WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«От мороженого к Интернету Scott A. Shane From Ice Cream to the Internet Using Franchising to Drive the Growth and Profits of Your Company Department of Economics Weatherhead School of Management ...»

-- [ Страница 3 ] --

Какой объем услуг необходимо предоставлять и когда следует начинать это делать Другой аспект разработки вашего подхода к услугам по поддержке фран­ чайзи заключается в определении того, сколько услуг вы можете оказать и какое их количество будете оказывать. Для молодой небольшой франшиз­ ной системы задача довольно сложная. Результаты исследований показыва­ ют, что эффективность работы головной компании во многом определяет эффективность деятельности нового франчайзера. Например, в результате От мороженого к Интернету одного из моих исследований было выявлено, что обычно на успешней новом франчайзинговом предприятии каждый работник головной компа­ нии управляет семью торговыми точками, в то время как типичная обанк­ ротившаяся компания-франчайзер открывала лишь по одной точке на каж­ дого работника головной компании6.

Эффективность деятельности головной компании обычно означает пре­ доставление на начальном этапе ограниченного объема услуг по поддержке франчайзи. Таким образом, если предоставление дополнительных услуг оз­ начает необходимость найма дополнительного персонала головной компа­ нии и сокращение вашей сферы контроля франшизной системы, вероятно, вы подумаете об ограничении объема предоставляемых вами услуг по под­ держке.

1. Не пренебрегайте проведением оценки деятельности торговой точки, оказанием централизованных услуг и услуг по обмену информацией, которые представляют ценность для ваших франчайзи и ценность которых увеличивается по мере развития вашей системы.

2. Не оказывайте слишком большой объем услуг по поддержке, если ваша система еще молода. Эффективность деятельности новых фран чайзинговых предприятий будет оставлять желать лучшего при низ­ ком коэффициенте соотношения количества торговых точек и коли­ чества работников головной компании.

Услуги, связанные с недвижимостью Многие франшизные системы действуют в отраслях, для которых важно месторасположение точек. В этих отраслях успех часто зависит именно От их месторасположения. Поэтому выбор правильного места для торговых точек и обсуждение условий аренды недвижимости — залог эффективной деятельности франчайзи. Следовательно, чтобы успешно построить фран­ шизную сеть, вам нужно убедиться в том, что ваши франчайзи благополуч­ но справляются с выбором места и переговорами об аренде.

Помощь в выборе места Один из способов оказания франчайзерами помощи своим франчайзи — помощь в правильном выборе места. Например, компания-франчайзер Physicians Weight Loss Centers® в США, разработавшая программу снижения веса, предлагает своим франчайзи помощь в выборе места7. Такая помошь может включать в себя множество видов содействия, начиная с исследова­ ния схемы маршрутов и предварительного выбора перспективных местопо­ ложений и заканчивая множеством других мероприятий. Однако, какую бы конкретную форму ни приняла эта помощь, она подразумевает передачу Глава 6 • Поддержка и помощь франчайзи франчайзи знаний франчайзера о том, какое месторасположение будет наи­ более подходящим.

Вам необходимо оказывать франчайзи помощь в выборе места по не­ скольким причинам. Исторически сложилось, что наиболее эффективные франчайзинговые предприятия обладали правом собственности на свои франшизные торговые точки и сдавали их в аренду франчайзи. Ценность недвижимости с точки зрения эффективности системы подразумевает, что умение сделать выбор правильного местоположения —ценная способность для франчайзера. Развив эту способность, он может оказывать полезные услуги франчайзи. Если франчайзеры имеют опыт в выборе места, они мо­ гут сделать это более точно, чем обычный франчайзи, поэтому помощь в выборе месторасположения увеличивает эффективность всей системы.

Выбор местоположения ваших франчайзи важен и в силу того, что обес­ печивает механизм управления потоками финансовых доходов, генерируе­ мых вашей франшизной системой. Как обсуждалось в главе 4, мнения фран­ чайзеров и франчайзи по поводу оптимального места для открытия допол­ нительных франшизных торговых точек расходятся. Если вы сами выбира­ ете местоположение торговых точек для ваших франчайзи, то при увеличе­ нии размера вашей системы можете довести свой финансовый доход до максимума. Однако если выбор осуществляют ваши франчайзи, вы не мо­ жете гарантировать, что дополнительные торговые точки будут открыты в местах, наиболее подходящих с вашей точки зрения.

Когда вы только начинаете строить франшизную сеть, знание местного рынка недвижимости вашими франчайзи может компенсировать описан­ ные выше преимущества предоставления им поддержки в выборе места.

Поскольку вы недостаточно хорошо знаете рынок недвижимости, в кото­ ром собираетесь открывать первые торговые точки, и вам приходится рас­ считывать на то, что франчайзи обеспечат вас необходимой информацией, возможно, не будете стремиться оказывать помощь в выборе места в самом начале деятельности вашей франшизной системы. Напротив, когда вы только начнете свою работу, то, вероятно, добьетесь большего успеха, если дове­ рите деятельность на местном рынке недвижимости своим франчайзи и сосредоточитесь на создании активов системы и вашего бренда8. Передав эти задачи франчайзи, обладающим знанием местного рынка, вы сможете обеспечить более быстрый рост вашей системы.

Однако по мере роста вашей системы ценность предоставления помощи в выборе места возрастает. Вероятность того, что ваши франчайзи обладают уникальным знанием местного рынка, снижается с количеством открытых торговых точек, поскольку большая часть месторасположений чем-то схо­ жи друг с другом. В результате знания франчайзи о недвижимом имуществе начинают представлять для вас все меньшую и меньшую ценность по мере роста системы. Кроме того, ваша способность определить точное местопо­ ложение франшизных торговых точек возрастает с их количеством в систе­ ме, что делает помощь в выборе места более важной для крупных систем, чем для небольших. Следовательно, когда ваша система увеличится в раз­ мере, вы будете стремиться предлагать франчайзи помощь в выборе места.

От мороженого к Интернету Помощь в обсуждении условий аренды Другая форма помощи по вопросам недвижимости, которую вы можете пред­ ложить франчайзи, — помощь в ведении переговоров по поводу условий арен­ ды, представляющая собой содействие в разрешении различных вопросов при заключении договоров аренды (таких как улучшение условий труда и арендные платежи)9. Многие франчайзеры предлагают своим франчайзи по­ добную помощь. Один из примеров — компания-франчайзер Fantastic San<:>® (Анахайм, Калифорния), выпускающая средства по уходу за волосами10.

В начале деятельности вашей системы вы можете поручить своим фран­ чайзи обсуждение условий аренды и выбор местоположения. Помимо того, что вначале вы рассчитываете на знания местного рынка, которыми обла­ дают франчайзи, вы также, возможно, желаете передать им эти полномо­ чия, для гарантии того, что ваши первые франчайзи делают вложения в активы, характерные для вашей системы (например, уникальная схема зда­ ния). Вам будет гораздо легче достичь этого, если позволите вашим фран­ чайзи контролировать условия аренды. Когда франчайзи получат большую степень контроля за условиями аренды, они будут меньше беспокоиться о том, что вы воспользуетесь возможностью такого контроля в своих целях, чтобы заключить с ними более выгодную для себя сделку.

По мере того как ваша система будет приобретать прочность и стабиль­ ность, вы (надеюсь) приобретете репутацию справедливого и честного пред­ принимателя, что постепенно развеет опасения ваших имеющихся и потен­ циальных франчайзи относительно недобросовестных намерений с вашей стороны при случае воспользоваться своим положением. Следовательно, предоставление им контроля за условиями аренды не будет настолько необ­ ходимым способом убеждения их в вашем справедливом обращении, как это было на начальном этапе вашей деятельности. Когда франчайзи больше не будут одолевать опасения по поводу вашего возможного поведения, вам лучше взять в свои руки контроль над сдачей в аренду торговых точек ва­ шим франчайзи, поскольку предоставление недвижимости в субаренду фран­ чайзи представляет собой эффективный способ получения дополнительно­ го дохода от вашей франшизной системы. Например, покупая или арендуя недвижимость, которая затем сдавалась в субаренду франчайзи за опреде­ ленную дополнительную плату, компания McDonald's создала для себя на­ дежный источник дохода, не зависевший от источника дохода от продаж и франшиз на право продавать гамбургеры McDonald's и отличавшийся бо­ лее высоким уровнем генерируемой прибыли.

Возможно, вы придете к выводу о необходимости контролировать пере­ говоры о предоставлении помещений в аренду в том случае, если пробле\1а аренды хороших торговых точек стоит достаточно остро. В этом случае вам следует убедиться в том, что вы контролируете доступ к подобным точкам, и уделять этой проблеме более пристальное внимание, чем в том случае, если удобных мест для открытия торговых точек вполне достаточно. По­ добным образом вы получаете еще одну возможность контроля ваших фран­ чайзи. Контролируя места, наиболее подходящие для конкретного вида де Глава 6 • Поддержка и помощь франчайзи ятельности, вы можете убедиться в том, что франчайзи соблюдают правила вашей системы и не прекращают свою деятельность. Даже если система не является достаточно ценной для того, чтобы заставить франчайзи соблю­ дать правила и оставаться в ней, они все же будут соблюдать эти правила, поскольку заинтересованы в сохранении выгодного места — в том случае, если вы контролируете аренду и можете заставить их покинуть это место по причине несоблюдения ими правил.

1. Не пренебрегайте оказанием помощи в выборе места, поскольку она представляет собой способ контроля ваших франчайзи.

2. Не оказывайте помощь в ведении переговоров об условиях аренды в тот период, когда вы только основываете свою франшизную систе­ му. На начальном этапе для вас будет предпочтительнее не оказы­ вать ее.

Финансирование франчайзи Последний аспект поддержки франчайзи, которому стоит уделить внима­ ние, — финансирование. Финансирование франчайзи включает в себя ока­ зание как прямой, так и непрямой финансовой помощи. Непрямое финан­ сирование подразумевает оказание помощи вашим франчайзи в процессе получения капитала у третьих сторон — например, подготовка официально­ го представления для кредитора или помощь в составлении заявлений на получение кредита. Прямое финансирование означает предоставление фран­ чайзи денежных средств.

Несмотря на то что многие франчайзеры предпочитают оказывать не­ прямую финансовую помощь, одна треть из них все же финансирует фран­ чайзи прямым способом11. Самой распространенной формой прямого фи­ нансирования является предоставление франчайзеру долговой расписки за франшизный взнос. Существует множество доводов в пользу того, что фран­ чайзеры не должны заниматься прямым финансированием, — по крайней мере, до тех пор, пока они не станут крупными публичными корпорация­ ми, имеющими доступ к большим суммам капитала.

Один из наиболее ценных инструментов, который франчайзеры исполь­ зуют при поиске подходящих франчайзи, —способность заставить после­ дних осуществлять самоотбор. Поскольку франчайзи приходится инвести­ ровать собственные средства в приобретение торговой точки, только те, кто действительно обладает способностями и уверены в них, покупают фран­ шизы и стремятся получить доход, который зависит от их предпринима­ тельских талантов. Если же франчайзеры финансируют их, то они препят­ ствуют действию этого механизма отбора и усложняют поиск подходящих франчайзи.

От мороженого к Интернету В отличие от затрат на прямое финансирование франчайзи затраты на их непрямое финансирование не очень высоки, а преимущества довольно ве­ лики. Поэтому непрямое финансирование весьма выгодно для франчайзе­ ров, особенно для тех, кто рассматривает франчайзи, обладающих ограни­ ченным собственным капиталом, как людей, наделенных многими другими свойствами, которые они желают в них видеть. Например, франчайзер, ра­ ботающий в сфере быстрого питания и желающий открыть больше торго­ вых точек в центре города, может полагать, что франчайзи, обосновавшие­ ся в центре города, обладают соответствующим знанием рынка и больше подходят для этих торговых точек. Если собственный капитал потенциал ь ных франчайзи, расположенных в центре города, недостаточен для того, чтобы они могли стать вашими франчайзи, то правильным решением будет оказание им помощи в получении финансирования на приобретение торго­ вой точки.

1. Какой объем и вид подготовки я должен предоставить своим фран­ чайзи? Должен ли я проводить практическую подготовку после тоге, как франчайзи уже начали свою деятельность?

2. Какие услуги по поддержке я должен предложить своим франчайзи?

Когда я должен начать их оказывать?

3. Должен ли я предложить своим франчайзи помощь в выборе места и обсуждении условий аренды?

4. Должен ли я предоставить своим франчайзи прямое или непрямое финансирование?

Выводы В этой главе рассмотрены четыре вида поддержки и помощи, которую вы можете предложить своим франчайзи: обучение, текущие услуги по поддер­ жке деятельности, такие как централизованная обработка данных и конт­ роль товарно-материальных запасов, услуги по вопросам недвижимости (для большинства франшизных систем, для которых имеет значение местополо­ жение) и финансирование. Для достижения успеха вы должны оказывать достаточный объем необходимого вида поддержки с целью привлечения франчайзи, но при этом избегая избыточности его, чтобы не привлечь не­ подходящий тип франчайзи.

Глава 6 • Поддержка и помощь франчайзи С целью достижения успеха вам следует предлагать франчайзи первона­ чальное обучение навыкам ведения вашего бизнеса. Однако, поскольку обу­ чение дорого, вы должны предлагать подходящий его объем, место прове­ дения и временной период: не настолько мало, чтобы ваши франчайзи не смогли научиться управлять вашим предприятием, и не настолько много, чтобы-обучение было слишком дорогим.

Ваш успех также зависит от подхода к оказанию услуг по поддержке.

Вам нужно поддерживать равновесие между преимуществами проведения оценки деятельности торговой точки при осуществлении контроля поведе­ ния франчайзи и стоимостью проведения этих мероприятий. Также вам надо поддерживать равновесие между преимуществами оказания централи­ зованных услуг, создания механизмов коммуникаций и стоимостью их ока­ зания. Скорее всего, с самого начала вы не будете стремиться предостав­ лять такие услуги, сосредоточиваясь вместо этого на продаже франшиз и укреплении вашего бренда, и введете эти услуги только тогда, когда ваша система станет более крупной.

Поскольку для многих франчайзинговых предприятий месторасположе­ ние не имеет значения, вам необходимо определить, будете ли вы оказы­ вать своим франчайзи услуги, связанные с недвижимостью. Содействие, оказываемое вами в выборе мест, поможет вам определять подходящее ме­ сто для ваших торговых точек и контролировать их. Аналогично помощь в обсуждении условий аренды предоставит вам дополнительный источник дохода и инструмент контроля поведения франчайзи. Однако выгоды от осуществления этих двух видов деятельности, возможно, вначале не будут компенсировать их стоимость, поэтому разумнее будет ввести их по окон­ чании некоторого периода функционирования вашей системы.

И наконец, вам необходимо решить, будете ли вы оказывать своим фран­ чайзи прямое или непрямое финансирование. Поскольку стоимость непря­ мого финансирования не слишком высока, а выгоды значительны, оно весьма привлекательно для франчайзеров. Прямое же финансирование менее вы­ годно, поскольку не предоставляет преимуществ самоотбора при выявле­ нии талантливых франчайзи.

Теперь, когда вы разобрались с вопросами, с которыми столкнетесь при определении типа и уровня услуг по поддержке, оказываемой франчайзи, мы перейдем к обсуждению территориальных стратегий для вашей фран­ шизной сети.

