WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!
Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«От мороженого к Интернету Scott A. Shane From Ice Cream to the Internet Using Franchising to Drive the Growth and Profits of Your Company Department of Economics Weatherhead School of Management ...»

-- [ Страница 2 ] --

По сути, конфликт из-за концентрации торговых точек и сопутствующее количество судебных разбирательств —одна из причин, по которой некото­ рые компании, например Starbucks, отказываются выдавать франшизы.

Принимая решение выдать франшизу, следует учитывать неизбежность кон­ фликта, который возникнет между вами и франчайзи из-за концентрации торговых точек.

Конфликт, вызванный коллективными действиями Франчайзингу также присущи существенные недостатки, связанные с не­ обходимостью коллективных действий торговых точек. Компания, владею­ щая всеми своими торговыми точками, не беспокоится о том, выгодна или нет для какой-то конкретной точки та политика, которую она проводит.

Поскольку сводный анализ доходности компании охватывает все торговые точки, для ее руководства безразлично, сбалансированы ли затраты и вы­ ручка по отдельным торговым точкам, или одна торговая точка получила выручку за счет затрат другой.

Если же торговые точки работают по франшизе, дело обстоит иначе. Ни один франчайзи не предпримет действий, которые выгодны остальным уча­ стникам, но при этом наносят вред его предприятию. Поэтому во фран Глава 3 • Недостатки франчайзинга шизной системе следует применять методики, учитывающие затраты и вы­ ручку на уровне торговых точек. Поскольку франчайзи является независи­ мой компанией со своими акционерами и своим торговым балансом, ситу­ ация, в которой одно предприятие получает прибыль за счет другого, совер­ шенно неприемлема.

Возьмем, к примеру, систему гарантий для сети работающих по фран­ шизе автомастерских. Количество гарантийных ремонтов, выполняемых франчайзи, должно соответствовать количеству претензий по гарантийным обязательствам, предъявленных франчайзи, иначе между франчайзинговым предприятием и франчайзером неизбежно возникнет конфликт. Франчайзи не хотят выполнять больше гарантийных ремонтов, чем обязаны. Посколь­ ку покупатель, вероятно, захочет, чтобы гарантийный ремонт был выпол­ нен не в магазине, где ему выдали гарантийный талон, а в другом месте, франчайзер должен выплатить франчайзи компенсацию, иначе последние не будут заинтересованы в общесистемных гарантийных обязательствах. В частности, против общесистемных гарантийных обязательств выступят но­ вые франчайзи, если не получат компенсацию за гарантийный ремонт. Новые франчайзи понесут самые большие убытки, если получат отказ в компенса­ ции за выполненный гарантийный ремонт, поскольку им часто придется выполнять работу по гарантийным обязательствам других франчайзинго вых предприятий, в то время как желающих выполнить их часть обяза­ тельств, скорее всего, не найдется2.

Устаревающая сделка Последняя причина конфликта между франчайзером и франчайзи — вре­ менная природа вкладов обеих сторон в систему франчайзинга. Ценность услуг, оказанных франчайзером франчайзи, а также ценность переданных активов имеет тенденцию со временем снижаться. Хотя для франчайзи ра­ боты франчайзера по созданию имени бренда сети и более низкая сто­ имость затрат благодаря экономии, обусловленной ростом масштабов про­ изводства, постоянно представляют ценность, со временем она уменьшает­ ся. Например, франчайзер приносит пользу франчайзи, обучая персонал и оказывая помощь в начале деятельности, но это становится меньшей цен­ ностью для франчайзи после того, как он научился самостоятельно управ­ лять торговой точкой. В основе конфликта лежит тот факт, что величина роялти с течением времени остается неизменным. Поэтому через некото­ рое время франчайзи начинают думать, что размеры роялти слишком высо­ ки по сравнению с тем, что они получают от франшизной системы.

1. Не предоставляйте франшизу, если вы хотите иметь высокую концен­ трацию торговых точек на определенной территории.

2. Не предоставляйте франшизу, если ваш бизнес сильно зависит от коллективных действий управляющих различных торговых точек.

От мороженого к Интернегу Проблемы операционных издержек Поскольку франчайзинг подразумевает доставку продукта или оказание ус­ луги конечному потребителю через ряд юридически независимых самосто­ ятельных компаний, стороны сталкиваются с некоторыми проблемами, от­ сутствующими в том случае, если торговые точки сети принадлежат компа­ нии, а именно: нарушение условий франчайзингового договора с целью сокращения уровня затрат, давление, недостаточные инвестиции и потеря интеллектуальной собственности.

Нарушение условий соглашения Франчайзеры вкладывают средства в рекламу и развитие своего бренда с целью продажи товаров или услуг конечному потребителю;

непосредствен­ ная доставка продукции или оказание услуг осуществляются юридически независимыми самостоятельными компаниями — их франчайзи. Тот факт, что франчайзи юридически независимы, является существенным фактором.

Они совместно используют имя сетевого бренда. В результате, если действия одного из них пагубно сказываются на имени бренда, то страдает не только он. Скорее, страдает вся сеть. И наоборот: пользу от ухудшение репутации бренда — например, отсутствие платы за гарантированное качественное об­ служивание клиента — получает франчайзи, который инвестировал меньше.

Этот внешний эффект создает стимул для каждого из них нарушить условия соглашения и не прикладывать усилий, в отличие от других франчайзи.

Возьмем, к примеру, случай с франчайзи, занимающимися заменой ма­ сел, которые не заменяют масляные фильтры, а просто их чистят. Если клиенты приходят к франчайзи, который не заменяет должным образом фильтры, у них появляется ощущение, что сеть предоставляет услуги низ­ кого качества, и они могут отказаться от услуг данного франчайзи. Сокра­ щение спроса отразится на всех франчайзи сети пропорционально количе­ ству клиентов, которых они обслуживают. Однако деньги сэкономит лишь один франчайзи —тот, который не заменяет фильтры.

Стимул экономить подобным образом является недостатком франчай­ зинга, поскольку увеличивает уровень издержек. Для преодоления подоб­ ной тенденции франчайзерам следует указывать нормативы качества в кон­ трактах и проводить соответствующие проверки деятельности франшизн АХ предприятий. Также следует ограничить свободу действий франчайзи, точ­ но определив, что они могут делать, а что нет. Возьмем, к примеру, шеф поваров ресторанов. Если у франчайзи есть согласованные меню и они обя­ заны закупать определенные продукты непосредственно у франчайзера, то проследить за их поведением легче. Утвержденные меню и список продук­ тов предоставляют шеф-поварам меньше возможностей для выбора ингре­ диентов, таким образом эти условия будут препятствовать приготовлению блюда более низкого качества, что пагубно сказалось бы на имени бренда.

Однако контроль за поведением франчайзи осуществлять непросто. Нелюя предвидеть все и сложно предугадать и учесть в контракте все возможные Глава 3 • Недостатки франчайзинга ситуации. Все, что вы не запишете в контракте, будет «непредусмотрено».

Более того, как франчайзер вы ограничены в своих возможностях конт­ ролировать франчайзи. В последующих главах будет более подробно гово­ риться о том, что ваши возможности в данной сфере носят достаточно ог­ раниченный характер, и вы не во всех случаях можете диктовать франчайзи свои условия. Например, вы не имеете права устанавливать уровень цен, по которым товары будут продавать конечному потребителю, вы можете уста­ навливать только рекомендованные цены3.

Зачастую франчайзеры контролируют франчайзи-нарушителей условий соглашения, назначая поставщиков. Предписывая ему пользоваться услуга­ ми определенных поставщиков, франчайзер может свести к минимуму ве­ роятность того, что франчайзи нарушит условия соглашения, предотвращая возможность подмены рекомендуемого им сырья более дешевым. Если хотя бы некоторые франчайзи поступят подобным образом, то снижение каче­ ства пагубно отразится на всей системе, в то время как выгоду получат только те, кто закупил более дешевое сырье. Таким образом франчайзи, нарушающие условия договора, получают прибыль за счет остальных участ­ ников системы.

К сожалению, антитрестовские законы гласят, что франчайзеры имеют право назначать поставщиков только в том случае, если это главный по­ ставщик товара или бренда компании. Например, KFC® может предписы­ вать своим франчайзи, у каких поставщиков им следует покупать 11 трав и специй, но не может предписывать, у кого они должны закупать пластико­ вую посуду. Помимо того, что законодательство предоставляет франчайзи больше возможностей нарушения франчайзингового соглашения, франчай­ зеры несут также и другие расходы. При поставках, на которые распростра­ няются оптовые скидки, например, пластиковой посуды для KFC, может быть значительная экономия при выборе одного поставщика. Поэтому цен­ трализованные закупки могут принести существенную выгоду компаниям.

Эта выгода теряется, если франчайзеры не могут назначать поставщиков4.

Соблазнительная возможность нарушить условия франчайзингового со­ глашения приводит также к тому, что франчайзи вкладывают меньше средств в рекламу по сравнению с теми суммами, которые тратят менеджеры сетей, принадлежащих компании, инвестируя их на уровне торговых точек. По­ скольку реклама —важный механизм привлечения клиентов в торговые точки, недостаточное инвестирование капитала в нее приводит к снижению уров­ ня продаж в сетях, работающих по франшизе, по сравнению с ситуацией, когда все участники системы добросовестно выполняют условия соглаше­ ния.

Почему же франчайзи тратят недостаточно денег на рекламу? Лучше всего ответить на этот вопрос с помощью примера. Предположим, вы открыли в метро новую сеть закусочных, работающих по франшизе, — Scott's Super Subs.

Пока на рынке средств рекламы упоминается только одна торговая точка, у франчайзи будет стимул тратить деньги на рекламу. Рекламные объявления увеличат спрос в закусочной и таким образом улучшат финансовые резуль­ таты ее деятельности.

3 От мороженого к Интернету От мороженого к Интернету Но что, если на рынке существует больше одной закусочной, работаю­ щей по франшизе? Тогда у каждой из них есть стимул вкладывать в рекламу меньше средств. Реклама будет привлекать клиентов независимо от то'о, кто за нее заплатит. И вероятно, клиент направится в ближайшую закусоч­ ную. Поэтому все франчайзи захотят нарушить условия франчайзингового соглашения и сэкономить на рекламе. Если другие франчайзи города пла­ тят за рекламу, то у того, который не заплатит, все равно появится боль не клиентов.

Для того чтобы бороться с этой проблемой, вам, как франчайзеру, следу­ ет предусмотреть минимальные капиталовложения в рекламу, направлен­ ную на поддержку развития бренда, в условиях заключаемого с франчайзи соглашения. Составление и контроль за исполнением таких контрактов представляет довольно сложную задачу. Вам нужно определить в соглаше­ нии сумму капиталовложений в рекламу, которую должен оплатить фран­ чайзи. С учетом расходов на адвокатов необходимая сумма получается не такая уж маленькая.

Более того, вам нужно сохранить за собой право прекращения действия франшизы в случае невыполнения франчайзи условий соглашения, только так вы сможете защитить свои интересы. Конечно, они будут обеспокоены тем, что вы можете использовать средства контроля за их поведением с целью обмануть, и вам придется потратить дополнительные средства на го, чтобы убедить своих франчайзи, что действуете добросовестно.

Иногда угроза нарушения условий франчайзингового соглашения при­ водит к тому, что компании вообще отказываются от идеи франчайзинга и вместо франчайзи используют наемных менеджеров. Поскольку руковод­ ство торговых точек, принадлежащих компании, не экономит на уборке туалетов, или замене автофильтров, или на недостаточной оплате рекламы, или еще каким-нибудь образом, характерным для франчайзи, нарушающих условия франчайзингового соглашения, у него нет никакой причины зани­ маться подобными вещами. Следовательно, проблема решена.

Давление В предыдущем разделе упоминалось об опасениях франчайзи по поводу того, что франчайзеры могут использовать угрозу прекращения действия соглашения в собственных интересах. Это серьезная проблема, и ей стоит уделить соответствующее внимание. Франчайзеры меняют франчайзи регу­ лярно. Результаты исследований, проведенных Международной ассоциаци­ ей франчайзинга, показали, что за год происходит замена примерно 16% всех торговых точек, работающих по франшизе. Более того, как показано в таблице 3.1, этот коэффициент в различных отраслях колеблется от 10% до 51%5.

Глава 3 • Недостатки франчайзинга Таблица 3.1. Средний ежегодный коэффициент замены торговых точек в некоторых отраслях Отрасль Средний коэффициент замены, % Хлебобулочные изделия 50, Полиграфические услуги 19, Быстрое питание 19, Ремонтные услуги 16, Услуги 16, Розничная торговля продуктами питания 15, Образование 15, Обслуживание предприятий 14, Туризм 14, Авторемонтные мастерские 13, Строительство 12, Аренда жилья 12, Детские товары и услуги 12, Трудоустройство 12, Недвижимость 11, Рестораны 11, Розничная торговля 10, Спорт и развлечения 10, Суммарный коэффициент 16, Источник: выборочные данные из The Profile of Franchising, IFA Educational Foundations (Washington, D.C.: IFA, 1998).

Высокий коэффициент замены торговых точек, работающих по франшизе, является важным фактором, поскольку служит причиной возникновения опасений франчайзи в отношении недобросовестных намерений франчай­ зера. Франчайзи приходится делать инвестиции в активы франшизной сис­ темы, членами которой они являются: вывески, специальные здания, па­ тентованное оборудование и так далее. Фактически результаты одного из исследований показали, что средний франчайзи должен инвестировать при­ близительно 144 000 долларов США в подобные активы франшизной систе­ мы только в течение первого года после покупки торговой точки6.

Эти крупные инвестиции в специфические активы, характерные для франшизной сети, в сочетании с правом франчайзеров прекратить действие франшизы создает для них возможность оказывать давление. Подобные си­ туации возникают, когда одна сторона пользуется тем, что другая вложила деньги в специфические активы с целью получения денег противополож­ ной стороны. Например, оптика работает по франшизе и использует специ­ альное оборудование для производства очков своего бренда. Франчайзер, руководствуясь меркантильными соображениями, может пересмотреть ус­ ловия соглашения с франчайзи с целью повысить роялти, угрожая при этом расторгнуть договор с ним или отказываясь санкционировать продажи его товара другим франчайзи. Как только срок франшизного соглашения ис з* От мороженого к Интерне ту тек, франчайзи не дадут возможности использовать специфическое обору­ дование, необходимое для работы во франшизной системе. До тех пор, пока стоимость замены оборудования выше, чем размер дополнительных роял­ ти, которые франчайзи должны заплатить франчайзеру, они, вероятно, бу­ дут соглашаться на их выплату.

Хотя угроза расторжения соглашения —типичный метод оказания дав ления со стороны франчайзеров, это не единственный возможный для нлх способ получить прибыль с инвестиций франчайзи в систему. Возьмем, к примеру, случай с Fotomafi, франчайзером, занимающимся прокатом ви­ деофильмов. Увидев, что компания получает гораздо больше прибыли от собственных торговых точек, чем ожидалось, и что франшизы проданы за слишком низкую плату, Fotomat открыл дополнительные собственные тор­ говые точки возле точек своих франчайзи и положил конец росту проката видеофильмов и услуг по доставке, предлагаемых франчайзи. Эта серия ак­ ций снизила прибыль точек, работавших по франшизе, что позволило Fotomat выкупить их по сниженной цене7.

