WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Вергилес Э.В.

ПРОБЛЕМЫ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Москва, 2003 УДК 65 ББК 65.290-2 В 311 Вергилес Э.В. Проблемы российского менеджмента. / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - 128 с.

© Вергилес Э.В., 2003 © Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 2 Оглавление Факторы, влияющие на становление менеджмента в России....................4 Проблемы российского менеджмента.........................................................11 1. Поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства....................................11 2. Личность, образование и этика................................................................17 3. Управление персоналом........................................................................... 4. Антикризисное управление...................................................................... Заключение.................................................................................................... Список литературы....................................................................................... Факторы, влияющие на становление менеджмента в России.

В России сейчас происходят глубокие экономические перемены, обусловленные возвращением страны в русло общих процессов мирового развития.

Идет коренная ломка прежнего механизма управления экономикой, его замена рыночными методами хозяйствования. Постепенно создаются реальные условия, при которых экономика перестает быть заложницей политики, и идеологические догмы - руководством к действию. Толчком для создания этих условий стала перестройка.

Писатель Ю. Бондарев образно сравнил перестройку, которую начал М. С.

Горбачев в 1986 г., с экипажем самолета, покинувшим прежний аэродром, не имея представления, где и когда он должен совершить посадку. Суть перестройки, так же, как и время, в течение которого она должна быть произведена, толком не знал даже ее инициатор, так как всякий раз Горбачев давал ей разные характеристики.

Все мероприятия, связанные с изменениями в управлении обществом, он называл перестройкой. Что же касается управления экономикой, то здесь он начал свою "перестройку" с шумной политической кампании, получившей краткое название "ускорение" и по существу направленной на повышение темпов социально экономического развития СССР.

В советской экономике это была уже третья подобная реформа, хотя и назывались они по-разному. Первая, начатая Хрущевым после смерти Сталина, имела название "период развернутого строительства коммунистического общества".

Второе "ускорение" было предпринято Брежневым и Косыгиным. В постановлении, принятом в 1965 г. в связи с началом экономической реформы, записано, что вся система планирования, руководства производством и материального поощрения должна быть направлена на обеспечение высоких темпов развития общественного производства и его эффективности1. Брежневский период "ускорения" был назван "этапом развитого социализма". Суть реформы 1965 г., так же, как и хрущевской семилетки, сводилась к повышению темпов роста экономики. Хрущеву, как и Брежневу с Косыгиным в первые годы их правления, удалось в разной мере повысить темпы роста экономики и добиться определенного улучшения материального и культурного уровня народа. Однако постепенно все возвращалось "на круги своя", и жизненный уровень населения оказывался ниже прежнего.

Третья попытка "ускорения", предпринятая Горбачевым, была составной частью его перестройки и оказалась самой кратковременной. Горбачеву не удалось даже остановить неуклонное ухудшение социально-экономического положения, а экономический кризис в эпоху его перестройки еще больше обострился. Все это, как известно, завершилось развалом народного хозяйства СССР и ликвидацией советской политической системы. Как ни парадоксально, роковую роль в этом событии сыграла погоня за высокими темпами роста советской экономики.

Импульсом ускорения рыночных преобразований в России, как и в других бывших республиках Советского Союза, послужил августовский путч 1991 г.

Последовавшая после него цепная реакция объявлений республиками независимости и первенства республиканских законов над союзными была фактической См.: Об улучшении управления промышленностью, совершенствовании планирования и усилении экономического стимулирования промышленного производства. - М.: Политиздат, 1965. - С. 10.

ликвидацией единой системы управления народным хозяйством СССР. Формальным актом подтверждения этого явилось соглашение "О создании Содружества Независимых Государств" (СНГ), которое подписали 8 декабря 1991 г. в Беловежской Пуще главы трех республик - России, Украины и Белоруссии. В нем зафиксировано, что "СССР как субъект международного права и геополитическая реальность прекращает свое существование". 21 декабря 1991 г. к СНГ присоединились Азербайджанская Республика, Республика Армения, Республика Казахстан, Республика Кыргызстан, Республика Молдова, Республика Таджикистан, Туркменистан и Республика Узбекистан.

Руководители 11 бывших республик СССР подписали алма-атинскую Декларацию, которая подтверждала, что с образованием СНГ "Союз Советских Социалистических Республик прекращает свое существование. Государства — участники Содружества гарантируют в соответствии со своими конституционными процедурами выполнение межгосударственных обязательств, вытекающих из договоров и соглашений бывшего Союза ССР".3 Все это послужило основанием для ликвидации союзных органов управления народным хозяйством -Госплана, Госснаба, Госкомитета по науке, министерств и других ведомств.

Новый этап углубления и ускорения формирования рыночных отношений в России был объявлен на V съезде народных депутатов РСФСР, состоявшемся в октябре-ноябре 1991 г. Б. Н. Ельцин выступил на съезде с Обращением к депутатам и к народу, в котором, в частности, говорилось о наличии уникальной возможности за несколько месяцев стабилизировать экономическое положение в стране и начать процесс оздоровления. Реальные результаты, по его убеждению, должны быть получены уже к осени 1992 г. Он предложил систему мер, в центре которых были разгосударствление собственности, формирование рыночной среды и образование новых форм управления на всех уровнях хозяйствования. Съезд одобрил предложенную программу и удовлетворил просьбу Ельцина о предоставлении ему чрезвычайных полномочий сроком на 1 год, в течение которого он обещал "стабилизировать экономическое положение".

Для реализации одобренной съездом программы было образовано правительство, которое возглавил президент. Новое правительство активизировало процесс образования новых рыночных структур управления. В частности, был создан Государственный комитет РСФСР по управлению государственным имуществом.

Одновременно правительство утвердило Положение о порядке перехода в юрисдикцию государственного управления РСФСР предприятий и организаций союзного значения, расположенных на территории России.

В процессе создания рыночной среды многие отраслевые министерства были преобразованы в различные корпорации и холдинги. Так, на базе объединений, предприятий и организаций Министерства лесной промышленности СССР была образована Российская государственная корпорация по производству лесобумажной продукции ("Российские промышленники").

Коренным поворотом в переходе от планового управления экономикой к рыночному регулированию является либерализация цен со 2 января 1992г., получившая название "шоковая терапия". В связи с ее введением заместитель главы "Содружество". Вып. 1. -Минск, 1992. -С. 6.

"Содружество". Вып. 1. -Минск, 1992. -С. 16.

правительства по вопросам осуществления экономической реформы Е. Т. Гайдар заявил: "За первые 3 месяца мы ожидаем 3-кратного повышения цен. К марту апрелю должно наступить замедление темпов роста цен до 10-12 %, но к концу года темпы роста цен замедлятся до нескольких процентов. Курс рубля стабилизируется.

Общее падение производства за год не превысит 10-12 %". За короткий срок в стране были созданы коммерческие структуры, которые и ныне служат базой для рыночных отношений (коммерческие банки и различные биржи), многочисленные акционерные общества разнообразных типов, фирмы и корпорации как местного, так и федерального масштаба деятельности. С 1992 г.

проводится реорганизация колхозов и совхозов, осуществляется перераспределение земель.

Активное создание инфраструктуры для рыночного регулирования по ряду объективных и субъективных причин вызвало резкое ухудшение социально экономического положения населения страны. Вместо обещанной стабилизации экономики к осени 1992 г. и 2-3-кратного повышения цен спад производства составил почти 20 %, а цены на предметы первой необходимости выросли от 60 до 250 раз. В среднем потребительские цены на товары и услуги выросли в 13 раз, а денежные доходы населения - в 5,7 раза. Поэтому на VII съезде народных депутатов в декабре 1992 г. состоялась острая полемика, вызванная проводимой экономической политикой. На смену Гайдару пришел В. С. Черномырдин, которому досталось весьма сложное наследство. Как выходить из возникшего глубокого кризиса? Продолжать шоковую терапию, которая порождает пороки дикого капитализма - хаос, анархию, безработицу и обнищание, - или вводить государственное регулирование и контроль над экономическими процессами? Такая дилемма стояла перед Черномырдиным и возглавляемым им правительством. После некоторых колебаний Черномырдин продолжил курс "шоковой терапии", что привело к дальнейшему спаду производства и ухудшению социального положения населения.

А ведь в начале века в России была похожая ситуация: хаос, беззаконие (в 1905-1906 гг. в России было разграблено и сожжено более 16 тыс. барских усадеб), коррупция, взяточничество и другие дестабилизирующие явления, поразившие в ту пору российское общество. П. А. Столыпин, назначенный в апреле 1906 г. после отставки Совета министров во главе с С.Ю. Витте министром внутренних дел, а с июля этого же года начавший совмещать этот пост с должностью премьер-министра России, совершенно по-иному определил суть своей деятельности: "Сначала успокоение, а потом реформы".

Столыпин был убежденным противником революционных крутых мер, которые, по его мнению, не будут способствовать развитию экономики и повышению качества жизни народа. "Противникам государственности, - писал он, хотелось бы избрать путь радикализма, путь освобождения от исторического прошлого России, освобождения от культурных традиций. Им нужны великие потрясения, нам нужна великая Россия".3 Столыпин являлся сторонником продуманной и целеустремленной деятельности правительства и общества в целом.

"Правда" от 25 ноября 1992 г.

История менеджмента: Учеб. Пособие / Под ред. Д. В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997. - С.

Столыпин П. А. Нам нужна великая Россия. - М., 1991. - С. 96.

А великих потрясений в жизни сегодняшней России предостаточно.

В течение 1993 г. неуклонно усиливаются и обостряются противоречия между исполнительной и законодательной властью в России. Финалом этого процесса были известные события октября 1993 г. (обстрел Дома правительства, где находились члены Верховного Совета).

Принятие в декабре 1993 г. новой Конституции заложило основы для президентского правления в России.

Принципиальное значение вносит Конституция и в основы управления в регионах: местное самоуправление в Российской Федерации обеспечивает самостоятельное решение населением вопросов местного значения, владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью. Структура органов местного самоуправления определяется населением самостоятельно с учетом исторических и иных местных традиций.

В 1994 г. Президент подписал 2 пакета, состоящие из 6 указов каждый. Все они были направлены на ускорение и углубление рыночных преобразований в России, создание более благоприятных условий для конкуренции и являются одним из базовых "китов" рыночных отношений. Наиболее важными указами были следующие:

"О некоторых мерах по обеспечению государственного управления экономикой";

"О реформе государственных предприятий";

"О некоторых вопросах налоговой политики";

"О дополнительных мерах по нормализации расчетов и укреплению платежной дисциплины в народном хозяйстве";

"О совершенствовании работы банковской системы Российской Федерации";

"О некоторых мерах по стимулированию инвестиционной деятельности, в том числе осуществляемой с привлечением иностранных кредиторов";

"О защите прав потребителей от недоброкачественной рекламы";

"Об отмене квотирования поставок на экспорт товаров и услуг".

