WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 ||

«пoд редакцией А. Н. Петрова СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Рекомендовано Учебно-методическим объединением вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника по специальности «Менеджмент ...»

-- [ Страница 4 ] --

Если стадия «ухаживания» протекает успешно, то будущие партне ры по альянсу вступают в детальные переговоры с целью выработки Уровень инвести ций и ресурсов Продолжение Дружест венное разде ление Развод» Стадии Рис. 11.3. Жизненный цикл стратегического альянса 476 Раздел II. Реализация стратегии и заключения соглашения об образовании альянса. В том случае, если стадия переговоров проходит успешно, то уже на стадии запуска осу ществляется совместная деятельность партнеров в рамках стратеги ческого альянса.

По мере завершения стадии запуска стратегического альянса вовле ченные в него партнеры, как правило, переходят к стадии обслуживания.

В том случае, если стадия запуска стратегического альянса протекает не удачно, партнеры могут, минуя стадию обслуживания, немедленно пе рейти к завершающей стадии.

Практически известны три возможных варианта окончания суще ствования альянса.

1. Партнеры, которые объединились в рамках стратегического альянса для осуществления конкретного вида деятельности, принимают взаимосогласованное решение о дальнейшем про длении этих отношений, переориентировав их на другие рыноч ные сферы или области деятельности (например, проведение объединенных маркетинговых исследований). В этом случае партнеры занимаются изучением перспектив дальнейшего функ ционирования альянса с учетом дополнительного вовлечения в него потенциальных партнеров.

2. Партнеры, объединявшиеся ранее в стратегическом альянсе, могут выбрать дружественное разделение даже в том случае, если функционирование альянса приносило положительные результаты. Это происходит в тех случаях, если партнеры не видят в перспективе возможных путей своей совместной дея тельности. С учетом планов и перспектив дальнейшего развития каждого участника прошлого альянса представляется возмож ность их объединения в будущем в рамках своего стратегичес кого альянса.

3. Партнеры по стратегическому альянсу прекращают свои отноше ния из-за серьезных разногласий и противоречий. На практике такого рода разрыв отношений в рамках альянса происходит, как правило, достаточно «шумно» и может приводить к крушению профессиональной карьеры отдельных должностных лиц. Парт неры, которые выбрали данный вариант окончания существова ния стратегического альянса, в дальнейшем будут весьма осто рожными и осмотрительными при решении вопроса об их участии в каком-либо стратегическом альянсе.

Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика... 11.4. Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов Процесс управления стратегическими альянсами может включать следующие положения:

1) управление альянсами для достижения конкурентоспособного преимущества;

2) определение и осознание компетентности и навыков фирмы;

3) выбор партнеров с дополнительными навыками и рынками;

4) решение проблем кадрового обеспечения альянса;

5) осознание двойственной роли стратегических альянсов.

Наиболее существенным моментом в процессе формирования и функ ционирования стратегического альянса является достижение конкурен тоспособного преимущества фирм, входящих в него. Необходимо отме тить, что тщательно продуманные и организованные стратегические альянсы могут помочь фирмам лучше узнать своих партнеров, что на практике наиболее успешно используется японскими фирмами, которые укрепляют свои конкурентные позиции за счет своих американских и европейских коллег, принимающих их в различные отрасли. Причем, большинство западных фирм, за некоторым исключением, неспособ ны использовать альянсы, чтобы приобрести новые навыки столь же эффективно, как их японские партнеры. Одна из причин этого явле ния в том, что старшие партнеры по альянсу зачастую не в состоянии понять, что сотрудничество и конкуренция могут идти рука об руку.

Вместе с тем чрезмерная зависимость фирмы от альянса создает про блемы производственных и инженерных разработок, предоставляю щих возможности экспериментировать и приобретать как новые, так и базовые навыки и технологии. В свою очередь, базовые навыки фир мы со временем могут морально амортизироваться. Поэтому альянсы помогают возобновить конкурентоспособное преимущество. Причем, прекращая отношения с партнерами в одном виде бизнеса, необходи мо не мешать им начать дело в другой сфере или вести дела, которые не оговорены в формальном соглашении.

Первым шагом, который должны предпринять руководители любой фирмы для того, чтобы понять, каким образом стратегический альянс влияет на достижение конкурентоспособного преимущества, стано вится определение и осознание сути собственной компетентности и навыков. Многочисленные исследования зарубежных авторов сви 478 Раздел II. Реализация стратегии детельствуют о том, чтобы большинство западных фирм недооценива ет важность обоснования собственного набора компетенций и навы ков для создания в перспективе новых видов продукции. Вместе с тем исследования К. К. Прохалада и Д. Хамела сущности компетенций показывают, что фирмы хотят убедиться сами, каким образом порт фель компетенций противостоит тенденциям в производстве и биз несе. В настоящее время каждый товар воплощает серию разработок и инвестиций на приобретение навыков, использование которых полнос тью возможно реализовать лишь в условиях стратегического альянса.

Представление о том, какими навыками фирма должна располагать, может и должно служить для ее руководителей основой как для выбо ра партнеров по альянсу, так и для определения тех технологий и на выков, в которых она нуждается для обеспечения будущего конкурен тоспособного преимущества.

Вторым шагом руководства фирмы для понимания характера связи между конкурентоспособным преимуществом и альянсами должно стать осознание того обстоятельства, что большинство альянсов слу жит временным интересам их участников. Так, например, большин ство альянсов западных фирм было предназначено для того, чтобы существовать до тех пор, пока партнеры по альянсу не получат тех на выков, которые они хотят приобрести. В том случае, когда партнер по альянсу преуспевает в приобретении собственных навыков, остает ся слишком мало причин для сохранения альянса. Аналогично, вход партнера по альянсу на новый рынок со своим новым товаром одно значно предполагает, что полезность альянса становится для него го раздо меньшей по мере роста своих собственных навыков.

