WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 ||

«От мороженого к Интернету Scott A. Shane From Ice Cream to the Internet Using Franchising to Drive the Growth and Profits of Your Company Department of Economics Weatherhead School of Management ...»

-- [ Страница 4 ] --

Если вы осуществляете вашу деятельность в штате, где действуют зако­ ны о регистрации, то обязаны обновлять документацию, предоставляемую государственным органам, при любом значительном изменении во фран­ шизной системе. Под значительным изменением понимаются изменения размеров взносов франчайзи, их обязанностей, операционной системы, пра­ вовой структуры франчайзера, финансовой информации или программ вза­ имодействия с франчайзи3. Такое требование не только создает дополни­ тельные трудности вашей компании, но и усложняет процесс ведения пере­ говоров с франчайзи в отношении франчайзингового соглашения из-за не­ обходимости заранее уведомлять его о любых изменениях4. (Вы должны постараться минимизировать различия в контрактах разных франчайзи, чтобы не иметь проблем с антидискриминационным законодательством5.) Наличие или отсутствие требований в отношении регистрации опреде­ ляет выбор вашей стратегии. Как франчайзер, вы можете принять решение не работать в штатах, на территории которых действуют подобные требова­ ния. Фактически почти половина всех франчайзеров так и поступает. В 1998 году количество таких франчайзеров равнялось 1 398, что составляло примерно половину продававших франшизы на тот момент6.

В связи с тем, что многие юго-восточные и юго-западные штаты не тре­ буют регистрации, вы можете принять стратегию регионального расшире­ ния, нацеленную именно на эти штаты. Необходимость дополнительных расходов на расширение вашей системы возникнет только после насыще­ ния рынков штатов, не имеющих законов о регистрации. Например, фран­ чайзер Arthur Treacher's Fish and Chips управляет 203 франшизными точка­ ми в 21 штате, но зарегистрирован только в 3 из 16 штатов, на территории которых действуют законы о регистрации7.

С другой стороны, вас могут интересовать возможности рынков штатов, требующих регистрации, что будет восприниматься потенциальными фран­ чайзи как доказательство высокого уровня вашей системы. Контроль регуля­ тивных органов помогает отсеять франчайзеров низкого уровня, поскольку к нему готовы только те, кто знает о легальности и доходности бизнеса. В ре­ зультате франчайзеры, которые работают в штатах, требующих регистрации, затрачивают меньше усилий на приобретение новых франчайзи. Результаты исследований свидетельствуют о том, что на территории таких штатов вероят­ ность того, что вы столкнетесь с успешным франчайзером, на 22% выше8.

Кроме того, преимущества деятельности франшизной системы в штатах с требованием регистрации возрастают по мере роста системы. Уровень операционных затрат снижается, поскольку крупные франчайзеры часто От мороженого к Интернету освобождаются от многих требований, касающихся регистрации. К тому же по мере развития системы увеличивается «стоимость неведения» деятель­ ности в штатах с требованием регистрации. Это связано с тем, что крупные системы, не имеющие франчайзи в таких штатах, производят впечатление, что им есть что скрывать, тогда как небольшие системы всегда могут объяс­ нить, что это часть их стратегии расширения.

Штаты, на территории которых действуют законы, регулирующие отношения между франчайзи и франчайзером Помимо прочего, на территории некоторых штатов действуют законы, ре­ гулирующие взаимоотношения франчайзи и франчайзера. Эти законы раз­ работаны для защиты франчайзи, поскольку делают возможным прекраще­ ние действия соглашения только по серьезным причинам и предоставляюЛ франчайзи возможность исправить ситуацию. Наличие серьезных причин означает, что франчайзер может расторгнуть соглашение, только если фран­ чайзи действительно нарушил его положения9. В таблице 10.3 приведена информация о штатах с различными законодательными положениями.

Таблица 10.3. Штаты с различными положениями, регулирующими отно­ шения франчайзера и франчайзи Штаты, в которых требуется Штаты, в которых предоставляется обоснование для расторжения возможность исправить нарушения соглашения до расторжения Арканзас Арканзас Калифорния Калифорния Коннектикут Гавайи Делавэр Иллинойс Гавайи Мичиган Иллинойс Миннесота Индиана Вашингтон Мичиган Висконсин Миннесота Небраска Нью-Джерси Вирджиния Вашингтон Висконсин Законодательство, регулирующее франчайзинговые отношения, оказывав существенное влияние на деятельность франшизных систем. Требование о необходимости указания серьезной причины для расторжения соглашения повышает уровень требований к франчайзеру в отношении возможности не­ возобновления соглашения с франчайзи. Это приводит к повышению уровня расходов, связанных с расторжением соглашения на территории штата с за­ конодательством, регулирующим франчайзинговые отношения.

Глава 10 • Правовая среда Такие дополнительные затраты приводят к необходимости повышения роялти. Профессор Джим Брикли (Университет Рочестера) говорит о том, что франчайзеры, зарегистрированные в штатах, на территории которых действуют законы, регулирующие вопрос прекращения действия соглаше­ ния, устанавливают уровень роялти примерно на 1% выше, но сумма взно­ сов франчайзи примерно на 4 000 долларов меньше10.

Законодательство, регулирующее франчайзинговые отношения, облег­ чает привлечение новых франчайзи. Защищая франчайзи, данные законы способствуют приобретению франшиз, что содействует повышению эффек­ тивности применения стратегии франчайзинга в штатах, на территории ко­ торых действуют соответствующие законы. Результаты исследований дока­ зывают, что франчайзеры, начинающие свою деятельность на территории штатов, регулирующих вопросы прекращения действия соглашений, и бо­ лее интенсивно использующие свои торговые точки, имеют больше шансов добиться успехов11.

Однако законодательство, регулирующее франчайзинговые отношения, делает угрозу расторжения менее эффективным методом контроля за каче­ ством и способствует развитию тенденции нарушения франчайзи условий соглашений с целью снижения уровня расходов (тенденция фри-райдинга).

Штаты, на территории которых действует подобное законодательство, ме­ нее популярны в отраслях с меньшим количеством постоянных покупате­ лей. И хотя повторные клиенты помогают укреплять репутации, что долж­ но положительно сказываться на добросовестности франчайзи, в отраслях, где количество таких клиентов незначительно, нет эффективных механиз­ мов предотвращения фри-райдинга. Это связано со смягчением угрозы ра­ сторжения соглашения. По этой причине компании, работающие в отрас­ лях, где число повторных клиентов незначительно, реже занимаются фран­ чайзингом в штатах, имеющих законодательство, регулирующее франчай­ зинговые отношения12.

1. Не пытайтесь продать франшизу в штатах, требующих регистрации, если уровень капитализации вашего бизнеса недостаточен.

2. Не полагайтесь на угрозу расторжения контракта как на средство кон­ троля за франчайзи в штатах, на территории которых действуют зако­ ны, регулирующие взаимоотношения франчайзи и франчайзера. Се­ рьезность основания, необходимого для расторжения соглашения и право франчайзи исправить недостатки своей деятельности снижают эффективность угрозы прекращения действия соглашения.

Признание франчайзера Еще один важный вопрос, которому необходимо уделить внимание при создании франшизной системы, — признание. Победа в соревновании или оценка вашей деятельности журналами и газетами — именно то, что вам От мороженого к Интернету нужно. Исследования показывают, что признание авторитетными учрежде­ ниями или организациями способствует успеху франшизной системы. Сред­ ства массовой информации имеют большое значение для вашего призна­ ния, поскольку они формируют представление о легальных и надежных партнерах. Например, франшизные системы, которые высоко оценил жур­ нал Entrepreneur Magazine's Franchise 500®, имеют больше шансов на успех.

Членство в Международной ассоциации франчайзеров также имеет боль­ шое значение. Поскольку членами ассоциации являются 600 из приблизи­ тельно 2 500 когда-либо существовавших франчайзеров, и ассоциация объе­ диняет старейшие и крупнейшие системы, ваше вступление в эту организа­ цию будет свидетельствовать о высоком уровне качества вашей франшиз­ ной системы. Членство в Международной ассоциации франчайзеров обя­ зывает соответствовать определенным требованиям, более высоким, чем средние показатели на рынке франчайзинга. Это доказывает, что «вы не были осуждены за уголовное преступление, не привлекались к суду по делу о мошенничестве, об обманном присвоении имущества или растрате средств»13. Кроме того, на вас не влияют:

Любые решения Комиссии по ценным бумагам и биржевым операци­ ям или администратора по ценным бумагам в отношении любого от­ каза, отмены или задержки регистрации или продажи любых ценных бумаг... решения руководства Федеральной торговой комиссии... ре­ шения любых общественных органов или ведомств, запрещающие или ограничивающие торгово-промышленную деятельность... федеральные решения или решения законодателей штата, регулирующих продажу франшиз или дистрибьюторские соглашения, на основании которых отказывают, отменяют или задерживают регистрацию либо продажу франшиз, либо такие соглашения в пределах любой юрисдикции или требования написания обязательства или открытия счета в банке для выплат франчайзи или дистрибьюторов и любые аналогичные усло­ вия регистрации или продажи франшизы или соглашения о дистри бьюторстве14.

Кроме того, вы должны подтвердить, что вы ознакомились и будете выпол­ нять правила поведения Международной ассоциации франчайзеров. Это важно, поскольку невыполнение правил поведения ассоциации влечет за собой серьезные финансовые последствия. Юрист Руперт Баркофф, специ­ ализирующийся в области франчайзинга, поясняет: «Юристы франчайзе­ ров выражают озабоченность тем, что в ходе судебных разбирательств пра­ вила поведения Международной ассоциации франчайзеров рассматривают­ ся как нормы, нарушение которых может повлечь за собой ответственность франчайзера за — среди других причин возможных проблем — нарушение договоренностей, основанных на честности и добросовестности»15.

Таким образом, неудивительно, что результаты исследований свидетель­ ствуют о том, что члены Международной ассоциации франчайзеров доби­ ваются большего успеха, чем франчайзеры, не состоящие в этой организа Глава 10 • Правовая среда ции. В результате исследования деятельности 157 новых франчайзеров, ко­ торое я проводил для Управления по делам малого бизнеса, было выясне­ но, что процент выживаемости франчайзеров, состоящих в ассоциации, на 11% выше16.

Выгодность членства в Международной ассоциации франчайзеров рас­ тет по мере развития системы. Одна из причин этого — фиксированный размер членских взносов. То есть стоимость членства в ассоциации в пере­ счете на одну франшизную точку уменьшается с увеличением размеров си­ стемы. Кроме того, если крупные системы не состоят в данной ассоциации, они лишаются больших преимуществ, чем небольшие. Последние могут утверждать, что препятствием для них является стоимость вступления, но в отношении крупных систем, не членов ассоциации, всегда будут возникать какие-либо подозрения.

1. Не забывайте о том, насколько важно получить признание авторитетных организаций. Это повышает эффективность деятельности системы.

2. Не избегайте вступления в Международную ассоциацию франчайзе­ ров, особенно если ваша система активно развивается. Такие торго­ во-промышленные ассоциации играют важную роль.

:":••,.. — < : Л Ж.;

•»,:;

,:/ '--,ШШ' — ' — 1. Есть ли у меня группа руководителей, понимающих юридические ас­ пекты франчайзинга?

2. Готов ли я нести судебные издержки в связи с регулированием фран чайзинговых операций?

3. Готов ли я раскрыть прошлые судебные процессы и информацию о банкротстве и предоставить франчайзи проверенные финансовые от­ четы?

4. Готов ли я написать обязательство или завести счет в банке для пред­ ставления в государственные регулятивные органы?

5. Есть ли у меня план получения признания моей франчайзинговой системы?

Выводы Франчайзинг представляет собой юридически регулируемый способ веде­ ния деятельности. В этой главе обсуждались вопросы, связанные с феде­ ральным законодательством и законами штатов, затрагивающие интересы франшизных систем. Соблюдение требований законодательства является непременным условием достижения успеха.

От мороженого к Интернету Начиная с 1979 года, согласно решению Федеральной торговой комис­ сии, все франчайзеры обязаны предоставить будущему франчайзи инфор­ мацию о франчайзинговой компании и основных факторах до подписани я франчайзингового соглашения по утвержденной форме. Единый циркуляр франчайзинговых предложений(иРОС) содержит 23 пункта, по которым вы, как франчайзер, должны предоставить информацию. Кроме того, если вы указываете требования в отношении прибыли, то должны подать допол­ нительные документы.

