WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

«РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ ИМЕНИ Г.В. ПЛЕХАНОВА Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.А. Безделов БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ управление персоналом Учебное пособие Издательство «ЭКЗАМЕН» МОСКВА 2005 ...»

-- [ Страница 5 ] --

во-вторых, руководство в большей степени уверено, что в них стоит вкладывать деньги. Изменение поведения участников - научение. Наиболее адекватный ожидаемый результат тренинга — изменение самих участников (собственно научение). Соответственно, измерять эффективность тренинга стоит, основываясь на критерии изменения участников. Такое измерение довольно трудоемко: оно требует замера определенных параметров до и после тренинга, наличия контрольных групп. Если цель тренинга ознакомить, то измерить его эффективность сравнительно просто: можно провести экзамен или специальные тесты на наличие знаний. Мотивация и изменение установок могут быть измерены с помощью специальных тестов и опросников. Главная слож ность в данном случае — это нивелирование фактора социальной желательности. Представим, что цель тренинга — усилить ориентированность сотрудников на клиента. Существует немало опросников, выявляющих ориентацию на клиента. Сложность заключается в том, что участники могут знать, что от них ждут именно этой установки, и отвечать соответствующим образом, даже если в действительности их ориентированность на клиента, не повысилась. Составить же опросник, где желательность данного ответа не будет четко просматриваться, крайне трудно. Измерение изменения поведения осуществляется с помощью специально организованного наблюдения. Выделяются единицы наблюдения (например, количество вопросов в ходе разговора или количество реплик, апеллирующих к потребностям клиента и подсчитывается количество данных единиц поведения до и после тренинга. Успешность такого измерения зависит от того, насколько исследователям удается выделить четкую, легкоразличаемую единицу наблюдения, по поводу которой эксперты приходят к высокому индексу согласия: было ли данное поведение проявлено. Помимо собственно качества обучения на эффективность тренингов влияют дополнительные факторы: • способности участников, •> поддержка тренинга со стороны высшего и среднего менеджмента, в том числе наличие программ отслеживания и закрепления навыков. Зависимость эффекта от установок менеджмента менее очевидна, хотя есть немало подтверждающих этот факт данных. Этапы планирования тренинга 1. Выявление нужд организации, в чем конкретно выражается ее потребность в тренинге. Расстановка приоритетов, формулирование задач тренинга. 2. Принятие организационных решений: как будет организован тренинг. 3. Отбор участников. 4. Определение конкретного содержания тренинговой программы, 5. Выяснение, кто, какими методами и т.п. может провести подобную программу. 6. Окончательный выбор тренинговой организации и инструктора. 7. Оценка имеющейся ситуации для последующего сравнения с ситуацией после тренинга. 8. Разработка бюджета. 9. Организационные вопросы (помещение, питание и проч.). 10. Извещение персонала о тренинге, подготовка персонала к этой идее. 11. Координация программы на протяжении ее выполнения. 12. Оценка результатов. 13. Анализ и обобщение результатов.

Практика показывает, что подготовка высококвалифицированного банковского специалиста занимает не менее 12 лет, с дальнейшей систематической переподготовкой в режиме повы1 шения квалификации.

Управление карьерой персонала банка Поскольку большинство работников банка за всю свою трудовую жизнь занимают от силы 5-6 должностей, каждая должность становится чрезвычайно важной ступенью его развития и подготовки. С помощью управления карьерой2 работника можно эффективно сочетать интересы работника и банка, чтобы добиться положения, когда на каждом рабочем месте находится высококвалифицированный сотрудник. Например, в отделении банка необходимо иметь квалифицированных работников на каждой должности, включая управление кредитами, обслуживание клиентов, эккаунтинг, контроль и администрирование и хорошо подготовленного руководителя этого отделения. И все эти должности моАлавердов А.Р. II Банковское дело, № 3, 1997. Карьера — фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Подробнее см. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997, с. 412.

2 гут быть заняты одним работником на протяжении его рабочей карьеры, до тех пор пока он не станет руководителем отделения. Ясно, что профессиональный и должностной рост — важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников, соответственно к ухудшению деятельности организации. В качестве образца можно взять приведенную ниже схему служебно-должностного и профессионального роста, применимую к банковским работникам (рис. 35).

