WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

Всероссийская научно-практическая конференция Организация XXI века:

стратегические вызовы и конкурентные преимущества 26—27 февраля 2004 года Санкт-Петербург Тезисы докладов Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Андерс А. АРОНСОН (Anders A. ARONSSON) старший консультант и директор проектов компании Scanagri Sweden AB (Швеция) Senior Consultant & Project Director Scanagri Sweden AB www.scanagri.com Professional background in brief (CV will be sent next week):

– Summarised 25 years experience of human resource management – 10 years within an adult education organisation, as deputy principal – 15 years within an organisation/company with some 3000 employees, as human resource development manager and as vice president responsible for human resources – 15 years experience of local political work – 30 years experience in several local, regional and national board of directors in non-governmental organisations NGOs – ways to new markets and better business climate There are three main spheres in the society:

– the political sphere, dealing with various common interests;

– the business sphere, supplying with consumer goods needed and creating wealth;

– the civil society, adding other values to life, personal contacts not primarily related to profession.

The civil society, or the social infrastructure, is to very different extent organised. In some countries most of this is informal and not so visible, in other areas there are numerous associations organising all possible interests and activities. Some examples: sports clubs, Red Cross, temperance organisations, churches, stamp collectors, Rotary Clubs, computer game clubs – just to mention a few.

All these NGOs add horizontal networks in society, in addition to all vertical networks within a company or in an official administration.

In an NGO a person can, due to interest and skills, get other types of responsibilities and tasks, adding competence of importance also for the professional arena.

NGOs gives not only new networks and personal development, they also have business impact:

– business relation opportunities;

– markets for suppliers of good and services.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Давид Иосифович БАРКАН доктор экономических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета.

Окончил Ленинградский Кораблестроительный институт и Ленинградский Финансово-экономический институт. Стажировался в Высшей экономической школе в Берлине, Техническом университете города Лаппенранты (Финляндия), Техасском университете A&M и Школе бизнеса им. У.Хааса Калифорнийского университета в Беркли (США).

Читает курсы: Поведение потребителя (специальность «Маркетинг»), Дистрибьюция и сбыт (специальность «Маркетинг»), Управление сбытом (программа профессиональной переподготовки «Управление маркетингом).

С 1995 года ведущий лектор Всероссийского постоянно действующего семинара «Эффективный маркетинг и сбыт». Систематически занимается консультационной деятельностью, проводит практические семинары для сотрудников российских и зарубежных фирм.

Автор 75 публикаций, в том числе монографий:

«Практический маркетинг», «Маркетинг для всех», «Как работает предприниматель» (в соавторстве), «How to work with Russian Entrepreneur», «Международный менеджмент» (в соавторстве).

Стратегическое управление взаимодействия предприятия с крупными сетевыми операторами В современных условиях развития российского бизнеса производственные структуры отчасти приобретают давно утраченную ими лидирующую роль за счет двух главных факторов: с одной стороны это – следствие общего экономического подъема, а с другой – в связи со своего рода «экономическим патриотизмом» развивающегося и интенсивно растущего среднего класса.

В то же время активно захватывают рынок и развиваются (масштабно и управленческо технологически) крупные российские сетевые розничные структуры. Параллельно с этим идет интенсивное проникновение на наш рынок западных сетей.

Поскольку одновременно четко выявляются абсолютные преимущества одноуровневого канала распределения, то оба отмеченных выше процесса демонстрируют своего рода «встречное развитие», что позволяет поставить вопрос о стратегическом взаимодействии сетевой розницы с производителем, как один из центральных в теории о практике управления продажами.

Собственно стратегичность взаимодействия следует рассматривать в трех аспектах: долгосрочность, новые рынки и совместное развитие ассортимента. Соответственно вырисовываются три линии исследования системы взаимодействия.

Внешне наиболее простой представляется долгосрочность, поскольку изначально в России любая развивающаяся сеть жестко ориентировалась на вполне определенный потребительский сегмент. Но к настоящему моменту на смену единому формату приходит мультиформатность и для соответствующего промышленного партнера эта стратегическая возможность выглядит уже не столь однозначно.

В этом смысле как раз хорошие перспективы показывает второе направление, поскольку эксперименты с мультиформатностью (если, конечно, они успешны) как раз и позволяют фирме производителю относительно безболезненно войти в новые сегменты, а при определенном расширении номенклатуры – и в новые рынки.

Гораздо перспективнее здесь выглядят возможности работы с региональными сетями, среди которых уже сегодня есть достаточно крупные, – здесь производитель сразу осваивает новый региональный рынок и, кстати, с перспективой использовать свой позитивный опыт уже в столичных сетях.

Наиболее проблематично выглядит третье направление, поскольку здесь у сетевой структуры управленчески, а точнее – этически, сложное положение. С одной стороны она торгует рядом конкурирующих товаров и для того, чтобы идти в программу развития с одним из промышленных партнеров, нужны крайне веские основания. Скорее это – теоретический случай. А вот новые товары – более перспективный и этически безопасный путь, хотя финансовый риска здесь очевиден. В этом смысле некоторое снижение риска может иметь место за счет наличия у крупной сети «смешных» товаров, а у промышленного производителя – хорошо развитой гармонизации. Она, в свою очередь, – не только производная от эффективного маркетинга и адекватной технологии, но во многом и результат стратегического поиска в сфере стратегических же альянсов и новых инвестиционных возможностей.

Особый вопрос стратегического взаимодействия розницы и промышленного предприятия поставщика – эффективное сотрудничество топ-менеджеров и рядовых специалистов и оно, естественно, существенно зависит от направления (см. выше общие картины управления персоналом).

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Павел Александрович БУКОВ Консультант ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг» (Москва) Три фактора успеха в развитии топ менеджеров Видение – какие деловые и личностные качества топ менеджера необходимы организации сегодня и будут востребованы завтра для реализации бизнес стратегии Глубокое понимание топ менеджером особенностей своего лидерского стиля, мышления, мотивации и взаимодействия с людьми. Определение сильных сторон и проблемных зон.

Программа индивидуального развития, адресованная к особенностям лидерского стиля топ менеджера и построенная на двух основополагающих принципах:

• капитализация на сильных сторонах;

• компенсация проблемных зон.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Марина Евгеньевна БЕЛОКУРОВА генеральный директор КГ «СЭТ» (Москва). Кандидат медицинских наук (закончила Ярославскую Медицинскую Академию). Проходила обучение консультированию в «Школе оргконсультантов» Д.Шустермана и М.Иванова, а также множество специализированных семинаров по управлению персоналом.

Имеет опыт работы директором по развитию в различных организациях сферы бизнес-обучения – ИГИСП (Центр Обучения Персонала «КЛАСС») и «Персонал Апгрейд».

Работала HR-директором в представительстве компании «Кузнецкие ферросплавы». Была заместителем генерального директора по связям с общественностью фармацевтической компании («Власьевская аптека»), директором по связям с общественностью и заместителем генерального директора в центре консультирования «Таис». В течение нескольких лет была автором и ведущей телепередачи «Ваш домашний доктор», имеет ряд публикаций на тему управления персоналом в ведущих бизнес-изданиях.

Системный подход в решении бизнес-задач современного бизнеса Цель доклада – проанализировать новый этап развития современного бизнеса в России и показать, насколько эффективнее становится решение многих бизнес-задач при использовании системного подхода.

Современное состояние российского бизнеса:

• особенности существования и развития организаций, диктуемые возрастом бизнеса в России;

• тенденция перехода от стратегии «бизнес-человек» к стратегии «бизнес-организация»: от отдельных элементов к бизнесу как к системе.

Организация как системная модель:

• понятие организации как системной модели;

• системообразующие факторы – реализация целей лидеров, реализация целей персонала, производство продукта, взаимодействие организации со средой;

• работа консультантов с системообразующими факторами.

Путь решения задач – консалтинг:

Реализация целей лидеров • зависимость от уровня заказчика • зависимость от масштаба проблем • отношения владельца и топ-команды • наиболее типичные случаи обращения к консультантам Реализация целей персонала • кадровый консалтинг, консультирование по управлению персонала • наиболее типичные задачи, предъявляемые заказчиками в последнее время Взаимодействие со средой и производство продукта • возможности экспертного консультирования в решении этих задач • маркетинговый консалтинг как основная тенденция в запросах организаций Путь решения – тренинг:

• специфика системного подхода при проведении тренингов. Формулирование задачи заказчиком;

• реализация целей лидеров – специфика и особенности семинаров и тренингов для топ команды;

• реализация целей персонала – обучение для HR-ов организаций;

• взаимодействие со средой и производство продукта – создание системы корпоративного обучения.

Взаимосвязь тренинга и консалтинга • с чего начинается работа с организацией, приоритетность шагов;

• особенности работы с организацией при консалтинге и тренинге;

• системность в подходе к работе с организацией.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Юрий Евгеньевич БЛАГОВ Кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой международного менеджмента, руководитель магистерской программы «Международный бизнес», директор отделения «Менеджмент» в Канадском христианском колледже (СПб), приглашенный профессор колледжа Святой Марии (Морага, США).

Закончил экономический факультет ЛГУ (1981), аспирантуру кафедры экономики современного капитализма ЛГУ (1987), кандидат экономических наук (1987). В 1991-1992 гг. стажировался в университете г. Бремен (Германия), в 1994, 1995, 1996 гг. – в Калифорнийском университете (г. Беркли), Школа бизнеса им. У. Хааса.

Член редакционной коллегии «Российского журнала менеджмента».

Читает курсы: История бизнеса, Этика бизнеса, Кросскультурный менеджмент, Бизнес в России.

Научные интересы: этика менеджмента, всемирная история бизнеса. Свободно владеет английским и немецким языками. Автор около 30 научных работ. В том числе «Стратегия ГМК», «Этика российского бизнеса: проблемы создания национальной концепции», «Особенности использования интегральной теории общественного договора при анализе этики российского бизнеса», «Этика бизнеса» Член редколлегии «Российского журнала менеджмента».

Социальная ответственность и стратегия развития компании Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Елена Игоревна БОНДАРУК директор Кадрового дома «СуперДжоб» (Москва) Окончила Российский государственный гуманитарный университет, факультет информатики. С 1994 по 1998 г. работала в Торговом Доме «Абсолют», где прошла путь от секретаря до руководителя отдела логистики. В 1998 году прошла обучение в Нидерландах (г. Гаага), получила степень MBA по специализации Международный менеджмент. В мае 2000 года перешла на работу в ООО «Триумвират Девелопмент», где принимала непосредственное участие в разработке сайта www.SuperJob.ru. С сентября 2002 года возглавила работу Кадрового Дома «СуперДжоб». С этого периода сайт www.SuperJob.Ru вышел не только на федеральный, но и международный уровень.

Светлана Владимировна ТАРАСОВА заместитель директора Кадрового дома «СуперДжоб» (Москва) Окончила Московский институт предпринимательства и права, факультет юриспруденции. Имеет опыт преподавательской работы. С 1995 по 2002 г. работала в информационно-аналитическом агентстве «AK&M» в Департаменте оперативной информации в отделе по сбору и обработке информации о конъюнктуре Российского фондового рынка. В 2002 году с должности начальника отдела перешла на работу в ООО «Триумвират Девелопмент» на должность менеджера по рекламе. В январе 2003 года перешла на работу в ООО Кадровый Дом «СуперДжоб». С этого периода активно занимается консультированием клиентов-работодателей, формированием и руководством отдела по работе с клиентами Кадрового Дома, развитием партнерских программ по всей территории Российской Федерации и взаимодействием с рекламодателями Кейс «Эффективный поиск персонала – миф или реальность?» Управление персоналом является для компаний потенциальным источником конкурентных преимуществ. Ключевые направления ее деятельности часто зависят от менеджера по кадрам, так как эффективное управление людскими ресурсами способствует формированию у работников необходимых навыков, упорядочивает усилия работодателей, способствует укреплению корпоративной культуры и положительно влияет на производительность труда и качество выпускаемой продукции.

Комплектование штата компании связано с решением ряда серьезных вопросов. Кого принимать в фирму, и по каким критериям? Следует ли компании выбирать работников на основании их резюме или прибегать к дорогостоящим и сложным процедурам их проверки на профессиональную пригодность? Следует ли принимать работников, уже способных выполнять какие-то задачи, или тех, кто лучше соответствует общей корпоративной культуре?

Как только эти вопросы решены, и руководство знает, кто именно нужен на открытую должность, встает следующий, не менее важный вопрос: где искать нужных специалистов? Основная задача на следующем этапе – привлечь максимальное число подходящих кандидатов на открытую позицию.

Затем, необходимо отобрать наиболее подходящих претендентов, провести одно или несколько собеседований и выбрать того самого, который займет вакантную должность.

Процесс отбора, пожалуй, является самым важным в этой цепочке. Необходимо тщательно продумать критерии отбора, определить те качества и навыки, которыми должен обладать потенциальный сотрудник. В ходе собеседований и тестирований необходимо правильно оценить способности, навыки и профессионализм кандидата. Задача это трудная и важная, и ее обсуждение требует времени больше, чем у нас есть в рамках конференции. Однако прежде чем решать проблему непосредственно отбора наиболее подходящего кандидата, необходимо обеспечить себе тот самый поток кандидатов, чтобы потом было из кого выбирать. При этом сделать это надо быстро и максимально эффективно – ведь это только первый шаг в подборе. Именно на этой стадии подбора персонала мы и хотели бы остановиться в предлагаемом кейсе.

С чего начать подбор персонала? Как обеспечить поток кандидатов на вакантную должность? Как повысить эффективность подобного поиска? Вот основные вопросы, на которые мы постараемся найти ответы в ходе работы над кейсом.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Поскольку наша основная задача – обсуждение и коллективная работа, мы не стали усложнять кейс большим количеством деталей. Мы дадим общую картину, сложившуюся в рассматриваемой компании, и предложим к обсуждению ряд вопросов.

