразить свою глубокую благодарность доктору Дешо Дж.

Хорвату, мудрому, опытному и энергичному декану Школы бизнеса Шу лих, за постоянную поддержку данного проекта и вдумчивые замечания о корпоративном управлении. Доктор Лебланк также благодарит доктора Ронду Лентон и профессора Джоан Мэги, декана и заместителя декана факультета гуманитарных и профессиональных исследований Эткинсона, и докторов Брайана Габера и Монику Белкур, действующего и бывшего директоров Школы исследований администрации при Йоркском Универ ситете, за их поддержку и преданность изучению корпоративного управ ления, права и деловой этики.

Мы искренне благодарим Карен Милнер, Элизабет Маккерди, Пэм Уо ки, Миган Броссо, Эрин Келли и Мишель Булар из John Wiley & Sons за энтузиазм и поддержку, они очень много сделали для подготовки книги к изданию.

По своему характеру эта книга очень дискуссионная. Почти наверняка она содержит ошибки, спорные заключения и неточные обобщения. Мы берем на себя полную ответственность, вину и эпизодическую похвалу (ес ли таковая будет).

Ричард Лебланк Факультет гуманитарных и профессиональных исследований Эткинсона Джеймс Гиллис Школа бизнеса им. Шулиха, Йоркского Университета, Торонто, Канада Введение С начала 90-х годов XX в. вопросы корпоративного управления и советы директоров находятся под пристальным вниманием регулирующих органов, исследователей, акционеров и самих директоров. Только с 1990 по 2001 гг.

кодексы и нормы корпоративного управления были официально введены в Австралии, Бразилии, Великобритании, Германии, Голландии, Гонконге, Индии, Италии, Канаде, Малайзии, России, Сингапуре, США, Франции, Швеции, ЮАР, Японии, а возможно, и еще где-то. Что примечательно, в не которых из этих стран корпораций совсем немного.

Самое удивительное, что подобные действия предпринимаются при условии непонимания взаимосвязи корпоративного управления с эффек тивностью компаний и представления о том, как реально работают советы директоров. Как ни парадоксально, но на фоне усиления регулирования и освещения работы органов управления частными компаниями наши знания в данной области увеличились лишь незначительно. Объясняется это тем, что изучать советы директоров очень сложно. Из всех значимых институтов общества они, пожалуй, наиболее закрытые. Их заседания редко проходят при открытых дверях, если такое вообще бывает, да и посторонних на них приглашают редко. В силу этого мы почти не представляем, как реально советы директоров принимают решения и какими соображениями руко водствуются. Большинство работ, посвященных советам директоров, а таковых за последние годы накопилась целая библиотека, ограничиваются анализом информации, находящейся в открытом доступе, — годовых отче тов, документов, представляемых в регулирующие органы, и корпоративных пресс-релизов. В результате в этих работах освещаются, главным образом, вопросы, связанные со структурой и составом совета директоров: совмеще ние должностей председателя совета и генерального директора, доля неза висимых директоров, численность совета, структура комитетов и степень их независимости.

Эта книга от других публикаций на тему корпоративного управления отличается тем, что она основана на данных, полученных в результате пя тилетнего исследования советов директоров 29 частных коммерческих ком паний, 4 государственных предприятий и 6 некоммерческих организаций.

Самое главное: исследование предполагало присутствие на реальных засе даниях и непосредственное наблюдение за деятельностью советов и/или их комитетов в 21 организации (11 компаний частного сектора, все госпред приятия и некоммерческие организации). Кроме того, когда доктор Лебланк завершил исследование, на котором основана данная книга, он консульти ровал и наблюдал советы директоров и их членов в Канаде, США и других странах. Выводы, полученные им при этом, в целом подтверждают предпо ложения, выдвинутые в данной книге.

Включенные в выборку 29 частных компаний представляют практичес ки все секторы экономики и варьируют по размеру от крупных, даже круп нейших в Северной Америке, до средних и малых. Их форма собственности также различна: здесь и компании с большим числом акционеров, и компа нии, находящиеся в личной, семейной и иностранной собственности. Боль шинство из них имеют листинг на фондовой бирже Торонто и/или Нью Йорка. В период, охваченный исследованием, советы сталкивались с такими проблемами, как смена генерального директора, слияния, поглощения, про дажа активов, враждебные поглощения, финансовые трудности, глобальное расширение и изменение государственного регулирования.

Данные, полученные благодаря присутствию на заседаниях советов и комитетов, были подкреплены информацией интервью с 194 директорами, главным образом, из тех же компаний. Несколько интервью были взяты дополнительно уже после официального завершения исследования. Опыт за плечами директоров был таким же разным, как и сами компании. В груп пу опрошенных вошли действующие и бывшие чиновники регулирующих органов, действующие и вышедшие в отставку генеральные директора и другие члены советов. Мы общались с представителями акционеров и ак ционерами-активистами, юристами, аудиторами, крупными политиками и правительственными чиновниками в отставке, консультантами, специалис тами по вопросам оплаты труда, специалистами по работе с персоналом, профессорами, ректорами университетов и деканами бизнес-школ. Многие из проинтервьюированных нами директоров входили в состав нескольких советов, включая советы компаний за пределами Канады.

Поскольку многие выводы в этой книге опираются на коллективное мнение респондентов, в тексте много цитат. Хотя среди них немало повто ров — многие директора жалуются на одни и те же проблемы, — мы под черкиваем важность внимательного изучения этих цитат. Только прислу шавшись к комментариям почти 200 директоров, вы сможете по-настояще му почувствовать атмосферу залов заседания советов начала XXI в. При этом нужно отметить, что выборка интервьюируемых директоров не была боль шой (значит ее нельзя признать случайной), поэтому не надо делать широ кие обобщения на основе их мнений.

Обычно исследования в области корпоративного управления наталки ваются на кажущуюся невозможность лично присутствовать на заседании совета директоров и видеть, «как на самом деле принимаются решения».

Появление данной работы и использованный в ней подход должны покон- чить с убеждением, что исследования советов должны ограничиваться опуб ликованными данными и слухами. Советы директоров можно изучать в режиме реального времени. Чтобы подобные качественные исследования могли проводиться и дальше, мы обобщили методологию исследования в приложении 2.

Неудивительно, что полученные данные свидетельствуют, что на процесс принятия решений советами влияют поведенческие особенности отдельных директоров. Соответственно, мы разработали типологию директоров, исхо дя из их поведения. Естественно, что директора с некоторыми моделями поведения типичны для идеальных, «функциональных советов», к ним мы относим председателя-дирижера, проводника изменений, миротворца, на ставника и спорщика. Другие типы директоров встречаются в «нефункци ональных советах», и к ним мы относим председателя-опекуна, контролера, конформиста, группу поддержки и критика.

На основе данных, собранных при наблюдении за работой советов и в ходе интервьюирования действующих директоров, мы предлагаем модель идеального, эффективного совета директоров. Исходя из нее, можно оце нить эффективность конкретного совета или директора. Мы исходим из предположения, что при эффективности совета, соответствующей предла гаемой модели, и прочих равных условиях, принимаемые таким органом решения позволят компании извлекать более высокие прибыли для акци онеров.

Однако поскольку на финансовые результаты отдельной компании вли яет много внешних факторов, ни эффективное, ни неэффективное управ ление не может считаться обязательным или достаточным условием полу чения положительных или отрицательных результатов. На самом деле, в большинстве исследований корпоративного управления не выявлено при чинной зависимости между структурой и формой совета и финансовым успехом компании. Это относится и к данной работе, да мы и не стремились к подобному. Однако здравый смысл подсказывает, что эти явления взаи мосвязаны, и настоящая книга дает немало доказательств того, что изучение процессов, происходящих в советах директоров, может привести к обнару жению такой зависимости.

Основным результатом данного исследования стала гипотеза, что сове ты директоров, построенные исходя из некоей структуры и формы, могут быть не лучшим способом обеспечить компании эффективное управление.

Скорее, если хорошее управление (при определении управления как приня тие эффективных решений) это предпосылка хороших финансовых резуль татов, то директоров следует отбирать исходя из того, насколько их компе тентность и поведенческие особенности дополняют друг друга и отвечают стратегиям достижения целей корпорации.

Мы надеемся, что это исследование станет лишь первым из множества работ, где будет анализироваться зависимость между эффективностью со вета и отдельных директоров и финансовыми результатами корпораций.

Достижение лучшего понимания как работают советы — мы это называем «процессом в совете» — может стать ключом к решению важнейшего, пока неразгаданного вопроса — «какие условия корпоративного управления не обходимы, чтобы гарантировать компании финансовый успех?» Глава Советы директоров не справились, а почему - непонятно Директора похожи на зелень, которой вы украшаете блюдо, — красиво, но бесполезно.

Ирвин Олдс, экс-председатель совета директоров Bethlehem Steel Директор похож на канатоходца. Его задача — помогать менеджменту, но при этом не превращаться в оттиск подписи. Он руководит, но не организует. Юридически он несет основную ответственность за форму лировку стратегии и ее реализацию, однако на практике он полагается на СЕО. Он со своими коллегами выбирает СЕО, но впоследствии, воз можно, ему придется снимать того с должности. Он отвечает за долго срочное благополучие корпорации, но при этом большая часть инфор мации о результатах ее деятельности, которую он получает, касается краткосрочной перспективы. Он несет юридическую ответственность перед акционерами, но при этом имеет моральные обязательства перед сотрудниками, клиентами, поставщиками и обществом в целом. Он отвечает за информирование акционеров, но при этом не должен рас крывать информацию, которая может нанести ущерб интересам ком пании. У него, как и у СЕО, есть собственные цели. Однако его долг — чтобы ни его цели, ни цели СЕО не противоречили их обязанностям перед корпорацией и стоящим перед ней целям.

Чарльз А. Андерсон и Роберт Н. Энтони Это было самое прекрасное время;

это было самое злосчастное время.

Чарльз Диккенс Повесть о двух городах ало кто покупает акции какой-либо компании просто ради покупки.

М Люди становятся акционерами в расчете на то, что стоимость их акций будет расти, что им удастся заработать. Доверяя распоряжение своими сред ствами корпорации, юридическому лицу, которым управляет совет дирек- торов, они надеются, что принимаемые советом решения не только сохранят их капитал, но и приумножат его. Принимая эти средства, совет директоров также берет на себя ответственность, что чужие деньги будут расходоваться с умом, осмотрительно, честно и успешно.

Нет ничего более важного для благополучия корпорации, чем ее совет директоров. По закону, совет отвечает за общие результаты деятельности.

Он обладает полномочиями назначать менеджмент, делегировать ему опре деленные обязанности и осуществлять надзор за стратегическим руковод ством и формулированием долгосрочных целей компании. Совет представ ляет собой самостоятельный орган, обладающий практически неограничен ным правом регулировать собственную деятельность. Короче, согласно закону, совет директоров — это центр принятия решений корпорации. Чем более мудрые решения будет принимать совет директоров, тем успешнее будут идти дела компании;

чем хуже будут эти решения, тем сильнее будет застой или упадок корпорации. Соответственно, знание того, как и почему советы директоров принимают решения, очень важно для понимания при чин успеха одних компаний и провала других.

И все же, несмотря на важность для судьбы компании решений, прини маемых советом, слишком мало известно, как работает этот орган. Мы почти ничего не знаем об особенностях принятия решений отдельными членами совета и еще меньше — о том, как эти лица принимают решения коллективно как в условиях кризиса, так и при обычном состоянии дел.

Можно сказать, что, вероятно, о самой важной функции совета директо ров — порядке принятия решений — почти ничего не известно.

НЕВЕДЕНИЕ - НЕ БЛАЖЕНСТВО Причин, по которым компании добиваются успеха, много. Иногда дело в том, что совет директоров нашел очень хороших топ-менеджеров, иног да — в технологическом преимуществе, иногда — в идеальном времени выпуска определенного продукта.

Аналогично можно назвать много причин, по которым компании терпят крах. Порой это вызвано внешними обстоятельствами, которые члены со вета директоров не предвидели и не могли контролировать. Иногда причи на в том, что совет подвели консультанты или имели место махинации, а директора о них не знали1. Чаще дело в том, что они не всегда настаивают на разработке эффективных стратегий и грамотных шагов, увеличивающих Следует отметить, что по закону директора не несут ответственности за деловые решения, которые по прошествии времени оказываются неправильными, если на момент принятия решения они исходят из корректных для бизнеса допущений.

