WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Вергилес Э.В. ...»

-- [ Страница 2 ] --

Однако миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать, она лишь задает основные направления движения организации, расположение компании к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

В отличии от миссии, цели организации - это конкретное состояние отдельных ее характеристик, достижение которых является для нее желательным, именно на это направлена ее деятельность. Они представляют собой субъективное выражение таких реальных обстоятельств, как характер производственного потенциала организации, ее роль и место в общественной системе, интересы партнеров и потребителей.

Существует два типа целей : долгосрочные и краткосрочные (с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения). Последними считаются цели, которые достигаются в течение одного года, а долгосрочными - цели, достижение которых происходит на протяжении двух - трех лет. Такой вид разделения имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Так, например, для краткосрочных целей характерна гораздо большая конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Эти цели выводятся из долгосрочных, "подчинены" им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Именно через достижение краткосрочных целей организация продвигается в направлении своих, долгосрочных целей. Если возникает необходимость, то между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные (среднесрочные).

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей.

Особенность иерархического построения целей в компании состоит в том, что, во первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во - вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру фирмы и обеспечивает ориентацию деятельности всех ее подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то это обеспечивает организованную и отлаженную работу каждого подразделения, которое вносит свой вклад в достижение намеченных целей.

В рамках управления организацией цели выполняют ряд важных функций :

• они отражают общую концепцию деятельности и развития фирмы и конкретизируют ее основные направления ;

• цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, являясь для организации или отдельного человека ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, ограничивая и регулируя свое поведение, поступки ;

• цели составляют основу выработки критериев, с помощью которых можно выделять проблемы и принимать по ним решения, а также контролировать и оценивать результаты деятельности, связанные с реализацией этих решений ;

осуществлять материальное и моральное поощрение работников, отличившихся при этом;

• наличие целей, особенно великих, сплачивает энтузиастов, побуждает их добровольно брать на себя весьма нелегкие обязанности и прилагать все силы для их выполнения;

• официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой компании устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность подобного выбора, выделяют четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели : их доходы, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность. Наиболее же распространенными направлениями, по которым в деловых компаниях определяются цели, являются следующие :

1) прибыльность, отражаемая в показателях (величина прибыли, рентабельность, доход на акцию;

2) положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж и т.д. ;

3) производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей ;

4) финансовые ресурсы, характеризующиеся структурой капитала, движением денег в организации, величиной оборотного капитала и т.п. ;

5) мощности компании, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.д. ;

6) разработка, производство продукта и обновление технологии ;

7) изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы ;

8) работа с покупателями и оказание помощи обществу.

Успешная реализация вышеперечисленных целей возможна лишь при условии, что они отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним.

Во - первых, цели должны быть реальными и достижимыми. В них должен присутствовать вызов для сотрудников организации, но они также не должны быть слишком оторваны от действительности и выходить за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации. Искусство постановки реалистических целей является одним из важнейших условий успеха той или иной фирмы. Важно, чтобы цели были направлены на получение максимального эффекта в данной ситуации, но не более того, что реально достижимо. Только в этом случае цели станут для людей ориентирами и стимулами к действию.

Во - вторых, цели должны быть гибкими. В современной стремительно меняющейся жизни цели организации не могут оставаться постоянными, незыблемыми, поэтому они должны обладать способностью к корректировке с учетом новых требований, выдвигаемых к фирме со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у компании.

В - третьих, цели должны быть измеримыми, т.е. сформулированы так, чтобы их можно было количественно измерить или оценить каким - либо другим объективным способом. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов.

В - четвертых, цели должны быть конкретными, обладать необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения.

В - пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели долгосрочным. Они также не должны противоречить друг другу.

Цели обычно достигаются за счет совместной деятельности людей, поэтому должны приниматься ими (и руководителями, и исполнителями) в идеальном случае как свои собственные ;

для этого они должны быть известны всем, понятны и разделяться большинством членов организации. Следовательно, в - шестых, цели должны быть приемлемы для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

3.2. Установление целей.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по разному.

В одних компаниях установление целей полностью централизовано, в других же может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс постановки целей носит промежуточный характер, т.е. между полной централизацией и полной децентрализацией. Каждый из этих подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, например, при полной централизации все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. Преимущество данного подхода заключается в том, что все цели подчинены единой ориентации, а его недостаток - это то, что на нижних уровнях организации может возникать их неприятие и даже сопротивление, В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни компании. Существуют две схемы децентрализованной постановки целей. При одной - данный процесс идет сверху вниз, т.е. каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Несмотря на существенные различия в характере постановки целей, общим требованием для них является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Вообще, правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз :

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении. Цели довольно сильно зависят от состояния среды, поэтому необходимо предвосхищать наступление событий (выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники), четко их классифицировать, ставить соответствующие задания, обоснованно распределять их по срокам и исполнителям ;

• установление целей для организации в целом ;

здесь важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает фирма.

• построение иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к успешной реализации общеорганизационных ориентиров. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям ;

• установление индивидуальных целей - это одно из самых важных условий функционирования компании : каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей фирмы.

Сотрудники в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах деятельности организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для компании, для всех ее подразделений и для всех ее членов, а также конкретизироваться всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. Однако многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели, на их базе вырабатываются детализированные краткосрочные цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели с учетом изменений, которые происходят в среде. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных ориентиров, так как они постоянно меняются.

3.3. Управление по целям.

Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управлении фирмой дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников. Эти цели формулируются в совместном диалоге между начальниками и подчиненными и служат для уточнения и корректировки официальных. Именно за их достижение люди несут ответственность в первую очередь, и именно это достижение в первую очередь стимулируется. Такой подход углубляет понимание целей фирмы ее сотрудниками и, следовательно, обеспечивает лучшее исполнение ими своих обязанностей ;

делает надежнее обратную связь в системе управления ;

создает объективные основы для контроля и вознаграждения участников ;

позволяет четче планировать потребности в рабочей силе ;

помогает уточнить существующие стандарты деятельности, нормы и нормативы ;

способствует лучшему взаимопониманию между руководителями и подчиненными и позволяет предоставлять последним больше полномочий и возможностей проявить инициативу.

Управление по целям - это управление на основе конечных результатов. Оно дополняет официальную систему планирования системой индивидуальной управленческой ответственности и стимулирования. В отличие от официальной она подвижна и гибка, учитывает конкретные должностные обязанности людей и их личные качества. В роли индивидуальных целей могут выступать показатели, содержащиеся в текущем плане организации, самостоятельные стратегические и тактические цели, трансформированные соответствующим образом.

Итак, целевое управление начинается с анализа и уточнения официальных целей, а необходимые для этого данные берутся из плана или других документов, подготавливаемых фирмой. На данной базе формируется система индивидуальных целей отдельных работников или групповых целей коллектива, которая находит отражение в специальном документе, декларации, где все ориентиры ранжируются по приоритетности и группируются по направленности.

С точки зрения приоритетности выделяют, во - первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника ;

во - вторых, желательные цели, достижение которых улучшает положение дел и обеспечивает дополнительные гарантии стабильного существования компании, в то же время нереализация или затрудненность их реализации не влечет за собой серьезных неприятностей ;

в - третьих, возможные цели, чье достижение в принципе ничего не меняет.

Цели в декларации формулируются в зависимости от конкретной ситуации, должностных обязанностей исполнителей, их потребностей, характера, склонностей, типа личности. Если официальные цели организации или подразделения обычно определяются руководством, то содержащиеся в декларации представляют собой результат совместных действий и подчиненных на каждом уровне управления.

Руководитель доводит до сведения последних существующие цели и, основываясь на них, помогает составить список индивидуальных или групповых целей и организовать их коллективное обсуждение. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководителем.

Скоординированные по горизонтали и вертикали списки индивидуальных и групповых целей утверждаются высшим руководством организации, их экземпляры хранятся у исполнителей, руководителей и специально назначенных лиц до момента подведения итогов или очередной корректировки целей.

ЧЕЛОВЕК В ОРГАНИЗАЦИИ.

4.1. Вхождение человека в организации», Любой человек, как личность, обладает конкретной совокупностью социально значимых черт. Последние формируются, с одной стороны, под воздействием его природных свойств, а с другой стороны - таких социальных моментов, как опыт, знания, привычки, идеалы, интересы. Все черты личности и их отдельные проявления тесно взаимосвязаны между собой, что составляет ее первую отличительную черту ;

другая состоит в том, что личности свойственна активная деятельность, направленная на познание и преобразование окружающего мира ;

третья черта, характеризующая личность, заключается в устойчивости ее поведения, позволяющей предвидеть его в основных чертах, а, следовательно, осуществлять управление им.

Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, сопутствующих ему. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным и болезненным для обоих сторон. Каждый человек, входя в организацию, проходит адаптацию к новому окружению, также происходит коррекция или изменение его поведения. Одновременно коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации, связанные с появлением нового члена. От решения данных проблем зависит, как человек будет функционировать в организации и как будет строиться его взаимодействие с членами компании.

Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной фирмы. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодействия человека с организационным окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты. Установление системы таких норм и ценностей и соответствующее описание их является важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за кадры. Вступающий в организацию человек также должен осознать значимость и необходимость этого обучения и рассматривать его как часть "цены", которую он должен "заплатить" за вхождение в компанию.

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить новый человек, являются следующие:

• миссия и основные цели организации ;

• допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации;

• имидж и отличительный образ, который имеет и создает компания ;

• принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого целого ;

• обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации;

• поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль.

Отобрав человека для работы, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание нового сотрудника и его адаптация к условиям труда в компании является исключительно важной задачей. Успех вхождения человека в организацию зависит от того, насколько он смотивирован на данный процесс и способна ли фирма удержать его. Для этого могут быть применены различные приемы, например : долгосрочная материальная поддержка, выходящая за рамки зарплаты, обещания в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы и пр. На этапе вхождения нового работника в организационное окружение компания должна решать одновременно три задачи :

разрушать старые поведенческие нормы данного сотрудника ;

заинтересовывать его в работе организации ;

прививать ему новые нормы поведения.

Очень благоприятным с точки зрения вовлечения работника в жизнедеятельность фирмы является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые, во - первых, могут быть решены новым членом организации самостоятельно, во - вторых, несут в себе элемент вызова и необычности и, в - третьих, для решения которых требуются действие и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее. Также к разряду сильных средств, способствующих удержанию нового сотрудника и его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации, даваемые им.

Успешно организованный процесс включения человека в организацию приводит к тому, что у него появляется чувство ответственности за дела компании и устойчивые внутренние обязательства по отношению к ней. Эффективным способом воспитания сотрудника в таком духе являются большие вложения средств и времени в него на начальном этапе. В этом случае новый работник начинает ощущать, что организация вкладывает в него слишком много, и он должен отплатить ей тем же самым.

Воспитанию у нового сотрудника фирмы устойчивого чувства ответственности перед организацией способствует также принятие им таких решений и осуществление таких действий, которые могут быть объяснены и оправданы только в системе ценностей данной компании. Совершив определенные действия, новому работнику ничего не остается, как далее поступать соответствующим образом. Чувство ответственности перед организацией развивается и в том случае, если ее новый член привлекается к обсуждениям и аналогичным мероприятиям, проводимым руководством компании.

Завершающей стадией процесса включения человека в организацию является его переход в полноправные члены фирмы. Форма такого перевода обычно различается в разных компаниях : это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, участие в мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.д.

4.2. Взаимодействие человека и группы.

а) Понятие и характеристика группы.

Эффективность работы любого руководителя тесным образом связана с пониманием особенностей групповой работы. Уже с древних времен было замечено, что человек ведет себя во многом по - иному, когда он выступает как член группы :

семьи, трудового коллектива, толпы и т.д. Рабочую группу можно определить как объединение людей для достижения деловых целей, которые в определенный, достаточно длительный промежуток времени регулярно непосредственно взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными и осознает себя членом группы, идентифицирует себя с ней.

Существует два типа групп : формальные и неформальные. Оба эти типа имеют значение для организации и оказывают большое влияние на ее членов.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенное руководство, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Такие группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого - либо проекта.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.д. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение компании, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В таких группах складывается определенное распределение ролей и позиций.

Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме. Лидер заслуживает особого внимания, так как активно влияет на морально психологический климат в коллективе и может стать источником конфликтов, но именно такие люди и составляют резерв на выдвижение кадров.

В фокусе деятельности неформальных коллективов, нередко идущей вразрез с целями официальной организации, находятся личные мотивы - стремление к безопасности, признанию, получению дополнительной информации. Чем лучше неофициальный коллектив такие потребности удовлетворяет, тем дольше он имеет шансы просуществовать, конкурируя с другими группами, иногда даже их поглощая и подчиняя себе.

Для успешного управления менеджеру необходимо хорошо представлять себе закономерности взаимоотношений и поведения людей в неформальном коллективе.

Прежде всего, нужно иметь в виду, что это поведение находится под двойным воздействием : официальных целей, навязываемых руководителем, и внутренних целей самих членов коллектива. Если эти цели совпадают, коллектив будет поддерживать официальную линию ;

в противном случае он, скорее всего, вступит с ней в конфронтацию. Далее, коллектив всегда будет защищать своих членов, поэтому большинство из них ценят хорошие отношения с товарищами выше, чем благодарность в приказе, и боятся потерять расположение коллектива. Наконец, необходимо учитывать, что реальное влияние отдельных членов группы на остальных определяется не их официальной должностью, а признанием коллег.

В неформальных группах часто имеет место конформизм, т.е. безоговорочное принятие существующего порядка вещей, господствующих мнений, приспособление к ним, нежелание или неумение критически мыслить. В основе конформизма - страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им. Однако с точки зрения группы данное явление имеет немало положительных сторон. Прежде всего он обеспечивает ее выживание в критических ситуациях, облегчает организацию совместной деятельности и пр.

Конформизм представляет собой систему ценностей и норм, совместно вырабатываемых на основе тех, которые привносятся в коллектив каждым из его членов. Если эти индивидуальные нормы и ценности схожи, то процесс сближения людей идет очень быстро.

Различные нормы усиливают так называемое внутригрупповое давление и создают основу контроля коллектива за поведением своих членов, а неподчинение им карается неодобрением, отчуждением или изгнанием. Чем сплоченнее группа, тем такое давление сильнее, однако одновременно она становится менее критичной по отношению к своим членам и постепенно может переносить давление вовне.

Групповое давление - наиболее мощный способ мотивации людей, оно часто осуществляется через лидера. Человек, остающийся в одиночестве, в трети случаев уступает коллективу, даже если он прав.

Вообще, конструирование рабочей группы и ее влияние на своих членов и на организацию в целом прямо зависят от ее сплоченности. Сплоченность характеризуется привлекательностью группы для каждого ее члена, желанием оставаться в ее составе, а также развитостью сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов солидарности, взаимной поддержки.

Максимальная удовлетворенность пребыванием работника в организации и эффективность совместного труда обычно наблюдаются в высоко сплоченных коллективах с интенсивными коммуникациями. Групповая сплоченность наиболее полно отражается понятием "коллектив". Обычно под коллективом понимается устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели и обладающее групповой сплоченностью. Некоторые американские авторы называют коллектив "самым мощным орудием, известным человеку". Потенциально он является эффективнейшим мотиватором труда, фактором поддержки индивидуальных усилий и воодушевления работников, мощной стимулирующей и творческой средой, в которой раскрываются индивидуальные способности и дарования. Люди могут получать удовольствие от принадлежности к коллективу, посвящать ему себя, считать коллективные цели приоритетными. Менеджеры и другие руководители создают рабочие коллективы в силу ряда причин:

• коллективный подход является признаком сильного и решительного стиля управления ;

• коллективом лучше решаются крупные или междисциплинарные задачи ;

• коллективная деятельность сокращает или ослабляет стрессовые ситуации ;

• обычно в коллективе вырабатывается больше идей и возрастает инновационная способность группы;

• коллектив позволяет быстро интегрировать новых сотрудников и стабилизировать культуру организации.

Конечно, коллективный, групповой подход не является универсальным средством эффективного решения любых управленческих проблем, однако он открывает путь для быстрого достижения целей и получения при этом удовольствия от совместного труда.

Широкие возможности группы возможно реализовать только при условии ее сплоченности. Формированию же команды, т.е. сплоченного рабочего коллектива, способствует наличие у ее членов таких качеств, как умение слушать, сопереживать;

готовность помогать другим ;

умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы ;

четкость и ясность позиций ;

стремление уменьшить разброс мнений;

открытость, гибкость. Препятствует же этому желание постоянно вступать в спор, безапелляционные заявления, потребность брать верх, равнодушие, апатия, скука. Процесс создания сплоченной команды проходит ряд этапов :

• принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняется недоверие, настороженность в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать;

• развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений ;

• формирование групповой солидарности ;

• стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий.

Одним из исходных моментов обеспечения сплоченности коллектива является психологическая совместимость членов группы, учет особенностей их темпераментов. Это обеспечивает эффективность совместных действий, а также оптимальное распределение заданий. В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить положительными чертами другого.

б) Индивид и группа.

Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер :

человек своим трудом, действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности и т.д. Отмечено, что в группах с хорошими взаимоотношениями, с активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и лучшую мораль, они эффективнее работают, чем те, кто находится в изолированном состоянии либо в "больных" группах, пораженных конфликтами и нестабильностью. Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в коллективе. Она меняет его, делая человека зачастую существенно отличным от того, каким он был, когда находился вне группы. Эти воздействия на работника имеют много проявлений, вот некоторые из них :

• во - первых, под общественным влиянием происходит изменение таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и пр. Жизнь сотрудника компании оказывается в зависимости от действий его коллег;

• во - вторых, в группе человек получает определенный авторитет. Ведь коллектив не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Для многих членов группы эта характеристика может быть не менее важной, чем их формальная позиция ;

• в - третьих, группа помогает обрести индивиду новое видение своего "я". Человек начинает идентифицировать себя с коллективом, и это приводит к существенным изменениям в его мировосприятии, в понимании своего предназначения ;

• в - четвертых, находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выработке решений, человек может предложить интересные и абсолютно новые идеи, так как подобная работа в коллективе существенно повышает творческий потенциал сотрудника ;

• в - пятых, отмечено, что в группе человек гораздо в большей степени склонен принять риск, чем в ситуации, когда он действует один.

Однако неверно думать, что только группа оказывает на человека воздействие. Входя в коллектив, вступая во взаимодействие с групповым окружением, индивид влияет и на других людей.

Взаимодействие отдельного сотрудника с группой может носить либо характер кооперации, либо слияния, либо конфронтации. В первом случае между коллективом и его членом устанавливаются доверительные и благожелательные отношения. Человек рассматривает цели группы как не противоречащие его целям, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия.

При слиянии человека с группой наблюдается установление таких отношений между ним и остальной частью коллектива, когда каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую целого. Человек строит свои цели исходя из целей группы, в значительной мере подчиняет свои интересы интересам коллектива.

В случае конфликта наблюдается противопоставление интересов человека и группы и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу.

Конфликты могут быть порождены двумя группами факторов : организационными и эмоциональными. Первая разновидность факторов связана с различием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей и т.п. Если конфликт порожден этими факторами, то его легко уладить. Ко второй группе относятся такие причины, как недоверие к человеку, чувство угрозы, страх, зависть и злоба.

Конфликты, основанные на этих факторах, слабо поддаются полному устранению.

Однако часто конфликт в отношениях внутри группы носит позитивный характер. Это связано с тем, что он может привести к благоприятным последствиям :

повышению мотивации на достижение целей, появлению дополнительной энергии к действию, улучшению понимания отношений и позиций в группе и др.

4.3. Руководство группой.

Успешное функционирование любой организации зависит от высокой результативности и эффективности совместного труда занятых в ней работников.

Под эффективностью группы понимают степень реализации общих целей коллектива, а также удовлетворение, которое испытывают члены группы от общей деятельности. Руководство же коллективом - это наиболее важный фактор в достижении максимальной результативности совместного труда и эффективного использования человеческих ресурсов организации. Существуют следующие управленческие факторы, с помощью которых можно оказывать воздействие на рабочую группу:

1) стиль руководства ;

2) процессы и процедуры ;

3) мотивация.

1) Авторитарный или директивный стиль руководства основывается на предположении, что люди по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Он характеризуется высокой централизацией руководства, единоличием в принятии решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных. Здесь качество решения зависит от информации, которой обладает руководитель, и его способности ею пользоваться. Этот стиль руководства препятствует сотрудничеству и усиливает напряжение в рабочей группе.

Демократический или коллегиальный стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределением полномочий и ответственности между ним и подчиненными. При этом руководитель всячески стимулирует инициативу со стороны сотрудников, регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам, а общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. Данный стиль руководства создает благоприятный психологический климат в группе.

Либеральный или попустительский стиль руководства предполагает минимальное участие руководителя в управлении коллективом, он обычно пускает дело на самотек, действует от случая к случаю, предпочитает не рисковать и переложить свои функции и ответственность на других. Такой стиль руководства может быть оптимальным только в творческих коллективах, где сотрудники отличаются большой степенью самостоятельности.

Все эти стили не всегда выступают в чистом виде и ни один из них не может претендовать на универсальность, однако такие качества, как уважение чужого достоинства, терпимость и проницательность, основанная на знании личности и коллективов, должны быть присущи каждому руководителю.

2) Сегодня руководитель не в состоянии решить все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны. Поэтому руководитель, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим соответствующими знаниями и опытом. Этот процесс получил сегодня широкое распространение под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности". Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в определении, для чего, когда, кому, как делегировать полномочия, какие выгоды для руководителя, подчиненных и организации в связи с этим могут быть получены и какие препятствия возникнуть. В этом процессе может участвовать как отдельный сотрудник, так и весь коллектив, при этом выработка и принятие решений осуществляется группой, а роль формального руководителя сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, оставив координационные функции неформальному лидеру. Делегирование полномочий играет важную роль в жизнедеятельности организации, так как в результате этого в коллективе налаживаются прочные, дружеские взаимоотношения ;

сотрудники получают четкое представление о миссии и целях компании, о том, ради чего они работают, что является сильным мотиватором для их дальнейшей деятельности.

3) Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также придают деятельности направленность, ориентированную на определенную цель.

В проблеме мотивации, связанной с управлением группой и ее эффективностью, можно выделить следующие моменты:

• мотивацию членов группы можно улучшить, если те будут знать об ожидаемых результатах и верить, что они реальны. Также необходима информация о том, как выглядит работа в сравнении с ожидаемыми результатами ;

• группа и задача, которую решает группа, должны быть достаточно важны для каждого ее члена, чтобы он мог принять на себя дополнительную ответственность ;

• самым важным аспектом мотивации на уровне группы является понятие "четко поставленная задача и ее важность". Для лидера коллектива наиболее трудный вопрос - как добиться перевеса общей цели над личными целями участников группы, мотивация.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.

5.1. Концепция организационной структуры Предприятие, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди, а это значит, что при этом они руководствуются какими - то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или компания представляет собой культурное пространство. Сама же организационная культура является основой жизнедеятельности любой фирмы, тем, ради чего люди становятся членами организации ;

тем, как строятся отношения между ними ;

какие устойчивые нормы и принципы функционирования компании они разделяют;

что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Итак, организационная культура состоит :

• во - первых, из базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения в основном связаны с видением окружающей индивида среды и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа и т.д.) ;

• во - вторых, из ценностей, ориентирующих индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Способность же организации создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех ее структур, является одним из самых глубоких источников успеха деятельности фирмы.

Формирование ключевых ценностей компании имеет своей главной целью создание в окружающей среде и в глазах ее сотрудников предельного образа или "имиджа фирмы". Совокупность таких принципов зачастую называют "философией "организации. Так, знаменитая американская компания по производству электронной техники IBM выдвигает следующие важнейшие принципы своей деятельности :

1) каждый человек заслуживает уважения.

2) каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

3) добиваться совершенства во всем ;

• в - третьих, культура организации состоит из "символики", посредством которой ценностные ориентации "передаются" членам компании. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации.

Организационная культура фирмы включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Отклонение от этих норм сильно влияет на человека как положительно, так и отрицательно. Это связано с организацией работы на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилем руководства, системой контроля, одеждой, отношением к особенностям характера. Организационная культура основана прежде всего на культуре власти, роли, поступков и личности. Культура власти определяется профессионализмом руководства и лояльностью подчиненных. Организационная культура поступков базируется на потребностях и интересах человека и общества, на приоритете личного над общественным. Культура роли работника определяется набором служебных инструкций и положений. Все эти аспекты организационной культуры играют важную роль в успехе фирмы, при этом отношения между культурой и результатами работы организации зависят прежде всего от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной фирмой.

Организационную культуру принято подразделять на субъективную и объективную. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцовых предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включается ряд элементов "символики" : герои организации, мифы, истории о компании и ее лидерах, организационные табу, обряды, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства, и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Именно это и создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации : само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.

Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне.

Например, Ф.Харрис и Р.Моран рассматривают организационную культуру на основе десяти характеристик :

• осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление ;

в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм ;

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, степень ее открытости, а также жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству ;

степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• ценности и нормы, что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу);

• вера во что - либо и отношение или расположение к чему - либо (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п. ;

отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к агрессии ;

влияние религии и морали);

• процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или силу, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, его оценка и вознаграждение, продвижение по работе);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика и т.п. подтверждает наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии ;

дотация питания, периодичность и продолжительность питания;

едят ли работники разных уровней вместе или раздельно);

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

5.2. Развитие организационной культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что сказывается и на ее культуре. Однако, две фирмы, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по - разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация, т.е. что должно быть сделано компанией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция : как работники фирмы решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их работе. Люди должны знать реальную миссию компании, это поможет им сформировать понимание их вклада в деятельность фирмы. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения, когда работники могут как принимать участие в данных процессах, так и оставаться в стороне. При этом в любой организации ее сотрудники склонны участвовать в следующих процессах :

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для фирмы ;

• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов ;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в компании.