Постановка задачи Компания «Валенки Интернешнл» была зарегистрирована в 2000 году. Основная специализация компании – продажа валенок. Дело это интересное и прибыльное, и за три года существования компания выросла, штат ее увеличился, и дошло до того, что возникла необходимость взять менеджера по персоналу. Директор компании Иванов Казимир Семенович поручил своему секретарю, Маше, озаботиться поиском нового сотрудника. При этом сказал, что человек должен быть опытный, чтоб менеджером по персоналу уже работал, и желательно, чтобы он имел образование в этой области. К посредникам Казимир Семенович обращаться не велел – он был уверен, что компания сможет обойтись своими силами, да к тому же он все равно собирался со всеми претендентами общаться лично.

Поскольку Маша не знала, как подойти к заданию, она позвонила своей подруге, которая работала секретарем в кадровом агентстве и имела опыт в подобных делах. Подруга рассказала, что есть разные способы поиска новых сотрудников – можно искать по знакомым, можно давать объявления.

Объявления, в свою очередь, можно давать в газетах и журналах, а можно – в Интернете.

Знакомых, подходящих на новую должность, у Маши не было, поэтому она решила дать объявление о существующей в их компании вакансии. Надо сказать, что Маша была на редкость ответственным и рациональным человеком, не хотела попусту тратить свое время (у нее и без того работы было много), а потому решила для начала серьезно изучить все возможные варианты размещения объявлений о вакансиях. После этого Маше предстояло проанализировать всю собранную информацию и выбрать наиболее оптимальный вариант для поиска нового сотрудника.

Отчет о проведенном ей исследовании приведен в Приложениях 1-4.

Вопросы для рассмотрения и обсуждения:

1) Составьте объявления о вакансии для каждого варианта (используя Приложения 5-8).

2) Какие плюсы и минусы возможны при каждом варианте размещения?

3) Сталкивались вы в своей практике с обсуждаемыми вариантами публикации объявлений?

4) Есть ли на ваш взгляд позиции, хорошо закрываемые с помощью газет, и позиции, закрываемые с помощью Интернета?

Предлагаемый вариант работы:

После ознакомления с ситуацией, описанной в кейсе, индивидуально или в командах, все составляют объявления о вакансии для различных видов публикации объявлений. После этого, каждый (или представитель команды) зачитывает всем получившиеся объявления и рассказывает о предполагаемых плюсах и минусах при каждом варианте размещения, делится своим опытом эффективного и не эффективного поиска персонала.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Антон Анатольевич ВАЩИЛЛО директор компрессорного завода ОАО «МЗ “Арсенал”« (Санкт-Петербург) кандидат экономических наук, выпускник Президентской программы подготовки управленческих кадров России, награжденный почетным знаком Правительства РФ, член Дома Ученых РАН, автор более статей и учебных пособий по управлению и бизнес администрированию, постоянный участник международных конференций, посвященных вопросам развития малого бизнеса в России. С 1989 года занимает руководящие должности в компаниях различных форм собственности, является членом советов директоров (в т.ч. независимым) в ряде российских и зарубежных компаний. С 2001 г. директор компрессорного завода ОАО «МЗ «Арсенал» Научный руководитель лаборатории проектирования бизнеса НПК «ТДМ».

Социальная ответственность Что такое социальная ответственность.

На Западе под социальной ответственностью понимают репутацию компании. В России четкое понимание определения отсутствует. Статистика показывает:

48 % – качество продукции и услуг;

15 % –забота о своих сотрудниках;

9 % – вклад в экономику (инвестиции, налоги);

28 % – прочее (охрана окружающей среды, социальные и благотворительные программы, отношение с властью, решение местных проблем социальной сферы и т.п.).

Авторская точка зрения.

Это не столько репутация, сколько способность давать обещания, которые в состоянии выполнить и выполнять их.

Сферы социальной ответственности • внешняя и внутренняя;

• внешняя социальная ответственность – ответственность перед государством и обществом, состоящая в эффективном распределении созданной достаточной добавочной стоимости Два тренда: давление бедного государства, завышенность запросов общества – внутренняя социальная ответственность – ответственность перед персоналом (гарантии завтрашнего дня, своевременная выплата заработной платы, страхование, безопасность труда и т.п.), направленная на повышение устойчивости процесса создания добавочной стоимости Два тренда: люмпенизация, интересы акционеров Успешное сочетание внешней и внутренних сфер социальной ответственности является ключом к будущему процветанию фирмы.

Когда голоден, о внешней СО не думаешь.

«Внутренняя» социальная ответственность • основная задача – сближение системы ценностей собственника, менеджера, работника • социальная ответственность и социальная защищенность, треугольник Маслоу • зависимость потребности в социальной защите от возраста • центробежный и центростремительный эффекты • эффект «заводской трубы» • зависимость социальной ответственности и социальной защиты от размера бизнеса • социальная ответственность и мотивация • отличия мотивации и ответственности для различных «слоев» компании, поведенческих типов, тест «колба» и пр.

• «золотой» парашют • звание почетного заслуженного члена с бесплатными похоронами • минусы социальной ответственности • «нахлебничество» со стороны общества • снижение эффективности бизнеса • высокая стоимость социальной ответственности • обязательность наличия национальных меньшинств, женщин, инвалидов и т.п.

• снижение иммунитета • приручил – значит отвечаешь • кастрация «домашних животных» • революция менеджмента • «потребительность» в поведении • профсоюзонизация Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Ким ВИКСТРЕМ (Kim WIKSRTM) Professor in Industrial Management at bo Akademi University, Doctor of technology, head of the Laboratory of Industrial Management at bo Akademi University Senior partner in PBI – Research Institute for Project-Based Industry.

Doctor in Technology, Industrial Management (2000), Licentiate of Technology in Process Design and Project Theory (1989) and his Master of Science in Process Design (1987) all degrees at bo Akademi University.

Previous positions:

Professor (acting) in Industrial Management and Organisation and Management at bo Akademi University, Research director for PBI – Research Group for Project-Based Industry, Manager positions at engineering companies Elomatic and Deltamarin (1989 – 1982) Visiting researcher at Norwegian University of Technology between 1986 – 1989 and Linkping University (1997).

He has published about 80 reports, articles and books, mainly about strategy and management within international project-based industry.

Managing Project Business Projects are mostly part of the activation of a certain strategy for a company, consortium or community. This has also been lately discussed by the strategy research where authors such as Pettigrew and Whittington (2003) point out the connection between the strategy process and the activation of business concepts through projects. Another notification is the general projectification of both the business environment and society. In other words the importance of project-based business is increasing. This urges also for new business ideas for the project-based companies where requirements on a broader level is taken into account.

The traditional point of view of the project-based company has been based on a limited business idea where the main target is to deliver a product or solution within given time, cost and resource frames. Analysis and interpretation of the receivers’ (customers) strategic intentions with the project has seldom been regarded as the interest and concern of the company delivering a project. Lately some project-based companies have for certain business segments been forced to broaden their view due to for example deregulation activities as for example within the energy markets and the telecommunication markets. Other companies strive to enlarge their offerings towards solution providing in attempts to ensure/increase profitability. These companies have gradually realized the importance of actively working with analyzing and interpreting their customer strategies as a basis for their own actions.

Davies et al (2002) investigated companies that were transforming to become a so called integrated solution provider. These firms do not conform to the traditional categories of manufacturing and or services. Instead, they add value and perform their distinctive role – by bringing together products and services in “integrated solutions» that address the needs of large business or government-owned customers (Davies).

Wikstrom & Gustafsson (2002) found that project-based companies have to be extremely adaptive to various needs. This can be achieved by creating an offering based both on a modular product design and a modular service design. Combining these two enables the future project-based company to provide solutions with a high degree of functionality matching the strategy of their various customers.

To summarise, the aim of this synopsis is to initiate a discussion of which are the central elements in creating a coherent business idea for project-based companies delivering larger solutions. Especially the connection between the customer’s strategy and the approach to deliver and maintain various projects and solutions is emphasized.

Davies, A., Tang, P., Brady, T., Hobday, M., Rush, H. and Gann, D., Integrated solutions – the new economy between manufacturing and services Pettigrew, A. and Whittington, R., Innovative Forms of Organizing – International perspectives, Sage Publications, Wikstrom, K. and Gustafsson, M., Managing Uniqueness – the configuring company, Project Perspectives, ed. Wikstrom, K. Gustafsson, M. and Illman, R., Foundation for Project Research, Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Алла Эмильевна ВИННИК директор Центра деловой этики и корпоративного управления (Санкт-Петербург) Директор Центра деловой этики и корпоративного управления и директор проекта «Оценка образовательных потребностей в улучшении деловой этики и корпоративного управления», а также директор по исследованиям проекта «Совершенствование отчетности в корпоративном управлении.

Российская практика» с июня 2003 г.

Закончила Ленинградский Институт Инженеров железнодорожного транспорта по специальности «Инженер –системотехник», начав свой трудовой путь в отделе АСУ ЛНПО «Пигмент», затем в институте ГИПРОСТЕКЛО.

После перестройки в течение 8 лет работала в информационной компании Дан энд Брэдстрит, в которой прошла все ступени от консультанта в 1995 г. до директора Санкт-Петербургского офиса с 1998 г.

Ведущая секции «Хорошее корпоративное управление – конкурентное преимущество будущего» Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Татьяна Альбертовна ГАВРИЛОВА Доктор технических наук, профессор кафедры «Компьютерные интеллектуальные технологии в проектировании» в Санкт-Петербургском Государственном Техническом Университете. С 2000 года консультант по информационным технологиям консалтинговой компании «БАЛТ АУДИТ ЭКСПЕРТ».

Автор эксклюзивного корпоративного тренинга «Школа аналитика». Заведующая лабораторией «Интеллектуальные системы» в Институте высокопроизводительных вычислений и баз данных. Имеет более 100 научных публикаций, 6 монографий, автор первого российского учебника по инженерии знаний.

Основные направления исследований:

• управление знаниями, • инженерия знаний, программные средства автоматизированного проектирования баз знаний, психосемантика;

• человеко-машинное взаимодействие, адаптивные интерфейсы, модели пользователя;

• распределенный искусственный интеллект, дистанционное обучение, приобретение знаний, когнитивные процессы.

Управление знаниями без спекуляций: рецепты для топ-менеджмента В век информационного «беспредела» и хаоса уже никому не нужно доказывать актуальность систем управления, основанных на знаниях. Более того, знания стали модным флагом, под которым часто маскируются банальные информационные технологии. Среди множества новейших тенденций в современном менеджменте легко растеряться даже специалистам. Новые термины появляются с частотой в полгода, и с той же скоростью исчезают с горизонта.

Правомерные вопросы возникают у руководителей предприятий, и тут чрезвычайно важно разглядеть те действительно новые ростки, которые могут вывести топ-менеджмент компаний на принципиально более высокий уровень эффективности управления.

Цель доклада – развеять мифы вокруг термина «управление знаниями» и дать практические рекомендации менеджерам о том, как извлечь прибыль из знаний, накопленных в компании.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Наталья Анатольевна ГАТАУЛЛИНА Директор научно-инновационного центра НОУ ДО «Денис Скул» “Инновационный подход в обучении иностранным языкам” Для кого работает школа?

Мы ориентируемся на современного человека, живущего в современном, динамичном, постоянно меняющемся мире. Он и начальник и подчиненный, и преподаватель и студент… И он постоянно учится.

На него обрушивается огромный поток информации, ему необходимо разобраться в ней, отобрать самое нужное, систематизировать эту информацию. Мы это делаем и для него, и за него. Мы понимаем его занятость.

В настоящий момент современному человеку необходим английский язык.

Как в минимально короткие сроки получить максимальный результат?

Какой это результат?

Он должен быть предсказуемым и запланированным.

Что может гарантировать предсказуемый и запланированный результат?

Ответ – технология!

Термин “технология» вошел в обучение недавно. Технология – это заранее заданная последовательность операций (шагов) – алгоритм действия, который приводит к запланированному результату.

Технология в образовании подразумевает определенный взгляд как на весь процесс обучения в целом, так и на отдельные звенья цепи, имеющие ограничение во времени. Минимальный промежуток – урок.

Коллективом авторов “Денис Скул” под руководством Гатауллиной Натальи Анатольевны был разработан технологический процесс предъявления материала на уроке и его отработки, основанный на разработках в области психолингвистики и дающий предсказуемый результат.

Данный подход реализуется в учебно-методическом комплексе «Target», разработанном коллективом авторов в Денис Скул в 2002-2004 году.

Составляющие комплекса Target:

1. книга «Target Grammar!» – для самостоятельного чтения;

в ней реализован системный подход к подаче грамматики, 2. словарь «Target Vocabulary and Grammar in Pictures!» и диски к нему – для самостоятельного изучения слов, 3. карточки для повторения лексики, 4. книга для студента «Target Speaking and Listening! Student’s Book», и диски к ней – для работы в классе и самостоятельной работы, 5. книга для учителя «Target Speaking and Listening! Teacher’s Book» – Рекомендации для преподавателя по организации разговорной практики.

Составляющие технологического процесса • Системный подход к подаче грамматики:

• грамматическая система языка дается в виде модели, простой для усвоения;

на объяснение грамматики в курсе отводится менее 10% времени;

• при отработке грамматики на занятии задействованы все каналы восприятия (визуальный, аудиальный, кинестетический);

• при повторении материала используется кривая памяти.

• Системный подход к освоению лексики:

• при введении лексики и ее отработке задействуются все канала восприятия (визуальный, аудиальный и кинестетический);

• в ходе обучения лексика повторяется по кривой памяти (самостоятельно и на занятиях с учителем);

• каждый блок лексики, повторяемой по кривой памяти, отрабатывается в контексте изучаемой темы, которая проходится в момент повторения;

• Системность в организации отработки материала – модель организации практики на занятии • Комплексность предполагает:

• комплексный подход в отработке навыков: восприятие речи на слух, говорение, чтение, письмо;

• полный комплекс всех необходимых пособий.