Рыночные отношения, предусматривающие плюрализм форм собственности, право предприятий на полную хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, в частности, в формировании материальных, трудовых и финансовых ресурсов, распределении прибыли, выходе на внешние рынки, создают объективные экономические условия и вызывают необходимость применения иных рыночных методов управления, и прежде всего, использования всего потенциала современного менеджмента в деятельности предприятий.

Рыночная экономика ориентирует фирмы на удовлетворение спроса и потребностей рынка, на запросы конкретных потребителей организацию производства только тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме необходимую для развития прибыль. Рынок характерен постоянным стремлением к повышению эффективности производства, предполагает принятие решений теми, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы и ее подразделений;

требует постоянных корректировок целей и плановых программ фирмы в зависимости от состояния рынка. Для этого нужна особая система управления, характерная для рыночных условий, учитывающая приоритеты, специфику и менталитет России.

Наша страна строит рынок, где должна быть реальная экономическая свобода для большинства людей. Чтобы совершить такой огромный скачок, нужно иметь адекватную рынку систему управления и культуру фирмы, которые способны обеспечить производительность, эффективность, динамичность, адаптивность производства к разнообразным требованиям потребителей и поставщиков.

Менеджмент как средство наиболее эффективного управления фирмой обладает таким потенциалом. Современная теория и практика менеджмента приобретает для России особое значение. Переход российской экономики на рыночные отношения объективно определяет необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена. Практическое использование такого опыта на отечественных предприятиях — одна из первоочередных задач и один из главных резервов для хозяйственного благополучия. Широкий выход отечественных предприятий на мировые рынки также обусловливает необходимость глубокого изучения и знания международной практики менеджмента. Но зарубежный опыт рыночных отношений требует серьезной адаптации к российским условиям и действующему законодательству.

Менеджмент - это тип управления. Но так же, как и любой тип, реальный менеджмент всегда содержит общее и особенное в определенном сочетании и отношении. В мире существует понимание не только менеджмента вообще как концепции, философии, типа управления, но и понимание различных моделей менеджмента - японского, немецкого и т. д. Очевидно, по аналогии с этим можно говорить и о российском менеджменте.

Понимание российского менеджмента имеет большое значение для современной практики развития управления в нашей стране. Увлечение концепцией менеджмента не должно приводить к прямому переносу американского или японского опыта в Россию. Это были бы малоэффективные усилия. Для полной реализации идеи менеджмента при использовании опыта и концепций зарубежного управления необходимо знать, понимать и учитывать специфику России.

В этой связи можно выделить особенности российского менеджмента, которые проявляются в четырех факторах:

во-первых, приоритеты в проблематике, акценты внимания и усилий;

во-вторых, инфраструктура менеджмента, социально-экономические и политические условия его существования;

в-третьих, комплекс факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;

в-четвертых, культурная среда, особенности общественного сознания, которые невозможно изменить в одночасье и не нужно изменять. На приоритеты в проблематике влияют такие факторы как состояние экономики, потребности экономической реформы, складывающиеся условия профессионализации управления, отношение к западному опыту эффективного менеджмента, противоречия кризисного состояния современного производства в России.

Наиболее актуальными проблемами в России становятся сегодня проблемы управления конверсионными процессами, управление занятостью, антикризисное управление, информационные технологии управления, поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства, банковский менеджмент. Это далеко не все проблемы российского менеджмента. Но главное не их перечень, а ранжирование приоритетов в решении этих проблем. Здесь наиболее ярко проявляется специфика и здесь наибольшие трудности в понимании современного менеджмента в России.

Совокупность факторов, характеризующих инфраструктуру российского менеджмента, может быть представлена в виде трех групп: факторы менталитета, факторы общественного сознания (осознания практики зарубежного и отечественного управления) и факторы уровня научного мышления, методологической культуры, развития социально-экономического знания.

Коротков Э.М.:

- М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997. - С.

43.

Иной ракурс понимания особенностей российского менеджмента противоречивое взаимодействие факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению концепции менеджмента в российской действительности (рис. 1).

Существует два подхода в понимании российского менеджмента. Первый подход полностью отрицает возможность и необходимость менеджмента в России.

Аргументируется этот подход тем, что мы не приемлем западные модели, для осуществления такого управления слишком много затруднений исторического и национально-культурного характера. Второй подход категорически отрицает возможность влияния российской специфики на развитие менеджмента, говоря о том, что процессы научно-технического прогресса одинаковы, они сближают модели управления, надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой, так как факторов, благоприятствующих этому, больше, чем препятствующих, если они вообще есть.

Рисунок 1. Особенности российского менеджмента Есть и те, и другие факторы. Их необходимо рассматривать в систематизированном виде, сбалансировано оценивать, что затрудняет, а что благоприятствует менеджменту в России.

1. Регионально-политический аспект развития экономики России создает трудности менеджменту. Экономические связи оказываются в зависимости от политических процессов, затрудняют коммуникации, создают атмосферу опасения при инвестировании, иногда наблюдается явное преувеличение национально-региональных целей и особенностей экономики, центробежные тенденции. Процессы развития рыночных механизмов происходят неравномерно по разным регионам.

Но при этом существует в России развитая склонность к благотворительности и спонсорству. В сложных ситуациях переходного периода они играют определенную роль в решении проблем реконструкции управления.

2. В менеджменте большое значение имеет профессионализация управления, которая определяется в первую очередь подготовкой кадров менеджеров, экономистов, финансистов. В России система подготовки профессиональных кадров менеджеров при бурном ее развитии все-таки находится еще в стадии становления и поиска содержания этой специальности, а также методов их подготовки.

3. В каждой стране складываются собственные традиции организационной культуры. Это проявляется в отношении к тем или иным видам организации. Наиболее заметны в мире особенности организационной культуры в Германии, Японии. Россия также имеет собственную организационную культуру, которая складывалась исторически и которая накладывает отпечаток на современное управление. Нередко в российском менеджменте сталкиваются западная и российская организационные культуры. Но есть и такое качество российской культуры, которое способствует менеджменту - это высокий научно-интеллектуальный потенциал, который признан во всем мире и который может сыграть положительную роль в становлении менеджмента и эффективном его использовании. Ведь чем глубже способен понять человек, что ему необходимо, тем лучше он сделает работу.

4. Современное состояние экономики России характеризуется деформированной структурой. В нашем народном хозяйстве много высококонцентрированных производств, хозяйственных комплексов, предприятий ВПК. Но до настоящего времени оказываются неразвитыми предприятия малого и среднего бизнеса. Многое в менеджменте зависит от структуры экономики. Однако мы имеем и хороший опыт государственного регулирования экономики, если его использовать в соответствии с новыми задачами реформирования экономики и управления, это поможет достичь необходимого эффекта, а также может способствовать формированию нового управления. Опыт надо уметь использовать, понимая позитивные и негативные его стороны.

5. Существуют еще в России и прежние традиции технократического подхода к управлению, который характеризуется смещением центра внимания руководителя на проблемы техники и технологии производства в ущерб решению конкретных проблем экономической и социально психологической мотивации. Это управление, не сбалансированное по экономическим факторам развития, способствующее усилению административного подхода к решению проблем. В то же время наш опыт освоения высоких технологий, управления этими процессами не может не пригодиться в построении нового управления. Развитие высоких технологий зависит от управления, и, если мы смогли освоить эти технологии, значит, есть в нашем опыте управления те черты, которые необходимы в управлении научно-техническим прогрессом.

6. В экономическом развитии наша страна стремительно движется к рыночной экономике, но так или иначе мы переживаем еще переходный период, когда существуют и действуют и прежние и новые методы управления. Это также создает определенные трудности для менеджмента.

7. Российский менталитет также характеризует определенные особенности в решении проблем, их выборе, подходах, реакции на те или иные ситуации. Он отличается от западного и влияет на использование моделей западного менеджмента, создает при этом определенные трудности. Но есть в нашем менталитете и такие качества, которые хорошо согласуются с идеями менеджмента и отвечают условиям этого типа управления. Здесь имеется в виду потребность в целеустремленности и миссии. Многое в истории России способствовало закреплению этого свойства в нашем менталитете. Сегодня оно должно сыграть свою роль в экономической реформе и совершенствовании управления.

Проблемы российского менеджмента.

1. Поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства.

Для российских предприятий необходимо поддержание и развитие научно технического потенциала и связанного с ним кадрового потенциала, поддержание соответствующего уровня производства. Здесь нельзя не отметить проблему значительного старения основных фондов. Для ее решения требуются немалые средства.

Инвестиции предполагаются как в действующее производство (его диверсификацию и развитие), так и в новое. В данном случае обнажается еще одна проблема - инвестиционный кризис.

Данный вопрос будет рассматриваться не в ракурсе трудностей инвестиционной деятельности менеджеров, а в ракурсе проблемы государственной поддержки предпринимательства и малого бизнеса, а также мотивирования экономической активности в сфере производства.

В странах с рыночной экономикой инвестиционные кризисы обычно связаны с циклическим характером научно-технического прогресса. Обвальный инвестиционный спад в России в значительной мере является результатом многолетнего отсутствия этой связи. Успешный выход из него возможен лишь на рыночной, инвестиционной основе.

Кризис в России наиболее болезненно затронул сферу капиталовложений. В любой стране специфика управленческих решений в этой сфере, особенно на стадии их разработки, состоит в следующем: с одной стороны, инвестиционная стратегия ориентируется на долгосрочные проекты, воплощающие НТП, и на усиление будущей конкурентоспособности, а с другой стороны - менеджмент стремится максимизировать прибыль и дивидендские выплаты в более короткие сроки.

Объективный конфликт между стратегическим инвестиционным управлением и оперативным руководством не должен быть чрезмерно длительным и глубоким.

Известно, что инвестиционный процесс никогда не отличается монотонностью, но в развитых странах наиболее значительные кризисы воспроизводства всегда связаны с изменениями магистральных направлений научно технического развития, принципиальными структурными сдвигами. Так, затянувшаяся инвестиционная пауза в середине 70-х годов была сигналом к началу нового технологического уклада, переходу к новым экономическим структурам. На поверхности этот период выглядел кризисным, с вялыми инвестициями, даже с их падением.

Во всех развитых странах, начиная с середины 60-х годов, рост инвестиций опережал рост прибылей. Стремление компенсировать падение прибылей, не допустить заметного уменьшения дивидендских выплат, а также снизить риски инвестиционных решений привело в итоге к сокращению использования радикальных технических нововведений. Это проявилось в снижении эффективности традиционных технологий, замедлении роста технических параметров и продолжалось до тех пор, пока не сработали ценовые рыночные механизмы и не разразился самый глубокий за послевоенный период экономический кризис середины 70-х годов. Корпорации были вынуждены искать принципиально новые решения, которые были бы способны дать мощный импульс для подъема в инвестиционной сфере.

Начало выхода из инвестиционного застоя существенно запаздывало по сравнению со сроками выхода из общеэкономического кризиса. В США, например, промышленные капиталовложения превзошли докризисный (1973 г.) уровень лишь в 1978г. Важнейшей чертой этого периода была модернизационная направленность инвестиций на новой технической базе. Радикальная технологическая реконструкция заняла в США не менее 7-8 лет, в Западной Европе этот этап растянулся до середины 80-х годов, в Японии он был несколько короче.

