WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«пoд редакцией А. Н. Петрова СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Рекомендовано Учебно-методическим объединением вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника по специальности «Менеджмент ...»

-- [ Страница 2 ] --

3. У фирм высокие постоянные издержки. Постоянные издержки — это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату жалованья менеджерам, выходных и от пускных пособий, на страхование и т. д. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов производства. Если по стоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное дав ление, побуждающее их производить столько, сколько позволя ют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.

5. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у ком паний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быст рее уходили.

6. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых не обходимо продать продукт. Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от непроданных на рейсы билетов. Поэтому им необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой.

7. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имею щийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключе ния покупателя с одной разновидности товара на другую или Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... с одного производителя на другого невелики. В таких случаях по купатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льгот ных услуг, а конкуренция обостряется.

8. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. В некоторых отраслях, например в производстве хло ра, поливинилхлоридов и мочевины, фирмы либо не способны наращивать мощности помалу, либо постепенное наращивание мощностей для них невыгодно с точки зрения затрат. Поэтому такие отрасли подвержены резким колебаниям от периодов из быточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточ ности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают фирмы. Недостаточность мощ ностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.

9. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, раз личные люди и т. д. М. Портер отмечает, что иностранные ком пании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное спра ведливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть бо лее агрессивными и предприимчивыми.

10. Ставки в конкурентной борьбе высоки. Например, конкуренция между провайдерами дальней связи в США была особенно ост рой в первые несколько лет после дерегулирования отрасли, по скольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпу щенного на завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры были озабочены тем, что клиенты, уже выбравшие поставщика телефонных услуг, не склонны переходить к другому.

11. Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с эконо мической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения.

Поэтому фирмы стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру. М. Портер приводит следу ющие примеры подобных препятствий:

• дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, ко торое трудно продать или ликвидировать;

3- 66 Раздел I. Стратегическое планирование • наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдет ся дорого;

• эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;

• весьма распространенные за рубежом ограничения на приос тановку работы и закрытие предприятий.

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразуме вают анализ стратегических групп. Он исходит из положения, что по нятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено, так как сами границы отрасли очень размыты. Это не позволяет доста точно однозначно определить границы нахождения возможных кон курентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть фирмы, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе. М. Портер предложил некий промежуточ ный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкурен ции и структуры конкурентов.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стра тегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конку рентное окружение.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использо вать две или три характеристики в качестве факторов классификации.

Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существен но меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:

• уровень продуктового разнообразия;

• уровень географического охвата;

• число выделенных рыночных сегментов;

• используемые каналы распределения;

• число торговых марок;

• условия в области маркетинга;

• уровень интегральной интеграции;

• качество товаров и услуг;

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа...

• лидерство в области технологии;

• возможности в области НИОКР;

• позиции в области издержек;

• использование производственных мощностей;

• политика в области ценообразования;

• структура собственности;

• размер предприятия.

Г. Гринли в своем абстрактном примере выделяет три стратегичес кие группы, исходя из двух признаков: корпоративный имидж и чис ло производимых продуктов (рис. 2.2).

Стратегия фирм, относящихся к группе А, строится на производ стве множества продуктов, способных удовлетворить широкий спектр потребностей населения. При этом фирма строит свои взаимоотноше ния с потребителем на долгосрочной основе и поэтому огромное вни мание уделяет поддержанию высокого корпоративного имиджа и за воеванию доверия покупателей.

Фирмы, относящиеся к группе Б, конкурируют на узком сегменте рынка, где продается один либо огромное число товаров. Ограничен ное число покупателей и их относительно постоянный состав не тре буют от фирмы больших затрат на поддержание и обеспечение высокого корпоративного имиджа, поэтому при формировании стратегии дан ному аспекту большого внимания не уделяется.

Наконец, конкуренция среди фирм в группе В так же, как и в первом случае, основана на широком ассортименте продукции для различных Рис. 2.2. Пример выделения стратегических групп по Г. Гринли 68 Раздел I. Стратегическое планирование сегментов рынка. Отличие от стратегической группы А выражается в том, что в качестве основного элемента достижения своих целей здесь применяются стандартные тактические приемы маркетинга, а не создание прочного высокого «корпоративного имиджа».

М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая диф ференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть развиты достаточно четко по стратеги ческим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять при знаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных из менений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке кон курентных стратегий.

Отметим, что в отечественных условиях хозяйствования, когда кон курентная среда только формируется, анализ стратегических групп как элемент стратегического анализа может рассматриваться скорее в постановочном плане, чем инструмент, применяемый в практи ческой деятельности.

Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком по нятии, как доля рынка. Доля рынка — процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за опре деленный период времени. Предприятие должно следить за величи ной и качеством доли. Очевидно, что если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако анти монопольное законодательство определяет верхнюю величину доли рынка, закрепляемую за одним предприятием. Качество доли суще ственно для предприятия, когда оно не склонно к широкомасштабно му вторжению на рынок и когда основная продукция предприятия «защищена» от конкуренции высоким качеством или ее уникаль ностью. Другими словами, величина и качество доли не есть взаимоис ключающие понятия, и маленькая доля для предприятия может быть такой же привлекательной, как и большая (например, фирма «Ролс Ройс», специализирующаяся на выпуске дорогих, комфортабельных, престижных автомобилей). Внутри диверсифицированного предпри ятия чаще всего какой-то продукт имеет высокую долю на рынке, до пуская низкую долю для других продуктов.

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа...

По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5% [166]. Результаты анализа структуры рынка оформляются в виде табл. 2.2.

Таблица 2. Анализ структуры рынка Конкурентные позиции Сегменты Размер рынка сегмента фирма А фирма Б фирма В фирма Г 1 40% Доминирует Слабый — — — 2 25% №2 Доминирует Слабые — 3 15% Слабые Слабые Слабые 4 10% — — Доминирует — 10% Никто не доминирует (слабые) растущий ИТОГО 100% Примечание: Доминирует — осуществляет 60-70% от общего объема продаж, сла бые — осуществляют 10-20% от общего объема продаж.

Из данных, приведенных в табл. 2.2, видно, что наиболее сильные позиции на рынке имеет фирма Л, которая доминирует в самом ши роком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по зна чимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществ ляет переход на качественную долю. Наконец, фирма Г вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно производит уход из рын ка). Обратим внимание, что в сегменте 3 рынка имеет место свобод ная конкуренция, а сегмент 5 рынка является новым, поэтому здесь увеличение объема продаж не обязательно должно приводить к рос ту доли рынка.

Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции фирмы на рынке и может служить достаточно объективной характерис тикой для выработки стратегических направлений развития. Отметим только две трудности, с которыми могут столкнуться отечественные исследователи при практическом применении данного метода.

Во-первых, сегменты рынка можно выделять по-разному и, есте ственно, это будет неадекватно определять структуру рынка. В усло виях насыщенного рынка промышленно развитых стран сегменты рынка чаще всего за годы анализа определяются достаточно однознач 70 Раздел I. Стратегическое планирование но, что служит достоверной базой для сравнительного анализа различ ными фирмами.

Во-вторых, в настоящее время картина «поставщик—потребитель» существенно размыта наличием огромного количества посредни ческих фирм и недостоверной статистической базой товародвижения.

Все это приводит к тому, что предприятие часто не в состоянии просле дить конечных потребителей своей продукции, а в некоторых отрас лях (особенно топливно-энергетического комплекса, черной и цвет ной металлургии) даже определить долю своей продукции, которая потребляется предприятиями национальной экономики. Именно по этому результаты, полученные в ходе анализа структуры национально го рынка, должны корректироваться на сальдо «экспорт-импорт».

2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) пред приятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа.

Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолиро ванно, определяется возможность предприятия к эффективному функ ционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: мож но ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера).

В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер устано вил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преиму ществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затра тами на достижение этих ценностей.

Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности (М. Портер иногда про водит аналогию с созданием стоимости) товара:

1) материально-техническое обеспечение (логистика);

2) изготовление продукции;

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа...

3) складирование, доставка и распределение продукции;

4) маркетинг (включая продажу);

5) обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогатель ные виды деятельности:

1) управленческую структуру;

2) управление персоналом;

3) технологическое обеспечение производства;

4) обеспечение материалами внутри предприятия.

Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в еди ную систему (рис. 2.3), которая стремится к повышению потреби тельской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней дея тельности на предприятии.

По утверждению М. Портера, указанные виды деятельности явля ются всего лишь звеньями стандартной цепочки создания ценностей.

Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно рас членить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление марке тингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отде ла продаж, подготовку технической литературы и продвижение това ра на рынке. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит М. Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых страте Рис. 2.3. Цепочка ценностей по М. Портеру [133] 72 Раздел I. Стратегическое планирование гий [173]. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преиму ществ в конкуренции, которые может обрести фирма, противодей ствуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной фирмы. Так, «... в зависимости от отрасли каждая из кате горий может оказаться жизненно необходимой для обретения преиму ществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключитель ную важность материально-техническое обеспечение производства и сбыта... Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключе вое значение имеет маркетинг и сбыт, т. е. эффективная работа служа щих, определяющих... способ предоставления кредитов и условия их предоставления... В шоколадной промышленности закупка бобов ка као, а на электростанциях... закупка топлива являются самыми важны ми детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии...

В сталелитейной промышленности производственные технологии — единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе» [23].

В соответствии с предложенной методологической базой исследо вания анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме.

1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.

2. Финансовый анализ деятельности предприятия.

3. Сравнительный анализ.

4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предпри ятия.

При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспо могательных видов деятельности определяются используемые ресур сы, которые группируются следующим образом:

• физические ресурсы;

при этом важными являются их качествен ные характеристики, например оценивается не просто число станков, а возраст, мощность, степень изношенности, циклич ность работы, взаимозаменяемость и т. д.;

• человеческие ресурсы;

учитывается квалификация, стаж рабо ты, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т. д.;

• финансовые ресурсы;

• нематериальные активы («управленческая культура», организа ционные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.).

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а их система, в которой эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.

Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как продуктивность и эффективность.

Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкрет ным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.

Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия с учетом характеристик продуктивности включает:

Финансовый анализ деятельности предприятия — это определение финансовых возможностей по созданию основных фондов, повыше ние прибыльности, проведение политики приобретения и ликвидации убыточных производств, участие в рынке ценных бумаг и т. д. При этом он представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их иссле дование с точки зрения поставленных целей.

Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия, кото рый может проводиться в нескольких разрезах. Остановимся на ос новных из них.

• Во-первых, это исторический анализ предприятия. В этом случае анализу подвергаются все основные и вспомогательные виды дея тельности, ресурсы, их обеспечивающие, а также их сочетание.

Особое внимание уделяется изучению причин, приведших к бур ному росту предприятия или, напротив, резкому спаду эффектив ности его деятельности. Исторический опыт позволяет более точ но выявить сложившийся имидж предприятия в «деловом мире», а также стиль его поведения, принятый в сферах управления и про изводства. Наиболее часто применяемыми методами здесь могут служить тренды, диаграммы, аналитические записки и т. д.