Рассмотрим другой пример, на этот раз работающую по франшизе ком­ панию, занимающуюся прокатом автомобилей, которая открыла точку ги­ дом с крупным аэропортом. Франчайзер и франчайзи заключили соглаше­ ние, что последний выплачивает в качестве роялти 5% прибыли за исполь­ зование названия бренда и участие в национальной системе резервиро] ia ния. Затем франчайзер захотел поднять уровень роялти до 7% от продаж, угрожая тем, что он может открыть еще одну работающую по франшизе точку с другой стороны аэропорта8. Поскольку франчайзи понимает, что его продажи могут снизиться почти вдвое из-за появления новой точки возле того же аэропорта, он соглашается на увеличение роялти.

Недостаточное инвестирование Еще одним недостатком франчайзинга является то, что он может привести к недостаточному инвестированию со стороны франчайзи. По сравнению с крупной розничной сетью, которая может увеличить доход с помощью фи­ нансовых рынков, например Starbucks, индивидуальные покупатели фран­ шиз, инвестирующие крупную часть капитала собственного предприятия в единственную торговую точку, стремятся вкладывать средства в одну от­ расль. Отсутствие диверсификации приводит к тому, что они считают инве­ стиции в развитие торговой точки более рискованным, в отличие от вла­ дельцев диверсифицированных предприятий. В результате у франчайзи уменьшается желание инвестировать капитал или появляется желание ин­ вестировать его только при условии получения большей прибыли, чем по­ лучают диверсифицированные корпорации, а это приводит к недостаточно­ му инвестированию в торговые точки, работающие по франшизе9.

Потеря интеллектуальной собственности Главное преимущество многих розничных предприятий, обеспечивающее их конкурентоспособность, — интеллектуальная собственность. Ею может Глава 3 • Недостатки франчайзинга являться метод эксплуатации, как в случае с Merry Maids®, службой по очи­ стке территорий и удалению мусора, или же это может быть оборудование фирмы, как в случае с оборудованием East Coast Original Frozen Custard® для изготовления замороженных десертов. Независимо от своей формы, интел­ лектуальная собственность, обеспечивающая конкурентоспособность, де­ лает франчайзинг проблематичным.

Первое, что происходит, —раскрытие информации. Чтобы выдать фран­ шизу, франчайзер должен предоставить франчайзи интеллектуальную соб­ ственность, которая обеспечит конкурентоспособность предприятия. Если интеллектуальная собственность не запатентована, передача франчайзи пре­ имущества, обеспечивающего конкурентоспособность, становится пробле­ матичной. Чтобы продать франчайзи интеллектуальную собственность, нужно продемонстрировать им, в чем ее ценность. Однако, пытаясь убедить франчайзи в ценности вашей интеллектуальной собственности, вы проде­ монстрируете, как она действует, и таким образом позволите франчайзи подделать вашу интеллектуальную собственность, ничего за это не запла­ тив10.

Второй момент касается профессиональной тайны, которую трудно со­ хранить, занимаясь франчайзингом. Чтобы сохранить профессиональные секреты, следует прилагать определенные усилия для предотвращения утеч­ ки информации. Лучший способ —не делать их общественным достоянием.

К сожалению, при франчайзинге это невозможно. Франчайзи должны по­ лучить доступ ко многим профессиональным тайнам вашей компании, что­ бы их торговые точки смогли функционировать. Поэтому как франчайзеру, чтобы сохранить ваши секреты в тайне, вам приходится полагаться на дого­ вор о неразглашении. Однако от этого договора, как средства контроля франчайзи, немного пользы, когда секреты передаются сотням, если не тысячам, франчайзи. Чем больше людей имеет доступ к информации, тем больше вероятность ее утечки, даже если вы подписали с получателями договор о неразглашении.

Кроме того, профессиональная тайна часто приносит наибольшую пользу, если в ее основе лежит знание, которое сложно выразить словами и запи­ сать. Однако в инструкциях по эксплуатации франчайзинг предписывает кодирования операций, передаваемых франчайзи. Хотя большинство фран­ чайзеров требуют, чтобы франчайзи возвращали инструкции при выходе из системы, тот факт, что операции были записаны и переданы другим, остав­ ляет им очень мало шансов на то, что профессиональные секреты, описан­ ные в инструкциях по эксплуатации, гарантированно останутся в тайне.

Рассмотрим, к примеру, проблемы, с которыми столкнулась East Coast Original Frozen Custard, защищая свои запатентованные смеси из крема и йогурта, — важнейшее преимущество компании, обеспечивающее конку­ рентоспособность. Именно химический состав этих смесей создает особый аромат, являющийся отличительной особенностью продукции компании.

Франшизное соглашение запрещает франчайзи проводить анализ смесей с целью определения их химического состава. Однако этот законодательный От мороженого к Интернету барьер сравнительно непрочен;

получив франшизу East Coast Custard, люди получили возможность узнать химический состав смесей и выпустить ана­ логичную продукцию.

1. Не предоставляйте франшизу, если существует высокая угроза невы­ полнения обязательств соглашения, касающихся качества услуг или оплаты рекламы;

в таком случае лучше открыть торговые точки, при­ надлежащие вашей компании.

2. Не предоставляйте франшизу, если существует высокая вероятность, что рядом откроет дополнительные торговые точки другой франчай­ зер;

вам будет сложно уговорить франчайзи.

3. Не предоставляйте франшизу, если главное преимущество, обеспечи­ вающее конкурентоспособность вашей компании, легко подделать.

Нововведения и преобразования Франчайзинг не является самой эффективной организационной моделью, если предприятие нуждается в определенных нововведениях и переменах.

Тенденция к снижению эффективности наблюдается особенно в тех случа­ ях, когда организациям нужно часто изменять свою структуру. Кроме то -о, франчайзинг проблематичен, если организация хочет испытать определен­ ные нововведения для своей системы, а также перенести их с одной торго­ вой точки на другую.

Изменение структуры Франчайзинг — не лучший вариант устройства организации, если вы хотите иметь гибкую организационную структуру для того, чтобы регулярно ее из­ менять. Для трансформации организационной структуры франчайзеры дол­ жны внести изменения в контракты с франчайзи, а их изменить сложно. В отличие от внутренней организационной структуры и отношений с подчи­ ненными, посредством которых управляют отношениями между торговыми точками сети, принадлежащей компании (а при желании их заменяют), от­ ношения с торговыми точками, работающими по франшизе, определен].] в официальных контрактах, регулируемых законодательством. Изменение этих отношений означает пересмотр юридических соглашений. Это влечет за со­ бой не только существенные судебные издержки — большинство франчайзи, помимо всего прочего, не хотят вносить изменения в организационную струк­ туру, если они не сулят им никакой выгоды. В результате франчайзер, обна­ ружив, что он поставляет франчайзи, скажем, слишком много услуг, не смо­ жет изменить условия договора, касающиеся их предоставления.

Кроме того, как будет описано более подробно в главе 10, во многих штатах любые изменения положений об имуществе в отношениях с фран­ чайзи требуют внесения изменений во франчайзинговые документы, согла Глава 3 • Недостатки франчайзинга сованные с властями штата, регулирующими коммерческую деятельность11.

Таким образом, изменение франшизных отношений требует ревизии со сто­ роны властей, а также влечет за собой административные расходы на изме­ нения всех документов, предоставленных франчаизи.

Как франчайзер вы не можете также изменять свою систему постепенно.

В отличие от супермаркетов, принадлежащих компании, в которых управ­ ляющие или предприниматели могут наилучшим образом поддержать опре­ деленные торговые точки и обучить их персонал, лишив другие ресурсов, при франчайзинге со всеми торговыми точками следует обращаться одина­ ково. Франчайзинговое законодательство по борьбе с дискриминацией де­ лает затруднительным обращение с новым франчаизи, отличным от обра­ щения с существующими. Это усложняет введение новых условий во фран чайзинговые соглашения. Не имея возможности установить новые условия для новых франчаизи, франчайзер должен заставить всех существующих принять изменения имеющейся структуры организации.

Франчайзинг очень неэффективен для организации предприятий, пути развития которых невозможно предусмотреть во время составления изна­ чальных франчайзинговых соглашений, но которые имеют существенное влияние в данной отрасли, во многом по тем же причинам, которые обсуж­ дались ранее. В наибольшей степени это видно на примере информацион­ ных технологий. Многие франчайзеры испытывали трудности, требуя от франчаизи приобрести компьютеры для предоставления информации с кас­ совых терминалов. Их контракты, составленные до того, как компьютеры получили широкое распространение, совсем не оговаривают использова­ ние технологии. В отличие от ситуации с собственными торговыми точка­ ми, франчайзеры не могут заставить своих франчаизи принять данную тех­ нологию, если это не было предусмотрено и внесено в соглашение12.

Подобным образом франчайзинг препятствует попыткам исследовать потенциал будущего товарного ассортимента. Возьмем, к примеру, кафе мороженое. Франчайзер может полагать, что добавление в ассортимент кон­ дитерских изделий повысит уровень продаж. Чтобы продавать кондитерс­ кие изделия, торговой точке придется выделить место для выпечки и поне­ сти расходы на установку печи. Эти расходы дадут результат только в том случае, если кафе-мороженому удается продавать кондитерские изделия. В противном случае торговая точка потеряет имеющуюся площадь и средства на покупку оборудования.

Если торговая точка принадлежит компании, фирма может создать для нее проект только для продажи мороженого и изменить его позже, чтобы поэкспериментировать с кондитерскими изделиями. Когда продается только мороженое, проект торговой точки оптимален для тех товаров, которые реа­ лизуются. Однако в случае франчайзинга в проект торговой точки должна быть изначально включена печь, даже если это не оптимальный вариант, — до того момента, пока не начнут продавать кондитерские изделия. Просто очень сложно внести изменения во франшизную систему, которые не были изначально оговорены в контракте.

От мороженого к Интернету Инновация продукции Франчайзинг также считается сравнительно неэффективной моделью орга­ низации деятельности для предприятий, которые часто разрабатывают и внедряют новую продукцию. Одна из проблем, с которыми сталкиваются франчайзеры, заключается в недостаточности информации, необходимой для эффективной разработки новых продуктов и услуг. Новая продукция во многих случаях разрабатывается научно-исследовательскими отделами на основании данных о предпочтении клиентов и существующем спросе, пре­ доставляемых отделами маркетинга. Однако, поскольку франчайзи — неза­ висимые предприятия, качество маркетинговой информации, предоставля­ емой ими франчайзерам для разработок новой продукции, гораздо ниже, чем качество информации, предоставляемое торговыми точками, принад­ лежащими компании. Создание систем управления информацией, действу­ ющих в режиме реального времени и позволяющих своевременно получать данные о положении дел в торговой точке, возможно только в компании, владеющей собственными предприятиями. Юридическая независимость франчайзи в сочетании с требованиями выплаты роялти по валовым прода­ жам отрицательно сказываются на их желании предоставлять информацию о результатах деятельности торговой точки в режиме реального времеьи.

Следовательно, руководство франшизной сети располагает меньшим объе­ мом маркетинговой информации, необходимой для развития новой про­ дукции, чем руководство компании, владеющей собственными предприя­ тиями. В результате это соответствующим образом сказывается на способ­ ности предприятия производить новую продукцию.

Другой проблемой в отношении инноваций во франчайзинговой компа­ нии является то, что франчайзерам достаточно сложно заставить франчай­ зи заняться новой продукцией, разработанной им. Получение согласия фран­ чайзи на проведение каких-либо перемен представляет собой процесс бо­ лее длительный и сложный, чем получение согласия на подобные перемг ны менеджеров торговых точек, принадлежащих компании, поскольку фран­ чайзер не может оказывать такого непосредственного влияния на поведе­ ние франчайзи, как менеджер на поведение своих подчиненных. Контрак­ ты о найме позволяют менеджерам управлять поведением служащих даже в тех случаях, когда последние не согласны с решениями руководства. Одна­ ко франчайзинговые соглашения подобными правами франчайзеров не на­ деляют. Таким образом, как совершенно справедливо отмечают франчайзе­ ры, сотрудникам можно сказать, что именно им следует делать, но для того чтобы заставить франчайзи делать то, что нужно вам, его следует продать13.

То, что франчайзеру приходиться убеждать франчайзи в целесообразно­ сти тех или иных действий, а не отдавать распоряжения, которые подлежат беспрекословному выполнению, замедляет процесс внедрения изменений и понижает вероятность их осуществления. К примеру, Pizza Hut было до­ вольно трудно убедить своих франчайзи осуществлять доставку продукции клиентам на дом. Многие из них поначалу просто отказались предоставлять новую услугу, несмотря на время и усилия, потраченные руководством.

Глава 3 • Недостатки франчайзинга Уровень знаний, передаваемых от одного франчайзи другому, также яв­ ляется низким по сравнению с уровнем обмена информацией между торго­ выми точками, принадлежащими компаниям. У франчайзи мало стимулов и возможностей делиться информацией, что обусловлено низким уровнем заинтересованности в совместной работе и коммуникационными моделя­ ми, сложившимися между предприятиями, принадлежащим различным ли­ цам. Результаты исследования деятельности франчайзи-изготовителей пиц­ цы, проведенного профессорами Эриком Даром, Линдой Аргот и Денис Эппл, свидетельствуют о том, что франчайзи в меньшей степени, чем ме­ неджеры точек, принадлежащих компании, заинтересованы в передаче зна­ ний и данных, касающихся инноваций, другим торговым точкам14.

1. Не применяйте франчайзинг, если вы намереваетесь часто менять организационную структуру предприятия.

2. Не используйте франчайзинг в том случае, если ваш бизнес связан с необходимостью частого внедрения новой продукции.

Прибыль В предыдущей главе речь шла о многочисленных финансовых преимуще­ ствах франчайзинга, но с ним также связаны и определенные финансовые затраты. Прежде всего, затраты возникают при организации системы и, по примерным оценкам, достигают 500 000 долларов15. Первоначальные затра­ ты непосредственно связаны с предполагаемым количеством торговых то­ чек вашей франшизной сети. Если в ваши планы входит создание крупной сети, первоначальная стоимость будет разделена между большим количе­ ством торговых точек и ее амортизация не окажет значительного влияния на общий ход вашей деятельности. Однако если вы планируете открыть только несколько точек, преимущества франчайзинга могут просто помер­ кнуть по сравнению с затратами на организацию и развитие системы, делая его применение нецелесообразным. В таблице 3.2 приводятся сравнитель­ ные данные затрат и преимуществ франшизной системы и системы, пред­ приятия которой принадлежат компании.

Гипотетический пример, приведенный в таблице 3.2, свидетельствует о том, что франчайзинг является менее эффективным, чем сеть предприятий, находящихся в собственности компании, в том случае, если количество тор­ говых точек сети не превышает пяти, что обусловлено высокой первона­ чальной стоимостью организации системы. С другой стороны, франчай­ зинг является более прибыльным, чем сеть предприятий, принадлежащих компании, если количество торговых точек системы не меньше десяти, бла­ годаря капитальным затратам франчайзи и первоначальной франшизной плате, вносимой торговыми точками, погашающим высокую первоначаль­ ную стоимость, что уже обсуждалось в предыдущей главе.

