WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«пoд редакцией А. Н. Петрова СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Рекомендовано Учебно-методическим объединением вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника по специальности «Менеджмент ...»

-- [ Страница 3 ] --

Указанные направления могут или взаимодополнять, или взаимо исключать друг друга. Очевидно, что первый случай является опти мальным, хотя в практической деятельности предприятия это случа ется редко. Второй вариант (взаимоисключение) также маловероятен, поскольку предполагает неустойчивое положение предприятия на рынке, вытеснение его конкурентами, и в качестве элемента миссии первичного хозяйственного звена принят быть не может. Чаще всего 352 Раздел II. Реализация стратегии • отсутствием опыта в области принятия конкретных управленчес ких решений;

• субъективным подходом к принятию управленческих решений.

В этой связи выбор той или иной стратегии развития предприятия должен осуществляться с учетом осознанного отношения к идентифи цированным рискам. Причем необходимо не только идентифициро вать риски, но и определять степень чувствительности к ним. Кроме того, в процессе разработки стратегии развития предприятий следует учитывать, что время наступления и сила воздействия неблагоприят ных событий являются плохо прогнозируемыми величинами и пред сказаны быть не могут.

В общем случае все риски, которые могут возникать в процессе дея тельности предприятий, условно подразделяются на следующие виды.

1. Известные риски, возникающие вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализиру емый вид бизнеса Например, риски уплаты штрафов, потери час ти ресурсов вследствие хищений или нарушений техники безо пасности и т. д.

2. Предвиденные риски, возможность появления которых предска зуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий.

Это потеря качества вследствие невыполнения требований раз работанных стандартов, договорные риски на условиях предопла ты, отдельные виды валютных рисков и т. д.

3. Непредвиденные риски, которые прогнозируемы заранее ввиду отсутствия опыта и (или) информации. К такого рода рискам сле дует отнести изменения в целях акционеров, изменения полити ческой обстановки в стране и т. п.

Необходимо отметить, что процесс стратегического выбора всегда происходит в условиях многовариантности альтернатив, каждой из ко торых присущ тот или иной вид риска. Вследствие чего процесс разра ботки стратегий и их реализации является непрерывным и требует по стоянного принятия определенных решений на разных его стадиях.

Этот процесс состоит из формулировки цели, формализации планируе мого результата, из определения способа его достижения и критериев его оценки с учетом рисков и правил выбора. Кроме того, выбор реше ния зависит от уровня информации, полученной в процессе исследова ния проблемы его уровня (системный, личностный, функциональный), структуры и полноты анализа, системы управления рисками, психо логических механизмов выбора решения (волевое, интеллектуальное, Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий эмоциональное и др.). Главными же факторами принятия решения яв ляются информационные условия и их неопределенность. По степени определенности условия, в которых осуществляется стратегическое планирование, можно разделить на: детерминированные, случайные и неопределенные.

Детерминированные (определенные) условия предполагают извест ный результат при различных альтернативных вариантах выбора.

Случайные условия предполагают определение результата при каждом из альтернативных вариантов с определенной степенью вероятности.

Неопределенные условия не предполагают определения потенциаль ного результата.

Оценка решения осуществляется по выбранным критериям и пара метрам. Для построения модели учета рисков в стратегическом планиро вании необходимо дать определения основным, наиболее существенным, понятиям, которые могут использоваться при исследовании рисков.

1. Определение понятия рисков Для эффективной разработки стратегии управления рисками необхо димо четко и точно определить для всех участников реализации стра тегии предприятия, что подразумевается под понятием «риск». При ведем наиболее часто встречающиеся определения этого понятия.

А. П. Градов, интерпретируя риск, обращает внимание на следую щие аспекты [198]:

во-первых, под риском подразумевается опасность, что реализация проекта может привести к убыткам;

во-вторых, под риском понимают меру рассеивания (дисперсию) оценочных показателей рассматриваемого проекта (например, при быль, рентабельность и т. п.), полученных в результате множествен ного прогноза;

в-третьих, под риском понимается опасность, связанная с тем, что цель предпринимательского проекта не будет достигнута в намечен ном объеме.

В свою очередь, Шеннон дает следующее определение риска приме нительно к потребности оценки бизнеса: «Риск — это степень опреде ленности (или неопределенности), связанной с получением ожидаемых в будущем доходов» [12].

По мнению Э. А. Уткина, риск очень часто сопоставляют с опреде ленными количественными потерями материальных, трудовых или финансовых ресурсов вследствие реализации разработанного плана действий [213].

12- 354 Раздел II. Реализация стратегии Г. Б. Клейнер применительно к принятию стратегических решений приводит следующее определение риска: «Риск — это возможность та ких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели частично или полностью не достигаются» [107].

При определении риска на уровне человеческого сознания, как пра вило, исходят из частоты происходящего события. В сознании челове ка вероятность события тем выше, тем чаще оно появляется в области восприятия человеческого сознания (средства массовой информации, реклама и т. д). И наоборот, чем реже происходит это событие, тем в человеческом сознании ниже его вероятность.

Необходимо отметить, что отсутствие общепринятого определения понятия «риск» прежде всего обусловливается многообразием самих рисков, различной степенью их влияния на развитие бизнеса и разной степенью чувствительности к этим рискам. Вполне понятно, что риск объективно присутствует в любой области человеческой деятельности, в том числе и в процессе реализации стратегических планов развития предприятий. Нам представляется, что в данной сфере деятельности под риском следует понимать возможность недостижения значения оценочных критериев в процессе реализации базовой и (или) функцио нальной стратегии развития предприятия.

Оценка последствий недостижения поставленной цели и будет слу жить показателем влияния риска на выполнение стратегии. Заметим, что данное влияние может иметь как отрицательный, так и положитель ный эффект. Однако наличие различных препятствий и факторов рис ка при реализации разработанных стратегий снижает привлекатель ность данных разработок или делает их совсем малопривлекательными.

Вообще все факторы, влияющие на риск и его последствия, разделяют на объективные и субъективные. К объективным факторам относятся те, которые не зависят от данного предприятия и его стейкхолдеров:

факторы внешней деловой окружающей среды. К субъективным фак торам относятся те факторы, которые непосредственно связаны с дея тельностью предприятия, его ресурсным потенциалом и с деятель ностью его стейкхолдеров.

2. Субъект риска К субъектам риска следует отнести либо тех, кто принимает риск на себя полностью, частично или опосредованно, либо тех, кто управляет рисками. В соответствии с этим к субъектам риска можно отнести всех стейкхолдеров предприятия, так как они связаны с реализацией стра тегии данного предприятия и имеют возможность влиять на ход ее ре Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий ализации. Причем всех стейкхолдеров по отношению к характеру вос приятия риска можно разделить на различные категории. Каждый из стейкхолдеров имеет свой интерес, связанный с деятельностью пред приятия, и оценивает уровень риска с позиций потери своего интереса и собственного восприятия категории «риск». Более того, часто гра ницы риска, допустимые одной категорией стейкхолдеров, могут не со впадать с оценкой риска другими категориями. С целью уменьшения уровня риска предприятия в целом необходимо добиваться компро мисса сходимости заданных границ оптимальных значений по уста новленному и согласованному набору базовых показателей стратегии, что позволит в будущем избежать риска от несогласованных действий стейкхолдеров. И субъекты по-разному относятся к возможным рис кам. Любой собственник старается избежать неоправданных рисков.

Поэтому даже если есть возможность заработать максимальную при быль на рискованом проекте, не каждый собственник может решиться на это. Причем следует учитывать, что разные стейкхолдеры облада ют различной склонностью к риску и по-разному оценивают одну и ту же рисковую ситуацию. Вследствие этого одной из наиболее рас пространенных рисковых ситуаций может быть такая, при которой не достигается компромисс целей различных стейкхолдеров. Поэтому большинство собственников ставят задачу разработать систему либо для управления рисками либо для снижения их уровня для компенсации.

Риски, которые возникают при разработке целей развития предпри ятия, можно условно разделить на две группы рисков, являющихся следствием:

• недостатка информации о выбранном направлении развития бизнеса;

• субъективности участников, которые обосновывают и формули руют цели развития бизнеса.

Причем переориентация вида деятельности предприятия и перефор мулирование целей развития могут существенно повлиять на прогнози руемый результат, и поэтому на стадии формулирования целей стратеги ческого плана развития предприятия необходимо собрать максимальное количество надежной и достоверной информации для снижения влия ния субъективного фактора и выбора наиболее оптимального решения в условиях конкретной рисковой ситуации. В этой связи субъектами уп равления риском при разработке целей стратегического плана развития предприятия являются все стейкхолдеры. Более того, от этих субъектов во многом зависит степень достоверности информации, которая 356 Раздел II. Реализация стратегии зуется при разработке стратегии развития предприятия, причем послед няя, в свою очередь, может быть условно подразделена на виды:

• достоверная, которая получена из достоверных источников как официального, так и неофициального характера;

• относительно достоверная;

• недостоверная, полученная с определенным искажением.

Таким образом, при стратегическом планировании развития пред приятия уже на стадии целеполагания необходимо достигать опреде ленного компромисса понимания риска и определять границы его до пустимого уровня.

Причем согласование параметров допустимого уровня риска по всем стейкхолдерам составляет одну из сложнейших задач стратеги ческого управления рисками.

3. Измерение рисков Оценка рисков — одна из наиболее сложных проблем теории рисков.

Риск — это в большинстве случаев неопределенность, имеющая ту или иную вероятность. Следует различать ситуацию неопределенности и ситуацию риска. Ситуация риска является разновидностью ситуации неопределенности и характеризуется тем, что с той или иной степе нью вероятности можно получить различные результаты. Для измере ния рисков необходимо определить возможные варианты реализации стратегии, соответствующие определенному уровню риска, а затем ве роятность каждого из этих вариантов. На практике существует мно жество критериев и показателей, посредством которых измеряется уровень риска. В основном риск характеризуют два аспекта: волан тильность (изменчивость оценочных индикаторов, вероятность или частота событий) и чувствительность критериев деятельности к их последствиям. Существуют две основные категории измерителей риска:

• показатели чувствительности;

• вероятностные (статистические) величины.

Такое разделение достаточно условно, так как вероятностные пока затели могут нести информацию о чувствительности, а показатели чувствительности могут быть интерпретированы как вероятностные оценки. Для целей стратегического планирования целесообразно при менять рекомендуемый многими авторами показатель уровня риска.

Этот показатель для каждой конкретной стратегии должен быть опре делен на этапе целеполагания. Этот уровень может быть задан набо ром оценочных критериев и границами их отклонений. Стратегия счи Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий тается реализованной, если достигаются заранее определенные откло нения от оценочных критериев. Механизм измерения данных отклоне ний сложен и неоднозначен в применении, но в стратегическом пла нировании важно определить вариант такого измерения, который наилучшим образом учитывал бы возможные факторы влияния и ве личину их воздействия на отклонения от достижения поставленных оценочных показателей. Для целей измерения риска необходимо пер воначально исследовать всевозможные риски, идентифицировать их и классифицировать. В этой связи исключительно важное значение приобретает развернутая классификация рисков.

Первоначально риски, которые необходимо учитывать при обосно вании и разработке стратегии развития предприятий, подразделяются по масштабам их воздействия:

• катастрофический;

• критический;

• значительный;

• умеренный;

• незначительный.

Кроме того, в процессе принятия стратегических решений на уров не предприятия необходимо учитывать различную степень чувстви тельности к рискам различных групп заинтересованных лиц. В соот ветствии с этим можно выделять следующие виды рисков:

• допустимый;

• приемлемый;

• недопустимый.

Особый практический интерес представляет приемлемый риск, ко торый предполагает, что «...для достижения выбранной стратегичес кой цели всегда можно найти решение, обеспечивающее некоторый компромиссный уровень риска..., который соответствует определен ному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь» [107].

Далее риски делятся на:

• систематический;

• несистематический.

Причем они могут быть:

• предсказуемые и непредсказуемые;

• явные и скрытые;

• измеримые и неизмеримые;

358 Раздел II. Реализация стратегии • прогнозируемые и непрогнозируемые;

• прямые и косвенные.

Выполняя анализ рисков, целесообразно классифицировать их по сферам влияния. На этапе формулирования миссии предприятия не обходимо четко представлять горизонты развития бизнеса. Вполне по нятно, что в каждом из направлений бизнеса существует свой уровень риска. В соответствии с этим их можно подразделить на две группы.

1. Риски внешней деловой окружающей среды:

• макроэкономические риски дальней окружающей среды;

• риски ближней окружающей среды.

2. Внутренние риски.

1. Макроэкономические риски дальней окружающей среды мож но условно подразделить на следующие виды:

1) политические;

2) экономические (финансовые);

3) экологические;

4) производственные;

5) риски, связанные с возникновением непредвиденных форс-ма жорных обстоятельств.