Подбор, оценка, расстановка кадров t Зачисление на работу Программа адаптации и ориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы) у Зачисление на постоянную работу. Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений в филиалах и представительствах. Стажировка у лучших руководителей. Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложности поручений. Самостоятельное и организационное повышение квалификации. Систематическая оценка Должностное и профессионально-квалификационное продвижение Карьера руководителя Карьера специалиста Рис. 35. Схема служебно-профессионального продвижения работника Во многих кредитных организациях популярным направлением в работе с кадрами становится планирование карьеры, одновременно являющейся элементом кадрового планирования для обеспечения рабочих мест на перспективу необходимыми специалистами. Поэтому во многих банках вводят специальные программы планирования карьеры, включают в штат работников специалистов-консультантов по вопросам карьеры. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (рис. 36). Новый сотрудник Адаптация в организации Обучение планированию карьеры i Работа в должности Обучение Информация о вакансиях Консультации Подготовка плана развития карьеры Аттестация, обсуждение с руководителем Вакансия • Интерес • Результаты • Квалификация Новая должность i Нет Рис. 36. Процесс планирования и развития карьеры Социологи выявили очевидную закономерность: как только специалист полностью освоился со своим местом, его совершенствование начинает тормозиться;

если он не видит перспективы роста, то после 5-7 лет работы начинается спад его активности. Применительно к банковской деятельности, учитывая ее специфику, этот срок сокращается до 2—3 лет. Видимо, этот временной критерий вполне можно положить в основу планирования карьеры. В основе программ планирования карьеры — стремление соединить потребности фирмы с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Для фирмы расчет состоит в более высоком уровне трудовой отдачи работников, заинтересованных в своей карьере, т. е. в возможности достичь определенного служебного положения (развитие по вертикали) либо более содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам и склонностям работы (развитие по горизонтали). В ряде банков важная роль отводится консультантам по карьере. Консультант занимается индивидуальным консультированием, помогает советом в выборе направления развития способностей, в преодолении недостатков. В некоторых банках планирование карьеры достаточно жестко увязывается с проблемами подготовки резерва руководителей и комплектования штата. Каждый руководитель ответствен за развитие непосредственного подчиненного и планирование его карьеры в тех случаях, когда оно осуществляется. Инициатива может идти от менеджера либо от подчиненного. Но руководитель должен побудить подчиненных к развитию карьеры и разработке индивидуальных карьерных планов, хотя участие в них дело добровольное. Ему же принадлежит право одобрить их или отвергнуть, ввести необходимые, на его взгляд, коррективы в карьерные планы работника. Реализуется такое влияние через обсуждение предложений, внесенных работником. Проговаривать следует в достаточно мягкой и откровенной форме, действуя убеждением, а не принуждением. При этом (возможно лишь за очень небольшим исключением) речь не идет о планировании занятия конкретной должности к определенному сроку (и это положение отвечает реалиям российского менеджмента). Содержанием плана является выбор направления (оформленного как список из нескольких должностей и специализаций, в принципе подходящих кандидату и учитывающих перспективные потребности фирмы). Пример В одном крупном банке заместитель вице-президента имел великолепные производственные результаты. По его мнению, мог рассчитывать на продвижение, когда его начальник, вицепрезидент, получил пост президента. Однако его обошли. В ходе их беседы претендента попросили назвать трех человек, достигших того же ранга или поднявшихся выше благодаря его помощи. Таковых, однако, не оказалось. И только по этой причине управляющему отказали в продвижении. С его переходом участок оголится, так как он не смог оценить по достоинству и подготовить людей себе на замену. Фактор, лимитирующий потенциал компании, — это хорошие управляющие. Самая важная обязанность управляющих — развитие способностей людей. Разработка индивидуальных планов развития персонала банка Программы планирования карьеры могут рассматриваться как элемент мягкого кадрового планирования для гарантии обеспечения банка необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более отдаленную перспективу. Для сбора информации, важной как для планирования карьеры сотрудников банка, так и решения вопросов замещения вакантных должностей и анализа потребностей в людских ресурсах в среднесрочной и долгосрочной перспективе, необходим анализ содержания оценок возможностей развития карьеры. Эта форма составляется ежегодно в отношении всех постоянных сотрудников банка (рис. 37).