От мороженого к Интернету Таблица 3.2. Затраты и преимущества франшизной сети в сравнении сетью предприятий, принадлежащих компании Франчайзинг, Компания, владеющая долл. США собственными торговыми точками, долл. США Стоимость организации системы 500 000 Продажи на торговую точку 400 000 350 Доходы на торговую точку в год 0 35 Роялти на торговую точку в год 20 Стоимость капитала на торговую точку 0 200 Первоначальная плата на торговую точку 10 000 Доходы пяти точек через 10 лет 550 000 750 Доходы десяти точек через 10 лет 600 000 1 500 Еще один фактор, который необходимо учитывать при оценке преимуществ и недостатков франчайзинга, —более высокий уровень прибыльности тор­ говых точек, находящихся в собственности компании по сравнению с фран­ шизными предприятиями, В чем причина? Франчайзеры получают роялти, размер которых обусловлен объемом валовой выручки от продаж, а размер роялти часто меньше, чем прибыль, получаемая оператором торговой точ­ ки. Возьмем, к примеру, ABRA Auto Body & Glass, компанию-франчайзер, оказывающую услуги по восстановлению автомобилей, попавших в аварию (Бруклин, Миннесота). Средняя торговая точка зарабатывает 9,7% от про­ даж до налогообложения, в то время как размер роялти франчайзера со­ ставляет 5%16. Таким образом, в данном случае франчайзер получает одну треть и отдает две трети франчайзи.

Не применяйте франчайзинг, если не планируете создание крупной сети, поскольку первоначальная стоимость организации франшизной сети, состоящей всего лишь из нескольких точек, не окупится.

Не забывайте, что следует учитывать относительный уровень прибы­ ли, генерируемой франчайзинговыми предприятиями и торговыми точ­ ками, принадлежащими компании.

1. Могу ли я избежать конкуренции франчайзи с моими торговыми точ­ ками?

2. Располагаю ли я фактором (именем бренда), который постоянно под­ держивает ценность франшизной системы и оправдывает выплату те­ кущих роялти?

3. Могу ли я контролировать соблюдение условий соглашения моими франчайзи в отношении необходимых затрат?

Глава 3 • Недостатки франчайзинга 4. Могу ли я уверить франчайзи в том, что не собираюсь воспользовать­ ся результатами их инвестиций в мою систему?

5. Могу ли я защитить свою интеллектуальную собственность, с тем чтобы ею не воспользовались конкуренты, одновременно продолжая предо­ ставлять лицензии?

6. Могу ли я одновременно заключить контракт на продажу товаров и услуг и определить организационную структуру на период в несколь­ ко лет?

7. Как в моем бизнесе соотносятся уровни прибыли франшизных пред­ приятий и торговых точек, находящихся в собственности компании?

Какой из них является более предпочтительным в моем случае?

Выводы В этой главе определены четыре основных недостатка франчайзинга:

• конфликт целей франчайзера и франчайзи;

• проблема операционных расходов, например, нарушения условий франчайзингового соглашения франчайзи с целью сокращения уров­ ня расходов на ведение деятельности (фри-райдинг), которая возни­ кает в системе франчайзинга и не характерна для деятельности сети предприятий, принадлежащих компании;

• трудность внедрения инноваций и организационных изменений;

• более низкий уровень чистой прибыли, генерируемой франшизными предприятиями по сравнению с торговыми точками, принадлежащи­ ми компании.

Для франчайзинга характерен конфликт целей франчайзера и франчайзи.

Поскольку франчайзеры получают прибыль в виде роялти с валовой выруч­ ки от продаж всей системы, а франчайзи получает прибыль (доход за выче­ том роялти и расходов) от отдельной торговой точки. Франчайзер, в отли­ чие от франчайзи, заинтересован в более низких ценах и более высоких объемах продаж, а также в более высокой плотности размещения торговых точек в определенных географических районах. Франчайзи зачастую не за­ интересованы в коллективных действиях, поскольку выигрывают только в том случае, если подобные действия идут на благо именно их торговой точки. И наконец, ценность участия во франшизной системе снижается для франчайзи по мере того, как они становятся все более опытными, что при­ водит к возникновению конфликта с франчайзерами по причине сохране­ ния роялти на постоянном уровне.

Поскольку франчайзер и его франчайзи являются независимыми с юри­ дической точки зрения предприятиями, франчайзингу присущи определен­ ные проблемы, связанные с операционным аспектом, которые не возника От мороженого к Интернету ют в том случае, если сеть находится в собственности одного предприятия и им же и управляется. Франчайзи склонны нарушать условия соглашения с:

целью снижения уровня затрат на поддержание бренда системы за счет др> гих франчайзи. Франчайзи опасаются того, что франчайзер, воспользовав­ шись удобным случаем, может изменить условия сотрудничества после вло­ жения ими средств в активы компании и развитие системы. Франчайзи также свойственно не вкладывать достаточных средств в развитие точки по сравнению с акционерами компании, владеющей собственными предприя­ тиями, капиталовложения которых отличаются большей степенью диверси­ фикации. Наконец, франчайзинг не является удачной стратегией в тех ви­ дах бизнеса, которые непосредственно связаны с интеллектуальной соб­ ственностью, например, коммерческими секретами.

Франчайзинг также не считается эффективной формой организации де­ ятельности предприятия в отраслях, требующих частого проведения инно­ ваций и преобразований. Использование соглашений, регулирующих отно­ шения франчайзера и франчайзи, затрудняет внесение изменений страте­ гического или операционного аспекта деятельности франшизных предпри­ ятий, внедрение продукции и процессов, которые были неизвестны на мо­ мент заключения соглашения и не были в нем оговорены. Более того, от­ сутствие данных о существующем спросе на предлагаемые франшизным предприятием товары и услуги в сочетании с независимостью франчайзи означает, что франчайзер не получает в достаточном объеме информацию, необходимую для проведения инноваций, причем сам процесс внедрения инноваций франчайзи после их разработки также представляет для фран­ чайзера определенные трудности.

Наконец, франчайзинг связан для франчайзи с определенными расхода­ ми. Прежде всего — это высокая первоначальная стоимость организации франшизной сети. Применение франчайзинга представляется целесообраз­ ным только в тех случаях, если сеть является достаточно крупной. Во-вто­ рых, уровень доходности франшизных предприятий ниже уровня доходно­ сти торговых точек, управляемых компанией, и в некоторых случаях ком­ пании могут заработать больше, управляя собственными точками самосто­ ятельно.

Теперь, когда вы имеете полное представление о недостатках франчай­ зинга, рассмотрим бизнес-концепции, в отношении которых целесообраз­ но применение франчайзинга.

Какие концепции ведения бизнеса подходят для франчайзинга?

Для успешного построения сети франчайзинга необходима подходящая кон­ цепция ведения бизнеса. К сожалению, многие предприниматели и менед­ жеры безуспешно пытались продавать франшизы на те виды деятельности, в которых франчайзинг — не лучшее решение. Например, он не является эффективной стратегией для продуктового магазина, поскольку маржа при­ были слишком мала для выплаты роялти. Франчайзинг не подходит также и для организаций-подрядчиков, занимающихся установкой обогреватель­ ных систем, поскольку большая часть опыта, которым компании обладают в данной области, не может быть зафиксирована документально и остается лишь в памяти сотрудников компании.

Как правило, эффективность франчайзинга обусловливают три фактора.

Во-первых, данный вид деятельности должен основываться на испытанной системе обслуживания конечных потребителей. Во-вторых, должна существо­ вать возможность сведения этой системы к совокупности операционных пра­ вил, которые могут быть задокументированы. И в-третьих, количество по­ тенциальных покупателей концепции должно быть достаточным для того, чтобы авансовое вложение средств в построение франшизной системы было выгодным. Данная глава поможет вам оценить приемлемость вашей концеп­ ции ведения бизнеса с этой позиции. Начнем с ценности системы.

Система для продажи, обладающая ценностью Для того чтобы заниматься франчайзингом, вы должны создать систему пре­ доставления продукта или услуги конечным потребителям, обладающую опре­ деленной ценностью. Сказанное может казаться само собой разумеющимся, но именно это является камнем преткновения для многих желающих заняться франчайзингом. Значительная часть потенциальных франчайзеров не может воплотить свои идеи на практике, поскольку у них нет системы предоставле­ ния товара или услуги конечным потребителям, обладающей ценностью.

От мороженого к Интернет f Что представляет собой подобная система предоставления товара или услуги конечным потребителям? Ответ на этот вопрос не сводится к обла­ данию товаром или услугой, пользующейся спросом у покупателей. Более того, он подразумевает наличие процесса предоставления товара или услуг/г покупателям, который организован лучше, чем если бы его пытались орга­ низовать «с нуля» потенциальные франчайзи. В конце концов, франчайзи нет смысла платить большие деньги за использование вашей бизнес-иде! i, если вы не можете предоставить им систему лучше той, которую они могли бы разработать самостоятельно.

Разработка системы, по своим характеристикам превосходящей создан­ ную потенциальными франчайзи, в значительной степени зависит от опре­ деления пути вашего развития в соответствии с кривой, отражающей тен­ денции работы с торговыми точками. Выполняя такую работу, как обслу­ живание клиентов, закупка сырья, производство продукции, вы усовершен­ ствуете соответствующие навыки. Как показано на рис. 4.1, управление тор­ говой точкой-прототипом в течение некоторого времени до начала постро­ ения франшизной сети и совершенствование методов производства и дос­ тавки товаров и услуг повышают ваши шансы на создание более эффектив­ ной системы по сравнению со схемами, которые могут предложить потен­ циальные франчайзи на момент начала деятельности.

Поскольку одним из ключевых факторов построения системы, представ­ ляющей ценность с точки зрения франчайзи, является развитие в соответ Первоначальная производи­ тельность торговой точки Организация «с нуля» 5 000 10 000 15 Общее число единиц произведенной продукции Рис. 4.1. Кривая, отражающая преимущества франчайзинга Глава 4 • Какие концепции ведения бизнеса подходят ствии с кривой, отражающей тенденции работы с торговыми точками в вашей отрасли, существует сильная положительная взаимосвязь между про­ должительностью периода осуществления деятельности до момента пост­ роения франшизной сети и способностью создать такую сеть на основе концепции ведения бизнеса. Например, компания-франчайзер Blimpie® Subs and Salads (Атланта, Джорджия), работающая в сфере быстрого питания, создала модель бизнеса, по большей части подходящую для применения стратегии франчайзинга, поскольку до этого момента она 13 лет осуществ­ ляла свою деятельность как сеть ресторанов, принадлежащих компании. В течение этого периода владельцы компании разрабатывали продукцию, про­ веряли ее на практике, составляли процедуры управления торговыми точ­ ками, формируя систему, которую можно было продать франчайзи.

Кроме того, опыт работы, предваряющий создание франшизной сети, позволяет стандартизировать вашу систему. Чтобы построить франшизную сеть на основе вашего бизнеса, вам необходимо зафиксировать правила и процедуры ведения бизнеса, а также обучить других работе в данной систе­ ме. Опыт обеспечит вам понимание стандартных процессов и процедур, на которых основывается деятельность вашей компании, что положительно скажется на возможности продать созданную вами систему.

Другой аспект бизнеса, делающий его более привлекательным для при­ обретения, заключается в обладании фирменным продуктом или фирмен­ ной технологией его производства, что приводит к формированию особого преимущества. Суть данного преимущества заключается в том, что потен­ циальные франчайзи не смогут обеспечить конечных потребителей вашим товаром или услугой, если не присоединятся к франшизной системе. На­ пример, компания-франчайзер Dippin'Dots® (Падука, Кентукки), занимаю­ щаяся производством замороженных десертов, обеспечивает своих фран­ чайзи запатентованной технологией изготовления шариков из морожено­ го1. Технология компании Dippin'Dots необходима для производства про­ дукции, которая удовлетворяет спрос покупателей на данный продукт (ша­ рики из мороженого), создавая ценность системы данной компании.

Еще один подобный аспект — имя бренда, которое является для покупа­ теля франшизы способом привлечения конечного потребителя. Например, компания Sylvan Learning Centers, образовательный центр в Балтиморе, Мэриленд, создала известный бренд, который привлекает клиентов и бла­ годаря которому система данной компании является приемлемой для ис­ пользования франчайзинга. Фактически бренд предлагает значительное преимущество, поскольку известное имя может привлечь достаточное ко­ личество клиентов для того, чтобы приобретение франшизы стало целесо­ образным, даже если франчайзер не предлагает франчайзи никаких других преимуществ по сравнению с основанием независимой компании.

Конечно, бренд помогает франчайзеру лишь в том случае, если он защи­ щен. Если другие компании смогут легко копировать бренд, то он не будет представлять собой большой ценности для франчайзи. Следовательно, для создания концепции ведения бизнеса, применимой для франчайзинга, пред От мороженого к Интернет / приятие должно обладать зарегистрированной торговой маркой, а также определенными знаками, торговым имиджем, слоганами и так далее2. По этой причине франчайзеры регистрируют свои торговые марки и сервис­ ные знаки и поддерживают постоянный торговый имидж. Например, ком­ пания East Coast Original Frozen Custard (Солон, Огайо), зарегистрировала свой сервисный знак, который разрешал использование данного название ресторанам, предлагающим замороженные десерты, и торговую марку, дав­ шую свое название замороженным десертам, включая яично-молочный крем.

йогурты, коктейли и сливочное мороженое.

Несмотря на то что представляющая ценность операционная система л бренд являются важными аспектами франчайзинга, этого все же недоста­ точно. Предприятие должно приносить достаточную прибыль, которая по­ зволит франчайзи получать доход после уплаты франчайзеру роялти, при­ чем доход, зачастую превышающий размер зарплаты менеджера торговой точки. Несомненно, это означает, что франчайзинг более всего подходит для предприятий, характеризующихся значительными размерами прибыли и, следовательно, гарантирующих франчайзи достаточный размер выручки, которую они получают после уплаты роялти франчайзеру. Например, что касается компании Golden CorraP Family Steakhouse, представляющей собо и сеть ресторанов (Рейли, Северная Каролина), то среднемесячный чистый операционный доход этих предприятий, работающих по договору франши­ зы, составляет 24,12% после уплаты роялти в размере 4% и сбора на рекла­ му в размере 2% от общей выручки от продаж3. Такой высокий чистый операционный доход показывает, что компания Golden Corral характеризу­ ется достаточным размером операционной прибыли, позволяющим вести свою деятельность согласно с договором франчайзинга.

1. Не пытайтесь строить франшизную сеть, если вы не создали ничего, что делает приобретение вашего бизнеса более выгодным, чем реше­ ние начать бизнес «с нуля».

2. Не пытайтесь использовать для франчайзинга концепцию ведения бизнеса, которую вы еще не опробовали в работе ваших торговых точек в течение некоторого времени.

