WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||

«В.М. Попов, С.И. Ляпунов, А.А. Касаткин БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ И КОНФЛИКТОВ Москва 2003 67.01 В.М.Попов, С.И. Л.Л.Касаткин 57 анализ рисков и конфликтов. - М.: КноРус, 2003. 448 ...»

-- [ Страница 6 ] --

6. Проанализируйте свое вперед Рис, 23.2. Основные этапы при составлении личного плана действий В прошлом десятилетии люди, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации менеджеров, разработали много практических методов, помогающих им развить и опробовать собственный стиль и способности. Почти всегда при этом ру ководители овладевают новыми навыками, углубляют пони мание своей профессии, обслуживают ранее скрытые способ ности. Мы провели около пятидесяти таких практикумов, и на многих из них в качестве наглядного материала для обучения использовался повседневный опыт управленческой работы. Эти практикумы — хорошее средство для изменения личности, они повышают вероятность успеха в преодолении инерции и под линном развитии личности.

В этой главе содержатся лишь общая схема и анализ, а мно гие более мелкие темы и личные аспекты вообще не исследу ются. Поэтому для дальнейшего продвижения вперед вам по надобятся дополнительные ресурсы. А это предполагает ваше непосредственное личное участие, потому что, как мы показа ли, обучение на собственном опыте — это самый плодотвор ный путь приобретения и успешного применения новых навы ков.

ГЛАВА 24. КАК ВЕСТИ СЕБЯ С КОГДА КОМПАНИЯ КРИЗИС В этой главе мы поможем вам узнать, как подготовиться и вести себя с прессы в тот период, когда ком пания переживает Хотя на этот случай не имеется твердых и быстродействующих правил, а также готовых на все случаи жизни рецептов, мы предоставим вам рекомендации из практики бизнесменов, которые сами прошли через это.

Из материала данной главы вы:

- узнаете, как лучше подготовиться сегодня к кризису, ко торый может разразиться только завтра;

- сориентируетесь с вопросами, которые вам скорее всего будут задавать представители СМИ, когда прибудут на место развития событий;

- поймете, как нужно отвечать этим представителям на их вопросы, чтобы у них не было недопонимания или упреков;

- узнаете, как уследить за ситуаци ей, а также как и когда информировать о ней СМИ.

Каждый день что-нибудь да происходит: вчера вечером произошла авария самолета, во время которой погибло более семидесяти человек;

на прошлой неделе был выброс нефти;

не сколько недель назад взрыв на заводе привел к выбросу в ат мосферу большого количества ядовитых веществ. И вы думае те про себя: «Слава богу, нам никогда не придется пройти через такое».

Не торопитесь со столь оптимистическими выводами. К сожалению, ни одна компания не имеет иммунитета против кризиса. Конечно, ваш кризис может носить локальный ха рактер и не представлять никакого интереса для СМИ, но, с другой стороны, и ваш кризис может каким-то образом затро нуть общественность. А это, безусловно, произойдет, если со общение о нем попадет на страницы газет, на радио и телевиде ние.

речь заходит об общественной ни одна компания, крупная или крошечная, не может укрыться от пыт ливого взгляда СМИ. Если такой вопрос встанет перед то как вы будете реагировать? Готовы ли вы к кризису? Можете ли вы взаимодействовать со СМИ в такой ситуации?

Что бы вы сделали, если бы прямо сейчас ваша компания столкнулась с кризисом, который привлек бы внимание СМИ и Что бы вы сделали, если бы вас неожиданно окружил десяток репортеров с камерами, работающими маг нитофонами, включенными микрофонами и нетерпеливыми карандашами? Что бы вы сделали, если бы они обрушили на вас град вопросов, причем вопросов, совершенно для вас неожи данных?

Обычный человек в подобной ситуации скорее всего за нервничает, смутится, а может быть, рассердится. Но для биз несмена такая реакция — большая ошибка.

КОНТРОЛИРУЙТЕ СВОИ ЭМОЦИИ. Когда вы встре чаетесь с представителями СМИ во время кризиса, постоянно помните, что каждая камера, каждый микрофон, каждый ка рандаш ожидают, что вы дадите волю эмоциям. Эмоция — это основа драмы;

а драмы хорошо повышают продажи газет и пе редач и, следовательно, их рейтинг. Не подставляйте себя и свою компанию. Даже если вас бушуют сожаление и го речь, никогда этого не показывайте. Никогда не попадайте в заголовки и фотографии газет с «таким* выражением лица.

Что делать, если звонит телефон вам сообщают о беде?

Ваша небольшая компания производит детские кроватки, продукт, неопасный (если вообщетакой существует в теории)? И вы застрахованы от беды, не ли? Не так.

Неожиданно звонит телефон. Это газетный репортер. Им только что сообщили, что какой-то ребенок сильно пострадал из-за кроватки, произведенной на вашем предприятии.

Вы не верите этому. Ни одна из ваших кроваток не может даже слегка поранить младенца. Вы отмахиваетесь от телефон ного звонка как от чьей-то не самой удачной шутки. Затем те лефон оживает снова. раз звонят с Телевидения. Репор тер хочет приехать к вам и получить от вас объяснения случив шегося. Вы начинаете понимать, что что-то действительно произошло. Что вы должны теперь предпринять?

ПРЕЖДЕ ВСЕГО ПРОВЕРЬТЕ ФАКТЫ. Может случить ся так, что первые сведения вы получите от представителей СМИ: кто это случилось, насколько происшед шее серьезно? Вам необходимо немедленно получить инфор мацию 6 том, как вы можете связаться с членами семьи постра давшего. Вы должны проверить факты. Возможно, полученное сообщение не соответствует масштабам происшедшего.

Вы проводите свое собственное расследование и выясняе те, что ребенок находится в больнице другого города. Вы зво ните в больницу и разговариваете с доктором.

Боже мой! Ребенок почти задохнулся. Вы не можете по нять, как это могло произойти. Врач передает вам слова матери Вы потрясены.

Немедленно отдаете распоряжение доставить к вам в офис образец типовой кроватки. Вы звоните людям, которые непос редственно занимаются их изготовлением: от проектировщика до мастера. Вы также связываетесь со своим адвокатом.

Теперь вы можете убедиться, могли произойти подобный несчастный случай. Вы видите, что если ребенок уже настолько большой, что может встать на ноги в кроватке, то упасть и разбиться. Ваше настроение ухудшается.

Затем вы что такую кроватку вы выпускаете в двух вариантах. Вы запрашиваете сведения по обеим.

После этого вы звоните менеджерам по продажам уточ няете, куда отфужены такие кроватки и где они продавались и продаются.

СМИ СТАНОВЯТСЯ ВАШИМИ СОЮЗНИКАМИ. Нео жиданно вам приходит на ум, что СМИ не вашими врагами. Пресса вам потребуется, чтобы связаться с ми, разбросанными по всей стране, кто купил такие кроватки.

Вы созываете на которой просите их о помощи. Вы звоните во все телевизионные и радио-студии и даже информационные агентства, чтобы они пе редали ваше сообщение немедленно. Начинает преобладать здравый смысл. Вы должны предупредить об опасности, преж де чем следующий ребенок попадет в беду или, не дай бог, во обще разобьется до смерти.

24.2. Как справиться с отрицательной информацией Каждый кризис, каждая беда уникальны. Но существуют некоторые приемы, которые могут сработать почти всегда.

ПРОВЕРЬТЕ ФАКТЫ. Сделайте все возможное в данной ситуации и получите факты, касающиеся происшествия, став шего причиной или результатом кризиса. Если вы можете по лучить их от представителей прессы, не задумывайтесь и обра щайтесь ним за помощью. Если факты может предоставить потребитель, немедленно связывайтесь с ним. Постарайтесь получить все подробности о товаре, который послужил причи ной беды. Свяжитесь с вашим инженером, мастером на заводе, адвокатом — с любым, кто может оказаться полезным в данной ситуации и подсказать, что нужно сделать. Никогда не встре чайтесь с представителями СМИ не готовыми к разговору.

ПОДГОТОВЬТЕСЬ ОТВЕЧАТЬ НА ВОПРОСЫ. Каждая беда уникальна, поэтому нельзя заранее предусмотреть все воп росы, которые могут быть вам заданы. Но есть общие вопросы, которые хороший репортер обязательно задаст:

- Что случилось?

- Существует ли опасность для населения?

- Были ли жертвы?

- Кто пострадал: служащие, потребители, акционеры, насе ление в целом, дети?

- Когда это Где это случилось?

- Почему это случилось? Что послужило причиной?

Эти вопросы могут следовать в любом порядке, но поза ботьтесь, чтобы у вас были на них ответы или хорошие отго ворки, если не сможете или не захотите на них отвечать.

ОТВЕЧАЙТЕ НА ВСЕ ВОПРОСЫ И ОТВЕЧАЙТЕ БЫ СТРО. Это не только мой совет. Подобный совет дает боль шинство главных исполнительных директоров и профессио налов по проблемам паблик рилейшнз, которые прошли через подобные кризисы. Быстрые ответы на все вопросы решают сразу несколько задач. Во-первых, вы сокращаете время, отво димое на освещение этого вопроса в Все пойдет в первом и часто единственном репортаже, так как в этом случае не оста нется непроясненных вопросов. Во-вторых, это снижает уро вень страха, возникающего у многих. Известно, что чем мень ше мы знаем об опасной ситуации, тем больше мы боимся. И наконец, такой подход к ответам поставит вашу компанию в самую выгодную позицию, которую можно ожидать в данной ситуации. В начале 1999 года было обнаружено, что минераль ная вода, продаваемая в бутылках, дает на экране проверочного оборудования которая свидетельствует, что в ее состав входит бензол, канцерогенное вещество. Для директора это, конечно, был кризис. Какова была их реакция? Они немедлен но и полностью отозвали всю отгруженную при чем все шаги, начиная от рассылки уведомления об отзыве до возвращения этих бутылок на полки складов, постоянно и под робно сообщались компанией СМ а через них — обществен ности.

Пройдя через этот кризис, компания вскоре опять начала продажи в прежнем объеме, сохранив при этом репутацию бор ца за чистоту своей продукции. Быстрые и решительные дей ствия администрации компании и соответствующие паблиси ти помогли компании и ее продукту.