В графе «Код функциональных обязанностей работника» указывается цифровой код занимаемой должности согласно Классификатору функциональных обязанностей. A. Классификация результатов труда и квалификации работника. Проставляются оценки из последних по времени оценочных форм (баллы от 1 до 5). B. Уровень должности и специализация в настоящее время. Все должности в банке должны быть разбиты по уровню квалификационных требований и уровню ответственности. Лучше всего, если параметры квалификации и ответственности получат балльную оценку и сумма балльных оценок тогда укажет на «организационный уровень». В крупном банке можно объективно выделить 7-8 таких уровней. Под понятием «специализация» подразумевается функциональная специализация. Необходимо указать в этой графе буквенный код общей функциональной специализации (из Классификатора), к которой относится должность, занимаемая работником. C. Потенциал развития карьеры. В этом разделе руководитель, проводящий оценку работника, должен указать, какого уровня в организации (по классификации организационных уровней) достигнет скорее всего работник: 1) через 3 года, 2) через 5 лет и 3) какого уровня он вообще в состоянии достичь (в каждом случае указывается цифровой код уровня соответствующих должностей).

ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ (дата) (фамилия) (должность) Код функциональных обязанностей работника (подразделение) A. Классификация результатов труда и квалификации работника Оценки резульОценки квалифитатов труда каиии работника B. Уровень должности и специализация в настоящее время Уровень Специалидолжности зация C. Потенциал развития карьеры (дать оценку потенциального роста спустя 3 и 5 лет;

если рост не предвидится, проставить уровень должности в настоящее время, если предвидится увольнение — проставить 0). Уровень должности Через 3 года Через 5 лет Потолок карьеры D. Альтернативные специализации (указать код альтернативных специализаций, которые могут быть предложены работнику) Работник подготовлен Альтернативная(ные) уже сегодня специализация(и) на будущее E. Оценка квалификации (Выставить оценки, наиболее точно описывающие уровень квалификации по сравнению с требованиями должности) Профессиональные знания П Способности решения проблем ПР Навыки руководства Р Навыки общения О F. Какие должны быть установлены цели (ориентиры) личного роста как исследователя и руководителя на предстоящий год? Опыт какой работы или какая специальная подготовка способствовали бы их достижению? Очертить конкретный план, включающий шаги и редства достижения цели Подпись руководителя, проводившего оценку Подпись исполнительного вице-президента (если требуется) Подпись руководителя вышестоящего уровня Рис. 37. Оценка возможностей развития карьеры D. Альтернативные специализации. Здесь руководитель оценивает возможности работника с двух точек зрения: с позиции готовности в настоящий момент времени;

с позиции наиболее вероятной альтернативной специализации безотносительно срока. Готовность в настоящий момент занять должность с иной специализацией означает возможность приступить к работе в новом качестве без серьезного переучивания и достаточно быстро «войти» в новую должность, базируясь на уже приобретенном опыте и знаниях. (Заполнение этой графы вовсе не означает, что работник должен быть переведен на должность в рамках указанной функциональной специализации.) Графа «Альтернативная специализация на будущее» призвана дать информацию, какие карьерные области в принципе представляют интерес для работника или могут быть полезны, чтобы полностью задействовать его потенциал, даже если это потребует значительного переучивания и приобретения нового практического опыта. При этом проставляется буквенный код специализаций из Классификатора функциональных обязанностей. В тех случаях, когда, по мнению руководителя, работнику не следует менять специализации, оценивающий руководитель оставляет графу пустой. E. Оценка квалификации. Оцениваются: 1) профессиональные знания и навыки;

2) способности решения проблем;

3) навыки руководства людьми (баллы проставляются из оценочной формы);

4) навыки общения. По каждой из оцениваемых позиций выбирается утверждение, наилучшим образом характеризующее достигнутый уровень квалификации работника в настоящее время из числа задаваемых в форме оценки возможностей. Утверждениям присвоены баллы (от 1-го — уровень, превышающий во всех отношениях требования к занимаемой должности, до 4-го — работник не овладел в должной мере соответствующими навыками). усилий (и умения) в части работы с подчиненными, содействия профессиональному развитию и служебному росту сотрудников. (Соответствующие усилия и результаты должны учитываться в ежегодной оценке деятельности руководителя и при его аттестации.) Каждый руководитель должен стимулировать интерес сотрудников к развитию карьеры и помогать подчиненному в реализации программы планирования карьеры. Программа планирования карьеры достигнет своих целей, если удастся побудить сотрудников банка к планированию карьеры и прежде всего в рамках такого планирования к критической оценке своих сильных и слабых сторон. В результате предполагается, что работник станет больше внимания уделять недостаткам в профессиональной подготовке и практической работе, постарается развить свои сильные стороны. Для работника большое значение имеет возможность пройти в рамках программы и за счет фирмы эффективные специально подобранные курсы повышения квалификации, отвечающие и его личным устремлениям;