Передаваемая концепция Обладание ценной бизнес-системой представляет собой всего лишь часть вашей бизнес-концепции, пригодной для франчайзинга. Другим условием, делающим бизнес-концепцию подходящей для франчайзинга, является ее передаваемость. В основном, это означает следующее. Вам необходима кон­ цепция, которую можно было бы легко воспроизвести и изложить в виде письменных правил и процедур. Кроме того, вы должны в течение коротко­ го периода времени обучить людей, не обладающих опытом в сфере вашей Глава 4 • Какие концепции ведения бизнеса подходят деятельности, ведению бизнеса на основе выполнения этих правил и про­ цедур. Если вы сможете выполнить эти условия, то сможете создать кон­ цепцию ведения бизнеса, пригодную для франчайзинга.

Воспроизводимая концепция Для развития сети франчайзинга вам необходима воспроизводимая кон­ цепция. Должна существовать возможность производить одни и те же това­ ры или услуги и предлагать один и тот же способ обслуживания клиентов в различных местах. В противном случае вы не сможете гарантировать кли­ ентам, что ваш бренд предлагает стандартную продукцию и услуги. Напри­ мер, если ваша бизнес-концепция создания ресторана, фирменным блю­ дом которого являются эскалопы, зависит от вашей способности «добы­ вать» эскалопы Digby каждое утро, то у вас возникнут проблемы при вос­ произведении вашей концепции за пределами компании Digby (Новая Шот­ ландия). С другой стороны, повторить концепцию продажи гамбургеров и картофеля фри довольно легко. Вы можете создавать торговые точки, ис­ пользующие одно и то же сырье и предлагающие одну и ту же продукцию в одной и той же атмосфере в различных уголках мира.

Концепция, излагаемая в письменном виде Для построения франшизной сети вам также необходима концепция ведения бизнеса, которая может быть изложена в виде письменных правил и проце­ дур. Важность письменного изложения объясняется несколькими причина­ ми. Одна из них заключается в том, что сотрудники, управляющие торговой точкой, должны быть способны принимать правильные решения, чтобы вес­ ти бизнес без вашего участия и без участия тех, кто разработал концепцию ведения бизнеса. Например, если вы хотите построить франшизную сеть на основе вашей дополнительной торговой точки, концепция которой базиру­ ется на использовании свежеиспеченного хлеба, то вам необходимо записать рецепт и процедуру изготовления этого хлеба, чтобы ваши франчайзи могли выпекать его без вашего участия. Если вам приходится участвовать в процес­ се принятия каждого решения вашими франчайзи, то по мере развития сис­ темы это будет забирать у вас все больше и больше времени и ваше начина­ ние закончится неудачей. В целях достижения успеха способ принятия реше­ ний, использовавшийся основателями, должен быть изложен в операцион­ ном руководстве, с которым могут ознакомиться все франчайзи.

Изложение операционных правил и процедур ведения бизнеса также является важным в силу того, что франчайзинг представляет собой модель, в основе которой лежит соглашение. Как франчайзер вы продаете вашим франчайзи право использовать вашу системную торговую марку и операци­ онные процедуры. Вы осуществляете управление франчайзи, сравнивая их деятельность с правилами и обязательствами, изложенными во франшиз­ ном соглашении. Это означает, что обязательства франчайзи, системные стандарты качества и эффективности, услуги и помощь, предлагаемая им, а также процедуры управления персоналом должны быть изложены в пись От мороженого к Интернету менном виде. В противном случае невозможно будет придать франшизным контрактам обязательную юридическую силу.

Кроме того, как будет обсуждаться далее в главе 10 («Правовая среда франчайзинга») франчайзинг требует изложения системы бизнеса в пись­ менном виде, поскольку это является необходимым условием получения одобрения государственных нормативно-правовых органов. В тех государ­ ствах, где требуется регистрация франчайзинговых предприятий, регуля­ тивные органы не разрешают франчайзерам продавать неопределенные опе­ рационные системы, делая таким образом письменное изложение непре­ менным условием продажи концепции ведения бизнеса франчайзером.

Составление операционного руководства и совокупности правил и проце­ дур, касающихся франшизы, может представлять собой для франчайзера са­ мую трудную задачу, которую ему когда-либо приходилось решать, но способ­ ность выполнить эту процедуру свидетельствует о том, что концепция ведения бизнеса является подходящей для франчайзинга. Например, компания USA Baby (Элмхерст, Иллинойс), занимающаяся розничной торговлей мебелью дня детских комнат, изложила в письменном виде все этапы проектирования мага­ зина, мероприятий по содействию продвижению товара на рынке и по обслу­ живанию покупателей в данной отрасли. Это позволяет компании USA Во by заключать с другими сторонами контракты на продажу этой информации, та­ ким образом позволяя им развивать франшизную сеть.

Если вы планируете построение франшизной сети, то должны попытать­ ся составить операционное руководство ведения вашего бизнеса. Если не можете этого сделать, это свидетельствует о том, что, возможно, вы не же­ лаете заниматься франчайзингом. Вам не суждено построить франшизную сеть, если вы не можете свести концепцию ведения бизнеса к совокупности правил, изложенных в операционном руководстве.

Концепция, которой можно обучить И наконец, построение системы франчайзинга подразумевает возможность обучения других людей, не обладающих большим опытом в вашей отрасли, за относительно короткий период времени. Часто это означает, что вала концепция ведения бизнеса должна быть простой и осуществляться на прак­ тике без особых трудностей. Концепция не должна быть сложной для вос­ приятия и не должна требовать особых базовых знаний для обучения. В противном случае круг ваших потенциальных франчайзи будет слишком узким для того, чтобы вы смогли выстроить успешную сеть франшизных торговых точек.

Например, сеть психиатрических клиник представляет собой в данном случае не совсем удачный пример деятельности. Для того чтобы оказывать психиатрическую помощь, люди должны обладать большим профессиональ­ ным опытом. Не посвятив достаточное количество времени на подготовку людей со специальным образованием в области психологии, вы не сможете подготовить франчайзи, способных управлять психиатрической клиникой.

Напротив, почти каждый может научиться делать уборку в офисе, потратив Глава 4 • Какие концепции ведения бизнеса подходят на подготовку пару недель. Поэтому услуги по уборке офисов представляют собой вид деятельности, гораздо более подходящий для франчайзинга, чем психиатрическая клиника.

Для развития франшизной сети вам необходимо разработать способ обуче­ ния людей вашей концепции. Будет ли обучение происходить непосредствен­ но на месте, или в вашей головной компании, вы не построите франшизную сеть, если не сможете обучить людей ведению вашего бизнеса. Следовательно, для франчайзинга вам необходимо разработать систему передачи ключевых концепций ведения вашего бизнеса людям, которые покупают у вас франши­ зу. Например, компания-франчайзер TechZone® Airbag Service, из Мерсер Ай ленда, штат Вашингтон, разработала программу обучения франчайзи по ре­ монту системы подушек безопасности, которая была рассчитана на три неде­ ли. Умение ремонтировать подушки безопасности (с точки зрения как предва­ рительного обучения, так и обучения в ходе деятельности), которому обучает компания TechZone Airbag Service, представляет собой немаловажную часть всего того, что делает бизнес подходящим для франчайзинга.

, _ 1. Не пытайтесь строить франшизную сеть, если не можете изложить в письменном виде операционные правила и процедуры вашего бизнеса.

2. Не пытайтесь строить франшизную систему, если не можете создать точной копии вашей торговой точки-прототипа.

3. Не пытайтесь создавать франшизную сеть, если не можете за относи­ тельно короткий период времени обучить других людей, не обладаю­ щих большим опытом в вашей отрасли, вести ваш бизнес.

Широкий круг потенциальных франчайзи Для того чтобы построить франшизную сеть, вам необходимо продавать разработанную вами систему бизнеса. Неважно, насколько хорошей явля­ ется концепция ведения вашего бизнеса и какой размер прибыли франчай­ зи получат от ее использования, лишь небольшая часть населения заинте­ ресована в ведении собственного бизнеса и представляет собой потенци­ альных покупателей вашей системы. Если вы учтете также тот факт, что сможете убедить лишь небольшую часть людей, заинтересованных в соб­ ственном бизнесе, купить вашу концепцию ведения бизнеса (причем не­ важно, насколько хорошим продавцом вы являетесь), то поймете следую­ щее: для того чтобы продавать франшизы, вам необходим широкий круг потенциальных франчайзи.

Вы сможете приобрести этот широкий круг потенциальных франчайзи, если ваша концепция требует относительно невысокого уровня образова­ ния, относительно небольшого размера инвестиций и достаточно поверх­ ностных знаний в отрасли. Поскольку большее количество людей может приобрести франшизу, удовлетворяющую этим критериям, а не франшизу, От мороженого к Интернету требующую высокого уровня образования, крупных инвестиций и значи­ тельного объема знаний в отрасли, то способность построения сети фран­ чайзинга зависит от количества людей, которые потенциально могут при­ обрести вашу концепцию при прочих равных условиях.

Рассмотрим, к примеру, концепцию компании-франчайзера Carvel Ice Cream Factory из Атланты, Джорджия, занимающейся производством заморожен­ ных молочных десертов. На основе этой концепции ведения бизнеса можно построить весьма крупную франшизную сеть. Поскольку размер первона­ чального взноса составляет 10 000 долларов, а минимальные требования к чистой стоимости франчайзи — 100 000 долларов, многие люди обладают не­ обходимыми средствами для того, чтобы стать одним из франчайзи Carvel he Cream. Кроме того, процесс функционирования предприятия, занимающего­ ся изготовлением мороженого, достаточно прост — не требуется ни специ­ ального образования, ни опыта работы в данной отрасли4. Следовательно, способность учредителей компании Carvel продавать свои франшизы на за­ мороженные молочные десерты выше, чем способность основателей многих концепций ведения бизнеса строить свои франшизные сети.

1. Не пытайтесь строить франшизную сеть, если большая часть потен­ циальных франчайзи не обладает средствами или навыками, необхо­ димыми для использования концепции.

1. Пользуются ли товары или услуги, производимые моим предприяти­ ем, заметным спросом?

2. Имеется ли у меня рабочая экономическая модель, позволяющая фран­ чайзи получать значительную прибыль после уплаты роялти?

3. Обладаю ли я фирменным методом ведения деятельности, которые конкуренты могут воспроизвести?

4. Обладаю ли я характерным брендом и зарегистрированными торго­ выми марками?

5. Могу ли я предоставлять постоянные услуги франчайзи в течение дли­ тельного периода времени?

6. Имеется ли у меня торговая точка-прототип, которая прошла провер­ ку, продемонстрировала эффективность своей работы и которую можн о скопировать и воспроизвести?

7. Могу ли я изложить принципы своей деятельности в письменно и операционном руководстве и обучить людей на его основе вести мой бизнес без моей непосредственной помощи?

8. Могу ли я изложить в письменном виде обязательства франчайзи, стандарты качества и эффективности, услуги и помощь, предлагае­ мую франчайзи, и процедуры управления персоналом?

Глава 4 • Какие концепции ведения бизнеса подходят Заключение В данной главе были определены три фактора, делающие концепцию веде­ ния бизнеса пригодной для франчайзинга: концепция должна основывать­ ся на системе обслуживания конечных потребителей, обладающей ценнос­ тью;

концепция может быть сведена к совокупности операционных правил, которые могут быть переданы другим в письменном виде;

существует также достаточное количество потенциальных покупателей концепции, для того чтобы вложение средств в авансовые расходы на построение системы фран­ чайзинга было выгодным. Чтобы построить успешную франшизную сеть, вам необходимо убедиться в том, что ваша концепция ведения бизнеса в достаточной степени соответствует этим трем критериям.

Обладание ценной системой, которую можно продать другим, означает, что приобретение вашего бизнеса является более предпочтительным для потенциальных франчайзи, чем начало собственного бизнеса «с нуля». Эта ценность создается в результате развития в соответствии с кривой, отража­ ющей преимущества франчайзинга, путем ведения деятельности в течение некоторого периода времени и выявления продуктов и процессов, необхо­ димых для обслуживания клиентов в вашей отрасли. Это также означает, что должны обладать стандартизированной системой, которую разработали вы сами. Предпочтительнее, если эта стандартизированная система будет предлагать франчайзи особое преимущество, позволяющее им обслуживать клиентов теми способами, которые не могут предложить конкуренты. Тем не менее вы можете обладать ценной системой даже без частного преиму­ щества в том случае, если предлагаете своим франчайзи, например, бренд, привлекающий клиентов. Если соблюдены все эти условия, и ваши фран­ чайзи могут получить после уплаты роялти достаточный размер прибыли на осуществленные ими вложения времени и средств в систему, то можно ут­ верждать, что вы обладаете ценной системой, которую можно продать.

Кроме ценной системы, подходящей для продажи, вы также должны иметь передаваемую концепцию. Вы не сможете построить франшизную сеть, если эту концепцию нельзя легко воспроизвести в других торговых точках. Она также должна быть сведена к письменным правилам и процедурам. В конце концов, вы должны суметь в течение короткого периода времени обучить этой концепции других людей, не обладающих опытом в вашем виде деятельности.

Третий критерий, делающий концепцию ведения бизнеса подходящей для франчайзинга, заключается в том, что ей может следовать большое ко­ личество людей. Поскольку лишь небольшая часть будет заинтересована в покупке франшизы, а вы желаете обладать возможностью выбора между потенциальными франчайзи, то вам необходима концепция, которая не требовала бы высокого уровня образования, знаний в отрасли или инвести­ ционного капитала. В противном случае вы просто не найдете потенциаль­ ных франчайзи для продажи вашей концепции.

Теперь, когда мы выяснили, какие концепции ведения бизнеса подходят для франчайзинга, вернемся к обсуждению выбора его правильной тактики и процедур. Данный вопрос является предметом следующей главы.

Основы франчайзинговой стратегии Для успешного франчайзинга необходимо выбрать правильную стратегию управления франшизной системой. Мои исследования новых франшизных систем показывают, что около трех четвертей из них терпят неудачу в тече­ ние первых десяти лет. В известном смысле такая мрачная статистика обо­ дряет. Большинство этих провалов можно объяснить неуместной или неэф­ фективной стратегией, в особенности это касается стратегий, несоответ­ ствующих размеру и возрасту системы1. И хотя процент неудач достаточно высок, нам известно, в чем заключаются их причины. Вы сможете увели­ чить доходность вашего бизнеса при помощи франчайзинга, выбрав верную стратегию управления вашей системой.

В этой главе обсуждаются вопросы определения стратегии успешной франшизной системы и четыре аспекта подобной стратегии:

1. Форма собственности франшизных торговых точек.

2. Соответствующие механизмы контроля деятельности франчайзи, обес­ печивающие его действия в интересах системы.

3. Правильные сроки франчайзингового соглашения, а также его воз­ можное возобновление.

4. Стратегия рекламной кампании (широкомасштабной и местной).

Форма собственности франшизных торговых точек Один из главных стратегических вопросов —вопрос о допустимости пассив­ ной формы собственности. Франчайзеры могут выдвинуть условие, в соот­ ветствии с которым франчайзи должен сам управлять торговой точкой, или же позволить ему воспользоваться услугами наемных менеджеров, то есть разрешить пассивную форму собственности.