Для того чтобы избежать зависимости от партнеров по альянсу, луч ше всего выбрать такого партнера, чьи навыки и рынки являются до полнительными к данной фирме. Фирмы с дополнительными парамет рами будут являться лучшими из-за гораздо меньшего потенциала в соревновании между конечными продуктами и/или рынками. В добав лении к этому, фирмы, привносящие дополнительные навыки в альянс, могут обнаружить, что у них появляются многочисленные возможности соединения технологий различных компетенций и уровней, которые способствуют формированию принципиально новых возможностей.

Важным аспектом управления функционированием стратегических альянсов становится разработка подходов к решению их кадровых проблем.

Основной причиной, по которой большинство европейских фирм не способно получить от альянса существенных преимуществ в отли Глава П. Управление стратегическими альянсами: теория и практика,.. чие от японских фирм, является то обстоятельство, что специалисты европейских фирм не закрепляются на совместных предприятиях аль янса на длительный период времени. В свою очередь, японские фир мы считают, что их персонал должен работать в рамках альянса для того, чтобы узнать и применить в своей деятельности ключевые навы ки европейских партнеров по альянсу. В том случае, если персонал постоянно меняется, стратегический альянс теряет возможность сформировать критическую массу знаний и навыков. Кроме того, ежедневное функционирование альянса становится неприбыльным для всех его партнеров.

Более того, постоянное изменение штата персонала, работающего в рамках альянса, как правило, приводит к тому, что значительно упро щается процесс «перелива» знаний и навыков от одного партнера к дру гому. Это обусловлено тем обстоятельством, что менеджеры и техни ческие специалисты, работающие в рамках альянса непродолжительный промежуток времени, часто разглашают важную техническую или про ектную информацию, важность которой проявляется в перспективе.

Другой проблемой, которую необходимо решать в процессе образо вания и дальнейшего функционирования стратегического альянса, это проблема выбора партнера по альянсу.

Зарубежный опыт формирования и дальнейшего функционирова ния стратегических альянсов свидетельствует, что на практике, несмот ря на достаточно ясную логику их обоснования, большинство альянсов оказались неспособными обеспечить те выгоды, которые ожидали при их создании. В связи с этим представляется целесообразным обобщить основные характеристики, которыми может обладать партнер, не под ходящий для образования стратегического альянса. В качестве отправ ных характеристик могут использоваться следующие.

1. В качестве потенциального партнера по стратегическому альян су не может рассматриваться фирма, которая занимает только слабые конкурентоспособные позиции, в силу чего не может вне сти соответствующий вклад в альянс. Например, можно привести распад альянса Siemens-KCA после того, когда неконкурентоспо собная фирма КСА ушла из сферы компьютерного бизнеса. Дру гими словами, выбор стратегического партнера должен осно вываться на оценке компетенций, которыми располагает этот потенциальный партнер по альянсу.

2. В качестве партнера по стратегическому альянсу нельзя выби рать такого, который, образно говоря, может «нанести вам удар 480 Раздел II. Реализация стратегии в спину». В качестве наглядного примера можно привести согла шение «Acme — Cleveland/Mitsubishi», в котором европейские фирмы пытались «выбить почву из-под ног японского партнера» с тем, чтобы превратиться в полноправного конкурента на рынке.

Следовательно, при образовании стратегического альянса любая фирма должна осознавать, что для некоторых партнеров альянс может превратиться в средство «конкуренции с дружественны ми фирмами».

3. В качестве потенциального партнера по стратегическому альян су не следует выбирать фирмы, которые рассматривают его как своеобразное средство приобретения производственных навыков и способностей за счет своих партнеров. Так, например, в настоя щее время некоторые японские предприниматели, вступая в аль янс, рассчитывают именно на заимствование ключевых умений и способностей от своих западноевропейских партнеров для улуч шения своего конкурентоспособного преимущества и обеспече ния стабильности развития.

4. Стратегический альянс не следует образовывать с таким партне ром, который ищет только собственного преобладания на рынке и будет использовать альянс во вред интересам своих партнеров.

Вследствие этого в рамках альянса должен обеспечиваться свое образный баланс власти в отношениях между партнерами. Так, если более сильный партнер по альянсу обеспечивает ресурсами более слабого для усиления его конкурентоспособности, то, как правило, он требует за это определенного контроля над решения ми, которые принимает более слабый партнер. В качестве нагляд ного примера следует привести ситуацию, при которой постав щики фирмы Marcs & Spencer должны работать по ее стандартам.

5. В качестве потенциального партнера по стратегическому альян су нельзя рассматривать фирму, которая не будет готова четко следовать заключенному соглашению о сотрудничестве. Это осо бенно важно, поскольку в рамках альянса практически никогда не используются равные уровни обязательств. Так, например, крупная фирма может помещать в совместное предприятие око ло 1% имеющихся у нее ресурсов, в то время как небольшая фир ма — около 95% располагаемых ресурсов. Подобная ситуация может приводить к возникновению конфликтов между партне рами и отвлечению внимания от решения проблем, для решения которых создавался альянс. В этой связи в начале переговоров Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика... о создании альянса необходима четкая договоренность партнеров о том, чего им следует ожидать от создания альянса и как оцени вать вклад каждого из них в его функционирование. Кроме того, необходимо решить еще один важный вопрос: какова будет систе ма управления стратегическим альянсом? Этот вопрос должен решаться в процессе ведения переговоров о создании стратеги ческого альянса. В настоящее время в управлении стратегически ми альянсами преобладает система управления, при которой один из партнеров берет на себя ответственность за деятельность совместных предприятий. Зарубежный опыт свидетельствует о том, что подобная система управления стратегическими альянса ми является более эффективной по сравнению с системой совме стного управления, которая задерживает принятие управленческих решений.

