WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

В.М. Попов, С.И. Ляпунов, А.А. Касаткин БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ И КОНФЛИКТОВ Москва 2003 67.01 В.М.Попов, С.И. Л.Л.Касаткин 57 анализ рисков и конфликтов. - М.: КноРус, 2003. 448

с. с илл.

5-85971-021-6 • Книга написана для руководителей всех уровней, менедже ров, специализирующихся на разработке бизнес-планов, желаю щих повысить свою квалификацию, приобрести дополнительный опыт в бизнес-планировании и навыки руководства персоналом, а также обучающихся по специальностям бизнеса и мар кетинга.

ББК 67.01 5-85971-021-6 2003 2003 Банкротство — это результат ошибочного поведения ВВЕДЕНИЕ Известная русская поговорка «На ошибках учатся».

Конечно, в виду: не обязательно на собственных ошиб ках, Но как узнать о чужих ошибках в интересующей нас сфере деятельности, на которых можно бы учиться?

ли руководитель или бухгалтер фирмы охотно и откровенно станет распространяться о своих ошибках, что может продемонстрировать его некомпетентность. Вряд ли и проверяющие с готовностью раскроют свои фирменные «секре по выявлению наиболее часто встречающихся ошибок, один лишь список которых составляет своеобразную служебную тай ну. Вряд ли и аудиторы, многие из которых раньше были ревизо рами, легко поделятся накопленной годами, В последнее время в России сложилась достаточно разветв ленная сеть аудиторских фирм и частнопрактикующих ауди торов. Многие из них выявили и обобщили большое количе ство типичных ошибок в различных отраслях бизнеса, на которых должны учиться действующие и потенциальные пред приниматели. Для этого требуется довести до сведения широ кой аудитории специалистов по бизнес-планированию, руко водителей и менеджеров всех уровней, и сту дентов специальную информацию, подготовленную нами и содержащую анализ типичных ошибок, рисков и конфликтов, характерных при разработке, мониторинге, продвижении и ре ализации бизнес-планов.

Имеющийся опыт по подготовке бизнес-планов для мало го и большого бизнеса позволяет сделать, может быть, неожи данное составить бизнес-план для малого бизнеса весьма сложно. У крупного предприятия высокий «запас непо топляемости» уже в силу величины активов, социальной зна чимости и т.п. Предприниматель в малом бизнесе, как прави ло, не защищен. У него нет больших активов, главная гарантия — известность по прошлым сделкам он сам. надо многим и многое доказывать, чтобы получить деньги или поддержку.

Вместе с тем во всем цивилизованном мире большой бизнес начи нается с малого. Именно здесь появляются и начинают апро бироваться наиболее интересные идеи, а некоторые из них до вольно быстро претворяются в жизнь и начинают приносить плоды, становясь большим Этот процесс на средних и крупных предприятиях сопровождается, как правило, ошиб ками, высокими рисками и неизбежными трудноразрешимы ми конфликтами.

Что нужно доказать потенциальному партнеру или инвесто ру? Во-первых, что у инициатора проекта есть положительный опыт в бизнесе. что идея имеет рыночные перспек тивы. В-третьих, что финансовый план, как наиболее ответ ственный раздел, грамотно и объективно. В нем ука зано, сколько денег и в какие сроки требуется проекту, как и когда их возвратят и с какой прибылью. В-четвертых, следует подробно остановиться на рисках проекта, так как венчурные деловые проекты характеризуются большими рисками. Все вместе разделы бизнес-плана должны быть системой доказа тельств перспективности данного проекта. Именно хорошо подготовленный бизнес-план позволяет добиться задуманной Содержание книги построено на разборе наиболее часто встречающихся ошибок, формализованных рисков и анализе неизбежных более или менее крупных конфликтов. В нее вош ли ответы на вопросы, которые задавали заказчики при обсуж дении бизнес-планов на предприятиях и с частными инвесто рами. Практическая направленность и учет российских реалий — важнейшая особенность книги. Она, на наш взгляд, выгодно отличается отимеющихся изданий, представляющих собой либо примеры американских и английских бизнес-планов, либо спе цифическую технологию их составления, а бизнес-планирова ние в России имеет ряд особенностей. В книге проводится дос таточно примеров ошибок, позволяющих после ее прочтения самостоятельно сконструировать бизнес-план и защищать его перед без грубых ошибок со сто роны составителей.

Структурно книга выглядит следующим образом. Она со держит три относительно самостоятельных раздела. Первый раздел: «Анализ ошибок, связанных с бизнес-планированием в целом». Здесь крупные ошибки системного хода к структуре разработки без разделения их по видам. Раздел посвящен стратегическим проблемам бизнеса и не затрагивает частных вопросов, а главным образом Содер жит материал о правильном понимании места бизнес-плана в сегодняшних условиях хозяйствования и его роли в предпри нимательской деятельности в целом. В нем анализируются при чины нечеткого определения общих целей проекта.

Второй раздел: «Анализ ошибок, рисков и конфликтов, свя занных со стандартной структурой бизнес-плана». В нем рас сматриваются ошибки, присущие отдельным разделам дартной структуры бизнес-плана. Наиболее сложно формули ровать в бизнес-плане стратегию маркетинга, которая основана на изучении спроса на продукцию (услуги). Поэтому в соот ветствующей главе подробно рассматриваются ошибки в трак товке понятий: клиент, рынок, оценка рынка, сегментация рынка, конкурентоспособность товара, стратегия ценообразо вания, а также имидж фирмы и его влияние на бизнес. Реаль ная финансовая бизнес-плана, отсутствие ошибок в про цессе составления финансового плана — залог высокой экономи ческой эффективности внутрифирменного планирования.

Вопросы наиболее остро возникают в вен чурных фирмах, и в книге им уделяется большое внимание.

Каждая глава данного раздела сопровождается наглядными примерами и комментариями к ним.

Третий раздел: «Анализ ошибок, связанных с личными ка чествами менеджера — руководителя команды разработчиков бизнес-плана». Из названия раздела следует, что он призван помочь менеджерам малых предприятий и менеджерам — ру ководителям команд по разработке бизнес-планов уяснить свои личные недостатки и преодолеть их в своей непростой работе.

Многие менеджеры при разработке бизнес-планов предпочи тают действовать по старинке, им не удается совершенствовать свои навыки и идти в ногу со временем. Основные недостатки таких менеджеров: боязнь новых ситуаций, неверие в собствен ные силы, неумение рисковать при возникновении незнакомых и другие. Можно назвать еще множество барье ров для реализации профессиональных качеств, причем у каж дого человека они свои. В книге приводятся советы деятелям бизнеса различных уровней, как устранить собственные недо статки, мешающие работе.

Завершается этот раздел главой «Как преодолеть препят ствия» и «Как вести себя с прессой, когда фирма переживает кризис».

Все приведенные в книге советы по исправлению ошибок, предупреждению или разрешению конфликтов имеют вполне конкретный и реализуемый характер.

Авторы благодарят всех уважаемых коллег, которые свои ми советами либо предоставленными наглядными материала ми помогли подготовить эту книгу.

Авторы РАЗДЕЛ I АНАЛИЗ ОШИБОК, СВЯЗАННЫХ С БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ В ЦЕЛОМ ГЛАВА 1. ЛУЧШЕ УЧИТЬСЯ НА ЧУЖИХ ЧЕМ НА СВОИХ Типичные ошибки в Анализ недостат ков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу про фессионального менеджмента.

Каждый проект, то новая разработка или план реорга низации предприятия, требует систематической работы в лью максимального достижения результатов при соблюдении установленных сроков, фиксированных затрат, определенных требований к качеству. Кратко перечислим наиболее часто по вторяющиеся ошибки в этой сложной работе.

Ответственность при разработке проекта распределена недостаточно четко и согласованно. Проекты разрабатывают ся не «между делом», они требуют установления персональной ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные части.

Нужно четко определить:

• Перечень квалифицированных специалистов, которые подчиняются руководителю проекта и каким образом?

• Кто дает частичные задания, принимает выполненную работу и передает ее на дальнейшее исполнение?

' Кто устанавливает сроки работ и утверждает расходы?

Кто и в какой форме отчитывается перед руководством?

Команда планирования и управления проектом недостаточ но укомплектована квалифицированным персоналом. При задан ных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы про екта требуют особого внимания, как с качественной, так и с количественной точки зрения. Поэтому при формировании команды разработчиков проекта нужно определить:

* По каким признакам выбирается персонал для проекта (профессиональные знания, способность работать в команде, руководящие способности и др.)?

* Является ли время работы над проектом дополнитель ной нагрузкой (наказанием или поощрением, связанным нейшим повышением по службе)?

• Может ли ответственный за проект отказаться от услуг не справляющихся с работой участников?

* Игнорировать ли возникающие кадровые проблемы, надеясь, что все решится «само собой»?

Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что его отклонение и изменение ожидаемое явление, с кото рым можно и нужно справиться. Поэтому требуется знать:

• Как определить необходимость изменений в постанов ке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ?

• Как изменения влияют на результат, сроки и расходы?

• Как производится отчет об изменениях?

Проведение изменений в проекте ную заданную систему документации и фиксирование нова ций. Подготовленные документы для принятия решения должны содержать альтернативные варианты с указанием неизбежных изменений цели. Ответственные лица, принимая решения и дей ствия, предотвращают дальнейший «ущерб» от неэффективного проекта.

Иногда импровизация котируется выше, чем систематичес кая организация. Не все события в ходе подготовки проекта мож но спланировать. Невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждую поправ ку. Важно решить:

Должен ли ответственный за проект отказаться от регу лярных отчетов и больше доверять участникам работы над про ектом?

• Может ли руководитель проекта ограничиться ми действиями и полагаться на свои способности импрови зации и на определенные отношения с заказчиком и с началь ством? Большая часть действий по реализации проекта может быть а следовательно, и систематически органи зована.

Повторение ошибок старых проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым ни казался каждый проект, его выполнение зависит от трансфера профес сиональных знаний и анализа осуществленных старых проек тов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

• Имеет ли смысл анализировать старые проекты?

• Можно ли научиться «быть менеджером»?

•.

за него?

Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только в результате ана лиза завершенных проектов. Приемам и методам управления можно и нужно постоянно учиться.

Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним позволяют лучше понять задачи профессионального бизнес планирования и управления подготовкой проектов и то, какая польза может быть получена от их реализации.

1.1. Причины неудач в бизнес-планировании В свое время классики теории менеджмента обратили вни мание на то, что отсутствие у фирмы планов развития сопро вождается колебаниями в состоянии ошибочными манев рами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния данного предприятия и его кра ха.

Как показала практика, планирование создает следующие важные преимущества:

" делает возможной подготовку к использованию буду благоприятных условий;

• проясняет возникающие проблемы;

• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

• создает предпосылки для повышения уровня образова ния менеджеров;

• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необ ходимой информацией;

• способствует более рациональному распределению ре сурсов;

улучшает контроль в организации.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемых резуль татов. В чем причина? В недостаточно квалифицированной работе и совершаемых ошибках, которые могут привести к бан кротству компании.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.

Недостаточный анализ существующего состояния дел и не обоснованные требования к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить параметры изменения состояния системы и подготовить необходимую информацию для приня тия решения.

Нечетко определены цели проекта. Редко цели проекта бы вают четко определены, обоснованы и документированы. Нуж но проверить:

• На каких данных базируется определение цели?

• К какому горизонту планирования относятся цели?

• Каков будет результат достижения цели?

• Какие сроки и затраты следует определить?

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, ты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

объективного поиска решений предпочтение отдается излюбленному варианту разработчиков. Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению, но, как правило, выбирают только один вари ант.

Поэтому важно выяснить:

• Возможны ли другие альтернативные решения?

* По каким критериям производится оценка и выбор аль тернатив?

* Как определяются и оцениваются риски альтернатив?

• Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не менять»?

Целенаправленно отобранные и полно документированные альтернативы позволяют найти рациональное, а возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономичный действия.

Среди российских предприятий можно назвать следующие категории, особенно нуждающиеся в применении планирова ния.

1. Новые частные фирмы. Бурный процесс накопления ка питала привел к росту числа и усложнению деятельности мно гих из этих фирм, также появились и другие создаю щие потребность в формах планирования, адекватных совре менному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с отсутствием планирования в этой группе фирм, — недоверие к формальному планирова нию, основанное на мнении, что бизнес — это лишь умение правильно и быстро ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне прива тизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования отно сится в основном к периоду централизованно управляемой эко В то время планирование на этих предприятиях имело вторичный характер, служило продолжением плановой дея тельности центрального и отраслевого а следователь но, не предполагало серьезного умения анализировать, пред видеть и определять собственные Поэтому, как и фирмам типа, государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифир менного планирования.