Вообще спад и выход из него - крайне ответственная фаза экономического цикла в любой рыночной экономике. Именно во время спада происходит «сброс» неэффективных, устаревших производств, санация предприятий. На этой стадии разрабатывается будущая рыночная стратегия, идет интенсивная инновационная деятельность, предваряющая инвестиции. Это болезненная стадия, так как производитель адаптируется к новым условиям.

В течение кризиса 70-х годов основные усилия по преодолению инвестиционного застоя предпринимались исследовательскими подразделениями самих корпораций. Именно они осуществляли поиск базисных нововведений в перспективных направлениях, связанных с автоматизацией, электроникой, лазерной техникой и т. д. Как показали последующие годы, эти поиски были успешными, поскольку в 80-е годы наступила стадия технологического обновления.

В этот период роль государства состояла не в том, чтобы вытаскивать нерентабельные производства (как это делается в России), а в том, чтобы оздоровить финансовую ситуацию, помочь оживить инновационную деятельность еще до финансирования крупных инвестиционных проектов. Государство как бы кредитует нововведения под будущие эффективные структурные сдвиги.

В мировой практике использовались также более сильные и прямые меры со стороны государства по стимулированию инвестиций. Так, в первые послевоенные годы в Западной Германии был успешно задействован Закон об инвестиционной помощи, в соответствии с которым из отраслей легкой промышленности, вставших на ноги благодаря быстрой окупаемости средств в условиях отложенного потребительского спроса, в принудительном порядке производились отчисления в пользу отраслей тяжелой промышленности именно на инвестиционные цели.

В целом же арсенал рыночных механизмов и государственной поддержки в кризисных ситуациях хорошо известен: приостановка инфляции, удешевление кредита, изменения в системе налогообложения. Неизменно важным фактором является также достаточный уровень сбережений у населения при развитом финансовом рынке в условиях социальной и политической стабильности.

Примечательно, что преодоление самого масштабного инвестиционного кризиса 70-х годов завершилось серией глубоких налоговых реформ. Для того чтобы налоговая политика стала элементом стимулирования инвестиционной активности с нацеленностью на НТП, понадобилось почти десятилетие. В США, например, налоговые реформы проводились в течение 80-х годов в два приема. Налоговая реформа 1981 г. снизила налоги на прибыль для стимулирования инвестиций (к началу 80-х годов недостатки американской налоговой системы напоминали нынешние российские - сложность, запутанность, большое количество скидок и льгот, удобных для махинаций и уклонений от налогов и т. п.). Второй раунд реформ упростил всю налоговую систему, снизил максимальные ставки на прибыль с 46 до 34%. Уменьшилось вмешательство государства в процесс принятия хозяйственных решений корпорациями. В целом от этих изменений выиграли наукоемкие отрасли за счет традиционных. Аналогичные реформы проходили и в странах Западной Европы. На протяжении всех послевоенных лет в развитых странах изменения в технологиях и институциональных структурах сделали периоды спадов менее продолжительными и разрушительными.

Таким образом, в развитых странах инвестиционный кризис возникает как естественная рыночная реакция на принципиальные изменения хозяйствования.

Инвестиционный кризис в России имеет другие корни. Многие годы инвестиционный процесс носил характер монотонного наращивания крупномасштабных капиталовложений фактически без воплощенного в них НТП.

Это не позволяло осуществить необходимую структурную перестройку в соответствии с мировыми тенденциями технологических и экономических изменений.

В результате в недрах экономики накопился разрушительный потенциал, а разразившийся кризис принял обвальный характер и охватил не только инвестиционную сферу, но и систему в целом. Инвестиционный комплекс, будучи наиболее уязвимым и инерционным сектором, несет на себе особенно глубокие последствия этих разрушений. На их преодоление потребуется еще немало времени и после наступления общеэкономического оживления.

Преодоление инфляции было одним из первых шагов к оздоровлению хозяйственных процессов, однако этого оказалось недостаточно для формирования в России рынка инвестиций.

Как свидетельствует опыт других стран, даже на фоне замедления роста цен и снижения процентных ставок за кредит спрос на капиталовложения, как правило, продолжает падать (это наблюдалось, например, в Польше и Литве, где даже тогда, когда уменьшилась инфляция и была достигнута положительная процентная ставка, инвестиции по-прежнему сокращались).

В России вплоть до начала 1995 г. ставка процента вообще была отрицательной. Когда же она стала положительной, то оставалась намного выше, чем норма прибыли в сфере материального производства. Вкладывать средства в финансовые активы было намного выгоднее. Фактору снижения инфляции, в целом благоприятному для инвестирования, противостояли более мощные силы: появление и стремительный рост прежде почти неразвитых секторов услуг, отвлекавших ресурсы из материального производства (за исключением теневой экономики и некоторых экспортно-ориентированных отраслей). Таким образом, в условиях открытости и либерализма цен шел бурный процесс «заполнения пустот» в сфере обращения и услуг. Поэтому рынок, хотя еще далекий от зрелого и даже цивилизованного, быстрее формировался в сфере обращения и финансов, чем в материальном производстве, а тем более в его инвестиционном сегменте.

К настоящему времени сверхвысокие темпы роста прибыльности посреднических, торговых и всякого рода спекулятивных операций начинают затухать, стихает и ажиотажный спрос на "короткие" деньги. Однако до сих пор основная часть материального производства не достигла уровня прибыльности, достаточного для конкуренции с другими сферами приложения капитала. Высокая ликвидность ценных бумаг ряда отраслей и государственные ценные бумаги "перетягивают" реальные инвестиции с их рисками и длительными сроками окупаемости.

В странах с нормальной рыночной экономикой вся сфера обращения (и финансовый сектор в особенности) обслуживают процесс инвестирования, а не является конкурентом материальному производству в борьбе за ресурсы. Сейчас в России деструктивные для капиталовложений силы проявляют признаки торможения, но воздействие государства противоречиво: с одной стороны, одоление инфляции, меры по удешевлению кредита и снижению доходности государственных ценных бумаг как конкурентов инвестиционно направленных сбережений, с другой - продолжающаяся политическая нестабильность и агрессивная налоговая политика, лишающая предприятия финансовой базы для инвестирования.

На протяжении последних лет недостатки, присущие российской налоговой системе, являются одним из самых серьезных препятствий как для иностранных, так и для национальных инвесторов. Не надо проводить каких-либо фундаментальных исследований, чтобы убедиться, что в России в настоящее время имеет место налоговый хаос, который к постоянному завышению цен, к тому, что за недостатки налогового механизма расплачивается население, несут огромные потери предприятия. По данным Министерства финансов РФ, доля налоговых и других обязательных платежей в валовом внутреннем продукте, составлявшая в 1991 году 31,8%, а в 1993 - 47,8%, в настоящее время существенно превышает половину ВВП, тогда как во Франции - 44, Италии - 39, Германии - 38, Великобритании - 37, Канаде - 35, Испании - 34, Японии - 31, США-30%.

А исследования, проведенные Комитетом по налогам и прочим сборам Союза немецкой экономики в РФ, показали, что действительная величина налога, которым облагаются предприятия, рассчитанная по принятым в международной практике правилам, составляет от 51 до 100% прибыли (при этом были учтены только самые значительные виды налогов). Хотя в налогообложении предприятий разных сфер экономики (производство, торговля, услуги) существуют отличия, в отношении к обороту цифры относительно постоянны - 9-13%. Другими словами, каждая 10-я марка, полученная предприятием, должна уплачиваться в бюджет независимо от финансового результата.

Однако, в целях стимулирования малых предприятий законодательными актами предусмотрено, что в первые годы своей деятельности они получают определенные льготы, которые касаются выплат налога на прибыль, получения банковских кредитов.

Для поддержки производственного и инновационного предпринимательства большое значение имеет освобождение от налога на прибыль, направленную на финансирование в порядке долевого участия капитальных вложений производственного и непроизводственного назначения, а также погашение кредитов банков, полученных и использованных на эти цели;

на проведение предприятиями и организациями научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

в качестве добровольных взносов в фонд поддержки предпринимательства и развития конкуренции.

В целом, однако, действующая в России налоговая система не носит научно обоснованного характера и не способствует быстрому развитию предпринимательства.

Особенностью налоговой системы является ярко выраженный фискальный характер, хотя по отдельным видам предпринимательской деятельности предпринята попытка стимулирования производственного, инновационного, мелкого предпринимательства.

Тем не менее, существующие налоговые ставки "душат" предпринимательство в промышленности, строительстве, науке. Как свидетельствует мировой опыт, у налогоплательщиков можно безболезненно изъять до 20% совокупной суммы доходов. Расширенное воспроизводство может успешно осуществляться при совокупных налоговых ставках до 25%. Налоговая ставка более 32% приводит к прекращению даже простого воспроизводства. Абсолютная величина поступлений в бюджет сокращается, теряются стимулы предпринимателей развивать свою деятельность, появляется желание скрыть доходы от государства.

Опросы предпринимателей в отдельных регионах России, проведенные Торгово-промышленной палатой РФ, показали, что из них 75 - 80% считают действующую налоговую систему неэффективной, уничтожающей предпринимательство в зародыше и провоцирующей уклонение от уплаты налогов.

Нестабильность системы, изменчивость налогов, их высокие ставки формируют криминальный характер поведения предпринимателей. Многие не только скрывают свои доходы, но и переправляют значительные средства на Запад.

Налоговые системы в развитых странах играют не только фискальную и стимулирующую роль, но являются действенным экономическим механизмом согласования интересов государства и предпринимателей. Во всех этих странах существует жесткая законодательная регламентация управления налоговой системой. Вместе с тем она обладает большой гибкостью, реагируя на изменения экономических условий.

Действующее в России налоговое законодательство носит не только фискальный, но и штрафной характер. Поэтому предприниматели используют различные методы сокрытия доходов, причем со стороны арбитражного суда и налоговых служб "сокрытие" и "занижение" трактуются как однозначные понятия.

Развитие предпринимательства сдерживают также следующие моменты:

взыскание за одно налоговое нарушение одновременно двух штрафов;

огромные размеры штрафных санкций;

отсутствие системы предотвращения налоговых нарушений со стороны предпринимателей;

отсутствие современных способов защиты прав и интересов предпринимателей - налогоплательщиков;

чрезмерные права налоговой инспекции;

нечеткая регламентация ответственности налоговых чиновников за нарушение прав предпринимателей - налогоплательщиков и другие.

К числу основных недостатков налоговой системы относятся: скрытая налоговая дискриминация многих секторов промышленности, особенно предприятий-производителей, в частности, ограничения на отнесение на себестоимость экономически обоснованных затрат;

противоречия в системе налога на добавленную стоимость (НДС);

отсутствие разумных пределов применяемых санкций;

большое количество различных налогов и других обязательных платежей;

ее нестабильность и другие.

