WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

7. Pay for Performance. Industry Week. Vol. 248. Iss. 18, 1999.

8. NeffJ. P&G Hammers Last Nail into Commission Coffin. Advertising Age. Vol. 70. Iss. 39, 1999.

9. Reynolds L. Variable Pay Laws May Benefit Employees. HR Focus. Vol. 75. Iss. 2, 1998.

(Industrial technology 10. Leonhardt D. & Bernstein A. & Zellner W. UAL: Labor Is My Co-pilot. Business Week Edition]. Iss. 3618, 1999.

11. Davidson L. The Power of Personal Recognition. Workforce. Vol. 78. Iss. 7, 1999.

© 2002 Г.

А.П. ПРОХОРОВ СОЛИДАРНОСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРИ РАЗЛИЧНЫХ РЕЖИМАХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОХОРОВ Александр Петрович - кандидат экономических наук, доцент кафедры уп- равления Ярославского государственного университета.

В глубине души каждый русский чувствует себя подчиненным, ибо на протяжении истории "российское общество, сходное по структуре с любым европейским, отлича- лось от него тем, что между российскими сословиями распределялись только по- винности, обязанности, а не права по отношению к верховной власти" [1]. Одним из "смягчающих", "очеловечивающих" элементов русской модели управления является низовая солидарность. Подчиненные, как бы высоко по служебной лестнице они ни поднялись, считают, что должны помогать таким же подчиненным и, наоборот, вся- кий вправе рассчитывать на помощь с их стороны (стереотип взаимопомощи) - своеобразное классовое объединение всех подчиненных.

Отметим, что успех марксистской идеологии в России во многом связан с тем, что в менталитете населения изначально было заложено противопоставление между "нами" - подчиненными, и "ними" - начальниками, представителями системы.

Марксизм наполнил данные понятия конкретным социальным содержанием, разделив общество "на правых и виноватых". И сегодня отмечается, что для "возникновения солидарности недостаточно наличия социально успешных и социально ущербных.

Ключевую роль играет представление, что между успехом этих и несчастьем тех существует причинно-следственная связь: одним плохо именно потому, что другим хорошо. Возложение вины ведет к размежеванию на "мы" и "они", порождает эффект группового согласия и единства как средства защиты от "них" [2, с. 4].

"Мы" - эксплуатируемые рабочие лошадки, а "они" - вышестоящие злодеи, кото- рые лишь мешают нормально работать. Следует отметить, что, по данным опросов, "...вектор нарушения гражданских и социально-экономических прав россиян нап- равлен строго сверху вниз: от начальствующих групп и слоев к подчиненным. Среди нарушителей законных прав массовых групп лидирует начальство по месту работы (60%) и органы власти разных уровней, включая органы правопорядка (53%). Причем среди нескольких десятков изученных... социальных групп не нашлось ни одной, в качестве основного нарушителя прав которой НЕ выступали бы представители государственной власти или начальники на работе" [3].

Стереотипы взаимовыручки и солидарности, естественно, действуют во всех социальных слоях - и среди уголовников, и среди аристократов, и среди бюрократов.

Выручить из беды "своего" - что может быть почетней! Но в России зачастую до- ходит до курьезов. Известен случай из XIX в., когда, например, "чиновником для осо- бых поручений в Пензе был человек, по документам умерший и спасенный таким образом от уголовного преследования" [4]. И в наши дни поступок менеджера, хит- ростью и наглостью вытаскивающего своего сотрудника с призывного пункта военкомата, чтобы тот избежал призыва в армию, рассматривается окружающими не как правонарушение, а как проявление доблести [5]. Известно, как в России не любят "ябед". Доносительство жесточайшим образом наказывается и "снизу" и "сверху"1. К подростковому возрасту каждый русский накрепко усваивает, что какую бы пакость ни сотворил коллега или знакомый, никогда не "закладывай" его начальству, защи- щай его от государства, способствуй тому, чтобы он избежал заслуженного наказания.

