WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Вергилес Э.В.

«Организация как средство достижения целей и форма объединения людей» Москва, 2003 УДК 65 ББК 65.290-2 В 311 Вергилес Э.В. «Организация как средство достижения целей и форма объединения людей»:./ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - 26 с.

© Вергилес Э.В., 2003 © Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 2 ОГЛАВЛЕНИЕ 1. Введение 4 2. Понятие, сущность и структура организации 5 2.1. Понятие и сущность организации 5 2.2. Организационные процессы 7 2.3. Организационная структура 8 3. Цели фирмы и управление на их основе 10 3.1. Миссии и цели организации 10 3.2. Установление целей 13 3.3. Управление по целям 14 4. Человек в организации 15 4.1. Вхождение человека в организацию 15 4.2. Взаимодействие человека и группы 17 а) Понятие и характеристика группы б) Индивид и группа 4.3. Руководство группой 5. Организационная культура 5.1. Концепция организационной культуры 5.2. Развитие организационной культуры 5.3. Влияние культуры на организационную эффективность 6. Заключение Список литературы ВВЕДЕНИЕ.

Если поинтересоваться у окружающих людей их местом работы, то вряд ли можно будет найти человека не принадлежащего ни к одной организации.

Подавляющие большинство членов общества входят в одну или несколько организаций. Эти организации могут быть производственными, учебными или исследовательскими, государственными или частными, большими или малыми, временными или постоянными. Многие люди почти всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными компаниями, являясь их работниками либо вступая с ними в контакт.

Основными составляющими любой организации, независимо от ее размера и сферы функционирования, являются люди, входящие в данную компанию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал фирмы для решения стоящих перед ней задач.

Основа любой организации и ее главное богатство - люди. В настоящее время, даже несмотря на автоматизацию многих технологических и управленческих процессов, роль человека в организации не только не упала, но и возросла. При этом сотрудник стал не только самым ценным "ресурсом" компании, но и самым дорогостоящим. Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов фирмы, что, когда и в каких объемах он должен делать, в каких условиях функционировать в компании, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.д. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к ней, а следовательно, и его вклад в деятельность фирмы. Именно поэтому организация должна прилагать все усилия для того, чтобы создать благоприятные и наиболее приемлемые условия работы своих сотрудников ;

фирма должна также следить за тем, чтобы в рабочей группе существовала сплоченность ее членов, ведь коллектив - это достаточно сильный мотиватор деятельности человека.

Никакая организация не может успешно функционировать, не имея перед собой четко поставленных задач : миссии и целей. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства, ведь компания, не имеющая перед собой определенных ориентиров, теряет смысл существования.

ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1. Понятие и сущность организации.

Слово "организация", восходящее к греческому "органон" - "инструмент" или "орудие" - в русский язык попало окружным путем через французский, где основным его значением было "устройство". С управленческой точки зрения под организацией понимается прежде всего группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с помощью различных вещественных, правовых, экономических и иных условий. Вместе люди и условия их деятельности образуют то, что называется организационной структурой. Кроме того, организацией также называют действия людей, направленные на создание такой структуры, обеспечение необходимых предпосылок ее функционирования и обновления.

Организация как структура характеризуется рядом основополагающих признаков, первым и едва ли не главным из которых является наличие цели, стоящей перед ней. Цель придает смысл существованию организации, определенность и направленность действиям ее членов, сплачивает и объединяет их в повседневной жизни, служит ориентиром для их личных задач. Вторым признаком организации можно считать наличие в ней некоторого числа участников, которые, дополняя друг друга, объединяя свои усилия, обеспечивают реализацию ее цели.

Такое единство действий членов организации достигается наличием внутреннего координирующего центра (в крупных организациях таких центров может быть несколько, один из которых - главный, а остальные как бы периферийные, подчиняющиеся ему). Центр придает стабильность организации, равновесие внутренним и внешним процессам, что представляется важным условием ее нормального функционирования и развития ;

существование центра представляет ее третий важнейший признак.

Четвертым признаком организации является координация всех внутренних процессов в ней на основе принципа саморегулирования. Суть саморегулирования состоит в том, что организационный центр на основе имеющейся информации самостоятельно принимает решения, касающиеся внутренней жизни организации и координирует действия ее членов.

Пятым признаком организации считают ее обособленность, наличие границ, отделяющих ее от внешнего окружения, в том числе от других организаций.

Наконец, шестой признак - организационная культура, представляющая собой совокупность норм поведения, традиций, символов, всего того, что отличает данную организацию от других. Организационная культура формируется постепенно, и в этот процесс вносит вклад каждый из членов организации. В то же время, посредством целенаправленного воспитания и обучения она прививается новичкам, обогащаясь одновременно теми полезными для организации элементами, которые они с собой приносят.

Лицо любой организации определяется несколькими группами переменных факторов. Из первичных факторов главным на сегодняшний день является внешняя среда, во многом определяющая границы организации, ее структуру, особенности внутренних процессов, взаимоотношения между людьми. Организация постоянно приспосабливается к внешней среде, оценивает по ее реакции успешность своих действий. Не существует ни одной компании, которая бы не имела внешнего окружения и не находилась с ним в состоянии взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что - то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование.

Как только рвутся связи с внешней средой, компания погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере развивать способности адаптации к изменениям во внешней среде.

Внешняя среда включает политические, экономические, экологические условия и организации, в том числе конкурирующие ;

поставщиков и потребителей, социальную инфраструктуру и т.д. Внешнее окружение компании можно представить в виде двух сфер.

Первая сфера - это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, экономики, природной среды и не связано с конкретной организацией. Общее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера - это так называемое непосредственное деловое окружение компании. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации, при этом последняя также может оказывать на них влияние.

Другим первичным фактором является среда внутренняя. Ее образует совокупность средств производства, персонал с его культурными традициями, ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе.

Создание благоприятной атмосферы взаимодействия организации с внешним окружением и во внутренней среде - это задача профессионального управления, так как совокупность этих факторов во многом задает организационные цели. Однако в окончательном варианте последние формулируются стратегическим выбором руководства.

Жизнь организации подчиняется определенным законам, основным из которых является закон синергии, гласящий, что свойства и возможности организации как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой и взаимовлиянием.