Технологичность процесса обучения предполагает тщательный отбор упражнений на занятии и структурирование процесса обучения для достижения каждым слушателем максимального результата.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Александр Юрьевич ГЕРАСИМОВ выпускник Балтийского Государственного Технического Университета по специальности «Дистанционное управление», с начала перестройки в России – в частном бизнесе. С 1990 года генеральный директор и владелец компании, специализирующейся на аутсорсинге, управленческом консультировании и корпоративном управлении для малого бизнеса, как с российскими, так и иностранными инвестициями. Дипломированный специалист в области антикризисного управления.

Начальник (координатор) лаборатории проектирования бизнеса НПК «ТДМ», которая создана в году в рамках Научно-Производственной корпорации «ТДМ» для оказания содействия в проектировании, развитии, сопровождении малому и среднему бизнеса, в т.ч. с иностранными инвестициями.

Корпоративное управление Что такое корпоративное управление Различные мнения Статистика мнений:

Статистика по различным источникам Выводы:

Корпоративное управление ближе к политологии, социологии и философии, чем к управлению.

Тогда КУ – система сдержек и противовесов, ограничивающих и перераспределяющих власть (деньги) в тех или иных интересах Личное мнение Эволюционный процесс (Герцберг и Маслоу) смена парадигмы бизнеса Корпоративное управление – средство (инструмент) Цель корпоративного управления – защита прав, интересов и ценностей инвесторов Построение системы координат ценностей инвесторов (социальная ответственность например), поскольку в руках дикаря техника – кусок железа.

Вывод: Сначала тотальный менеджмент качества, затем КУ Стратегии корпоративного управления Экстравертная стратегия – направлена на институты инвесторов при выводе российских компаний на м/н финансовые рынки В дальнейшем не рассматривается Интравертная стратегия – направлена на повышение инвестиционной привлекательности бизнеса (или увеличения его капитализации) внутри РФ.

Внедрение корпоративного управления в российском малом или среднем бизнесе с иностранными инвестициями Необходимость:

• в развитых странах 70 % малый и средний бизнес • «удаленность» инвестора • отсутствие процедур оценки бизнеса • сложность «легимитизации» реорганизации (продажи, слияния и т.п.) бизнеса • подтвержденная актуальность Ограничения на внедрение КУ • отсутствие четкого понимания, что это такое КУ • кодекс КП = библии, моральному кодексу строителя коммунизма • кодекс братства – свод указаний, а не жесткий свод законов (капитан Барбосса «Пираты Карибского моря») • разработка «сверху» – дань моде • кодекс КП каждой компании зависит от акционеров • формализация КУ защищает акционеров, но снижает потенциал роста Проблемы текущей ситуации:

• государственная позиция • исторические корни • нападения на интересы бизнеса • защита интересов бизнеса (инвестора) от нападений • что делать инвестору с бизнесом Заключение • КУ необходимо • прозрачность процедур и целей (ТМК) • КП – от акционера • адаптация к правовому и ментальному полю • нужно «прожить» историческое отставание и нет места революциям Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Илья Геннадьевич ГОРБУНОВ преподаватель факультета менеджмента СПбГУ, советник по развитию Балт-Аудит-Эксперт (Санкт Петербург) Окончил экономический факультет СПбГУ по специальности «мировая экономика» (1998), курсы повышения квалификации «Информационные технологии, Электронный бизнес» (2003) и «Управление предприятием» (2001) в Японском центре в Санкт-Петербурге, программу «Развитие бизнеса» в NIESBUD Индия (2002) и программу «Развивай свой бизнес» в Шведском институте менеджмента (2001).

Читает курсы: Информационные технологии в менеджменте (магистратура (программа «Международный бизнес») и специальность «Государственное и муниципальное управление»).

Научные интересы: управление виртуальным бизнесом, бизнес-разведка.

«Подходы к проектированию системы управления виртуальной компанией в условиях информационной экономики» Современный этап развития экономики это время все ускоряющегося взаимодействия между компаниями и появления информационной экономики. Рынок ставит перед участниками все больше неожиданных задач, которые создают совершенно новые ситуации и требуют быстрой реакции.

Необходимость быстрой реакции вызывает потребность в организациях, располагающих, с одной стороны, большим составом возможных партнеров, а с другой стороны, более гибкой структурой, способной к быстрой и частой перестройке.

На данном этапе развития выделяют такие элементы информационной экономики, как:

• телекоммуникационные и провайдерские услуги;

• индустрия информационных технологий и программных продуктов;

• электронный бизнес, который в свою очередь состоит из следующих структурно функциональных составляющих: электронная коммерция (e-commerce);

электронные закупки (e-procurement);

электронное обслуживание заказчиков (e-care for customers);

электронное обслуживание деловых партнеров (e-care for Business Partners);

электронное обслуживание служащих (e-care for Employers);

электронное обслуживание влиятельных лиц (e-care for influencers);

электронные рынки;

электронные биржи;

электронные платежные системы;

телеработа;

процессы комплексной автоматизации деятельности компании;

другие элементы.

Под виртуальной компанией понимается сеть самостоятельных в правовом отношении, но зависимых экономически предприятий, которые на основании общих целей поставляют на рынок определенную услугу.

Отличительными чертами виртуальной компании по Мильнеру является:

• непостоянный характер функционирования;

• осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

• взаимодействие со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;

• частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным.

При этом система управления виртуальной компании должна строится с учетом двух главных аспектов: с одной стороны, сетевой подход является определенной основой коллективного интеллекта и самоорганизации, с другой стороны, должна быть формирована единая система коммуникаций всех сотрудников виртуальной компании для поддержания необходимых рабочих процессов и эффективного управления ими посредством обеспечения необходимого интеллектуального сотрудничества. Поэтому, естественно, что большинство виртуальных компаний организованы и действуют в пространстве электронного бизнеса.

Взаимозависимость частей виртуальной компании проистекает из большого количества возможных связей между узлами. Количество связей и союзов возрастает экспоненциально с увеличением количества процессов (узлов). Виртуальная компания представляет собой союз процессов. При проектировании системы управления виртуальной компанией оптимально использовать многоагентные системы.

Принципиальными понятиями в многоагентных системах являются ситуации взаимодействия и кооперации. Ситуацией взаимодействия является множество способов поведения, которое возникает при группировании участников, которые должны выполнить определенные действия для достижения их целей с учетом ограниченности ресурсов и возможностей. Ситуация кооперации возникает в том Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов случае, если при добавлении нового агента существенно изменяется представление группы, или если совместные действия агентов способствуют решению или избежанию потенциальных или существующих конфликтов.

Перечислим основные принципы формирования многоагентной системы управления виртуальными компаниями:

Стандартизация взаимодействия в едином электронном пространстве подразумевает использование единых протоколов, как на транспортном уровне передачу/прием информации от одной подсистемы ВК к другой или во внешнюю среду, так и единые протоколы передачи и доступа к базам знаний.

Поддержание избыточной коммуникации. Для формирования надежной ВК подсистеме, отвечающей за формирование внутренней сети, требуется поддерживать дополнительные коммуникации с внешними структурами, потенциально готовыми включиться в процесс предоставления услуги или производства продукции на согласованных условиях.

Разрешение конфликтов по единым правилам. Конфликты, связанные с правами на создаваемые активы, неадекватной оценкой усилий и трансфертом выигрышей, возникающие между элементами ВК в процессе выполнения заказа, должны разрешаться по единым для всех участников правилам.

Создание единой базы знаний по оценке деятельности агентов ВК. Подобная база необходима для снижения транзакционных издержек, возникающих при подборе новых агентов ВК и передаче этой информации вовне (информацию об оценке деятельности выходящего из системы агента).

Наличие системы передачи приоритетов подцелей. В процессе функционирования ВК внешняя среда может изменяться, что требует оперативного согласования целей для всех элементов ВК.

В предлагаемой системе при прохождении управленческих решений основную нагрузку принимает на себя программный агент. Он действует по поручению и в рамках задаваемых человеком. В случае, если решение выходит за установленные пользователем (лицом принимающем решения – ЛПР) рамки, агент оповещает его о нестандартном запросе и в этой ситуации ЛПР принимает решение, которое агент запоминает, а затем передает данные о принципах принятия этого решения в базу знаний ВК.

Разработанная динамическая система управления виртуальной компанией состоит из координационного, коммуникационного модулей, модуля процессов, модуля разрешения конфликтов и модуля системных законов.

Элементами такой системы в первом контуре управления являются агенты управления событиями, которые призваны обрабатывать входящие события и передавать их характеристики в координационный модуль. Результатом работы координационного модуля управления является образование альтернативных структур. Эту задачу перенимают агенты организации процессов.

Данные альтернативы передаются далее в процессный модуль управления, где происходит их оценка и генерирование предложений для формирования цепочки создания стоимости. Это осуществляется с помощью исполнительных агентов, действующих на основе оперативной информации из процессного модуля управления, так и с использованием накопленной базы знаний.

Сгенерированные соответствующие экономические характеристики заказа передаются объекту внешней среды. Модуль системных законов изменяет базовые правила координации агентов, на основе правил, корректируемых в зависимости от тенденций изменения внешней среды. Модуль решения конфликтов позволяет разрешать конфликты, возникающие между частями ВК.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Наталья Александровна ЕРЕМИНА генеральный директор консалтинговой компании «Решение» (Тула) бизнес-консультант, ведущий тренер, психолог.

Закончила Тульский Государственный политехнический университет, Экономический факультет, затем Тульский Государственный педагогический университет.

Дополнительное образование:

Институт групповой и семейной психологии и психотерапии, Центр развития персонала, курс «Тренинг для тренеров», диплом бизнес-тренера, Институт групповой и семейной психологии и психотерапии, Центр развития персонала, диплом практика НЛП, Открытый Британский Институт менеджмента ЛИНК, сертификационные курсы «Маркетинг» и «Менеджмент», Санкт-Петербургский Центр развития конфликтов. Длительная Российско-Американская программа по конфликтологии, «Посредничество в конфликте», диплом медиатора.

Авторские программы тренингов по управлению персоналом, мотивации, делегированию, командной работе и пр.

Реализованные проекты: Фитнес центр «Иван», «Эльф плюс», «Девелопер Экспресс», «Sales Explosion», «AQA», Косогорский металлургический комбинат, Завод ТОЗТИ.

Публикации: «Ключевые точки в организации продаж», «Инструктаж для нового сотрудника отдела сбыта», «Экономика личных продаж», «Как решать задачу отбора», «Разговор о зарплате» и др.

Кейс: Методика отбора кандидатов «Рисуем Дом вместе» Данная методика отбора отрабатывается в течении 5 лет на широком круге задач, например, при подборе торгового и управленческого персонала разного уровня, а также специалистов разного профиля, например, программистов. Причем, для успешного определения уровня специалиста интервьюеру не требуются специальные знания и навыки в данной профессиональной области.

В настоящее время качественно отработаны кейсы для выявления уровня развития навыков:

• в розничных и активных продажах, • для управленческих навыков, • для определения умения самостоятельно думать и находить решения в нестандартных ситуациях, • для определения умения работать в команде.

Кейс «Рисуем Дом вместе» и умение работать в команде Описание процедуры проведения:

Возьмите чистый лист и положите на середину стола, на равном расстоянии между интервьюером и кандидатом.

Важно: возьмите разные ручки по цвету, чтобы после интервью Вы могли вспомнить, как развивались события.

Инструкция: «Сейчас следующий тест. Мы должны с вами нарисовать дом …(после паузы) ВМЕСТЕ.

Последовательность помощи:

Если рисует один, то возьмите новый лист и скажите: «Для этого теста важно, чтобы мы нарисовали дом вместе. Давайте с вами вместе нарисуем дом на этом листе».

Провокация: резкое вторжение в часть рисунка партнера, добавление непропорциональных деталей.

Интерпретация поведения кандидата.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Мария Владимировна ЖУРАВКОВА кандидат психологических наук, доцент, декан факультета управления Поморского государственного университета им. М.В. Ломоносова (Архангельск).

Область профессиональных интересов – психология управления, управление персоналом, бизнес коммуникации, этика и культура бизнеса. Опыт работы в сфере рекрутмента, банковской сфере, в сфере консалтинга, участник ряда международных проектов в сфере бизнес-образования, а также один из авторов учебного кейса по этике бизнеса ( в соавторстве с Ю. Е. Благовым, в сборнике учебных кейсов (изд-во СПбГУ, 2003), Доза теории и практики в коктейле бизнес-образования, или Время создавать кейсы Популярная когда-то бравада «мы университетов не кончали!» в наши дни в лучшем случае вызывает недоумение и легкую иронию по отношению к говорящему, а в устах представителя бизнес-среды подобное высказывание недопустимо по определению. Качественное бизнес образование – своего рода счастливый билет в успешную деловую жизнь- это априорно. Как обеспечить качество, которое ждут от образования в деловом мире – вот что является вопросом для многих отечественных бизнес-школ.

Основная претензия к выпускникам бизнес-школ со стороны работодателей – недостаточная практическая подготовка, по этой же причине в последнее время в ряде университетов наблюдается снижение интереса к программам профессиональной переподготовки и второму высшему образованию.