6. Стратегический альянс не следует создавать с партнером, который не разделяет ваши подходы к предполагаемым результатам его функционирования. Наглядным примером в этом отношении мо жет служить альянс между корпорациями Tiny Metheus Computer Vision, который распался главным образом из-за недостатка дове рия между партнерами.

7. Стратегический альянс нецелесообразно создавать между фир мами, которые имеют разные цели своего функционирования и различные типы организационной культуры, что будет значи тельно усложнять формирование системы управления единым альянсом. Необходимо отметить, что возникновение недоверия между партнерами по альянсу, о котором говорилось выше, как правило, является результатом существующих различий в системе целей их функционирования и характере организационной куль туры. Как считают зарубежные исследователи, неудача альянса Acme Cleveland Multi-Arc была в значительной степени обуслов лена различиями в системе целей партнеров и разным характе ром организационной культуры. Вполне понятно, что проблема «столкновения организационных культур» будет существовать всегда, когда в альянсе принимает участие значительное число фирм. Дальнейшая трудность в функционировании альянса обусловливается тем обстоятельством, что им необходимо управ лять достаточно гибко, а нормой большинства бюрократически управляемых родительских корпораций является использование принципа «кнута и пряника». Зарубежные исследования пока 482 Раздел II. Реализация стратегии зывают, что в настоящее время около 60% альянсов не оправды вают ожиданий в самом начале своей деятельности или пересмат ривают ранее согласованные цели своей деятельности.

8. В качестве потенциального партнера не следует выбирать фир му, которая только перенимает опыт и навыки своих партнеров, а не старается внести свой вклад в деятельность альянса по дости жению новых преимуществ и навыков. Как свидетельствует зарубежный опыт функционирования стратегических альянсов, такого рода политику проводят некоторые японские фирмы.

За последние годы они в основном использовали стратегические альянсы для того, чтобы развивать свои собственные навыки и умения для получения конкурентоспособного преимущества.

Зарубежные исследователи, обобщая практический опыт образова ния и распада стратегических альянсов, сформулировали ряд условий, необходимых для успешного функционирования альянсов [31]:

1) доверительный характер отношений между партнерами по аль янсу;

2) заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный пе риод времени;

3) взаимозависимость партнеров по стратегическому альянсу, что позволяет сохранять сбалансированность власти внутри его;

4) управляемость связей и контактов, возникающих внутри страте гического альянса;

5) все партнеры в рамках стратегического альянса должны инфор мировать друг друга относительно планов и направлений своей деятельности;

6) разработка специального механизма поддержки функционирова ния стратегического альянса.

Кроме того, отметим, что неудачи функционирования стратегических альянсов обусловлены недостаточно рациональным мышлением лиц, которые принимают управленческие решения в рамках стратеги ческого альянса.

Вместе с тем при формировании системы управления стратегически ми альянсами следует учитывать их двойственный характер, связанный с действием процессов сотрудничества и конкуренции.

Попытка заключить альянс без понимания, каким образом он будет способствовать получению или возобновлению конкурентноспособ ного преимущества, является общей ошибкой большинства западных фирм, особенно создающих альянсы с японскими партнерами. Стрем Глава П. Управление стратегическими альянсами: теория и практика... ление рассматривать альянсы в качестве средства получения недоро гих источников полуфабрикатов или комплектующих изделий, а так же избежание инвестиций в приобретение новых производственных навыков и умений, делает их привлекательными для большинства фирм, которые сталкиваются с необходимостью значительных затрат капитала. При этом эти фирмы упускают из вида то обстоятель ство, что в большинстве случаев альянсы создаются с намерением обезвредить потенциальных конкурентов. В этой связи одним из ос новных аспектов управления стратегическими альянсами должна стать разработка своеобразной «защитной» стратегии, которая при звана помочь управленческим работникам каждой фирмы сопостав лять собственную стратегическую уязвимость и стратегические наме рения своих партнеров в их совместном сотрудничестве и достижении конкурентоспособного преимущества.

Следовательно, в рамках стратегического альянса сотрудничество между партнерами может перерасти в конкуренцию между ними в це лях заимствования друг у друга новых технологий и производствен ных навыков.

В заключение необходимо отметить, что многие теоретические и прак тические аспекты создания и функционирования стратегических альян сов остаются до настоящего времени недостаточно разработанными.

Основные выводы 1. Стратегические альянсы представляют собой принципиально но вый объект стратегического планирования и управления, появление которого обусловлено изменением характера и способов ведения кон курентной борьбы и достижения конкурентоспособного преимуще ства. Они характеризуют особый тип сотрудничества фирм (предпри ятий) и формирование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

2. В качестве основных критериев, которые необходимо при создании стратегических альянсов, могут выступать:

• существование стратегически значимых целей деятельности;

• возможность получения взаимных (но не обязательно равных) выгод участниками стратегического альянса;

• возможность получения выгоды, которая не может быть обеспе чена посредством других видов деятельности.