Пассивная форма собственности является довольно распространенной в системах франчайзинга. Только 24% франчайзеров требуют, чтобы фран От мороженого к Интернету чайзи сами управляли принадлежащими им торговыми точками2. В каче­ стве примера франчайзера, который позволяет использование пассивной формы собственности, можно привести компанию Trimark (Уилмингтон, Делавэр)3, занимающуюся прямой почтовой рекламой. Компания Trimark разрешает применение пассивной формы собственности, поскольку наце­ лена на франчайзи многоуровневых систем, то есть на операторов, которым принадлежит несколько предприятий (более подробно вопросы, касающи­ еся франчайзи многоуровневых систем, обсуждаются в следующей главе).

Пассивная форма собственности представляется разумным подходом к управлению подобными франшизными системами, поскольку обеспечива­ ет ряд преимуществ. Во многих случаях дешевле добавить франчайзи не­ сколько торговых точек, чем продать точку новому владельцу, поскольку имеющийся у старого франчайзи опыт позволяет избежать расходов на обу­ чение нового получателя франшизы. Для того чтобы франчайзер смог уве­ личить количество принадлежащих ему точек, он должен разрешить пас­ сивную форму собственности. Кроме того, многоуровневый франчайзинг способствует решению проблемы при нарушении условий соглашений с целью снижения уровня расходов. Если франчайзи владеют множеством торговых точек на определенном рынке, они в меньшей степени склонны к проведению подобной политики, чем владельцы единственного предприя­ тия. В случае, когда франчайзи является владельцем большей части пред­ приятий на определенном рынке, фри-райдинг представляется менее вы­ годным, чем когда он владеет немногочисленными предприятиями, посколь­ ку подобная политика перекладывания затрат на другие предприятия преж­ де всего обернется против него самого. Рассмотрим, например, рекламу.

Если франчайзи владеет всеми предприятиями, работающими на опреде­ ленном медиа-рынке, подобный подход не принесет ему прибыли. Фран­ чайзи хоть и несет все расходы по рекламе на этом рынке, но также пользу­ ется и преимуществами, обеспечиваемыми проведением рекламных меро­ приятий. С самим собой в подобные игры играть не будешь.

Однако многоуровневый франчайзинг не является основной причиной, по которой франчайзеры позволяют использование пассивной формы соб­ ственности. Главная причина состоит в том, что франчайзи — состоятель­ ное лицо, приобретающее франшизу в качестве капиталовложения. (Ти­ пичный пример — состоятельный врач или дантист.) Так как франчайзи рассматривает франшизу как капиталовложение, выделяя часть своих средств для покупки лицензии, а не для приобретения недвижимого имущества, акций или облигаций, он вправе не управлять франшизным предприятием лично и может принять решение о назначении на должность менеджера наемного лица.

Пассивная форма собственности получила широкое распространение во франчайзинге, но результаты исследований свидетельствуют о том, что фран­ чайзеры добиваются большего успеха, если они не позволяют ее примене­ ния. Она оказывает негативное влияние на уровень мотивации менеджера франшизного предприятия, лишая его стимулов, мотивирующих деятельность менеджера-собственника. Как говорилось в главе 2 «Преимущества фран Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии чайзинга», получаемая владельцем франшизной торговой точки прибыль яв­ ляется мощным стимулом повышения эффективности деятельности опера­ тора и снижения уровня расходов, что обеспечивает одно из преимуществ франчайзинга. При пассивной форме собственности оператор вновь стано­ вится наемным работником, со всеми вытекающими отсюда проблемами.

Несомненно, в данном случае существуют и другие факторы мотивации деятельности наемного менеджера, но ни один из них не будет столь эффек­ тивным, как франчайзинг. Доля собственности в капитале предприятия — лучший способ мотивации, но он вряд ли применим в ситуации, когда опе­ ратор торговой точки не является франчайзи, и речь идет о небольшой частной компании с неликвидными активами. К тому же франчайзи будет трудно определить эффективные стимулы и средства контроля деятельнос­ ти персонала, если он не управляет предприятием лично. Многие подобные решения связаны непосредственно с практикой, опытом и повседневной деятельностью.

Использование пассивной формы может быть проблематичным и в силу того, что некоторые франчайзи не уделяют достаточно времени вопросам развития своего бизнеса. Это связано с тем, что они относятся к своему предприятию как к инвестиции, а не как к работе, рассматривая его скорее как взаимный фонд. Вместо того чтобы уделять достаточно времени и сил поиску новых подходов к обслуживанию клиентов, «пассивные» владельцы невнимательно относятся к своему бизнесу, что часто приводит к плачев­ ным результатам.

Многие успешные франчайзеры не приветствуют пассивную форму соб­ ственности в связи с проблемами, возникающими при ее использовании.

Например, компания Money Mailer (Гарден-Гров, Калифорния) не заключа­ ет подобные соглашения4. Благодаря тому, что владельцы-операторы сами управляют своими предприятиями, компания Money Mailer, предоставляю­ щая услуги прямой почтовой рекламы, смогла стать одним из наиболее успешных франчайзеров в своей области.

Поскольку использование пассивной формы собственности весьма про­ блематично, а многоуровневый франчайзинг довольно привлекателен, многие франчайзеры нашли гибридные решения. Например, компания East Coast Original Frozen Custard (Солон, Огайо) разрешает применение пассивной формы собственности, но требует, чтобы оператор владел не менее 15% акций предприятия. Это позволяет уменьшить проблемы и помогает заклю­ чить более выгодное для франчайзера соглашение.

1. Не используйте пассивную форму собственности в новой франшиз­ ной системе, если вам необходимо мотивировать франчайзи участием в собственности.

2. Не отвергайте пассивную форму собственности, если прибыль от мно­ гоуровневого франчайзинга достаточно высока;

прибыль превысит зат­ раты.

От мороженого к Интернету Механизмы контроля деятельности франчайзи Следующая важная составляющая стратегии успешного франчайзинга — определение механизмов контроля деятельности франчайзи.

Правильная стратегия включает:

• Составление подробного соглашения.

• Сохранение права расторжения соглашения.

• Контроль над источниками поставок.

• Требования об эксклюзивном представительстве.

• Обеспечение оплаты роялти.

• Предоставление возможности получения франчайзи дополнительной прибыли.

Составление подробного соглашения Письменное соглашение, содержащее подробное описание обязательств франчайзи, а также последствий нарушения договоренностей сотрудниче­ ства, — непременное условие успешного франчайзинга. Тщательное состав­ ление соглашения имеет существенное значение для франчайзинга, посколь­ ку бренд компании является главным активом франшизной системы. Сле­ довательно, жесткий контроль использования бренда — важное условие со­ хранения репутации компании.

Большинство успешных франчайзеров придают огромное значение оп­ ределению норм и стандартов, которым должны соответствовать франчайзи для заключения франчайзинговых отношений. Например, вы не сможете стать франчайзи McDonald's, если не согласитесь выполнять условия дого­ вора относительно стандартов поддержания чистоты в вашем ресторане.

Соглашение, которое вы подпишите, весьма специфично: в нем описано, как и когда нужно мыть полы и какое чистящее средство использовать.

Подобным образом оговариваются во франчайзинговом соглашении псе процедуры и стандарты производства изделий компании или обслуживания клиентов. Например, многие франчайзи, занятые в индустрии быстрого питания, указывают сорта мяса и точное время приготовления, что являет­ ся гарантией соответствия конечного продукта стандартам франчайзера.

Кроме того, франчайзи должны придерживаться правил, изложенных в обычно толстых руководствах, которые содержат описание множества тре­ бований, включая внешний вид униформы персонала, соответствие нормам формата вывесок и витрин магазина, соблюдение стандартов обслуживания клиентов, расположенных к посещению торговых точек данной торговой марки, соответствие способов эксплуатации стандартам, указание мини­ мальных затрат на рекламу и так далее. Так, типичное соглашение требует, чтобы франчайзи обучили персонал согласно программам франчайзера и гарантировали, что служащие обеспечивают необходимый уровень обслу Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии живания клиента и придерживаются надлежащих правил личной гигиены и манеры одеваться.

Подробное описание обязанностей франчайзи представляет собой са­ мый простой способ осуществления контроля их деятельности.

Информация, содержащаяся в соглашении, не ограничивается регламен­ тированием образа действий франчайзи. Сюда также относятся положения, предписывающие соблюдение стандартов, касающихся расположения ма­ газина и использования оборудование. Например, компания East Coast Original Frozen Custard требует, чтобы вывески, кассовые аппараты, системы учета и оборудование соответствовали нормам и были утверждены фран­ чайзером. Кроме того, выдвигаются требования, в соответствии с которыми архитектурные разработки и строительно-техническая документация долж­ ны быть утверждены заблаговременно, равно как интерьер и оборудование, также отвечающие сформулированным в контракте нормам.

Большинство франчайзинговых соглашений точно определяют, какие действия франчайзи должны предпринимать для поддержания внешнего вида торговых точек. К примеру, франчайзеры часто требуют, чтобы франчайзи восстанавливали или заменяли поврежденные вывески, оборудование, зда­ ния, отделку, перекрашивали или заменяли обои и обивку в магазинах со­ гласно графику.

Сохранение права расторжения соглашения При заключении соглашения вам также необходимо предусмотреть возмож­ ность прекращения его действия в случае, если кто-нибудь из ваших фран­ чайзи не будет придерживаться стандартов или нарушит франчайзинговую стратегию, изложенную в нем. Кроме того, вы должны убедиться в том, что ваш контракт дает франчайзи право использовать операционную систему, имя бренда, торговые марки только в случае соблюдения описанных норм и стандартов. Вы должны потребовать от франчайзи возвращения вам опера­ ционной системы после истечения срока действия или окончания действия соглашения. Сохранение права расторжения соглашения в случае несоблю­ дений условий франчайзи, а также невозможность использования операци­ онных процедур, торговых марок и оборудования после окончания дей­ ствия договора увеличивает вероятность следования франчайзи всем требо­ ваниям.

Тем не менее расторжение договора представляет собой сложный юри­ дический процесс, который во многих штатах является довольно длитель­ ным. Более подробно этот аспект обсуждается в главе 10 «Правовая среда франчайзинга». Пока остановимся на том, что законодательство многих штатов предоставляют франчайзи намного больше возможностей в реше­ нии проблем, чем франчайзерам. Поскольку законодательства штатов часто ограничивает права при выходе из договора, многие франчайзеры предпри­ нимают такую стратегию, которая позволяет принять необходимые меры еще до расторжения договора. К примеру, компания Tastee Freez продает морозильные установки, необходимые для производства мороженого кон От мороженого к Интернету центрата, а оборудование, которое используется для изготовления продук­ ции, сдает в аренду. Такое соглашение позволяет компании расторгать договор об аренде, если франчайзи не будет выполнять соответствующее правила5. Поскольку разорвать договор об аренде проще и быстрее, чем франчайзинговое соглашение, такой подход позволяет осуществлять конт­ роль над деятельностью франчайзи более эффективно.

Контроль над источниками поставок Еще один способ контроля над действиями франчайзи, доступный фран­ чайзеру, заключается в ограничении источников поставок расходных средств и сырья. Вы можете осуществлять подобный контроль, определяя в согла­ шении, где именно франчайзи могут закупать исходные материалы. Однако ограничение источников поставок — вопрос довольно тонкий. Согласно законодательству, вы можете требовать от франчайзи приобретать расход­ ные средства в определенных местах только в тех случаях, когда они явля­ ются незаменимыми или представляют собой часть патента, например тра­ вы и специи сети экспресс-кафе KFC. Приобретение товаров общего харак­ тера, таких как тарелки и чашки, ограничению не подлежит. Поэтому, если между торговой маркой и расходными средствами не существует прямой зависимости, франчайзер не может ограничивать выбор источников поста­ вок франчайзи.

Такое юридическое ограничение позволяет франчайзи выбирать источ­ ники поставок, не соответствующие стандартам системы (например, они могут приобрести бумажные стаканчики, которые протекают). Поэтому франчайзеры часто контролируют качество товаров, утверждая список воз­ можных поставщиков или указывая основные характеристики материалов (например, толщина бумажных стаканчиков)6.

Требования об эксклюзивном представительстве Успешные франчайзеры в целях защиты репутации бренда запрещают фр< н чайзи продажу товаров других компаний. Например, McDonald's не разре­ шает своим франчайзи продажу пиццы компании Pizza Hut, а компания Coldwell Banket® не позволяет сдавать в аренду мебель Aaron's Rent-to-Own.

Продажа продукции или услуг других компаний вашими франчайзи ока*а ли бы негативное влияние на продвижение вашего бренда и, кроме того, обесценили бы капиталовложения в его развитие. По этой причине в кон­ тракте следует предусмотреть положение, запрещающее франчайзи прода­ вать товары или предоставлять услуги других компаний.

Наглядным примером в этом отношении является франчайзинговое со­ глашение компании East Coast Original Frozen Custards. Компания требует от своих франчайзи продавать только фирменные сладкие кремы и йогурты, причем в том виде, как это описано в стандартном меню. Любые другие пункты меню должны быть предварительно утверждены франчайзером.

Самые успешные франчайзеры также оставляют за собой право выкупа торговой точки, если ее продажа входит в планы франчайзи, и отказа от Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии такого приобретения, в случае если сочтут таковое невыгодным, что явля­ ется средством поддержания репутации бренда. Сохраняя за собой право отказа в приобретении торговой точки, франчайзер минимизирует угрозу пересмотра условий соглашения франчайзи. Это важно, так как в связи с необходимостью поиска нового франчайзи могут возникнуть затраты. Кро­ ме того, хотелось бы исключить возможность угрозы со стороны франчайзи с целью заключения более выгодного для него соглашения.

Несомненно, сохраняя за собой право первого выбора, вы вызываете опасения франчайзи в отношении того, что можете воспользоваться им с целью пересмотра и заключения более выгодного для себя договора. Вы можете смягчить эту проблему, указав в соглашении наряду с определением такого права предварительно определенную стоимость предприятия7.

Обеспечение выплат роялти Вопрос выплат и ценообразования будет подробнее обсуждаться в главе «Ценообразование». Большую часть доходов франчайзера обычно составля­ ют роялти, выплачиваемые франчайзи, размер которых определяется в про­ центном соотношении от валового объема продаж или услуг конечным кли­ ентам. Поскольку прибыль франчайзи составляет чистый доход за вычетом роялти, они могут занижать реальные выплаты. Поэтому следует использо­ вать эффективные механизмы получения справедливой оплаты за исполь­ зование вашей операционной системы и бренда.

Эта проблема может быть решена несколькими способами. Во-первых, вы можете использовать механизмы, которые затрудняют франчайзи зани­ жать реальные платежи. Например, компания East Coast Original Frozen Custard требует от франчайзи использовать электронные кассовые аппараты, в ко­ торых отсутствует возможность сбросить или стереть данные о продажах, получая таким образом точную информацию.

Вы можете также проводить аудит франчайзи и наказывать за предостав­ ление неточной отчетности. К примеру, многие франчайзеры оставляют за собой право проводить проверки за счет франчайзи, если обнаруживают занижение продаж более чем на 2%. Кроме того, франчайзеры обычно пре­ дусматривают наложение штрафных санкций на франчайзи, если после­ дние уже были замечены в искажении финансовой отчетности или же зани­ жают продажи в целях прекращения действия франчайзингового соглаше­ ния.