Франчайзеры сталкиваются с наличием двух широких категорий зако­ нов штатов. В первую категорию входят законы о регистрации, регулирую­ щие условия продажи франшиз. Эти законы обязывают франчайзера пр( доставить копию документов UFOC в регулятивный орган до продажи фран­ шиз и обновлять информацию не реже чем раз год, а также при внесении серьезных изменений в систему. В штатах, на территории которых действу­ ют законы о регистрации, франчайзеры предоставляют обязательство, по­ зволяющее собирать взносы с франчайзи, если посчитают ваш балансовый отчет недостаточно убедительным. Кроме того, регулятивные органы долж­ ны утверждать всю рекламу, направленную на привлечение новых фран­ чайзи.

То обстоятельство, что не все штаты имеют законы, регулирующие отно­ шения франчайзера и франчайзи, приводит к выбору стратегий. Чтобы умень­ шить затраты, вы можете работать только там, где регистрация не требует­ ся, если ваша система новая и имеет небольшие размеры, или выбрать дру­ гие штаты, чтобы показать уровень качества вашей системы.

Вторая категория включает в себя законы, регулирующие отношения между франчайзером и франчайзи. Эти законы разработаны для того, что­ бы гарантировать наличие у франчайзера серьезных причин для расторже­ ния договора и чтобы франчайзи имели возможность исправить допущен­ ные нарушения контракта. Законы, регулирующие отношения между фран­ чайзером и франчайзи, повышают затраты на расторжение договора, что способствует увеличению размеров роялти и снижению взносов, а также облегчают привлечение новых франчайзи.

Последний вопрос, который вы, как франчайзер, хотели бы рассмотреть, — признание вашей франшизной системы необходимыми учреждениями. Ис­ следования показывают, что признание СМИ или членство в торгово-про­ мышленной ассоциации повышает эффективность системы.

Теперь, когда вы разобрались с основными составляющими правовой среды франчайзинга, можете перейти к вопросам набора, выбора и управ­ ления франчайзи. Это — предмет обсуждения в следующей главе.

Поиск, отбор и управление франчайзи Начиная развивать систему франчайзинга, вы открываете новое предприя­ тие. И предприятие ваше занимается именно франчайзингом, а не обслу­ живанием клиентов в той отрасли, где ваши франчайзи предоставляют то­ вары и услуги. В результате ваш успех зависит от вашей способности ис­ кать, отбирать и управлять вашими франчайзи.

В этой главе содержится конкретная информация, которая поможет вам определиться в плане того, как искать, как отбирать и как управлять фран­ чайзи, которые, используя собственные бизнес-системы, будут доставлять ваши товары и услуги клиентам. В первой части этой главы речь пойдет о том, как искать франчайзи. Рассказывая о том, чего ждут франчайзи от системы франшиз и как они выбирают ту или иную систему, мы поможем вам сформулировать собственную рекрутинговую стратегию. Чтобы добиться успеха, вам также нужно научиться уговаривать талантливых франчайзи использовать предоставляющийся им случай купить возможность нового бизнеса. Таким образом, в этом разделе обсуждаются способы формирова­ ния единого набора потенциальных франчайзи и методы создания эффек­ тивной команды продавцов, необходимой для того, чтобы превратить по­ тенциальных франчайзи в реальных.

В противовес распространенному мнению и заявлениям франчайзинго вых профессиональных ассоциаций результаты работы среднего франчайзи хуже аналогичных результатов среднего независимого владельца собствен­ ной компании. Однако объясняется это не тем, что франчайзинг не пред­ ставляет франчайзи особой возможности формирования стоимости. При­ чина скорее в том, что средний франчайзи применяет менее эффективные способы ведения бизнеса, чем средний владелец собственной компании.

Отсюда можно сделать вывод, что, выбирая наиболее успешных франчайзи, нужно использовать жесткую систему отбора кандидатов. Итак, во втором разделе главы вы найдете своего рода шаблон для отбора мотивированных и опытных кандидатов.

От мороженого к Интернету Третий раздел посвящен тому, как максимально эффективно управлять франчайзи. В общем эффективный менеджмент франшизной системы скла­ дывается из четырех составляющих. Вы должны:

• Убедиться, что участие в вашей системе приносит вашим франчайзи финансовую выгоду.

• Свести к минимуму количество вопросов, из-за которых между вами и вашими франчайзи возникает конфликт целей.

• Четко зафиксировать правила вашей франшизной системы в франшиз­ ном договоре и ясно довести их до сведения ваших франчайзи.

• Строго следить за действиями франчайзи и выполнять все правила системы.

Если вы будете действовать, следуя этим четырем принципам, то ваши фран­ чайзи будут уважать вас, будут работать с вами и приносить финансовую прибыль и вам, и самим себе.

Поиск франчайзи Чтобы стать успешным франчайзером, вам надо найти хороших франчайзи.

Ваша работа в этом плане сводится главным образом к двум задачам: во первых, понять, почему люди покупают франшизы, и предложить им то, чего они ждут;

во-вторых, создать команду профессиональных продавцов франшиз, которые умеют правильно формировать базу потенциальных фрак чайзи и убеждать их вступить в вашу систему.

Почему люди покупают франшизы?

Люди покупают франшизы, чтобы получить доступ к проверенной системе и заработать денег1. Поэтому, чтобы найти франчайзи, вам нужно убедить­ ся, что ваша система обладает этими двумя преимуществами и при этой справляется с поставленной задачей лучше других возможных альтернатив.

Кроме того, нужно помнить, что продавая франшизы, вы вступаете в кон­ куренцию не только с теми франчайзерами, которые предлагают работу в той же отрасли, что и вы. Вашими конкурентами являются франчайзеры, специализирующиеся в самых разных отраслях. Например, потенциальный франчайзи вполне может идти на выставку франшиз, рассматривая Speedy Transmission Center® и Dunkin Donuts как равные альтернативы выбора, хотя для конечного пользователя ремонт машины и приобретение кексов вовсе не являются вещами взаимоисключающими. Потенциальные франчайзи часто ищут возможности одновременно в нескольких отраслях, при этом мало беспокоясь о том, какой именно товар или услугу продавать. В конце концов, франчайзер, с которым они заключат договор, собирается предо­ ставить им самую исчерпывающую информацию, какая только необходима для успеха в выбранном ими бизнесе.

Глава 11» Поиск, отбор и управление франчайзи Первое, что вам необходимо сделать для проведения рекрутинга фран­ чайзи, — предложить операционную систему, способную формировать сто­ имость. Основные действия, с помощью которых можно гарантировать на­ личие ценностного бизнес-формата, описываются в главе 4 «Какие концеп­ ции ведения бизнеса подходят для франчайзинга?» (возможно, вы захотите еще раз вернуться к этой главе). Тем не менее здесь мы коротко остановим­ ся на самых ключевых моментах. Система должна работать. Необходимо отработать все недостатки в системе обслуживания конечных потребите­ лей, при этом успешность системы должна быть видна в любом магазине, которым владеет компания.

Франшизу нужно продавать вместе с руководством по организации ра­ боты, и вы, как франчайзер, должны обеспечить исходную подготовку и предоставить помощь в открытии магазина и последующем управлении им.

Вы также должны предложить способ централизации определенных дей­ ствий, что дает возможность эффекта на масштабах, например, при закуп­ ках или проведении рекламных кампаний. И наконец, ваша франшизная система должна иметь узнаваемую и привлекающую покупателей торговую марку.

Второе, что необходимо сделать на этапе поиска франчайзи, — предоста­ вить им возможность получать хорошую прибыль. Например, McDonald's дает своим франчайзи возможность получать такую прибыль, которую сложно было бы иметь, выбрав другой вариант заработка. В результате люди выст­ раиваются в длинные очереди, стремясь стать франчайзи McDonald's, что для самой компании значительно упрощает процедуру рекрутинга2.

Хотя в народе может ходить масса слухов о выгодах работы с McDonald's, вам нужно предоставить своим потенциальным франчайзи наглядные при­ меры того, как, купив место в вашей системе, они смогут зарабатывать реальные деньги. Как показать, что, управляя одним из ваших магазинов, можно получать прибыль? Очевидно, для этого нужна такая бизнес-воз­ можность, которая приносит прибыль на уровне отдельного магазина. Если вы управляете компанией и зарабатываете деньги на уровне отдельного магазина, то и у ваших франчайзи есть большие шансы заработать деньги тем же способом.

Тем не менее нельзя просто заявить франчайзи о том, что ваш бизнес является прибыльным, — это незаконно. Если вы хотите доказать потенци­ альному франчайзи, что он сможет заработать хорошие деньги в вашей си­ стеме, вам нужно предоставить ему соответствующий финансовый отчет.

Такой финансовый отчет содержит любую информацию, которую фран­ чайзер предоставляет потенциальному франчайзи с целью подтверждения уровня продаж или дохода, который обеспечит покупка франшизы. Соглас­ но официальному определению Федеральной торговой комиссии, финан­ совый отчет — это «любое устное, письменное или видеозаявление непо­ средственно потенциальному франчайзи или в средствах массовой инфор­ мации, в котором указывается или предлагается определенный уровень или диапазон потенциальных или фактических продаж, доходов, валовой или чистой прибыли»3.

От мороженого к Интернету Предоставляя финансовый отчет франчайзи, — вы должны делать это вместе с выдачей других документов, — сопоставляйте информацию с его регионом4.

Только 25% франчайзеров предоставляют своим франчайзи финансовые отчеты5. Объясняют они это целым рядом причин. Одна из них состой'- в том, что в некоторых регионах франчайзеров могут привлечь к ответствен­ ности за неточные данные. Другая — в том, что, будучи один раз использо­ ванным в спорной ситуации, финансовый отчет становится центром после­ дующего юридического конфликта. Еще одной причиной непредостаате ния финансовых отчетов служит тот факт, что франчайзеры считают ин­ формацию о доходах своей коммерческой тайной и не хотят умалять ее ценности в результате раскрытия6.

Несмотря на указанные причины, многие франчайзеры находят финан­ совые отчеты очень полезным средством привлечения потенциальных фран­ чайзи. В частности, по мнению франчайзера образовательных программ ComputerTots®', его франчайзи относятся к финансовому отчету как к сигна­ лу о том, что данной компании можно доверять. При этом такой отчет действительно помогает привлечь новых франчайзи.

Ответ на вопрос «почему?» очевиден. Для многих франчайзеров финан­ совый отчет демонстрирует, что франшизная система — хороший объскт для вложения денег. Возьмем для примера финансовый отчет компании АЪга Auto Body & Glass из Бруклина, штат Миннесота, специализирующей.^ на восстановлении корпусов автомашин после аварий. По документам каж­ дый франчайзи в данной системе зарабатывает в среднем 137 277 долларов в год до уплаты бонусов руководству и налога на прибыль, а изначальн ый средний вклад в приобретение франшизы составляет 326 100 долларов. Сле­ довательно, норма прибыли на инвестированный капитал в данном случае составляет 41%, включая зарплату франчайзи7. Это очень хороший показа­ тель, который является очень убедительным аргументом для потенциаль­ ных франчайзи.

Эффективная команда продавцов франшиз Одной только проверенной системы, дающей возможность франчайзи за­ рабатывать деньги, недостаточно для полного успеха рекрутинга. Необхо­ димо также иметь эффективную команду продавцов, которые знают, как продавать франшизы. Поэтому, когда вы решаете организовать систему франчайзинга, вам нужно приготовиться к серьезным переменам в вашем бизнесе. Теперь своим клиентам вы продаете не товары или услуги, как раньше, а возможность бизнеса. Реализация франшиз требует наличия про­ давцов, имеющих опыт работы с дорогостоящим товаром. Такие продавцы должны знать, как определить уровень потенциального клиента и как пре­ вратить его в реального покупателя. Они должны уметь парировать возра­ жения и раскрывать перспективы и выгоды работы в вашей системе фран­ чайзинга по сравнению с альтернативными возможностями.