• Во-вторых, это сравнение с отраслевыми нормативами. Несмот ря на то что отраслевое выделение в условиях рыночной эконо мики не происходит столь явно, как в административно-команд ной экономике, сравнение данного предприятия с аналогичными организациями как в данной стране, так и функционирующих в рамках мирового хозяйства позволяет получить дополнитель ную информацию для принятия стратегических решений. Чаще всего рассчитываются такие элементы рыночной инфраструкту ры, как нормативы собственных оборотных средств, инвестицион Раздел I. Стратегическое планирование ных усилий (капиталовложений), норма прибыли, выработка на одного работающего и др. При этом важно не забывать о возможных негативных моментах, которые могут возникнуть. Если отрасль в рамках национальной экономики функционирует недостаточно эффективно (что, например, характерно для нынешней ситуации в нашей стране), то это может вызвать ненужный оптимизм у выс шего руководства предприятия и, следовательно, привести к пони жению конкурентоспособности продукции предприятия на рынке.

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприя тия должна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она долж на быть комплексной, т. е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всем выделенным ресурсам и их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затрат лучше всего сочетать данную функ цию с функциями системы контроля.

Теоретическая схема системы контроля представлена на рис. 2.4.

При этом обычно все характеристики измеряются по пяти парамет рам: количество, качество, время, затраты и направление действия.

С точки зрения оценки ресурсного потенциала предприятия, систе ма контроля включает в себя следующие компоненты:

• контроль персонала (соответствие занимаемой должности по квалификации и психологическим факторам, внутренний мик роклимат, соотношение отделов (эффективность организацион ной структуры управления), квалификационная и половозраст ная структура работников и т. д.;

• контроль затрат (издержек производства), который хорошо раз работан как в методическом, так и практическом плане на зару бежных и отечественных предприятиях, при этом жестко конт ролируются непроизводственные затраты;

Рис. 2.4. Теоретическая схема системы контроля Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... • контроль качества, в процессе которого особое внимание уделя ется входному контролю сырья, полуфабрикатов и комплектую щих изделий;

• контроль результативности маркетинга (оценка эффективности условий в области изучения рынка, разработки и продвижения товара до потребителя). Конкретные действия в этом направле нии очень затруднены, так как маркетинг чаще всего является системным результатом очень многих функционально разделен ных видов деятельности;

• контроль производства и запасов (производится по видам ресур сов в соответствии с выделенными основными и вспомогательны ми видами деятельности). При этом важным становится не просто количественная констатация факта, но, прежде всего, оценка и выявление причин, приводящих к потерям и, следовательно, к снижению эффективности функционирования предприятия;

• контроль нематериальных активов (включает обычно имидж в «деловом мире», коммерческую тайну, поддержание «культуры организации, командного духа»). Следует подчеркнуть, что прак тически очень сложно формализовать данный процесс, поэтому при создании данного элемента системы контроля могут возник нуть большие сложности.

Такова принципиальная схема стратегического анализа, основан ная на цепочке ценностей М. Портера и широко применяемая запад ными менеджерами и учеными. Рассмотрим более подробно процеду ру стратегического анализа ресурсного потенциала промышленного предприятия, полностью адаптированную к современным отечествен ным условиям хозяйствования и апробированную в течение ряда лет на конкретных российских предприятиях.

В настоящее время существуют два общепринятых подхода к ана лизу ресурсного потенциала предприятия. Первый основан на так на зываемой цепочке ценностей М. Портера и включает в себя оценку собственно ресурсов и эффективности их использования, финансо вый анализ и сравнительный анализ. Второй подход представляет со бой традиционный анализ хозяйственной деятельности, часто выра жающийся в простом финансовом анализе. Ни первый, ни второй подходы не могут быть признаны эффективными в современных условиях хозяйствования, поскольку, с одной стороны, ориентирова ны на другие методологические принципы и информационную базу, а с другой — больше отвечают целям тактического, а не стратегическо 76 Раздел I. Стратегическое планирование го управления. Авторами предложена и апробирована на практике про цедура оценки ресурсного потенциала предприятия, которая во многом использует приемы и принципы вышеперечисленных подходов.

2.4. Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий Нам представляется, что анализ ресурсного потенциала российских предприятий может включать следующие основные аспекты.

1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффек тивности использования ресурсов.

2. Анализ имущественного комплекса предприятия.

3. Финансовый анализ.

В рамках стратегического анализа предприятия анализ производ ственно-хозяйственной деятельности необходим для определения эф фективности использования ресурсов предприятия, его прибыльности и прогнозирования ресурсных возможностей. Анализ производствен но-хозяйственной деятельности выполняется в следующей последо вательности:

• анализ основных технико-экономических показателей;

• анализ производственной программы и ее рентабельности;

• анализ расходов;

• анализ финансовых результатов.

Состав показателей, по которым выполняется анализ основных технико-экономических показателей, может варьироваться в зависи мости от социальной приоритетности данного предприятия в регионе и принятой системы организации его финансово-хозяйственной дея тельности. Поскольку наиболее значимые показатели инвариантны по отношению к отрасли или другим предприятиям региона, постольку их можно идентифицировать и оценить через соотношение между темпами их изменения. Целесообразно отслеживать общие тенденции развития предприятия, соответствие темпов изменения показателей развития предприятия средним темпам изменения аналогичных по казателей в среднем по отрасли, региону или среди предприятий кон кретной зоны стратегического хозяйствования.

Определение темпов изменения показателей позволяет оценить те кущее состояние предприятия и его развитие за отчетный период.

При анализе необходимо учитывать влияние инфляции, которая мо Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... жет существенно исказить динамику основных показателей. Устране ние влияния инфляции может осуществляться с использованием раз личных методик, основанных на применении индекса цен. Заметим, что для сравнения динамики развития одного предприятия с динами кой развития других необходимо применять не абсолютные значения основных показателей, а темповые их изменения. Чем выше темпы ро ста, тем динамичнее развивается предприятие, тем привлекательнее оно для инвесторов. При выполнении анализа технико-экономичес ких показателей следует выделять ряд аспектов.

Динамика объема производства продукции в натуральном выражении показывает изменение структуры производства по видам деятельности.

Ее анализ может осуществляется посредством сравнения индексов из менений, выраженных в процентах. Последние рассчитываются деле нием выпуска продукции текущего периода по номенклатуре на значе ние аналогичного показателя предшествующего периода. Изменение структуры выпуска должно следовать из необходимости рациональной загрузки оборудования и повышения доходности производства в целом.

Допускается неэффективное изменение структуры выпуска или объе мов производства, если это вызвано стратегическими целями. Напри мер, уменьшение выпуска в связи с переходом на диверсифицирован продукцию, завоеванием рынка по определенной номенклатуре выпускаемой продукции и т. д.

Объем товарной продукции в действующих ценах зависит от динами ки изменения выпуска в натуральном измерении и от уровня цен. При достаточно высоком уровне инфляции для приведения данного показа теля к сопоставимому виду применяется показатель выпуска товарной продукции в сопоставимых ценах определенного года. На объем товар ной продукции в действующих ценах влияют следующие факторы:

• структура ассортимента выпускаемой продукции. Если предпри ятие увеличило объем производства продукции с более низкими ценами, то при увеличении объемов в натуральном исчислении объем товарной продукции будет расти более медленными тем пами и наоборот;

• уровень цен на выпускаемую продукцию. При неизменных объе мах производства товарная продукция вырастет за счет роста цен, вызванного инфляцией.

В процессе анализа выпуска товарной продукции обязательным яв ляется сравнение темпов изменения товарной продукции с темпами изменений аналогичных предприятий отрасли или региона.

78 Раздел I. Стратегическое планирование Анализ объема реализации наиболее достоверно определяет эффек тивность работы предприятия. Рост объема реализации является ос новным показателем планирования увеличения конкурентного пре имущества предприятия. Взаимосвязь увеличения объема реализации и прибыльности предприятия может быть положительной и отрица тельной. Ради увеличения темпов роста продукции предприятия мо гут жертвовать размером прибыли, однако в большинстве случаев именно прибыль подталкивает предприятие к желанию наращивать объемы. Наращивание темпов роста объемов реализации в большин стве случаев является положительной тенденцией при условии сохра нения на том же уровне или росте показателя рентабельности.

На размер объема реализации влияют:

• объем выпуска товарной продукции;

• наличие остатков продукции на складе готовой продукции;

• состояние расчетов с дебиторами и кредиторами (в частности, размер отгруженной и неоплаченной продукции и размер полу ченных и не освоенных авансов);

• уровень цен.

Динамика себестоимости реализованной продукции показывает на снижение или увеличение возможностей предприятия по повышению доходности. Анализ изменений расходов проводится с целью выявле ния возможностей повышения эффективности использования матери альных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия в процессе под готовки производства, процесса производства, обращения и реализации продукции. Наилучшим образом динамика расходов может быть про анализирована на основе метода сравнения показателей снижения рас ходов на производство продукции по отношению к изменению объемов ее производства. Следует обратить внимание на тот факт, что зависи мость между объемом производства и затратами имеет нелинейный ха рактер. Взаимосвязь показателей себестоимости, объема продаж и при были по отдельным видам продукции позволяет уточнять данные маркетингового анализа: продавать ли небольшое количество продук ции, но по более высокой цене, с ориентацией на состоятельного поку пателя с индивидуальными запросами, или продавать много продук ции, ориентированной на массового покупателя по относительно низкой цене. Второй путь решения проблемы снижения расходов и себестои мости продукции требует дополнительного анализа расходов.

Динамика изменений балансовой прибыли предприятия харак теризует эффективность бизнеса. Максимизация прибыли являет Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... ся одной из основных стратегических целей большинства предпри нимателей. При исследовании вопроса о связи между прибыльно стью и рыночной структурой необходимо учитывать следующие факторы:

• производственные издержки, связанные с применяемыми техно логиями в отрасли;

• взаимоотношения между продавцами и потенциальными конку рентами при однородном дифференцированном продукте.

Анализ производственной программы предприятия Анализ производственной программы выполняется по всем видам деятельности и в разрезе ассортимента основной номенклатуры про изводства. Детализация данного анализа зависит от поставленных за дач, но в общем виде может предусматривать:

• анализ структуры видов деятельности предприятия;

• анализ структуры доходности по видам деятельности;

• анализ структуры затрат по различным видам деятельности предприятия.

Анализ номенклатуры выпускаемой продукции проводится на осно ве изменения структуры по видам деятельности и по видам продукции в разрезе основной деятельности. Данный анализ позволяет определить тенденции изменений ассортимента продукции с учетом рентабельности каждого из этих видов.

Для анализа доходности предприятия в целом важно исследовать рентабельность каждого из направлений его деятельности. При этом более детально необходимо исследовать виды деятельности, имеющие тенденцию к снижению доходности. По нерентабельным видам дея тельности необходимо анализировать причины снижения рентабель ности и на этой основе разрабатывать мероприятия, повышающие до ходность этих видов деятельности.

Анализ себестоимости производства позволяет определить основ ные элементы затрат и сравнить их как с предшествующим периодом и плановыми показателями, так и с нормативными значениями или данными других предприятий.