акционерную стоимость, и/или не всегда участвуют в данном процессе.

К сожалению, нередко это происходит потому, что совет директоров не эффективно отслеживает работу топ-менеджмента, в результате владельцы предприятия несут убытки. Наконец, не менее часто совет так плохо следит за деятельностью компании, что акционеры теряют все свои вложения.

Советы директоров состоят из не глупых людей. В них нередко входят самые талантливые и способные представители сообщества, доказавшие свои дарования в различных видах деятельности. Более того, задачи, которые должны выполнять директора, не только хорошо известны, но в обычных обстоятельствах не особенно обременительны. При этом стимулов быть успешными у директоров предостаточно. Естественно, никто не входит в состав совета, чтобы привести компании к краху, равно как не соглашается участвовать в нем, если перспектива провала весьма вероятна. Как раз на оборот: членами совета директоров становятся, чтобы помочь привести предприятие к успеху. И тем не менее одни советы принимают плохие ре шения, имеющие катастрофические последствия, а другие принимают хо рошие, обеспечивающие успех.

В чем же причина? Почему некоторые советы подбирают себе гениальных генеральных директоров, а другим это не удается? Почему одни отдают предпочтение эффективным стратегиям, а другие, похоже, хронически не по нимают ситуацию? Почему одни демонстрируют невероятную способность оценить риск, связанный с поглощением, и преимущества, которые дает продажа активов, а другие занимаются поглощениями, которые ни к чему хорошему не приводят? Почему некоторые советы стабильно принимают грамотные решения, обеспечивающие высокую прибыль для акционеров, а другим вообще не удается получить прибыль?

О чем следует задуматься К сожалению, никто не знает ответа на самый важный вопрос корпоратив ного управления — «Каким образом советы директоров принимают реше ния?» Никто не знает, какие факторы обусловливают принятие плохих или хороших решений. Никому не известно, как директора коллективно прихо дят к решению, что именно следует сделать в интересах корпорации. Никто не знает, что обеспечивает принятие грамотных решений, если под грамот ными понимаются решения, повышающие акционерную стоимость и отве чающие интересам собственников. Наконец, самое важное: никому не из вестно, как следует формировать состав совета, чтобы максимизировать его потенциал в сфере принятия решений. Иными словами, характеристики эффективного совета директоров не известны.

В этой книге отстаивается идея, что принятие решений советом зависит от компетентности и особенностей поведения директоров и их совмести мости. В книге доказывается, что принятие новых законов и распоряжений, касающихся структуры советов, не приводит к улучшению их работы, как это часто полагают;

этот результат быстрее достигается при готовности директоров, топ-менеджеров, регулирующих органов, акционеров и лидеров корпорации применять новые, отчасти радикальные критерии отбора, на значения и оценки директоров.

Судебные разбирательства и скандалы, ассоциирующиеся с управлением корпорациями в начале XXI в., подкрепляют предположение, что настало время использовать новые подходы к созданию советов директоров. Насколь ко распространена такая точка зрения, чтобы вызвать настоящую революцию в корпоративном управлении в XXI в.? Это зависит от того, сколько среди директоров и лидеров корпораций окажется «проводников изменений», готовых к существенным переменам в собственных организациях — корпо ративных советах директоров.

«ЛЕТО МАХИНАЦИЙ» Начало нового века было не лучшим временем для североамериканских корпораций и тех, кто отвечал за регулирование их деятельности и управ ление ими. Напротив, это был один из самых разрушительных периодов в современной истории корпоративного капитализма. Злоупотребления ком паний и отдельные скандалы потрясли рынки капитала и уничтожили до верие инвесторов ко многим институтам, без которых невозможно функ ционирование капиталистической рыночной системы. Чтобы удостоверить ся в этом, достаточно взглянуть на заголовки статей в ведущих деловых изданиях за май и июнь 2002 г. Эти два месяца заместитель министра юс тиции США Джеймс Б. Коми назвал «летом махинаций»1.

• Тема номера: Кризис корпоративного управления ("Special Report:

The Crisis in Corporate Governance," Business Week, May 6, 2002) • Насколько коррумпирована Уолл-стрит? ("How Corrupt Is Wall Street?" Business Week, May 13, 2002, 37) • Головная боль советов директоров ("Trouble in the Boardroom," Fortune, May 13, 2002, 113).

' Доклад «Уроки последних корпоративных падений» на Ежегодной конференции по корпора тивному управлению-2004 (Национальная ассоциация корпоративных директоров, Вашингтон, 18 октября 2004 г.).

• Крах Enron выставляет советы директоров в неприглядном свете ("Enron's Demise Has Taken the Shine Off the Boardroom Table," Financial Times, May 30, 2002, 14) • Совет директоров Tyco подвергся критике за действия Козловски ("Tyco Board Is Criticized for Kozlowski Dealings," Wall Street Journal, June 7, 2002, A5) • Пороки Уолл-стрит ("The Wickedness of Wall Street," The Economist, June 8, 2002, 11) • Комиссия по ценным бумагам и биржам требует от генеральных и финансовых директоров поручительства по отчетам, ускорения и расширения объема отчет ности ("SEC Wants CEOs, CFOs to Vouch For Reports, Disclose More, Sooner," Investor's Business Dally, June 13, 2002, Al) • Сговор в советах: американским компаниям нужны более влиятельные незави- симые директора ("Under the Board Talk: American Companies Need Stronger Independent Directors," The Economist, June 15, 2002, 13-14) • Разработано комитетом: как повысить ответственность советов директоров?

Специальный доклад по корпоративному управлению ("Designed by Committee: How Can Company Boards Be Given More Spine?" Special Report on Corporate Governance, The Economist, June 15, 2002, 69) • Реформы отчетности Комиссии по ценным бумагам и биржам не утолят печали инвесторов... однако изменения в работе советов могут восстановить доверие ("The SEC's Accounting Reforms Won't Answer Investors' Prayers... But Changes in the Boardroom Could Rebuild Trust," Business Week, June 17, 2002, 28-29) • Что получается, если директора пристраиваются к одной кормушке с генеральным директором ("When Directors Join CEOs at the Trough," Business Week, June 17, 2002, 57.

• "Грех подкупа: почему в советах директоров оказалось столько негодяев" Wall Street Journal, June 20, 2002, Al) • Восстановление доверия к американским корпорациям: бизнес может выступить инициатором реальных реформ ("Restoring Trust in Corporate America: Business Must Lead the Way to Real Reform," Business Week, June 24, 2002, 31) • Сбой системы: корпоративная Америка, у нас кризис: 7 способов восстановить доверие инвесторов ("System Failure: Corporate America, We Have a Crisis: 7 Ways to Restore Investor Confidence," Fortune, June 24, 2002, 62-77.

WorldCom's Travails Could Affect Its Directors, Wall Street Journal, June 28, 2002, A9) В обзоре, озаглавленном «Вопрос подотчетности», The New York Timesl перечислила крупные американские компании, где были выявлены «ошибки аудиторов», «сокрытие займов или убытков», «сделки с ценными бумагами с использованием конфиденциальной информации» и «завышение прибыли».

Этот список «Кто есть кто в североамериканском бизнесе» выглядит так: Arthur Andersen, Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers, 16 июня 2002 г., BU 12.

Adelphia Communications, Enron, Kmart, PNC Financial Services Group, Tyco International, WorldCom, ImClone Systems, Computer Associates Internatio nal, CMS Energy, Dynegy, Edison Schools, Global Crossing, Halliburton, Lucent Technologies, Network Associates, Qwest Communications International, Reliant Resources, Trump Hotels and Casino, Waste Management и Xerox. Среди канад ских примеров корпоративных крахов и скандалов — Livent, BreX, YBM Magnex, Philips и Hollinger.

Разве найдется кто-то, кто не слышал о приключениях Марты Стюарт на фондовом рынке1? О том, что некоторые топ-менеджеры оказались за решеткой за махинации?

Даже в бурное время «волны враждебных поглощений» в начале 1990-х годов, когда имена таких мощных игроков, как Росс Джонсон и Майкл Мил кен2 не сходили со страниц газет, не уделялось столько внимания корпора тивному сообществу и организациям, с которыми оно связано — инвести ционным банкирам, бухгалтерам, юристам, брокерам, коммерческим банкам и консультантам по вопросам инвестиций.

Бесспорно, все эти нападки и сообщения СМИ были заслуженными.

Ущерб и убытки заинтересованных сторон вследствие указанных провалов и злоупотреблений были огромными и чрезвычайно разрушительными.

Пенсионеры, сотрудники, акционеры, владельцы облигаций, кредиторы и поставщики потеряли десятки миллионов, а то и миллиардов долларов из-за неправильного управления, фальсификации бухгалтерской докумен гации, недостоверной отчетности и совершенно неверных, если не откро венно бесчестных консультаций по инвестициям. Инвестиции и пенсионные планы буквально тысяч людей и семей «улетели в трубу» или, по сути, ока зались обесценены в результате крушения институтов капитализма. С уче гом этих скандалов, неудивительно, что оценка общественностью добро совестности и честности экономической системы оказалась в значительной степени завышена. Также неудивительно, что в начале нового столетия американская общественность проявляет гораздо меньший интерес к ин вестициям в столь восхваляемые американские компании по сравнению с концом 1990-х годов.

Марта Стюарт — известная американская телеведущая, приговоренная в 2004 г. к тюремному заключению сроком на пять месяцев за то, что в 2001 г. использовав инсайдерскую информа цию, она продала акции фармацевтической компании ImClone Systems Inc., цена которых затем резко упала. — Прим. пер.

Росс Джонсон — генеральный директор компании RJR Nabisco, прославившийся тем, что пытался сколотить личное состояние, отражая попытки поглощения компании. Майкл Мил кен — американский финансист, считающийся одним из отцов-основателей Силиконовой долины и королем империи бросовых облигаций. В 1990 г. был приговорен к тюремному за ключению сроком 10 лет за махинации с ценными бумагами. — Прим. пер.

ПОДОТЧЕТНОСТЬ КОРПОРАЦИИ ВЫХОДИТ НА ПЕРВЫЙ ПЛАН Естественно, по мере того как проблема «подотчетности корпораций» пере росла в обсуждение вопросов «корпоративной ответственности» и наконец «корпоративной коррупции», возникла сильная политическая реакция.

В июле 2002 г. президент США Джордж Буш выступил с пространной речью на тему корпоративной ответственности. (Эту речь приравняли к докладу конгрессу о положении в стране.) В этом выступлении он предложил ввести строгие меры ответственности и наказания для корпоративных наруши телей, а также подчеркнул, что действующая администрация поддерживает реформы корпоративного управления. Он пообещал усилить Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC) и одобрил новые предложения о порядке регистрации, выдвинутые Нью-йоркской фондовой биржей (NYSE). Не же лая оставаться в стороне, Палата представителей и Сенат подавляющим большинством утвердили закон H.R. 3763, известный как «Закон Сарбейн са-Оксли 2002 г.». Закон предусматривал введение ряда новых правил, объявленных самыми серьезными после законов 1933-1934 гг., затрагива ющих эмитентов котируемых на бирже ценных бумаг, директоров корпо раций и независимых консультантов, в частности аудиторов и юристов.

Закон был подписан президентом и вступил в силу с 30 июля 2002 г.

К сожалению, неизвестно, насколько будет полезен закон Сарбейн са—Оксли для улучшения корпоративного управления в Америке, помимо повышения операционных издержек правительственных органов и кор пораций. Согласно ему, основная ответственность за деятельность корпо раций возлагается на совет директоров, вводится множество новых правил, влияющих на работу совета, хотя почти не известно, как работают подоб ные органы.

Примерно до 1975 г., несмотря на то что советы директоров несли от ветственность за действия корпорации, считалось, что на самом деле совет не оказывает большого влияния на операции компании. Более того, еще в 1932 г. Адольф Берл и Гардинер Минз доказывали в своей книге «Современ ная корпорация и частная собственность» (The Modern Corporation and Private Property)1, что владение акциями американских компаний стало столь значительным и распространенным, что владельцы более не контролируют принадлежащие им организации.

Тогда ни для кого не стало новостью, что в результате развития амери канского капитализма и увеличения обращения акций значительное боль- Adolph Berle and Gardiner Means, The Modern Corporation and Private Property (Buffalo, New York: Macmillan and Company, 1933).

шинство владельцев современных корпораций почти не имели отношения к реальному управлению компаниями, собственниками которых они были.