1) Политический риск — это риск, возникающий как результат из менения государственной политики. Он, с точки зрения активов пред приятия, учитывает снижение доходности прогнозируемого события вследствие изменения экономической политики государства. К поли тическим рискам следует отнести, главным образом, риски неблагоп риятных социально-политических изменений в стране, а также риски безопасности бизнеса в стране (вандализм, безработица, терроризм, саботаж и т. д.).

2) Экономический (финансовый) риск учитывает государственное регулирование в сфере налогообложения, ценообразования естествен ных монополий, землепользования, нормативов арендной платы, экс порта-импорта, внешнеэкономической деятельности. Это риск потери (изменения) прогнозируемого результата вследствие инфляции, изме нения конвертируемости национальной валюты, изменения государ ственного регулирования банковско-финансовой системы и т. д.

3) Производственные риски — это те, что связаны с государственным регулированием развития конкретных отраслей, предприятий или ре гионов, возможностью государственной политики поддержки соб Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий ственного производителя или созданием условий возможного вторже ния на внутренний рынок зарубежного производителя.

4) Экологические риски — это прямые угрозы внешней деловой ок ружающей среде, поскольку деятельность по охране окружающей сре ды регулируется государством. Неожиданные меры государственного регулирования в сфере охраны окружающей среды могут существен но повлиять на отклонение от прогнозируемого результата.

5) Риски, связанные с непредвиденными форс-мажорными обсто ятельствами. К такого рода рискам относятся природные катастрофы.

Следует отметить, что приведенная классификация рисков внеш ней деловой окружающей среды не исчерпывающая. Непредвиденные изменения любого параметра, перечисленные выше, представляют со бой угрозу или неопределенность достижения желаемого результата.

К рискам ближней окружающей среды следует отнести следую щие виды рисков:

1) производственные;

2) научно-технические;

3) социально-экономические.

1) Производственный риск ближней окружающей среды ассоции руется с возможной утратой производственных мощностей вслед ствие изменения потребностей рынка сбыта или снижения качества производимого товара. Он сопровождается снижением объемов про изводства ввиду роста издержек производства, нерациональной орга низации производства и сбыта. К производственному риску следует отнести также риск потери конкурентного преимущества предприятия.

2) Научно-технический риск допускает потерю конкурентного пре имущества предприятия, вызванную снижением (моральной или фи зической) работоспособности основного технологического оборудо вания, включая полную остановку его.

К научно-техническим рискам относятся также риски морального износа основных фондов и технологий, риски инвестиций, риски ре конструкции, риски появления новых технологий или видов деятель ности и т. д.

К этой группе риска следует отнести риск разработки новых, более экономичных технологий производства продукта. Отставание пред приятия в научно-техническом плане от своих основных конкурентов повышает степень риска падения объемов производства, снижает кон курентоспособность производимой продукции, повышает риск поте ри рынка сбыта продукции.

360 Раздел II. Реализация стратегии 3) Социально-экономические риски ближней окружающей среды — это риски неблагоприятного социального климата предприятия, банк ротства, проведения политики ценообразования, невыгодной предпри ятию, поглощения одного предприятия другим путем использования своего монопольного преимущества на рынке сбыта или путем приоб ретения акций и т. д.

2. Внутренние риски можно первоначально разделить на объектив ные и субъективные.

К субъективным внутренним рискам следует отнести риски при нятия управленческих решений на всех этапах планирования и реали зации стратегии (в частности, риски ошибочно выбранных целей, не правильного выделения СЗХ, разрыва в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, нарушение иерархии подчиненности це лей и плана и т. д.).

К объективным внутренним рискам относятся риски, связанные с различными направлениями деятельности предприятия. Представ ляется целесообразным выделять следующие виды рисков.

1) Экологические риски возникают вследствие нарушения законов об охране окружающей среды, в виду отсутствия лицензий и разреше ний, снижения работоспособности очистных сооружений и т. д. К эко логическим рискам предприятия относят стихийные бедствия и риск наводнений, пожаров и других.

2) Юридические риски предприятия — это риски, вызванные от сутствием лицензий на осуществление деятельности, предусматрива ющей ее наличие несоблюдением патентного права, возникновением судебных процессов с внешними клиентами, невыполнением договор ных обязательств и т. д.

3) Риски персонала включают риски: недостаточно квалифициро ванного руководства персоналом, мотивации работников, неэффек тивной системы оплаты труда, потери высокопрофессиональных кад ров, снижения производительности труда, потери рабочего времени по разного рода причинам.

4) Риски обстоятельств, непреодолимой силы для предприятия — это непредсказуемые изменения условий хозяйственной деятельности, а также специфические риски в нарушении технологии и техники бе зопасности.

5) Экономические риски предприятия включают риски: потери до ходности предприятия, снижения цен на реализацию продукции, из менения рыночной конъюнктуры на основное сырье и энергоносители.

К экономическим следует отнести также риски потери активов пред Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий приятия, снижения ликвидности и финансовой устойчивости пред приятия, снижения объема собственных средств и увеличения суммы заемного капитала.

6) Маркетинговые риски связаны с потерей рынков сбыта продук ции, с изменением потребительских требований, с неэффективным портфелем заказов, изменением потребительского спроса и т. д. Риск маркетинга включает также риски от неудовлетворительной рекламы, появления новых конкурентов или появления товаров-субститутов, неправильной политики в отношении ассортимента и неправильно выбранной ценовой политики.

7) Финансовые риски — это риски сокращения наличного денеж ного потока, инфляции, увеличения ставок рефинансирования, из менения системы налогообложения, роста цен на энергоносители, потери финансовых ресурсов на обслуживание долгов естествен ных монополистов.

Необходимо отметить, что приведенная выше классификация рис ков является достаточно условной, поскольку сложно определить чет кие границы между различными видами рисков. Все они находятся во взаимосвязи, изменяя и дополняя друг друга как в сторону усиления воздействия факторов риска, так и в сторону ослабления такого воз действия. Уровни же рисков могут быть разными и зависят от боль шого числа факторов.

8.2. Стратегический анализ рисков предприятия Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых — это доста точно длительный период реализации этих планов, во-вторых — это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов, в-третьих — это динамизм изме нения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования.

Длительность процесса реализации стратегических планов предпо лагает и неопределенность ее реализации. Множественность участни ков процесса планирования, каждый из которых принимает опреде ленные решения и влияет на этот процесс, также является фактором риска, поскольку отклонение каждым из участников от своих целевых установок приводит к отклонению от намеченного плана в целом. Раз рабатывая стратегический план, следует дополнительно выделять рис ки конкретных участников процесса планирования.

362 Раздел II. Реализация стратегии Множественность факторов, влияющих на процесс реализации стра тегических планов, усложняет анализ рисков. При стратегическом ана лизе рисков необходимо исследовать участников разработки и реализа ции стратегии и степень их влияния на ход реализации плана;

факторы, влияющие на процесс реализации плана, и множество данных, характе ризующих объект. Риски существуют на всех этапах стратегического планирования, и поэтому следует выделить риски стратегии, риски СЗХ, риски внешней деловой среды в целом и риски конкретного пред приятия. Сложность анализа рисков объясняется и тем обстоятель ством, что воздействие факторов риска осуществляется не в последова тельном порядке их возникновения, а в определенной совокупности и взаимосвязи. На всех стадиях разработки и реализации стратегий предприятия приходится сталкиваться с различными видами рисков, различающихся по месту и времени их возникновения, времени и сте пени воздействия, совокупностью внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень и на меру чувствительности к ним.

Представляется, что при анализе рисков предприятия целесообраз но выделять следующие аспекты анализа:

• основные источники рисков;

• оценка вероятности получения убытков (или недостижения ре зультата), связанных с отдельными источниками рисков;

• действия, позволяющие снизить трудности преодоления возни кающих рисков.

Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный харак тер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвяза ны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их ана лиза. Прежде всего, анализ рисков необходимо выполнять, разбив все риски на три основные категории:

• риски СЗХ и внешней деловой окружающей среды;

• риски конкретного предприятия или внутренние риски;

• риски определенного проекта, стратегии, продукта.

Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена на рис. 8.1.

Нам представляется, что анализ рисков следует начинать с анализа рисков СЗХ, а затем переходить к анализу внутренних рисков конкрет ного предприятия и взаимосвязи этих рисков, а в заключение анализи ровать риски конкретных стратегий, которые воздействуют на прогно зируемый результат с учетом взаимосвязи и взаимозависимости всех перечисленных выше рисков.

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий Рис. 8.1. Схема процесса стратегического анализа рисков В процессе анализа рисков по каждому из перечисленных выше ас пектов необходимо:

1) провести идентификацию и классификацию рисков по заданным признакам;

2) выявить основные источники рисков;

3) определить вероятность нанесения убытков, недостижения цели или неполучения результата, обусловленную отдельными источ никами рисков;

4) измерить степень риска;

5) наметить основные действия, позволяющие снизить степень воз действия анализируемых рисков.

364 Раздел II. Реализация стратегии Стратегический анализ риска может выполняться по различным схемам и с разной степенью глубины проведения. Характер стратеги ческого анализа, выбор метода анализа и степень его глубины зависят от множества факторов. Основными из них являются: отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска.

В процессе стратегического анализа рисков необходимо учитывать ряд требований:

• отклонения оценочных критериев реализации стратегии под воз действием конкретного фактора риска должны определяться ин дивидуально (если это возможно);

• потери по одному из видов рисков не обязательно увеличивают вероятность потери по другому;

• максимально возможное отклонение не должно превышать за данных параметров допустимого риска и финансовых возможно стей предприятия;

• финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оп тимизации риска не должны превышать возможные потери по тенциала предприятия от воздействия рисков.

В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков можно условно разбить на три группы:

• аналитико-управленческая;

• исполнительная;

• координационная.

К аналитико-управленческой группе задач следует отнести: стра тегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса, оп ределение и классификацию рисков, выявление источников риска, идентификацию факторов риска и исследование динамики их взаимо связей и изменений, определение методов анализа и оценки рисков.

К исполнительной группе относятся следующие задачи: последова тельность действий всех участников процесса разработки и реализации стратегии, контроллинг действий по реализации принятых стратегий, прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.

К координационной группе относятся задачи принятия срочных мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвраще нию последствий возникших рисков, а также выявление методов уп равления рисками.

• Схема выполнения стратегического анализа и полнота исследо вания факторов риска, их оценка и определение уровня риска Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий зависят от информационной базы, финансовых возможностей предприятия, степени чувствительности данного бизнеса к рискам, отношения к риску субъектов — стейкхолдеров предприятия.

Кроме того, спецификой стратегического анализа рисков являет ся тот факт, что за время разработки и реализации стратегического плана могут появляться новые виды рисков и изменяться сте пень воздействия уже идентифицированных рисков. Страте гический анализ предусматривает исследование процесса разра ботки и реализации стратегий совместно с анализом всех факторов, определяющих и влияющих на планируемый результат. Поэтому стратегический анализ не является дискретным действием, а рас сматривается как непрерывный процесс, позволяющий оптими зировать степень влияния рисков.

• Стратегический анализ рисков должен предусматривать и ана лиз будущей неопределенности на всех этапах реализации стра тегии с целью определения влияния рисков на планируемый результат или на заданную цель. Он может выполняться различ ными методами, но в его содержании целесообразно выделять два взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга аспекта — качественный и количественный.

• Качественный анализ имеет целью определение зоны воздей ствия риска, идентификацию всевозможных рисков в СЗХ, опре деление внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень идентифицированных рисков.

• Количественный анализ ставит основной целью вычисление чис ловых параметров уровня воздействия определенных рисков и ве роятности наступления каждого из идентифицированных рисков.

При анализе рисков макроэкономического уровня можно опираться главным образом на опыт экспертов. Имея исходную базу для оценки степени риска, следует постоянно контролировать ситуацию измене ний исходных данных с целью быстрого реагирования на происходя щие изменения. При последовательном анализе вариантов оптимизации структуры бизнеса возникает необходимость определения принципиаль ных требований к управлению рисками.

1. Управление рисками не всегда означает минимизацию влияния риска. Для достижения определенного результата при реализа ции разработанных стратегий развития предприятия вполне до пустим определенный уровень риска, исходя из обеспечения не которого оптимального баланса между получаемым результатом и уровнем риска.

366 Раздел II. Реализация стратегии 2. Достижение компромисса между доходностью от оптимизации структуры бизнеса с определенным уровнем риска связано с до полнительными затратами. Причем затраты на управление рис ками не должны превышать величину воздействия рисков на пла нируемый результат.

3. Необходимость выделения приоритетных направлений хозяй ствования с предложенными оптимальными базовыми парамет рами стратегии и уровнем риска по каждому из них для различ ных горизонтов планирования.

Методология стратегического анализа рисков может включать после довательное выполнение следующих этапов:

• анализ рисков дальней внешней среды, СЗХ;

• анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;

• анализ рисков предприятия или бизнеса;

• анализ рисков типовых стратегий.