Это норма жизни. Российские граждане совершенно бескорыстно помогают друг другу обмануть государство, охотно обмениваются опытом удачного несоблюдения закона, не выдают нарушителей2 и т.д. При этом они негодуют по поводу отсутствия порядка. Но, очевидно, приятно проявлять солидарность.

Соответствующее подобной морали "прощеное воскресенье" наступает, например, всякий раз при подготовке к сдаче в эксплуатацию строительных объектов. Каждая из организаций - участниц строительного процесса обеспечивает фронт работ для смежников, и невыполнение или некачественное выполнение их одним-единственным субподрядчиком ставит под угрозу сроки завершения всего проекта. При прибли- жении такого срока генподрядчики, проявляя истинно русскую широту души, про- щают друг другу бесчисленные взаимные недоделки и подписывают приемо-сдаточ- ные акты.

Оборотной стороной наблюдаемого в стабильную, застойную эпоху засилья стереотипов низовой солидарности является полное изменение правил поведения в эпоху нестабильности (в ситуациях войн, революций, радикальных реформ и прочих крутых поворотов истории). В кризисные периоды понятие "мы" как база солидар- ности размывается, чтобы затем начать снова усиливаться по мере стабилизации общества3.

Когда разворачиваются мобилизационно-перераспределительные процессы, когда система управления становится жесткой и агрессивной, те люди, которые вчера защищали коллег и товарищей, пишут на них доносы4, "сдают" репрессивным ор- ганам, помогают посадить в тюрьму или раскулачить, чтобы воспользоваться их имуществом и должностным положением: "Доносы зачастую писали не просто разло- жившиеся мерзавцы, но люди, каждый из которых в иных обстоятельствах мог ока- заться (и нередко оказывался) хорошим семьянином, храбрым воином, добросовест- ным работником" [б]5.

В подобных ситуациях не бывает статистов, от которых ничего не зависит. Все зависит от всех. Люди "в зависимости от ситуации и собственных установок... могут либо поддерживать и ускорять своей деятельностью осуществление реформ, либо саботировать новые правила, не отвечающие их интересам, либо активно формиро- вать новые, чаще всего нелегитимные, нормы поведения. В условиях затухания целе- направленных реформ именно эта, на первый взгляд, скромная и незаметная деятель- ность становится главным источником как прогрессивных социальных изменений, так и стихийного развертывания общества в обратную сторону" [7]. В предлагаемой статье мы попытаемся представить на конкретном материале некоторые тенденции сохранения низовой солидарности даже (а, может быть, особенно) в условиях жест- кой, агрессивной системы управления на предприятиях.

Отметим, что руководители предприятий, когда они выступают в роли подчинен- ных, также демонстрируют образцы низовой солидарности. Известно, что при центра- лизованном планировании Госплан и Госснаб прикрепляли к каждому предприятию как поставщиков сырья, материалов и комплектующих, так и потребителей. Если ка- кой-либо завод недовыполнял план, он одновременно недопоставлял продукцию пред- приятиям-потребителям и ставил их в трудное положение. Предполагалось, что по- страдавшие подадут на нерадивого поставщика иск в арбитраж и получат возмещение ущерба, а угроза судебных санкций будет поддерживать договорную дисциплину.

На деле механизм не работал. В рамках противостояния вышестоящим органам управления директора предприятий выработали своеобразные правила отношений со смежниками, сводящиеся к простому принципу: "ты прости меня сегодня, а я тебя - завтра". Никто никого не тащил в арбитраж, не требовал санкций и возмещений ущерба: директора не хотели подыгрывать начальству и бить таких же произ- водственников.

Кроме того, "подводя" смежников, легко испортить отношения со всеми деловыми партнерами. Завод получит репутацию склочного предприятия, никто вообще не захочет иметь с ним дело. И другие предприятия приложат все усилия, чтобы их не прикрепляли к нему в качестве поставщиков. Не составляло труда это организовать:

«господство поставщика... опирается на известную свободу выбора потребителей на стадии составления плана, когда изготовитель может отказать нежелательному заказ- чику, прикрываясь превышением общего спроса над централизованной номенкла- турой, ссылаясь на "перебор" портфеля заказов» [8]. Сложилась вполне рациональная директорская мораль: "Своих не преследуй! Отбивайся от начальства и помогай другим отбиться. Прощай друг другу".