3. Мотивационные факторы, которые необходимо учитывать любой фирме (предприятию) при рассмотрении возможности участия в аль янсе, целесообразно отнести к следующим основным областям:

484 Раздел И. Реализация стратегии • возможности получения технологии и (или) производственных способностей (навыков);

• получению доступа к определенным рынкам;

• сокращению финансового риска;

• сокращению политического риска;

• обеспечению конкурентоспособного паритета.

Названные выше мотивационные факторы могут действовать на прак тике либо изолированно друг от друга, либо в тесном взаимодействии.

4. Характер действия мотивационных факторов на процесс форми рования стратегических альянсов в значительной степени определя ется комплексом условий окружающей деловой среды. В качестве стандартных типов таких условий можно рассматривать:

• возрастающую стихийность развития окружающей деловой среды;

• радикальные изменения состояния окружающей среды;

• динамичные технологические изменения в различных элементах окружающей среды;

• возрастание вероятности финансовых рисков;

• быстрое изменение экономической конъюнктуры на большин стве рынков;

• резкое усложнение политической ситуации;

• необходимость реализации сложных и крупномасштабных про ектов;

• необходимость повышения конкурентоспособности организаций.

5. К настоящему времени на практике четко оформились две наибо лее распространенные формы стратегических альянсов:

• альянсы равных партнеров;

• смешанные альянсы (альянсы смешанного типа).

6. При обосновании системы управления стратегическими альянса ми исключительно важное значение имеет исследование их жизнен ного цикла, которое включает пять последовательных стадий: «ухажи вание», переговоры, запуск, обслуживание, окончание.

7. Стратегические альянсы рассматриваются в качестве своеобразно го средства стратегического развития, которое предусматривает разра ботку стратегического плана с целью изменения конкурентных пози ций фирм, входящих в его состав. Альянсы призваны помочь этим фирмам преобразовать их деятельность и получить доступ к новым ис точникам технологий и рынкам, приобрести новые навыки и компетен ции, освоение которых чрезвычайно трудно для фирм самостоятельно.

Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика.,. 8. Деятельность стратегических альянсов представляет собой ди лемму, в которой сотрудничество с партнером может перерасти в кон куренцию с ним с целью заимствования у него новых технологий, навы ков и компетенций. Поэтому, образуя стратегический альянс, следует учитывать его двойственную природу.

9. До настоящего времени многие теоретические и практические аспекты создания и функционирования стратегических альянсов ос таются недостаточно разработанными и требуют проведения дальней ших исследований.

Ключевые понятия • Глобальная корпорация • Система глобального управления • Стратегический альянс (союз) • Типы стратегических альянсов • Критерии формирования стратегических альянсов • Мотивационные факторы образования стратегических альянсов • Альянсы равных партнеров • Смешанные альянсы (альянсы смешанного типа) • Жизненный цикл стратегического альянса • Управление стратегическими альянсами • Условия успешной реализации стратегического альянса • Двойственная природа стратегического альянса Вопросы для самопроверки 1. Что вы понимаете под глобальной корпорацией?

2. Какие причины приводят к формированию глобальных корпо раций?

3. Что вы вкладываете в понятие «глобальное управление»? В чем его принципиальные особенности?

4. Что такое стратегический альянс (союз)? В чем его отличитель ные особенности?

5. Какие критерии необходимо учитывать при формировании стра тегического альянса?

6. Каковы основные причины образования стратегических альян сов? Раскройте их.

7. Какие тины стратегических альянсов вы можете назвать? Дайте их характеристику.

486 Раздел II. Реализация стратегии 8. Что из себя представляет жизненный цикл стратегического аль янса? Дайте характеристику основных стадий его развития.

9. В чем заключается содержание процесса управления стратегичес кими альянсами для достижения конкурентноспособного преиму щества?

10. С учетом каких факторов необходимо осуществлять выбор парт нера по стратегическому альянсу?

11. Назовите основные условия, которые необходимы для успешно го функционирования стратегического альянса. Раскройте их со держание.

12. В чем заключается «двойственный характер» стратегического альянса?

Литература 1. L. Concept of Corporate Planning. - NY, Wiley, 1970.

2. Ansoff H. I. Corporate Strategy. — Penguin Books, Middlesex, 1981.

3. Ansoff H. I. Strategies for Diversification / Marketing and Diversification: Long Range Planning. — Bradford University Press, 1971.

4. Controlling. - Berlin, 1996.

5. Bayner P., D. F. Developing Strategies for Diversification / Corporate Strategy, Marketing and Diversification. — Bradford University Press, 1971.

6. Becker A. Accounting for «Controlling» in the Theoretical Foundations of Management and Control in German, Business Administration. Department of Business Administration Free University Paper prepared for Critical Perspectives on Accounting Conference, Baruch College, City University of New York, April 22 - 24, 1999.

7. H. Controlling heute. — 2 Auflage. — Wiesbaden, Gabler, 1986.

8. Brooke M. Z. International management: A review of strategies and operations. — Hutchinson, London, 1986.

9. R. D., Gale В. Т., Sultan R. G. M. Market Share - A Key to Profitability / Harvard Business Review. January - February, 1975.

10. Chandler A. D. Strategy and Structure: in the History of Industrial Enterprises. — Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.

Chang Y. N., F. Business Policy and Strategy, Text and Cases. Good year Publishing Company. — Santa Monica, 1980.