Реальная выгода от такого объединения перекрывает для его участников потери от ограничения организацией их самостоятельности. Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно, также трудно оценить возможное увеличение потенциала компании. Однако производятся накопления статистических данных о влиянии синергии и выявляются признаки ее существования :

• хорошее настроение в коллективе, уменьшение усталости работников ;

• сокращение технологического цикла, частичный отказ от услуг сторонних организаций, выполнение бизнес - плана;

• активное приобретение акций своей компании, выработка и поддержание традиций организации, устойчивость фирмы к небольшим внешним возмущающим действиям.

Второй закон организации - это закон самосохранения, предполагающий, что любая компания, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий, в частности, недопущения серьезных потрясений, сохранения внутреннего единства и внешних границ, расширения сферы деятельности, экономии находящихся в распоряжении ресурсов.

Третий закон утверждает, что порядок определяется уровнем информированности ее членов, когда сознательная координация деятельности людей, осуществляемая организацией, происходит именно на основе информации о реальном положении дел.

Четвертый закон организации заключается в параллельности осуществления в ее рамках таких противоположно направленных процессов, как разделение, дифференциация, специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их объединение, универсализация - с другой. В итоге увеличиваются потенциальные возможности и элементов, и результата их взаимодействия в виде потенциала организации в целом.

Пятый закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовать потенциал, которым они обладают.

Шестой закон организации получил название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию, являются ее подцелями, Наконец, седьмой закон организации - закон онтогенеза - говорит о том, что любая компания в рамках своего жизненного цикла последовательно проходит три фазы : становление, развитие и угасание. Задача же ее руководства состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочивании третьей.

2.2. Организационные процессы В организации постоянно протекают сложные внутренние процессы, в которых выражается ее функционирование и развитие. Суть функционирования состоит в достижении организационных целей на основе использования и преобразования окружающей среды и ее элементов ;

при этом организация сохраняет себя как целое в первоначальном виде. Развитие организации заключается в ее постоянном преобразовании в соответствии с изменяющейся внешней и внутренней средой. Путем таких преобразований и перехода к новому состоянию организация пытается восстановить нарушавшееся в результате ее изменений равновесие, в котором она пребывала прежде и без которого ее нормальное функционирование невозможно. В зависимости от стоящих перед организацией целей и способов их достижения ее развитие может быть прогрессивным, нейтральным или регрессивным.

Существует два вида внутриорганизационных процессов и функций :

- поддержание сложившихся отношений и связей для сохранения организации как таковой и решения стоящих перед нею задач с помощью совокупности действий по постановке целей, выработке и принятию решений, распределению прав и обязанностей, ресурсов и т.д.

- улучшение существующих и создание новых отношений и связей, обеспечивающих развитие организации в целом, т.е. ее систематическое, планомерное совершенствование.

Вообще, развитие организации существует в двух формах: организационного проектирования и организационной рационализации. Организационное проектирование означает формирование организационных структур, схем и процедур управления на стадии проектирования организации с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет в ней работать. Оно имеет место при создании новой компании.

Под организационной рационализацией понимается постоянное совершенствование организационных отношений на действующих структурах. Она может быть элементной, частичной или полной в зависимости от масштабов необходимых преобразований.

Успех или неуспех реорганизации зависит от ряда объективных и субъективных факторов. К последним относят, например, уровень руководства, позволяющий безошибочно определять основной объект реорганизации, обеспечить преемственность преобразований, создать действенную систему стимулов для участников работ и т.п. К объективным же прежде всего относится степень инерционности самой организации, ее способность быстро и гибко реагировать на изменение внутренних и внешних условий, а также наличие необходимых материальных, кадровых и информационных ресурсов. Последние являются одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера.

Используя и передавая информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это делается, следовательно, ее можно определить как передачу не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. Для того, чтобы она состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Субъектами же коммуникации могут выступать и отдельные личности, группы, и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой - либо иной форме (письменно, жесты, тон голоса, поза и т.д.) с целью получения в ответ желаемой реакции. Этот вид коммуникации наиболее важен для успеха в управлении. Во - первых, потому, что решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. А, во - вторых, межличностная коммуникация является одним из лучших способов обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Коммуникация предъявляет требования к каждому участнику управленческого взаимодействия: необходимо наличие у сотрудников определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.

Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом, а построение коммуникационных сетей позволяет организовать его наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией.

2.3. Организационная структура.

Под организационной структурой понимается совокупность подразделений, составляющих ту или иную организацию (отделов, участков, цехов и служб, органов управления, целых предприятий и их комплексов). Особенности организационной структуры определяются характером, разнообразием, техническим уровнем производственных процессов, глубиной разделения труда, степенью его специализации, масштабами деятельности, ее диверсификацией, спецификой продукции или услуг.

Исходным в построении структуры является проектирование работы. В организации может быть принята система автономных работ, могут быть взяты за основу конвейерная, модульная или бригадная формы работы. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на него, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника и т.д. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации (как будет использован потенциал компании, будут ли достигнуты поставленные цели, получит ли работник удовлетворение от работы и пр.). Поэтому менеджер должен уделять этому большое внимание и периодически проводить пересмотр спроектированной системы работ.

Следующим шагом в формировании структуры организации является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Для этого необходимо определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями, а также наделить их нужными ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки и изменения структуры очень сильно зависит успех функционирования организации.

Основу организационной структуры составляет совокупность обособленных, но тесно связанных между собой видов деятельности, направленных на достижение целей организации. В рамках компании эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы в соответствии с рядом принципов, среди которых можно выделить : количественный, временной, функциональный, территориальный, рыночный, продуктовый, целевой, профессиональный, технологический, инновационный и пр.

Наиболее простым и исторически первым считается количественный принцип структуризации. Суть его состоит в том, что подразделения в организации создаются, исходя из числа работников, необходимых для выполнения той или иной задачи. Другой достаточно простой принцип структурирования - временной. Он также используется на низших уровнях организации и проявляется в том, что подразделения, исходя из экономических или технических причин, объединяют людей, занятых одновременно. Также на низовом уровне в производственных организациях может применяться технологический принцип структурирования, когда основу подразделения составляет какая - либо законченная технология.