Территориальные стратегии Для того чтобы стать успешным франчайзером, вам нужно выбрать верную стратегию управления территориями. Как уже говорилось в предыдущих главах, явление франчайзинга наблюдается в тех отраслях, где рост прибы­ ли и объема продаж происходит скорее за счет увеличения числа торговых точек в рамках данной системы, а не расширения операционных масштабов в пределах конкретной территории. Соответственно выбор пути географи­ ческого расширения — решающий фактор для достижения успеха. Выбрав неверную стратегию, вы практически сведете «на нет» результат ваших пре­ дыдущих усилий, что может негативно сказаться на эффективности работы потенциально продуктивной системы. Однако стоит признать, что выбор подобной стратегии — задача далеко не из легких.

В общем, эффективная территориальная стратегия состоит из трех основ­ ных компонентов. Во-первых, вам придется принять решения о целесооб­ разности многоуровневого франчайзинга. То есть определить, будете ли вы заниматься мастер франчайзингом, территориальным франчайзингом или субфранчайзингом, — иными словами, определиться с механизмом предо­ ставления франшизы на несколько торговых точек одновременно, — или же продавать франчайзи права только на одну торговую точку. Во-вторых, вам нужно будет решить, какую территорию вы будете предлагать франчайзи. В частности, необходимо выяснить целесообразность предоставления франчайзи эксклюзивных территорий (в этом случае оговариваются также и их грани­ цы). Третий компонент эффективной стратегии — принятие решения о том, позволять ли франчайзи расширяться в пределах заданной территории.

Конечно же, территориальная стратегия дополняет некоторые другие аспекты политики управления франшизной системой, о которых шла речь раньше. Поэтому ее выбор предполагает разработку соответствующей по­ литики управления конкретной системой и их гармоничное сочетание. Дан­ ная глава содержит конкретные рекомендации, которые помогут вам пра­ вильно разработать территориальную стратегию, как индивидуально, так и в сочетании с прочими компонентами вашей франшизной системы.

От мороженого к Интернегу Многоуровневый франчайзинг И хотя популярная концепция франчайзинга заключается в том, что фран­ чайзеры всегда продают франчайзи-операторам отдельные торговые точки с правом владения, такой подход — всего лишь один из возможных вариан­ тов построения франчайзинговой системы. Еще одна модель, принятая многими компаниями, основана на использовании одного их трех типов многоуровневого франчайзинга: мастер франчайзинга, территориального франчайзинга или субфранчайзинга. Для того чтобы стать успешным франчайзером, вам надо решить, будете ли вы заниматься многоуровневым франчайзингом, и если да, то по какому принципу будет построена ваиа франшизная система.

Мастер франчайзинг Мастер франчайзинг предполагает продажу франчайзером другой стороне (мастер франчайзи) права получать определенную сумму от общего объема франшизного взноса и текущих роялти в обмен на наем, обучение и под­ держку других франчайзи. Вам, как франчайзеру, мастер франчайзинг пре­ доставляет ряд преимуществ. Наиболее важное из них — увеличение темпов роста вашей франшизной системы за счет возможности открытия торговых точек с минимальным числом персонала в головном офисе. Поскольку вам не приходится решать вопросы, связанные с наймом, обучением и поддер­ жкой франчайзи, мастер франчайзинг позволяет вашей системе развивать­ ся стремительными темпами. Компания Wendy's, например, использовала данную модель франчайзинга для развития системы от 2 до 1 400 торговых точек всего лишь за девять лет1.

Мастер франчайзинг также способствует снижению риска возникнове­ ния конфликтов между франчайзерами и франчайзи в связи с увеличением числа торговых точек в пределах данной системы. Как уже говорилось в главе 3 «Недостатки франчайзинга», основной конфликт, возникающий между франчайзерами и франчайзи, связан с числом торговых точек, от­ крываемых на определенной территории, поскольку франчайзеры заинте­ ресованы в увеличении объемов продаж в масштабах всей системы, а фран­ чайзи — в повышении прибыльности конкретной точки. Ввиду того что мастер франчайзи также стремятся к увеличению объема продаж, их инте­ ресы совпадают скорее с интересами франчайзеров, чем отдельных фран­ чайзи. Если вы построите работу вашей системы по принципу мастер фран­ чайзинга, вам будет проще договариваться об открытии новых торговых точек с кем-то, кто преследует те же цели, что и вы. Таким образом можно максимально смягчить конфликт с франчайзи, связанный с перенасыще­ нием рынка. Поскольку в таких ситуациях зачастую затрагиваются и другие аспекты отношений между франчайзерами и франчайзи, мастер франчай­ зинг позволяет понизить негативный эффект конфликта на работу системы в целом.

Глава 7 • Территориальные стратегии Данная концепция франчайзинга способствует также упрощению про­ цедуры выкупа торговых точек, поскольку количество сторон, принимаю­ щих участие в подобных переговорах, весьма ограничено. Мастер франчай­ зинг является эффективной стратегией в том случае, если вы не располага­ ете достаточным капиталом и трудовыми ресурсами для создания крупной сети при помощи собственных предприятий, поскольку он способствует стремительному расширению системы. После того как сеть создана, вы можете вступить в переговоры с мастер франчайзи относительно выкупа торговых точек и без особых сложностей получить над ними контроль.

Наконец, мастер франчайзинг — это эффективный способ приобрести партнеров, обладающих необходимыми знаниями о неизвестных вам рын­ ках. Этим объясняется популярность данной концепции франчайзинга, когда речь идет о расширении на зарубежные рынки, для завоевания которых необходимо понимать особенности местной культуры, экономики и право­ вой системы. Благодаря опыту мастер франчайзи вы можете отбирать от­ дельных франчайзи с большей эффективностью, а также модифицировать данную систему с учетом особенностей местного рынка.

Несмотря на перечисленные преимущества мастер франчайзинга, для многих франчайзеров данная концепция неприемлема. Особенно для начи­ нающих, которым она кажется наиболее привлекательной. По результатам проведенных исследований начинающие франчайзеры, которые строят свою систему на принципе мастер франчайзинга, со временем оказываются наи­ менее успешными2. Почему? Во-первых, принимая данную концепцию за основу, вы теряете эффективное средство мотивации франчайзи. В целях поддержания единых операционных стандартов многие франчайзеры пре­ доставляют возможность открытия новых торговых точек только тем фран­ чайзи, которые соблюдают установленные правила работы, что является ключевым средством повышения их мотивации. Однако, принимая кон­ цепцию мастер франчайзинга, вы автоматически лишаетесь права отбирать именно тех франчайзи, которые приобретают дополнительные точки, по­ скольку лишаетесь и эффективного средства мотивации.

При использовании концепции мастер франчайзинга обостряется также проблема отбора франчайзи. Ваш успех напрямую связан с выбором фран­ чайзи. Конечно же, нелегко выбрать надежного партнера из числа абсолют­ но незнакомых людей, и иногда вы, возможно, будете ошибаться. Мастер франчайзинг предполагает выбор только одного партнера, и следовательно, проблема неудачного выбора мастер франчайзи намного серьезнее анало­ гичной проблемы при выборе отдельных франчайзи3.

Наконец, весьма непросто разработать реалистичный план и эффектив­ ную систему повышения мотивации мастер франчайзи. Чтобы заключить с ним контракт, вам необходимо заранее оговорить квоту точек, которые он будет продавать и которым впоследствии будет оказывать поддержку. Такой подход не только стимулирует концентрацию усилий мастер франчайзи на продаже франшиз, а не на построении системы, но также предполагает, что вы имеете четкое представление о размере данной квоты. Открывая новый От мороженого к Интерне ту бизнес на новом для вас рынке, вы, возможно, не знаете, какое количество франшиз мастер франчайзи должен продать на этом рынке. Многие фран­ чайзеры столкнулись с рядом проблем, установив нереальные квоты дтя франчайзи из-за непонимания особенностей рынка.

Территориальный франчайзинг Соглашение о территориальном франчайзинге предоставляет франчай зи право размещения нескольких торговых точек на определенной террито­ рии. Например, вы можете предоставить франчайзи права на все торговые точки в штате Техас или в Мексике.

Соглашения о территориальном франчайзинге заключаются сравнитель­ но редко. Недавно проведенные исследования показывают, что данную кон­ цепцию применяют только 28% франчайзеров4. Такие соглашения типичны для определенных отраслей, но принадлежность к той или иной отрасли не является единственным определяющим фактором. Компании, конкуриру­ ющие друг с другом в одной отрасли часто используют разные стратегии территориального франчайзинга. Например, франчайзер Bath Fitter® (Сауг Берлингтон, Вермонт), компания, предоставляющая услуги по ремонту ван­ ных комнат, сотрудничает с территориальными франчайзи, в то время как ее конкурент Bathcrest™ (Солт-Лейк-Сити, Юта), этого не делает5. Следова­ тельно, вам нужно определиться, совместима ли концепция территориаль­ ного франчайзинга с выбранной вами франчайзинговой стратегией. Есте­ ственно, для этого надо понимать все «за» и «против» подписания подоб­ ных соглашений.

Одно из основных преимуществ территориального франчайзинга — то, что данная концепция позволяет сократить число франчайзи, которых в;

.м необходимо привлечь в вашу систему. Поиск одного подходящего франча \ зи в конкретном регионе обойдется вам значительно дешевле, чем поиск двадцати, особенно если прибыль от территориального франчайзинга пре­ вышает прибыль, получаемую от управления одной торговой точкой6. По­ скольку хороших франчайзи найти непросто, соглашения о территориаль­ ном франчайзинге позволит вашей системе расшириться гораздо быстрее и с меньшими затратами.

Еще одно значительное преимущество территориального франчайзинга состоит в том, что в данном случае франчайзи могут добиться эффекта масштаба на уровне мини-сети, так как перед ними открывается больше возможностей, чем перед франчайзи, владеющими одной торговой точкой.

В некоторых случаях, например, при разработке политики контроля над деятельностью сотрудников или приобретении компьютерного оборудова­ ния, это позволяет сэкономить средства. Следовательно, возможность зак­ лючения соглашений о территориальном франчайзинге может повысить привлекательность вашей франшизной системы для франчайзи за счет пер­ спективы увеличения размера прибыли.

Аналогично территориальный франчайзинг предоставляет механизм пе­ редачи знаний от одной торговой точки к другой, поскольку опыт, приоб Глава 7 • Территориальные стратегии ретаемый франчайзи, может быть применен на нескольких торговых точках одновременно7. Среди недостатков франчайзинга, о которых шла речь в главе 3, был отмечен тот факт, что у франчайзи, владеющих одной торговой точкой, нет ни стимула, ни возможности делиться накопленным опытом с другими франчайзи. Однако территориальная франшиза обеспечивает как стимул, так и возможность передачи знаний от одной торговой точки к другой в пределах определенной территории.

Наконец, территориальный франчайзинг позволяет минимизировать риск нарушения условий соглашения со стороны франчайзи в целях снижения уровня операционных затрат. Возможность сэкономить за чужой счет все­ гда привлекательна для франчайзи. Поэтому, если, например, ваша фран­ шизная система предполагает значительные расходы на рекламу в опреде­ ленной географической области в целях повышения спроса на предлагае­ мый продукт, каждый франчайзи будет стараться сделать так, чтобы эти расходы понес кто-то другой. Но если права на осуществление деятельнос­ ти на данной территории принадлежат одному франчайзи, причем эта тер­ ритория, скажем, Атланта, представляет собой единый рекламный рынок, то переложить выполнение обязательств по проведению рекламных кампа­ ний он уже не сможет. Поскольку этот франчайзи управляет всеми торго­ выми точками в данном сегменте медиа-рынка, он или она получит всю прибыль от рекламы и, следовательно, не станет нарушать условия согла­ шения в целях снижения операционных затрат.

Но все вышеперечисленные преимущества территориального франчай­ зинга влекут за собой и ряд сложностей. Во-первых, территориальный фран­ чайзинг приводит к проблеме снижения эффективности труда наемного персонала. Держателю территориальной франшизы приходится нанимать менеджеров для управления торговыми точками. Таким сотрудникам на­ числяется фиксированная заработная плата, то есть ее размер не зависит от объемов операционной прибыли, генерируемой данной торговой точкой.

Подобная схема начисления заработной платы, упомянутая в главе 2 «Пре­ имущества франчайзинга» как один из самых привлекательных факторов для франчайзи, отрицательно сказывается на эффективности труда наемно­ го персонала. Более того, внутри системы, построенной по принципу тер­ риториального франчайзинга, рано или поздно формируется определенная иерархия во главе с франчайзи, аналогично иерархии торговых точек, кото­ рыми владеет сама компания, со всеми сопутствующими недостатками.

Еще один недостаток территориального франчайзинга —усиление влия­ ния франчайзи на деятельность вашей компании. Вместо системы, включа­ ющей множество небольших франшизных точек, вы получаете систему, образованную несколькими крупными франчайзи. И в первом случае с франчайзи гораздо проще договориться, чем во втором. Кроме того, нега­ тивные последствия от действий вопреки вашим интересам со стороны ру­ ководства небольшой франшизной точки будут гораздо меньше, чем в слу­ чае противостояния с крупным франчайзи. Следовательно, ваши позиции гораздо прочнее, когда система включает большое количество небольших торговых точек, чем несколько крупных франчайзи.

От мороженого к Интерне гу Субфранчайзинг По условиям субфранчайзинга, держатель франшизы имеет право на пере­ продажу торговой точки другим франчайзи. На рис.7.1 изображена структу­ ра субфраншизной системы. В рамках данной системы субфранчайзер не­ сет ответственность за обучение франчайзи, поддержку в открытии торго­ вой точки и за сбор роялти8.

Конечно, не все франчайзеры используют концепцию субфранчайзинга.

Например, компания Arabica Coffee House, франчайзер сети кофеен (Инде­ пенденс, Огайо), выдает субфраншизы, в то время как ее конкурент, KOVI пания Gloria Jean's® Coffees (Ирвайн, Калифорния), таких франшиз не вы­ дает9. Для того чтобы определить, стоит ли вам заниматься франчайзингом, или нет, необходимо понимать все преимущества и недостатки данной кон­ цепции.

Франчайзер Субфран­ чайзер Франчайзи Франчайзи Франчайзи Франчайзи Клиент Клиент Клиент Клиент Клиент Клиент Клиент Клиент Рис. 7.1. Типичная субфранчайзинговая структура Положительный момент субфранчайзинга заключается в том, что он спо­ собствует развитию системы. Поскольку ответственность за отбор фран­ чайзи, предоставление им необходимой поддержки, осуществление мони­ торинга их деятельности и сбор роялти несет субфранчайзер, у вас появля­ ется возможность увеличить количество единиц, подотчетных вашей орга­ низации, с привлечением меньших трудовых ресурсов, чем если бы вы не занимались субфранчайзингом. Подобный эффект роста —главное преиму­ щество данной концепции.

И хотя субфранчайзинг способствует росту вашего бизнеса с привлече­ нием меньшего количества трудовых ресурсов и с меньшими инвестициям и капитала по сравнению с прямым франчайзингом, в большинстве случаев это не самая лучшая стратегия для франчайзера. Применяя данную концеп­ цию, вы сами наделяете своих партнеров значительной долей власти над вами, поскольку субфранчайзеры несут ответственность за больший объем Глава 7 • Территориальные стратегии прибыли и управляют большим количеством торговых точек, чем любой оператор торговой точки10. В результате с субфранчайзерами переговоры вести гораздо сложнее, чем с франчайзи, поскольку франчайзер оказывает­ ся в невыгодном положении.