Решение проблемы налоговой системы (если не решение, то, по крайней мере, выход из тупика) видится в Налоговом кодексе. Хотя "кодексов сейчас больше, чем налогов". В кодексе, предложенном правительством в прошлом году, предполагалось уменьшить налоговое бремя, но величина изъятий все равно осталась бы большой. Доходы консолидированного бюджета в прошлом году должны были составить примерно 753,6 триллиона рублей, если бы действовал Налоговый кодекс, этот показатель составил бы 733,8 триллиона, т. е. принятие кодекса приведет к снижению налоговых обязательств всего на 20 триллионов рублей1.

Налоговый кодекс этого года, также предложенный правительством во главе с Черномырдиным, предполагает сократить число налогов до трех десятков, общую налоговую нагрузку понизить всего на 2% от ВВП. Остальные проекты либо не серьезно просчитаны, либо предполагают проведение радикальной налоговой реформы, пугающей не только исполнительную власть, но и законодателей. Но даже в новом правительственном варианте Налогового кодекса не реализованы обе оправдывающие само существование кодекса (как свода законов) идеи: в нем нет ни внутренней непротиворечивости, ни реформы.

Выступая 24 февраля 1994 года в Федеральном собрании, президент России Б. Ельцин подчеркнул, что "в такой налоговой системе любому предприятию, предпринимателю честно можно умирать, причем мучительной смертью. Жить невозможно. Да и собрать все, что причитается государству, невозможно".

В странах с рыночной экономикой существует развитая сеть правовых институтов, регулирующих сложный комплекс взаимоотношений между участниками и посредниками инвестиционного процесса.

В России нет пока института, который выступал бы посредником между заказчиком и подрядчиком и обеспечивал контроль за ценой, качеством и сроками реализации инвестиционного проекта, защищал бы интересы инвестора предприятия, как это делал Стройбанк, защищавший интересы инвестора - государства. Для формирования адекватных институциональных структур потребуются годы, и именно здесь нужна помощь государства.

В этих условиях, когда нет еще ни благоприятного для инвестирования макроэкономического климата, ни необходимых правовых и финансовых институтов, ожидать, что стереотипы хозяйственного поведения на уровне предприятия могут быстро измениться, вряд ли разумно.

Произошел слишком резкий переход от ситуации "ненасыщенного инвестиционного голода", когда, по выражению Я. Корнаи, "не было ни одного предприятия или общественного учреждения, которое не хотело бы осуществлять капиталовложения, когда спрос на капитальные вложения не лимитировался боязнью убытков или краха"2, к современному состоянию полной ответственности за Итоги. 4 марта 1997 (№9).

Корнай Я. Дефицит. - М.: Наука, 1990. - С. 210.

принятие решений и нахождение источников финансирования.

В хозяйственном поведении российских экономических субъектов по инерции преобладает стремление переложить риск и ответственность на все общество, т. е. на государство, а экономический интерес гасится тем государством с его агрессивной налоговой политикой. При этом риск за результаты инвестиционных решений государство "спустило" на предприятия, для которых формирование стратегии капиталовложений - дело непривычное. Это наиболее сложная сфера деятельности и в развитых странах. В итоге (как в любой нестабильной стране) в первую очередь решаются краткосрочные задачи.

Остался спрос на кредит и государственную помощь, однако инвестирование сдерживается не боязнью финансового краха или не возврата кредитов, а недостатком реальных финансовых ресурсов. Одно из последствий этого - огромная кредиторская задолженность, значительно превышающая дебиторскую.

По-прежнему питаются надежды на кредиты без жестких обязательств возврата. Более того, имеющиеся средства используются, как правило, не на инвестиции, а на текущие нужды. Таким образом, имеет место операционное, а не стратегическое управление. Поэтому проблематично ожидать «кейнсианскую» рыночную реакцию на увеличение государственных инвестиций, особенно в отраслях-монополистах, в том числе производящих производственное оборудование.

В этих условиях финансирование капиталовложений инфляционно опасно.

Негативное воздействие на инвестиции оказывает стремление руководителей предприятий вкладывать полученные средства в социальные объекты в ущерб производственным ради сохранения рабочих мест, а не увеличения прибыли.

В развитых странах механизм принятия и реализации инвестиционных решений связан с финансовой ответственностью самих фирм. Это превращает инвестиционную деятельность в инструмент реализации нововведений, с которых и начинается разработка проектов. Нужны годы, чтобы вырастить кадры с принципиально иным хозяйственным поведением.

2. Личность, образование и этика.

От качества работы менеджеров напрямую зависят результаты деятельности предприятия. Сегодня в условиях российского рынка предъявляются повышенные требования к менеджерам, к их профессионализму и подготовке.

Происходящие изменения в хозяйственной деятельности предприятий различных типов собственности меняют практически все правовые, организационные и экономические параметры взаимодействия людей и организаций. Новые проблемы встают перед предпринимателями и менеджерами.

Речь идет не только о необходимости приобретения дополнительных знаний в области финансирования, охраны инвестиций или налогов. Вопрос в том, что рыночной экономике нужны работники нового социального типа, позитивной социальной ориентации.

К прошлым недостаткам социально-экономических взаимоотношений людей и предприятий в ряде случаев добавились недостатки нецивилизованного предпринимательства. Складываются недопустимые по западным стандартам стереотипы деятельности предпринимателей и менеджеров. Конечно, Россия не "изобрела" в этом плане ничего нового, неизвестного странам с развитой рыночной экономикой (рэкет, бесчестность, обман потребителей). Однако если при цивилизованном предпринимательстве эти негативные явления принадлежат к "окраинным зонам бизнеса", то в России они занимают существенно большее "пространство". Это плата за форсированный переход от одного типа общества к другому.

Подобный переход в человеческом плане необычайно труден: во-первых, даже люди средних лет не могут быстро освободиться от старых стереотипов распределительной экономики и тоталитарного образа действий;

во-вторых, молодые предприниматели и менеджеры не имеют еще не только профессионального, но и необходимого социального опыта для работы в цивилизованной рыночной экономике;

в-третьих, в значительной степени утрачены исторические корни предпринимательства, традиции и навыки. По оценкам специалистов, в настоящее время лишь около 1% людей, тестируемых на предмет обнаружения потенциальных способностей к предпринимательству, обладают ими.

В странах традиционной рыночной экономики эта цифра в 4-5 раз выше.

Таким образом, задача подготовки менеджеров для нарождающейся рыночной экономики России не может быть решена с помощью традиционной процедуры обучения. Необходим новый подход.

Специалисты выделяют 5 основных моментов в этой области:

1. Обеспечение качественной оценки профессиональных и личностных возможностей работы каждого человека в тех новых ролях, которые диктуются условиями функционирования рыночной экономики. Ведь дело не только в том, что изменяются условия работы руководителей и специалистов. Появилась потребность в ряде новых профессий (работники бирж, специалисты по маркетингу, ценным бумагам, продажам и пр.).

2. Разрушение стереотипов поведения работников, сложившихся при централизованной системе управления экономикой. Такие стереотипы живучи и могут сослужить плохую службу в рыночных условиях хозяйствования.

3. Обеспечение активного восприятия ценностных установок, адекватных рыночным отношениям.

4. Соединение профессиональной и социальной подготовки управленческих кадров.

5. Изменение традиционно сложившихся в России условий поиска, оценки и найма управляющих.

До девяностых годов в России не существовало достаточно четкой и организационно оформленной системы менеджмент-образования - системы подготовки специалистов в области управления. Этому есть очень простое объяснение - в стране не было реальной потребности в такой системе в действующих тогда экономических условиях развития производства, централизованного управления всеми экономическими процессами, всеобщей государственной собственности на средства производства и административных, планово-директивных приемов регулирования экономического развития.

Экономическая деятельность, по существу сводилась к расчетам планов на основе натуральных показателей, учету выполнения планов и централизованному распределению ресурсов.

В этих условиях все потребности в специалистах экономического профиля сводились к подготовке инженеров-экономистов, которые выполняли бы технико экономический анализ, т. е. по существу расчет вариантов себестоимости производимой продукции, технических конструкций и различного рода проектов по расценкам, установленным государством. Следовательно, они должны были знать в первую очередь технологию производства и установленные отраслевые экономические нормативы. Специалисты по бухгалтерскому учету и финансам были ориентированы только на выполнение контрольно-учетных функций.

Подготовка таких специалистов осуществлялась в инженерно-экономических институтах, институтах народного хозяйства, в финансовых институтах и на экономических факультетах технических вузов страны.

Выпускники экономических факультетов университетов в основном предназначались для обслуживания идеологической сферы, но практической деятельностью, как правило, не занимались.

Сегодня система менеджмент-образования существенным образом отличается от того, что было в России 10 или даже 5 лет назад. Она включает как государственные образовательные учреждения, так и негосударственные. В ее составе существуют учреждения и организации вузовского образования и послевузовской подготовки специалистов. Развивается сеть учреждений довузовской профессионально ориентированной на управление подготовки (спецшколы, лицеи и пр.).

По мнению некоторых специалистов, зарубежный опыт, связанный с дополнительным управленческим образованием в виде разнообразных курсов и семинаров, в настоящее время в России получает гипертрофированное распространение. Такие курсы предлагаются сегодня множеством организаций, называющих себя и бизнес-школами, и бизнес-центрами и т. п., но имеющими к образовательной деятельности весьма условное отношение. Конечно, такие курсы предлагаются и высшими учебными заведениями. Однако, бесконтрольное "размножение" бизнесменов от образования, плохо или совсем не представляющих себе профессиональную основу менеджмент-образования, приводит, в конечном счете, к выхолащиванию самой идеи дополнительного управленческого образования. Это стало возможным потому, что в отличие от образовательной деятельности по подготовке специалистов высшей квалификации, которая нуждается в государственном лицензировании и аккредитации, занятие деятельностью по дополнительному образованию ничего такого не требует.

Интересна и тенденция развития образовательных программ подготовки бизнесменов в России. Первоначально в большинстве случаев учебные планы и образовательные программы строились на основе переноса зарубежного опыта менеджмент-образования. А так как зарубежный опыт весьма разнообразен, возникло много дисциплин, дублирующих друг друга, таких, например, как дисциплины "эконометрика" и "математическая экономика", "макроэкономика" и "государственное регулирование экономики", "микроэкономика" и "экономика фирмы". Подобных примеров можно привести много. Однако в дальнейшем наметились процессы не только упорядочения состава дисциплин в образовательных программах менеджмент-образования, но и возникновения российского варианта подготовки предпринимателей. При этом опыт запада, безусловно, используется, но в более осознанном и приемлемом для России виде.

Переход к рынку - сложнейший социальный маневр, в котором главную роль играет человек, его хозяйственное поведение. Об этом как-то забывают реформаторы, в действиях которых проглядывает фетишизация экономических законов, что мешает пониманию важности кадрового обеспечения преобразований, имеющего как квалификационный, так и моральный аспект. Эффективной хозяйственной системе нужны не только компетентные чиновники и профессионально грамотные бизнесмены, но и нравственно зрелые личности. Не случайно в психологической структуре личности ученые сначала выделяют направленность (устойчивость доминирующих интересов, убеждений), а лишь затем опыт (знания, умения).

