WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

От мороженого к Интернету Scott A. Shane From Ice Cream to the Internet Using Franchising to Drive the Growth and Profits of Your Company Department of Economics Weatherhead School of Management

Case Reserve University PEARSON Скотт А. Шейн От мороженого к Интернету Франчайзинг как инструмент развития и повышения прибыльности вашей компании Кафедра экономики Школы менеджмента Weatherhead, Case Reserve University Перевод с английского О.В. Теплых Под научной редакцией Е.Е. Козлова Balance^ Business Books BEST FOR BUSINESS Днепропетровск «Баланс Бизнес Букс» 2006 УДК 65.012.32 ББК 65.050 Ш 36 Права на перевод и печать получены по соглашению с издательством Pearson Education, Inc., выпускающим книги под маркой Prentice Hall (One Lake Street, Upper Saddle River, NJ 07458 U.S.A.).

Authorized translation from the English language edition, entitled FROM ICE CREAM TO THE INTERNET. USING FRANCHISING TO DRIVE THE GROWTH AND PROFITS OF YOUR COMPANY, 1st Edition, IS1.N 013149421X, by SHANE, SCOTT A., published by Pearson Education, Inc, publishing as Prentice Hall, Copyright © 2005 by Pearson Education, Inc.

Publishing as Financial Times Prentice Hall Upper Saddle River, New Jersey 07458.

All Rights Reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc. RUSSIAN language edition published by BALANCE BUSINESS BOOKS, Copyright © 2005.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспро­ изведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владель­ цев авторских прав.

Шейн Скотт А.

Ш 36 Вщ морозива до 1нтернету: Франчайзинг як шетрумент розвитку та пщви щення прибутковосп вашоУ компанй'/Пер. з англ;

За наук. ред. G.G. Козло­ ва — Дшпропетровськ: Баланс Б1знес Букс, 2006. — 208 с.

ISBN 0-13-149421-Х (англ.) ISBN 966-8644-67- Франчайзинг пропонуе компан1ям потужний шетрумент розвитку та пщви щення прибутковост1. Автор пропонуе систематичну оцшку переваг i недолиов франчайзингу, а також крашд методи побудови ycniiuHO'i франчайзингово! сис теми, що отримали практичне пщтвердження. Основна увага придшяеться стра тепчним питаниям i проблемам, з якими стикаеться франчайзер. Ви д1знаетесь про те, яки е запорукою ycnixy та конкурентоспроможност1 вашого б1знесу. У цьому виданш запропоноваш перев1реш стратеги кожного аспекту франчаЗ зингу — розробки системи, пошуку i вщбору франчайзи, управлшня д1яльнгстю, надання пщтримки, визначення територш та полггики цшоутворення, розш-1 рення системи та шше.

УДК 65.012. ББК 65. ISBN 0-13-149421-Х (англ.) © 2005 by Pearson Education, Inc.

Publishing as Prentice Hall Upper Saddle River, New Jersey ISBN 966-8644-67-0 © Баланс Бизнес Букс, Посвящается Линн, подцерживающей меня и все мои начинания Содержание Выражение признательности ix Введение xiii Глава 1. Является ли франчайзинг эффективной стратегией для вашей отрасли? Глава 2. Преимущества франчайзинга Глава 3. Недостатки франчайзинга Глава 4. Какие концепции ведения бизнеса подходят для франчайзинга? Глава 5. Основы франчайзинговой стратегии Глава 6. Поддержка и помощь франчайзи Глава 7. Территориальные стратегии Глава 8. Ценообразование Глава 9. Стратегии расширения Глава 10. Правовая среда Глава 11. Поиск, отбор и управление франчайзи Заключение Примечания Предметный указатель vii Выражение признательности Я решил написать эту книгу после более чем десятилетнего периода иссле­ дований аспектов франчайзинга в качестве преподавателя Технологическо­ го института Джорджии, Массачусетского технологического института, Уни­ верситета штата Мэриленд и Университета Западного резервного района.

Результаты моих исследований, направленных на разработку правильной стратегии создания франшизной сети и эффективной структуры системы, совпали с практической точкой зрения предпринимателей и менеджеров.

Некоторые мои исследования обсуждались в таких популярных изданиях, как New York Times, The Wall Street Journal, Entrepreneur Magazine. Я высту­ пал на радио и телевидении в программах, посвященных проблемам фран­ чайзинга. Это, конечно же, привело к тому, что многие действующие и будущие франчайзеры обратились ко мне за консультациями.

Мой опыт общения с ними привел меня к поразительным выводам. Ос­ новные принципы создания эффективной франшизной системы, извест­ ные теоретикам на протяжении уже многих лет и неоднократно описанные в их трудах, были практически неизвестны практикам. Например, академи­ ческие исследования содержали четкие рекомендации в отношении опреде­ ления уровня роялти на основании ряда факторов, таких как объем предо­ ставляемой франчайзи* поддержки и услуг, прибыльность бизнеса, репута­ ция бренда, характеристики отрасли. И все же франчайзеры говорили мне, что установили уровень роялти, исходя из того, что им нравилось опреде­ ленное круглое число. Несомненно, сам факт того, что ко мне обращались за советом по этому вопросу, говоря, что уровень роялти являлся слишком низким, уже свидетельствовал о том, что франчайзеры могли бы использо­ вать результаты академических исследований, если бы последние были из­ ложены в доступной форме.

Когда же я попытался подобрать соответствующую литературу, то по­ нял, что не могу предложить моим клиентам ни толковых книг, ни статей * Франчайзи — предприятие, приобретающее франшизу. — Примеч. ред.

IX От мороженого к Интернету по этому вопросу. Академические исследования, изобилующие математи­ ческими формулами, сложными анализами, сухой теорией, проблемы не решали. Не было ни книг, ни статей, суммирующих знания, касающиеся организации и развития эффективной франшизной системы, и излагающик материал простым и доступным языком, а также содержащих практические рекомендации. Все книги и статьи, которые мне удалось обнаружить и ко­ торые написаны доступным обычному человеку языком, представляли либо точки зрения франчайзи на покупку франшизы, либо мнение отдельного франчайзера или юриста, основывающееся на весьма неоднозначных сви­ детельствах. Итак, я решил написать ту книгу.

Многие люди оказали значительное влияние на содержание этой книги.

Прежде всего, я бы хотел выразить благодарность всем менеджерам, пред­ принимателям, корреспондентам газет и журналов, которые заставили менз перевести академические исследования на язык, понятный практикам.

Я хочу выразить благодарность всем ученым и практикам, труды кото­ рых вдохновили меня на создание этой книги. Хотя на идеи, представлен­ ные в ней, оказали влияние многие люди, влияние Джеффри Брадаха, Джи­ ма Брикли, Раджива Данта, Эрика Гордона, Франсина Лафонтена и Патри­ ка Кауфмана было наиболее существенным. Статьи этих авторов были осе бенно полезными для разработки идей, составивших основу этой книги.

На протяжении многих лет я учился у некоторых авторов. Среди них — Мао-Дер Фу, Венки Шанкар и Честер Спелл. Другим коллегам, таким как Сюзан Атей, Симон Джонсон и Скотт Стерн, я благодарен за время, пров< •• денное в дискуссиях, позволивших оформиться моим идеям. Я хотел бы поблагодарить их всех. Эта книга появилась только благодаря помощи этих людей.

Я также хочу выразить благодарность моему издателю Джиму Бойцу. Джи м не только поверил в мой замысел изложить научные идеи доступным язы­ ком в форме практических рекомендаций по построению эффективной франшизной системы, он помог в формировании и воплощении моего за­ мысла. Его помощь в создании книги, не перегруженной академическими идеями, бесценна.

Наконец, я хотел бы выразить благодарность своей жене Линн, дочери Ханне и сыну Райану. Каждый помог мне по-своему. Ханна была моим источником радости и вдохновения (а также великолепным товарищем, когда мне было необходимо отвлечься). Райан был настолько добр, что я смог спокойно закончить работу над книгой. Линн всегда была готова обсудить со мной тот или иной вопрос и высказать свое мнение, вдохновляла и под­ держивала меня.

х Об авторе Доктор Скотт А. Шейн, профессор экономики и предпринимательства в Школе менеджмента Уэзерхед при Университете Западного резервного рай­ она, автор многочисленных статей, посвященных франчайзингу. Доктор Шейн консультировался со многими действующими и потенциальными франчайзерами по основным вопросам, освещаемым в настоящем издании.

Его перу принадлежат несколько книг, посвященных проблемам ведения бизнеса, такие как Finding Fertile Ground: Identifying Extraordinary Opportunities for New Ventures*, Academic Entrepreneurship: University Spinoffs and Wealth Creation, A General Theory of Entrepreneurship: The Individual-Opportunity Nexus, Entrepreneurship: A Process Perspective;

Foundations of Entrepreneurship. Шейн получил степень доктора философии в Уортонской школе Пенсильванско­ го университета.

*В переводе на русский язык вышла в свет в 2005 году в издательстве «Баланс Бизнес Букс» Примеч. ред.

XI Введение В США франчайзинг является доминирующей формой предприниматель­ ства в сфере розничной торговли. Количество предприятий, имеющих к франчайзингу то или иное отношение, впечатляет. По самым последним подсчетам сети франшизных предприятий имеют почти 2 300 компаний, осуществляющих деятельность в более чем 80 отраслях. Эти компании со­ трудничают с 767 000 франчайзи (франшизополучателями), обеспечиваю­ щих занятость 10 миллионов сотрудников, что соответствует общему коли­ честву рабочих мест в сфере производства товаров длительного пользова­ ния1. Более того, франшизные системы ежегодно продают товары на 1 трил­ лион долларов, что составляет около 40% объема всех розничных продаж в США2.

Франчайзинг становится все более популярным. В США в период с по 2003 год количество франшизных торговых точек увеличилось на 146%, возрастая в среднем на 6% ежегодно. Это было связано с приходом фран­ шизных предприятий на смену самостоятельно функционирующим в са­ мых разнообразных отраслях, таких как быстрое питание, банковское дело, интернет-услуги, ремонт автомобилей, офтальмология. Фактически сегод­ ня в Америке новая франшизная точка открывается каждые восемь минут.

За последние годы темпы роста увеличивались в геометрической про­ грессии. С 1980 по 1991 год число подобных предприятий в американской экономике выросло всего лишь на 28%, в то время как с 1991 по 2002-й — на 92%3.

Темпы роста международного франчайзинга выглядят еще внушитель­ ней, что заставило Комитет палаты представителей по вопросам малого бизнеса определить франчайзинг как самый быстрорастущий вид амери­ канского экспорта. В настоящее время около 500 американских компаний имеют более 50 000 зарубежных франшизных точек. В ближайшие десять лет 90% всех франчайзеров страны планируют выйти на международный рынок, а примерно половина всех франчайзи, появившихся за последнее десятилетие, находятся за пределами США.

хш От мороженого к Интернету Франчайзинг охватывает немало отраслей. Сегодня таких отраслей на­ считывается 80, причем их количество растет с каждым годом. Недавно сферу франчайзинга пополнили такие услуги, как передача сообщений о пропущенных телефонных звонках и демонстрация родителям еще не рож денных детей при помощи ультразвука.

Несмотря на общераспространенное мнение о том, что франчайзинг применим лишь к малому бизнесу, этой стратегией пользуются на удивле­ ние многие крупные компании. Несколько компаний Fortune 500, включая Ashland Oil, First Interstate Bancorp, McDonald's®, Medicine Shoppes International, Merrill Lynch, Ponderosa®, Postal Instant Press, Prudential Insurance, S.C. lohnson, Shoney 's®, Snelling and Snelling, TCBY Enterprises, Union Carbide и Wendy's International, использовали или используют в настоящее время франчайзиы в качестве бизнес-модели4. Пять процентов всех франчайзеров являются государственными компаниями, в том числе сеть магазинов Ben Franklin*, Big О Tires®, Doubletree® Hotels, Gymboree®, Microage Computer Centers, Staff Builders® International и Swisher International5. Ирония заключается в том, что частные компании успешно используют франчайзинг как плацдарм для приватизации государственных предприятий, скупки контрольных пакетов акций и совершения других приобретений. За последнее время в операци­ ях, связанных с франчайзингом, приняли участие такие частные фирмы, как The Dwyer Group, Gottman® Transmission Systems, Carvel® Ice Cream, Sylvan Learning Centers®, El Polo Loco®, Chem-Dry®, Meineke® Car Care, Ruth's Chrii^ Steakhouse, Nutri Magic® и Money Mailer® Systems 6.

Цель данной книги Вполне очевидно, что франчайзинг —важная бизнес-модель, которую ис­ пользуют некоторые компании, осуществляющие деятельность в опреде­ ленных отраслях. Однако особый интерес представляет то, что его исполь­ зуют не все предприятия. Например, франчайзинг является стратегическим выбором как минимум 12 компаний-производителей кофе, но Starbucks упорно отказывается следовать их примеру. В результате многие франшиз­ ные предприятия, такие как Seattle's Best Coffee®, составляют серьезную конкуренцию гигантской сети кофеен, принадлежащих компании. Подоб­ ным образом франчайзинг используют большинство крупных компании, работающих в сфере ресторанного бизнеса, но 13 компаний из 100 предпо­ читают этого не делать, и General Mills управляет сетью Olive Garden® и Red Lobster® напрямую7. Таким образом, General Mills (сеть ресторанов, которая принадлежит самой компании) вынуждена конкурировать с множеством других компаний, использующих совершенно иной подход к управлению своими предприятиями.

Некоторые компании выбирают франчайзинг как способ конкурентной борьбы, некоторые предпочитают оставаться владельцами всех своих точек.

И этот выбор определяет основную задачу данной книги — объяснить, в каких случаях франчайзинг является целесообразным, а в каких нет. Фран XIV Введение чайзингу присущи определенные преимущества и недостатки, которые ока­ зывают влияние на успешность конкурентной борьбы той или иной компа­ нии. Как предприниматель, основавший компанию, или менеджер, кото­ рый ею управляет, вы должны принять решение относительно того, как бороться с конкурентами, использующими, в отличие от вас, франчайзинг (или наоборот).

Кроме того, возможно, вам захочется выяснить, насколько эффектив­ ным будет франчайзинг для вашего бизнеса. Последующие главы помогут ответить на вопрос, стоит ли внедрять эту модель в деятельность вашей компании. В книге также рассматривается целесообразность применения франчайзинга в вашей отрасли, все «за» и «против» этой стратегии, основ­ ные правовые и административные требования, организационные трудно­ сти — все аспекты, необходимые для понимания того, насколько эффектив­ ным будет франчайзинг для вашей компании.

Может быть, вы уже приняли решение в пользу франчайзинга или же пришли к этой мысли, прочитав первые главы книги. Разумеется, вы пони­ маете, что успешный франчайзинг подразумевает наличие эффективной системы. Помощь в ее создании также входит в задачи данной книги, равно как и определение правил и стратегии успешного управления такой систе­ мой.

Важность этих вопросов объясняется тем, что, несмотря на широкое рас­ пространение франчайзинга, добиться успеха удается лишь немногим ком­ паниям. В действительности из более чем 200 новых сетей, ежегодно возни­ кающих в Америке, 25% не доживают до первой годовщины, примерно три четверти прогорают в течение десяти лет, и лишь 15% удается продержаться 17 лет. Низкая рентабельность многих компаний, использующих франчай­ зинг, вызывает ряд вопросов: «Почему столько предприятий терпят крах?