Причины неудач внутрифирменного планирования. Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные возмож ности планирования и их ограничения. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специа листы выделят три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач — это приоритет краткосрочных показателей любой фир мы есть много неотложных задач, которые она стремится ре шить в максимально короткий период времени. Но срочное — это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным являет ся определение общего направления действий ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать принятие в первую очередь действительно важных решений срочным, текущим, а иногда и просто мимолетным заботам. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что якобы не позволяет им достаточно тщательно заниматься планированием, в том числе и долго срочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, — говорят многие из них, — то не сможем эф фективно руководить и заниматься организацией работ в са мой компании».

Это не совсем так. Специалисты произвели подсчеты вре мени, необходимого для участия руководителя высшего ранга в планировании (то есть количество времени, необходимого для участия в процессе планирования). В соот ветствии с их выводами один руководитель может одновре более деятельности. Пред положим, что руководитель участвует в работе 10 плановых структур, существующих на его предприятиях, заседания каж дой из них занимают приблизительно по 4 часа месяц. Тогда потраченное им на участие в планировании деятельнос ти фирмы, состоит: 4 х 10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25% его совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому тезису, что планирование пред ставляет одну из четырех функций менеджмента, причем фун кцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера.

Ее можно определить как слабые навыки управляющих в пла нировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры — это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет своей энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют профессионально добиваться наме ченных целей. Причем делать все для этого быстро и решительно. Однако они оказались не приуче ны к дисциплинированному, систематическому мышлению.

До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который пред почел бы в первую очередь думать, а потом уже действовать.

Поэтому попытки заняться систематическим планированием деятельности фирмы без предварительной подготовки часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты не го ворят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфе ре Участие менеджера в планировании является и по мере накопления опыта приносит хорошие Третья причина неудач в связана с природой личности специалиста-плановика. По определению планови ки и управляющие — это противоположные категории. В отличие от управляющих, плановики предпочитают теорети ческий подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления бизнес-плана, они владеют суммой на учных методов, применяемых в планировании. Однако специ алистам по планированию часто не хватает «политических» на и своего собственного мнения о практическом положе нии вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

• составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать планови ки;

• столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в про цессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратеги ческих задач фирмы.

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса.

Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл данного высказывания зак лючается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих це лей. Планирование — это могучий, инструмент, способный от крыть любую дверь. Серьезный подход к планированию со здает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла:

• общеэкономический, с точки зрения общей теории раз вития фирм;

' конкретно управленческий, когда планирование явля ется одной из функций менеджмента, в частности, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предви дение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой.

Возможность планирования в качестве конкретного вида дея тельности вытекает из природы фирмы и напрямую определя ется общими условиями хозяйствования.

1.2. Планирование — это В рамках рыночной системы главным координатором дей ствий ее участников — предприятий являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объе мы, технологию производства и реализации товаров. Фирма как участник рыночных отношений также вынуждена подчи няться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности отменить их действия. Фир ма — всего лишь клетка большого рыночного организма, общая роль которого часто не осознается ее Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы цена на ходится под контролем профессиональных менеджеров, кото рые и определяют основные направления внутрифирменной деятельности.

Участники внутрифирменной деятельности теряют свобо ду действий, характерную для самостоятельных и не завися щих друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.

Планирование — это система волевых, сознательно прини маемых решений, которая регулирует фирмы.

Осуществляя административную функцию, связанную с волевым руководством и принятием решений, предпринима тель занимается планированием также в более узком смысле как разновидностью управленческой деятельности.

В современном менеджменте планирование — это предви дение Планирование — естественная и составная часть менедж мента. Его можно также определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, не обходимые для достижения поставленных целей.

Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы:

• Экономическая позиция предприятия в настоящее вре мя: каковы итоги и условия ее деятельности?

• Как и при помощи каких ресурсов могут быть нуты цели организации?

— это и наиболее значимый этап про цесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются запланированные ра боты, стимулирование персонала, контроль результатов дея тельности фирмы и их оценка с точки зрения плановых пока зателей.

Один из современного менеджмента от «Управлять — это а — уже почти действовать».

Планирование — это не только способность предусмотреть все необходимые действия, и предвидеть любые неожиданнос ти в виде рисков, которые могут возникнуть ходу дела, но и умение с ними справляться. Фирма не может полностью устра нить риск в своей деятельности, но должна быть способна уп равлять им.

Планированию присущ ряд принципов. Основные из них — непрерывность и точность.

Принципы непрерывности и гибкости планирования на ходят отражение в осуществлении процесса планирования.

Смысл непрерывности планирования заключается в что:

процесс планирования на предприятиях должен осуществ ляться постоянно;

разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу по мере их выполнения;

к планам необходимы систематические корректировки или перепланиро вание показателей.

Нередко компании прерывают процесс планирования. На пример, фирма разрабатывает план в течение определенной ча сти года, утверждает его и прекращает планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть не прерывным, исходя из следующих важных предпосылок:

Т неопределенность внешней среды и наличие непредус мотренных изменений делают необходимыми постоянную ректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

вменяются не только фактические предпосылки плана, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях.

Непрерывный процесс обеспечить постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую де ятельность со всеми вытекающими из этого положительными последствиями.

Понятие гибкости планирования означает способность пла нирования менять свою ориентацию в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы следует со ставлять так, чтобы в них можно было вносить изменения, увя зывая их с меняющимися внутренними и внешними условия ми. Поэтому в обычно включают резервы, иначе назы ваемые надбавками безопасности или финансовыми подушками (амортизаторами).

Принцип точности. Планы должны быть конкретизирова ны и детализированы в той степени, в какой позволяют вне шние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование ограничива ется определением основных целей фирмы и самых общих на правлений ее деятельности, потому что количество достовер ной информации о будущем очень невелико, а диапазон и ско рость изменения экономической ситуации постоянно растут.

В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными.

1.3. Выбор направления развития компании Видение, миссия и цели развития компании. После того как анализ внутренней и внешней среды фирмы завершен, компа ния определяет основные ориентиры своей дальнейшей дея тельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Всю со вокупность ориентиров деятельности компании можно разде лить на три основных типа:

идеалы — ориентиры, которых фирма не рассчитывает дос тигнуть в обозримом периоде, но допускает приближение к ним;

1 / цели — наиболее общие ориентиры деятельности компании в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в большей своей части;

задачи — конкретные, количественно измеряемые ориен тиры, описания работ и функций по выполнению заданий в определенные сроки.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования компания наме чает конкретные задачи для каждого участника работы.

идеалам развития компании можно отнести видение.

Видение — это философия бизнеса, обоснование существо вания компании, сама цель, а скорее ощущение наличия ос новной цели. Другими словами: видение это идеальная кар тина будущего Видение определяет уровень притязании в процессе страте гического планирования. Приведем несколько примеров.

Видение фирмы производителя персональных ком пьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллек туальных средств, совершенствующих человечество».

Видение фирмы «Мерк», специализирующейся в сфере здравоохранения: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели».

Очень просто сформулировано видение компании Диснея:

«Делать людей счастливыми».

Концепция видения завоевывает все большую популяр ность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения опреде ляется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работ ников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно по могает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

В видении обычно не выделяется желание получить при быль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участни ков организации в единый эталон ценностей. С этой точки зре ния видение пересекается с внутрифирменной культурой, ос новным элементом которой является система организации.

2. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки дей ствий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия является гораздо более конкретным ори ентиром, чем видение. В отличие от последнего у миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечении кото рого она быть выполнена. Миссия должна быть вы полнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в компании, с оп ределенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло уви деть результаты своего труда. Так же, как миссия представляет общее направление деятельности компании.

Миссия — это комплексная цель компании, которая должна быть достигнута в плановом периоде. Миссия включает как внутренние (например, повышение производительности тру да) ориентиры деятельности компании, выражая таким обра зом го а, которого она должна добиться, и вне шние факторы.

В состоит особое значение миссии для деятельности миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений компании, для дальнейшего определе ния целей и задач.

миссия создает уверенность, что компания пре следует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

миссия помогает работникам сосредоточить их усилия на выбранном направлении, объединяет их действия.

миссия создает понимание и поддержку сре ди внешних участников компании (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

философию, при помощи которой могут быть выражены базовые взгляды и ценности компании, служащие основой для создания системы мотивации;

внутреннюю концепцию деятельности, в рамках которой компания констатирует собственные слабости, степень конку рентоспособности, фактор выживания;

описание продуктов или услуг, предлагаемых компанией;

характеристику рынка — компания определяет своих но вых потребителей, клиентов, пользователей;

цели компании, выраженные и терминах выживания, рос та, доходности;

технологию, то есть характеристики оборудования, техно логических процессов, инноваций в области технологии;

внешний образ компании, ее имидж, экономическую и социальную ответственность ее перед парт нерами, потребителями и обществом в целом. В этой части мис сия должна передавать впечатление, которое компания хочет произвести на внешнюю среду.

Формирование миссии является обычным явлением для вы сокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься возникшие ча стные фирмы, достигшие определенных успехов. Использова ние миссии также, безусловно, полезно и для небольших фирм или для только создающихся форм бизнеса. Описание миссии включается в состав бизнес-плана.

Обучая составлению планов, консультанты советуют ру ководителям фирм выражать миссию кратко, одним предло жением, например, для известного банка «Менатеп» следую щим образом: «Менатеп» должен международ ным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и в Европе. Таким образом выделяется основная, наиболее значимая цель деятель ности фирмы. Этот прием характерен также и для западного бизнеса. Основное направление деятельности фирмы «Пепси кола» выражено в «Превзойти «Коку!» 1.4. Цели развития компании В отличие от миссии цели компании выражают отдельные конкретные направления деятельности. Важность определе ния целей связана с тем, что они:

являются фундаментом для процесса корпоративного ме неджмента в целом: планирования, маркетинга, организации, координации и контроля;

определяют способы повышения эффективности бизнеса;

лежат в основе принятия любого делового решения;

служат руководством для формирования конкретных пла новых показателей.

По периодам достижения целей их можно разделить на крат Последние, как правило, не обла дают четко выраженными количественными характеристика ми и в большей степени связаны с миссией организации. Крат косрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и отвечают на вопросы:

Какова формулировка цели (в том числе в выражении)?

Когда цель должна быть достигнута?

Кто конкретно (какое подразделение организации) выпол няет задачу по достижению цели?

Пространство определения целей. Деятельность любой ком пании очень разнообразна, поэтому, по словам из вестного специалиста по менеджменту П.Ф.Друкера, органи зация не может быть сосредоточена на единственной а должна определять несколько наиболее значительных ориен тиров действий.

Специалисты выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

Положение на рынке. Определение своей позиции по от ношению к конкурентам, показатели конкурентоспособнос ти.

2. Инновации. Определение новых способов ведения биз неса:

• производство новых товаров;

• внедрение на новые рынки;

• применение новых технологий;

• использование новых методов организации производ ства.

3. Взаимосвязь хозяй ствования фирмы с необходимыми ресурсами. Более продук тивной является та фирма, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ре сурсов.

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее ресурсов и материально-производственных запасов, обо рудования и наличности. Сравнивается объем имеющихся ре сурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5. Доходность (прибыльность). Способность компании за рабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирова ния доходов. Обычно указывают необходимый количествен ный уровень доходности фирмы.

6. Управленческие аспекты выражены в качестве менедж мента по шкале персональных достижений менеджеров, рабо тающих в компании. связанные с качеством менеджмен та, многим российским фирмам не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной при были. Ведь краткосрочная прибыль — это нередко результат везения, предпринимательского чутья и таланта. Однако в дол госрочном периоде хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для вития и успеха компании, 7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели фирмы эффективно отражали способы мотивации людей, в ней работающих. Вла дельцы многих частных фирм в России хорошо понимают не обходимость таких действий и определяют в качестве целей фирмы более высокую заработную плату, более интересное и содержание работы, лучшие условия труда и про общения, возможности быстрого ния работников по службе. Результаты достижения этих целей проявляются также в долговременном периоде.

8. Социальная понимаемая как обязан ность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

смотря на длительные дебаты о ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у ряда экономистов. Так, известный американский экономист М.Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная ра бота отдельных фирм создает предпосылки для роста совокуп ного продукта общества, а ит, более высокого уровня жиз ни в стране. Сегодня общепризнано то, что должен благо творно воздействовать на общественную не в узком смысле слова, т.е. увеличении возможностей для матери ального но и в широком, общепринятым общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качествен ными товарами и формируя благоприятную ческую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.

Какое из восьми ключевых пространств установления це лей является решающим? Какого рода цели можно считать наи более важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

по пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль и показатели доходности. Прибыль занима ет лидирующее положение в иерархии целей предпринимате лей.

Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значе ние прибыли как цели деятельности фирмы (табл.