Коммуницируя и взаимодействуя, ее члены стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут сделать для себя определенные выводы и, быть может, пойти на какие - либо нововведения, если верят, что им удастся провести важные изменения в окружающей среде.

Организационная культура является очень подвижной категорией, зависящей от многих факторов, в том числе и от развития страны, компании. Ее содержание – это ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда, вот почему культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру самой организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на организационную культуру сказывается в том случае, если он является сильной личностью, а фирма только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для нее окружением:

- деловая среда в целом и в отрасли в частности ;

- образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.д. Например, компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения".

Организационная культура является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. А процессы трансформации могут протекать как постепенно и эволюционно, так и радикально - все это зависит от степени "глубинности" базовых предположений и их "устойчивости".

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из компаний с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, привносят в нее элементы иной культуры, нечто свое. Какая из культур "выживет", во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения. Сила культуры организации определяется тремя моментами :

• "толщина" культуры, которая характеризуется количеством важных предположений, разделяемых работниками. В некоторых культурах такие верования и ценности четко ранжированы и имеют многоуровневую структуру, в результате чего они оказывают сильное влияние на поведение в организации ;

• степень разделяемости культуры членами организации, которая зависит от ее "толщины";

• ясность приоритетов культуры.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, она является и достаточно серьезным препятствием на пути проведения изменений в ней. "Новое" в культуре всегда слабее. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную организационную культуру.

Существуют следующие методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей :

- объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является важным и что ожидается от них.

- реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

Глубина и размах подобных ситуаций могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. При этом менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя иные качества организационной культуры.

- моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.

• критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации включает в себя и систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В том же направлении работает система статусных позиций в компании.

• критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит фирма и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в компании культуры.

• организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры, например:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера ;

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом ;

• изменение критериев стимулирования ;

• смена акцентов в кадровой политике ;

и т.д.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Это происходит не неизбежно или автоматически, а связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

5.3. Влияние культуры на организационную эффективность.

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, когда культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что делают люди, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа деятельности компании, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия : организация - внешняя среда ;

группа - группа ;

индивид организация. При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов компании, так и удовлетворенность.

Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая трехмерная модель (модель Сате) сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т.Парсонса. Модель AGIL разработана на основе спецификации отдельных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха:

• адаптация ;

• достижение целей ;

• интеграция ;

• легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования помогают ей достигать поставленных целей, то очевидно, такая культура будет влиять на компанию в направлении успеха.

Идеи Т.Парсонса были развиты и конкретизированы Р.Квином и Дж.Рорбахом в их модели "Конкурирующие ценности и организационная эффективность", объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. Это влияние рассматривалось в трех измерениях, поэтому использовалась модель "конкурирующих ценностей", которая включает в себя следующие элементы:

• интеграция - дифференциация, относящаяся к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в компании делается упор либо в сторону контроля, либо в сторону гибкости ;

• внутренний фокус - внешний фокус : данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде ;

• средства/инструменты - результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как достаточно точный инструмент организационной диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности компании.

Итак, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она сможет лишь тогда, когда будет согласована со стратегией компании. Часто в организации формируется та культура, которая воплощает ценности и методы их лидеров. Некоторые руководители навязывают своим подчиненным художественную направленность, другие - религиозную и т.д., но при этом данный набор должен обязательно соответствовать миссии, целям и назначению организации.

Перед многими фирмами стоит вопрос о несоответствии их стратегии существующей в компании культуре. В связи с этим выделяют четыре способа разрешения данной проблемы:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

• система управления подстраивается под существующую в организации культуру ;

при таком подходе вырабатываются альтернативы по "обходу" имеющихся барьеров без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, требующий много времени и значительных ресурсов;

• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Независимо от того, на какой стадии развития находится организация, высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Во - первых, когда руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности компании, что предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. И, во - вторых, когда этот процесс начинается с нижних уровней. Здесь наибольшее внимание уделяется деталям реальной жизни в организации, а менеджеры должны отслеживать по всей компании, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Итак, организация - это группа лиц, взаимодействующих друг с другом для достижения какой - либо цели ;

кроме того, данное понятие обозначает действия людей, направленных на создание организационной структуры и ее функционирование. Как уже говорилось выше, человек является основой любой организации, а характер взаимоотношений между ним и компанией определяет успех функционирования последней.

Принимая на работу сотрудника, фирма ожидает, что он будет выполнять определенным образом роль, для которой его наняли. Человек также смотрит на организацию как на место, где он получает определенную работу, выполняет ее и получает соответствующее вознаграждение от компании. Однако взаимоотношение фирмы и сотрудника не сводится только к ролевому взаимодействию, оно гораздо шире. Человек выполняет работу в окружении людей, он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом человек вносит вклад в жизнь коллектива, организации и, наоборот. Здесь основная задача компании - правильно организовать процесс управления рабочей группой.

Данный процесс включает в себя следующие составляющие : стиль руководства, мотивацию, создание сплоченного коллектива, путем объединения людей общими интересами и целями, и пр.

Задача организации, смысл ее существования - это постановка и достижение целей, ведь они отражают идеальное или желательное в будущем состояние компании. Фактически цели представляют собой выражение таких обстоятельств, как характер производственного потенциала фирмы, ее роль и место в общественной системе, интересы партнеров и потребителей. Они обычно достигаются за счет совместной деятельности людей, поэтому должны приниматься ими. Для этого цели должны быть известны всем, понятны и разделяться большинством членов организации. Все это, а также привлечение сотрудников к процессу принятия решений является одним из наиболее сильных мотиваторов деятельности работников. Данные методы, используемые организацией, позволяют сплотить коллектив, что обязательно скажется на повышении эффективности его работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1. В.Р. Веснин "Основы менеджмента", Москва 1996г.

2. Э.А. Смирнов "Основы теории организации", ЮНИТИ 1998г.

3. О.С. Виханский, А.И. Наумов "Менеджмент", Москва 1998г.

4. В.Н. Лавриненко "Социальная психология и этика делового общения", ЮНИТИ 1995г.

5. А.Я. Кибанов "Управление персоналом организации", ИНФРА - М 1998г.

6. В.И. Курбатов "Стратегия делового успеха", Ростов - на - Дону 1995г.

7. А.А. Радугин "Основы менеджмента", Москва Центр 1997г.

8. В.П. Пугачев "Руководство персоналом организации", Москва Аспект Пресс 1998г.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Московский государственный университет экономики, статистики и информатики Институт «Московская высшая банковская школа» Вергилес Э.В.

Лекция на тему «Человек в организации» Москва, УДК ББК 65.290- В Вергилес Э.В.: Лекция на тему «Человек в организации». / Моск. гос. ун-т экономики, статистики и информатики. - М., 1999. - 29 с.

© Вергилес Э.В., 1999 г.

© Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 1999 г.

© Институт «Московская высшая банковская школа», 1999г.

СОДЕРЖАНИЕ.

Взаимодействие человека и организации. Вхождение человека в организацию. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения.

Взаимодействие человека и группы. Адаптация человека к организационному окружению и изменение его поведения.

Вывод. Список литературы 1. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИИ.

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, проблему человека и организации. Какие характеристики личности определяют поведение человека в организации. Какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон.

Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его очень не легко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

В самом общем виде организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочих мест и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации и многое другое.

Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействии с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, имеющее воображение.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека и организации всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего места.

Сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества' отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

• Содержания, смысла и значимости работы;

• Оригинальности и творческого характера работы;

• Увлекательности и интенсивности работы;

• Степени независимости, прав и власти на работе;

• Степени ответственности и риска;

• Престижности статусности работы;

• Степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;

• Безопасности и комфортности условий на работе;

• Признания и поощрения хорошей работы;

• Заработной платы и премий;

• Гарантий роста и развития.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т.п.

Организация ожидает от человека, что он проявляет себя как:

• Специалист, в определенной области обладающий определенными знаниями и квалификацией;

• Член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

• Человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

• Член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

• Член организации, разделяющий ее ценности;

• Работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

• Человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнение ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы. При втором подходе работа подбирается человеку.

2. ВХОЖДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИЮ.

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию. Находиться в организации, быть ее членом, и входить в организацию, становиться ее членом - далеко не одно и тоже. Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу.

Во - первых, это адаптация человека к новому окружению, которая не всегда проходит успешно и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационного окружения.

Во - вторых, это коррекция или изменение поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию.

В - третьих, это изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением.

Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации.

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, являются следующие:

• Миссия и основные цели организации;

• Допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижений целей организации;

• Имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация;

• Принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма;

• Обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации;

• Поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль.