Что отличает успешного франчайзера?» Книга рассматривает линию пове­ дения тех, кому франчайзинг помог достичь успеха, проводит сравнение с менее удачливыми предпринимателями, предлагает бизнесменам и менед­ жерам эффективную схему построения системы франчайзинга и предостав­ ляет также руководство по усовершенствованию неэффективных схем.

В чем отличие данной книги?

Проблеме франчайзинга посвящено множество трудов, и, возможно, вам интересно будет знать, в чем отличие этой книги. Пожалуй, главной ее особенностью является то, что в центре внимания находится франчайзер, а не франчайзи, что нехарактерно для подавляющего большинства книг по данной теме. Ориентация на франчайзи не слишком подходит для предпри­ нимателей и менеджеров, которых франчайзинг интересует с точки зрения успеха их компаний. В подобных книгах акцент делается на том, с чего следует начинать свою деятельность частному лицу как франчайзи, и дают­ ся ответы на следующие вопросы: «Как правильно выбрать торговую точку для покупки франшизы? Каков самый ходовой товар на рынке франчай XV От мороженого к Интернет у зинга сегодня?». Они не содержат достаточно рекомендаций относительно того, каким образом франчайзинг может способствовать росту компаний или достижению более высоких прибылей. Данная же книга, наоборот, пред­ ставляет собой руководство для предпринимателей и менеджеров по фран­ чайзингу как бизнес-стратегии.

Она отличается и от большинства книг, которые рассматривают техни­ ческую сторону франчайзинга. В них содержится важная информация, ка­ сающаяся организационного аспекта. Здесь же можно найти ответы на воп­ росы о том, как организовать рекламу франшизы на выставке или внести свое предложение в Единый циркуляр франчайзинговых предложений (UFOC). Однако они практически не дают предпринимателям и менедже­ рам рекомендаций о том, как преуспеть. К сожалению, нет ответа на воп­ рос «Как?», который послужил бы ключом к успеху. Здесь, скорее, следует задавать вопросы «Почему...?», которые помогут понять суть процесса, ве­ дущего к созданию эффективной франшизной системы. Так что, следуя рекомендациям подобных пособий, вряд ли можно повысить свои шансы на успех.

Для этого необходимо освоить лежащие в основе франчайзинга эконо­ мические принципы и принципы ведения деятельности. И тут вам не обой­ тись без книги, которая объясняет основы франчайзинга и содержит реко­ мендации по созданию эффективной системы. Именно это и предлагает вашему вниманию настоящее издание.

Более того, рассматривая данный аспект глубоко и полно, данная книга предлагает систему правил достижения успеха, разработанную на основе тщательных научных исследований. В ней объясняется, почему определен­ ные действия являются залогом успеха, и в качестве подтверждения приво­ дятся убедительные примеры. Предлагаются правила принятия решений о применимости и эффективности франчайзинга в вашей отрасли, об опре­ делении соотношения доходов от франчайзинга и затрат на его организа­ цию, его соответствии концепции вашего бизнеса, а также о выборе успеш­ ной тактики и стратегии. Эти правила, представленные в последующих гла­ вах, помогут вам определить размеры первоначальной франшизной платы и роялти для вашей франшизной системы, эффективность использования ма­ стер франчайзинга, договоров, предоставляющих эксклюзивные права на деятельность в определенных регионах или субфранчайзинг, а также вашу политику контроля деятельности и поведения ваших франчайзи.

Чего нет в данной книге?

Следует упомянуть и о том, чего вы не найдете в данной книге. Речь идет о рекомендациях по ежедневному управлению системой франчайзинга. Вы также не найдете детального описания этапов построения такой системы.

По данной теме имеется обширная литература. К тому же существуют мно­ гочисленные частные консультанты и адвокаты по вопросам франчайзинга, которые зарабатывает свой хлеб именно предоставлением подобных услуг.

XVI Введение Безусловно, будет не лишним прочитать и другие книги по франчайзингу или проконсультироваться с юристами или консультантами в этой области.

Начинать заниматься франчайзингом, не посоветовавшись со специалис­ том, несомненно, не лучшая идея. Однако информация, которую вы може­ те получить у экспертов, не заменит вам эту книгу. Вам необходимо прове­ сти тщательный анализ целесообразности применения стратегии франчай­ зинга в вашем бизнесе, разработать политику конкурентной борьбы с ком­ паниями, которые, в отличие от вас, не используют эту модель (или наобо­ рот), и определить вашу политику и тактику в случае, если вы приняли решение в пользу франчайзинга. Последующие главы помогут вам в реше­ нии этих задач.

Кому и когда следует прочитать эту книгу?

Эту книгу следует прочитать, если вы задумываетесь о применении фран­ чайзинга и его целесообразности по отношению к вашему бизнесу, будь вы независимым предпринимателем или менеджером существующей компа­ нии. Она поможет вам определиться, является ли франчайзинг подходящей стратегией для вашей компании, а также разработать правильную страте­ гию и тактику его применения. Вам также следует познакомиться с этой книгой в том случае, если вы уже применяете франчайзинг на практике, но ваша система требует усовершенствования. Здесь вы найдете советы по оп­ тимизации управления системой. Книга также будет полезной, если вы не собираетесь связывать свой бизнес с франчайзингом, но эту стратегию при­ меняют ваши конкуренты.

Здесь приводится ценная информация о слабых сторонах франчайзинга как средства конкурентной борьбы. И наконец, книгу следует изучить тем, кто планирует стать франчайзи или уже им является. Хотя франчайзинг рассматривается здесь с точки зрения франчайзеров, вам будет полезно знать, что делают франчайзеры и почему они это делают. Эти знания помогут вам построить правильные отношения с франчайзером, минимизируя потенци­ альные проблемы.

Прочитать эту книгу сразу же, как появится мысль о франчайзинге, было бы идеальным вариантом, поскольку она сфокусирована на таких важней­ ших аспектах, как определение подходящих для внедрения франчайзинга отраслей, бизнес-концепций, слабых и сильных сторон этой модели орга­ низации деятельности, политики и стратегии эффективного франчайзинга.

Познакомиться с идеями и предлагаемыми методами было, бы лучше до того, как у вас сформируется определенный подход. Структура книги, на­ ряду с практическими рекомендациями и вопросами, на которые стоит от­ ветить, поможет вам определить целесообразность применения франчай­ зинга и организовать эффективную франшизную систему.

Эту книгу стоит изучить даже в том случае, если речь идет об уже суще­ ствующей системе франчайзинга, которую трудно изменить. Ее не будет лишним прочитать и предпринимателю, который не применяет стратегию XVU От мороженого к Интернету франчайзинга, но у которого есть конкуренты, ее использующие. Она со­ держит много ценного и для тех предпринимателей и менеджеров, чья сис­ тема франчайзинга уже приведена в действие.

Источники информации, лежащие в основе книги Поскольку я уже говорил о том, что при работе над книгой использовал материалы научных исследований для разработки принципов определения целесообразности применения стратегии франчайзинга и создания эффек­ тивной франшизной системы, было бы справедливо указать источники ин­ формации, легшие в ее основу. В книге использованы два основных источ­ ника информации. Часть работы и некоторые представленные в ней факты основаны на результатах моих исследований. В течение последнего десяти­ летия я изучал франчайзинг с позиции франчайзера. Результаты проведен­ ной работы позволяют определить целесообразность применения таких стра­ тегий, как пассивная собственность франшизных предприятий или расши­ рение системы на международном уровне.

Также использованы результаты и материалы исследований других уче­ ных. Из сотни вариантов я выделил ключевые этапы процесса созданря успешной системы франчайзинга.

В книге собран, объединен и доступным языком передан обширный ма­ териал множества научных статей и книг. В результате вашему вниманию представлена концентрированная информация, изложенная понятно и про­ сто, которая поможет вам принять решение в отношении эффективности стратегии франчайзинга применительно к вашему бизнесу, определить стра­ тегию борьбы с конкурентами — франчайзерами (если вы таковым не явля­ етесь) и создать успешную систему.

Основные правила Успешные франчайзеры отличаются от менее успешных вовсе не тем, что на них работают только одаренные или особенные люди, а тем, что о т знают когда, почему и каким образом следует применять франчайзинг. Кни -э.

рассматривает 11 правил успешного франчайзинга. Каждому из правил по­ священа отдельная глава:

1. Правильно выбирайте отрасль.

2. Понимайте преимущества франчайзинга.

3. Принимайте во внимание присущие ему недостатки.

4. Удостоверьтесь в том, что стратегия франчайзинга является подходя­ щей для вашей бизнес-концепции.

5. Разработайте правильную стратегию управления вашей франшизной системой.

XVU Введение 6. Определите верный подход, обеспечивающий франчайзи достаточную поддержку и помощь.

7. Разработайте правильную политику в отношении территорий фран­ чайзи.

8. Определите подходящую политику ценообразования.

9. Разработайте верную стратегию расширения системы.

10. Учитывайте правовой аспект.

11. Эффективно осуществляйте набор и отбор франчайзи и управление их деятельностью.

Обзор глав Первое правило франчайзинга заключается в необходимости правильного выбора отрасли, для которой франчайзинг будет эффективной стратегией.

Некоторые отрасли больше других подходят для применения франчайзин­ га. Половина всех франчайзеров сосредоточена в десяти наиболее благо­ приятных областях. Сегодня франчайзерами является большинство компа­ ний, осуществляющих деятельность в сфере оказания услуг по подготовке налоговой отчетности, печати и копирования, торговли фирменными про­ дуктами питания8. В главе 1 «Является ли франчайзинг эффективной стра­ тегией для вашей отрасли?» дается определение этой модели бизнеса и пред­ лагается его краткая история. Далее приводятся девять признаков, которые свидетельствуют о целесообразности использования франчайзинга в той или иной отрасли:

• Производство и распределение осуществляются в пределах ограни­ ченных географических рынков.

• Месторасположение предприятия способствует обслуживанию кли­ ентов.

• Знание местного рынка оказывает существенное влияние на эффек­ тивность деятельности.

• Инициативность действий местных менеджеров.

• Репутация бренда обеспечивает важное конкурентное преимущество.

• Высокий уровень стандартизации и кодификации процесса создания и поставки продукции или услуг.

• Высокая производительность труда.

• Не слишком высокий уровень расходов и рисков, связанных с орга­ низацией торговых точек.

• Эффективность операторов легче поддается измерению, чем их затра­ ты труда.

xix От мороженого к Интернету Второе правило франчайзинга — изучение сильных сторон этой бизнес-мо­ дели. Франчайзинг не является панацеей, но, несомненно, обеспечивает ком­ панию конкурентным преимуществом. Во второй главе говорится о трех ка­ тегориях преимуществ, обеспечиваемых франчайзингом. По сравнению с системой наемного труда данная модель обеспечивает более эффективный механизм отбора владельцев торговой точки. Франчайзинг предлагает эф­ фективный механизм привлечения трудовых и финансовых ресурсов дтя быстрого роста компании, а также эффективную экономическую модель, ге­ нерирующую финансовые доходы при относительно низком уровне риска.

Третье правило франчайзинга связано с пониманием его слабых сторон.

Наряду с преимуществами франчайзингу присущи четыре основных недо­ статка, которые будут подробно рассмотрены в третьей главе:

• франчайзер и франчайзи преследуют различные цели, что приводит к возникновению конфликта;

• франчайзер связывает себя договорными отношениями с независи­ мым франчайзи, что вызывает проблемы с операционными расхода­ ми, например, нарушение условий франчайзингового соглашения франчайзи с целью сокращения уровня расходов на ведение деятель­ ности (фри-райдинг), которая не характерна для сети предприятий, принадлежащих компании;

• трудность внедрения инноваций и организационных изменений по сравнению с торговыми точками, принадлежащими компании;

• более низкий уровень чистой прибыли, генерируемой франшизными предприятиями по сравнению с торговыми точками, принадлежаши ми компании.

Без учета этих отрицательных моментов было бы неразумно принимать ре­ шение в пользу франчайзинга, равно как и обдумывать способы протию стояния конкурентам, не использующим данную модель, или разрабаты­ вать собственные правили и стратегии франчайзинга.

Четвертое правило франчайзинга — проверить, подходит ли ваша биз­ нес-концепция для этой системы. Многие бизнес-концепции являются цен­ ными, но лишь некоторые предполагают возможность продажи франшиз.

В главе 4 «Какие концепции ведения бизнеса подходят для франчайзинга?» обсуждаются три группы факторов, определяющих пригодность для фран­ чайзинга той или иной бизнес-модели. Необходима ценная система обслу­ живания конечных потребителей, которая сможет выдержать дополнитель­ ные затраты на структурные преобразования, связанные с франчайзингом.

Деятельность предприятия должна состоять из ряда операций, которые можно изложить в письменном виде, причем процесс обучения не должен быть сложным. Кроме того, ваша бизнес-концепция должна привлекать доста­ точное количество потенциальных покупателей, чтобы оправдать предва­ рительные расходы на организацию системы франчайзинга, которые могут составить несколько сотен тысяч долларов.

XX Введение Пятое правило франчайзинга заключается в разработке эффективной стратегии управления системой. Поскольку в основе франчайзинга лежат договорные отношения между франчайзером и независимым франчайзи, здесь нужен совершенно иной подход, чем к управлению торговыми точка­ ми, находящимися в собственности компании. В главе 5 «Основы франчай зинговой стратегии» представлены четыре категории правил, обеспечиваю­ щих эффективность системы. Они касаются следующих аспектов:

• Определение полномочий владельца торговых точек.

• Контроль за деятельностью франчайзи.

• Правильность составления соглашений.

• Проведение рекламных кампаний.

В каждой из этих сфер должна быть разработана эффективная стратегия.

Если же вы, в отличие от ваших конкурентов, не применяете стратегию франчайзинга, вам также надо определить вашу политику в каждой из на­ званных областей с тем, чтобы выявить слабые стороны применяемой ими стратегии.

Шестое правило франчайзинга заключается в обеспечении ваших фран­ чайзи оптимальным уровнем поддержки и содействия в обучении, выборе территории, совершении приобретений. Если подобная поддержка не имеет достаточного объема, у вас могут возникнуть проблемы с привлечением фран­ чайзи. Если же ее уровень избыточен — вы рискуете выйти не на ту катего­ рию франчайзи, что отрицательно скажется на уровне получаемой вами при­ были. В главе 6 «Поддержка и помощь франчайзи» обсуждаются четыре вида поддержки, предоставляемой франчайзи: обучение, оказание услуг по под­ держке, содействие в вопросах, связанных с недвижимостью и финансирова­ нием. Глава содержит рекомендации по предоставлению поддержки и услуг в необходимом объеме на различных этапах развития системы франчайзинга.