Предоставление возможности получения франчайзи дополнительной прибыли Предоставление возможности получать дополнительную прибыль —еще одно действенное средство контроля поведения франчайзи, обеспечивающее его заинтересованность во франшизной системе. Обеспечение высокого уров­ ня прибыльности деятельности франчайзи является действенным подходом к решению проблемы его лояльности. Оно уменьшает необходимость осу­ ществления контроля над соблюдением «правил игры».

От мороженого к Интернету Предоставление франчайзи возможности получения дополнительной прибыли как способа мотивации «играть по правилам» — подход, пользу­ ющийся удивительной популярностью. Результаты исследования 45 фран­ шизных систем свидетельствуют о том, что средняя чистая дисконтиро­ ванная стоимость прибыли всех франчайзи, полученной помимо контрак­ та, составляет 382 495 долларов. Для франчайзи компании McDonald s, участниками франшизной системы которой хотели бы стать многие, чис­ тая дисконтированная стоимость сверхприбылей превышает миллион дол­ ларов8. Неудивительно, что при таких сверхприбылях лишь немногие фран­ чайзи прибегают к мошенничеству и рискуют потерять выгодный кон­ тракт.

1. Не забывайте, что следует составлять подробный контракт, позволя­ ющий контролировать действия ваших франчайзи.

2. Не отнимайте у франчайзи все источники получения прибыли вашей системы, поскольку в таком случае управлять ими будет намного слож­ нее.

Срок действия контракта Как франчайзер, вы должны определить срок действия вашего соглашения, а также периоды возможного его возобновления. Некоторые франчайзеры предлагают франчайзи контракты на неограниченный срок, другие — согла­ шения, в котором продолжительность действия вообще не указана. Однако подавляющее большинство франчайзеров предлагают контракты с фикси­ рованным сроком действия, причем 91% из них предоставляют право во­ зобновления соглашения до истечения его срока. Средний срок франчай зингового соглашения — десять лет, средний срок пролонгации — восемь.

Однако эти сроки существенно зависят от области деятельности. Напри­ мер, франчайзеры, работающие в области печати и копирования, предлага­ ют контракты сроком в среднем на 19 лет и 18 лет для продления соглаше­ ния, в туристическом бизнесе — контракты со средним сроком на 6 лет и пролонгация — 5 лет9. Кроме того, даже возможность возобновления кон­ тракта зависит от области деятельности. Большинство франчайзеров, рабо­ тающих в различных областях, предоставляют такое право. Однако что ка­ сается франчайзеров из сферы услуг по поиску жилья, такую возможность предоставляет только одна треть. В таблице 5.1 приведены средние сроки действия контрактов в зависимости от сферы деятельности.

Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии Таблица 5.1. Средние сроки действия контрактов в некоторых отраслях Сфера деятельности Срок действия контракта, годы Печать и копирование 18, Поиск жилья 15, Ресторанный бизнес 13, Быстрое питание 12, Хлебобулочные изделия 11, Спорт и отдых 11, Авторемонтный бизнес 11, Розничная продажа 10, Товары и услуги для детей 9, Техническое обслуживание 9, Сфера услуг 9, Розничная продажа продуктов питания 8, Поиск персонала 8, Строительство и проектирование 8, Деловые услуги 7, Сфера недвижимого имущества 7, Образование 7, Туризм 5, В среднем 10, Источник: использованы данные, опубликованные в IFA Educational Foundation's The Profile of Franchising (Washington DC, IFA, 1998).

Хотя сфера деятельности серьезно влияет на срок действия контракта, сро­ ки действия соглашения могут существенно различаться и в пределах одной отрасли. Например, компания Janetize America (Ливония, Мичиган), зани­ мающаяся уборкой офисов, предлагает 10-летний контракт с таким же сро­ ком пролонгации, тогда как их конкурент, компания Jani-King® International (Аддисон, Техас), — 20-летний контракт и 20-летний период для возобнов­ ления11. Подобные различия свидетельствуют о том, что срок действия со­ глашения следует определять на основании стратегии франчайзинга вашей компании.

Определение правильных сроков действия контракта имеет большое зна­ чение для франчайзера, поскольку франчайзи будут инвестировать средства в развитие клиентской базы (или другим способом содействовать укрепле­ нию репутации вашего бренда) только в том случае, если будут получать прибыль на инвестированный капитал. Чем больше срок действия контрак­ та, тем больше времени, в течение которого франчайзи может получить прибыль от своих инвестиций, и, значит, тем значительней будут объемы их капиталовложений. Например, ваши франчайзи инвестируют средства в создание оригинального дизайна здания и устанавливают золотые ворота.

Но они не смогут пользоваться этой разработкой после истечения срока действия соглашения. Поэтому ваши франчайзи заинтересованы в заклю От мороженого к Интерне :у чении соглашений с таким сроком действия, который позволит им полу­ чить соответствующую прибыль от их инвестиций.

Вместе с тем долгосрочный контракт благотворно влияет на способное гь франчайзи продать свое предприятие. Стоимость бизнеса частично обус­ ловлена размером будущего его дохода. Если времени до окончания кон­ тракта осталось не очень много, при продаже стоимость точки будет мень­ ше. Таким образом, долгосрочный контракт весьма привлекателен для фран­ чайзи, если они заинтересованы в продаже своего бизнеса.

Долгосрочный контракт имеет большое значение и по той причине, что при его использовании вам, как франчайзеру, будет сложнее угрожать отка­ зом возобновления контракта для получения при удобном случае части при­ были франчайзи. Ранний франчайзинг имел плохую репутацию, поскольку многие франчайзеры заключали краткосрочные соглашения, которые под­ лежали продлению на гораздо менее выгодных для франчайзи условиях.

Угрожая отказом возобновления соглашения, франчайзер может заставить франчайзи принять такие условия, которые будут способствовать переходу части его прибыли франчайзеру, например, посредством выплаты более высоких роялти.

Я не утверждаю, что вам следует поступать подобным образом (учитывая этический аспект). Но вам следует знать, что некоторые поступают именно так. В итоге многие франчайзи, опасаясь подобной практики, не подписы­ вают краткосрочные соглашения.

Долгосрочные контракты заставляют также и франчайзи придерживать­ ся правил франшизной системы. Поскольку участие во франшизной систе­ ме является для франчайзи выгодным, чем дольше он будет оставаться в ней, тем значительней будут его потери в случае нарушения условий согла­ шения. Учитывая возможность потери будущей прибыли, франчайзи на­ вряд ли будет играть против правил. Таким образом, если франчайзи ком­ пании McDonald's могут получить значительную прибыль в течение после­ дующих десяти лет, они, скорее всего, не захотят рисковать и экономить на качестве булочек для гамбургеров.

Долгосрочные контракты являются гарантией соблюдения правил фран­ чайзи по мере роста системы. Чем больше торговых точек во франшизной системе, чем шире представлен бренд, тем выше ценность системы и тем больше возникает у франчайзи соблазнов нарушить условия соглашения пу­ тем недовложения инвестиций в рекламу. И чем больше они будут эконо­ мить подобным образом, тем труднее франчайзеру продвигать свою торго­ вую марку. Таким образом, с увеличением размеров франшизной системы возрастает значение долгосрочных контрактов, поскольку, обеспечивая при­ быль франчайзи, они удерживают его от нарушения правил системы.

Конечно, долгосрочные контракты имеют свои недостатки. При заклю­ чении краткосрочного контракта вам будет легче изменить систему, чем при использовании долговременного соглашения. Например, возьмем раз­ мер роялти. Заключив контракт сроком на 20 лет и установив невыгодный для вас размер роялти, вам придется очень долго ждать, прежде чем сможе­ те разрешить эту проблему. Вам придется ждать до тех пор, пока не истечет Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии срок вашего первоначального соглашения, и только тогда вы сможете по­ высить платежи до выгодного вам уровня. Необходимо учитывать подоб­ ные обстоятельства. Однако если ваше соглашение заключено на три года, вы сможете решить эту проблему до того, как ваш контракт окончательно потеряет смысл.

Долгосрочные контракты могут привести к возникновению проблем при неудачном выборе франчайзи. Как уже говорилось, намного проще не возоб­ новлять действие контракта, чем разорвать его по причине недобросовестно­ го исполнения. Поэтому, заключая долгосрочные контракты, вы можете на­ долго связать себя отношениями с неподходящими франчайзи. Вы можете смягчить эту проблему при помощи краткосрочных контрактов и отбора фран­ чайзи, с которыми следует заключить соглашение в следующий раз.

Наконец, использование долгосрочных контрактов может привести к тому, что торговые точки ваших франчайзи потеряют вид и устареют. Обычно фран чайзинговые соглашения требуют обновления только во время возобновле­ ния действия контракта. Например, компания East Coast Original Frozen Custard требует от своих франчайзи полного обновления и замены торговых знаков, вывесок, оборудования и интерьера в своих торговых точках, но выполнить это необходимо исключительно до момента возобновления контракта.

Если ваш бизнес требует частого обновления оформления, ваши торго­ вые точки могут потерять всякий вид при использовании долгосрочных контрактов. Возможно, вы видели такие магазины во время путешествий.

Некоторые старые торговые точки, например магазины Dairy Queen®, выг­ лядят как в фильмах 80-х годов.

1. Не подписывайте краткосрочные контракты с франчайзи, если хоти­ те, чтобы они инвестировали значительные средства в активы систе­ мы.

2. Не подписывайте долгосрочные контракты с франчайзи, если не уве­ рены в правильной стратегии или процедурах, уровне роялти или раз­ мере первоначальной франшизной оплаты, поскольку исправить си­ туацию в данном случае будет сложно.

Рекламная кампания франчайзи Реклама — важная часть коммерческой деятельности компаний, использу­ ющих франчайзинг. Как уже говорилось в предыдущих главах, бренд явля­ ется важным активом и средством привлечения конечных клиентов, а рек­ лама представляет собой ключевой инструмент его создания. Следователь­ но, необходимо выработать правильную стратегию капиталовложений в рек­ ламу. Эта стратегия может быть разделена на две составляющие: крупно­ масштабную и местную.

4 От мороженого к Интернету От мороженого к Интернету Крупномасштабная реклама Репутация бренда франшизной системы — залог ее успеха. Большинство идей, лежащих в основе новых франшизных систем, могут быть легко ско­ пированы другими компаниями, что делает бренд важным фактором обес­ печения конкурентного преимущества. Результаты исследований свидетель­ ствуют о том, что новые франчайзеры, работающие над формированием своего бренда, имеют больше шансов выжить, чем системы, не уделяющее данному аспекту должного внимания12.

Кроме того, ценность брендов также обусловливается их способностью привлекать новых клиентов на новых рынках. Сеть магазинов с известным брендом привлекает новых покупателей, поскольку им заранее известно качество предлагаемых данным брендом товаров. Например, многие знают, что компания Wal-Marfi предлагает качественные товары по низким пе­ нам, причем даже там, где эта компания еще не открыла свой магазин.

Чтобы получать выгоду от бренда, вы должны продвигать его с самого нача­ ла создания франчайзинговой сети.

Для проведения крупномасштабных рекламных кампаний франчайзеры выделяют средства из фонда, в который франчайзи делают отчисления со­ гласно условиям контракта. Например, франчайзинговая компания Mister Money, занимающаяся выдачей ссуд под залог и получением наличных по чеку, установила взнос на рекламу в 3%13. Это значит, что франчайзи долж­ ны выплачивать 3% от валового объема продаж в фонд проведения крупно­ масштабных рекламных кампаний, которым управляет франчайзер.

Статистические данные Международной ассоциации франчайзинга по­ казывают, что подобный фонд имеют около 72% всех франчайзеров. Одна­ ко наличие таких фондов зависит от области деятельности: среди франчай­ зеров, оказывающих бизнес-услуги, фонд имеют только 48% из них, в то время как в сфере ресторанного бизнеса их число достигает 88%i4. Одна из причин таких колебаний заключается в том, что ресторанный бизнес в боль­ шей степени зависит от масштабной рекламы, чем предприятия, оказываю­ щие бизнес-услуги, которые больше полагаются на рекламу «из уст в уста».

В таблице 5.2 приведены данные о процентном соотношении компаний, использующих подобные фонды в различных отраслях.

Для ведения успешной деятельности вам следует обязать ваших фран­ чайзи выплачивать часть их доходов в общий рекламный фонд, управляе­ мый вами. Почему это необходимо? Без рекламы вы не сможете развивать ваш бренд. Эффект масштаба применительно к рекламе означает, что вы заинтересованы в участии всех ваших франчайзи в финансировании прове­ дения рекламных мероприятий и не собираетесь нести все затраты само­ стоятельно. Но они не станут прилагать совместных усилий в этом отноше­ нии по собственной инициативе. Вспомните главу 3 «Недостатки франчай­ зинга», в которой говорится об их склонности при возможности экономить на рекламе. Франчайзи могут приобретать новых клиентов за счет других, которые вкладывают средства на определенном медиа-рынке. Определив Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии Таблица 5.2. Часть франчайзеров, применяющих фонды Сфера деятельности Часть франчайзеров, имеющих фонды, % Поиск жилья Быстрое питание Ресторанный бизнес Хлебобулочные изделия Товары и услуги для детей Сфера недвижимого имущества Спорт и отдых Образование Розничная продажа продуктов питания Поиск персонала Печать и копирование Техническое обслуживание Розничная продажа Строительство и проектирование Авторемонтный бизнес Сфера услуг Деловые услуги Туризм В среднем Источник: IFA Educational Foundation's The Profde of Franchising (Washington, DC, IFA, 1998).

размер взносов на проведение рекламных кампаний в условиях франчай зингового соглашения, вы можете минимизировать эту проблему. Посколь­ ку ваши франчайзи будут обязаны выплачивать некоторую часть от валово­ го объема продаж на рекламу по условиям соглашения, они не смогут избе­ гать участия в проведении рекламных мероприятий.

Существуют различные способы определения размера взноса на рекла­ му, но большинство франчайзеров (52%) устанавливают его как процент от валового объема продаж и только 5% используют фиксированную величину взноса. Чем определяется различие в подходах? Отчасти это зависит от сфе­ ры деятельности. Например, 78% франчайзеров, предлагающих услуги по поиску жилья, используют процентное соотношение, тогда как 36% фран­ чайзеров, занятых в туристическом бизнесе, используют фиксированный размер взноса15. Это связано с особенностями продаж в различных отрас­ лях. Например, для туристического бизнеса использовать фиксированный размер взноса проще, чем для компаний, занимающихся поиском жилья.

Однако иногда компании, занятые в одном секторе экономики, приме­ няют различные методы при определении размера взноса на рекламу. На­ пример, компания Jackson Hewitfl Tax Service (Парсиппани, Нью-Джерси), занимающаяся подготовкой налоговой отчетности, установила взнос на рек 4* От мороженого к Интернету ламу в размере 6% от валового объема продаж, а ее конкурент, компания Liberty® Tax Service (Вирджиния-Бич, Вирджиния), использует фиксирован­ ный размер взноса — от 6 000 до 7 000 долларов в год.