Вступая в организацию, человек должен уяснить для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами. Как следует интерпретировать деятельность в организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде принято ходить на работу, как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Возможны два процесса обучения. Первый - это процесс обучения человека, понимающего нормы и ценности организации по той причине, что его предыдущий опыт был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации. В этом случае новому члену организации необходимо в основном сконцентрироваться на конкретных фактах проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения с целью подстройки своего поведения к конкретным условиям организации. Необходимые знания и информацию он может получить, наблюдая поведение отдельных ключевых работников, путем выяснения и бесед с коллегами и руководством и, наконец, путем непосредственного инструктажа со стороны соответствующих лиц.

Второй процесс разворачивается тогда, когда входящий в организацию человек приходит из среды с существенно - отличными ценностями и нормами поведения. В этом случае встает очень серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм и отхода от этих норм и ценностей. А уже только после этого может начаться усвоение новых норм и ценностей, которые существуют в организации и которым он должен следовать, становясь членом этой организации.

Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организации.

Для того чтобы удержать входящего в организацию человека, могут быть применены разные приемы. В частности, это могут быть меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за рамки зарплаты, обещания в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы, предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, предоставление на льготных условиях жилья и многое другое.

На этапе вхождения нового работника в организационное окружение организация должна решать одновременно три задачи:

• Разрушать старые поведенческие нормы входящего человека;

• Заинтересовывать его в работе в организации;

• Прививать ему новые нормы поведения.

Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи и достигаются совокупным набором определенных приемов и методов. При вхождении человека в организацию часто отрицательные результаты может дать недозагруженность на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий. Так же к негативным последствиям приводит постановка очень сложных задач и большая загруженность на работе.

Желательно, чтобы на начальном этапе он не сталкивался с такими случаями.

Очень благоприятным, как с точки зрения разрушения старых стереотипов, так и с точки зрения повышения заинтересованности в работе организации, является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые, во -первых, могут быть решены новым членом организации самостоятельно, во -вторых, несут в себе элемент вызова и необычности и, в - третьих, для решения которых потребуются действия и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее. В этом случае новый работник получает повышенный интерес к организации, удовлетворение от получения необычного для него результата и сомнение по поводу абсолютной правильности предыдущего опыта, и. предыдущих знаний, К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена в организации и его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, а также разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, которые обычно проявляются при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.

Успешно организованный процесс включения человека в организационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации.

Если процесс ориентации нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата. Эффективным способом воспитания нового сотрудника в таком духе являются заметные большие вложения средств и времени в него на начальном этапе. В этом случае новый сотрудник начинает ощущать, что организация вкладывает в него слишком много, и он должен ей платить тем же самым.

Завершающей стадией процесса включения человека в организацию является его переход в полноправные члены организации. Это очень серьезная часть вхождения человека в организацию, и организация должна очень серьезно подходить к этому.

3. РОЛЕВОЙ АСПЕКТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИИ.

Как уже говорилось, организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно.

Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли.

Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода к вовлечению человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации.

Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является неопределенность роли. Если содержание роли недостаточно четко определено, человек, выполняющий эту роль, может проинтерпретировать ее таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией.

Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий определенную роль, даже, несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов организации результат.

Неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно возрастает ее неопределенность. Более того, в некоторых случаях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучению работников и, что наиболее важно, развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.

Ролевые конфликты - достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие, как организации, так и индивидов.

Можно указать на несколько типов ситуаций, приводящих к возникновению конфликтов. Конфликт по поводу выполнения роли часто возникает тогда, когда индивид одновременно выполняет несколько различных ролей. К ролевому конфликту приводит противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременно соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил.

Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осуществлении роли, является так называемая перегруженность роли. Она состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результате этого данный сотрудник нагружается заданиями, которые также выходят за рамки роли. Часто проблемы этого рода возникают у хороших работников в связи с тем, что они готовы выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли. Перегруженность роли приводит к тому, что - либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью, либо оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли.

Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), развитие людей, исполняющих роль, и их перестановка.

При изменении работы (первый подход) происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной и интенсивной. Поэтому ее следует облегчить или разгрузить. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более четкой регламентации ее границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда.

Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям.

• Более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов.

• Повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника. Улучшенные исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли.

• Развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. В организациях могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью при таких условиях.

Помимо прав и обязанностей, для каждой роли характерно наличие определенного статуса. Существует формальный статус, который говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации. Роли, расположенные на одном иерархическом уровне, могут иметь формальный различный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой относится роль.

Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками исполнителя роли, либо же неформально определенными значениями и влиянием роли в организации. Человек может обладать особыми личностными чертами либо же возрастными и квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское положение, более высокое, чем - то, которое определено формальным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного человека с данной роли ее статусное положение восстанавливается до формального, а иногда даже и ниже формального.

Как видно из сказанного, ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации исходит из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имеющие определенные содержание и спецификацию, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую конкретную работу.

4. ЛИЧНОСТНЫЙ АСПЕКТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОКРУЖЕНИЯ.

Бесспорным фактором является то, что все люди различны. Различия проявляются во всем многообразии характеристик человека. Люди имеют разный рост, вес, возраст, пол, образование, используют различные языки, по-разному делают одинаковые действия и по-разному ведут себя в аналогичных ситуациях. Это разнообразие делает человека человеком, а не машиной, существенно расширяя потенциал и возможности организации. И это же разнообразие порождает трудности в управлении организацией, проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.

Тремя основополагающими личностными началами поведения человека являются восприятие, критериальная основа и мотивация.

Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получения из окружения и обработки информации. Сам по себе этот процесс един для всех. На входе - получение информации из внешней среды, далее обработка этой информации и приведение ее в определенный «порядок» и, наконец, на выходе - систематизированная информация, заключающая в себе представление человека об окружающей среде и ложащаяся в основу его действий, т.е. информация, выступающая исходным материалом для поведения человека. Несмотря на внешнее единообразие процесса, восприятие каждым человеком действительности различно.

Оно всегда носит субъективный характер. Даже если воспринимаются совершенно одинаковые явления, на выходе каждый индивид имеет собственную информацию о них, которая может существенно различаться у различных индивидов. В жизни очень часто бывает так, что люди смотрят на одно и то же явление, но видят его совершенно по-разному.

Восприятие человеком организационного окружения складывается из двух процессов: отбора информации и систематизации информации, каждый из которых осуществляется как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности.

Важнейшей особенностью отбора информации является то, что он носит выборочный характер. Используя доступные ему каналы получения информации, человек воспринимает зрительную, звуковую, осязательную информацию и запах.

Отбор позволяет человеку отбросить неважную или ненужную информацию.

Систематизация информации проводится способом логической обработки информации. Для данного способа характерно систематическое и последовательное на основе логических операций преобразование информации. Это так называемый научный способ информации. Но человек не только логически обрабатывает информацию, доведя ее до состояния, позволяющего осуществлять действия в ответ на полученные воздействия из среды. Человек обрабатывает информацию, также используя чувства, предпочтения, эмоции, убеждения. В этом случае информация обрабатывается по принципам «люблю -не люблю», «нравится, - не нравится» и т.п.

При всем разнообразии факторов, влияющих на восприятие человеком действительности, можно указать на несколько внутренних и внешних факторов, оказывающих стабильное влияние на восприятие человека. Среди внутренних по отношению к человеку факторов выделяются следующие:

• Люди быстрее воспринимают знакомые им сигналы, чем незнакомые;

• Люди быстро воспринимают сигналы, по отношению к которым у них есть сильное чувство, как позитивного, так и негативного характера;

• Люди по - разному могут воспринимать сигнал от того, что предшествовало этому восприятию, и какое состояние они имеют во время восприятия зависит от сигнала.

Внешними факторами, влияющими на восприятие человеком действительности, являются следующие:

• Интенсивность передаваемого сигнала (светлое и громкое воспринимается быстрее);

• Подвижность сигнала (движущиеся сигналы воспринимаются в большей степени, чем неподвижные);

• Размер (большие объекты воспринимаются проще, чем малые);

• Состояние окружения, в котором находится человек (формы, цвета, звуки и т.п.).

Так как восприятие является очень сложным и неоднозначным процессом, зависящим от влияния многих факторов, в частности, предыдущего опыта, текущего состояния человека, воздействия внешней среды, оно зачастую может быть ошибочным. Можно указать на несколько распространенных способов восприятия, которые затрудняют, создают барьеры и приводят к ошибкам в восприятии реальности человеком.

Восприятие человека состоит из двух стадий.

Первая стадия - это первое впечатление о человеке. Обычно оно базируется на очень небольшом количестве информации о человеке и находится под сильным влиянием привычек и представлений воспринимающего. Первое впечатление оказывает сильное воздействие на дальнейшее восприятие человека. Однако, тем не менее, оно не является на сто процентов определяющим.