Седьмым правилом является разработка эффективной территориальной стратегии. Франчайзинг приемлем в тех отраслях, в которых увеличение объема продаж связано с количественным ростом дополнительных торго­ вых точек в новых местах, а не с расширением производства на базе суще­ ствующих точек. Следовательно, франчайзерам нужна стратегия поиска новых территорий и мест расположения. Неверно выбранный территори­ альный подход часто приводит к тому, что система франчайзинга из доход­ ной превращается в убыточную. В главе 7 «Территориальные стратегии» представлены основные соображения, которые следует учесть при разра­ ботке территориального подхода, а именно: когда и как использовать мно­ гоуровневый франчайзинг, такой как мастер франчайзинг или субфранчай­ зинг, и что происходит, если вы предлагаете потенциальным франчайзи только единичные объекты. Также рассматриваются варианты, когда фран­ чайзи получают от вас право на расширение своих территорий или когда такой подход вас не интересует. И наконец, обсуждается предоставление франчайзи эксклюзивных территорий и их размер.

xxi От мороженого к Интернету Восьмое правило франчайзинга — определить правильную стратегию ценообразования. Становясь франчайзером, вы начинаете продавать воз­ можности деловой деятельности. Совершить подобную продажу, как и лю­ бую другую, можно, лишь установив разумную цену. Слишком высокая цена отпугнет франчайзи, слишком низкая — лишит вас прибыли. Глав;

. «Ценообразование» рассматривает две основные составляющие — первона­ чальную франшизную плату и текущие роялти, выплачиваемые франчайзи в пользу франчайзеров. В главе также объясняется, каким образом размеры платы и отчислений должны изменяться по мере роста и развития системы франчайзинга.

Девятым правилом франчайзинга является разработка эффективной стра­ тегии расширения системы. Как правило, франчайзерам не удается добить­ ся успеха до тех пор, пока их система не пройдет путь от стартовой точки цо минимального уровня эффективности, характерного для большинства ком­ паний в данной отрасли. Успешное расширение системы требует принятия правильных стратегических решений относительно того, когда следует на­ чинать применять стратегию франчайзинга, как определить географию рас­ ширения и начать деятельность на международном уровне. Успешный рост предполагает и наличие нескольких торговых точек, принадлежащих ком­ пании. Следовательно, вам нужно будет установить правильное соотноше­ ние между точками франшизными и принадлежащими компании и вместе с тем определить, какие из них предложить франчайзи, а какие — оставить в собственном распоряжении.

Десятое правило состоит в изучении правового и административного поля франчайзинга. Франчайзинг регулируется законодательством, поэтому вам важно знать соответствующие законы. В главе 10 говорится о том, что на­ чиная с 1979 года франчайзеры должны предоставлять потенциальным фран­ чайзи стандартную информацию о системе и принципах ее организации, используя форму, предусмотренную Федеральной торговой комиссией. Здесь также рассматриваются аспекты федерального законодательства и законо­ дательства штатов, регулирующие вопросы регистрации и взаимоотноше­ ния франчайзеров и франчайзи, а также приводятся рекомендации по оп­ ределению правильной стратегии франчайзинга на территории различных штатов. Кроме того, в главе подчеркивается важность признания франчай зинговой системы средствами массовой информации и Международной ассоциацией франчайзеров.

Одиннадцатое правило франчайзинга касается поиска, выбора франчай­ зи, а также управления его деятельностью. Вы добьетесь успеха как фран­ чайзер, только если привлечете потенциальных франчайзи, отберете из моря претендентов лучшие кандидатуры и сможете эффективно организовать их деятельность. Однако это — задача не из легких. Глава 11 «Поиск, отбор и управление франчайзи» раскрывает механизм эффективного привлечения франчайзи и объясняет, почему люди покупают права на франчайзинг и каким образом подготовить профессиональную базу для создания и оценки систем франчайзинга, а также для продажи их потенциальным клиентам.

ххп Введение Предлагаются также критерии отбора лучших франчайзи для вашей систе­ мы. И наконец, глава содержит описание четырех основных способов эф­ фективного управления франчайзи: сведение к минимуму возможности кон­ фликта интересов с франчайзи, забота о том, чтобы система была для них финансово выгодной, предоставление им четкой информации об их обяза­ тельствах и строгий контроль за их деятельностью.

В заключительной части мы вернемся к теме вступления — теме созда­ ния эффективной франшизной системы. В частности, проводится краткий обзор основных шагов, необходимых для принятия решения о целесообраз­ ности применения франчайзинга в вашей отрасли и определения эффек­ тивной стратегии.

ххш Является ли франчайзинг эффективной стратегией для вашей отрасли?

Сегодня франчайзинг применяется в более чем 80 отраслях, к числу кото­ рых относятся ремонт и продажа автомобилей, продажа книг, строительные материалы, бизнес-услуги, продажа фотокамер, мойка автомобилей, инкас­ сация чеков, обучение работе на компьютерах, кредитные учреждения, об­ работка данных, услуги дантиста, аптеки, сухая чистка, электронная ком­ мерция, агентства по трудоустройству, рестораны быстрого питания, про­ кат одежды для торжественных случаев, автозаправочные станции, поздра­ вительные открытки, торговля продуктами питания, производство средств по уходу за волосами, поставка и монтаж оборудования, перепланировка жилых помещений, страхование, уход за газонами, столярные работы и стро­ ительство, услуги горничных, продажа музыкальных инструментов и запи­ сей, смазка жидкими смазочными материалами, оптика, проявка фотопленки, услуги копирования, недвижимость, рестораны, телефонные сети, подго­ товка налоговой отчетности, продажа шин, системы обеспечения безопас­ ности, продажа бассейнов, туристические агентства и центры, предлагаю­ щие услуги по снижению веса.

Несмотря на внушительный список отраслей, в которых применяется франчайзинг, и его широкое применение в более чем 80 отраслях, эта мо­ дель отнюдь не является универсальным способом ведения бизнеса и не применяется повсеместно. Более того, для франчайзинга характерна кон­ центрация в определенных отраслях, круг которых весьма ограничен. По итогам одного из исследований Международной франчайзинговой ассоци­ ации, 18% франшизных систем сосредоточены в области быстрого питания и 11% — в сфере розничной торговли1. Результаты исследования подтверж­ даются и другими источниками. В таблице 1.1 приводятся данные о про­ центном соотношении франчайзеров в отраслях, где эта стратегия ведения бизнеса является наиболее популярной. Материалы предоставлены издани­ ем Sourcebook of Franchise Opportunities.

От мороженого к Интернету Таблица 1.1. Десять ведущих отраслей в сфере франчайзинга, процентное соотношение франчайзеров Отрасль Процент Процент франшиз франчайзеров ных предприятии Предприятия быстрого питания 15,2 26, Рестораны 7,0 3, Автомобильная продукция 6,2 5, Ремонт и уборка 5,4 8, Строительство и перепланировка 4,9 1, Фирменная розничная торговля 3, 1, Особый ассортимент продуктов питания 3,8 2, Здравоохранение и фитнес 3,3 3, Развитие детей 3,2 0, Предоставление жилья 5, 3, Источник: использованы данные из книги Р. Бонда Bond's Franchise Guide, 14th Annual Edition (Oakland, CA: Sourcebook Publication, 2004). 14-15.

Результаты других исследований свидетельствуют о том, что в некоторых областях деятельность франчайзеров более эффективна, чем в других. На долю франчайзеров приходятся основные объемы продаж в таких отраслмч, как предоставление услуг печати и копирования, подготовка налоговой с т четности, фирменная розничная торговля продуктами питания, и пример­ но половина продаж в сферах ресторанного бизнеса и предоставления жи­ лья2. Можно предположить, что эти отрасли являются подходящими для франчайзинга. Также существуют доказательства того, что некоторые от­ расли в этом отношении более благоприятные. В своем докладе Управле­ нию по делам малого бизнеса США я говорил о том, что коэффициент выживания после 12 лет ведения бизнеса новых франчайзеров, занимаю­ щихся торговлей продуктами питания, гораздо выше, чем среди франчайзе­ ров, осуществляющих свою деятельность в области предложения услуг и розничной торговли3. Подобным образом исследования, проведенные FRANDATA Corporation, консалтинговой компанией по вопросам франчай­ зинга, свидетельствуют о том, что в период с 1983 по 1993 год обанкроти­ лись 17,4% франчайзеров, предоставляющих услуги по найму жилья, в го время как в сфере ресторанного бизнеса этот показатель составил всего лишь 12,5%, а в сфере предоставления бизнес-услуг — менее 5%4.

Принимая во внимание ограниченную область применения в сочетании с концентрацией франчайзинга в определенных отраслях и тот факт, что в некоторых из них он является более эффективным по сравнению с други­ ми, можно предположить, что для вас, как потенциального франчайзера, не последнее значение имеет вопрос об эффективности применения данной стратегии в вашей отрасли. В этой главе определены девять характеристик, которые свидетельствуют о целесообразности использования франчайзинга в той или иной отрасли:

Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией • Производство и распределение осуществляются в пределах ограни­ ченных географических рынков.

• Месторасположение предприятия облегчает обслуживание клиентов.

• Знание местного рынка оказывает существенное влияние на эффек­ тивность деятельности.

• Инициативность действий местных менеджеров.

• Репутация бренда обеспечивает важное конкурентное преимущество.

• Высокий уровень стандартизации и кодификации процесса создания и поставки продукции или услуг.

• Высокая производительность труда.

• Не слишком высокий уровень расходов и рисков, связанных с орга­ низацией торговых точек.

• Эффективность владельцев торговых точек легче поддается измере­ нию, чем их затраты труда.

Прежде чем приступить к обсуждению характеристик, определяющих целе­ сообразность применения франчайзинга в той или иной отрасли, рассмот­ рим его определение и краткую историю о том, как он стал неотъемлемой частью бизнес-ландшафта.

Что такое франчайзинг?

С юридической точки зрения, франчайзинг является законной формой орга­ низации деятельности, в рамках которой развитие концепции ведения биз­ неса и ее исполнение осуществляется двумя разными юридическими лица­ ми. Несомненно, франчайзинг носит законный характер, и Федеральная торговая комиссия США, правительственная организация, ответственная за вопросы регулирования франчайзинга, приводит его официальное опре­ деление. В соответствии с правилами Федеральной торговой комиссии, правило 436.2, параграф 6160:

«Термин «франчайзинг» обозначает любые коммерческие взаимоотноше­ ния... в результате возникновения которых лицо предлагает, продает или рас­ пределяет любому другому лицу товары или услуги, которые: (1) обозначают­ ся торговой маркой, знаком обслуживания, торговым названием товара, рек­ ламным или другим коммерческим знаком... или (2) в отношении которых существует прямое или косвенное требование соответствовать стандартам ка­ чества, предписанным другим лицом при осуществлении деятельности фран чайзи под именем, использующим торговую марку, знак обслуживания, тор­ говое название товара, рекламный или иной коммерческий знак».

Понятие франчайзинга в широком смысле формируют две различные бизнес-модели: франчайзинг продукции и франчайзинг бизнес-формата.

Франчайзинг продукции представляет собой такую форму организации ком От мороженого к Интернегу мерческой деятельности, при которой одно лицо, франчайзер, создает бренд и предоставляет его в пользование другого лица, франчайзи, на основан л и соглашения о франчайзинге (лицензии). Франчайзи вступает с франчайзе­ ром в договорные отношения относительно использования бренда с целью предоставления конечному пользователю продукции или услуг в течение определенного периода времени и в определенном месте. Примерами ком­ паний, занимающихся франчайзингом продукции, являются Coca-Cola®, Goodyear Tires и John Deere.

При франчайзинге бизнес-формата одна сторона, франчайзер, создает бренд и операционную систему ведения бизнеса и передает их по лицензии другой стороне, франчайзи. Франчайзи заключает контракт на использоьа ние имени и операционной системы с целью предоставления продуктов и услуг конечным потребителям в определенный период времени и в опреде­ ленном месте. Примерами компаний, использующих франчайзинг бизнес формата являются General Nutrition Centers®, Jiffy Lube®, MAACO®, McDonald's Subway®, Uniglobe® Travel и Wendy's9.

Основное различие между этими двумя видами франчайзинга заключа­ ется в том, что франчайзинг продукции, в отличие от франчайзинга бизнес формата, не предлагает разработанной операционной системы. Поскольку франчайзинг продукции не предоставляет франчайзи лицензию на опера­ ционную систему, единых требований к деятельности франчайзи не суще­ ствует. Другим отличием является то, что он подразумевает получение ком­ пенсации за счет продаж продукции франчайзи, которые перепродают ее конечным потребителям, в то время как франчайзеры бизнес-формата по­ лучают основной доход за счет роялти по валовым продажам розничным клиентам5. Однако последнее отличие становится все более размытым, по­ скольку значительная часть менее многочисленных франчайзеров бизнес формата получают определенный доход от продаж франчайзи оборудован 1я и материалов, необходимых для начала деятельности.

Как будет объясняться далее, франчайзинг наиболее распространен в отраслях, в которых компании вынуждены создавать многочисленные тор­ говые точки, расположенные в различных географических регионах. Это означает, что франчайзинг получил наибольшее распространение в сетях, покрывающих значительные территории, но не все торговые сети считают его подходящей стратегией. Как уже упоминалось во «Введении», Starbucks управляет огромнейшей сетью предприятий розничной торговли, не прибе­ гая к франчайзингу.

Краткая история франчайзинга Многие историки рассматривают франчайзинг как концепцию, вознигащ ю еще в средневековье, когда феодалы начали практиковать продажу прав на сбор налогов и управление рынками. Однако это скорее пример ранней политической деятельности, чем деятельности экономической. Первые при­ меры франчайзинга как явления, связанного с коммерческой деятельное Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией тью, наблюдались в Германии в середине XIX века: пивовары заключали контракты с владельцами таверн на эксклюзивные продажи своей продук­ ции.

В Соединенных Штатах возникновение франчайзинга никак не связано с пивоварением и тавернами. Речь идет о продажах товаров домохозяйкам, семьи которых проживали в прерии. В 1851 году Исаак Зингер стал первым американским франчайзером определенного вида продукции, начав прода­ вать независимым путешествующим продавцам права на торговлю его швей­ ными машинками.

Несмотря на то что компания по продажам швейных машинок Singer была первой на рынке франчайзинга продукции, вскоре ее опередила Coca Cola — еще более выдающийся представитель раннего франчайзинга. В на­ чале 1890-х годов Coca-Cola приняла решение предоставлять права на раз­ лив газированного напитка огромном'у количеству независимых предпри­ нимателей, получивших эксклюзивные права на осуществление деятельно­ сти на определенных территориях взамен на плату за дистрибуцию продук­ ции и принятие соответствующих рисков6.

Несомненно, Coca-Cola — важнейший представитель раннего франчай­ зинга, но ситуация могла бы сложиться совершенно по-иному, начни она свою деятельность в начале XX века, когда франчайзингом стали занимать­ ся первопроходцы американской автомобилестроительной промышленнос­ ти. И Ford, и General Motors продавали независимым продавцам лицензии на право реализации автомобилей конечным потребителям под их бренда­ ми, поскольку на начальном этапе деятельности у компаний не было средств для открытия достаточного количества розничных торговых точек.

Другой важной инновацией в сфере франчайзинга стало развитие кон­ версионного франчайзинга. Конверсионный франчайзинг — процесс пре­ вращения независимых предприятий во франшизные «под зонтиком» брен­ да франчайзера. Пионерами в этом виде деятельности стали крупные не­ фтяные компании, начавшие предлагать независимым станциям техничес­ кого обслуживания использование своих брендов в 1920-х годах7.