Плюс ко всему, чтобы система субфранчайзинга функционировала дол­ жным образом, франчайзерам следует заранее оговаривать план развития франшизной точки. Необходимость составления такого плана влечет за со­ бой проблему, аналогичную той, о которой уже говорилось ранее в связи с разработкой плана развития мастер франчайзи. Как франчайзер, вы, скорее всего, будете ожидать от субфранчайзера более быстрого, чем это реально возможно, отбора франчайзи. Это усложнит ситуацию как для вас, так и для субфранчайзера, когда придет время разрабатывать план развития сис­ темы.

Наконец, еще один недостаток субфранчайзинга —проблема отбора ква­ лифицированных субфранчайзеров. Во многих случаях финансовые требо­ вания, предъявляемые к субфранчайзерам, выше, чем аналогичные требо­ вания, предъявляемые к обычным франчайзи. Немногие желающие рабо­ тать по субфраншизе располагают несколькими миллионами долларов, не­ обходимыми для ее приобретения. Поэтому, если вы решите заниматься именно этим видом франчайзинга, это может закончиться тратой массы времени на поиск подходящих субфранчайзеров, в то время как их число весьма ограниченно.

1. Не используйте концепцию мастер франчайзинга на начальных эта­ пах становления вашей франшизной системы, если вы не уверены в возможности отбора подходящих франчайзи или осуществления кон­ троля над их деятельностью.

2. Не используйте концепцию территориального франчайзинга, если вас беспокоит перспектива партнерства с субфранчайзерами, более пре­ успевающими, чем вы, или возможность снижения эффективности труда персонала, привлеченного к работе на торговых точках.

3. Не используйте концепцию субфранчайзинга, если вы не имеете чет­ кого представления о том, каким должен быть план развития торго­ вых точек.

Право на расширение Еще один аспект территориальной стратегии, который следует учесть при создании франшизной системы, —целесообразность предоставления фран­ чайзи права на расширение в пределах выделенной территории, прежде ч'ем вы начнете давать франшизы лицам, находящимся в данный момент за пределами системы. Большинство франчайзеров предоставляют своим фран­ чайзи это право. Более того, развитие некоторых систем во многом зависит От мороженого к Интерне ту от увеличения числа франшизных точек. Например, более 60% новых тор­ говых точек системы McDonald's основаны франчайзерами, уже работаю­ щими в данной системе11.

В основном стратегия предоставления существующим франчайзи воз­ можности расширения путем приобретения новых торговых точек оправ дывает себя. Право открывать новые точки может стать для франчайзи до­ полнительным стимулом к соблюдению правил системы, что, в свою оче­ редь, значительно упрощает процесс мониторинга их деятельности. Если вы используете результаты аудита практической деятельности как критерий при принятии решения о предоставления права на открытие дополнитель­ ных точек, ваши франчайзи будут стремиться показать наилучший резуль­ тат, чтобы получить это право.

Позволяя франчайзи открывать дополнительные торговые точки, вы смо­ жете расширить вашу франшизную систему при относительно незначитель­ ных затратах с точки зрения отбора, найма и обучения новых франчайзи.

Более двух третей всех франшизных систем, в которых существующим фрар[ чайзи предоставляется право открывать дополнительные торговые точки, работают по принципу взимания с них той же франшизной платы и той же суммы роялти, что и с новых12. Однако, когда они приобретают дополни­ тельные точки, вы, франчайзер, не несете дополнительных расходов, свя­ занных с отбором новых франчайзи. Более того, существующие франчайзи, как правило, не требуют такой поддержки, которая предоставляется новым.

Поэтому, если вы решите предоставлять им право расширения, это обой­ дется вам дешевле, чем оказание поддержки новым франчайзи.

Предоставление существующим франчайзи права открывать дополни­ тельные точки позволяет минимизировать проблему «захвата территории», которая приводит к возникновению конфликта в системе. Как вы помни­ те из главы 3, одной из проблем, связанных с франчайзингом являются опасения франчайзи относительно того, что новое местоположение отри­ цательно скажется на объеме продаж, что понизит прибыльность их тор­ говых точек. Может быть, ваши франчайзи и вовсе не хотели бы откры­ вать новые точки, но они скорее согласятся владеть новыми точками, ко­ торые вы открываете, чем на то, чтобы те оказались во владении другого франчайзи. Если франчайзи предоставить право открывать новые торю вые точки, им, возможно, удастся сэкономить в результате увеличения масштабов системы, что смягчит отрицательный эффект от перенасыще­ ния рынка, сказывающийся на продуктивности работы существующих то­ чек.

Некоторые франчайзеры выбирают именно этот подход и предоставляют франчайзи право выкупа всех новых точек, которые они открывают в рай­ оне существующих торговых точек, принадлежащих им. Например, компа­ ния-франчайзер Great Clips®, выпускающая средства по уходу за волосами (Миннеаполис, Миннесота), разработала политику предоставления своим франчайзи права «первого выбора» по всем новым территориям13. Основа­ тели компании уверены, что подобный подход позволяет понизить риск Глава 7 • Территориальные стратегии возникновения конфликтов между самой компанией и ее франчайзи на почве перенасыщения рынка.

1. Не пытайтесь продавать дополнительные торговые точки новым фран­ чайзи, когда в вашей системе существуют франчайзи, демонстрирую­ щие высокие показатели эффективности и стремящиеся к расшире­ нию.

2. Не забывайте о том, что предоставление франчайзи права расшире­ ния в рамках выделенной им территории может стать эффективным способом повышения их мотивации и, следовательно, производитель­ ности.

Эксклюзивные территории Зачастую франчайзеры предоставляют франчайзи эксклюзивные террито­ рии, то есть оговаривают границы территории, в пределах которой фран­ чайзер обязуется не открывать собственные торговый точки и не продавать такие точки другим франчайзи. По статистике около 70% процентов фран­ чайзеров выделяют своим франчайзи эксклюзивные территории14.

Такая стратегия имеет ряд преимуществ, особенно для новых или не­ больших систем. Эксклюзивность территории представляет еще большую ценность на ранних этапах становления системы, когда роль франчайзи в ее формировании является более значительной. Когда франчайзер начина­ ет продавать новый продукт или услугу, о которых клиенты практически ничего не знают, усилия, прилагаемые франчайзи для достижения надле­ жащего уровня продаж, очень важны. Со временем, когда клиенты больше узнают о продукте, для поддержания и повышения уровня продаж более важными становятся действия франчайзера по предоставлению гарантий и продвижению бренда, в то время как усилия франчайзи и эксклюзивность территории, все еще оставаясь ценными, отходят на второй план15.

Это подтверждается и результатами исследований. В ходе изучения новых франшизных систем, проведенного мною в сотрудничестве с Пьером Азулеем (Колумбийский университет) в 1990-х годах, выяснилось, что 91% начинающих франчайзеров, которые впоследствии добились успеха, предо­ ставляли своим франчайзи эксклюзивные территории, в то время как 31% франчайзеров этого не делали.

Почему же вам стоит предоставлять своим франчайзи эксклюзивные тер­ ритории? В конце концов, в определенном смысле, это может оказаться убы­ точным. Поскольку франчайзи заинтересован в увеличении размера прибы­ ли, а вы как франчайзер — в повышении объема продаж, он будет возражать против вашего намерения открыть дополнительные точки на данной терри­ тории. Следовательно, предоставляя франчайзи эксклюзивные территории, вы ограничиваете свои возможности регулирования насыщенности рынка.

5 От мороженого к Интернету От мороженого к Интернету Однако, придерживаясь данной стратегии, вы выигрываете гораздо боль­ ше. Во-первых, эксклюзивный статус будет для ваших франчайзи гаранти­ ей того, что вы не станете угрожать им открытием новых торговых точек на данной территории с целью получения большей прибыли от их деятельно­ сти. Так, пользуясь своим положением, некоторые франчайзеры иногда гро­ зятся открыть новую точку непосредственно напротив существующей точ­ ки франчайзи, если тот не согласится платить роялти по более высокой ставке. У франчайзи могут возникнуть опасения, что вы поступите с ним аналогичным образом и попытаетесь принудительно изменить условия фран­ шизного соглашения, а предоставление им эксклюзивных территорий по­ служит гарантией того, что этого не произойдет.

Эксклюзивность территории также помогает свести к минимуму конку­ ренцию между торговыми точками в пределах одной сети. Антитрестовский закон запрещает франчайзеру диктовать франчайзи, где тот может прода­ вать свою продукцию и услуги, а где — нет. Поэтому франчайзи, работаю­ щие в одной и той же сети, могут конкурировать — и конкурируют — друг с другом. Франчайзеры стремятся минимизировать подобную конкуренцию, поскольку она негативно сказывается на общем уровне продаж.

А предоставление франчайзи право на эксклюзивные территории явля­ ется эффективным механизмом понижения уровня конкуренции внутри сети, если бизнес, — скажем, магазин по продаже знаков и вывесок, — привязан к определенной территории. Расстояние, которое клиент готов преодолеть ради того, чтобы приобрети тот или иной знак, не бесконечно. Если вы предоставляете одному из своих франчайзи эксклюзивное право осуществ­ лять деятельность в конкретной географической области (то есть в кон­ кретном городе), маловероятно, что он столкнется с проблемой конкурен­ ции со стороны франчайзи из других областей.

Очевидно, что вам как франчайзеру выгодно предоставлять вашим фран­ чайзи эксклюзивные территории. Но вам также необходимо определится с размером таких территорий. Например, компания East Coast Original Frozen Custard выделяет своим франчайзи эксклюзивную территорию радиусов I в 5 миль от торговой точки.

Размер территории, на которую вы предоставляете франчайзи эксклю­ зивные права, зависит от природы конкретной отрасли. Ресторан быстрого питания может приносить довольно большую прибыль, если он располо­ жен на эксклюзивной территории, размером в несколько кварталов в райо­ не с большой плотностью населения, например, в Манхеттене. Однако ком­ пании, оказывающей услуги по уборке помещений, может понадобиться территория в масштабах целого города, иначе у такого франчайзи просто ничего не получится.

Решение о размере эксклюзивной территории, которую вы выделяете франчайзи, принять довольно сложно, поскольку существует риск предо­ ставления эксклюзивных прав на слишком большую ее площадь. Это не только понизит плотность торговых точек в вашей франшизной системе и, как следствие, приведет к сокращению прибыльности ваших предприятий, но также позволит вашим конкурентам открыть свои точки в этом районе.

Глава 7 • Территориальные стратегии Допустим, вы предоставляете эксклюзивную франшизу на ведение авто­ ремонтной деятельности в городе Кливленд, штат Огайо, одному из ваших франчайзи. Ваш основной конкурент может открыть десять торговых точек в этом же городе, в то время как ваша сеть не может быть представлена более чем одной. Поскольку в данном случае вы выделили франчайзи слиш­ ком большую эксклюзивную территорию, вам придется конкурировать с другими компаниями, сети которых демонстрируют более высокие показа­ тели эффекта масштаба при проведении рекламных кампаний и которые имеют больше торговых точек, куда могут пойти и ваши клиенты.

Наконец, вам необходимо определить, как измерять масштабы эксклю­ зивных территорий, которые вы предоставляете франчайзи. В зависимости от природы вашего продукта или услуги подходящим критерием в данном случае могут стать границы географической области, число местных жите­ лей, их благосостояние и уровень дохода. Например, в случае предоставле­ ния эксклюзивной франшизы на обучение детей, за критерий стоит при­ нять число детей, проживающих в данном районе, а не квадратные мили площади.

1. Не обращайте излишнего внимания на плотность торговых точек;

вам необходимо предоставить франчайзи эксклюзивные территории для того, чтобы привлечь их в вашу систему.

2. Не предоставляйте франчайзи эксклюзивные территории слишком большого масштаба, иначе у ваших конкурентов появится отличная возможность занять более выгодную конкурентную позицию на рын­ ке по сравнению с вами.

Дополняющие стратегии Как уже говорилось в главе 5 «Основы франчайзинговой стратегии», допол­ няющие стратегии — это элементы, которые максимально эффективно функ­ ционируют при совместном применении. Некоторые аспекты выбранной территориальной стратегии будут дополнять другие виды стратегий. Этот факт следует принять во внимание при предоставлении территории вашим франчайзи. Например, эксклюзивность территории и установление мини­ мальных требований к расширению — элементы, взаимодополняющие друг друга. То есть, если вы собираетесь предоставлять франчайзи права на экс­ клюзивные территории, вам необходимо установить минимальные требова­ ния к расширению сети. Смысл в том, чтобы, получив эти права, франчай­ зи направляли свои усилия на развитие системы в пределах этой террито­ рии16. Это только один из возможных примеров, но он иллюстрирует то, насколько важно воспринимать франшизную систему и территориальные стратегии как взаимодополняющие элементы, которые предполагают и со­ вместную оценку.

5* От мороженого к Интернету 1. Стоит ли мне продавать торговые точки по отдельности или же за­ няться многоуровневым франчайзингом?

2. Буду ли я предоставлять франчайзи эксклюзивные территории? Если да, то каков должен быть размер этих территорий?

3. Буду ли я разрешать франчайзи расширяться путем открытия допол­ нительных торговых точек на предоставленных им территориях?

4. Каким образом можно дополнить мою территориальную стратегию?

Выводы Данная глава посвящена изучению трех ключевых аспектов территориаль­ ной стратегии, которые вам, как франчайзеру, необходимо учесть: будете ли вы заниматься многоуровневым франчайзингом, какие территории бу­ дете предоставлять франчайзи и позволять ли им расширяться в пределах данной территории. Чтобы достичь успеха, вам нужно выбрать правильную территориальную стратегию. Иначе вы можете понизить эффективность работы потенциально продуктивной системы, равно как ваших франчайзи.

Первый вопрос, на который вам следует ответить при разработке терри­ ториальной стратегии, заключается в том, будете ли вы заниматься мно­ гоуровневым франчайзингом, продавая франшизу на несколько торговых точек одновременно. Существует три типа многоуровневого франчайзинга:

мастер франчайзинг, территориальный франчайзинг и субфранчайзинг.

Мастер франчайзинг предполагает заключение соглашения между фран­ чайзером и мастер франчайзи, по условиям которого последнему предос­ тавляется право получать определенную сумму от общего объема предвари­ тельной франшизной платы и текущих роялти в обмен на наем, обучение и поддержку других франчайзи. Мастер франчайзинг способствует развитию системы и понижает риск возникновения конфликтов между франчайзера­ ми и франчайзи, связанных с расширением системы, а также упрощает процесс выкупа торговых точек и предоставляет прекрасную возможность найти делового партнера со знанием особенностей местного рынка. Одна­ ко, как правило, мастер франчайзинг не самая выгодная стратегия. Данная концепция ограничивает возможность осуществления контроля качества, отрицательно сказывается на мотивации франчайзи, повышает вероятное ть ошибки при выборе партнера и приводит к постановке нереальных задач.