На второй стадии восприятия человека происходит более глубокое и широкое знакомство с его личностными характеристиками, стилем поведения, квалификацией и подходом к выполнению обязанностей. Восприятие человека в различных ситуациях и при различных обстоятельствах позволяет выяснить его устойчивые черты и характеристики. Это может привести к корректировке или даже отказу от первого впечатления.

Восприятие человека складывается под влиянием трех составляющих:

• Воспринимаемый человек;

• Воспринимающий человек;

• Ситуация, в которой происходит восприятие.

От того, как выглядит воспринимаемый человек, как он ведет себя в общении, каковы его «анкетные» данные, существенно зависит восприятие человека. В целом это может показаться неверным с абстрактной или идеалистической точки зрения справедливого взгляда на каждого человека. Однако это реальность, которая существует, её нельзя устранить нравоучениями, нормативными актами и распоряжениями. Реальность нужно признавать и с ней нужно считаться, как бы нам ни хотелось того, чтобы этого различия в восприятии человека не существовало.

Выделяется три группы характеристик воспринимаемого человека, которые влияют на его восприятие окружающими:

• Физические и соответствующие им характеристики;

• Социальные характеристики;

• «анкетные» характеристики.

К числу наиболее существенных с точки зрения влияния на восприятие человека физических характеристик относятся его внешность, рост, телосложение и т.д.

Социальными характеристиками человека, оказывающими влияние на его восприятие окружением, являются его стиль и манера ведения разговора, стиль и манера одеваться. По тому, как человек одет, очень часто делается вывод о нем, о его служебном статусе, профессии и положении в обществе.

Анкетные данные: пол, возраст, образование, национальность, религия и т.п.

достаточно сильно влияют на наше восприятие человека.

Три группы характеристик воспринимаемого человека отражают то, каким человек предстает окружению. Однако это не значит, что все в окружении его воспринимают совершенно одинаково в соответствии с его характеристиками.

Например, одна и та же манера одеваться может вызывать у разных людей разное представление о человеке. И это связанно с тем, что восприятие человека зависит также и от характеристик воспринимающего.

То, как воспринимающий смотрит на воспринимаемого человека, находится под влиянием двух групп характеристик воспринимающего:

• уровень глубины видения ситуации;

• личностные и социальные характеристики.

В одном и том же явлении одни люди способны увидеть только его отдельные, упрощенные и поверхностные характеристики. Другие видят явление более глубоко, воспринимая его и описывая через более сложные характеристики.

Восприятие человека в значительной мере зависит от того, в какой ситуации оно происходит. Выделяются три аспекта ситуации, которые оказывают заметное влияние на восприятие.

Во-первых, это место, в котором происходит встреча.

Во-вторых, восприятие человека зависит от того, по поводу какого дела или в связи с чем состоялась встреча.

В-третьих, большое влияние на восприятие оказывает то, кем или от чьего имени организована встреча.

Знание того, что восприятие человека зависит от ряда вышеперечисленных факторов, очень важно для установления хороших взаимоотношений между членом организации и организационным окружением. Особенно важно это знать и использовать данное знание тем, кто входит в организацию, так как от умения создать благоприятное первоначальное восприятие очень сильно зависит их возможность успешно вписаться в организационное окружение.

К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. Критериальная база поведения любого человека складывается из его расположения к людям, событиям и процессам, совокупности ценностей, разделяемых данным человеком, набора верований, которых придерживается человек, и принципов, которым он следует в своем поведении. Все эти составляющие критериальной базы поведения находятся в тесном взаимодействии, взаимопроникновении и взаимовлиянии. Однако, несмотря на сильную взаимозависимость, их можно рассматривать как относительно обособленные характеристики личности человека, влияющие на его поведение.

Расположение человека к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей работе, организации в целом играет очень большую роль в деле установления нормального взаимодействия человека и организационного окружения. Одно и тоже явление или действие, имеющее совершенно одинаковое проявление и оказывающее одинаковое влияние на людей, может вызвать различную реакцию в силу того, что у людей существует различное расположение к этому явлению или действию.

Отражая чувства человека по отношению к определенному объекту, расположение делает его решения и действия индивидуальными. При этом важно подчеркнуть, что обычно человек имеет определенное расположение к каждому объекту или явлению, с которым он сталкивается в жизни.

Расположение имеет три компонента. Во-первых, это та часть, которая отражает чувства человека по отношению к объекту: нравится он ему или нет.

Данная часть называется воздействующей частью расположения. Во-вторых, это знания об объекте, которыми располагает человек. В-третьих, это намерение по поводу того, как вести себя по отношению к объекту. Объединяясь вместе, эти три части формируют расположение человека к объекту, в котором находят динамическую увязку связи между знанием человека об объекте, его чувствами по отношению к этому объекту и его намерениями в отношении этого объекта.

Расположение человека по отношению к явлениям, процессам и людям формируются на основе обучения, базирующегося на жизненном опыте.

Важными для эффективного управления и установления хороших отношений в организации являются три типа расположения:

• удовлетворенность работой;

• увлеченность работой;

• приверженность организации.

Удовлетворенность работой оказывает очень сильное влияние на чувства человека по отношению к работе, поэтому ее можно отнести скорее к воздействующему компоненту расположения. Степень удовлетворенности работой зависит от множества факторов, как внутренних, так и внешних по отношению к человеку. Однако при большом разнообразии факторов и различной направленности их влияния на человека выделяется восемь характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой:

• характер и содержание работы;

• объем выполняемой работы;

• состояние рабочего места и его окружение;

• сослуживцы;

• руководство;

• оплата работы;

• возможности продвижения по работе;

• распорядок, правила поведения и т.п.

Увлеченность работой является одним из сильнейших расположений, определяющих то, как человек подходит к своей работе, к своему участию в процессе совместной работы.

Развивается два типа увлеченности работой.

Один тип - это любовь к работе вообще, практически без учета того, чем конкретно заниматься.

Другой тип - это любовь к той конкретной работе, которую человек выполняет в организации. Оба типа не обязательно сопутствуют друг другу, хотя между ними и наблюдается большая взаимозависимость.

Приверженность организации является расположением существенно более широким, чем увлеченность или удовлетворенность работой. Приверженность организации складывается из следующих составляющих. Во-первых, член организации разделяет и делает своими собственными цели организации и ее ценности. Во-вторых, член организации стремится оставаться в организации и сохраняет это стремление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно. В третьих, член организации готов не только стараться для организации, но и, если это надо, принести в жертву организационным интересам свои личные.

Ценности так же, как и расположение, оказывают сильное влияние на предпочтения человека, на принимаемые им решения и поведение в коллективе.

Однако между ценностями и расположениями есть огромная разница. При этом ценности носят достаточно абстрактный и обобщающий характер.

Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни. Это проявляется в том, что путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей, человек принимает решения и осуществляет свои действия. Ценности составляют сердцевину личности человека. Они достаточно устойчивы во времени и их не так много.

Обычно ценности рассматриваются как нормативная база морали и фундамент поведения человека. Ценности бывают двух видов:

• ценности, относящиеся к цели жизни, желаемым результатам, исходу действия и т.п.;

• ценности, относящиеся к средствам, используемым человеком для достижения целей.

К первому виду ценностей относятся ценности касающиеся удобства жизни, красоты и мира, а также равенства, свободы, справедливости, удовольствия, общественного признания, дружбы и т.п.

Ко второму виду ценностей относятся ценности, касающиеся амбиций, открытости, честности и т.п. Совокупность ценностей, которым следует человек, составляет его ценностную систему, по которой окружающие судят о том, что он представляет собой как личность.

1. Взаимодействие человека и группы.

Не существует канонизированного определения малой группы, так как это достаточно гибкое и подтвержденное влиянию обстоятельств явление. Однако широко принят устоявшийся взгляд на малую группу как относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом либо групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

Характерными особенностями группы являются следующие.

Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п.

Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму.

В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые исполняют роль структуризаторов, они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи.

Например, комиссия по разработке какого-либо проекта.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.

Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций.

Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние, равное или даже большее, чем формальные структуры.

Почему возникают группы, что заставляет людей формировать группы и входить в них? Данные вопросы очень важны для понимания поведения человека в организации. Очевидно, что группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. Аналогичная ситуация наблюдается при формировании групп, призванных решать целевые задачи.

Но это только одна сторона процесса появления групп в организации. Обычно она приводит к формированию формальных групп. Другой важной причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми.

Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться «вознаграждения» в виде признания, похвалы или же материального поощрения. В группе человек учится, перенимает опыт других, лучше осознавая свои возможности и потенциал. Группа придает человеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях. Наконец, группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества и состояния потерянности, ненужности. Каждый человек стремится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то, принадлежать кому-то, и группа может быть источником решения этих проблем человека.