Можно назвать еще несколько новаторов в сфере розничной торговли и предоставления услуг, появившихся в 20-х и 30-х годах прошлого столетия.

Возможно, первым франчайзером в сфере розничной торговли стала сеть магазинов Ben Franklin, появившаяся на рынке в 1920 году и занявшаяся франчайзингом примерно в то же самое время. Первым франчайзером на рынке быстрого питания была компания A&W®Root Beer, созданная в году, в сфере ресторанного бизнеса — Howard Johnson®, появившаяся в 1953-м, а первопроходцем на рынке франчайзинга услуг считается компания Arthur Murray® Dance Studios, начавшая деятельность в 1938 году.

Время расцвета франчайзинга как организационной формы ведения биз­ неса пришлось на 50-е и 60-е годы XX столетия, период создания многих современных франшизных сетей, таких как Tastee-Freeze, KFC®, McDonald's и Burger King9. Такое бурное развитие франчайзинга могло быть связано с двумя основными факторами: подъемом в сфере телевизионной рекламы и строительством национальной сети автострад. Первое сделало рекламу в От мороженого к Интернету масштабах страны действенным способом развития бренда. В результате впервые появилась возможность создавать крупные сети с предприятиями, расположенными по всей стране, — их конкурентное преимущество заклю­ чалось в узнаваемости бренда. Последнее способствовало поездкам на дал ь ние расстояния и возникновению необходимости появления национальных брендов как средства демонстрации качества в более отдаленных района N.

Возможно, именно бурное развитие франчайзинга в 60-е годы послужи­ ло причиной появления в последующем десятилетии огромного количества франчайзеров-однодневок, которые создавали сети, продавали их франчай зи и вскоре после этого закрывались. Значительные потери капиталовложе­ ний в подобные франчайзинговые предприятия привели к появлению в 1970-х годах законодательных актов, регулирующих сферу франчайзинга.

Первое расследование по обвинению в мошенничестве в данной сфере бы по проведено Федеральной торговой комиссией в 1975 году. В том же году Североамериканское управление по вопросам безопасности предложило проект Единого циркуляра франчайзинговых предложений (UFOC), кото­ рый впоследствии стал стандартной формой раскрытия франчайзинговых предложений франчайзи. Внимание, уделяемое проблеме франчайзинга федеральными властями в 1970-е годы, нашло свое выражение в утвержде­ нии требований к раскрытию информации и правил продажи франшиз, которые были приняты Федеральной торговой комиссией в 1979 году и положили начало эпохе регулируемого франчайзинга. В результате сегодня франчайзинг является регулируемой формой деловой активности, и вам, как франчайзеру, необходимо понимать и знать его правовую среду.

Местное производство в условиях ограниченных географических рынков Применение франчайзинга более целесообразно в отраслях, где выпуск про­ дукции и предоставление услуг не связано с крупномасштабным производ­ ством и предполагает возможность дистрибуции в различных географичес­ ких регионах. Именно по этой причине франчайзинг не используетст в большинстве производственных отраслей промышленности. Значительная часть промышленной продукции может централизованно производиться в крупных объемах и затем отправляться в любые уголки мира8. В большин­ стве производственных отраслей стимулы и средства контроля, необходи­ мые для доставки крупных объемов стандартизированной продукции кли­ ентам, обеспечиваются без применения франчайзинга.

Однако в других отраслях, таких как сфера быстрого питания, продук­ ция и услуги не могут предоставляться клиенту централизованно, их долж­ ны обеспечивать предприятия с различным местоположением. В данном случае франчайзинг может предусмотреть стимулы и средства контроля за доставкой клиенту больших объемов стандартизированной продукции. Сле­ довательно, франчайзинг уместнее в сферах розничной торговли и услуг, чем в сфере производства.

Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией Более того, если говорить о сфере розничной торговли и сфере услуг, франчайзинг представляется более эффективным в тех отраслях, где созда­ ние бренда и снабжение связаны с эффектом масштаба, но производство и дистрибуция должны осуществляться в небольших масштабах и в различ­ ных местах. В результате централизация оказывает благотворное влияние на некоторые аспекты деятельности, в то время как местные торговые точ­ ки обеспечивают доставку продукции или услуги конечному потребителю.

Наглядным примером является ресторанный бизнес. Известные бренды, привлекающие клиентов, несомненно, связаны с эффектом масштаба. Од­ нако производство и дистрибуция продукции ресторанного бизнеса осуще­ ствляются в небольших масштабах и в различных местах, поскольку клиен­ ты не будут ехать далеко для того, чтобы поесть в ресторане.

Одной из характеристик отрасли, где производство и дистрибуция осу­ ществляются в незначительных масштабах и в различных местах, являются жесткие пределы возможных объемов продаж отдельных предприятий, рас­ положенных в определенной местности. Вы можете заметно увеличить объе­ мы производства полупроводников на вашем заводе и отправить готовую продукцию в разные страны мира, но вы не сможете подобным образом увеличить объем продаж, не открыв еще одну точку в другом районе. Вы не можете поставить вашу продукцию в другой регион, и люди будут совер­ шать поездки, чтобы приобрести вашу продукцию, только на определенные расстояния, причем необходимо учитывать и ограниченное количество кли­ ентов на вашем географическом рынке.

Для увеличения объема продаж в отраслях с ограниченным потенциалом местных предприятий предпринимателям и менеджерам следует увеличи­ вать количество торговых точек, управляемых компанией. Франчайзинг — исключительно эффективная стратегия развития бизнеса в отраслях, где подъем уровня продаж связан не с ростом объемов продаж отдельных тор­ говых точек, а с увеличением их количества9. По некоторым причинам, которые подробнее будут рассматриваться в следующей главе, увеличение количества торговых точек франшизной системы не требует столь жесткого контроля, как расширение сети независимого предприятия.

1. Не используйте стратегию франчайзинга, если ваша отрасль не связа­ на с фактором эффекта масштаба и не требует осуществления дея­ тельности на местах в пределах ограниченного географического реги­ она.

2. Не используйте франчайзинг в отраслях, в которых увеличения объе­ ма продаж можно легко добиться за счет расширения деятельности на существующих предприятиях.

От мороженого к Интернету Месторасположение предприятия — важный фактор Франчайзинг более эффективен в организации деятельности таких пред­ приятий, как, например, компьютерные магазины, предоставляющие услу­ ги и продукцию конечному потребителю в определенном помещении, а не на предприятиях, оказывающих услуги по чистке ковров на дому и в офи­ сах клиентов. Несмотря на то что франчайзинг может применяться и дей­ ствительно применяется в сфере услуг при организации деятельности пред­ приятий, производственный процесс и система дистрибуции которых не связаны с определенным месторасположением, минимизация возникающих между франчайзи разногласий представляет собой довольно сложную зада­ чу. Франчайзи являются независимыми друг от друга предприятиями, и они заинтересованы в конкуренции при обслуживании одних и тех же кли­ ентов. Подобная ситуация исключается, если предприятия расположены в разных районах.

Франчайзеры не могут препятствовать конкуренции, возникающей меж­ ду франчайзи. Несмотря на то что антитрестовские законы позволяют фран­ чайзерам не открывать дополнительные франшизные торговые точки или торговые точки, принадлежащие компании, в конкретном географическом регионе, эти же законы не разрешают им накладывать ограничения на дея­ тельность франчайзи по обслуживанию клиентов других торговых точекс.

На предприятиях, удаленное местонахождение которых затрудняет об­ служивание клиентов, франчайзеры могут эффективно снизить уровень конкуренции между франчайзи, ограничив количество франчайзингов з1х предприятий в географическом регионе. Рассмотрим, к примеру, ситуацию с торговыми точками компании McDonald's. Поскольку вы предпочитаете получать ваш гамбургер только в ближайшем заведении, в этом отношении между франчайзи значительной конкуренции не существует. Другой McDonald's, находящийся на противоположном конце города, вряд ли снаб­ дит вас бутербродом, который вы собрались съесть на обед.

Однако в тех случаях, когда расположение франчайзи не оказывает вли­ яния на производственный процесс и предоставление продукта или услуги конечному потребителю (обычно в силу того, что все эти процессы осуще­ ствляются непосредственно в помещении клиента), ситуация приводит к возникновению конкуренции между ними и к борьбе за одного и того же клиента. Например, франчайзи — онлайновое туристическое агентство стал­ кивается с тем, что подобное предприятие, расположенное в том же городе, продает жителям другого города туры и путешествия в Disney. Эта проблема делает применение франчайзинга в данной отрасли малоэффективным. Го­ воря вкратце, в отраслях, не требующих фиксированного месторасположе­ ния для производства и доставки продукции и оказания услуг конечному потребителю, а также обладающих вертикальной структурой организации, при которой менеджеры могут отдать распоряжение своим подчиненным не соперничать друг с другом и не бороться за одних и тех же клиентов, Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией зачастую следует избегать возникновения конкуренции между предприяти­ ями. Франчайзинг неэффективен в подобных сферах деятельности, в отли­ чие от отраслей, в которых фиксированное месторасположение является необходимым условием производства и дистрибуции.

Отрасли, требующие знания местного рынка Применение франчайзинга более эффективно в тех отраслях, где успех де­ ятельности в значительной степени определяется знанием специфики мес­ тного рынка. Поскольку франчайзи работают на местном рынке, они могут предоставить информацию о необходимых мерах по адаптации продукции или услуги к особенностям местного рынка, причем эта информация обой­ дется вам гораздо дешевле, чем если бы компания пыталась получить ее централизованным способом. Более того, франчайзи, как владельцы, в боль­ шей степени, чем наемные работники, заинтересованы в адаптации про­ дукции и услуг к условиям местного рынка, поскольку от этого зависит получаемая ими прибыль.

Наглядным примером заинтересованности франчайзи в адаптации про­ дукции к потребностям местного рынка в отрасли, где знание специфики местного рынка имеет большое значение, служит придуманный франчайзи из Цинциннати сэндвич McDonald's Filet- O-Fish®. Столкнувшись с пробле­ мой значительного снижения уровня продаж по пятницам во время Вели­ кого поста, франчайзи Луи Гроен, предприятие которого находилось в пре­ имущественно католическом районе города, придумал рыбный сэндвич, чтобы вернуть клиентов, отправляющихся в соседние рестораны в поисках блюд, приготовленных без мяса11. Конечно, новинка пользовалась огром­ ным успехом и в дальнейшем получила распространение во всемирной сети корпорации McDonald's.

Отрасли, требующие инициативы местных менеджеров Франчайзинг более эффективен в таких видах деятельности, как выдача напрокат оборудования и одежды для торжественных случаев, где не оправ­ дывают себя политика фиксированных цен и стандартизированный подход, а уровень продаж в значительной степени обусловлен инициативой менед­ жера и его умением вести переговоры с клиентами12. При осуществлении продаж в отраслях подобного типа лицо, ведущее переговоры с клиентом, должно иметь высокий уровень мотивации. Эффективность франчайзинга в этой ситуации обусловлена тем, что переговоры с клиентом ведет не на­ емное лицо, на заработную плату которого уровень продаж или предлагае­ мая цена не оказывают никакого влияния, а предприниматель, который получит доход только в том случае, если продажи будут прибыльными.

2 От мороженого к Интернету От мороженого к Интернету 1. Не применяйте франчайзинг, если клиенты в вашей отрасли не об­ служиваются предприятиями, имеющими фиксированное месторас­ положение, иначе это приведет к возникновению борьбы за клиента между вашими франчайзи и ситуация выйдет из-под контроля.

2. Не покупайте торговые точки в тех отраслях, где владельцев этих точек нужно стимулировать к адаптации продукции или услуг к требования м местного рынка;

франчайзинг выступит в роли такого стимула.

3. Не покупайте торговые точки в отраслях, где владельцам этих точек следует проявлять инициативу при ведении переговоров с клиентами, поскольку менеджеры с твердой зарплатой не обладают достаточным уровнем мотивации для подобных действий.

Стандартизация, кодификация и легкость обучения Хотя концепция франчайзинга лучше работает в отраслях, где при продаже товаров и услуг клиентам важна инициатива на местах, это не значит, что он эффективен там, где продукция или услуги должны быть предоставлены согласно требованиям клиента. Более того, эта стратегия работает лучше в отраслях, для которых характерны стандартизированные продукция и услу­ ги. Стандартизация облегчает задачу определения правильной стратегии и процедур мониторинга деятельности независимых предпринимателей (фран­ чайзи), оказывающих услуги клиентам под именем бренда и использующих предложенный франчайзером операционный процесс. Опираясь на стан­ дартизированные операции, легче изложить в соглашении, что именно BSO дит в обязанности франчайзи. При нарушении стандартизированного под­ хода франчайзер может разорвать соглашение и лишить франчайзи права на управление торговой точкой, продав ее другому претенденту, который будет соблюдать установленные правила. Если деятельность не стандарти­ зирована, трудно понять степень серьезности нарушений со стороны фран­ чайзи, и это затрудняет заключение соглашений, определяющих действия франчайзи, и исполнение самого соглашения.

Это говорит в пользу применения франчайзинга в отраслях со стандар­ тизированным подходом к продукции и услугам, к которым, с нашей точки зрения, относится деятельность по подготовке налоговой отчетности, но никак не медицинское обслуживание. Процесс заполнения форм налого­ вой отчетности может быть стандартизирован, что в значительной степени облегчает задачу подписания соглашения и проведения мониторинга. П ро цессы в сфере сердечно-сосудистой хирургии стандартизации не подлежат, и неспособность учесть особенности конкретной ситуации может иметь самые печальные последствия. Таким образом, требования к проведению операции на сердце в форме контракта изложить сложно, равно как и осу­ ществить мониторинг поведения хирургов, проводящих такие операции, что отрицательно сказывается на ценности франчайзинга в данной сфере.

Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией Франчайзинг также эффективен в сферах деятельности, подлежащей ко­ дификации. Кодификация — это процесс записи данных. Кодификация бизнес-операций означает запись обычного порядка их проведения и соот­ ветствующих процедур, лежащих в их основе, начиная с заказа товаров, необходимых для обслуживания клиентов, до ремонта оборудования. На­ пример, компания Krispy Kreme снабжает своих франчайзи особыми рецеп­ тами изготовления пончиков, а также указаниями по поводу того, когда и как их следует изготавливать. Франчайзинг более результативен в отраслях, где повседневные операции и процедуры подлежат кодификации, посколь­ ку уровень его эффективности связан с отражением в контракте положе­ ний, регулирующих деятельность франчайзера и франчайзи. Для осуществ­ ления контроля деятельности франчайзи и соблюдения установленных стан­ дартов необходимо изложить эти стандарты в заключаемом соглашении.

Более того, при установлении франчайзинговых взаимоотношений фран­ чайзи, помимо прочего, следует предоставлять руководство или письмен­ ное описание процедур ведения бизнеса.

Франчайзинг рекомендуется применять в тех отраслях, где за несколько дней или недель человека средних способностей можно подготовить к веде­ нию деятельности. Например, компания Subway, крупнейший франчайзер в сфере ресторанного бизнеса, предоставляет своим франчайзи всего лишь двухнедельный курс обучения, после чего они начинают работать самосто­ ятельно. Непродолжительность подготовительного периода — один из фак­ торов, обусловливающих более высокую результативность франчайзинга в сфере быстрого питания по сравнению с отраслями, которые требуют более глубоких знаний и длительного обучения, например стоматология или выс­ шее образование.