Таблица Оценка компаниями значимости целей развития Количество компаний, Вид целей эти % от общего числа Прибыль (рентабельность, доходность) Рост Доля рынка Социальная ответственность Благосостояние наемных работников Качество продуктов и услуг Научные исследования и разработки Производительность Финансовая стабильность Ресурсная стабильность Развитие системы менеджмента Диверсификация Превращение в международную компанию Консолидация Другие цели Критерии качества поставленных целей. цели лены, их нужно исследовать на предмет качества. Главными критериями здесь являются следующие:

1. Максимально возможная конкретность целей. Чем бо лее конкретно сформулирована цель, тем легче ее достигнуть.

2. должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слиш ком легким процессом, это означало бы, что фирма недоис пользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослабле на мотивация.

3. Гибкость целей и пространства для их коррек тировки в связи с непредвиденными изменениями обстанов ки.

4. Измеримость целей.

5. Сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:

цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной по зиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями, и т.д.

1.5. Анализ конкурентной позиции компании Особой отраслью стратегического анализа является изуче ние конкурентной позиции компании. Такой анализ два основных этапа:

определение главных конкурентных сил в отрасли;

формулирование основных вариантов конкурентных стра тегий.

Признанным лидером разработки конкурентного является проф. Гарвардской школы бизнеса автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис.

проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю щим подобные товары;

угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отрасле вом рынке;

воздействию продавцов (поставщиков);

воздействию покупателей (клиентов).

Новые конкуренты Конкуренция в отрасли Интенсивность ' конкуренции Товары заменители Рис. 1.1.

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предуп редить входные барьеры:

экономия на масштабе производства и использование опыта уже обосновавшихся в отрасли фирм помогают сохранить из держки на таком уровне, который недоступен конкурентам;

дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникаль ными свойствами изделий народных промыслов Палеха, Гже ли. Само появление многочисленных товаров-подделок под черкивает практическую непревзойденность торговых марок);

потребность в капитале. Очень часто эффективная конку ренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на масштабе производства и использование накопленного опыта в частности, езные препятствия для новых инвестиций в российскую ме таллургию;

издержки, связанные с переориентацией фирмы, со сме ной поставщиков, переобучением научными и про ектными разработками нового продукта и т.д.;

необходимость создания новой системы каналов распрост ранения продукции;

например, из-за отсутствия хорошо нала женных таких каналов фирма не смогла широко вне дриться со своими персональными компьютерами на российс кий рынок;

политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок;

например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от сутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но нескол ько иным способом. конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприя тия, маргарин, у которого свои конкурент ные преимущества: это более дешевый диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути в могут стать:

проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

рекламные атаки на потребителей;

например, производи тели шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со сто роны субститутов — сухих смесей для легких завтраков, разво рачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

разработка и производство новых привлекательных продук тов;

например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск но вых оригинальных сортов с добавками;

улучшение качества при продаже и распрос транении товара.

Внутриотраслевая и ее Ин тенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосу ществования до жестких и грубых способов вытеснения из от расли. Наиболее сильно проявляется конкуренция в отраслях, для которых характерны:

большое число однородность выпускаемых товаров;

наличие барьеров снижения издержек, стабиль но высокие постоянные затраты;

высокие выходные барьеры (когда фирма не выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха рактерна для мирового рынка автомобилей, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой можно выделить использование сравнительных преимуществ, которыми обладает данная фирма.

Один из метода сравнительных преимуществ российским экономистом который разде лил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действу ющих на одном рынке, на четыре типа, различающихся харак тером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов и эксплерентов. Каждый из них приведен к опреде ленному типу биологического поведения и имеет соответству ющую аналогию.

«Коммутанты» (серые мыши) маленькие, гибкие фир мы, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса.

Они часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки.

Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка в другой. Обладают низ кой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конку рентной стратегии любой компании. — тип пред приятий, характерный для российского бизнеса. Многие проводя рекламную в средствах массовой информа ции, не называют характер своей деятельности, поскольку го товы использовать любую возможность получения прибыли.

(хитрые лисы) — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых по требностей) рынка. Как правило, это не очень крупные орга низации, в течение ряда лет выпускающие продукцию опреде ленного профиля. Их конкурентная стратегия — основанные на узкой низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок патиентами за счет при ватизированных высокоспециализированных предприятий.

(слоны, львы — в зависимости от мобильнос ти) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять кон троль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия — низкие издержки в результате экономии на масштабе произ водства и удовлетворении массового спроса покупателей. В рос сийских условиях уязвимы от иностранных конку рентов. Протекционистская политика правительства, защища ющая отечественные фирмы, одновременно подавляет для повышения качества и снижения издержек продукции рос сийских товаропроизводителей.

(скорее всего мотыльки) — фирмы, чьим кон курентным преимуществом являются инновации, новые техно логии и товары: Более эффективно действуют как венчурные подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия Фирма конкурирует не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками. Влиятельные поставщики мо гут оказывать как положительное, так и отрицательное воз действие на результат бизнеса. В частности, трагенты могут повышать цену на свои товары и снижать каче поставляемых продуктов и услуг.

Сила влияния поставщиков определяется:

наличием крупных компаний-поставщиков;

отсутствием заменителей поставляемых товаров;

значением поставляемых товаров в ряду необ ходимых ресурсов;

способностью фирму-покупателя путем вер тикальной интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

давлении на цены в целях их снижения;

требованиях высокого качества;

требованиях лучшего обслуживания;

натравливании внутриотраслевых конкурентов друг на друга.

Сила воздействия покупателя зависит от:

сплоченности и кон усилий группы по требителей;

степени важности для покупателей;

диапазона применения данной продукции;

степени однородности продукции;

уровня информированности потребителей продукции;

факторов.

Общие конкурентные стратегии. Портер выделил три ос новные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы для любой конкурентной силы. Это — преимуще ство в издержках, дифференциация и фокусирование (табл.

Таблица 1. конкурентные стратегии и условия их применения Основные ресурсы и к в и контроль издержках к Конкретные, отчеты нормирование работ. о легкий для а я о р о н и система распределения для высокого качества Большой к деятельности.

Приоритет целей Творческие способности. и оценки над в в технологии и условия деятельности, способные Длительные традиции работы в Наличие в рабочих, другой сфере (для людей в с всех л е в ор га н Преимущество в издержках создает большую свободу вы бора действий как в политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце XIX — начале XX в. Сегодня она приоб рела новую популярность.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или оказание услуги с уникальными свойствами, которые закреп лены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное рас пространение в развитых странах во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых людях, или только на хорошо обеспечен ных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), а также на определенной группе товаров либо на ограниченном геогра фическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода а также определенных дей ствий.

Нарядус преимуществами в конкурентной позиции назван ные стратегии связаны с определенным риском.

Некоторые из возможных опасностей приведены втабл.

Таблица 1. Риск применения основных конкурентных стратегий в имитаций Опасность (технологий и методов (уникальных свойств товара) фокусирования производственного другими фирмами появления новых Угроза появления новых Пренебрежение Пренебрежение фирмы к цене товара для выбранного и скрытым за ней сегмента из-за:

Угроза со Снижение значения между сегментом и издержек, сводящая на нет рынком в целом;

достижения стратегий по другим спроса на причинам (например, данный товар;

вследствие большей выделения конкурентами еще Не сочетается со стратегией сочетается со стратегией более локального лидерства в сегмента рынка В сумме с фокусированием В сумме с фокусированием (субсегмента) дает более низкие дает еще более ярко издержки 1.6. Формирование стратегии развития компании Формирование стратегии следует за этапом стратегическо го анализа и нацелено на выбор одной из стратегических аль тернатив. Уже в процессе анализа руководите ли компании склоняются к выбору одного из возможных ва риантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным ими деятельности.

Однако методы стратегического анализа не подменяют процесс фундаментального стратегического мышления. Глав ная слабость формальных методов поиска стратегии состоит в том, что они игнорируютспецифические особенности каждого вида бизнеса и порой приводят к слишком общим, абстракт ным выводам.

Одной из специфических черт российского бизнеса его существование в среде неформальных, кон тактов и отношений. Частично эта особенность уходит ми в советский период, когда централизованное руководство экономикой не могло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.

Другая черта, вернее, причина незаконных отношений — отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике.

Третья черта — отсутствие моральных барьеров для неза конного обогащения у людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных например, таможен ных работников, что является следствием двойной морали пред шествующего периода.

Руководство западных фирм При разработке стратегии вне дрения на российский рынок часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России. Его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы мо гут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их лидеров.

Процесс формирования стратегии развития корпорации включает три этапа:

формирование общей стратегии компании;

формирование конкурентной стратегии;

определение функциональных стратегий фирмы.

При разработке общей стратегии решаются две основные задачи:

отбор и распределение основных элементов общей страте гии фирмы;

установление конкретной роли каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определении способов распределения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий были приведены в параграфе Для удобства их разнообразие может быть све дено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста и сокращения. Компания может выбрать один из них или менять в определенных сочетаниях различные типы (что обыч но бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности — сосредоточение на ющих направлениях бизнеса и поддержка их;

обычно исполь зуется крупными фирмами, которые доминируют на рынке.

Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия направленные на то, чтобы избежать правительствен ного (государственного) контроля и наказаний за монополиза цию (способ характерны для российских фирм-мо Стратегия роста — увеличение компании, часто путем проникновения на новые рынки и захвата их. Разновидностя ми этой стратегии являются вертикальная и горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

поглощение конкурирующих фирм в результате приобре тения контрольного пакета акций;

слияние — объединение на примерно равноправных нача лах в рамках единой компании;

совместное предприятие — объединение предприятий раз ных стран для совместного проекта, который не по силам одной из сторон. Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса — у рос сийской стороны есть богатейший научный но не хватает финансовых средств. Многие совместные предприятия в России действуют по схеме:

иностранные капитал и специалисты + российские есте ственные ресурсы.

Причем речь идет не о переработке, а в основном о перепро даже ресурсов.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой. Эта форма имеет несколько разновидностей.

Стратегия разворота используется, если компания дей ствует неэффективно, но еще не достигла критической точки.

Такая стратегия означает отказ от производства нерентабель ных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов и дальнейший поиск эффективных меха низмов использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия имеет место, когда компания вклю чает несколько видов бизнеса, один из которых работает пло хо, поэтому от него приходится отказываться, например, про дажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работа ющую фирму.

Стратегия ликвидации используется, если при достижении критической точки (банкротство) компания ликвидируется и распродаются ее активы. Эта стратегия наиболее нежелатель ная из стратегий сокращения, поскольку создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работ ников фирмы.

Иногда общую стратегию компании называют портфель ной, она определяет уровень и характер инвестиций предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каж дую его единицу, т.е. формирует определенный состав и струк туру инвестиционного портфеля компании.

Эффективно распределенные между подразделениями мы инвестиции могут создать эффект синергизма или страте гического рычага. В этом определенные затраты на сово купность различных типов стратегий приводят к суще ственным преимуществам в деятельности компании. Подобный результаты удачным дополнением к данной компа нии или плодотворным сотрудничеством между бизнес-едини цами.

Конкурентная стратегия компании нацелена на достиже ние конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью об щей стратегии фирмы. Если компания включает несколько бизнес-единиц (структурных подразделений), то каждая них собственную стратегию. Варианты кон курентных стратегий охарактеризованы ранее в табл. 1.2.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства компании. Они включают следующие элементы.

1. Стратегия обобщающая основные идеи о но вом продукте — от его первоначальной разработки до внедре ния на рынке, имеет две разновидности: инновационную и имитационную стратегию. Инновационная т.е.

стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг, требует больших затрат и очень рискованна;

в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки.

Поэтому более популярны имитационные которые широко применяются в современных высокотехнологич ных отраслях, например, в компьютерной 2. Производственная стратегия сосредоточена на решени ях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процес са, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспекта ми производственной стратегии являются контроль за издерж ками и повышение эффективности производственных опера ций.

3. Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которые могут быть предложены. Эта определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирова ния сбыта).

4. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инве стиционных проектов, планирование будущих продаж, распре деление и контроль за финансовыми ресурсами.

Многие компании разрабатывают стратегию персоналом, с помощью которой решаются проблемы повыше ния привлекательности труда, мотивации и аттестации персо нала, расчет такого количества занятых на предприятиях и ти пов рабочих мест, которые соответствуют эффективному веде нию бизнеса.

Стратегия выживания для российских предприятий — это попытка приспособления к формирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегия нынешних государственных предприятий ственно усложнилась по сравнению с той, которая действовала в советский период, приобрела комплексный характер. Стра тегия выживания включает в себя: общий финансовый, производственный и кадровый компо ненты.