Системный кризис в ходе крайне противоречивых реформ, упадок нравственности, атмосфера вседозволенности, мутация общественного сознания порождают нецивилизованные методы бизнеса. Высокая преступность на экономической почве создает угрозу осуществления реформ в России, более того самой идее построения демократического государства, поскольку его аппарат сейчас разъедает коррупция. Тем не менее, проблему не стоит драматизировать, важно утвердить в общественном мнении необходимость исключить патологию, отклонение от норм цивилизованных рыночных отношений. Рецепты известны - с одной стороны, создание правового государства, укрепление законности и порядка, с другой - утверждение новой морали, нравственности, включая этику бизнеса цивилизованного общества. Полезен также и учет исторического опыта российского предпринимательства.

Весьма важными представляются вопросы, связанные с "рекрутированием" бизнесменов и соответственно с источниками первоначального накопления капиталов и методами их преумножения. Первичный анализ свидетельствует о разнородности состава предпринимателей, в рядах которых оказались выходцы из директорского корпуса, партийных и советских органов, представители научно технической интеллигенции, дельцы теневой экономики и другие.

Каждая группа является носителем особой деловой культуры. Так, теневики, весьма распространившиеся во времена "застоя", вносят в мир бизнеса жесткие нравы криминального бизнеса, а бывшие управленцы или партийные работники - этические нормы административной системы. Наиболее нравственно полноценной частью бизнесменов и управленцев оказываются выходцы из среды научно технических работников, образованные и обладающие высокими моральными качествами.

При анализе факторов формирования этики современного российского бизнеса следует учитывать моральный аспект процессов перераспределения собственности. Не секрет, что источником первоначального накопления многих капиталов стало присвоение народной собственности. Здесь наибольшую активность проявила бывшая номенклатура, с этим связана и коррупция чиновников на всех уровнях. Через подкуп чиновников значительные масштабы приобрела скрытая приватизация, что дает большие возможности теневому капиталу.

Существенное значение имеет анализ социокультурной обстановки, состояние экономической культуры народа. Легковерность российских граждан, способных довериться тому, кто обещает высокие дивиденды, порождает соблазн поживиться за чужой счет.

Нельзя не учитывать и психологический климат. Значительная часть населения еще весьма враждебно настроена к предпринимателям, "эксплуатирующим" народ.

Категория социальной ответственности - одна из центральных в этике бизнеса. Надо, однако, отметить, что пока нет единой точки зрения по поводу того, как следует вести себя частным лицам и фирмам, чтобы считаться социально ответственными.

Исследование этики российского бизнеса требует исторического анализа. Без этого не удастся обнаружить национальную специфику, понять многие сегодняшние процессы и явления, прогнозировать будущее. Правда, по поводу исторического подхода мнения специалистов расходятся. Одни считают, что предпринимательская этика сейчас определяется ослаблением власти, разделом собственности, тем нравственным вакуумом, который образовался в обществе на переходном этапе, и далекое прошлое вряд ли на нее влияет. Другие полагают, что в этике бизнеса проявляется и национальный характер, складывавшийся веками под воздействием истории, географического положения, особенностей культуры, религии и других факторов.

На Западе большинство этических концепций бизнеса носит религиозный характер. Предполагается, что свободный индивид подчиняется Закону Божьему и благодаря нравственной ориентации предпринимателей на Бога общество застраховано от их неблаговидных деяний. Насколько этому соответствует практика сказать трудно, но несомненно, что религиозно-нравственные ценности имеют сдерживающее значение.

Что касается России, то необходимо иметь в виду существенное отличие православие от протестантства, которое подчеркивал еще М. Вебер. Русская церковь практиковала коллективное исповедание всем миром, поэтому в русском человеке традиционно занижена личная ответственность. В то время как протестантство поощряло деловую активность верующих, православие порождало разочарование в земном и веру в блаженство в царствии небесном.

Разным было и отношение к деньгам, богатству. Русская церковь, по существу, не поддерживала предпринимательскую активность, и многие купцы, соблюдая показное благочестие, руководствовались, прежде всего, своими интересами. Вместе с тем известно, что среди крупных предпринимателей дореволюционной России было много старообрядцев - наиболее ревностных верующих. Среди них такие известные фамилии, как Морозовы, Рябушинские, Кузнецовы, Бахрушины, Прохоровы и др.

Атеистическая пропаганда, которая велась при советской власти, нанесла немалый ущерб церкви, но не изменила религиозного по сути народа (что и имел в виду Н. Бердяев). Вера в вождей, коммунизм оказывала мощное влияние на общественную нравственность. Поэтому такое деморализующее воздействие на сознание людей имел развал системы. Общее падение нравов, естественно, сказывается и на этике новых предпринимателей.

Еще одной острой проблемой сегодня является коррумпированность чиновников, к которой имеют отношение и предприниматели. Взятка в России имеет многовековую историю. И дело здесь не в какой-то порочности народа, а в системе управления, господстве бюрократии, которая была сильна и в дореволюционной России.

Как отмечают историки, наибольшего расцвета коррупция достигла в пореформенной России (после 1861 г.) на стадии капиталистического развития.

Процессы, происходящие в постсоветском обществе, имеют немало аналогов с той эпохой. Ужесточение законов и контроля не гарантирует избавления от этого социального недуга, поскольку в общественном сознании закрепилось терпимое отношение к взяточничеству. Предприниматели тоже страдают от коррупции, но терпят ее, да и сами "дают" по правилам бюрократической игры. Иначе говоря, современная мораль включает в число своих элементов взятку как неизбежное зло.

Путь избавления от коррупции долог, о чем свидетельствует и опыт Запада.

Но очевидно, что преодолеваться она будет по мере становления правового государства, снижения роли государства в экономике.

3. Управление персоналом.

Для того чтобы обеспечить стабильность фирмы на рынке, в частности ее финансовую устойчивость, менеджеру недостаточно только профессиональных знаний, он должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески, стремиться к нововведениям, развивать сотрудничество с другими, добиваться оптимального конечного результата. Но, естественно, нужна не просто группа специалистов, а дружный, творческий, самонастраивающийся коллектив. "Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным;

это могут сделать только люди", - писал А. Морита.

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла становились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводит к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меняется диаметрально. Можно утверждать, что кадры - это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры - то пространство, где это должно произойти. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей.

До перестройки перед отечественными предприятиями, в подавляющем числе государственными, не стояла задача выработки самостоятельной стратегии использования и развития человеческих ресурсов, поскольку кадровая политика и регламентирующие документы формировались на общесоюзном уровне, а руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Сегодня при наличии различных форм собственности и развитии рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной стратегии и учета альтернативных вариантов развития не обойтись.

Сформировавшиеся в нашей экономике на протяжении десятилетий кадровые службы предприятий обслуживали систему административно-командного управления экономикой, осуществляя при этом преимущественно учетные функции, не отвечая за эффективность использования труда и развитие кадров. Отделы кадров занимали обособленное положение в организациях. В них ощущалась явная нехватка профессиональных работников, а занятые кадры не имели высокого престижа и соответствующего стимулирования труда. Кадровые службы не в состоянии были решать такие задачи, как комплексное воспроизводство персонала, повышение качества человеческих ресурсов, обеспечение регулярного притока профессионалов и поддержание новаторской атмосферы в организации. Чтобы оказаться на уровне новых требований в кадровой политике и в целом требований оптимального использования труда, службы управления персоналом нуждаются в расширении полномочий, укомплектовании их квалифицированными сотрудниками экономистами и юристами по труду, социологами и психологами, а также в оснащении современными информационными средствами.

В командно-административной экономике, при жестком планировании и централизованном финансировании отделы кадров были придатком руководящих структур и ограничивали свою работу лишь исполнительными функциями.

Занимаясь в основном организационно-оформительской работой, они в большинстве своем не имели права собственного голоса в решении стратегических и текущих задач, и, как правило, даже не знали о ближайших замыслах своего руководства.

Сегодня ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а обучение персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, которые, как правило, финансировались министерствами и ведомствами. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных требований, жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Логика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию.

Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в процессе производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Руководители предприятий просто обязаны осознать настоятельную необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании, в основном, игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все больше и больше компаний начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

То, какой системой человеческих ресурсов обладает компания, в основном, определяется ее политикой: философией управления, тенденцией к развитию людей "изнутри" или к найму и со стороны, акцентом на группу в противовес отдельному индивиду. Как только это будет осознано в полной мере, можно будет так приспособить функции развития человеческих ресурсов (отбор, развитие, оценку и вознаграждение), чтобы наиболее эффективно помочь компании в достижении целей.

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте - деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективной необходимости достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Немало специалистов ориентируется больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно принести огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компании также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями.

Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы.

Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей корпорации в целом. Из-за того в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредотачиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживания взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач.

Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля и отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными.

Другой вариант основан на укреплении демократического начала в управлении, привлечение всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество и согласие, различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное.

На практике часто встречается сочетание разных подходов, т. е. политики "кнута и пряника" с расширением демократизации. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта, к сожалению, нет. Многое зависит от уровня менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт коллектива.

Особое, порой решающее значение в обеспечении успешной деятельности в долгосрочной перспективе имеет формирование высокой культуры компании, ее образа (имиджа). Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и надежды в конкретном хозяйственном коллективе и способствует привлечению необходимых работников, поощряет определенные нормы их поведения. Имидж фирмы как внутри, так и вне организации, формируется самими сотрудниками, партнерами и общественным мнением в целом. Он побуждает клиентов к использованию услуг именно этого предприятия, а не какого-либо другого.

Огромный экономический эффект масштабного использования социально психологических аспектов управления побуждает к применению в рамках стратегического менеджмента различных новаций в руководстве персоналом, которое призвано объединить, координировать и интегрировать все функции управления в одно целое. К сожалению, большинство российских менеджеров еще не в полной мере осознало и не полностью задействовало в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования управления коллективом в соответствии с требованиями сегодняшнего дня.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой и отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда.

Большинство работников не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не представляют себе необходимость и значение совпадения своих собственных интересов и интересов фирмы в целом.

Отсюда объективная необходимость разработки и внедрения современной системы стимулирования деятельности сотрудников.

Практика в этой области далека от современных требований. Многие российские фирмы, особенно средние и мелкие, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, не требующих больших затрат. Одним из подобных резервов является внедрение системы современной мотивации труда.

Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства.

Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.

Наконец, ключевая проблема для большинства российских предприятий - проблема качества кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, трезвого расчета.

Новые условия обусловливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредотачивая свое внимание на решении текущих проблем. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.

Для обеспечения успешного управления персоналом необходима работа в следующих направлениях:

• Разработка инструкций, фиксирующих должностные обязанности работников;

разъяснения нормативов и требований к результатам работы;

• Планирование вакансий;

• Привлечение персонала;

• Разработка программ профессиональной подготовки и развития персонала;

• Организация продвижения персонала;

• Разработка систем оценки результатов и стимулирования труда;

• Сокращение персонала.

