WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

пoд редакцией А. Н. Петрова СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Рекомендовано Учебно-методическим объединением вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника по специальности «Менеджмент

организаций» 300.piter.com Издательская программа 300 лучших учебников для высшей школы в честь 300-летия Санкт-Петербурга осуществляется при поддержке Министерства образования РФ Москва • Санкт-Петербург • Нижний Новгород • Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург • Самара • Новосибирск Киев • Харьков • Минск 2005 ББК 65.290-21 я7 УДК 658.1(075) С83 Рецензенты:

д. э. н., проф. Шопенко Д. В.;

к. э. и. Катькало В. С.

Учебник подготовлен коллективом преподавателей кафедры прогнозирования и планирования эконо мических и социальных систем Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов в составе:

д. э. н., проф. А. Н. Петров (руководитель авторского коллектива);

к. э. н., доц. Л. Г. Демидова;

д. э. н. Г. А. Буренина;

д. э. п., проф. С. М. Климов;

д. э. н., доц. Г. 3. Щербаковский;

к. э. и. Г. М. Гвичия;

главы 7 и 9 написаны в соавторстве с к, э. н. М. В. Власовой С83 Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

ISBN 5-469-00163- В книге предложена авторская трактовка изложения теоретических вопросов и практических проблем стратегического управления предприятием. Дается анализ совре менных подходов к различным проблемам стратегического менеджмента, включая про цессы стратегического планирования и реализации стратегии.

Учебник предназначен для студентов, обучающихся по специальностям направ лений «Экономика» и «Менеджмент», а также практических работников, которые связаны с процессом разработки и реализации стратегии фирмы.

Рекомендовано Учебно-методическим объединением вузов России по образова нию в области менеджмента в качестве учебника по специальности «Менеджмент органи заций».

ББК 65.290-21 я УДК 658.1(075) Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 5-469-00163-6 © ЗАО Издательский дом «Питер», Содержание ВВЕДЕНИЕ РАЗДЕЛ I СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия.. 1.1. История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки 1.2. Понятие стратегии развития предприятия 1.3. Базовые модели стратегического планирования 1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия 1.5. Сущность стратегического планирования и управления Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики 2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа 2.2. Анализ внешней деловой окружающей среды 2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия 2.4. Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий 2.5. Основные методы стратегического анализа Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования 3.1. Определение миссии предприятия 3.2. Ценности высшего руководства 3.3. Процесс целеполагания и организационная культура предприятия 3.4. Определение целей развития предприятия Глава 4. Модели стратегического выбора 4.1. Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам) 4.2. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру 4.3. Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта 4.4. Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия Глава 5. Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства 4 Содержание 5.1. Основные элементы теории диверсификации 5.2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации 5.3. Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях РАЗДЕЛ II РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 6.1. Стратегия маркетинга 6.2. Финансовая стратегия 6.3. Инновационная стратегия 6.4. Стратегия производства 6.5. Социальная стратегия 6.6. Стратегия организационных изменений 6.7. Экологическая стратегия Глава 7. Продуктовые стратегии 7.1. Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии 7.2. Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 8.1. Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий 8.2. Стратегический анализ рисков предприятия 8.3. Процесс измерения рисков предприятия Глава 9. Методы стратегического управления 9.1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач 9.2. Управление посильным и слабым сигналам. 9.3. Управление в условиях стратегических неожиданностей 9.4. Управление стратегическим набором 9.5. Управление стратегическими задачами 9.6. Управление в условиях спонтанных изменений Глава 10. Контроллинг в системе стратегического планирования и управления на предприятии 10.1. Контроллинг на предприятии: содержание и функции Содержание 10.2. Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика реализации 11.1. Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития 11.2. Классификация стратегических альянсов 11.3. Жизненный цикл стратегического альянса 11.4. Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов Профессорам Виктору Николаевичу Войтоловскому и Льву Яковлевичу Дончаку посвящается ВВЕДЕНИЕ В последнее время все более популярными становятся слова «страте гия», «стратегическое планирование», «стратегический менеджмент».

Усиливается поток научной и учебно-методической литературы, иссле дующей вышеназванные понятия. Рассмотрение проблем социально экономического развития с позиций стратегического мышления стано вится объективной необходимостью.

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет явля ется одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах. Выпущен не один десяток фунда ментальных монографий и учебников по данной проблеме, издаются специализированные журналы, проводятся конференции, сформиро вались научные школы. Вместе с тем в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприяти ем1 на практике еще находится в стадии становления. Поэтому для него характерны все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся тер минология, эклектичность теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области. Особенно трудно становится тем, кто пытается изучить проблемы стратегического пла нирования и управления. Достаточно проблематично непосвященно му разобраться в многообразии различных точек зрения, подходов и применяемых методов, а ссылки на фундаментальные работы извест ных западных специалистов в области стратегического планирования часто тенденциозны и усечены, иногда даже искажают идеи оригинала.

В тексте учебника используются различные термины как синонимы, ха рактеризующие первичный элемент национальной экономики, которые упот ребляются в специальной литературе но проблемам стратегического плани рования и управления, такие как «предприятие», «организация», «фирма» и «компания».

Введение Поэтому настоятельной становится проблема обобщенного изложе ния методологических проблем стратегического планирования и управления во всей их сложности и противоречивости, особенно, если речь идет об адаптации идей применительно к российским условиям.

Данный учебник и является попыткой решить эту важную задачу.

Он представляет собой обобщение опыта чтения курса «Стратегическое планирование» в Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов с 1992 года, а также научных исследований и учебно-методических разработок, проводимых на кафедре прогнози рования и планирования экономических и социальных систем. Поло жительное влияние оказал обмен опытом в области стратегического планирования, который происходил в данный период между учеными СПбГУЭФ и Вестминстерского университета (Лондон, Англия).

По своей структуре учебник «Стратегическое планирование» со стоит из 11 глав, объединенных в два раздела.

В первом разделе учебника «Стратегический менеджмент» состо ящем из 5 глав, излагаются методологические и методические основы процесса обоснования и разработки стратегических планов развития предприятий.

В первой главе рассмотрены основные понятия и определения, от носящиеся к стратегическому менеджменту, наиболее распространен ные модели стратегического планирования и управления.

Во второй главе представлено описание процедуры стратегическо го анализа предприятия, особое внимание уделено адаптации суще ствующих методик к современным отечественным условиям хозяй ствования.

В третьей главе раскрываются проблемы, относящиеся к процедуре целеполагания, при этом обращается внимание на изучение таких по нятий, как миссия предприятия, ценности высшего руководства и куль тура организации.

В четвертой главе дан подробный обзор наиболее известных про цедур стратегического выбора, т. е. формирования базовой страте гии предприятия.

Пятая глава посвящена особенностям стратегического планирова ния в условиях диверсификации производства, особое внимание уде лено формированию корпоративных стратегий, а также интерактив ной процедуре планирования.

Второй раздел учебника «Реализация стратегии», который объе диняет 6 глав, посвящен методологическим и методическим вопросам процесса реализации разработанных стратегий развития предприятий.

8 Введение В обобщенном виде процесс управленческой деятельности реализу ется на практике посредством выполнения трех основных функций:

планирования, регулирования и контроля. Причем наиболее сложной функцией в процессе управления является переход от стадии плани рования к стадии реализации намеченных ориентиров стратегических планов. По нашему мнению, в стратегическом управлении существу ют два основных пути, которые разукрупняют базовую стратегию раз вития предприятия и определяют конкретные направления ее реали зации, т. е. осуществляют переход от плана к конкретным действиям.

В соответствии с контуром стратегического планирования такими пу тями являются продуктовые и функциональные стратегии.

На основе такого подхода построен второй раздел учебника.

В главах 6 и 7 рассматриваются методические вопросы формирова ния соответственно функциональных и продуктовых стратегий пред приятий.

Глава 8 посвящена методологическим и методическим вопросам анализа и учета рисков в процессе стратегического управления разви тием предприятий.

В главе 9 рассматриваются конкретные методы стратегического уп равления, позволяющие регулировать процесс реализации стратеги ческих планов в условиях внешних и внутренних возмущений.

Глава 10 посвящена методологическим и методическим вопросам разработки системы стратегического контроллинга в рамках предпри ятий.

И наконец, в главе 11 рассматриваются проблемы формирования и функционирования стратегических альянсов.

Авторы понимают всю сложность задач, которые они поставили перед собой, и будут признательны всем, кто выскажет свои замеча ния и предложения по совершенствованию данной работы.

Раздел I СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Глава СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ: ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ Цель главы: дать представление об основных этапах эволюции страте гического планирования и управления;

раскрыть содержание и прин ципиальные особенности базовых моделей стратегического планирова ния;

дать определение понятия «стратегия развития предприятия» и раскрыть основные подходы к ее разработке;

рассмотреть основные этапы формирования стратегического плана развития предприятия.

1.1. История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки Управление фирмой как научное направление в экономике сформи ровалось в начале XX века. Школа научного менеджмента (Ф. Тей лор, Г. Гант, X. Эмерсон), а затем и классическая (административная) школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли пла нирование как одну из основных функций управления предприятием.