К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят страновой риск, который можно подразделить на два основных вида, требующих отдельного анализа: коммерческий и политический риск.

Коммерческий риск в этом случае включает анализ риска неплате жеспособности и процесса его государственного регулирования. Поли тический риск, в свою очередь, разбивается на макрориск и микрориск.

Макрориск — это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах в стране, где реализуется стратегия. Микрориски — это специфические риски отрасли и предприятия. Значительная часть специалистов по по литическому риску уверена, что политические события несут одновре менно с возможностями потерять и огромные шансы развития эффек тивного бизнеса. Для стратегического планирования это означает, что необходимо при прогнозировании данного риска учитывать не только негативные, но и позитивные последствия.

При анализе рисков дальней внешней деловой среды необходимо первоначально выделить основные факторы, влияющие на уровень рис ка. Все факторы при этом можно подразделять на факторы прямого воз действия и факторы косвенного воздействия. К основным факторам прямого воздействия при анализе риска следует отнести законодательство, налоговую систему, деятельность государственных и негосударственных органов, имеющих отношение к процессу реали зации разрабатываемых стратегий. К основным факторам косвенного воздействия относятся следующие: политическая и экономическая об становка в стране, международные события в мире.

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий Анализ рисков дальней внешней деловой среды может проводиться различными методами. Наиболее известными являются метод старых знакомств и метод больших туров. Первый их них предполагает состав ление отчета специалистами, работающими в данной отрасли и знаю щими специфику изменений в каждой стране. Второй предполагает посещение конкретной страны группой специалистов-экспертов и ис следование ситуации на месте по ряду критериев.

Процесс анализа таких рисков может осуществляться в два основ ных этапа.

На I этапе определяются основные виды рисков, которые могут воз никать в процессе реализации стратегии развития предприятия.

На II этапе анализа рисков определяются основные внешние и внут ренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприя тия. На этом этапе устанавливается диапазон изменения основных показателей, характеризующих выделенные на предыдущем этапе факторы, и на основе вероятностного распределения отобранных по казателей для каждого из факторов разрабатывается модель значений показателей, которая является наиболее предпочтительной для раз вития данного предприятия. Наиболее важным в процессе анализа рисков является установление корреляционных связей между показа телями степени риска. По результатам анализа определяются так на зываемые критические переменные, по которым малейшее отклонение существенно влияет на предполагаемый результат реализации страте гии развития предприятия.

Причем чувствительность к идентифицированным рискам определя ется на всех этапах реализации стратегии развития предприятия. Оценка отклонения результата, полученного в процессе реализации стратегии изменения показателей риска, осуществляется с целью выявления сте пени влияния каждого из факторов риска на планируемый результат.

В процессе анализа рисков может использоваться метод Дельфи.

Количественная оценка странового риска дает возможность прове сти сравнение рисков в различных странах. Причем оценка риска стра ны выполняется путем суммирования коэффициентов оценки рисков от воздействия различных факторов. Вместе с тем данная оценка имеет вероятностный характер и не может учитывать все факторы, которые отражают специфику странового риска для конкретных видов бизнеса.

Это обусловливается тем обстоятельством, что весьма специфическим фактором является отраслевая ориентированность страновых рисков.

Так, политические изменения, происходящие в стране, могут приво дить к тому, что для предприятий одних отраслей реализация стратегий 368 Раздел II. Реализация стратегии их развития становится достаточно рискованным процессом, а для дру гих — напротив, весьма доходным. Например, развитие предприятий военно-промышленного комплекса в условиях межнациональных кон фликтов является весьма выгодным и малорискованным, в то время как развитие предприятий гражданских отраслей становится очень риско ванным процессом.

Следовательно, анализ странового риска имеет существенное значе ние при разработке стратегий развития предприятий в определенной стране, особенно при решении вопроса о выборе в качестве ЗКХ либо страны с переходной экономикой, либо страны с неустойчивым разви тием, либо страны с резкими колебаниями политической обстановки.

Анализ и оценка рисков дальней внешней деловой среды может осуществляться путем сравнения рейтинга по различным стратегиям развития предприятия и видам возможных рисков. Анализ конкрет ных факторов и динамики их изменения позволяет оценить величину странового риска, определить степень чувствительности развития конкретного бизнеса при реализации конкретной стратегии к измене ниям этих факторов с целью оптимизации их воздействия на прогно зируемый результат. На этапе стратегического анализа рисков необхо димо не только исследовать сами риски, но предварительно определить факторы, которые наиболее существенно, по мнению экспертов, влия ют на величину странового риска.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды в нашей стране имеет свои специфические особенности, связанные главным образом с достаточно сильным влиянием фактора политических рисков. Кроме того, данный процесс усложняется реформированием властных струк тур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях уп равления экономикой. Более того, достаточно часто законодательные акты дополняются на практике различного рода подзаконными акта ми и нормативными документами, что еще больше затрудняет прогно зирование уровня рисков.

Высокая степень риска в процессе реализации стратегий развития отечественных предприятий обусловливается также значительным влиянием теневых структур на организацию бизнеса, что необходимо учитывать при разработке стратегии развития любого предприятия.

Вместе с тем в настоящее время в нашей стране в большинстве слу чаев оценка странового риска для предприятий представлена в луч шем случае лишь в виде описания политической и экономической сре ды и динамики их развития в прошлом с вероятностным описанием ближайшей перспективы. Последнее существенно затрудняет процесс Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий инвестирования российских предприятий, поскольку при такой неопре деленности оценки рисков внешней среды эксперты считают бизнес в условиях России весьма рискованным. Бизнес в России соприкаса ется со следующими факторами:

• нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику;

• достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой нало гообложения отечественных предприятий;

• весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников;

• отсутствием культуры бизнеса;

• слабой защитой интеллектуальной собственности;

• недостаточно развитой информационной инфраструктурой;

• криминогенностью бизнеса.

Названные выше факторы оказывают существенное влияние на уровень риска разрабатываемых стратегий развития российских пред приятий. Вследствие этого, разрабатывая любой вариант проведения стратегического анализа развития отечественных предприятий, сле дует учитывать достаточно высокую степень странового риска.

В целях сокращения уровня странового риска необходимо проведе ние следующих основных мероприятий:

• стабилизация политической ситуации в стране;

• установление долговременного налогового режима;

• стабилизация функционирования финансово-банковской системы;

• усиление гарантий прав собственности;

• повышение степени безопасности бизнеса;

• разработка мероприятий по поддержке отечественного произво дителя;

• формирование развитой информационной инфраструктуры.

Проводя анализ рисков, которые могут возникать в процессе реали зации стратегии развития определенного предприятия или бизнеса, необходимо, помимо исследования рисков дальней внешней деловой среды, анализировать и оценивать риски СХЗ. Для этого необходимо:

• определить специфику и вид СХЗ конкретного предприятия или бизнеса;

• идентифицировать возможные виды рисков СХЗ;

• определить и оценить динамику уровня этих рисков;

• выявить зону допустимого действия выявленных рисков.

Раздел II. Реализация стратегии Необходимо отметить, что возможные зоны риска целесообразно условно подразделить на четыре основные группы:

• безрисковая зона;

• зона допустимого риска;

• зона критического риска;

• зона катастрофического риска.

Критерии отнесения СХЗ к той или иной зоне риска устанавлива ются собственником в зависимости от доходности определенного на правления развития бизнеса в данной СХЗ, от реальных размеров ре сурсов, а также от личности самого собственника.

В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимо го, критического и катастрофического рисков (рис. 8.2).

Кроме того, необходимо выделить методику анализа и оценки уров ня конкретного риска, определить уровень погрешностей и допустимые границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, постольку необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Необходимо отметить, что для отечественных предприятий весьма значительную величину составляют риски ближней окружающей де ловой среды. Это обусловливается следующими основными причинами:

во-первых, достаточно сильным влиянием государственной политики на развитие любой отрасли национальной экономики;

во-вторых, не Рис. 8.2. Кривая риска Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий развитым характером рыночных отношений и слабостью их правово го регулирования.

В настоящее время отраслевые риски в нашей стране проявляются преимущественно в отсутствии конкретных программ стратегическо го развития отраслей, отражающих приоритеты государственной эко номической политики.

Анализ возникновения возможных отраслевых рисков предполага ет исследование следующих основных факторов за выбранный пери од времени:

• анализ динамики основных технико-экономических показателей развития предприятий отрасли, а также предприятий смежных отраслей;

• анализ конкуренции предприятий в отрасли;

• анализ специфических факторов, характеризующих функциони рование и развитие предприятий данной отрасли;

• анализ рынка продукции данной отрасли и перспектив его раз вития;

• анализ сложившейся системы государственного регулирования экономики и наличия государственных заказов;

• анализ показателей устойчивости предприятий отрасли по срав нению с предприятиями смежных отраслей;

• анализ показателей научно-технического прогресса по предпри ятиям смежных отраслей.

Анализ возможного проявления рисков внутриотраслевой конку ренции выполняется экспертным путем коэффициентов по заранее определенному ряду показателей. Стратегический анализ конкретного предприятия в нашей стране становится невероятно важным ввиду обеспечения ее экономической безопасности. МЧС России совместно с Госгортехнадзором РФ разрабатывают деклара цию промышленной безопасности. Данная декларация предполагает обязательное создание системы управления рисками любого предпри ятия. Подобные разработки еще раз подтверждают особую специфику развития отечественных предприятий и достаточно высокую степень риска развития бизнеса в России. В этой связи стратегический анализ рисков, возникающих при функционировании и развитии предприя тия, представляет собой важную составляющую (элемент) разработ ки стратегии его развития.

Необходимо отметить, что названные выше факторы подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной Раздел Реализация стратегии долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического пла нирования. Именно эта неопределенность изменения факторов и фор мирует отраслевой риск. В табл. 8.1 приведены основные виды этого риска, которые соответствуют пяти силам конкуренции по М. Порте ру. По каждому из приведенных в таблице видов рисков должна про изводиться оценка его уровня для конкретного предприятия в усло виях реализации стратегий.

Анализы рисков, возникающих в процессе внутриотраслевой кон куренции среди предприятий, могут проводиться по критериям, при веденным в табл. 8.2.

Вероятность проявления того или иного вида риска конкуренции целесообразно оценивать на основе либо метода экспертных оценок, либо метода статистических наблюдений. В отдельных случаях может использоваться метод оценки вероятности рисков на основе личного опыта высшего руководства предприятия.

Таблица 8. Основные виды риска «пяти сил конкуренции по М. Потеру» Силы конкуренции Наименование видов риска no M. Портеру 1. Проникновение 1. Потеря доли рынка сбыта.

новых конкурентов 2. Угроза снижения цены продукта 2. Угроза появления 1. Потеря доли рынка сбыта или потеря рынка сбыта на рынке товаров- целиком.

субститутов 2. Риск снижения цен.

3. Риск роста затрат с целью повышения качества продукта 3. Возможности 1. Риск снижения платежеспособности покупателей покупателей и как следствие риск снижение объема производства и сбыта.

2. Риск роста затрат на предоставление дополнительных услуг и гарантий.

3. Разрушение барьера привыкания 4. Возможности 1. Риск ужесточения условий снабжения сырьем, поставщиков что приведет к повышению вероятности риска роста затрат.

2. Снижение качества поставки.

3. Банкротство поставщиков 5. Конкуренция между 1. Риск потери доли рынка сбыта.

предприятиями, 2. Риск снижения цен.

уже укрепившимися 3. Риск потери определенной номенклатуры, снижения на рынке степени специализации предприятия.

4. Риск роста затрат на повышение качества продукта и расширение сервисных дополнительных услуг покупателю Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий Таблица 8. Анализ риска конкуренции Формы рисков ближней окружающей среды Вероятность проявления 1. Потеря доли рынка сбыта вследствие:

- появления новых конкурентов;

- появления товаров-субститутов;

- сокращения возможностей покупателей;

- усиления конкуренции между предприятиями, уже укрепившимися на рынке 2. Риск снижения цены реализуемой продукции 3. Риск роста затрат с целью:

- повышения качества выпускаемой продукции;

- освоения новых технологий на стадии внедрения;

- повышения цен на сырье;

- снижения специализации предприятия;

- увеличения объема дополнительных сервисных услуг покупателю Анализ и оценка риска отдельного предприятия или бизнеса может осуществляться по следующей схеме.

I этап. Анализ и оценка уровня идентифицированных рисков и вы явление внешних и внутренних факторов, влияющих на результат, ко торый может быть получен вследствие реализации стратегии разви тия предприятия.

II этап. Выявление и анализ показателей, характеризующих уро вень влияний внешних и внутренних факторов, выбранных на преды дущем этапе.

III этап. Выбор оптимального количества показателей, с помощью которых может быть отслежена динамика влияния факторов риска на планируемый результат.