Концепция территориального франчайзинга предполагает предоставле­ ние франчайзи права на освоение определенной территории, на которой будет располагаться несколько торговых точек. Эффективность такого под­ хода состоит в том, что он позволяет контролировать деятельность фран­ чайзи на предмет соблюдения условий франшизного соглашения, сокраща­ ет количество франчайзи, деятельность которых нужно контролировать, позволяет добиться эффекта экономии от масштаба и облегчает процесс Глава 7 • Территориальные стратегии обмена знаниями между франчайзи. Однако, наряду со всеми этими пре­ имуществами, при использовании данного подхода необходимо разрабо­ тать систему повышения мотивации франчайзи для предотвращения сни­ жения эффективности труда наемного персонала и с целью регулирования степени влияния, которое отдельные франчайзи оказывают на деятельность системы в целом.

Концепция субфранчайзинга основана на предоставлении франчайзе­ ром права франчайзи перепродавать торговые точки другим франчайзи. И хотя данный подход способствует росту системы, субфранчайзинг также имеет ряд недостатков: здесь возникают конфликты при разработке плана развития системы, затрудняется процесс регулирования влияния, которое договаривающиеся партнеры оказывают на деятельность системы, равно как и поиск квалифицированных партнеров.

Второй элемент успешной территориальной стратегии —принятие реше­ ния о целесообразности предоставления франчайзи права на расширение в пределах конкретной территории. В основном предоставление франчайзи таких прав является верным решением, поскольку в этом случае у них по­ является дополнительный стимул к соблюдению правил системы, сокраща­ ется размер затрат, связанных с открытием дополнительных торговых то­ чек, равно как и вероятность возникновения проблемы «захвата террито­ рий».

Третий элемент эффективной территориальной стратегии — принятие решения о целесообразности предоставления франчайзи права на эксклю­ зивные территории. С одной стороны, в результате может понизиться уро­ вень насыщенности рынка, к которому стремится ваша система, но в целом такой подход эффективен, особенно для развивающихся систем. Предо­ ставление права на эксклюзивную территорию сокращает количество слу­ чаев нарушения франшизного соглашения, является для франчайзи гаран­ тией сохранения своих позиций и понижает общий уровень конкуренции внутри системы.

Однако не стоит забывать и о масштабах предоставляемых территорий. В результате выделения слишком большой территории сокращается размер прибыли франчайзера вследствие снижения плотности торговых точек, что дает вашим конкурентам возможность занять более выгодные позиции на рынке по сравнению с вами.

Наконец, как и другие виды стратегий, о которых шла речь в главе 5, территориальная стратегия должна вписываться в общую политику вашей системы. Следовательно, необходимо убедиться в том, что выбранная вами территориальная стратегия и существующая системная политика дополня­ ют друг друга для обеспечения максимально эффективной работы системы в целом.

Теперь, когда вы изучили особенности выбора территориальной страте­ гии, пришло время поговорить о формировании ценовой политики фран­ шизной системы, что является предметом обсуждения следующей главы.

Ценообразование Для того чтобы добиться успеха, франчайзеру необходимо вести правиль­ ную ценовую политику по отношению к франчайзи. Если установить слиш­ ком высокие цены, франчайзи не захотят работать в вашей системе. Если цены будут слишком низкими, вы потеряете деньги, которые могли бы по­ лучить в виде прибыли и принести домой.

При формировании ценовой политики франчайзеру следует учитывать два основных компонента: первоначальную франшизную плату и текущие роялти. К сожалению, большинство франчайзеров не знают, как опреде­ лить размер первоначальной франшизной платы или роялти. Один фран­ чайзер в беседе со мной сказал, что он установил роялти в размере 5% от уровня продаж, потому что ему нравится эта цифра. Другой установил фран­ шизную плату на уровне 20 000 долларов, поскольку это круглое число. Не лучше ли было вместо подобного эвристического подхода использовать подход логический?

Эта глава содержит информацию, которая поможет вам правильно опре­ делить размер франшизной платы и роялти для вашей системы. В ней объяс­ няется, как разработать правильную ценовую политику в отношении фран чайзинговых предприятий, основываясь на данных о состоянии вашей от­ расли, предложении, территориальной стратегии, вопросах интеллектуаль­ ной собственности, операционной системе и поддержке франчайзи. В главе также говорится о том, как должны меняться франшизный взнос и размер роялти по мере формирования и роста вашей системы.

Франшизная плата Франшизная плата представляет собой единовременный взнос, оплачивае­ мый франчайзи франчайзеру при заключении франчайзингового соглаше­ ния. Цель первоначального взноса — получение компенсации расходов, свя­ занных с началом ведения бизнеса франчайзи, что включает следующее:

От мороженого к Интерне-у стоимость гудвилла, стоимость территории франчайзи, расходы, связанные с определением и подготовкой франчайзи к ведению бизнеса, помощь в определении места расположения, стоимость рекламы и первоначального оборудования, предоставленных франчайзером1.

В соответствии с данными обзора, проведенного Международной фран чайзинговой ассоциацией, среднее значение первоначальной франшизной платы составляет примерно 32 000 долларов США2. Однако размер платы значительно отличается в различных отраслях, начиная от 19 000 для тури­ стических агентств и заканчивая 111 000 для франшизных предприятий, деятельность которых связана со спортом. В таблице 8.1 показаны средние значения франшизной платы в отдельных отраслях.

Таблица 8.1. Средние значения франшизной платы в отдельных отраслях Отрасль Среднее значение франшизной платы (долл. США) Жилье 35 Рестораны 31 Услуги печати и копирования 27 Обеспечение безопасности и системы безопасности 27 Средства по уходу за волосами 25 Наем и подбор персонала 22 Ремонт автомобилей 22 Бизнес-услуги 22 Быстрое питание 20 Прачечная и химчистка 19 Недвижимость 14 Туристические фирмы 14 Источник: использованы данные Р. Бонда Bond's Franchise Guide (Oakland, С А:

Sourcebook Publication, 2004.) На размер франшизной платы, которую вы можете взимать как франчай­ зер, оказывает влияние и ряд других факторов. К ним относятся: ценность бренда франшизной системы, производственный процесс, профиль фран­ чайзи, размер прибыли франчайзингового предприятия, нормы отрасли. Вы можете взимать более высокую плату, если ваша система является крупной и действует на протяжении длительного времени, поскольку франшизная плата включает стоимость гудвилла, которая зависит от опыта работы и количества предприятий3. При создании новой франшизной системы фра н шизная плата будет относительно низкой по сравнению с такими мировы­ ми гигантами, как McDonald's и Subway, поскольку позиции нового бренца еще не столь сильны.

Другой фактор, оказывающий влияние на размер франшизного взноса, — стоимость географической территории, предоставляемой франчайзи. Если франчайзи выделяется большая территория деятельности, размер платы будет Глава 8 • Ценообразование значительнее. Как-никак они получают право предлагать товар и услуги большему количеству клиентов. И, конечно же, плата будет более высокой, если предоставляемая территория является эксклюзивной. Франчайзи го­ товы платить более высокую цену за ваше обязательство не предоставлять франшизу другим предприятиям на той же географической территории.

Стоимость, объем и вид услуг, предоставляемых франчайзи, также влия­ ют на размер франшизной платы. Как уже говорилось в предыдущей главе, большинство услуг предоставляется франчайзером еще до начала деятель­ ности франшизного предприятия. Например, франчайзер подбирает под­ ходящих франчайзи, помогает определить месторасположение, открывает предприятие и оказывает содействие в подготовке к ведению деятельности и в самой работе франшизного предприятия. Следовательно, чем больше расходов вы понесете при отборе франчайзи и чем большую поддержку окажете при подготовке и организации его деятельности до открытия пред­ приятия, тем выше может быть первоначальная франшизная плата. Если предлагаемая вами деятельность носит более сложный характер и требует более интенсивной подготовки, чем деятельность других франчайзеров, и если вы предлагаете возможность выбрать место ведения бизнеса и поддер­ жку на начальном этапе работы, равно как и другие услуги, вы также може­ те взимать более высокую франшизную плату.

Размер франшизной платы также зависит и от срока франшизного со­ глашения. Как правило, чем продолжительнее срок, тем большую плату вы можете устанавливать, причем в этом случае франчайзи может погашать сумму на протяжении длительного периода времени. Например, если вы намерены заключить с франчайзи — спортивным клубом — контракт сро­ ком на двадцать лет, плата может быть гораздо выше, чем если бы вы за­ ключали с ним контракт на два года.

Со временем вам следует увеличивать размер франшизной платы в соот­ ветствии с ростом ваших расходов. При увеличении стоимости ваших услуг, предоставляемых франчайзи, что может быть вызвано инфляцией или дру­ гими факторами, при определении размера взноса вам следует учитывать возросший уровень ваших затрат. Кроме того, вероятнее, что вы будете наращивать, а не сокращать объем предоставляемых услуг, что также по­ зволит вам со временем увеличить размер взимаемой платы. Более того, ценность вашего бренда возрастет, что также отразится на размере фран­ шизной платы4. Следовательно, вы сможете увеличивать плату по мере раз­ вития и формирования вашей франшизной системы. Однако иллюзий пи­ тать не стоит. Даже если ваша система работает очень успешно, увеличение франшизной платы будет, скорее всего, лишь незначительно превышать темпы роста инфляции. Повышение платы для новых франчайзи при одно­ временном сохранении уровня платы для уже существующих — задача до­ вольно сложная, и размер платы изменяется медленно и постепенно.

В среднем первоначальная франшизная плата составляет 8% стоимость платежей, которые подлежат выплате франчайзи на протяжении всего сро­ ка действия франшизного соглашения5. Несмотря на существующие разли­ чия, размер первоначального взноса редко достигает общей суммы выплат.

От мороженого к Интернету Почему? Потому что если франчайзи заплатит вам полную стоимость фран­ шизы в качестве первоначального взноса, у вас не будет стимула поддержи -• вать систему в дальнейшем. Франчайзи владеют ситуацией и основами фран­ чайзинга и не будут участвовать в системе, которая получает практически всю компенсацию в виде первоначального взноса, опасаясь, что не получат дальнейшей поддержки франчайзера.

Более того, в случае предварительного получения всего объема компен­ сации, у франчайзера возникает стимул как можно быстрей прекратить франчайзинговые отношения с франчайзи и получить доход от перепрода­ жи предприятий. Я не утверждаю, что именно вы способны поступить по­ добным образом, поскольку может помешать ваше чувство порядочности.

Но сама ситуация может отпугнуть много претендентов, большинство коте i рых не знает вас и не знакомо с вашими принципами и будет опасаться возникновения потенциальных проблем.

Третьим доводом в пользу того, что размер первоначального взноса бу­ дет незначительным по сравнению с объемом общих выплат на протяжени и всего срока действия франчайзингового соглашения, служит тот факт, что ваши франчайзи навряд ли смогут оплатить такую сумму единоразово • качестве первоначального взноса. Большинство приобретающих франшизу обладают ограниченным капиталом. В основном, для того чтобы покрыть расходы, связанные с началом деятельности и приобретением франшизы, им приходится потратить личные сбережения, занимать деньги у друзей или семьи или брать кредит. В результате вероятность предварительной оплаты полной стоимости франшизы, особенно в отраслях с высоким урон нем затрат, таких как ресторанный бизнес и предоставление жилья, очень мала. Следовательно, вы (и подобные вам франчайзеры) сможете получит]» в качестве первоначального взноса лишь небольшую часть стоимости фрак шизы.

Размер роялти Второй основной компонент ценообразования в рамках франшизной сис­ темы —текущие роялти, выплачиваемые франчайзи франчайзеру. Для фран­ чайзера роялти являются основным источником компенсации и зачастую составляют до 90% объема платежей, получаемых в течение всего срока действия франшизного соглашения. Кроме того, что роялти обеспечивают получение прибыли, они также служат фактором (и капиталом), стимули Глава 8 • Ценообразование рующим франчайзера поддерживать франшизную систему в дальнейшем.

Роялти используются в целях развития системы, для оплаты текущего обу­ чения, оказания содействия франчайзи при налаживании деятельности пред­ приятия и осуществления мониторинга эффективности его работы, про­ движения бренда и разработки новой продукции и услуг.

Не следует недооценивать значения текущих роялти как источника фи­ нансирования дальнейшего развития вашего бизнеса. Рост расходов, кото­ рые вы можете понести в связи с разработкой новых продуктов или услуг для франчайзи, может вас поразить. Например, McDonald's в 1960-х годах на усовершенствование метода приготовления картофеля фри и выбор исполь­ зуемого картофеля потратил около 3 миллионов долларов6! Это означает, что на развитие единственного продукта было затрачено десятки миллионов «се­ годняшних» долларов. Идея заключается в том, что роялти не следует рас­ сматривать как источник получения чистой прибыли, поскольку часть полу­ чаемых средств можно реинвестировать в развитие вашего бизнеса. Для того чтобы располагать деньгами, которые вы можете инвестировать в развитие системы, и получать разумную прибыль, вам, возможно, следует взимать бо­ лее высокие роялти, чем это предполагалось первоначально.

При организации франшизной системы вам также необходимо принять решение о том, как вы будете взимать роялти. Существует ряд опций, но большинство франчайзеров устанавливают размер роялти в зависимости от размера валовой выручки от продаж франчайзи. Только 5% франчайзеров устанавливают фиксированные роялти, в то время как 82% предпочитают определять размер роялти в процентном соотношении, причем 93% при этом ориентируются на процент от валовой выручки от продаж, а не от прибыли7.

Почему предпочтение отдается определению размера роялти как про­ центного соотношения от валовой выручки от продаж, а не от прибыли?

Одна из причин заключается в том, что вам гораздо легче оказывать влия­ ние на уровень продаж франчайзи, чем на его прибыль. Следовательно, общий объем продаж является для вас, и для подобных вам франчайзеров, лучшим стимулом, чем валовая прибыль. Если вы определяете размер роял­ ти таким образом, то будете заинтересованы в том, чтобы способствовать повышению уровня эффективности вашего франчайзи в области продаж продуктов и услуг вашей системы.

Возможно, еще более весомым аргументом в пользу определения разме­ ра роялти в зависимости от валовой выручки от продаж является тот факт, что осуществлять мониторинг продаж гораздо проще мониторинга прибы­ ли. Прибылью куда легче манипулировать, поскольку франчайзи может снизить уровень прибыли за счет повышения уровня затрат. При начисле­ нии роялти по объему продаж, франчайзер может игнорировать все ухищ­ рения франчайзи, направленные на снижение прибыли. Франчайзеру необ­ ходимо следить лишь за одним аспектом деятельности франчайзи, и хотя мониторинг продаж не является легкой задачей, этот вариант гораздо про­ ще, чем определение роялти в зависимости от объема прибыли. Таким об­ разом, вы можете снизить уровень риска, определяя роялти в зависимости от объема продаж, а не от объема прибыли8.

От мороженого к Интернету Помимо того, что вам необходимо определиться с принципом взимания роялти, следует также принять решение о размере выплачиваемых франчаи зи роялти. Наиболее распространенный процентный роялти, назначаемый примерно третью франчайзеров, составляет от 4 до 5% от уровня продаж.

Например, Big Apple Bagels/®, чикагская компания-франчайзер, занимающая­ ся изготовлением и продажей рогаликов, взимает со своих франчайзи роялти в размере 5% от объема продаж9. Но в общем размер роялти, взимаемых франчайзерами, варьируется от 1 до 50% от валовой выручки от продаж.