24.3. Будь готов к катастрофам Если вы являетесь главным исполнительным директором небольшой больницы, можете ли вы себе представить, что вам придется иметь дело с сотнями жертв, поступивших к вам од новременно? Недавно неподалеку от небольшого городка изошла небольшая катастрофа. К счастью, больница этого го родка была готова к подобным ситуациям. У них была отрабо тана, как они называли, система действия с травмами первой категории. И они немедленно, принялись ее реализовывать.

Каждый сотрудник в больнице точно знал, что он должен де лать в подобной ситуации. Проводились неоднократные тре нировки, хотя, честно, до конца не верил, что это когда нибудь пригодится больнице на самом деле.

ВАМ СЛЕДУЕТ ИМЕТЬ СВОЮ РАБОТЫ С ТРАВМАМИ ПЕРВОЙ После того, как вы изучили проблемы своего бизнеса и общее состояние деловой жизни, создайте команду, которая могла бы осознанно и эф фективно действовать в критических ситуациях. План реаги рования должен быть гибким, учитывающим различные опасные варианты и их особенности. по такую группу командой быстрого реагиро вания. Вы счастливчик. У вас есть еще время выделить такую команду потренировать ее.

ВЫ ПОПАЛИ В ЗАСАДУ, УСТРОЕННУЮ ПРЕДСТА ВИТЕЛЯМИ СМИ. Независимо где вас застали врасп лох: около вашего дома, в офисе или у дверей служебного мещения, — расскажите представителям все, что вы зна ете о случившемся, — только факты, и только те, которыми вы располагаете на данный момент. Затем объясните, что вы зани маетесь выяснением подробностей и, как только их получите, немедленно доведете их до СМИ. Если вы искренни, они это поймут. Вы просто не можете в данный момент сообщить им что-то иное. Вам требуется время.

БУДЬТЕ В КУРСЕ СО БЫТИЙ. Ваша команда быстрого реагирования должна дей ствовать по первому уведомлению о кризисной ситуации. Со общения могут поступить в любой момент, и вы должны быть готовы принять решение и координировать деятельность всех структур компании.

Во время «кризисных» совещаний вы должны ка кая информация должна быть представлена на следующем формационном брифинге и как это должно быть сделано.

БРИФИНГИ - СПОСОБ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СМИ СВЕ ДЕНИЯМИ О РАЗВИТИИ СОБЫТИЙ. Своевременное про ведение информационных брифингов раз или два в день может оказаться для вас полезным. Первый из них вы должны прове сти как можно раньше, чтобы журналисты успели передать свои сообщения вовремя. Будьте готовы обсуждать вопросы, кото рые хорошие репортеры обязательно зададут:

- Как могут события в дальнейшем?

- На какие вопросы еще не получено ответов?

24.4. Будьте откровенны с представителями СМИ Редкий человек из компании, попавшей в беду, не по старается скрыть или обойти информацию, которая может заставить окружающих подумать о компании плохо. Не так ли?

Но сокрытие информации — это ошибка. Ответ «без ком ментариев» или загадочное молчание только подстегивают чу жое воображение. Если кризис затрагивает И широкие круги задача И отыскать все, что имеет отноше ние к делу, и они попытаются сделать это с вашей помощью или без нее.

Всегда помните, что вы не являетесь единственным источ ником информации для СМИ. И если вы не предоставите ее им, они получат ее от других, и в этом случае вы не сможете расста вить свои акценты, что всегда очень важно.

Если вы чего-то не знаете, так и скажите. что вы сейчас занимаетесь сбором фактов, после чего обязательно про информируете СМИ. И именно так и поступите.

ТЩАТЕЛЬНО СВОИ СЛОВА. Отве чайте на все вопросы как можно лаконичнее, не пропуская при этом ни одного относящегося к делу факта. Сейчас не время создавать шедевры остроумия и находчивости. Хотя, конечно, репортеры ждут от вас какой-нибудь фразы, которая могла бы ярким заголовком или ядром, вокруг которого мож но построить проблемную ситуацию.

Если вы планируете проведение ответных действий, кото рые обусловлены сложившейся ситуацией, сообщите об этом, объяснив, почему эти шаги должны быть предприняты. Если вы не собираетесь реагировать на ситуацию, также скажите об этом. И поясните, почему вы так поступаете.

Объясняйте технические термины языком. Чем яснее и тоньше репортер разберется в сложившейся ситуации, тем объективнее будет Постоянно помните: как бы вы ни были взволнованы, лы, сердиты, раздражены, выходите к представителям СМИ максимально сдержанным и спокойно отвечайте на их вопросы:

«Без комментариев».

Лучше всего, если вы никогда не прибегнете к этим сло вам. Представьте свою реакцию, когда слышите, как кто то другой на вопрос журналиста. Поскольку мы живые люди, большинство из нас сразу думатьо худ шем.

Но, конечно, существуют исключения. Например, навер няка известно, что вопрос задан исключительно для того, что бы вас обескуражить или репортер имеет репутацию неумест ного шутника. В этом случае ответ «Без комментариев» может ' быть наилучшим выходом из положения. Иногда существуют и оправданные законные причины для отказа от комментария.

Но эти причины должны быть действительно очень серьезны ми, так как с точки зрения паблик рилейшнз всегда необходи мо полностью информировать — через журналистов — ственность о происшедшем.

Есл и репортеры заподозрят, что вы что-то от них утаиваете, это однозначно осложнит ваше положение.

24.5. Никогда не считайте репортера доверенным Есть что-то когда вы находитесь с кор респондентами в дружеских отношениях. Однако часто мно гие ваши «друзья» пользуются этим только для того, чтобы вытянуть из вас побольше информации, которой бы они не получили в ином случае. Часто такой метод срабатывает.

Хороший интервьюер знает, что его доверчивые и соответствующие сопровождающие жесты — это один из ших способов, с помощью которых можно помочь их собеседнику раскрыться. Будьте начеку и не поддавайтесь на уловки. По мните: существует большая разница между искренностью и конфиденциальностью. Когда вы раскрываете свои личные секреты — плохо, но когда это касается секретов дела, это ката строфа.

Установите для себя в этом отношении специальные пра вила и придерживайтесь их всегда. Не ставьте свою жизнь в зависимость от выпущенных на волю конфиденциальных све дений. И если вы хотите чувствовать себя спокойно, никогда не обсуждайте с репортером вопросы, которые вы бы не хотели видеть в СМИ.

Основное занятие репортера — добывание фактов. Именно этого ждет от него аудитория. И вы должны с этим согласить ся. Что бы и как бы журналист ни добыл, он это адресует свое му читателю, слушателю или зрителю. Поэтому для деятеля И роль доверенного лица бизнесмена — это способ, причем не единственный, выполнить свои профессиональные обязанности.

ХРАНИТЕ КОНФИДЕНЦИАЛЬНЫЕ ДОКУМЕНТЫ ПОДАЛЬШЕ ОТ ПОСТОРОННИХ ГЛАЗ. подруга рас сказала мне, что во время своих многочисленных интервью, которые она брала у самых различных людей, она стала настоя щим мастером по прочтению документов, лежащих перед ней «кверху ногами». И она гордилась этим профессиональным умением. Потом я узнала, что такая практика и такое мастер ство — обычное дело. Поэтому не держите на столе ничего лиш него, не предназначенного для чужих глаз, во время встреч с представителями СМИ.

СОПРОВОЖДАЙТЕ РЕПОРТЕРОВ НА СВОЕЙ ТЕРРИ ТОРИИ. Приходится повторять, что работа репортера — добы вать информацию любым путем. Это означает, что он может попытаться расспросить любого при своем походе по вашей территории. И пока все ваши сотрудники не будут самыми до вольными и разумными во всем мире, для вас будет лучше не оставлять репортеров одних во время экскурсий.

ПРИЛОЖЕНИЕ АНАЛИЗ СВОИХ НЕДОСТАТКОВ В РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ РЕКОМЕНДАЦИИ МЕНЕДЖЕРУ Ответы на тест могут быть в высшей степени нелицеп риятными. Для этого теста подберите людей, которые, как вам представляется, в состоянии всесторонне оценить деятель ность в качестве менеджера. Помните, что достоверность ре зультатов зависит от того, насколько хорошо эти люди знают вас в качестве начальника, равного по должности сослуживца, подчиненного.

Подготовьте инструкции и сам тест для тех, кого вы хотели бы привлечь к заполнению теста. Советуем, чтобы число учас тников было не менее трех.

ИНСТРУКЦИЯ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗА ПОЛНЕНИЮ БЛАНКА ТЕСТА Напишите имя человека, которого вы интервьюируете.

На следующих страницах приводятся ПО утверждений, которые относятся к представленному вами челове ку. Отвечайте на все вопросы максимально правдиво. Не стес няйтесь выражать свои субъективные впечатления;

на этой ос нове будут оцениваться результаты. Ваше мнение принесет наи большую пользу, если вы выскажете его абсолютно честно.

Он 1. Слишком перенапрягается, чтобы соответствовать своей должности.

2. Не имеет четкой позиции по принципиальным вопро сам.

3. Не проявляет достаточной решительности, когда требу ются важные личные решения.

4. Не прилагает особых усилий к самосовершенствованию.

5. Часто не в состоянии эффективно решать проблемы.

6. Нечасто экспериментирует или пробует новые идеи.

7. Придерживается взглядов, которые коллеги обычно не принимают во внимание.

8. По-видимому, недостаточно разбирается в основах уп равления.

9. С трудом налаживает эффективную работу подчинен ных.

Действует так, будто за обучение подчиненных отвечает кто-то другой.

Считает, что вести заседания — трудное и неблагодар ное дело.

12. Похоже, обладает слабым физическим здоровьем.

Редко просит других людей высказаться по поводу его подхода к жизни и работе.

С трудом мог бы ответить на вопрос, чего хочет добить ся в 15. Судя по всему, не обладает большим потенциалом для дальнейшего обучения и роста.

Системно подходит к решению проблем.

17: К нему подходит выражение «человек, который не лю бит перемен».

18. Зачастую ему бывает трудно успешно влиять на других людей.

19. Вероятно, не задумывался над своим стилем руковод ства.

20. По-видимому, не пользуется полной поддержкой под чиненных.