При оценке финансовой устойчивости предприятия важным кри терием является величина условно-постоянных расходов. Эти затра ты подразделяются на два вида: материальные (амортизация или арендная плата, часть расходов на содержание оборудования и аппа рата управления и т. д.) и финансовые (проценты к уплате по креди 80 Раздел I. Стратегическое планирование там и займам). Чем выше объем условно-постоянных затрат, тем выше риск инвестирования в данное предприятие, поскольку эти затраты должны покрываться вне зависимости от интенсивности генерирования текущих доходов. На привлекательность предприя тия для инвесторов особенно негативно влияют значительные услов но-постоянные расходы. Особенно это наблюдается при отсутствии реальных возможностей для увеличения объемов производства и в связи с ограничениями по сбыту продукции. Размер условно-постоянных расходов влияет на зависимость изменений затрат от объема выпуска продукции. Степень зависимости затрат производства от объемов производства оценивается коэффициентом реагирования затрат (изменение затрат, деленное на изменение объемов производства).

Причем для постоянных расходов коэффициент реагирования равен нулю. В зависимости от значения коэффициента реагирования затра ты подразделяют на:

• постоянные, К = 0;

• дегрессивные, К меньше 1, но больше 0;

• пропорциональные, К = 1;

• прогрессивные, К больше 1.

Для обеспечения снижения себестоимости необходимо, чтобы тем пы снижения дигрессивных расходов превышали темпы роста прогрес сивных и пропорциональных расходов.

Особо выделим, что высокая доля условно-постоянных расходов в общей сумме затрат характеризуется как высокий уровень операцион ного левериджа и свидетельствует о высоком уровне производствен ного риска. Леверидж — это показатель, характеризующий зависи мость между условно-постоянными затратами и некоторой прибылью.

Иными словами, операционный леверидж (производственный ры чаг) — это потенциальная возможность влиять на прибыль путем из менения структуры себестоимости и объема выпуска продукции. Суть операционного риска заключается в том, что постоянные расходы долж ны обязательно покрываться доходами вне зависимости от объемов производства. Для предприятий с высоким уровнем операционного левериджа даже незначительное колебание объемов производства мо жет привести к существенному изменению валовой прибыли. Опера ционный леверидж определяется:

• долей материальных условно-постоянных расходов к общей сум ме затрат или, что равносильно, соотношением условно-постоян ных и переменных затрат;

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... • отношением темпов изменения прибыли до вычета процентов и налогов к темпу изменения объема реализации в натуральных единицах;

• отношением чистой прибыли к материальным условно-постоян ным расходам.

Причем при анализе важны не сами значения операционного леве риджа, а определение взаимосвязей между темпами изменений исполь зуемых показателей.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия может проводиться по следующим основным направлениям:

• анализ и оценка динамики изменения прибыли и основных фак торов, обусловливающих эти изменения;

• изучение состава портфеля ценных бумаг и оценка их ликвидно сти, а также определение эффективности отвлечения средств на эти вложения;

• определение тенденций изменения объемов основных фондов, которые оцениваются в зависимости от изменения объемов про изводства и характера использования производственных мощ ностей;

• исследование тенденций изменения объемов оборотных средств предприятия;

• исследование производственных запасов предприятия;

• анализ изменения дебиторской задолжности предприятия.

Любая коммерческая деятельность в большинстве случаев имеет своей целью максимальное получение прибыли. Поэтому анализ фор мирования финансовых результатов является одним из наиважней ших факторов, поскольку прибыль формирует прирост собственного капитала предприятия.

Управление прибылью означает обеспечение максимального ре зультата в текущем периоде или нормативного критерия в длитель ной перспективе, обеспечение контролируемого соотношения между уровнем прибыли и уровнем риска.

Анализ формирования прибыли по источникам доходов показывает изменения направлений доходности и требует дополнительного ана лиза при существенных отклонениях от ранее сформировавшихся показателей.

На значение показателя прибыли влияет:

• объем реализации продукции, работ и услуг;

• себестоимость выпускаемой продукции, выполненных работ и услуг;

82 Раздел I. Стратегическое планирование • операционный леверидж;

• финансовый леверидж;

• эффективность использования ресурсного потенциала.

Финансовый леверидж характеризует влияние на прибыль величи ны и структуры долгосрочных пассивов. Эффект финансового леверид жа заключается в том, что обязательные платежи по обслуживанию заемного капитала в случае недостаточности прибыли могут привести к необходимости ликвидации части активов. Высокая доля заемного ка питала характеризует высокий уровень финансового риска и свидетель ствует о высокой степени финансовой зависимости предприятия.

Финансовый леверидж можно рассчитать как:

• соотношение заемного и собственного капитала;

• отношение темпа изменения чистой прибыли к темпу изменения валовой прибыли.

Взаимосвязь операционного, финансового левериджа и прибыли наглядно демонстрируется на графике безубыточности (метод «мерт вой точки»).

Метод мертвой точки (критического объема продаж) позволяет в каждой конкретной ситуации рассчитать объем выпуска, обеспечи вающий безубыточную деятельность предприятия.

Критический объем рассчитывается как частное от деления услов но-постоянных производственных расходов на удельный маржиналь ный доход.

Маржинальный доход — это сумма постоянных расходов и прибы ли. Он рассчитывается как разность между выручкой от реализации и переменными расходами.

Оценка эффекта операционного левериджа измеряется как част ное от деления произведения удельного маржинального дохода и кри тического объема продаж на объем валовой прибыли.

Анализ имущественного комплекса Необходимо исследовать при выполнении анализа имущественного комплекса предприятия динамику изменений и эффективность ис пользования:

• основных фондов;

• материальных ресурсов;

• трудовых ресурсов;

• финансовых ресурсов.

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... Рассмотрим последовательно каждый из названых выше аспектов анализа.

Анализ основных средств выполняется для определения:

• структуры основных фондов;

• возможностей предприятия по увеличению объемов производ ства;

• эффективности использования основных фондов;

• мероприятий по консервации, реализации или реструктуризации отдельных объектов;

• показателей выбытия и обновления основных фондов.

Задачей анализа использования производственных мощностей предприятия является:

• изучение структуры и динамики основных фондов, технического состояния и темпов обновления активной их части;

• исследование хода технического перевооружения и реконструк ции предприятия;

• определение показателей использования производственных мощ ностей и основных производственных фондов;

• определение факторов, влияющих на эффективность использо вания производственных мощностей.

Схема анализа производственных мощностей может значительно варьироваться в зависимости от уровня информации, предоставляе мой для выполнения анализа. Первоначально определяется коэффи циент использования производственных мощностей по номенклатуре выпускаемой продукции и выясняются тенденции по уровню загруз ки основных производственных мощностей, а также возможности предприятия по увеличению объемов производства в разрезе номенк латуры продукции при наличии платежеспособного рынка сбыта.

Необходимо проследить динамику стоимости фондов, выведенных из эксплуатации, и выработать предложения по их эффективному ис пользованию. Динамика изменения структуры позволяет сделать вы воды о целесообразности выполненных мероприятий по обновлению основных фондов и определить тенденции изменения производствен ных мощностей предприятия. При этом необходимо сопоставить тем пы обновления активной и пассивной частей основных фондов. Для характеристики состояния основных фондов и динамики изменения определяют:

84 Раздел I. Стратегическое планирование • коэффициент износа, который равен сумме износа, деленной на первоначальную стоимость;

• коэффициент выбытия, определяемый как соотношение между стоимостью выбывших фондов и стоимостью фондов на конец анализируемого периода;

• коэффициент обновления, определяемый как соотношение между стоимостью поступивших фондов и стоимостью фондов на нача ло анализируемого периода;

• коэффициент годности основных фондов, определяемый как соотношение между остаточной стоимостью фондов и первона чальной стоимостью.

Коэффициенты износа и годности дают условную оценку возраст ного состава и технического состояния основных фондов, так как сум ма начисленного износа не отражает фактической изношенности ос новных фондов.

Учитывая специфику развития отечественных предприятий, под черкнем, что в анализе основных фондов важное место занимает ана лиз эффективности затрат по содержанию и эксплуатации основных фондов. В этой связи необходимо исследовать динамику и темпы из менения расходов на эксплуатацию и содержание основных фондов, сравнить их с темпами роста объемов производства и себестоимости.

Важным в данном анализе является определение эффективности экс плуатации устаревшего оборудования и целесообразности его замены.

Об эффективности использования предприятием основных фондов можно судить и по таким показателям, как динамика фондоотдачи или фондоемкости. Фондоотдача определяется как отношение величины объема реализации (в некоторых случаях — размера прибыли) к сред негодовой стоимости основных производственных фондов. При ана лизе фондоотдачи следует обращать внимание на разный уровень вли яния инфляции на показатели объема реализации продукции и среднегодовой стоимости основных фондов. Для получения достовер ных данных фондоотдачи необходимо данные по этим показателям приводить в сопоставимый вид. Обобщающими показателями, харак теризующими уровень обеспечения предприятия основными произ водственными фондами (ОПФ), являются фондовооруженность тру да и техническая вооруженность труда. Фондовооруженность труда рассчитывается делением среднегодовой стоимости ОПФ к средне списочной численности ППП. Техническая вооруженность труда рас считывается делением среднегодовой стоимости производственно Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... го оборудования к среднесписочному числу рабочих в наибольшую смену. Темпы роста этих показателей сравниваются с темпами роста производительности труда.

Анализ материальных ресурсов связан с оценкой эффективности их использования и определяется уровнем:

• оборачиваемости производственных запасов;

• обеспеченности запасами потребностей производства;

• эффективности использования запасов по сравнению с удельны ми нормами и выявления сверхнормативных и ненужных запасов;

• удельного расхода материалов на единицу выпускаемой продукции;

• темпов прироста материальных расходов к темпам прироста про изводства.

Рациональное использование материалов в производстве — одно из важнейших условий роста объемов производства и снижения себесто имости выпускаемой продукции. Эффективность использования материальных ресурсов определяется рядом показателей, основными из которых являются: динамика материальных запасов;

изменение удельных норм расхода;

отношение темпов роста материальных затрат к темпам роста объемов производства;

оборачиваемость материальных ресурсов.

По данным изменения материальных запасов в разрезе их структу ры анализируем характер изменения состояния материалов. Следует обращать внимание на стоимостную оценку всех видов материальных ресурсов и при длительном периоде оборота учитывать (по необходи мости) влияние инфляции.

Необходимым условием повышения конкурентоспособности и, тем самым, привлекательности для инвесторов является снижение мате риалоемкости продукции. Из анализа удельных норм расхода можно сделать выводы о конкурентоспособности продукции, определить ве личину материальных запасов, а также рассчитать размер сверхнор мативных остатков. Снижение норм расхода ресурсов — одно из обя зательных требований, которые следует предъявлять к руководителям предприятий.

По данным анализа оборачиваемости материальных запасов опре деляется период оборачиваемости для расчета потребности предприя тия в оборотных средствах, необходимых для приобретения мате риальных ресурсов. Динамика периода оборота (особенно в сравнении с другими предприятиями) характеризует степень организации произ водственного процесса.