В книге Берла и Минза новым и совершенно поразительным было утверж дение, что советы директоров более не представляют интересы собственни ков (если таковое вообще когда-либо имело место), а превратились в подо бие горничных у менеджеров предприятий, т. е. произошло реальное отде ление контроля от права собственности. Это была поистине революционная мысль, поскольку по закону директора избирались акционерами и получа ли плату за то, что представляли их интересы. Они отвечали за контроль благосостояния предприятия, включая назначение и увольнение топ-ме неджмента, выбор стратегии и защиту инвестиций собственников. В случае неспособности выполнять эти обязанности надлежащим образом акционе ры могли предъявить им иск и порой так и поступали.

ПОЛНОМОЧИЯ - В ЗАКОНЕ, НО НЕ НА ПРАКТИКЕ Как обычно, общепринятое мнение соответствовало действительности. Хо тя по закону директорам принадлежала вся полнота власти, на практике они ею не обладали. Их назначение и выборы диктовались менеджментом, что позволяло ему контролировать советы, а не наоборот. А поскольку менедж мент контролировал директоров, он мог управлять организацией в своих интересах, а не в интересах акционеров.

Соответственно, характеристика, которую членам совета директоров дал Олдс («похожи на зелень, которой вы украшаете блюдо, — красиво, но бес полезно»), хоть и была преувеличением, но в целом не сильно противоре чила действительности. Директора-мужчины (и изредка женщины) появля лись три-четыре раза в год в штаб-квартире корпорации примерно за час до обеда, чтобы подписать финансовые отчеты, обменяться дружескими замечаниями, выкурить по сигаре, а затем отправиться играть в гольф. Да же будучи юридически ответственными за надзор за предприятием, реально они не имели никакого отношения к деятельности компании.

РАНЬШЕ СОВЕТЫ НЕ ПРИВЛЕКАЛИ БОЛЬШОГО ВНИМАНИЯ С учетом вышесказанного, неудивительно, что почти полвека — с конца Второй мировой войны до середины 1980-х г. — роли советов директоров в управлении корпорациями, и вообще во всех аспектах корпоративного управления не уделялось особого внимания. В общих работах по истории бизнеса того времени советы почти не упоминались. Например, в книге Майкла Блиса «Северное предприятие: пять столетий канадского бизнеса» (Northern Enterprise: Five Centuries of Canadian Business)1, которую называют самой подробной историей канадского бизнеса, понятия «совет директоров» вообще нет в указателе.

Пожалуй, еще удивительнее то, что около полувека исследователи ме неджмента почти не уделяли внимания советам директоров и самим дирек торам. На самом деле, термин «корпоративное управление» вообще не ис пользовался вплоть до середины 1980-х гг2. В учебниках и курсах по менедж менту рассмотрению советов уделялось минимум времени. В «Управлении» (Management) Кунца и О'Доннела (1980)3, одном из бестселлеров по обще му управлению, роли совета посвящено всего несколько страниц. Неудиви тельно, что Альфред Чандлер, вероятно, самый крупный тогда специалист по стратегии и менеджменту, в своих знаменитых классических работах «Стратегия и структура: страницы истории промышленных предприятий» (Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise)4 и «Видимая рука: управленческая революция в американском бизнесе» (The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business)5 останавлива ется на роли менеджмента и почти не придает значение советам. Это еще раз подтверждает, что по сути советы мало влияли на управление боль шинства корпораций.

Конечно, их не сбрасывали со счетов полностью. В 1971 г. Майлз Мейс из Гарвардской школы бизнеса опубликовал книгу «Директора: миф и ре альность» (Directors: Myth and Reality)6, в которой в целом соглашался, что советы мало что делают, хотя время от времени об их роли публиковались отдельные статьи. Но до середины 70-х гг. XX в. исследователи, генеральные директора и все остальные, кто интересовался бизнесом, игнорировали со- Michael Bliss, Northern Enterprise: Five Centuries of Canadian Business (Toronto: McClelland and Stewart, 1987).

Трикер Р.И. Карманный справочник директора: Основы корпоративного управления: от А до Я.

2-е изд., перераб. М.: Олимп-Бизнес, 2005. Первая книга под названием «Корпоративное уп равление» была опубликована в 1984 г., а издание научного журнала Corporate Governance: An International Review качалось в 1993 г.

Кунц Т., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций.

М.: Прогресс, 1981.

Alfred Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise.

Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.

Alfred Chandler, The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Cambridge, Mass.: Kelknap Press, 1988.

Miles Mace, Directors: Myth and Reality. Boston, Mass: Division of Research, Harvard Business School, 1971.

веты. По сути, их воспринимали как нечто, что существует, поскольку к этому обязывает закон, но нечто не особенно важное и малоизвестное. В тот период, несмотря на требования закона, советы играли незначительную роль в мониторинге действий менеджмента и помощи ему.

С учетом того, сколько предписаний и кодексов сейчас обязывают со вершенствовать управление путем «улучшения работы совета директоров», ключевыми вопросами корпоративного управления становятся следующие:

«Насколько существенно изменилась роль совета директоров за последние 25 лет?», «Оказывают члены совета директоров хоть какое-то влияние на управление корпорациями?» и «Используют члены совета директоров пол номочия, которые у них есть по закону?» Если мы отвечаем на эти вопросы положительно, то регулирование и реформирование советов оправданны.

Однако если ответ отрицательный, то существенного улучшения управления ожидать не стоит.

ИНТЕРЕС К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ РАСТЕТ До возникновения серьезных проблем в сфере управления в первые годы XXI в. было принято считать, что по ряду причин не самая значимая роль совета в управлении предприятиями постепенно возрастает и директора начинают активнее влиять на управление своими корпорациями.

Слияния и поглощения Одним из самых важных факторов, которые обусловили повышение ро ли советов в деятельности корпораций (и привлекли к ним внимание общественности), стала волна враждебных поглощений, начавшаяся в середине 80-х гг. прошлого века. Традиционно слияния и поглощения проходили дружественно, по крайней мере, внешне. Но к середине 1980-х с развитием финансирования за счет бросовых облигаций и других фи нансовых схем, лишь немногие крупные публичные компании, не имев шие владельца контрольного пакета, сумели застраховаться от предложе ний о поглощении или не получали их. Чтобы защитить «свою», как считали многие менеджеры, компанию от предложений о враждебном поглощении, менеджмент многих из них рекомендовал советам директоров использовать «отравленную пилюлю», иначе именуемую планом защиты прав акционеров, или какие-то другие ограничения, призванные затруд нить не только успешное поглощение, но и выдвижение соответствующих предложений.

В прошлом смена владельцев компании обычно происходила по взаимному согласию, по крайней мере, на первый взгляд. Генеральные директора встречались и договари вались об условиях сделки, затем представляли их советам, которые обычно без возражений одобряли эту договоренность и рекомендовали акционерам утвердить сделку. Все было очень просто, и немногие крупные юридические компании и ин вестиционные банки оказывали профессиональные услуги, необходимые для успеш ного завершения сделки. На самом деле, с 1930-х по 1980-е гг. ни одна уважающая себя корпорация не участвовала во враждебных поглощениях, а если какой-то из лишне амбициозный генеральный директор попытался бы организовать атаку на конкурента, маловероятно, что какая-нибудь известная юридическая или инвестици онная компания согласилась поддержать его. Все делалось очень вежливо.

В 1980-е годы эта своеобразная идиллия закончилась, и враждебные поглощения стали рядовым явлением. Некоторые из крупнейших компаний США и Канады либо подверглись попытке поглощения, либо, напротив, попытались (причем нередко ус пешно) завладеть предприятием, которое никак не хотело сливаться с ними.

Seagram's, Dupont, Mobile Oil, United States Steel, Hiram Walker и Occidental Petroleum — вот всего несколько примеров корпораций, участвовавших в сделках, сопровождавшихся обретением или потерей собственности. При этом разворачивались яростные сражения, а цена победы или поражения была очень высокой.

Если советы директоров решали утвердить введение так называемой отравленной пилюли (это случалось весьма часто), чтобы предотвратить или затруднить поглощение, они должны были избегать действий, которые могли затруднить рост стоимости акций в будущем. В противном случае, они не выполняли свои фидуциарные обязанности перед акционерами максимизировать акционерную стоимость в долгосрочной перс пективе.

При угрозе поглощения советы обычно нанимают собственных профессиональных консультантов, юристов и инвестиционных банкиров и, если число соискателей больше одного, пытаются устроить аукцион, чтобы обеспечить акционерам продажу по макси мальной цене. При этом совет действует независимо от менеджмента, поскольку эти вопросы в его компетенции.

Когда компания сталкивается с попыткой враждебного поглощения, акционеры доверяют совету (причем до сих пор) решать, следует ли про давать компанию и достаточна ли предложенная цена. Если члены совета считают, что компанию не следует продавать рейдеру, они могут прибег нуть к различным защитным мерам — например, продать часть активов или найти других, более подходящих покупателей. Иногда совет может решить, что рекомендовать акционерам — принять предложение или со противляться ему, поскольку по закону только акционеры могут принять решение о продаже компании. Давать рекомендации непросто, поскольку менеджмент зачастую был (и по-прежнему остается) против смены собствен ника, пусть даже единственная причина этого — желание гарантировать себе работу.

Институциональные инвесторы Другая важная причина роста интереса к советам директоров — повышение на рынке роли институциональных инвесторов в первую очередь взаимных и пенсионных фондов. Исторически последние обращали мало внимания на управление корпорациями. Однако по мере роста и диверсификации портфе ля фондам стало сложнее по выгодной для себя цене продавать акции компа ний, чьи текущие или ожидаемые финансовые результаты их не устраивали.

В силу ряда проблем, связанных с «конфликтом интересов», фонды не могут быть напрямую представлены в советах, но за счет величины своих пакетов они способны оказывать давление на корпорации в различных вопросах управ ления. Такие организации, как Пенсионная система госслужащих штата Кали форния (CalPERs), нередко выражают мнение о составе совета, отказываясь голосовать за рекомендованных менеджментом директоров, если те, по их мнению, не выполняют свои обязанности должным образом. Их позиция ясна: директора должны быть настоящими или за них не проголосуют.

Причем речь идет не о пустой угрозе. General Motors, Xerox, Kodak, Westing house, Disney и многие другие крупные американские корпорации были вы нуждены считаться с позицией крупных институциональных инвесторов при формировании совета директоров и в других вопросах управления. Понятно, что комитеты по назначениям стали осторожнее подходить к процессу отбо ра, а действующие члены совета — сознательнее относиться к своей деятель ности, зная, что ее оценивают весьма влиятельные акционеры.

Юридическая ответственность членов совета директоров За последние 20 лет резко увеличился риск быть привлеченными к суду за невыполнение обязанности заботиться об интересах компании и сохранять ей лояльность. Ради собственных интересов директорам пришлось взять на себя более активную роль в делах компаний. Члены совета защищены пра вилом делового суждения и не могут быть привлечены к судебной ответ ственности за совершенную деловую ошибку. Но после знаменитого дела Ван Горкома в США, чтобы использовать это правило для своей защиты, директора обязаны доказать, что, принимая решение, по которому к ним возникли претензии, они на самом деле исходили из обоснованного делово го суждения1. Более того, в последние годы резко выросли законодательно обусловленные обязательства членов совета директоров. Они должны пом- Smith v. Van Gorkom, 488 A. (2d) 858 (Del. 1985). Дело генерального директора компании Trans Union Джерома Ван Горкома слушалось в 1985 г. в штате Делавэр. Суд решил, что совет дирек торов компании и, в частности, ее генеральный директор несут ответственность за проявление недостаточной осторожности при принятии предложения о продаже акций компании и не под падают под защиту презумпции добросовестности. — Прим. пер.

нить о личной финансовой ответственности перед сотрудниками, которым может быть не выплачена заработная плата в случае банкротства компании;

об ущербе для окружающей среды, причиненном ее деятельностью;

о неуп лаченных налогах и невыплаченных взносах в пенсионные фонды, фонды помощи безработным и фонды социального обеспечения. Цена нерадивос ти и безответственности для члена совета директоров сейчас заметно выше, чем четверть века назад.

Что необходимо для эффективной и успешной деятельности Множество позитивных факторов повысили эффективность управления крупными предприятиями. За последние 25 лет развитие информационных технологий, увеличение скорости перевозок и отмена многих тарифов сде лали почти все товары и услуги доступными по всему миру. Для большин ства компаний это означало значительный рост конкуренции. Они больше не могут довольствоваться статусом производителя с низкими издержками на местном рынке. Необходимо быть таковыми в мировом масштабе, иначе появится кто-то, кто отберет у тебя долю родного рынка. Современным компаниям нужны современные стратегии, иначе им не выжить.