4. Антикризисное управление.

Изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, закономерно вызывают появление новых принципов управления. Рыночная реформа и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации. Даже если по каким либо причинам процедура банкротства не инициируется, дефицит наличности и нарушение платежеспособности могут привести к фактической ликвидации предприятия.

Тяжелое положение предприятий наблюдается в России повсеместно.

В чем причины кризисного состояния российских предприятий? Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности?

Любое коммерческое предприятие имеет смысл, если оно приносит прибыль.

Успешно функционирующие предприятия, как правило, имеют определенные конкурентные преимущества. Такие предприятия занимают прочное положение на рынке товаров и услуг, выпускают конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом. Они следят за изменениями конъюнктуры рынка, своевременно и эффективно на них отвечая. Производя прибыль, такие предприятия увеличивают собственный капитал и, по определению, всегда способны исполнить финансовые обязательства, а потребности в финансовых ресурсах для своего развития удовлетворяются, главным образом, за счет собственных средств.

Вместе с тем, любой продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени.

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Но эти ситуации могут являться эпизодическими и не менять общей картины в деятельности предприятия и устраняются с помощью оперативных мероприятий.

Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться его ликвидацией. Для предотвращения этого необходимо вовремя выявить причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и разработать соответствующие меры по их устранению.

Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному планированию ориентирована в основном на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия.

Однако, как показывает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовые сложности в этом случае представляют собой лишь видимую часть айсберга.

При такой постановке вопроса кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности становится неизбежной.

Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно разделить на две группы:

1) внешние по отношению к предприятию, на которые оно не в состоянии влиять или его влияние ограничено;

2) внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия.

Причинами кризисного состояния российских предприятий являются неблагоприятные внешние условия: нарушение традиционных хозяйственных связей;

спад спроса;

резкие, трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства;

разбалансированность рынка;

политическая нестабильность.

В России спад промышленного производства к середине 1994 г. приобрел структурный характер. Одновременно с сокращением производства отдельных видов продукции стала наблюдаться стабилизация выпуска других. В целом, начиная с 1995 года, ситуация относительно стабилизировалась. В настоящее время экономика России все еще неустойчива и находится в состоянии депрессии. Рост цен и спад производства одновременно сопровождалась прогрессивным ростом всех видов неплатежей и, прежде всего, между предприятиями.

Состояние национальной экономики может также сильно повлиять на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Ужесточение налогообложения не способствует стимулированию предпринимательской деятельности, а удорожание кредита приводит к росту издержек- Среди политических факторов, способных спровоцировать кризисное состояние предприятия, можно выделить отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера;

политическую нестабильность деятельности правительства и т. д.

Такие факторы правовой среды как недостаточное антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование ВЭД, неразвитость законодательной базы по вопросам предпринимательства также могут способствовать наступлению экономического кризиса деятельности предприятия.

В России при господстве монополий - предприятий-гигантов, не имевших на внутреннем рынке конкурентов, был спровоцирован интерес к росту доходов предприятий за счет роста цен на продукцию при пониженных объемах производства, начиная с января 1992 г., что обусловило спад промышленного производства и наступление кризисных явлений в деятельности ряда предприятий.

Социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, также влияют на организацию. В дополнение к ним преступность и коррупция приобретают в России все больший вес и становятся для многих предприятий непреодолимым барьером в бизнесе.

Вся эта совокупность специфических характеристик определила особую предрасположенность многих российских предприятий к кризису и предбанкротным явлениям в условиях реформирования экономики.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Низкие расходы государства на науку и технику ведут к технологическому застою, предприятия для производства товаров и услуг используют устаревшую технологию, а неудовлетворительная патентная защита не стимулирует предпринимателей приобретать новейшие технологии. Все это снижает конкурентоспособность продукции и ведет предприятие к экономическому кризису.

Уровень применяемой технологии определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность. Изменения в технологии производства, производимые предприятием в целях обеспечения конкурентных преимуществ, требуют значительных капиталовложений и могут в течение относительно продолжительного периода времени отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, в том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Может негативно сказаться на прибыли и уменьшение объемов продаж продукции предприятия вследствие появления на рьюке по более низким ценам продукции фирм, в производстве которых используется более прогрессивная технология, повышающая качество товара.

Не менее важны среди внешних факторов и взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Замедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается при растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадлежащим покупателем или не свободно в его выборе. Задержки поставок сырья и материалов, либо их низкое качество могут снизить объем производства и качество готовой продукции.

Но внешние условия одинаковы для всех предприятий. Почему же, как показывает опыт последних лет, далеко не все отечественные предприятия способны успешно конкурировать в условиях рынка? И даже обладание конкурентоспособной продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовывать это преимущество, утрата которого неизбежно ведет предприятие к кризису.

Поэтому основными причинами, приводящими предприятие к кризису, являются непрофессиональное управление, допускающее множество ошибочных решений или принимающее неэффективные решения, отсутствие стратегии или недостаточно хорошо отработанная стратегия управления, неправильный выбор целевых установок или ориентиров, неэффективный стиль управления, упущения в управлении персоналом.

В качестве исходного вопроса для выяснения причин экономического кризиса представляется возможным выбрать вопрос: "Какова динамика объема продаж за последние 1-2 года?" Логическая схема поиска внутренних причин, приведших предприятие к кризису (рис. 1), связана с выбранным из двух альтернативных ответов:

1) объем продаж увеличивается;

2) объем продаж уменьшается.

Если проблем с продажей продукции нет, следует выяснить оборачиваемость оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблемы связаны с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла.

Это может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).

Высокие цены могут быть связаны с издержками производства. Тогда следует выяснить динамику затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители.

Если оборачиваемость оборотных средств большая, причины экономического кризиса связаны с рентабельностью товара.

Если объем продаж уменьшается, то существует проблема, связанная с реализацией продукции. Дальнейшие вопросы должны уточнить наличие запасов готовой нереализованной продукции, потребительские свойства товара, ценовую политику и систему распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах сложившегося экономического кризиса деятельности предприятия.

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:

• разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

• определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т. п.

Рисунок 1. Логическая схема поиска внутренних причин экономического кризиса деятельности предприятия Стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

В соответствии с вышеизложенным, модель антикризисного стратегического управления представляется следующей (рис. 2).

Рисунок 2. Модель антикризисного стратегического управления предприятием Главными вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе?

Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться?

Появление тех или иных причин, приводящих предприятие к кризису, обусловлено, в основном, неправильно выбранной стратегии или ошибками при ее осуществлении. В этой ситуации могут возникнуть три так называемых разрыва.

Первым разрывом является несоответствие инновационной активности предприятия внешней среде. Формализованной моделью для уяснения степени соответствия инновационной стратегии изменениям внешней среды может служить матрица анализа воздействия консалтинговой фирмы "Еврокип"1, по столбцам которой располагаются факторы внешних перемен, по строкам - элементы стратегии, а в ячейках оценивается их взаимное влияние. Такая модель использована при консультировании по кризисному управлению некой производственно коммерческой фирмы2.

Более 95% продаж этой компании приходится на продукцию европейского поставщика, который при проникновении на российский рынок использовал стратегию, хорошо зарекомендовавшую себя в Европе. В момент создания фирмы рынок ее продукции находился на начальной стадии нового жизненного цикла.

Поэтому владельцы фирмы, ее управляющие и основной поставщик рассчитывали на быстрый рост предприятия и усиление его конкурентных позиций. Однако несмотря на льготные условия поставок, фирма начала испытывать трудности с расчетами за товар. Не смогли помочь наладить работу консультанты, присланные поставщиком. Фирма потеряла прибыльность и оказалась неплатежеспособной.

Налицо были все признаки кризисной ситуации.

По просьбе руководства был проведен анализ коммерческой стратегии фирмы. Главный вывод, к которому пришли в результате исследования, заключался в том, что способ действий, предложенный основным поставщиком, не соответствовал реалиям российского рынка. По этой причине инновационная стратегия фирмы не отвечала требованиям, выдвигаемым внешней средой, и протекающие там процессы ухудшали ее положение.

Как и в Европе, товар фирмы в России позиционировался в качестве наиболее массового и дешевого, несмотря на то что по цене, дизайну и качеству соответствовал узкому "дорогому" сегменту спроса. Тем самым игнорировалась значимость ценовой конкуренции на нашем рынке и смещение спроса в сторону более дешевого товара.

Широта ассортимента, объединенного общим сбытом, превышала реальные запросы отечественного рынка в 5-10 раз.

Товар продвигался минуя промежуточное звено региональных посредников прямо через магазины с организацией оперативных поставок без образования товарных запасов. Это не соответствовало реальным срокам доставки грузов в пределах России.

В рамках новой стратегии в целях обеспечения текущей рентабельности для фирмы была создана система оперативного планирования и управления запасами, учитывающая длительный период их возобновления и оптимизирующая гарантированную величину. Аналогичную систему предлагалось передать региональным дилерам.

Для усиления долгосрочных рыночных позиций разработаны проекты расширения ассортимента за счет дешевых товаров и его регулярного сезонного обновления в соответствии с реальными потребностями рынка.

Вторым стратегическим разрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и инновационной стратегии, необходимой для ликвидации первого разрыва. Смысл противоречия состоит в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей обычно Ансофф И. Стратегическое управление. - Экономика, 1989. - С. 424-428.

Фирмы, информация о которых используется в данной работе, в настоящее время функционируют, и в их отношении соблюдается анонимность.

ориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Может не совпадать и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.

Один из наиболее эффективных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной стратегии заключается в смене собственника предприятия. Этим часто объясняется необходимость приватизации, возникающая при санации государственных предприятий.

Практическим примером влияния второго стратегического разрыва на инновационную активность и экономическую эффективность деятельности может служить консалтинговый проект по приватизации одного крупного аэрокосмического предприятия в России.

После начала широкомасштабной конверсии в 1989 г. и экономической реформы в 1992 г. государство как единственный собственник предприятия принципиально изменило свои цели. Для него стало непосильным полностью обеспечивать госзаказом и финансировать предприятие. Государство в лице Российского космического агентства было заинтересовано в получении того минимума продукции для исследования космоса, который оно могло оплатить из бюджета. Деятельность же любого аэрокосмического предприятия, как известно, требует вложения средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.

Рассчитывать на замещение госзаказа коммерческими проектами было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционного климата в стране.

Предприятию были предложены два глобальных сценария развития. Первый - диверсификация и интернационализация деятельности с параллельной приватизацией для привлечения собственников, ориентированных на достижение долгосрочной экономической эффективности решение профессиональных научно технических задач. В 1992 г. в качестве собственников могли выступить только персонал и администрация самого предприятия, а также несколько наиболее крупных финансовых организаций. Второй вариант заключался в сохранении статуса государственного предприятия и пассивном следовании за сокращающимся рынком.