К тому же, чтобы иметь возможность продавать франшизу широкому кру­ гу потенциальных франчайзи, необходим бизнес, которому вы могли бы обу­ чить большинство населения, а не маленькую группу людей, обладающих специальными навыками. Франчайзинг более результативен в тех случаях, когда для работы в отрасли достаточно среднего образования, как, например, в магазинах, торгующих мороженым. Отрасли, требующие более серьезной подготовки, такие как водопроводное дело или установка электрооборудова­ ния, меньше подходят для внедрения франчайзинга. Это не лучший выбор в данном случае, поскольку профессии сантехника или электрика надо учить­ ся и лишь немногие люди обладают необходимыми навыками.

Репутация бренда —важное конкурентное преимущество Применение франчайзинга дает наилучшие результаты в тех отраслях, где бренд является весомым фактором. Речь идет о фрагментированных отрас­ лях, таких как ресторанный бизнес, в которых развитие бренда нередко обеспечивает компании, не располагающие другими способами дифферен­ циации, значительным конкурентным преимуществом13.

2* От мороженого к Интернету В этой сфере франчайзинг обладает особой ценностью, поскольку обес­ печивает более высокие темпы роста масштаба производства, чем увеличе­ ние количества торговых точек, принадлежащих компании. Поскольку раз­ витие бренда тесно связано с рекламой, на которую оказывает значитель­ ное влияние эффект масштаба, франчайзинг предоставляет механизм сни­ жения затрат на развитие бренда компании.

Кроме того, имя бренда является для клиентов, плохо знающих провай­ деров определенного рынка (это могут быть туристы, которые хотели бы перекусить), гарантией качества. Предоставляя «зонтик» общего бренда, под которым ведут деятельность предприятия в незнакомой местности, вы ин­ формируете ваших клиентов, что они знают, за что собираются заплатить.

Это, несомненно, оказывает положительное влияние на их желание купить именно ваш товар или услугу. Коротко говоря, франчайзинг более резуль­ тативен в тех отраслях, где имя бренда обеспечивает значительное конку­ рентное преимущество. Этот фактор способствует концентрации франчай­ зинга именно в этих отраслях.

Трудоемкие отрасли Франчайзинг является высокоэффективным методом ведения бизнеса в тру­ доемких отраслях, но представляет меньшую ценность в отраслях капита­ лоемких. Например, франчайзинг широко используется в такой сфере, как услуги горничных, не требующей большого количества специального обо­ рудования, но крайне редко находит применение в спортивных клуба:»;

с большим количеством специального оснащения. У вас, вероятно, уже бь ла возможность убедиться в том, что люди часто работают не в полную силу, не прилагая особых усилий и не проявляя должного усердия. К машинам это не относится. С этим можно бороться при помощи мотивации сотруд­ ников, предлагая им компенсацию за счет прибыли, полученной благодаря их усилиям. Работайте в полную силу — и вы заработаете много, не прила­ гайте особых усилий — и это скажется на вашей прибыли. Несомненно, франчайзинг обеспечивает именно такие стимулы. Оператор торговой точ­ ки больше заинтересован в увеличении прибыли, чем наемное лицо с фик­ сированной заработной платой. Таким образом, франчайзинг стимулирует оператора работать с полной отдачей. Поскольку снижение производитель­ ности труда характерно для людей и не имеет никакого отношения к обору­ дованию, стимулы, предоставляемые франчайзингом, более важны в трудо­ емких, а не в капиталоемких отраслях. Следовательно, франчайзинг являет­ ся наиболее подходящей стратегией ведения бизнеса именно в трудоемких отраслях.

Более того, он стимулирует (в большей степени, чем наемных менедже­ ров) вести жесткий мониторинг затрат. Поскольку доход операторов оп ре деляется величиной получаемой прибыли за вычетом всех понесенных зат­ рат, можно говорить о высокой степени их заинтересованности в снижении уровня затрат. Это значит, что франчайзи во многих случаях тщательнее Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией контролируют деятельность своих сотрудников, чем наемные менеджеры.

Нередко они нанимают членов своей семьи, предлагая им заработную пла­ ту, по меньшей мере, ниже рыночной, что положительно сказывается на уровне затрат. Чем более трудоемкой является отрасль, тем более эффек­ тивными, с точки зрения увеличения прибыльности, являются недорогая рабочая сила и тщательный мониторинг затрат. В этом заключается одна из причин, по которой мы считаем применение франчайзинга наиболее ре­ зультативным в трудоемких отраслях, таких как организация помощи в ве­ дении домашнего хозяйства и чистка, а не в капиталоемких, к примеру строительство.

1. Не создавайте себе трудностей. Франчайзинг работает лучше в тех отраслях, которые подлежат стандартизации, кодификации и не тре­ буют интенсивного обучения.

2. Не приобретайте торговые точки в тех отраслях, где имя бренда обес­ печивает значительное конкурентное преимущество, вы только выиг­ раете от применения в них стратегии франчайзинга.

3. Не применяйте стратегию франчайзинга в капиталоемких отраслях, его преимущества в данном случае будут незначительными.

4. Не пренебрегайте франчайзингом как средством снижения уровня зат­ рат.

Стоимость и риски Франчайзинг работает лучше в отраслях, которые не являются дорогостоя­ щими и не характеризуются высокой степенью риска. Результаты исследо­ ваний свидетельствуют о том, что он менее интенсивно используется в тех отраслях, где торговые точки более крупные, занимают большие площади, требуют более многочисленного персонала и отличаются более высокими объемами продаж14. Например, в отраслях, где стоимость создания одной торговой точки исчисляется сотнями миллионов долларов (таких как роз­ ничная торговля бытовой техникой), франчайзинг используется относительно редко. И это связано не только с тем, что заплатить за франшизу в подоб­ ной отрасли способны лишь немногие потенциальные франчайзи, но и с тем, что значительная сумма капиталовложения зачастую приводит к недо­ статочным инвестициям в развитие торговой точки. Проблема недостаточ­ ных инвестиций подробнее рассматривается в главе 3 «Недостатки фран­ чайзинга». Здесь же позвольте ограничиться замечанием о том, что круп­ ные капиталовложения отдельных франчайзи не характеризуются достаточ­ ной степенью диверсификации, и, следовательно, франчайзи подвержены риску в большей степени, чем крупные корпорации, одновременно вклады­ вающие капитал во все торговые точки. Поскольку инвестиции франчайзи не являются диверсифицированными, он, в отличие от инвестора с дивер От мороженого к Интернету сифицированным портфелем, рассматривает их как более рискованные, что служит препятствием для вложения в развитие бизнеса тех сумм, которые бы вложил инвестор.

По тем же причинам франчайзинг работает с низкой эффективностью в тех отраслях, которым присущи высокие риски, связанные с факторами, нг подконтрольными франчайзи, такими как изменения общих экономичес­ ких условий. Например, франчайзинг мало полезен в деятельности ипотеч­ ного брокера, поскольку рефинансирование в значительной степени зави­ сит от процентных ставок по закладным, которые франчайзи контролиро­ вать никак не может.

Франчайзинг нерезультативен в подобных отраслях, так как высокий уро­ вень рисков, связанных с экономическим окружением, затрудняет прода­ жи. Франчайзи вкладывает деньги в приобретение торговой точки, чтобы получить прибыль на инвестированный капитал. На эффективность инвес­ тиций оказывает влияние не только деятельность самого франчайзи, но и экономические факторы, находящиеся вне сферы его контроля. ОСНОВНЫУ!

механизмом, позволяющим инвесторам смягчать риски подобных факто­ ров, является диверсификация. Поскольку инвестиции франчайзи диверс!- •• фицированными не являются (франчайзи обычно вкладывает средства в покупку одной торговой точки), он не готов или не способен нести подоб­ ные риски. В результате франчайзи не склонны приобретать франшизы в отраслях, на деятельность которых оказывают значительное влияние риски, связанные с общеэкономическими условиями. Диверсифицированные кор­ порации имеют большие возможности в этом плане, и по этой причине в таких отраслях работают в основном предприятия, принадлежащие компа­ ниям.

Измерение эффективности Компании, как правило, проводят оценку деятельности персонала двумя способами: измеряя затраты труда и производительность труда. Франчай­ зинг лучше работает в таких отраслях, как розничная торговля, в которых уровень эффективности измерять гораздо легче, чем уровень приложенных усилий. Например, франчайзинг хорошо зарекомендовал себя в сфере быс­ трого питания, потому что уровень продаж, который легко поддается изме­ рению, возрастает в зависимости от интенсивности рекламы и мероприя­ тий по продвижению продукта на рынок, и в том случае, когда персон;

.!

прилагает соответствующие усилия и поддерживает чистоту в помещении, хотя усилия, затраченные на проведение рекламных мероприятий и под­ держание чистоты, измерить трудно.

С другой стороны, в отраслях, где эффективность деятельности персона­ ла измерить трудно, ценность франчайзинга не так велика15. В тех случаях, когда эффективность не поддается незамедлительному или четкому изме­ рению, предпочтительнее торговые точки, принадлежащие компании, по­ скольку прибыль не является эффективным стимулом повышения произво Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией дительности труда. Например, предположим, что новый производственный процесс принесет компании прибыль, но неясно, какое влияние он окажет на увеличение объема продаж и сокращение уровня затрат. Франчайзинг навряд ли является в данном случае удачным выбором, поскольку уровень мотивации франчайзи относительно внедрения новой производственной линии будет довольно низок. Предложение франчайзера — внедрение но­ вой производственной линии — не окажет существенного влияния на раз­ мер получаемой франчайзи компенсации.

Измерение эффективности более результативно по отношению к компа­ ниям, работающим на многочисленных рынках. В итоге стратегия фран­ чайзинга работает лучше в тех случаях, когда предприятия компании распо­ ложены в различных географических регионах, а не сосредоточены в опре­ деленной местности. Например, франчайзинг высокоэффективен в сфере быстрого питания и в ресторанном бизнесе, поскольку подобные предпри­ ятия могут быть расположены везде — в торговых центрах, кинотеатрах, госпиталях, университетах, на стадионах и так далее. Чем более обширной является география отрасли, тем больше возможностей предлагает таким компаниям экономическая среда. Разнообразие экономических условий способствует проведению измерения эффективности, позволяя франчайзе­ ру разделить факторы воздействия экономической среды и фактор произ­ водительности франчайзи (и измерить последний с большей точностью).

Таким образом, ценность франчайзинга гораздо выше тогда, когда пред­ приятия компании расположены по всему миру (скажем, кафе-мороженое), а не в случае, скажем, компании, предлагающей услуги по аренде жилья.

1. Не используйте франчайзинг в капиталоемких отраслях, вы не полу­ чите ожидаемого эффекта.

2. Не пренебрегайте франчайзингом как средством снижения уровня зат­ рат.

3. Не применяйте франчайзинг в отраслях, где трудовые затраты явля­ ются показателем более предпочтительным, чем эффективность.

4. Не используйте стратегию франчайзинга в тех случаях, если компа­ нии отрасли осуществляют свою деятельность в пределах ограничен­ ного географического региона, поскольку это будет затруднять изме­ рение эффективности.

1. Подходит ли наша отрасль для внедрения франчайзинга?

2. Являются ли производственные процессы и процессы дистрибуции в нашей отрасли благоприятными с точки зрения франчайзинга?

3. Подлежат ли операционные процессы в нашей отрасли стандартиза­ ции и кодификации? Не сложен ли процесс обучения?

От мороженого к Интернету 4. Отрасль является трудоемкой или капиталоемкой?

5. Является ли известность бренда значительным конкурентным пре­ имуществом?

6. Не является ли приобретение торговых точек в нашей отрасли слиш­ ком дорогостоящим и рискованным для франчайзи?

7. Подлежит ли точному измерению эффективность деятельности опе­ раторов?

Выводы В главе объясняется, что франчайзинг является законной формой организа­ ции деятельности, в рамках которой развитие концепции ведения бизнеса и ее исполнение осуществляется двумя разными юридическими лицами — фран­ чайзером, предоставляющим торговую марку, и франчайзи, поставляющим продукцию или услуги под этой торговой маркой. Понятие франчайзинга в широком смысле формируют две различные бизнес-модели: франчайзинг про­ дукции, при котором наряду с брендом не предоставляется операционная система, и франчайзинг бизнес-формата, предоставляющий франчайзи на­ ряду с брендом операционную структуру.

Многие историки относят появление франчайзинга к средним векам, к тому времени, когда феодалы начали практиковать продажу прав на сбор налогов и управление рынками от их имени. В Соединенных Штатах исто­ рия франчайзинга датируется в 1851 годом, когда Исаак Зингер основал свою компанию по продаже швейных машинок. Однако широкое распрос­ транение в США франчайзинг получил лишь в начале XX века, когда про­ изводители автомобилей начали использовать свои имена в работе с диле­ рами. Наиболее бурное его развитие пришлось на 1950-е и 1960-е годы, время основания современных крупных франшизных систем.

Первое правило франчайзинга заключается в необходимости убедиться в том, что данная стратегия является эффективной в вашей отрасли. Дело в том, что некоторые отрасли больше других подходят для развития фран­ шизных сетей. Почти 56% франчайзеров осуществляют свою деятельность в первой десятке отраслей, в которых франчайзинг более результативен. К ним относятся: сфера быстрого питания, ресторанный бизнес, автомобиль­ ная продукция, ремонт и уборка, строительство и перепланировка, фир­ менная розничная торговля, особый ассортимент продуктов питания, здра­ воохранение и фитнес, развитие детей, предоставление жилья. В некоторых отраслях, таких как услуги по подготовке налоговой отчетности, услуги пе­ чати и копирования, фирменная розничная торговля продуктами питания, франчайзинг используют большинство компаний.

Результаты исследований установили девять характеристик отрасли, оп­ ределяющих эффективность франчайзинга, а именно: производство и дис­ трибуция осуществляются в пределах ограниченных географических райо­ нов, для обслуживания клиентов имеет большое значение месторасположе Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией ние предприятия, эффективность деятельности связана со знанием особен­ ностей местного рынка, инициатива менеджеров на местах приветствуется, репутация бренда обеспечивает значительное конкурентное преимущество, высокий уровень стандартизации и кодификации операционных процес­ сов, отрасль является трудоемкой, приобретение торговых точек не слиш­ ком дорогостояще и рискованно, трудовые затраты владельцев торговых точек измерить сложнее, чем их эффективность.

Применение франчайзинга целесообразнее в отраслях, где предоставле­ ние клиентам продукции и услуг связано с мелкомасштабным производ­ ством и возможностью дистрибуции в различных географических областях, особенно, когда развитие бренда и снабжение товарами подвержено воз­ действию эффекта масштаба. Франчайзинг также лучше работает в отрас­ лях, в которых предприятия имеют постоянное месторасположение.

Поскольку местное производство — необходимое условие эффективнос­ ти франчайзинга, то он дает лучшие результаты в тех отраслях, где большое значение имеет знание особенностей местного рынка и инициативность менеджеров на местах. В то же время франчайзинг требует стандартизации и кодификации процедур операционной деятельности и возможности быс­ трого обучения персонала.