В контексте этой проблемы ответ на вопрос, что первично в бизнес-образовании: теория или практика, давно стал очевидным: конечно, бизнес-образование должно быть практико ориентированным, но насколько, в какой дозе? Каким должно быть оптимальное соотношение фундаментальных знаний и практических навыков? В ряде зарубежных университетов теоретические занятия занимают лишь одну четвертую часть от общего учебного времени, для отечественной системы образования такое соотношение допустимо только на программах MBA и профессиональной переподготовки. Программы этого формата абсолютно освобождены от необходимости соблюдать жесткие стандарты, поэтому привлекательность того или иного учебного заведения во многом зависит от мастерства руководителей, которые вправе самостоятельно устанавливать соотношение в пользу практических дисциплин и наполнять их соответствующим содержанием. Что касается «базового» 5-летнего обучения, то здесь действующая система государственных образовательных стандартов является существенным ограничителем, который не позволяет гибко адаптировать учебные планы к потребностям рыночной среды. Кроме того, до сих пор актуальной остается проблема профессиональной компетентности преподавателей, многие из которых – «чистые теоретики», не имеющие какого-либо опыта работы в бизнесе.

Но даже в этом случае есть резерв – все зависит от того, каким методам отдается предпочтение в подготовке менеджеров. Если речь идет о качественном образовании, то, разумеется, лекционный курс, читаемый по желтым истрепанным листочкам сейчас никого не устроит. Лекция увлеченного преподавателя, обладающего навыками ораторского искусства, харизмой и глубокими знаниями предмета доставляет аудитории настоящее ментальное удовольствие, отказываться от которого было бы неразумно и расточительно. Но если на лекции можно рассказать о фундаментальных понятиях, то научить применять теорию на практике с помощью лекций не представляется возможным. Во всем мире эта задача реализуется с помощью метода case-study. В российском бизнес-образовании необходимость внедрения данного метода уже ни у кого не вызывает сомнений. Вопрос в другом – как создать собственную методическую базу кейсов, основанных на реальном опыте российских компаний. Очевидно, что для создания качественного учебного кейса помимо вдохновения и мастерства преподавателя требуется как минимум три ресурса:

информационный, финансовый и организационный. Региональному университету в одиночку создать полноценную базу собственных кейсов крайне сложно – какой-либо из ресурсов будет явно западать, да и временные затраты возрастут многократно. На данном этапе гораздо разумнее объединить усилия нескольких ВУЗов-партнеров, заинтересованных в быстром и качественном наполнении собственной методической базы учебных кейсов. Пример такого партнерства существует: факультет менеджмента СПбГУ инициировал и успешно реализовал первый опыт по разработке и публикации серии учебных кейсов, основанных на материалах компаний, ведущих бизнес в Северо-Западном регионе России ( в Карелии и Архангельской области). В ближайшей перспективе участники проекта намерены обобщить опыт разработки и написания российских кейсов в методическом пособии, которое также будет продуктом совместного творчества.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Ханс ЗВАГА (Hans ZWAGA) Graduated from Tilburg University Depart.of Law in 1974. Speciality: International Criminal Law and Criminology.

Now working in Kemi-Tornio Polytechnic as a lecturer of International Marketing, Managementand Foreign Trade. Before that I was a lecturer in Eindhoven(Philips town) in the School for Trade and Marketing.

Speciality: the Advanced Level of Business, an English educational program for Dutch and foreign students.

In this moment I'm also studying at the University of Lapland in Rovaniemi. The PD study is to become a Specialist in the Barents Region in the field of Small and Medium Entreprises.

I speak 5 foreign languages of which 4 fluently: English, German and French and of course my mother tongue Dutch. Italian is at intermediate level;

studying Finnish and Russian beginner level.

Эса ЯХОЛА (Esa JAUHOLA) Principal lecturer M.Sc.(econ), writing my doctoral thesis about Performance Management in Russian SME's.

I do not speak Russian, but I have been involved in Russian projects of Kemi-Tornio Polytechnic and Lapland University since 1993.

What do I do:

- teacher of accounting and finance - coordinator of international studies at Kemi-Tornio Polytechnic - leader of the business sector of Barents Specialists project (Norway-Sweden- Russia-Finland).

“The Helpdesk” as an Entrepreneurial Learning Environment™ Explanation of the terms: “the quest for wisdom starts with the definition of the terms» (Socrates) Helpdesk: a place where firms and/or their stakeholders can put forward entrepreneurial questions for which they seek answers or other solutions.

Entrepreneurial: or entrepreneurship: the process of imagining opportunities and creatively meeting them in assuming risks of starting up an organization to capitalize on them Learning: the human process by which skills, knowledge, habit and attitudes are acquired and altered in such a way that behavior is modified.

Environment: a setting in which students confronted with entrepreneurial questions of firms and/or stakeholders can research and develop answers and other solutions as were they entrepreneurs and/or stakeholders Rationale:

Embarking on Charles Handy’s words, that best learning happens in real life with real problems and real people and not in classrooms, this idea created the basis of the idea to develop a learning environment for Business and Management courses at the Kemin-Tornion Polytechnic.

In contradiction of the above statement a massive and impressive amount of literature advocates the point of view that entrepreneurship can be studied and therefore learned in schools by acquiring the necessary knowledge in an intellectual and academic atmosphere.

Some impressive examples show on the contrary that such an education does not necessarily mean the key to success in business life. Let’s mention Charles Branson(Virgin) and Anita Roddick(The Body Shop). They became successful because of their imaginary minds, their creativity to see opportunities where other people did not see them. No education in MBA-management whatsoever. They took risks based on their intuition, hardly on calculation and courseware on risk management.

The above mentioned definition of learning indicates the approach of this contribution. Entrepreneurial learning as a mixture of science and art, theory and practise hand-in-hand. Second, it includes the presuppositrion of entrepreneurship as a process.

Entrepreneurial behaviour does not include only managing the internal affairs of a firm but certainly also the managing of the external world (the stakeholders and the more

Abstract

world of phenomenon such as society, culture etc the socalled STEEPLE-factors) and not to forget the interplay between the two.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Objectives:

Provide students with a learning environment in which they can develop entrepreneurial behaviour through understanding the reality of business, through co-developing solutions for entrepreneurial needs and building or leveraging individual or collective competences.

Provide firms with a helpdesk where they can find answers to the entrepreneurial questions they might put forward. Or to build and /or leverage of competences necessary to adapt to rapidly changing markets Provide stakeholders of firms with opportunities to learn to understand and to co-develop the entrepreneurial needs. Or to build and/or leverage competences to improve collaboration with the firm.

Create an environment of building and/or leveraging of competences for students, lecturers, firms owners managers, stakeholders and other partners at local, regional, national or trans-/international level.

Provide an environment in which partnership and collaboration are common words to create competitive competences and capabilities Proposal for Helpdesk:

Entrepreneurship is to be understood as a process. It does not start when a firm is started up. Already in the pre-entreprise phase entrepreneurial ideas, behaviour etc. is developing. Neither does it end on the moment of retirement. In the continuation of this development the entrepreneurial world has to take social responsibility as have the stakeholders. On the other hand it should also be recognized that the availability of resources of the entrepreneurial world and its stakeholders is limited.

The Helpdesk requires a close collaboration of all partners in the education of the entrepreneur of the future.

Tuning and dovetailing interests, ideas, resources, planning etc. can only be successfull if all partners are willing to participate and are committed, not only on a short term notion but also with a long term focus.

Partners must realize that the Helpdesk is not without consequences, above all students must be made aware of this situation.

Expectations of partners in regard to the outcomes must be thoroughly investigated, discussed and assessed in the perspective of the Helpdesk which is and will remain: an entrepreneurial learning environment. It should not be regarded as another organisation in the “assistance environment”. Therefor, the rules of the “game» should be known and be accredited beforehand by the participants.

How does it look like?

Partners will recommend/appoint representatives to a supporting staff in the Helpdesk Organisation. The Staff will act as a sound board for students who individually or collectively research a request/question of a firm and/or its stakeholders.

Partners will provide the Helpdesk with the other necessary technical and financial resources.

The Polytechnic remains responsible for the “knowledge” component, in collaboration with stakeholders which can be delivered before the actual research takes place. The practical component could be delivered by the principal, the participating stakeholder(-s) or both.

Helpdesk requires a sound level of knowledge, skills, habit and attitudes. Especially interpersonal skills between students, partners and lecturers should have been established. Only graduation students can participate in the Helpdesk. Opprtunity should be offered to write a graduation thesis on the rresearch matter.

Confidentiality is mandatory.

Keminmaa, 10.01. © Hans Zwaga Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Роман Александрович ЗОЛОТОВИЦКИЙ директор Института организационной терапии и тренинга им. Я.Л.Морено (Морено-Институт).

Организационным консультированием и тренингом занимается с 1988 года, стажировался в Германии.

Авторские тренинги: «Социодрама управленческой команды», «Групповой подбор кадров», «Кросс культурный тренинг», «Формализация бизнес-процессов», «Прагматизация связей и деловых отношений», «Социометрия и групповая динамика в управляющей группе» (то же для тренеров) и др., работает с корпоративной культурой. Занимается консультированием руководителей и политических лидеров в России и Германии, индивидуальным тренингом, тренингом креативности. Создатель и руководитель Школы организационной терапии и консультирования.

Можно ли создать полноценный рейтинг российских бизнес-школ в современных условиях?

1. В бизнесе есть три сферы, играющие в его развитии особую роль. Это – консультирование, рекрутинг и всё виды обучения и повышения квалификации (в частности бизнес-образование). Эти в чем-то рефлексивные виды деятельности отражают и концентрируют в себе, как в капле воды, многие важные тенденции развития нашего бизнеса. Поэтому весьма ценным может стать не только анализ влияния бизнеса на Б.О., но и анализ всё возрастающего влияния последнего на практику бизнеса. Такой двусторонний анализ мог бы использовать оценку роли человеческого фактора, особенности организационных структур, семантику используемой терминологии, взаимодействие индивидуального плана карьеры и кадровой политики фирмы. Какие формы Б.О. и методы обучения больше влияют на бизнес и наоборот, какие формы Б.О. быстрее впитывают в себя всё новейшие тенденции бизнеса и в чем это выражается. Особый интерес представляет анализ взаимосвязи между Б.О., рекрутингом и консультированием. Отдельно можно было бы рассмотреть участие практикующих консультантов в Б.О., провести их опрос и т.д.

2. Эпоха “быстрых денег» Российского бизнеса проходит и теперь для получения той же нормы прибыли предпринимателю требуется больше вложений в организацию, менеджмент и персонал.

Сразу стали проявляться недостатки так называемого менеджмента здравого смысла и отсутствие регулярного управления персоналом. Однако в современной Российской социокультурной ситуации мало кому приходит в голову связывать решение этих проблем с Б.О., которое всё равно не смогло бы удовлетворить этот запрос, поскольку не очевидны еще критерии профессионализма и качества образования и подготовки. Крайне мало и профессиональных менеджеров по персоналу, которые должны были бы всё это отслеживать. Хотя существующие службы персонала имеет смысл привлекать в качестве экспертов качества Б.О., а также для анализа новых требований к нему в период, следующий за “эпохой быстрых денег”.

3. В России социальная роль Б.О. совсем иная, чем на Западе: это сказывается и на мотивации к обучению, и на составе преподавателей и тренеров, и на планах карьеры, и на ожиданиях бизнесменов. Общим является часто встречающееся рассмотрение Б.О., как перспективного “трамплина” для повышения социального статуса. Однако в России наличие Б.О. играет меньшую роль при подборе и продвижении кадров. Качество образования оценивается в других соотношениях и представлениях – и по- разному – выпускниками и менеджерами по персоналу (рекрутерами). При этом самообразование играет большую роль, чем на Западе, что порождает большее разнообразие карьерных устремлений и запросов на учебные материалы, что пока еще не анализировалось вообще.

Вместе с тем быстро развивается внутрифирменное образование, как правило не являющееся самостоятельным бизнесом. Такие фирменные учебные центры должны изучаться отдельно, как центры корпоративной культуры и как форма обучения, максимально приближенная к бизнесу.

Однако при определенной доле закрытости эти центры должны участвовать в общем анализе и оценке Б.О. в целом.

4. В России только начинается складываться целый комплекс взаимосвязанных процессов в вышеупомянутом треугольнике: консультирование, подбор кадров, образование (обучение). Нет чёткой терминологии в описании должности (job descriptions), рекрутеры и консультанты в своей массе еще неопытны и не связаны с Б.О., преподаватели и тренеры исходят скорее из своих возможностей, чем из потребностей бизнеса. Очень важное отличие от западной ситуации – отсутствие “первых имен” Б.О. Рынок рабочей силы – это пока рынок покупателя (по некоторым специальностям небольшое исключение составляет Москва). Хотя рынок и оплачивает brand name, он еще не может создать платежеспособного спроса на высококачественное образование. К тому же текучесть кадров “съедает” часть этого спроса. Интерес представляет анализ роли образования в определении зарплаты и стоимости поиска и подбора.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов 5. В России мотивы обучения сильно влияют на итоговое качество обучения. Многое зависит от состава и сплоченности группы, личного опыта преподавателя и форм обучения. Бывает, что разные мотивы обучения “разрывают” группу. Например, ровесники могут относиться к учебе по-разному:

один “ сидит на шее» у родителей, другой уже работает. Один всё видит в свете плана карьеры, другой пробует одно, второе, третье и при этом оба могут восприниматься как успешные выпускники и наоборот. Диспропорции видны и в преподавательской среде – это высокая квалификация, общая подготовка и недостаточное знание практики бизнеса;

это перекос в сторону пассивных форм;

это непригодность в качестве консультанта при наличии педагогического таланта. Кстати, роль консультирующих преподавателей и тренеров резко возрастает. Консультирование становится магистральным процессом, всё сильнее влияющим и на учебные планы, и на формы обучения, и на сам бизнес, откуда берутся кейсы. Консультанты – преподаватели всё чаще находят своих клиентов через своих учеников. Также резко возрастает роль стажировок в бизнес-организациях. Влияние консультирования в Б.О. можно было бы проанализировать через изучение заказов на подбор кадров и организационное развитие, анализ проблем бизнеса, интервью с консультирующими преподавателями и участниками тренингов “in company”.