быстро приобрести недостающий практический опыт, который должен помочь ему продвинуться либо получить более интересную работу, в первую очередь в самом банке, возможно, и за его пределами. Очень многое может дать возможность более тесного контакта с руководителем высокого ранга и куратором в связи с реализацией индивидуального карьерного плана. Но банк заинтересован в успехе всей программы. В интересах банка использовать возросший потенциал ориентированного на карьеру работника и не потерять ценного специалиста. Ожидания сотрудников банка на продвижение вследствие участия в программе в этом случае будут достаточно обоснованными и будут стимулировать участие. Программа возможности карьеры исходит из того положения, что развитие таланта специалиста или управляющего самым быстрым и естественным образом происходит, если ему брошен вызов — поручены такие обязанности и определена такая ответственность (при реальной заинтересованности работника в успехе), которые требуют использования всего профессионального и личностного потенциала работника, всего накопленного багажа знаний и навыков. И только в этом случае ему удастся добиться успеха. В условиях вызова (если еще работник получает необходимую помощь и поддержку) быстрее всего происходит становление специалиста самого высокого класса или менеджера и развитие способностей. Для развития управляющих крайне важно достаточно рано получить реальный опыт полной управленческой ответственности, а также практическую поддержку и внимание руководителей. Выявление сотрудников с высоким потенциалом к продвижению и работа с ними В рамках общей процедуры кадрового планирования банк осуществляет особую подпрограмму выявления сотрудников с высоким потенциалом профессионального роста и продвижения. Потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации. Резерв принципиально отличается от номенклатуры тем, что он комплектуется на конкурентной основе, состав группы подвижен и регулярно изменяется в зависимости от жесткой оценки объективных результатов деятельности участника в рамках программы. Это означает: • ежегодный отбор и оценку деятельности;

•• ротацию и закрепление за менеджером, попавшим в ре• зерв, каждый раз новых должностных обязанностей, содержащих серьезный вызов его способностям и упорству в достижении целей наряду с возможностями ускоренного приобретения практического опыта и знаний, • отсев участников, не справившихся с новыми обязанностями, и ежегодный пересмотр состава участников. Для обеспечения межотдельской, межфункциональной рота1 ции и объективного квалифицированного подхода в управлении программой обычно создается представительная комиссия из руководителей подразделений. Ее функциональные обязанности — отбор кандидатов на перемещение в должности, контроль за реализацией системы ротации. На рис. 38 в качестве примера приведена схема ротации персонала. Программа формирования кадрового резерва «Альфа-Банка» приведена ниже.

Ротация персонала — направленное передвижение сотрудника в должности внутри подразделения или изменение его должностных обязанностей без изменения должности либо перемещение сотрудника в другое подразделение или на другое предприятие. ПРОГРАММА ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА «Альфа-Банка» Основной целью кадрового резерва для «Альфа-Банка» является создание и использование ресурса наиболее квалифицированных, энергичных, профессионально подготовленных, воспринявших корпоративную этику банка руководителей филиальной сети для повышения эффективной работы подразделений банка. Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для компании важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей очень высок. Источниками кадрового резерва «Альфа-Банка» служат определенные руководящие работников филиальной сети, включенные в состав второго и третьего корпоративных кругов банка. А в отдельных случаях — специалисты и четвертого уровня в системе функциональнодолжностной иерархии (управляющие филиалами, заместители управляющих филиалами, члены правлений дочерних банков). Списки кадрового, резерва формируются по результатам работы вышеперечисленных руководителей за год и утверждаются правлением банка. Список работников, входящих в состав кадрового резерва, определяется на основе следующих показателей: 1. Результаты ежегодной оценки деятельности специалистов, проводимой по специальным формам в соответствии с положением о ежегодной оценке. 2. Результаты конкурса между подразделениями филиальной сети банка. 3. Экспертная оценка, предоставляемая региональными директорами, курирующими соответствующее региональное подразделение. 4. Экспертного экономического анализа деятельности подразделений, не участвующих в конкурсе между подразделениями филиальной сети банка. 5. Материалы, содержащие личную информацию по кандидатам (возраст, образование, дополнительное обучение, стаж работы в банке, служебные перемещения, семейное положение). Списки подразделений филиальной сети банка, требующих ротацию определенных руководителей, корректируются в течение года по результатам отчетных периодов, и утверждаются членами правления, основываясь на следующих данных: 1) результаты конкурса между подразделениями филиальной сети банка;