Франчайзинг более эффективен в отраслях, где репутация бренда созда­ ет значительное конкурентное преимущество. Стратегия лучше работает в трудоемких, а не в капиталоемких отраслях. Приобретение торговых точек не должно быть слишком дорогостоящим и рискованным для франчайзи. И наконец, франчайзинг стоит применять в тех отраслях, где эффективность измерить легче, чем трудовые затраты.

Теперь, когда вы знаете правило номер один — необходимость удостове­ риться в том, что отрасль, в которой вы осуществляете свою деятельность, подходит для внедрения стратегии франчайзинга, —мы перейдем ко второ­ му правилу: вы должны понимать преимущества, предоставляемые фран­ чайзингом. Это тема следующей главы.

Преимущества франчайзинга Как и многие другие способы ведения бизнеса, франчайзинг имеет свои преимущества и недостатки. Успешные предприниматели и руководители понимают преимущества франчайзинга и, принимая решения о целесооб­ разности использования его в своих компаниях, сравнивают их с недостат­ ками. В данной главе рассматриваются преимущества франчайзинга, а в главе 3 «Недостатки франчайзинга» обсуждаются отрицательные стороны данной организационной структуры.

Для того чтобы франчайзинг был выгодным, необходимо соблюдать два ус­ ловия. Во-первых, сеть франшизных торговых точек должна превосходить по своим характеристикам независимые предприятия, работающие в той же сфере (возможно, в силу того, что стандартизированные процедуры и бренд системы обеспечивают преимущество). Во-вторых, сеть должна быть лучше организова­ на, поскольку управление осуществляется независимыми операторами, а не на­ емными менеджерами. Второе из вышеуказанных условий наиболее важно, и именно этому вопросу уделяется основное внимание в данной главе.

Преимущества франчайзинга разнообразны, но, как правило, их можно разделить на три категории:

1. По сравнению с системой наемного труда франчайзинг обеспечивает более эффективный механизм отбора операторов торговых точек.

2. Франчайзинг предлагает эффективный механизм привлечения трудо­ вых и финансовых ресурсов для быстрого роста компании.

3. Предлагает рентабельную экономическую модель, генерирующую финансовые доходы при относительно низком уровне риска.

Отбор и мотивация операторов франшизной системы Франчайзинг играет большую роль в обеспечении эффективности деятель­ ности. Его преимущества проявляются в двух аспектах: он содействует са От мороженого к Интернету моотбору квалифицированных специалистов на должности руководителей торговых точек, что значительно упрощает предпринимателям и менедже­ рам сетей поиск высококвалифицированных операторов, а также обеспечи вает высокую мотивацию деятельности операторов за счет получаемой при были.

Эффективный отбор Франчайзинг предоставляет компаниям важное преимущество при отборе персонала: он упрощает процедуру и снижает стоимость отбора высококом­ петентных операторов торговых точек. При найме сотрудников компании сталкивается с проблемой, которую экономисты называют неблагоприят­ ный выбор. Суть данной тенденции заключается в том, что претенденты с меньшими способностями предлагают свои кандидатуры гораздо чаще, чем кто-либо другой. В результате предпринимателям и менеджерам, занимаю­ щимся вопросами отбора персонала, приходится нести значительные рас­ ходы, чтобы определить подходящих кандидатов, обладающих необходи­ мыми навыками и способностями.

Рассмотрим, например, компанию, предоставляющую услуги печати и копирования. Поскольку менеджеры предприятий, оказывающих услуги печати и копирования, в основном получают фиксированную заработную плату, лица, обладающие меньшими способностями к управлению подоб­ ными предприятиями, имеют более высокую мотивацию получить данную должность, чем претенденты намного компетентнее их в данной области. Е чем причина? Зарплата управляющего магазином выше заработка, который сотрудники с более низкими способностями могут получить каким-либо иным способом, в отличие от более компетентных коллег. Поэтому сотруд­ ники со скромными способностями больше заинтересованы в получении этой должности.

Более того, если менее способные люди получают работу, для выполне­ ния которой не обладают необходимой квалификацией, то все затраты, воз­ никающие по причине их некомпетентности, несет работодатель. Это озна­ чает следующее: чтобы определить среди множества претендентов, в число которых входят и лица, не имеющие соответствующего уровня квалифик;

i ции, подходящих кандидатов, предприниматель или руководитель вынуж­ ден тратить время, рассматривая анкеты, проводя собеседования и прове­ ряя рекомендации. Вместе с тем, поскольку такой отбор является эффек­ тивным лишь частично, компания в результате может нанять сотрудника, не обладающего достаточной квалификацией для данной должности.

Франчайзинг в значительной степени упрощает проблему отбора персо­ нала. Заключая франчайзинговое соглашение с предприятием, предостав­ ляющим услуги печати и копирования (равно как и с любым другим), фрап чайзи вкладывают средства в покупку франшизы, а затем получает прибыль от работы торговой точки. Люди, не обладающие навыками управления точкой, оказывающий услуги печати и копирования, и соответствующими способностями не смогут получить достаточную прибыль от данной инвес Глава 2 • Преимущества франчайзинга тиции и могут даже потерять инвестированный капитал. С другой стороны, тем, кто имеет достаточные организаторские способности, подобные инве­ стиции, скорее всего, принесут значительную прибыль. В результате фран­ шизы приобретаются наиболее квалифицированными кандидатами, посколь­ ку менее квалифицированные избегают подобных капиталовложений. Дан­ ный фактор делает франчайзинг весьма недорогим и эффективным спосо­ бом отбора подходящих операторов торговых точек1.

Более эффективные стимулы Компании часто сталкиваются с проблемой, которую экономисты называ­ ют «уклонением, или работой с более низкой производительностью труда», — ситуацией, в которой сотрудники работают не в полную силу. Основная причина возникновения подобной ситуации — одинаковый уровень зарпла­ ты, которую сотрудники получают независимо от прилагаемых усилий.

Поскольку подобное явление непосредственно связано с отсутствием вознаграждения за эффективность, франчайзинг сводит эту проблему к минимуму. Заменив менеджера, получающего фиксированную заработную плату, предпринимателем, доход которого зависит от прибыли торговой точки, вы практически решите проблему, так как в данном случае у после­ днего вряд ли возникнет желание уклоняться от исполнения своих обязан­ ностей. Поскольку сотрудники, работающие по франчайзинговому согла­ шению, являются владельцами своих торговых точек, у них есть стимул работать более эффективно по сравнению с сотрудниками торговых точек, принадлежащих компании. Именно на них ложатся все затраты, связанные с низкой производительностью труда. Если франчайзи работает не в пол­ ную силу, прибыль снижается, что отрицательно сказывается и на уровне получаемого им дохода2.

Франчайзинг также способствует росту продаж, стимулируя операторов торговых точек вводить инновации с целью наиболее полного удовлетворе­ ния потребностей местного рынка. В силу того, что операторы торговых точек тесно общаются с клиентами, они часто владеют информацией, кото­ рая представляет ценность для компании с точки зрения возможностей модификации продукции в соответствии с требованиями местного рынка.

Франчайзинг заставляет франчайзи задуматься о том, как можно использо­ вать эту информацию. Благодаря правам собственности франчайзи стано­ вится более восприимчивым к информации, которой можно воспользоваться с целью повышения уровня продаж на местном рынке. Находя и внедряя инновационные решения, он может получать более высокую прибыль. В отличие от него, работник с фиксированной заработной платой не получает вознаграждения за инновацию и, следовательно, не заинтересован в адап­ тации продукта или услуги к условиям местного рынка3.

Способствуя решению проблемы, франчайзинг благотворно влияет на повышение уровня продаж в розничных торговых точках. Результаты одно­ го из исследований Тимоти Бейтса (Университет Уэйна в штате Мичиган) свидетельствуют о том, что средний уровень продаж в ресторанах, работаю От мороженого к Интернету щих по франчайзинговому соглашению, на 82% выше, чем уровень продаж в остальных ресторанах4. Таким образом, одно из преимуществ франчай­ зинга заключается в уровне мотивации операторов и их заинтересованнос­ ти работать лучше и увеличивать объем продаж.

Помимо самого значительного преимущества — стимулирования объема продаж за счет повышения эффективности труда или введения инноваций на местном уровне, — франчайзингу присущи и некоторые другие. Получе­ ние прибыли является для предприятий, работающих на основе договора франшизы, стимулом для установления интенсивного темпа работы для сотрудников компании. Поскольку доход франчайзи зависит от прибыли его торговой точки, он заинтересован в увеличении темпа работы, если это оказывает значительное влияние на эффективность ведения бизнеса. В та­ кой отрасли, как авторемонтные работы, где франчайзи осуществляет зна­ чительные капиталовложения в оборудование, установление более интен­ сивного темпа работы повышает рентабельность предприятия, поскольку положительно влияет на эффективность капиталовложений.

Более того, у франчайзи есть стимул поддерживать расходы и затраты на рабочую силу на более низком уровне по сравнению с торговыми точками, принадлежащими компании. Поскольку прибыль представляет собой оста­ ток после вычета затрат из доходных статей, франчайзи стремятся сделать все возможное, чтобы снизить уровень затрат. Часто это выражается в же­ лании убедиться в том, что они не переплачивают за сырье или рабочую силу. Результаты исследования подтверждают данное предположение. Одно из исследований деятельности предприятий, работающих по договору фран­ шизы в сфере быстрого питания, показало, что менеджеры смены в торго­ вых точках, принадлежащих компании, зарабатывали на 9% больше, чем в торговых точках той же сети, работающих по договору франшизы5. Тот факт, что генеральные менеджеры торговых точек, не работающих по договору франшизы, платят менеджерам смены больше, чем платят за ту же работу на предприятиях, работающих по такому договору, является доказатель­ ством того, что франчайзи более экономны. Это может быть вызвано тем, что все сэкономленные средства попадают в карман франчайзи, но не ока­ зывают никакого влияния на уровень зарплаты генерального менеджера точки, принадлежащей компании.

У вас может возникнуть вопрос, почему компании не могут вместо фран­ чайзинга применять другие механизмы, такие как бонусная система или фондовые опционы, в качестве стимулов повышения эффективности труда персонала. Ответ заключается в том, что данные стимулирующие факторы, при всем положительном влиянии, не являются столь эффективными, как франчайзинг, с точки зрения мотивации управляющих торговых точек к принятию решений, направленных на увеличение эффективности деятель­ ности предприятия. Если сотрудник не вкладывает собственный капитал в предприятие (как это имеет место в случае фондовых опционов), маловеро­ ятно, что он будет заботиться о факторах риска. В результате этого выплата вознаграждения сотрудникам в виде фондовых опционов побуждает управ­ ляющих торговых точек предпринимать рискованные действия, которые Глава 2 • Преимущества франчайзинга могут привести как к положительным, так и к отрицательным результатам.

В конце концов, в данных ситуациях работник получит прибыль в первом случае, но не несет никаких затрат во втором. В случае франчайзинга чрез­ мерно рискованные действия не представляют интереса, поскольку фран чайзи, наряду с получаемой прибылью, также несет и все расходы.

В случае с бонусной системой возникают проблемы другого характера, которые ограничивают эффективность применения бонусов в качестве сти­ мула. Бонусы являются стимулом, предоставляющим работникам дополни­ тельную компенсацию за повышение эффективности деятельности пред­ приятия. Однако они не обеспечивают сотрудникам участие в будущей при­ были при продаже торговой точки. Поэтому бонусная система стимулирует сотрудников скорее к усовершенствованию деятельности предприятия в настоящий момент, а не к увеличению будущей стоимости торговой точки6.

По этой причине менеджеры с фиксированной заработной платой не столь дальновидны в отношении действий, повышающих эффективность, как франчайзи, которые получают часть будущей прибыли от ожидаемого дохо­ да торговой точки, работающей по договору франшизы.

Еще одним несомненным преимуществом франчайзинга является то, что информацию об особенностях местного рынка и их влиянии на бизнес, которой владеют операторы торговых точек (оптимальное время работы торговой точки, уровень заработной платы работников, товары и оборудо­ вание, необходимые для начала деятельности и наилучшие источники снаб­ жения), штаб компании получает намного легче и быстрее, чем в тех случа­ ях, когда операторы торговых точек — наемные работники. Почему? Ответ заключается в иерархии, формирующейся в компании в целях управления ее деятельностью. Поскольку существуют ограничения предельного объема ответственности менеджеров (они могут контролировать работу определен­ ного количества людей в определенный период времени), у компаний воз­ никает необходимость создавать иерархию работников для осуществления контроля их деятельности по мере расширения предприятия. Однако при­ менение системы иерархий с целью управления развивающейся деятельно­ сти компании приводит к искажению информации по мере ее распростра­ нения в организации. Каждый раз сотрудники, получающие информацию, пропускают ее через призму собственного восприятия, приспосабливая к своим целям и задачам. Помните старую детскую игру в «испорченный те­ лефон»?

Франчайзинг смягчает эту проблему. Поскольку франчайзи являются независимыми предпринимателями, заключившими договоры на ведение бизнеса в качестве партнеров франчайзера, у них есть прямой доступ к высшему руководству системы. Это позволяет им напрямую общаться со старшими менеджерами сетевой организации, что вряд ли доступно наем­ ным менеджерам торговых точек даже в той же организации. Так как мне­ ние и взгляды руководителей франшизных компаний напрямую передают­ ся высшему руководству сети, предоставляемая ими информация менее искажена руководителями среднего звена по сравнению с информацией, получаемой от наемных менеджеров.

От мороженого к Интернету Кроме того, предельный объем единиц, находящихся в подчинении ме­ неджера сетевой организации, по отношению к франшизным предприяти­ ям, гораздо выше (в 6 раз) в сравнении с наемными менеджерами. Благода­ ря этому во франчайзинговых организациях гораздо меньше уровней иерар­ хии сотрудников, через которые проходит информация. Более значитель­ ный предельный объем ответственности, который становится возможным благодаря высокому уровню мотивации и независимости франчайзи, пред­ полагает меньший объем необходимого взаимодействия и поддержки фран­ чайзи по сравнению с наемными менеджерами. В результате франчайзин говая организация имеет меньше организационных уровней, искажающих информацию, чем организация, не применяющая франчайзинг.

Наконец, франчайзинг снижает уровень «игры» информацией со сторо­ ны операторов торговых точек. Поскольку франчайзи —независимые прел приниматели, существует большая вероятность того, что они будут отстаи­ вать свою точку зрения, а не просто выразят согласие с руководством ком­ пании, что является одним из способов ведения политической игры, необ­ ходимой для получения повышения или продвижения по служебной лест­ нице. В результате руководство франчайзинговой сетевой организации по­ лучает более точную информацию.

1. Не используйте торговые точки, принадлежащие компании, в том случае, когда отобрать квалифицированных менеджеров труднее • дороже, поскольку франчайзинг предлагает недорогое и эффективное решение проблемы отбора персонала.

2. Не применяйте систему торговых точек, принадлежащих компании, если существует вероятность того, что ваши сотрудники будут рабо­ тать не с полной отдачей, и в том случае, когда вам нужно адаптиро­ ваться к условиям и специфике местного рынка. Франчайзинг в дан­ ном случае намного эффективнее.