Прилагает мало усилий к обучению и развитию подчи ненных.

22. Ему не хватает умения создавать эффективные рабочие 23. Ему очень не нравится, что он непопулярен.

24. Часто идет по линии наименьшего сопротивления вме сто того, чтобы делать что нужно.

25. Часто вынужден менять цели жизни или пото му что дела идут неудовлетворительно.

26. Не стремится найти вдохновение в своей трудовой жиз ни.

27. Редко анализирует цели работы.

28. Обладает меньшими творческими чем другие менеджеры.

29. Не производит благоприятного первого впечатления.

30. Редко обсуждает и не стремится узнать чужое мнение о своих слабых и сильных сторонах.

31. Ему с трудом удается построить позитивные взаимоот ношения с подчиненными.

32. Редко выделяет время на оценку потребностей своих подчиненных в личном развитии.

33. Не обладает реальным опытом формирования коллек тива.

34. Не умеет эффективно руководить коллективом.

35. Редко занимает твердую позицию в принципиальных вопросах.

36. необъективно оценивает результаты ра боты.

37. Редко стремится приобрести новый опыт.

38. Не справляется с потоком информации.

39. Иногда акцентирует внимание на установленных пра вилах в ущерб экспериментированию.

40. Часто не должной настойчивости.

41. Исходит из предположения, что невозможно изменить отношение людей к работе.

42. Некоторым из его подчиненных кажется, что он не вно сит достаточного вклада в работу организации.

43. Мало доверяет системам оценки.

44. Не создает атмосферы открытости и доверия.

45. Позволяет работе наносить серьезный ущерб своей лич ной (семейной) жизни.

46. Иногда ведет себя вразрез с декларируемыми убежде ниями.

47. Допускает, чтобы работа слишком глубоко вторгалась в его личное время.

48. Редко стремится услышать мнение окружающих о его поведении или способностях.

49. Плохо умеет планировать.

50. Обычно выходит из себя и капитулирует, если решения не лежат на поверхности.

51. С трудом налаживает взаимоотношения с ми.

52. Не совсем понимает, что заставляет людей трудиться лучше.

53. Не умеет эффективно делегировать полномочия.

54. Обычно избегает высказывать окружающим свое мне ние о них.

55. Ему следует улучшить отношения между коллективом, которым он руководит, и другими подразделениями организа ции.

56. Часто выглядит на работе усталым.

57. Недостаточно подвергает сомнению свои ценности.

58. Похоже, работа не приносит ему особого удовлетворе ния.

59. Похоже, не получает удовольствия от преодоления труд ностей.

50. Не проводит трезвого анализа своих достижений и по казателей.

61. Слишком самоуверен.

62. С трудом добиться, чтобы другие сотрудники дей ствовали как надо.

63. Придерживается устаревших взглядов на руководство другими.

64. эффективную работу подчи ненных.

65. Редко консультирует подчиненных.

66. Придерживается точки зрения, что руководитель жен быть лидером для подчиненных во всех случаях жизни.

67. Имеет склонность слишком много есть (или пить).

68. Часто бывает непоследовательным.

69. Ему не хватает доброго взаимопонимания с коллегами по работе.

70. Редко задумывается над тем, что мешает совершенство ванию деловых качеств.

Не прибегает к помощи других людей при решении про блем.

72. Сталкивается с трудностями, управляя высоко творчес кими людьми.

73. Плохо показывает себя на заседаниях.

74. Управляет всеми сотрудниками в одинаковом ключе.

75. Иногда сталкивается с большими трудностями в своем общении с подчиненными.

76. Упускает возможности для обучения и развития подчи ненных.

77. Не очень старается разъяснить подчиненным, же от них требуется.

78. Не выглядит энергичным и жизнерадостным.

79. Похоже, не знает том, как воспитание повлияло его взгляды.

80. Не имеет определенного плана карьеры, но такой план ему не повредил бы.

Готов быстро сдаться, когда дело принимает крутой по ворот.

82. Неуверенно ведет групповые заседания по решению проблем.

83. Выработка идей часто дается ему с трудом.

84. Иногда не следует тому, что проповедует.

85. Не любит, когда люди ставят под сомнение его реше ния.

86. Не прилагает усилий к определению функций и задач каждому из подчиненных.

87. Мало способствует профессиональному росту подчинен ных, хотя они в этом нуждаются.

88. Не обладает достаточным умением, чтобы организовать эффективный трудовой коллектив.

89. Люди видели, как он относился к себе.

90. Колеблется, стоит ли обсуждать с другими свои личные взгляды.

Вряд ли когда-либо обсуждает с другими свои долго срочные цели.

92. Вряд ли его можно назвать «открытым и гибким».

93. Обычно не придерживается методического подхода к решению проблем.

94. Сделав ошибку, становится явно раздраженным или огорченным.

95. Не умеет слушать.

96. Не умеет другим свои полно 97. Если бы возникли трудности, то он, вероятно, не полу чил бы полной поддержки со стороны подчиненных.

98. Исходит из предположения, что консультирование дру гих приносит мало пользы.

99. Не помогает подчиненным повысить отдачу от их труда сверх того, что они делают в настоящее время.

100. Иногда ему трудно справиться со своими эмоциональ ными трудностями.

Его ценности не совпадают с теми, которыми руковод ствуется организация.

102. Ему не удается осуществить свои личные амбиции.

103. Редко напрягает все свои силы.

104. Похоже, сегодня ему труднее, чем год назад.

105. Не ценит веселого поведения на работе.

106. Часто его не принимают всерьез.

107. Руководит методами, в которые сам не очень верит.

108. Подчиненные низкого мнения его способности быть руководителем.

109. Не готовит себе преемника.

110. Не умеет «играть в ПРИЛОЖЕНИЕ РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ Стратегические цели развития:

- Доля рынка сбыта цели развития - Качество продукции - Освоение новых изделий - Стабильность развития - Эффективная команда Открытое акционерное общество «Завод электроники и механики» (ОАО «Зим») является производ ственного объединения (ПО) образованного в 1958 г. ОАО — это производственно-финансовый хол динг, владеющий долями от 2 до 90% в уставных фондах дочер них и зависимых фирм. В его составе функционируют тров финансовой ответственности различных типов без обра зования юридического лица.

В 1999 г. численность персонала составила 13000 человек, тогда как в 1989 г. она достигала 2500 человек.

Основные направления деятельности ОАО — раз работка, производство, сервисное обслуживание электроиспол нительных механизмов, средств автоматизации и регулирова ния технологических процессов, приборов инжиниринговые услуги, консультирование и обучение пер сонала.

Объем продаж достигает более 6 млн. руб. в месяц, сдочер ними фирмами — млн. руб. в месяц.

Проект реструктуризации заключается в достижении оп тимального по размерам и выполняемым функциям производ ственно-финансового холдинга ОАО с сетью малых бизнес-партнеров, а также повышения эффективности новых бизнесов на основе капитала — базо вого предприятия.

Цели реструктуризации:

повышение адаптивности фирмы в условиях быстроменя ющейся внешней среды;

создание условий для ускорения диверсификации бизнеса;

улучшение использования имеющегося производственно го потенциала;

снижение издержек за счет использования резервов, име ющихся в распоряжении персонала на участках;

изменение мотивации, повышение активности и заинтере сованности в результатах труда за счет изменений собственно сти (участие в совладении).

По мере реализации проекта понятие «реструктуризация» расширялось, и сейчас оно рассматривается как цепь взаимосвя занных организационных инноваций, предназначенных для ради кального преобразования предприятия с целью обретения им спо собности адекватно реагировать на динамичные изменения внеш ней среды в переходной экономике.

Сегодня стала актуальной задача восстановления системы планирования, но не на старой базе (хотя ряд предприятий пошел по этому пути, не имея ничего взамен), а на новой основе бизнес-планирования. Системы в рамках уп равленческого учета, т.е. поставки необходимой информации для менеджеров, предусматривают разработку прогнозов про изводства базе данных маркетинга, разработку ежекварталь ных бюджетов — планов (как в разрезе подразделений, так и в целом по фирме), управление и мониторинг производствен ных издержек и нормативов потребления, формирование ши рокой базы данных ценообразования с оценкой различных ко эффициентов, учитывающих цену взаимозачетов, различных предметов бартера, и других суррогатов, расчеты трансфертных для подразделений (договорных, рыночных и нормативных затратных), разработку портфеля инвестици онных проектов, бизнес-планов и т.д.

С развитием рыночных отношений для ОАО ак туальными стали задачи исследования внешней среды, кото рые ранее не проводились. Благодаря обучению постигаются навыки в маркетинговой работе, оценке рисков, комплексном и факторном анализе, осваиваются современные инструменты финансового управления и управленческого учета, приемы информационного взаимодействия и методы бизнес-планиро вания. При этом их применение распространяется на все боль шее число внутрифирменных структурных подразделений, а от зависимых фирм-партнеров требуется составление бизнес планов.

— инновационный процесс, рассматриваемый как одно из приоритетных стратегических направлений развития программного обеспечения в состав которого входит ОАО В последние годы в компании осуществлялся целый ряд (Прил. 2 табл. на базе малых предприятий и структурных подразделений ОАО «ЗЭиМ», статус центров финансовой ответственности (ЦФО).

Традиционная дореформенная система планирования: опыт и проблемы выполнения централизованных планов.

Существовавшее ранее планирование в форме техпромфин плана в принципе не способно обеспечивать нормальное фун кционирование предприятия в условиях рыночных ний. Исходя из логики того, что план должен выполнен при любых обстоятельствах, не было полноценных инструментов быстрого регулирования актуализации состав ных частей В перечне задач, решаемых системой плани рования, не предусматривался процесс управления объектом.

Более того, любые корректировки, т.е. отклонения от плана производства и установленных экономических показателей, не допускались и были наказуемы. Традиционная система Приложение 2. Таблица Пакет реализуемых фирмами ОАО Наименование проекта Инициатор проекта Дочерняя фирма Автомобильный контролер Расходомер и теплосчетчики Создан бизнес и М на их базе единицы Датчики температуры и давления для Дочерняя фирма автомобилей Автоматизированная система учета, В рамках ЦФО контроля и регулирования «Инженерный центр» расходования энергоносителей Серия электроисполнительных механизмов для трубопроводной Там же арматуры внешние сигналы только на уровне введения измене ний в плановые показатели, размеры фондовых нарядов и вы деляемых лимитов, что определялось отраслевым министер ством.