При этом планирование было краткосрочным и носило форму бюдже тирования и контроля (budgeting and control). Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потен циала предприятия, что в целом было характерно для экономики про мышленно развитых стран первой четверти прошлого века. В силу этого планирование деятельности фирмы рассматривалось как состав ление годового бюджета организации, где скрупулезно учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятельности. Однако первые волны научно-технической революции, начальное насыщение рынка товарами, возникновение первых транснациональных корпо раций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.

Исторически долгосрочное планирование на уровне предприя тия в условиях рыночной экономики сформировалось в теорети Глава Стратегическое планирование и управление: общие понятия ческом и практическом плане в 50-х годах XX века. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planing), когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. Особенно эффективные результа ты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсно го потенциала для получения дополнительной прибыли, или как ак кумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в бу дущем.

Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недо статочно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реали стичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области дол госрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в со ответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название «стратегическое пла нирование» (strategic planning) и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран.

На сегодняшний день можно считать уже общепризнанным, что «от цами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впер вые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организаци онной структуры управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестя ще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры страте гического планирования, особенно для процедур разработки стратегии роста крупных компаний. Кроме того, книга И. Ансоффа «Корпора тивная стратегия» [2] многими исследователями признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегическо го планирования.

Огромным прорывом в теории стратегического планирования явилась работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии», опуб ликованная в 1980 году. Сформулированные им общие стратегии 12 Раздел I. Стратегическое планирование конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в об ласти стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм.

К сожалению, в последние годы Майкл Портер отошел от научной ра боты и занимался консультационной деятельностью в созданной им для этого фирме.

В середине 70-х годов после известного мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои. Это привело к тому, что некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегическо го планирования прошло, наиболее четко эта точка зрения представлена в работе Р. Уотермена «Фактор обновления. Как сохраняют конку рентоспособность лучшие компании» [208]. Однако сама необходи мость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном на правлении. Они получили название «стратегическое управление» (strategic managment). Впервые концепция стратегического менедж мента была изложена публично И. Ансоффом в мае 1973 года на кон ференции, организованной Высшей школой управления при Универ ситете Вандербилта. В 1979 году вышла знаменитая книга И. Ансоффа «Стратегическое управление» [51], переведенная затем на русский язык. В ней большое внимание уделяется не только процессам разра ботки, но и реализации стратегии, при этом непрерывность и итера тивность данного процесса обязательно коррелируются с динамизмом деловой окружающей среды.

В конце 80-х годов взошла звезда Генри Минцберга, лидера со временных исследователей в области стратегического планирова ния и управления, президента Общества Стратегического Менедж мента. Особо нашумела его книга «Взлеты и падения стратегического планирования», изданная в 1994 году, в которой Г. Минцберг сде лал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, по скольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом [29]. Однако в следующей работе «Стратегический процесс», изданной совместно с Дж. Б. Квином в 1995 году, его высказывания носят уже более умеренный харак тер [151].

К середине 1990-х годов, когда начался экономический рост в боль шинстве промышленно развитых стран, появились новые, свежие идеи, связанные со стратегическим развитием фирмы. Наиболее извест Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия ными из них являются теории ключевых компетенций Г. Хамела и К. Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, экосистем Дж. Мура, изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора [36, 221].

В отечественной экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах (смот ри, например, работы Ю. П. Васильева, М. М. Крейсберга, А. Р. Стер лина, А. Л. Семенова) [190,193,194]. Особо следует отметить В. М. Ар хипова, который еще в 1984 году в своей монографии «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. В тот период време ни такой тезис носил явно революционный характер [54].

Исторически первыми работами в области теории стратегическо го планирования, изданными в нашей стране в 1992 году, являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева [166, 85]. За последующие годы количество монографий в области стратегического планиро вания и управления, изданных отечественными исследователями, нельзя назвать большим. Обращают на себя внимание работы В. М. Ар хипова, С. П. Болотова, О. С. Виханского, А. П. Градова, Р. А. Фат хутдинова, Э. А. Уткина, А. Т. Зуба, В. С. Катькало [55, 60, 68,96, 102, 195,232].

1.2. Понятие стратегии развития предприятия А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегическо го планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса дей ствий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [10].

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и по лезным определением сущности стратегического процесса планирова ния и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоян ными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутрен ние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктив ного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или 14 Раздел I. Стратегическое планирование же колебания высшего руководства в определении будущей ориента ции. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию по ставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизиру ются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентиро ваны на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели — курсы действий (программы) — ресурсы) выступает в качестве ограничений реализа ции данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответ ствия между целями и программами, обеспечивающими их реализа цию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса — его стабильность.

Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятель ности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвард ской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, суще ственно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера.

Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, опреде ляемой в западной литературе как структура предприниматель ства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направле ниями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсут ствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффек тивности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, от раслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по су ществу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его органи зационную структуру).

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры пред принимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя най Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия ти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это явля ется очень важным утверждением, во многом определяющим проце дуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятель ности» [51].

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

• правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону крите риев оценки называют ориентиром, а количественное содержа ние — заданием;

• правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внеш ней средой (какие виды продукции и какие технологии разраба тывать, куда сбывать и т. д. ). Этот набор правил называется про дуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

• правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

• правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятель ность — основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стра тегии [51].

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немед ленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стра тегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вто рых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реаль ный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все воз можности, которые откроются при составлении проекта конкрет ных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточ 16 Раздел I. Стратегическое планирование но обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следователь но, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевре менное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в об ласти стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства дан ной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концеп ция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стра тегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки»[51]. Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в послед нее время появляется все больше сторонников продуманной и кор ректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хоро шо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима» [51].

Вместе с тем определение стратегии как набора правил для приня тия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу — стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечает ся преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии пред принимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позициони рование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекаю щий маневр (ploy) [150, 151].

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стра тегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процес Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия са человеческого познания — тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответ ствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководите ли организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведе ния высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организацион ном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внеш ней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чис то теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких кон курентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) реше ний для предприятий (организаций)-партнеров. Как говорит Г. Минц берг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности [150].

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концеп ция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM — это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's — «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а долж на быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е.

индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выра жать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия — 18 Раздел I. Стратегическое планирование это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурент ных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит каче ственный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социаль но-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.).

В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает много аспектность экономической категории. Так, не любой план будет стра тегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идео логию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позво ляет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

Необходимо отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком тео ретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратеги ческого планирования, т. е. разработать конкретный практический ин струментарий — алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является клас сическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.

1.3. Базовые модели стратегического планирования Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликова на статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам стратегического планирова ния оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, справедливости ради отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным об разом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения [150].

В связи с этим рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основыва ется на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсе ном) [15]. При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что форму лирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии» [150].

Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.1.

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического пла нирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выражен ных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою оче редь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет ис пользования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ре сурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На форму Рис. 1.1. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) 20 Раздел 1. Стратегическое планирование лирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказы вают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на методологических принципах дан ной модели.

1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осоз нанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появ ляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролиру емого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основывать ся не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концеп туальный враг стратегии» [15].

2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнитель ный же директор является своеобразным «архитектором» стра тегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть доста точно простой и информативной. Можно утверждать, что это до статочно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

4. Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектиро вания. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия осо бенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

5. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью про анализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стра тегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучше го варианта стратегии.

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия 6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность пред приятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и вос приятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная страте гия не является хорошей».

7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием пре творить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель фор мирования стратегического плана развития предприятия. Как нам пред ставляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных це лей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегичес кого плана можно представить в виде крайне формализованного про цесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков) [2].

«Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработан ные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициента ми. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоф фа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предла гается укрупненная модель [2], представленная на рис. 1.2.

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии Раздел I. Стратегическое планирование Синергия Стратегический структура бюджет Стратегия Финансовая диверсификации стратегия Стратегия Административ расширения ная стратегия рынка Рис. 1.2. Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой ок ружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации про изводства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ан соффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия.

На основании вышеперечисленных стратегических решений разраба тываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рын ков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по от дельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предпри ятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия — набор правил по организационно му развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связа на с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой — синергнческим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей ин терактивность процедуры формирования стратегического плана и не прерывность процесса ее реализации.

Модель Г. Стейнера По мнению Г. Минцберга, Г. Стейнер является абсолютным чемпио ном по количеству страниц, написанных на тему планирования [244].

Так, его главная и наиболее известная книга «Top Managment Planning», изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит мо дель формирования стратегического планирования [33]. Посколь ку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г. Минцберг, не является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяри затором известных взглядов на планирование, то и его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема фор мирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 1.3.

Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сде лать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей).

Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Имен но поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

Раздел I. Стратегическое планирование Предпосылки Планирование Реализация и пересмотр Рис. 1.3. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однознач но указывает на связь стратегического планирования (как долгосроч ного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегическо го плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное — сред несрочное — тактическое планирование» [33].

Предметом стратегического планирования может стать любая де ятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов при ложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, орга низация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возмож ности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализиро ванные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем ре ализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продав цов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспе чению, планы рекламных кампаний и т. д.