6. Б.О. как бизнес еще не сбалансировано. Самые эффективные преподаватели и тренеры работают напрямую с бизнес-структурами, и чтобы привлечь их к себе учебным центрам приходится компенсировать те высокие заработки, которые они получают там как тренеры и консультанты. При этом эффективность новых интенсивных форм обучения, которые они могут принести с собой, зависит во многом от личного опыта учащихся, состава и сплочённости группы. Стабилизировать условия обучения не только дорого, но и требует высокой квалификации организаторов.

Управлением и организацией учебного процесса порой занимаются люди, привносящие дух торговли. Руководители учебных центров часто не видят различий между Б.О. и другими формами бизнеса. Широкий круг экспертов мог бы проанализировать эти различия. Рейтинг учебных центров мог бы включать в себя качество их public relations.

7. Обучение организации и управлению в России вовсе не соответствует обучению бизнесу;

предпринимательство требует прежде всего определенных выраженных деловых и личностных качеств, даже таланта. Система делового образования не может генерировать таланты, в лучшем случае она способна лишь отбирать и поддерживать способных, создавая условия для их проявления.

В современной России в буквальном смысле научить бизнесу почти невозможно, однако есть примеры успешного обучения двух категорий учащихся: лиц, не имеющих опыта работы в бизнесе и лиц, имеющих такой опыт или имеющих собственный бизнес.

8. Анализ и ранжировка учебных центров может опираться на 4 приблизительно равновесных фактора – источника: 1)отзывы руководителей бизнес-организаций и их менеджеров по персоналу;

2)оценка качества обучения самим учащимся, при учете его карьерных ожиданий;

3)оценка рекрутерами и внешними консультантами деятельности выпускников, требования администрации к ним, требования к аппликантам и кандидатам на должности, эффективность внутреннего обучения и сравнение его со внешним, анализ представлений бизнесменов о собственном образовании, оценка шансов выпускников на фоне рынка труда;

4)оценка руководителями и преподавателями, работающими в Б.О., стратегии учебных центров, их конкурентоспособности, эффективности форм обучения, известности марки и качества PR. Проведение группового анализа, фокус-групп, неформализованных интервью может сочетаться с опросом экспертов при значительной выборке.

Правда, сосредоточение на рейтинге может снизить полезность материала (в качестве подспорья) в выборе вариантов бизнес-образования.

9. В современных условиях рейтинг российских бизнес-школ, который играет такую огромную роль в странах с давними традициями busunnes-eduсation (например, США), при самой лучшей методике (автор является разработчиком такой методики) мало что показывает и не представляет ценности как для ориентации молодежи, так и для пользователей бизнес-образования – бизнес-организаций.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Роман Александрович ЗОЛОТОВИЦКИЙ Мастер-класс «Роль метафоры в “командообразовании”» Когда вы придёте в зал, где будет проходить мой мастер-класс, это будет скорее «метафора роли», потому что без ролей, которые будут играть участники, нельзя перейти от теории к практике. В жизни мы часто говорим об управляющей группе словами-образами, например: «команда корабля», «аварийная бригада», «спортивная команда» – имена различных «мы» управляющей группы, которые родились в результате сплочения группы. И, как правило, каждый член группы имеет свой образ «мы» – эти образы (метафоры) вступают в противоречие между собой также часто, как и люди. Однако все эти «игры воображения» можно использовать на пользу группе и организации, если сыграть эти метафоры в ролевой игре. Однако никто не будет задавать роли как в деловой игре, роли будут рождаться самими участниками мастер-класса и ими же развиваться, после чего все роли снимаются, чтобы на них можно было посмотреть и проанализировать (эта игра разработана Я.Л.Морено и носит название социодрамы).

Какие роли нужны группе, чтобы естественные процессы групповой динамики гармонично продолжались слаженными усилиями «командостроителей»?

Можно ли просто договориться – кто какую роль должен играть?

Можем ли мы понять какие скрытые сценарии сталкиваются на «подвальном» этаже групповых отношений?

Во всех этих вопросах нас рассудит только игра.

Время – не менее 3-х часов. Количество участников – не более 18 человек. Помещение – не менее 30 кв. метров, без столов со стульями.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Валерий Сергеевич КАТЬКАЛО Кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой стратегического управления и маркетинга, декан факультета менеджмента. Окончил экономический факультет ЛГУ (1986) и аспирантуру ЛГУ (1989), Прошел длительную научную стажировку в Центре исследований менеджмента Школы бизнеса им. У.Хааса Калифорнийского университета в Беркли, США, стажировался в университетах Саарланда и Тюбингена (Германия), Шведском институте менеджмента, Копенгагенской школе бизнеса.

Читал лекции в школах бизнеса и университетах США, Финляндии, Франции, Ю.Кореи. Член экспертных советов нескольких международных программ в области экономического и бизнес-образования, консультант ряда российских и иностранных компаний.

Автор более 60 публикаций. Несколько работ изданы в США и Германии. Научный редактор русских переводов 5 монографий и сборников статей ведущих зарубежных специалистов в области экономической теории фирмы и менеджмента. Главный редактор журнала «Российский журнал менеджмента», член редколлегии журнала «Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8:

Менеджмент», член редакционного совета журнала «Персонал-Микс».

Российские школы бизнеса и вызовы менеджмента ХХI века • В начале XXI века происходит революция в менеджменте • Школы бизнеса являются объектами профессионального управления • Успешные школы бизнеса должны уметь делать три вещи:

1. изучать и понимать новое в бизнесе 2. учить этому новому 3. по-новому управлять собственным развитием ЧТО МЫ ЗНАЕМ О «МЕНЕДЖМЕНТЕ XXI ВЕКА»?

• Глобализация (и «национальные модели») • Управление знаниями • Сетевые подходы (и конкуренция альянсов) • «Лидерство» вместо «менеджмента» • Ключевая роль нематериальных активов • Управление изменениями НОВЫЕ РЕЗЕРВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ • Максимизация стоимости (а не минимизация издержек) • Внутренние (а не внешние) факторы конкурентных преимуществ • Предпринимательские (а не административные) концепции Отличия лучших компаний • успешны в синтезе традиционного и нового в менеджменте • обладают динамическими способностями (распознания и освоения новых возможностей) ЧТО МЫ ЗНАЕМ О ФЕНОМЕНЕ «ШКОЛЫ БИЗНЕСА»?

• Уровень их развития в целом отражают уровень бизнеса в стране • Управляются как бизнес-организации • Сегодня успех связан со встроенностью в процессы глобализации • Ключевой актив – собственные преподаватели • Синтез учебных и научных программ (с 1960-х гг.) • Обладают портфелем (дипломных) программ РОССИЙСКИЕ ШКОЛЫ БИЗНЕСА: ТЕКУЩИЙ СТАТУС • Три этапа развития:

I – 1989-95: раннее становление II – 1996-99: возмужание III – 2000-н.вр.: ускоренная профессионализация • Сотни в стране, 30 ведущих (программа МВА), единичные лидеры (Москва и СПб) • Активная дифференциация (по цене, программам и т.д.) Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов • В целом слабо встроены в мировое бизнес-образование (другая лига) ИСХОДНЫЕ ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ШБ 1. В чем состоит наш бизнес?

• Что производим (выпускников и знания) • Консалтинг – наш ли это бизнес • Какие программы составляют наш портфель 2. С кем мы себя сравниваем?

• С другими российскими ШБ • Со ШБ стран с переходной экономикой • Со ШБ Европы и США ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ШБ • Чему обучать?

• Кого обучать?

• Кто будет обучать?

• Как обучать?

• Где обучать?

• На каком языке обучать?

ТРЕБОВАНИЯ К ЗАВТРАШНИМ ЛИДЕРАМ РОССИЙСКОГО БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЯ • Крупномасштабные программы МВА • Программа ЕМВА с ведущими ШБ Европы и США • Элитные корпоративные партнерства • Понимание своего рынка шире, чем российский • Международный состав студентов (и преподавателей) • Научные исследования международного уровня • Сильный брэнд, признаваемый в Европе и США Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Татьяна Николаевна КЛЁМИНА Кандидат экономических наук, доцент, заместитель заведующего кафедрой по учебной работе.

Закончила экономический факультет ЛГУ (1981) и аспирантуру экономического факультета (1984), преподавала здесь же на кафедре экономики зарубежных стран до перехода в 1994 г. на факультет менеджмента. Стажировалась в Школах бизнеса им. Фьюкуа Дюкского Университета и им. У.Хааса Калифорнийского университета в Беркли (оба – в США), Шведском институте менеджмента, университете г. Тюбингена (Германия).

Читает курсы: Управление персоналом (направление «Менеджмент», специальности «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление»), Теория организаций (направление «Менеджмент», специальности «Менеджмент организации», «Управление персоналом» и «Государственное и муниципальное управление»), Управление человеческими ресурсами (программа МВА).

Зам. главного редактора журнала «Персонал Микс». Выступала на международных семинарах в Швеции и Южной Корее. Автор 28 научных публикаций по вопросам управления персоналом, моииваций и вознаграждения, имиджа организации.

Ведущая секции «Механизмы управления персоналом» Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Татьяна Юрьевна КОВАЛЕВА кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры общего менеджмента и управления человеческими ресурсами Санкт-Петербургского международного института менеджмента (ИМИСП) Успешная реализация ряда международных проектов по грантам USAID, EuroAsia, IREX. Сертификат профессионального бизнес-консультанта от Вашингтонского государственного университета, сертификат бизнес-школы им. Шулиха (Торонто, Канада) по программе корпоративного управления, сертификат Мичиганской школы бизнес администрирования, сертификат Манчестерской бизнес-школы по менеджменту. Член правления ассоциации обменных программ, член международной ассоциации игр и имитаций. Более 20 консалтинговых проектов в области управления персоналом и управления изменениями. 8 авторских программ корпоративного обучения.

Место инновационного поведения сотрудников в современных компаниях 1. Внедрение инноваций в компаниях требует инновационного поведения персонала.

2. Отличием инновационного поведения является умение находить решение и ответы на вопросы в зоне неопределенности и неизвестности – умение решать новые задачи.

3. В литературе этот элемент поведения часто связывают с лидерскими качествами, делая акцент в определении лидерства не на наличии последователей, а на умение быть первым, лучшим.

4. Возникает феномен лидерства как необходимого качества на всех уровнях организации.

5. Компании во множестве заказывают тренерам «тренинг лидерства», имея в виду необходимость развития лидерских качеств у сотрудников компании.

6. Однако, повышая лидерский потенциал сотрудников компании, не меняем ли мы «генофонд» компании, не входят ли в противоречие принципы управления, составляющие основу наших компаний и потребности сотрудника Нового типа, способного на инновационное поведение?

7. Реализуемы ли в России сегодня находки западных школ по системам управления персоналом?

8. Некоторые наблюдения по этому поводу.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Ирина Александровна КОНДРАТОВА (Москва) директор по региональному развитию компании «АНКОР» (Москва). Курирует работу региональной сети, состоящей из 17 офисов. Родилась в 1968 г. в г. Тбилиси. Окончила Грузинский технический университет по специальности «инженер многоканальной электросвязи». С 1992 по 1994 г. работала преподавателем математики и информатики. Карьеру в сфере подбора персонала начала в 1994 г. с должности специалиста по работе с клиентами частной Биржи труда, которая сейчас является одним из ведущих кадровых агентств Краснодара (агентство «Кредо»). В 1996 г. стала коммерческим директором рекрутинговой компании «Ремакс» (Краснодар). С 1997 г. работает в компании «АНКОР». Прошла путь от консультанта краснодарского филиала, директора нижегородского офиса, до директора по региональному развитию всей региональной сети компании.

Елена ПОЛЕВАЯ, старший консультант, БЛМ Консорт (Москва) Оксана ПОЧТИВАЯ, старший консультант, АНКОР (Санкт-Петербург) Круглый стол: «Работник 21 века. За кем охотятся современные компании" 1. Усиление дефицита профессионалов в России 2. Востребованность персонала со стороны российских и западных компаний в зависимости от сектора рынка, типа позиции 3. Уровень оплаты труда ведущих специалистов Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов София Владимировна КОШЕЛЕВА доктор психологических наук, профессор, заведующая кафедрой управления персоналом факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, член редакционного совета журнала «Персонал-Микс» Закончила факультет психологии ЛГУ (1974). Стажировалась в Шведском Национальном институте дистантного обучения, (SSVH) (Стокгольм), Школе бизнеса имени У. Хааса в Калифорнийском университете в Беркли и Норвежской школе экономики и делового администрирования в университете г.

Бергена.

Преподавала в Санкт-Петербургском Техническом университете, Российско-американской высшей школе управления, Высшей школе приватизации и предпринимательства РФ.

С 1993 – руководитель программы «Психологические основы управления» в ЗАО «Эконд-Лимитед». С 1998 – руководитель программы «Психология в управлении» ООО «Кварта».

Член-корр. Международной академии наук экологии и безопасности жизнедеятельности, действительный член Международной академии акмеологических наук, член редакционной коллеги журналов «Вестник СПб. Серия 8 Менеджмент» и «Персонал-Микс».

Консультант ряда российских компаний. Член Российского Психологического Общества.

Автор более 50 публикаций по вопросам управления персоналом, имиджа организации, управленческой деятельности.

«Персонал как часть бизнес-среды организации: возможности и ограничения» Предлагается SWOT-анализ персонала как части внутренней бизнес-среды организации.

Персонал анализируется с точки зрения возможных рисков и преимуществ на трех уровнях:

психофизиологическом (поло-возрастной состав, интеллектуальная и физическая работоспособность, психологическая и функциональная совместимость, возрастные кризисы и их влияние на профессиональную деятельность и поведение), социально-психологическом (функционально-ролевые типы сотрудников, особенности взаимодействия и управления ими, скрытые эффекты группового взаимодействия и их влияние на эффективность командной работы), организационном (административно-правовые типы ориентации менеджеров, персонифицированные модели управления персоналом первых лиц организации).