Толковый генеральный директор и умный совет директоров понимают это. В результате, они постоянно ищут таких директоров, которые способны помочь им в выработке оптимальных стратегий конкуренции. Им не нужен совет директоров, членам которого безразлична судьба компании и которые не делают ничего, чтобы повысить ее эффективность в интересах всех за интересованных сторон. С таким советом им не выжить. Конкуренция — движущая сила роста влияния советов и качества их членов в современных корпорациях.

Соответственно, в начале XXI в. возникло мнение, что корпоративное управление в целом улучшилось, понимается глубже, а правила, регламен тирующие различные аспекты деятельности корпораций, становятся эффек тивнее. Можно сказать, что в корпоративном мире все обстоит сравнитель но неплохо, поскольку члены совета озабочены ростом акционерной стои мости, а экономика и фондовый рынок ставят новые рекорды.

«МЫЛЬНЫЙ ПУЗЫРЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ» ЛОПАЕТСЯ В ЗО-е-80-е гг. XX в. советы, их члены и сама идея корпоративного управ ления почти не привлекали внимания. Но волна враждебных поглощений, рост институциональных инвесторов и другие причины вызвали заметную активизацию исследований и анализа корпораций, а также усилий по их популяризации. Биографии и автобиографии топ-менеджеров, например, Джека Уэлча из General Electric1 и Томаса Уотсона2 из IBM возглавляли списки бестселлеров. Участники войн за поглощение стали знамениты.

Книга Брайана Бурроу и Джона Хельяра «Варвары у ворот» (Barbarians at the Gate/, рассказывавшая о сражениях за контроль над RJR Nabisco, меся цами не покидала список бестселлеров New York Time, а на ее основе был снят телефильм. «Бал хищников» (The Predators' Ball)4 Конни Брука увле кательно описывает истории нескольких поглощений, уделяя основное внимание роли, которую сыграл в них Майкл Милкен. Недавно созданные инвестиционные компании и юридические фирмы Drexel Burnham Lambert и Skadden Arps получили известность как консультанты по вопросам пог лощений.

Неудивительно, что в это же время начали появляться академические исследования и статьи, посвященные корпоративному управлению. Джил лис5, Лейтон и Тэйн6, а также Димма7 использовали в своих работах богатей ший личный опыт, а Лорш, автор «Пешек или королей» (Pawns or Potentates)8, возможно, самой популярной книги на данную тему, использовал интервью, взятые примерно у 100 членов советов директоров. В деловых журналах и популярных изданиях появились статьи о корпоративном управлении, и во всех высказывалась мысль, что управление улучшается, а советы совершенс твуются, что их члены стали ответственнее подходить к своим обязательс твам перед заинтересованными сторонами, особенно перед акционерами, владельцами предприятия. Лозунг «максимизация акционерной стоимости» превратился в клише для всех, кто имел какое-либо отношение к сфере корпоративного управления.

И все же, несмотря на все усилия и проведенный анализ, все отчеты и комиссии тогда не объяснили, как в реальности работают советы директо- Уэлч Дж., Бирн Д. Джек: самая суть. М: Транзит-книга, ACT, 2004.

Thomas Watson, Father, Son and Company (New York: Bantam Books, 1990).

Бурроу Б. Хельяр Д. Варвары у ворот. История падения RJR Nabisco. M.: Олимп-бизнес, 2003.

'' Брук К. Бал хищников: подлинная история Drexel Burnham и взлет империи "мусорных" об лигаций. М.: Олимп-бизнес, 2004.

James Gillies, Boardroom Renaissance: Power, Morality and Performance in the Modern Corporation (Toronto: McGraw-Hill Ryerson Ltd., 1992).

D. S. R. Leighton and D. H. Thain, Making Boards Work: What Directors Must Do to Make Canadian Boards Effective (Toronto: McGraw-Hill Ryerson, 1997).

W. A. Dimma, Excellence in the Boardroom: Best Practices in Corporate Directorship (Toronto: Wiley.

2002).

J. W. Lorsch and E. Maclvar, Pawns or Potentates: The Reality of Americas Corporate Boards (Boston:

Harvard Business School Press, 1989).

ров. О корпоративном управлении делались самые разные предположения, и на их основе принимались распоряжения и законы, непосредственно влиявшие на структуру и деятельность советов директоров.

Одним словом, в последнее десятилетие XX в., которое ознаменовалось «мыльными пузырями» фондового рынка и дот-комов, возник мыльный пузырь «анализа корпоративного управления». На основе отдельных фактов предполагалось, что, несмотря на некоторые проблемы, корпоративное управление в целом улучшилось, введены новые важные нормативы, кото рые гарантируют его дальнейшее совершенствование, и заинтересованным сторонам крупных публичных корпораций не о чем беспокоиться. Как и предыдущие два, этот мыльный пузырь лопнул.

КРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ СТИМУЛИРУЕТ ПРИНЯТИЕ НОВЫХ ЗАКОНОВ Оживление интереса к корпоративному управлению в 1990-е гг. имело два важных последствия. Во-первых, утвердилось мнение (по крайней мере, в академической среде), что, если совет директоров и играет какую-то роль, то она имеет значение только в период кризиса1. Считалось, что пока все идет сравнительно хорошо, совет директоров не может выполнять какие либо важные функции. Поэтому, с точки зрения внутреннего руководства компанией, основное внимание в корпоративном управлении уделялось кризисному регулированию, а не позитивным, традиционным задачам, касающимся сотрудничества совета с менеджментом и мониторингом его деятельности в целях повышения акционерной стоимости. Во-вторых, все соглашались с мнением, что при капиталистической системе со свободны ми рынками банкротство крупных компаний понятно и приемлемо, если происходит в результате действия рыночных сил, но недопустимо, чтобы это случалось из-за несовершенства институциональной и правовой сис темы, в которой работают корпорации, или из-за махинаций менеджмента предприятия.

Приоритет, отдававшийся кризисному управлению, где основным воп росом были действия советов при угрозе поглощения, обусловил разработ ку ряда законов и распоряжений, определявших допустимое поведение в подобных ситуациях. В итоге распространилось мнение, что кризис, вызван ный попыткой поглощения, лучше всего решается путем создания специ- ' Savan Chatterjee and Jeffrey S. Harrison, "Corporate Governance" in Michael A. Hitt, R. Edward Freeman and Jeffrey S. Harrison, eds., The Blackwell Handbook of Strategic Management (Oxford:

Blackwell Publishers, 2001), Chapter 19.

ального комитета совета, обладающего полномочиями приглашать соб :твенных консультантов, которые в случае принятия решения о продаже компании обеспечат продажу претенденту, предложившему максимальную цену на аукционе. Несмотря на появление некоторых законов, касающихся аспектов кризисного корпоративного управления, эволюция подхода к кри зисным ситуациям в большей степени зависела от корпоративного права, а не принципов корпоративного управления1.

Иначе обстояло дело с реакцией на банкротство корпораций и явные корпоративные злоупотребления. Здесь за дело взялись государственные органы, и в результате во многих странах появились кодексы поведения членов советов директоров, следование которым требовалось законом или было объявлено условием регистрации на крупных биржах. В Великобри тании комитет под председательством сэра Эдриана Кэдбери подготовил отчет о надлежащем корпоративном управлении2. Это сделали аналогичные комитеты под председательством Джеймса Тредуэя в США3 и Питера Дея в Канаде.

Логично и предсказуемо, что все эти отчеты уделяли основное внимание совету директоров, поскольку, в конечном счете, именно совет принимает решения, определяющие работу корпорации. Все кодексы, распоряжения и отчеты исходили из базового допущения, что банкротство компании в пер вую очередь обусловлено плохими решениями, которое принимает совет директоров. Соответственно, далее вполне корректно утверждалось, что совершенствование процесса принятия решений обеспечит повышение эффективности корпорации. Вопрос был в том, как улучшить процесс при нятия решений советом. Все основные отчеты признавали оптимальным способом регулирование структуры совета. Под этим в той или иной степе ни подразумевалось следующее:

• необходимо, чтобы члены совета не зависели от менеджмента, а боль шинство их не было связано с компанией;

' См. различные законы о ценных бумагах, касающиеся предложений о поглощении и предло жений эмитента о выкупе акций, например, часть XX «Закона о ценных бумагах провинции Онтарио» (Ontario Securities Act).

Cadbury A. Highlights of the Proposals of the Committee on Financial Aspects of Corporate Governance // D. D. Prentice and P. R. J. Holland, eds., Contemporary Issues in Corporate Governance (Oxford: Clarendon Press, 1993).

The Committee of Sponsoring Organizations (COSO), The Report of the National Commission on Fraudulent Financial Reporting // (October, 1987), известен как «Отчет Тредуэя» (Treadway Report), по имени председателя комиссии, бывшего комиссара Комиссии по ценным бумагам и биржам Джеймса Тредуэя.

The Toronto Stock Exchange Committee on Corporate Governance in Canada, Report: 'Where Were the Directors?' Guidelines for Improved Corporate Governance in Canada // (Toronto: Toronto Stock Exchange, December, 1994), известен как «Отчет Дея» (The Dey Report).

• должности председателя совета директоров и генерального директора компании должны занимать разные лица;

• при совете должны быть созданы комитеты с определенными функ циями, например комитет по назначениям;

• если это еще не требуется законом, должен быть сформирован комитет по аудиту, где большинство должны составлять независимые члены совета.

По сути, изменения в форме и структуре советов рекомендовались ис ходя из допущения, что они улучшат корпоративное управление, обеспечив принятие лучших решений советом при осуществлении надзора за деятель ностью компании. Не предполагалось, что благодаря иной структуре совета корпорация сможет добиться более высокой рентабельности для акционеров.

Считалось (если об этом вообще задумывались), что лучший внутренний мониторинг деятельности корпорации повысит ее эффективность, исходи ли при этом из простого допущения, что при отсутствии эффективного мониторинга компания может обанкротиться.

Итак, сформулируем основные вопросы корпоративного управления, возникающие в связи с волной распоряжений и законов, касающихся струк туры совета директоров:

1. Привели ли новые законодательные меры, призванные повысить эффективность мониторинга корпораций со стороны совета дирек торов, к снижению количества банкротств?

2. Повлияло ли новое законодательство как-нибудь на эффективность корпораций?

Ответ на первый вопрос: «Это никому не известно». Доказать обратное невозможно. Без появления новых законов, направленных главным обра зом на предотвращение конфликта интересов и поддержание равновесия реальных полномочий совета директоров и менеджмента, в работе компа ний вполне могло бы быть гораздо больше злоупотреблений. Однако с учетом волны банкротств и проблем таких крупных корпораций, как Enron, Nortel, WorldCom, Adelphia, ImClone, Global Crossings и др., многие из ко торых аккуратно соблюдали правила добросовестного управления, реко мендованные регулирующими органами, трудно признать, что эти законо дательные меры изменили ситуацию.

С другой стороны, нет сомнений, что регулирование повлияло на струк туру советов директоров. Количество приглашенных директоров в составе советов заметно возросло, появилось много примеров разделения должнос тей председателя и генерального директора, возросло число компаний, ко горые стали уделять больше внимания вопросам корпоративного управле- ния. Другой вопрос, насколько существенно повлияли изменения в струк туре советов на его возможности принимать решения. В любом случае, имеющиеся данные не подтверждают мнение, что регулятивные меры поз волили как-то повысить эффективность корпораций.

СОВЕТЫ ДИРЕКТОРОВ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОРПОРАЦИЙ:

ЕСЛИ СВЯЗЬ ЕСТЬ, ПОЧЕМУ МЫ НЕ МОЖЕМ ЕЕ ОБЪЯСНИТЬ?

По ряду причин исследования не выявили связь между различными ре комендациями по структуре совета и эффективностью корпораций. Во первых, циники могут быть правы — ее может не быть. Во-вторых, может существовать столько внутренних и внешних случайностей и дополни тельных факторов, обусловливающих банкротство или успех корпорации (например природные бедствия или война), что показать причинную связь между эффективностью совета и финансовыми результатами ком пании просто невозможно. Сложные уравнения регрессионного анализа, возможно, не годятся для решения данной проблемы, поскольку не спо собны учесть такое количество переменных. В-третьих, многие факторы, влияющие на эффективность советов, не могут быть измерены. В-четвер тых, возможен временной разрыв между действиями совета и последую щим изменением его эффективности, что может затруднять выявление зависимости.