Независимо от типа группы, того, в какой организации она сформирована и функционирует, а также того, кто конкретно входит в группу, можно указать на некоторые общие моменты и факторы, характеризующие построение группы, ее структуру и процесс функционирования группы в ее окружении.

Жизнь группы, ее функционирование находится под влиянием трех факторов:

• Характеристики членов группы;

• Структурные характеристики группы;

• Ситуационные характеристики.

Все эти факторы не только находятся во взаимодействии, взаимовлиянии, но и испытывают сильное обратное воздействие со стороны функционирования группы, так как в результате жизнедеятельности группы происходят изменения характеристик человека, изменяется построение группы, и наблюдаются изменения в ее окружении.

К характеристикам членов группы, оказывающим влияние на ее функционирование, относятся личностные характеристики человека, а также способности, образование и жизненный опыт. Выше достаточно подробно были рассмотрены личностные характеристики человека, поэтому мы не будем на них останавливаться в данном рассмотрении. Что касается остальных характеристик, то отмечено, что способности человека выполнять работу оказывают очень большое влияние на функционирование группы и на выполнение человеком своей роли.

Кроме того существенное влияние на группу оказывают уровень образования человека и его жизненный опыт.

Структурные характеристики группы включают в себя:

• Коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и как контактирует);

• Статус и роли (кто занимает, какую позицию в группе и что делает);

• Симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравится, и кто кого не любит);

• Силу конформизма (кто на кого оказывает влияние, и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться).

Первые две структурные характеристики группы относятся больше к организационной стороне анализа ее функционирования, поэтому они не будут рассмотрены здесь.

Симпатии и антипатии между людьми в основном носят индивидуальную окраску и подоплеку. Однако выяснено, что на установление дружеских отношений между людьми оказывают значительное влияние несколько моментов. Во-первых, исключительное влияние оказывают личностные характеристики. Люди любят тех, кому нравятся те же явления, вещи, процессы. Естественно, существуют исключения. Однако исследования показывают, что люди испытывают влечение к тем, кто имеет одинаковую или близкую с ними расу, национальность, образование, систему взглядов на жизнь и т.п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют большие шансы установить дружеские отношения, чем те, у кого личностные характеристики существенно различаются.

Во-вторых, на развитие и установление дружеских отношений между людьми, на развитие взаимной симпатии большое влияние оказывает наличие территориальной близости в расположении этих людей. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится к близости расположения их мест жительства.

В-третьих, установление дружеских отношений находится в прямой зависимости от частоты встреч, а также от ожидания того, что эти встречи будут происходить достаточно часто в будущем.

В-четвертых, взаимоотношения между членами группы, их взаимные симпатии, атмосфера дружественности в группе зависят от того, насколько успешно функционирование группы. В целом успех ведет к развитию у людей положительного отношения друг к другу в большей степени, чем неуспешное функционирование группы.

В-пятых, развитию дружеских отношений между членами группы способствует наличие одной цели, которой подчинены действия всех членов группы.

Отмечено, что, если члены группы разобщены решением индивидуальных задач, взаимные симпатии и дружественность складываются реже, чем, если они работают над решением общей для всех задачи.

В-шестых, положительная ориентация в отношении друг к другу возникает тогда, когда в группе практикуется широкое участие всех членов группы в принятии решения. Возможность оказывать влияние на общегрупповые процессы стимулирует развитие у членов группы положительное восприятие группы.

Вне всякого сомнения, наличие симпатии в отношениях между людьми, наличие дружеских отношений между членами группы оказывает огромное влияние на настроение людей, на их удовлетворенность своей работой, своим членством в группе. Однако нельзя однозначно сказать, что дружеские отношения между членами группы оказывают только положительное влияние на результаты их труда и результаты функционирования группы в целом. Если люди, испытывающие дружеские отношения друг к другу, имеют высокую мотивацию к работе в группе, то наличие взаимных симпатий и дружбы способствует существенному повышению результатов их труда и тем самым положительно влияет на функционирование группы в целом. Если же эти люди слабо мотивированы на работу, то результат будет совершенно противоположным. Они много времени будут проводить в бесполезных разговорах, перекурах, чаепитиях и т.п., постоянно отвлекаясь от работы и резко снижая результативность своей работы. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая в группе атмосферу безделья и расслабленности.

Взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских отношений, способствуя сплочению группы, может порождать эффект, существенно повышающий результативность работы группы. Современная практика управления все более и более подтверждает наличие несомненных преимуществ у групповой формы организации труда перед индивидуальной. Наглядной иллюстрацией этого может служить, в частности, так называемый японский стиль управления.

Однако при несомненном преимуществе перед другими формами организации работы, групповая форма может нести в себе и ряд отрицательных для организации моментов. Одним из таких негативных проявлений является групповщина, складывающаяся преимущественно на основе тесных отношений между членами группы, при условии, что в целом неверно поставлено управление группой и неверно организовано ее функционирование в организации.

Групповщина проявляется в том, что группа замыкается в самой себе, слабо и неверно реагирует на внешние сигналы, отрицает критику и т.п. Все это выражается в том, что, во-первых, в группе складывается тенденция морализации процессов, естественно, сопровождающаяся при этом представлением себе и своих действий в лучшем с моральной точки зрения свете. Во-вторых, группа начинает ощущать себя неуязвимой и даже непобедимой в конфликтных столкновениях. В-третьих, в группе складывается атмосфера конформизма, стремление заставить всех соглашаться с единым мнением, нежелание слушать и обсуждать другие мнения и точки зрения и т.п. В-четвертых, в группе развивается единодушие. Люди начинают все более мыслить, как остальные. И если даже у них возникают другие мнения, они не высказываются, так как сами сомневаются в них, считая, что общее мнение верно. В пятых, группа перестает воспринимать и отказывается рассматривать мнение извне, если они не совпадают с мнением группы.

Сила и конформизм во взаимоотношениях между членами группы проявляются в виде так называемого общественного влияния на человека. Группа оказывает давление на человека, требуя от него следования групповым нормам, правилам, требуя подчинения интересам группы. Человек может сопротивляться этому давлению, а может уступить группе - подчиниться, т.е. выступать конформистом.

Нельзя однозначно утверждать, что один тип отношений человека с группой верный, а другой нет. Очевидно, что конформизм может приводить к тому, что человек, даже осознавая неверность своих действий, осуществляет их, потому что группа делает это. Конформизм может превратить человека в бессловесный придаток группы. История человечества знает массу негативных примеров того, как «стадный инстинкт», или же, говоря по-другому, безоговорочный конформизм, лежит в основе страшных преступлений против отдельных людей и человечества в целом. Знает она пример того, как группа полностью стирала личность человека, превращая его в винтик в групповом механизме. В то же время, очевидно, что без конформизма не может быть создано сплоченной группы, не может быть установлено баланса во взаимоотношениях между человеком и группой. Если человек стоит на жестких нонконформистских. позициях, то он не сможет стать полноценным членом группы и на определенной стадии развития конфликта между ним и группой вынужден будет покинуть группу.

Конформизм во взаимоотношениях человека с группой, с одной стороны, выступает условием интеграции индивида в группу, а с другой стороны может порождать негативные последствия. Как для окружения, так и для группы в целом, и данного индивида в частности, важным является выяснение того, какие факторы и в какой мере требуют от члена группы делать уступки общественному влиянию.

Характер решаемых задач оказывает заметное влияние на степень конформизма в поведении человека. Если задачи четко не определяемы, если они не имеют однозначного ответа, то они заставляют человека, выполняющего их, больше поддаваться влиянию группы. Степень конформизма зависит также от того, выдавал ли член группы публичные обязательства по поводу решаемой задачи или нет, а также от того, на какой стадии решения он заявил о своих обязательствах.

Публичное и раннее заявления делают человека более подверженным общественному влиянию. Конформизм в поведении человека развивает оплату по результатам групповой работы.

Характеристика группы также оказывает большое влияние на развитие у человека конформизма по отношению к требованиям группы. Единодушие в групповом поведении усиливает степень влияния группы на человека. Человеку легче возразить или не соглашаться, если кто-то еще в группе имеет мнение, отличное от группового. На конформизм в поведении человека в группе оказывает влияние численность группы. Если в группе пять человек, то единодушие начинает оказывать сильное влияние на индивида. Дальнейший рост численности группы слабо сказывается на увеличении влияния группы на человека. Степень конформизма в поведении человека в группе зависит также от близости руководства в групповых действиях и частоты контактов с руководством. Если начальник часто присутствует и участвует при принятии решений членом группы, то это приводит к повышению конформизма в поведении подчиненного.

Желание подчиняться влиянию со стороны группы напрямую зависит от личностных отношений между членами группы, их симпатий и антипатий, дружбы и т.п. Чем лучше личные отношения между членами группы, тем выше степень конформизма в их поведении в группе и тем выше возможность общественного влияния на членов группы.

Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, ее пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой вознаграждения, применяемой в группе.