Выживание в сегодняшней рыночной среде требует от предпринимателей не мень- шей "классовой" солидарности, чем от их исторических предшественников - "красных директоров". Опросы бизнесменов показывают, что в ситуации невозвращения долга только 24% опрошенных намерены обратиться в арбитраж (для сравнения - попы- таются убедить, уговорить должника 54%), а на практике таких оказывается меньше.

Вообще, привлечение государственной структуры для решения своих проблем воспринимается корпоративным сообществом как дурной тон в бизнесе, нарушение неписанных правил, подрывающее партнерские отношения. Особая институциональ- ная среда бизнеса формирует предпосылки предпринимательской солидарности, частокол проблем на его пути также способствует оформлению понятия "они" как генератора этих проблем и понятия "мы" как ресурса их преодоления [2, с. 10].

В целом стержень управленческих отношений в России - вертикальная связь между начальником и коллективом (так называемой кластерной единицей), и последний, "как правило, наглухо закрыт для своего руководителя". Для сегодняшних рабочих "они" - мастера и начальники участков, для мастеров - начальники цехов, для начальников цехов - дирекция предприятия, для членов дирекции - люди из главка (в нынешних условиях - крупные акционеры и органы государственной власти и управления). "Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Он ушел, "ушел на повышение" - так ведь и говорят. Он может быть хорошим, может с вами водку пить и чай, поздравлять с днем рождения, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой дверь в кабинет... - он уже чужой, и вы сто раз подумаете, прежде чем рассказать ему реальную ситуацию" [9].

Вот характерный пример. В Ленинграде до реформ существовало объединение "Ленэлектронмаш". Дела шли плохо, и новым генеральным директором назначили П.И. Радченко, человека весьма решительного. Он начал наводить порядок на произ- водстве, в центр документооборота поставил электронную машину, через которую шли заявки цехов и служб на выполнение работ друг для друга. Если, скажем, ин- струментальный цех не выполнял заявку механообрабатывающего цеха на поставку инструмента, компьютер немедленно выдавал сведения об этом - заявка есть, а отчета о выполнении нет. Ясно, кто виноват и кого наказывать.

Подобная система позволяла ввести четкую взаимную ответственность служб и подразделений, эффективно стимулировать хорошую работу, пресекать неисполни- тельность. Механообрабатывающий цех знал, что инструментальный его не подведет, а инструментальный цех мог быть уверен, что если он подал заявку снабженцам на заготовки, они будут точно к указанному сроку. Снабженцы знали: если они сделали заявку транспортному цеху, чтобы второго числа подали грузовик к утру, они его получат. Казалось бы, подразделения должны были только приветствовать новый порядок.

Как бы не так! Они стали искать возможность обойти жесткую систему, смягчить ее действие, подавали друг другу заявки втайне от начальства, посылая их по го- родской почте и опуская конверты в обычные почтовые ящики. Фактически, соз- давалась параллельная система обеспечения производства для того, чтобы не под- вергать риску наказания не выполнившего заявку смежника.

С "сиюминутной" точки зрения, начальник цеха, посылающий заявку по городской почте, поступает неразумно. У данной заявки меньше шансов на своевременное вы- полнение. Но - сегодня я спасу начальника-смежника, не выполнившего мою заявку, а завтра меня точно так же "отмажут". Начальники цехов и служб объединились против руководства и в кратчайшие сроки "подпольно" организовали альтернатив- ную, более мягкую систему управления, позволяющую жить и относиться друг к другу "по-человечески".