Чтобы изменить план производства (или уровень эконо мических показателей) либо компенсировать сокращение выс шей списка затратных статей, экономист коман дировался в министерство, где должен был привести в соответ ствие с отчетными показателями установленные плановые нормативы. На это уходило немало времени и средств. В прин ципе вся экономическая работа сводилась к непрерывной кор ректировке плана под факт, т.е. все искусство директора по экономике состояло в том, чтобы съездить в министерство и получить разрешение на соответствующую корректировку по плановым показателям (что-то не получается — либо не сокра щаются издержки, либо идет перерасход по фонду оплаты тру да). Планы строились по отраслевым нормативам, и надо было сконструировать план предприятия, который бы укладывался в эти отраслевые показатели. Например, планировалась норма затрат на 1 руб. товарной продукции и все издержки нужно было привести к этому заданию (показателю).

Для характерно составление ных плановых форм, которые не предусматривали управление по отклонениям в режиме реального времени. Сегодня это гается ведением кассовых системы бюджетирова Кассовые бюджеты отражают реальную картину доходов и расходов, по ним можно производить оценку финансового со стояния предприятия.

В условиях старой централизованной плановой экономи ки было очень мало отклоняющих фактов. Например, объемы продаж регламентировались распределением фондов в Москву в соответствующее министерство, в отделы оборудова ния с фондовыми нарядами Госснаба, добивались определен на приобретение производимой заводом продук ции, по фондовому наряду предприятие отгружало продукцию, выставляло счета, и эти счета потом оплачивались). При этом предприятие самостоятельно не могло решать простейшие воп росы, у кого и что закупать. Если по нужной продукции отсут ствовал фондовый наряд, то руководство не имело права ее заку пать, потому что был задан формат осуществления движения финансовых ресурсов, который подкреплялся разрешительной системой через движения финансовых ресурсов, который под креплялся разрешительной системой через раздачу фондовых нарядов. Аналогично покупали ресурсы, т.е. производили за купки по выделенным из централизованных фондов лимитам Госснаба. Свободная продажа ресурсов фактически отсутство вала.

По заложенным в традиционную систему формам плани рования раз в год составлялся сводный документ, включаю щий расчеты по себестоимости товарной продукции, расчет сметы накладных расходов, расчет фонда оплаты труда, план подготовки производства, план организационно-технических мероприятий и т.д.

Отчетность по выполнению техпромфинплана также осу один раз в год. Расчет показателей и отчетность по ним были поквартальными, за исключением некоторых пока зателей, которые выводились ежемесячно.

В определенный момент всесоюзные промышленные объе динения перестали требовать от предприятий составле ния по всем правилам в полном соответствии утвержденному составу. На ОАО на какой-то период сложилась такая ситуация, когда полный операционный бюд жет уже не составляли, а выполняли составные части: план по себестоимости, калькуляция себестоимости товарной ции, смета накладных расходов, план организационно-техни ческих мероприятий, план подготовки производства. Могла происходить и неувязка планов в денежной форме, например, плана по ОКР и плана по подготовке производства.

Поскольку не было единого плана капиталовложений, все сводилось к разбирательству: «скажите, сколько вы дадите нам денег, и мы скажем, сколько мы хотим купить». Был отменен также сводный годовой документ с указанием полного ня закупок и определением их приоритетности.

Вопросы, связанные с формой оплаты, заранее не решались (не просчитывались схемы), т.е. содержание поступления про дукции по бартерному обмену не связывалось с реальной по требностью для производства или других нужд. В результате этого увеличивались ненужные запасы. Отсутствовали по получению прибыли и использованию фондов. Не проводился мониторинг по движению финансов в формате плана-факта, не подготавливался анализ по движению финансов.

До сих пор приходится решать проблемы, которые копи лись годами. Предприятия тратили не свои средства, а ляемые сверху. Так, не решена проблема переизбытка запасов материалов и комплектации.

Невыполнение плана производства конечной продукции вовсе не означало, что нужно снизить закупку ресурсов под обеспечение этого производства. Таким образом, на складах скапливалось ненужное количество материальных ресурсов.

Значительную долю складских запасов составляют сейчас именно старые неиспользованные ресурсы в виде неликвидов и сверхнор Часть из них к времени стала непригод ной к применению. К старому наследству добавились совре менные связанные с денежных средств, усугубляемым нерациональным бартерным обменом. Допол нительные объемы ненужных товаров и материалов для произ водства стали завозить из-за отсутствия просчета целевого ис пользования бартера или многоступенчатых схем обмена.

Слабое информационное взаимодействие служб (централь ного склада и цехового склада материальных ресурсов) в части закупок осложняет общую проблему, поскольку центральная служба может продолжать закупать материалы при наличии достаточного количества их на складах цеха. В свою очередь цехи перестали производить закупки по инерции, не учитывая реальной потребности, — ведьсредства, которые тратятся, сни маются с лицевых счетов цехов, имеющих статус центров фи нансовой ответственности. Производственные ЦФО были пе реведены на кассовое бюджетирование по лицевым счетам рань ше, чем само предприятие.

Таким образом, до сих пор не изжита практика планирова ния каждый раз с чистого листа.

Дискуссии в ходе диверсификации бизнеса компании. Выбор организационных структурных изменений.

Для усиления реакции на внешние сигналы, занятие перс пективных рыночных ниш, рационализации снижения накладных расходов, повышения эффективности производства с начала 90-х годов на ПО реали зуется стратегия диверсификации бизнеса.

Дискуссии выделения бизнеса малых предприятий. На на чальном этапе преобразований, предусмотренных проектом реструктуризации ОАО происходит выделение либо малых предприятий, приобретающих статус в той или иной мере зависимых фирм. В настоящее время насчиты вается более 30 фирм, по отношению к которым это объедине ние является материнской компанией.

Деятельность части дочерних фирм ориентирована на ОАО «ЗЭиМ»;

они являются поставщиками комплектующих для основного производства этого объединения. Деятельность (от до хлебопечения).

Можно сгруппировать виды деятельности малых предприятий:

услуги и продукция для услуги и сервис для партне ров, производство продукции, сбыт продукции и др. (рис.

Большая часть дочерних фирм находится на территории ОАО «ЗЭиМ». Они не имеют ни замкнутой территории, ни ограды, разбросаны по заводу, арендуют Это объяс няется тем, что почти все малые предприятия созданы из струк турных подразделений завода или на освободившихся дях. фирмы, которые рассредоточены на обшей ритории с «ЗЭиМ», на договорных условиях пользуются его инфраструктурой (энергообеспечение, тепло- и водоснабже ние), а также его услугами (кадровый учет, услуги отдела тех ники безопасности по надзору и инструктажу, ремонт обору дования, услуги по изготовлению деталей, по аренде зданий и оборудования). Кроме того, в обязательном порядке все пред приятия, находящиеся на территории объединения, возмеща ют ему затраты по охране и содержанию территории, обслужи ванию столовой и медпункта, капитальному ремонту инфраструктуры.

Организационные структурные изменения. Одновременно с процессами отделения и образования новых юридических лиц шло совершенствование организационной структуры внутри самого ОАО Концепция рыночной ориентации водства продукции реализуется посредством ориентации на требление каждым членом фирмы. Выполнение этой долгосроч ной цели затрагивает многих аспектов орга низационного взаимодействия вплоть до «перерождения» самих работников уровне их мировоззрения. Последнее очень труд но менять. Постепенно видоизменяется и совершенствуется система управления (СУ): сокращаются уровни принятия ре шений с делегированием прав и ответственности (децентрали зация СУ), уменьшается число процессов документооборота, совершенствуются межфункциональные коммуникации, пе системы планирования и учета, а также систе ма стимулирования работников в сторону поощрения в соот ветствии со степенью выполнения стоящих перед ними задач и 27-830 ' проявления творческой и т.д. Организационные перестройки все более создают условия для адекватного вос приятия персоналом фирмы нестабильной окружающей внеш ней среды. Закрепление осуществляемых изменений постепен но ведет к приобретению способности фирмы адаптироваться к внешней среде.

Успех в конкурентной борьбе становится постоянно отслеживать рынок;

проводить и иметь обратную связь с потребителями, совершенствовать про изводимые продукты, иметь тесные контакты с партнерами, строящими собственный бизнес на закупках заводской продук ции. В этом контексте становится понятным образование так называемых деятельность которых концентри руется на развитии (исследовании рынка, техническом совер производстве и продвижении) про дуктового направления. Рыночная деятельность бизнес-единиц концентрируется на конкретных рынках сбыта производимо го ими продукта.

В 1997 г. принято решение организовать несколько биз по направлениям: ия, электрические механизмы и приборная техника.

В том же году на базе сборочного цеха было создано первое подразделение по развитию приборов расходометрии. Это но вое направление, освоенное в лицензии с 1994 г. В сере дине 1997 г. образованы бизнес-единицы «Приборы» (изготов ление приборов и микропроцессорного контролера) и чья специализация — газовые счетчики (это тоже но вое направление деятельности). Рассматривается вопрос орга низации специализированных подразделений на базе бизнес-единиц. В скором времени предполагается создание тре тьей бизнес-единицы «Механизмы» (производство электроис полнительных механизмов). Организационная структура уп равления ОАО включает следующие отделы ОСЗДМ — отдел свода затрат и движения материалов;

— отдел учета и анализа капитальных вложений и инвестиций;

СХ — складское хозяйство;

ИФО — отдел;

— отдел стратегического планирования и прогно зирования;

ЮрО — юридический отдел;

ОУД — отдел управления делами;

штаб ГО — штаб гражданской обороны;

ОАР — отдел активного развития;

ОРАСУ — отдел развития автоматизированных систем уп равления;

— отдел развития и мотивации персонала;

— центр качества сертификации;

ВТК — бюро технического контроля;

— бюро стандартов;

ОГМетр — отдел главного метролога;

КИС — контрольно-испытательная станция;

ОВЭД — отдел внешнеэкономической деятельности;

ОЗиР — отдел заказов и реализации;

ОКО — отдел комбинированной охраны;

ОСРиПУ — отдел социального развития и услуг;

БЕ — бизнес-единица;

ЦЗЛ — центральная заводская лаборатория;

ЭМО — энергомеханический отдел;

ИТЦ — инженерно-технический центр;

ОРСР — отдел ремонтно-строительных работ;

ПДО — производственно-диспетчерский отдел;

ИОБТ — инспекционный отдел безопасности труда.