Другой причиной отсутствия исследований, демонстрирующих связь между корпоративным управлением и финансовыми результатами компа нии, может быть политика. Профессор Дж. Уэстфал высказывает предполо жение, что лидеры движения за реформирование корпоративного управления включая «лидеров корпораций, политиков, институциональных инвесторов и другие заинтересованные стороны» проигнорировали выводы академичес ких исследований (см. главу 5) и «уже сделали независимость совета объ единяющим лозунгом или темой движения за реформу управления, так что смена послания теперь будет означать утрату цели, единства и авторитета движения»1. Далее он отмечает, что фокусирование на независимости может привлечь больше внимания к движению, поскольку оно апеллирует к рас пространенному недоверию к корпоративным лидерам и к озабоченности по поводу явно «завышенной» зарплаты и бонусов генеральных директоров.

Westphal J. D. Second Thoughts On Board Independence: Why Do So Many Demand Board Indepen dence When It Does So Little Good? // The Corporate Board 23: 136 (September/October 2002): 10.

Фокусирование на полномочиях членов совета в целях мобилизации дви жения за реформу управления может быть менее эффективным. Кроме того, Уэстфал указывает, что «[регулирующие органы, как кажется, более заботятся о впечатлении, которое произведут их действия, нежели о форму лировании политики, основанной на рациональных принципах и эмпири ческих данных»1. Профессор Дональд Тэйн из Канады также весьма крити чески отзывался об эмпирической базе инструкций по корпоративному управлению Фондовой биржи Торонто, которые были приняты в 1994 г.:

«Результатом этого стали рекомендации, не имеющие систематического обоснования фактами и заявленной логикой»2.

НЕДОСТАТОЧНО ЗНАНИЙ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОВЕТОВ ДИРЕКТОРОВ Некоторые (большинство) из приведенных выше объяснений могут быть не особенно убедительными, а часть из них, возможно, преувеличены. Веро ятнее, что дефицит знаний связан с фактическим отсутствием в большинс тве проведенных исследований анализа функционирования советов. Конеч но, для определения особенностей управления организацией «человеческая динамика советов как социальных систем, где сказываются характер руко водства, индивидуальные ценности, процессы принятия решений, управле ние конфликтами и стратегическое мышление»3 не менее, а то и более важна, чем структурный состав совета. И тем не менее во всех существующих ра ботах об эффективности советов не объясняется, как советы директоров принимают решения, хотя, возможно, это самый важный фактор, влияющий на эффективность управления предприятием.

Данный пробел в знаниях о советах, главным образом, связан с тем, что общественность почти не знает, как работают эти органы. Ни один полу публичный (насчитывающий сотни участников) институт не скрыт столь надежно от глаз общественности, как советы директоров корпораций. Засе дания властей всех уровней — муниципалитетов, штатов или провинций, федеральных и международных — открыты и нередко освещаются по теле видению, а заседания советов директоров компаний, в которые люди инвес- Westphal J. D. Second Thoughts On Board Independence: Why Do So Many Demand Board Indepen dence When It Does So Little Good? // The Corporate Board 23: 136 (September/October 2002): 10.

Thain D. H. The TSE Corporate Governance Report;

Disappointing // Business Quarterly 59: (1994): 80.

Sonnenfeld J. Good Governance and the Misleading Myths of Bad Metrics // Academy of Management Executive 18:1 (2004): 112.

тируют свои средства, проходят в атмосфере секретности. Редкие личные встречи акционеров и членов советов принадлежащих им компаний случа ются на тщательно планируемых и управляемых годовых собраниях. Как работает совет, знают только его члены, да и те могут рассуждать о качестве процесса принятия решений лишь тех советов, в которых состоят1.

Как следствие, советы директоров крайне трудно изучать. Обычно они представляют собой закрытые группы, объединенные конфиденциаль ностью, привилегиями и обычаями, к которым очень трудно получить до ступ. Мало кто когда-нибудь присутствовал на заседании совета директоров, за исключением его членов. Директора довольно гомогенны в половом, расовом, социально-экономическом и других отношениях. Совет — это относительно небольшая, локализованная и взаимосвязанная группа лиц, в равной степени заинтересованных в сохранении своей непубличности;

связи и ассоциации этой группы обычно неочевидны большинству непос вященных или исследователям. В итоге, попасть на заседания совета, чтобы изучить поведение его членов, очень трудно, а почти вся эмпирическая работа по советам основана на материалах, которые можно получить вне зала заседаний — годовых отчетах, формах для голосования по довереннос ти, пресс-релизах и судебных слушаниях. «Человеческие факторы» управ ления оказались упущены.

Мнения членов советов о корпоративном управлении: позитивные, осторожные и разочарованные «Главная проблема корпоративного управления... в том, что на 10% корпоративное управление выдающееся, а на 90% — нет» — член совета директоров «Хорошее управление обеспечивает хорошую эффективность» — председатель совета и генеральный директор финансового учреждения «Хорошее управление повышает эффективность корпорации — в этом у меня нет никаких сомнений» — член совета директоров «Советы сохраняют значение всегда. Не подлежит сомнению, что чем лучше совет, тем лучше компания. В кризисные периоды их активность возрастает. Сильные ком пании строятся с помощью сильного совета, хорошего менеджмента и грамотной стратегии» — член совета директоров «Всегда говорят о заинтересованных сторонах, но главное — акционеры» — член совета директоров «Советы директоров учитывают мнение заинтересованных сторон только, если это отвечает их собственным интересам» — член совета директоров В главе 3 приведены мнения директоров по поводу эффективности работы их советов и коллег.

«Нет ничего важнее хорошего корпоративного управления. Это — акционерная стоимость... Стоимость для заинтересованных сторон также важна. Корпорация несет большую ответственность за стоимость для заинтересованных сторон. Она не сводится к акционерной стоимости, а включает стоимость таких заинтересованных сторон, как общество в целом, сообщества и т.д., создающих дивиденды для акционеров. Для обеспечения качественного корпоративного управления необходимо учитывать эти факторы. Также важна временная перспектива — краткосрочная и долгосрочная. Существует тенденция фокусироваться на краткосрочной перспективе, но наша главная задача — перспектива долгосрочная» — член совета директоров «[Н]е существует каких-либо жестких правил корпоративного управления... Это не точ ная наука. Это способность анализировать и принимать решение, насколько данная мера правильна для тех, на кого она влияет. Это не краткосрочное планирование, а всесторонняя оценка. Голосуя, члены совета директоров должны учитывать юриди ческие, моральные и этические моменты. Вы всегда взвешиваете. Так же, с точки зрения управления, обстоит дело с кабинетом министров. Вы взвешиваете. Какова чистая выгода для страны в долгосрочной перспективе? Я практикуюсь в корпоратив ном управлении все время... каждую минуту каждого часа каждого дня... Очень редко удается найти решение, выгодное всем сторонам. Есть компромиссы и вопрос в сте пени выигрыша и ущерба. Итак, корпоративное управление — это суждение и поиск чистой выгоды в долгосрочной перспективе» — член совета директоров «Глупо считать, что хорошее управление застрахует вас от неприятностей. Вы снизите вероятность затруднений и максимизируете эффективность, но и при хорошем управ лении возможны ошибки в суждениях со стороны совета директоров и ошибки ме неджмента, обычно заключающиеся в неправильном выборе времени, а не в непра вильном выборе продукта или услуги. Одно только хорошее управление не защища ет организации от совершения ошибок и возможных ошибок. Это всего лишь один из инструментов» — член совета директоров «Измеримость управления? Оно неизмеримо. Это вид искусства. Даже у самых лучших советов бывает полоса невезения, исключительно неблагоприятные условия, которые портят данные, и вы не знаете, бывает ли еще хуже» — член совета директоров «Что выступает причиной в отношении между корпоративным управлением и финан совой эффективностью? Во многих случаях дело не в действиях. Например, совет говорит "нет". Как вы это измерите? Какова отрицательная корреляция, если действие не совершено?» — член совета директоров «[Корпоративное управление — самая трудная часть бизнеса в плане количественной оценки. Хотя оно очень сильно влияет на успех предприятия, у него нет количественного значения, как у прибыли на акцию или движения денег. В бизнесе нет ничего более связанного с обычной человеческой природой, чем независимый совет директоров, состоящий преимущественно из внешних членов» — генеральный директор «Обращение к количественным параметрам не учитывает 80% значимых факторов» — член совета директоров «Самые умные советы могут до известной степени ошибаться, так что одного хороше го управления недостаточно» — член совета директоров «Хорошее управление не приводит вас к цели и не обеспечивает рост компании» — член совета директоров «Институциональным акционерам плевать1 на общественность, но если я генеральный директор [компании ABC], то должен заботиться о потребителях, кредиторах, сообществах, властях... Я очень осторожен. Институциональным акционерам плевать.

Они пришли за краткосрочной выгодой. Полгода, и они говорят "до свидания"...

Давайте начнем фокусироваться на организациях. Где ваше корпоративное управление, господин святоша?» — член совета директоров «Это загородный клуб, куда вы приглашаете своих друзей, а не тех, кто эффективнее.

Это так, потому что совет не говорит правды о том, в чем его роль, и что интересы и потребности акционеров — не главное... Редко бывает так, чтобы кого-то приглашали в совет исходя из того, чем они могут быть полезны. Это плата за благосклонность, подачка за громкое имя, а не за компетентность или ценность» — член совета директоров «Вся эта тема управления была высосана из пальца» — владелец контрольного пакета акций Несмотря на это, понимание внутреннего устройства советов директо ров, которое Лейтон и Тэйн назвали «черным ящиком корпоративного управления»2, наблюдая за их работой в режиме реального времени, веро ятно, остается единственным способом по-настоящему разобраться в том, какое влияние совет оказывает на эффективность корпорации. Почти ни чего не известно о том, как члены совета взаимодействуют друг с другом, как совет взаимодействует с менеджментом или как реально принимаются решения внутри и за пределами зала заседаний. Однако именно работа совета и то, как она выполняется, — самый важный фактор, определяющий связь между корпоративным управлением и эффективностью компаний.

В настоящее время состояние знаний о корпоративном управлении таково, что нам по-прежнему не известны все «что» и «как» — работа и процес сы — советов директоров.

Интересно, что неспособность обнаружить позитивную связь между большинством рекомендаций изменить структуру советов и повышением эффективности корпораций никак не сказалась на общей уверенности в ее наличии членов советов директоров, генеральных директоров, политиков и регулирующих органов. На самом деле, лишь один из почти 200 респонден тов, проинтервьюированных при подготовке данной книги, считал, что лучший совет не способствует улучшению компании. Этот хорошо извест- ' В некоторых цитатах содержатся грубые и бранные слова. Хотя подобную лексику использо вала незначительная часть респондентов, удаление ее могло повлиять на целостность и значе ние некоторых комментариев и достоверность данных. Соответственно, мы приняли решение не корректировать цитаты, помимо незначительной правки.

Leighton and Thain, Making Boards Work: What Directors Must Do to Make Canadian Boards Effective: xviii.

ныи директор заметил, что «советы в своем настоящем виде отрицательно влияют на финансовую эффективность» и представляют собой «гротескные оргии самозащиты». Большинство членов советов продолжают верить, что между корпоративным управлением и эффективностью компании сущест вует несомненная связь, хотя никто не знает, в чем она заключается.

По всей видимости, интуиция и опыт не подводят их. Вполне может оказаться, что столь желанное «недостающее звено» между корпоративным управлением и эффективностью компании будет найдено в «процессе со вета». Вполне возможно, что, когда мы больше узнаем о данном процессе — соответствующем взаимодействии советов с целью принятия успеш ных решений, члены советов, председатели комитетов по назначениям, институциональные и частные инвесторы, регулирующие органы и зако нодатели смогут принимать решения и законы, которые обеспечат более эффективное корпоративное управление. Это в свою очередь приведет к росту эффективности компаний.

Глава Многообразие современных корпораций Корпорация — это «коллектив индивидов, объединившихся под уни кальным названием, который как организация обладает определенны ми... возможностями, отсутствующими у составляющих его физичес ких лиц. Помимо всего прочего, данный коллектив обладает правом непрерывного правопреемства и может действовать на основании голосования или коллективного волеизъявления своих членов... Од ним словом, это искусственное образование, существование которого признается законом, наделенное определенными полномочиями...