Радченко с самодеятельной системой боролся - стращал, наказывал, увольнял. В конце концов, по инициативе доведенного до ручки коллектива созвали открытое партийное собрание, на котором люди дружно выразили директору недоверие. Он обвинялся в том, что созданная им технократическая машина управления "противо- поставила одно подразделение другому, люди стали заботиться не о том, как помочь друг другу, а как спихнуть свою вину на соседа, и работу развалили". Радченко уво- лили. Фактически, коллектив не позволил перевести систему управления в моби- лизационный режим. Эта эпопея описана в двух статьях в "Правде". Первая статья [10] - хвалебная, о том, как круто Радченко начинал;

вторая, ругательная [11], - о его отстранении от должности.

Побочным следствием низовой солидарности в России является практическая невозможность децентрализованного контроля. Подчиненные никогда не будут конт- ролировать друг друга, наоборот, они постараются помочь друг другу обмануть на- чальство. Поэтому централизованный контрольный аппарат придется сохранять, кроме того, потребуется специальный аппарат, который будет контролировать конт- ролеров, аппарат контроля контролеров над контролерами, и над ними еще более строгий контрольный аппарат и т.д. Никуда от этого не деться. Предприятия в России продолжают укреплять и расширять службы контроля качества6.

Для сравнения отметим, что, например, по всему миру на обувных фабриках про- цедуры межоперационного контроля качества осуществляют рабочие, выполняющие последующие операции. Обувщик, пришивающий верх обуви к подошве, параллельно контролирует качество комплекта кроя верха обуви. Если он заметил, что "пред- шественник" по технологической цепочке передал бракованную заготовку, то просто не станет пришивать к ней подошву (чтобы не нести ответственности за брак), а сообщит о некондиционной заготовке мастеру. Бракодел будет наказан.

В российской обувной промышленности подобный порядок не прижился. Русский рабочий не станет жаловаться на своего товарища-бракодела, а постарается как-ни- будь прикрепить бракованную заготовку к подошве и спихнуть ее по конвейеру. При- ходится между первым и вторым рабочим ставить контролера ОТК, а над контроле- ром ОТК - начальника ОТК, который следит, чтоб работники ОТК не сговорились с рабочими. А генеральный директор должен следить, чтобы начальник ОТК не "снюхался" с начальником цеха и т.д. Последовательно деградируя, система контроля качества дошла в начале реформ до введения вневедомственной госприемки - думается, апофеоза бессилия плановой модели хозяйствования в подобных условиях.

Солидарность подчиненных "против" начальства является одним из главных (а нередко и единственным) препятствий на пути перевода системы управления из ста- бильно-застойного режима функционирования в нестабильно-реформаторский.

Приведу два примера из собственной практики.

В 1989-1990 гг. в составе группы консультантов я работал на ивановском заводе им. Королева. Средний по размерам завод, производивший оборудование для отделки и окраски тканей, постоянно балансировал на грани невыполнения плана. Рабочие всех трех участков сборочного цеха сознательно срывали график сборки станков, к концу каждого месяца доводя ситуацию до критической. Знали, что в последние дни месяца начальник цеха "приползет к ним на коленях" и от имени директора уговорит работать вечерами и в зыходные дни за высокую оплату. Выйдя на работу в субботу- воскресенье, бригады за пару дней легко выполняли весь объем сборочных работ, который никак не могли сделать за две-три предыдущие недели, и за два дня получали более половины месячного заработка. Коллектив цеха фактически шантажировал руководство завода и за счет своего замыкающего положения в производственной цепочке вымогал незаслуженно большой фонд заработной платы.

Директор попросил консультантов решить эту проблему. Мы самоуверенно взялись за дело, не подозревая, какая сила таится в солидарности подчиненных. Пер- вым делом наша группа попыталась перевести цех на подекадное премирование, чтобы заинтересовать бригады в ритмичной работе в течение всего месяца. Месячная производственная программа была равномерно разделена на три части. Однако надежды на относительно небольшие декадные премии не оправдались: в случае аврала сборщики могли получить не только премию, но и все деньги, которые только сможет найти завод ради спасения плана. Бригады не стали выполнять декадные планы, но, как обычно, их вознаграждали сверхурочными в конце месяца.