К сожалению, сама администрация предприятия в силу своей управленческой культуры была ориентирована только на текущую экономическую эффективность.

Ею был выбран второй сценарий, приведший в итоге к неплатежеспособности, к долгам по зарплате и потере большей части квалифицированного персонала.

С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятие сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва - между новой стратегией и прежним потенциалом управления (т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой). Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которого зависит успешность реализации всего антикризисного плана.

Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации. Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется непротиворечивой системе целей. Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, политических - определение культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи по внедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот.

При хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за введение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими к так называемым сетевым. Однако принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее, при малых кадровых ресурсах альтернативы "пересечению" нового и старого может не оказаться.

В ситуации же со слабым восприятием персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.

На рисунке 3 представлен пример антикризисного плана, предложенного для внедрения новой стратегии упомянутой выше производственно- коммерческой фирме. Главная особенность этого плана определялась наличием в распоряжении менеджеров сравнительно большого срока для реализации нововведений, благодаря чему ликвидацию стратегических разрывов удалось выстроить последовательно (третий и второй разрывы и далее первый разрыв) и провести к началу нового сезонного всплеска спроса.

На благоприятной конъюнктурной волне фирме легче было воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности роста.

Наиболее безболезненным вариантом ликвидации второго разрыва оказались снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

При проектировании структуры главная сложность заключалась в том, что фирма с числом менее 100 человек имела широкий профиль внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.

Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функциональное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародвижением.

На функциональную структуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельности. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.

Ликвидация второго стратегического разрыва Проектирование но- Корректировка сис вой системы целей темы целей Ликвидация первого Проектирование но стратегического разрыва вой стратегии Проект регионального развития Ликвидация третьего стратегического разрыва Цели План Бюджет Реализация Проектирование но- Внедрение новой вой структуры структуры Проект обновления ассортимента и Проектирование но- Внедрение новой развития производственной стратегии вой системы плани- системы планиро Цели План Бюджет Реализация рования и контроля вания и контроля Диагно Оперативные мероприятия по восстановлению Проект развития операционной системы стика текущей прибыльности и платежеспособности системы Цели План Бюджет Реализация Стратегическая:

внешняя среда диагностика корректировка стратегия сис тема целей структура Система оперативного Система оперативного управленческая планирования и контроля планирования и контроля культура Оперативная:

Система управления Система управления планирование Корректировка систем опера финансами финансами маркетинг упра- тивного управления вление запасами Система управления Система управления финансы авто запасами запасами матизация учета товародвижения Система маркетинга Система маркетинга и т.д.

Рисунок 3. Пример кризисного плана функционированию переход к постоянному функционированию переход к постоянному Заключение Итак, были рассмотрены некоторые проблемы российского менеджмента.

Основной вывод, который можно сделать, заключается в том, что ни одну из этих проблем нельзя и невозможно решить в короткие сроки, требуется постепенное развитие самой науки менеджмента в России, которая станет основой для практического менеджмента. Но без поддержки государства не обойтись:

необходимы финансовые средства для становления и развития российской экономической науки, с одной стороны, с другой - принятие прочной законодательной базы для развития предпринимательства, в частности, нового налогового законодательства.

Что касается образования менеджеров, то, как мне кажется, у него хорошее будущее, поскольку в России прочны традиции хорошего образования. Но, так или иначе, оно не сможет опередить развитие российской науки, которая, используя зарубежный опыт, все же не должна забывать о традициях, истории и менталитете России.

Если говорить о нравственности сегодняшних управленцев, то особенности и духовность России, духовный потенциал нации вряд ли позволит ей переродиться в общество потребления. Безусловно, оздоравливающее влияние на предпринимательство окажет преодоление кризиса, построение нормальной рыночной экономики. В отличие от общих норм нравственности, которые складываются стихийно, нормы профессиональной этики возникают под воздействием общественных институтов, прессы, предпринимательских ассоциаций.

Управлению персоналом, пожалуй, предстоит пройти еще долгий путь, поскольку необходимо изменить сознание людей, привить чувство ответственности за свою работу. Менеджерам также необходимо почувствовать этот новый ритм общения с людьми, а для этого требуется время, их профессионализм и опыт работы.

Проблем много, но их надо решать. Не сразу, постепенно, развивая различные области человеческой деятельности, и менеджмент в том числе. Только так наша страна сможет стать правовым государством с развитой рыночной экономикой.

Список литературы 1. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы).// Проблемы теории и практики управления, 1997, №6.

2. Грушенко В. И., Фомченкова Л. В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления.// Менеджмент в России и за рубежом, 1998, №1.

3. Итоги, 4 марта 1997.

4. Коротков Э. М, Концепция менеджмента:

- М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997. - 304 с.

5. Коротков Э. М., Поршнев А. Г., Румянцев В. С., Старостин Ю. Л., Ефремов В. С.

Менеджмент - образование в России и за рубежом.// Менеджмент в России и за рубежом, 1997, №7-8.

6. Лапуста М. Механизм поддержки и регулирования предпринимательской деятельности.// Проблемы теории и практики управления, 1994, №6.

7. Марти М. Российское налоговое законодательство: препятствия на пути инвестиций.// Проблемы теории и практики управления, 1997, №2.

8. Мартынов С. О становлении российского предпринимательства.// Проблемы теории и практики управления, 1994, №5.

9. Ночевкина Л. Управление инвестиционным процессом: ситуация в России и опыт развитых стран.// Проблемы теории и практики управления, 1997, №6.

10. Соломахин Д., Екатеринославский Ю. Проблемы формирования менеджеров нового типа (теоретические изыскания и практические последствия).// Проблемы теории и практики управления, 1993, №2.

11. Уткин Э. А. Антикризисное управление, - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 1997. - 400 с.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Московский государственный университет экономики, статистики и информатики Вергилес Э.В.

«Организация как средство достижения целей и форма объединения людей» Москва, УДК ББК 65.290- В Вергилес Э.В. «Организация как средство достижения целей и форма объединения людей»:./Моск. гос. ун-т экономики, статистики и информатики. - М., 1999. - 26 с.

© Вергилес Э.В., 1999 г.

© Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 1999 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ 1. Введение 2. Понятие, сущность и структура организации 2.1. Понятие и сущность организации 2.2. Организационные процессы 2.3. Организационная структура 3. Цели фирмы и управление на их основе 3.1. Миссии и цели организации 3.2. Установление целей 3.3. Управление по целям 4. Человек в организации 4.1. Вхождение человека в организацию 4.2. Взаимодействие человека и группы а) Понятие и характеристика группы б) Индивид и группа 4.3. Руководство группой 5. Организационная культура 5.1. Концепция организационной культуры 5.2. Развитие организационной культуры 5.3. Влияние культуры на организационную эффективность 6. Заключение Список литературы ВВЕДЕНИЕ.

Если поинтересоваться у окружающих людей их местом работы, то вряд ли можно будет найти человека не принадлежащего ни к одной организации.

Подавляющие большинство членов общества входят в одну или несколько организаций. Эти организации могут быть производственными, учебными или исследовательскими, государственными или частными, большими или малыми, временными или постоянными. Многие люди почти всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными компаниями, являясь их работниками либо вступая с ними в контакт.

Основными составляющими любой организации, независимо от ее размера и сферы функционирования, являются люди, входящие в данную компанию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал фирмы для решения стоящих перед ней задач.

Основа любой организации и ее главное богатство - люди. В настоящее время, даже несмотря на автоматизацию многих технологических и управленческих процессов, роль человека в организации не только не упала, но и возросла. При этом сотрудник стал не только самым ценным "ресурсом" компании, но и самым дорогостоящим. Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов фирмы, что, когда и в каких объемах он должен делать, в каких условиях функционировать в компании, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.д. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к ней, а следовательно, и его вклад в деятельность фирмы. Именно поэтому организация должна прилагать все усилия для того, чтобы создать благоприятные и наиболее приемлемые условия работы своих сотрудников ;

фирма должна также следить за тем, чтобы в рабочей группе существовала сплоченность ее членов, ведь коллектив - это достаточно сильный мотиватор деятельности человека.

Никакая организация не может успешно функционировать, не имея перед собой четко поставленных задач : миссии и целей. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства, ведь компания, не имеющая перед собой определенных ориентиров, теряет смысл существования.

ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1. Понятие и сущность организации.

Слово "организация", восходящее к греческому "органон" - "инструмент" или "орудие" - в русский язык попало окружным путем через французский, где основным его значением было "устройство". С управленческой точки зрения под организацией понимается прежде всего группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с помощью различных вещественных, правовых, экономических и иных условий. Вместе люди и условия их деятельности образуют то, что называется организационной структурой. Кроме того, организацией также называют действия людей, направленные на создание такой структуры, обеспечение необходимых предпосылок ее функционирования и обновления.

Организация как структура характеризуется рядом основополагающих признаков, первым и едва ли не главным из которых является наличие цели, стоящей перед ней. Цель придает смысл существованию организации, определенность и направленность действиям ее членов, сплачивает и объединяет их в повседневной жизни, служит ориентиром для их личных задач. Вторым признаком организации можно считать наличие в ней некоторого числа участников, которые, дополняя друг друга, объединяя свои усилия, обеспечивают реализацию ее цели.

Такое единство действий членов организации достигается наличием внутреннего координирующего центра (в крупных организациях таких центров может быть несколько, один из которых - главный, а остальные как бы периферийные, подчиняющиеся ему). Центр придает стабильность организации, равновесие внутренним и внешним процессам, что представляется важным условием ее нормального функционирования и развития ;

существование центра представляет ее третий важнейший признак.

Четвертым признаком организации является координация всех внутренних процессов в ней на основе принципа саморегулирования. Суть саморегулирования состоит в том, что организационный центр на основе имеющейся информации самостоятельно принимает решения, касающиеся внутренней жизни организации и координирует действия ее членов.

Пятым признаком организации считают ее обособленность, наличие границ, отделяющих ее от внешнего окружения, в том числе от других организаций.

Наконец, шестой признак - организационная культура, представляющая собой совокупность норм поведения, традиций, символов, всего того, что отличает данную организацию от других. Организационная культура формируется постепенно, и в этот процесс вносит вклад каждый из членов организации. В то же время, посредством целенаправленного воспитания и обучения она прививается новичкам, обогащаясь одновременно теми полезными для организации элементами, которые они с собой приносят.

Лицо любой организации определяется несколькими группами переменных факторов. Из первичных факторов главным на сегодняшний день является внешняя среда, во многом определяющая границы организации, ее структуру, особенности внутренних процессов, взаимоотношения между людьми. Организация постоянно приспосабливается к внешней среде, оценивает по ее реакции успешность своих действий. Не существует ни одной компании, которая бы не имела внешнего окружения и не находилась с ним в состоянии взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что - то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование.

Как только рвутся связи с внешней средой, компания погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере развивать способности адаптации к изменениям во внешней среде.

Внешняя среда включает политические, экономические, экологические условия и организации, в том числе конкурирующие ;

поставщиков и потребителей, социальную инфраструктуру и т.д. Внешнее окружение компании можно представить в виде двух сфер.