Близок по сути к технологическому профессиональный принцип. Однако людей здесь объединяет не технология производства, а общая профессия. В соответствии с этим принципом, например, создаются кафедры в высших учебных заведениях.

Для многопрофильных организаций, особенно функционирующих в инновационной сфере, может использоваться принцип структурирования по крупным стратегическим целям, предполагающий, что ведущие подразделения создаются в соответствии именно с ними.

На уровне отдельного предприятия основной принцип структуризации функциональный, когда подразделения строятся в соответствии с функциями предприятия, т.е. с главными направлениями его деятельности. К таким функциям относятся, например, производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п. На практике данная структура хорошо подходит лишь для небольших предприятий. За счет нее достигается глубокая специализация, четкость, стройность, надежность коммуникаций. Все это обеспечивает быструю концентрацию ресурсов и людей в нужном месте и в нужное время, позволяет оперативно доводить сведения до исполнителей и реализовывать управленческие решения.

Однако структура крупной фирмы, перешагнувшей границы отдельного предприятия, уже не может быть построена по функциональному принципу, так как без хорошо налаженных горизонтальных связей она становится негибкой, быстро закостеневает, порождает бюрократизм, приводит к замедлению экономического, технического и социального развития организации. Поэтому главенствующими принципами для построения структуры крупной компании стали : территориальный, рыночный, продуктовый и инновационный, при которых предприятия, сохраняя внутри себя функциональную структуру, приобретают в рамках данной компании "специализацию":

При территориальной структуре фирмы каждое из входящих в нее предприятий производит весь набор профильных видов продукции или услуг для своего региона.

При продуктовой структуре входящие в нее предприятия практически полностью сосредотачиваются на производстве какого - то одного вида продукции для всех территорий и всех видов потребителей. Такой подход позволяет максимально специализировать производство, а следовательно, повысить его качество и результативность.

Рыночная структура предприятия ориентирована на производство продукции для определенной группы покупателей ;

таким образом рыночная направленность усиливается здесь еще более значительно.

Наконец, суть инновационной структуры, которая обычно соответствует нестабильной окружающей среде и агрессивной стратегии поведения фирмы, заключается в том, что в рамках последней формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением производства новых товаров и услуг. Такие подразделения уже не занимаются производством освоенной и традиционной серийной продукции.

Необходимыми условиями эффективного функционирования организационных. структур считаются наличие оптимального числа сотрудников, соответствие их решаемым задачам, четкость распределения между ними конкретных функций и надлежащая координация, определенность целей, гибкость, внутреннее и внешнее равновесие.

ЦЕЛИ ФИРМЫ И УПРАВЛЕНИЕ НА ИХ ОСНОВЕ.

3.1. Миссия и цели организации.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Целевое начало в поведении организации и в управлении ею основано на двух составляющих : миссии и целях.

Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства.

Миссия организации - это смысл ее существования, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе нечто уникальное, характеризующее именно ту организацию, в которой она была выработана.

Итак, целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а значит, и на ее предназначение, являются :

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы решать свои жизненные проблемы ;

• сотрудники организации, которые своим трудом непосредственно обеспечивают ее деятельность и за это получают от организации компенсацию ;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукт и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности ;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ей различные услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации ;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, связанном с формированием социальной и экологической среды обитания компании ;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, экономической и других сферах макроокружения.

Миссия организации должна в большей или в меньшей степени отражать интересы данных шести субъектов, но все же наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на нее не зависимо от того, что компания собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие фирмы от других ей подобных.

Поэтому при определении миссии организации должны четко формулироваться целевые ориентиры фирмы, ее философия, сфера деятельности и возможности (способы) осуществления этой деятельности. Миссия всегда, так или иначе, отражает имидж организации, вот почему необходимо уделять особое внимание содержанию и форме ее изложения.

Формулировка миссии дает очень многое для деятельности организации :

• во - первых, она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.д.;

• во - вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в том, что у сотрудников появляется общая цель, предназначение существования организации, они могут легче установить идентификацию своей персоны с фирмой ;

• в - третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей, обеспечивает стандарты распределения ресурсов и расширяет для работника смысл, содержание его деятельности.

Однако миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать, она лишь задает основные направления движения организации, расположение компании к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

В отличии от миссии, цели организации - это конкретное состояние отдельных ее характеристик, достижение которых является для нее желательным, именно на это направлена ее деятельность. Они представляют собой субъективное выражение таких реальных обстоятельств, как характер производственного потенциала организации, ее роль и место в общественной системе, интересы партнеров и потребителей.

Существует два типа целей : долгосрочные и краткосрочные (с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения). Последними считаются цели, которые достигаются в течение одного года, а долгосрочными - цели, достижение которых происходит на протяжении двух - трех лет. Такой вид разделения имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Так, например, для краткосрочных целей характерна гораздо большая конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Эти цели выводятся из долгосрочных, "подчинены" им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Именно через достижение краткосрочных целей организация продвигается в направлении своих, долгосрочных целей. Если возникает необходимость, то между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные (среднесрочные).

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей.

Особенность иерархического построения целей в компании состоит в том, что, во первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во - вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру фирмы и обеспечивает ориентацию деятельности всех ее подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то это обеспечивает организованную и отлаженную работу каждого подразделения, которое вносит свой вклад в достижение намеченных целей.

В рамках управления организацией цели выполняют ряд важных функций :

• они отражают общую концепцию деятельности и развития фирмы и конкретизируют ее основные направления ;

• цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, являясь для организации или отдельного человека ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, ограничивая и регулируя свое поведение, поступки ;

• цели составляют основу выработки критериев, с помощью которых можно выделять проблемы и принимать по ним решения, а также контролировать и оценивать результаты деятельности, связанные с реализацией этих решений ;

осуществлять материальное и моральное поощрение работников, отличившихся при этом;

• наличие целей, особенно великих, сплачивает энтузиастов, побуждает их добровольно брать на себя весьма нелегкие обязанности и прилагать все силы для их выполнения;

• официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой компании устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность подобного выбора, выделяют четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели : их доходы, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность. Наиболее же распространенными направлениями, по которым в деловых компаниях определяются цели, являются следующие :

1) прибыльность, отражаемая в показателях (величина прибыли, рентабельность, доход на акцию;

2) положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж и т.д. ;

3) производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей ;

4) финансовые ресурсы, характеризующиеся структурой капитала, движением денег в организации, величиной оборотного капитала и т.п. ;

5) мощности компании, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.д. ;

6) разработка, производство продукта и обновление технологии ;

7) изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы ;

8) работа с покупателями и оказание помощи обществу.