Контур стратегического планирования Как уже отмечалось, за прошедшие более чем три десятилетия после создания описанных выше трех базовых моделей процесса форми рования стратегического плана многие исследователи пытались вне сти свою лепту в данную область стратегического менеджмента.

Однако, как показывает анализ литературы по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принци пиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера. Наиболее типичным примером такой модели может слу жить концептуальная модель К. Боумэна [61].

Попытка изобразить процесс стратегического планирования при помощи логических схем является очень заразительной, поэтому мы тоже решили «внести свой вклад» и предложить собственный подход к моделированию процесса формирования стратегического плана, представленный в виде контура.

Прежде всего при построении контура стратегического планирова ния учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. Однако важными для нас становятся и качествен ные, сущностные предпосылки, которые лежат в основе последова тельности блоков и их взаимосвязи.

В основе предлагаемого нами контура стратегического планирова ния лежат следующие постулаты.

1. Процесс стратегического планирования представляет собой после довательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор.

2. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу.

Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, «поглощаемые» стратегией раз вития предприятия в целом и скоординированные между собой.

3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, кото рый не заканчивается моментом формирования плана. Более Раздел I. Стратегическое планирование Анализ Цель Средства Посредства Реализация Рис. 1.4. Контур стратегического планирования того, сам план имеет смысл для руководства предприятия, если он будет реализован, при необходимости скорректирован либо полностью переформулирован.

На рис. 1.4 дана принципиальная схема контура стратегического планирования.

Как видно из приведенной схемы, процесс формирования стратеги ческого плана развития предприятия начинается с этапа анализа. По своей сути последний является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой ок ружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на пред приятии и выявления факторов его дальнейшего успешного развития.

Целеполагание представляет собой следующий этап формирования плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представ ление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достиг нуть через определенный промежуток времени. Для определения Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор на правления развития, которое, в свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия. Ценности руководства, естественно, также влияя на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на разработку системы конкретных показателей, позволяющих формали зовать процесс целеполагания, т. е. количественно определить те по зиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализа ции разрабатываемого плана.

Принципиальное отличие контура стратегического планирования от изложенных выше моделей формирования плана заложено на эта пе выбора. Использование принципа иерархичности построения стра тегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реали зации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющих ся ресурсов альтернатив конкретных решений. Другими словами, базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом. Запад ные исследователи называют такую стратегию корпоративной. Мо дели Гарвардской школы бизнеса и Г. Стейнера останавливаются на данном уровне рассмотрения проблемы, в модели И. Ансоффа деком позиция корпоративной стратегии осуществляется в большей мере в плане диверсификации деятельности, а их корпорация рассматрива ется в аспекте получения системного (синергического) эффекта.

Принцип иерархичности построения стратегического плана озна чает, прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве клас сификационного признака, определяющего качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление структурных еди ниц предприятия на линейные и функциональные. Линейные под разделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характери стике «продукт/рынок». Функциональные подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования какого-либо опреде ленного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкре тизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы/воз можности». В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охва тывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара).

Функциональные подразделения разрабатывают, соответственно, 28 Раздел I. Стратегическое планирование функциональные стратегии. При этом определенный матричный ха рактер формирования бизнес-проектов и функциональных страте гий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффек тивное их использование) позволяет говорить о возможности сходи мости процедуры согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии предприятия.

Наконец, процесс формирования плана не есть самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители крупных структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оцен ку эффективности реализации разработанной стратегии. При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае, если эффективность реализации плана высока, осуществляются даль нейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепци ей. Если же эффективность реализации стратегического плана оцени вается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала пред приятия, ценностей руководства и т. д.), то возникает необходимость в переформулировании базового плана и разработке нового, т. е. про цесс формирования стратегического плана повторяется в той же последовательности. Переформулирование базового плана необходи мо также и тогда, когда он полностью реализован.

1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.

Подход Б. Ричардсона и Р. Ричардсона Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к вы работке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода — определение логических предписаний об организации самого процес са, который представляется как линейно-последовательная процеду Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия ра принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оцен ки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий.

Главная концепция данного подхода заключается в достижении оп ределенного уровня рациональности в выборе стратегического разви тия на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е.

предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функ ционируют строго по определенным им свыше траекториям.

Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конст руктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности.

Роль высшей администрации определяется как «организатора» про цесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые ге нерируются в различных структурных подразделениях. Однако выс шее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического пла нирования, — информационную базу и компетентность персонала.

Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осу ществляется в итеративном режиме.

Описанные выше подходы к процессу стратегического планирова ния являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху—вниз» и «снизу—вверх». Однако, как нам пред ставляется после проведения более глубокого анализа, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого, как более глубокое проникнове ние в сущность стратегического планирования как такового. В совре менных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки пла на, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых реше ний. С одной стороны, процесс планирования становится в этом слу чае более многоступенчатым, а его сходимость — не такой однознач ной. С другой — вероятность реализации плана резко увеличивается.

К настоящему времени разработаны и опробованы в практике запад 30 Раздел I. Стратегическое планирование ных фирм специальные процедуры, обеспечивающие согласование интересов в условиях выработки стратегического плана [32]. И по следнее. Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматри вается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что «окончательное принятие ре шения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности» [32].

Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, кото рые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвиже ние. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуж дены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым усло вием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.

Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональ ным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кро ме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то пер вый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказы вают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предпри ятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию — хаотическое планирование (garbade can) — планированием как тако вым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и вы бором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зави симости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом» [32].

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия Данная позиция противопоставляется реальному корпоративно му планированию и не учитывает преимуществ организации процес са, характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.

Для современного состояния экономики предложенная классифи кация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоре тический характер. Это обусловлено несколькими причинами. Глав ная из них, на наш взгляд, определяется отсутствием четкой стратегии экономических реформ на переходный период к рыночной экономи ке. Отсюда неполнота и противоречивость внешней по отношению к предприятию среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов, государствен ного финансирования и т. д.), так и в организационно-хозяйственной деятельности (изменение условий взаимодействия между предприя тиями различных форм собственности). Нестабильность экономической и социополитической сред, неразвитость элементов рыночной инф раструктуры не дают возможности первичным хозяйственным звеньям разрабатывать долгосрочные планы развития, поэтому в своем боль шинстве руководители предприятий говорят о необходимости страте гического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды.

Отсюда — постоянно снижающиеся объемы инвестиций, спад произ водства, который не связан со структурной перестройкой обществен ного хозяйства, а наоборот, увеличивает дисбаланс в макроэкономи ческих пропорциях национальной экономики.

Особняком стоят крупные российские фирмы (банки, страховые компании, финансовые группы, корпорации), которые, накопив доста точно большие материальные и финансовые ресурсы, подошли к необ ходимости планировать свою деятельность на относительно долгосроч ную перспективу. Однако данная группа организаций сталкивается с трудностями, и стратегическое планирование не формализованный процесс, а логическая процедура, где искусство высшего руководства играет не последнюю роль. Выработка и реализация стратегии возмож ны в условиях, когда на предприятии у работников развито стратеги ческое мышление, что обеспечивается не краткосрочным обучением, 32 Раздел I. Стратегическое планирование а многолетней практической деятельностью, поэтому в настоящее вре мя распространенным для крупных российских фирм является интуи тивное планирование, а попытки перейти на корпоративное планиро вание имеют формальный характер и не приносят реальной пользы.

Исходя из сказанного, следует, что при стабилизации экономической и соционолитической обстановок в нашей стране, по мере накопления потенциала предприятиями различных организационно-правовых форм, развития элементов рыночной инфраструктуры и повышения профессионализма отечественных предпринимателей можно ожидать следующую последовательность использования на предприятиях суще ствующих подходов к стратегическому планированию.

Хаотическое планирование Интуитивное планирование Корпоративное планирование Итеративное планирование При этом не следует воспринимать данный процесс механически.

Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.

Анализ школ стратегического менеджмента Наиболее общей и тщательно аргументированной классификацией подходов к процессу выработки стратегии развития предприятия является типология, предложенная Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелем в работе «Школы стратегий. Стратегическое сафари: эк скурсия по дебрям стратегического менеджмента», изданной в 1997 году [151]. Авторы выделяют десять научных школ, рассматривая их в следу ющей последовательности (табл. 1.1).

Они подробно анализируют каждую из выделенных «школ страте гий», используя при этом огромное число литературных источников, что не может не вызывать уважения. Однако тщательное изучение предло женной классификации вызывает ряд сомнений в ее правомерности.

Во-первых, представляется несколько надуманным выделение ряда школ как отдельных, уже сформировавшихся направлений к формиро Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия Таблица 1. Школы стратегического менеджмента № Школа Суть процесса стратегического менеджмента л/п 1 Дизайна Формирование стратегии как процесс осмысления 2 Планировать Построение стратегии как формальный процесс 3 Прогнозирования Построение стратегии как аналитический процесс 4 Предпринимательства Построение стратегии как процесс предвидения 5 Когнитивная Построение стратегии как ментальный процесс 6 Обучения Построение стратегии как развивающийся процесс 7 Власти Построение стратегии как переговорный процесс 8 Культуры Построение стратегии как коллективный процесс 9 Внешней среды Построение стратегии как реактивный процесс 10 Конфигурации Построение стратегии как процесс трансформации ванию стратегии развития организации. В этом невольно признаются сами авторы. Говоря о трудах по когнитивной школе, они прямо заяв ляют, что эти труды образуют не столько единую научную школу, сколько собрание не связанных между собой исследований [151].