столь же явно, как если бы оно обладало физическим бытием».

Председатель Верховного суда США Маршалл, «Дело Дартмутского колледжа» овременная корпорация, как мы знаем ее сегодня, есть порождение пра V-/ ва. Она не может существовать без организованной власти и не способ на функционировать при несоблюдении принципа главенства закона. Во всех странах, обладающих современной экономикой (и в некоторых, где таковой нет), организованной властью и правовым государством, действуют законы, регламентирующие порядок создания корпораций. В большинстве случаев эти нормы весьма либеральны, т. е. позволяют без особых затруд нений оформить пакет разрешительных документов2. Обычно желающие Речь идет о так называемом деле попечителей Дартмутского колледжа против Вудварда (17 U.S.

518 (1819)), возникшем в связи с решением властей штата Нью-Хэмпшир превратить колледж из частного в государственный. Попечители успешно опротестовали дело в Верховном суде, ограничившем возможности штатов менять устав частных учреждений. — Прим. пер.

В настоящей работе анализируются только корпорации, зарегистрированные в соответствии с английским общим правом. Глобализация бизнеса после Второй мировой войны создала ощу щение, что произойдет сближение «корпоративного права» и «корпоративных практик» в ве дущих экономически развитых странах мира. Поскольку главное отличие в организации кор- создать компанию должны лишь достигнуть совершеннолетия, быть плате жеспособными и находиться в здравом уме. Проще говоря, индивиды впра ве создавать, по сути, подобие частного правительства — юридическое лицо, не сводимое к составляющим его физическим лицам и обладающее долго вечностью существования.

Современная корпорация имеет следующие характеристики:

• вправе приобретать другие корпорации и вести деятельность по своему усмотрению;

• может разделять владельцев и менеджмент и распределять полно мочия между менеджментом и советом директоров, правлением или попечительским советом;

• несет ограниченную ответственность перед инвесторами.

За время существования корпораций были приняты десятки тысяч за конов и распоряжений, затрагивающих их деятельность, но суть данного института не изменилась1.

СХОДСТВА И РАЗЛИЧИЯ С учетом значительного усложнения экономических систем и либерализации законов об учреждении корпораций неудивительно, что почти все формы корпораций, которые можно представить, когда-то или где-то были созданы.

Их размер может варьировать от предприятия с единственным работником, продающего один продукт или предоставляющего одну услугу в маленьком городе, до гигантских организаций, объем продаж которых превышает вало вый продукт некоторых государств и которые предлагают множество раз личных продуктов по всему миру, например General Motors и Walmart. Плюс множество промежуточных вариантов. Однако при всех внешних различиях корпорациям свойственны две общие черты: у них есть совет директоров и акционер или акционеры, ответственность которых ограничивается инвес тированной в предприятие суммой.

Хотя законы, регламентирующие деятельность корпораций, по-прежне му принимаются исходя из того, что корпорация принадлежит акционерам, поративного управления между странами Европы (за исключением Великобритании) и страна ми, где преобладает английское общее право, заключается в наличии двухуровневого совета (управленческий и наблюдательный), считалось, что с развитием Европейского общего рынка произойдет переход к одноуровневому управлению. В действительности этого не произошло.

Законы Хаммурапи, введенные в 2083 г. до н. э., представляют собой первый известный нам кодекс, регламентирующий создание организаций для осуществления коммерческой деятель ности.

избирающим совет директоров для надзора за деятельностью предприятия в своих интересах, это представление далеко от того, как в реальности ра ботают многие (большинство) современных корпораций. Большинство из тех, кто приобретают акции компаний, считают себя не владельцами, а ин весторами1. Если их не устраивает то, как ведутся дела в корпорации, они не поступают как собственники и не меняют менеджмент, поскольку на самом деле у них нет для этого реальных возможностей. Вместо этого они ведут себя как инвесторы и просто продают свои акции. Точно также весь XX в. и первые годы нового века большинство считало совет директоров послушным орудием в руках топ-менеджеров компании, а не эффективным защитником интересов акционеров2. Даже крупные институциональные инвесторы (их редко именуют институциональными собственниками), яв ляющиеся крупнейшими акционерами компаний, зачастую не представлены в советах директоров тех предприятий3.

Это расхождение между идеей и реальностью стало одной из причин того, почему анализ и регулирование работы корпораций оказались столь сложной задачей. Поскольку ясно, что ничего не меняется — законы и рас поряжения, касающиеся корпораций, по-прежнему основаны на древнем представлении об акционерах с ограниченной ответственностью, полагаю щихся на совет директоров, избираемый ими для защиты своих интере сов, — необходимо точно знать, какие юридические обязанности директоров и советов директоров закон и его толкования в суде считают основными.

ЮРИДИЧЕСКИЕ ОБЯЗАННОСТИ ДИРЕКТОРОВ И СОВЕТОВ Если объем работы директоров в значительной мере зависит от размера компании и отрасли, в которой она работает, то важнейшие юридические обязанности директоров весьма ограниченны, почти не варьируют от ком пании к компании и почти не изменились со временем. В то же время нуж но отметить, что хотя определение юридических обязанностей директоров претерпело сравнительно немного изменений, сфера его применения вы росла колоссально. Очевидно, что любой, кто подумывает о том, чтобы стать Michael Lewis The Immorality of Investors // The New York Times Magazine (June 8, 2004): 68 и далее.

См.: Berle and Means, The Modern Corporation and Private Property, а также главу 1.

Во многих юрисдикциях закон запрещает определенным категориям институциональных инвесторов иметь представителей в совете директоров. Институциональные инвесторы, естест венно, пытались влиять на выборы директоров некоторых советов, но с учетом размера их влияние на корпоративное управление было весьма умеренным.

членом совета директоров, должен знать основные законы, регулирующие действия директоров и советов в тех сферах, где работает его компания.

Совет директоров отвечает за общее благосостояние корпорации. Он уполномочен управлять бизнесом и делами компании или контролировать менеджмент. При этом закон обязывает каждого члена совета:

1) поступать честно и добросовестно, в соответствии с интересами компании (другое название — фидуциарный долг директора);

2) демонстрировать осторожность, усердие и квалификацию, которые проявлял бы в аналогичных обстоятельствах достаточно благора зумный человек (обязанность директора проявлять заботливость).

Закон возлагает обязанность по управлению компанией на совет дирек торов, так что совет и его члены юридически обязаны защищать интересы компании, а не свои собственные. В частности, членам совета директоров запрещено пользоваться инсайдерской информацией (не доступной обще ственности) при приобретении или продаже ценных бумаг корпорации или участвовать в предоставлении контрактов в тех случаях, когда их личные интересы по данному контракту входят в противоречие с интересами ком пании, а также извлекать какую-либо личную выгоду из информации, к которой они получают доступ в качестве директоров компании. Приори тетными для них должны быть обязательства перед компанией. При воз никновении конфликта интересов или даже его видимости этот конфликт должен быть урегулирован. В некоторых случаях конфликт может оказать ся столь значительным, что директор будет вынужден уйти в отставку;

в других случаях достаточно, чтобы директор воздержался от голосования по вопросу, породившему конфликт, наконец, иногда может потребоваться создание специального комитета для решения данной проблемы.

Директора также связаны обязанностью проявлять заботливость. Это означает, что они должны выполнять все функции, необходимые для эффек тивной работы корпорации. Обычно это предполагает: что они посещают все заседания совета и комитетов совета, членами которых являются, гото вятся к этим заседаниям;

что они полностью информированы о бизнесе и деятельности компании или приобретают эту информацию;

что они актив но участвуют в обсуждении вопросов, стоящих перед советом, а также в определении политики и стратегии компании;

что они гарантируют, что протоколы предыдущих заседаний точно отражают состоявшиеся обсужде ния и принятые резолюции.

Со временем законодательство, определяющее деятельность корпораций, настолько увеличилось в объеме, что начали говорить, что движущей силой коммерческой деятельности стали «юридические, а не деловые решения».

Хотя это не соответствует действительности, несомненно, что члены совета директоров должны во всех своих действиях учитывать, насколько участи лись судебные споры по поводу деятельности корпораций, и понимать, что многие из принимаемых ими решений могут иметь серьезные юридические последствия. Соответственно, они должны осознавать важность соблюдения определенных «правил игры» — учитывать природоохранное законодатель ство, обеспечивать уплату налогов в полном объеме и выплату заработной платы при угрозе банкротства и т. д. Более того, они должны быть уверены, что, выполняя другие свои функции (надзор за деятельностью предприятия, определение его стратегий, обеспечение должного соблюдения всех требо ваний к управлению), они соблюдают все законы и распоряжения, сущест вующие в данной области. Судебные разбирательства столь прочно укоре нились в реальности корпоративного управления, что всем членам совета директоров необходимо знать о страховании ответственности и быть защи щенными. Еще актуальнее для них при принятии сложных решений полу чать квалифицированные консультации компетентных юристов и других сторонних консультантов.

ВИДЫ КОРПОРАЦИЙ Хотя существует множество классификаций форм собственности корпора ций, наиболее распространенными вариантами корпоративной структуры можно признать следующие:

1) корпорации, принадлежащие семье или одному лицу и находящиеся под их контролем;

2) корпорации, контролируемые семьей или одним лицом, но размеща ющие часть своих акций на бирже;

3) публичные компании, контрольный пакет акций которых принадле жит материнской компании;

4) публичные компании, акции которых принадлежат широкому кругу лиц.

Структура собственности не влияет на обязанности членов совета дирек торов, но от нее зависит способность последних выполнять эти обязанности.

КОМПАНИИ, ПРИНАДЛЕЖАЩИЕ СЕМЬЕ ИЛ И ОД НОМУ ЛИЦУ Принятие решений зависит от полномочий. В компании, принадлежащей семье или индивидуальному собственнику, последнее слово по всем вопро сам остается за ними. Однако то, что окончательное решение принимает владелец контрольного пакета акций, никоим образом не меняет основопо- лагающее отношение между ним и советом директоров. В конце концов, владелец может уволить совет, если последний продолжает настаивать на нежелательном для владельца решении.

В таких случаях совет директоров играет роль консультативной группы при владельце, который может принять или не принять ее рекомендации.

Члены совета директоров обладают определенным влиянием и могут пы таться использовать его различными способами, но решение принимает владелец контрольного пакета. Члены советов директоров семейных ком паний обычно представляют различные ветви семьи, могут быть семейны ми адвокатами, партнерами по бизнесу основателя компании, ее професси ональными менеджерами, если таковые есть. Можно ожидать, что основная проблема внешних членов подобных советов в том, что они могут столк нуться с серьезными затруднениями в бизнесе, обусловленными разногла сиями в семье. Эти обстоятельства нередко сопутствуют друг другу.

Самые большие сложности обычно возникают по вопросу о наследова нии, поскольку в период строительства компании ее акции нередко распре деляются среди членов семьи (получающих определенные обещания) самым странным образом. В дальнейшем контрольный пакет может по-прежнему оставаться в руках одного лица, но изменения внутри семьи (браки, рожде ния, разводы, особые договоры) создают множество соглашений между акционерами, обеспечивающих защиту интересов миноритариев путем ограничения прав владельца контрольного пакета при определенных обсто ятельствах.

Владельцы этих пакетов акций могут придерживаться разных мнений по поводу важных деловых решений. Рано или поздно непременно возни кает ситуация, когда частной семейной компании требуется новый менедж мент. К сожалению, часто бывает очень непросто:

1) убедить владельца контрольного пакета акций привлечь новый ме неджмент и/или уйти в отставку;

2) договориться о подходящем преемнике;

3) после прихода нового менеджмента убедить владельца контрольного пакета сложить с себя обязанности по управлению предприятием.

Нередко результат обсуждения зависит не от квалификации кандида та на должность, а от его статуса в семье. При этом внешние дирек тора нередко оказываются вовлеченными в дискуссии о преемнике.

Кроме того, при передаче полномочий часто возникает вопрос о продаже или сохранении компании. Со временем некоторые члены семьи могут по желать избавиться от вложений в акции семейного предприятия, вероятно, имеющие ограниченную ликвидность. Это в свою очередь может потребовать продажи всей компании. Достигнуть соглашения по столь деликатному воп- росу, как продажа семейной компании, весьма непросто. На самом деле, решение подобных проблем нередко требует мудрости Соломона и навыков врача-психиатра. Одним словом, роль директора семейной компании может предусматривать множество решений, весьма далеких от обычного круга обязанностей члена корпоративного совета директоров. Те, кто собирается войти в состав совета семейной компании, должны понимать возможные затруднения, напрямую не связанные с бизнесом. Великие семейные битвы за контроль над компаниями, основанными и выстроенными их членами, стали причиной самых заметных судебных дел в сфере корпоративного управ ления. Все просто — голос денег звучит громче голоса крови.