Глава 11* Поиск, отбор и управление франчаизи Кроме того, вам нужно обеспечить ваших продавцов соответствующим документальным материалом, представляющим вашу систему. Таким ма­ териалом может быть и магазин-прототип, и финансовый отчет, и любой другой вид презентации. Более того, вашим продавцам нужны соответ­ ствующие стимулы и мотивация для качественной работы, например, та­ кая структура комиссионных, которая, стимулируя продавцов, одновре­ менно страхует вас от их недобросовестности и появления в вашей фран­ шизной системе неквалифицированных или не отвечающих ее возможно­ стям франчаизи.

1. Не приступайте к поиску франчаизи, если у вас нет образующей дос­ таточную стоимость операционной системы и наглядных свидетельств прибыльности, которые можно было бы предъявить франчаизи.

2. Не забывайте о том, что необходимо формировать эффективную ко­ манду продавцов франшиз, умеющих продавать возможности бизне­ са, располагающих всей нужной для этого информацией и стимула ми, достаточными для качественной работы.

Отбор франчаизи Франчайзеры часто терпят неудачи, поскольку выбирают неподходящих франчаизи. Следовательно, построение успешной франшизной системы за­ висит не только от поиска франчаизи, но и от определения самых подходя­ щих из них — предпринимателей, обладающих приемлемыми для вашей системы образованием, навыками, способностями и занимающих приемле­ мую позицию.

Отбор франчаизи, подходящих для бизнеса, гораздо сложнее, чем отбор таких же сотрудников. Большинство трудовых договоров подразумевают наем работников по собственному желанию, при этом относительно легко уво­ лить работника, если он не оправдывает возложенных на него ожиданий.

Франчайзинг же подразумевает подписание контракта на много лет. Выб­ рав неподходящих франчаизи, вы свяжете себя отношениями с ними на некоторое время. Следовательно, поиск подходящих франчаизи является решающим моментом, и вам придется потратить на это много времени и усилий.

Крупные, известные франчайзеры, например компания McDonald's, обла­ дают большими преимуществами при отборе франчаизи. Весьма эффектив­ ный механизм отбора заключается в предоставлении потенциальным фран­ чаизи возможности в течение некоторого времени поработать в торговой точке перед тем, как заключать с ними франчайзинговое соглашение. Репутация компании McDonald's позволяет ей предъявлять такое требование к своим потенциальным франчаизи. Но вы (а также большинство таких же начинаю­ щих франчайзеров) должны отбирать франчаизи, не обладая возможностью 7 От мороженого к Интернету От мороженого к Интернету наблюдать за их работой в торговой точке в течение некоторого времени С целью проведения эффективного отбора вам необходимо разработать несколь­ ко критериев. Наиболее часто используемые франчайзерами критерии — это опыт работы в данной отрасли, опыт в создании новых компаний, требона ния к собственному капиталу и психологические тесты.

Опыт работы в отрасли Одним из критериев, используемых франчайзерами для оценки франчайзи, является опыт работы в отрасли. Несмотря на то что 70% франчайзи поку­ пают франшизы не на те виды деятельности, в которых они работали рань­ ше8, некоторые франчайзеры все же неблагосклонно относятся к тем, кто не обладает необходимым опытом. Такие франчайзеры ищут в заявлениях потенциальных франчайзи информацию, касающуюся их опыта работь в данной отрасли. Например, компания-франчайзер DuctBusterd® (Клируотер, Флорида), предоставляющая услуги по чистке вентиляционных труб, счи­ тает опыт работы в отрасли весьма важным критерием отбора франчайзи и продает франшизы только предпринимателям, занимающимся установкой систем кондиционирования воздуха9.

Начав построение франшизной сети, вы, возможно, будете искать фран­ чайзи, имеющих опыт работы в отрасли. Результаты исследований показы­ вают, что отбор опытных франчайзи весьма выгоден для новых франшиз­ ных систем10. Опытные франчайзи привносят с собой в новую сеть управ­ ленческие навыки, которых может недоставать франчайзеру. Кроме того, они обладают знанием рынка, которое помогает эффективно продавать то­ вары клиентам.

Интересно отметить, что опыт работы франчайзи в отрасли является гораздо более важным критерием отбора, чем образование, которым в каче­ стве такого критерия руководствуются компании при отборе менеджеров.

Весьма немногие франчайзеры при отборе франчайзи придают значение образованию. Фактически многие из них, например компания Minuteman Press® (Фармингдейл, Нью-Йорк), считают, что формальное образование вообще не имеет никакого значения11. Будучи франчайзером, вы, вероятно, не будете слишком беспокоиться о формальном образовании ваших буду­ щих франчайзи.

Опыт в создании новых компаний Другой важный критерий, используемый франчайзерами для отбора фран­ чайзи, представляет собой предпринимательский опыт. Многие франчайзе­ ры не желают продавать франшизы предпринимателям с опытом работы в создании новых компаний, утверждая, что опытных предпринимателей го­ раздо сложнее обучить. Фактически в результате одного из исследований было обнаружено, что если потенциальный франчайзи уже имеет опыт ве­ дения бизнеса, то вероятность выбора его в качестве франчайзи снижается на 6,5%12. Следовательно, большинство покупателей франшизы не облада­ ют текущим или прошлым предпринимательским опытом. И вы, вероятно, Глава 11 • Поиск, отбор и управление франчайзи не будете предъявлять своим франчайзи требование иметь опыт в создании новых компаний.

Требования к собственному капиталу Первоначальные инвестиции франчайзи — сумма денежных средств, кото­ рую он должен инвестировать в создание франшизной торговой точки, вклю­ чающая стоимость аренды, оборудования, товарно-материальных запасов, необходимых для ведения деятельности, — может колебаться от 100 000 дол­ ларов до нескольких миллионов. Например, первоначальные инвестиции франчайзи компании Doubletree® Hotels колеблются от 7 до 40 миллионов долларов. А чтобы открыть франшизную пиццерию Snappy Tomato Pizza, франчайзи необходимо вложить в нее лишь от 70 000 до 150 000 долларов13.

Высокие уровни первоначальных инвестиций, необходимых для приоб­ ретения франшизы, делают чистый собственный капитал третьим важным критерием, используемым некоторыми франчайзерами для отбора фран­ чайзи. Например, компания-франчайзер Country Inns and Suites®, занима­ ющаяся предоставлением жилья внаем, считает собственный капитал весь­ ма важным критерием отбора и устанавливает для своих франчайзи мини­ мальные требования к нему14.

Итак, собственный капитал франчайзи является важным критерием от­ бора. Стоимость открытия франшизной торговой точки значительно пре­ вышает стоимость основания нового независимого предприятия. По неко­ торым оценкам, проведенным в сфере ресторанного бизнеса, франшизные торговые точки требуют в три—четыре раза большую сумму первоначально­ го капитала, чем независимые торговые точки15. Исследования показывают, что франчайзи, имеющие небольшой собственный капитал, характеризуют­ ся низкой эффективностью деятельности. Следовательно, целесообразно отбирать франчайзи, владеющих большим капиталом.

Кроме того, установление высоких уровней первоначальных инвестиций и отбор лишь тех франчайзи, которые способны осуществить эти инвести­ ции, служит полезным механизмом «отсеивания» неподходящих операто­ ров торговых точек. Только предприниматели, обладающие большими на­ выками и способностями франчайзи, пожелают вкладывать значительные суммы в свой бизнес. Следовательно, установление высоких уровней инве­ стиций и проведение отбора на основании чистой стоимости франчайзи является эффективным в поиске подходящих операторов торговых точек.

Психологические качества Последний из критериев, используемых франчайзерами для отбора франчайзи, — оценка его психологического портрета. Например, компания-франчайзер Lawn Doctor (Холмдел, Нью-Джерси), предоставляющая услуги по уходу за газонами, считает личные собеседования с потенциальными франчайзи важнейшим кри­ терием отбора16. Dunkin Donuts (Рандольф, Массачусетс), компания-франчайзер, занимающаяся изготовлением и продажей пончиков, не ограничивается этим и использует для отбора своих франчайзи психологический профиль17.

7* От мороженого к Интернету Составление психологических профилей является для франчайзеров по­ лезным критерием выбора по нескольким причинам. Чтобы добиться ус­ пеха, франчайзи должны обладать правильной мотивацией. Кроме того такие качества, как упорство и зрелость, помогают им управлять работни­ ками и обслуживать клиентов. Учитывая природу франшизной системь франчайзи должен быть командным игроком. Таким образом, умение на­ ходить общий язык с другими людьми — важный критерий выбора фран­ чайзи. Следовательно, когда вы начнете искать франчайзи, вероятно, бу­ дете использовать психологический профиль с целью выбора потенциаль­ ных франчайзи.

Этапы отбора Многие франчайзеры проводят отбор подходящих франчайзи для своим систем в несколько этапов. В целях экономии времени и денежных средстЕ) они используют первоначальные опросы с помощью Интернета для пред­ варительной оценки франчайзи до их знакомства с торговым персоналол Например, компания Ben & Jerry's® использует интернет-тест, состоящий из десяти вопросов, с целью выявления собственного капитала, опыта ра­ боты в данной отрасли и желания работать в качестве владельца-оператор;

i Только с теми будущими франчайзи, чьи ответы соответствуют профилю франчайзи, составленному компанией Ben & Jerry's, франчайзер связыва­ ется для проведения дальнейшего обсуждения.

Немало франчайзеров также подразделяют личностную часть процесса отбора на несколько этапов. Например, в компании-франчайзере Damon V Grill (Колумбус, Огайо), работающей в сфере общественного питания, в;

время первой встречи с потенциальными франчайзи рассказывается о фран­ чайзере и оказываемых им услугах по поддержке, а также о ролях и обязан ностях франчайзи. Следующая встреча происходит в головном офисе фран­ чайзера, где будущие франчайзи встречаются с высшим руководством ком­ пании.

Перед тем как создать франшизную сеть, вы должны обдумать возмож­ ность использования многоэтапного отбора. Это сбережет ваше время и деньги и в то же время поможет найти великолепных франчайзи.

1. Не приступайте к отбору франчайзи, не установив определенных кри­ териев для отбора. Многие франчайзеры используют такие критерии, как требования к собственному капиталу, опыт работы в отрасли и создании новых компаний, психологическое тестирование.

2. Не стремитесь поговорить со всеми потенциальными франчайзи.

Сформируйте механизм отбора, позволяющий «отсеивать» неперспек­ тивных франчайзи до проведения беседы с ними.

Глава 1 1 * Поиск, отбор и управление франчайзи Управление франчайзи Управление франчайзи —неотъемлемая часть обязанностей успешного фран­ чайзера. Большинство книг по франчайзингу пестрят псевдопсихологичес­ кими туманными высказываниями о том, что вам следует предпринять, чтобы выстроить крепкие положительные взаимоотношения с вашими франчай­ зи. Но реальность такова, что вы не сможете сделать своих франчайзи ва­ шими лучшими друзьями, и это не должно быть вашей целью. Забудьте обо всех аналогиях замужества и франчайзинга. Ваши цели и цели ваших фран­ чайзи отнюдь не одни и те же. Между вами должен существовать какой-то конфликт. Управление франчайзи никогда не бывает легким, но этот про­ цесс можно сделать более эффективным путем осуществления четырех ви­ дов деятельности: смягчения конфликтов, создания ценности, четкого про­ цесса обмена информацией и тщательного контроля.

Смягчение конфликтов Давайте признаем, что ваши цели как франчайзера отличаются от целей ваших франчайзи. Как указывалось в главе 3 «Недостатки франчайзинга», ваши франчайзи являются юридически независимыми предприятиями, чья цель заключается в приобретении максимума прибыли от своих торговых точек после уплаты роялти. Ваша цель — максимум выручки от продаж во всей вашей франшизной системе. Эти цели вступают в противоречие друг с другом в таких аспектах, как плотность размещения торговых точек в опре­ деленной области и коллективное действие операторов торговых точек.

Самый лучший для вас способ найти общий язык со своими франчайзи — внимательное изучение источников конфликтов, являющихся неотъемле­ мым атрибутом франчайзинга (подробно описанных в главе 3), и их смяг­ чение. Чем меньше у вас источников конфликта, тем легче вам будет найти взаимопонимание со своими франчайзи. Если со временем вы найдете спо­ соб предоставления своим франчайзи дополнительных услуг, после чего они не будут считать франчайзинг устаревающей сделкой, то вы от этого только выиграете. Аналогично, если вы сможете организовать свою систему таким образом, чтобы минимизировать необходимость коллективного дей­ ствия франчайзи, то вы укрепите ваши с ними взаимоотношения. Чем мень­ ше источников конфликта целей существует между вами и вашими фран­ чайзи, тем ниже вероятность того, что вы или они будут совершать какие либо нерациональные действия, неблагоприятно влияющие на степень вы­ годы, которую вы получаете от франчайзинга.