12. Channon D. F. Multinational strategic planning. — NJ.: AMACOM Cop., 1978.

13. Channon D. F. Strategy and Structure in British Industry. 1983.

14. Controlling fundamentals and overhead cost controlling. R/3 System. — Germany, SAP 1994.

15. C. R., Andrews K. R., Bower I. L. Business Policy: Text and Cases. Homewood (ill), 1960.

16. Dror Y. The Planning Process. - NY, Prentice Hall, 1963.

17. E11isJ., Corporate Strategy and Financial Analysis. — Pitman, London, 1993.

18. Edvin Murrey, Jr. Mahon, John Mahon. Strategic Alliance: Gateway to the New Europe? Long Range Planning. 1993, с Williams D. Corporate Strategy and Financial Analysis. — Pitman, London, 1993.

20. Gerelle Eric G.R., Stark J. Untergrated manufacturing: strategy, planning and implementation // N. J.: Me 1998.

21. Greenly G. E. Strategic Management. — Prentice Hall, London, 1989.

22. Johnson G. Strategic change and management process. — NJ, Blackwell, 1989.

23. Jonson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy. An Aproach to Strategic Management. — Pitman, London, 1992.

488 Литература 24. G., Scholes К. Exploring Corporate Strategy. — Prentice Hall, London, 1989.

25. Kaplan R. S., Norton D. P. Translating Strategy into Action. The Balanced Scorecard. — Harvard Business School Press Boston, 1996.

26. Klengee F. Operatives Controlling. — Muenchen Wien Oldenburg, 1998.

27. Lei D. Offensive and Defensive Uses of Alliance, Long Range Planning, № 4, 1993.

с 32-41.

28. Long Range Planning For Marketing and Diversification. Bradford University Press, London, 1971.

29. H. The Rise and Fall of Strategic Planning. - NY, The Free Press, 30. Mintzberg H., Global S. Diversification and Diversificat // California Management Review Fall. - 1994. - Vol. 3. P. 8-27.

31. Punning]. H. The globalization of business: The challenge of the — London, Routlege, 1993.

32. Richardson В., Richardson R. Business Planning. Art Aproach to Strategic Management. — Pitman, London, 1992.

33. G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know. — NY, Free Press, 1979.

34. Teller R. Operational Management: Fundamental Concept and Methods. — NY, Happer and Row, 1978. с 438 p.

35. Thompson J. L. Strategic Management: Awareness and Change. Chapman and Hall, London, 1990.

36. Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Loaders. Reading Macs. Addison Wesley, 1995.

37. Turpin D. Strategic Alliance with Japanese Firms: Miths and Realities, Long Range Planning, 1993, N4, с 11-15.

38. Brithon The Business Environment. — Pitman, London, 1994.

39. Ziegenbein K. Controlling. — 4 Auflage. — Luedwigshafen. Kiel, 1992.

40. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успеш ного менеджмента. — СПб.: Питер, 2002.

41. Абдулов П. В., Э. И., Кутузов В. А. и др. Экономико-математические ме тоды и модели для руководителя. — М.: Экономика, 1984.

42. Абрамов И. Н. Прогноз и предприятие. — М.: Знание, 1976.

43. Агафонов В. А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. — М.: Прогресс, 1990.

44. В., Розанова Н. М. Теория организации отраслевых рынков. — М.: Магистр, 1998.

45. Агафонов В. А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. — М.: Наука, 1990.

46. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

47. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 1985.

48. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. — М.: Советское радио, 1972.

49. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статис тика, 1997.

50. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999.

Литература 51. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

52. В. А. Опыт стратегического внутрифирменного планирования за рубе жом. - Минск: Бел. НИИНТИ, 1984.

53. Аронов А. М., Петров А. Н. Диверсификация производства: теория и стратегия развития. — СПб.: Лениздат, 2000.

54. Архипов В. М. Проектирование производственного потенциала объединения (тео ретические аспекты). — Лен.: ЛГУ, 1984.

55. Архипов В. М. Стратегический менеджмент. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998.

56. Беляев С. Г., Кошкин В. И. Теория и практика антикризисного управления. — М.: «Закон и право. Издательское объединение «Юнити», 1996. 462 с.

57. Бирман И. Я. Методология оптимального планирования. — М.: Мысль, 1971.

58. Бланк И. А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. — Киев: Эльга, 2000.

59. Э. Как составить бизнес-план. Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996.

60. Болотов С. П. Разработка стратегии предприятия. — Сыктывкар: Изд-во 1994.

61. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: «Банки и биржи». Изда тельское объединение «ЮНИТИ», 1997.

62. Буренина Г. А. Основы стратегического анализа деятельности промышленного предприятия. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.

63. Бурлакова Л. В., Назимова Н. К. Стратегическое планирование в фирмах капита листических стран. — Киев: 1984.

64. Буров В. П., Морошкин В. А., Новиков О. К. Бизнес-план: методика составления. — М.: ЦИПКК, 1995.

65. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. — М.: Питер, 1999.

66. Васильев Ю. П. Внутрифирменное управление в США. — М.: Мысль, 1970.

67. Венцель Е. С. Теория вероятностей. — М.: Наука, 68. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во МГУ, 69. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Уч. по собие. — М.: Изд-во «Дашков и К», 1998.

70. Внутрифирменное планирование в США / Под ред. В. И. Седова. М.: Прогресс, 1972.

71. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприя тии. - М.: Наука, 1989.

72. Волков И. М., Грачева М. В. Проектный анализ: финансовый аспект. — М.: ТЭИС, 1998.

73. Вютрих X. А., Винтер В. Б. Конкурентоспособность глобальных компаний // Проблемы теории и практики управления. №3, 1995. — 74. Гальперин В. М., Игнатьев С. М., Горбунов В. И. Микроэкономика. В 2 т. Т. 1 — М.: Экономическая школа, 1996.

75. Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. — М.: Наука, 1998.

76. Горбашко Е. А. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продук ции. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

77. Горемыкин В. А. Планирование предпринимательской деятельности предприя тия. — М.: «Финпрес», 1997.