2) экспертный экономический анализ деятельности подразделений филиальной сети банка;

3) материалы по результатам проверок, проводимых территориальными органами и самим управлением внутреннего контроля. Отдельно следует остановиться на основном факторе, который влияет не только на список кадрового резерва, но и на точки применения ротации — конкурс между подразделениями филиальной сети банка. Конкурс проводится с целью постоянного повышения эффективности работы подразделений филиальной сети банка в процессе соревнования между ними по показателям финансово-экономической деятельности и результатам кредитной работы. Итоги конкурса проводятся за каждый квартал и в целом за год. По итогам каждого квартала учреждаются три призовых приза — для региональных филиалов/дочерних банков. При подведении итогов по кредитной работе учреждаются номинации: лучший региональный филиал/дочерний банк. По итогам каждого квартального конкурса победители соревнования поощряются морально и материально, а победители по кредитной работе среди региональных филиалов/дочерних банков — дополнительно, в виде увеличения лимитов самостоятельного кредитования как формы делового поощрения. По итогам конкурса учреждается годовая номинация: лучший региональный филиал/дочерний банк. Весь ход конкурса и его итоги наглядно отражаются в общебанковском издании «Альфа-Навигатор», на стендах освещения конкурса, размещенных во всех помещениях центрального офиса, московских дополнительных офисах и региональных подразделениях банка. Для подведения итогов ежеквартального и годового конкурсов создается конкурсная комиссия, в которую входят представители 12 подразделений. Итоги квартальных и годового конкурсов подводятся конкурсной кОхМиссией на основании материалов, представленных: по финансово-экономическим результатам работы — финансово-экономическим управлением;

по результатам кредитной работы — управлением кредитования регионального бизнеса;

по развитию клиентской базы — дирекцией по развитию регионального бизнеса;

по оценке управления ресурсами в региональном филиале/дочернем банке — казначейством;

по соблюдению штатной, трудовой дисциплины и повышению профессионального уровня работы — управлением кадров, заработной платы и трудовых отношений. Финансово-экономическое управление рассчитывает интегральный показатель для каждого подразделения внутри каждого структурного уровня. Итак, конкурс среди филиалов и дочерних банков играет основную роль в создании кадрового резерва среди руководителей региональной сети, а также определения точек ротации. Решение о проведении ротации принимается на основе результатов работы соответствующего руководителя за год и итогов конкурса (за квартал и год). Руководители региональных филиалов и дочерних банков, занимающих за год три квартала подряд одно из трех последних мест в конкурсе, подлежат замене. Список подразделений филиальной сети банка, требующих замены определенных руководителей, корректируется в течение всего года по результатам отчетных периодов и утверждается правлением банка (рис. 38).