Консультанты попробовали развязать конкурентную борьбу между бригадами сборщиков. Та бригада, которая в течение первых двух декад "показывала" больший процент выполнения месячной производственной программы, получала и большую премию. Предлагалось также дополнить ее предоставлением дефицитных в то время товаров - телевизора и холодильника (по одному на бригаду). Рабочие, стиснув зубы, преодолели искушение и еще более зорко следили за тем, чтобы все бригады от- ставали от графика одинаково.

Чтобы ослабить зависимость руководства завода от нынешнего коллектива цеха, мы попытались нанять штрейкбрехеров и организовать из них новую, конкурирую- щую смену. Выяснилось, что воспетые коммунистической пропагандой традиции про- летарской солидарности - не пустой звук, по крайней мере, в городе Иваново. Канди- даты в штрейкбрехеры первоначально "клевали" на размер оплаты, но, походив по предприятию и особенно, думается, поговорив со штатными работниками, больше не появлялись. Да и кадровый дефицит в те годы являлся особенно острым. Ничего из этой затеи не вышло.

В конечном итоге, нашлось относительно компромиссное решение. Консультанты создали из коллектива новое арендное предприятие (ему сдали в аренду цеховое оборудование). По договору с заводом оно обязывалось выполнять сборочные рабо- ты в соответствии с графиком (под угрозой санкций за его срыв), а в качестве вознаграждения завод выплачивал коллективу примерно ту же сумму, которую бригадам удавалось ежемесячно вымогать у руководства. Но рабочие уже не были заинтересованы в том, чтобы постоянно держать весь завод в напряжении. Работа стала более ритмичной.

Второй пример. Некоторое время назад к руководству Ярославским шинным за- водом пришла новая команда управленцев, в частности, я был назначен на должность директора по персоналу и социальным вопросам. До того управленческая система завода находилась в стабильно-застойном состоянии, управляемость была потеряна.

Рыночная доля снижалась, накопилась пятимесячная задолженность по зарплате, процветало воровство;

почти никто на заводе не работал в полную силу.

Новые руководители за короткий срок смогли ввести серьезные элементы моби- лизационного, аварийного стиля работы. На заводе начались массовые увольнения управленцев, ужесточились наказания, одна треть структурных подразделений ликви- дировалась. Заводская система по многим параметрам становилась нестабильной.

Персонал отчаянно искал возможность снова перейти к спокойному, стабильному режиму работы, изобретая разнообразные способы "приручения" ситуации, вслед- ствие чего темпы перемен вскоре снизились.

Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) находился в моем ведении, и я старался всеми силами ужесточить нормирование так, чтобы цеховые нормировщики (сот- рудники ОТиЗ) постоянно повышали нормы выработки и срезали расценки. Каждый месяц за единицу работы рабочие получали все меньше и меньше, и делалось это не только для экономии на заработной плате (доля зарплаты в структуре себестоимости шинного производства невелика). Снижение расценок вынуждало рабочих и руко- водителей низовых звеньев повышать производительность, чтобы сохранить прежний размер зарплаты.

Острая конкуренция на шинном рынке потребовала срочного снижения себестои- мости (в первую очередь, за счет увеличения объема производства, т.к. при росте объемов падает сумма условно-постоянных расходов в расчете на одну шину). При- шлось пойти на традиционные для русского управления меры в их крайней, "лагер- ной" форме7. В каждом из основных цехов было выделено собственное бюро труда и заработной платы (БТЗ), где работали нормировщики. Объявлялось, что бюро, за данный конкретный квартал снизившее расценки меньше, чем БТЗ других цехов, подвергнется в конце квартала наказанию. В "отстающем" бюро просто сокращалась одна ставка и один нормировщик увольнялся. Внутри каждого бюро нормировщики связывались круговой порукой и поэтому вынужденно сотрудничали в деле повы- шения норм.