IV этап. Выбор контрольных показателей и установление норма тивных границ изменения этих показателей для достижения опти мально допустимого размера риска.

V этап. Определение метода анализа риска (построение моделей, экспертная оценка, математические методы исследования статисти ческих данных, выбор аналога).

VI этап. Разработка системы управления рисками на предприятии и выявление способов их оптимизации.

Стратегический анализ рисков предприятия предполагает рассмотре ние всех видов деятельности и всей номенклатуры выпускаемой продук ции и услуг со следующих позиций:

374 Раздел Реализация стратегии • сегментации рынка;

• изучения взаимосвязи и взаимозависимости одного вида деятель ности или вида выпускаемой продукции (услуг) от другого;

• привлекательности рынка;

• конкурентной силы предприятия.

Исследование отдельных сегментов рынка позволяет оценивать и прогнозировать возможность возникновения рисков, исходящих от потребителей продукции (услуг) предприятия.

Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обо снования и выбора способов производства стратегически перспектив ных и рентабельных видов продукции.

Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в перспек тиве потерь от развития производства товаров, реализуемых на мало привлекательных и неперспективных рынках.

Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному порт фелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.

Необходимо отметить, что организация процедуры стратегическо го анализа рисков предприятия должна основываться на системном подходе. Это означает, что стратегический анализ рисков должен быть комплексным, т. е. включать в полном объеме сбор, обработку и анализ информации о возможных рисках, возникающих в процессе функцио нирования предприятия по всем направлениям деятельности, видам ресурсов и их сочетаниям. При этом следует обеспечивать экономию затрат в процессе проведения такого рода анализа. В этой связи целе сообразно создать на предприятии систему контроля по пяти ключе вым параметрам: количество, качество, время, затраты и направления деятельности.

С точки зрения анализа и оценки рисков предприятия система конт роля может включать в себя следующие компоненты:

• контроль персонала, который предусматривает прежде всего со ответствие персонала предприятия занимаемым должностям по уровню квалификации и психологическим факторам;

• контроль издержек производства, предусматривающей контроль за всеми видами производственных и непроизводственных затрат на предприятии;

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий • контроль качества, в процессе которого основное внимание уде ляется качеству используемых сырья, полуфабрикатов и комп лектующих изделий, а также оценке конкурентоспособности пред приятия по качеству выпускаемой продукции;

• контроль результативности маркетинга, предполагающий оцен ку эффективности мероприятий в области изучения рынков, раз работки и продвижения товара до потребителя.

В качестве меры систематического риска может рассматриваться коэффициент Д определяющий степень чувствительности предпри ятия к происходящим изменениям и служащий мерой амплитуды цены на акции предприятия по отношению к амплитуде колебаний рынка в целом, измененной для диверсифицированного рыночного портфеля. В том случае, если предприятие не котируется на бирже или не существует его биржевой оценки, можно произвести расчет коэффициента методом, который основывается на оценке влияния различных факторов, характеризующих данное предприятие, на ве личину рисков.

Для характеристики степени систематического риска на предприя тии можно использовать шкалу значений коэффициента Д что пред ставлено в табл. 8.3.

Коэффициент позволяет определять, какой должна быть премия за риск вложения в конкретное предприятие или какой должна быть доходность рисковой акции в зависимости от среднерыночной доход ности и доходности безрисковых вложений.

Для оценки риска вложений в конкретное предприятие может ис пользоваться критерий точки безубыточности. По данным стратеги ческого анализа определяется критический объем производства. Точ ка безубыточности определяет порог, при котором доходы от продажи производственной продукции равняются расходам на ее изготовление и реализацию.

Таблица 8. Характеристика значений коэффициента 376 Раздел II. Реализация стратегии Организация производства ниже этого уровня будет экономически нецелесообразной и весьма рискованной с позиции окупаемости фи нансовых и прочих вложений в данное предприятие.

Вместе с тем необходимо отметить, что уровень риска выбранной стратегии развития предприятия является очень малоизученным по нятием. Он может включать в себя следующие основные элементы:

• уровень полученных оценочных показателей реализации страте гии, рассчитываемый на основе выбранной шкалы значений;

• границы отклонений используемых оценочных показателей от их прогнозируемых уровней;

• изменение показателей деятельности предприятия в целом, обусловленное отклонением оценочных показателей от их про гнозируемых уровней.

Поскольку реализация стратегии развития предприятия имеет це лью изменение потенциала предприятия в направлении, которое зада ется целевыми установками, постольку анализ рисков, возникающих в процессе реализации этой стратегии, должен предусматривать ана лиз отклонения показателей потенциала предприятия, которые вызы ваются реализацией именно этой стратегии. Анализ этого риска мо жет осуществляться по следующей схеме.

I этап. Идентификация видов риска по каждой из разрабатываемых стратегий в рамках предприятия при выбранной СЗХ.

II этап. Определение набора показателей, характеризующих риски каждой из разрабатываемых стратегий.

III этап. Разработка нормативных (пороговых) значений для выб ранного набора показателей, характеризующих риски стратегии.

IV этап. Анализ факторов, влияющих на уровень определенного вида рисков.

V этап. Определение степени чувствительности данного вида биз неса или разрабатываемой стратегии к воздействию определенного вида рисков.

Стратегический анализ рисков отечественных предприятий, учиты вая достаточно высокую степень риска их банкротства в условиях пе реходной экономики, должен также предусматривать анализ динами ки изменения активов предприятия с позиций их ликвидности.

Стратегический анализ внутренних рисков предприятия целесооб разно начинать с анализа имущественных рисков, поскольку именно данный вид рисков наиболее часто встречается при производственной деятельности предприятия. К этому виду следует отнести большую группу рисков, характеризующих вероятность потери части имуще Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий ства предприятия вследствие воздействия факторов риска. Необходи мо отметить, что количество таких факторов может быть значитель ным. К числу основных из них следует отнести:

• потери имущества вследствие стихийных бедствий и злоупотреб лений;

• риск отчуждения имущества;

• компенсацию нанесения ущерба третьим лицам;

• компенсацию нанесения ущерба персоналу предприятия;

• потерю имущества во время транспортировки;

• потерю имущества вследствие морального устаревания технологии.

К имущественным рискам можно отнести и производственный риск, на величину которого могут оказывать воздействие следующие основные факторы:

• недостижение намеченных объемов реализации продукции вслед ствие простоя оборудования, потерь рабочего времени, снижения производительности труда, неритмичной поставки сырья и ком плектующих изделий;

• сокращение объемов реализации продукции, обусловленное снижением цен под влиянием изменения ее качества, изменени ем рыночной конъюнктуры, ростом конкуренции и т. д.

• снижение доходности вследствие роста затрат на производство продукции, которое обусловлено ростом инфляции, повышени ем требований к ее качеству, изменением налогового законода тельства, риском поставщиков и покупателей;

• достаточно низкий уровень квалификации и непрофессионализм персонала предприятия.

Величину маркетинговых рисков предприятия можно определить в процессе анализа планируемых маркетинговых стратегий и условий их реализации.

В качестве основных источников маркетинговых рисков, влияю щих на эффективность деятельности предприятия, могут рассматри ваться возможности отклонения от прогнозируемых на этапе страте гического анализа сделок по следующим показателям:

• объемы производства;

• рыночные цены на продукцию;

• сегменты рынка сбыта;

• стоимость сырья и условия поставки;

• ставка рефинансирования ЦБ.

378 Раздел II. Реализация стратегии Стратегический анализ маркетинговых рисков может осуществ ляться по двум основным направлениям.

1. Анализ качества реализуемых маркетинговых стратегией, сроков их осуществления, условий разработки, корректировки и конт роля за ходом их реализации.

2. Анализ заключенных договоров на реализацию произведенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг. В этом слу чае в качестве факторов риска могут выступать следующие: незна чительный размер предварительной оплаты, сокращение сроков авансирования выполненных работ и оказанных услуг, срыв сро ков отгрузки товаров, отказ от фактической оплаты, нестабиль ность банковской системы и т. д.

Стратегически анализ внутренних рисков предприятия предпола гает также проведение анализа процесса заключения и исполнения до говоров на приобретение товарно-материальных ценностей. В данном случае в качестве факторов риска могут рассматриваться следующие:

незначительное количество поставщиков предприятия, высокий удельный вес одного поставщика в общем объеме поставок определен ного вида сырья (материалов, комплектующих изделий), недиверси фицированность поставок, увеличение сроков оборачиваемости деби торской задолженности, сговор поставщиков в сторону роста цен и т. д.

Наиболее типичные варианты идентификации рисков стратегий, основывающиеся на матрице И. Ансоффа, приведены в табл. 8.4.

Кроме того, в процессе стратегического анализа рисков целесообразно исследовать, на какой стадии жизненного цикла находится конкретный товар, производимый предприятием, поскольку от стадии жизненно го цикла товара и объема его продаж зависит стратегия развития пред приятия по данному виду товара. Поэтому для стратегического анализа рисков предприятия важно исследовать ассортиментный портфель пред приятия. Для этого по всему ассортименту выпускаемой продукции и оказываемых услуг целесообразно построить матрицу БКГ.

При стратегическом анализе рисков предприятия может также ис пользоваться матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру, приведенная на рис. 8.3.

Данная матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок-продукт».

Она может использоваться для:

• определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии развития предприятия;

• выбора различных видов бизнеса в рамках предприятия.

Глава 8, Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий Таблица 8. Идентификация рисков на матрице И. Ансоффа Наименование Ситуация риска Форма риска стратегии 1. Стратегия Старые освоенные - Снижение доли рынка вследствие проникновения товары и конкуренции.

на рынок освоенный рынок - Снижение покупательского спроса на товар, вызванное снижением качества товара 2. Стратегия Новый рынок, - Риск снижения цены как следствие развития рынка старый товар отсутствия гарантии качества (для нового рынка старый товар является новым).

- Отсутствие платежеспособного спроса как фактор неопределенности (неизвестная торговая марка фирмы) 3. Стратегия Старый рынок, - Риск снижения цены как следствие разработки товара новый товар отсутствия гарантии качества.

- Риск материальных потерь на инвестиционные расходы, выпуск и реализацию товара.

- Риск удлинения сроков освоения товара 4. Стратегия Новый рынок, - Риск снижения цены.

диверсификации новый товар - Риск материальных потерь.

- Риск снижения объемов производства Рис. 8.3. Степень риска в матрице «рынок—продукт» по Г. Стейнеру Вместе с тем, целью анализа рисков предприятия должно являться не только выявление факторов риска, областей определения рисков, их видов и уровней, но и разработка подходов к управлению опреде ленными видами рисков. В этой связи риски предприятия целесооб разно подразделить на два вида: предсказуемые и непредсказуемые.

380 Раздел II. Реализация стратегии Наиболее сложным является процесс управления непредсказуемы ми рисками. Однако, опираясь на накопленный опыт и используя кон кретную информацию об источниках возникновения рисков, их уров нях и т. п., можно с определенной вероятностью их предсказать.

Процесс управления рисками предполагает разработку для каждой стратегии развития предприятия определенных рекомендаций и опре деленной системы мероприятий, позволяющих минимизировать уро вень риска или компенсировать возможные последствия его проявле ния, доводя их до приемлемого уровня.

Достаточно сложным является и процесс определения взаимо действия всех факторов риска с целью оптимизации их совместно го воздействия. Вместе с тем вполне реальным является выделение приоритетных факторов по степени их воздействия на результаты деятельности конкретного предприятия.

На сегодняшний день к числу наиболее разработанных и применяе мых на практике методов управления рисками предприятий следует отнести:

• метод уклонения от рисков;

• метод локализации рисков;

• метод диссипации рисков;

• метод компенсации рисков.

Управление на основе метода уклонения от рисков предусматривает страхование рисков, поиск гарантий, отказ от рисковых стратегий и т.

Управление на основе метода локализации рисков предполагает формирование на предприятии специальных и хозяйственных струк тур, осуществляющих реализацию рисковых проектов, а также учас тие в стратегических альянсах для снижения степени риска.

Управление на основе метода диссинации рисков предусматрива ет осуществление диверсификации видов деятельности на предприя тии, распределение рисков во времени и распределение ответственно сти между участниками.

Управление на основе метода компенсации рисков подразуме вает разработку стратегий развития предприятий, минимизирую щих риск, создание системы резервов, а также системы активного маркетинга.

Процесс управления рисками предприятий должен быть непре рывным и осуществляется на всех стадиях жизненного цикла пред приятия. Принципиальная схема организации управления риска ми на предприятии приведена на рис. 8.4.