Успешная реализация вышеперечисленных целей возможна лишь при условии, что они отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним.

Во - первых, цели должны быть реальными и достижимыми. В них должен присутствовать вызов для сотрудников организации, но они также не должны быть слишком оторваны от действительности и выходить за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации. Искусство постановки реалистических целей является одним из важнейших условий успеха той или иной фирмы. Важно, чтобы цели были направлены на получение максимального эффекта в данной ситуации, но не более того, что реально достижимо. Только в этом случае цели станут для людей ориентирами и стимулами к действию.

Во - вторых, цели должны быть гибкими. В современной стремительно меняющейся жизни цели организации не могут оставаться постоянными, незыблемыми, поэтому они должны обладать способностью к корректировке с учетом новых требований, выдвигаемых к фирме со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у компании.

В - третьих, цели должны быть измеримыми, т.е. сформулированы так, чтобы их можно было количественно измерить или оценить каким - либо другим объективным способом. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов.

В - четвертых, цели должны быть конкретными, обладать необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения.

В - пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели долгосрочным. Они также не должны противоречить друг другу.

Цели обычно достигаются за счет совместной деятельности людей, поэтому должны приниматься ими (и руководителями, и исполнителями) в идеальном случае как свои собственные ;

для этого они должны быть известны всем, понятны и разделяться большинством членов организации. Следовательно, в - шестых, цели должны быть приемлемы для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

3.2. Установление целей.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по разному.

В одних компаниях установление целей полностью централизовано, в других же может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс постановки целей носит промежуточный характер, т.е. между полной централизацией и полной децентрализацией. Каждый из этих подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, например, при полной централизации все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. Преимущество данного подхода заключается в том, что все цели подчинены единой ориентации, а его недостаток - это то, что на нижних уровнях организации может возникать их неприятие и даже сопротивление, В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни компании. Существуют две схемы децентрализованной постановки целей. При одной - данный процесс идет сверху вниз, т.е. каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Несмотря на существенные различия в характере постановки целей, общим требованием для них является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Вообще, правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз :

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении. Цели довольно сильно зависят от состояния среды, поэтому необходимо предвосхищать наступление событий (выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники), четко их классифицировать, ставить соответствующие задания, обоснованно распределять их по срокам и исполнителям ;

• установление целей для организации в целом ;

здесь важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает фирма.

• построение иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к успешной реализации общеорганизационных ориентиров. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям ;

• установление индивидуальных целей - это одно из самых важных условий функционирования компании : каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей фирмы.

Сотрудники в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах деятельности организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для компании, для всех ее подразделений и для всех ее членов, а также конкретизироваться всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. Однако многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели, на их базе вырабатываются детализированные краткосрочные цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели с учетом изменений, которые происходят в среде. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных ориентиров, так как они постоянно меняются.

3.3. Управление по целям.

Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управлении фирмой дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников. Эти цели формулируются в совместном диалоге между начальниками и подчиненными и служат для уточнения и корректировки официальных. Именно за их достижение люди несут ответственность в первую очередь, и именно это достижение в первую очередь стимулируется. Такой подход углубляет понимание целей фирмы ее сотрудниками и, следовательно, обеспечивает лучшее исполнение ими своих обязанностей ;

делает надежнее обратную связь в системе управления ;

создает объективные основы для контроля и вознаграждения участников ;

позволяет четче планировать потребности в рабочей силе ;

помогает уточнить существующие стандарты деятельности, нормы и нормативы ;

способствует лучшему взаимопониманию между руководителями и подчиненными и позволяет предоставлять последним больше полномочий и возможностей проявить инициативу.

Управление по целям - это управление на основе конечных результатов. Оно дополняет официальную систему планирования системой индивидуальной управленческой ответственности и стимулирования. В отличие от официальной она подвижна и гибка, учитывает конкретные должностные обязанности людей и их личные качества. В роли индивидуальных целей могут выступать показатели, содержащиеся в текущем плане организации, самостоятельные стратегические и тактические цели, трансформированные соответствующим образом.

Итак, целевое управление начинается с анализа и уточнения официальных целей, а необходимые для этого данные берутся из плана или других документов, подготавливаемых фирмой. На данной базе формируется система индивидуальных целей отдельных работников или групповых целей коллектива, которая находит отражение в специальном документе, декларации, где все ориентиры ранжируются по приоритетности и группируются по направленности.

С точки зрения приоритетности выделяют, во - первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника ;

во - вторых, желательные цели, достижение которых улучшает положение дел и обеспечивает дополнительные гарантии стабильного существования компании, в то же время нереализация или затрудненность их реализации не влечет за собой серьезных неприятностей ;

в - третьих, возможные цели, чье достижение в принципе ничего не меняет.

Цели в декларации формулируются в зависимости от конкретной ситуации, должностных обязанностей исполнителей, их потребностей, характера, склонностей, типа личности. Если официальные цели организации или подразделения обычно определяются руководством, то содержащиеся в декларации представляют собой результат совместных действий и подчиненных на каждом уровне управления.

Руководитель доводит до сведения последних существующие цели и, основываясь на них, помогает составить список индивидуальных или групповых целей и организовать их коллективное обсуждение. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководителем.

Скоординированные по горизонтали и вертикали списки индивидуальных и групповых целей утверждаются высшим руководством организации, их экземпляры хранятся у исполнителей, руководителей и специально назначенных лиц до момента подведения итогов или очередной корректировки целей.

ЧЕЛОВЕК В ОРГАНИЗАЦИИ.