86 Раздел I. Стратегическое планирование Заметим, что оборачиваемость запасов является одним из наиболее существенных критериев, влияющих на оборачиваемость активов в целом. Повышение оборачиваемости активов обеспечит увеличение массы прибыли предприятия без дополнительных ресурсов. Рента бельность активов предприятия зависит от рентабельности производ ства и оборачиваемости активов.

Кроме того нельзя не отметить, что рентабельность активов зави сит от уровня управления:

• материальными ресурсами через коэффициенты использования материалов и показатели оборачиваемости ресурсов;

• дебиторской задолженностью через показатель оборачиваемости дебиторской задолженности, а также контроля сомнительных долгов;

• производительностью труда;

• коэффициентом использования производственных мощностей.

Здесь уместно отметить, что на оборачиваемость активов существен ное влияние оказывают факторы внешней деловой окружающей среды, такие как развитие хозяйственного механизма;

состояние банковско финансовой сферы в стране;

уровень инфляции;

колебания курсов ино странных валют и валютное законодательство и т. д.

На оборачиваемость активов влияет оборачиваемость всех элементов оборотных средств. Период времени, в течение которого происходит трансформация денег в материалы и комплектующие средства, а за тем в готовую продукцию и через ее реализацию снова в деньги, назы вается периодом оборачиваемости. Длительность периода оборачи ваемости пропорционально связана с потребностью в денежных средствах под обеспечение бесперебойной работы предприятия и ха рактеризует эффективность организации денежного обращения.

При контроле за деятельностью предприятия необходимо опреде лить размер денежных средств, необходимых для организации задан ного объема производства. Существенным в данном анализе является расчет потребности в финансировании оборотных средств. Потреб ность в денежных средствах определяется умножением однодневной потребности для финансирования обеспечения запасов материалов и энергоресурсов, потребностей в обслуживании оборудования и управ ления на период оборота денежных средств (в днях). Период оборота денежных средств определяется как разница между периодом оборота кредиторской задолженности и суммой периодов оборота дебиторской задолженности и запасов. Для предприятия очень важно установить Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... границы периода оборота денежных средств, поскольку удлинение оборота требует дополнительного привлечения финансовых средств, а при высокой ставке рефинансирования привлечение внешних финан совых источников достаточно неэффективно.

Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направ лениям:

• квалификационного состава;

• возрастного состава;

• производительности труда в денежном и натуральном выраже нии;

• изменений структуры персонала;

• текучести персонала.

Необходимо отметить, что трудовые ресурсы являются одним из наиболее существенных факторов производственного процесса, влия ющих на все сферы деятельности предприятия и не подающиеся конк ретному количественному анализу в стоимостном виде. Анализ дина мики изменения численности по категориям и по возрасту дает оценку сложившихся тенденций и позволяет определить степень влияния этих изменений на обеспеченность кадрами, что имеет значение для будущих инвесторов.

Показатели текучести кадров оценивают эффективность работы предприятия по формированию своего трудового ресурса. Значитель ные размеры текучести кадров свидетельствуют об неэффективном управлении трудовыми ресурсами. Высокая текучесть требует допол нительных средств на обучение и приобретение необходимого уровня квалификации. Тем не менее, увеличение работающих должно быть обоснованно с позиции существенного увеличения объема трудоем ких видов деятельности предприятия.

Важным в анализе эффективности использования кадров является показатель производительности труда. Уровень производительности труда рассчитывается как количество реализованной продукции на одного работающего или как количество продукции, выпущенной в еди ницу времени. В процессе анализа необходимо провести сравнение темпов роста производительности труда и объемов производства, тем пов прироста производительности труда и средней заработной платы.

Если темп прироста производительности труда опережает темп при роста среднемесячной заработной платы, то это приводит к повыше нию рентабельности производства в целом и снижению удельных на логовых платежей.

88 Раздел I. Стратегическое планирование Изменение указанных показателей должно постоянно контролиро ваться, а при их ухудшении (особенно снижении производительности труда или ее низком уровне по сравнению с сопоставимыми предприя тиями) необходимы управленческие воздействия.

Причины увеличения текучести кадров и/или снижения произво дительности труда должны быть изучены особо.

Анализ финансовых ресурсов целесообразно начинать с анализа движения финансовых потоков в разрезе трех сфер деятельности предприятия: производственной, инвестиционной и финансовой. Эти финансовые потоки выступают в роли финансовых ресурсов, связан ных с поступлением и расходованием собственных и заемных финан совых источников. Анализ изменения движения денежных средств позволяет контролировать приток и расход денежных средств по на правлениям деятельности.

Анализ движения финансовых ресурсов рассматривается в привяз ке только к движению денежных средств, а неденежная форма финан совых ресурсов здесь не учитывается.

Для эффективного управления финансовыми ресурсами целесооб разно проводить сравнение полученных доходов с образующимися за этот же период расходами.

При анализе доходов и расходов исследуется так же структура фи нансовых ресурсов и приоритетность управленческих решений по на правлениям финансирования.

Анализ финансового состояния предприятия Анализ финансового состояния предприятия на отчетный период позволяет определить его финансовую устойчивость, платежеспособ ность, финансовые возможности по реализации разработанных страте гий. Он включает анализы:

• источников средств и их размещения;

• дебиторской задолженности;

• кредиторской задолженности;

• финансовых коэффициентов.

Анализ источников финансовых средств предприятия и их разме щения по своей сути является одновременно горизонтальным и вер тикальным анализом бухгалтерского баланса.

Бухгалтерский баланс является отражением финансового состоя ния предприятия на определенный момент времени. На основании данных баланса формируется таблица источников средств и их разме Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... щения. По данным таблицы можно сделать выводы об изменении источников средств, которыми обладает предприятие, оценить целе сообразность такого рода изменений, а также направления исполь зования привлеченных средств. Выводы основываются на оценке ха рактера изменений в активе баланса. При этом анализ структурных изменений в статьях баланса для исключения влияние инфляции на полученный результат осуществляется в сопоставимой оценке. Учет последствий инфляции является отдельным элементом оценки. Анализ каждого изменения должен позволить оценить эффективность этих из менений. При сопоставлении изменения запасов, незавершенного про изводства и готовой продукции следует сравнить с нормативными зна чениями под потребности фактического объема производства с учетом намечаемых тенденций его роста.

Анализируя дебиторскую задолженность, необходимо обратить внимание на динамику изменения задолженности по срокам исполь зования средств, а также на изменения, происходящие в составе круп ных дебиторов. Необходимым условием является проверка достовер ности долгов и определение сомнительных долгов. Данный анализ позволит определять характер основных изменений, произошедших в структуре источников средств, а также степень их влияния на состав активов предприятия. Для более детального анализа необходимо по следовательно изучить изменения структуры по всем статьям баланса, учитывая объемные показатели производственно-хозяйственной дея тельности. Анализ динамики этих показателей позволит понять тен денции изменения финансового положения предприятия (ухудшение, улучшение или остается неизменным).

Анализ структуры баланса целесообразно выполнять в разрезе источников финансовых средств предприятия, отраженных в пасси ве баланса, и их размещения в активе баланса. Для выяснения при чин изменения в структуре активов необходимо обращать внимание на следующие обстоятельства:

• при анализе основных средств во внеоборотных активах увели чение нематериальных активов косвенно характеризует выбран ную предприятием политику как инновационную (имеют место вложения в патенты, лицензии). Однако при существенном уве личении нематериальных активов требуется провести оценку экономической эффективности такого вложения;

• увеличение долгосрочных финансовых вложений следует расце нивать как инвестиционную направленность вложений лишь при 90 Раздел I. Стратегическое планирование формировании рационального (доходного) портфеля инвестици онных ценных бумаг.

При анализе структуры источников финансовых средств необхо димо обратить внимание на изменения в структуре финансирования.

Шкала оценки финансово-экономического состояния предприятия мо жет быть представлена в самом укрупненном виде тремя позициями:

• чистое кредитование;

• равновесие;

• чистое заимствование.

Чистое кредитование выражается в превышении финансовых активов над заемным капиталом, а чистое заимствование выражается в недостатке финансовых активов для покрытия обязательств. Равно весие показывает равенство финансовых активов и заемного капитала.

Все три позиции вычисляются по формуле разности между собствен ным капиталом и нефинансовыми активами. Устойчивым является положение, начиная от состояния равновесия. Оно усиливается по мере увеличения абсолютной величины отклонения в сторону превы шения собственного капитала над нефинансовыми активами.

Существенным в анализе источников финансирования является исследование кредиторской задолженности. Значительное увеличение задолженности по полученным авансам может происходить вследствие увеличения объемов кредитования, а также увеличения периода оборо та кредиторской задолженности или инфляции. Важным является ана лиз кредиторской задолженности по его влиянию на рынок сбыта.

Изменение заемных средств всегда требует дополнительного ана лиза по возможностям предприятия рассчитываться по своим обяза тельствам и по степени устойчивости.

Выполняя анализ изменений всех статей баланса, определяем по каждой статье суть изменений с позиции финансирования предприя тия, разбивая эти изменения по двум графам «Источники» и «Исполь зование» по следующему принципу.

1. В графу «Источники» включаются все увеличения кредиторской задолженности или собственных средств, а также все случаи про дажи активов с получением выручки от продажи.

2. В графу «Использование» включаются уменьшение собственных средств или кредиторской задолженности, а также увеличение по всем статьям активов предприятия.

Источники финансирования включают получение кредитов бан ков, поступление кредиторской задолженности, нераспределенную Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... прибыль, дополнительно выпущенные акции или облигации, денеж ные средства, полученные от продажи активов и погашения дебитор ской задолженности.

Использование средств включает приобретение основных фондов, ценных бумаг, погашение кредитов банков или кредиторской задол женности, выкуп собственных акции или облигаций, приобретение производственных запасов и т. д.

Данный анализ показывает, каким образом выросла валюта баланса по источникам финансирования и куда были направлены полученные финансовые ресурсы. Данный анализ дополняется анализом денеж ных средств.

Анализ дебиторской задолженности позволяет определить состоя ние расчетов с дебиторами и эффективность использования отвлечен ных средств.

Для этого необходимо изучить отвлечение средств в дебиторскую задолженность по периодам года в разрезе наиболее крупных дебито ров. Причем следует обратить внимание на следующее обстоятельства:

• увеличение размера дебиторской задолженности может быть вызвано изменением системы расчетов с поставщиками сырья и материалов, энергоресурсов и т. д. (например, перевод ряда платежей на условия предварительной оплаты);

• ужесточение условий поставщиков ресурсов в связи с ухудшени ем финансового состояния предприятия;

• нерациональное использование финансовых средств в связи с не достаточным уровнем оптимизации финансовых потоков;

• отсутствие надлежащего контроля за платежеспособностью парт неров или некорректный выбор партнеров;

• увеличение дебиторской задолженности с целью обесценивания денежных средств на счетах и с целью приобретения материаль ных ценностей по фиксированным ценам.

Анализ дебиторской задолженности может выполняться в следу ющей последовательности:

• определяется динамика изменений и выясняются причины дан ных изменений;

• выполняется анализ динамики задолженности во временном ин тервале по основной группе дебиторов.