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий Определение целей управления рисками Оценка Анализ Анализ уровня результатов факторов риска управления риска риском Выбор Выбор Выбор Выбор форм приемов стратегии приемов передачи предотвращения управления снижения риска риска риском Контроль Организация Разработка за ходом реализации адаптивного адаптивного к риску предприни реализации адаптивного режима мательского режима режима Рис. 8.4. Организация управления риском 8.3. Процесс измерения рисков предприятия Процесс измерения оценки рисков является важным этапом анализа рисков предприятия и осуществляется с целью:

• уточнения содержания понятия «риск» и его характеристик для всех субъектов, заинтересованных в реализации стратегии разви тия предприятия;

• определения границ допустимого риска и достижения компро мисса целей всех участников разработки и реализации стратегии развития предприятий по критериям рынка;

• получения характеристики рисков каждой СХЗ и выбора опти мального варианта СХЗ;

• определения степени рисков для сравнения различных вариан тов стратегии развития предприятия;

• разработки стратегии управления рисками на предприятии.

Решение проблемы измерения рисков предприятия требует форми рования соответствующей информационной базы для диагностики возможных рисков, содержащей прежде всего информацию о динами 382 Раздел II. Реализация стратегии ке показателей, характеризующих результаты, прогнозируемые в рам ках стратегического плана, и степень их чувствительности к иденти фицированным рискам. Информация, которая характеризует факто ры риска, может быть условно разделена на следующие группы:

• статистическая информация;

• учетные данные;

• нормативные данные;

• интуитивная информация, основанная на опыте и знаниях спе циалистов;

• предметное описание.

В процессе измерения оценки рисков предприятия могут использо вать следующие методы:

1) статистический метод;

2) метод аналогий;

3) метод экспертных оценок;

4) расчетно-аналитический метод.

1. Статистический метод предполагает использование методов ма тематической статистики и математического программирования и мо делирования. Он позволяет анализировать частоту возникновения той или иной рисковой ситуации, определить величину возможных потерь, степень отклонения от заданных параметров и вероятность на ступления той или иной рисковой ситуации. Необходимо отметить, что данный метод является тем более достоверным, чем точнее инфор мация, на которую опираются при статистической обработке.

Для определения величины рисков предприятия необходимо иссле довать совокупное влияние факторов, которые образуют определенное множество случайных переменных или многомерную случайную вели чину. Распределение многомерной случайной величины задается функ цией распределения. Распределение вероятности на основании полу ченных исходных данных позволяет установить диапазон возможных значений для каждой рисковой переменной. Графики функций распре деления могут быть разнообразными (нормальное, равномерное, тре угольное или дискретное распределение).

Если на каждом из графиков задать максимально допустимые грани цы, то получим площадь, ограниченную графиком и границами допус тимых областей. Поскольку все факторы действуют в определенной взаимозависимости и взаимосвязи друг с другом, постольку характе ристикой вероятностной взаимозависимости является коэффициент Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий вариации, который можно рассматривать в качестве относительной меры риска. Для определения вероятности следует построить график зависимости изменения показателей, выбранных для характеристики риска. Коэффициент корреляции отражает связь между переменными, показывающую изменение средней величины одной переменной в за висимости от изменения другой. Степень и теснота взаимозависимости одних факторов от других и определяет уровень риска.

Так, например, для различных стратегических целей в качестве инст румента измерения риска могут выступать следующие показатели:

финансовые коэффициенты, характеризующие ликвидность и плате жеспособность, финансовый и операционный леверидж, прибыль, про изводительность труда и т. д. Бесспорно, что эти показатели могут либо непосредственно, либо косвенно характеризовать возможные риски.

Это обусловливается тем, что они в той или иной мере отражают изме нение результатов финансово-хозяйственной деятельности предприя тия. Кроме того, предлагаемые показатели характеризуют степень чув ствительности критериев эффективности деятельности предприятия в конкретной области деятельности к изменениям внешней окружаю щей деловой среды и внутренней конъюнктуры.

Предложенные выше показатели также можно рассматривать в ка честве параметров чувствительности и строить графики зависимости одних показателей от других, влияющих на результаты деятельности предприятия и определяемых как факторы риска. Такие графики строятся как функция регрессии, которая показывает как в среднем изменяется планируемый результат под воздействием факторов рис ка. Такого рода графики можно условно назвать профили риска. Не обходимо отметить, что чем «острее» график функции плотности рас пределения, тем меньше уровень риска. Плоский график плотности распределения вероятностей означает больший риск.

Для измерения степени риска прежде всего следует определять гра ницы и скорость изменения конкретного экономического показателя вследствие воздействия определенного фактора риска. Проведение та кого рода анализа позволяет устанавливать допустимые границы рис ка и функциональную зависимость:

где R — величина риска;

фактор риска;

1,2... п.

384 Раздел II. Реализация стратегии Коэффициент размаха вариации экономического показателя оп ределяется как отношение максимального значения экономического показателя к его минимальному значению. Использование такого ко эффициента представляется весьма эффективным при сравнении тен денций изменения риска, а также при сравнении альтернативных ва риантов стратегий развития предприятий.

В большинстве случаев основной целью развития любого вида бизне са является получение максимальной прибыли. В этой связи оценка реа лизации любой стратегии развития предприятия предполагает определе ние ее доходности, рассматриваемой как прирост стоимости активов.

Вместе с тем необходимо отметить, что статистический метод из мерения риска дает высокую степень достоверности оценки только при достаточно большом объеме наблюдений. Поскольку опыт оцен ки макроэкономических рисков в нашей стране весьма незначителен, а информационная инфраструктура слабо развита, постольку пока не представляется возможным статистическими методами оценивать риски внешней дальней окружающей среды.

2. Метод аналогий предполагает изменение уровня риска по анало гии с уже имевшими место событиями. Вместе с тем для изменения риска в процессе реализации стратегии развития предприятий данный метод представляется малоэффективным вследствие сложности вы бора подходящего аналога. Возможно лишь проводить выбор аналога по воздействию отдельного фактора на прогнозируемый результат.

Поэтому такое изменение риска является лишь частичным в процеду ре стратегического анализа рисков.

3. Метод экспертных оценок целесообразно использовать при отсутствии достоверной информации, он позволяет статистическими методами измерять возможные риски. Проведение экспертной оцен ки может осуществляться в следующей последовательности:

• подбор экспертов;

• определение показателей, характеризующих прогнозируемый результат, вероятности его реализации и критериев оценки воз действия факторов риска на этот результат;

• формирование опросных листов (анкет);

• согласование процедуры выполнения экспертной оценки;

• обработка и анализ данных экспертной оценки.

Необходимо отметить, что экспертные оценки лишь частично бази руются на информации, обработанной статистическими методами.

Большое значение для повышения достоверности и точности измере Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий ния риска на основе использования экспертных оценок имеет подбор соответствующих специалистов-экспертов. Суть данного метода заклю чается в определении по ранее разработанной методике группой эк спертов с учетом накопленного опыта и интуиции показателей и сте пени риска. Метод экспертных оценок предполагает идентификацию факторов риска, присвоение балльной приоритетности степени влия ния факторов риска и оценку влияния каждого из них.

Представляется, что наиболее целесообразно в процессе измерения степени рисков использовать «метод Дельфи». Он может применяться для оценки уровня отдельных рисков предприятия, вероятности на ступления рисковых ситуаций, а также для оценки рисков внешней деловой окружающей среды предприятия.

Особое значение имеет использование «метода Дельфи» для оцен ки уровня странового риска. При этом необходимо не только исследо вать сами риски, но и определить наиболее значимые факторы, кото рые, по мнению экспертов, наиболее существенно влияют на величину странового риска. В табл. 8.5 приведен примерный перечень таких факторов.

Таблица 8. Наиболее значимые факторы, определяющие уровень странового риска [82] № Группа Средний Краткое описание фактора риска факторов рейтинг II/II 1 Вероятность радикальных изменений в составе Политические 1, правительства или проводимой им политики 2 Политика экспроприации (безвозмездного изъятия Политические 1, собственности) 3 Политика национализации (изъятие собственности Политические 1, с выплатой компенсации) 4 Отношение общественности к иностранным Политические 1, инвестициям 5 Местное законодательство, регулирующее право Политические 1, собственности 6 Конвертируемость национальной валюты Финансовые 1, 7 Ограничительные меры по отношению к движению Политические 1, товаров и капитала 8 Государственное вмешательство в управлением Политические 1, предприятием 9 Регулирование цен Финансовые 1, 10 Реальные темпы экономического роста Экономические 1, 11 Распространенность отрицательного отношения Политические 1, к частной собственности 13- Раздел II. Реализация стратегии Окончание табл. 8. № Группа Средний Краткое описание фактора риска факторов рейтинг п/п 12 Возможности по обеспечению принудительного Политические 1, соблюдения договоров 13 Наличие и стоимость местной рабочей силы Экономические 1, 14 Взаимоотношения со страной, в которой Политические 1, зарегистрирована материнская компания 15 Качество государственного управления Политические 1, в принимающей стране 16 Масштабы экономики Экономические 1, 17 Стабильность национальной валюты Финансовые 1, 18 Ставки налогообложения Финансовые 1, 19 Взаимоотношения с соседними государствами Политические 2, 20 Способность последовательно проводить Политические 2, непопулярную экономическую политику 21 Уровень инфляции Финансовые 2, 22 Возможности привлечения инвестиции в страну Финансовые 2, 23 Местные национальные условия Политические 2, 24 Влиятельность профсоюзов и их отношение Политические 2, к иностранным инвестициям 25 Политика протекционизма по отношению Политические 2, к местным компаниям 26 Социально-культурные факторы Политические 2, 27 Отношение к бывшим гражданам Политические 2, 28 Внешний долг Финансовые 2, 29 Зависимость от доступа к источникам энергии Экономические 2, 30 Бюрократизм Политические 2, 31 Платежный баланс страны Экономические 2, 32 Стоимость фондов в стране осуществления Финансовые 2, инвестиций 33 Доход на душу населения Экономические 2, 34 Отношение резервов к импорту Экономические 2, Анализ приведенных выше факторов и динамики их изменения позволяет оценить величину странового риска, определить степень чувствительности развития бизнеса конкретного предприятия к из менениям этих факторов с целью оптимизации их воздействия на планируемые результаты.

4. Расчетно-аналитический метод измерения рисков позволяет про гнозировать различные сценарии развития событий и строить графи ки кривой риска, дающие возможность определять характер зависи Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий мости результатов от изменения факторов. К числу наиболее распро страненных методов оценки вероятности наступления неблагоприят ных событий, которые могут использоваться в процессе разработки та кого рода сценариев, можно отнести метод построения «дерева событий», метод «событие—последствие», метод построения дерева отказов.

Метод построения «дерева событий» позволяет графически иссле довать последовательность отдельных промежуточных событий и вы полнить вероятностную оценку их осуществления. Исследование со бытий проводится с оценкой двух возможностей: реализация события или отказ. Предполагается, что каждое последующее звено реализует ся только при реализации предыдущего. Для независимых событий вероятность реализации события равна произведению вероятностей каждого из событий рассмотренной цепочки.

Метод «событие—последствие» предполагает расчленение сложных событий на отдельные более анализируемые части. Каждая такая часть анализируется вышеперечисленными методами, а затем прово дится оценка события во взаимосвязи его частей. Данный метод пред лагает выполнить следующие этапы:

• выделить отдельные элементы исследуемого события, процесса или объекта;

• идентифицировать возможные опасности и риски;

• определить нормативные значения показателей оценки;

выявить перечень и размер отклонений от нормативных значений показа телей;

• исследовать причины отклонений и выявить функциональные зна чения зависимости отклонений показателей результата от факто ров, характеризующих причины отклонений;

• разработать стратегию управления рисками и повышения безо пасности работы.

Метод «дерева отказа» позволяет определить траектории, по кото рым отдельные события и факторы могут в совокупном воздействии или во взаимосвязи друг с другом создать рисковое событие. Данный метод предусматривает проведение следующих работ:

• характеристику возможного риска;

• идентификацию факторов риска и исследование параметров (тра екторий) их изменений;

• определение взаимосвязей между факторами, в том числе между факторами и возможным риском.

13* 388 Раздел II. Реализация стратегии Вероятность возможного риска определяется произведением ве роятностей факторов риска. Данный метод используется для анали за чувствительности отдельных событий к отклонениям параметров, характеризующих возможный риск, или к отклонениям наиболее су щественных факторов риска.

Важное место в процессе разработки стратегии управления риска ми предприятия должно быть отведено оценке рисков ближней окру жающей среды. Для этого наиболее целесообразно использовать экс пертные методы. Наиболее существенными элементом оценки рисков ближней окружающей среды предприятия является экспертная оцен ка рисков конкуренции для предприятия в целом. Она может осуще ствляться на основе использования критериев балльной оценки веро ятности наступления конкретного вида рисков по шкале от 0 до 1.