Получение ресурсов, необходимых для быстрого роста Франчайзинг служит важным механизмом обеспечения финансовых и тру­ довых ресурсов, необходимых для быстрого роста. Однако, прежде чем при­ ступить к обсуждению вопроса о том, каким образом франчайзинг споссб ствует быстрому развитию, следует объяснить, почему быстрое развитие имеет для франчайзера такое большое значение. В отраслях, где репутация бренда —существенный фактор обеспечения конкурентного преимущества, компании должны развиваться быстро. Реклама тесно связана с эффектом масштаба, но средняя новая компания в отраслях, где она достаточно зна­ чима, гораздо меньше, чем средняя уже существующая компания. Таким образом, быстрый рост компании, позволяющий достигнуть уровня, на ко­ тором реклама бренда становится эффективной с экономической точки зре­ ния, имеет для компании огромное значение.

Глава 2 • Преимущества франчайзинга Темпы роста важны для компании и с точки зрения возможности осуще­ ствлять массовые закупки необходимых материалов и оборудования. Наи­ более крупные организации заключают сделки с поставщиками на более выгодных условиях и могут закупать ресурсы по более низкой цене, чем менее крупные конкуренты. Это, в первую очередь, касается товаров, опто­ вые закупки которых значительно снижают стоимость. Например, для Jiffy Lube стоимость моторного масла ниже, чем на независимых СТО, посколь­ ку компания закупает моторное масло в гораздо больших объемах7.

Рост также является важным фактором при высокой фиксированной сто­ имости развития по сравнению с маргинальной стоимостью дополнитель­ ного применения. Например, стоимость разработки рецептов для нового ресторана достаточно высока по сравнению с маргинальной стоимостью использования рецептов в дополнительных точках. В результате развитие системы снижает среднюю стоимость предлагаемых блюд, увеличивая рен­ табельность предприятия по мере его роста.

И наконец, быстрый рост позволяет компании получить доступ к выгод­ ным местам ведения деятельности до того, как их займут конкуренты. Во многих отраслях выгодное местоположение играет важную роль, но носит ограниченный характер. Например, определенный перекресток в городе может быть идеальным местом для ресторана, или схемы движения способ­ ны сделать определенные торговые точки крайне привлекательными для розничной торговли. Быстро развиваясь, компании могут захватить необхо­ димые территории, прежде чем они достанутся другим.

Теперь, когда вы понимаете, почему темпы роста являются столь важ­ ным фактором для многих компаний, обратимся к вопросу о том, каким образом франчайзинг способствует быстрому росту и развитию компаний.

Результаты исследований свидетельствуют о том, что франчайзинг не толь­ ко положительно влияет на развитие и увеличение объема деятельности, но и обеспечивает поразительные темпы роста по сравнению с торговыми точ­ ками, принадлежащими компании. Например, исключительно благодаря франчайзингу за период с 1980 по 2004 год количество торговых точек Subway Sandwich Shops выросло со 150 до 19 239. Темп роста составил 12 260%!

Привлечение капитала Франчайзинг обеспечивает быстрый рост компаний, позволяя увеличивать количество торговых точек при гораздо более низком уровне капитальных затрат. Франчайзер получает от франчайзи первоначальный взнос при воз­ никновении каждого франшизного предприятия, пополняющего данную систему. Что более важно, франчайзи оплачивают многие затраты, связан­ ные с открытием новой торговой точки, включая стоимость установления месторасположения и получения материалов и оборудования, необходимых для начала деятельности.

Перенося затраты, связанные с учреждением новых торговых точек, на франчайзи, компании могут экономить значительные средства. Например, в ресторанном бизнесе, где стоимость организации каждой точки может От мороженого к Интернету достигать 500 000 долларов США, используя стратегию франчайзинга, можно создать систему из 100 точек, что обойдется в 50 000 000 долларов, причем за счет франчайзи.

Более того, при создании сети торговых точек франчайзинг позволяет франчайзеру избежать большого количества долгов. Минимизация ДОЛГОЕ, в свою очередь, снижает уровень необходимого кредитования. Это очень важно для компаний, так как им необходимо регулярно производить вып­ латы с фиксированной процентной ставкой. Изменчивость уровня продаж, присущая многим отраслям, означает, что возможность избежать выплат с фиксированной процентной ставкой имеет для многих компаний стратеги­ ческое значение.

Франчайзинг также помогает преодолеть многие ограничения, с кото­ рыми сталкивается молодая компания, пытаясь найти капитал для дальней­ шего развития и расширения. Часто молодые компании не могут получить достаточный капитал на финансовых рынках, поскольку инвесторы не со­ глашаются нести риски, связанные с их финансированием. Иногда данная проблема возникает при вхождении компаний в отрасли, для которых сете­ вая организация нехарактерна, в результате чего инвесторы воспринимают новые компании как слишком рискованные.

Зачастую трудность заключается в том, что асимметрия информации о возможностях бизнеса, которой располагают предприниматели и инвесто­ ры, приводит к предложению слишком маленького капитала либо предло­ жению капитала за слишком высокое вознаграждение в сравнении с прева­ лирующими на финансовых рынках ставками. Асимметрия информации между предпринимателем и инвесторами приводит к тому, что инвестор сталкивается с риском морального ущерба или поведением предпринимате­ ля, направленного против его интересов. Например, инвестор может не знать наверняка, действительно ли предпринимателю необходимо большое количество служебных машин для эффективной работы компании, или пред­ приниматель просто хочет получить лишнюю машину для личного пользо­ вания. Чтобы защитить себя от угрозы морального ущерба, инвесторы мо­ гут принять решение не вкладывать деньги в определенные предприятия либо предложить предприятию более высокую цену с целью получения ком­ пенсации потерь, связанных с неверным инвестированием капитала. По сравнению с пассивными инвесторами, франчайзи стремятся уменьшить стоимость инвестиций, поскольку, будучи владельцами, располагают боль­ шими возможностями мониторинга и сбора информации о бизнесе.

Некоторые предприятия сложно финансировать по причине ограничен­ ности их основных средств. Возьмем, например, химчистки. Основные ак­ тивы данного бизнеса — бренд и операционные процедуры — нематериал ь ны. Инвестору гораздо сложнее осуществлять мониторинг эффективного использования нематериальных, чем материальных активов. Более того, из за сложности повторного применения ликвидная стоимость нематериаль­ ных активов крайне низкая9. Добавьте к этому недостаточность обеспече­ ния, обусловленную отсутствием материальных активов, и вы поймете, по­ чему вопрос финансирования предприятий, активы которых носят в основ Глава 2 • Преимущества франчайзинга ном нематериальный характер, является столь проблематичным. Франчай­ зинг, несомненно, смягчает данную проблему, предоставляя компаниям капитал франчайзи и минимизируя объем капитала, необходимого компа­ нии для ведения деятельности.

Франчайзинг позволяет компаниям получить капитал по более низкой цене, чем при выпуске акций. Одна из проблем деятельности предприятий, упомянутых ранее, связана с низким уровнем мотивации менеджеров тор­ говых точек, получающих фиксированную заработную плату. Данная про­ блема означает, что инвесторы, вложившие деньги в акции сети торговых точек, принадлежащих компании, получат меньшую прибыль, чем операто­ ры собственных торговых точек. И хотя инвестиции в акции сети могут быть менее рискованными, чем инвестирование отдельной торговой точки, более высокий доход от франчайзинга превосходит преимущества, предла­ гаемые диверсификацией. В результате франчайзеры в состоянии привлечь необходимый капитал более дешевым способом, продав отдельные торго­ вые точки франчайзи, чем если бы они продали акции всей сети инвесто­ рам и использовали наемный труд менеджеров.

Конечно, помимо описанных финансовых преимуществ, связанных с при­ влечением капитала, необходимого для обеспечения дальнейшего роста ком­ пании, франчайзинг имеет и преимущества нефинансового характера. Воз­ можным вариантом для небольших компаний, стремящихся к росту, являет­ ся финансирование за счет венчурного капитала. Но один из недостатков венчурного капитала заключается в необходимости передачи части контроля над организацией инвесторам. Франчайзинг, напротив, позволяет обойтись без потери контроля над компанией. Многие предприниматели предпочли бы сохранить полный контроль над финансируемыми компаниями. Иссле­ дования показывают, что 91% предпринимателей, сделавших выбор в пользу франчайзинга, связывают свое решение именно с этим аспектом10.

Привлечение трудовых ресурсов Франчайзинг является не только результативным механизмом получения капитала, необходимого для развития, но и эффективным средством при­ влечения трудовых ресурсов. Учреждение и управление торговыми точками занимают много времени. Необходимо нанять и обучить персонал, заку­ пить и установить оборудование, определить месторасположение, выкупить либо арендовать территорию. Франчайзинг способствует росту компании, предоставляя возможность руководству специализироваться на определе­ нии, выборе и подготовке менеджеров франшизных предприятий, освобождая их от обязанностей, связанных с наймом и осуществлением контроля дея­ тельности обслуживающего персонала. Таким образом, компании, исполь­ зующие франчайзинг, развиваются гораздо быстрее.

На рис. 2.1 показано соотношение между размером сети (количество торговых точек) и интенсивностью использования франчайзинга. Инфор­ мация свидетельствует о том, что крупные сети более интенсивно исполь­ зуют франчайзинг, чем небольшие.

От мороженого к Интернету Общий процент франшизных предприятий |QQ I i i i I i i <15 15-24 25-49 50-99 100- 250- 500- 1000- > 249 499 999 Количество торговых точек в системе Рис. 2.1. Соотношение франшизных торговых точек в системах Источник: использованы данные из книги Р. Бонда Bond's Franchise Guide (Oakland, CA: Sourcebook Publication, 2004).

* • 1. He применяйте систему торговых точек, принадлежащих компании.

если вы заинтересованы в обеспечении быстрого ее роста.

2. Не приобретайте все торговые точки, если хотите решить проблему трудовых ресурсов и преодолеть финансовые ограничения, сдержива­ ющие развитие вашей компании.

Прибыльная финансовая модель Хотя мотивация менеджеров и рост компании — важные задачи для пред­ принимателей и высшего руководства многих организаций, конечной це­ лью все же является повышение рентабельности предприятия. Франчай­ зинг представляет собой ценную бизнес-модель, которая обеспечивает при­ быльность, предоставляет механизм снижения рисков и способствует по­ вышению прибыли на инвестированный капитал.

Разделение риска Франчайзинг — подходящий способ передачи риска другой стороне. При заключении франчайзингового договора, франчайзи частично несут финан­ совые риски, возникающие в результате создания новых торговых точек, которые могут стать успешными, а могут и не добиться положительных результатов. Если капитал, используемый компанией для создания новых торговых точек, принадлежит франчайзи, то он также несет и риски, свя­ занные с расширением деятельности франчайзера. Следовательно, один из способов управления такими рисками —заключение франчайзинговых со Глава 2 • Преимущества франчайзинга глашений с новыми торговыми точками, что позволяет передать соответ­ ствующие риски, связанные с неопределенностью будущих результатов де­ ятельности, новым франчайзи. Когда становится известна стоимость торго­ вых точек с определенным местонахождением, франчайзер может их выку­ пить, оставив в распоряжении франчайзи только те, где дела идут недоста­ точно успешно. На самом деле большинство франчайзеров стараются по­ ступать именно таким образом, сохраняя за собой наиболее эффективные точки и заключая договор франшизы на менее успешные из них.

Стратегия франчайзинга не только поможет вашей компании в вопросе управления рисками, но и окажет положительное воздействие на повыше­ ние эффективности ее деятельности. По той причине, что одни торговые точки всегда приносят большую прибыль, чем другие, финансовые показа­ тели компании можно улучшить, избавляясь от точек с низким уровнем прибыли. Удаляя неприбыльные точки из финансовой отчетности ведомо­ стей, вы улучшите финансовые показатели вашей компании. При примене­ нии франчайзинга банкротство отдельных торговых точек не окажет небла­ гоприятного влияния на общую стоимость компании, что невозможно в том случае, когда торговые точки принадлежат самому предприятию. Та­ ким образом, франчайзинг — эффективный инструмент снижения небла­ гоприятного влияния неприбыльных торговых точек на общие финансовые показатели деятельности компании.

Франчайзинг является также действенным способом управления финан­ совыми рисками и по ряду других причин. Когда все торговые точки при­ надлежат компании, сети получают прибыль от их деятельности. А когда торговые точки полностью являются франшизными, сети получают при­ быль в виде роялти, которые рассчитываются по валовым продажам в них.

Риски, связанные с ведением деятельности, в значительной степени зави­ сят от изменений в эффективности работы предприятия. Из двух предпри­ ятий с одинаковыми средними показателями эффективности более высо­ кая степень рисков присуща предприятию с изменяющимися показателя­ ми, а не предприятию с показателями постоянными. Поскольку уровень продаж более стабилен, чем уровень прибыли, получение компенсации в виде роялти менее рискованно, чем компенсация посредством получения прибыли от деятельности торговых точек.

Более того, компании могут минимизировать риски с помощью дивер­ сификации. Риски можно снизить, работая на различных географических рынках, когда деятельность торговых точек не взаимосвязанна. Если повы­ шение уровня продаж и прибыли на одном рынке сопровождается сниже­ нием его на другом, общие показатели деятельности компании остаются стабильными, несмотря на колебания на местных рынках. Поскольку фран­ чайзинг предоставляет компаниям возможность более быстрого расшире­ ния деятельности на другие географические рынки по сравнению с систе­ мой, все торговые точки которой принадлежат предприятию, то они могут более эффективно диверсифицировать риски, связанные с различными ре­ зультатами деятельности предприятий по регионам, снижая таким образом общий уровень рисков".

От мороженого к Интернету Франчайзинг может применяться как стратегия передачи рисков треть­ им сторонам (например, рисков, связанных с обязательствами перед клиен­ тами или сотрудниками с низким уровнем зарплаты). Применяя франчай­ зинг, компании могут перенести ответственность за наем работников на франчайзи. Таким образом можно решить и проблему передачи третьей стороне рисков, связанных с низкооплачиваемыми работниками и работ­ никами, нанятыми на неполную ставку12. Кроме того, франчайзеры несут ограниченную ответственность за ущерб, нанесенный потребителям в роз­ ничных торговых точках, в то время как менеджеры торговых точек, при­ надлежащих компании, несут ответственность за ущерб, нанесенный по­ требителям в помещении компании, в полном объеме13. Следовательно, риск ответственности за ущерб, нанесенный клиенту, — и стоимость страховки — может быть передан другой стороне при помощи франчайзинга.

Прибыль на инвестированный капитал (ROT) Основным преимуществом франчайзинга в финансовом выражении явля­ ется его воздействие на норму прибыли на инвестированный капитал. Эта прибыль состоит из трех ключевых факторов: объема капитала, инвестиро­ ванного с целью получения прибыли, доходов, полученных в результате произведенной инвестиции, и затрат на получение этих доходов. Как пра­ вило, франчайзинг генерирует более высокую прибыль на инвестирован­ ный капитал, чем торговые точки, принадлежащие компании. Так, компа­ ния PepsiCo заключила франчайзинговые соглашения с многочисленными торговыми точками Pizza Hufi, принадлежащими компании, стремясь полу­ чить более высокую прибыль на инвестированный капитал, поскольку ка­ питал, который компания вложила в собственные торговые точки, не при­ носил высокой прибыли.