Кроме того, различие в подходах при установлении размера взноса опре­ деляется отличием стратегий управления бизнесом. Если вы использует*;

процентную ставку, тогда самые крупные из ваших франчайзи будут делать более высокие взносы в ваш фонд. Значит, при увеличивающейся отдаче от взносов в рекламу ваши крупнейшие франчайзи получат самый низкий до­ ход на один доллар их вложений и, скорее всего, будут недовольны. А при уменьшающейся отдаче и использовании фиксированного размера взноса доход крупнейших франчайзи будет больше, и поэтому недовольство будут выражать по этому поводу мелкие франчайзи. По этим причинам, в зависи­ мости от доходов на вложения в рекламу в вашей области деятельности, вы, вероятно, предпочтете фиксированный взнос в фонд проведения крупно­ масштабных рекламных кампаний, а не процентное соотношение, опреде­ ляемое валовым объемом продаж.

С юридической точки зрения такие фонды следует рассматривать как трастовые и вести их отдельно от роялти. Это означает, что франчайзеры могут использовать эти фонды только на проведение рекламных мероприя­ тий — на рекламу в газетах, по радио и телевидению, прямую почтовую рекламу, рекламу в местах продаж. Такие фонды не предполагают испол у зование средств на другие нужды. Например, франчайзеры не могут ис­ пользовать эти фонды на затраты, связанные с продажей франшиз или для восполнения финансовых потерь16.

Еще один важный вопрос, который следует учитывать при создании фран­ шизной системы, заключается в том, что крупномасштабная реклама редко используется начинающими франчайзерами, поскольку необходимость в проведении масштабных рекламных кампаний возрастает по мере роста системы и распространения в других регионах страны. Таким образом, что­ бы начать крупномасштабную рекламную кампанию, недостаточно имегь пять магазинов, расположенных в Луисвилле (штат Кентукки) в пределах одного муниципального района. Поскольку, скорее всего, вы не станете проводить мероприятия подобного масштаба на раннем этапе своей дея­ тельности, можете указать размер взноса на рекламу в соглашении, однако не требуйте от франчайзи выплачивать их до тех пор, пока ваша система не достигнет нужных размеров. Если вы укажите размер необходимого взноса и время начала рекламной кампании, вам не придется заново вести дорогие и сложные переговоры с франчайзи. Кроме того, вы можете сделать вашу франшизную систему более привлекательной для потенциальных франчай­ зи, если управление торговой точкой будет дешевле, чем участие в общена­ циональной сети. Если вы не будете требовать от франчайзи выплаты не­ скольких процентов от валового объема продаж на рекламу на начальной стадии, они смогут сэкономить на выплатах роялти.

Например, компания Lox of Bagels (Потомак, Мэриленд), занимающаяся розничной продажей хлебобулочных изделий и имеющая только 13 фран Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии чайзи, не обязывает их платить взносы в фонд проведения масштабных рекламных кампаний17. Поскольку все 13 франчайзи расположены близко друг от друга, у компании просто не возникает подобной необходимости.

Такое решение способствует привлечению новых франчайзи, поскольку большинству аналогичных франчайзинговых предприятий предписывается выплачивать проценты от валового объема продаж.

Некоторые франчайзеры требуют выплачивать взносы в рекламный фонд с самого начала в связи с тем, что они начинают проведение масштабных рекламных кампаний даже при небольших размерах франшизной системы.

Однако размах этой кампании небольшой в сравнении с мероприятиями, планируемыми по мере роста системы. Поэтому вначале франчайзи выпла­ чивают небольшие взносы, однако они возрастают, когда система достигает определенных размеров. Например, компания East Coast Original Frozen Custard требует увеличения размера взноса на 1% с того момента, когда система будет насчитывать 15 торговых точек.

Местная рекламная кампания В связи тем, что новые франшизные системы имеют небольшие размеры и осуществляют свою деятельность в пределах ограниченных географических регионов, масштабные рекламные мероприятия не являются главным инст­ рументом привлечения клиентов и развития бренда, во всяком случае, на начальном этапе. Поэтому большее значение имеет местная реклама.

Обычно участие франчайзеров в местной рекламе состоит в том, что они обязывают франчайзи инвестировать в рекламу магазина некоторый про­ цент от продаж. Компания East Coast Original Frozen Custard требует от фран­ чайзи вкладывать 1% от суммы продаж на местную рекламу, включая все расходы на рекламные материалы, объявления и поощрительные призы.

Такое требование гарантирует, что франчайзи будут рекламировать свои торговые точки, однако не предусматривает выплат на проведение крупно­ масштабных мероприятий.

Увеличение размеров фондов на местную рекламу положительно сказы­ вается на результатах деятельности франчайзинга, поэтому многие фран­ чайзеры используют совместную форму рекламирования. Совместная рек­ лама — это соглашение между франчайзером и франчайзи, которое преду­ сматривает разделение затрат на рекламу. К примеру, компания ServiceMaster Clean® (Мемфис, Теннесси), франчайзер в области услуг по уборке, заклю­ чает соглашение на совместную рекламу, согласно которому между фран­ чайзи и франчайзером разделяются затраты на местную рекламу18.

Примерно одна треть все рекламных кампаний проводится совместно, и приблизительно столько же франчайзеров принимают участие в совмест­ ных рекламных кампаниях. Среди новых, небольших или расположенных близко друг от друга, компаний, для которых нет смысла проводить масш­ табные рекламные мероприятия, более распространенными являются со­ вместные рекламные кампании19. Их достаточно часто используют и в тех случаях, когда эффективность рекламы выходит за рамки определенной гео От мороженого к Интернету графической области и возникает реальная угроза экономии средств на рек­ ламу за чужой счет. При таких обстоятельствах вы, как франчайзер, заинте­ ресованы в том, чтобы стимулировать инвестиции франчайзи в рекламу.

Совместные рекламные кампании предоставляют такую возможность.

;

;

81111;

1. Не забывайте о том, что вы должны обязать ваших франчайзи платить взносы в фонды проведения крупномасштабных рекламных меропри­ ятий.

2. Не забывайте о том, насколько важна местная реклама для развития вашего бренда, когда франшизная сеть еще новая и небольшая. Пока система не достигнет определенных размеров, проведение масштаб­ ных рекламных кампаний не представляется целесообразным.

Дополнение Хотя в этой главе различные стратегии достижения успеха обсуждались от­ дельно, это делалось исключительно для большей наглядности. В действи­ тельности ваша стратегия, вероятней всего, будет представлять собой соче­ тание дополняющих друг друга подходов, более эффективных при совмест­ ном использовании. Например, в этой главе обсуждались вопросы, касаю­ щиеся стоимости долгосрочных контрактов и стоимости расторжения со­ глашения. Обе эти стратегии важны по причинам, указанным выше, но они являются зависимыми, поскольку более ценны при совместном примене Долго­ Уменьшает опасения о Обеспечивает доста срочный г невозобновлении •'••;

точный уровень конт­ я а.

франчайзером кон­ роля, уменьшает опа­ = тракта, не способству­ сения о невозобновле­ о ет контролю за фран­ нии франчайзером F чайзи ;

•: •;

контракта и о X л Увеличивает опасения Обеспечивает доста­ ч 1) о невозобновлении точный уровень конт­ S S франчайзером контрак­ роля, но увеличивает ч та, уменьшает возмож­ опасения о невозобнов­ 1 ности контроля за лении франчайзером Кратко­ а. франчайзи контракта срочный Мягкие - • Жесткие Условия расторжения Рис. 5.1. Зависимость между долгосрочными контрактами и жесткими условиями расторжения договора Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии нии. Долгосрочные контракты способствуют выполнению правил франчай зи и уменьшают их страхи о невозобновлении контракта франчайзером. Но есть и недостатки. Расторжение контракта намного сложнее, чем отказ от его возобновления. Поэтому если вы заключаете долгосрочный контракт с франчайзи, то должны быть уверены, что приняли соответствующие меры предосторожности для того, чтобы могли расторгнуть договор без больших затрат и сложностей20. Рис. 5.1 иллюстрирует зависимость между долгосроч­ ными контрактами и условиями прекращения действия договора.

Зависимость между продолжительностью контракта и жесткими услови­ ями его расторжения — только один из примеров зависимых стратегий. И таких примеров очень много. Данный пример приведен не для полноты, а для иллюстрации важности разработки франчайзинговой стратегии как си­ стемы, имеющей несколько составляющих. Вы должны выбрать лучшее сочетание стратегий (даже если каждая из них сама по себе не лучшая), а не просто найти лучшие в своей категории стратегии, поскольку, например, лучшая продолжительность контракта и лучшие условия прекращения его действия — несовместимы друг с другом.

Конечно, зависимости между различными стратегиями делают разработ­ ку правильной стратегии франшизной системы намного сложнее. Если бы для ее выбора достаточно было отобрать отдельные стратегии, то в таком случае лучшим решением было бы сравнение уже существующих франшиз­ ных систем. Вы просто расспрашиваете франчайзеров и узнаете лучшие сроки контракта, рекламную стратегию, условия прекращения действия кон­ тракта и так далее. Однако если стратегии зависят друг от друга и нужно принять правильное их сочетание, то этот подход не будет эффективным.

Если вы используете такой способ, то, в лучшем случае, у вас получится неэффективная, а в худшем — противоречивая стратегия. Поэтому вам ну­ жен хороший консультант по франчайзингу, который понимает экономи­ ческие особенности франчайзинга и поможет вам разработать эффектив­ ную систему зависимых стратегий.

1. Не выбирайте стратегии изолированно друг от друга, учитывайте свя­ зи между ними.

1. Должен ли я требовать, чтобы мои франчайзи сами управляли соб­ ственными торговыми точками?

2. Какие положения я должен включить в контракты с франчайзи, что­ бы контролировать их действия?

3. Как я буду проверять соответствие действий франчайзи со стратегия­ ми франшизной системы?

»J От мороженого к Интернету • 4. Какова должна быть продолжительность контракта? И должен ли > разрешить возобновление? Если да, какова должна быть продолжи­ тельность периода возобновления?

5. Что я должен изменить в рекламе для увеличения спроса — количе­ ство вкладываемых средств или форму?

6. Какие из моих стратегий укрепляют и улучшают другие? Какие до­ полняющие друг друга стратегии стоит применить?

Выводы В этой главе мы определили четыре вопроса, имеющие большое значение для успешного франчайзинга: правила, касающиеся формы собственности торговых точек, механизмы, гарантирующие соблюдение интересов систе­ мы, стратегии, определяющие правильные сроки действия контракта и его возможного возобновления, а также механизмы, обеспечивающие рекламу бренда (крупномасштабную и местную).

Как франчайзер, вы можете потребовать от франчайзи непосредственно­ го владения торговыми точками или разрешить пассивную форму собствен­ ности. Пассивная форма достаточно распространена во франчайзинге, од­ нако такой подход не очень продуктивен, поскольку оказывает негативное влияние на основные стимулы обеспечения эффективности деятельности.

Поэтому пассивная форма собственности применима только в том случае, если талантливые франчайзи управляют несколькими филиалами одновре­ менно.

Для достижения успеха в качестве франчайзера вы должны составить соглашение, которое будет способствовать контролю деятельности фран­ чайзи. Успешные франчайзеры составляют такие контракты, в которых ука­ зываются обязанности франчайзи и последствия их невыполнения. Посколь­ ку расторжение контракта — процедура дорогостоящая и сложная, успеш­ ные франчайзеры применяют различные способы контроля над действиям и франчайзи, например, контроль над источниками поставок. И хотя конт­ роль над специфическими поставками возможен, антитрестовское законо­ дательство запрещает вам, как франчайзеру, указывать источники поставок для общих расходных материалов. Для контроля над поставками таких ма­ териалов вы должны утвердить список возможных поставщиков.

Еще один способ контроля за франчайзи — включение в контракт поло­ жений об эксклюзивном представительстве, которые не разрешают им про­ давать товары и услуги других компаний. Такой подход гарантирует, что инвестиции франчайзи на формирование репутации торговых точек будут работать только на развитие вашего бренда. Наконец, как франчайзер, вы можете контролировать ваших франчайзи, предоставляя им возможность получать дополнительную прибыль, что заставляет их придерживаться пра­ вил, дабы не понести убытков из-за расторжения договора.

Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии Третий вопрос, который вы должны рассмотреть, это сроки действия контракта. Поскольку на определение сроков влияют область деятельности и стратегия компании, решение должно быть сбалансированным. С одной стороны, вам нужно учесть важность капиталовложений франчайзи в фор­ мирование репутации, с другой — необходимость изменения системы.

Последняя составляющая, по отношению к которой вам нужно опреде­ лить верную политику, — реклама, занимающая центральное место в разви­ тии бренда. Вы должны обязать франчайзи делать взносы в фонд проведе­ ния крупномасштабных рекламных кампаний, иначе вам придется платить из собственного кармана. На начальном этапе существования вашей систе­ мы вы, вероятно, захотите предусмотреть возможность организации фонда на проведение крупных рекламных мероприятий, однако освободите фран­ чайзи от соответствующих взносов. Кроме того, пока ваша система имеет небольшие размеры, будет целесообразней проводить совместные мероп­ риятия в рамках местной рекламной кампании.

Теперь, когда вы разобрали правильные стратегии для достижения успе­ ха во франчайзинге, мы можем вернуться к обсуждению правильных услуг поддержки, которые можно предложить вашим франчайзи. Это — тема сле­ дующей главы.

8' Поддержка и помощь франчайзи Выяснив, какую именно поддержку и в каком объеме необходимо предла­ гать франчайзи, вы увеличите эффективность вашей франшизной системы.

Если вы будете оказывать не ту поддержку, которая необходима, либо буде­ те оказывать ее в недостаточном объеме, то ваша система окажется малоэф­ фективной, поскольку не сможете ни предоставить потенциальным фран­ чайзи то, что делает вашу систему привлекательной, ни оказать необходи­ мую помощь. С другой стороны, если вы будете оказывать своим франчай­ зи избыточный объем поддержки, даже действуя в нужном направлении, то в конечном итоге привлечете людей, не обладающих необходимыми для успешного развития вашей системы предпринимательскими навыками.

Кроме того, вы обремените себя издержками, негативно влияющими на вашу прибыль как франчайзера. Или, что еще хуже, взимая высокую плату с франчайзи с целью возмещения этих издержек, вы «отпугнете» потенци­ альных франчайзи, которые обратятся к вашим конкурентам.

Как правило, в рамках вашей франшизной системы вы должны оказы­ вать четыре вида поддержки:

• Обучение франчайзи с целью их подготовки к управлению торговой точкой в вашей системе.

• Текущая поддержка, например, централизованная обработка данных и контроль товарно-материальных запасов или механизмы коммуни­ каций, которые вы предлагаете франчайзи.

• Услуги, связанные с недвижимостью (для большинства франшизных систем, зависящих от месторасположения), которые вы предлагаете франчайзи с целью определения подходящего местоположения пред­ приятий.

• Помощь, которую вы оказываете франчайзи в получении средств для финансирования их бизнеса.

От мороженого к Интернету Чтобы успешно построить франшизную сеть, вам нужно определить необ­ ходимые виды и объем этих четырех категорий услуг, а также решить, кто должен за них платить. В данной главе предлагается специальная информа­ ция, которая поможет вам принять правильное решение.