Итак, какой размер роялти можете установить вы? В основном ответ зависит от положения дел в вашей отрасли. Размер прибыли, характерный для вашей отрасли, вид продукции, которую вы продаете, возможности франчайзи в сфере вашего бизнеса, потребность в поддержке, стоимость мониторинга — все эти факторы влияют на определение размера роялти.

Например, если для вашего бизнеса характерен более скромный размер прибыли, вам придется установить размер роялти на более низком уровне, чем если бы вы работали в сфере со значительно большей величиной при­ были. Вы не можете устанавливать размер роялти на слишком высоком уровне, поскольку он влияет на прибыль вашего франчайзи. Если ваш фран­ чайзи будет зарабатывать слишком мало, он лишится всех стимулов к про­ должению деятельности. Одно из практических правил франчайзинга со­ стоит в следующем: удостоверьтесь, что размер роялти не превышает одной трети прибыли франчайзи до его уплаты. В таблице 8.2 представлены сред­ ние значения роялти по отдельным отраслям.

Таблица 8.2. Средние значения роялти в отдельных отраслях Отрасль Среднее значение роялти, % Бизнес-услуги 10, Наем и подбор персонала 6, Услуги печати и копирования 5, Средства по уходу за волосами 5, Ремонт автомобилей 5, Системы обеспечения безопасности 4, Недвижимость 4, Быстрое питание 4, Ресторанный бизнес 4, Прачечная и химчистка 4, Жилье 4, Туристические фирмы 0^ Источник: использованы данные Р. Бонда Bond's Franchise Guide (Oakland, С Л:

Sourcebook Publication, 2004).

Но уровень прибыльности вашего бизнеса не единственный фактор, оказы­ вающий влияние на размер роялти. Компании, осуществляющие деятель­ ность в одной отрасли и производящие ту же продукцию, зачастую устанав­ ливают различные уровни роялти. Так, компания Dunkin' Donuts® взимает Глава 8 • Ценообразование роялти в размере 5,9% от валовой выручки от продаж, в то время как ее конкурент Robin's Donuts — только 4%ш.

Размер роялти должен отражать соответствующий объем вашего вклада и вклада вашего франчайзи в развитие системы. Если вклад франчайзи слиш­ ком высок, например, в том случае, когда он обладает ценными знаниями и опытом работы на местном рынке, которые вы используете в целях разви­ тия системы, размер взимаемых роялти должен быть, соответственно, ниже.

И наоборот, если вы вносите значительный вклад как франчайзер, напри­ мер, разработав фирменную продукцию или процесс, который предостав­ ляете вашему франчайзи, взимаемые роялти должны быть, соответственно, выше.

Подобным образом уровень текущей поддержки — например, специаль­ ное обучение или централизованные закупки — также оказывает влияние на размер роялти. Если вы оказываете франчайзи больше услуг, в праве рассчитывать на более высокие роялти. Размер роялти, выплачиваемых ва­ шими франчайзи, должен быть меньше, чем роялти, которые получает ваш конкурент, если последний, в отличие от вас, предлагает своим франчайзи такие услуги, как управление товарно-материальными запасами, централи­ зованную обработку данных и другие функции поддержки.

Размер роялти также должен отражать стоимость бренда вашей системы.

Один из доводов связан с тем, что известный бренд привлекает клиентов, позволяя вашим франчайзи продавать больше при меньшем уровне затрат и тем самым увеличивая уровень получаемой ими прибыли. Другая причина заключается в том, что, будучи франчайзером, предлагающим известный бренд, вы в большей степени заинтересованы в осуществлении жесткого мониторинга выполнения условий соглашения вашими франчайзи. Посколь­ ку вероятность нарушения условий соглашения с целью сокращения затрат со стороны франчайзи возрастает по мере развития бренда, франчайзи го­ товы платить больше за предоставление защиты от подобных действий со стороны других франчайзинговых предприятий по мере укрепления бренда, что позволяет вам, как франчайзеру, взимать более высокие роялти.

Чем больше лет вы проработали на рынке перед основанием франшиз­ ной системы, тем выше могут быть ваши роялти11. Предыдущий опыт рабо­ ты не только положительно влияет на стоимость бренда, но и способствует усовершенствованию вашей операционной системы. Используя приобре­ тенные знания и опыт для создания более совершенной операционной си­ стемы, вы тем самым предлагаете вашим франчайзи более стабильный биз­ нес, и они должны быть готовы за это платить.

Хотя роялти представляют собой большую часть компенсации, которую вы получите от ваших франчайзи, вы можете зарабатывать деньги и други­ ми способами. Перед определением размера роялти, вам стоит подумать о дополнительных источниках повышения прибыли. Некоторые франчайзе­ ры сдают своим франчайзи землю в аренду, получая таким образом при­ быль. В случае McDonald's, например, аренда недвижимости является бо­ лее значительным источником прибыли, чем сами роялти, выплачиваемые франчайзи за право использования бренда и операционной системы12.

От мороженого к Интернету Другие франчайзеры продают или сдают в аренду специальное оборудо­ вание, нужное для производства продукции или оказания услуг, предостав­ ляемых конечному пользователю, или предлагают франчайзи на выгодных условиях приобрести продукцию, необходимую для начала деятельности.

Например, East Coast Original Frozen Custard выдвигает требование приобре­ тения у компании смесей для приготовления йогуртов и сладких кремов и оборудования, необходимого для приготовления замороженных десертон, получая таким образом прибыль от соответствующих поставок. Фактическ и эти альтернативные источники дохода могут служить объяснением того, почему размер взимаемых с франчайзи роялти равен 1%.

Поскольку размер роялти ниже, если франчайзер зарабатывает на фран­ чайзи подобным образом, то величина роялти в сфере предоставления услуг выше, чем в сфере производства продукции. При продаже продукции фран­ чайзер может получать часть прибыли за счет продажи товаров франчайзи, что невозможно в случае предоставления услуг13.

Последним фактором, оказывающим воздействие на размер роялти, ко­ торые вы можете взимать с ваших франчайзи, — уровень их продаж. Размер роялти может быть выше при более высоких продажах. Почему? Большин­ ство франчайзи стремятся достичь абсолютного уровня компенсации. При более высоком уровне продаж, они могут выплачивать более высокие роял­ ти, при этом достигая поставленной цели. Если вы работаете в регионах или отраслях, для которых характерны большие объемы продаж, ваши ро­ ялти могут быть выше, чем у ваших конкурентов.

Другой аспект, который необходимо учитывать, — периодичность вып­ латы роялти. Примерно 54% франчайзеров требуют ежемесячной выплата роялти, 18% предпочитают получать еженедельно14. Преимуществом ежене­ дельной выплаты роялти является, конечно же, обеспечение денежного потока. Вполне возможно генерировать положительный денежный поток для вашего предприятия, взимая роялти еженедельно и оплачивая боль­ шинство счетов с периодичностью в 30 или 90 дней. С другой стороны, еженедельная выплата роялти может вызвать проблемы с денежным пото­ ком у ваших франчайзи, что не будет положительного сказываться на их деятельности. При определении периодичности выплаты роялти необходи­ мо соблюдать равновесие и учитывать интересы обеих сторон.

1. Не устанавливайте роялти на слишком высоком уровне, если можете получать прибыль от продаж необходимой продукции и оборудова­ ния.

2. Не устанавливайте роялти на высоком уровне, если бренд вашей сис­ темы еще не получил достаточного развития.

3. Не устанавливайте роялти на высоком уровне, если вы не оказываете вашим франчайзи многочисленные услуги.

Глава 8 • Ценообразование Взаимосвязь франшизной платы и размера роялти И франшизная плата, и размер роялти в новой или небольшой франшизной сети будут скромнее, чем в развитой и установившейся, поскольку цена франшизы отражает лежащую в ее основе ценность участия в ней для фран­ чайзи. В силу того, что быть частью компании McDonald's более престиж­ но, чем членом системы Scott's Hamburger Hut, McDonald's может взимать со своих франчайзи более значительную плату за право пользования име­ нем бренда и доступ к активам своей системы. Таким образом, как уже говорилось, со временем франчайзер увеличивает и размер франшизной платы, и размер роялти, что отражает увеличение стоимости франшизной системы.

Однако изменение франшизной платы и роялти происходит по-разному.

Новые франчайзеры, как правило, дисконтируют первоначальную франшиз­ ную плату и устанавливают размер роялти на уровне ниже среднего в отрас­ ли. Поскольку текущие роялти, в отличие от первоначального взноса, опре­ деляются стоимостью бизнеса, новые франчайзеры без сложившейся репута­ ции могут привлечь франчайзи, устанавливая фиксированный размер перво­ начальной франшизной платы за право участия в бизнесе и взимая роялти в процентном соотношении от продаж конечному пользователю.

Подобная политика снижает риски франчайзера, связанные с неверным выбором, минимизируя его затраты в том случае, если бизнес окажется низ­ коприбыльным. При очень низких роялти и очень высоком пороге первона­ чального взноса, сумма, выплачиваемая франчайзи за участие во франшиз­ ной сети, определялась бы в основном стоимостью бизнеса. Однако при бо­ лее высоких роялти и более низкой первоначальной плате оплата франчайзе­ ру тесно связана со стоимостью бизнеса с точки зрения продаж товаров и услуг конечному пользователю. Для франчайзи менее рискованно выбрать франчайзера, предлагающего более низкую первоначальную плату и относи­ тельно высокие роялти. Поэтому новым франчайзерам, предпочитающим такую политику, будет легче привлечь франчайзи, необходимых для развития их системы, и легче выжить, чем другим новым участникам рынка.

Со временем франчайзеры, которым удалось выжить, развиваются. По мере развития франшизной сети франчайзеры как правило увеличивают первоначальный взнос быстрее, чем размер роялти, изменяя соотношение этих выплат.

1. Не устанавливайте высокий первоначальный взнос и роялти в новой франшизной системе. Это не будет способствовать привлечению фран­ чайзи.

2. Не пытайтесь получить большую часть компенсации в виде авансовой франшизной платы в том случае, если система новая, сконцентри­ руйте ваши усилия на получении этих средств за счет роялти.

От мороженого к Интернету 1. Какой должна быть первоначальная франшизная плата за участие м моей системе?

2. Какими должны быть размеры роялти?

3. Определять размер роялти по твердой ставке или в процентном отно­ шении? В процентном отношении от валовой выручки от продаж или прибыли? Взимать роялти еженедельно или ежемесячно?

4. Какую часть компенсации следует получить за счет авансовой фран­ шизной платы и какую — благодаря получаемым текущим роялти?

5. Как со временем следует изменять соотношение первоначального взно­ са и текущих роялти?

Выводы Для того чтобы добиться успеха, политика ценообразования вашей фран­ шизной системы должна быть правильной. Если вы установите слишком высокие цены, вам будет трудно привлечь франчайзи. Если цены будут слш а ком низкими, вы потеряете прибыль и, вероятно, не сможете платить за дальнейшее развитие вашей системы. В этой главе обсуждаются две OCHOEI ные составляющие политики ценообразования: первоначальный взнос и те­ кущие роялти.

Франшизная плата представляет собой единоразовый взнос, выплачива­ емый франчайзи франчайзеру при заключении франшизного соглашения в качестве компенсации затрат на организацию деятельности франшизного предприятия. В среднем размер первоначальной франшизной платы cocraEi ляет около 8% от общей суммы, выплачиваемой франчайзи на протяжении всего срока действия франшизного соглашения, что приблизительно со­ ставляет 32 000 долларов США. Франшизная плата будет выше в отраслях с высоким уровнем прибыли, если ваш бренд обладает известностью, если франчайзи предлагается большая территория, если вы оказываете много­ численные услуги, направленные на поддержку его бизнеса и если фран чайзинговые отношения заключаются на длительный срок. Со временем большинство франчайзеров увеличивают размер франшизной платы и раз­ мер роялти, что лишь незначительно опережает темпы инфляции.

Роялти — текущие выплаты франчайзи, представляющие собой основ­ ной источник компенсации, получаемой франчайзером. Предназначение роялти заключается в обеспечении прибыли франчайзера и получении средств на дальнейшее развитие системы. Большинство франчайзеров пред­ почитают устанавливать размер роялти как процентное соотношение от валовой выручки от продаж. Поскольку эта опция обеспечивает более вы­ сокий уровень мотивации франчайзи, чем роялти, определяемые как про­ центное соотношение от прибыли. Кроме того, предполагает более про­ стую систему мониторинга и более низкий уровень риска для франчайзера.

Глава 8 • Ценообразование Размер роялти будет выше, если вы осуществляете свою деятельность в отрасли с более высоким уровнем прибыли, если у вашего франчайзи более высокие объемы продаж, если ваш вклад в систему представляется более значительным, если вы оказываете существенную поддержку франчайзи. А также если ваш бренд хорошо известен, если вы работаете на рынке уже длительный период времени и если у вас нет других источников получения прибыли, таких как сдача в аренду франчайзи помещений или продажа необходимых для начала деятельности товаров и оборудования.

И франшизная плата, и размер роялти будут ниже в новых франшизных системах, поскольку отражают лежащую в их основе ценность для фран­ чайзи. Новые франчайзеры, как правило, устанавливают более низкую пла­ ту и более высокие роялти, что позволяет снизить риски франчайзи при неверном выборе франчайзера.

Теперь вы понимаете основные моменты ценообразования франшизы.

Следующая глава посвящена вопросам успешного развития франшизной системы.

Стратегии расширения Успех предприятия зачастую зависит от выбранной вами стратегии расши­ рения бизнеса. Поскольку, как правило, франчайзинг распространен в от­ раслях, которые сами по себе предполагают увеличение количества торго­ вых точек, размер прибыли от франчайзинговой деятельности во многом зависит от того, насколько быстро и эффективно вы расширяете географию своей деятельности. Если вы все сделаете правильно, в результате подобно­ го расширения ваша прибыль невероятно возрастет, если нет — эффект будет прямо противоположным.

Данная глава содержит конкретные рекомендации по выбору стратегии рас­ ширения для определенной франшизной системы. Как франчайзеру, вам не­ обходимо найти верный ответ на следующие стратегически важные вопросы:

• Позволяет ли уровень развития вашего бизнеса заниматься франчай­ зингом?

• Можете ли вы поддерживать надлежащий баланс между франшизны­ ми торговыми точками и точками, находящимися во владении вашей компании?

• Какие торговые точки должны быть франшизными, а какие — нахо­ диться во владении компании?

• Как расширить географию вашей деятельности?

• Когда и как переходить к расширению на международном уровне?

Когда стоит начать заниматься франчайзингом?

Возможно, прочитав предыдущие главы этой книги, вы пришли к выводу, что франчайзинг — это именно то, что вам нужно. И все же, прежде чем им заняться, вам стоит поработать в выбранной отрасли бизнеса хотя бы не­ сколько лет. Большинство успешных франчайзеров в свое время поступили именно так. Более того, по результатам проведенных исследований, чем От мороженого к Интернету позже вы начинаете заниматься франчайзингом, тем больше у данной фраь • шизной системы шансов на успех1.

Поработав какое-то время в конкретной отрасли, вы сможете выделить ключевые факторы успеха и затем поделиться этими знаниями с другими.

Кроме того, вы сумеете определить, какая именно система необходима ваи на данном этапе развития торговых точек, и тогда не придется использовать франчайзи в качестве подопытных кроликов, чтобы установить это экспе­ риментальным путем.