Система со скрипом начала работать. Нормировщики "со слезами на глазах" по- вышали рабочим нормы выработки и снижали расценки, а директора по персоналу ненавидели и проклинали. За год производительность труда на заводе выросла почти вдвое (на 97,5%), а производство шин (в штуках) в расчете на одного рабочего - на 28,1%.

Но раскрыть и использовать удавалось лишь часть скрытых резервов. Дело в том, что сотрудники ОТиЗ начали лихорадочно искать способы не допустить разруши- тельной для себя внутренней конкуренции коллектива, сохранить внутреннюю ста- бильность и спокойный ритм работы. Составлялась очередь, кого увольнять первым, кого - вторым, исходя не из результатов работы, а из того, у кого пенсия выработана, у когда муж хорошо получает, кто может относительно легко устроиться в другом месте. И раз в квартал отдел старался "сдавать" для увольнения по такому человеку.

Наш, русский принцип решения сложных социальных и производственных проблем. В общем, ОТиЗ в целом как низовая кластерная ячейка оказывал достойное сопро- тивление жестокой аварийно-мобилизационной системе управления.

Подобную круговую оборону представлялось возможным прорвать лишь изнутри отдела, с помощью ударников-энтузиастов. Такой потенциальный "стахановец" в от- деле был - начальник БТЗ 2-го цеха, женщина - Т.Ю. Она обладала необходи- мой энергией, большим опытом, высокой квалификацией и отчаянным характером.

Почувствовала, что может проявить свои лучшие профессиональные качества, реали- зовать потенциал, отбросив опостылевшие уравнительные стереотипы поведения.

Т.Ю. решилась принять предложенные начальством правила игры и за месяц разра- 4 Социологические исследования, № 12 ботала и внедрила новую методику расчета трудоемкости приготовления резиновых смесей, за счет чего сократила 56 ставок. Трудовой подвиг, который следовало достойно вознаградить.

Директору по персоналу в моем лице предстояло, по существующим правилам, на заседании дирекции выбить ей какое-либо серьезное поощрение. Я настаивал на выдаче крупной разовой премии — 10-ти месячных окладов. Это мыслилось как знак для всех остальных. В случае выделения премии событие явилось бы переломным:

большинство сотрудников поняло бы, что невыгодно и бессмысленно цепляться за старые стереотипы неконкурентного взаимодействия, что безопаснее и выгоднее соблюдать правила "конкуренции администраторов", свойственные нестабильному состоянию системы управления. Решающий момент! Но директору по персоналу не хватило административных ресурсов для того, чтобы "протащить" необходимое ре- шение. Большая часть дирекции к тому времени не оказывала столь рьяной под- держки аварийно-мобилизационному режиму и отказалась от решения о премирова- нии. Сотрудник пошел против существовавших стереотипов, раскрыл резервы, пока- зал, как можно работать и... не был вознагражден. Фактически, оказался в дураках.

Все в отделе (и не только) сразу поняли, что произошло. И больше никто и никогда в ОТиЗ не "высовывался" и не пытался участвовать в мобилизационных и подобных мероприятиях. Сама Т.Ю., поняв ошибку, со следующего квартала начала скрывать цеховые резервы снижения трудоемкости (стараясь накопить в цехе "кадровый жирок"), т.е. работать в застойном режиме. Так не удалась попытка перейти на моби- лизационный режим на отдельно взятом участке производства;

атака на стабильно- застойную систему управления захлебнулась.

Дуалисгичность менталитета русских и русской системы управления [12] в том, что правила поведения, система поведенческих координат, понятия о том, что такое хорошо и что такое плохо, в условиях стабильности и нестабильности существенно отличаются. В первом случае - человек человеку друг, товарищ и брат;

все защи- щают друг друга от начальства. Система управления переходит в нестабильный ре- жим - и реализуется известное "человек человеку волк". Тем не менее, стабильные режимы управления характеризуются существенной инерционностью, в частности, и на производственных предприятиях.