Во-вторых, в работе присутствует взаимное пересечение постула тов и посылок различных школ стратегий. Так, логический инкремен тализм Дж. Квина «нельзя считать полноценным представителем школы обучения, поскольку он одновременно "оседлал" и ее, и дирек тивные школы (особенно школу дизайна), к тому же он еще одной, а может быть, и двумя ногами "стоит" в школе политики» [151].

В-третьих, ни одна из выделенных авторами школ не может опи сать процесс формирования стратегии развития организации полностью, а обращает внимание лишь на какой-либо важнейший его аспект.

Все вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что классифика ция школ стратегий Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела, пред ставляя определенный научный интерес, является очень сложной для восприятия и достаточно неоднозначной по содержанию. Более того, попытки отечественных исследователей кратко и просто проком ментировать позицию данных авторов еще более запутывают понима ние, поскольку существенно обедняют содержание и не раскрывают сути каждой из описываемых школ.

Именно поэтому мы предлагаем оригинальную классификацию подходов к формированию стратегии развития предприятия, основан 2- 34 Раздел I. Стратегическое планирование ную на терминологии и фактическом материале, представленных Г. Минцбергом и другими авторами.

В настоящее время широко известны и глубоко разработаны три конструктивистские теории стратегического планирования и управ ления, позволяющие сформулировать конкретные стратегии развития организации в соответствии с современными представлениями эконо мической науки.

Суть школы дизайна, главным идеологом которой считается К. Энд рюс, член так называемой Гарвардской группы, подробно была изло жена в предыдущем параграфе при описании соответствующей моде ли стратегического планирования. Отметим только, что она построена на двух фундаментальных принципах:

• формирование стратегии происходит как нахождение соответ ствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде;

• стратегия, разработанная для конкретной организации, уникаль на и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов.

Основным методом, применяемым при формировании стратегии в рамках школы дизайна, является широко известный SWOT-анализ.

Школа планирования, основателем и наиболее последовательным разработчиком которой является И. Ансофф, по своим исходным по ложениям во многом перекликается со школой дизайна, что было по казано при исследовании соответствующей модели стратегического планирования в предыдущем параграфе. Можно назвать одно прин ципиальное отличие. Простая неформальная модель школы дизайна превращена в школе планирования в строго определенную последова тельность шагов, почти на грани автоматизма. Стратегия в представ лении И. Ансоффа — результат контролируемого, осознанного про цесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддержи ваемого соответствующими моделями. Именно поэтому основным инструментарием данной школы являются так называемый вектор роста (матрица «товар—рынок» И. Ансоффа) и соответствующие мо дели диверсификации на основе портфельного анализа [2].

Школа позиционирования, основоположником которой справед ливо считается М. Портер, исходит из следующего основного посту лата: «Для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут принести нужные результаты» [173]. При этом нужные результаты — конкретные преимущества, которые фир Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия ма получает на рынке. Именно М. Портер впервые подробно исследо вал конкуренцию не с позиций макроэкономики, а точнее, общей эко номической теории, а рассмотрел ее в качестве важнейшего аспекта функционирования фирмы. Особый упор в школе позиционирования делается на так называемый конкурентный анализ, который позволя ет выбрать одну из типовых стратегий конкуренции. При этом методы конкурентного анализа («пять сил конкуренции», выделение страте гических групп для конкурентной среды и построение «цепочки цен ностей» при исследовании ресурсного потенциала фирмы), а также предложенные типовые стратегии М. Портера или Ф. Котлера (они будут рассмотрены подробнее в главе 4) понятны и достаточно легко применимы на практике.

Обобщая проведенный анализ, выделим три общих основных посту лата, на которых базируются рассмотренные нами конструктивистские теории стратегического планирования:

• стратегии формулируются как набор жестких предпочтений, хо рошо продуманных заранее;

• стратегии формулируются высшим руководством организации, исходя из системы ценностей, миссии и культуры компании;

• внешняя среда организации достаточно постоянна в своих каче ственных параметрах во времени и может быть исследована име ющимися в распоряжении высшего руководства приемами и ме тодами.

Вместе с тем каждая из конструктивистских школ стратегий, не смотря на их схожесть, имеет свои отличительные черты, наиболее су щественными из которых являются следующие.

Школа дизайна: стратегия каждой организации в конкретный временной промежуток уникальна и ее формулирование есть ре зультат искусства и профессионализма высшего руководства.

Школа планирования: весь процесс формулирования стратегии может быть максимально формализован.

Школа позиционирования: основываясь на результатах качествен но проведенного конкурентного анализа, высшее руководство мо жет выбрать одну или несколько общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций.

Именно в силу своей простоты и возможности формализации про цесса анализа и стратегического выбора школы планирования и пози ционирования имели огромный успех у менеджеров-практиков соот ветственно в семидесятые и девяностые годы прошлого века. Однако 36 Раздел I. Стратегическое планирование любой конструктивизм (позволяющий довести теорию до практических методов и инструментария) построен, как мы показали выше, на систе ме постулатов, что существенно обедняет теорию и не позволяет ей адекватно описывать реальную экономическую практику, т. е. полу чать эффективные результаты. Поэтому любые конструктивистские тео рии имеют «срок своего эффективного действия», когда положенные в их основу постулаты наиболее адекватно отображают реальные эконо мические процессы с позиций современного уровня научного познания.

Очевидно, что с течением времени постулаты, положенные в осно ву рассмотренных выше конструктивистских теорий, стали вызывать определенные сомнения, которые мы попытаемся сформулировать в виде вопросов. Ответом на каждый из этих вопросов может служить одно или даже несколько направлений в теории стратегического ме неджмента. Они относятся к дескриптивным, т. е. описательным, позволяющим анализировать исследуемое явление и получать новые качественные выводы. По нашему мнению, именно дескриптивная тео рия является своеобразным «накопителем» нового качества, позволяю щим пересматривать систему существующих постулатов и на основе нового уровня научного познания создать адекватную конструктивист скую теорию стратегического менеджмента.

Попытаемся сформулировать вопросы, оспаривающие незыбле мость постулатов современных конструктивистских теорий стратеги ческого планирования и управления.

Вопрос 1. Познаваема ли внешняя среда?

Поиском ответа на этот вопрос занимаются представители так назы ваемой конгнитивной школы стратегий. Ее девизом могут служить слова: «Я увижу это, если поверю» [151].

В соответствии с представлениями данной школы внешняя среда может быть рассмотрена в трех аспектах: реальная внешняя среда, воспринимаемая внешняя среда и узаконенное окружение.

Согласно концепции реальной внешней среды, организация «погру жена в окружение», существующее вне и независимо от нее. В этом смысле «внешняя среда определяется как реально существующее, объективное, независимое». Все конструктивистские школы стратеги ческого менеджмента исходят из этой концепции. Среда всегда позна ваема, надо только ее исследовать.

Концепция воспринимаемой внешней среды не заменяет понима ния окружения как реального и объективного. Разница заключатся Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия в том, что ставится под сомнение мера познаваемости изменений внешней среды в истинном свете, поскольку интерпретация мира идет через призму опыта, ментальности и других факторов стратега. Это — объективная ветвь когнитивной школы, и с практической точки зре ния ее главная задача заключается в сокращении разрыва между не верным восприятием и истинной сущностью окружения.

Наиболее сложной для восприятия стратегов-практиков является концепция узаконенного окружения, представляющая собой субъектив ную ветвь когнитивной школы. В соответствии с ней организация и внешняя среда — это удобные обозначения принципов деятельности.

«Мир — это, по существу, неопределенная сфера опыта. Во внешней среде нет ни возможностей, ни угроз, а только материальные и симво лические результаты действия. Но стратег — полный решимости найти смысл в действиях — создает взаимоотношения, выстраивая и приво дя в действие связи. В действительности в небе нет Большой Медве дицы, но люди предпочитают думать, что она есть,... мысленно проводя линии между звездами. Сами по себе... автомобили, нефтяные сква жины, ракеты бессмысленны и выглядят такими же беспорядочными, какими видятся нетренированному глазу скопления звезд на небе.

Стратеги строят мысленные связи между событиями, целями и ситуа циями, и те приобретают смысл для членов организации» [151]. Вот почему, по мнению представителей данной школы, стратеги в боль шинстве своем самоучки: они выстраивают — главным образом на ос нове приобретенного опыта — собственные структуры знаний и мен тальные процессы.

Вопрос 2. Как изменяется внешняя среда:

постоянно, эволюционно или скачками, революционно?

Конструктивистские школы исходят из того, что развитие внешней среды происходит скачками, дискретно, революционно, а между этими скачками окружение организации развивается достаточно стабильно и вполне предсказуемо. Это позволяет определять «предначертанную заранее» стратегию, которая, при таком понимании внешней среды, может быть реализована. «Скачок» в изменении внешней среды тре бует, по мнению представителей данных школ, переформулирования стратегии на период фонового «скачка».