4.1. Вхождение человека в организации», Любой человек, как личность, обладает конкретной совокупностью социально значимых черт. Последние формируются, с одной стороны, под воздействием его природных свойств, а с другой стороны - таких социальных моментов, как опыт, знания, привычки, идеалы, интересы. Все черты личности и их отдельные проявления тесно взаимосвязаны между собой, что составляет ее первую отличительную черту ;

другая состоит в том, что личности свойственна активная деятельность, направленная на познание и преобразование окружающего мира ;

третья черта, характеризующая личность, заключается в устойчивости ее поведения, позволяющей предвидеть его в основных чертах, а, следовательно, осуществлять управление им.

Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, сопутствующих ему. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным и болезненным для обоих сторон. Каждый человек, входя в организацию, проходит адаптацию к новому окружению, также происходит коррекция или изменение его поведения. Одновременно коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации, связанные с появлением нового члена. От решения данных проблем зависит, как человек будет функционировать в организации и как будет строиться его взаимодействие с членами компании.

Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной фирмы. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодействия человека с организационным окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты. Установление системы таких норм и ценностей и соответствующее описание их является важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за кадры. Вступающий в организацию человек также должен осознать значимость и необходимость этого обучения и рассматривать его как часть "цены", которую он должен "заплатить" за вхождение в компанию.

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить новый человек, являются следующие:

• миссия и основные цели организации ;

• допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации;

• имидж и отличительный образ, который имеет и создает компания ;

• принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого целого ;

• обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации;

• поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль.

Отобрав человека для работы, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание нового сотрудника и его адаптация к условиям труда в компании является исключительно важной задачей. Успех вхождения человека в организацию зависит от того, насколько он смотивирован на данный процесс и способна ли фирма удержать его. Для этого могут быть применены различные приемы, например : долгосрочная материальная поддержка, выходящая за рамки зарплаты, обещания в будущем продвижения по службе или предоставления интересных мест работы и пр. На этапе вхождения нового работника в организационное окружение компания должна решать одновременно три задачи :

разрушать старые поведенческие нормы данного сотрудника ;

заинтересовывать его в работе организации ;

прививать ему новые нормы поведения.

Очень благоприятным с точки зрения вовлечения работника в жизнедеятельность фирмы является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые, во - первых, могут быть решены новым членом организации самостоятельно, во - вторых, несут в себе элемент вызова и необычности и, в - третьих, для решения которых требуются действие и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее. Также к разряду сильных средств, способствующих удержанию нового сотрудника и его ускоренной адаптации к организационному окружению, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации, даваемые им.

Успешно организованный процесс включения человека в организацию приводит к тому, что у него появляется чувство ответственности за дела компании и устойчивые внутренние обязательства по отношению к ней. Эффективным способом воспитания сотрудника в таком духе являются большие вложения средств и времени в него на начальном этапе. В этом случае новый работник начинает ощущать, что организация вкладывает в него слишком много, и он должен отплатить ей тем же самым.

Воспитанию у нового сотрудника фирмы устойчивого чувства ответственности перед организацией способствует также принятие им таких решений и осуществление таких действий, которые могут быть объяснены и оправданы только в системе ценностей данной компании. Совершив определенные действия, новому работнику ничего не остается, как далее поступать соответствующим образом. Чувство ответственности перед организацией развивается и в том случае, если ее новый член привлекается к обсуждениям и аналогичным мероприятиям, проводимым руководством компании.

Завершающей стадией процесса включения человека в организацию является его переход в полноправные члены фирмы. Форма такого перевода обычно различается в разных компаниях : это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, участие в мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.д.

4.2. Взаимодействие человека и группы.

а) Понятие и характеристика группы.

Эффективность работы любого руководителя тесным образом связана с пониманием особенностей групповой работы. Уже с древних времен было замечено, что человек ведет себя во многом по - иному, когда он выступает как член группы :

семьи, трудового коллектива, толпы и т.д. Рабочую группу можно определить как объединение людей для достижения деловых целей, которые в определенный, достаточно длительный промежуток времени регулярно непосредственно взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными и осознает себя членом группы, идентифицирует себя с ней.

Существует два типа групп : формальные и неформальные. Оба эти типа имеют значение для организации и оказывают большое влияние на ее членов.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенное руководство, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Такие группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого - либо проекта.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.д. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение компании, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В таких группах складывается определенное распределение ролей и позиций.

Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме. Лидер заслуживает особого внимания, так как активно влияет на морально психологический климат в коллективе и может стать источником конфликтов, но именно такие люди и составляют резерв на выдвижение кадров.

В фокусе деятельности неформальных коллективов, нередко идущей вразрез с целями официальной организации, находятся личные мотивы - стремление к безопасности, признанию, получению дополнительной информации. Чем лучше неофициальный коллектив такие потребности удовлетворяет, тем дольше он имеет шансы просуществовать, конкурируя с другими группами, иногда даже их поглощая и подчиняя себе.

Для успешного управления менеджеру необходимо хорошо представлять себе закономерности взаимоотношений и поведения людей в неформальном коллективе.

Прежде всего, нужно иметь в виду, что это поведение находится под двойным воздействием : официальных целей, навязываемых руководителем, и внутренних целей самих членов коллектива. Если эти цели совпадают, коллектив будет поддерживать официальную линию ;

в противном случае он, скорее всего, вступит с ней в конфронтацию. Далее, коллектив всегда будет защищать своих членов, поэтому большинство из них ценят хорошие отношения с товарищами выше, чем благодарность в приказе, и боятся потерять расположение коллектива. Наконец, необходимо учитывать, что реальное влияние отдельных членов группы на остальных определяется не их официальной должностью, а признанием коллег.

В неформальных группах часто имеет место конформизм, т.е. безоговорочное принятие существующего порядка вещей, господствующих мнений, приспособление к ним, нежелание или неумение критически мыслить. В основе конформизма - страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им. Однако с точки зрения группы данное явление имеет немало положительных сторон. Прежде всего он обеспечивает ее выживание в критических ситуациях, облегчает организацию совместной деятельности и пр.

Конформизм представляет собой систему ценностей и норм, совместно вырабатываемых на основе тех, которые привносятся в коллектив каждым из его членов. Если эти индивидуальные нормы и ценности схожи, то процесс сближения людей идет очень быстро.

Различные нормы усиливают так называемое внутригрупповое давление и создают основу контроля коллектива за поведением своих членов, а неподчинение им карается неодобрением, отчуждением или изгнанием. Чем сплоченнее группа, тем такое давление сильнее, однако одновременно она становится менее критичной по отношению к своим членам и постепенно может переносить давление вовне.