Создание ценности Даже если конфликт с вашими франчайзи неизбежен, это не означает, что он будет уменьшать эффективность вашей франшизной системы. Многие франчайзи, участвующие в успешных системах, занимают позицию, благо­ даря которой они могут не соглашаться с действиями своих франчайзеров, От мороженого к Интернету но все же желают сотрудничать с ними, поскольку получают хорошую при­ быль от участия во франшизной системе. Франчайзи готовы смириться с конфликтом целей, если сотрудничество является весьма выгодным для них с финансовой точки зрения.

Это одна из причин, обусловливающих для вас важность создания фран­ шизной системы, генерирующей постоянный финансовый доход для ваши >;

франчайзи. Как говорилось в предыдущих главах, франчайзи часто воздер­ живаются от действий, влекущих за собой причинение какого-либо ущерСа франшизной системе, благодаря которой они получают значительную при­ быль. Формируя франшизную систему, которая в первую очередь будет при­ быльной для ваших франчайзи, вкладывая средства в осуществление на­ блюдения за их деятельностью, предлагая новые продукты и услуги и фор­ мируя свой бренд, вы можете обеспечить им источник более высокого раз­ мера прибыли, чем они могли бы получить без участия в системе. Если вы поступаете именно таким образом, то утверждения ваших франчайзи о том, что они не одобряют всех ваших действий, не имеют для вас никакого зна­ чения, — они выполняют правила системы и зарабатывают деньги для себя и для вас.

Четкий процесс обмена информацией Другой аспект эффективного управления франчайзи заключается в четко\ определении процесса обмена информацией. Четкий процесс обмена ин­ формацией начинается тогда, когда вы впервые приступаете к продаже фран •• шиз. Если вы справедливы и честны со своими франчайзи относительно выгод, которые они получат от заключения с вами франчайзингового со­ глашения, то существует меньшая вероятность того, что будут разочарова­ ны действительностью, с которой столкнутся позже. Если результаты, по­ лученные ими, будут совпадать с информацией, предоставленной вами, то их ожидания не будут обмануты.

Вы также хотите четко и точно оговорить условия вашего франчайзинго­ вого соглашения. Ясно изложите обязательства ваших франчайзи по отно­ шению к системе. Например, если вы желаете, чтобы франчайзи тратили 5% выручки от продаж на местную рекламу, укажите это во франчайзинге вом соглашении. Не говорите им, что расходы на местную рекламу осуще­ ствляются по усмотрению франчайзера. А после того, как они станут уча­ стниками системы, сообщите, что магическая сумма отчислений на рекла­ му составляет 5%. Вы можете отпугнуть некоторых потенциальных фран­ чайзи, заранее называя им фактические показатели расходов, связанных с участием во франшизной системе, но если заверите всех, что их ожидания оправдаются, то намного облегчите участь каждого. Разногласия между франчайзи и франчайзерами возникают тогда, когда вы разрушаете сфор­ мировавшееся представление первых о стратегиях системы.

В дальнейшем проследите за тем, чтобы обмен информацией между вами и франчайзи оставался открытым и честным. Ваши франчайзи, вероятно, не согласятся с вашими действиями, если ваши цели будут отличаться от их Глава 11 • Поиск, отбор и управление франчайзи целей, но им будет легче принять ваши действия, если вы предоставите им какое-либо объяснение. Например, предположим, что ваше франчайзинго вое соглашение позволяет вам продавать замороженные кофейные напитки как в супермаркетах, так и в ваших франшизных торговых точках. Вы мо­ жете думать, что избегаете конфликта, продавая кофе в местные супермар­ кеты и не утруждая себя детальным обсуждением этого решения с вашими франчайзи. Однако это расстроит ваших франчайзи больше, чем ваше на­ поминание им о положениях соглашения, заключенного между вами. Со­ общите им о том, что вы продаете замороженный кофе в супермаркеты, и обсудите с ними, каким образом это решение повлияет на них.

Тщательный контроль Последний аспект процесса управления франчайзи заключается в осуще­ ствлении тщательного контроля за их деятельностью. Управление франчай­ зи в значительной степени подразумевает контроль над соблюдением ими условий франчайзингового соглашения, которое вы заключили с ними. Как описывалось ранее, вам необходимо четко изложить в контрактах обяза­ тельства ваших франчайзи и ваши действия в случае невыполнения ими этих обязательств.

Но это представляет собой лишь половину дела. Вам также следует осу­ ществлять наблюдение за вашими франчайзи для того, чтобы определить, соблюдают ли они условия франчайзингового соглашения. Вы должны на­ значать консультантов, которые будут осуществлять проверку франчайзи и проводить выездные ревизии их деятельности. Возможно, вы не будете де­ лать этого в период основания вашей франшизной системы, когда она еще невелика, но по мере ее развития вам необходимо проводить такие ме­ роприятия. Проведение проверок качества на предмет оценки готовности франчайзи к открытию дополнительных торговых точек, а также возмож­ ного прекращения отношений с франчайзи по причине несоответствия, является залогом выполнения ими своих обязательств перед франшизной системой.

Также вам необходимо убедиться в том, что, применяя механизмы кон­ троля, вы одинаково обращаетесь со всеми франчайзи. Если вы, скажем, будете проводить проверки деятельности франчайзи, которые расположены поблизости, более часто, нежели тех, которые расположены на значитель­ ном расстоянии от головной компании, то навлечете на себя неприятности, связанные с законодательством о франчайзинговой дискриминации. Кроме того, вероятно, что ваши франчайзи станут нарушать условия соглашения с целью снижения затрат и предпринимать другие нежелательные действия, если будут думать, что вы не контролируете их деятельность. Когда вы ос­ новываете свою франшизную систему, обязательно составьте план наблю­ дения за деятельностью и проведения проверок ваших франчайзи, учиты­ вая при этом, чтобы все находились в одинаковом положении независимо от того, какой подход вы будете использовать.

От мороженого к Интернету 1. Не ищите причины для конфликтов целей между вами и вашими фран чайзи.

2. Не пытайтесь управлять франчайзи, если ваша система невыгодна для них. Осуществление контроля над франчайзи, которые не получают выгод от системы, — верный путь к поражению.

3. Не пытайтесь избежать конфликта путем неясного изложения обяза­ тельств франчайзи. Четко укажите их в вашем франчайзинговом со­ глашении и сообщите их им.

ш—шшгш 1. Почему предприниматели будут покупать мои франшизы, а не осно­ вывать независимые предприятия?

2. Почему предприниматели будут покупать именно мои франшизы, а не становиться участниками других франшизных систем?

3. Желаю ли я и способен ли отобрать подходящих франчайзи?

4. Есть ли у меня какой-либо образец для отбора заинтересованных и квалифицированных франчайзи?

5. Умею ли я создавать ценности, смягчать конфликты, эффективно обмениваться информацией и осуществлять тщательный контроль де­ ятельности своих франчайзи?

Выводы В этой главе изложена конкретная информация, которая поможет вам при поиске, отборе и управлении франчайзи. В первой части главы обсужда­ лось, как нужно осуществлять поиск франчайзи, учитывая два фактора, представляющие собой особую ценность. Первый —понимание мотивации предпринимателей, покупающих франшизы, и предложение им того, что они желают приобрести. Второй — обучение профессионального торгового персонала, умеющего формировать круг потенциальных франчайзи и при­ влекать их к участию во франшизной системе.

Предприниматели приобретают франшизы для того, чтобы стать участ­ никами проверенной системы и зарабатывать деньги. Следовательно, что­ бы добиться успеха, вам необходимо предложить им ценную форму ведения деятельности, руководство к нему, обучение, текущую поддержку и бренд.

Вам также следует создать для франчайзи возможность получения доходов, превышающих те, которые они могли бы получить от альтернативных ви­ дов деятельности, и предоставить им стандартную документацию.

Для успешной продажи франшиз вам надо обучить торговый персонал, обладающий опытом в продаже возможностей ведения бизнеса. Этот пер Глава 11 • Поиск, отбор и управление франчайзи сонал должен уметь давать оценку потенциальным франчайзи, преодоле­ вать возражения и прекращать процесс продаж. Вам также нужно снабдить этих работников соответствующей документально зафиксированной инфор­ мацией и мотивацией.

Франчайзеры часто терпят неудачу, поскольку выбирают неподходящих франчайзи. Отбор франчайзи — гораздо более сложное дело, чем отбор со­ трудников, поскольку отношения с сотрудниками прекратить гораздо лег­ че, чем с франчайзи. Эффективные критерии отбора франчайзи включают в себя: опыт работы в данной отрасли, опыт в создании новых компаний, требования к собственному капиталу и психологические характеристики.

Управление франчайзи является неотъемлемой частью обязанностей ус­ пешного франчайзера. Несмотря на то что управление франчайзи представ­ ляет собой сложный процесс, в значительной степени повышению его эф­ фективности способствуют четыре фактора: минимизация количества ис­ точников конфликтов цели между вами и вашими франчайзи, гарантирова­ ние финансовой выгоды, которую им приносит франшизная система, чет­ кое изложение их обязанностей и тщательный контроль их деятельности.

Теперь, когда вы уже знакомы с 11 правилами франчайзинга, мы кратко изложим их в следующей главе.

Заключение Книга предлагает 11 правил создания успешной франшизной системы. Каж­ дому из правил была посвящена отдельная глава:

1. Необходимо правильно выбрать отрасль.

2. Необходимо понимать преимущества франчайзинга.

3. Следует принимать во внимание присущие ему недостатки.

4. Удостоверьтесь в том, что стратегия франчайзинга подходит для ва­ шей бизнес-концепции.

5. Разработайте правильную стратегию управления вашей франшизной системой.

6. Определите верный подход, обеспечивающий франчайзи достаточ­ ную поддержку и помощь.

7. Разработайте правильную стратегию в отношении территорий фран­ чайзи.

8. Определите верную политику ценообразования.

9. Определите верную политику расширения системы.

10. Учитывайте правовой аспект.

11. Эффективно осуществляйте поиск и отбор франчайзи и управление их деятельностью.

Выполнение этих 11 правил подразумевает следующее:

Правило №1. Необходимо правильно выбрать отрасль. Правильный выбор отрасли позволит вам добиться большего успеха. Отрасль, в которой при­ менение франчайзинга будет эффективным, характеризуется возможнос­ тью местного производства и создания местной сети дистрибуции в преде От мороженого к Интернету л ах определенного географического рынка. Значимое условие также — мес­ торасположение предприятий. Важным аспектом является знание особен­ ностей местного рынка. Инициатива менеджеров на местах поощряется, репутация бренда обеспечивает важное конкурентное преимущество. Про­ цесс создания и предоставления продукции и услуг конечному потребите­ лю должен подлежать стандартизации и кодификации. Операции должны быть трудоемкими, а измерение эффективности деятельности персонала представлять собой задачу более легкую, чем измерение прилагаемых пер­ соналом усилий.

Правило №2. Необходимо понимать преимущества франчайзинга. Знание преимуществ франчайзинга поможет вам принять верное решение. Фран­ чайзинг предоставляет эффективный механизм отбора талантливых опера­ торов торговых точек и обеспечения высокого уровня мотивации их дея­ тельности. Он является превосходной моделью организации бизнеса для привлечения капитала и трудовых ресурсов, необходимых для быстрого раз­ вития предприятия. Более того, франчайзинг предлагает прибыльную эко­ номическую модель, генерирующую прибыль при относительно низком уровне риска.

Правило №3. Следует принимать во внимание недостатки франчайзинга.

Принимая решение, вы должны помнить о том, что франчайзинг не явля­ ется панацеей от всех проблем и имеет четыре основных недостатка:

• Франчайзер и франчайзи являются независимыми предприятиями, преследующими различные цели, что приводит к возникновению со­ ответствующего конфликта.

• Использование соглашений, определяющих взаимоотношения фран­ чайзера и франчайзи, приводит к возникновению проблем, связан­ ных с операционными затратами, которые не характерны для пред­ приятий, являющихся собственностью компаний.