Первая сфера - это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, экономики, природной среды и не связано с конкретной организацией. Общее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера - это так называемое непосредственное деловое окружение компании. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации, при этом последняя также может оказывать на них влияние.

Другим первичным фактором является среда внутренняя. Ее образует совокупность средств производства, персонал с его культурными традициями, ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе.

Создание благоприятной атмосферы взаимодействия организации с внешним окружением и во внутренней среде - это задача профессионального управления, так как совокупность этих факторов во многом задает организационные цели. Однако в окончательном варианте последние формулируются стратегическим выбором руководства.

Жизнь организации подчиняется определенным законам, основным из которых является закон синергии, гласящий, что свойства и возможности организации как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой и взаимовлиянием.

Реальная выгода от такого объединения перекрывает для его участников потери от ограничения организацией их самостоятельности. Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно, также трудно оценить возможное увеличение потенциала компании. Однако производятся накопления статистических данных о влиянии синергии и выявляются признаки ее существования :

• хорошее настроение в коллективе, уменьшение усталости работников ;

• сокращение технологического цикла, частичный отказ от услуг сторонних организаций, выполнение бизнес - плана;

• активное приобретение акций своей компании, выработка и поддержание традиций организации, устойчивость фирмы к небольшим внешним возмущающим действиям.

Второй закон организации - это закон самосохранения, предполагающий, что любая компания, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий, в частности, недопущения серьезных потрясений, сохранения внутреннего единства и внешних границ, расширения сферы деятельности, экономии находящихся в распоряжении ресурсов.

Третий закон утверждает, что порядок определяется уровнем информированности ее членов, когда сознательная координация деятельности людей, осуществляемая организацией, происходит именно на основе информации о реальном положении дел.

Четвертый закон организации заключается в параллельности осуществления в ее рамках таких противоположно направленных процессов, как разделение, дифференциация, специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их объединение, универсализация - с другой. В итоге увеличиваются потенциальные возможности и элементов, и результата их взаимодействия в виде потенциала организации в целом.

Пятый закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовать потенциал, которым они обладают.

Шестой закон организации получил название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию, являются ее подцелями, Наконец, седьмой закон организации - закон онтогенеза - говорит о том, что любая компания в рамках своего жизненного цикла последовательно проходит три фазы : становление, развитие и угасание. Задача же ее руководства состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочивании третьей.

2.2. Организационные процессы В организации постоянно протекают сложные внутренние процессы, в которых выражается ее функционирование и развитие. Суть функционирования состоит в достижении организационных целей на основе использования и преобразования окружающей среды и ее элементов ;

при этом организация сохраняет себя как целое в первоначальном виде. Развитие организации заключается в ее постоянном преобразовании в соответствии с изменяющейся внешней и внутренней средой. Путем таких преобразований и перехода к новому состоянию организация пытается восстановить нарушавшееся в результате ее изменений равновесие, в котором она пребывала прежде и без которого ее нормальное функционирование невозможно. В зависимости от стоящих перед организацией целей и способов их достижения ее развитие может быть прогрессивным, нейтральным или регрессивным.

Существует два вида внутриорганизационных процессов и функций :

- поддержание сложившихся отношений и связей для сохранения организации как таковой и решения стоящих перед нею задач с помощью совокупности действий по постановке целей, выработке и принятию решений, распределению прав и обязанностей, ресурсов и т.д.

- улучшение существующих и создание новых отношений и связей, обеспечивающих развитие организации в целом, т.е. ее систематическое, планомерное совершенствование.

Вообще, развитие организации существует в двух формах: организационного проектирования и организационной рационализации. Организационное проектирование означает формирование организационных структур, схем и процедур управления на стадии проектирования организации с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет в ней работать. Оно имеет место при создании новой компании.

Под организационной рационализацией понимается постоянное совершенствование организационных отношений на действующих структурах. Она может быть элементной, частичной или полной в зависимости от масштабов необходимых преобразований.

Успех или неуспех реорганизации зависит от ряда объективных и субъективных факторов. К последним относят, например, уровень руководства, позволяющий безошибочно определять основной объект реорганизации, обеспечить преемственность преобразований, создать действенную систему стимулов для участников работ и т.п. К объективным же прежде всего относится степень инерционности самой организации, ее способность быстро и гибко реагировать на изменение внутренних и внешних условий, а также наличие необходимых материальных, кадровых и информационных ресурсов. Последние являются одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера.

Используя и передавая информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это делается, следовательно, ее можно определить как передачу не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. Для того, чтобы она состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Субъектами же коммуникации могут выступать и отдельные личности, группы, и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой - либо иной форме (письменно, жесты, тон голоса, поза и т.д.) с целью получения в ответ желаемой реакции. Этот вид коммуникации наиболее важен для успеха в управлении. Во - первых, потому, что решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. А, во - вторых, межличностная коммуникация является одним из лучших способов обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Коммуникация предъявляет требования к каждому участнику управленческого взаимодействия: необходимо наличие у сотрудников определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.

Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом, а построение коммуникационных сетей позволяет организовать его наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией.

2.3. Организационная структура.

Под организационной структурой понимается совокупность подразделений, составляющих ту или иную организацию (отделов, участков, цехов и служб, органов управления, целых предприятий и их комплексов). Особенности организационной структуры определяются характером, разнообразием, техническим уровнем производственных процессов, глубиной разделения труда, степенью его специализации, масштабами деятельности, ее диверсификацией, спецификой продукции или услуг.

Исходным в построении структуры является проектирование работы. В организации может быть принята система автономных работ, могут быть взяты за основу конвейерная, модульная или бригадная формы работы. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на него, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника и т.д. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации (как будет использован потенциал компании, будут ли достигнуты поставленные цели, получит ли работник удовлетворение от работы и пр.). Поэтому менеджер должен уделять этому большое внимание и периодически проводить пересмотр спроектированной системы работ.

Следующим шагом в формировании структуры организации является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Для этого необходимо определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями, а также наделить их нужными ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки и изменения структуры очень сильно зависит успех функционирования организации.

Основу организационной структуры составляет совокупность обособленных, но тесно связанных между собой видов деятельности, направленных на достижение целей организации. В рамках компании эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы в соответствии с рядом принципов, среди которых можно выделить : количественный, временной, функциональный, территориальный, рыночный, продуктовый, целевой, профессиональный, технологический, инновационный и пр.

Наиболее простым и исторически первым считается количественный принцип структуризации. Суть его состоит в том, что подразделения в организации создаются, исходя из числа работников, необходимых для выполнения той или иной задачи. Другой достаточно простой принцип структурирования - временной. Он также используется на низших уровнях организации и проявляется в том, что подразделения, исходя из экономических или технических причин, объединяют людей, занятых одновременно. Также на низовом уровне в производственных организациях может применяться технологический принцип структурирования, когда основу подразделения составляет какая - либо законченная технология.

Близок по сути к технологическому профессиональный принцип. Однако людей здесь объединяет не технология производства, а общая профессия. В соответствии с этим принципом, например, создаются кафедры в высших учебных заведениях.

Для многопрофильных организаций, особенно функционирующих в инновационной сфере, может использоваться принцип структурирования по крупным стратегическим целям, предполагающий, что ведущие подразделения создаются в соответствии именно с ними.

На уровне отдельного предприятия основной принцип структуризации функциональный, когда подразделения строятся в соответствии с функциями предприятия, т.е. с главными направлениями его деятельности. К таким функциям относятся, например, производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п. На практике данная структура хорошо подходит лишь для небольших предприятий. За счет нее достигается глубокая специализация, четкость, стройность, надежность коммуникаций. Все это обеспечивает быструю концентрацию ресурсов и людей в нужном месте и в нужное время, позволяет оперативно доводить сведения до исполнителей и реализовывать управленческие решения.

Однако структура крупной фирмы, перешагнувшей границы отдельного предприятия, уже не может быть построена по функциональному принципу, так как без хорошо налаженных горизонтальных связей она становится негибкой, быстро закостеневает, порождает бюрократизм, приводит к замедлению экономического, технического и социального развития организации. Поэтому главенствующими принципами для построения структуры крупной компании стали : территориальный, рыночный, продуктовый и инновационный, при которых предприятия, сохраняя внутри себя функциональную структуру, приобретают в рамках данной компании "специализацию":

При территориальной структуре фирмы каждое из входящих в нее предприятий производит весь набор профильных видов продукции или услуг для своего региона.

При продуктовой структуре входящие в нее предприятия практически полностью сосредотачиваются на производстве какого - то одного вида продукции для всех территорий и всех видов потребителей. Такой подход позволяет максимально специализировать производство, а следовательно, повысить его качество и результативность.

Рыночная структура предприятия ориентирована на производство продукции для определенной группы покупателей ;

таким образом рыночная направленность усиливается здесь еще более значительно.

Наконец, суть инновационной структуры, которая обычно соответствует нестабильной окружающей среде и агрессивной стратегии поведения фирмы, заключается в том, что в рамках последней формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением производства новых товаров и услуг. Такие подразделения уже не занимаются производством освоенной и традиционной серийной продукции.

Необходимыми условиями эффективного функционирования организационных. структур считаются наличие оптимального числа сотрудников, соответствие их решаемым задачам, четкость распределения между ними конкретных функций и надлежащая координация, определенность целей, гибкость, внутреннее и внешнее равновесие.

ЦЕЛИ ФИРМЫ И УПРАВЛЕНИЕ НА ИХ ОСНОВЕ.

3.1. Миссия и цели организации.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Целевое начало в поведении организации и в управлении ею основано на двух составляющих : миссии и целях.

Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства.

Миссия организации - это смысл ее существования, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе нечто уникальное, характеризующее именно ту организацию, в которой она была выработана.

Итак, целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а значит, и на ее предназначение, являются :

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы решать свои жизненные проблемы ;

• сотрудники организации, которые своим трудом непосредственно обеспечивают ее деятельность и за это получают от организации компенсацию ;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукт и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности ;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ей различные услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации ;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, связанном с формированием социальной и экологической среды обитания компании ;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, экономической и других сферах макроокружения.

Миссия организации должна в большей или в меньшей степени отражать интересы данных шести субъектов, но все же наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на нее не зависимо от того, что компания собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие фирмы от других ей подобных.

Поэтому при определении миссии организации должны четко формулироваться целевые ориентиры фирмы, ее философия, сфера деятельности и возможности (способы) осуществления этой деятельности. Миссия всегда, так или иначе, отражает имидж организации, вот почему необходимо уделять особое внимание содержанию и форме ее изложения.

Формулировка миссии дает очень многое для деятельности организации :

• во - первых, она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.д.;

• во - вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в том, что у сотрудников появляется общая цель, предназначение существования организации, они могут легче установить идентификацию своей персоны с фирмой ;

• в - третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей, обеспечивает стандарты распределения ресурсов и расширяет для работника смысл, содержание его деятельности.

Pages:     || 2 | 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.