Приобретение соответствующего опыта также позволит вам оказывать фран­ чайзи поддержку в будущем. Чем дольше компания работает на рынке, тем меньше вероятность потерпеть неудачу. Таким образом, если вы проработали в конкретной отрасли бизнеса определенное время, прежде чем начинать за­ ниматься франчайзингом, вероятность того, что вы потерпите неудачу, значи­ тельно понижается. В то же время вероятность того, что вы сможете оказать своим франчайзи необходимую поддержку, в этом случае значительно вытш, чем если бы занялись франчайзингом с момента основания вашего бизнеса Безусловно, время, которое нужно компании для достижения успеха, как и то, с какого именно момента стоит начать заниматься франчайзин­ гом, зависит от особенностей конкретной отрасли. В таблице 9.1 представ­ лена информация о среднем количестве лет, которые франчайзеру надо проработать на рынке с учетом особенностей бизнеса.

Таблица 9.1. Среднее количество лет, которые компании необходимо про­ работать на рынке, прежде чем заниматься франчайзингом а выбранной отрасли Отрасль Количество лет на рынке Ремонт автомобилей 5, Пекарское дело 6, Строительство 5, Бизнес-услуги 4, Уход за детьми 3, Образование 12, Быстрое питание 7, Предоставление жилья 11, Ремонтные работы 6, Услуги по найму персонала 7, Операции с недвижимостью 10, Ресторанный бизнес 9, Розничная торговля продуктами питания 16, Розничная торговля 7, Сфера обслуживания 4, Спорт и отдых 2, Туризм 1, В среднем 7, Источник: По данным IFA Educational Foundation, The Profile of Franchising (Washington, DC: IFA, 1998).

Глава 9 Стратегии расширения 1. Не начинайте заниматься франчайзингом с момента открытия бизне­ са. Пусть ваша компания проработает несколько лет, чтобы вы могли определить наиболее эффективные способы управления бизнесом.

2. Не полагайтесь на усредненные расчеты;

примите во внимание осо­ бенности данной отрасли, определяющие время, которое компании необходимо провести на рынке, прежде чем заниматься франчайзин­ гом.

Какое количество торговых точек следует оставлять в своей собственности?

По статистике, опытные франчайзеры владеют не более чем одной пятой общего количества торговых точек. В среднем около 84% торговых точек в сети принадлежит франчайзи, и 16% — франчайзерам2.

Однако за этими статистическими данными скрываются значительные стратегические изменения, которые претерпевает современная франшизная система, а именно относительно места, которое в ней занимают торговые точки, находящиеся во владении компании. Из рис. 9.1 видно, что изначаль­ но малое количество торговых точек, которыми владеют франчайзи, через несколько лет резко возрастает, впоследствии оставаясь стабильным и де­ монстрируя незначительное понижение по мере развития системы.

В следующих разделах описывается примерное соотношение количества фран­ шизных торговых точек и торговых точек, остающихся в собственности ком­ пании, во франшизных сетях на протяжении всего периода их существова I I I I I I I I I I I I I I 1 I I I I I I I 1 I I I I I I I I 1 I Г О 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 > Возраст компании Рис. 9.1. Изменение с течением времени количества торговых точек, которыми владеет компания в рамках франшизной системы От мороженого к Интернету ния. В каждом из разделов анализируется один из трех ключевых периодов жизни франшизной системы, а именно: начальный период развития новой системы, период ее интенсивного развития и период зрелости.

Торговые точки компании в новых франшизных системах Большинство успешных франчайзеров начинают с торговых точек, которы­ ми владеют они сами. Такие торговые точки, как правило, открытые дэ того, как ваша компания начинает заниматься франчайзингом, во многом определяют успех франшизной системы в целом. Это объясняется тем, что для франчайзи они являются доказательством того, что вы, как франчай­ зер, уверены в ценности своей новой системы. Как франчайзеру, вам доста­ точно сложно продемонстрировать ценность системы, которую вы пытае­ тесь продать франчайзи, поскольку ее основной актив, формат бизнеса, нематериален. Например, сложно определить, будут ли ваши рецепты для сети быстрого питания популярны среди клиентов, пока по этим рецепта и не приготовят еду, которая будет успешно продаваться. Ввиду нематериаль­ ного формата потенциальным франчайзи сложно определить ценность ва­ шего бизнеса до того, как они его приобретут, и следовательно, их сложи о убедить приобрести у вас франшизу.

Более того, вы не можете убедить потенциальных франчайзи в ценност к вашего бизнеса только разговорами о ней. Все франчайзеры (предлагающие как ценные, так и не очень ценные бизнес-форматы) убеждают франчайзи в ценности своего формата. Если потенциальные франчайзи поверят таки vi заявлениям, это может привести к продаже торговых точек.

Вследствие неэффективности таких «разговоров» о ценности как спосо­ ба убеждения в выгодности партнерства с вами, вам необходимо предпри­ нять стратегические меры, чтобы доказать франчайзи, что ваша система на самом деле является ценной. Вы можете этого добиться, продемонстриро­ вав прибыльность вашего бизнеса на собственном примере. Ваша прибыль как владельца бизнеса напрямую связана с ценностью данного формата.

Только те франчайзеры, чей бизнес характеризуется ценным форматом, готовы вкладывать в него средства, а подобные инвестиции могут послу­ жить убедительным аргументом в пользу того, что франчайзи также стоит купить право участия в этой системе.

В результате советники потенциальных франчайзи рекомендуют своим клиентам не доверять заверениям франчайзеров в ценности формата конк­ ретного бизнеса, а «внимательно изучить ситуацию, прежде чем принимать решение об инвестициях», и инвестировать только в те предприятия, кото­ рые наглядно демонстрируют ценность системы. В частности, советники ре­ комендуют франчайзи покупать участие только в тех системах, в которых управление определенным количеством торговых точек осуществляется са­ мими франчайзерами. Например, Роб Бонд, автор книги Sourcebook of Franchise Opportunities, популярного руководства по франчайзингу, считает, что «соот­ ношение торговых точек, находящихся во владении компании, и точек, при Глава 9 • Стратегии расширения надлежащих франчайзи, указывает в известной мере на готовность франчай­ зера "подтверждать свои слова действиями"»3.

Аналогично, в книге, посвященной франчайзингу, консультант по вопро­ сам франчайзинга Бев Клайн пишет: «Первый вопрос [который заинтересо­ ванные франчайзи должны задать о любой новой системе] состоит в том, участвуют ли руководители компании, предоставляющей франшизу, в работе франшизной системы. Франчайзер должен владеть хотя бы одним или двумя магазинами, что является гарантией его заинтересованности в успешной ра­ боте системы. Если вы слышите от франчайзера, что его работа состоит ис­ ключительно в предоставлении франшизы, мой вам совет: бегите в противо­ положном направлении»4.

Чем большим количеством торговых точек вы владеете как начинающий франчайзер, тем больше ваш успех зависит от ценности выбранного биз­ нес-формата. Следовательно, чем больше торговых точек находится во вла­ дении вашей компании, тем нагляднее для франчайзи ваша готовность ин­ вестировать в ценность системы в целом.

Период раннего роста На начальном этапе самые успешные франчайзеры стараются сохранять число точек, которыми владеет компания, неизменным, предоставляя фран­ шизу практически в эксклюзивном порядке. Таким образом они сокраща­ ют количество торговых точек, которыми владеет компания, в период ран­ него роста.

Успешные франчайзеры отдают предпочтение именно этой стратегии по ряду причин. Во-первых, большинство из них стремится продать франшизу на новые торговые точки, которые они открывают в рамках данной систе­ мы, ввиду целого ряда преимуществ франчайзинга, о которых шла речь в главе 2 «Преимущества франчайзинга». Кроме того, франчайзи привлекает возможность приобретения лучших точек, а это осуществимо только в слу­ чае приобретения франшизы.

На ранних этапах роста необходимость владеть множеством торговых точек в качестве гарантии ценности франшизной системы невелика, по­ скольку репутация успешного франчайзера строится на ценности самой си­ стемы. Потенциальные франчайзи могут оценить работу торговых точек, находящихся во владении компании, и первых точек, работающих по фран­ шизе. В комбинации с возможностью изучить продукт или услугу такая оценка позволяет определить целесообразность приобретения права учас­ тия в системе. При этом франчайзеру не нужно увеличивать количество торговых точек.

В период начального роста успешные франчайзеры не продают ранее открытые торговые точки, принадлежащие компании. Даже когда уже нет необходимости подчеркивать прибыльность владения торговой точкой, они все еще считают целесообразным управление некоторыми из них напря­ мую. Такие торговые точки служат в качестве отделов по исследованию и развитию. В них франчайзеры могут усовершенствовать продукты и услуги, От мороженого к Интернету предлагаемые покупателю, определить наиболее эффективные способы уп­ равления торговой точкой, разработать политику мониторинга деятельнос­ ти и повышения мотивации франчайзи. Эти точки служат также местом обучения потенциальных франчайзи и обслуживающего персонала для дан­ ной бизнес-системы.

Выкуп торговых точек в развитых системах По мере развития франшизной системы франчайзеры стремятся увеличи­ вать количество торговых точек, находящихся во владении компании, пу­ тем их выкупа5. Это, отчасти, объясняется тем, что операционная прибыль таких точек выше, чем у франшизных, вследствие чего наиболее прибыль­ ные их них выкупаются франчайзерами. Например, McDonald's к Тасо Ве!Р проводят агрессивную политику выкупа наиболее прибыльных точек, когда система достигает определенного уровня развития. Зачастую стремление выкупать торговые точки в целях получения большей прибыли объясняется еще и тем, что при помощи централизованного управления системой фран­ чайзеры рассчитывают увеличить объем продаж или понизить уровень опе­ рационных расходов.

Кроме того, по мере укрепления франчайзерами своих позиций на рын­ ке, проблема финансирования постепенно становится не такой острой, вслед­ ствие чего компания может позволить себе владение большим количеством торговых точек. На этом этапе многие франчайзеры выпускают акции ком пании на рынок или получают значительные вливания капитала, что сни­ жает потребность во франчайзинге как в источнике привлечения капитала.

В результате франчайзеры вкладывают дополнительные средства в выкуп прибыльных торговых точек.

Как только владение торговыми точками делается менее проблематич­ ным, франчайзеры стремятся их выкупать также и с целью снижения рис<а возникновения конфликтов с франчайзи. Расширение франшизной систе­ мы приводит к перенасыщению рынка, в итоге становится все труднее про­ давать дополнительные франшизы. Из-за насыщения рынка они теряют привлекательность для франчайзи, которые полагают, что покупка фран­ шизы в сформированной системе принесет меньшую прибыль, чем на рын­ ках, не слишком густо заселенных торговыми точками. Когда рост системы замедляется, у франчайзеров также меньше стимулов сохранять в действии свои соглашения о предоставлении рекламной поддержки и других вспомо­ гательных услуг франчайзи. Совокупность этих факторов ведет к противо­ речию между франчайзерами и франчайзи, которое грозит судебным разби­ рательством. Выкупая торговые точки, франчайзеры могут свести к мини­ муму вероятность подобных разбирательств.

Конверсионный франчайзинг Описанные модели истинны для большинства типов франчайзинга, но есть одно исключение: конверсионные франшизы. Конверсионный франчай­ зинг — это процесс, при котором под «зонтик» франчайзера становятся уже Глава 9 • Стратегии расширения существующие независимые предприятия. Показательный пример конвер­ сионного франчайзера —агентство по недвижимости Century 21® Real Estate из Парсиппани, штат Нью-Джерси6. Из-за того что конверсионные фран­ чайзеры объединяют большое количество независимых предприятий под одним франшизным «зонтиком», вместо того чтобы продавать франшизы людям, желающим начать собственный бизнес, многие аргументы относи­ тельно ценности торговых точек, находящихся во владении компаний, не­ применимы к конверсионным франшизам.

Конверсионный франчайзинг имеет свои сильные и слабые стороны.

Положительные стороны заключаются в следующем. Повышается вероят­ ность того, что франчайзи обладают соответствующими деловыми навыка­ ми. Конверсионные франчайзи, как правило, знают, как управлять торго­ выми точками в своих отраслях индустрии, потому что до перехода во фран­ шизную сеть они занимались этим в течение многих лет. Кроме того, кон­ версионный франчайзинг обеспечивает торговой точке преимущество от многолетнего функционирования, улучшающее эффективность ее деятель­ ности. Так как для многих розничных торговцев характерна «кривая обуче­ ния» (процесс постепенного приобретения опыта) на уровне торговых то­ чек, высокая эффективность конверсионных франшиз наблюдается уже вскоре после начала франчайзинга. К тому же конверсионный франчай­ зинг, благодаря росту масштабов деятельности, может создать быстрорасту­ щую сеть связанных предприятий в очень короткий срок, что позволяет франчайзеру сэкономить на рекламных и закупочных расходах.

С другой стороны, конверсионный франчайзинг требует, чтобы фран­ чайзер имел в своем распоряжении независимого делового человека, при­ выкшего работать самостоятельно в рамках операционной системы7. Как будет обсуждаться далее в главе 11 «Поиск, отбор и управление франчайзи», многие франчайзеры не любят предоставлять франшизы опытным пред­ принимателям. Их стремление к независимости вступает в противоречие с необходимостью стандартизации системы франчайзинга и часто приводит к неудовлетворительным показателям деятельности.

1. Не применяйте стратегию франчайзинга, если у вас нет определенно­ го количества собственных торговых точек.

2. Не бойтесь выкупать торговые точки, когда ваша франшизная систе­ ма уже полностью сформировалась. Зачастую это наилучшая страте­ гия в случае насыщения рынков.

Какие торговые точки подлежат франчайзингу Чтобы добиться успеха в сфере франчайзинга, вам следует предоставлять франшизы на географически удаленные торговые точки и владеть теми, которые находятся поблизости от головной конторы вашей компании. Осу От мороженого к Интернету ществлять мониторинг точек, удаленных от штаб-квартиры компании, — дорогое удовольствие, поскольку приходится командировать аудиторов к местонахождению франчайзи. Следовательно, использование такого меха­ низма, как франчайзинг, который требует менее жесткого мониторинга, более эффективно в удаленных регионах.

Вам также следует предоставлять франшизы на торговые точки, создавае­ мые в сельской местности, а владеть теми, которые находятся в густонасе­ ленных городских или пригородных районах. В районах со значительной плотностью населения вы можете разместить больше торговых точек на квад­ ратную милю, что обеспечивает эффект масштаба при осуществлении мони­ торинга деятельности ваших районных менеджеров. Таким образом сокра­ щаются расходы на мониторинг, и осуществлять непосредственный конт­ роль торговых точек гораздо дешевле, чем предоставлять франшизы на них.

Кроме того, ценность менеджеров ваших торговых точек с точки зрения ге­ нерирования продаж ниже, чем ценность районных менеджеров, когда в от­ дельном регионе находится огромное количество торговых точек и деятель­ ность по организации спроса и сбыта координируется районными менедже­ рами. Следовательно, преимущества владения компанией с точки зрения рек­ ламы и продвижения товара более весомы в густонаселенных районах.