Анализ кредиторской задолженности определяет:

• состояние расчетов с кредиторами, недопущение банкротства;

92 Раздел I. Стратегическое планирование • структуру кредиторской задолженности и оптимальный размер кредиторской задолженности.

Для анализа кредиторской задолженности необходимо выполнить анализ по периодам года в разрезе наиболее крупных кредиторов, оце нить объем заемных средств и их влияние на финансовую безопасность предприятия. Кроме того, необходимо выполнить расчет устойчивых пассивов исходя из того, что часть кредиторской задолженности явля ется постоянным источником финансирования операционной деятель ности предприятия.

Анализ структуры кредиторской задолженности позволяет опре делить соотношение заемных средств различных кредиторов:

• кредитов банков, финансовых займов юридических лиц, аван сов покупателей, задолженностей по оплате материальных ресурсов;

• задолженностей по оплате труда, по бюджету и во внебюджет ные фонды, по выполненным работам и услугам.

В зависимости от изменений в структуре кредиторской задолжен ности можно определить степень финансовой зависимости предприя тия от заемных средств, а также определить степень риска потери фи нансовой самостоятельности.

Важнейшим аспектом анализа финансового состояния предприя тия является анализ финансовых коэффициентов. Вместе с тем необходимо отметить, что финансовые коэффициенты не дают одно значной оценки финансового состояния предприятия в будущем, хотя все формулы расчета коэффициентов в литературных источниках приводятся с указанием их желательных нормативных значений. Как представляется, для организации эффективной системы контроля де ятельности предприятия необходимо отвлечься от указанных норма тивных значений и выполнить для конкретного предприятия расчет Показателей, характеризующих текущее состояние предприятия с уче том перспектив его дальнейшего развития.

Для оценки ликвидности предприятия используют коэффициенты покрытия, быстрой ликвидности, абсолютной ликвидности и чистый оборотный капитал. В зависимости от того, в какие сроки ставится задача трансформировать активы предприятия в денежные средства, будут изменяться значения этих коэффициентов. Кроме того, пред приятие должно рассчитываться по своим обязательствам не реализа цией активов, что в принципе является аномальным, а используя Глава Методические вопросы проведения стратегического анализа... различные возможности финансового рынка. Поэтому, выполняя ана лиз по коэффициентам ликвидности, необходимо дополнительно исследовать финансовые возможности доходности в предприятия в будущем.

Коэффициент текущей ликвидности определяется делением вели чины оборотных средств на сумму краткосрочных обязательств. Нор мативное значение коэффициента вовсе не является неукоснительным критерием оценки платежеспособности предприятия. Этот коэффи циент показывает, в какой мере краткосрочные обязательства покры ваются активами, которые могут быть превращены в денежные сред ства в течение определенного промежутка времени. В зависимости от возможности конвертировать активы в денежные средства (реализо вать их) и соотношения цены реализации и балансовой стоимости ак тивов предприятие может рассчитать для себя нормативное значение данного коэффициента.

Анализ платежеспособности проводится с целью определить: доста точно ли у предприятия денежных средств и их эквивалентов для рас четов по кредиторским обязательствам, требующим немедленного по гашения? Основными признаками платежеспособности предприятия являются наличие в необходимых объемах денежных средств и отсут ствие просроченной кредиторской задолженности.

Коэффициент обеспечения собственными средствами характери зует наличие у предприятия собственных средств, необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости. Он определяется делени ем разницы между собственными средствами предприятия и основ ными фондами на сумму оборотных средств. Нормативное значение данного коэффициента не менее 0,1.

Коэффициент восстановления платежеспособности рассчитыва ется по формуле:

где Период — заданный срок восстановления платежеспособности;

Г— длительность отчетного периода;

— коэффициент текущей ликвидности, рассчитанный на начало текущего периода.

Коэффициенты управления активами позволяют оценить эффек тивность использования ресурсов предприятия. Коэффициент обора чиваемости запасов определяется как частное от деления выручки от реализации на среднегодовой размер запасов и показывает, сколько раз в среднем потребляется и возобновляется каждый предмет запа 94 Раздел 1. Стратегическое планирование сов. Для анализа следует сравнить данный коэффициент с аналогами в отрасли или у предприятий-конкурентов. Данный показатель до пускает некоторые условности: к примеру, выручка определяется по рыночной цене, а запасы — по себестоимости. Поэтому при высоком уровне инфляции необходимо корректировать показатель запасов на размер инфляции.

Коэффициенты деловой активности предприятия характеризуют степень использования ресурсного потенциала предприятия. Расчет этих показателей необходим для оценки деятельности руководителей предприятия и уполномоченных лиц.

Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях показывает состояние отношений с дебиторами и эффективность управления средствами. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолжен ности определяется делением дебиторской задолженности на одно дневную выручку от реализации. Заметим, что дебиторская задолжен ность — это бесплатное кредитование дебиторов. Поэтому предприятие (в условиях использования заемных средств в своем обороте) должно жестко отслеживать значение этого показателя по срокам оборачивае мости и по суммам отвлечения.

Показатель фондоотдачи показывает эффективность финансовых вложений средств в основные фонды. Фондоотдача рассчитывается отношением объема реализации к остаточной стоимости основных средств. Эффективное использование основных средств — обязатель ное условие привлекательности предприятия для инвесторов. Крайне важным для анализа данного коэффициента является сопоставление стоимости основных фондов с учетом индекса инфляции.

Показатель ресурсоотдачи рассчитывается делением выручки от реализации на сумму активов и показывает оборачиваемость финансо вых вложений в активы предприятия. Сравнением показателя ресурсо отдачи с нормативными показателями в динамике можно определить, оптимален ли объем активов для обеспечения текущей деятельности.

Дополнительно следует рассчитать показатель эффективности ис пользования ресурсного потенциала предприятия как частное от де ления объема реализации на сумму среднегодовой стоимости основ ных средств, оборотных активов и годовых затрат на оплату труда.

Данный показатель показывает, сколько выручки приходится на один рубль вложенных материальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств по зволяет определить, каким образом сформированы источники пред Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... приятия, и показывает степень зависимости предприятия от кредито ров. Собственный капитал формируется как сумма уставного, допол нительного и резервного капиталов (фондов). Следует иметь в виду, что на большинстве предприятий уставный капитал (фонд) сформи рован по оценке основных фондов с довольно непродуманной и несо ответствующей рынку ценой. Поэтому сравнение размеров заемного и собственного капиталов требует приведения к сопоставимому виду.

Доля заемных средств определяется делением суммы заемных средств на сумму активов предприятия. В состав заемных средств вклю чаются долго- и краткосрочные обязательства. Высокая доля заемных средств снижает кредитоспособность предприятия. При расчете заем ных средств следует учитывать размер условно-постоянной кредиторс кой задолженности. Это — авансы покупателей при наличии расчетов по предоплате. Данная задолженность формирует устойчивые пассивы и является условно-постоянным бесплатным финансированием дея тельности предприятия при условии ритмичности его производства.

Коэффициент обеспеченности процентов к уплате рассчитывает ся делением прибыли на проценты к уплате. Заметим, что в числителе значатся доходы без учета процентов и до налогообложения. Налого вые платежи не влияют на способность предприятия оплатить процен ты по обслуживанию долгов.

Обобщенную характеристику финансовых результатов деятельно сти предприятия дают коэффициенты рентабельности.

Рентабельность продукции определяется как частное от деления прибыли на выручку от реализации.

Рентабельность активов рассчитывается делением прибыли на сумму активов. Она зависит от рентабельности продукции и размера заемных средств.

Рентабельность собственного капитала характеризует прибыль ность инвестированного акционерами собственного капитала. Показа тель определяется делением прибыли на сумму собственного капитала.

Для оценки инвесторами возможностей предприятия определяют ся коэффициенты рыночной активности и положения на рынке цен ных бумаг.

Коэффициент котировки акций рассчитывается делением рыноч ной цены акции на ее балансовую стоимость.

Соотношение цены акции с ее доходностью определяет ценность акции. Этот коэффициент выше у предприятий с более высокими пер спективами роста и ниже у компаний с нестабильным финансовым по ложением.

96 Раздел I. Стратегическое планирование Американские экономисты рекомендуют определять устойчивость организации по коэффициенту Z ( формула Альтмана):

где Х1 — отношение собственных оборотных средств к сумме акти вов;

Х2 — отношение нераспределенной прибыли к сумме активов;

Х3 — отношение балансовой прибыли к сумме активов;

X4 — основ ные фонды плюс нематериальные активы к балансовой цене заем ного капитала;

Х5 — отношение выручки от реализации к сумме ак тивов.

При расчете коэффициенты выражаются в %, а не в долях единицы.

Если значение Z меньше 1,81, то предприятие имеет неустойчивое финансовое положение. Если коэффициент больше 2,99, то предприя тие устойчиво. Формула Альтмана позволяет предсказывать случай наступления банкротства, т. е. это статистический метод прогнозиро вания несостоятельности предприятия [58].

Таковы методические подходы к проведению анализа ресурсного потенциала, адаптированные к отечественным условиям и апробиро ванные на российских предприятиях.

2.5. Основные методы стратегического анализа В теории практике стратегического планирования нет четкой клас методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегичес кому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весь ма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержатель ных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

Рассмотрим более детально распространенные методы стратегичес кого анализа, применяемые на практике.

Портфельный анализ Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ре сурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структу Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... рой направлений деятельности (с точки зрения максимального потен циального дохода предприятия в целом).

К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволя ет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрас ли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова ди намика его рынков, позволяет произвести предварительное распределе ние стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Мат рица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные из держки на единицу продукции и выше прибыль в результате относи тельной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

• объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

• доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

• темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов време ни, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каж дого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%.

Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показы вает, что предприятие близко к лидерству.

4- Раздел I. Стратегическое планирование В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

• во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия уве личиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

• во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорциональ но темпу роста рынка;

• в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете сни жается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеван ных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует на правлять или распределять среди продуктов, у которых есть тен денции к росту.

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую клас сификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зо нах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «со баки». Эта классификация представлена на рис. 2.5.

«Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в бы стро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финан сирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за эти ми ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует обе регать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

Высокая Низкая Относительная доля рынка Рис. 2.5. Матрица Бостонской консультативной группы Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... «Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддер жания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки раз вивающимся продуктам.

«Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложив шейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребите лей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объе мах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, мо жет попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслужива ния или уйти с рынка.

«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») — про дукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества.

Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низ кая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограни ченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естествен но, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

На рис. 2.5 штриховая линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с прихо дом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

• рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;

• сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

• «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения 100 Раздел I. Стратегическое планирование доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будуще го, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

• ликвидация бизнеса пли отказ от него и использование получен ных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

• для определения взаимосвязанных заключений о позиции про дуктов (или бизнес-единиц), входящих в состав предприятия, и их стратегических перспектив;

• для проведения переговоров между высшими менеджерами и ме неджерами на уровне бизнес-единицы и принятия решений о ве личине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих по зиций как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля (т. е. определяет сочетания вложений капитала в раз личные отрасли, различные бизнес-единицы.