ПРЕДПРИЯТИЯ, КОНТРОЛИРУЕМЫЕ СЕМЬЕЙ ИЛИ ОДНИМ ЛИЦОМ, НО РАЗМЕЩАЮЩИЕ АКЦИИ НА БИРЖЕ В силу многих причин (не последняя из которых желание первоначальных владельцев семейного бизнеса привлечь внешний капитал) корпораций, контролируемых семьей или одним лицом, но размещающих акции на бирже, достаточно много. Став публичной, т.е. получив листинг на бирже, компания обязана предоставлять акционерам значительный объем инфор мации о состоянии дел и публиковать годовой отчет о своих операциях.

Распространенность компаний с такой формой собственности значительно варьирует от страны к стране. Обычно это обусловлено историческим развитием государства.

По некоторым данным, у 70-80% канадских корпораций, зарегистрированных на фондовой бирже Торонто, есть владелец контрольного пакета, а в США подобных компаний 10-20%. Высокий показатель Канады объясняется тем, что во многих отраслях предприятия находятся в иностранной собственности, а также правом владельцев размещать на фондовой бирже Торонто два вида акций — с несколькими и одним голосами. Многие крупные компании, контролируемые канадскими гражданами, относятся к этой категории.

Фидуциарные обязанности члена совета директоров проявлять заботли вость и сохранять лояльность в полностью частной компании и компании, часть акций которой находится в открытом обращении, формально оста ются такими же, как и в любой другой компании. Однако на практике в этом случае ситуация отличается от случая, когда все акционеры знают друг дру га или связаны родственными узами. Члены совета директоров несут от ветственность перед акционерами, которые не являются членами семьи и интересы которых не имеют ничего общего с семейными делами. Впрочем, раз исход выборов зависит от владельца контрольного пакета акций, неуди вительно, что для советов многих публичных предприятий, контролируемых семьями, характерны близкие отношения между владельцем и членами со вета. На самом деле, нередки случаи взаимных договоренностей между дружественными обладателями контрольных пакетов — X соглашается войти в состав правления компании, принадлежащей Y, если Y становится членом совета директоров компании принадлежащей X1.

В силу концентрации акций в одних руках, директора, которых избирают в советы публичных предприятий, где есть владелец контрольного пакета, не склонны играть роль силы, сдерживающей менеджмент. Это особенно характерно для случаев, когда владелец контрольного пакета одновременно является президентом или председателем совета директоров компании. Од нако для того, чтобы члены совета могли реально влиять на стратегию и процесс принятия решений, владелец должен по-настоящему верить в доб росовестное управление не только по форме, но и по содержанию. Даже если он убежден в своей приверженности идее добросовестного управления, в критический момент власть может возобладать над принципами. Например, в известной компании председатель совета директоров, владевший контроль ным пакетом акций, назначил с согласия совета комитет по подготовке под робных должностных инструкций для членов совета и план передачи пол номочий в связи с приближением даты выхода в отставку многих из них.

Главой комитета стал пожилой директор, обладавший богатым опытом, и подробный план действий был подготовлен и представлен совету. Одновре менно владелец контрольного пакета ликвидировал другую компанию. Пред ставляя отчет, он проинформировал комитет (и совет директоров), что поп росил всех членов правления ликвидированной компании войти в состав данного совета и, соответственно, план передачи полномочий стал неакту альным. Неудивительно, что председатель комитета, ответственно выпол нивший свою работу, долго, но безуспешно пытался переубедить владельца, указывая, что подобный ход противоречит всем принципам добросовестно го управления, что полностью соответствовало действительности.

Часто совет директоров в компании, контролируемой семьей или одним лицом, но размещающей акции на бирже, создается лишь в ответ на требо вания закона и существует только для того, чтобы подписывать заявления и выполнять другие юридические обязанности. Среди членов подобных советов, осознающих, что они не обладают реальными полномочиями и не связаны с семьей, нередки случаи легкомысленного отношения к своим Известна история, как два известных председателя советов директоров компаний, где им при надлежали контрольные пакеты акций, заключили пари, кто из них сумеет провести самое короткое годовое собрание акционеров. Очевидно, рекордом всех времен стало заседание, продолжавшееся меньше четырех минут.

обязанностям. Интерес к делам компании может быть умеренным, посеща емость заседаний совета — нерегулярной, почтение к планам менеджмента — огромным, а дискуссии — спокойнее, чем в полностью публичной компании. Общую позицию директоров (что с учетом их положения впол не объяснимо) по большинству вопросов можно выразить фразой: «Я бы так не поступил, но если вы считаете, что так надо, — действуйте».

Вхождение в состав подобного совета может создать ряд весьма сложных проблем для директора. Позиции владельца контрольного пакета обычно обеспечиваются наличием двух типов акций — с несколькими и одним голосом. Соответственно, компанию контролируют владельцы менее чем половины ее собственного капитала (нередко существенно меньше). При этом члены совета несут фидуциарные обязанности перед всеми акционе рами «без каких-либо предпочтений». Однако что может сделать директор, если, по его мнению, избранный владельцем контрольного пакета курс противоречит интересам миноритарных акционеров?

Можно попытаться убедить владельца контрольного пакета сменить курс. Если он по-прежнему будет настаивать на своем, а расхождение во мнениях достаточно серьезное, то членам совета придется решать: подавать в отставку или продолжать работать. Если они уйдут в отставку, кто будет защищать интересы миноритариев? Более того, сам по себе факт их ухода вполне может послужить сигналом рынку, что в компании не все идеально, и вызвать падение стоимости акций — этого никто из членов совета не хо чет. Кроме того, если владелец контрольного пакета акций — ваш близкий друг, уход в отставку становится весьма затруднительным.

Закон определяет сроки, в течение которых подается отчетность о проданных инсайде рами акциях. Член совета директоров, знающий, что у контролируемой владельцем публичной компании возникли серьезные проблемы, которые он не в состоянии решить, и что стоимость акций неминуемо упадет практически до нуля, сталкивается со сложной моральной дилеммой. Если продать акции, рынок получит сигнал, что дела компании не в порядке, и, возможно, проблему решить не удастся. В противном случае член совета может понести серьезные финансовые убытки (скорее всего, так и будет).

Одна из главных опасностей, от которой не застрахован менеджмент любого предприятия, — это гордыня1, качество, распространившееся почти повсеместно во время технологического бума конца 90-х гг. прошлого века и начала века нынешнего. Если оно встречается у многих генеральных ди ректоров компаний, где нет владельцев контрольного пакета, то в компани- См.: Peter Munk. The Barrick Story: Corporate Entrepreneurship on a Global Level // James Gillies, ed., Success: Canadian Leaders Prepare for the Next Century (Toronto;

Key Porter Books, 2000), chapter 6.

ях, где контрольный пакет принадлежит семье или одному лицу, данное явление приобрело масштаб эпидемии. Следствием этого нередко становят ся совершенно нереалистичные планы и мечты о росте или расширении, которые, тем не менее, пытаются претворить в жизнь.

К сожалению, члены советов директоров в подобных ситуациях обычно ничего не предпринимают. Они не хотят ссориться с владельцем контроль ного пакета и своими коллегами по совету, а поскольку в компании отсутс твует культура споров и обсуждения на заседаниях и им известно, что у них нет полномочий изменить сложившееся положение, они зачастую решают, что ничего делать не нужно. Результаты могут быть катастрофическими.

Пассивная позиция членов совета директоров понятна, но принять ее вряд ли можно. Не зависимо от того, кто контролирует компанию, их фи дуциарные обязанности перед миноритариями никто не отменял. Пусть изменить ситуацию члены совета не в их силах, но если они убеждены, что предлагаемая стратегия или какие-либо другие действия неверны, то все равно должны предпринять попытку. Если кто-то из них не готов к пробле мам, возникающим при работе в подобном совете, ему не следует входить в состав совета, какие бы отношения его не связывали с владельцем конт рольного пакета.

ПУБЛИЧНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ, КОНТРОЛЬНЫЙ ПАКЕТ АКЦИЙ КОТОРЫХ ПРИНАДЛЕЖИТ МАТЕРИНСКОЙ КОМПАНИИ Роль члена совета в принятии решений в предприятиях, контролируемых материнской компанией, немногим отличается от положения в публичных компаниях, контрольный пакет акций которых принадлежит семье или отдельному лицу. Во всех этих случаях директор обладает не полномочиями, а влиянием. Если владелец дочернего предприятия хочет в корне изменить стратегию и закрыть или расширить предприятие, это его право, и он его реализует. Изменить это директор не в силах, он может лишь посоветовать, как осуществить перемены. С другой стороны, когда владелец контрольно го пакета акций в компании, принадлежащей семье или отдельному лицу, выступает с какой-то инициативой, член совета порой может повлиять на его решение в силу близких личных отношений. Члены совета директоров контролируемых дочерних предприятий не обладают такими тесными свя зями с менеджментом и владельцами материнской компании.

Материнская компания осуществляет контроль над дочерним предпри ятием, назначая генерального директора (порой это делается без консульта ций с советом), определяя программу капиталовложений и вводя своих представителей в состав совета. ЕСЛИ директора предприятия не согласны с направлением его развития, им гораздо проще уйти в отставку, чем в семей ной компании, где их связывают тесные личные отношения с менеджментом и владельцами.

С другой стороны, обязательства перед миноритарными акционерами никуда не исчезают, и если материнская компания предприятия находится за рубежом, акционеры нередко рассчитывают, что их интересы защитят входящие в совет соотечественники. Это особенно верно в тех случаях, когда владелец решает'перевести публичное предприятие в частную собст венность путем выкупа и погашения всех его акций. В ряде стран интересы миноритариев отчасти защищены благодаря «законам по ограничению притеснений», однако даже в этом случае акционеры нередко ожидают от членов совета директоров гарантий того, что они получат достойную ком пенсацию за свои акции.

В Канаде закон защищает «инвесторов-миноритариев», предоставляя им возможность требовать компенсации за предполагаемое притеснение, в соответствии с законами по ограничению притеснений. Одна из самых распространенных ситуаций, где идет речь о «подавлении», — попытка владельца контрольного пакета выкупить все акции, принадлежащие миноритариям. Это обычно бывает, если владелец решает снять акции с котировки на местной бирже. В этом случае возникает вопрос о стоимости акций миноритариев. Нередко члены совета — местные граждане оказываются вовлеченными в острые споры по данному вопросу, поскольку миноритарные акционеры всегда считают, что особой обязанностью таких членов совета является защита их интересов. Предполагается, что владельцы крупных пакетов сами могут за себя постоять.

Мало кто ожидает, что члены совета директоров дочерних предприятий :могут серьезно влиять на надзор за компанией, управление ею или выбор ;

тратегического направления. В то же время ожидается, что они смогут принести пользу компании, консультируя по поводу социальных, культур ных и политических тенденций в стране и обеспечивая менеджменту дочер него предприятия (а нередко и материнской компании) контакты с различ ными влиятельными людьми и организациями. Именно по этой причине в :остав таких советов нередко приглашают бывших политиков.

Мнение директоров и владельцев контрольных пакетов акций о советах директоров контролируемых компаний «Либо ты поступаешь, [как хочет владелец контрольного пакет], либо — пошел вон» — член совета директоров «Если [компания ABC] принадлежит мне, нужны ли мне ограничители?