Расчет влияния каждого из видов рисков на прогнозируемый ре зультат, зная вероятность его наступления, можно выполнить, исполь зуя формулы взаимосвязи факторов. От правильной оценки рисков ближней окружающей среды зависит собственный успех (неудача) на рынке конкуренции. При анализе рисков и их измерении важным яв ляется определение взаимосвязей факторов и чувствительности биз неса к их изменениям. Поэтому для каждого конкретного случая ис следования следует уточнять приоритетность критериев оценки. При этом важно определить:

1) стратегические цены основных конкурентов;

2) позиции на рынке сбыта;

3) источники роста конкуренции;

4) источники инвестиций;

5) интересы собственников предприятий конкурентов.

Можно выполнять оценку рисков ближней окружающей среды по следующим критериям.

Для определения степени опасности рисков конкуренции измеря ют уровень конкуренции среди основных производителей или едино го лидера на рынке. Сравнение позволит понять и оценить, в силу ка ких причин предприятие отстает от лидера, и определить источники возможных рисков. Оценка конкуренции осуществляется по следую щей системе показателей (оценочной шкале):

«+» лучше, чем у предприятия конкурента;

«=» так же;

«~» хуже, чем у предприятия-конкурента.

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий Таблица 8. Шкала вероятностей наступления риска по видам Вероятность наступления по шкале оценки Наименование формы (видов)рисков Конкурент Конкурент 1 Конкурент 1. Потеря доли рынка сбыта 2. Угроза снижения цены реализации 3. Риск роста затрат вследствие необходимости повышения качества 4. Риск изменения спроса покупателей 5. Риск роста цен на сырье 6. Риск морального старения основных фондов и технологий 7. Риск изменения стратегии конкурентов Итого баллов:

Оценка конкурентных возможностей конкурентов покажет пре восходство предприятия «+» по некоторым параметрам и определит параметры, по которым следует опасаться конкурентов. Для большей достоверности данных должна проводиться балльная оценка всех пара метров, с целью выяснения уровня отставания или опережения.

Одним из наиболее существенных критериев оценки рисков ближ ней окружающей среды является изменение доли рынка сбыта. Дина мика изменений долевого присутствия предприятия на рынке сви детельствует о тенденциях увеличения или сокращения объемов реализации продукции.

Риск потери рынка сбыта оценивается статистическими методами.

Можно применять при измерении уровня риска теорию измерений, ко торая включает системный анализ, построение специальной модели, вы бор шкалы измерения риска и метода установления значений показателя риска. Оценка риска предполагает анализ факторов риска, идентифика цию источников его возникновения, определение (в стоимостных оцен ках) возможных масштабов последствий воздействия рисков, установле ние взаимосвязей между показателями и факторами риска.

Кроме рисков конкурентного окружения значимым для предприя тия является риск конкретного региона. В основном при измерении рисков ближней окружающей среды необходимо изучить взаимодей ствие монопольно действующих предприятий в данном регионе и сте пень зависимости предприятия от основных поставщиков, осуществ 390 Раздел II. Реализация стратегии ляющих поставку унифицированной продукции. Прежде всего име ется в виду чувствительность бизнеса к поставкам энергоресурсов, развитость транспортной сети и возможность альтернативных поста вок, социальный климат региона и характеристика трудовых ресурсов региона. Все эти данные важны для развития бизнеса в данном регио не и определяют уровень возможных рисков.

Риски конкретного предприятия или внутренние риски имеют свою специфику измерения. Она связана с:

• внутренними факторами организации процесса принятия реше ний при реализации стратегии развития предприятия;

• качеством ресурсного потенциала и возможностями его попол нения;

• финансовой устойчивостью предприятия и уровнем его конку рентоспособности;

• субъективной оценкой степени риска и допустимого размера риска.

Для оценки рисков предприятия необходимо провести их класси фикацию по заданным признакам. Выполняя классификацию внут ренних рисков и определяя факторы, влияющие на то или иное откло нение прогнозируемого результата под влиянием вышеназванных факторов, следует установить граничные значения допустимых изме нений по ограниченному кругу показателей, характеризующих сте пень влияния на результат. Чувствительность результата определяет и значимость показателя риска. Каждому из рисков присваивается определенная степень значимости по степени влияния на результат и устанавливаются допустимые в рамках реализации принятой страте гии значения показателей, характеризующих данный риск. Измерение внутренних рисков выполняется такими же методами, как и внешних.

Следует обратить внимание на то обстоятельство, что внутренние риски в большей степени могут быть измерены статистическими методами, так как на уровне предприятия имеется большая возможность сбора информации, необходимой и достаточной для проведения количе ственного анализа влияния факторов риска на планируемый резуль тат по ходу реализации стратегии.

Как отмечалось ранее, для этих целей может использоваться коэф фициент для оценки которого в условиях нашей страны могут учи тываться следующие основные факторы риска (табл. 8.7).

На предприятиях очень часто внутренние риски ассоциируются с имущественными рисками. Для анализа имущественных рисков обычно применяются статистические методы, так как потери имуще ства и прогноз их изменений под воздействием ряда факторов, опи Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий Таблица 8. Основные факторы риска, учитываемые при оценке коэффициента в условиях переходной экономики России Уровень факторов риска Наименование показателей 0,5 0,75 2, 1,0 1, Финансово-производственные Ликвидность Рентабельность Стабильность доходов Показатели прибыли Финансовый рычаг Операционный рычаг Качество и доступность финансовой информации Ожидаемый рост прибыли Ретроспективная изменчивость прибыли Доля на рынке Качество управления (текучесть кадров) Диверсифицированность клиентуры Товарная диверсификация Территориальная диверсификация Отраслевые Нормативно-правовая база Уровень конкуренции Рост/падение спроса Капиталоемкость Экономические Уровень инфляции Процентные ставки Темпы экономического роста Обменный курс Оценка Количество наблюдений Вес Средневзвешенная сумма Количество факторов Оценка коэффициента санных с помощью конкретного ряда показателей, можно прогнозиро вать с определенной степенью вероятности. Вероятность наступления определенного результата и характеризует степень риска. На основе этой вероятности можно определить характеристики риска: матема Раздел II. Реализация стратегии тическое ожидание (среднее ожидаемое значение), дисперсию (сте пень разброса возможных результатов), коэффициент вариации и коэф фициент корреляции. Для предприятия целесообразно определить воз можный уровень потерь путем умножения предполагаемого уровня потерь на их вероятность. Вероятность же потерь ассоциируется с часто той возникновения некоторого уровня потерь, которая определяется как частное от деления числа случаев наступления потерь под воздействием определенных факторов к общему числу случаев в анализируемой вы борке. Для измерения риска и оценки вероятности потерь необходимо:

• определить для всех субъектов риска все виды потерь и критерии их оценки;

• установить допустимые границы отклонений по выбранным кри териям оценки;

• идентифицировать факторы воздействия на выбранные показа тели и установить степень их влияния;

• определить чувствительность к изменениям каждого влияющего фактора и к суммарному изменению факторов.

Для измерения величины потерь и установления оптимальной гра ницы отклонений можно построить график изменения прогнозируе мого результата с выделением границ допустимого риска. На рис. 8. приведен пример линии финансового равновесия по критерию при были предприятия.

Прибыль Зона превышения прибыли Линия финансового равновесия Зона хозяйственного риска Время Рис. 8.5. Линия финансового равновесия Основные выводы 1. В процессе реализации стратегии развития предприятия могут возникать различные виды рисковых ситуаций, обусловленные дей Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий ствием большого числа объективных и субъективных факторов. В этой связи исключительно важное практическое значение приобретает раз работка системы управления рисками предприятий.

2. Одним из важнейших элементов системы управления рисками предприятия является оценка (измерение) их уровня, которая пред ставляет собой достаточно сложную проблему теории рисков. В на стоящее время принято выделять две основные категории измерите лей риска:

• показатель чувствительности;

• вероятностные (статистические) величины.

3. Для оценки рисков в процессе стратегического планирования может использоваться показатель уровня риска, который должен оп ределяться для каждой стратегии на этапе целеполагания. Этот уро вень может быть задан набором оценочных критериев и границами их отклонений. Стратегия считается реализованной при допустимом уровне риска, если достигаются заранее определенные отклонения от оценочных критериев. Вместе с тем механизм измерения данных от клонений достаточно сложен и весьма неоднозначен в применении.

Для целей измерения риска необходимо первоначально исследовать всевозможные виды рисков, идентифицировать и классифицировать их. В этой связи важное значение приобретает развернутая классифи кация рисков.

4. Выполняя анализ рисков для целей стратегического планирова ния и управления развитием предприятий, целесообразно разбить их на три основные категории:

• риски СЗХ и внешней деловой окружающей среды;

• внутренние риски;

• риски определенного проекта (продукта).

5. Стратегический анализ рисков предприятия может осуществляться по различным схемам и с разной степенью глубины и детальности. Схема проведения такого рода анализа и полнота исследования факторов рис ка, их оценка и измерение общего уровня риска определяются имеющей ся информационной базой, финансовыми возможностями предприятия, степенью чувствительности определенного вида бизнеса к рискам, отно шением к риску субъектов — стейкхолдеров предприятия.

6. Специфика проведения стратегического анализа рисков связана с тем, что за время разработки и реализации стратегического плана развития предприятия появляются новые виды рисков и изменяется степень воздействия уже идентифицированных рисков. В этой связи 394 Раздел II. Реализация стратегии стратегический анализ рисков не может быть дискретным действием, а должен рассматриваться как непрерывный процесс, позволяющий оптимизировать степень влияния рисков.

7. Анализ риска разрабатываемой стратегии развития предприятия может осуществляться по следующей схеме.

I этап. Идентификация видов риска по каждой из разрабатываемых стратегий в рамках предприятия при выбранной СЗХ.

II этап. Определение набора показателей, характеризующих риски каждой из разрабатываемых стратегии.

III этап. Разработка нормативных (пороговых) значений для выбран ного набора показателей, характеризующих риски стратегии.

IV этап. Анализ факторов, влияющих на уровень определенного вида рисков.

V этап. Определение степени чувствительности данного бизнеса или разрабатываемой стратегии к воздействию определенного вида рисков.

8. К настоящему времени к числу наиболее разработанных и приме няемых на практике методов управления рисками предприятий сле дует отнести:

• метод уклонения от рисков;

• метод локализации рисков;

• метод диссинации рисков;

• метод компенсации рисков.

9. В процессе измерения (оценки) рисков предприятия могут ис пользоваться следующие методы:

• статистический метод;

• метод экспертных оценок;

• метод аналогий;

• аналитический метод.

Ключевые понятия • Косвенный риск • Риски внешней деловой окружающей среды • Внутренние риски • Макроэкономические риски дальней окружающей среды • Риски ближней окружающей среды • Политический риск • Экономический (финансовый) риск Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий • Производственные риски • Экологические риски • Научно-технические риски • Социально-экономические риски ближней окружающей среды • Маркетинговые риски • Анализ рисков • Принципиальная схема стратегического анализа рисков • Качественный анализ рисков • Количественный анализ рисков • Процесс анализа рисков • Страновой риск • Принципиальная схема организации управления рисками на пред приятии • Статистический метод измерения рисков предприятия • Метод экспертных оценок при измерении рисков • Расчетно-аналитический метод измерения рисков • Метод построения «дерева событий» • Метод «событие—последствие» • Метод «дерева отказов» • Коэффициент • Совокупный риск стратегии развития предприятия • Риск • Факторы риска • Объективные факторы риска • Субъективные факторы риска • Субъект риска • Измерение (оценка) риска • Классификация рисков • Катастрофический риск • Критический риск • Значительный риск • Умеренный риск • Незначительный риск • Допустимый риск • Приемлемый риск 396 Раздел II. Реализация стратегии • Недопустимый риск • Систематический риск • Несистематический риск • Явный риск • Скрытый риск • Предсказуемый риск • Непредсказуемый риск • Измеримый риск • Неизмеримый риск • Прогнозируемый риск • Непрогнозируемый риск • Прямой риск • Зоны риска • Безрисковая зона • Зона допустимого риска • Зона критического риска • Зона катастрофического риска • Кривая риска • Анализ риска конкуренции • Типичные варианты идентификации рисков стратегий на основе матрицы И. Ансоффа • Степень риска в матрице «рынок—продукт» по А. Стейнеру • Методы управления рисками • Метод уклонения от рисков • Метод локализации рисков • Метод диссинации рисков • Метод компенсации рисков • Процесс управления рисками Вопросы для самопроверки 1. Какое содержание вы вкладываете в понятие «риск»?

2. Что такое «объективные факторы риска»? Дайте их характеристику.

3. Что такое «субъективные факторы риска»? Дайте их характе ристику.

4. Что такое «субъект риска»?

Глава Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 5. Какое содержание вы вкладываете в понятие «измерение (оценка) риска»?

6. Назовите и дайте характеристику основных категорий показа телей, используемых для оценки риска.

7. На основе каких критериев можно проводить классификацию рисков предприятия?

8. Какие виды рисков принято выделять на основе использования критерия «масштаб воздействия риска на результаты деятельно сти предприятия»? Дайте их характеристику.