• Инновации и перемены, инициированные головной компанией, вне­ дрять сложнее, чем в сетях предприятий, принадлежащих компании • Чистый размер прибыли, генерируемой франшизными предприятия ми, ниже уровня прибыли, которую обеспечивают торговые точки, являющиеся собственностью компании.

Правило №4. Удостоверьтесь в том, что стратегия франчайзинга подходит для вашей бизнес-концепции. Вы добьетесь больших успехов, если выберете концепцию, подходящую для создания франшизной сети. Франчайзинг бо­ лее эффективен, если в основе бизнес-концепции лежит ценная система обслуживания конечного потребителя, которая может компенсировать до­ полнительные затраты, связанные со структурой франчайзинга. Возмож­ ность разделения концепции ведения деятельности на операционные пра­ вила, изложенные в письменном виде, которые будут применяться при обу­ чении персонала, также благоприятно сказывается на эффективности фран Заключение чайзинга. Кроме того, бизнес должен быть привлекательным для достаточ­ ного количества потенциальных покупателей, что позволит компенсиро­ вать высокие первоначальные затраты на организацию и развитие фран­ шизной системы.

Правило №5. Разработайте правильную стратегию управления вашей фран­ шизной системой. Эффективность деятельности франшизной системы тре­ бует иной стратегии управления, чем деятельность сети торговых точек, принадлежащих компании, поскольку франчайзер и франчайзи являются независимыми предприятиями, деятельность которых обусловлена контрак­ тными отношениями. Один из принципов заключается в том, что операто­ ром торговой франшизной точки должен быть ее владелец. Другой — в зак­ лючении долгосрочного соглашения с франчайзи, если в ваши планы не входит приобретение наиболее успешных точек или неоднократные опера­ ционные изменения, отражающиеся на деятельности последнего. Ваш ус­ пех как франчайзера также зависит от осуществления жесткого мониторин­ га поведения ваших франчайзи, включая подробные положения контракта, регулирующие их деятельность, ваши права на прекращение действия со­ глашения, определяющие источники поставок и требования в отношении эксклюзивности. Большая роль отводится вашей способности увеличивать уровень прибыли ваших франчайзи и ценности бренда компании. Наконец, вероятность вашего успеха возрастает благодаря требованиям вложения ча­ сти доходов ваших франчайзи в проведение крупномасштабных и местных рекламных кампаний.

Правило № б. Определите верный подход, обеспечивающий франчайзи дос­ таточную поддержку и помощь. Для достижения успеха вам необходимо ока­ зывать франчайзи поддержку и содействовать в обучении персонала в объе­ ме, достаточном для того, чтобы он смог осуществлять деятельность, но не наносящем вред вашей компании. Вы достигнете наибольшего успеха, если согласуете количество, время и место проведения обучения с условиями отрасли, характеристиками вашей операционной системы, возрастом и раз­ мером вашей компании. Ваша франшизная система также будет более ус­ пешной, если она предлагает франчайзи проведение оценки деятельности торговой точки и помощь в вопросах недвижимости, но не в тот период, когда система еще очень молода. Также будет уместно предложить центра­ лизованные услуги в сферах, в которых экономия от масштаба проявляется сильнее всего. Вы достигнете большего успеха, создав механизмы комму­ никаций, связывающие франчайзи с вами и друг с другом, особенно по мере роста вашей франшизной системы. И наконец, вы в большей степени преуспеете, если будете предоставлять франчайзи непрямую финансовую помощь, а не финансировать их непосредственно или помогать им с фи­ нансированием.

Правило №7. Разработайте правильную стратегию в отношении территорий франчайзи. Вы сможете добиться больших успехов, если не будете пола­ гаться на начальном этапе создания вашей системы на многоуровневый От мороженого к Интернету франчайзинг, за исключением того случая, когда быстрые темпы развития вашей компании обеспечат преимущества, превосходящие отрицательные последствия его применения. Вы можете достичь большего, разрешив су­ ществующим франчайзи увеличить количество торговых точек на их терри ториях и предоставив им эксклюзивные права в этом отношении, если., конечно, территории не столь велики, что предполагает наличие значитель­ ных рисков со стороны конкурентов. Ваша деятельность в качестве фран­ чайзера также будет более эффективной благодаря совместному примене­ нию дополняющих территориальных стратегий и политики по отношению к вашим франчайзи.

Правило № 8. Определите верную политику ценообразования. Ваша деятель­ ность будет более результативной, если вы определите по отношению к вашим франчайзи верную ценовую политику и причитающиеся вам плате­ жи не будут завышены или занижены. Размер роялти и первоначально!х» взноса зависит от вашей отрасли, особенностей вашего предприятия, срока действия соглашения, размера и возраста вашей системы, ценности и реп} тации вашего бренда. Если вы попытаетесь компенсировать большую часть ваших затрат за счет высокой первоначальной франшизной платы, а не с помощью текущих роялти, вы отпугнете потенциальных франчайзи. На­ против, на начальном этапе развития системы акцент стоит сделать на ро­ ялти. Со временем ваши успехи позволят вам повысить как первоначаль­ ный франшизный взнос, так и уровень текущих роялти, причем увеличение первоначального взноса будет происходить медленнее, чем рост уровня выплачиваемых роялти, что позволит восстановить баланс двух ИСТОЧНИКОЕ;

получения прибыли.

Правило № 9. Определите верную политику расширения системы. Предва­ рительный опыт работы положительно сказывается на развитии франшиз­ ной системы. На начальном этапе создания системы более эффективным будет поддерживать сеть существующих торговых точек, принадлежащие вашей компании, интенсивно расширяя структуру за счет франчайзинго вых предприятий, сконцентрированных в определенных географических районах. Когда ваша система достигнет зрелости, вы можете выкупить у франчайзи наиболее успешные франшизные предприятия. Если речь идет о том, какие предприятия стоит оставить в своей собственности, а какие про­ дать франчайзи, то более выгодно работать по франшизе с наиболее отда­ ленными предприятиями, расположенными в менее населенных районах, и оставить себе торговые точки, которые находятся ближе и в густонаселен­ ных районах, а также в регионах с более низким уровнем потенциальной конкуренции. Расширение вашей системы на международном уровне такж:

будет проходить успешнее, если ему предшествовал достаточный опыт ра­ боты на местном рынке.

Правило №10. Изучите законодательную и институциональную среду фран­ чайзинга. Для успеха вам необходимо убедиться, что ваша франшизная си­ стема соответствует законодательной и институциональной среде, в кото Заключение рой вы работаете. Согласно федеральному закону вы должны предоставить своим франчайзи стандартный набор финансовых документов минимум за десять дней до подписания договора франчайзинга. Чтобы не нарушать тре­ бований закона того или иного штата, нужно, прежде всего, знать, в каком из них действуют законы, регулирующие отношения франчайзинга, а в ка­ ком нет. Поскольку количество таких штатов невелико, то, развивая свою систему франчайзинга, подумайте, стоит ли заключать договора на их тер­ ритории для того, например, чтобы подчеркнуть готовность и качество сво­ ей системы, или же лучше не делать этого, чтобы избежать дополнительных расходов. Если вы продаете франшизы в тех штатах, которые требуют реги­ страции франчайзера, то необходимо проверить, действительно ли вы отве­ чаете всем нормам распорядительных органов. Точно так же, продавая фран­ шизы в штатах, где действуют законы, регулирующие отношения франчай­ зинга, вам следует назначать более высокие ставки роялти и в большей степени, чем в любом другом случае, полагаться на свою систему, если, конечно, отрасль, в которой вы работаете, не характеризуется относительно небольшим количеством повторных покупок. И наконец, вы добьетесь го­ раздо большего успеха, если сертифицируете свою систему франчайзинга в средствах массовой информации или путем вступления в соответствующую профессиональную ассоциацию.

Правило №11. Нужен эффективный подход к поиску, отбору и управлению франчайзи. Вы добьетесь большего успеха, если сумеете предложить своим франчайзи проверенную и приносящую доход систему. В этом плане важно предоставить всем заинтересованным лицам аргументированный финансо­ вый отчет, наглядно демонстрирующий, что ваша система позволяет полу­ чить пристойную прибыль на инвестированный капитал. Закрепить успех можно путем найма профессионального торгового персонала, знающего, как продавать возможность бизнеса, а также обеспечив свой персонал при­ емлемой системой поощрений и полным комплектом документов, содер­ жащих информацию о вашей франшизной системе. Заключаемые сделки также будут более успешными, если выработать действенные критерии от­ бора франчайзи из числа желающих. Такими критериями в каждой конк­ ретной ситуации могут быть и опыт работы в данной отрасли, и размеры собственного капитала предприятия, и баллы по психологическим тестам.

И наконец, успех будет более ощутимым, если вам удастся создать такую систему управления взаимоотношениями, которая сводит к минимуму ве­ роятность возникновения специфических конфликтов франчайзер—фран­ чайзи, обеспечивает вашим франчайзи возможность формирования стоимо­ сти, характеризуется четкой, без всяких искажений, передачей информа­ ции, в том числе правил и норм поведения.

От мороженого к Интернет/ Заключительный комментарий Из огромного количества компаний, которые ежегодно принимают реше­ ние о начале продажи своих франшиз, лишь немногие добиваются действи тельного успеха. Большинство предпринимателей и менеджеров, организу­ ющих новые системы франчайзинга, — более 75% за последние 10 лет и 855?

за 17 лет — в итоге либо приводят свои предприятия к разорению, либо в обмен на все потраченные усилия получают лишь самый минимальный доход.

Тем не менее каждый год находятся люди, которым удается создать на­ столько эффективную систему франчайзинга, что она приносит им колос­ сальное богатство, не оставляя без прибыли практически никого из участ­ ников системы. И хотя случаев грандиозного успеха не так уж и много, это не означает, что вы бессильны в своем стремлении оказаться в числе не­ большой группы счастливчиков.

В этой книге мы пытались показать, что уметь создать успешную фран шизную систему означает быть в чем-то похожим на профессиональнопз игрока. Если вы знаете такую игру, в которой лишь единицы срывают банк, и если хорошо разбираетесь в ее правилах, то ваши шансы на выигрыш значительно возрастают. Следуя тем правилам, которые изложены на стра­ ницах этой книги, вы сумеете организовать выигрышную франшизную си­ стему. Пусть эта информация и не гарантирует стопроцентного успеха, ваши шансы, тем не менее, значительно возрастают.

Примечания Введение 1. R. Kaiser, «Franchise Owners Like State of Industry», Knight Ridder Tribune Business News (14 March 2003): 1.

2. IFA Resource Center, «How Widespread Is Franchising?», www.franchise.org/resourcectr/faayq4. asp.

3. Calculated from data contained in Entrepreneur Magazine, «Franchise 500» (January 2004): 160-255.

4. A. Sherman, «Franchising and Licensing: Two Ways to Build Your Business» (New York: AMACOM, 1991).

5. International Franchise Association, «The Profile of Franchising», (Washington, DC: The IFA Educational Foundation, 2000).

6. P. Murphy, «A Perfect Fit: Why the Franchise Sector Is Attractive to Private Equity», Franchise World 35(7): 23.

7. J. Bradach, Franchise Organizations, (Boston: Harvard Business School Press, 1998).

8. J. Combs and D. Ketchen, «Why Do Firms Use Franchising as an Entrepreneurial Strategy? A Meta Analysis.» Journal of Management 29, no. (2003): 443-465.

Глава 1. Является ли франчайзинг эффективной стратегией для вашей отрасли?

1. International Franchise Association, The Profde of Franchising, (Washington, DC: The IFA Educational Foundation, 2000).

2. J. Combs and D. Ketchen, «Why Do Firms Use Franchising as an Entrepreneurial Strategy? A Meta Analysis», Journal of Management 29, no. (2003): 443-465.

От мороженого к Интернету 3. S. Shane, «Why New Franchisors Succeed» (report for the Office of Advocacy, U.S. Small Business Administration, contract SBAHQ-96-0419, 1996).

4. Frandata, «Franchisor Bankruptcy Study» (Washington, DC: Frandata Corporation, 1995).

5. R. Purvin, «Franchising: Yesterday, Today, and Tomorrow», in Franchising 101: The Complete Guide to Evaluating, Buying and Growing Your Franchise Business, ed. A. Dugan (Chicago: Dearborn Financial Publishing, 1998).