Появление менеджеров по бизнес-направлениям положи тельно отразилось на работе завода. Было передано на пользу ющиеся спросом исполнения большое количество механизмов, тем самым ликвидированы запасы на складе готовых изделий.

Началась модернизация микропроцессорного контролера Поэтапная модернизация предусматривает как по вышение качества сборки и надежности работы прибора при эксплуатации, так и расширение потребительских характерис тик контролера. Это направление полностью курирует продук товый директор по промышленным контролерам. Отмечены результаты работы бизнес-единицы Так, по объемам продаж за прошедший 1999 г. произошел рост в 2 раза по приборам и Концентрация усилий специалис тов данного направления в рамках бизнес-единицы получила отдачу.

В ходе за период с конца 1994 г. до настоя щего времени численность персонала завода сократилась при мерно на 350 человек, что составляет чуть более 1/5. Это связа но не только с невозможностью загрузить производство, но также и с совершенствованием организации труда и нием в этой связи бесполезных функций и должностей. Таким образом повлиял переход к структуре управ ления.

Создание внутрифирменного финансового механизма — об разование подразделений со статусом Центров финансовой от ветственности. В ходе реформы систем управления предприя тия в структуре ОАО стали функционировать центры финансовой ответственности, являющиеся хозрасчетными под разделениями. Статус имеют некоторые функциональ ные отделы, а также производственные подразделения. Их де ятельность координируется центральным аппаратом фирмы — офисом, в который входит ряд функциональных отделов и ру ководящие органы завода.

Цели создания ЦФО:

вытеснение мотивации труда работников;

повышение качества результатов труда работников;

высвобождение инициативы и творческой энергии персо и повышения производитель ности труда;

нахождение дополнительных рыночных возможностей че рез построение прямых контактов с потребителями, поиск и выполнение сторонних заказов;

повышение адаптивности работы подразделений фирмы.

Статус (степень самостоятельности) ЦФО. Центры фи нансовой ответственности являются хозрас четными образования лица с самостоятельным бюджетом в пределах бюджета предприя тия в целом.

Руководитель ЦФО назначается и от зани маемой должности генеральным директором ОАО. Оформле нием отношений ЦФО и офиса занимаются главная бухгалте рия и отдел стратегического планирования. Учет ведется в финансово-экономических службах офиса. Методология вза имоотношений определяется на договорной основе.

Учет ЦФО базируется на системе бухгалтер ского учета деятельности, принятой на предприятиях. Но к ста тьям затрат, которые традиционно относятся на себестоимость продукции ЦФО, добавлены некоторые общезаводские затра ты, такие, как командировочные расходы и телефонные пере говоры.

Важным моментом является то, для оценки деятельно сти ЦФО берутся те затраты, на изменение которых ЦФО жет влиять. Затраты, на которые ЦФО не в состоянии повли ять, тоже учитываются. Но эти статьи затрат не участвуют в определении экономических деятельности подраз деления.

Очень важным в учете деятельности является введение внут ренних лицевых счетов ЦФО по аналогии с расчетными счета ми в банке с ежедневным учетом расходов и доходов и выведе нием сальдо. Методика ведения лицевых счетов помогает вне дрять систему управленческого учета на предприятии.

из основных компонентов системы функционирова ния ЦФО комплекс внутренних цен. С ме ханизма внутрифирменного ценообразования по всей техно логической цепочке производства осуществляется оценка хо зяйственной деятельности ЦФО компании, создаются стимулы для улучшения их работы и происходит согласование интере сов ЦФО с общекорпоративными интересами. От того, на сколько успешно внутрифирменные цены эти фун кции, во многом зависит эффективность действующей систе мы управления фирмы.

схожесть ЦФО и дочерних фирм в степени самостоятельности, зависимости благосостояния от резуль татов работы и т.д. позволяет организовать работу единого предприятия как системы относительно самостоятельных ЦФО представляют собой структурные подразделе ния предприятия, стоящие большую часть своей деятельности на основе хозяйственных договоров с дирекцией (офисом, в который входят все не перешедшие в статус ЦФО подразделе ния). Между различными ЦФО и офисом купля продажа услуг продукции по внутренним ценам. Доход ЦФО является их собственностью. Состояние взаимных финансо вых расчетов отражается на внутреннем расчетном (лицевом) счете, аналогичном банковскому, т.е. при недостатке средств (отрицательном сальдо) ЦФО теряет возможность производить расходы до изменения состояния счета.

Самостоятельность ЦФО заключается в поиске сторонних заказов и определении цен на них, организации труда, уста новлении формы оплаты и системы оплаты труда (кроме опла ты труда руководителей подразделения), использовании дохо да, сдаче в субаренду фондов.

Предмет деятельности ЦФО. Выполнение обязательного заказа офиса, обслуживание основного производства, внедре ние в производство новых видов изделий, выполнение заказов сторонних организаций в соответствии с заключительными договорами, производство и реализация товаров народного по требления и оказание услуг населению.

Типы ЦФО. Различают ЦФО затратного (центры затрат) и прибыльного (центры прибыли) типов. Конечная цель центра прибыли — ее максимизация.

Центры затрат обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят прибыли. Среди ЦФО большую часть составляют центры прибыли.

ЦФО. Цели развития мотивации труда — рационализация деятельности, повышение произво дительности и качества труда работников. Оплата труда работ ников ЦФО непосредственно зависит от результатов деятель ности данного центра. Это экономическая сторона мотиваци онного механизма.

Помимо экономического стимулирования, деятельность работников мотивируется через создание условий для кого подхода к выполняемой работе и для принятия тельных решений.

Направления развития - предоставление уровня свободы по принципу нахожде ния баланса интересов между ЦФО и офисом;

- перевод на товарные отношения подразделений между со бой.

Центры финансовой ответственности можно рассматривать как потенциальные самостоятельные Такая структу ра поставленных при разукрупнении пред приятия целей, в первую очередь повышать мотивацию труда, использовать резервы, имеющиеся на рабочих местах и произ водственных участках, повышать управляемость предприятия и организовывать по мере созревания внешних и внутренних условий новые эффективные бизнес-единицы.

Стратегия деятельности фирмы и направления дальнейшего развития.

Философия формы:

стратегическое мышление;

ориентация на клиента;

постоянные изменения.

Миссия фирмы:

стремимся не просто продавать технику, а решать про блемы бизнеса у нашего клиента.

От отдельных элементов — к системным решениям. Ло зунг фирмы в стратегии ее развития — «Нововведения дают нам конкурентные преимущества».

направления развития ОАО развитие системы маркетинга;

развитие системы бизнес-планирования;

развитие стратегического экономического планирования;

организационное развитие;

развитие оперативного экономического планирования;

развитие управления финансами;

развитие управления производством;

развитие акционерной формы деятельности;

совершенствование системы мотивации персонала;

развитие управления персоналом;

социальное развитие.

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ВНЕДРЕНИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ Место и роль в системе стратегическо го менеджмента. Развитие бизнес-планирования предполагает внедрение в практику проведения комплексного анализа ситу ации, постановки целей, выработки стратегий и согласован ных действий, распределения ресурсов в и с выявленными приоритетами развития. Непрекращающийся процесс бизнес-планирования позволит планомерно и рацио нально повышать потенциал организации в пер спективе через реализацию конкретных оперативных планов подразделений фирмы.

В общекорпоративном бизнес-плане фирмы, построенном в координации с бизнес-планами структурных подразделений, при обретают конкретные формы и согласуются основные элемен ты стратегии фирмы ресурсно-рыночная, технологическая, интеграционная, инвестиционно-финансовая, социальная и стратегия управления).

Решение о внедрении в деловую практику бизнес-плани рования носит концептуальный характер. Применение мето дов бизнес-планирования, охватывающее весь спектр компо нентов менеджмента (маркетинг и бизнес-планирование, струк туры, организация и логика, экономика, учет, финансы, персонал), упорядочивает и систематизирует весьбизнес, регу лирует содержание и прогнозирует результаты бизнеса в зави симости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды фирмы.

Только в освоения методов бизнес-планирования и наработки опыта управления фирмы посредством контроля за исполнением бизнес-планов — важнейшего инструмента внут рифирменного вести о готовности орга низации к введению регламентации процессов стратегического планирования, можно говорить о системной предрасположен ности организации к стратегическому управлению.

Цель внедрения — создание условий грамотного ведения бизнеса и контролирования его устойчивости достигается че рез:

создание условий для комплексной оценки вариантов раз вития бизнеса и стратегий в различных функцио нальных областях деятельности;

создание условий для своевременной корректировки при нимаемых управленческих решений;

информации и бизнес-идей для представ ления сторонним лицам.

Если мы будем учиться считать, считать для себя, то по явятся шансы продолжать вести бизнес и привлекать к соб ственной деятельности потенциальных потребителей, партне ров, инвесторов, акционеров.

Имеющийся на момент принятия решения о бизнес-планирования. По проекту реструктуризации завода, реализуемому с 1989 г., предполагалось создание сети дочер них фирм и системы производственно-финансо вого холдинга ОАО (материнской компании), входя щей в структуру ПО В г. руководители ОАО «ЗЭиМ» приняли стратеги ческое решение о поэтапном внедрении общекорпоративного бизнес-планирования.

К тому времени, когда назрел вопрос об освоении методов бизнес-планирования и введении в повседневную деятельность принципов управления через бизнес-план на уровне материнс кой компании ОАО был накоплен значительный опыт подготовки подобного типа документов, в которых концент рировалось внимание на развитии какого-либо продуктового направления.

Работа по реализации ассортиментной политики ОАО «ЗЭиМ» включает в себя подготовку бизнес-планов по основ ным продуктовым направлениям развития.

Ассортиментная политика поиск новых сегментов рынка для традиционной продук ции;

поиск новых сегментов рынка для новой техники (расхо дометрия, автомобильная электроника, автоматика для котель ных и др.);

сохранение рынков по тем продуктовым позициям, по ко торым имеются конкурентные преимущества (МЭО, СУБД и некоторые приборы).