490 Литература 78. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть 1) от 30 ноября 1994 г. N 51 ФЗ. Принята Государственной Думой октября 1994 года. Текст части первой опубликован в «Российской газете» от 8 декабря 1994 г., Собрании законода тельства Российской Федерации от 5 декабря г., N32, ст.

79. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть 2) от января 1996 г. N 14 ФЗ. Принята Государственной Думой 22 декабря 1995 года. Текст части второй опубликован в «Российской газете» от 6, 7, 8 февраля 1996 г., Собрании законо дательства Российской Федерации от 29 января 1996 N 5, ст. 410.

80. Грачева М. В. Анализ проектных рисков. — М.: ЗАО с.

81. Грибалев Н.П., Игнатьева Г. Бизнес-план: практическое руководство по со ставлению. — СПб.: Балл, 1994.

82. Грищенко В. Демидова Л. Г., Петров А. Н. Теоретические основы прогнозиро вания и планирования. Часть 1. Уч. пособие. — СПб.: Изд-во 1995.

83. Грищенко В. Н., Демидова Л. Г., Петров А. Н. Теоретические основы прогнозиро вания и планирования. Часть 2. Уч. пособие. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.

84. Гурков Урок для начинающего агрессора. — Эксперт, №24, 1998.

85. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятия. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

86. Г.М., Клейникова В. Г. Методы стратегического планирования (зару бежный опыт). - М.: МИПК, 1992.

87. Долгов С. И. Глобализация экономики: новое слово или новое явление. — М.: Экономика, 1998.

88. Дранкипа Е. «Резиновый» замкнулся. — Эксперт, №31, 1999.

89. Евенко И. Организационные структуры управления промышленными корпо рациями США. - М.: Наука, 1983.

90. Ефимов В. С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования. — М.: Изд-во 1998.

91. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. — М.: 1998.

92. Забелин П. В. Основы корпоративного управления концернами: Учебное посо бие. - М.: Издательство ПРИОР, 1998 г.

93. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Уч. посо бие. — М.: центр «Маркетинг», 1998.

94. Э.С., Шулъц Л.А.,Форд Б.Р. и др. Пособие Эрнст энд Янг. Составление бизнес-плана. М.: Джон Уайли энд Санз, 1994.

95. Зинковская Н. В. Моделирование стратегии развития предприятия в условиях рыночной экономики. — М.: Экономика, 1993.

96. А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2002.

97. ИвенкоЛ. И. Организационные структуры управления, промышленными корпо рациями США. — М.: Наука, 1983.

98. Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Предприятие в условиях рынка: стратегия разви тия, новые формы хозяйствования. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

99. Ионцев М. Г. Акционерные общества: Правовые основы. Имущественные отно шения. Защита прав акционеров. — М.: Ось-89, 1999.

100. Исаев И. Ю. Выбор стратегии развития предприятия. — Л.: им. П. Толь ятти, 1990.

101. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. — М.: Экономи ка, 1991.

102. Катькало В. С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы: Научные доклады центра управленческих и институциональных Литература следований факультета менеджмента СПбГУ. № 2002-14. — СПб.: Из-во "Мир и семья", 2002. " 103. Т. В. Корпоративное право (право хозяйственных товариществ и об ществ). - М.: НОРМА - ИНФРА-М, 1999.

104. Кинг У., Д. Системный анализ и целевое управление.— М.: Прогресс, 1974.

105. Кинг У., Стратегическое планирование и хозяйственная деятельность. — М.: Наука, 1984.

Об. Г. Б., Качалов Р. М., Данилина Я. Управление малыми многопрофильны ми корпорациями // Проблемы теории и практики управления, 1999, №5.

107. Клейнер Г. Б., В. Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной эконо мической среде: риски, стратегии, безопасность. — М.: Экономика, 1997.

Кныш М. И., Ю. П. Стратегическое управление корпорациями: Учебное пособие. — СПб.: Любавич, 109. Ковалев В. В., Евстигнеев Е. Соколов В. Я. Организация бухгалтерского учета на совместных предприятиях. — М.: Финансы и статистика, 1991.

110. Ковалев В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 1998.

Коломаев В. А. и Теория вероятностей и математическая статистика. — М.:

Высшая школа, 1991.

Комплекс моделей перспективного планирования. — М.: Наука, 1986.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 1987.

114. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, Примак А.Г., С. Г. Фалько. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, конт роль. - СПб.: Питер, 2002.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990.

Креисберг М. М. Системный подход в управлении: практика промышленных кор пораций — М.: Наука, 1974.

Крив П. Управлени предприятием — М.: Прогресс, 1973.

Б., Маркушевич О. Г. Механизм управления предприятием в условиях свободной экономики. — СПб.: Изд-во «Политика», 1992.

120. Кузнецов В., Брагинская Т. Комментарий к части первой Гражданского Кодекса Российской Федерации для предпринимателей. — М.: Фонд «Правовая культу ра», 1995.

121. Кунц Г., О. Донелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управлен ческих функций. — М.: Прогресс, 1981.

122. Курицын А. Н. Управление в Японии. Организация и методы. — М.: Наука, 1981.

123. Курс для высшего управленческого персонала. — М.: Советское радио, 1970.

124. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — СПб.: Наука, 1996.

125. Лапуста Л. Г. Риски в предпринимательской деятельности. — М.: Инфра-М, 1996.

126. Дж. К. Эффективность менеджмента организации. — М.: Русская дело вая литература, 1999.