Почему франчайзинг обеспечивает более высокий уровень прибыли на инвестированный капитал, чем точки, принадлежащие компании? Хотя доходы компании в случае применения франчайзинга ниже, чем при пря­ мом управлении торговыми точками, необходимо принимать во внимание и более низкий уровень затрат. По сравнению с компаниями, которые /п равляют сетью торговых точек напрямую, у франчайзеров на каждый дол­ лар получаемой прибыли приходится сравнительно небольшое количество работников, что значительно снижает затратные статьи.

К тому же франчайзеры тратят гораздо меньше на проведение монито­ ринга деятельности франшизных предприятий, поскольку уровень мотива­ ции франчайзи по сравнению с менеджерами торговых точек, принадлежа­ щих компании, столь высок, что в этом просто не возникает необходимос­ ти14. Многие компании пришли к выводу, что при применении франчай­ зинга стоимость мониторинга деятельности торговых точек можно снизить наполовину по сравнению со стоимостью контроля за работой торговых точек, принадлежащих компании15.

Франшизные системы не требуют большого оборотного капитала, ока­ зывая при этом значительное влияние на снижение уровня затрат. В силу Глава 2 • Преимущества франчайзинга того, что многие франчайзеры получают роялти еженедельно и при этом оплачивают счета раз в квартал, франчайзинг может генерировать негатив­ ный оборотный капитал, максимально снижая стоимость ведения деятель­ ности16.

И наконец, франчайзинг требует гораздо меньших первоначальных ка­ питаловложений для получения того же уровня прибыли по сравнению с торговыми точками, принадлежащими компании. Франчайзеры практичес­ ки ничего не вкладывают в физический капитал, их инвестиции в активы в основном ограничиваются компьютерами, офисной техникой и установкой систем, необходимых для поддержки работы франшизных предприятий: речь идет об информационных технологиях, разработке руководств, практичес­ кой подготовке и предоставлении прототипа предприятия17. Затраты, свя­ занные с учреждением и ведением деятельности торговой точки (строи­ тельство помещения, оборудование, реклама, наем работников), несут фран­ шизные предприятия. Таким образом франчайзинг обеспечивает получение очень высокой нормы прибыли на инвестированный капитал.

1. Не используйте бизнес-модель торговых точек, принадлежащих ком­ пании, если вы хотите минимизировать уровень риска.

2. Не применяйте систему торговых точек, принадлежащих компании, если вы стремитесь получить высокую прибыль на инвестированный капитал. Снижая уровень инвестиций и операционных затрат, фран­ чайзинг обеспечивает высокую норму прибыли на инвестированный капитал.

1. Следует ли мотивировать самоотбор менеджеров торговых точек для определения наиболее эффективных кандидатов?

2. Выиграет ли моя компания от того, что менеджеры будут заинтересо­ ваны работать с полной отдачей?

3. Необходим ли моей компании быстрый рост для сохранения конку­ рентоспособности ?

4. Важен ли для меня эффект масштаба компании?

5. Могу ли я получить необходимый мне капитал и трудовые ресурсы каким-либо другим способом, кроме франчайзинга?

6. Хочу ли я передать риски и ответственность, связанные с учреждени­ ем розничных торговых точек, другой стороне, или заинтересован в том, чтобы нести их самостоятельно?

7. Нужна ли мне модель бизнеса, обеспечивающая более высокую нор­ му прибыли на инвестированный капитал?

От мороженого к Интернету Выводы В данной главе определены три основных преимущества франчайзинга:

предоставление более эффективного механизма отбора и мотивации опера­ торов торговых точек;

обеспечение более результативного механизма при­ влечения финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для быстрого ро­ ста компании;

предоставление эффективной финансовой модели, обеспе­ чивающей получение прибыли при относительно низком уровне риска.

Франчайзинг способствует минимизации проблем неудачного выбор;

, и недостаточной продуктивности персонала. Ставя уровень доходов менед­ жера франчайзингового предприятия в зависимость от результатов его тру­ да и прилагаемых им усилий, франчайзинг помогает самоотбору специали­ стов, обладающих необходимой квалификацией и мотивацией. Франчай­ зинг также решает проблему уклонения от выполнения обязанностей, по­ скольку вознаграждение, получаемое оператором франшизной точки, зави­ сит от результатов и интенсивности его труда. Это стимулирует менеджеров франшизных предприятий работать эффективнее наемных менеджеров, тщательнее вести учет затрат и обеспечивает большую степень заинтересо­ ванности в ведении инноваций.

Быстрый рост очень важен для многих компаний, поскольку минимизи­ рует затраты на продвижение бренда компании, обеспечивает возможность оптовой закупки ресурсов, снижает среднюю стоимость развития основных активов, а также предоставляет компаниям возможность занять необходи­ мые им территории. Франчайзинг создает условия для быстрого привлече­ ния недорогого капитала, перенося основные затраты на развитие торгомой точки на франшизные предприятия, и помогает преодолеть проблему асим­ метрии информации на рынке венчурного капитала. Обеспечивая высокий уровень мотивации операторов торговых точек, франчайзинг снижает сто­ имость привлечения собственного капитала, при этом сохраняя за пред­ принимателем право собственности и осуществления контроля за деятель­ ностью предприятия. Он дает франчайзерам возможность специализации в области продажи франшизы и управления ею, а франчайзи — специализи­ роваться в предоставлении продукции или услуг конечному потребителю.

Данная специализация в сочетании со снижением неблагоприятного воз­ действия организационной иерархии на передачу информации предостав­ ляет компаниям возможность роста при более низком уровне стоимости услуг персонала, чем в случае прямого управления торговыми точками.

Франчайзинг — рентабельная финансовая модель, генерирующая высо­ кую прибыль при относительно низком уровне риска. Он обеспечивает ме­ ханизм передачи рисков, связанных с организацией новых торговых точ в к, другой стороне и позволяет компании управлять только наиболее прибыль­ ными торговыми точками. Франчайзинг также помогает минимизировать отклонения в деятельности, определяя компенсацию в зависимости от уровня продаж, а не от уровня прибыли, который является менее стабильным. Кроме того, он позволяет применять в качестве стратегии управления рисками принцип географической диверсификации.

Глава 2 • Преимущества франчайзинга Франчайзинг обеспечивает получение высокой нормы прибыли на инве­ стированный капитал. Поскольку уровень расходов франчайзеров гораздо ниже, чем у компаний, управляющих собственными торговыми точками, они способны генерировать более высокую прибыль от каждой из них, чем структуры с вертикальной организаций. Благодаря незначительному объе­ му первоначально инвестируемого капитала (большая часть инвестиций осуществляется франчайзи), франчайзеры получают более высокую при­ быль на него, чем операторы сетей торговых точек, принадлежащих компа­ нии.

Теперь, когда вы знаете основные преимущества франчайзинга, перей­ дем к рассмотрению недостатков данной организационной модели.

Недостатки франчайзинга Бесплатных обедов не бывает — даже в ресторанах или на предприятиях быстрого питания, работающих по франшизе. Описанные в предыдущей главе преимущества франчайзинга имеют свою цену. Сравнив изложенные в данной главе недостатки франчайзинга с его преимуществами, вам будет проще определить, насколько целесообразно его применение в вашем биз­ несе. Эта информация поможет вам понять, как конкурировать с другими фирмами, применяющими стратегию франчайзинга.

Франчайзингу присущи четыре вида недостатков. Поскольку в его осно­ ве лежит письменное соглашение между независимыми компаниями, су­ ществует вероятность возникновения конфликта целей франчайзера и фран чайзи, перерастающего в некоторых случаях в споры юридического харак­ тера. Возникают также некоторые проблемы, связанные со стоимостью ве­ дения бизнеса. Это касается, в частности, нарушений условий франчайзин гового соглашения со стороны франчайзи с целью снижения уровня затрат (что будет рассматриваться в этой главе далее), проблемы, которая нехарак­ терна для предприятий, принадлежащих компании. Кроме того, франчай­ зинг создает определенные типы новшеств и изменений, трудновыполни­ мых из-за недостаточного контроля франчайзером действий своих фран­ чайзи. И наконец, при определенных обстоятельствах франшизная сеть может принести меньшую финансовую прибыль, чем торговые точки, принадле­ жащие компании.

Конфликт целей между франчайзерами и франчайзи Для франчайзинга характерен конфликт целей франчайзера и франчайзи.

Поскольку франчайзеры получают прибыль в виде роялти с валовой выруч­ ки от продаж, они стараются максимально увеличить их уровень во всех торговых точках системы. В отличие от них, франчайзи получают вознаг­ раждение в виде прибыли, генерируемой принадлежащими им торговыми От мороженого к Интернету точками, и поэтому заинтересованы в максимальном повышении ее уров­ ня. Стратегии, способствующие максимальному увеличению уровня про­ даж в системе, и стратегии, максимально увеличивающие прибыль отдель­ ных торговых точек, не совпадают, в результате чего франчайзеры и фр;

щ чайзи внедряют различные стратегии.

Максимальное увеличение продаж в сравнении с максимальным увеличением прибыли Франчайзер стремится максимально увеличить продажи, а франчайзи — максимально увеличить прибыль. Одно из последствий подобной ситуации — конфликт, связанный с применением стратегий, ведущих к большему обье му продаж и низкой прибыли. В целом максимизация продаж происходит, как правило, при более низких ценах и больших количествах проданного товара, чем при максимизации прибыли. Таким образом, франчайзи, в от­ личие от своих франчайзеров, предпочитают стратегии, предполагающие продажу меньшего количества товара по более высокой цене1.

Этот конфликт проявляется в разногласиях между франчайзерами и фрзн чайзи по поводу ассортимента продукции предприятия. Возьмите, к приме­ ру, франчайзинг в сфере предоставления услуг по ремонту автомобилей.

Ремонт тормозных систем может приносить высокую прибыль, но объем оказания таких услуг относительно низок, поскольку в них нуждается срав­ нительно небольшое число клиентов. Напротив, объем оказания такой ус­ луги, как замена масла, может быть гораздо выше, поскольку необходи­ мость замены моторного масла возникает часто. Однако автосервисному предприятию такая деятельность может приносить очень невысокую при­ быль. Франчайзерам автосервисного предприятия хотелось бы, чтобы их франчайзи в основном занимались заменой масла, в то время как те упорно стараются заниматься ремонтом тормозных систем.

Подобного рода конфликты возникают также, когда франчайзеры пыта­ ются стимулировать рост продаж в торговых точках, принадлежащих роз­ ничным компаниям. Стандартный метод увеличения продаж заключается в предложении клиентам купона на скидку для того, чтобы вызвать у них интерес к продукции сети. Франчайзеры практически всегда считают пре­ доставление купона на скидку хорошей идеей, поскольку таким образом увеличиваются продажи и, соответственно, поступающие франчайзерам роялти. Однако использование купонов часто приводит к росту не только продаж, но и себестоимости, поскольку компания должна предоставить до­ полнительную продукцию, которая либо отдается бесплатно, либо продает­ ся со скидкой. Увеличение продаж и себестоимости, к которому привозит использование купонов, зачастую означает, что более высокий объем про­ даж приносит меньше прибыли на единицу продукта, что негативным обра­ зом сказывается на доходах франчайзи. В результате франчайзи часто пре­ пятствуют использованию купонов для увеличения продаж, а франчайзеры пытаются заставить их прибегнуть к подобной тактике.

Глава 3 • Недостатки франчайзинга Конфликт из-за концентрации торговых точек У франчайзеров и франчайзи нередко возникают разногласия по поводу уров­ ня концентрации торговых точек на участке. Франчайзеры хотят открыть больше торговых точек розничной сети на данной территории, чем хотели бы фран­ чайзи. Зачастую трудно увеличить продажи без новых торговых точек (напри­ мер, кафе), поэтому управляющие розничных сетей иногда открывают допол­ нительную точку, что приводит к общему росту продаж, даже если это проис­ ходит за счет снижения прибыли уже существующих. Поскольку франчайзеры получают прибыль за счет роялти с валовой выручки от продаж и несут срав­ нительно небольшие расходы по открытию новых торговых точек, они склон­ ны увеличивать их число до уровня, при котором обслуживается максималь­ ное число клиентов. Франчайзер может даже открыть бесприбыльную торго­ вую точку, если это улучшит репутацию сети и поднимет оборот по продажам.

Франчайзи не нужно в системе столько торговых точек, сколько фран­ чайзерам. Компенсация, получаемая ими, определяется размером прибыли за вычетом роялти, и франчайзи получают компенсацию с чистой суммы прибыли и других затрат. Поэтому они пытаются максимально увеличить прибыль каждой торговой точки. Франчайзи не заинтересованы в создании дополнительных торговых точек: если они отберут у них часть продаж, это отрицательно скажется на их прибыли. Как показано на рис. 3.1, различие в принципе компенсации франчайзера и франчайзи является основной при­ чиной конфликта, возникающего между ними из-за оптимального числа торговых точек на рынке. Как видно из рисунка, количество торговых то­ чек на рынке повышает объем продаж системы, но при этом снижается коэффициент прибыли, в то время как расходы дополнительных торговых точек постоянно растут. Франчайзи стремятся иметь такое количество тор­ говых точек, которое соответствует максимальной разнице между выручкой и затратами, а франчайзеры хотят иметь количество торговых точек, обес­ печивающее максимальный уровень выручки.

800 600 а.

I 500 400 \ 300 м 100 Количество торговых точек Рис. 3.1. Оптимальные уровни концентрации торговых точек для франчайзера и франчайзи От мороженого к Интернету Конфликт между франчайзером и франчайзи из-за концентрации торговых точек на определенной территории часто является основной причиной воз­ никающих между ними юридических разногласий, и многие франчайзи предъявляют своим франчайзерам иски по поводу открытия новых торговых точек рядом с их предприятиями. Франчайзеры часто предоставляют фран­ чайзи эксклюзивные права на осуществление деятельности в пределах опре­ деленной территории, гарантируя, что в данном районе никакие дополни­ тельные торговые точки открываться не будут. Мы обсудим этот момент де­ тальнее в главе 7, которая называется «Территориальные стратегии».

Открытие франчайзерами дополнительных торговых точек — не единстве н ная причина возникновения судебных процессов между франчайзерами и франчайзи и применения соответствующей политики смягчения рисков по­ явления судебных разбирательств. Другой причиной являются попытки фран­ чайзера предоставить свою продукцию непосредственно конечному потреби­ телю. Например, компания Pepsi® прошла через несколько судебных разби­ рательств с франчайзи, после того как попыталась предложить свою продук­ цию быстрого питания через супермаркеты и другие механизмы поставок, составляющие конкуренцию франшизным предприятиям.

Судебные разбирательства также возникали и в отношении вопросов, касающихся концентрации торговых точек. Правительства некоторых шта­ тов, включая Айову, приняли законы, защищающие интересы франчайзи и запрещающие франчайзерам открывать новые торговые точки на расстоя­ нии менее 3 миль от существующих франшизных точек. Об этом будет ю вориться более подробно в главе 10 «Правовая среда франчайзинга».

В силу указанных причин для франчайзинга судебные разбирательства более характерны, чем для сети торговых точек, принадлежащих компании.

Pages:     || 2 | 3 | 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.