Организационный компонент стратегии выживания имеет несколько Вхождение предприятия в вертикальные структуры (кор поративные группы), преобразованные из отраслевых струк тур управления или создаваемые заново. Они обычно помога ют в обеспечении и сбыте, в установлении хозяйственных свя зей между странами СНГ. Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство, центральный банк и т.п.

2. Создание различных горизонтальных объединений предпри ятий — акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей — соглашений между предприяти ями о минимальном уровне цен.

3. обусловленный прежним пассивным и иждивен ческим положением предприятия или отсутствием возможнос ти осуществления двух вышеприведенных вариантов, пара зитирование на государственной собственности: продажа сы рья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений и т.п.

4. позволяющая уйти из-под контроля го сударственных чиновников, приобретение возможностей при нимать гибкие хозяйственные решения (положительный ас пект приватизации), осуществлять бесконтрольное руковод ство, исходя из личных амбиций и интересов (отрицательный аспект приватизации).

5. Реструктуризация компании путем создания системы малых предприятий, объединяемых в рамках акционерного общества.

6. Перепроектирование производственных и других бизнес процессов на основе новых методов менеджмента. Все более популярным становится метод, рубежом «реин жиниринг».

Финансовая с одной стороны, наследует при вычки прошлого, когда отрасли оказывали давление на прави тельство, стремясь получить уступки, льготы (например, до биваясь льготной процента) при формировании финансовых ресурсов. С другой стороны, предпринимаются собственные усилия по упрочению положения.

Руководители предприятий ощутили, что жесткие финансо вые ограничения становятся определяющими при принятии ос новных финансовых решений.

Производственная стратегия нацелена в первую очередь на повышение технического уровня производства. Как отме чают здесь сказываются своеобразная «инженер ная этика» и понимание того, что снижение качества продук ции в нынешних условиях недопустимо.

Кадровая стратегия предполагает сохранение квалифици рованных специалистов и предотвращение массовых увольне ний и вызванных ими социальных волнений, которые могут повлиять на устойчивость положения предприятия.

В целом в рамках стратегии выживания сегодня характерен переход от упрощенных представлении и пассивных ожиданий менеджеров к пониманию сложного и многообразного харак тера деловой среды предприятия и способов поведения в ней.

1.7. Общие причины ограниченного применения бизнес-планирования и ограничения при формировании стратегий В чем причины ограниченного бизнес-планирования? Пе речислим наиболее важные.

Недостаток знаний. Ситуации, в которых знания участни ков бизнес-проекта не отвечают профессиональным требова ниям, обычны.

Недооценка требующихся средств. Например, программы управления осуществлением проекта относительно сложны. Их освоение требует больших трудовых и финансовых затрат. Уси лия, необходимые для реорганизации предприятия, часто не дооцениваются. Имеющиеся в распоряжении команды по раз работке бизнес-плана знания, полученные из различных ис точников, не полностью учитывают специфику компании. В результате требуются дополнительные усилия и расходы. Воз никновение этого факта может привести к разочарованию и остановке работ по разработке и реализации проекта.

Значение системного, комплексного планирования не осоз нается достаточно полно. Слишком много времени тратится на то, чтобы осознать, что подготовительный этап бизнес-пла нирования должен стать одной из важных и неотложных за дач.

Непривлекательная роль руководителя проекта. Позиция лидера проекта непривлекательна для многих менеджеров, ко торые имеют необходимую квалификацию. Многократно под тверждена идея, что карьера должна делаться в функциональ ной сфере. Служащий находится на конкретном месте служеб ной лестницы. У руководителя проекта шансы на успех менее определенны. Это приводит к господству функционального подхода даже в организациях, в которых широко используют ся современные методы планирования.

Перечень указанных причин не является исчерпывающим, они помогают объяснить, почему бизнес-планирование не достаточно развивается в последнее время.

Ограничения при формировании стратегий. При формиро вании каждой разновидности стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.

1. Наличные финансовые ресурсы. Речь об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, то она идет на неоправданный риск, занимая деньги под высокий процент. Это по меньшей мере интересы акционеров в даже в случае большой прибыли.

2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы при нять только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности менеджеров фир мы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей выше тех, которыми обладают руководители фирмы. Напри мер, компания может иметь превосходный производственный потенциал, не проводит маркетинговые исследования. Иног да это связано с плохой и низкой квалификацией специалистов компании. Часто приобретенные менеджерами фирм навыки хороши для одного рынка, например, российс кого, но недостаточны для зарубежного.

Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.

4. Отношения в рамках партнерских связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов реализации не могут обес печить приемлемые условия и готовность работать так, как это необходимо для реализации выбранной стратегии.

5. Противодействие конкурентов. Нередко замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентов. Например, стратегия предполагает снижение цен для крат косрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на это ведением «ценовых войн», которые являются слишком доро гостоящими и не позволяют компании удерживаться в запла нированном русле длительное время.

Когда стратегия сформирована, фирма определяет такти ку, которая воплощает разработанную стратегию в основные направления деятельности этой фирмы. Затем разрабатывают ся правила и процедуры действий, необходимые для реализа ции выбранных направлений.

Конечный стратегический план фирмы включает:

видение, миссию и общие цели;

стратегии фирмы — общую, деловую и функциональные;

политику действий фирмы;

программы, проекты и бизнес-планы.

ГЛАВА 2. БИЗНЕС-ПЛАНЫ ПИШУТСЯ, А ИНВЕСТИЦИИ НЕ ИДУТ 2.1. Перспективная бизнес-идея — индивидуальная нова делового проекта Как показывают истории и опыт, отправная точка в бизне се — это идея нового продукта или услуги, которые это пред приятие будет продавать. Идеи возникают в результате изуче ния потребностей. К можно прийти самостоятель но, перерабатывая информацию из разных источников или ходе целенаправленного творческого поиска, но можно заим уже готовую идею и дать ей новую жизнь. И в и в другом случае конкретные пути могут быть самыми разными.

Независимо от источника идеи, важно ее рас и оценить с тем, чтобы убедиться, может ли она быть положена основу успешной работы предприятия.

Источники бизнес-идей. Их существует множество. Самы ми полезными из них, пожалуй, являются: отзывы потребите лей;

продукция, выпускаемая конкурентами;

мнения работ ников отдела маркетинга и сбыта, оптовой и розничной тор говли;

правительственные публикации, а также научно-исследовательские и работы Потребители. В поиске новых идей в рыночной экономи ке важное внимание корпорации уделяют изучению мнения потребителей, поскольку конечная цель производства всякого нового товара или услуги — это именно удовлетворение запро сов потребителей. При этом предприниматели стараются при нимать во внимание все интересные мысли, высказываемые в неформальной обстановке друзьями, родственниками, колле гами. Также организуются специальные каналы обратной свя зи с потребителями.

Продукция Основывая или развивая бизнес, следует внимательно относиться к товарам и услугам, предла гаемым другими фирмами. В результате подобного анализа не редко что тот или иной товар или услугу можно и эта идея ложится в основу нового бизнеса.

Мнения работников отделов сбыта и торговых телей — это также ценный источник новых идей. Благодаря своему знанию потребностей рынка торговые работники не редко могут подсказать что-то принципиально новое. Они так же могут оказать содействие в маркетинге новой идеи или про дукции.

публикации и новые законы. Федераль ное правительство также может оказать помощь в поиске идей и их развитии. существуют архивы Патентного бюро, в котором все изобретения и идеи прин ципиально новых продуктов. Хотя сами по себе ные идеи защищены законом, их изучение нередко может на толкнуть на новые, даже более интересные мысли. Существует целый ряд периодических изданий, в которых публикуется информация по последним патентам.

исследования и ботки. Плодотворнейшим источником новых идей является собственная научно-исследовательская и опытно-конструктор ская деятельность предприятия. Лаборатории как правило, хорошо оснащены и потому предоставляют большие возможности для поиска новой продукции на основе изучения спроса клиентов (потребителей).

Роковое заблуждение специалиста. Испытывая радость воз никшей идеи, вы можете стать жертвой самого губительного и рокового заблуждения, в какое только может впасть начинающий заниматься бизнесом. Необоснованное предпо ложение о дальнейшем ходе дел, которое выдвигается специа листами в определенной области, решившими заниматься биз несом, к сожалению, может отрицательно повлиять на марш рут этого предприятия — от открытия на презентации до ликвидации из-за банкротства.

Этоошибочное если специалист понимает техническую сторону работы некоего предприятия, то порой его одолевает мысль, что он разбирается и в самом бизнесе фирмы. Роковым же такое мнение является потому, что оно совершенно ошибочно и служит основной причиной банк ротств большинства предприятий!

Техническая сторона работы на предприятии и сам бизнес, где производится эта техническая работа, — это две совершенно разные ситуации. чаще всего открыва ет свое дело, не способен это усвоить. Специалист предприя тия, которого посетила бизнес, предполагает, что бизнес лишь место, куда следует ходить на работу. Допу инженер начинает заниматься производством полупро водников для их последующей продажи, редактор открывает типографию, музыкант становится владельцем музыкального магазина.

При этом все они полагают, что, разбираясь в технологи ческой стороне дела, они сразу же в высокой степени оказыва ются подготовленными для занятия бизнесом. Следовательно, он вынужден с азов научиться еще и как эффективно заставить работать свой бизнес.

В дополнение к работе, которая ему хорошо воз никает десяток других функций, которые ему совершенно не известны. Хотя разработке проекта и способствовала хорошая часто в руках некомпетентного в бизнесе специа листа она может превратиться для него в сплошной кошмар.

2.2. Бизнес-план — основная составляющая делового проекта На этапе фазы проводятся все необ ходимые исследования и научно-технические разработки, шествующие принятию инвестиционного решения. Допустим, выполнен большой объем работ, связанных с разработкой кон цепции и ее структуризацией, осуществлен анализ. Теперь возникает необходимость в итоговом, макси мально компактном документе, который позволит менедже рам не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания отно сительно эффективности бизнес-проекта. В этих целях бизнес-план, являющийся главным документом для кре диторов и основным инструментом для исполнителей. От пра вильности составления документа зависят одобрение про екта и его жизнеспособность. Составление бизнес-плана зас тавляет вновь вернуться к вопросам;

Так ли уж хороша данная идея? На кого рассчитан новый продукт (услуга)? ли этот продукт (услуга) своего покупателя ? С кем придется кон курировать?

Для среднесрочных и долгосрочных проектов разработка бизнес-плана является центральной фазой процесса бизнес планирования. Главным содержанием этой фазы является раз работка основных компонентов бизнес-проекта и подготовка его к реализации. Это содержание сводится к следующему:

развитие концепции и дальнейшая разработка основного содержания бизнес-проекта тат);

установление деловых контактов и углубление изучения целей участников;

структурное планирование (определение рисков и бюдже та, календарные планы);

организация и проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями;

получение одобрения на продолжение работ.

Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных не требующих значительных затрат и весьма по срокам реализации, бизнес-план — это начальный этап делового планирования. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в фазе планирования.

Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производя щие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объе мов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно предусматри вают мероприятия по модернизации производимой ими про дукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-пла нов.

Венчурные фирмы, выпускающие продукцию при повы шенном риске, прежде всего систематически работают над биз нес-планами освоения новых видов продукции, перехода на новые технологии и т.п.

2.3. Внутренние и внешние функции бизнес-плана компании В подавляющем большинстве случаев российские компа нии вынуждены составлять бизнес-планы для того, чтобы при влечь внешние (иностранные) или отечественные инвестиции.

Однако очень часто такие попытки оказываются безуспешны ми.

Сотрудники консалтинговой фирмы «Диалог Россия» отмечают, что обычно клиенты приходят к ним со словами: «Нам нужны деньги, а не И это — правда об отношении отечественного предпринимателя к биз нес-плану, отношении, взращенном на почве, с одной сторо ны, задорного отрицания старого, директивного планирования, другой — на прочной убежденности том, что кто-то должен дать деньги: не государство — так иностранный инвестор.

Понятно, что инвестор думает по-другому: во-первых, он никому ничего не должен, а он отчетливо понима ет, что если ты не можешь сделать нормальный то уж дело ты тем более не сможешь поставить. Кому-то такой взгляд может показаться спорным — ведь в последнее время большинство проектов в России ставилось без всякого биз нес-плана. Но одно дело, когда рискуешь своими деньгами, и другое, когда речь идет о чужих. К тому же, как свидетель ствуют в ДАРе, в результате разработки бизнес-плана началь ный проект в четырех случаях из пяти совершенно преобража ется. Например, внутренняя норма рентабельности в 200%, обещанная составителями проекта, в результате маркетинго Краснова В., Матвеева Н.

«Журнал ЭКСПЕРТА». 1997.

вого исследования и прочих расчетов опускается до 20%.