127. Липсиц И. В. Бизнес-план — основа успеха. — М.: Машиностроение, 1993.

492 Литература 128. Лобанова Е. Н., Соколова О. В. Стратегическое планирование на предприятиях:

Методические разработки. — АНХ, 129. Лопатчиков И. Краткий словарь. — М.: Наука, 1979.

130. Я. Анализ финансовых операций. — М.: Финансы. Издательское объединение 1998.

131. Лукашевич М. Л., Е. Н. Функционирование предприятия в социаль но-рыночной экономике. — СПб.: СПбИЭИ, 1992.

132. Лычагин М. В., Н. Б. Моделирование финансовой деятельности предприятия. — Новосибирск: Наука, 1986.

133. Любушин Н. В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: 1999.461 с.

134. А. Н. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2000.

135. В. Ф. Планирование социального развития и повышения уровня жизни народа. — М.: Издательство МГУ, 1988.

136. Майер Э. Контролинг как система мышления управления. — М.: Финансы и ста тистика, 1993.

137. Маккопел К.Р., С. Л. Экономика. — М.: Экономика, 1992.

138. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. — М.: Финансы и статистика, 1995.

139. Маслеченков 10. Ю. Н. Финансово-промышленные корпорации Рос сии. - М.: 1999.

140. Математические методы в планировании отраслей и предприятий / Под ред.

И. Г. Попова. — М.: Экономика, 1973.

141. для ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. А. И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2000.

142. Мельников А. В. Риск-менеджмент. — М.: Изд-во 200.

143. Меляник А. Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы на этапе пе рехода к рыночным отношениям. — СПб.: Из-воСПбГУЭФ, 1996.

144. Д. ИБМ. Управление в самой корпорации мира. — М.: Прогресс, 145. Мескон М., Альберт М., В. Основы менджмента. — М.: «Дело», 1992.

146. Методические рекомендации разработке кадровой политики предприятия.

Приказ Министерства экономики РФ от 01.10.97 № Экономика и жизнь, 1997, № 52.

147. Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.: Прогресс, 1984.

148. Методы структурной систем управления производством. — М.: Ста тистика, 1976.

149. Б. 3. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 1999.

150. Г., Б., Дж. Школы стратегий. — СПб.: Из-во «Пи тер», 2000.

151. Минцберг Г., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Изд-во «Пи тер», 2001.

152. Мир цен: сборник. — М.: «АО Цена-Консалтинг», 1994, №6.

153. Маркин Б. Г. Анализ качественных признаков и структур. — М.: Статистика, 1989.

154. Моделирование народнохозяйственных процессов / Под ред. B.C. Дадаяна. — М.: Экономика, 1973.

Литература 155. Налоговый кодекс (часть первая) от 31 июля 1998 г.

N Текст Налогового кодекса опубликован в «Российской газете» от 6 ав густа 1998 г.

156. Батон Дж., Д. и др. Машинные имитационные эксперименты с моделями экономических систем. Мир, 1975.

157. Нидлз Андерсон X., Колдуэлл Д. Принципы учета. — М.: Фи нансы и статистика, 1993.

158. Новицкий Е. Стратегическое планирование в высоко диверсифицированных кор поративных структурах: в мировой практике и на опыте АФК «Система». //Рос экономический журнал. — 1999. — №8.

159. Нуреев М. Курс микроэкономики. - М.: НОРМА - 1998.

160. Обер-Крис Управление предприятием. — М.: Прогресс, 1973.

161. Организация управления в капиталистических фирмах. — М.: Экономика, 1975.

162. Оуи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подхо ды. — М.: Прогресс, 1984.

163. Г. А. Прогнозирование и планирование социально-экономической системы страны. М.: «ЮНИТИ», 2001.

164. А. А., Н. Финансовый рынок: расчет и риск. — М.: Петров А. Н. Стратегические альянсы: теория и зарубежный опыт. — М.: Пресс сервис, 1997.

166. Петров А. Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. — СПб.: СПбУЭФ, 1992.

167. Петров А. Климов С. М., Буренина Г. А. Базовые модели стратегического пла нирования // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и фи нансов. 1998, №2.

168. С. В., Смирнов II. II. Стратегический менеджмент: — Уч. пособие. — 2001.

169. Питере Т., Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.

170. Политическая экономия: Учебник для высших учебных заведений. — М.: Поли тиздат, 171. Попов В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: 1999.

172. Попов С. А. Стратегическое управление. — М.: Издательский дом «ИНФРА-М», 1999.

173. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. иод ред. и с предислови ем В. Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993.

174. Пресняков В. Н. Модель поведения предприятия / АН Центр, экон.-мат. ин-т. — М.: Наука, 1991.

175. Проблемы стратегического управления предприятием: Сб. науч. трудов. — Но восибирск: СО АН СССР, 1991.

176. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. — М.: «ЮНИТИ», 2000.

177. Противоречия и проблемы эффективного управления капиталистическим про изводством. — М.: Наука, 1981.

178. Пярните Ю.Э., Савенкова Г. Стратегия и тактика гибкого управления. — М.: Финансы и статистика, 1991.

179. Рабочая книга но прогнозированию. М.: Мысль, 1982.

180. Развитие корпоративных форм хозяйствования в России // Российский эконо мический журнал, 1998, №2.

494 Литература 181. И. США: организация управления заводами. — М.: Наука, 1975.

182. Райан Б. учет для руководителя. Перевод с английского под ред.

В. А. — М.: Аудит. 1998.

183. Рогов М. А. Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2001.

184. Родионова В. М., Федотова М. А. Финансовая предприятия в усло виях инфляции. — М.: Перспектива, 1995.

185. Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2001.

186. Романова К. Т., Гробовый П. Г. др. Риски в современном бизнесе. — Алане, 1994.

187. Саати Т., Керн К. Аналитическое планирование. Организация систем. — Ра дио и связь, 1991.

188. Т. др. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993.

189. Селюков В. К., Гончаров С. Г. Управление рисками. — М.: Изд-во МВТУ им.Н. Э. Ба умана, 200.

190. Семенов А. Л., Соколов О. А. Теория и практика стратегического управления крупной капиталистической фирмой. — М.: МНИИПУ, 1989.

191. Собственник. Еженедельное приложение к Деловому Петербургу, 1999, №22.

192. Н. Б. Корпорации: Теоретические и прикладные проблемы. — М.: Москов ская высшая языковая школа, 1999.

193. А. Р. и др. Управление процессами нововведении в капиталистической фирме. - М.: 1985.

194. Стерлин А. Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промышленных кор порациях США. - М.: Наука, 1990.

195. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». ЭКМОС, 1998.

196. Стратегическое планирование и управление / под ред. проф. А. Н. Петрова. Ч. 1.:

Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1999.

197. Стратегическое планирование и / под ред. проф. А. Н. Петрова. Ч. 2.:

Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1999.

198. Стратегия и тактика управления фирмой / Под ред. проф. А. П. Гра дова и проф. Б. И. Кузина. — СПб.: Специальная литература, 1996.

199. Стратегия развития промышленного предприятия. — Новосибирск:

АН СССР, 1990.

200. Стратегия развития промышленного предприятия. — Новосибирск: ИЭиОПП АН СССР, 1990.

Страхова Л. П., Бартенев А. Е. Корпоративные образования в современной эко номике. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — №6.

202. США: современные методы управления. — М.: Наука, 1971.

203. И. М. Планомерность, планирование, план. — М.: Экономика, 1986.

204. Томпсон А. А., А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разра ботки и реализации стратегии. — М.: «Банки и биржи». ЮНИТИ, 1998.

205. Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2000.

206. Тренев Н. Н. Управление финансами. — М.: Финансы и статистика, 2000.

207. Тэпман Л. Н. Риски в экономике. - М.: ЮНИТИ, 2002.

208. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. — М.: Прогресс, 1988.

209. Управление нововведениями и стратегии корпорации. — М.: ЮНИОН, 1990.

Литература. 210. Управление развитием производства в промышленных концернах США. — Мысль, 1977.

Управление фирмами в Японии. — М.: Прогресс, 1969.

212. Уткин Э.А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности. - М.: ЭКМОС, 1997.

213. Уткин Э.А. Риск-менеджмент. Учебник. — М.: Ассоциация авторов и издате лей «ТАНДЕМ», ЭКСМОС, 1998.

Уткин Э.А., А. И. Бизнес-план: как развернуть собственное дело. — М.: ЭКМОС, 1998.

215. С. Г., Носов В. М. Контроллинг на предприятии. — М.: Об-во «Знание» России, 1995.

Фельдман А. Б. Управление корпоративным капиталом. — М.: Финансовая ака демия при правительстве РФ, 1999.

217. Финансовый менеджмент. — М.: Перспектива, 1992.

X. Инструменты контролинга. — М.: Финансы и статистика, 1998.

219. Фольмут X. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред.

и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. — М.: Финансы и ста тистика, 2001.

220. Форстер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. — М.: Прогресс, 1987.

221. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. - М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.

222. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. под ред.

А. А. Турчака, Л. Г. Головага, М. Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 1997.

223. Стратегический менеджмент. М.: Контур, 1998.

224. Стратегия и планирование. — СПб.: Питер, 2001.

225. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. — М.: Фонд «За экономическую грамот ность», 1991.

226. Черныш Е.А., Молчанова Новикова А.А., Салтанова Т. А. Прогнозирование и планирование. Учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2000.

227. Что нужно знать предпринимателю Петербурга: Спецвыпуск, г.

228. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков. — М.: Инфра-М, 1997.

229. Шувалова И., Гришанков Д. Испытание конкуренцией. — Эксперт, 1999г.

230. Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. — М.: Экономика, 1990.

231. Экономика предприятия / Под ред. Доктора экономических наук А. Е. Карлика и кандидата экономических наук М. Л. Шухгальтер. — М.: ИНФРА-М, 2001.

232. Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие / Под ред. проф. А. П. Градова. — СПб.: Изд-во «Специальная литература», 1996.

233. Экономическая энциклопедия «Политическая экономия». — М.: Изд-во «Совет ская энциклопедия», 1972.

234. Эскиндаров М. А. Развитие корпоративных отношений в современной россий ской экономике. — М.: Республика, 1999.

235. Якокка Ли. Карьера менеджера. — М.: Прогресс, 1990.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Серия «Учебник для вузов» Под редакцией д. э. н., проф. Петрова А. Н.

Главный редактор Е. Строганова Заведующая редакцией И. Андреева Руководитель проекта Е.

Выпускающий редактор Е.

Редактор В. Георгиев Художественный редактор Корректоры Т. В.

Верстка А.

Лицензия ИД № 05784 от 07.09.01.

ООО «Питер Принт», 194044, Санкт-Петербург, пр. Б. Сампсониевский, дом 29а.

Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукции 005-93, том 2;

95 3005 — литература учебная.

Подписано в печать 17.11.04. Формат Усл. п. л. 31.

Тираж 4000. Заказ № Отпечатано с готовых диапозитивов в ООО «Типография Правда 1906».

195299, С.-Петербург, Киришская ул., 2.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.