Вам также необходимо владеть собственными торговыми точками в тех местах, где не так часто встречаются постоянные клиенты, например, в регионах, привлекательных для туристов. Фри-райдинг — нарушение уел о вий соглашения с целью сокращения уровня операционных затрат (этот термин упоминался в главе 3 «Недостатки франчайзинга») — представляет серьезную проблему для франчайзинговой деятельности. Однако менедже­ ры торговых точек, находящихся во владении компании, не имеют никаких стимулов к нарушениям. То есть вам желательно владеть торговыми точка­ ми в тех местах, где существует высокий риск фри-райдинга, который мо­ жет значительно ухудшить показатели работы торговой точки. Так как вли­ яние репутации является альтернативой владению с целью контроля фри райдинга, франчайзеры часто предпочитают владеть компанией в тех случа­ ях, когда влияние репутации ограничено. Репутация не оказывает значи­ тельного воздействия в тех регионах, где постоянные клиенты — редкое явление, поэтому там франчайзинг менее эффективен.

Например, компания Baskin-Robbinf пожелает иметь в собственности ма­ газины по продаже мороженого на морских курортах, поскольку велика веро­ ятность того, что франчайзи в этих регионах будут снижать репутацию компа­ нии, продавая меньшие порции мороженого по той же цене и прикарманивая разницу. В регионах, где туристический бизнес не очень развит, постоянные клиенты становятся своего рода механизмом регулирования размера порций мороженого. Дело в том, что покупатель не вернется в торговую точку фран­ чайзи, если заметит махинации продавца с количеством мороженого в стакан­ чике. Однако в местах большого наплыва туристов, где покупатели все время меняются, механизм репутации не срабатывает для контроля нарушений, до­ пускаемых франчайзи. Чтобы избежать проблем с мошенничеством, франчай­ зеры вынуждены брать торговые точки под собственный контроль.

Глава 9 • Стратегии расширения Вам следует владеть торговыми точками, показатели работы которых зна­ чительно отличаются от показателей других точек в рамках системы, или же если в их работе нет согласованности и постоянства. При данных обстоятель­ ствах франчайзи чаще занимают оппортунистическую позицию, так как у вас нет возможности оценить их деятельность, сравнивая показатели с нормами, действующими в системе. Следовательно, важен прямой мониторинг этих тор­ говых точек, чтобы можно было контролировать все происходящее в них8.

Вероятно, сеть ресторанов быстрого питания, такая как Arby''s9 захочет владеть первыми из ресторанов, основанных ею в новых местах, например, в аэропортах или в университетских городках. Эти торговые точки, по-ви­ димому, будут сильно отличаться по условиям работы, ценам, объемам про­ даж и другим показателям, на которые полагаются франчайзеры в опреде­ лении эффективности работы франчайзи. Пока Arby's не сформирует дос­ таточно большое количество торговых точек в аэропортах и на территории университетов, чтобы можно было сравнить показатели деятельности этих точек друг с другом, нельзя избежать трудностей при выяснении того, свя­ зана ли неудовлетворительная работа франчайзи с его оппортунистически­ ми настроениями. В результате— лучше владеть этими точками и не допус­ кать возникновения подобных проблем.

1. Не приобретайте торговые точки, находящиеся далеко от головной конторы или в менее густонаселенных районах.

2. Не предоставляйте франшизы на торговые точки, находящиеся в ме­ стах, где мало постоянных клиентов.

Стратегия географического расширения Вам, как франчайзеру, необходимо определить, какую стратегию географи­ ческого расширения лучше выбрать. Как уже упоминалось ранее, франчай­ зинг чаще всего встречается в тех предприятиях, где рост доходов связан с созданием дополнительных торговых точек, а не с расширением существу­ ющего бизнеса в уже имеющихся точках. Это значит, что выбираемый вами подход к созданию дополнительных сегментов бизнеса в новых географи­ ческих регионах оказывает существенное влияние на эффективность дея­ тельности вашей компании.

Хотя многие франчайзеры руководствуются стандартным подходом, пре­ доставляя франшизы в любых местах, где их хотят купить, самые успешные из них, как правило, стремятся расширять деятельность в территориально ограниченном масштабе, концентрируя новые торговые точки лишь в од ном-двух штатах, пока не будет достигнут достаточно большой масштаб для расширения деятельности на другие регионы. Например, Arabica Coffee House, успешная франшизная сеть кофейных домов, включающая 47 точек, рабо­ тает только в штате Огайо9.

От мороженого к Интернету Географическая концентрация торговых точек — подходящая для вас стра­ тегия при формировании системы франчайзинга, так как она упрощает кон троль качества. Расширение деятельности под давлением обстоятельств зат­ рудняет процесс регулирования качества, поскольку это связано с затрата­ ми на командировки консультантов франчайзинговой компании для прове­ дения аудита франчайзи. При этом вы недостаточно эффективно использу­ ете средства, выделенные на мониторинг ваших франчайзи. Например, франшиза на новый копировально-множительный центр, по которой со­ здается пять торговых точек в Нью-Йорке, Сан-Франциско, Лос-Анджеле­ се, Чикаго и Майами, будет более дорогостоящей из-за необходимости по­ сылать консультантов в эти фирмы для проведения мониторинга в сравне­ нии с другой франшизой на копировально-множительные работы, по кото­ рой открываются пять торговых точек в каждом из пяти районов Нью-Йор­ ка. В результате при определенной фиксированной сумме средств, выде­ ленных на мониторинг франчайзи, первый франчайзер, вероятно, будет хуже контролировать своих франчайзи, чем второй.

К тому же стандартный подход стимулирует франчайзи к ведению «со­ мнительной» деятельности, которую консультанты франчайзинговых ком­ паний, находясь вдали от своих франчайзи, не в состоянии проконтролиро­ вать. Больше того, недостаточная территориальная сосредоточенность при расширении франшизной системы затрудняет достижение экономии масш­ таба в ключевых видах деятельности, способствующих ускорению рост!, например, в рекламе. Поскольку рынки рекламной деятельности большей частью имеют локальный характер, вы можете более эффективно, с точки зрения затрат, заниматься радиорекламой и газетно-журнальной рекламой, если имеете несколько торговых точек на рынках средств массовой инфор­ мации. Например, сконцентрировав своих франчайзи в определенных гео­ графических регионах, компания Tastee Freez смогла создать локальные рек­ ламные объединения, позволяющие ей более эффективно вести рекламную деятельность в сравнении с франшизными системами своих конкурентеEI, рассредоточенных территориально в большей степени10.

1. Не нужно руководствоваться стандартным подходом в начале фран­ чайзинговой деятельности;

концентрируйте свои торговые точки на нескольких медиа-рынках.

Расширение на международном уровне Если вы добились успеха во франчайзинге, то вам в конечном итоге при­ дется решать вопрос о расширении деятельности за пределами вашей стра­ ны, хотя бы по той причине, что франчайзинг стал международным явле­ нием. Около 400 франчайзеров из Соединенных Штатов осуществляют ру­ ководство более чем тридцатью тысячами торговых точек за пределами США.

Глава 9 • Стратегии расширения Конечно, прошло то время, когда франчайзинг был исключительно пред­ метом американского экспорта. Теперь, когда франчайзеры расширяют свою деятельность за границу, они должны конкурировать не только с местными предприятиями в своей индустрии, но и с местными франчайзерами. На­ пример, сеть франшизных предприятий Ота в Колумбии за пять лет рас­ ширилась с нескольких торговых точек до более чем 50 кафетериев11. Сле­ довательно, иностранные франчайзеры кофейных домов, стремящиеся выйти на колумбийский рынок, будут иметь серьезного конкурента на внутреннем рынке.

Кроме того, франчайзинг становится бизнесом всемирного масштаба.

Вновь возвращаясь к Соединенным Штатам, следует отметить, что фран­ чайзеры кофейных домов в настоящее время должны принимать в расчет конкурентов из Колумбии. Национальная федерация производителей кофе Колумбии в настоящее время расширяет свою деятельность на Соединен­ ные Штаты, размещая здесь две франшизные точки в дополнение к уже имеющейся базе из 11 колумбийских кофеен12. В результате франчайзеры американских кофейных домов, таких как Gloria Jean's и Seattle's Best Coffee, сталкиваются с франчайзинговым вторжением из-за границы, а также вы­ нуждены конкурировать с американскими компаниями, применяющими франчайзинг, и компаниями, предпочитающими не использовать данную стратегию, например, Starbucks.

Вы, как франчайзер, должны решить два важнейших вопроса, касаю­ щихся деятельности за пределами своей страны. Когда необходимо расши­ рять деятельность на международном уровне? И какие изменения после такого расширения следует внести в операции франчайзинга? В следующих разделах мы предлагаем варианты ответов на эти вопросы.

Когда выходить на международный уровень Чтобы успешно вести международную деятельность, ваша система фран­ чайзинга должна достичь достаточного уровня зрелости. Когда вы только приступаете к франчайзингу, международные операции могут оказаться очень сложными для управления или вообще неосуществимыми. Вначале вам не­ обходимо разработать и закрепить модель бизнеса, поэтому наличие фран чайзи поблизости от головной конторы вашей компании — важный фактор.

Они могут быстро вносить коррективы в свою деятельность по мере полу­ чения от вас поддержки и рекомендаций в отношении обучения, выбора торговой точки, источника поставок и рекламы. Кроме того, франшизные точки в зарубежных странах труднее контролировать, — не только по при­ чине сложностей и значительных расходов, связанных со сбором информа­ ции в местах, удаленных от головной конторы, но также из-за нестабильно­ сти условий международного бизнеса, различий в культурах, уровнях эко­ номики и курсах валют.

Опыт нескольких лет ведения деятельности во франшизной системе на внутреннем рынке позволит вам в дальнейшем без потерь перейти к расши­ рению на международном уровне, поскольку вы приобретете навыки эф От мороженого к Интернету фективного управления системой и умение находить подходящих франчай­ зи, которым можно осуществлять продажи, а также выбирать выигрышные места для ведения бизнеса. Ваш опыт франчайзинговой деятельности такхе поможет определить, каким образом передать действующую систему ино: транным франчайзи, что гораздо труднее осуществить, чем переход той хе системы к местным франчайзи.

Но еще более важен тот факт, что деятельность на внутреннем рынке в течение нескольких лет неизбежно приведет вас к международным опера­ циям, поскольку длительный период ведения бизнеса внутри страны повы­ шает вероятность насыщения местного рынка, что является важным стиму­ лом выхода за рубеж. Насыщение рынка ведет к расширению деятельности на международном уровне, так как ваши попытки найти местных франчай­ зи на все более сужающемся внутреннем рынке неизбежно приведут к со­ кращению уровней прибыли.

Большинство франчайзеров, даже после того, как они заполнили внут­ ренние рынки, не выходят на международный уровень, пока не получат оп­ ределенный толчок;

обычно это запрос от какой-либо зарубежной компа­ нии, заинтересованной в приобретении франшизы. Фактически почти две трети американских франчайзеров расширяют свою деятельность на между­ народном уровне в ответ на запрос, полученный из другой страны. Эта мо­ дель указывает на то, что большинство франчайзеров в своей деятельности за рубежом не следуют заранее согласованной стратегии международной экс­ пансии. Напротив, они начинают заниматься этой деятельностью только пос пе того, как становятся достаточно крупными местными франчайзерами.

В действительности исследование, проведенное Артуром Андерсеном, показало, что среднестатистический американский франчайзер на момент открытия своей первой торговой точки за границей имеет 137 точек внутри страны13. Хотя эта цифра может несколько варьироваться, в зависимости от отрасли индустрии и от наличия различных франчайзеров в рамках кон­ кретной индустрии, весомый средний показатель указывает на то, что боль­ шинство франчайзеров, впервые выходящих на международный рынок, -:е являются небольшими фирмами или новичками во франчайзинговой дея­ тельности, — это относительно крупные сформировавшиеся системы.

Изменения, необходимые для расширения деятельности на международном уровне Чтобы добиться успеха в расширении франчайзинговой деятельности на международном уровне, вам необходимо менять свою политику и страте­ гии. Подобно большинству франчайзеров, вы, вероятно, захотите исполь­ зовать мастер франчайзинг, а не прямой франчайзинг для вхождения на зарубежные рынки14. Мастер франчайзинг поможет вам выйти на междуна­ родный уровень, поскольку он резко сокращает дорогостоящий и неэффек­ тивный процесс управления большим количеством отдельных франчайзи на расстоянии. Кроме того, не нужно задумываться о том, как работать в другой стране;

большинство франчайзеров совершенно некомпетентны в Глава 9 • Стратегии расширения этом. В партнерстве с мастер франчайзи вы можете использовать рыноч­ ный опыт местной компании, чтобы упростить адаптацию системы и меха­ низмов мониторинга к новому рынку. Это также облегчает проблему выбо­ ра подходящих иностранных франчайзи, так как в международном масшта­ бе эта процедура обычно обходится дорого.

Однако использование международного мастер франчайзинга не обхо­ дится без затрат и рисков. Мастер франчайзи не всегда придерживаются стандартов системы, и вы должны быть готовы прекратить их деятельность, если она окажется неудовлетворительной. Например, компании McDonald's пришлось расторгнуть соглашения с первоначальным мастер франчайзи во Франции, когда было обнаружено несоблюдение стандартов чистоты и даже появление грызунов в ресторанах15.

Когда вы приняли решение выйти на международный рынок, необходи­ мо сделать и некоторые другие изменения. Следует определить более высо­ кие авансовые лицензионные выплаты и более низкие текущие роялти, продавая франшизы иностранным франчайзи. Ваши небольшие возможно­ сти контролировать франчайзи на расстоянии, вместе с различиями в пра­ вовых условиях ведения деятельности, затрудняют введение в силу фран чайзинговых соглашений, прав торговых марок и оговорок о неконкурент­ ности в международном масштабе. В результате в случае выхода на между­ народный уровень вы должны получать большую часть вашей компенсации авансом.

Обучать иностранных франчайзи также следует иначе, нежели их кол­ лег внутри страны. Половина всех франчайзеров, расширяя деятельность на международном уровне, корректируют содержание обучающих курсов.

В целом они делают обучение более подходящим для местного рынка и меняют форму обучения, чтобы свести расходы к минимуму. В частности, для удержания расходов на минимальном уровне, успешные франчайзеры обычно отказываются от проведения образовательных курсов в компании франчайзи. Они требуют, чтобы их иностранные франчайзи сами приез­ жали на обучение в головную контору в США. В результате этого значи­ тельно меньше франчайзеров предлагают обучение на местах работы фран­ чайзи, находящимся за пределами Соединенных Штатов, чем американ­ ским франчайзи16.

Вообще говоря, когда вы начинаете заниматься франчайзинговой дея­ тельностью за рубежом, вам необходимо в большей степени полагаться на франшизные торговые точки, чем вы это делаете на внутреннем рынке, хотя уверенность во франчайзинге должна уменьшаться по мере того, как ваша компания приобретает больший опыт международной деятельности17.

То, в какой мере вам следует использовать франчайзинг после выхода на международный рынок, зависит от различных факторов, — в основном это характеристики целевого рынка. Например, нужно вести более активную франчайзинговую деятельность в тех странах, где существуют значительные экономические и политические риски, поскольку при франчайзинге риск перекладывается на франчайзи.

От мороженого к Интернету Кроме того, необходимо предоставлять франшизы большему количеству торговых точек за рубежом на том целевом рынке, который сильнее отлича­ ется от рынка Соединенных Штатов с точки зрения культурных особенно­ стей. На рынках с различными культурами вы можете воспользоваться пре­ имуществами, которые предлагает опыт местных франчайзи, приспосабли­ вая ваш продукт или услугу к их рынкам. Мониторинг дороже осуществлять в международном масштабе, чем внутри страны, и контролировать фран­ чайзи тем труднее, чем больше отличается страна от Соединенных Штатов.