Итак, цель бизнес-плана — убедительно показать, каким образом деньги или иные ресурсы инвестора превратятся большие деньги для того же инвестора. Иными словами, инве стор должен увидеть прибыль не после, до того, как истратит деньги на предлагаемый проект. В наших условиях у бизнес-пла на появилась дополнительная коммуникативная функция: это понятный иностранному инвестору язык, на котором излагается замысел российского коллеги. Возникает вопрос: в чем же Проблема состоит в том, что биз нес-планы составляются, а под многие из них инвестиции не идут. Достаточно взглянуть на незавидные доходы тех консал тинговых фирм, которые в виде платы за услуги берут процент с профинансированного бизнес-плана. Конечно, предлагают ся различные решения. Так, по мнению некоторых тов, для успеха проекта недостаточно работы одной говой фирмы, лучше, их будет две: одна западная, которой доверяет инвестор, а другая — российская;

которая работает непосредственно с заказчиком и в контакте с западными стра нами. Инвесторов, по словам консультантов, пугает «глухота» российских руководителей к ключевым вопросам про ектом, в том числе к как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия.

Возможности консультантов в привлечении под бизнес-план ограничены из-за неготовности российских руководителей реализацией про екта.

Например, нужны деньги для реконструкции, значит, ну жен партнер, который эти деньги даст. А дальнейшие отноше ния к этим партнерам никого не интересуют. То есть отсут ствует понимание того, что прибыль — это не разница между доходом и а приращение капитала, увеличение рыноч ной стоимости предприятия.

Существует прямая связь между бухгалтерией и бизнес планом. Отгораживаться от международных стандартов веде ния бизнеса — бесперспективно не только в стратегическом, но и в тактическом плане. Нельзя рассчитывать на сколько-ни будь долгое существование некоей особой российской системы менеджмента — во всяком случае, наиболее технологичных его элементов, а к ним в первую очередь относятся системы, занные со счетом денег: учет, управление финансами, плани рование. И безуспешность попыток российских руководите лей применить двойной стандарт в отношении бизнес-плана — яркое тому подтверждение.

Поставленный устойчивый (после реализации бизнес плана) должен выйти на новый качественный уровень Бизнес-план — это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя потребителем его являются чаще всего вне шние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.

Если под бизнес-план будут получены кредиты, то средний российский руководитель нередко предпочитает потратить их на уплату задолженности, скажем, по электроэнергии. На са мом же деле его должна волновать проблема реализации биз нес-плана или роль бизнес-плана в системе управления компа нией.

В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволю цию: лишь в последние лет он используется не только как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа корпоративного планирования. Перестановка акцентов была закономерным следствием развития организа ционных структур управления. Именно в них стал фактически основным инструментом управления, потому что когда выделяются центры финансового учета и тем более цен тры финансовой очень удобно осуществлять их финансирование именно через Для этого не нуж но изобретать никакой новой формы, нового регламента, про сто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инвестора — материнской компании или центрального руко водства холдинга.

Приведем пример, все чаще встречающийся на практике.

Чтобы организовать нужно разработать для него биз нес-план. Человек, который является носителем этой идеи, не только представляет ее, но и составляет бюджет для ее осуще ствления. Компания должна решить, пойдет ли она это или нет, для чего идея проходит экспертизу. Соответственно, с ределенной периодичностью можно принимать решение: надо ли этот либо нужно продлить сроки его ста новления, либо решать кадровый вопрос.

Менеджмент — это второй (после финансов) по степени вопрос, решение которого заложено в механизме биз нес-плана. Фактически бизнес-план — это инструмент делеги рования ответственности, позволяющий руководству компа нии более точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании.

Следовательно, бизнес-план в системе управления компа нией значительно связан с структурами.

Бизнес-план как способ познания делового окружения Приведем основные разновидности бизнес-планов.

коммерческой идеи или инвестиционного проек та — изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стра тегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результа тов.

бизнес-плана коммерческой идеи или инвестици онного проекта — основа для переговоров с потенциальными инвестором и партнером для выяснения степени их заинтере сованности или возможной вовлеченности в проект.

Бизнес-план компании — изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед Советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обосно вания объемов инвестиций или других ресурсов.

Бизнес-план структурного подразделения (центра финансо вой ответственности) — изложение перед высшим руковод ством корпорации плана развития хозяйственной (операцион ной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресур сов или величины прироста оставляемой в распоряжении под разделения прибыли.

Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммер ческой основе заемных средств от организации-кредитора.

Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из го сударственного бюджета или благотворительных фондов на решение острых социально-политических проблем с обосно ванием прямых и косвенных выгод для региона и общества в целом от выделения средств или ресурсов проект.

Бизнес-план развития региона (страны) — обоснование пер спектив социально-экономического развития региона и объе мов финансирования, соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.

Самое сложное в бизнес-планировании — это прогнозы.

Их должны делать люди, которые реализуют результаты про ектов, и оттого, насколько они это делают, зависит, правильно ли составлен бизнес-план.

Приведем мнение профессиональных о труд ностях разработки бизнес-плана.

— Расскажите, как вы делали в первый раз.

- Легко. В первый раз это было некое конструирование.

Мы набросали схему, составили бизнес-план и запустили его.

К сожалению, он оказался нереальным. Но мы практически через несколько дней его пересчитали. Кроме того, ситуация была другая — бизнес менее жесткий, запас по ценам, рента бельность выше. В мы вовремя возвратили кредит и заработали прибыль. Однако мы понимали, что делаем это в первый раз, и поставили себе задачу научиться делать полно ценный бизнес-план. И мы учились. Ведь бизнес каждый день ставил вопросы по-новому, и мы находили них ответы. Свой бизнес мы изучали через бизнес-план.

— Что же необходимо сделать, чтобы разработать реаль ный бизнес-план?

— Существуют определенные правила, по которым это де лается и которые мы стараемся не нарушать. В частности, ни в коем случае не должно быть революций. Если раньше данный товар продавали три месяца, а сейчас вам предлагают продать его за две недели, то это нереально. Прогнозы, как правило, не очень отличаются от того, что было в прошлом году. Поэтому руководство компании, которое разрабатывает бизнес-план, все прогнозы анализирует с точки зрения прошлого опыта.

вы хорошо знаете свою фирму, то отступать от плана нет ника кой необходимости. Например, расходная часть планируется очень точно на года вперед, и отступать от нее можно ко в самом крайнем случае. В бизнес-план включены все рас ходы — на содержание офиса, аренду, таможню, транспорт, за работную плату, плюс реклама и некоторые проценты на не предвиденные расходы. Только экстраординарные события могут заставить директора фирмы пойти на дополнительные расходы. И это тот фундамент, на котором строится реальный бизнес-план.

— Вы сказать, что застрахованы от нестабильно сти внешней среды?

~ Для этого существует еще одно правило доставления биз нес-планов — это «плохой погоды». Любое событие имеет «вилку» результатов, поэтому следует рассматривать и хороший, и плохой Если что-то получается плохо, то это уже предусмотрено в Вот конкретные при меры. Во-первых, норма рентабельности. Даже если мы дума ем, что она будет немного больше, закладываем все равно по минимуму, т.е. показатели, в которых абсолютно уверены. Во вторых, учитываем, что превышение таможенных платежей является системой. В-третьих, реклама. Допустим, появляется конкретная бизнес-идея. Мы знаем, что на ней можно зарабо тать. Мы дей ожидания сбываются. учитываем инфляцию, недофинансирование, возможный срыв поставок и брак. Нео жиданности все равно возникают. Вот, например, в прошлом сезоне у была кредитная линия 5 млн долл., мы 4 долл. (нам ее и в связи с банковским кризисом).

Это невозможно предвидеть, но оказалось, что все «плохие по годы», которые мы заложили в бизнес-план, компенсировали эту потерю.

— Можно ли использовать в принцип скользя щего планирования?

— Это самое необходимое условие в бизнес-планировании.

Мы относимся к нему как к закону и каждую неделю коррек тируем план. Когда у вас есть разбивка по неделям (прошла первая неделя, вы ее проанализировали), бизнес-план в даль нейшем строится с учетом этого анализа.

Итак, в необходимо соблюдать три правила: первое — в не должно быть второе — он должен быть одновременно пессимистичен и третье — он должен быть «скользящим».

— Позволяет ли бизнес-план оперативно управлять бизне — У вас должны быть определенные правила: допустим, что до 20% отклонения еще как-то терпимы, но если вы пересту пите этот порог, то нужно принимать принципиальные реше ния, особенно если используется внешнее финансирование.

Бизнес-план позволяет прослеживать ситуацию хоть каждый день, это только вопрос счета.

— ли утверждение, что бизнес-план — это еще и ин струмент стратегического планирования?

— В этом нет никакого противоречия. Бизнес-план — это основной механизм анализа, с помощью которого вы видите, что будет через день, неделю, месяц, год. Например, баланс компании мы считаем еженедельно, когда корректируем биз нес-план. Баланс компании — это срез бизнес-плана в настоя щий момент. Таких срезов можно делать сколько угодно. Мы пришли к выводу, что необходим горизонт трехлетнего плани рования. Надо прогнозировать, сколько потребуется денег, сколько поставщиков, товарные потоки. Таким образом, мы анализируем баланс, составленный на конец предыдущего пе риода, и, отступив на две недели или на месяц назад, на его основе прогнозируем свои потребности на год или два.

В бизнесе всегда присутствует сезонность, и вопросы сты ковки сезонов Они позволяют нам точнее пост роить следующий прогноз, потом следующий и т.д. Всем хо чется спокойного стабильного бизнеса, — Вероятно у вас существуют определенные «показатели спокойствия» ?

- Мы учитываем в бизнес-плане много коэффициентов:

оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и др. Важна устойчивость, которая во многом зависит от рентабельности и оборачиваемости. Если начинает падать этих показа телей, то фирма теряет устойчивость. Например, мы получаем товар на месяц а сезон уже закончился и товар не пользу ется спросом, нам придется его уценить. Как это скажется на устойчивости компании? Какое снижение объемов товарных запасов мы можем выдержать безболезненно? Все показатели просчитываются и предусматриваются в контрактах. Напри мер, при отсрочке 15 дней мы имеем право отказаться от кон тракта. Таким образом, мы знаем пределы своей устойчивости.

Кроме товарных запасов, бывают срывы по поставкам, рен табельности, финансированию, расходной и доходной части — все эти пределы мы знаем. Как только приближаемся к преде лу устойчивости, мы принимаем какое-то решение. Поэтому бизнес-плане важно не только то, что он его можно на звать бизнес-реальностью, так как важно постоянное ощуще ние устойчивости.

— Была ли у вас необходимость составлять бизнес-план в самом начале вашей деятельности?

— Конечно. Мы пережили два банкротства. Чем раньше начинать бизнес-планирование, тем лучше. Неважно, малая компания или большая. Почему компании растут, а потом ра зоряются? Именно потому, что не осуществляли бизнес-пла нирование.

Из приведенной беседы становится очевидным вывод:

нес-план дает руководителю реальную возможность выбора, в то время как обычная текучка, работа без плана такого выбора лишает.

Логично предположить, что в самой структуре бизнес-пла на заложен механизм, позволяющий менеджерам «гонять» его в случае необходимости, чтобы найти оптимальное ческое решение. Поняв этот механизм, легче избавиться и от того мистического страха перед составлением бизнес-плана, который испытывают многие руководители.

Итак, мы перешли к структуре бизнес-плана. Здесь специ алисты обращают внимание на два заблуждения.

Первое — это то, что существует якобы одна «правильная» структура бизнес-плана. Это утверждение верно только тогда, когда речь идет о привлечении внешних инвестиций и прихо дится подстраиваться под требования инвестора.

Второе заблуждение состоит в том, что считают, будто бы структуры бизнес-плана и последовательность его разработки — одно и то же. Иными словами, предполагается, что суще ствует некая линейная схема, а в ней — позиция номер один, с которой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение под держивается существованием программных продуктов, кото рые своей жесткой структурой вательность работы. Здравый же смысл подсказывает, что это нетак. Например, взять же маркетинг. Шаблонный лозунг:

«хочешь поставить бизнес — начинай с маркетинга», рожден ный во многом новизной этого инструмента менеджмента для российских организаций, не всегда срабатывает в небольших и средних компаниях. Как правило, они свой рынок и без того хорошо знают, проводя так называемый маркетинг по факту.

Другой пример подобного рода может быть связан с объек тивными особенностями разных экономических систем, напри мер, американской и российской. Так, в хорошо работающих системах с развитой инфраструктурой вопросы организации логистики производства, организации поставок в определен ном смысле так как считается, что их легко ре шить. Ведущую там занимает управленческая коман да, и существует глубинная причина этого: они вкладывают деньги не в технологии, а в людей. В России все понимают, люди — это важный фактор производства, но тет пока отдается другим факторам: акти вам, собственности. Считается, что люди под это найдутся.