К преимуществам модели БКГ можно отнести следующее:

• модель используется для исследования взаимосвязи между биз нес-единицами, входящими в организацию, а также их долгосроч ных целей;

• модель может быть основой для анализа разных стадий развития бизнес-единицы и соответственно анализа различия ее потреб ностей на разных этапах развития;

• представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля предприятия.

Недостатки матрицы БКГ могут быть сформулированы следую щим образом:

• не всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса.

Для продукта, или бизнес-единицы, определенной как «собака», можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса.

Так, например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «соба Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... ка», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые пер спективы для развития этого вида бизнеса;

• чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффек тивность инвестиций. Кроме того, она нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления;

• ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рас смотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкрет ного продукта или бизнес-единицы. Доля, занимаемая ими на рын ке, темпы роста отрасли действительно очень важны, но существует ряд других факторов, от которых зависит прибыльность предприя тия. Данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а в расчет принимается в основном лишь стратегия, основанная на снижении издержек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобретают особое значение.

Рассмотрим использование матрицы БКГ для анализа отдельных ви дов продукции и выбора стратегии на примере АО «Микромашина», вы пускающего три основных вида продукции: электрофены, электрокофе молки и электробритвы. Каждый из этих видов изделий имеет ряд модификаций (например, основная модификация электробритвы — «Микма-100» и «Микма-110»). Вполне оправданно использовать матри цу БКГ для анализа этих видов продукции как основных направлений производственной деятельности организации. В табл. 2. 3 приведена ин формация, характеризующая емкость рынка объекта рассматриваемых видов продукции, продажи АО «Микромашина» и его конкурентов.

Приведенные данные являются минимально необходимым набо ром информации, который достаточен для формирования матрицы БКГ. На основе приведенных данных можно построить две матрицы БКГ за 1991/1990 гг. и за 1992/1991 гг., которые приведены соответ ственно на рис. 2. 6 и на рис. 2. 7. Из матрицы за 1991/1990 гг. видно, что электробритвы были наименее выгодной продукцией (они зани мают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе их произ водство следовало прекратить. Электрокофемолка занимает наилучшее положение в матрице — левый верхний квадрант. Эту продукцию нужно было развивать, увеличивать объемы выпуска и продаж. Фен на ходится почти в центре матрицы. Этому виду продукции следовало уде лить пристальное внимание, поскольку возможно было ее перемещение Раздел I. Стратегическое планирование Таблица 2. Емкость Продажи ведущего Вид Продажи завода, Год рынка, конкурента, продукции тыс. шт. (%) тыс. шт. тыс. шт.

Электрофен 1990 2499 Нет данных Нет данных 1991 2747 323(11,8) 1992 2994 276 (9,2) Кофемолка 1990 1163 Нет данных Нет данных 1991 1347 388(28,8) 1992 1562 264(16,9) Электробритва 1990 3430 Нет данных Нет данных 1991 3500 601 (17,2) 1992 3570 444(12,4) в любой из других квадрантов. Поэтому руководство должно было принять решение выделить дополнительные средства на ее поддержку или сократить их.

Руководство АО не имело такого инструмента анализа и выбора, как матрица БКГ, однако трудности со сбытом электротоваров поста вили проблему замены этой позиции. Конвейерное производство не позволило совершить быстрое изменение номенклатуры выпускаемой Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рис. 2.6i. Матрица Бостонской консультативной группы для изделий, производимых фирмой (1991/1990 гг.):

1 — фен, 2 — кофемолка, 3 — электробритва.

Штриховкой показана доля фирмы в общем объеме рынка Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа.

Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рис. 2.7. Матрица Бостонской консультативной группы для изделий, производимых фирмой (1992/1991 гг.):

1 — фен, 2 — кофемолка, 3 — электробритва.

Штриховкой показана доля фирмы в общем объеме рынка продукции. Постепенно объем выпуска и продаж электробритв сокра тили на 30 %. Одновременно последовало некоторое снижение выпуска и остальной продукции, связанное с разрывом хозяйственных связей, экономическими неурядицами, начавшимися в 1992 г., гиперинфля цией. Другая матрица (1992/1991 гг. ) показывает, что по электроко фемолкам и электробритвам прежние рассуждения действительны.

Электрофен переместился из центра матрицы влево и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы». Таким образом, ана лиз продаж продукции фирмы за ряд лет с помощью матрицы БКГ по зволяет выявить тенденции по отдельным изделиям и выстроить для них соответствующую стратегию.

Итак, резюме: матрица БКГ помогает выполнить две важные функ ции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распреде лить стратегические денежные средства между продуктами или СЗХ в будущем. Однако матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Кроме того, необходимо обяза тельно учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий и их эф фективность, воздействие на владельцев фирмы со стороны инвесто ров и потребителей, фактор времени.

104 Раздел I. Стратегическое планирование Матрица «Мак-Кинзи» Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнял ся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положе нии фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений.

В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратил ся в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «от носительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое поло жение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

В табл. 2.4 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательно сти рынка».

Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оце нить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 2.4 факто ров. Численные значения факторов устанавливаются методом эксперт ных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1 -2 — низкий, 3 — средний, 4-5 — высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ, двухмерна, но она состоит уже из девяти составля ющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты об работки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратеги Таблица 2. Факторы, используемые в матрице «Мак-Кинзи» Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа...

ческому положению позволят определить место предприятия в одном из квадрантов матрицы «Мак-Кинзи».

Как видно из представленной на рис. 2.8 матрицы, верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая раз деляет верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограниче ния, к которым относятся:

• во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

• во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фир мой своей позиции;

• в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

В практике стратегического анализа применяются и другие извест ные матрицы:

• сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспособ ности (матрица Shell / DPM);

Ограниченные инвестиции высокая Инвестировать(расти) Инвестировать (расти) (укрепление стратегических позиций) Ограниченные инвестиции Собрать урожай (использовать (отказаться от этого средняя Инвестировать(расти) достигнутое положение бизнеса) и защищаться) Ограниченные инвестиции Собрать урожай Собрать урожай (использовать (отказаться от этого (отказаться от этого низкая достигнутое бизнеса) бизнеса) положение) хорошее среднее низкое Стратегическое положение Рис. 2.8. Модель матрицы «Мак-Кинзи» Привлекательность рынка Раздел I. Стратегическое планирование • анализ эволюции рынка (матрица Hoter / Schendel);

• анализ жизненного цикла отрасли (матрица ADL/LC).

Подробнэ данные методы стратегического анализа описаны в изве стной монографии В. С. Ефремова «Стратегия бизнеса».

Модель «Мак-Кинзи 7-S» Модель «Мак-Кинзи 7-S» в отличие от рассмотренных выше моделей не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель — спо соб осмысления основных внутренних факторов организации, оказы вающих влияние на преспективу. К этим факторам относятся: страте гия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

Взаимосвязь основных факторов развития может быть представле на следующим образом (рис. 2.9).

Идея модели направлена на то, чтобы показать, что выбранная стра тегия управляет представленными категориями организации и соот ветствует стратегии. Значение модели «Мак-Кинзи 7-S» связывают:

• во-первых, с тем, что модель показывает важность для планиро вания не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а так же человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации»;

• во-вторых, с тем, что модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия стратегии:

1) планирование двух основных внутренних факторов организа ции, необходимых навыков и культуры, соответствующих выб ранной стратегии;

Рис. 2.9. Модель «Мак-Кинзи 7-S» Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... 2) установление вторичных навыков и культуры элементов:

• структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;

• системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;

• сотрудников: организация определяет, какие именно работни ки и в каком количестве ей необходимы;

• стиль: личный стиль руководства, характер поведения участ ников организации.

Модель «Мак-Кинзи 7-S» важна тем, что воспринимает планирова ние не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их ин тересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

Модель P1MS Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмот рены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе.

Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованно го решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный под ход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной мо дели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимо связаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены дан ные многих других корпораций. Причем для руководства проектом функционирования этой модели был создан Институт стратегическо го планирования. Число участников (компаний) этой модели все вре мя возрастало, вследствие чего база данных модели постоянно увели чивалась.

В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом, североамериканских и европейских. Таким образом, компании, да вая информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о со стоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах пред приятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, 108 Раздел I. Стратегическое планирование а взамен получают расчетные данные модели, которые служат осно вой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические дан ные, получает возможность определить, какие стратегические дей ствия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бух галтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отноше нием дохола, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности (Cash Flow). Каждый бизнес в модели описывается более 30 фактора ми, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени вли яют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на три основные блока: конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация. Можно назвать некоторые переменные в каждом блоке. В первом — доля рынка, отно сительная доля рынка и относительное качество продукции, увеличе ние каждого из них положительно влияет на прибыльность. Во вто ром блоке — отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости (увеличение этих показателей отрицатель но влияет на прибыльность), а также степень использования произ водственных мощностей и уровень производительности труда (увеличе ние их оказывает положительное влияние на прибыльность). Наконец, Рис. 2.10. Основные блоки модели PIMS с примерами конкретных переменных (знак «+» означает благоприятный эффект на прибыльность, знак «-» — противоположный эффект) Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... в третьем блоке — показатели роста рынка (положительное воздей ствие на прибыльность), капиталоемкость отрасли, отношение затрат на маркетинг к сумме продаж, общий объем закупок (увеличение их обычно оказывает отрицательное воздействие на прибыльность).

Помимо расчетов уравнений множественной регрессии, которые показывают, как будут изменяться целевые функции в зависимости от изменения различных переменных, т. е. с учетом конкретных стра тегий в определенной рыночной ситуации, участник расчетов модели может получить еще четыре документа.

1. Первый показывает, какой уровень ROI и CF будет являться нор мальным для данного характера рыночной среды, использования инвестиций, типа компании и исторически сложившейся модели стратегических действий. Эти расчеты основываются на реаль ном прошлом опыте направлений бизнеса, которые были в таких же условиях. Отклонения имеющегося в компании ROI от нор мального, например, может показать, хорошо или плохо идет биз нес в компании, каковы критические факторы успеха.

2. Второй показывает стратегическую чувствительность, т. е. пред сказание того, что изменилось бы (за различные периоды — крат косрочный, долгосрочный), если бы осуществились какие-то стратегические изменения. Чувствительность показывает, как из менится прибыльность в зависимости от будущих оценок (доли рынка, капиталоемкости, производительности труда и др.), пред ставленных фирмами.

3. Третий документ характеризует оптимальную стратегию PIMS, т. е. прогнозирует, какая комбинация стратегических действий даст лучшее значение ROI, CF.

4. Четвертый блок — это итоги расчетов по упрощенной модели PIMS, учитывающей всего 18 влияющих на прибыльность пере менных, а не 37, как в основной модели. В этом блоке даются эле менты всех предыдущих блоков, но не в таком подробном виде.

Считается, что упрощенная модель важна в тех случаях, когда трудно получить всю информацию, необходимую для разработ ки модели PIMS в полном объеме.

Несомненным достоинством модели, по мнению многих исследова телей, является использование эмпирического материала. Однако применение данных PIMS, так же как и любых других экономико-ма тематических моделей, может служить только средством в принятии управленческих решений, а не в качестве их замены.