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Ирина Вадимовна КУЗЮТИНА Генеральный директор тренинг-консалтинговой группы «Personnel Training». Тренер-консультант, оргконсультант, член «Ассоциации Тренинга и психотерапии», Постоянный член жюри Бизнес игры «Fancy», один из авторов «Энциклопедии продаж. Руководство для менеджера и продавца» – проект «Бониер Бизнес Пресс». Учредитель фирмы.

Стаж проведения корпоративных тренингов с 1995 года. Стаж работы в кадровом менеджменте с года.

Кейс «Несерьезные игры для руководителей» Осознание эффективных и неэффективных управленческих стереотипов в метафорических играх и упражнениях.

Соревнования не без опасности.

Метафорические игры на:

Формирование цели и постановку задач;

Контроль и оценку;

Конкуренцию и внутрикомандное взаимодействие;

Влияние, способность к риску, стиль управления.

Не играйте с персоналом – играйте с нами.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Евгения Романовна КУЗЬМИНСКАЯ руководитель Департамента стратегического развития корпорации «Бизнес-Мастер» (Москва) Руководитель Департамента Стратегического развития Корпорации «Бизнес-Мастер СНГ» Закончила Государственную Академия Управления по специальностям «менеджер в непроизводственной сфере», «экономист».

Прошла обучение в Итальянской Ассоциация Онтопсихологии по специальности «Онтопсихология и экономика» (Италия) Обучалась по программе «Управление персоналом» (Mercury International, Швеция) Прошла практический курс «Эффективный PR на предприятии» (японский опыт) (Торговое представительство Японии).

С 1997 года работает в сфере подбора и обучения персонала в компаниях.

С 2002 года – в корпорации «Бизнес-мастер»: руководство проектом Бизнес-Академии Менеджера по продажам, бизнес-практикумы для HR, организация и проведение бизнес тренингов, работа с VIP клиентами, открытие филиалов в странах СНГ Россия, Украина, Прибалтика – перспективы развития рынка труда Sales manager Sales manager: низшая категория персонала или ключевой сотрудник Одна страна и такие разные потребности рынка труда: Россия: Москва, СПб. – региональная политика работы.

Развитие бизнеса и тенденции рынка Украины. Почему переманивают украинских специалистов? Различия в ментальности.

Рынок труда Прибалтики – вхождение в ЕС, какие изменения за собой повлечет?

Многочисленные опросы потребителей показывают, что личность продавца и стиль обслуживания входят в тройку – пятерку факторов, влияющих на решение покупателя. Так кто же он – Sales manager: низшая категория персонала или ключевой сотрудник, от работы которого зависит не только объем продаж, но и впечатление о компании в целом?

Стоит отметить, что обычно в компании лишь 50% штата торговых представителей работает постоянно, остальные 50% все время меняются. Следовательно, компаниям приходится постоянно обновлять штат, набирая новых и новых сотрудников, а это на сегодняшний день задача непростая.

Легко ли найти менеджера по продажам?

Молодых людей, желающих вступить в ряды менеджеров по продажам немало, но большинство из них не обладают той совокупностью ключевых качеств, необходимых специалистам такого профиля. Особой проблемой являются знания техник продаж и наличие навыков применения их на практике. Даже существенный опыт работы не всегда подтверждает «умение продавать».

Практика подбора таких специалистов показывает, что принципы отбора кандидатов на данную позицию страдают большим однообразием: всем нужны молодые специалисты с выдающимися лидерскими способностями, хорошими коммуникативными навыками, сильным аналитическим потенциалом, высокой мотивацией и, конечно, опытом работы.

Специалист с полным набором перечисленных качеств находиться, но через полгода вырастает из своей должности, что влечет либо его подъем на ступеньку выше по карьерной лестнице либо переход в лучшую компанию на лучших условиях. И опять место вакантно.

Где искать?

Рекрутеры сходятся в едином мнении: менеджер по продажам в настоящее время одна из наиболее востребованных специальностей на рынке труда. Среди основных причин этого явления можно назвать следующие:

Недостаточное количество учебных заведений, готовящих специалистов такого профиля, поэтому воспитание «продажника» чаще всего идет в полевых условиях, а знания приходят только с опытом.

Постоянная «текучка кадров» этой категории персонала, в результате чего спрос возрастает, а рынок труда не успевает выращивать специалистов соответствующего уровня.

Решение вопроса В ответ на нарастающую потребность рынка в sales managers Корпорация «Бизнес-Мастер» внедрила новый проект, который в настоящее время успешно функционирует в крупнейших городах России и ближнего Зарубежья – «Бизнес-Академия менеджера по продажам». (Лицензия № 102820 от 01.09.2003) Данный проект включает в себя три этапа:

отбор ребят, потенциально способных достичь успеха в продажах (стать результативными sales managers);

их обучение, в ходе которого усваиваются и отрабатываются на практике техники продаж, развиваются коммуникативные навыки;

практическая наработка навыков в торговых точках города.

Однако, опыт представительств в регионах России и Украины показал отличные тенденции развития проекта.

Задавая себе вопрос, почему в Москве проект работает так, в СПб по другому, в регионах вообще потребность другая, мы провели статистику и анализ результатов работы – получили интересный срез.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Сергей Павлович КУЩ Кандидат экономических наук, доцент, заместитель декана по научной работе. Окончил экономический факультет ЛГУ (1979) и аспирантуру факультета (1985), преподавал в Карельском государственном педагогическом университете, с 1990 г. являлся там заведующим кафедрой экономической теории до перехода в 1998 г. в СПбГУ. Стажировался в Школе бизнеса имени У.Хааса в Калифорнийском университете в Беркли, институте им. Джаджа в Кембриджском университете, Институте им. Дж. Леви в Бард колледже и в Школе бизнеса Дартмутс колледжа (США, грант USIA/IREX), университете штата Нью-Йорк (США), в Школе бизнеса университета г.Уппсала (Швеция), Шведском институте менеджмента, Финском институте предпринимательства, Австрийской академии руководящих кадров, Харрогейт-колледже (Великобритания).

Является консультантом ряда российских компаний. Выступал с лекциями в школах бизнеса и университетах Швеции и Финляндии.

Член редакционной коллегии «Российского журнала менеджмента».

Автор 29 научных публикаций, в том числе по вопросам сетевого подхода в маркетинге.

Научные исследования и бизнес: возможности и перспективы сотрудничества В современных условиях становления рыночной экономики российским компаниям все сложнее создавать и развивать их конкурентные преимущества без использования новых передовых зарубежных и российских научных разработок. Для российских компаний освоение новых методов профессионального менеджмента становится одним из определяющих условий экономического роста. Создание таких дополнительных конкурентных преимуществ компании может быть также достигнуто посредством более тесной кооперации между наукой и бизнесом.

Сотрудничество между наукой и бизнесом предполагает взаимовыгодное движение в обоих направлениях.

В качестве примера сотрудничества «бизнес – науке» можно привести исследования в области маркетинга взаимоотношений, которые проводились учеными группы IMP (International Marketing Purchasing Group) на протяжении почти 20 лет при изучении опыта более чем 500 компаний. В результате этих исследований была разработана новая, динамично развивающаяся, теория сетевых подходов в маркетинге, которая признана во всем мире.

Сотрудничество «наука – бизнесу» предполагает, что: во-первых, результаты научных исследований могут быть использованы компаниями для разработки стратегических планов развития бизнеса;

во вторых, как непосредственное участие сотрудников компаний в исследованиях, так и ознакомление с результатами исследований способствуют развитию их профессиональной компетенции. Нередко менеджеры компаний, вовлеченные в исследования, создают собственные научные разработки, готовят диссертационные работы.

В российских условиях, к сожалению, реализация такого сотрудничества осложняется рядом факторов: руководители российских компаний не склонны к предоставлению достоверной информации по фирмам;

недостаточно официальной информации, предоставляемой государственными организациями и ведомствами, по деятельности компаний и по состоянию рынков;

не наработаны отношения «бизнес школы – компании».

Нам представляется, что в России следует развивать опыт успешного западного взаимодействия научных школ и практики бизнеса, например, такой как отношения между Школой бизнеса им. Хааса Калифорнийского университета Беркли и компаниями Калифорнии, сотрудничество Школы бизнеса университета г. Уппсала, Швеция и компаниями АВВ и Volvo.

Среди российских менеджеров еще только начитает формироваться культура общения с представителями науки, нередко проведение научного интервью представляет сложности, в то время как для западного менеджера, свободно оперирующего современнейшей научной терминологией, не существует серьезных проблем при подобном взаимодействии. Однако следует отметить, что в последнее время ситуация с ростом образовательного управленческого уровня российских менеджеров стала изменяться. Многие российские менеджеры стремятся соответствовать современным требованиям бизнеса, получая специальную подготовку на программах МВА.

Появились и примеры успешного взаимодействия российских научных школ и компаний, такие как сотрудничество факультета менеджмента СПбГУ и санкт-петербургской копании «Ракурс».

Таким образом, успешное взаимодействие в области научных исследований и бизнеса может осуществляться только на основе долгосрочных взаимовыгодных, двусторонних отношений, представляющих по существу стратегическое партнерство науки и бизнеса.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Марина Григорьевна ЛИБО кандидат экономических наук, научный сотрудник Стокгольмской школы экономики в Санкт Петербурге Телеработа, как конкурентное преимущество организации XXI века Готова ли организация XXI века к телеработе? Каково место новой рабочей парадигмы в организации XXI века? Какие стратегические вызовы и конкурентные преимущества скрываются за оболочкой нового управленческого термина, стремительно врывающегося в современный менеджмент – телеработы.

В выступлении делается попытка дать ответы на эти и часть других вопросов. Обозначить место телеработы в современной организации.

Концепция телеработы рассматривается с позиции феномена, с позиции новой рабочей парадигмы, с позиции системы управления персоналом в современной организации.

Выступление основано на исследовании российских компаний, большой акцент делается на анализ российских особенностей телеработы.

Информационная экономика, виртуальные организации и организации виртуального типа, и «виртуальные воротнички» – ключевые понятия работы.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Татьяна Николаевна ЛОБАНОВА Партнер Группы компаний «Топ-менеджмент Консалт».

Кандидат психологических наук, доцент Государственного университета — Высшей школы экономики.

Ведущий консультант на проектах, связанных с разработкой стратегии и долгосрочных целей компании, постановкой алгоритмов операционного планирования, построением систем мотивации топ менеджмента, внедрением ключевых показателей эффективности деятельности (KPI), с разработкой системы управления и развития персонала в компании.

Окончила МГУ им.Ломоносова, Московский банковский институт, аспирантуру Российской Академии государственной службы.

Работала в банках с 1991 года (Сбербанк РФ, АКБ «Промсвязьбанк», Всероссийский банк развития регионов, ТрансКредитБанк, Метракомбанк, Московская Межбанковская Валютная Биржа, АБН АМРО Банк, СВА-Банк НОМОС-банк и др.) в направлении организационного развития финансовых и банковских учреждений, построения комплексной системы обучения и развития персонала, проведения ассессмент-технологий по профессиональной оценке персонала.

Успешный опыт работы директором по персоналу и Центра по развитию персонала в ряде действующих крупных российских компаний (финансы, транспорт).

Автор научных работ, статей и учебных пособий по организационному развитию, управлению персоналом, формированию корпоративного сознания российских организаций, организационному консультированию. Автор книги «Банки: организация и персонал» (2000, 2004) Более 15-ти лет преподавательской практики в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Академии государственной службы при Президенте РФ, Академии Сбербанка РФ, Института повышения квалификации и подготовки финансовых специалистов (Business Communication Group), Высшей школы менеджмента при ГУ-ВШЭ.

Член клуба Профессионалов кадрового менеджмента (Клуб III), Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию АКУОР, Международной Ассоциации консультантов по организационному развитию IODA, Московского Дома ученых.

Стратегии развития бизнеса в глобализующемся мире.

Факторы глобализации.

Парадоксально, но факт: то, что для рабочего движения в XIX веке было вопросом классовой борьбы, для транснациональных предприятий на рубеже XX – XXI столетий стало вопросом глобализации. Глобализация делает возможным то, что, по-видимому, всегда скрытно присутствовало в капитализме, но на стадии его укрощения социальным демократическим государством оставалось замаскированным. Предприятия, особенно работающие в глобальном масштабе, сейчас играют ключевую роль не только в организации экономики, но и общества в целом – хотя бы уже потому, что они в состоянии отнимать у общества его материальные ресурсы (капитал, налоги, рабочие места). Современный глобализм означает только то, что мировой рынок вытесняет политическую деятельность. Вместе с тем, глобализация – диалектический процесс, который создает транснациональные связи, обесценивающие локальные культуры и способствует возникновению третьих культур.

Из чего произрастает стратегический потенциал крупных современных предприятий?

Во-первых, предприятия могут экспортировать рабочие места туда, где дешевая рабочая сила и минимальные налоги.

Во-вторых, благодаря разделению труда, предприятия рассосредотачивают производство продукции и оказание услуг в разных местах.

В третьих, транснациональные предприятия могут «сталкивать» национальные государства друг с другом и устраивать таким образом закулисные «торги» в поисках мест с низкими налогами и благоприятной инфраструктурой, могут «наказывать» государства, если те слишком «дорого» обходятся бизнесу.

Наконец, в-четвертых, современные предприятия могут самостоятельно определять место для инвестиций, для производства, для уплаты налогов и для проживания. Владельцы бизнеса могут жить в самых красивых местах мира, а налоги платить там, где они им выгодны. Таким образом, налоговое бремя вынуждены нести малые и средние предприятия, оплачивая тем самым и социальное государство и демократию.