6. Там же.

7. Там же.

8. W Lasher and С. Hausman, Small Business Franchises Made Simple (New York: Doubleday 1994).

9. R. Thompson, «Company Ownership vs. Franchising: Issues and Evidence», Journal of Economic Studies 19 (4): 31-42.

10. W. Lasher and C. Hausman, Small Business Franchises Made Simple, op. cit.

11. J. Love, McDonald's: Behind the Arches (New York: Bantam Books, 1986).

12. R. Caves and W. Murphy, «Franchising: Firms, Markets, and Intangible Assets», Southern Economic Journal 42, no. 4 (1976): 572-586.

13. D. Thomas and M. Seid, Franchising for Dummies (New York: Hungry Minds, 2000).

14. R. Thompson, «Company Ownership vs. Franchising: Issues and Evidence.» op. cit.

15. F. Lafontaine and M. Slade, «Retail Contracting and Costly Monitoring:

Theory and Evidence», European Economic Review 40 (1996): 923-932.

Глава 2. Преимущества франчайзинга 1. S. Shane, «Making New Franchise Systems Work», Strategic Management Journal 19, no. 7 (1998): 697-707.

2. Там же.

3. F. Lafontaine, «Franchising vs. Corporate Ownership: The Effect on Price Dispersion», Journal of Business Venturing 14, no. 1 (1998): 17-34.

4. T. Bates, «Survival Patterns Among Newcomers to Franchising», Journal of Business Venturing 13, no. 2 (1998): 113-130.

5. A. Krueger, «Ownership, Agency, and Wages: An Examination of Franchising in the Fast Food Industry», Quarterly Journal of Economics (1991): 76-101.

6. N. Lutz, «Ownership Rights and Incentives in Franchising», Journal of Corporate Finance 2 (1995): 103-131.

7. S. Spinelli, R. Rosenberg, and S. Birley, Franchising: Pathway to Wealth Creation (Upper Saddle River, NJ: Financial Times Prentice Hall, 2004).

8. «Franchise 500», Entrepreneur Magazine (January 2004): 160-225.

9. S. Norton, «Is Franchising a Capital Structure Issue?» Journal of Corporate Finance 2 (1995): 75-101.

10. R. Dant, «Motivations for Franchising: Rhetoric versus Reality», International Small Business Journal (14): 10-32.

11. P. Birkland, Franchising Dreams (Chicago: University of Chicago Press, 2002).

Примечания 12. Там же.

13. Е. Keup, Franchise Bible (Grants Pass, OR: Oasis Press, 1995).

14. J. Bradach, «Using the Plural Form in the Management of Restaurant Chains», Administrative Science Quarterly 42 (1997): 276-303.

15. F. Lafontaine, «Franchising Survey» (Carnegie Mellon University, 1989).

16. P. Murphy, «A Perfect Fit: Why the Franchise Sector Is Attractive to Private Equity», Franchise World 35(7) (2003): 23.

17. Там же.

Глава 3. Недостатки франчайзинга 1. F. Lafontaine, «Franchising vs. Corporate Ownership: The Effect on Price Dispersion, Journal of Business Venturing 14(1) (1998): 17-34.

2. P. Birkland, Franchising Dreams (Chicago: University of Chicago Press, 1998).

3. K. Kanouse, Guide to Understanding an Offering Circular and Negotiating a Franchise Agreement, (Chapel Hill: Professional Press, 1995).

4. B. Klein, and L. Saft, «The Law and Economics of Franchise Tying Contracts»,/of//72a/ of Law and Economics 28 (1985): 345-361.

5. International Franchise Association. The Prqfde of Franchising (Washington, D.C.: The IFA Educational Foundation, 2000).

6. J. Bercovitz, «An Analysis of the Contract Provisions in Business Format Franchisee Agreements», Working Paper (Berkeley, CA: University of California at Berkeley, 1996).

7. G. Hadfield, «Problematic Relations: Franchising and the Law of Incomplete Contracts» Stanford Law Review 42 (1990): 927-992.

8. P. Azoulay and S. Shane, «Entrepreneurs, Contracts, and the Failure of Young Firms», Management Science 47(3) (2001): 337-358.

9. J. Brickley and F. Dark, «The Choice of Organizational Form: The Case of Franchising», Journal of Financial Economics 18 (1987): 401-420.

10. K. Arrow, «Economic Welfare and the Allocation of Resources for Inventions», in R. Nelson (ed.), The Rate and Direction of Inventive Activity (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1962).

11. S. Spinelli, R. Rosenberg, and S. Birley, Franchising: Pathway to Wealth Creation (Upper Saddle River, NJ: Financial Times Prentice Hall, 2004).

12. A. Spector, «Chain Technology Evolves with Updated Franchisor Contracts, Franchisee Incentives», Nation's Restaurant News 37 (49) (2003): 34.

13. J. Bradach, Franchise Organizations (Boston: Harvard Business School Press, 1998).

14. E. Darr, L. Argote, and D. Epple, «The Acquisition, Transfer, and Depreciation of Knowledge in Service Organizations: Productivity in Franchises», Management Science 41(11) (1995): 1750-1762.

15. E. Smith, «Franchise Fray», Akron Beacon Journal 17 May (2004): D1-D2.

16. Calculated from data contained in R. Bond, How Much Can I Make ? (Oakland, CA: Sourcebook Publications, 1997);

and R. Bond's Bond's Franchise Guide (Oakland, CA: Sourcebook Publications: 2004).

От мороженого к Интернету Глава 4. Какие концепции ведения бизнеса подходят для франчайзинга?

1. Т. Reeves, «Microbiology and Business», Franchising World 35(5) (2003): 72.

2. D. Thomas and M. Seid, Franchising for Dummies (New York: Hungry Minds, 2000).

3. R. Bond, Bond's Franchise Guide (Oakland, CA: Sourcebook Publications, 2004).

4. Там же.

Глава 5. Основы франчайзинге вой стратегии 1. S. Shane, «Making New Franchise Systems Work», Strategic Management Journal 19(7) (1998): 697-707.

2. International Franchise Association, The Profile of Franchising (Washington, DC: The IFA Educational Foundation, 2000).

3. R. Bond, Bond's Franchise Guide (Oakland, CA: Sourcebook Publication;

, 2004).

4. Там же.

5. J. Love, Franchising: Behind the Arches (New York: Bantam Books, 1986).

6. J. Brickley and F. Dark, «The Choice of Organizational Form: The Case of Franchising» Journal of Financial Economics (18) (1987): 401-420.

7. A. Dnes, «"Unfair" Contractual Practices and Hostages in Franchise Contracts.» Journal of International and Theoretical Economics (148) (1992):

484-504.

8. S. Michael and H. Moore, «Returns to Franchising», Journal of Corporate Finance (2) (1995): 133-155.

9. International Franchise Association, The Profile of Franchising (Washington, DC: The IFA Educational Foundation, 2000).

10. Там же.

11. R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.

12. S. Shane and C. Spell, «Factors for New Franchise Success», Sloan Management Review (39)(3) (1998): 43-50.

13. R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.

14. International Franchise Association, The Profile of Franchising, op.cit.

15. Там же.

16. A. Sherman, Franchising and Licensing: Two Ways to Build Your Business (New York: AMACOM, 1991).

17. R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.

18. Там же.

19. R. Dant and P. Berger, «Modeling Cooperative Advertising Decisions in Fran­ chising», Journal of the Operational Research Society (47) (1996): 1120-1136.

20. J. Beales and T. Muris, «The Foundations of Franchise Regulation: Issues and Evidence», Journal of Corporate Finance (2) (1995): 157-197.

Примечания Глава 6. Поддержка и помощь франчайзи 1. East Coast Custard, Key Questions and Answers, unpublished, 2002.

2. R. Bond, Bond's Franchise Guide (Oakland, CA: Sourcebook Publications, 2004).

3. Там же.

4. S. Shane and С Spell, «Factors for New Franchise Success, Sloan Management Review 39(3) (1998): 43-50.

5. R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.

6. S. Shane and C. Spell, C, «Factors for New Franchise Success.» op.cit.

7. R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.

8. S. Shane, «Making New Franchise Systems Work», Strategic Management Journal (19) (1998): 697-707.

9. R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.

10. Там же.

11. International Franchise Association, The Profde of Franchising (Washington, DC: The IFA Educational Foundation, 2000).

Глава 7. Территориальные стратегии 1. R. Hoffman and J. Preble, «Franchising: Selecting a Strategy for Rapid Growth», Long Range Planning 24(4) (1991): 74-85.

2. S. Shane, «Making New Franchise Systems Work», Strategic Management Journal /P(1998): 697-707.

3. J. Love, Franchising: Behind the Arches (New York: Bantam Books, 1986).

4. International Franchise Association, The Profile of Franchising (Washington, DC: The IFA Educational Foundation, 2000).

5. R. Bond, Bond's Franchise Guide (Oakland, CA: Sourcebook Publications, 2004).

6. P. Kaufmann, «The Impact of Managerial Performance Decay on Franchisors' Store Allocation Strategies», Journal of Marketing Channels 1(4) (1992): 51-79.

7. Там же.

8. R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.

9. Там же.

10. M. Tomzack, Tips & Traps When Buying a Franchise (Oakland, CA: Sourcebook Publications, 1999).

11. P. Kaufmann and F. Lafontaine, «Costs of Control: The Source of Economic Rents for McDonald's Franchisees», The Journal of Law and Economics 37(2) (1994): 417-453.

12. International Franchise Association, The Profile of Franchising, op.cit.

13. J. Tannenbaum, «Focus on Franchising: LaFalce Gains Allies in House to Halt Franchise Abuses», Wall Street Journal (July 9, 1993): B2.

14. International Franchise Association, The Profile of Franchising, op.cit.

15. F. Mathewson and R. Winter, «Territorial Restrictions in Franchise Contracts», Economic Inquiry 32 (1985): 181-192.

16. Там же.

От мороженого к Интернету Глава 8. Ценообразование 1. D. Foster, The Complete Franchise Book (Rocklin, CA: Prima Publishing, 1981) 2. International Franchise Association, The Profile of Franchising (Washington DC: The 1FA Educational Foundation, 2000).

3. D. Foster, The Complete Franchise Book, op.cit.

4. F. Lafontaine, «How and Why Franchisors Do What They Do: A Survey Report», Proceedings of the 6th Conference of the Society of Franchising (1991), P. Kaufmann (ed.).

5. F. Lafontaine and K. Shaw, «The Dynamics of Franchise Contracting: Evidence from Panel Data», Journal of Political Economy 107(5) (1999): 1041-1080.

6. J. Love, Franchising: Behind the Arches (New York: Bantam Books, 1986).

7. International Franchise Association, The Profile of Franchising (Washington, DC: The IFA Educational Foundation, 2000).

8. R. Caves and W Murphy, «Franchising: Firms, Markets, and Intangible Assets», Southern Economic Journal 42(4) (1976): 572-586.

9. R. Bond, Bond's Franchise Guide (Oakland, CA: Sourcebook Publications, 2004).

10. Там же.

11. F. Lafontaine, «Contractual Arrangements as Signaling Devices: Evidence from Franchising», Journal of Law, Economics, and Organization 9(2) (1993):

256-289.

12. J. Love, Franchising: Behind the Arches, op.cit.

13. R. Rao and S. Srinivasan, «Why Are Royalty Rates Higher in Service-Type Franchises?» Journal of Economics and Management Strategy 4(1) (1995): 7-31.

14. International Franchise Association, The Profile of Franchising, op.cit.

Глава 9. Стратегии расширения 1. F. Lafontaine and K. Shaw, «Franchising Growth and Franchisor Entry and Exit in the U.S. Market: Myth and Reality», Journal of Business Venturing 13(2) (1998): 95-112.

2. R. Bond, Bond's Franchise Guide (Oakland, CA: Sourcebook Publications, 2004) 3. R. Bond, The Sourcebook of Franchise Opportunities, (Homewood, IL: Irwin, 1989).

4. B. Cline, Franchising (Toronto: Praeger, 1989).

5. R. Dant, P. Kaufmann, and R. Robicheaux, «Changes in the Mix of Compan у Owned and Franchised Outlets: Ownership Redirection Revisited», paper presented at the 12th Annual Society of Franchising Conference, Las Vegas, NV (March 7-8, 1998).