В разных компаниях последовательность составления биз нес-плана неодинакова. Принципиальным является не знание универсальной последовательности, а понимание того, что в ходе разработки неизбежно придется пройти все основные раз делы бизнес-плана и сделать это не один раз. Фактически это всегда интеграционный процесс, который нельзя выстроить в виде замкнутой в круг.

Однако все это не означает, что в структуре бизнес-плана нет общей внутренней логики. Структура мо жет представлена в виде трех блоков. Первый блок — это словесное описание проекта или того состояния бизнеса, которого вы хотели бы достигнуть, с точки зрения всех компо нентов менеджмента. Во второй и третий блоки выносятся те разделы первого блока, которые поддаются количественному выражению, план административных мероприятий, направлен ных на достижение поставленных целей, и финансовый план.

Механизм контроля. Его необходимо создать до того, как компания приступит к составлению бизнес-плана. Иначе даже самый блестящий план может остаться только на бумаге. Ко нечно, и в этом случае он будет выполнять определенную мо билизационную функцию, но сама эта функция ограничена:

это некий эскиз, прогноз будущего без анализа результатов и регулирования. Получается, что бизнес-план не встроен в систему управления.

При создании системы контроля в связи с переходом на бизнес-планирование появляется опасность, что в компании возникнут две системы учета и контроля: одна — практичес кая, другая — отдельно для бизнес-плана. При несовпадении регламентов этих двух систем или регламентов разных бизнес планов речь опять пойдет о «бумажном» варианте контроля.

Чтобы избежать этой опасности, необходимо, чтобы систе мы контроля бизнес-плана — а их две: контроль мероприятий (второй блок) и финансовый контроль (третий блок) — интег рировались с существующими системами контроля в компа нии (первый блок).

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ДОЛЖНА ОБЕСПЕЧИВАТЬ ФОРМИРОВАНИЕ ОБРАЗА И МИССИИ КОМПАНИИ 3.1. Два одного бизнес-плана Чтобы стабильным и прибыльным, бизнес нуждается в большем, чем деньги. Он нуждается в по планированию.

— это официальный документ. Для того что бы разработать его, нужно собрать представительную досто верную информацию по большому кругу вопросов. Объем этой информации постоянно увеличивается по мере вхождения в бизнес и его развития. Поэтому целесообразно иметь два вида одного бизнес-плана.

Первый вид бизнес-плана — официальный, является крат ким (до 50 страниц) изложением прошлого, настоящего и бу дущего вашего бизнеса. Он предназначен для перспективных партнеров, инвесторов, менеджеров и акционеров фирмы для того, чтобы они могли представить общую цель бизнеса. В нем обычно содержится три варианта расчетов:

пессимистический и реальный (оптимальный).

Второй вид бизнес-плана представляет собой повседневный рабочий документ для первого лица команды раз работчиков плана и консультантов. В нем сосредоточен рабо чий информационный материал. Он имеет название рабочего бизнес-плана и позволяет:

• глубже понять важность официального бизнес-плана;

• составить программу ваших действий задолго до того, как реально начнется новое дело;

• детально рассмотреть возможные варианты решения возникающих проблем и, таким образом, быть готовым пре одолеть их в будущем, так как вы сможете принять правильное решение, чтобы избежать ошибок в официальном бизнес-пла не;

* заранее распознать и оценить два основных вида риска в бизнесе: внутренний, над которым вы в целом имеете контроль (персонал, материальные запасы), и внешний (экономика, но вое законодательство), т.е. что вы не в состоянии изменить;

• осуществлять тщательный контроль за состоянием дел, учитывая постоянные изменения во внешней и внутренней сре де на основе мониторинга делового окружения;

' по мере необходимости служить в качестве справочника при корректировке официального бизнес-плана.

Таким образом, рабочий бизнес-план — это широкое про странство или деловое поле вашей игры, в ходе которой разра батываются правила тщательно продуманного официального бизнес-плана.

Информация в рабочем бизнес-плане должна быть распо ложена под теми же заголовками, что и в официальном плане, для того чтобы было легче осуществлять ссылки. Хранение его должно быть организовано таким образом, чтобы было легко вынимать документы, иметь закладки по основным разделам.

Он должен быть особо конфиденциальным.

Рабочие материалы должны отражать информацию, кото рую вы не хотите включать в официальный бизнес-план. В них конкретизируются краткосрочные и цели бизнеса, маркетинговая стратегия, информация о конкурентах и сумма капитала, которую вы планируете направить в бизнес.

Помня о пробелах в информации, вы сможете их запол нить, когда появится возможность иметь больше сведений.

Следует нумеровать и ставить даты на всех своих дополнениях.

рабочего бизнес-плана может исполь зоваться в качестве приложений к официальному плану или предоставляться по запросам партнеров и членов команды раз работчиков.

3.2. Процесс бизнес-планирования Основными элементами бизнес-плана являются: титуль ный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раз дел, содержательный раздел проекта) и разделы рифирменного планирования. Ключевые моменты бизнес-пла нирования — это оценка инициаторами проекта:

• возможности, необходимости и объема выпуска продук ции (услуг);

• потенциальных потребителей;

• конкурентоспособности продукта на внутреннем и внеш нем рынках;

• своего сегмента рынка;

• показателей различных видов эффективности (коммер ческой, бюджетной);

• достаточности капитала у инициатора бизнес-идеи и возможных источников финансирования.

Итак, бизнес-план это:

• изложение системы доказательств, убеждающих инвес тора в выгодности проекта;

" определение степени жизнеспособности и будущей ус тойчивости предприятия;

предвидение рисков предпринимательской деятельно • конкретизация перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

• развитие перспективного (стратегического) взгляда на компанию и ее рабочую среду путем получения ценного опыта планирования.

Процесс бизнес-планирования от возникновения эконо мического замысла до получения и распределения прибыли между его участниками показан на рис.

Ресурсы фирмы Проблема осуществимости идеи Процесс бизнес инвестора Капитал фирмы ' Общий Общая прибыль 1' Прибыль Распределение общей Прибыль инвестора прибыли фирмы Рис. 3.1. Процесс распространенными областями бизнес-планиро вания в современной экономической ситуации в России явля ются:

1) создание бизнес-линий (продуктовых линий, инвести ционных проектов) совокупности прав собственности, дол госрочных привилегий и конкурентных преимуществ, специ ального (по возможному применению) и универсального иму щества, технологий, а также контрактов (по закупке ресурсов, аренде имущества, найму работников и сбыту продукта), кото рые обеспечивают получение определенных доходов (поток до ходов или серию денежных потоков — или 2) разработка бизнес-планов специального назначения финансово-экономического характера:

• эмиссия новых акций открытыми акционерными об ществами;

подготовка к продаже приватизируемых предприятий;

• подготовка к продаже обанкротившихся предприятий, выставляемых на конкурс;

• выкуп акций (паев) в закрытых компаниях типа ООО и Закрытых АО или пая в товариществах при выходе из его со става одного из акционеров (учредителей, пайщиков);

• обоснование вариантов санации тов.

Архитектурное построение процесса разработки бизнес плана и задачи основных его участников приведены на рис. 3.2.

Когда?

замысел Привлечение Смена собственника Новая форма действительности Значительные в изменяющемся окружении ПАРТНЕРЫ Для кого? АКЦИОНЕРЫ КРЕДИТОРЫ ПО БИЗНЕСУ \ Оценка Оценка надежности Оценка Уяснение Зачем? ликвидности и идей возможностей / \ развития * и риска \ / Оценка Оценка Создание и отслеживание качества команды целей и задач сотрудничества \ Определение | потребности анализ в деньгах Помощь в получении денег \ Рис. 3.2. Архитектурное построение процесса разработки бизнес-плана и задачи участников процесса Перед составлением бизнес-плана надо убедиться в перспективности бизнес-идеи.

Непосредственно начать разработку бизнес-плана необ ходимо с описания продукции (услуги), уделяя особое внимание конкурентоспособности фирмы и патентно-лицензионным вопросам. Затем разделы маркетинга и продаж с определением рынка и объемов сбыта. Эти разделы являются ключевыми — без решения вопроса сбыта продукции раз работка остальных разделов не имеет смысла.

Не надо жалеть времени на первичный сбор и анализ информации, так как вероятнее всего вам придется составить несколько вариантов бизнес-плана для различных целей. И, конечно, особое внимание необходимо эффективности реализации проекта, возможным рискам и гарантиям возврата инвестиций.

3.3. Неформальные процедуры отбора и оценки проектов 1. Всякий проект характеризуется несколькими видами показателей (интегральные показатели, показатели, связанные с потоком и балансом наличности и др.). В каждый вид показа телей входит несколько конкретных показателей;

некоторые из нихдополняют друга, другие (например, интегральные показатели) в известной степени независимы. Показатели, от носящиеся к разным видам, также могут образовывать различ ные сочетания.

Нередко для отбора вариантов проекта и принятия реше ния о его осуществлении приходится использовать эксперт ные (неформальные) процедуры для учета значений всех фак торов и их взаимосвязей. Некоторые современные программ ные продукты включают в себя системы поддержки этих процедур.

2. Принятие решения на инвестирование.

Фирма-инвестор до принятия решения на инвестирование должна определить систему приоритетов. Возможные вариан ты приоритетов:

• общественная значимость проекта;

' влияние и имидж инвестора;

• соответствие целям и задачам инвестора;

• соответствие финансовым возможностям инвестора;

соответствие организационным возможностям инвестора;

• рыночный потенциал создаваемого продукта;

• период окупаемости проекта;

• прибыль;

• уровень риска;

• экологичность и безопасность проекта;

соответствие законодательству.

В качестве критерия можно использовать некоторую груп пу показателей по этим приоритетам.

3. Процедура отбора инвестиционных проектов.

3.1. Процедуры отбора, приведенные ниже, основываются на следующих предпосылках.

Государство может осуществлять функции посредника и организатора инвестиционной деятельности, создавать соот ветствующую инфраструктуру.

• Государство может оказывать инвесторам и реципиен там прямую и косвенную поддержку, если это соответствует его конкретным интересам, или участвовать с ними в совмест ной предпринимательской деятельности.

Государство может выступать в качестве инициатора новых организационных форм инвестиционной и инноваци онной деятельности, в том числе инициатором создания спе циальных инвестиционных фондов для концентрации средств различных источников (в том числе государственных предпри ятий и частных предпринимателей) в целях реализации при оритетных для государства проектов.

Одной из важнейших характеристик проекта, опре деляющих условия его отбора, является связанный с ним инве стиционный риск, отражающий вероятность потери вложен ных средств вследствие различных социальных, политических и экономических причин.

3.2. Варианты ситуации при отборе проектов.

При формировании списка проектов, подлежащих поддержке, участию или финансированию со стороны госу дарства, необходимо учитывать существенные различия в воз можных ситуациях. Предметом рассмотрения могут быть:

проекты, предназначенные для реализации предваритель но разработанных и утвержденных федеральных программ, т.е.

формируемые под заранее заданный срок и результат;

проекты, ориентированные на реализацию приоритетного для государства или научно-технического направления, инициативные проекты вне рамок приоритетных направлений.

Решения о структуре распределения средств принимаются на основе приоритетов, указанных в инвестиционной прог рамме на текущий год, утвержденной правительством.

3.3. Предварительные стадии выбора.

При выборе проекта должна учитываться его полез ность для государства. На данном этапе инвестиционных про грамм еще не конкретизируются субъекты реализации ни в производственной, ни в научно-технической сфере или содер жат только предварительную информацию о них. Этап вклю чает две стадии:

структуризация приоритетных направлений, которая по нимается как системный анализ проблемы их реализации, вы явление ее составляющих и оценка возможности решения воз никающих задач в рамках имеющихся и доступных средств.

Методы реализации этой стадии являются тическими и включают построение дерева целей (которое яв ляется развитием соответствующих целей целевого критери ального дерева проблем, анализ достаточности су ществующих организационных структур и т.п.;

формирование принципиальных (предварительных) грамм реализации проблемы в целом или ее укрепленных со ставляющих с опорой на программно-целевые методы.

На этой стадии также может оцениваться максимальная величина возможных затрат, которая впоследствии будет слу жить ориентиром для соответствующих критериев оценки про ектов и разработок.

3.3.2. При формировании инвестиционных программ кри териями качества служат:

• полнота реализации направления мероприятиями, вклю ченными в программу;

комплексность;

• оперативность;

уровень наукоемкости;

• степень управляемости или надежности;

• опора ресурсы;

• связь со смежными отраслями экономики;

• совершенствование инфраструктуры;

• поддержание занятости и создание новых рабочих мест;

• надежность потенциальных инвесторов;

• возможность последующей диверсификации;

• другие критерии, отражающие стратегические задачи и экономическую конъюнктуру.