Основные продуктовые направления развития ОАО исполнительные механизмы;

электромеханические приводы для арматуры;

расходомеры;

промышленные контролеры;

автомобильные контролеры;

сборка печатных плат по инженерный системы жизнеобеспечения коттеджей;

приборы;

САПР и программное обеспечение.

каждое перспективное направление (каждая идея), требующее внешних вливаний капитала, подкрепле но разработанным бизнес-планом. По некоторым направлени ям получены кредиты, в частности по направлению автомоби лестроения.

Накоплен опыт мониторинга бизнес-проектов через про граммные средства, такие, как ное управление проектами позволяет оптимально планировать по времени и ресурсам мероприятия, контролировать их ис полнение, производить корректирующие действия на основе анализа вариантов возможных сценариев.

ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ ТРАДИ ЦИОННОЙ (ДОРЕФОРМЕННОЙ) СИСТЕМОЙ ПЛАНИ РОВАНИЯ И БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ Состояние объекта и поэтапность его развития. Относитель но времени и сроков освоения методов управления через биз нес-планы особых иллюзий не было, так как было очевидно, что дистанция, которую нужно пройти, не проста и изобилует множеством барьеров. Для того, чтобы заработала новая сис тема управления бизнесом, требуется создавать организационные при которых эти барьеры последо вательно преодолевались. Именно последовательно, поэтапно, иначе — неизбежное столкновение с непреодолимым сопро тивлением по всему фронту проблем или реальная угроза сло мать сложившийся в переходный экономический период ба ланс организационной жизнеспособности.

Пока персонал и прежде всего руководители среднего звена не осознают необходимость внешней ориентации, потребность слышать и делать то, что хотят получать от них клиенты, пока не будут освоены методы и соответствующий тарий исполнителями и руководителями подразделений и функ циональных пока не будут налажены информационный поток и постоянное его обновление, пока не будет проведена реорганизация распределения функциональных обязанностей и ответственности, не пересмотрен механизм, пока не заработают механизмы организационного и финансово го контроля и принятия оперативных решений, не следует ожи дать достижения конечных целей, при принятии стратегического решения. Эта лестница са мосовершенствования в любом случае должна быть преодолена.

Традиционная система планирования и управления хозяйством была совершенна в условиях вакуума, когда экономики просто не существовало, впрочем, и хозяина.

что мы научились составлять бизнес-планы, не означало, что мы знали, как их претворять в жизнь. Поэто му основная задача состояла в том, чтобы учиться управлять через бизнес-план, учиться постоянно обновлять (актуали зировать) его, реализуя и изменяя планы, если это нужно.

Образно говоря, бизнес-план должен освещать дорогу впе ред, тогда вовремя будут замечены повороты, различные угрозы. Механизм реализации (механизм уп равления через бизнес-план) должен высвечивать внутрен нее состояние объекта и его движение (положение) относи тельно других объектов, создавая тем самым условия для своевременного регулирования.

Развитие равнозначно развитию управ ления организацией. Логика и рования должна была лечь на подготавливаемую проводимой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов неса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция организационной и финансовой структур материнской компа нии в направлении вычленения самостоятельных хозяйствен ных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за дос тижение результатов (за выполнение планов), создания в соот ветствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразо вания, а также обучение персонала — все это должно было стать и стало необходимыми предпосылками для постановки систе мы общекорпоративного управления.

Положительным результатом явилось то, что все ЦФО на учились считать собственные деньги. Накопленный опыт ве дения собственных лицевых счетов (т.е. бюджетов подразделе ний, по которым ведется учет прихода и расходования средств и определяется сальдо в результате расчетов с центральным офисом) и управленческого учета по ним должен был стать фак восприятие системы финансового управ ления в рамках бюджетирования.

и соответственно стратегическое управление предполагают ориентацию деятельности исходя из параметров внешней среды. Другими словами, резуль таты маркетинговой работы становятся «компасом» производ ственной деятельности фирмы. У нас не было достаточного следующем: не хватало знаний и навыков работы и орга низационной дисциплины по систематизированному сбору ночной информации, ее постоянному анализу этой информации, проведению комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия по направлениям бизнеса (анали за), определению целей, выработке рыночных Это предстояло осваивать.

Однако организационная подготовка по некоторым аспек там присутствовала. Развитие общекорпоративного бизнес планирования начиналось не «с нуля», а стало эта пом реорганизации ПО и входящего в него ОАО Традиционное и управление фирмой через бизнес-планирование (или стратегическое управление) пред ставляют собой качественно разные подходы к определению перспектив развития предприятия (табл. 3.2). Стратегическое управление основывается на стратегических целях, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной дея тельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, изводственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. стра тегического подхода к управлению исходит из того, тех которые являются стратегическими, невозможно достигнуть каким-либо организационным или пра вовым скачком через какими-либо весьма радикаль ными, но разовыми преобразованиями. Сложность проблемы стратегического управления в том, что достижение стратеги ческих целей является многошаговым процессом. С точки зре ния технологии управления планирование как бы дополняет стратегическое управление, являясь его составной подчинен ной частью.

2. Таблица Сравнительный анализ традиционной системы планирования и Б л и рл ва Рост и услуг. имеет Улучшение Его цель — обеспечить выживание и предприятия в с условиях меняющегося окружения, к плановых рынку, и прело гврашение угроз, вне а установления ответе и контроля за результатами.

проблеме Для стратегического на в системы, главное — это выигрыш на рыночной рассмотрении как от по и стратегических вносить в них на с учетом коррективы при обстоятельств. Это в на основе скользящего и проработке план первого гола планы, и системы бюджетов с последующей поквартальной корректировкой), к выполнению, а планы иа периоды носят и но до поры до для могут трехлетние планы капитальных вложений в новой технологии, Маркетинг, систем о проработка окружении, о внутренних возможностях и на структур людей нововведений и в как рабочей силы. этом человек как главный повышения идей по и сбыту которые для в конкуренции Оценка по текущим Эффективность фирмы с точки показателям, уровню в включая долю а по выходу рентабельности и и на единицу перед конкурентами, или н к изменениям рынка и т.п.

процесса Общее Не систематизирована работа по По н содержанию нет нормативов. При исследованию и средь быть включены постоянно Словесное описание: обоснование бизнеса, маркетинговое исследование рынка продукта, постановка целей и выработка стратегий деятельности в различных предметных размеров финансирования, типа организации и н учета, персонала организации.

Нерегламентированный по Управление (через систему управления программ проектами, позволяющую и координировать проектов, своевременные и распределение ресурсов по и срокам в с целями и стратегиями их программы мероприятий Вилы программ мероприятий: составляться по (например, план организационно- определенных продуктовых для мероприятий) рынка, некоторых функций (сбыта, производства) или для обозначенных целей н задач е Не ведется отслеживание финансового управления финансовых учета н контроля за и в реальном времени, не результатами). За исполнение текущий финансовый анализ планов не просчитываются бюджетов может быть на прогнозов функциональный отдел, руководителя, отвечающего Планы расходов по планы по обеспечению и форматах с возможностью работы по ним в реальном потребности в ресурсах, численности, времени с отражением результатов (кассовое бюджетов). могут быть исполнены в заработной плате, к вариантах. контура нормы расхода, регламенты составления, ведения учета и расчеты размерам счеты контроля корректировок прогнозных балансы отработанные сводная. служб собой при другие пакета подготовке плановых результатов, фирм голового плана планов СЛОЖНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ О ВНЕДРЕ НИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ Опыт подготовки общекорпоративного бизнес-плана на год гг.) Плановый год — 1996. В этом году впервые был составлен общий бизнес-план ОАО Структура его состоит из разделов:

отрасль, к которой относится предприятие (приборост роение) и прогноз перспектив;

2) система целей компании (общие цели, цели в области маркетинга, финансов, производства, персонала);

3) продукция и услуги;

4) рынки и планы маркетинга, прогнозы объемов продаж;

5) стратегия маркетинга, выражения через ценовую поли тику, типы каналов товародвижения;

6) структура компании и состав персонала;

7) организация производственной деятельности и технологий;

8) планы финансирования:

финансовые потоки в 1996 г.;

прогнозный баланс 1996 г., план прибылей и убытков;

источники финансирования;

финансовые потоки (кеш-флоу);

необходимые инвестиции в 1996 г.;

прогнозные финансовые показатели;

9) риски и их 2. Табл. 3).

Много сложностей возникло при составлении отдельных разделов, к описанию состояния и действий во внешней среде: сегментаций рынков, конкурентных позиций и стратегий конкуренции, стратегий маркетинга и конкрети зации маркетинговых планов, оценке рисков. Перечисленные разделы или пришлось набрасывать крупными штрихами, за полняя пробелы теорией, или же мириться с невозможностью пока наполнить их полезным содержанием. Как следствие, не реальными оказались маркетинговые и финансовые цели. От ношение многих из управленческого персонала к составлению данного документа сформировалось как к побочной дополни тельной работе по указанию сверху. То, что писалось, ни к чему не обязывало — так думали они. Некоторые службы много кратно срывали сроки выполнения заданий по причинам недо статка информации, сложности самого планирования из-за от сутствия связей и ориентиров, исходящих от смежных подраз делений, отношения скрытой оппозиции.

Приложение 2. Таблица Изменения в структуре бизнес-плана за 1996 — 2002 гг.

г. г.

Отрасль Отрасль Компания и ее в г. Компания и ее Резюме Резюме I. и услуги 1. услуги, в том числе по выпускаемой интеллектуальная по и торговая марка приборы Производственная программа Экспорт контролеры;

План МЭО;

газовые Описание выпускаемой собственность по продукции и торговая марка г.

г.

2. маркетинг 2. Рынок н План маркетинга Сегментация рынка Характеристика конкурентов 2.2. Ассортиментная политика:

Конкурентная стратегия. Конкурентные - План маркетинга преимущества - Объем продаж рынков - Сегментация рынка в продуктовых направлениях:

расх приборы;

контролеры газовые счетчики;

запорные системы, арматура с приводом - Экспорт - Новые рынки - Характеристика конкурентов.