Представители школы обучения ставят данную позицию под со мнение. Постоянные изменения внешней среды приводят к постоян ным воздействиям на эти изменения, которые выстраиваются высшим руководством в логическую цепочку (а не являются бессмысленными 38 Раздел I. Стратегическое планирование действиями), которая и называется стратегией. Согласно этой школе, любая система эволюционирует, а не развивается скачками. В соот ветствии с этим можно говорить не о стратегии, предначертанной за ранее, а о развивающейся стратегии, основанной на обучении и позво ляющей гибко реагировать на изменения внешней среды. В этом суть одного из самых известных течений в стратегическом менеджменте — логического инкрементализма Дж. Квина. Он предполагает, что «фор мирование стратегии действительно характеризуется малыми, но ни как не независимыми приращениями. Напротив, основные действую щие лица связывают воедино все тянущиеся к ним нити, синтезируя окончательную стратегию» [151].

Если школа обучения рассматривает формирование стратегии как процесс обучения высшего руководства путем постоянного воздей ствия на изменение окружения, то школа внешней среды ставит дея тельность организации в прямую зависимость от окружающей среды.

Основой данной школы служит «теория ситуационных факторов», описывающая взаимосвязи между конкретными изменениями окру жения и определенными признаками организации. Наиболее извест ный постулат этой теории для стратегического менеджмента звучит так: «Стабильные внешние условия благоприятствуют более тщатель ному планированию». Этот постулат широко используется предста вителями конструктивистских школ для аргументации своих методи ческих подходов. Вместе с тем теория ситуационных факторов отрицает существование «единого способа» управления организациями и, на оборот, подчеркивает уникальность (аналогично школе дизайна) всех стратегических решений в зависимости от величины организации, используемых технологий, степени внешней враждебности и т. д.

Вопрос 3. Нужно ли учитывать высшему руководству при формировании стратегии интересы других заинтересованных лиц?

Ответ на данный вопрос представителей конструктивистских школ стратегического менеджмента является отрицательным. Они исходят из тезиса, что «разумными действующими лицами в организации яв ляются исключительно определяющие стратегию высшие менеджеры, а все остальные их сотрудники — лишь послушные и лояльные «тру довые ресурсы», озабоченные исключительно реализацией планов ру ководства» [151].

Однако практика стратегического управления внесла существен ные коррективы в такую жесткую позицию. Оказалось, что отсутствие учета интересов заинтересованных лиц как вне, так и внутри органи Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия зации чаще всего приводит к невозможности реализации выработан ной стратегии. Более того, в условиях жесткой конкурентной борьбы идеи развития какого-либо отдела, выдвигаемые линейными менед жерами, при внимательном изучении высшим руководством могут «вырасти» в генеральную стратегическую линию организации в це лом. Изучением таких взаимоотношений между высшими руководи телями и всеми заинтересованными лицами занимается школа власти как одно из направлений теории стратегического планирования и уп равления. Она рассматривает формирование стратегии как некий по литический процесс, в котором происходит поиск, учет и согласова ние (нахождение компромисса) интересов всех участников процесса реализации стратегии организации. Наиболее яркими разработками данной школы, имеющими прикладной характер и широко используе мыми в практике стратегического планирования, являются теория стейкхолдеров и разработки стратегических альянсов, которые будут рассматриваться в следующих главах учебника.

Вопрос 4. Как преодолеть сопротивление инерционных сил при формировании и реализации новой стратегии?

Конструктивистские теории стратегического планирования и управ ления обходят этот вопрос стороной, поскольку в них априорно зада ется отсутствие сопротивления стратегиям, разработанным высшим руководством предприятия. Однако, как уже отмечалось выше, в ре альной практике такие проблемы возникают и требуют своего разре шения. Наиболее эффективные рекомендации на этот счет дает шко ла культуры как весьма специфическое направление стратегического менеджмента.

Организационная культура ассоциируется с коллективным позна нием. Она становится «мнением организации», общими убеждения ми, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемых формах — в бытующих в организациях преданиях, ее сим волах, даже в сооружениях и продуктах. Причем чем теснее связаны между собой интерпретация и действия, тем глубже они укореняются в культуру. При этом на поверхности существует множество очевид ных связей между ними.

Культура организации содействует скорее не стратегическим измене ниям, а сохранению текущей стратегии;

а в лучшем случае она допускает корректировку стратегии. Таким образом, культура, влияя на принятый в организации стиль мышления и анализа, не только воздействует на про цесс формирования стратегии, но и обеспечивает определенное сопро 40 Раздел I. Стратегическое планирование тивление стратегическим изменениям, которые высшему руководству необходимо преодолевать, используя при этом специфические методы.

Как считают Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел, опасность школы культуры заключается в том, что «она пытается разубедить нас в необходимости изменений» [151]. Однако с другой стороны, орга низационная культура способствует стабильному функционированию системы, обеспечивает ей некий «запас прочности», что, в свою очередь, придает ей устойчивость при сильных возмущениях внешней среды.

В то время как процесс разработки стратегии направлен на изме нение ориентиров деятельности организации, результирующие стра тегии призваны стабилизировать ее движение в выбранном направ лении. Описанием относительно последовательной деятельности по реализации стратегии внутри устойчивых состояний, которые нару шаются случайными и достаточно сильными скачками в новое состо яние, занимается школа конфигураций. Основополагающей работой для этого направления послужила работа А. Чандлера «Стратегия и структура: главы истории промышленного предпринимательства».

В ней убедительно показано, что наличие соответствующей организа ционной структуры управления позволяет устойчиво реализовать за ранее разработанную стратегию, т. е. преодолевать стратегическое со противление. Более того, трансформация организации под влиянием резких и сильных возмущений внешней среды требует одновременного видоизменения организационной структуры управления в соответствии с новой, переформулированной стратегией развития. Однако наибо лее адекватно все основные постулаты данной школы отображает кон цепция цикла, развития, организации, которая подробно рассматрива ется в следующих главах учебника.

Подводя итоги сказанному, можно так кратко выразить кредо шко лы конфигурации: «Основная цель стратегического менеджмента со стоит в поддержании стабильности организации на относительно дли тельных отрезках времени или, по крайней мере, при тех изменениях, которые вписываются в ее стратегию» [151]. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менед жмент призван обеспечить управление процессом перехода в новое состояние и сохранение жизнеспособности организации.

Заканчивая описание существенных подходов к формированию и реализации стратегии, остановимся кратко на школе предпринима тельства, которая может рассматриваться в качестве дальнейшего раз вития некоторых положений школы дизайна. Она призвана ответить на центральный вопрос стратегического менеджмента: «Где и как соб Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия ственно формулируется стратегия развития организации?». Школа предпринимательства не только рассматривает стратегический про цесс сквозь призму действия одного человека — руководителя орга низации, но и подчеркивает значение свойственных ему состояний и процессов — интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проница тельности. Центральное понятие школы предпринимательства — видение, т. е. мысленное представление стратегии, рожденное или ото браженное в сознании высшего руководства. Таким образом, пред принимательскую стратегию можно охарактеризовать одновременно и как предначертанную с точки зрения направления и общих очертаний, и как возникающую неожиданно в смысле определяющихся «в про цессе» деталей [151].

1.5. Сущность стратегического планирования и управления Этапы формирования стратегического плана Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия.

1. Стратегический анализ:

• анализ внешней деловой окружающей среды;

• анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних воз можностей).

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:

• определение базовой стратегии;

• выбор стратегических альтернатив.

4. Формулирование функциональных стратегий:

• стратегия маркетинга;

• финансовая стратегия;

• стратегия НИОКР;

• стратегия производства;

• социальная стратегия;

• стратегия организационных изменений;

• экологическая стратегия.

5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

42 Раздел I. Стратегическое планирование В практической деятельности, да и в теоретических рассуждениях очень трудно определить, где момент, когда кончается процесс страте гического планирования и начинается процесс реализации стратеги ческого плана. Это видно и в попытке различить данные понятия, пред принятой Д. Хасси [224]. На наш взгляд, четко к стратегическому планированию относятся этапы 1-3, включая формулирование базо вой стратегии развития. Процессы формирования функциональных и продуктовых стратегий (этапы 4-5) по большому счету представляют собой стратегии, и поэтому с полным основанием могут быть отнесе ны также и к процессу стратегического управления.

Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следую щие разделы.

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущие операции и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратеги ческие альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты (программы).

6. Внеэкономическая деятельность.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стра тегий, «систем быстрого реагирования»).

Приложение. Расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:

• объем годовых продаж по группам продуктов;

• годовая прибыль и убытки по подразделениям;

• годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по под разделениям;

• изменения в наборе продуктов и доля рынка;

• программа ежегодных капитальных затрат;

• годовые денежные потоки (финансовый план);

• баланс на конец последнего года плана;

• политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении).