Обучение Будучи франчайзером, вы продаете систему ведения вашего бизнеса ваши si франчайзи. Чтобы воспользоваться этой системой и успешно управлять тор­ говой точкой вашего предприятия, они нуждаются в некоторой первона­ чальной подготовке. Конечно, вы не сможете обучить ваших франчайзи всему, что узнали о работе торговых точек, управляя магазинами, принад­ лежащими компании, и передать опыт в полном объеме, но вам необходи­ мо предоставить им знания, достаточные для ведения бизнеса без вашего участия.

Предоставление такого уровня знаний означает проведение подготовки франчайзи по всем основным аспектам деятельности до начала управления франшизными торговыми точками. Например, учредители компании-фран­ чайзера East Coast Custard (Солон, Огайо) стремятся обеспечивать франчай­ зи «инструкциями и необходимым персоналом при обучении всем аспекта и деятельности... которые тщательно разрабатывались в течение 18 лет... [вклю­ чая] контроль производства и качества, техническое обслуживание обору­ дования, виды рекламы и способы стимулирования сбыта и другие опера­ ционные методы»1 до того, как они начинают управление своими торговы­ ми точками. Кроме того, до начала работы вы должны дать своим франчай­ зи некоторое представление о том, где необходимо искать способы разре­ шения проблем, возникающих в ходе деятельности, — обращаться ли за ответом непосредственно к вам, или искать его в операционном руковод­ стве, которым вы снабдите франчайзи.

Исследования показывают, что соответствующий уровень подготовки франчайзи должны получить до открытия торговой точки. Франчайзеры, предлагающие уровень подготовки в своей отрасли, превышающий сред­ ний уровень, в дальнейшем имеют больше шансов на выживание. В чем причина? Подготовка способствует более эффективной работе франчайзи в качестве операторов торговой точки, что значительно увеличивает объем продаж и прибыль франчайзера. Это также помогает привлекать франчайзи по более низкой стоимости. Многие из них предпочитают приобрести фран­ шизу, поскольку им не хватает опыта работы в данной отрасли. В результа­ те этого они руководствуются тем уровнем подготовки, который они полу­ чат, как критерием при выборе одной из нескольких франшиз. Если вы предлагаете более основательную подготовку, чем другие франчайзеры, то вам легче привлечь франчайзи, чем если бы предлагаемый вами уровень подготовки считался недостаточным или даже ограниченным.

Однако это не означает, что вы должны предлагать своим франчайзи неограниченный уровень подготовки. Преимущества предлагаемого вами Глава 6 • Поддержка и помощь франчайзи обучения компенсируются его стоимостью. Берете ли вы с франчайзи не­ посредственную плату за обучение, или включаете эту стоимость в вашу франшизную плату, они будут нести расходы на обучение, что повлияет на их прибыль от покупки франшизы. Поскольку предельная выгода от обуче­ ния уменьшается по мере увеличения периода обучения (маловероятно, что после 200 часов обучения уровень вашей квалификации как франчайзи, оказывающего услуги по уборке домов, возрастет в два раза по сравнению со 100 часами), а стоимость обучения возрастает в линейной зависимости от затраченного на него времени, существует оптимальное количество ча­ сов, которое вам необходимо потратить на подготовку ваших франчайзи.

Будет ли это вопросом нескольких дней, или нескольких месяцев — зависит от характера деятельности, сложности изготавливаемой вами продукции, обучающей кривой, характерной для вашего вида деятельности, и от мно­ жества других факторов. Чтобы выяснить, какой объем подготовки необхо­ дим вашим франчайзи, вам следует определить в количественном выраже­ нии издержки и выгоды обучения и понять их зависимость от объема под­ готовки. Таким образом вы сможете определить, сколько времени следует потратить на обучение ваших франчайзи.

Помимо этого, вам также следует определить, где будет происходить обу­ чение. Некоторых ваших франчайзи можно обучать в головной компании, других — на территории самих франчайзи. Например, компания-франчай­ зер Geeks on CalP (Норфолк, Вирджиния), предоставляющая консультации по компьютерным системам, проводит обучение в течение четырех дней в головной компании и от одного до трех дней на территории франчайзи.

Напротив, франчайзинговая компания RadioShack® Select (Форт-Уэрт, Те­ хас), занимающаяся продажей бытовой электроники, обучает франчайзи в течение пяти дней непосредственно на месте работы, но не проводит обу­ чения в головной компании2.

Ваш выбор места проведения обучения опять же определяется природой вашей деятельности и отрасли. Некоторым видам деятельности можно обу­ чить только на практике. Например, нелегко каким-то иным образом на­ учиться изготавливать и продавать мороженое. В подобных случаях основ­ ная подготовка должна проходить непосредственно на месте. Другие виды деятельности можно относительно хорошо изучить по пособиям, но для их изучения требуется информация о централизованных операциях компании.

Примером такого вида деятельности может служить магазин, занимающий­ ся розничной торговлей компьютерами. В таких случаях основная подго­ товка проводится в головной компании.

Часто франчайзеры оказывают своим франчайзи первоначальную по­ мощь при открытии магазина. Эта помощь состоит в предоставлении в те­ чение первых дней их работы услуг консультанта, который помогает решать проблемы, связанные с управлением торговой точкой. Например, франчай­ зинговая компания The Crack Team® (Сент-Луис, Миссури), предоставляю­ щая услуги по ремонту стен, оказывает помощь своим франчайзи при от­ крытии. Аналогично компания East Coast Custard привлекает консультантов От мороженого к Интернету в течение первых пяти дней работы магазина. Из-за сложностей, возникаю­ щих при открытии магазина и налаживании нормального процесса дея­ тельности, многие франчайзи считают данный вид помощи и подготовка весьма ценным.

Однако подготовка франчайзи может происходить не только до начале, основания франшизной системы. Некоторые франчайзеры предоставляют дополнительные услуги после начала работы. Одна из причин более по­ зднего проведения практической подготовки заключается в том, что фран­ чайзи лучше осваивают и используют приобретенные ими навыки, если некоторые из них они получают после того, как приступили к управлению предприятием, а не до открытия своих торговых точек.

Другая причина, по которой франчайзеры организуют подготовку фран­ чайзи в процессе работы, заключается в выведении на рынок новых товаров и услуг, требующих специальных навыков и знаний. Практическая подго­ товка не только помогает им обеспечивать конечных потребителей новым и товарами и услугами, но также является весьма полезной для формирова­ ния положительного отношения самого франчайзи к новым товарам или технологиям. Как объяснялось в главе 3 «Недостатки франчайзинга», по­ скольку франчайзи являются независимыми предпринимателями, вы не можете отдавать им распоряжения в приказном порядке. Скорее, вы долж­ ны убедить их в необходимости внедрения разработанных вами инноваций.

Без проведения практической подготовки вам будет достаточно сложно спра­ виться с такой задачей.

Наибольшую ценность для франчайзи представляет подготовка, связан­ ная с внедрением новых специфических товаров и услуг, которые не предо­ ставлялись на начальном этапе развития системы. Например, хозяин фран­ шизной булочной, решивший заниматься также продажей кофе, может по­ лучить выгоду от проведения практической подготовки, поскольку таким образом получает навыки сбыта нового товара, не покидая своей торговой точки.

Плату за проведение практической подготовки можно либо включать во франшизную плату, либо взимать отдельно. Например, франчайзинговая компания Valpak® Direct Marketing (Ларго, Флорида), занимающаяся совме­ стной рассылкой, включает плату за проведение практической подготовки во франшизную плату3. Но другие франчайзеры берут за такую подготовку отдельную плату, чтобы снизить расходы для франчайзи, которые в данной подготовке не нуждаются.

Практическое обучение может проводиться как лично, так и по телефо­ ну. Например, компания East Coast Custard периодически направляет кон­ сультантов на предприятия франчайзи, а в остальное время предоставляет возможность связаться с ними по телефону. Большинство франчайзи при­ дают немалое значение практической подготовке, проводимой лично, по­ скольку консультант, присутствуя на его предприятии, может оказать ему значительную помощь. Однако личное присутствие обучающего значитель­ но увеличивает стоимость практического обучения, и во многих случаях такое завышение стоимости становится нецелесообразным.

Глава 6 • Поддержка и помощь франчайзи Необходимость обеспечения практической подготовки франчайзи во многом определяется размером франшизной системы. Результаты исследо­ ваний показывают, что новые франчайзеры, предлагающие своим фран­ чайзи меньший объем практической поддержки, имеют больше шансов на выживание4. Это объясняется тем, что проведение личной подготовки мо­ жет обойтись дорого, если система не обладает большим количеством фран­ шизных торговых точек, сгруппированных по географическому признаку.

Основная масса новых франшизных систем не насчитывают большого ко­ личества торговых точек, которые сконцентрированы в небольших геогра­ фических районах. Это приводит к тому, что затраты времени и денежных средств на перемещение между предприятиями быстро сводят на нет пре­ имущества практического обучения.

Однако по мере развития франшизной сети увеличение объема предос­ тавляемой подготовки оказывает положительное влияние на эффективность ее деятельности. Практическая подготовка представляет собой важный ме­ ханизм обеспечения контроля за нарушениями франчайзи условий догово­ ра с целью снижения затрат (фри-райдинга), возрастающими по мере роста системы. Предлагая дополнительную подготовку, вы, как франчайзер, по­ лучаете еще одну возможность контролировать деятельность франшизных точек. Это также способствует укреплению ваших отношений с франчайзи, заставляя их дважды подумать, перед тем как нарушать правила соглаше­ ния. Кроме того, по мере роста вашей системы вы можете достичь большей экономии от эффекта масштаба в проведении практической подготовки, поскольку ее проведение требует меньше затрат, чем в начале построения франшизной сети.

1. Не начинайте построение франшизной системы, не разработав план обучения франчайзи, определяющий объем, форму и временные рам­ ки обучения.

2. Не пренебрегайте необходимостью исследования издержек и выгод обучения, это позволит вам определить оптимальный объем подго­ товки, который следует предоставить вашим франчайзи.

Услуги по поддержке Когда вы начинаете строить франшизную сеть, вам также необходимо вы­ яснить, какие виды услуг по поддержке надо оказывать вашим франчайзи в качестве части вашей системной операционной стратегии. Как правило, услуги по поддержке можно разделить на три категории: оценка в условиях эксплуатации и консультирование, централизованные услуги, обмен ин­ формацией.

От мороженого к Интернету Оценка деятельности торговой точки на месте Оценка деятельности торговой точки представляет собой осуществление персоналом франчайзера мониторинга деятельности франчайзи на месте.

Эта оценка является основным инструментом, позволяющим убедиться а том, что франчайзи соблюдают правила франшизной системы. Подобные проверки являются, по сути, системой раннего предупреждения, которая выявляет необходимость принятия корректирующих мер в случае наруше­ ний правил системы. Такие проверки особенно важны для франчайзинго вых операций, принимая во внимание ограниченность информации о дея­ тельности франшизных точек, получаемой франчайзером в режиме реаль­ ного времени. По этим причинам многие франчайзеры включают оценку деятельности торговой точки в свою систему.

Однако оценка деятельности торговой точки столь же дорогостояща дл я молодых франшизных систем, как и практическое обучение. Это означает, что на начальном этапе организации систем многие франчайзеры могут отказаться от проведения оценки деятельности торговых точек. Отсутствие экономии от эффекта масштаба ваших операций часто приводит к тому, что издержки проведения оценки деятельности торговой точки превышают ее выгоды. И хотя это в большей степени относится к проведению практи­ ческого обучения, в первые годы существования системы следует прово­ дить тщательный анализ издержек и выгод проведения подобной оценки деятельности франшизных точек. Вы можете прийти к выводу, что сто­ имость проведения проверок на местах слишком высока для того, чтобы проводить их регулярно. Например, молодая компания-франчайзер East Coast Original Frozen Custard, насчитывающая весьма небольшое количество тор­ говых точек, не осуществляет регулярных проверок деятельности своих франчайзи по причине высокой стоимости их проведения.

Централизованные услуги Во вторую категорию услуг, оказываемых франчайзи, попадают услуги, ко­ торые я называю централизованными, — например, централизованная об­ работка данных, централизованные закупки и контроль товарно-матери­ альных запасов. Эти мероприятия, наряду с развитием бренда, являются основными источниками создания добавленной стоимости франчайзера после завершения первоначального обучения франчайзи. Централизован­ ные услуги необходимы франчайзи, поскольку они получают значительную выгоду от экономии масштаба и обучающих кривых. Концентрация этих мероприятий в руках франчайзеров снижает стоимость их проведения, пре­ доставляя франчайзи, в отличие от независимых компаний, возможность сэкономить средства, что делает участие во франшизной системе привлека­ тельным с финансовой точки зрения.

Бесспорно, поскольку централизованные услуги связаны с эффектом масштаба, целесообразность их оказания возрастает по мере развития сис­ темы. Ввиду того что оказание централизованных услуг является более эф Глава 6 • Поддержка и помощь франчайзи фективным для крупных систем, многие небольшие системы вначале не оказывают их, а начинают оказывать только после достижения достаточно­ го размера, позволяющего снизить издержки путем централизации. Напри­ мер, автосервисное предприятие-франчайзер Express Oil Change (Бирмин­ гем, Алабама), насчитывающее 143 торговые точки, сейчас достигло такого размера, что проведение централизованной обработки данных, централизо­ ванных закупок и контроля товарно-материальных запасов для франчайзи является экономически эффективным5.

Обмен информацией Третья сфера, в которой вам необходимо разработать эффективную поли­ тику относительно франчайзи, — сфера обмена информацией. Франчайзе­ ры могут использовать несколько способов, позволяющих им поддерживать связь с франчайзи и связь франчайзи друг с другом: бесплатные телефон­ ные номера, региональные и общенациональные собрания и информаци­ онные бюллетени. Бесплатные телефонные номера —важное средство под­ держки, поскольку обеспечивают для франчайзи способ получения инфор­ мации от головной организации в те периоды, когда консультанты недо­ ступны. Информационные бюллетени представляют собой удобный меха­ низм доведения до франчайзи информации, касающейся деятельности дру­ гих частей франшизной системы, а также информации о разработках фран­ чайзера. Выгоды проведения региональных и общенациональных собраний заключаются в том, что они предоставляют франчайзи возможность встре­ титься и обменяться идеями, а также укрепить общие цели системы.

Несмотря на ценность подобных услуг, их стоимость часто превышает выгоду от их оказания. Чаще всего они используются в крупных системах, а не на начальном этапе формирования, когда сети еще недостаточно вели­ ки, поскольку услуги по обмену информации более эффективны в условиях больших франшизных систем. Обеспечивая возможность осуществления и поддержки связи между франчайзерами и франчайзи, эти инструменты по­ могают свести к минимуму проблему нарушения франчайзи условий дого­ вора с целью снижения затрат, которая возрастает по мере развития систе­ мы. Кроме того, по мере роста системы франчайзеры могут достигать эф­ фекта масштаба, что делает механизмы коммуникаций гораздо более целе­ сообразными с экономической точки зрения только после достижения си­ стемой определенных размеров.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»