110 Раздел I. Стратегическое планирование База данных формируется в Институте стратегического планирова ния, который находится в г. Бостоне (штат Массачусетс, США) и име ет филиалы в других странах.

Одно иг самых больших преимуществ модели то, что она вызывает дискуссии и наводит на размышления. Выводы, возможно, делаются слишком госпешно, но дебаты всегда происходят на должном уровне и по существу.

Недостаток модели PIMS — склонность к несколько механическо му взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются сторонники технического подхо да к планированию, что отрицательно сказывается на ее репутации в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предприниматель ского подхода.

В то же время несомненным достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих ис следований возникает немало новых идей, касающихся различных ас пектов стратегии.

Что касается применимости данной модели для условий России, то следует сказать, что собрать необходимую и репрезентативную ин формацию для построения аналогичной модели по российским пред приятиям пока не представляется возможным.

SWOT-анализ SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратеги ческого анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литерату ре по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ и GE, а также модели PIMS. Поэтому представляется необходимым раскрыть данный метод более подробно.

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный по тенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», кото рые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурс ного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из выше сказанного, SWOT-анализ представляет собой исследование, прово димое последовательно по следующей процедуре.

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды предприятия Очень часто данный этап проводится высшим руководством предприя тия или работниками планово-аналитических служб на основе накоп ленного опыта и интуиции, хотя некоторые исследователи (например, А. Роу, Д. Акер, К. Шах и С. Хоч) предлагают собственные систематизи рованные процедуры процесса. Однако, как показывает анализ, указан ные подходы не являются универсальными и общепризнанными с точ ки зрения их эффективности и сферы применения, поэтому можно говорить лишь о некоторых методологических принципах, которые по могут систематизировать данный процесс.

1. Идентификация. Вычленяются конкретные возможности и угро зы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность, взаимозависимости факторов и возникновению на этой основе си стемного эффекта. Формализовать указанный процесс не представ ляется возможным, данная работа носит исследовательский характер, прежде всего поиск и определение синергических эффектов. В этой связи часто привлекаются различные специалисты и внешние экспер ты, хотя определяющим остается опыт и квалификация высшего ру ководства предприятия.

2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и уг роз. Понятно, что выявление возможностей и определение угроз для предприятия как следствие динамики внешней окружающей среды не равнозначны между собой. Первой характеристикой, которая приме нима к ним, может служить сила (или мощность). Под силой (мощно стью) конкретных возможностей (или угроз) понимается степень воздействия на повышение (понижение) эффективности функциони рования предприятия факторов внешней окружающей среды. При этом сила конкретных возможностей (угроз) должна нести в себе количе ственную оценку. В качестве оценочной базы используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям.

При этом не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза адекватно отображала силу конкретной возможности.

Проведенная оценка силы (мощности) конкретных возможностей или угроз определяет заинтересованность предприятия (способность получить дополнительный эффект или убыток) к тем или иным фак торам внешней окружающей среды. Г. Гринли предлагает в качестве 112 Раздел I. Стратегическое планирование количественного критерия использовать шкалу от нуля до десяти [21]. При этом для возможностей оценка «ноль» означает, что для предприятия получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, «десять» — на использование данной возможности руко водство предприятия должно обратить самое пристальное внимание.

3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Поэтому следу ющей стадией данного этапа является оценка вероятности их возник новения. Исходя из общепризнанных постулатов, оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы. В качестве информаци онной базы и инструментария выступают методы прогнозирования, описанные на предыдущей стадии.

4. Классификация конкретных возможностей и угроз. Классифи кация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) используется сила (мощность) и вероятность наступле ния. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, ко торые соответствуют квадрантам матрицы. Варианты классификации показаны на рис. 2.11.

Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрант II, т. е. имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квад рант III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности тре I II Использование Мониторинг Сила (мощность) IV Игнорирование Исследование Вероятность наступления Рис. 2.11. Классификация возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... буют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в ре зультате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы от следить обстановку в динамике и подготовиться к использованию дан ных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту IV, характе ризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения.

В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней ок ружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, обра щаем внимание прежде всего на квадрант II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных ре шений. Квадрант III содержит угрозы, неопасные для предприятия.

Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадаю щие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы (мощности) может оказаться катастро фической для предприятия. Наконец, в квадранте IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требу ют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную для предприятия сторону.

I II Иметь способность Подготовиться Сила противостоять (мощность) IV III Мониторинг Неопасные Вероятность наступления Рис. 2.12. Классификация угроз предприятию, определяемых внешней окружающей средой 114 Раздел I. Стратегическое планирование Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы.

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке этого потенциала используется следующая классификация ресурсов:

• физические ресурсы;

• финансовые ресурсы;

• человеческие ресурсы;

• административная система (организация работы);

• нематериальные активы.

При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов исполь зуются подходы и методы, описанные ранее. Отличительной особенно стью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку:

«+» — если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации;

«О» — если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно;

«—» — если современное состояние ресурса может привести (или при водит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследо вания заключается прежде всего в том, что само понятие эффективности функционирования, с точки зрения высшего руководства предприятия, не есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опи раются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняш нее положение дел и на ближайшую перспективу. Кроме того, исполь зуются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).

2. Оценка операционного потенциала. В соответствии с подходом Г. Гринли [21] оценка операционного потенциала обычно подразде ляется на следующие стадии.

Маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации состоит в эффек тивности следующих действий:

• соответствии продукции нуждам рынка (включая рыночную сег ментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

• ценовой концепции;

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... • продаже товара и его сервисном обслуживании;

• системе распределения и продвижения товара.

Важно при этом оценить квалификацию работников службы мар кетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «пред приятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована.

Сила НИОКР может быть определена как деятельность, обеспечи вающая предприятию некоторые конкурентные преимущества. Это особенно важно в быстрорастущих отраслях (электроника, самолето строение, автомобилестроение и т. д.). Реально это выражается или в создании новых потребительских свойств товара, или во внедрении новых прогрессивных технологий, или в новой, более эффективной организации труда.

Для других отраслей сила НИОКР для предприятия чаще связана с защитной реакцией: имитация (внедрение аналогичной продукции), т. е. следование за техническими нововведениями, которые появляют ся в отрасли и проверены в практической деятельности конкурентов.

Правда, такая оценка характерна для предприятий, имеющих солид ную репутацию и позиции на рынке, те же предприятия, которые пы таются произвести экспансию на рынок, должны придерживаться оценки силы НИОКР, приведенной для первого случая.

Производство. Для данной сферы деятельности ситуация пред ставляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости пред приятия в производственном процессе базируются на одинако вом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эф фективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связа ны между собой и создают условия для стабилизации (а может быть, и для снижения) цен. Последнее ведет к повышению кон курентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повы шению эффективности его функционирования.

Исходя из вышесказанного, ясно, что факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества определя ют сильные и слабые стороны предприятия в сфере производства и требуют углубленного изучения.

116 Раздел I. Стратегическое планирование Финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финан сы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синерги ческих эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуще ствляется при помощи расчетов и исследования различных ко эфф щиентов и показателей, т. е. через финансовый анализ, кото рый уже был рассмотрен выше.

Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводи мой на. первой стадии (оценки собственного ресурсного потенци ала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

• соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (необходимость высококвалифицированной ра бочей силы, например);

• организация профсоюзного движения на предприятии;

• микроклимат;

• пр инятые системы вознаграждения и продвижения по службе.

Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться ин дивидуально для каждого предприятия и в контексте конкретной «ис торической» ситуации.

3. Оценка управленческого потенциала. И. Ансофф соотносит уп равленческий потенциал с деятельностью тех управляющих, чьи ре шения влияют на эффективность деятельности предприятия в целом.

Он предложил специальный профиль (табл. 2.5), где раскрыты все факторы, которые могут быть рассмотрены как элементы силы и сла бости предприятия.

Наконец, при оценке силы и слабости предприятия в последнее вре мя используют анализ конкурентного окружения. При этом класси фицируют силу каждого из конкурентов и определяют его возможную линию поведения в будущем периоде времени. Возможную классифи кацию дает Ф. Котлер [115]. В ней оценивается относительная сила каждого конкурента и обращается внимание на ключевые элементы, необходимые при принятии стратегических решений (табл. 2.6).

Анализ предприятий по их конкурентной силе является очень важ ным при принятии дальнейших стратегических решений. При этом важно знать, удовлетворены или нет основные конкуренты своим по ложением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа...

Таблица 2. Управленческий профиль предприятия по И. Ансоффу Оценка Наименование фактора Слабость Нейтрально Сила 1 Атрибуты управленческого потенциала - менталитет - власть - компетенция - способности 2. Атрибуты «климата» организации - организационная культура - делегирование ответственности 3. Атрибуты процедуры управления - информационная структура - процедура принятия решений - вознаграждение и материальное стимулирование (схема для управленческого персонала) Таблица 2. Классификация конкурентной силы Название группы Возможный тип поведения Доминирование Фирма контролирует поведение других конкурентов. Может благоприятное принимать независимые решения без угрозы потерять свои позиции в перспективе Относительно Конкуренты имеют определенную силу в воздействии на частные благоприятное стратегии Неблагоприятное Удовлетворительное состояние, но сильно зависит от главных конкурентов Неудовлетвори- Неудовлетворительное состояние, но потенциально может быть тельное улучшено Безнадежное Неудовлетворительное состояние с отсутствием надежд на будущее изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия.

Функционирование предприятия в условиях конкурентной среды стало объектом изучения американского ученого М. Портера, который добился в этой области выдающихся результатов. Частично они были уже изложены выше и частично (например, базовые конкурентные стратегии) будут рассмотрены в следующем разделе учебника.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним па раметрам предприятия и его положению на рынке, а также в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляцион Раздел I. Стратегическое планирование ного SWOT-анализа. На рис. 2.13 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (кор реляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаются свои ба зовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы харак терны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освое ния новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней пра вой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию сла бых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней :редой (создание совместных предприятий для активной ра боты на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным стано вится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Основный выводы 1. Стратегический анализ является исходным пунктом процесса раз работки стратегического плана развития предприятия. Он должен включать два вполне самостоятельных, но взаимосвязанных между собой этапа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

Рис. 2.13. Матрица корреляционного SWOT-анализа Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... 2. Анализ внешней деловой окружающей среды включает два ос новных аспекта: анализ общей (дальней) окружающей среды и анализ специфической (ближней) окружающей среды.

3. Анализ общей (дальней) окружающей среды предусматривает раз работку экономических, социополитических и технологических про гнозов (система PEST), необходимых для обоснования долгосрочных возможностей развития предприятия в условиях прогнозируемых из менений внешней окружающей деловой среды. Такого рода прогнозы могут разрабатываться государственными учреждениями, общественны ми (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимаю щимися консалтинговой деятельностью. Для нашей страны организация такого рода центров консалтинговой помощи, связанной с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться в качестве одной из важ нейшей задач формирования рыночной инфраструктуры.