По мнению Д. Хасси, стратегический план должен отражать как минимум следующие моменты [224]:

• изложение корпоративного видения и целей;

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия • допущения, на которых должен быть основан план;

• стратегические проблемы, которые возникают при корпоратив ной оценке, анализе деловой окружающей среды;

• оценка расхождений и прибыльности;

• стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих эле ментов, включая творческий подход к тому, как могут быть ис пользованы возможности и каким образом может быть достигну то конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;

• детализированный анализ риска;

• финансовые результаты плана.

Д. Хасси, исходя из своего практического опыта, определил ряд вопро сов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок [224].

• Является ли стратегия определенной и четко сформулированной?

• Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли?

• Соответствует ли это реальному положению на рынке?

• Являются географические пределы соответствующими?

• Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды?

• Является ли уровень риска приемлемым?

• Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров?

• Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ре сурсам?

• Соответствует ли структура компании ее стратегии?

• Соответствуют ли стратегии временные горизонты?

• Является ли план внутренне согласованным?

Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показал, что и количество, и содержание этапов составления стратеги ческого плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых, на наш взгляд, основ ными являются следующие.

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное или дифференцирован ное).

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размеры предприятия.

5. Существующая на предприятии система управления.

44 Раздел I. Стратегическое планирование Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Как отмечают известные специалисты в области стра тегического планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность интервала стратегического планирования имеет большое методоло гическое значение. Как правило, период планирования должен бази роваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенден ции, а не циклические колебания экономики. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксио ма: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее на дежным становится прогноз [105]. Так, например, Британская стале литейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.

Американские специалисты подчеркивают, что временные горизон ты одинаковых по назначению планов разных фирм зависят от отрас левой принадлежности последних и уровня их технической оснащен ности. Р. Вебер отмечает, что «фирма, производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на б месяцев, как и «Джене рал моторе» необходим десятилетний план» [166]. Обобщая сказанное выше, следует отметить, что горизонт планирования зависит от:

• среднего времени от появления идеи до ее внедрения;

• продолжительности воздействия принимаемых решений;

• степени предсказуемости будущего.

Поэтому предложенные схемы формирования и форма представле ния стратегического плана носит наиболее общий характер и может быть видоизменена в зависимости от специфики конкретного пред приятия. Отметим только, что мы ограничиваемся рассмотрением стратегического плана развития предприятия в целом.

Обычно используются три основные схемы перспективного плани рования.

1. Снизу—вверх (децентрализовано).

2. Сверху—вниз (централизованно).

3. Интерактивно (во взаимодействии).

Планирование «снизу—вверх» (характерно для диверсифицирован ных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделения ми предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия вхо дит установление форм плановых документов и координация плановой Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия деятельности оперативных подразделении. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разра батываются высшим руководством.

При планировании «сверху—вниз» (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продук ции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние состав ляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование (которое наиболее широко распро странено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами [151]. В этом случае идеи форми руются в процессе взаимодействия между высшим руководством, пла новым отделом предприятия и его оперативными подразделениями.

Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и но вых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подраз делению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.

Основные выводы 1. Современная теория стратегического менеджмента очень мно голика, она имеет много направлений, взаимоисключающих взглядов и концепций. Начиная с середины шестидесятых годов, стратегическое планирование — стратегический менеджмент — управление стратеги ческим процессом подтверждает знакомую нам со школьной скамьи истину, что «практика — критерий истины». Но вехами в истории ста новления стратегического менеджмента остаются имена классиков К.

Эндрюса, И. Ансоффа, М. Портера, Г. Минцберга, Дж. Б. Квина, Г. Ха мелла и К. Прохолада.

2. Ключевым понятием в теории стратегического менеджмента явля ется понятие стратегии. Множество понятий стратегии можно условно разбить на два класса — дескриптивные (описывающие данное явле ние) и конструктивные (пытающиеся определить основные, сущност ных характеристики). Рассмотрев три классических определения стратегии — дескриптивное Г. Минцберга, дескриптивно-конструк тивное И. Ансоффа и конструктивное А. Чандлера, для целей нашего изучения используем последнее, как самое ясное, простое и созида 46 Раздел I. Стратегическое планирование тельное: «Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

3. С начала шестидесятых годов литература в области стратегическо го менеджмента оказалась наводненной сотнями моделей, в которых делается попытка формализовать данный процесс. Мы исследовали основные, базовые модели стратегического планирования (модели Гарвардской группы, И. Ансоффа и Г. Стейнера) и не удержались, что бы не предложить свое представление данного вопроса — контур стра тегического планирования, который демонстрирует наше концепту альное видение даннго процесса и поэтому определяет структуру изучения курса.

4. Многоликость стратегического менеджмента, множество теорий и школ, направлений и течений, которые выражаются в бурном потоке монографий, учебников, статей и другой информации, обрушивающей ся на нас ежедневно, могут так запутать пытающегося изучить данную дисциплину, что опускаются руки в бессилии построить логическую цепочку понятий этой «солянки различных мнений». Попытки класси фицировать современные школы стратегического менеджмента, сде ланные Б. Ричардсоном и Р. Ричардсоном, а также Г. Минцбергом и другими, неоднозначны и во многом спорны, поэтому мы предложили свое видение данного вопроса, определив три конструктивные школы:

К. Эндрюса, И. Ансоффа и М. Портера, а также несколько дескриптив ных, которые создают необходимый задел для следующего качествен ного рывка, создания новой «конструктивной школы».

Ключевые понятия • Стратегическое планирование • Стратегическое управление • Стратегическое развитие предприятия • Базовая модель стратегического планирования • Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) • Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа • Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру • Контур стратегического планирования • Базовая стратегия предприятия • Функциональная стратегия • Корпоративное планирование Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия • Итеративное планирование • Интуитивное планирование • Хаотическое планирование • Школы стратегического менеджмента • Школа дизайна • Школа планирования • Школа позиционирования • Школа обучения • Школа власти • Школа культуры • Школа конфигураций • Школа предпринимательства • Стратегический анализ • Этапы формирования стратегического плана • Продуктовая стратегия (бизнес-проект) • Стратегический план предприятия • Основные схемы перспективного планирования • Планирование «снизу—вверх» • Планирование «сверху—вниз» • Интерактивное планирование Вопросы для самопроверки 1. Назовите и дайте характеристику основных этапов становления и развития стратегического планирования.

2. Назовите основные подходы к определению понятия «стратегия развития предприятия». Раскройте их содержание.

3. Какие базовые модели стратегического планирования вы можете назвать?

4. В чем заключаются принципиальные особенности модели Гар вардской школы бизнеса?

5. Раскройте содержание укрупненной модели формирования стра тегического плана И. Ансоффа.

6. Дайте характеристику модели формирования стратегического плана но Г. Стейнеру.

7. В чем заключаются содержание и принципиальные особенности контура стратегического планирования?

48 Раздел Стратегическое планирование 8. Что вы вкладываете в понятие «базовая стратегия развития предприятия»?

9. В чем заключается содержание функциональной стратегии раз вития предприятия?

10. Раскройте сущность и принципиальные особенности корпора тивного планирования.

11. В чем заключается содержание процесса итеративного планиро вания?

12. Раскройте содержание и условия применения интуитивного планирования?

13. В чем заключаются принципиальные особенности процесса хао тического планирования?

14. Что лежит в основе выделения различных школ стратегического менеджмента?

15. Какие школы стратегического менеджмента выделяются Г. Минц бергом, Б. Альстэндом и Дж. Лэмпелом?

16. Дайте характеристику основных школ стратегического менедж мента. Раскройте их основные преимущества и недостатки.

17. Что вы вкладываете в понятие «контур стратегического плани рования»?

18. Назовите и дайте характеристику основных этапов формирова ния стратегического плана развития предприятия.

19. Какие основные разделы может содержать стратегический план предприятия?

20. Как должен обосновываться выбор горизонта стратегического планирования?

21. Какие основные схемы перспективного планирования вы може те назвать? Дайте их характеристику.

Глава МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ Цель главы: получить представление о сущности, методологических принципах и основных методах проведения стратегического анализа деятельности предприятия.

2.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплано вых исследований, на котором системно анализируются факторы внеш ней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприя тия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успеш ного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позво ляющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполага ния и выбора альтернатив.

В западных исследованиях в области стратегического планирова ния и управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется боль шое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаменталь ных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором), проводятся специальные исследования в области внешней, деловой окружающей среды.

Отечественные исследователи также не оспаривают необходимость анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента систе мы планирования его развития, хотя и рассматривают его в несколь 50 Раздел I. Стратегическое планирование ко усеченном варианте. Так, Г. Я. Киперман предлагает проводить ди агностику предприятия но следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности;

анализ инвестиционной деятельно сти;

анализ социального развития предприятия;

финансовые показате ли деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор де лается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется лишь опосредован но. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа объясняется двумя основными причинами.

Во-первых, существовавшая в течение нескольких десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов по вышения эффективности производства, а внешние условия функцио нирования экономики достаточно жестко задавалась вышестоящими органами. В условиях же рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, функционирующему в условиях неопреде ленного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспекти вах функционирования как на макроуровне, так и на региональном и от раслевом уровнях национальной экономики. Без этого предприятию невозможно эффективно использовать свой ресурсный потенциал.