Групповое давление - наиболее мощный способ мотивации людей, оно часто осуществляется через лидера. Человек, остающийся в одиночестве, в трети случаев уступает коллективу, даже если он прав.

Вообще, конструирование рабочей группы и ее влияние на своих членов и на организацию в целом прямо зависят от ее сплоченности. Сплоченность характеризуется привлекательностью группы для каждого ее члена, желанием оставаться в ее составе, а также развитостью сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов солидарности, взаимной поддержки.

Максимальная удовлетворенность пребыванием работника в организации и эффективность совместного труда обычно наблюдаются в высоко сплоченных коллективах с интенсивными коммуникациями. Групповая сплоченность наиболее полно отражается понятием "коллектив". Обычно под коллективом понимается устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели и обладающее групповой сплоченностью. Некоторые американские авторы называют коллектив "самым мощным орудием, известным человеку". Потенциально он является эффективнейшим мотиватором труда, фактором поддержки индивидуальных усилий и воодушевления работников, мощной стимулирующей и творческой средой, в которой раскрываются индивидуальные способности и дарования. Люди могут получать удовольствие от принадлежности к коллективу, посвящать ему себя, считать коллективные цели приоритетными. Менеджеры и другие руководители создают рабочие коллективы в силу ряда причин:

• коллективный подход является признаком сильного и решительного стиля управления ;

• коллективом лучше решаются крупные или междисциплинарные задачи ;

• коллективная деятельность сокращает или ослабляет стрессовые ситуации ;

• обычно в коллективе вырабатывается больше идей и возрастает инновационная способность группы;

• коллектив позволяет быстро интегрировать новых сотрудников и стабилизировать культуру организации.

Конечно, коллективный, групповой подход не является универсальным средством эффективного решения любых управленческих проблем, однако он открывает путь для быстрого достижения целей и получения при этом удовольствия от совместного труда.

Широкие возможности группы возможно реализовать только при условии ее сплоченности. Формированию же команды, т.е. сплоченного рабочего коллектива, способствует наличие у ее членов таких качеств, как умение слушать, сопереживать;

готовность помогать другим ;

умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы ;

четкость и ясность позиций ;

стремление уменьшить разброс мнений;

открытость, гибкость. Препятствует же этому желание постоянно вступать в спор, безапелляционные заявления, потребность брать верх, равнодушие, апатия, скука. Процесс создания сплоченной команды проходит ряд этапов :

• принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняется недоверие, настороженность в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать;

• развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений ;

• формирование групповой солидарности ;

• стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий.

Одним из исходных моментов обеспечения сплоченности коллектива является психологическая совместимость членов группы, учет особенностей их темпераментов. Это обеспечивает эффективность совместных действий, а также оптимальное распределение заданий. В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить положительными чертами другого.

б) Индивид и группа.

Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер :

человек своим трудом, действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности и т.д. Отмечено, что в группах с хорошими взаимоотношениями, с активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и лучшую мораль, они эффективнее работают, чем те, кто находится в изолированном состоянии либо в "больных" группах, пораженных конфликтами и нестабильностью. Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в коллективе. Она меняет его, делая человека зачастую существенно отличным от того, каким он был, когда находился вне группы. Эти воздействия на работника имеют много проявлений, вот некоторые из них :

• во - первых, под общественным влиянием происходит изменение таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и пр. Жизнь сотрудника компании оказывается в зависимости от действий его коллег;

• во - вторых, в группе человек получает определенный авторитет. Ведь коллектив не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Для многих членов группы эта характеристика может быть не менее важной, чем их формальная позиция ;

• в - третьих, группа помогает обрести индивиду новое видение своего "я". Человек начинает идентифицировать себя с коллективом, и это приводит к существенным изменениям в его мировосприятии, в понимании своего предназначения ;

• в - четвертых, находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выработке решений, человек может предложить интересные и абсолютно новые идеи, так как подобная работа в коллективе существенно повышает творческий потенциал сотрудника ;

• в - пятых, отмечено, что в группе человек гораздо в большей степени склонен принять риск, чем в ситуации, когда он действует один.

Однако неверно думать, что только группа оказывает на человека воздействие. Входя в коллектив, вступая во взаимодействие с групповым окружением, индивид влияет и на других людей.

Взаимодействие отдельного сотрудника с группой может носить либо характер кооперации, либо слияния, либо конфронтации. В первом случае между коллективом и его членом устанавливаются доверительные и благожелательные отношения. Человек рассматривает цели группы как не противоречащие его целям, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия.

При слиянии человека с группой наблюдается установление таких отношений между ним и остальной частью коллектива, когда каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую целого. Человек строит свои цели исходя из целей группы, в значительной мере подчиняет свои интересы интересам коллектива.

В случае конфликта наблюдается противопоставление интересов человека и группы и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу.

Конфликты могут быть порождены двумя группами факторов : организационными и эмоциональными. Первая разновидность факторов связана с различием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей и т.п. Если конфликт порожден этими факторами, то его легко уладить. Ко второй группе относятся такие причины, как недоверие к человеку, чувство угрозы, страх, зависть и злоба.

Конфликты, основанные на этих факторах, слабо поддаются полному устранению.

Однако часто конфликт в отношениях внутри группы носит позитивный характер. Это связано с тем, что он может привести к благоприятным последствиям :

повышению мотивации на достижение целей, появлению дополнительной энергии к действию, улучшению понимания отношений и позиций в группе и др.

4.3. Руководство группой.

Успешное функционирование любой организации зависит от высокой результативности и эффективности совместного труда занятых в ней работников.

Под эффективностью группы понимают степень реализации общих целей коллектива, а также удовлетворение, которое испытывают члены группы от общей деятельности. Руководство же коллективом - это наиболее важный фактор в достижении максимальной результативности совместного труда и эффективного использования человеческих ресурсов организации. Существуют следующие управленческие факторы, с помощью которых можно оказывать воздействие на рабочую группу:

1) стиль руководства ;

2) процессы и процедуры ;

3) мотивация.