Для реализации программы создают (по мере необхо димости) специализированные организационно-инсти туциональные структуры, задачами которых являются акку муляция финансовых ресурсов, создание мотивационной сре ды для потенциальных участников работ, объединение усилий производственных и научно-технических звеньев, организа ция управления работами.

3.3.3. В отдельных случаях отбор проектов может осуще ствляться на конкурсной основе. Конкурс проектов проходит следующие стадии:

" разработку условий конкурса;

• создание конкурсных советов и экспертных групп;

• уточнение системы критериев;

систематизацию, пополнение и уточнение базы данных по перспективным проектам и разработкам;

• проведение конкурсов;

• анализ полноты охвата проблем победителями конкур са и разработку требований к дополнительным разработкам.

3.4. Экспертная оценка проектов в рамках проведения курса.

Выбор проектов не может быть осуществлен на осно ве одного сколь угодно сложного формального критерия. Это относится не только к приоритетным для государства, но и ко всем прочим проектам;

однако проекты, претендующие на при оритетность, изироваться базе экспертизы. Решение должно приниматься с учетом множе ства различных, часто противоречивых характеристик проекта и его участников, имеющих количественный или качествен ный характер. Часть этих характеристик относится к экономи ческим, экологическим и социальным последствиям реализа ции проекта в народном хозяйстве, регионе, отрасли. Другая часть описывает разнообразные риски, связанные с процессом реализации проекта.

3.4.2. Критерии отбора инвестиционных проектов подраз деляются (условно) на следующие группы:

целевые критерии;

внешние и экологические критерии;

критерии реципиента, реализующего проект;

критерии научно-технической перспективы;

коммерческие критерии;

производственные критерии;

рыночные критерии;

критерии региональных особенностей реализации проекта.

3.4.3. Первая группа критериев определяет направления инвестиций, предполагающие поддержку со стороны государ остальные относятся к конкретному проекту.

3.4.4. Критерии каждой группы подразделяются на обяза тельные и оценочные. Они оцениваются как для своего проек та, так и для отдельных участников. Невыполнение обязатель ных критериев влечет за собой отказ от участия в проекте.

3.4.5. Целевые критерии.

Состав критериев определяется социально-эконо мической ситуацией в стране. Некоторые целевые критерии могут пересекаться с критериями других групп. Это связано с тем, что критерии этого типа используются только на стадии отбора приоритетных направлений инвестирования.

3.4.6. Внешние и экологические критерии включают:

правовую обеспеченность проекта, его непротиворечивость действующему законодательству;

возможное влияние перспективного законодательства на проект;

возможную реакцию общественного мнения на осу ществление проекта;

воздействие на наличие вредных продуктов и производ ственных процессов (положительное, отрицательное, нейтраль ное);

воздействие проекта на уровень занятости.

3.4.7. Критерии реципиента, реализующего проект, вклю чают:

навыки управления и опыт предпринимателей, качество руководящего персонала, компетентность и связи, характери стику управляющих третьей, стороной;

стратегию в области маркетинга, наличие опыта и данные об объеме операций на внешнем рынке;

данные о финансовой состоятельности, стабильности фи нансовой истории;

достигнутые результаты деятельности и их тенденцию;

данные о потенциале роста;

показатели диверсификации (высокая, низкая, средняя).

3.4.8. Научно-технические критерии включают данные о:

перспективности используемых научно-технических реше ний;

патентной чистоте изделий и патентоспособности исполь зуемых технических решений;

перспективности применения полученных результатов в будущих разработках;

положительном воздействии на другие проекты, представ ляющие государственный интерес.

3.4.9. Коммерческие критерии включают:

" размер инвестиций, стартовых затрат на осуществление проекта;

потенциальный годовой размер прибыли;

ожидаемую норму чистой дисконтированной прибыли;

• внутреннюю норму дохода, удовлетворяющую инвес тора;

* соответствие проекта критериям экономической эффек тивности капитальных вложений;

срок окупаемости и сальдо реальных денежных пото ков;

• величину стабильности поступления доходов от проекта;

" данные о возможности использования налоговых льгот;

• оценку периодов продукта на рынке, веро ятный объем продаж по годам;

данные о необходимости привлечения заемного капи тала (третьих лиц или банковского) и его доля в инвестициях;

финансовый риск, связанный с осуществлением проекта.

3.4.10. Производственные критерии включают данные о:

• доступности сырья, материалов и необходимого допол нительного оборудования;

• необходимости технологических нововведений для осу проекта (обратная шкала);

• наличии производственного персонала (по численности и квалификации);

* возможности использования отходов производства;

* потребности в дополнительных производственных мощ ностях (дополнительном оборудовании).

Рыночные критерии предусматривают:

• соответствие проекта потребностям рынка;

• оценку общей емкости рынка по отношению к предла гаемой и аналогичной (услугам, технологии) к мо менту выхода предлагаемой продукции на рынок (низкая, сред няя, высокая);

• оценку вероятности коммерческого успеха;

• эластичность цены на продукцию;

• необходимость маркетинговых исследований и рекла мы для продвижения предлагаемого продукта на рынок (об ратная шкала);

• соответствие проекта уже существующим каналам сбыта;

" оценку предприятий для выхода на рынок;

• защищенность от устаревания продукции;

• оценку ожидаемого характера конкуренции (ценовая, в области качества и т.д.) и ее влияния на цену продукта.

3.4.12. Критерии региональных особенностей реализации проекта.

Риски при действиях в виде иннова ций, так и в виде капитальных вложений в недвижимость или покупку действующих производств) значительно дифферен цируются по различным регионам Российской Федерации.

Несмотря на единство экономической и правовой федераль ной основы, автономные образования применяют ряд местных региональных актов, которые существенно влияют на степень инвестиционного риска в различных регионах России.

Необходимо также учитывать ресурсные возможности ре гионов, степень социальной нестабильности, состояние раструктуры (коммуникации, банковское обслуживание) и другие факторы.

3.5. Порядок отбора проектов.

Отбору проектов предшествуют две предварительные процедуры:

" формирование перечня приоритетных направлений;

формирование программ реализации приоритетов.

3.5.2. При отборе проектов в первую очередь проверяют обязательные критерии. Если все они выполняются, то возмо жен дальнейший анализ проекта.

Каждому из используемых критериев эксперт дает оценку по трехбалльной шкале («1»), средняя высокая Часть критериев может быть заменена обобщающим (ин тегральным) критерием в случае существования такового.

Для всех групп критериев, кроме коммерческой, определя ются средний балл и критерий проходного балла.

Для проектов, прошедших по некоторым критериям, рас считывают показатели экономического эффекта или эффек тивности (для каждого из участников проекта и по их выбору).

Кроме того, рассмотрению подлежат вопросы;

необходимо ли привлечение третьихлици какова степень вого риска в рамках проекта.

Проекты с высоким финансовым рассматривают только для приоритетных направлений инвестирования при условии высокого (более 2,5) среднего балла по некоммерчес ким критериям.

Оценку необходимости привлечения капитала третьих лиц используют для принятия решения о привлечении заемных расширении числа участников или об акционирова нии проекта.

Степень снижения допустимого уровня эффективности при повышении ранга приоритетности направления определя ется конкурсной комиссией по рекомендациям экспертов. Про екты, реализующие приоритеты высшего ранга, могут прини маться и при отрицательной норме дохода. Однако и в этом случае предпочтение отдают проекту с максимальной эффек тивностью.

4. Более точные (хотя и более трудоемкие) методы отбора проекта основаны на методе.

3.4. Учет факторов Внутренняя денежная единица и иностранная валюта. Во многих случаях финансирование проектов требует как мест ной, так и иностранной валюты. Многие из неконвертируемых денежных единиц испытывают более высокие уровни инфля чем конвертируемые единицы. Кроме того, многие инос транные инвесторы и банкиры предпочитают рассматривать и анализировать финансовые данные проекта, выраженные в международных денежных единицах.

Когда финансовые институты проявляют интерес к фи нансовой стороне бизнес-проекта, следует принять во внима ние необходимость согласования с ними выбора денежной еди которая должна быть использована для представления финансовых Фактически это означает, что все местные затраты (в основном в неконвертируемых денежных единицах) необходимо перевести в согласованные международные (сво бодно конвертируемые) единицы.

Непредвиденные события и инфляция. В процессе инвести ционного планирования обычно встречаются два типа непред виденных обстоятельств: физические и финансовые. Физичес кие случайности связаны с возможным колебанием надежнос ти ожидаемых продаж, состава инженерной части проекта и т.п.

Уже в фазе можно достаточно точно определить необходимое для проекта количество сырья и дру гих материалов. Расхождение компенсируется добавлением определенного процента от 5 до 10%) к материаль ным объемам. Хотя колебания ошибок при оценках могут личаться от пункта к пункту, в целом необходимо использо вать этот стандартный подход. Однако следует что его можно применять как средство выравнивания ошибок. Та ким образом, все основные моменты бизнес-проекта следует оценивать как можно точнее, при этом необходимо указывать степень надежности оценки. Финансовые погрешности (напри мер, инфляция), возникающие в течение существования проек та, могут оказывать более значительное влияние на его жизне чем материальные погрешности. Финансовые по грешности изменяют фиксированные инвестиции, производ ственные и маркетинговые затраты и продажи. Весьма слож но влияние инфляции на оклады сотрудников, зара ботную стоимость оборудования. Ее влияние на инвестиционные затраты особенно заметно при разработке дол госрочных проектов.

Для того чтобы в финансовом плане учитывать ожидаемую инфляцию, необходимо умножить на инфляционный индекс годовые или полугодовые расходы общих инвестиционных зат рат. Аналогичный подход применим и к производственным затратам.

ГЛАВА 4. КОМПЛЕКС ПРИЗВАННЫХ ПО ВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА 4.1. Выбор услуг как дополнительный товар Конечный товар, получаемый потребителем в результате реализации бизнес-плана, — это ваш бизнес. Однако этот биз нес не может быть успешным, если вам не удастся превратить товар в продукт. Разница между этими двумя понятиями дает представление о создании действительно успешного предпри ятия.

Товар — это продукт, который приобретает покупатель у вашей фирмы.

Дополнительный продукт — это то, что покупатель чувствует в отношении вашего бизнеса, а не в отношении товара. Это чув ство во многом формируется комплексом услуг, предлагаемых фирмой в качестве дополнительного продукта.

основатель фирмы, носящей его имя, однажды сказал: «На фабрике производят косметику, но в ма газине продают надежду».

Товар — косметика, а продукт — надежда на то, что какая либо идея станет для вас реальностью. Из сказанного можно сделать вывод, результативность вашего бизнеса, успехи по продвижению вашего продукта на рынок и уровень кого спроса во многом зависят от количества и качества сопровождающих жизненный цикл товара. Следовательно, ког да сформировалась идея данного бизнеса и вы задаете себе воп рос: «Стоящая ли это возможность для бизнеса?» — вам необ ходимо ответить на два вопроса:

Имеются ли у вас количественные возможности для орга низации производства и осуществления продаж?

Имеете ли вы представление том, насколько успешно вы способны удовлетворить скрытые эмоциональные потребнос ти людей?

Как показывает практика развитых стран, по мере услож нения производства и насыщения рынка товарами растет спрос на услуги. В России сфера услуг, пожалуй, обгоняет производ ственную сферу по темпам роста и по появлению новых видов услуг, по ее приспособлению к потребностям рынка и потреби телей. Все более распространенными становятся термины «ры нок услуг» и «маркетинг услуг». Маркетинг услуг — это процесс разработки, продвижения и реализации услуг, ориентированный на выявление специфических особенностей товара и потребнос клиентов (потребителей).

Виды услуг чрезвычайно разнообразны: они могут иметь промышленный характер либо удовлетворять личные потреб ности, могут быть неквалифицированными, либо требовать очень высокого уровня квалификации исполнителей. Сфера услуг простирается от торговли и транспорта до финансирова страхования или посредничества различного рода, включая во.

Одни виды услуг требуют огромных например, авиаперевозки;

другие — такие, как медицинское обслуживание, консультации по управлению, — могут обой тись небольшим первоначальным вложением капитала, зато отличаются высоким уровнем профессионализма работников.

При всем разнообразии услуг их можно объединить в несколь ко групп (табл. 4.1).

Таблица Группы услуг Типы услуг Сферы услуг Производственные Инжиниринг, лизинг, обслуживание (ремонт) оборудования и др.

Распределительные Торговля, транспорт, связь Профессиональные Банковские, страховые, финансовые, консультационные, рекламные и др.