В малых по размеру группах возникает больше сложностей с достижением соглашения, и много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно и концентрированно. Отмечено также, что в группах с четным числом членов, хотя и наблюдается больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом членов, тем не менее, меньше несогласия и антагонизма между членами группы.

Размер группы также оказывает влияние на удовлетворенность работой.

Отдельные исследования показывают, что люди более удовлетворены, если они работают в группе среднего размера (5-6 человек). Малые группы порождают много напряжений в отношениях между ее членами. В большой группе не уделяется достаточно времени для каждого члена группы.

Пространственное расположение членов группы оказывает заметное влияние на их поведение. Одно дело, когда человек имеет постоянное место расположения, другое, - когда он ищет каждый раз себе это место. Люди во время работы могут смотреть друг на друга, а могут быть расположены спиной друг к другу. И это также будет оказывать влияние на их работу и на их поведение в группе.

Выделяются три важные характеристики пространственного расположения индивида, от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой. Во-первых, это наличие постоянного или определенного места или территории. Человек знает: это мой стол, это мое рабочее место. Отсутствие ясности в данном вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях, а также значительно понижает удовлетворенность работой. Во-вторых, это личное пространство, т.е. то пространство, в котором находится тело только данного человека. Пространственная близость в размещении людей может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста, пола и т.п. В-третьих, это взаимное расположение мест. Отмечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, то это способствует развитию формальных отношений. Наличие рабочего места руководителя группы в общем пространстве способствует активизации и консолидации группы. Если человек занимает рабочее место во главе стола, то это в глазах других членов группы автоматически ставит его в позицию лидера.

Руководство, зная эти и другие вопросы расположения членов группы, может добиваться значительного эффекта и повышения результативности работы группы только за счет правильного размещения рабочих мест.

Влияние задач, решаемых группой, на функционирование группы и на поведение и взаимодействие членов группы очевидно. Однако очень сложно установить зависимость между типами задач и их влиянием на жизнь группы.

Отмечено, что решение формальных задач, например, математических, в меньшей мере способствует развитию отношений между членами группы, чем решение задач гуманитарного профиля. Известно, что задачи и функции, выполняемые группой, влияют на стиль руководства, а также на стиль общения между людьми. В случае слабо структурированных или неструктурированных задач наблюдается большее давление группы на индивида и большая взаимозависимость действий, чем в случае хорошо структурированных задач.

Можно указать на несколько характеристик задачи, на которые важно обращать внимание для того, чтобы попытаться определить, как решение данной задачи будет влиять на группу в целом и на поведение ее членов. Во-первых, надо определить, как много взаимодействий будет возникать между членами группы в процессе решения задачи и как часто они будут коммуницировать друг с другом. Во вторых, надо выяснить, насколько действия, выполняемые отдельными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное влияние. В-третьих, важно установить, насколько решаемая задача является структурируемой.

Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе, поведение членов группы, функционирование группы в целом. Например, нельзя оценивать влияние на группу индивидуально - сдельной оплаты, коллективно - сдельной оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если не знать характера деятельности группы.

При анализе влияния оплаты важно учитывать одновременно две совокупности факторов:

• Насколько взаимозависимы действия членов группы;

• Насколько велика дифференциация в оплате.

Возможны четыре комбинации этих факторов.

• Низкая взаимозависимость - низкая дифференциация в оплате;

• Низкая взаимозависимость - высокая дифференциация в оплате;

• Высокая взаимозависимость - низкая дифференциация в оплате;

• Высокая взаимозависимость - высокая дифференциация в оплате.

Первый и четвертый случаи порождают много проблем во взаимоотношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случаи могут способствовать успешному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между членами группы.

Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер:

человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности безопасности, любви, уважения и т.п. Отмечено, что в группах с хорошими взаимоотношениями, с активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и лучшую мораль, они лучше защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем люди, находящиеся в изолированном состоянии либо в «больных» группах, пораженных неразрешимыми конфликтами и нестабильностью. Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает, как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в группе.

Но группа не только помогает человеку выживать и совершенствовать свои профессиональные качества. Она меняет его поведение, делая человека зачастую отличным от того, каким он был, когда находился вне группы. Эти воздействия группы на человека имеют много проявлений. Укажем на некоторые существенные изменения в поведении человека, происходящие под влиянием группы.

Во-первых, под общественным влиянием происходят изменения таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т.д. Человек расширяет сферу своего внимания за счет усиления внимания к интересам других членов группы. Его жизнь оказывается в зависимости от действий его коллег, и это существенно меняет его взгляд на себя, на свое место в окружении и на окружающих.

Во-вторых, в группе человек получает определенный относительный «вес».

Группа не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Члены группы могут делать совершенно одинаковую работу, но иметь при этом разный «вес» в группе. И это будет, существенной дополнительной характеристикой для индивида, которой он не обладал и не мог обладать, находясь вне группы. Для многих членов группы эта характеристика может быть не менее важной, чем их формальная позиция.

В-третьих, группа помогает индивиду обрести новое видение своего «я».

Человек начинает идентифицировать себя с группой, и это приводит к существенным изменениям в его мировосприятии, и понимании своего места в мире и своего предназначения.

В-четвертых, находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выработке решений, человек может выдать также предположения и идеи, которые он никогда не выдал бы, если бы осмысливал проблему в одиночку. Эффект воздействия на человека «мозговой атаки» существенно повышает творческий потенциал человека.

В-пятых, отмечено, что в группе человек гораздо в большей мере склонен принимать риск, чем в ситуации, когда он действует один. В ряде случаев эта особенность изменения поведения человека является источником более действенного и активного поведения людей в групповом окружении, чем, если бы они действовали в одиночку.

Неверно думать, что группа меняет человека так, как ей захочется. Часто многим воздействиям со стороны группы человек долго сопротивляется, многие воздействия он воспринимает только частично, некоторые он отрицает полностью.

Процессы адаптации человека к группе и подстройки группы к человеку являются неоднозначными, сложными и зачастую достаточно длительными. Входя в группу, вступая во взаимодействие с групповым окружением, человек не только изменяется сам, но оказывает воздействие на группу, на других ее членов.

Находясь во взаимодействии с группой, человек пытается различными способами воздействовать на нее, вносить изменения в ее функционирование с тем, чтобы это было приемлемо для него, удобно ему и позволено ему справляться со своими обязанностями. Естественно, и форма воздействия, и степень влияния человека на группу существенно зависят как от его личностных характеристик, его возможностей оказывать влияние, так и от характеристик группы. Человек обычно выражает свое отношение к группе с позиции того, что он считает. При этом его рассуждения всегда находятся в зависимости от той позиции, которую он занимает в группе, от выполняемой им роли, от возложенного на него задания и соответственно от того, какие цели и интересы он преследует сам лично.

Взаимодействие человека с группой может носить либо характер кооперации, либо слияния, либо конфликта. Для каждой формы взаимодействия может наблюдаться различная степень проявления. То есть, например, можно говорить о скрытом конфликте, о слабом конфликте или же о неразрешимом конфликте.

В случае кооперации между членом группы и группой устанавливаются доверительные и благожелательные отношения. Человек рассматривает цели группы как не противоречащие его целям, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия, положительно, хотя и с переосмыслением собственных позиций, воспринимает решения группы и готов к поиску путей поддержания отношений с группой на взаимоговыгодной основе.

При слиянии человека с группой наблюдается установление таких отношений между человеком и остальной частью группы, когда каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую целого, являющегося группой.

Человек строит свои цели исходя, из целей группы, в значительной мере подчиняет свои интересы интересам группы и идентифицирует себя с группой. Группа, в свою очередь, также старается смотреть на индивида не как на исполнителя определенной роли, а как на полностью преданного группе человека. В этом случае группа берет на себя заботу о человеке, рассматривая его проблемы и трудности как свои, старается оказать ему содействие в решении не только производственных задач, но и в решении его личных проблем.

Что касается менеджера, то он выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов человека и группы и борьбы между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу.

Конфликты могут быть порождены двумя группами факторов:

• Организационными факторами, • Эмоциональными факторами.

Первая группа факторов связана с различием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей в группе и т.п. Если конфликт порожден этими факторами, то его относительно легко разрешить. Ко второй группе факторов относятся такие факторы, как недоверие человеку, чувство угрозы, страх, зависть и т.п. Конфликты, порождаемые этими факторами, слабо поддаются полному устранению. Конфликт между членом группы и группой неверно рассматривать только как неблагоприятное, негативное состояние отношений в группе. Оценка конфликта принципиально зависит от того, к каким последствиям для человека и группы он приводит. Если конфликт превращается в антагонистическое противоречие, разрешение которого носит разрушительный характер для человека или группы, то такой конфликт должен быть отнесен к разряду нежелательных и отрицательных форм взаимоотношений человека и группы.

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.