Благодаря франчайзингу вы можете уменьшить уровень требуемого мони­ торинга, придавая ему большее значение в торговых точках за границей, нежели в местных18.

С другой стороны, вы должны меньше полагаться на франчайзинг ваших зарубежных торговых точек, если были сделаны значительные инвестиции в развитие бренда вашей компании. Когда вы ведете деятельность за грани­ цей, ваша франшизная система так же уязвима для проблем, связанных с нарушением условий соглашений с целью снижения уровня расходов, как и в случае франчайзинга внутри страны (см. главу 3). Однако стоимость мо­ ниторинга франчайзи по поводу таких нарушений в международном масш­ табе гораздо выше, поскольку расходы на него растут по мере увеличения культурных различий и расстояния между вами и вашими франчайзи. Как уже обсуждалось ранее, компании зачастую владеют своими торговыми точ­ ками для того, чтобы не допустить нарушения условий франчайзинговых соглашений, так как директора точек, находящихся в собственности ком­ пании, не имеют таких стимулов к нарушениям, как франчайзи. Следова­ тельно, если вы вложили значительные средства в развитие бренда компа­ нии, необходимо владеть большим количеством торговых точек, когда сис­ тема выходит на международный уровень19.

1. Не расширяйте франчайзинговую деятельность на международном уровне, пока ваш бизнес не сформировался в достаточной мере и н:

насытил внутренний рынок.

2. Не ведите франчайзинговую деятельность на международном уровне, используя ту же стратегию, которая применялась на внутреннем рын ке;

успех международной деятельности требует изменений в методи­ ках системы.

1. Когда нужно начинать заниматься франчайзингом?

2. Какое количество торговых точек следует оставлять в своей собствен­ ности?

Глава 9 • Стратегии расширения 3. Какие торговые точки подлежат франчайзингу?

4. Как расширять свою деятельность территориально?

5. Когда выходить на международный уровень?

6. Какие изменения необходимо сделать для расширения деятельности на международном уровне?

Выводы В настоящей главе описываются составляющие успешного расширения франчайзинговой деятельности. Поскольку франчайзинг, как правило, ис­ пользуется в тех компаниях, которые нуждаются в открытии новых торго­ вых точек, а расширение в одном отдельно взятом месте для них невозмож­ но, размер прибылей, получаемых вами от франчайзинга, в значительной мере зависит от того, насколько быстро и эффективно вы сможете увели­ чить их количество. Успешная стратегия расширения повысит прибыли компании, в то время как непродуманный план ухудшит эффективность ведения вашего бизнеса.

Первый критерий успешной стратегии расширения — выбор времени для начала франчайзинговой деятельности вашей компании. Обычно ком­ пания приступает к франчайзингу через несколько лет после создания, ког­ да уже отработаны все детали и устранены недочеты работы предприятия.

Однако выбор времени зависит от особенностей конкретной индустрии, и вы должны убедиться в том, что франчайзинговая деятельность будет нача­ та в соответствии с этими особенностями.

Второй критерий успеха в расширении франчайзинга заключается в оп­ ределении правильного количества торговых точек, которые следует приоб­ рести. Хотя большинство франчайзеров предоставляют франшизы пример­ но на четыре пятых своих торговых точек, доля франшизных точек в сети франчайзинга значительно варьируется в течение всего периода существо­ вания системы. Когда вы только приступаете к франчайзингу, необходимо владеть несколькими торговыми точками, так как право собственности — это заслуживающий доверия факт, подтверждающий для франчайзи цен­ ность вашей системы. По мере роста франчайзинговых операций вы захо­ тите сохранять количество торговых точек, находящихся в вашей собствен­ ности, на стабильном уровне, и применять франшизы практически для всех новых. Этот подход позволит воспользоваться преимуществами франчай­ зинга для расширения системы. Однако вы должны иметь в собственности определенное количество торговых точек компании, чтобы иметь возмож­ ность вести исследования по новым продуктам и услугам, а также разраба­ тывать способы управления франчайзи. Кроме того, такие точки станут плацдармом обучения потенциальных франчайзи и персонала для ведения франчайзинговых операций на местах.

По мере формирования системы вы должны выкупать некоторые торго­ вые точки, так как право собственности более выгодно, чем франчайзинг.

6 От мороженого к Интернет!' От мороженого к Интернету Принятие на вооружение данного подхода будет означать, что наступил момент сокращения ресурсных ограничений, препятствующих росту ваше­ го бизнеса. Кроме того, рост вашей компании ведет к насыщению рынка и конфликту с франчайзи, который можно устранить путем выкупа их торго­ вых точек.

Вам необходимо предоставлять франшизы тем торговым точкам, кото­ рые территориально удалены от головной конторы компании или находят­ ся в менее густонаселенных районах, поскольку мониторинг таких точек связан с большими затратами. В противоположность этому необходимо иметь в собственности торговые точки в местах, где немного постоянных клиен­ тов и показатели деятельности которых значительно отличаются от показа­ телей других точек в рамках системы.

Когда вы — новичок во франчайзинге, лучше выбрать стратегию терри­ ториальной сосредоточенности ваших торговых точек, которая упрощает мониторинг франчайзи и контроль качества. Территориальная концентра­ ция также облегчает достижение эффекта масштаба в местной рекламе, что уменьшает стоимость создания бренда.

Если вы добились успеха во франчайзинге, то вам в итоге придется стол­ кнуться с международной конкуренцией, связанной с расширением дея­ тельности за пределами страны или же с вторжением иностранных фран­ чайзеров на ваш внутренний рынок. Выходить на международный уровень необходимо только после того, как ваш бизнес достиг достаточного уровня зрелости и вы занимались франчайзингом в течение нескольких лет, создав относительно разветвленную сеть, которая насытила внутренний рынок.

Начиная франчайзинговую деятельность за рубежом, вы добьетесь боль­ шего успеха при использовании мастер франчайзинга, а не прямого фран­ чайзинга. Следует определить более высокие авансовые лицензионные вып­ латы и более низкие текущие роялти. Учитывая стоимость зарубежных ко­ мандировок, хорошая идея — обучать ваших франчайзи в головной конторе вашей компании. Мы рекомендуем также в большей степени полагаться на использование франшизных торговых точек за рубежом, чем на внутреннем рынке, особенно в тех случаях, когда ваши целевые рынки имеют больше культурных различий с рынками США. Однако если вы вложили значи­ тельные средства в создание своего бренда, то захотите, вероятно, владеть большим количеством своих торговых точек, чтобы свести к минимуму на­ рушения условий соглашения со стороны франчайзи с целью сокращения уровня операционных затрат.

Теперь, когда вы постигли суть ключевых составляющих успешной стра­ тегии расширения франчайзинговой деятельности, мы перейдем к право­ вым аспектам франчайзинга, которые описаны в следующей главе.

Правовая среда Франчайзинг — юридически регулируемый способ ведения деятельности. Это означает, что для достижения успеха вы должны понимать влияние феде­ ральных законов и законов штата на вашу франшизную систему. У вас может быть лучшая в мире стратегия, но вы не привлечете франчайзи, не сможете эффективно управлять и получать доходы, если ваша система не соответству­ ет требованиям федерального законодательства и законов штата.

В этой главе представлена информация, которая позволит вам понять основные юридические аспекты франчайзинга. Кроме того, в ней подробно рассмотрены основные положения федерального законодательства и зако­ нов штатов и их влияние на франчайзинговые операции. Значительная часть внимания в этой главе уделена всем «за» и «против» регистрации франшиз в новых штатах, компромиссам, связанным с возможными судебными про­ цессами и банкротством, обеспечением проверенных финансовых отчетов и всех обстоятельств, необходимых для соответствия требованиям о реги­ страции. Рассмотрены также доходы и затраты управления в штатах, в ко­ торых действуют законы о расторжении франчайзингового соглашения.

В данной главе обсуждается значение сертификации во франчайзинге.

Рассматривается вопрос о целесообразности членства в Международной ассоциации франчайзеров, торгово-промышленной ассоциации, а также признание средствами массовой информации.

Федеральное законодательство Начиная с 1979 года, согласно решению Федеральной торговой комиссии, все франчайзеры обязаны предоставить будущему франчайзи информацию о франчайзинговой компании и основных принципах ведения деятельнос­ ти не позже чем за 10 дней до подписания франчайзингового соглашения.

И хотя сегодня Федеральная торговая комиссия (ФТК) освобождает от вы­ полнения данного требования франчайзеров, продающих франшизы толь 6* От мороженого к Интернету ко за границей и заключающих соглашения с франчайзи, которые такие условия считают излишними, это требование означает, что франчайзеры обязаны предоставить своим потенциальным франчайзи стандартный па­ кет документации о деятельности компании до продажи франшизы.

Для соответствия требованиям федеральных законов франчайзеры могут воспользоваться единым циркуляром франчайзинговых предложений (UFOC), разработанным ФТК. Последний документ был создан в 1975 году Ассоциацией уполномоченных по вопросам безопасности Среднего Запада и признан большинством штатов1. Предпочтительное использование этого документа большинством государственных регулятивных органов свидетель­ ствует о том, что большинство франчайзеров, заинтересованных в продаке франшиз, выбрали именно этот вариант.

UFOC является стандартным документом, то есть все франчайзеры долж­ ны предоставить информацию по одним и тем же 23 пунктам. В таблице 10. представлен список всех позиций, которые франчайзеры должны раскрыть своим будущим франчайзи.

Таблица 10.1. Обязательный перечень UFOC 1. Франчайзер и его предшественники 2. Опыт лиц, присоединившихся к франчайзеру 3. Информация о судебных процессах 4. Информация о предыдущих банкротствах 5. Первоначальный взнос 6. Другие взносы 7. Начальные инвестиции 8. Ограничения франчайзи в отношении источников снабжения 9. Обязанности франчайзи 10. Финансирование 11. Обязанности франчайзера 12. Территория 13. Торговые марки и сервисные знаки 14. Патенты и авторские права 15. Обязанности франчайзи по участию в бизнесе 16. Ограничения франчайзи по продаже товаров и услуг 17. Сроки возобновления договора и прекращения 18. Мероприятия с привлечением общественных деятелей 19. Требования о доходах 20. Статистическая информация о системе 21. Проверенные финансовые отчеты 22. Контракты 23. Подтверждение о получении Необходимость составления такого документа — первая причина высокой стоимости франшизы. Для его написания вы должны нанять опытного юри­ ста, специализирующегося в области франчайзинга, услуги которого, как из­ вестно, не дешевы. Кроме того, один из обязательных пунктов документа — Глава 10 • Правовая среда проверенный финансовый отчет. Поскольку проведение аудита финансовых документов — мероприятие дорогостоящее, ваши затраты значительно возра­ стут уже на начальном этапе формирования франшизной системы. К тому же, предъявляя требования в отношении доходов, получаемых вашими фран чайзи, вы должны указать информацию и об этих доходах.

1. Не продавайте франшизы без предварительного предоставления ва­ шим франчайзи соответствующей документации, поскольку это явля­ ется нарушением федерального законодательства.

2. Не придумывайте своих положений и требований, используйте обще­ принятые положения.

Законы штата Франчайзеры сталкиваются с наличием двух категорий законов штата. Первая состоит из законов, касающихся того, что франчайзеры могут и что не мо­ гут делать для продажи франшизы, а также требований о регистрации и предоставлении информации. Вторая категория включает в себя законы, регулирующие отношения между франчайзером и франчайзи, например, при расторжении франшизы.

Не все штаты имеют законы, регулирующие франчайзинговую деятель­ ность. А штаты, имеющие законы о регистрации, могут и не иметь законов, регулирующих отношения между франчайзером и франчайзи. Подобные различия в законодательстве штатов оказывают существенное влияние на определение политики франчайзинга. В таблице 10.2 приведены данные о штатах, в которых действуют законы о регистрации и регулировании отно­ шений между франчайзером и франчайзи.

Штаты, в которых действуют законы о регистрации Законы о регистрации — это нормативно-правовые акты, в соответствии с которыми франчайзер, заинтересованный в продаже франшиз в каком-либо штате, обязан предоставить копию документов UFOC в регулятивный орган до начала их продажи. (Франчайзер может предоставить аналогичный доку­ мент по образцу Федеральной торговой комиссии во всех штатах, за исклю­ чением штатов Калифорния, Индиана, Мэриленд, Миннесота, Род-Айленд, Южная Дакота, Вирджиния и Вашингтон, в которых используется только UFOC.) Эти законы также требуют, чтобы франчайзеры по крайней мере ежегодно предоставляли отчеты в регулятивные органы, а в некоторых шта­ тах — ежеквартально. С 2000 года франчайзеры могут одновременно реги­ стрировать свои системы во всех штатах, где функционируют законы о ре­ гистрации, и скоро смогут присылать франчайзи меморандумы о предложе­ нии в электронной форме.

От мороженого к Интернегу Таблица 10.2. Штаты, в которых действуют законы о регистрации и pei у лировании отношений между франчайзером и франчайзи Штаты, в которых действуют Штаты, в которых действуют законы, законы о регистрации регулирующие отношения между франчайзером и франчайзи Калифорния Арканзас Гавайи Калифорния Иллинойс Коннектикут Индиана Делавэр Мэриленд Флорида Мичиган Гавайи Миннесота Иллинойс Нью-Йорк Индиана Северная Дакота Айова Орегон Кентукки Род-Айленд Мэриленд Южная Дакота Мичиган Вирджиния Миннесота Вашингтон Миссисипи Висконсин Миссури Небраска Нью-Джерси Северная Дакота Южная Дакота Вирджиния Вашингтон Висконсин Требование о регистрации оказывает существенное влияние на франчай­ зинг. Во-первых, и это главное, осуществляется дополнительная проверка информации, которую франчайзер предоставляет франчайзи, что повышает уровень достоверности данных, изложенных им.

Кроме того, это обеспечивает некоторую степень защищенности инвес­ тиций франчайзи в систему. В большинстве штатов регулятивные органы обязывают вас, как франчайзера, не использовать взносы франчайзи, хра­ нящиеся на счету условного депонирования, до предоставления ему соот­ ветствующих услуг, если не считают финансовое положение вашей компа­ нии достаточно устойчивым для их гарантированного оказания. В других штатах, если государственные органы сочтут ваш балансовый отчет недо­ статочно убедительным, вы должны будете написать обязательство, гаран­ тирующее, что вклады франчайзи используются для открытия торговых то­ чек. Регулятивные органы обычно полагают, что для франчайзи слишком рискованно заключать соглашение с недостаточно капитализированным франчайзером (по определению, недостаточно капитализированным фран Глава 10 • Правовая среда чайзером является тот, чей собственный капитал меньше первоначального взноса франчайзи)2.

Во многих штатах, на территории которых функционируют законы о регистрации, существует требование обязательного утверждения рекламных мероприятий франчайзера, проводимых с целью привлечения франчайзи.

Цель подобных действий обычно заключается в том, чтобы убедиться в отсутствии утверждений и заявлений относительно ожидаемых результатов или возможного успеха ваших франчайзи.

Pages:     | 1 | 2 || 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.