Потребительские Услуги, связанные с домашним (массовые) и времяпрепровождением Общественные ТВ, радио, образование, культура В обществе постоянно появляются новые виды деловых (профессиональных) услуг, например, торговля тью, временно свободных средств, информацион ные, маркетинговые и рекламные составление бухгал терских балансов и отчетов, электронный секретарь.

4.2. Особенности рисков услуг Знание отличительных характеристик услуг позволяет по нять, что с ними связаны риски, чем с физическими товарами. Такие качества услуг, как неосязаемость, неодно родность, неспособность к хранению и неразрывность взаимо связи усиливают риск при по лучении услуг.

Неосязаемость услуг означает, что потенциальные потре бители, например, не могут увидеть или потрогать многие ус луги до их покупки или использования. Типичный вопрос, который они могут себе при этом задать: «На что это может быть похоже?» Изменчивость. Если вы покупаете технику, то одновремен но получаете об определенных стандартах исполь зования этой техники. Совсем иначе дело при получе нии услуг. Например, сегодня автомеханик выполнил ремонт высококачественно, а завтра эту же работу сделал значительно хуже. Выражение типа «моя жизнь в ваших руках» очень хоро шо описывает эту ситуацию.

Гарантии. Услуги никогда не сопровождались предоставле нием каких-либо гарантий. Например, вы можете вернуть бра кованную машину, но как вернуть неудачную стрижку, плохой лечебный курс или неправильно проведенное лечение? Однако, прогресс наблюдается и в этой сфере. Главная трудность заклю чается в том, чтобы оценить в денежном выражении ущерб от неудачной стрижки, плохого курса или неэффективного ния. Договорные при предоставлении услуг регули рует Закон РФ «О защите прав потребителей».

Сложность. Услуги могут быть технически сложными или специализированными, и потребитель из-за отсутствия опыта или специальных знаний реально не может их оценить. Обыч но потребитель доверяет конкретному врачу, автомеханику, финансисту или другому специалисту, но не уверен, что пра вильно сделал выбор.

Исследования Национального института потребления (Франция) показали, что из 200 выборочно проанализирован ных счетов за ремонтные услуги каждый четвертый счет содер жал элементы обмана: выписывались счета на запасную часть, которая не была использована, без всякой надобности заменя лись детали и т.д.

Перечисленные выше проблемы, процессу при обретения услуг, увеличивают покупательский риск и затруд няют оценку. Наиболее распространены типы рис ков услуг.

Риск исполнителя — насколько хорошо выполнена работа?

2. Физический риск — не будет ли услуга вредна для поку пателя?

3. Финансовый риск — будут ли компенсированы все зат раты?

4. Психологический риск — как приобретение услуги по влияет на самосознание и самоуважение?

5. Социальный риск — как покупка повлияет на имидж человека в глазах друзей, коллег и других членов общества?

6. Потеря времени — потеря времени, усилий, удобств при покупке, ремонте, замене.

Эти типы рисков были детально исследованы и описаны применительно к физическим товарам, но лишь совсем недав но за рубежом такие исследования стали проводить примени тельно к услугам. риска в сфере об показали, что потребители что услуги более изменчивы по своей природе и, следовательно, их приобре тение более чем покупка товара. Это связано глав ным образом тем, что уровень неопределенности при получе нии услуг выше, чем при покупке товаров, а следовательно, выше возможные психологические и финансовые потери, а так же потери времени.

Способы уменьшения риска. Большинство методов умень шения риска разработано для товаров. Применительно к услу гам можно рекомендовать следующие действия.

Необходимо заботиться о выполнении обещаний, данных в рекламных проспектах.

Потребители испытывают затруднения в оценке услуг, по этому необходимо помочь им понять, какую пользу они будут иметь до, в течение и после получения услуги.

Поскольку услуги характеризуются тесным взаимодей ствием людей, большое внимание должно быть уделено отбо ру, обучению и наблюдению за персоналом.

Для уменьшения риска и привлечения покупателей реко мендуется оказывать пробные услуги. Однако таких услуг возможно не для всех их видов, например, они не могут быть у зубного врача, парикмахера.

Изменчивость услуг может быть снижена путем разработ ки стандартов обслуживания. Представление доказательств материальных частей до, во время и после оказания услуги так же может уменьшить чувство изменчивости.

Гарантии и обязательства по возврату средств, несмотря на сложности их обеспечения в сфере услуг, повышают интерес клиентов к фирме. Человеку даже после при нятия решения часто свойственно испытывать сомнения. По этому заверяйте клиента, он сделал правильный выбор, об ратившись к услугам вашей организации. Чаще используйте формулировки типа «вы ничем не 4.3. Процесс превращения товара в конкретный продукт с помощью комплекса услуг Услуги, оказываемые при продаже технически сложных изделий (товаров), предполагают наличие реального объекта и в связи с этим имеют более осязаемый характер. Маркетинг таких услуг схож с маркетингом товаров, а сами услуги не су ществуют без товара.

Развитие маркетинга тесно связано с эволюцией превра щения товара в продукт. С точки зрения маркетинга можно три уровня товара (рис. 4.1):

Предпродажная подготовка Кредит Фирменный стиль Дизайн Качество Упаковка Товар Цена Обучение по замыслу Реальный Продукт как товар польза для Потребительские свойства покупателя Послепродажное обслуживание Рис. 4.1. Процесс товара в конкурентный продукт с комплекса товар по замыслу — обобщенный товар?

продукт как «польза» для покупателя — расширенный или интегрированный товар.

На первом уровне создания товара (товар по замыслу или обобщенный товар) определяется, что в бу дет приобретать покупатель, поскольку люди покупают не сто вещь, они покупают тот эффект, ту выгоду, которую дает им товар. Следовательно, любой товар — это заключенная в упаковку услуга для решения определенной проблемы потребителя.

Реальный товар — реальное исполнение товара (второй уро вень товара) определяет его товарный вид, привлекательность для покупателя, отличие от в. Во второй уровень товара входят все те потребительские свойства, кото рые важны для покупателя и на которые он обращает внимание при выборе товара. Как правило, это товарный знак, а в более широком смысле — фирменный стиль, определяющий пре стижность товара, качество и надежность продукции, упаковка, масса, габариты, вместимость, мощность или произ водительность, эргономические свойства. Причем чем больше свойств у товара, тем выше цена на него.

кими свойствами могут быть многофункциональность, воз можность подключения дополнительных устройств, экологи ческая чистота, безопасность, отсутствие шума и удобств с точ ки зрения эргономики и т.д.

Расширенный, или образ товара в виде продукта (третий уровень товара) формируется в результате предоставления потребителям ряда свя занных со сбытом и эксплуатацией товара. Это предпродажная подготовка товара, комплекс услуг по продаже (демонстрация, консультации и проявление личного внимания к покупателю, обучение, доставка, установка, продажа в кредит, гарантия воз врата и т.д.), а также послепродажное обслуживание, которое подразделяется на гарантийное и послегарантийное.

С развитием отношений разнообразные виды ус луг, связанные со сбытом и эксплуатацией товара, становятся эффективными способами конкуренции (так называемая конкуренция) а важными завоевания рын ка, привлечения новых покупателей. Производители начинают понимать, что недостаточно просто произвести товар, необхо димо также развивать комплекс продвигающих услуг с целью максимального увеличения потребительской ценности товара, поставляемого на рынок, и в конечном счете увеличения рен табельности производства и продаж. Это особенно заметно в отношении сложных видов оборудования, покупатели которо го оценивают конкурирующие предложения исходя из так на зываемой «полной стоимости» оборудования стоимость, или полная цена потребления товара, складывается из цены покупки и затрат на эксплуатацию това ра в течение установленного срока службы. При подсчете пол ной цены потребления учитываются все уплаченные налоги, сборы и пошлины, а также условия предоставленных продав цами кредитов. Затраты на эксплуатацию товара определяются путем подсчета затрат на транспортировку, установку, эксплу атацию, ремонт, техническое обслуживание, поставку запас ных частей, обучение персонала, страховые взносы и т.д.

Полная цена потребления является, по сути, одним из глав ным критериев конкурентоспособности товара: наиболее кон курентоспособен не тот товар, за который просят минимальную цену на рынке, а тот, у которого цена потребления в течение всего срока службы у покупателя минимальна. Это достигается за счет высокого качества и надежности, применения оригинальных конструкторских решений и современной технологии. Напри мер, закупочная цена большегрузного автомобиля фирмы «Мер составляет ной стоимости, которая исчис ляется на основе средней продолжительности эксплуатации машин этого типа. Торговые представители фирмы предлага ют сделать предварительный расчет, прежде чем выбрать по ставщика. При этом они обращают внимание на систему эко номии горючего, возможные схемы финансирования покупки автомобиля, высокое качество производства и предпродажно го обслуживания, а также учебные семинары по уходу за оборудованием.

Потребители что высококачественная продукция в комбинации с широким набором предлагаемых услуг стоит роже. Фактически же высокие первоначальные затраты деляются во времени и изделие может обойтись дешевле в расче те на каждый год эксплуатации. Это важно, если потребитель отдает предпочтение долговечности изделия, в противном слу чае он приобретает более дешевое изделие с меньшим набором услуг.

В результате услуг фирма получает различ ные косвенные преимущества. Так, эффективное сервисное об служивание потребителей от ношению к происходящим иногда сбоям или выходу оборудо из строя, что не является исключением даже для фирм с хорошей репутацией. Фактически эффективное обслужива ние потребителей повышает репутацию и престиж фирмы или облегчает деловые отношения с делая их более приятны ми. Следовательно, развитие маркетинга и индустрии сервиса привело ктому, что понятие товара расширяется и он рассмат ривается как совокупность обслуживания. Появление ного предложения вместо простой продажи товара отвечает нуждам потребителей и является эффектив ным средством конкурентной борьбы при реализации бизнес-пла на.

4.4. Роль юристов в бизнесе Свобода и правосудие являются абстрактными понятия ми, которые могут быть реализованы, когда юристы — дей ствующие лица управляют судебной системой таким образом, чтобы добиться их воплощения в жизнь. Закон может рабо тать только через людей, он не может исполняться автомати чески.

Практикующий юрист берет на себя обязательство и от распространяющиеся на суды, общество и кли ента. Первым долгом юриста является отправление правосу дия. Он должен добиваться, чтобы судебное разбирательство проводилось надлежащим образом и чтобы вопросы, состав предмет спора, рассматривались только по существу дела. Юридическая практика — это средство содействия ук реплению законности. Обстоятельства юриста перед каждым клиентом требуют высочайшей степени точности, лояльности и честности.

Занятие юриспруденцией является привилегией в том слу чае, если юрист знает законы и обладает высокими нравствен ными качествами. Однако иногда поведение некоторых юрис тов не соответствует высоким профессиональным нормам.

Юрист выступает в трех должностях: советника, адвоката и государственного должностного Как советник он по при роде своей профессии в курсе самых важных секретов своего клиента. Юриста часто посвящают в личные решения клиен тов, начиная от бизнеса и семейных дел до таких, как наруше ние норм уголовного права.

В качестве адвоката не только представите лем в суде, но и посредником в достижении компромисса. Ос новные свои усилия юристы направляют на поиск решений в спорах между противными сторонами.

Как государственное должностное лицо юрист работает на всех уровнях общества. Базовое образование и практический опыт дают ему необходимые знания и навыки, для оказания надлежащих услуг предприятиям и обществу.

Для того чтобы давать компетентные советы, юрист дол жен знать или в полной мере изучить все факты любой про блемы, представленной клиентом. Закон не разрешает огла шать публично конфиденциальное сообщение, сделанное ад вокату, а также представлять доказательства против своего клиента.

ГЛАВА 5. КОНСАЛТИНГ МЕНЕДЖМЕНТА ВОЗМОЖНОСТЬ СДЕЛАТЬ МИНИМУМ ОШИБОК 5.1. Преимущества и недостатки российских и зарубежных консультантов Консультационные давно являются важнейшим эле ментом, поддерживающим функционирование бизнеса. Консал тинг выделяется статистикой в особую отрасль, в которой, на пример, в США занято около 700 тыс. человек, а годовой обо рот составляет 50 млрд долл. (это больше, чем весь оборот экспорта России, включая нефть и газ). Ни одно важное эко номическое и управленческое решение в странах с развитой ры ночной экономикой в так называемых развивающихся стра нах (Индия, Бразилия, Нигерия) не принимается без участия консультантов: экономистов, юристов, специалистов по мар кетингу и отношениям с общественностью, инжинирингу, а также других специалистов, индивидуальных или объединен ных в консультационные фирмы.

Одним из первых консультантов в ти экономики стал основатель теории управления пред приятием Фредерик (автор известной концепции «тей Первая фирма по менеджмент-консалтингу «Служ ба исследований бизнеса» была образована в 1914 г. в Чикаго, а в 20-х годах такие фирмы по явились в Европе (в первую очередь в Великобритании и Гер мании).

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.