Однако инерция мышления большинства специалистов отделов пла нирования и руководителей предприятий столь велика, что сохраня ются и реализуются старые, проверенные годами подходы, в той или иной степени адаптированные к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, рыночная инфраструктура, находясь в стадии форми рования, не может обеспечить предприятие необходимой и достовер ной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самосто ятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различных источни ков и проводя ее верификацию. Следует отметить также, что экономи ческая нестабильность национальной экономики не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов.

Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности пред приятия требует решения как в методологическом, так и в практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организа ции стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений.

1. Анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов:

анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурс Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... ного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Ес тественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа — это синтез выводов, полученных на каждом этапе, од нако цели исследования и информационная база позволяют рас сматривать их изолированно.

2. Подход основан на исследованиях западных специалистов в об ласти стратегического управления, адаптированного к условиям отечественной экономики и апробированного на конкретных рос сийских предприятиях в период с 1994 года по настоящее время.

Поставлена задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятий и специ алистам в области планирования представить процесс стратеги ческого анализа системным, соответствующим рыночным услови ям хозяйствования;

во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведе нию аналитических исследований по проблемам функционирова ния и развития предприятия.

3. Процедура стратегического анализа, каждого его этапа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспе чивающих его внедрение в практику работы отечественных пред приятий в условиях рыночных отношений хозяйствования.

2.2. Анализ внешней деловой окружающей среды Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функцио нирования. При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность.

Динамизм окружающей среды определяется как функция часто ты, с которой происходят изменения во внутренних процессах соот ветствующих элементов, как степень различий внутри каждого из менения и степень нерегулярности в общей схеме происходящих модификаций. Другими словами, если мы хотим попытаться оценить уровень непостоянства в одном из нескольких изменяющихся секто ров индустрии, то следует задать вопрос: как часто изменяются со ответствующие факторы окружающей обстановки;

насколько вели ки эти подвижки и насколько заметны;

что позволяет их однозначно определять?

52 Раздел I. Стратегическое планирование Для окружающей среды характерно огромное количество перемен ных, создающих неопределенность в стратегическом плане. В свою оче редь, эта неопределенность влияет на исполнителей, так как это функ ция опыта, накопленного в рамках отрасли, и свойств отдельной личности. Менеджеры с большим опытом работы, которые думают, что они могут позитивно влиять на события, обычно работают очень хоро шо и в условиях неопределенности. В то же время менее опытные уп равленцы или те, кто думает, что они не могут повлиять на ход развития событий, оказываются не в состоянии успешно справиться с неопреде ленностью, обусловленной изменениями во внешнем окружении.

Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды, при ведены ниже.

• Степень изменения цен поставщиков.

• Степень изменения цен конкурентов.

• Степень изменений в предложении труда.

• Степень изменения в кривой спроса на продукт.

• Степень изменения цены капитала.

• Степень изменений в возможностях финансирования.

• Степень изменения в методах конкуренции.

• Степень изменений в политике регулирования рынка.

• Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с но вой продукцией.

• Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, по явившимися на рынке.

• Степень изменений в результате отклонений от нормы жизнен ного цикла товара.

• Степень изменений в результате влияния новой технологии, по явившейся в отрасли.

Как можно увидеть при тщательном анализе этих переменных, они определяют степень изменений в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому их обязательно необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

Сложность внешней деловой окружающей среды, в свою очередь, может быть результатом воздействия различных факторов, среди ко торых самыми важными являются:

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... • некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (на пример, выход на внешний рынок, где действует другое законо дательство, существуют иные потребительские вкусы, конкури руют другие фирмы и т. д.);

• недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;

• взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создаю щих «системный эффект», который не может быть изучен по от дельным элементам.

Сложность внешней окружающей среды определяется рядом пере менных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль.

Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднознач ность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль).

Вообще говоря, сложность измеряется степенью географической дис персии, или концентрации, таких элементов окружающей среды фир мы, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением степени разнообразия рынка, который форми руется под воздействием изменений в социокультурном, экономи ческом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. Можно перечислить ряд элементов, которые оп ределяют сложность окружающей среды.

• Количество различных поставщиков одной категории материа лов в определенной рыночной нише.

• Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков в определенном секторе рынка.

• Уровень географической концентрации/дисперсии труда в опре деленном секторе рынка.

• Уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка.

• Уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка.

• Уровень географической концентрации/дисперсии компаний конкурентов в определенном секторе рынка.

• Уровень социокультурной диверсификации в рыночной нише.

• Уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише.

• Уровень технологической диверсификации внутри отрасли.

Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализован 54 Раздел I. Стратегическое планирование ных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экс пертных оценок.

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на:

• общую (дальнюю) окружающую среду;

• специфическую (ближнюю) окружающую среду.

Воспользуемся проведенным делением для более подробного рас смотрения исследуемого явления.

Анализ общей (дальней) окружающей среды Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя эконо мические, социополитические и технологические прогнозы (так назы ваемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. За ру бежом такие прогнозы разрабатываются государственными учрежде ниями, общественными (неприбыльными) организациями и частны ми фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть — покупается фирмами за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более полную ин формацию и принимать более достоверное решение.

В нашей стране организация таких центров консалтинговой помо щи, связанных с разработкой указанных прогнозов, должна рассмат риваться как одна из составляющих рыночной инфраструктуры, по зволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать развитие национальной экономики более устойчивым.

Экономическая среда Анализ экономической среды является первым и важнейшим компо нентом анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт.

Одной из важнейших проблем, на которой предприятию необходи мо сосредоточить свое внимание в процессе анализа экономической среды, является следующая: «На какой стадии цикла деловой актив ности находится национальная экономика в настоящий момент и когда наступит следующая стадия цикла?». Совмещение полученных дан ных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позво Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... ляет выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую как потенциальные возможности самого предприятия, так и весь спектр экономических факторов, влияющих на его развитие, которые могут быть и со знаком «плюс», и со знаком «минус».

Цикл деловой активности (дно экономического цикла, расширение, пик и спад деловой активности) является предметом очень присталь ного изучения западных экономистов. Важным при прогнозе цикла деловой активности считается не столько определение длины этапа во времени и величины изменений, сколько наступление «точки переги ба» (пика и дна экономического цикла). Последнее объясняется тем, что каждый этап деловой активности характеризуется своими, только ему присущими особенностями поведения экономики. Это касается прежде всего роста валового национального продукта, уровня занято сти, покупательской способности хозяйствующих субъектов и населе ния, инфляции, ставки ссудного процента, денежного обращения и т. д.

Отсюда знание «точки перегиба» в цикле деловой активности позво ляет предприятию своевременно подготовиться к изменениям в эко номической среде и использовать предоставленные возможности либо искать способы компенсации наступающих негативных явлений.

Кроме цикла деловой активности предприятию важно выяснить характер государственной экономической политики в разрезе совер шенствования хозяйственного механизма, особенно в области нало гов и кредита, госзаказов на продукцию и государственных инвестиций.

Необходимо отметить также, что в условиях значительной неопре деленности функционирования экономической среды прогнозы ее раз вития не являются достаточно надежными, учитываемыми на уровне предприятия.

Социополитическая среда Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рам ках принимаемых стратегических решений. От законотворческих ор ганов требуется создание полной и непротиворечивой системы зако нов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся частому и коренному пересмотру.

Кроме прогноза политической обстановки в стране предприятие заинтересовано в получении информации по перспективам государ ственного регулирования в следующих областях деятельности:

• социальной защищенности населения;

• внешней торговли;

56 Раздел I. Стратегическое планирование • политики ценообразования;

• политики в сфере экологии;

• охраны труда и здоровья трудящихся;

• ограничений на производство того или иного продукта путем контроля его качества.

В последнее время большое внимание уделяется социокультурным факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия. Причем они рассматриваются как на общенациональ ном, так и региональном уровнях, что обусловлено следующими об стоятельствами:

• усиление конкуренции между товаропроизводителями и, соот ветственно, дифференциация товаров по группам потребителей требуют более детального изучения последних. Очевидно, что на потребительские вкусы накладывают отпечаток не только эко номические соображения, но и национальные, образовательные, демографические и климатические признаки. Именно они стано вятся объектами изучения, анализа и прогнозирования;

• с другой стороны, инвестирование, направленное на расширение производства, создание новых заводов и сервисных центров напрямую связано с социокультурными факторами, поскольку зависит от образовательного уровня населения, национальных особенностей, с точки зрения общественного разделения труда, и других факторов.

В этой связи в процессе стратегического анализа необходимо учи тывать следующие факторы социокультурного характера:

• демографические признаки населения;

• распределение населения по уровню доходов;

• социальную мобильность общества;

• изменения в стиле жизни, включая национальные традиции и устои;

• отношение к работе и отдыху;

• уровень образования населения;

• уровень потребления товаров и услуг.

Поименованные характеристики трудно поддаются количествен ному измерению, в связи с чем их анализ проводится в качественном аспекте и оформляется как аналитическая записка.

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... Технологическая среда Технологическая среда анализируется при помощи научно-техническо го прогноза, который на данном этапе решает три основных цели.

1. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относя щихся к данной отрасли производства (возможность технологи ческого прорыва, возникновение товара с принципиально новы ми качествами и т. д.).

2. Определяет стратегии предприятия в области НИОКР (размер и структура бюджета на НИОКР, создание собственной исследо вательской базы, совместная с другими фирмами научная прора ботка, закупка лицензий и т. д.).

3. Сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно технического уровня выпускаемых изделий.

При проведении технологического анализа и составлении прогноза общей окружающей среды на перспективу чаще всего используются следующие характеристики:

• государственные расходы на НИОКР;

• выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий;

• новые открытия и изобретения (национальные и мировые);

• скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование — производство»);

• скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жиз ненного цикла изделий).

В заключение следует отметить, что в условиях жесткого центра лизованного управления и директивного планирования анализ общей окружающей среды в нашей стране не требовался, так как предприя тию при помощи спущенного сверху плана определялись как условия производства, так и сама номенклатура производимой продукции и способы ее реализации. В условиях рыночной экономики анализ об щей окружающей среды позволяет предприятию действовать более эффективно, заранее готовясь к возможным негативным изменениям и, наоборот, стремясь максимально использовать положительные тен денции народнохозяйственного развития.

За рубежом фирмы уделяют анализу общей окружающей среды приоритетное внимание. Так, в США уже в середине 70-х годов 73% компаний анализировали общую окружающую среду в полном объе Раздел I. Стратегическое планирование ме, 15% — анализировали ее лишь частично и только 12% компаний вообще не занимались данной деятельностью.

Г. Гринли приводит следующую градацию наиболее часто встреча ющихся методов прогнозирования в процессе анализа общей (даль ней) окружающей среды (табл. 2.1).

Анализ специфической (ближней) окружающей среды Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассо циируют с анализом рыночного окружения. Процедура такого анали за предполагает изучение производственных трендов (направлений возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров (конкурентный анализ).

Крупные предприятия, имеющие сильные отделы маркетинга, имеют возможность проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщи ков и отраслей-потребителей.

Производственный прогноз должен содержать информацию о пер спективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также основные парамет ры развития, такие как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и др.

Структурные сдвиги прогнозируются в целях уменьшения неопре деленности при принятии стратегических решений (например, воз можные изменения сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования). Кроме этого большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления вы пускаемой продукции.

Таблица 2. Наиболее часто применяемые методы прогнозирования при анализе общей деловой окружающей среды Экономическая среда Социополитическая среда Технологическая среда Экстраполяция Исторические аналогии Сценарный прогноз Регрессный анализ Морфологический анализ Качественная экстраполяция Экономические модели Демографический прогноз Морфологический анализ Балансовые методы Качественная Метод «Дельфи» прогнозирования экстраполяция Экспертные методы Сценарный анализ Метод «Дельфи» Качественный профиль Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... При составлении производственного прогноза и прогноза структур ных сдвигов в экономике большое значение имеет анализ цикла от раслевого развития. При этом изучается соотношение цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия. Обычно выделяют отрасли циклического развития (производство товаров лег кой промышленности), экспансионистские, наступательные отрасли (электроника, производство ЭВМ, самолетостроение) и стабильно раз вивающиеся отрасли (автомобилестроение). Такая градация отраслей определяется структурой потребления и принятой технологией произ водства товаров на данной стадии развития общества. Каждая группа отраслей по-разному соотносится с циклом деловой активности, т. е.

в общем случае цикл развития отраслей может и не совпадать с циклом деловой активности. С другой стороны, цикл деловой активности как барометр общей эффективности функционирования оказывает влия ние на характер и длину стадии любого отраслевого цикла.

Конкурентный анализ специфической окружающей среды прово дится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (ана лиз стратегических групп) и анализ структуры.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по ме тодике, предложенной известным американским экономистом М. Пор тером [173]. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Схематически указанные конкурентные силы обычно изображают так, как показано на рис. 2.1.

Первая конкурентная сила —угроза появления новых конкурентов.

Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с ко торой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долго срочной перспективе. М. Портер выявляет семь барьеров, затрудняю щих доступ новых конкурентов на рынок.

60 Раздел I. Стратегическое планирование Проникновение новых конкурентов Возможности Конкуренция между Возможности поставщиков компаниями, уже потребителей укрепившимися на рынке Появление товаров заменителей (субститутов) Рис. 2.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру 1. Экономия за счет масштабов деятельности. В некоторых отрас лях крупные компании обладают преимуществами, поскольку из держки на производство единицы продукции или совершение ка ких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных мас штабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издерж ками. Так, например, М. Портер отмечает, что «экономия на масш табе в производстве, НИОКР, маркетинге и обслуживании создает, видимо, главные препятствия на пути к вхождению в производ ство универсальных компьютеров» [151].

2. Дифференциация продуктов. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформи ровавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Но вому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы требуются для начала деятельности, тем выше барьер, ко торый для этого надо взять. Это особенно справедливо в том слу чае, если первоначальные прямые инвестиции, вроде затрат на НИОКР или на рекламу, рискованны или их нельзя возместить.

Например, издержки и риск, сопряженные с созданием новой фар мацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговой фирмы.

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... 4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого. Например, капельницы для внутривенных растворов, выпускаемые разными фирмами, различаются, и медсестры очень не любят переключаться с одной на другую, ибо это создает технические сложности.

5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует но вый канал кабельного телевидения, вынужден бороться за зрите лей. Обратите, например, внимание на широкую и дорогостоя щую рекламу, побуждающую зрителей просить обслуживающие их компании предоставить доступ к каналу «История», каналу «Романтика» или иным подобным нововведениям. Производи тели новых продуктов питания сталкиваются со сходной пробле мой и бьются за место на полках супермаркетов.

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельно сти. Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие из держки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступно сти сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т. д.

7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), к государственным землям и многими другими способами. В числе отраслей, наиболее доступных государствен ному регулированию, можно назвать автомобильные и железнодо рожные перевозки и доставку грузов.

Вторая конкурентная сила — давление заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Например, для производите лей изолирующих средств из стекловолокна заменяющими друг друга материалами являются целлюлоза, асбестовое волокно и изоляцион ный материал «Стирофоам»;

заменителем сахара служит кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. М. Портер отмечает, что за менители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало не 62 Раздел I. Стратегическое планирование гативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила — различная способность покупателей добиваться снижения цен — связана с тем, что покупатели не являют ся равными. По мнению М. Портера, покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях.

• Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Подумайте, на пример, о возможностях, которыми обладает крупнейшая в США торговая компания Wal-Mart, требующая от поставщика сниже ния цен, и сравните ее с возможностями маленькой лавочки.

• Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, по скольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек. Например, авиакомпания намного больше озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торго вец, который имеет всего один грузовик для доставки товаров.

• Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Если про дукт широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много аль тернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок. На пример, у покупателя, желающего приобрести четырехдверный седан, гораздо больше шансов сделать выгодную покупку, чем у того, кто подыскивает себе модную спортивную машину.

• Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издерж ки переключения. Замена бумажных полотенец, производимых одной компанией, на такие же полотенца от другого производи теля обычно сопряжена с небольшими издержками переключе ния, а то и вовсе не требует подобных издержек. Напротив, пере ключение с компьютерной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удоволь ствием с учетом замены оборудования, программного обеспече ния и конвертации содержащих данные файлов.

• Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероят ность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствитель ными к ценам, гораздо меньше.

• Когда они сами производят приобретаемый продукт. Так, напри мер, крупные автомобильные компании при определении усло Глава 2, Методические вопросы проведения стратегического анализа... вий сделок часто используют в качестве рычага давления на по ставщиков то, что они и сами могут производить аналогичный товар. «Не хотите поставлять нам тормоза по цене, на которой мы настаиваем? Ладно, мы станем производить их сами».

• Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продук та. Примером могут служить огромные издержки, связанные с продувкой нефтяных скважин. Естественно, покупатели нефте добывающего оборудования гораздо более озабочены качеством и надежностью устройств, предотвращающих необходимость продувки, нежели стоимостью этих устройств.

• Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгую щийся о цене нового автомобиля после тщательного изучения дилерских цен и цен на подержанные автомобили, скорее заклю чит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые выгодные условия.

Четвертая конкурентная сила — способность поставщиков до биваться повышения цен — аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению М. Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом в следующих случаях.

• Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют не сколько компаний, и существует более высокий уровень концентра ции производства, чем в отраслях, в которых действуют покупатели.

Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достиже ния более выгодных для себя условий поставок, весьма невелика.

• Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителя ми, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.

• Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

• Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

• Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной ин теграции». Группа поставщиков может стать конкурентом по купателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время произво дит покупатель.

64 Раздел I. Стратегическое планирование Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер — сопер ничество между ныне действующими конкурентами.

Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между суще ствующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция оже сточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

1. В отрасли конкурирует много фирм или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которы ми располагают. «Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм)... компания-лидер (ком пании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дис циплину». Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое сниже ние цен для завоевания преимущества [151].

2. Данная отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли за медляется или вообще прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятель ности, — лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

Pages:     || 2 | 3 | 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.