1) Авторитарный или директивный стиль руководства основывается на предположении, что люди по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Он характеризуется высокой централизацией руководства, единоличием в принятии решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных. Здесь качество решения зависит от информации, которой обладает руководитель, и его способности ею пользоваться. Этот стиль руководства препятствует сотрудничеству и усиливает напряжение в рабочей группе.

Демократический или коллегиальный стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределением полномочий и ответственности между ним и подчиненными. При этом руководитель всячески стимулирует инициативу со стороны сотрудников, регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам, а общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. Данный стиль руководства создает благоприятный психологический климат в группе.

Либеральный или попустительский стиль руководства предполагает минимальное участие руководителя в управлении коллективом, он обычно пускает дело на самотек, действует от случая к случаю, предпочитает не рисковать и переложить свои функции и ответственность на других. Такой стиль руководства может быть оптимальным только в творческих коллективах, где сотрудники отличаются большой степенью самостоятельности.

Все эти стили не всегда выступают в чистом виде и ни один из них не может претендовать на универсальность, однако такие качества, как уважение чужого достоинства, терпимость и проницательность, основанная на знании личности и коллективов, должны быть присущи каждому руководителю.

2) Сегодня руководитель не в состоянии решить все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны. Поэтому руководитель, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим соответствующими знаниями и опытом. Этот процесс получил сегодня широкое распространение под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности". Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в определении, для чего, когда, кому, как делегировать полномочия, какие выгоды для руководителя, подчиненных и организации в связи с этим могут быть получены и какие препятствия возникнуть. В этом процессе может участвовать как отдельный сотрудник, так и весь коллектив, при этом выработка и принятие решений осуществляется группой, а роль формального руководителя сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, оставив координационные функции неформальному лидеру. Делегирование полномочий играет важную роль в жизнедеятельности организации, так как в результате этого в коллективе налаживаются прочные, дружеские взаимоотношения ;

сотрудники получают четкое представление о миссии и целях компании, о том, ради чего они работают, что является сильным мотиватором для их дальнейшей деятельности.

3) Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также придают деятельности направленность, ориентированную на определенную цель.

В проблеме мотивации, связанной с управлением группой и ее эффективностью, можно выделить следующие моменты:

• мотивацию членов группы можно улучшить, если те будут знать об ожидаемых результатах и верить, что они реальны. Также необходима информация о том, как выглядит работа в сравнении с ожидаемыми результатами ;

• группа и задача, которую решает группа, должны быть достаточно важны для каждого ее члена, чтобы он мог принять на себя дополнительную ответственность ;

• самым важным аспектом мотивации на уровне группы является понятие "четко поставленная задача и ее важность". Для лидера коллектива наиболее трудный вопрос - как добиться перевеса общей цели над личными целями участников группы, мотивация.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.

5.1. Концепция организационной структуры Предприятие, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди, а это значит, что при этом они руководствуются какими - то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или компания представляет собой культурное пространство. Сама же организационная культура является основой жизнедеятельности любой фирмы, тем, ради чего люди становятся членами организации ;

тем, как строятся отношения между ними ;

какие устойчивые нормы и принципы функционирования компании они разделяют;

что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Итак, организационная культура состоит :

• во - первых, из базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения в основном связаны с видением окружающей индивида среды и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа и т.д.) ;

• во - вторых, из ценностей, ориентирующих индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Способность же организации создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех ее структур, является одним из самых глубоких источников успеха деятельности фирмы.

Формирование ключевых ценностей компании имеет своей главной целью создание в окружающей среде и в глазах ее сотрудников предельного образа или "имиджа фирмы". Совокупность таких принципов зачастую называют "философией "организации. Так, знаменитая американская компания по производству электронной техники IBM выдвигает следующие важнейшие принципы своей деятельности :

1) каждый человек заслуживает уважения.

2) каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

3) добиваться совершенства во всем ;

• в - третьих, культура организации состоит из "символики", посредством которой ценностные ориентации "передаются" членам компании. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации.

Организационная культура фирмы включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Отклонение от этих норм сильно влияет на человека как положительно, так и отрицательно. Это связано с организацией работы на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилем руководства, системой контроля, одеждой, отношением к особенностям характера. Организационная культура основана прежде всего на культуре власти, роли, поступков и личности. Культура власти определяется профессионализмом руководства и лояльностью подчиненных. Организационная культура поступков базируется на потребностях и интересах человека и общества, на приоритете личного над общественным. Культура роли работника определяется набором служебных инструкций и положений. Все эти аспекты организационной культуры играют важную роль в успехе фирмы, при этом отношения между культурой и результатами работы организации зависят прежде всего от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной фирмой.

Организационную культуру принято подразделять на субъективную и объективную. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцовых предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включается ряд элементов "символики" : герои организации, мифы, истории о компании и ее лидерах, организационные табу, обряды, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства, и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Именно это и создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации : само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.

Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне.

Например, Ф.Харрис и Р.Моран рассматривают организационную культуру на основе десяти характеристик :

• осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление ;

в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм ;

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, степень ее открытости, а также жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству ;

степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• ценности и нормы, что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу);

• вера во что - либо и отношение или расположение к чему - либо (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п. ;

отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к агрессии ;

влияние религии и морали);

• процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или силу, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, его оценка и вознаграждение, продвижение по работе);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика и т.п. подтверждает наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии ;

дотация питания, периодичность и продолжительность питания;

едят ли работники разных уровней вместе или раздельно);

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

5.2. Развитие организационной культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что сказывается и на ее культуре. Однако, две фирмы, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по - разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация, т.е. что должно быть сделано компанией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция : как работники фирмы решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их работе. Люди должны знать реальную миссию компании, это поможет им сформировать понимание их вклада в деятельность фирмы. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения, когда работники могут как принимать участие в данных процессах, так и оставаться в стороне. При этом в любой организации ее сотрудники склонны участвовать в следующих процессах :

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для фирмы ;

• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов ;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в компании.

Коммуницируя и взаимодействуя, ее члены стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут сделать для себя определенные выводы и, быть может, пойти на какие - либо нововведения, если верят, что им удастся провести важные изменения в окружающей среде.