6. R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.

7. M. Tomzack, Tips & Traps When Buying a Franchise (Oakland, CA: Sourcebook Publications, 1999).

8. E. Gal-Or, «Maintaining Quality Standards in Franchise Chains», Management Science 41(11) (1995): 1774-1792.

Примечания 9. R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.

10. P. Kaufmann and V. Rangan, «Model of Franchisor Market Penetration in an Area of Dominant Influence», in L. Pellegrini and S. Reddy (eds.) Retail and Marketing Channels (London: Routledge, 1992): 163-177.

11. J. Forero, «Columbians Urged to Drink More and Better Coffee (Their Own)», New York Times (May 29, 2004): Bl, 14.

12. Там же.

13. L. Schwartz, International Expansion by U.S. Franchisors (New York:

International Franchising Association Educational Foundation, 1996).

14. Там же.

15. J. Preble, «Global Expansion: The Case of U.S. Fast-Food Franchisors», Journal of Global Marketing 6( 1/2) (1992): 185-205.

16. L. Schwartz, International Expansion, op.cit.

17. K. Fladmoe-Linquist and L. Jacque, «To Own or to Franchise? The International Control Decision for Service Companies», Journal of Applied Corporate Finance 9(3) (1996): 98-108.

18. Там же.

19. Там же.

Глава 10. Правовая среда 1. A. Sherman, Franchising and Licensing: Two Ways to Build Your Business (New York: AMACOM, 1991).

2. D. Kaufmann, «An Introduction to Franchising and Franchise Law», Prepared for Franchising: Business and Legal Issues Program, New York State Bar Association, New York (February 26, 1992).

3. A. Sherman, Franchising and Licensing, op.cit.

4. С Modell, «Before You Start Selling Franchises—a Legal Checklist for New Franchisors», Franchising World 34(4) (2002): 38-9.

5. R. Emerson, «Franchise Contract Clauses and the Franchisor's Duty of Care Toward Its Franchisees», North Carolina Law Review (72) (1994): 905-965.

6. International Franchise Association, The Profile of Franchising (Washington, DC: The IFA Educational Foundation, 2000).

7. R. Bond, Bond's Franchise Guide (Oakland, CA: Sourcebook Publications, 2004).

8. S. Shane and C. Spell, «Factors for New Franchise Success», Sloan Management Review 39(3) (1998): 43-50.

9. A. Caffey, Franchises & Business Opportunities: How to Find, Buy, and Operate a Successful Business (New York: Entrepreneur Press, 2002).

10. J. Brickley, «Royalty Rates and Up Front Fees in Share Contracts: Evidence from Franchising», Journal of Law, Economics, and Organization 18(2) (2002):

511-535.

11. S. Shane and M. Foo, «New Firm Survival: Institutional Explanations for New Franchisor Mortality», Management Science 45(2) (1999): 142-159.

12. J. Brickley, F. Dark, and ML Weisbach, «The Economic Effects of Franchise Termination Laws», Journal of Law and Economics (34) (1991): 101-132.

От мороженого к Интернету 13. International Franchise Association, Membership Application (Washington, DC:

International Franchise Association, 0.2, 1994).

14. Там же.

15. R. Barkoff, «Government Regulation of the Franchise Relationship in the United States», Paper presented to the Committee on International Franchisii 'g (Committee X) Section on Business Law, International Bar Association Annual Meeting, New Orleans, LA: October 10, 1993, 10-15.

16. S. Shane, Why New Franchisors Succeed, (Report for the Office of Advocacy, U.S. Small Business Administration, contract SBAHQ-96-0419, 1996).

Глава 11. Поиск, отбор и управление франчайзи 1. J. Stanworth and D. Purdy, The Blenheim/University of Westminster Franchise Survey Spring 1993 (University of Westminster Press, Special Studies Series 1, 1993).

2. P. Kaufmann and F. Lafontaine, «Costs of Control: The Source of Econom с Rents for McDonald's Franchisees», Journal of Law and Economics (37) (1994): 417-452.

3. 44 Federal Register 49982.

4. A. Sherman, Franchising and Licensing: Two Ways to Build Your Business (New York: AMACOM, 1991).

5. International Franchise Association, The Profile of Franchising (Washington, DC: The IFA Educational Foundation, 2000).

6. D. Thomas and M. Seid, Franchising for Dummies (New York: Hungry Mind 5, 2000).

7. Calculated from data in R. Bond's How Much Can I Make? (Oakland, СЛ:

Sourcebook Publications, 1997);

and Bond's Franchise Guide (Oakland, CA:

Sourcebook Publications, 2004).

8. P. Kaufmann, «Franchising and the Choice of Self-Employment», Journal of Business Venturing (14) (1999): 345-362.

9. R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.

10. S. Shane, «Making New Franchise Systems Work», Strategic Management Journal (19) (1998): 697-707.

11. R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.

12. D. Williams, Why Do Entrepreneurs Become Franchisees? An Empirical An;

L lysis of Organizational Choice», Journal of Business Venturing (14) (1998):

103-124.

13. R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.

14. Там же.

15. D. Williams, «Why Do Entrepreneurs Become Franchisees? An Empirical Analysis of Organizational Choice», op.cit.

16. R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.

17. Там же.

Предметный указатель А& W Root Beer 5 размер роялти 114- Aaron's Rent-to-Own 68 периоды раннего роста для франчай­ Abra Auto Body & Glass зеров и подразделений, находя­ требование о раскрытии уровня до­ щихся в их собственности 127- ходов 152 требования раскрытия уровня дохо­ уровень прибыльности 50 дов 151- Arabica Coffee House East Coast Original Frozen Custard стратегии географического расшире­ эксклюзивное представительство ния 132 эксклюзивные территории 105- субфранчайзинг 102-3 оценка деятельности торговой точки, Arby's 131 проводимая на месте Arthur Murray Dance Studios 5 обучение Arthur Treacher's Fish and Chips 143 интеллектуальная собственность Baskin-Robbins 130 44- Bath Fitter 100 отчисления на проведение местных Bathcrest 100 рекламных мероприятий Ben & Jerry's 156 долгосрочные контракты в сравнении Ben Franklin 5 с краткосрочными Big Apple Bagels 116 отчисления на проведение крупно­ Blimpie Subs and Salads 55 масштабных рекламных меропри­ Burger King 5 ятий 74- Carvel Ice Cream Factory 60 пассивная собственность Century 21 Real Estate 129 выплата роялти Coca-Cola размер роялти история франчайзинга 4 коммерческая тайна франчайзинг продукции 3 возможности подготовки 84- Coldwell Banker 68 торговые марки 55- ComputerTots 152 составление подробных соглашений Country Inns and Suites 155 Crack Team 85 Express Oil Change Dairy Queen 73 Fantastic Sams Damon's Grill 156 Ford Motor Company Dippin 'Dots 55 Fotomat Doubletree Hotels 155 Geeks on Call DuctBusters 154 General Motors Dunkin' Donuts General Nutrition centers Golden Corral Family Steakhouse использование психологического про­ филя 155- Предметный указатель Goodyear Tires 4 Starbucks Great Clips 104 расширение на международном ур< * IFA (Международная ассоциация фран­ не чайзеров), членство 146 судебные разбирательства между Jackson Hewitt Tax Service 75 франчайзером и франчайзи Janetize America 71 Subway Restaurants Jani-King International 71 франчайзинг бизнес-формата Jiffy Lube 4 выплаты франчайзи 112- John Deere 4 требования к подготовке Kentucky Fried Chicken (KFC) Sylvan Learning Centers контроль источников снабжения 68 Seattle's Best Coffee история франчайзинга 4 Taco Bell Krispy Kreme 11 Tastee Freez Lawn Doctor 155 стратегии географического расшире­ Liberty Tax Service 76 ния Lox of Bagels 76 история франчайзинга MAAC0 4 право прекращения действия согла­ McDonald's шения франчайзинг бизнес-формата 4 Trimark выкуп франшизных точек 128 Uniglobe Travel эксклюзивность 70 USA Baby права на расширение 103-4 Valpak Direct Marketing франшизная плата 111-4 Wal-Mart 1A и размер роялти 119 Wendy's история франчайзинга 4 франчайзинг бизнес-формата стратегии расширения на междуна­ мастер франчайзинг 98- родном уровне 135 бизнес-концепция, подходящая для зе знание местного рынка 9 дения франчайзинга 53, 150-1, долгосрочные и краткосрочные согла­ количество потенциальных франчл t шения 71-3 зи месторасположение предприятий 8 ценные системы для продажи 53- разработка продукции 115 быстрый рост, значение 24- мотивация посредством прибыли 150 взносы франчайзи 112- уровень роялти 115-7 взаимосвязь с уровнем роялти 119- поиск франчайзи 151 владение составление подробных соглашений торговые точки, принадлежащие ком­ 66 пании Merry Maids 45 стратегии расширения 123- Mister Money 74 какие точки продавать франчайзи и Money Mailer 65 какие оставлять в собственное и Oma 133 компании PepsiCo пассивная собственность 64- судебные разбирательства между возможности подготовки и обучения франчайзерами и франчайзи 38 84- норма прибыли на инвестированный воспроизводимые бизнес-концепции, капитал 30 см.также стандартизация и кодифи­ Pizza Hut 68 кация операционных процессов эксклюзивность 68 выкуп франшизных торговых точек инновации 48 выплата роялти норма прибыли на инвестированный принуждение капитал 30 и ценность услуг, предоставляемых RadioShack Select 85 франчайзи 119- Robin's Donuts 117 выплаты, см. выплаты роялти Scott's Hamburger Hut 119 географическое расширение, стратегии, ServiceMaster Clean 77 см. территориальные стратегии Singer Sewing Machine Company 5 глобальное расширение, см. международ­ Snappy Tomato Pizza 155 ные стратегии расширения Предметный указатель давление, недостатки франчайзинга краткосрочные и долгосрочные франчай 42-4 зинговые соглашения 70- деятельность головной компании, ока­ крупномасштабные рекламные кампании зание поддержки франчайзи 90 74- деятельность, оценка на месте 88 максимальное увеличение продаж в срав­ диверсификация 14-5, 44 нении с максимальным увеличением долгосрочные и краткосрочные соглаше­ прибыли 36- ния 70-3 мастер франчайзинг 98- дополнительные стратегии 78-9 и стратегия расширения на междуна­ и территориальные стратегии 107 родном уровне 134- Единый циркуляр франчайзинговых Международная ассоциация франчайзе­ предложений (UFOC) 6, 140 ров (1FA), членство законы о регистрации 141-5 международный уровень, стратегии рас­ перечень штатов 142 ширения законы штатов, регулирующие франчай­ местное производство, зинг 141-5 целесообразность применения фран­ законы, регулирующие взаимоотношения чайзинга 6- франчайзера и франчайзи 144-5 местные рекламные кампании 77- перечень штатов 144 месторасположение предприятий, Зингер, Исаак 5 целесообразность применения фран­ знание особенностей местного рынка, 11 чайзинга 8- целесообразность применения фран­ минимизация конфликтов, управление чайзинга 9 деятельностью франчайзи 157- значительные изменения франшизной многоуровневый франчайзинг системы 143 пассивная собственность 64- измерение эффективности, территориальные стратегии 98- целесообразность применения фран­ моральный ущерб чайзинга 17 мотивация операторов торговых точек измерение эффективности 14-5 21- инициативность менеджеров, мотивация посредством прибыли целесообразность франчайзинга 9 управление деятельностью франчай­ инновации продукции, недостатки фран­ зи 158- чайзинга 48-9 поиск франчайзи интеллектуальная собственность, потеря наем персонала (недостатки франчайзинга) 44-6 наемные работники, набор история франчайзинга 4-6 нарушения с целью снижения уровня источники поставок, контроль 68 затрат (фри-райдинг) капиталоемкие отрасли, целесообраз­ территориальные соглашения 100- ность применения франчайзинга 12 предотвращение при многоуровневом кодификация операций, целесообраз­ франчайзинге ность франчайзинга 10 в отношении взносов на проведение количество торговых точек 37-9 рекламных кампаний коллективные действия, недостатки недостатки франчайзинга 35- франчайзинга 38-9 международное расширение, страте­ коммерческая тайна, недостатки фран­ гии 133- чайзинга 45-6 законы, регулирующие взаимоотно­ конверсионный франчайзинг 5, 129 шения контроль над деятельностью франчайзи какие точки продавать франчайзи 41-2 насыщение рынка, стратегия расшире­ конфликты интересов франчайзеров и ния на международном уровне франчайзи 35-9 неблагоприятный выбор конфликты, минимизация при управле­ недостатки франчайзинга 35, нии деятельностью франчайзи 157-8 финансовый аспект 49- концентрация торговых точек, уровень конфликт целей франчайзера и фран­ 37-8 чайзи 35- коэффициент оборачиваемости 43-4 инновации, продукция 48- изменения структуры 46- Предметный указатель стоимость ведения деятельности оценка, см. проведение оценки деятель­ 40-6 ности предприятия на месте, измере­ недостаточная производительность тру­ ние эффективности деятельности да 21 пассивная собственность 64- и территориальные соглашения 101 передаваемые концепции, целесообраз­ недостаточность вложений ность применения франчайзинга в рекламу 41-2 56- непрямое финансирование 93 поддержка и услуги франчайзи 83-4, новые франчайзи и точки, принадлежа­ объем щие компании 126-7 централизованные услуги 88- норма прибыли на инвестированный ка­ обмен информацией питал (ROI) 30-1 оценка деятельности преимущества франчайзинга финансовая поддержка 93- обмен информацией услуги, связанные с недвижимость]:

преимущества франчайзинга 23-5 90- управление деятельностью франчай­ возможности обучения 84- зи 158-9 подробные соглашения, составление поддержка франчайзи 89 66- обоснование (прекращения действия поиск франчайзи 20-4, 153-4, франчайзингового соглашения) опыт работы в отрасли 143-4 требования к собственному капиталу образование, отбор франчайзи 153 обучение 84-7 психологический портрет 155- ограничения роста уровня продаж и це­ опыт начала предпринимательской лесообразность применения франчай­ деятельности зинга 7 покупка франшизы, причины 150- ограниченные географические рынки и положение об эксклюзивном представи­ целесообразность применения фран­ тельстве чайзинга 6-7 помощь в финансировании 93- операторы торговых точек, см. страте­ помощь при ведении переговоров по у;

гии расширения на международном ловиям аренды 92- уровне помощь при определении местополож!

операционные затраты, недостатки фран­ ния 90- чайзинга 40-6 потеря интеллектуальной собственности опыт начала предпринимательской дея­ 44- тельности, отбор франчайзи 153 недостатки франчайзинга опыт работы в отрасли, поиск франчай­ права на прекращение действия согла­ зи 153-4 шения 67- отбор франчайзи 149-52 право на исправление нарушений (пре­ отрасли, подходящие для применения кращение действия соглашений) франчайзинга 2, 150, 164-5 право на расширение 103- признание бренда 11-2 право первого выбора кодификация операционных процес­ правовые аспекты франчайзинга 139, сов 10-1 166- стоимость и риски инвестиций 13-4 федеральное законодательство 139-<- трудоемкие отрасли 12-3 законодательство штатов 141- потенциальные франчайзи, выбор преимущества франчайзинга 19-32, 59-60 привлечение капитала 25- местное производство в пределах ог­ привлечение трудовых ресурсов 27- раниченных географических районов мотивация операторов торговых то­ 6-7 чек 21- месторасположение точек 8-9 нормы прибыли на инвестированный стандартизация продукции, услуг капитал 30- 10-2, 56 разделение рисков 28- требования к обучению 11-2, 58-9 отбор операторов торговых точек система, обладающая ценностью для 19- продажи Предметный указатель прекращение действия соглашения 42-3 составление подробных соглашений законы, регулирующие взаимоотно­ 66- шения франчайзера и франчайзи сокращение затрат 144-5 стандартизация продукции и услуг, це­ прибыль лесообразность применения франчай­ дополнительная прибыль франчайзи зинга 10- статистика по франчайзингу 1- 69- сроки действия соглашений размер роялти (по объему продаж, по выплаты франчайзи прибыли) 36, выплаты в фонд проведения крупно­ привлечение капитала, преимущества масштабных рекламных кампаний франчайзинга 25- признание бренда размеры роялти 114- целесообразность франчайзинга 11- когда приступать к стратегии международного расшире­ стоимость и риски инвестиций, целесо­ ния 135- образность франчайзинга 13- крупномасштабная реклама 74- стратегии расширения 123, размер роялти признание франчайзера 11,57,59 торговые точки, принадлежащие ком­ продавцы, поиск франчайзеров 152-3 пании 125- продажи стратегии географического расшире­ занижение отчетности 69 ния рост 21-1 стратегии международного расшире­ в отличие от уровня прибыли 36 ния прямое финансирование 93 торговые точки, подходящие для психологический портрет, отбор фран­ франчайзинга 130- чайзи 155-6 стратегии расширения, международный развитие, значение 24-5 уровень развитые франшизные системы и торго­ необходимые изменения 134- вые точки, принадлежащие ком­ когда приступать 133- пании 128 стратегии управления 150, 157-9, 160, разделение рисков, преимущества фран­ реклама 73- чайзинга 14-5 обмен информацией 58- размер роялти дополняющие стратегии 78- взаимосвязь с размером франшизной и территориальные стратегии оплаты контроль источников снабжения разработка продукции, стоимость 115 подробные соглашения 66- раскрытие информации, недостатки дополнительные источники прибыли франчайзинга 45 69- реклама 73-9 эксклюзивность кооперативная 77 долгосрочные и краткосрочные согла­ местная 77 шения 70- крупномасштабная 74-7 минимизация конфликтов недостаточные инвестиции пассивная собственность 64- риски инвестирования, целесообразность мотивация посредством прибыли применения франчайзинга 157- сверхприбыли, дополнительные источ­ выплата роялти ники прибыли, выплаты франчайзи право прекращения действия согла­ 69-70 шения 67- системы мониторинга, управление дея­ стратегии, см. стратегии управления, тельностью франчайзи 159 стратегии ценообразования системы, обладающие ценностью, целе­ 111-4, сообразность применения франчай­ роялти, выплачиваемые франчайзи зинга 53-6 112- совместная реклама 77 взаимосвязь размера предваритель­ соглашения, контракты ной франшизной платы и роялти долгосрочные по сравнению с крат­ 119- косрочными 70- Предметный указатель зрелые франшизные системы и структурные изменения, недостатки точки, принадлежащие компании франчайзинга 46- 127- субфранчайзинг 102- новые франчайзи и точки, принадле­ судебные процессы между франчайзера­ жащие компании 126- ми и франчайзи 37- франчайзи территориальные соглашения 100- конфликт целей франчайзера и фран­ территориальные стратегии 97, 131-2, чайзи 35- дополняющие стратегии стимулы, факторы мотивации 21- эксклюзивные территории 105- широкий выбор, целесообразность права на расширение 103- франчайзинга 59- многоуровневый франчайзинг 98- управление 150, 157-60, торговые марки, важность репутации обмен информацией 158- бренда торговые точки, принадлежащие компа­ минимизация конфликта 157- нии системы мониторинга 159- стратегии расширения 123-30 прибыль как фактор мотивации какие точки оставлять в собственно­ 157- сти и какие продавать по фран­ поиск 150, 152, шизе 130-1 отбор 19-20, 153, 156, требования к отбору франчайзи, сто­ опыт деятельности в отрасли имость 153-6 уровень необходимых «чистых» инве­ требования к подготовке, целесообраз­ стиций ность применения франчайзинга психологическое профилирование 10-1 155- трудовые ресурсы, привлечение поэтапный скрининг преимущества франчайзинга 27-8 предпринимательский опыт трудоемкие отрасли поддержка 83-4, целесообразность применения фран­ объем чайзинга 12-3 централизованные услуги 88- увеличение продаж 21 обмен информацией уровень затрат, снижение 22 финансовая поддержка 93- уровень прибыли недвижимость 90- целесообразность применения фран­ подготовка 83- чайзинга 56 оценка деятельности на месте услуги в сфере недвижимости, поддерж­ прекращение действия соглашения ка франчайзи 90-3 42- Федеральная торговая комиссия 3, 139 франчайзинг продукции федеральное законодательство и фран­ франчайзинг бизнес-формата чайзинг 139-40 франчайзинг законы о регистрации 141-2 преимущества 19-20, законы, регулирующие взаимоотно­ привлечение капитала 25- шения франчайзера и франчайзи привлечение трудовых ресурсов 27- 143-5 мотивация деятельности операторов федеральное законодательство, регулиру­ торговых точек 19- ющее франчайзинг 139-40 норма прибыли на инвестированный финансовый аспект, недостатки фран­ капитал 30- чайзинга 49-50 разделение рисков 28- франчайзеры с недостаточным уровнем поиск операторов 20- капитализации 142-3 целесообразность, приемлемость франчайзеры 53, признание 145-7 признание бренда 11- начальный этап развития системы и кодификация операционных процес­ точки, принадлежащие компании сов 127-8 стоимость и риски инвестиций 13- конфликт интересов с франчайзи трудоемкие отрасли 12- 35-40 широкий выбор потенциальных фра н чайзи 59- Предметный указатель знание особенностей местного рын­ эксклюзивность ка 9 долгосрочные и краткосрочные согла­ инициатива на местах 9 шения 70- местное производство в пределах ог­ пассивная собственность 64- раниченных географических выплата роялти областей 6-7 право прекращения действия согла­ измерение эффективности 14-5 шения 67- месторасположение торговых точек стратегии ценообразования 111-2, 8-9 территориальные стратегии 97, 165- стандартизация продукции и услуг дополняющие стратегии 10-1, 72 эксклюзивные территории 105- требования к обучению 10-1, 58-9 права на расширение 103- система, обладающая ценностью для многоуровневый франчайзинг 98- продажи 53-6 франшизы, причины приобретения определение 3-4 150- недостатки 35, 164 целесообразность франчайзинга 3, финансовый аспект 49-50 166- конфликт целей франчайзи и фран­ признание имени бренда 11- чайзера 35-41 кодификация инновация продукции 48-9 стоимость и риски инвестиций 13- изменения структуры 46-8 трудоемкие отрасли 12- стоимость ведения деятельности количество потенциальных франчай­ 40-6 зи 59- стратегии расширения 123, 166 знание особенностей местного рын­ торговые точки компании 124-9 ка стратегии географического расшире­ инициатива местных менеджеров ния 131-2 производство в пределах ограничен­ когда приступать 124-5 ного местного рынка 6- какие точки предлагать франчайзи измерение эффективности 14- 130-1 месторасположение история 4-5 стандартизация продукции и услуг правовые аспекты 166-7 10-2, федеральное законодательство 139-40 требования к подготовке 10-1, 56- законодательство штатов 141-4 ценная система для продажи 53- управление ценность услуг, предоставляемых фран­ реклама 73-9 чайзером в сравнении с выплачивае­ дополняющие стратегии 78-9, 107 мыми франчайзи роялти контроль источников снабжения 68 централизованные услуги 88- подробные соглашения 66-7 эффект масштаба и целесообразность дополнительные источники прибыли стратегии франчайзинга 69-70 эксклюзивные территории 105- Науково-популярне видання Шейн Скотт А.

Вщ морозива до 1нтернету Франчайзинг як шструмент розвитку та нщвищення прибутковосп вашо! компани За науковою редакщею €.€. Козлова Переклад О.В. Теплих, редактор В.В. Мамонтова, верстка А.Ю. Бовкун, дизайн обкладинки О.А. Герасимов, вщповщальний за випуск Т.М. Верба.

Шдписано до друку 22.11.05 р. Формат 70х100'/16.

Умовн. друк. арк. 16,9.

Наклад 2500 прим. Замовлення № 5-1117.

ТОВ «Баланс Б1знес Букс», 49070 Укра'ша, Дншропетровськ, вул. Серова, 4.

Тел.: (056) 370-30-43(44), факс: (056) 370-30-45, e-mail: bbb@bdo-balance.dp.ua Свщоцтво ДК № 2070 вщ 21.01.2005 р.

Вщдруковано з готових д1апозитив1в у ВАТ «Харювська книжкова фабрика "Глобус"», 61012, м. Харк1в, вул. Енгельса, 11.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.