4. Анализ специфической (ближней) окружающей среды ассоции руется с анализом рыночного окружения предприятия. Он в себя следующие основные элементы:

• производственный прогноз;

• прогноз структурных сдвигов;

• конкурентный прогноз.

5. Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) пред приятия является важным этапом стратегического анализа. Современ ные западные методы оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера).

6. Анализ ресурсного потенциала российских предприятий в усло виях переходной экономики может включать следующие основные аспекты:

• анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффек тивности использования ресурсов;

• анализ имущественного комплекса предприятия;

• финансовый анализ.

7. В современных условиях в теории и практике стратегического планирования и управления пока не существует единой общеприз нанной классификации методов (моделей) стратегического анализа.

К числу наиболее распространенных и широко применимых на прак тике методов стратегического анализа следует отнести портфельный анализ, матрицу БКГ, матрицу «Мак-Кинзи», модель «Мак-Кинзи 7-S», модель PIMS, SWOT-анализ.

120 Раздел Стратегическое планирование Ключевые понятия • Стратегический анализ предприятия • Анализ внешней деловой окружающей среды • Анализ ближней (специфической) окружающей среды • Система PEST • Производственный прогноз • Прогноз структурных сдвигов • Конкурентный анализ • Структурный анализ конкурентного окружения • Анализ производственной программы и ее рентабельность • Анализ расходов • Анализ финансовых ресурсов • Анализ основных фондов • Анализ материальных ресурсов • Анализ трудовых ресурсов • Методы стратегического анализа • Портфельный анализ • Пять сил конкуренции по М. Портеру • Конкурентная позиция предприятия • Анализ стратегических групп • Анализ структуры рынка (позиции на рынке) • Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) пред приятия • Цепочка ценностей М. Портера • Оценка ресурсов и эффективности предприятия • Финансовый анализ деятельности предприятия • Сравнительный анализ • Организация процедуры оценки ресурсного потенциала пред приятия • Анализ производственно-хозяйственной деятельности • Анализ имущественного комплекса • Финансовый анализ • Анализ основных технико-экономических показателей • Матрица БКГ • Матрица «Мак-Кинзи» • Модель «Мак-Кинзи 7-S» Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... • Модель PIMS • SWOT-анализ Вопросы для самопроверки 1. В чем заключается содержание стратегического анализа пред приятия?

2. Какие методологические принципы организации стратегическо го анализа предприятия вы можете назвать?

3. Какие этапы проведения стратегического анализа предприятия вы можете назвать?

4. Что вкладывается в понятие «внешняя деловая окружающая среда»?

5. Какие переменные можно использовать для измерения неопре деленности или динамизма внешней деловой окружающей сре ды? Дайте их характеристику.

6. Какие основные факторы определения сложности внешней дело вой окружающей среды? Дайте их характеристику 7. Какие элементы принято выделять в составе внешней деловой окружающей среды?

8. В чем заключается содержание анализа общей (дальней) окру жающей среды? Какие элементы он включает?

9. Раскройте содержание системы PEST.

10. Раскройте содержание и дайте характеристику основных элемен тов анализа специфической (ближней) окружающей среды.

11. В чем основное назначение и содержание производственного прогноза?

12. В чем назначение прогноза структурных сдвигов?

13. В чем заключается содержание конкурентного анализа? По ка ким основным параметрам он проводится?

14. Дайте характеристику пяти силам конкуренции, предложенным М. Портером.

15. Что вы вкладываете в понятие «конкурентная позиция предпри ятия»?

16. В чем заключается содержание анализа стратегических групп?

Какие основные факторы при этом учитываются?

17. В чем заключается содержание анализа структуры рынка (пози ции на рынке)?

122 Раздел I. Стратегическое планирование 18. Раскройте основное содержание анализа ресурсного потенциала (внутренний возможностей) предприятия.

19. Какова принципиальная схема проведения анализа ресурсного потенциала предприятия?

20. В чем специфика проведения анализа ресурсного потенциала российских предприятий? Какие основные аспекты он должен включать?

21. В чем основное назначение анализа производственно-хозяйствен ной деятельности предприятия и эффективности использования ресурсов? В какой последовательности его целесообразно вы полнять?

22. В чем содержание и основное назначение анализа производствен ной программы предприятия? Какие элементы она включает?

23. В чем заключается содержание анализа финансовых результатов деятельности предприятия? По каким основным направлениям он проводится?

24. Каково содержание анализа имущественного комплекса пред приятия? По каким направлениям он может проводиться?

25. В чем содержание и основное назначение анализа финансового состояния предприятия? Какие элементы он включает?

26. Какие основные методы стратегического анализа вы можете на звать? Дайте их общую характеристику.

27. В чем содержание портфельного анализа?

28. Раскройте содержание матрицы БКГ. Что положено в основу ее построения?

29. Для каких целей может использоваться матрица БКГ?

30. В чём заключаются основные преимущества и недостатки мат рицы БКГ?

31. Раскройте основные направления использования матрицы БКГ?

32. В чем содержание и назначение матрицы «Мак-Кинзи»? Какие основные факторы используются при ее построении?

33. Раскройте содержание и назначение модели «Мак-Кинзи 7-S».

Какие факторы в ней учитываются?

34. В чем содержание и основное назначение модели PIMS?

35. Раскройте содержание и назначение SWOT-анализа. Какие эта пы он включает? Дайте их характеристику.

Глава ПРОЦЕСС ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ КАК ЭТАП ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Цель главы: получить представление о содержании, важнейших прин ципах и этапах процесса целеполагания на предприятии, а также фак торах его определяющих.

Целеполагание представляет собой следующий после стратегическо го анализа этап формирования стратегического плана предприятия.

О его важности свидетельствует тот факт, что он выделяется всеми исследователями в самостоятельный блок стратегического управления.

Понятие целей развития предприятия далеко не так однозначно, как могло бы показаться. Изучение литературы по данному вопросу показывает, что эта неоднозначность вытекает, прежде всего, из того, что разными учеными понятие цели соотносится с различными поня тиями. Так, Я. Чанг и Ф. Кампо-Флорес сравнивают цель и политику предприятия [11], Б. Карлоф — цель и видение [101], Р. Акофф — цель и плановые представления [49], И. М. Сыроежкин — цель и функцию системы [203].

Не вдаваясь в подробный анализ каждого из приведенных опреде лений, отметим, что общим у них является определение целей, где учитывается два ключевых момента. Во-первых, цель характеризует направление развития предприятия в определенный интервал време ни. В этом заключена качественная характеристика. Во-вторых, цель позиционирует желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом за ключена количественная характеристика рассматриваемого понятия.

Именно так, двойственным образом, мы и будем подходить к процессу целеполагания. Остановимся более детально на качественной и коли чественной сторонах самого процесса.

Сам процесс целеполагания условно разбивается на два крупных этапа: определение миссии предприятия, ценностей высшего руковод 124 Раздел I. Стратегическое планирование ства и собственно процесс определения целей развития первичного хозяйственного звена.

3.1. Определение миссии предприятия Целью определения миссии предприятия является исследование и вычленение его назначения и «философии существования», что, в свою очередь, дает широкий набор направлений в собственно целеполагании.

Для отечественных предприятий такая характеристика является прин ципиально новой, для фирм же промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является обязательным и разрабатывается очень детально.

Миссия предприятия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее эко номическую, социальную и управленческую «философию», экономи ческие критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и рас становку кадров и, наконец, такое понятие, как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно и оформ лена в виде конкретного документа. Это может быть и просто броский девиз. Например, девизом фирмы «Сони», известного производителя товаров в области электроники, является: «Сони» — первопроходец, всегда устремленный в неизвестное. «Сони» никогда не пойдет по старым следам, даже если их еще предстоит проложить. Путем тако го развития «Сони» стремится помочь человечеству. Чаще всего мис сия предприятия проявляется неявно, через некие стандарты поведе ния, принятые в данной организации.

Ясно изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений. Как нам представляет ся, тому имеется несколько причин.

• Во-первых, деловая философия (так иногда в литературе назы вают миссию предприятия) в большинстве случаев формулиру ется, опираясь на изучение опыта основателя, и модифицируется под влиянием опыта последующих руководителей. Она является своеобразным изложением принципов успеха.

• Во- вторых, миссия предприятия в промышленно развитых странах включает в себя такое понятие, как социальная ответственность.

По мере все большего отделения управления от собственности ос лабевает необходимость стремления к получению краткосрочной прибыли, а руководители все больше хотят выполнять достой Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического.., 12! ные задачи и стремятся связать функции компании с обществен ным благом. Другими словами, они становятся более организа ционно и социально ориентированными.

• В-третьих, миссия предприятия четко указывает направление усилий работников, а также смысл их работы и тем самым повы шает чувство отождествления работников с предприятием.

• В-четвертых, в условиях стратегического выбора (например, диверсифицироваться или сконцентрироваться на специальной продукции) миссия предприятия является одним из стержней, позволяющих найти согласованное компромиссное решение, так как определяет единые принципы управленческой психологии, принятой в данной организации. Таким образом, миссия пред приятия способствует определению доминанты бизнеса, т. е.

определению тех сфер предпринимательства, которые наиболее привлекательны для владельцев и высшего руководства пред приятия.

• В-пятых, миссия предприятия позволяет произвести более чет кую ориентацию на рынке, т. е. определить, какие потребности покупателя удовлетворять в первую очередь, чтобы сбаланси ровать интересы предприятия и потребителей (как и общества в целом).

В наиболее упрощенном виде построение миссии может быть рас смотрено как «технологический системный взгляд с позиций бизнес инжиниринга».

Разработка (точнее конструирование) миссии компании, как и все в инженерном проектировании, начинается с системы координат (рис. 3.1).

• Ось «надо» — отражает потребности рынка.

• Ось «могу» — определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык).

• Ось «хочу» — представляет собой философию бизнеса (ожида ния, ценности, принципы).

В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной сто роны, и возможностями и желаниями компании — с другой.

Вообще говоря, с учетом влияния на миссию всей иерархии надси стем (государственное макроокружение, континентальные сообщества, мировые рынки и т. д.) система координат будет в общем случае N-мерной. Например, четвертая ось — «можно» будет отражать по Раздел I. Стратегическое планирование Надо (потребности среды) Хочу (устремления системы) Могу (возможности системы) Рис. 3.1. Система координат разработки миссии литические, экономические, технологические и социальные ограниче ния макроокружения компании. Однако их влияние, как правило, бу дет незначительным и до поры им можно будет пренебречь, сосредото чившись на наиболее существенных факторах рыночного окружения.

Трафарет разработки миссии представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей компании (могу), устремленности компании (хочу) и ограничений внешней сре ды (можно), что представлено на рис. 3.2.

Остановимся подробнее на основных элементах, которые должны быть отражены в миссии предприятия.

Как правило, миссия предприятия имеет в своем составе ряд эле ментов. Примерная ее структура представлена на рис. 3.3.

Первый элемент миссии предприятия — базовые направления — включает в себя:

• базовые направления по системе продукт/услуга (ось «хочу»);

• базовые направления по системе покупатели/рынок (ось «надо»);

• базовые направления технологических усилий (ось «могу»).

Pages:     | 1 || 3 | 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.