Конкурентная стратегия. Конкурентные преимущества 3. 3. маркетинга Ценовая политика. Каналы товародвижения. Ценовая Каналы Смета затрат на маркетинг товародвижения. Партнеры 4. 4.

Статус компании. Состав совета директоров Совершенствование менеджмента (распределение обязанностей). Права Статус компании собственности. структура Состав совета директоров (распределение управления. Правление. оплаты труда управляющих. Права собственности организационной структуры управления. Организационная структура управления.

Консультанты. Краткая биография Правление. Принципы оплаты труда президента и вице-президента. Структура и управляющих численность персонала Изменение структуры Развитие центров Консультанты Людские ресурсы План менеджмента 5. деятельность 5. деятельность Организация производства. Узкие места. Организация производства. Узкие места.

Обеспечение сырьем. Краткое Обеспечение сырьем. Издержки.

бюджета развития технологий. Краткое новых технологий и приобретаемого оборудования для использования в 1996 г.

6. 6, Система бюджетирования план прибылей и убытков. Источники Денежный поток Кеш-флоу. Прогноз прибылен и убытков Необходимые инвестиции. Прогнозные Прогнозный баланс финансовые показатели Прогнозные показатели г.

7. рисков 7. Оценка рисков Каталог продукции. Баланс прибылей и Каталог убытков компании за 1991 — гг. Баланс прибылей и убытков компании за Финансовые за — гг. или 1991 Финансовые показатели за 1991 — 1998 гг.

и за 9 месяцев г. План о) Плановый период — 1997 г. Вторая попытка оформления бизнес-плана по срокам выполнения была более успешной.

Бизнес-план на 1997 г. был составлен к началу февраля 1997 г.

Структура документа претерпела изменения;

так, был вклю чен раздел в описании продукции обобщена информация под углом зрения направлений бизнеса (подраз дел «Бизнес-направления»), изменено местоположение неко торых подразделов, выделен в подраздел прогноз по объектам продаж, в разделе акцентирована информация о развитии в подразделе «Изменения организационной структуры» и о развитии людских ресурсов.

Существенные изменения были внесены в раздел «Финан сы» в связи с тем, что была радикально изменена сама система управления финансами предприятия. С 1997 г. широким фрон том начался переход на систему бюджетов. Все планы по прода жам, формам оплаты за реализуемую продукцию, по капита ловложениям и развитию производственной базы, по налого вым платежам, закупкам ресурсов, оплате труда, социальным расходам др. были переведены в формат системы бюджетиро вания. Тем самым была взаимосвязь целей компа нии, которые уже расписывались количественно по строкам бюд жетов, причем взаимозависимость выразилась в доходах и зат ратах, т.е. затратные планы системы бюджетов расписываются размеров поступлений по планам (бюджетам), обеспе чивающим доходы. И если, например, не выполняется бюджет продаж, соответственно сокращаются запретные статьи других бюджетов и корректируется все дерево системы бюджетов. Та ким образом, данная система позволяет управлять исходя из текущих на фоне реальных обстоя тельств. Постоянно (в короткие промежутки времени) отсле живаются и прогнозируются: наличие денежных средств (де нежный структура поступлений средств, финансовые результаты и баланс, проводится в динамике финансовый ана лиз деятельности.

На начало 1997 г. финансовыми и экономическими служ бами при содействии специалистов, причастных к выполне нию бюджетов подразделений, была проделана большая работа по переходу на новую систему. Тогда же была составлена пер вая итерация финансового плана на год с разбивкой по кварта лам и (первый квартал). Подсчет осуществляется в двух вариантах — и оптимистическом.

Была распределена ответственность за составление и исполне ние конкретных бюджетов 2, рис. 1). Кроме того, были откорректированы принципы оплаты в соответствии с которыми размеры вознаграждений зависят от выполнения планов бюджетов. Система бюджетирования зара ботала с трудом;

при этом возникли трудности. Количествен ное выражение планов требует подробной информации.

Чтобы заполнить строки бюджета продаж, необходимы зна ние прошлой статистики по номенклатуре, учет прогноза спро са на будущий плановый период с данными по структуре опла ты, учет целей, стратегий и программ маркетинга, расчет цен в соответствии с ценовой политикой по продуктам и пр.

Для планирования бюджета производства требуется сезон ная информация о статистике продаж по каждой позиции но менклатуры и о структуре запасов на складе готовой продук ции. Производство должно работать на корректировку струк туры запасов, которая должна быть достигнута с помощью бюджетирования.

Бюджет продаж Бюджет продаж основной продукции Бюджет оплаты Бюджет продаж основной продукции по продуктовым менеджерам и Бюджет оплаты Бюджет производства ОАО Бюджет производства производственных Отв. — нач.

диспетчерского отдела Бюджет закупок Бюджет Бюджет прямых затрат расходов Отв. — коммерческий на оплату труда Отв. — нач.

директор Отв. — нач. ОР и МП Бюджет оплаты График оплаты Бюджет налоговых платежей Бюджет платежей ОАО «ЗэиМ» во внебюджетные фонды Отв. — нач. финансового Отв. — нач. ОР График оплаты оплаты Бюджет расходов ОАО «ЗэиМ» Отв. — директор Блок Бюджет управленческих литических расходов ОАО «ЗЭиМ» Бюджет потока денежных средств бюджетов Отв. — нач. ОСПП Отв. — нач. ОСПП Отв.

Бюджет ОСПП Прогноз отчета Отв. — директор о прибылях по социальным вопросам балансового (убытках) отчета Отв. — глав- Отв. — глав Бюджет ный бухгалтер бухгалтер и капитальных затрат Отв. — главный инженер I | кассовые бюджеты сводные основные бюджеты Прил. 2, рис. 1. Дерево основного ОАО Для планирования бюджета налоговых платежей необхо дима подробная информация о прогнозной структуре оплаты продукции и сроках оплаты, сводная прогнозная информация о доходах компании и вероятном наличии денег на счетах, о выплатах заработной платы и т.д.

Следовательно, для того, чтобы подробно планировать, нуж на полная информация по количеству и срокам, которую не всегда можно было получить.

Производственным центрам финансовой ответственнос которые давно действовали по законам хозяйственного чета, легче было вписаться в контур управления по бюджетам, чем функциональным службам офиса (например, отдел заку пок, отделы маркетинга, продаж). Эти центры планируют ве дение дел исходя из информации об обязательном заказе, пла нируют закупку материалов, выручку после согласования нормативов и расчета внутризаводских цен. Сложность зак лючалась в том, что необходимо было убедить заинтересован ные функциональные подразделения в обязательности этой ра боты. Достаточно длительное время два месяца) со ставление бюджетов воспринималось как дополнительная нагрузка, которая нужна плановому отделу. 1998 г. отноше ние изменилось, пришло понимание того, что бюджет — это документ, по которому можно и нужно корректировать осознание того, доходной части бюд жета происходит срыв плана, то нужно расходы дру гим службам или пересматривать источники дохода (изыски вать дополнительные каналы поступления средств). В этом зак лючается существо динамичной обратной связи. Корректировка бюджетов происходит ежеквартально.

Формат бюджетирования был освоен во II квартале. Бо лее или менее реально план по методике бюджетирования был составлен в III квартале 1997 г. Ранее не было тия плана как руководства к действию. Сегодня техничес кие службы и финансовый отдел стали относиться к этому заинтересованно. Так, финансовый отдел уже при вык к мысли, что информация о запланированных видах налоговых платежей полезна.

Например, информация о налоговых освобождениях отра жалась в бюджете налоговых платежей (указывалась как кре дит, полученный под уплату налогов).

В 1997 г. впервые удалось онный бюджет. Поскольку были сводные операционные бюд жеты по поступлению материальных ресурсов на склад, появи лась возможность проанализировать динамику по кредиторс кой задолженности. Имея своевременную информацию о движении материальной продукции на складах, можно соответствующие строчки баланса. Начали со ставлять бюджет закупок — операционный и кассовый. Строч ки актива баланса с информацией о запасах и запретах на за купку ресурсов были сформированы на основе информации из этих бюджетов. Под каждую строчку баланса появилась воз можность сделать расчеты, поэтому было определено движе ние денег. Например, можно предполагать, какие платежи бу дут возможны и оплачены на определенную Счет прибы лей и убытков тоже был получен расчетным путем. Итоговые формы определялись на основе комплекса операционных и кассовых бюджетов. Раньше планового баланса как такового не было вообще. Летом 1997 г. начали составлять прогнозный баланс на начало 1998 г. строки не поддавались расчету, то их определяли по прогнозу.

Плановый период — 1998 г. В ноябре 1997 г. была подго товлена первая редакция бизнес-плана на 1998 г. На подготов ку потребовалось около трех месяцев.

В связи с тем, что в этом году начал реализовываться принцип построения организационной структу ры с выделением бизнес-направлений по продуктам, а также появился новый уровень руководства в лице продуктовых ме неджеров, координирующих сбыт и техническое развитие оп ределенного вида продукта, соответствующим образом были настроены и план подготовки бизнес-плана.

Продуктовый директор стал отвечать за составление разде лов по своему продукту в части разработки целей, проведения сегментирования рынка продукта, обновления стратегии и плана маркетинга, технической политики. Ранее разработкой этих разделов занимался отдел маркетинга.

дый продуктовый директор защищал перед Советом директо ров свой минимальный бизнес-план (сокращенный вариант).

В раздел «Компания» включен план по совершенствованию системы менеджмента Система целей компании до полнена подразделом целей по развитию менеджмента. В раз дел «Производственная деятельность» введен новый подраздел «Характеристика за составление которого отвечает главный инженер компании.

Следует отметить, что на переходном этапе формирова ния бизнес-единиц возникла проблема распределения функций, ответственности и информационного взаимодействия между отделом маркетинга и руководителями бизнес-единиц.

Организационные недоработки нарушают интересы сторон и в результате вредят общему делу.

С самого начала руководители пытались писать регламен ты под каждый бюджет системы бюджетирования. Это долго не удавалось из-за организационной неразберихи, которая в какой-то степени характеризует внутреннее состояние любого реформируемого предприятия. В сентябре г. был утверж ден регламент управления бюджетом продаж, а в ноябре — рег ламент управления бюджетом продаж и фирмами сбытовой сети ОАО Остальные регламенты завершены в 1998 г В том же году была введена более жесткая ответственность руководителей за исполнение поставленных целей в бизнес планах, которая экономически мотивировалась достижением планируемых результатов. Контракты, заключаемые с работ никами фирмы, пересмотрены в пользу вводимых принципов управления. Но тут кроется опасность впасть в другую край ность, при скользящем планировании нельзя зацикливаться на точном исполнении бюджетов и строго карать за их невы полнение.