Организационная культура является очень подвижной категорией, зависящей от многих факторов, в том числе и от развития страны, компании. Ее содержание – это ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда, вот почему культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру самой организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на организационную культуру сказывается в том случае, если он является сильной личностью, а фирма только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для нее окружением:

- деловая среда в целом и в отрасли в частности ;

- образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.д. Например, компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения".

Организационная культура является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. А процессы трансформации могут протекать как постепенно и эволюционно, так и радикально - все это зависит от степени "глубинности" базовых предположений и их "устойчивости".

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из компаний с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, привносят в нее элементы иной культуры, нечто свое. Какая из культур "выживет", во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения. Сила культуры организации определяется тремя моментами :

• "толщина" культуры, которая характеризуется количеством важных предположений, разделяемых работниками. В некоторых культурах такие верования и ценности четко ранжированы и имеют многоуровневую структуру, в результате чего они оказывают сильное влияние на поведение в организации ;

• степень разделяемости культуры членами организации, которая зависит от ее "толщины";

• ясность приоритетов культуры.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, она является и достаточно серьезным препятствием на пути проведения изменений в ней. "Новое" в культуре всегда слабее. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную организационную культуру.

Существуют следующие методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей :

- объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является важным и что ожидается от них.

- реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

Глубина и размах подобных ситуаций могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. При этом менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя иные качества организационной культуры.

- моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.

• критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации включает в себя и систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В том же направлении работает система статусных позиций в компании.

• критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит фирма и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в компании культуры.

• организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры, например:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера ;

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом ;

• изменение критериев стимулирования ;

• смена акцентов в кадровой политике ;

и т.д.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Это происходит не неизбежно или автоматически, а связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

5.3. Влияние культуры на организационную эффективность.

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, когда культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что делают люди, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа деятельности компании, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия : организация - внешняя среда ;

группа - группа ;

индивид организация. При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов компании, так и удовлетворенность.

Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая трехмерная модель (модель Сате) сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т.Парсонса. Модель AGIL разработана на основе спецификации отдельных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха:

• адаптация ;

• достижение целей ;

• интеграция ;

• легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования помогают ей достигать поставленных целей, то очевидно, такая культура будет влиять на компанию в направлении успеха.

Идеи Т.Парсонса были развиты и конкретизированы Р.Квином и Дж.Рорбахом в их модели "Конкурирующие ценности и организационная эффективность", объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. Это влияние рассматривалось в трех измерениях, поэтому использовалась модель "конкурирующих ценностей", которая включает в себя следующие элементы:

• интеграция - дифференциация, относящаяся к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в компании делается упор либо в сторону контроля, либо в сторону гибкости ;

• внутренний фокус - внешний фокус : данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде ;

• средства/инструменты - результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как достаточно точный инструмент организационной диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности компании.

Итак, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она сможет лишь тогда, когда будет согласована со стратегией компании. Часто в организации формируется та культура, которая воплощает ценности и методы их лидеров. Некоторые руководители навязывают своим подчиненным художественную направленность, другие - религиозную и т.д., но при этом данный набор должен обязательно соответствовать миссии, целям и назначению организации.

Перед многими фирмами стоит вопрос о несоответствии их стратегии существующей в компании культуре. В связи с этим выделяют четыре способа разрешения данной проблемы:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

• система управления подстраивается под существующую в организации культуру ;

при таком подходе вырабатываются альтернативы по "обходу" имеющихся барьеров без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, требующий много времени и значительных ресурсов;

• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Независимо от того, на какой стадии развития находится организация, высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Во - первых, когда руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности компании, что предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. И, во - вторых, когда этот процесс начинается с нижних уровней. Здесь наибольшее внимание уделяется деталям реальной жизни в организации, а менеджеры должны отслеживать по всей компании, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Итак, организация - это группа лиц, взаимодействующих друг с другом для достижения какой - либо цели ;

кроме того, данное понятие обозначает действия людей, направленных на создание организационной структуры и ее функционирование. Как уже говорилось выше, человек является основой любой организации, а характер взаимоотношений между ним и компанией определяет успех функционирования последней.

Принимая на работу сотрудника, фирма ожидает, что он будет выполнять определенным образом роль, для которой его наняли. Человек также смотрит на организацию как на место, где он получает определенную работу, выполняет ее и получает соответствующее вознаграждение от компании. Однако взаимоотношение фирмы и сотрудника не сводится только к ролевому взаимодействию, оно гораздо шире. Человек выполняет работу в окружении людей, он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом человек вносит вклад в жизнь коллектива, организации и, наоборот. Здесь основная задача компании - правильно организовать процесс управления рабочей группой.

Данный процесс включает в себя следующие составляющие : стиль руководства, мотивацию, создание сплоченного коллектива, путем объединения людей общими интересами и целями, и пр.

Задача организации, смысл ее существования - это постановка и достижение целей, ведь они отражают идеальное или желательное в будущем состояние компании. Фактически цели представляют собой выражение таких обстоятельств, как характер производственного потенциала фирмы, ее роль и место в общественной системе, интересы партнеров и потребителей. Они обычно достигаются за счет совместной деятельности людей, поэтому должны приниматься ими. Для этого цели должны быть известны всем, понятны и разделяться большинством членов организации. Все это, а также привлечение сотрудников к процессу принятия решений является одним из наиболее сильных мотиваторов деятельности работников. Данные методы, используемые организацией, позволяют сплотить коллектив, что обязательно скажется на повышении эффективности его работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1. В.Р. Веснин "Основы менеджмента", Москва 1996г.

2. Э.А. Смирнов "Основы теории организации", ЮНИТИ 1998г.

3. О.С. Виханский, А.И. Наумов "Менеджмент", Москва 1998г.

4. В.Н. Лавриненко "Социальная психология и этика делового общения", ЮНИТИ 1995г.

5. А.Я. Кибанов "Управление персоналом организации", ИНФРА - М 1998г.

6. В.И. Курбатов "Стратегия делового успеха", Ростов - на - Дону 1995г.

7. А.А. Радугин "Основы менеджмента", Москва Центр 1997г.

8. В.П. Пугачев "Руководство персоналом организации", Москва Аспект Пресс 1998г.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.