Черта с два! Не бывать такому, что я буду владельцем компании, а кто-то сможет ограничить мои возможности по управлению ею. Что мне нужно, так это группа консультантов, которые делятся со мной своими мыслями — люди, которых я уважаю, которые увеличивают стоимость, обладают познаниями в отрасли и подвергают сомнению мой авторитет и указания. Однако если я не удовлетворен их советами, я поступлю так, как мне будет угодно» — владелец контрольного пакета акций «Наличие публичных компаний, где есть владелец крупного пакета акций, — главная индивидуальная проблема в канадском корпоративном управлении» — член совета директоров «Исходя из моего опыта сотрудничества с компаниями, где есть владелец крупного пакета акций, процесс принятия решений в них может быть улучшен. Во-первых, владельцу пакета не надо принимать решение до заседания совета. Во-вторых, неза висимые члены совета должны выражать свое мнение. Это очень сложная пробле ма — взаимоотношения независимых директоров и владельцев контрольных пакетов, так как последние есть в 75% канадских компаний» — член совета директоров «Мой совет директоров встречается раз в год на несколько дней. Для самодисципли ны и уточнения наших мыслей мы составили план рассмотрения вопросов. Порой лучшие из членов совета дают мне неплохие советы, но я вполне могу обойтись без них. И так продолжается уже многие годы» — владелец контрольного пакета акций «Если инвесторы считают, что хотят что-то купить, они могут купить яблок» — владелец контрольного пакета акций) «[...] попросил меня... ответить вам, что, по его мнению, тема корпоративного управления слишком заезжена. Существует уголовное законодательство и законы по ценным бумагам, а что касается всего остального, то, по его мнению, самое главное — это эффективность компании» — обескураживающий пересказ комментария владельца контрольного пакета акций, отказавшегося участвовать в исследовании доктора Лебланка «Американские материнские компании всегда командуют. Ты ходишь по кругу. Это превращается в юридический маневр... Наилучшее управление у тех компаний, акции которых находятся в свободном обращении. Конечно, есть и исключения. Опять же существует большой разрыв [между компаниями, которые обладают эффективным корпоративным управлением, и теми, у которых его нет]» — член совета директоров «Независимые директора уступают желаниям владельца контрольного пакета. Я с радостью уступаю важнейшие решения [американской материнской компании], осо бенно, если владелец пакета занят в аналогичном бизнесе. По некоторым вопросам мы собираемся независимо от владельца контрольного пакета. В спорных ситуациях мы обсуждаем все заранее, чтобы сократить дискуссии на заседании» — председатель совета и генеральный директор канадского дочернего предприятия «Вы спрашиваете, кто заказывает музыку? В том, что касается повестки дня, заседа ний, состава совета, оплаты труда и основных инициатив, например поглощений или продаж, это — владелец [Х]% пакета акций... В повестку дня попадают только обычные вопросы. Если речь идет о чем-то нерядовом, например, выкупе акций, требуется одобрение владельца крупнейшего пакета. [Владелец контрольного пакета] беседует с [председателем совета и генеральным директором], а также со мной. В итоге, все утверждается....Если вопрос включен в повестку дня, выкуп ведущим акционером становится фактом, и в большинстве случаев он утверждается» — топ-менеджер «Я был единственным, кто открыто возражал против продажи... активов....Я выступал против... Все остальные члены совета со мной не согласились, так что я сдался. В су де нам всем вчинили иск... Никогда больше не войду в состав контролируемой ком пании. Там ты — не независимый директор» — член совета директоров «Мы знаем, что у нас хорошая материнская компания. Мы хотели защитить канадских держателей страховых полисов... Нам удалось отчасти влиять на глобальную страте гию... Если в компании есть владелец контрольного пакета, то вы стремитесь защищать интересы миноритариев. Компании, акции которых принадлежат широкому кругу лиц, обладают самым ответственным корпоративным управлением» — член совета директоров «Постоянное испытание, которому вы подвергаетесь... это вопрос: "Могу ли я повли ять на процесс?" Да, да, да. Возможно, это не удастся вам в полной мере, но чего-то вы добились? Если бы [владелец контрольного пакета] был предоставлен сам себе, мало ли что могло произойти. Если вы становитесь настоящей занозой у него в боку, вас не переизбирают. [Владелец контрольного пакета] правильно поступает, если привлекает в совет толковых внешних директоров. В результате [он] действует как надо, главным образом, благодаря совету. Однако он остается владельцем контроль ного пакета....Это очень тонкое равновесие» — член совета директоров «Я согласен работать только в совете директоров компании, акции которой принад лежат широкому кругу лиц» — член совета директоров «Это чушь! Это не настоящие советы директоров» — член совета директоров ПУБЛИЧНАЯ КОМПАНИЯ, АКЦИИ КОТОРОЙ НАХОДЯТСЯ В СВОБОДНОМ ОБРАЩЕНИИ Неудивительно, что обязанности членов советов директоров реализуются в полной мере в публичных компаниях, акции которых свободно обращаются.

«При отсутствии владельца контрольного пакета акций закон обязывает совет директоров занять место собственника. На них ложится обязанность выбирать менеджмент и основных руководителей компании, осуществлять надзор за их деятельностью, а также добросовестно, как и всякий собственник, стремить ся к повышению стоимости акций. Таким образом, члены советов директоров в подобных компаниях, в отличие от рассмотренных выше, не просто консуль танты, лишенные реальных полномочий. По закону, они отвечают за принятие решений и от их действий обычно зависит успех или провал предприятия. На совет и только на совет возложена юридическая обязанность по управлению компанией. То, что советы могут во многих (большинстве) случаях не исполь зовать эти полномочия, не должно отвлекать от того факта, что они ими об ладают. От совета директоров ожидается выполнение всех перечисленных выше обязанностей и, действительно, самые эффективные советы в хорошо управляемых компаниях добиваются этого.

Со временем, поскольку размер и сложность корпораций заметно вы росли, отношения между акционерами и членами совета директоров изме нились. Многие изменения стали следствием государственной политики, а в большей степени — судебных решений. В результате сложилась обшир ная прецедентная практика, касающаяся действий директоров (настолько обширная, что порой говорят, что корпоративное управление было «похи щено законом»), и директора публичных компаний считают, что ради собственной безопасности они должны уделять больше внимания своим юридическим обязанностям, нежели руководству и мониторингу эффек тивности работы корпорации. Хотя это, конечно, не соответствует действи тельности, но участившиеся судебные иски к членам советов директоров и соответствующий рост значения и интереса к страхованию ответствен ности и другим формам финансовой защиты директоров делают это ут верждение более достоверным.

Поскольку отношения между акционерами и членами советов директо ров со временем радикально изменились, произошли изменения в отноше ниях между советами директоров и менеджерами корпорации. На самом деле, говорят, что распространившееся разделение собственности и контро ля сделало главной характеристикой современной корпорации фактический паритет полномочий топ-менеджеров и владельцев контрольных пакетов.

Давно известно обоснованное мнение, что, хотя по закону вся полнота влас ти принадлежит членам совета директоров, на практике она сосредоточена в руках менеджмента. В итоге, говорят, именно менеджмент контролирует советы директоров, а не наоборот.

Соответственно, можно предположить, что различие в роли совета ди ректоров в компании, где есть владелец контрольного пакета, и компании, где его нет, несущественно. В одном случае все полномочия сосредоточены у владельца контрольного пакета, в другом — у топ-менеджеров. Однако это не соответствует действительности. Если акции принадлежат широкому кругу лиц, роль совета директоров становится совершенно иной, поскольку в итоге полномочия принадлежат совету. И хотя предусмотренное законом соотношение сил в зале заседаний совета было и во многих случаях до сих пор не соответствует действительности, это не значит, что так и должно быть и изменения невозможны. Принципы управления, как они изложены в законах и распоряжениях, основаны на идее использования советами сво их полномочий для выполнения своих обязанностей, направлены на дости жение этого и предполагают это.

Ответственные члены советов директоров публичных компаний должны понимать свои фидуциарные обязанности (проявлять заботливость и со хранять лояльность) и постоянно следовать им. Конечно, члены совета знают, что акционеры покупают акции предприятия в расчете, что их цена будет расти по мере развития компании. Они должны ясно понимать, что для максимизации стоимости акций обязаны поступать благоразумно, всегда действуя в рамках закона, уважая экономическую и социальную ответст венность корпорации перед различными заинтересованными сторонами включая работодателей, потребителей, поставщиков и местные сообщества.

Впрочем, роль отдельных членов советов становится сложнее, когда им приходится выполнять свои коллективные обязанности членов совета.

Большинство, если не все, значимые действия с участием директора — вы боры или увольнение генерального директора, определение соответству ющего уровня выплат топ-менеджерам, обеспечение достоверности фи нансовой документации — по своей природе предполагают коллективное принятие решений всем советом или комитетом совета. И хотя степень участия отдельных членов совета в разработке стратегии дискутируется, несомненно, что совет как организация несет ответственность за стратегию, которой следует компания, и должен взять на себя ответственность за ее осуществление.

По закону считается, что отдельные члены совета согласны со всеми действиями, предпринимаемыми советом как целым, если только в прото коле заседания не указывается специально, что они голосовали против дан ного предложения. Даже если член совета отсутствует на заседании, предпо лагается, что он поддерживает коллективные действия совета, за исключени ем случаев, когда он предоставляет письменные возражения. Одним словом, советы директоров действуют как целостный организм. Если компания пе реживает трудные времена, то иск предъявляется всем членам совета, а не отдельным из них, независимо от характера претензий.

НЕДОСТАЮЩЕЕ ЗВЕНО В АНАЛИЗЕ СОВЕТОВ ДИРЕКТОРОВ Принципиально важно для успеха предприятия, как совет принимает реше ния, какова роль отдельных директоров в их принятии. Если дела компании идут хорошо, что, в первую очередь, отражается на финансовых результатах ее деятельности, вполне логично предполагать, что процесс принятия реше ний в ней отлажен. Но многие корпорации не так успешны — они терпят крах или демонстрируют низкую эффективность. В этом случае можно считать, что за исключением форс-мажорных и других оправдывающих обстоятельств это обусловлено тем, что члены совета директоров не выпол няют свои обязанности и принимают неправильные решения.

К сожалению, нам неизвестно, насколько верно это обобщение, посколь ку мы почти не знаем, как советы директоров работают в крупных компа- ниях, акции которых принадлежат широкому кругу лиц. Наши слабые представления о процессах в совете —как он работает — означают, что ре гулирующие органы, председатели советов и комитетов по назначениям принимают решения о том, что влияет на эффективность совета, в своеоб разном вакууме. Проще говоря, мы упускаем суть любой дискуссии о том, как улучшить корпоративное управление в интересах акционеров и обще ственности, поскольку нам мало известно о процессах в совете — как сове ты директоров работают в действительности.

Тем не менее, хотя эффективность советов многих компаний по целому ряду параметров была удручающей, есть все основания полагать, что в на чале XXI в. роль совета директоров в деятельности публичных компаний серьезно изменится. Поводы для оптимизма в этом случае следующие.

— Мы все больше узнаем о том, как советы принимают решения, советы какого рода имеют больше шансов принимать правильные решения.

— Рекомендации, формулируемые на основе новых данных, не ставят под сомнение традиционные допущения корпоративного управле ния — что корпорации принадлежат акционерам с правом ограни ченной ответственности, избирающим совет директоров, который осуществляет надзор за деятельностью предприятия в их интересах.

— Изменения не связаны с увеличением регулирования или давлением со стороны акционеров. Скорее, источником изменений выступают сами советы. Двигателем преобразований становятся знания о том, как создать более эффективный совет, и желание советов повышать свою эффективность.

В связи с огромным значением для экономики публичных компаний, акции которых принадлежат широкому кругу лиц, эта книга посвящена роли советов директоров именно в таких предприятиях.

Глава Современные директора: кто они, чем занимаются и насколько хорошо у них это получается?

Нередко генеральный директор не считает совет прекрасным активом, способным оказывать надежные и ценные услуги в решении проблем, с которыми сталкивается компания, а, наоборот, воспринимает его как препятствие — группу лиц, которых он должен терпеть и которые поч ти не прибавляют стоимости. Многие генеральные директора склонны отвергать предложения внешних членов совета просто потому, что не верят, что те обладают достаточным опытом или знаниями, чтобы продуктивно участвовать в процессе принятия решений.

Член совета директоров Что вы делаете в качестве члена совета? Выясняете, как он работает, какова его динамика. Хуже всего, если существует деление на внутренних и внешних членов совета или членов первого и второго уровней.

Член совета директоров се мы прямо или косвенно подвержены влиянию корпораций, но о самой В важной части их управленческой команды — советах директоров — нам известно сравнительно немного. Мало кто из тех, кто не является членами совета (за исключением приглашенных по соответствующему поводу ме неджеров) когда-либо присутствовал на заседании совета или имеет реаль ное представление о том, чем совет занимается. В самом деле, характерная для членов советов директоров анонимность с учетом их огромного значе- ния для экономики невероятна. СМИ редко называют того или иного чле на совета по имени — обычно употребляется обтекаемая формулировка «совет»1.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.