Что означает наличие стратегии?

В этих условиях каждая компания по-своему решает задачу построения стратегии развития бизнеса. Поскольку стратегия – это совокупность взаимоувязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества, то современные компании очень часто исходят только из маркетинговой стратегии и декларируют, что это и есть вся стратегия. Вместе с тем такая стратегия имеет мало отношения к реальности и редко даже понимается менеджментом, поскольку не учитывает внутренние оргстратегии, имеющие непосредственное влияние на развитие бизнеса компании.

Неудачи внедрения стратегического управления во многих российских компаниях связаны с тем, что при разработке стратегии не анализировались альтернативы, недостаточно информации, нет умений принять «чужие» ошибки, а мышление менеджмента зачастую очень операционально.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Что же означает, что у компании есть стратегия? Наш опыт разработки и внедрения стратегического управления показывает, что это значит:

• Менеджмент знает и разделяет стратегию • Стратегия ресурсно обоснована • Операционные планы формируются из стратегических • В компании разработаны ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ) • Есть разделение на стратегов и операционистов среди руководителей • Стратегия корректируется • Стратегия является основным критерием утверждения внеплановых мероприятий Признаками отсутствия реальной стратегии может служить то, что стратегия есть в голове у одного или 2- человек, что за всю стратегию выдается только рыночная стратегия, нет прогноза ресурсной обеспеченности, операционные планы оторваны от реальности, нет план-фактного анализа, коррекция не идет «обратным ходом», а менеджмент не понимает либо не согласен со стратегией.

Таким образом, полноценный алгоритм стратегического управления включает:

Видение, разработка стратегии, коммуникация, анализ ресурсов, коррекция, дерево целей, мотивация, КПЭ, операционное планирование, контроль, анализ и коррекция.

Пирамида стратегий современной компании Маркетинговая стратегия Финансовая стратегия Стратегия управления персоналом Информационная стратегия Реализация стратегий (тактика) Влияние неопределенности.

При разработке современных стратегий развития бизнеса в глобализующемся мире той классической модели «пяти сил» М.Портера, связанной с максимальной адаптацией фирмы к ее внешней среде, уже не достаточно.

Ведь трудно определить границы этой внешней среды, а те фирмы, что были конкурентами, становятся партнерами. И если «классический подход» предполагал действия компании в отрасли как совокупности не связанных между собой компаний, а главным источником стоимости назывались «структурные преимущества» или барьеры для защиты от нынешних потенциальных соперников, то сейчас на это накладывается еще и уровень неопределенности, который не позволяет точно предсказать поведение участников рынка и выбрать стратегию. (Вестник McKinsey. № 1, 2002). Традиционный подход к формированию корпоративной стратегии предполагает: имея в своем распоряжении совокупность действенных аналитических методов, топ-менеджеры способны составить прогноз развития любой отрасли бизнеса с точностью, достаточной для выбора конкретного стратегического направления. Если же будущее туманно, то подобный подход становится, в лучшем случае, лишь минимально полезным. Недооценка фактора неопределенности может привести к выбору стратегии, не позволяющей компании ни защититься от угроз со стороны конкурентов, ни воспользоваться теми уникальными возможностями, которые открываются в ситуации высокой неопределенности. Опасна и другая крайность: будучи не в состоянии разработать стратегию, базирующуюся на традиционном анализе, некоторые менеджеры полностью отказываются от строгих рамок планирования и начинают принимать сугубо интуитивные решения. (Х. Кортни, Дж. Керкленд и П. Вигери The McKinsey Quarterly, 2000, 3).

Поэтому возникает необходимость в концепции, позволяющей установить, в условиях какого именно уровня неопределенности действует компания и разработать стратегию, соответствующую этому уровню.

Руководствуясь этой стратегией, компания может попытаться сформировать будущее по наиболее предпочтительному для себя сценарию.

Выделяют четыре уровня неопределенности, в пределах которых современная компания может позиционировать свою стратегию как «неповоротливую» или, наоборот, «свехинтуитивную»:

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов 1 уровень неопределенности – достаточно точно прогнозируемое будущее – применяются адаптивные стратегии, реже формирующие стратегии.

2 уровень – альтернативные варианты будущего – применяются формирующие стратегии с переходом к адаптивным (повышение вероятности варианта).

3 уровень – диапазон возможных вариантов будущего – формирующие рынок стратегии 4 уровень - полная непредсказуемость – формирующие ориентиры отрасли стратегии.

Здесь - формирующая стратегическая позиция – создание новых рыночных возможностей (радикальная перестройка отрасли), а адаптивная стратегическая позиция – рассмотрение отрасли как данности, реагирование на возможности.

Отсюда возникают различные стратегические подходы, связанные со структурными преимуществами компании либо с качеством операций либо с пониманием ситуации (традиционный, сохранение клиентуры, повышение «планки» и эффективность ресурсов, анализ возможностей, повышение доходности, стоимости компании, развитие ключевых компетенций, постоянно обучающаяся система.

Влияние ключевых компетенций.

Создание компетенций является, как пишут авторы книги «Конкурируя за будущее» Гари Хамел и К.К.Прахалад, «трамплином» для прыжка компании в будущее. По сути, конкуренция между фирмами - та же гонка за освоение компетенций, как гонка за положение и влияние на рынке.

Для большинства организаций построение ключевых компетенций вряд ли является естественным событием.

Обычно корпоративная стратегия строится вокруг миссии, целей, приоритетов на рынке, конечных продуктах, прибыли и т.п. Сосредоточенность на этом абсолютно необходима, но она должна в равной степени дополняться вниманием к ключевым компетенциям. Полезно рассматривать компанию не только как портфель продуктов или услуг, но и как портфель компетенций.

Почему? Что может происходить с компаниями, которые не в состоянии постичь себя и своих конкурентов в свете ключевых компетенций?

1. Компания рискует не увидеть возможностей своего роста.

2. Но даже, если компании удается распознать новую возможность, то попытка нанять специалистов, обладающих необходимыми знаниями в новой области, может не состояться из-за неготовности служб персонала и руководителей к поиску или ротации профессионалов, обладающих необходимыми компетенциями.

3. По мере дробления компаний и появления мелких подразделений (а это сейчас достаточно популярно) компетенции сотрудников «дробятся» и «слабеют», не работая на конечный продукт.

Поэтому цель определения ключевых компетенций – разработать всестороннее понимание умений и навыков, которые в настоящее время подкрепляют успех фирмы, а также избежать «сиюминутного» подхода к обслуживаемому рынку, выдвинуть на первый план «разделяемую всеми интеллектуальную собственность» компании, указать пути к новому бизнесу, усилить чувство реальности оценки за конкретные вещи и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами компании. Определение ключевых компетенций также является элементом стратегии развития бизнеса компании в глобализирующемся мире.

Влияние механизма реализации.

Но самое сложное поджидает менеджмент компании, когда он начинает предпринимать конкретные шаги по реализации того, что записано на «скрижалях» стратегии.

Чаще всего стратегические задачи в Компании формулируются столь «вообще», что их очень трудно соотнести с классическими показателями, которые в бизнесе используются для определения степени достижения поставленных целей. Поэтому требуются специальные усилия, чтобы разработать стандартный перечень показателей, отражающих базовые цели, например:

Цель Показатель (например) «добиться высокой эффективности бизнеса» рентабельность активов «повысить объем продаж» темп роста продаж «увеличить стоимость капитала акционеров» стоимость акции Основная ценность использования системы показателей в бизнесе состоит в том, что она может стать эффективным инструментом управления достижением целей и задач, стоящих перед руководителями бизнеса.

Важно также описать эти показатели не только в цифрах, но соотнести со сроками выполнения.

Прослеживаются четыре главные «препятствия» невыполнения стратегических целей:

• Отсутствие делегирования полномочий • Нечетко очерченные зоны ответственности • Недостаток ресурсов • Несовместимость ролей в рамках одной задачи Все это приводит, с одной стороны, к многочисленным бюрократическим согласованиям, с другой стороны, к невыполнению планов Компании и смещению сроков принятия решений. Менеджмент не умеет оценивать и распределять свои ресурсы, а функция контроля среди менеджмента не являлась популярной.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Выявление результатных и процессных (поддерживающих) контрольных точек, показателей эффективности деятельности (KПЭ) позволяет четко контролировать выполнение стратегических задач и осуществлять текущий мониторинг деятельности топ-менеджмента Компании.

Изучение богатого зарубежного и не очень богатого отечественного опыта свободного организационного развития показывает, что:

• в наши дни как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны;

• в современном хаотично меняющемся глобализирующемся мире парадигма стратегического управления сама по себе не является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность;

• в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;

• успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала (в том числе ключевых компетенций) для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

• ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма реализации, включающего контрольные показатели эффективности деятельности ключевого менеджмента, системы обучения и управления организационными знаниями.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Вера Николаевна МИНИНА кандидат экономических, доктор социологических наук, профессор, профессор кафедры социального управления и планирования Санкт-Петербургского государственного университета, главный редактор журнала «Персонал-Микс», член Санкт-Петербургской социологической ассоциации. Автор трех монографий (две в соавторстве), учебного пособия, ряда сборников статей. В целом опубликовано свыше 60 научных и учебно-методических работ, в том числе 5 на иностранных языках. Известна как специалист в области методологии социального планирования и программирования. В.Н. Минина постоянно участвует в международных исследовательских проектах и программах. Свыше десять лет является руководителем проекта в рамках программы сотрудничества СПбГУ и университета города Турку (Финляндия). Руководит магистрантами, аспирантами и докторантами по специальности «Социология управления».

Ведущая секции «Стратегическое управление в условиях глобализации» Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Наталия Владимировна МИХАЛКОВСКАЯ Кандидат философских наук, заведующая кафедрой менеджмента Байкальского Института Бизнеса и Международного Менеджмента ИГУ Закончила Сибирско-Американский факультет менеджмента ИГУ, аспирантуруа Института Социологических Исследований Академии Наук (Москва).

Стажировалась в Мэрилендском Университете (США), Институте Экономического Развития Всемирного Банка (США), Институте Организационного Развития (США), Московском Государственном Университете.

Ведет предметы: Социально-психологические тренинги, Социальная психология, Организационное поведение, Основы менеджмента, Межкультурные коммуникации, Управление персоналом, Технология диагностирования и описания корпоративной культуры, Сравнительный менеджмент.

Занимается консультированием в области: организационного развития, управления персоналом, создания управленческих команд, диагностики корпоративной культуры, сравнительного менеджмента.

Награждена сертификатом за лучшую презентацию на конгрессе Института Организационного Развития (ODI) Чикаго (1993).

Заняла третье место в финале конкурса Российской Академии бизнес – образования (РАБО) на лучшую учебную программу по дисциплине «Бизнес – культура и сравнительный менеджмент» за программу «Метафорические модели – инструмент для сравнительного изучения корпоративной культуры» (Москва, 1999).

Как не быть “вирусом корпоративной культуры” и подобрать компанию, адекватную стратегии развития Часто среди слушателей разных бизнес – программ возникают дискуссии – «Что необходимо знать лидеру, чтобы миновать болезненные «прививки корпоративной культуры» и проявить себя наилучшим способом в поиске компании, адекватной стилю лидерства и стратегии развития»? Ведь различным типам корпоративной культуры, как правило, необходим лидер совершенно определенного стиля. Подтверждением тому пример с Джоном Скалли, который великолепно справился с «Apple» и «PepsiCo», но провалился в деле с маленькой компанией «Spectrum». Причина заключается в том, что первые две компании были более четко организованы и лучше приспособлены к его административному стилю управления, в отличие от небольшой компании, в которой царил дух свободного предпринимательства.* Анализ работы предприятий, находящихся в схожих экономических условиях показал, что наряду с эффективной стратегией и высоко квалифицированным персоналом преуспевают те, которые располагают особым стилем, адекватным корпоративной культуре, способствующим движению в одном направлении в достижении стратегических целей.

Многим менеджерам трудно найти однозначный ответ на эти вопросы, т.к. они воспринимают корпоративную культуру своих компаний, как неосознанный ресурс. По данным, полученным на основе взаимодействия примерно с двумя сотнями компаний с российским и иностранным капиталом в течение пяти лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры в российских и иностранных компаниях примерно таково:** Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) 20% – осознанно сформированная серьезная корпоративная культура, 80% – существующая, но практически не осознаваемая;

Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент) 70% – осознанно 30% – нет;

3.Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции) 50 –50;

4. Восточные компании 90% – осознанно сформированная корпоративная культура.

Одной из задач обучающих программ в рамках бизнес – образования, (используя эффективные технологии диагностирования и описания корпоративной культуры),*** перевести неосознанное восприятие корпоративной культуры в осознанный ресурс.

В данных тезисах будет рассмотрена модель «Два измерения – четыре культуры»,**** анализ которой, на наш взгляд, дает менеджерам разных уровней ответ, на выше поставленные вопросы.

Использование данной модели особенно актуально в момент реструктуризации компаний и переходе Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов на новые стратегии развития. Поэтому для пилотного исследования было использовано авиационное объединение, где происходила структурная перестройка в крупную производственную корпорацию.

Данная модель основана на двух понятиях: социальности и солидарности. Социальность – это степень искренней дружелюбности между членами коллектива. Она является степенью эмоциональных отношений, при которых люди не используют друг друга ради удовлетворения собственных амбиций, а чаще всего разделяют определенные идеи, интересы, пристрастия и ценности и ведут себя друг с другом на равных.

Солидарность – это мера способности преследовать общие цели быстро и эффективно, вне зависимости от индивидуальных связей. При доминировании того или иного измерения образуются четыре типа организационной культуры: сетевая, меркантильная, фрагментарная, общная. Каждая из этих моделей имеет как свои достоинства, так и недостатки и должна рассматриваться применительно к стратегии организации (см. рис.1 «Два измерения – четыре культуры»).