9. Какие виды рисков принято выделять на основе использования критерия «степень чувствительности к риску»? Дайте характе ристику этих видов рисков.

10. Какое содержание вкладывается в понятие «систематический риск» и «несистематический риск»?

11. Какие виды рисков принято выделять по сферам влияния?

12. Раскройте содержание рисков внешней деловой окружающей сре ды. Дайте характеристику их основных элементов.

13. Раскройте содержание и структуру рисков ближней окружаю щей среды предприятия.

14. Что вы понимаете под «внутренними рисками предприятия»?

Раскройте их содержание и дайте характеристику основных видов.

15. Какова принципиальная схема стратегического анализа рисков?

16. Какие основные требования необходимо соблюдать в процессе стратегического анализа рисков предприятия?

17. Что такое качественный анализ рисков, связанных с деятель ностью предприятия?

18. Что такое количественный анализ рисков, связанных с деятель ностью предприятия?

19. Какое содержание вы вкладываете в понятие «управление риска ми»?

20. Что такое «кривая риска»? Каковы методы ее построения?

21. Какие основные виды рисков могут быть выделены на основе учета сил конкуренции по М. Портеру?

22. Что такое коэффициент В чем его основное назначение?

23. Какова последовательность анализа риска разрабатываемой стра тегии развития предприятия?

398 Раздел II. Реализация стратегии 24. Раскройте назначение и содержание исследования и оценки мар кетинговых рисков на предприятии. Каковы основные источни ки маркетинговых рисков?

25. Какие наиболее типичные виды рисков могут выделяться на ос нове матрицы И. Ансоффа? Дайте их характеристику.

26. Каким образом может использоваться матрица «рынок—про дукт» по А. Стейнеру в процессе стратегического анализа рис ков предприятия?

27. Какие наиболее распространенные методы могут использоваться в процессе управления рисками?

28. Какова принципиальная схема организации управления риска ми на предприятии?

29. Что вы вкладываете в понятие «процесс измерения рисков на предприятии»?

30. Какие виды информации могут использоваться в процессе оцен ки рисков предприятия?

31. Какие основные методы могут использоваться в процессе изме рения рисков предприятия? Дайте их характеристику.

Глава МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ Цель главы: раскрыть содержание, назначение и условия применения наиболее распространенных методов стратегического управления.

Растущая нестабильность окружающей внешней деловой среды тре бует от организации разработки все более сложных и детализирован ных систем управления. В практике стратегического управления сло жилось два типа систем: система определения позиции (долгосрочное стратегическое планирование, управление путем выбора стратегичес ких позиций), т. е. направляющее наступление организации в ее внеш нее окружение;

система своевременной реакции (управление с ис пользованием ранжирования стратегических задач, управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающая ответ на быстрые и неожиданные изменения во внешнем окру жении организации.

Выбор необходимой системы определения позиции обусловлен сложностью и новизной задач, которые диктует окружающая обста новка. Выбор решения зависит от характера изменений и предсказуе мости задач (рис. 9.1).

Поэтому для управления в условиях рынка И. Ансофф предложил несколько методов стратегического управления, которые используют ся для принятия управленческих решений [51]. Рассмотрим в данной главе наиболее распространенные из них.

9.1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач При разработке идеи стратегического планирования и управления было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функциониро вать. Поэтому выбор стратегии исходил из того, насколько новые страте гии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответ ствуют накопленному потенциалу организации. Следовательно, одним 400 Раздел II. Реализация стратегии Рис. 9. 1. Эволюция управленческих систем из первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон.

Вместе с тем на определенном этапе развития стало понятно, что та кая ориентация только на накопленный потенциал организации сужает возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать про являющиеся инновации. Традиционная ориентация на массовое произ водство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг.

Вывод заключается в том, что опора на прошлый опыт может обер нуться неспособностью правильно сориентироваться на рынке в новых условиях хозяйствования. В этой связи концепция стратегического планирования стала претерпевать изменения. Общая схема управления базируется на основе выбора позиций (рис. 9.2).

Глава 9. Методы стратегического управления Стратегия организации Потенциальные возможности по функциям Потенциальные возможности общего управления Рис. 9.2. Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций В условиях внешней нестабильности уровня возможен ряд стра тегий, обеспечивающих успех: от до Пользуясь методом анали за отклонений от целей, организация выбирает ту стратегию кото рая лучше всего отвечает ее целям. Вместе с тем успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних возможностей организа ции. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможнос тей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и об щеуправленческие. Поэтому, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организации значение, успешная реализация страте гии требует возможностей и Из анализа факторов нестабильности внешней среды можно сде лать вывод о том, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки то значения наилучших для организа ции стратегий будут располагаться между точками и В резуль тате чего организация должна будет не только перейти к стратегии но и одновременно располагать возможностями и.

Исходя из сказанного, следует, что в стратегическом менеджменте планирование изменений возможностей организации сочетается с пла нированием стратегии ее развития. Сложность процедуры обуслов лена тем, что:

402 Раздел II. Реализация стратегии • существует взаимосвязь между стратегией и организационными возможностями;

• применяется в работе потенциал отдельных производственно хозяйственных функций (финансов, маркетинга, производства, НИОКР и т. д.), на основе которого осуществляется сам процесс планирования потенциала общеорганизационного управления.

В стратегическом менеджменте принято выделять следующие пять взаимосвязанных компонентов, на которых базируются возможности общеорганизационного управления.

1. Квалификация и уровень подготовки управленческого аппарата организации.

2. Внутриорганизационный климат и культура организации.

3. Иерархия и структура власти.

4. Организационная структура компании и методы работы.

5. Организаторские способности общеуправленческого персонала.

Рассмотрим более детально основные отличия стратегического пла нирования от управления посредством выбора стратегических позиций.

1. Первое состоит в дополнении планирования потенциала ор ганизации планированием ее стратегии. Вне связи планирования с необходимостью кардинальных изменений возможностей общеорга низационного управления (например, другая квалификация уп равленческого аппарата) реализация плана встречает сильное со противление внутри существующей организации, что обусловлено ходом выполнения плана не принятием специальных мер, направ ленных на уменьшение (преодоление) внутриорганизационного со противления либо на выработку умения.

2. Второе заключается в том, что по ходу реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей про исходит систематическое преодоление сопротивления переменам, что более детально будет рассмотрено в разделе 9.6.

Необходимо отметить, что эволюция управленческих систем (рис. 9.1) обусловлена, во-первых, растущей неожиданностью событий и, во вторых, усиливающейся нестабильностью внешней среды, которая сильно сокращает возможность организации предвидеть и планиро вать будущие тенденции своего развития.

Таким образом, принципы планирования и предвидения новых за дач путем разработки стратегий оказались непригодными для своевре менного реагирования на происходящие события, которые лишь ча стично предсказуемы в силу динамичности развития. В этой связи Глава 9. Методы стратегического управления стратегическое планирование и управление целесообразно дополнить управлением на основе ранжирования задач.

Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных решений) представляет собой процесс, затрагиваю щий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев.

Данный процесс очень сложен для организации, так как у нее не хва тает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями (но выми политическими решениями, иностранными конкурентами, на учно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т. д.).

Для того чтобы справиться с быстро меняющейся ситуацией, пред приятия используют принцип управления путем ранжирования стра тегических задач, который представлен на рис. 9.3.

В рамках управления с использованием ранжирования выполняют ся следующие мероприятия.

1. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внеш ней среды.

2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внеш ней среды и проводится оценка срочности принятия решений, ко торые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей.

Внешние тенденции Внутренние тенденции Наблюдение Важность/Срочность Стратегическая обратная связь Срочные Отложенная меры реакция Проблемно Регулярное ориентированные планирование проекты Рис. 9.3. Управление на основе ранжирования задач 404 Раздел II. Реализация стратегии 3. Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:

• самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого су ществующими подразделениями организации разрабатыва ются и принимаются приемлемые решения, в случаях необходи мости для их решения формируются специальные оперативные группы;

• важные задачи средней срочности, которые могут быть реше ны в пределах следующего планового периода;

• важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

• задачи, которые являются не для предприя тия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.

4. Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

5. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять спи сок возникающих проблем и их приоритетность.

С точки зрения практического использования метод управления пу тем ранжирования стратегических задач является сравнительно про стой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутрен ней среды организации.

9.2. Управление по сильным и слабым сигналам Информационное обеспечение проблем, выявляемых в ходе наблюде ния за внешней средой, может быть различным. Одни из проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия дать оценку их значимости и принять адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам.

Другие проблемы называются определяемыми по слабым сигна лам — ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде организации. К таким проблемам можно отнести, например, тот очевидный факт, что в ближайшее десятилетие арабские страны будут оставаться очагом серьезных политических и экономических конфликтов. Вместе с тем нельзя с уверенностью пред сказать, где и когда они возникнут и какую конкретную форму примут.

Глава 9. Методы стратегического управления Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень неста бильности является незначительным, организация еще может позво лить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит вре мени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет.

В том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает необходимость подго товить решение еще тогда, когда из последней поступают весьма сла бые сигналы. Порядок действий при возникновении сильных и сла бых сигналов показан в табл. 9.1.

В первой колонке, сверху вниз, перечислены поступающие из внеш ней среды сигналы, сначала — слабые, а затем постепенно усиливаю щиеся. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне информационное обеспечение о возникающей проблеме увеличивается настолько, что уже можно рассчитать прибыли и убытки как от воз никшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 осве домленность является достаточной для того, чтобы разработать и вне дрить конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоя нии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали табл. 9.1, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Уровень А — самые слабые сигналы, выявляется необходимость обследования той области, где возникает нестабиль ность. На другом краю — уровень F, который характеризует самые сильные сигналы, когда принимаются прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертыва нии или свертывании целого вида деятельности. Между этими край ними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контр мер, но также их цена и необратимость.

Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия актив ных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную Раздел II. Реализация стратегии Таблица 9. Действие организаций при слабых сигналах о возникновении проблем программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее дей ствиям необходимую гибкость.

Подход, показанный в табл. 9.2, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно Глава 9. Методы стратегического управления быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сиг налам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие под разделения организации должны выработать положительное отноше ние к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.

Рассмотрим методику использования слабых сигналов. Обычное стра тегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гиб кому поведению, а от него — к осведомленности.

Рисунок 9.4 показывает методику использования слабых (и силь ных) сигналов. При этом основное преимущество — возможность предварительной готовности: чем лучше подготовлена организация к моменту начала действий, тем меньше времени ей требуется для завершения реакции.

Таблица 9. Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений Уровень осведомленности Объем информации 1 2 3 4 Убеждение в неизбежности Да Да Да Да Да спонтанного явления Установлена область возможного Нет Да Да Да Да возникновения спонтанного явления Существуют характеристики проблемы, Нет Нет Да Да Да ее масштаба и периода возникновения Выработаны ответные меры: момент начала, программа действий, Нет Нет Нет Да Да финансовое обеспечение Финансовые последствия Нет Нет Нет Нет Да и предпринятые меры поддаются оценке меры новых новых Чувство ответные (реакция) Источник результаты Конкретная Конкретные Конкретные возможность возможностей возможностей Раздел II. Реализация стратегии Обычная реакция организации означает решение проблемы привыч ными средствами: структурными, системными и процедурными. Спон танная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить вре мя. В этом случае делается все возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприя тия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. д.

Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме (рис. 9.4), вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Од нако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовле чения капиталов.

Внутриоргани Ресурсный Внешние зационные потенциал тенденции тенденции Срочные Уровень сигнала действия обратной связи Срочное Задерживаемое / Срочное Задерживаемое Откладываемое Снять Начать программу Продолжить Включить Начать с повестки последовательных наблюдение в следующий программу цикл определения дня капиталовложений планирования очередности Рис. 9.4. Процесс принятия решений по стратегическим проблемам в условиях сильных и слабых сигналов Глава 9. Методы стратегического управления Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.

Сроки нормальной реакции — это периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов (Т ).

нр Сроки чрезвычайной реакции — периоды времени, характеризую щиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный поря док действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (Т ).

Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 9.5.

На рис. 9.5 вертикальная ось характерезует степень осведомленно сти об угрозах. Пятый уровень (табл. 9.2) соответствует достаточной степени осведомленности для определения воздействия и результата предпринятых ответных мер (с определенной степенью вероятности).

На рис. 9.5 добавлен шестой уровень, когда воздействие произошло Уровень Время полного осведомленности воздействия Время от начала появления первых признаков Тнр — Сроки нормального реагирования Тчр — Сроки чрезвычайного реагирования 1 — Использование периодического планирования 2 — Руководство в условиях сильных сигналов обратной связи 3 — Руководство в условиях слабых сигналов обратной связи 4 — Руководство в кризисной ситуации Рис. 9.5. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы 410 Раздел Реализация стратегии и реагировать не поздно. По горизонтальной оси приводится время, с момента достижения первого уровня осведомленности об опасности.