Параллельно с подготовкой бизнес-плана материнской фирмой «ЗЭиМ» всем зависимым малым предприятиям пору чено представить на рассмотрение собрания учредителей соб ственные бизнес-планы.

Некоторые фирмы имеют опыт составления и реализации бизнес-планов (например, фирма — производство датчиков для автомобилей, — производство В 1999 г. структура и содержание бизнес-планов продолжа ли совершенствоваться (см. табл. 3.3). Прогнозные ориентиры этой работы приведены в 2, табл. 4.

Приложение 2. Таблица Прогноз по внедрению системы бизнес-планирования, примерные этапы II этап этап IV этап VI этап Первичный Перелом Постановка Четкая Использо опыт состав- в четких ствование регламента- вание ления и зна- пользу количествен- ция процес комство с необходи- ных и контроля ПОДГОТОВ принципами мости проработка КИ бизнес- обеспечения планирова- планов планов, его требова- среды по на основе корректиров формату более ки, сопряже совершенной регламен информации тных корм с регламентами системы вания Ужесточение Наработка — Информати — ответствен- опыта — зация и быстрой контроля за совершенство корректиров- планами ки планов мероприятий мотивации (поквар тально) ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ К проблемам можно отнести недостаток внешней информации и навыков работы с ней;

формулирование целей и задач, трудности с их выполнения;

недостаточная проработка планов мероприятий;

неадекватность отношения некоторых руководителей под разделений и работников к важности подготовки бизнес-пла на;

неудовлетворительный контроль по разработанным про граммам мероприятий;

недостаточные ответственность и мотивация руководите лей за подготовку и исполнение бизнес-планов;

недостаток времени для анализа и подготовки программ ных дркументов.

Достижения компании в разработке бизнес-планов (само оценка):

наработка навыков планирования в формате бизнес-плана и работы в с ним;

все большее осознание связи применения методов бизнес планирования с достижением желаемых результатов деятель ности фирмы;

освоение и внедрение в практику управления системы бюд жетов;

организация деятельности в подразделениях и ствия служб через регламентирование некоторых процессов подготовки информации и составления форм документов (пра вила подготовки и корректировки бюджетов);

Совет директоров в своей деятельности опирается на фор маты бизнес-планирования и прогноз по их внедрению (см.

2, табл.4).

По оценке на сегодняшний день, ОАО завершает третий этап развития системы ЛИТЕРАТУРА 1. И.Т.Балабанов. Риск менеджмент. Издательство «Финансы и статистика», 1996.

2. Конфлик тология: Учебник. — ИНФРА-М, 2001.

Вудок Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для Пер. с англ. — «Дело», 1991.

4. В.М.Попов, С.И.Ляпунов. Малый бизнес для «чайни ков»: Учебное пособие — «Издательство ГНОМ и 5. В.М.Попов, С.И.Ляпунов и др. Ситуационный анализ бизнеса и практика принятия решений. Учебное пособие для вузов — 2001.

6. В.И.Попов, С.И.Ляпунов и др. Бизнес-планирование.

Учебник. — Издательство «Финансы и статистика», 2002.

7. В.М.Попов, Бизнес-план ного проекта. Учебное пособие, 5-й выпуск. — Издатель ство «Финансы и статистика», 2002.

8. Бизнес-план: работа над ошибками.

Издательство «Финансы и статистика», 2000.

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ РАЗДЕЛ I. АНАЛИЗ ОШИБОК, СВЯЗАННЫХ С БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ В ЦЕЛОМ ОШИБКАХ, ЧЕМ НАСВОИХ Причины 1.2. Планирование предвидение 1.3. Выбор направления развития компании 1.4. Цели развития компании Анализ конкурентной позиции компании Формирование стратегии развития компании Общие причины ограниченного применения бизнес стратегий БИЗНЕС-ПЛАНЫ ПИШУТСЯ, А ИНВЕСТИЦИИ НЕ ИДУТ Перспективная бизнес-идея — индивидуальная делового проекта Бизнес-план 2.3. Внутренние и внешние функции бизнес-плана компании ГЛАВАЗ. РАЗРАБОТКА ДОЛЖНА ОБЕСПЕЧЙВАТЬФОРМИРОВАНИЕ ОБРАЗАИ МИССИИ КОМПАНИИ Два одного бизнес-плана 3.2. Процесс бизнес-планирования 3.3. Неформальные процедуры отбора и оценки ПРИЗВАННЫХ ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА 4.1. Выбор услуг дополнительный товар 4.2. Особенности рисков услуг 4.3. превращения товара в конкретный продукт с помощью комплекса услуг 4.4. Роль юристов в бизнесе ВОЗМОЖНОСТЬ недостатки российских и зарубежных консультантов... 5.3. Как выбрать необходимого консультанта? 5.4. Как подготовиться к работе с консультантом и составить договор на консалтинговые услуги 5.5. Как работать с консультантом и результаты его работы? АНАЛИЗ Источники информации для анализа РАЗДЕЛ АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ И КОНФЛИКТОВ, СО СТАНДАРТНОЙ СТРУКТУРОЙ БИЗНЕС-ПЛАНА 7. ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕ СТРАТЕГИЕЙ МАРКЕТИНГА.'. чего нужна общая характеристика отрасли? 7.3. Каковы ваши клиенты? 7.4. Оценка рынка Сегментация рынка 7.6. у ваших конкурентов?

Жизненный цикл товара 7.8. Стратегия ценообразования 7.9. на Рекламные средства и стратегия рекламной кампании ОШИБКИ СВЯЗАННЫЕ С ОПИСАНИЕМ ПРОИЗВОДСТВА ГЛАВА 9. ОШИБКИ В БИЗНЕС-ПЛАНЕ, СВЯЗАННЫЕ ВОПРОСАМИ Об инвестициях 9.2. наиболее остро встает вопрос в венчурных фирмах 9.2. риск-менеджмента Стратегия риск-менеджмента 9.2.3. Приемы Виды 9.4. Условия инвестиционного проекта 9.5. Стандарты оценки инвестиционного проекта 9.6. В йодход 9.7. Планирование денежных потоков СОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА Оценка финансовой состоятельности проекта инвестиций ГЛАВА НЕ СОСТАВЛЯТЬ БИЗНЕС-ПЛАН УЧЕНЫМ, АРЕНДАТОРАМ, ПРЕДСТАВИТЕЛЯМ ПОСРЕДНИЧЕСКОЙ И СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Характерные ошибки в документальном оформлении сделок Характерные ошибки при посреднической деятельности Характерные ошибки при совместной деятельности ГЛАВА 12. СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ ГЛАВА 13. НОРМАТИВНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ Разновидности норм и в урегулировании конфликтов 13.2. Образцы документов, применяемых при разрешении конфликтов РАЗДЕЛ III. АНАЛИЗ ОШИБОК И РИСКОВ, СВЯЗАННЫХ С ЛИЧНЫМИ КАЧЕСТВАМИ МЕНЕДЖЕРА КОМАНДЫ РАЗРАБОТЧИКОВ БИЗНЕС-ПЛАНА ГЛАВА Почему всем руководителям необходимо уметь 14.2. Что значит собой? ;

14.3. Характеристики способного или неспособного управлять собой ГЛАВА Что такое ценности? ценностей Выработка установок 15.4. Как прояснить и изменить ценности 15.5. Характеристики руководителя с размытыми либо с четкими ценностями ГЛАВА 16. ЯСНОСТЬ В ВОПРОСЕ О ЛИЧНЫХ Выбор целей: жизненная позиция 16.2. Зачем нужно ставить и?

16.3. нужно ставить себе цели? 16.4. продвижения 16.5. ограничения при выборе целей Характеристики руководителя с четкими с нечеткими личными целями ГЛАВА ПОД-ХОДА 17.1. Барьеры для творческого подхода к работе Творческое решение проблем Характеристики руководителя створческим подходом ГЛАВА 18. НЕДОСТАТОЧНЫЕ НАВЫКИ В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ Систематизированное решение проблем выбрать методику решения проблем?

Использование людей и для решения проблем Характеристики руководителей, имеющих не имеющих навыки решения проблем ГЛАВА 19. НЕУМЕНИЕ ВЛИЯТЬ ЛЮДЕЙ 19. влияние на окружающих 19.2. Методы управленческого влияния Характеристики руководителя, умеющего/ не умеющего влиять людей ГЛАВА 20. НЕДОСТАТОЧНОЕ ПОНИМАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ТРУДА Ограничения, препятствующие эффективной работе организации 20.2. Общие ограничители мотивации 20.3. Характеристики руководителя, Анализ своей роли Делегирование ответственности 21.3. работы 21.4. Обращение с «трудными» людьми Характеристики менеджера, / не умеющего руководить КОЛЛЕКТИВ Понимание потенциала групповой работы 22.2. коллектива 22.3. Стадии развития зрелости коллектива 22.4. Преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива 22.5. Характеристики руководителя с способностью формировать коллектив Препятствия пути роста 23.2. Составьте ваш личный план развития 23.3. менеджера? ГЛАВА 24. КАК ВЕСТИ СЕБЯ С ПРЕССОЙ, КОГДА КОМПАНИЯ ПЕРЕЖИВАЕТ КРИЗИС? 24.2. Как справиться с информацией 24.3. Будь готов к катастрофам 24.4. Будьте откровенны с представителями СМИ 24.5. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 : ЛИТЕРАТУРА Попов, С.И. Ляпунов, А.А. Касаткин БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ И КОНФЛИКТОВ Редактор В. Л.

Корректор Н.Ю.Тушнова Набор Е.Н.Арбузова Оригинал-макет подготовил Д. Замятин Подписано в печать с готового оригинал-макета г.

Формат 60x90 Печать офсетная: Гарнитура Ньютон.

Усл. печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ 830.

Отпечатано в г. Домодедово, Каширское ш., д. 4, корп.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.