Результаты диагностики с применением данной модели показали, что в исследуемых подразделениях объединения наблюдается более высокий уровень социальности. Данный тип культуры называется «сетевой». На производстве, сетевая культура характеризуется отсутствием иерархии или наличием множества способов ее обойти. Такая культура обычно приводит к культивации двух ключевых навыков сетевой культуры: способности собирать и выборочно распространять значимую информацию и способности приобретать покровителей и друзей в компании, которые и формально и неформально будут отстаивать ваши интересы.

Два Измерения. Четыре Культуры.

Высокая Сетевая Общная Социальность Фрагментирова Меркантильная нная Низкая Низкая Высокая Солидарность Рис. 1 « Два измерения, четыре культуры» Другими словами, неформальная сеть (или часть династии) хорошо функционирует, но многие молодые специалисты и менеджеры, не относящиеся к ней, чувствуют неспособность реально влиять на решение производственных и стратегических вопросов (внедрение идей, проектов, предложений).

В частности, менеджеры среднего уровня отметили, что желание оказывать друг другу множество услуг является корпоративной нормой в объединении. Также было отмечено отсутствие здоровой конкуренции между различными подразделениями.

С точки зрения стратегии развития объединения для подразделений, где доминирует сетевой тип культуры необходимо развивать меркантильный тип культуры, который характеризуется отсутствием сильных личных связей. При таком типе культуры сотрудники не приемлют плохой работы. Более того, не будучи сдержанными дружбой, сотрудники не склонны отказываться от конкуренции, что Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов еще больше поднимает производительность из-за постоянного повышения стандартов. Анализ показал, что с точки зрения новой стратегии для авиационного объединения на данном этапе наиболее адекватен общный тип культуры, (который в силу определенной идеологии, к сожалению, имеет низкий уровень выраженности).

Общная культура функционирует наиболее эффективно:

Когда инновационный прорыв требует тщательной и обширной групповой работы всех функциональных и географических подразделений организации. Также по мере углубления и диверсификации базы знаний компаний требуется собрать большое количество талантов для осуществления подлинного ценностного прорыва.

Когда стратегии имеют долгосрочную, а не краткосрочную направленность.

Общный тип корпоративной культуры особенно характерен для технологических отраслей, к которым относятся авиастроительные объединения. Именно при создании такого типа корпоративной культуры корпорации могут наиболее эффективно взаимодействовать с окружающей средой посредством множества связей, включая технологию, потребителей, правительство, конкурентов и исследовательские институты.

В заключении еще раз необходимо подчеркнуть, что не может быть самого лучшего типа корпоративной культуры. Руководители разного уровня менеджмента должны стараться подкреплять тот тип культуры, который будет адекватен миссии и стратегическим задачам объединения на данном этапе развития. Имея при этом хорошие шансы, избежать столь болезненной «прививки корпоративной культуры».

Список литературы и источников *Ларри Стаут Лидерство: от загадок к практике. – М.:» Добрая книга”, 2002. С. ** Михалковская Н.В. Корпоративная культура – технология описания и диагностирования – Иркутск:

БИБММ,2001 (CD) *** http://k-ing-personal.narod.ru ****Rob Goffee, Gareth Jones. What Holds the Modern Company Together? Harvard Business Review.November December, 1996.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Мэттью МЮРРЕЙ (Matthew MURRAY) президент корпорации «Соверейн венчурз» (Sovereign Ventures, Inc.) Mr. Murray, who graduated from Columbia University with a JD and Masters in International Affairs in 1988, served as Legislative Assistant for National Security Policy to Senator Edward Kennedy from 1982-1984, a research fellow at the Library of Congress in 1981 and a research assistant for Dr. Leslie Gelb at the Carnegie Endowment for International Peace from 1979-1981.

Matthew Murray has been professionally involved in US-Russian relations since 1979 as an entrepreneur, attorney and national security analyst.

In 1991, Matthew Murray founded Sovereign Ventures, Inc., a management consultancy that specializes in dispute resolution, rule of law development services and small business incubation in Russia. Mr. Murray was a member of the international legal consortium formed by the Federal Commission for the Securities Market and the European Bank for Re-construction and Development to research and write the Corporate Governance Code.

Currently, Mr. Murray is helping the US Department of Commerce create a Manual on Business Ethics, designed to help individual Russian business adopt ethics programs.

In October 2000, Matthew Murray helped found the Center for Business Ethics and Corporate Governance. As Chairman of the Board of the Center for Business Ethics and Corporate Governance, Mr. Murray works with Russian and US private sector leaders, business and trade associations, NGOs and government officials on programs to help individual enterprises implement business ethics and corporate governance.

Creating a Responsible Business Enterprise in Russia Outline for Presentation for CBE/SOM Conference Political and Economic Context:

Political and economic trends in Russia and in world require Russian companies to examine how they can make profit and help community and protect environment at the same time.

But such corporate social responsibility is not well-defined in Russia today. It is more than charity, but less than a return to socialism.

What are the business incentives for being a responsible enterprise?

A responsible business enterprise is one that seeks sustainable growth based on core values and long-term vision while meeting expectations of civil society stakeholders.

Vision: how to define a company vision based on core values?

Civil Society Stakeholders: who are the principal parties with an interest in the long-term success of the company? Who are the principal parties outside the company who the company should cooperate with in promoting social stability? What are their interests?

Building an organizational culture for a responsible business enterprise.

Role of leadership, management, board of directors.

Importance of communication: role of codes of conduct and other corporate documents.

Role of training.

How to measure success?

Role of internal monitoring of compliance with ethics and governance procedures.

Role of reporting to shareholders and civil society stakeholders.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Дмитрий Владимирович ОВСЯНКО Канд. экон. наук, доцент, заведующий кафедрой теории менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета. Закончил экономический факультет ЛГУ (1970). Прошел стажировки в Школе бизнеса им. Хааса Калифорнийского Университета в Беркли (США), Манчестерской Школе бизнеса (Великобритания), Европейском Университете Виадрина (Германия), в учебных центрах компаний ФИАТ (Италия) и Томсон (Франция), а также краткосрочное обучение в Международном Центре университета Тюбингена (Германия).

С 1975 г. занимается консультированием промышленных предприятий, с 1990 г. – как самостоятельный консультант по проблемам управления. В мае 2000 года участвовал в первой международной научно-практической конференции, посвящённой управлению качество и бизнесу, ориентированному на потребителя «Превосходство в бизнесе: современный российский и зарубежный опыт». Участвовал в работе VI Всемирного Конгресса по Всеобщему управлению Качеством, СПб, Россия, 20-22 июня 2001г.

Автор 30 публикаций по проблемам стратегического менеджмента, менеджмента качества.

Корпоративное управление и его влияние на формирование конкурентных преимуществ компаний.

Традиционно формирование системы корпоративного управления связывают с отделением собственности от менеджмента и формированием устойчивых различий между интересами собственников и наемных менеджеров (агентской проблемой).

Сегодня в западной теории и практике корпоративное управление рассматривается в более широком плане и включает совокупность отношений между менеджментом компаний и ведущими заинтересованными группами (стейкхолдерами), которая обеспечивает определенные гарантии реализации интересов последних в деятельности компаний. Ведущую роль среди этих заинтересованных групп, разумеется, играют акционеры-собственники.

Возникает вопрос – зачем, в таком случае, российским компаниям, которые в значительной степени контролируются менеджерами, (которые часто одновременно являются и собственникам) нужна новая система, ограничивающая свободу их деятельности? Почему многие компании реально пытаются сформировать систему корпоративного управления аналогичную западным образцам?

Существуют, как минимум, три базовые причины, которые побуждают российский бизнес все активнее действовать в направлении формирования системы корпоративного управления.

Во-первых, в условиях, когда экономика России вступила в фазу достаточно устойчивого роста, у многих успешно действующих компаний возникла настоятельная потребность в притоке капитала.

Во-вторых, рост масштабов бизнеса заставляет владельцев-предпринимателей, непосредственно управляющих своими бизнесами, искать возможности выделять и передавать под контроль наемных управляющих налаженные бизнесы в зрелых отраслях, с тем, чтобы сконцентрировать внимание на новых бизнесах и поддерживать быстрый рост своих бизнесов.

Наконец, не последнюю роль играет стремление предпринимателей обеспечить гарантированную передачу бизнесов своим наследникам, даже если последние не могут или не хотят сами заниматься управлением семейными предприятиями или контролировать семейные инвестиции.

Но корпоративное управление – достаточно сложная и дорогостоящая затея. Возникает естественный вопрос – какие выгоды могут компенсировать компаниям достаточно существенные затраты на обеспечение прозрачности деятельности компаний, формирование и содержание «Советов директоров», которые укомплектованы, в значительной степени, независимыми директорами и т.п.? Ответ очевиден:

прежде всего, доступ к более дешевым деньгам на финансовом рынке, что обеспечивает дополнительные возможности и способы формирования конкурентных преимуществ.

Во втором номере журнала «Эксперт» за 2004 год опубликованы некоторые результаты исследования инновационных процессов в российских компаниях. Автор – Ксения Юдаева – опираясь на данные полевого исследования, проведенного совместно Московским центром Карнеги и Институтом экономики переходного периода, обращает внимание на значительный рост продуктово-технологических инноваций и анализирует некоторые проблемы организации инновационной деятельности и взаимосвязи между интенсивностью инноваций и условиями деятельности компании.

Автор утверждает, что «Вероятность того, что фирма занимается инновационной деятельностью, напрямую связана с величиной индекса качества корпоративного управления. Последний включает в себя показатели информационной прозрачности фирмы для ее акционеров, наличие независимых директоров, ведение бухгалтерской отчетности согласно международным стандартам и другие характеристики корпоративного управления. Улучшение качества корпоративного управления обычно используется для повышения цены предприятия, а значит, и для удешевления источников внешнего финансирования.».

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Эльвира Васильевна ОСИПОВА Закончила факультет иностранных языков и аспирантуру Ленинградского государственного педагогического института им. А.И. Герцена по специальности «английская филология». Кандидат филологических наук, доцент.

С 1991 по 1993 была менеджером по обучению и подготовке кадров в «Дельте Телеком». В 1993 году была приглашена на работу в российское представительство компании US WEST – РТДМК (Russian Telecommunications Management Development Corporation) менеджером по обучению и подготовке персонала. С 1995 по 1997 год работала в компании «Марс» руководителем отдела по кадровой и организационной работе. В с С 1997 по 2001 год – директор по персоналу Московской межбанковской валютной биржи. В 2001 году была директором по персоналу компании News Outdoor. В 2002 – годах работала директором по персоналу ОАО «Телекомпания НТВ».

С июня 2003 года – директор по персоналу ОСАО «Ингосстрах» (Москва) Управление эффективностью работы персонала в страховой компании Управление эффективностью деятельности персонала – один из сложнейших и многогранных вопросов управления персоналом. Тема оценки эффективности работы персонала – тема, ставшая объектом исследования теоретиков и практиков управления персоналом с середины прошлого века.

Управление эффективностью деятельности – часть широко известной концепции менеджмента Питера Друкера (1955). В России до середины 90-х годов 20 столетия больше использовалась аттестация персонала. Термином «аттестация» в различных организациях называли сходные технологии оценки способности сотрудника выполнять свою работу. Аттестация персонала могла включать оценку потенциала сотрудника и планирование карьеры. Обычные формулировки результатов аттестации звучали как «рекомендуется продолжать работу в занимаемой должности», «рекомендуется к повышению в должности», «кадровый резерв», и некоторые другие. Первые две формулировки, как правило не были привязаны ни к анализу развития организационной структуры подразделения и/или компании. Понятие «кадровый резерв» было из области еще более загадочной, поскольку работа с кадровым резервом строилась достаточно формально.

В современной организации одним из ключевых элементов управления персоналом становится управление результативностью работы персонала, или, иначе говоря, управление эффективностью деятельности персонала. Процедура оценки эффективности деятельности персонала – важный шаг к управлению по целям и задачам, которые определены стратегией развития бизнеса.

Оценка эффективности работы персонала страховых компаний предполагает определение ключевых компетенций персонала, которые необходимы для успешного выполнения задач сегодняшнего дня и задач будущего. Ключевые компетенции разрабатываются с участием руководителей подразделений на основе лучших практик в этой области и с учетом специфики страхового бизнеса.

Пилотный проект оценки эффективности деятельности (аттестации) в страховой компании был начат с разработки критериев оценки эффективности работы персонала. Критерии оценки эффективности и есть ключевые компетенции, необходимые для успешной работы в страховой компании. Критерии оценки эффективности были выделены по трем основным группам компетенций: критерии оценки для всех сотрудников, критерии эффективности работы руководителей, дополнительные критерии.

Оценка эффективности работы персонала может быть успешна с учетом двух условий:

1) внутренняя коммуникация процедуры на всех уровнях организационной иерархии;

2) система оценки эффективности работы персонала, включающая самооценку сотрудника, оценку сотрудника руководителем, обсуждение результатов оценки всех сотрудников в подразделении с участием службы персонала, последующий промежуточный контроль выполнения задач, поставленных сотруднику во время оценки результатов.

Переход от оценки к управлению по целям – следующая задача работы службы персонала.

Конференция «Организация XXI века» Тезисы докладов Светлана Васильевна ПЕРМИНОВА доктор культурологии, профессор, декан факультета менеджмента и экономики Санк-Петербургского государственного университета культуры и искусств. Специалист по психологии менеджмента, работе с персоналом, рекламе. Автор более 40 научных публикаций, в том числе монографии «Служба культуры», автор и редактор ряда методик, обучающих и организационно-деятельностных деловых игр.

Читает курсы по психологии менеджмента, этике бизнеса, рекламе и управлению персоналом.

Pages:     || 2 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.