На графике представлены четыре события, которые развиваются с раз ной скоростью. Событие 1 — наиболее медленное, событие 4 — наибо лее быстрое. Достижение шестого уровня на каждой из кривых озна чает «время полного воздействия».

Главная кривая 1 достигает пятого уровня своевременно, что позво ляет принять обычные ответные меры;

специального вмешательства руководства не требуется: проблема может быть решена путем обыч ного периодического планирования.

Кривая 2 достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим планированием организации уже не обойтись;

в этом случае правильно принять чрезвычайные меры.

Кривая 3 достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть принять решительные меры противодействия. Как видно из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать еще где-то между пер вым и вторым уровнями осведомленности, а чрезвычайные меры — на уровне 3-5. В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов.

Кривая 4 означает «неустранимую неожиданность», так как даже чрез вычайные ответные меры следовало бы предпринять еще до того, как во внешней среде появятся первые признаки неминуемой опасности (пер вый уровень осведомленности).

Когда анализ событий указывает на приближение значительных изме нений, которые могут произойти быстрее, чем организация успеет при нять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьезно заду маться над составлением программы действий в кризисной ситуации.

Если мы обозначим промежуток времени между пятым уровнем осведомленности и полным воздействием (шестой уровень) через а между наступлением опасности и полным ее воздействием то:

• — периодическое планирование;

• если - чрезвычайные меры;

• если — вариант действия при слабых сигналах;

• если — вариант управления в кризисной ситуации.

9.3. Управление в условиях стратегических неожиданностей В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались их выявить, и превращаются в стратегичес кие неожиданности. Это означает, что:

Глава 9. Методы стратегического управления • проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

• она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;

• неумение принять организацией адекватные контрмеры приво дит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существую щий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, поскольку задачи яв ляются принципиально новыми, а информация, которую нужно освоить и изучить, идет огромными потоком. При такой ситуации организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возни кает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожидан ности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной.

Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, на чинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной ра боты — производства, сбыта и распределения продукции.

Если организация предполагает, что уровень внешней нестабиль ности является существенным, то она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.

Характерные черты этой системы, показанные на рис. 9.6, состоят в следующем.

1. В условиях стратегической неожиданности включается комму никационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья орга низации.

2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязан ности руководства: одна группа посвящает свое внимание контро лю и сохранению здорового морального климата в организации;

другая — ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов;

третья — занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть опе ративных групп:

470 Раздел II. Реализация стратегии Необходимо отметить, что рассмотренные выше мотивационные фак торы действуют либо независимо, либо во взаимодействии. Вполне оче видно, что чем больше существует мотивационных факторов для форми рования альянса, тем больше вероятность заключения договора между организациями, который позволил бы им строить свои отношения друг с другом по типу стратегического альянса.

Вместе с тем характер действия мотивационных факторов на про цесс формирования стратегического альянса в значительной мере за висит от состояния окружающей среды, в которой он функционирует.

Условия окружающей среды весьма разнообразны. Однако можно выделить ряд стандартных типов условий, имеющих отношение к про цессу образования стратегических альянсов (рис. 11.2).

Основные типы условий, влияющих на процесс формирования стратегических альянсов Возрастающая стихийность развития окружающей среды Радикальные изменения состояния окружающей среды Динамичные технологические изменения в различных элементах окружающей среды Возрастание вероятности финансовых рисков Быстрое изменение экономической конъюнктуры на большинстве рынков Резкое усложнение политической ситуации Необходимость реализации сложных и крупномасштабных проектов Необходимость повышения конкурентоспособности организаций Рис. 11.2. Условия окружающей среды, определяющие процесс формирования стратегических альянсов Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика... 1. Возрастающий динамизм развития окружающей среды может рассматриваться в качестве важнейшего условия, способствующего формированию стратегических альянсов, поскольку последние при званы значительно сокращать вероятность экономических рисков.

2. Радикальные изменения состояния окружающей среды как ха рактерный признак современной экономической ситуации в мире в значительной степени способствуют активизации процесса образо вания стратегических альянсов с целью большей адаптации организа ций к этим изменениям для сохранения или повышения их конкурен тоспособности.

3. Динамичные технологические изменения в различных элемен тах окружающей среды, характерные для развития мирового хозяй ства в современных условиях, выступают важнейшим катализатором процессов образования стратегических альянсов, которые способству ют достаточно быстрой разработке и внедрению новых технологий.

Этот фактор являлся, например, преобладающим при формировании альянса между итальянской фирмой Air Italy французской фирмой Aero Spasiel для участия в программе разработки В-767, альянса меж ду компаниями для разработки процессоров изобра жения и копировальных устройств.

Кроме того, стратегические альянсы образуются в таких ситуациях, при которых технологические изменения являются результатом со вместного действия нескольких различных источников. Такие ситуа ции наиболее характерны для производства электроники, разработки компьютерных технологий и программного обеспечения. В этих слу чаях любая организация стоит перед необходимостью выбора опреде ленного направления деятельности, которое будет давать ей долго срочные конкурентоспособные преимущества при минимальных затратах и риске. Получение подобного рода преимуществ представ ляется наиболее вероятным в рамках стратегического альянса, кото рый призван застраховать от риска, возникающего при внедрении принципиально новых технологий. В качестве конкретного примера данного типа альянса можно рассматривать альянс, сформированный семью американскими фирмами — изготовителями полупроводни ков (включая среди прочих IBM, Digital и Hewlett-Packard) с целью за воевания японского рынка чипов.

4. Возрастание вероятности финансовых рисков как условия, ко торое способствует образованию альянсов, связано с тем, что в рамках альянса появляется реальная возможность для снижения величины возможных финансовых потерь.

472 Раздел II. Реализация стратегии 5. Быстрое изменение экономической конъюнктуры, характерное для большинства современных рисков, подталкивает фирмы к образо ванию альянсов, которые рассматриваются как способ получения более удобного доступа к рынкам. Примерами такого рода альянсов может служить сотрудничество японских и европейских фирм в различных отраслях промышленности. Так, например, фирмы Sony и Philips сфор мировали альянс для разработки и реализации аудиовизуальных ком пактных дисков.

6. Резкое усложнение политической ситуации, характерное для со временного мира, также может рассматриваться в качестве условия, ак тивизирующего деятельность организаций по формированию стратеги ческих альянсов. Процесс объединения Европы приводит к коренным изменениям на политической арене, последствия которых являются весьма неопределенными и непредсказуемыми. Последнее становится очевидным при анализе разногласий в рамках Европейского сообще ства по поводу введения политики свободной внешней торговли авто мобилями и ограничений на импорт для Японии.

7. Необходимость реализации сложных и крупномасштабных проектов как условие, способствующее формированию стратегических альянсов, подтверждается примерами разработки «Конкорда» и ев ропейского аэробуса.

8. Необходимость повышения конкурентоспособности организа ций может рассматриваться как наиболее общее условие, активизиру ющее процесс формирования альянсов. С этим условием связана ситуация, при которой конкуренты достаточно сильны и обладают многоресурсовой основой конкуренции. Примером такого альянса яв ляется сотрудничество фирм Motorola и Toshiba. В рамках данного аль янса Toshiba получает доступ к технологиям фирмы Motorola, a Toshiba помогает фирме Motorola проникнуть на японский рынок.

Необходимо отметить, что поскольку на практике приведенные выше условия окружающей среды неотделимы друг от друга, постоль ку стратегические альянсы формируются, как правило, под влиянием нескольких условий одновременно.

Таким образом, обобщая все сказанное выше относительно основ ных мотивационных факторов и условий, способствующих образова нию стратегических альянсов, можно сделать ряд выводов.

• Во-первых, формирование стратегических альянсов дает воз можность фирмам достаточно быстро проникать на новые гло бальные рынки, причем без посторонней помощи.

Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика... • Во-вторых, в рамках стратегического альянса для организаций появляется реальная возможность для быстрого внедрения и ос воения принципиально новых технологий.

• В-третьих, формирование стратегических альянсов создает наи более благоприятную возможность для обеспечения и развития конкурентных преимуществ.

• В-четвертых, стратегические альянсы позволяют в определенной степени избежать образования торговых объединений, которые являются дорогостоящими и малоэффективными.

Важной проблемой, возникающей при изучении процесса форми рования и функционирования стратегических альянсов, становится определение соотношения сил и власти в рамках альянса.

В современных условиях действие всего спектра мотивационных факторов и условий окружающей среды подталкивает организации к необходимости формирования стратегических альянсов. Вместе с тем участники альянса должны решить вопрос о наиболее приемлемой и эффективной его форме. Опыт стран Запада свидетельствует о том, что на сегодняшний день известны две наиболее распространенные формы стратегических альянсов:

• альянсы равных партнеров (все участники альянса сильные или все участники слабые);

• смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа (сильный парт нер — слабый партнер или слабый партнер — сильный партнер).

Вполне понятно, что каждая форма стратегического альянса имеет свои характеристики и особенности функционирования.

Альянсы равных партнеров заключаются между равными партне рами по ресурсному обеспечению, размеру, финансовым возможно стям и т. д.

Наиболее типичным примером альянса сильных партнеров явля ются альянсы GM-Toyota и ATT-Philips. Подобного рода альянсы заклю чаются преимущественно для поддержания или увеличения конку рентоспособности партнеров. Вместе с тем в рамках альянса равных партнеров, где последние являются одинаково сильными, исключи тельно важное значение приобретает определение правил функцио нирования и характера распределения выгод, получаемых от его дея тельности.

Как показывает опыт зарубежных стран, альянсы данного вида яв ляются относительно стабильными и могут активно функциониро вать достаточно продолжительное время. Такая стабильность объяс 474 Раздел II. Реализация стратегии няется главным образом равенством власти и ресурсов, которыми рас полагают партнеры.

Стратегические альянсы слабых партнеров, которые не располага ют передовыми технологиями и не имеют необходимых средств для их разработки и внедрения, создаются с целью выживания. Как пра вило, партнеры в рамках таких альянсов сливаются в одно юридическое лицо. На практике альянсы слабых партнеров являются наиболее не постоянными и существуют сравнительно непродолжительное время.

Это объясняется тем обстоятельством, что партнеры не придают су щественного значения отношениям внутри альянса.

Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа, формируются между партнерами различной силы. В настоящее время в зарубежных странах такие альянсы возникают, как правило, в следующих случаях:

• один из партнеров занимает доминирующее положение либо контролирует доступ на определённом сегменте рынка;

• один из партнеров владеет передовой технологией или контро лирует доступ к новым видам технологий.

Наиболее характерными примерами смешанных альянсов являют ся союзы IBM-Rolm и Olivetti-Line.

Наиболее сложной задачей, которая должна решаться при форми ровании смешанных альянсов, является определение степени незави симости и автономии более слабого партнера, входящего в альянс.

Вместе с тем, как свидетельствует практика зарубежных стран, в ко нечном счете функционирование большинства смешанных альянсов завершается поглощением более слабого партнера. Необходимо отме тить, что смешанный альянс может быть относительно стабильным и функционировать продолжительный период времени только в том случае, если в его рамках предусматривается справедливый характер обращения с более слабым партнером. Наиболее показательным при мером несправедливого и некорректного отношения со стороны более сильного партнера к слабому может служить отношение в рамках об разовательного альянса крупной немецкой компании Thissen AG К не большой американской фирме Pevco [37].

11.3. Жизненный цикл стратегического альянса Исследование жизненного цикла стратегических альянсов, т. е. про цесса их образования, функционирования и распада, имеет исключи тельно важное значение для формирования будущих альянсов. Как Глава П. Управление стратегическими альянсами: теория и практика...

полагают зарубежные исследователи, любой стратегический альянс в своем развитии проходит последовательно пять стадий (рис. 11.3).

Процесс формирования любого стратегического альянса начинается с ритуала «ухаживания». На этой стадии партнеры изучают друг друга, оценивают сильные и слабые стороны друг друга, устанавливают меж ду собой первоначальные контакты и ведут предварительные перегово ры, критически оценивают будущие затраты и выгоды, которые будут возникать из будущего альянса. Успешное прохождение данной стадии позволяет в значительной мере минимизировать затраты, связанные с образованием стратегического альянса, а также уменьшить вероятность разрушения на последующих стадиях. Необходимо заметить, что для партнеров любые противоречия, связанные с формированием стратеги ческого альянса, предпочтительно разрешать на ранних стадиях его ста новления — стадиях «ухаживания» и переговоров, поскольку в этом случае разрешение будет происходить с гораздо меньшими издержка ми, чем на более поздних стадиях. Действительно, ведь партнеры, всту пающие в альянс, еще окончательно не завершили переговоров и не ус пели вложить значительные средства в его формирование.

Pages:     | 1 | 2 || 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.