ПРИМЕЧАНИЯ Известен случай, когда Николай I сильно смягчил приговор суда но поводу нарушителей служебной дисциплины, а донесшему на них распорядился повысить жалованье с записью в служебном формуляре, за что именно он получил награду. Трудно было придумать для "ябеды" более сграшное и бессрочное наказание [13].

2 Именно в России привился обычай сигналами фар предупреждать встречных водителей о том, что на дороге дежурит автоинспекция.

Социологи, в течение последних десяти лет изучающие самоидентификацию россиян, фиксируют:

наиболее значительное ослабление социальной интеграции приходится на 1993 г. «С 1994 г. происходит постепенное усиление чувства "мы" во всех общностях» [14].

Есть свидетельства тому, что доносительство развертывалось при Иване Грозном, Борисе Годунове [15], Петре I [16], [17]. Нет необходимости описывать разгул доносительства в период сталинских репрессий.

Доходило до того, что "...председатель районного народного контроля самолично писала анонимки и самолично потом возглавляла комиссии по их расследованию" [18].

А торговые сети, не надеясь на внутренний контроль магазинов за работой продавцов, производят тестовые закупки [19].

В сталинских лагерях существовал т.н. "барак без последнего". Чтобы заставить заключенных быстро выйти из него, объявлялось, что покинувший помещение последним будет застрелен. Заключенные, есте- ственно, бросались к выходу, любой ценой стараясь не опоздать;

все правила взаимовыручки немедленно прекращали действовать ("умри ты сегодня, а я завтра").

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Нестеров Ф.Ф. Связь времен. Опыт исторической публицистики. М.: Молодая гвардия, 1984. С. 117.

2. Барсукова С.Ю. Солидарность участников неформальной экономики. На примере стратегий мигрантов и предпринимателей // Социол. исслед. 2(Х)2, № 4. С. 3-12.

3. Заславская Т.И., Шабанова М.А. Неправовые трудовые практики и социальные трансформации в России // Социол. исслед. 2002. № 6. С. 3.

4. Эпоха Николая I // Под ред. М.Ф. Гершензона. М.: Образование, 1910. С. 39.

5. Прохоров А.П., Диунова Е.В. Всрхнсволжскшина: инструкция по выживанию. Ярославль: Изд-во "Александр Рутман", 1999. С. 76-79.

6. Гордон Л., Клопов Э. Тридцатые-сороковые // Знание-сила. 1988, № 3. С. 52.

7. Заславская Т.И. Социоструктурный аспект трансформации российского общества // Социол. исслед.

2001, №8. С. 5.

8. Бунин П.Г. Главное - заинтересовать (о прудовом стимулировании). М.: Экономика, 1986. С. 64.

9. Краснова В. Спорить с национальным колоритом в бизнесе все равно, что спорить с природой: беседа с М. Делягиным и С. Пятенко // Эксперт. 1995, № 10. С. 34.

10. Почин С. Сто вторая задача // Правда, 7 сентября 1986.

11. Герасимов Н., Демидов А. Испытание должностью//Правда, 10 августа 1987.

12. Прохоров А.П. Русская модель управления. М.: ЗАО "Журнал Эксперт", 2002.

13. Русская военная история в занимательных и поучительных примерах. М.: Книжная палата, 1996. С. 249.

14. Климова С.Г. Критерии определения групп "Мы" и "Они" // Социол. исслед. 2002. № 6. С. 83.

15. Жемайтис С. Хорошо забытое новое // Знание-сила, 1986, № 4. С. 34.

16. Яблочков М. История дворянского сословия в России. СПб., 1876. С. 330.

17. Романович-Славатинский А. Дворянство в России от начала XVIII века до отмены крепостного права.

СПб, 1870. С. 31.

18. Баймухаметов С. Мы за ценой не постоим //Литературная газета, 6 июля 1988.

19. Гурова Т. Магазин на ровной части суши // Эксперт. 2000, № 47. С. 37.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.