Перераспре г• Дополнительные офисы Главный офис ОАО«Альфа-Банка» Условия необходимости * Филиалы -> Рис. 38. Схема ротации персонала Исключение составляют структурные подразделения филиальной сети в течение первого года работы после их открытия — ротация руководителей этих подразделений в указанный период не производится. Замена руководителей региональных филиалов и дочерних банков происходит, как правило, из числа кадрового резерва. При этом новому руководителю филиала устанавливается адаптационный период, в котором обеспечивается режим наибольшего благоприятствования. Этот способ формирования кадрового резерва на ротацию позволяет выявит руководителей не только высокой профессиональной подготовки, но и с высокими менеджерскими качествами, способных вывести региональное подразделение на лидирующие позиции по экономическим показателям. В штатное расписание каждого подразделения вводятся специальные ротационные должности, создается вертикальная и горизонтальная карьерная лестница, внедряется программное обеспечение. Нормативные сроки пребывания на должности специалистов и руководителей устанавливаются в отношении основных должностных категорий, существующих в банке. Для каждой основной должностной категории определен оптимальный и предельный норматив ротации. По окончании оптимального срока пребывания в должности проводится оценка достижений сотрудника и формулируются задачи на следующий год. В зарубежных кредитных организациях проблема создания кадрового резерва считается одной из самых приоритетных в системе персонального менеджмента. Это определяется спецификой банковской деятельности, исключающей возможность существования «чистых администраторов», т.е. должностных лиц, профессионально владеющих вопросами организации управления, но никогда не участвующих в решении технологических вопросов. Все руководители подразделений банка участвуют в управлении и в осуществлении конкретных операций. Совмещение управленческих функций с экспертными выдвигает особые требования к уровню специальных профессиональных знаний. В компании в сфере финансовых услуг от управляющих требуют выявления среди подчиненных людей, способных продвинуться не менее чем на два уровня, и отдельно тех, кто предположительно имеет потенциал выдвинуться до уровня вице-президента этой компании. Управляющий, представляя список, должен и обосновать его (почему так считает), а также указать, что им сделано для развития этих подчиненных. Вслед за номинацией предусмотрена процедура отбора меньшей группы в качестве резерва, с которым будет проводиться дополнительная, особенно тщательная работа. Представляя свои кандидатуры на комиссии, управляющий должен отстоять свой выбор перед коллегами. Он подробнее останавливается на характеристике критериев, по которым выделяет работников (например, указывает, кому поручает чаще всего сверхсрочную работу, обращается в сложных ситуациях и т.д.). Развитие таланта управляющего самым быстрым и естественным образом происходит, если ему брошен вызов — поручены обязанности и определена ответственность, требующие задействования всего потенциала работника, всего накопленного багажа знаний и навыков. Зачастую сам работник считает себя неспособным с ними справиться. Но именно в этих случаях (если работник получает необходимую помощь и поддержку) быстрее всего происходит становление менеджера, развитие его способностей. К разработке карьерных планов стремятся привлечь работников с хорошими результатами по текущей работе и высоким потенциалом.(ниже указаны варианты критериев и факторов, учитываемых при выдвижении). Оценка деятельности работника, как отмечалось, играет здесь очень важную роль. Само по себе включение должности в карьерный план работника никоим образом не документ на право ее занятия. Обязательства фирмы если и возникают, то лишь морального порядка, связанные с эффективным использованием специалиста. Критерии отбора управляющих для подготовки резерва руководителей А. Степень мотивированности: 1 — безразлично относится к выполнению своей работы;

имеет единственную цель — заработать на жизнь;

2 — хочет больше знать о своей работе в надежде на продвижение;

3 — постоянно интересуется работой, выходящей за границы его должностных обязанностей, сильно мотивирован на продвижение;

4 — предан компании, постоянно участвует в групповой работе;

5 — демонстрирует ответственность за компанию и социально-политическую систему. Б. Личностный потенциал: 1 — работник, вероятно, достиг потолка как в части выполнения данной работы, так и объема ответственности;

2 — потенциал работника в настоящий момент низок — сдерживается обстоятельствами (состоянием здоровья, семейными, прочими), которые еще могут перемениться к лучшему;

3 — потенциал работника позволяет рассчитывать на продвижение его на «ступеньку», после чего работник будет близок к «потолку» своего роста;

4 — обладает потенциалом, достаточным, чтобы стать, по крайней мере, руководителем завода;

5 — не обнаружено в настоящий момент каких-либо ограничений долговременного порядка для саморазвития и роста работника. В, Вероятность высвобождения вакансии на вышестоящем уровне: 1 — не ожидается в обозримом будущем;

2 — не ожидается в ближайшие два года;

3 — не ожидается в ближайший год;

4 — возможно выдвижение работника на вышестоящую должность, если бы он имел больший опыт и более широкие взгляды;

5 — работник в ближайшее время будет выдвинут на вышестоящую должность, несмотря на то что в настоящее время не вполне готов к этому.

Г. Характер подготовки (разносторонность):

1 — имел опыт работы только в одной функциональной сфере деятельности или подразделении и не проявил склонности к изучению и/или пониманию других функций;

2 — работал только в одной функциональной сфере (подразделении), но получил представление о том, что происходит в смежных областях деятельности;

3 — приобрел опыт работы в нескольких функциональных сферах деятельности и подразделениях фирмы, выполняя разовые поручения, и в ходе ротации;

4 — приобрел разносторонний опыт работы в компании на основе сознательных усилий и планирования карьеры;

5 — имеет разносторонний опыт, следит за развитием в функциональных сферах деятельности и за проблемами вне сферы собственной ответственности. Д. Способности к внедрению нового: 1 — сопротивляется изменениям, не проводит нововведений;

2 — сопротивляется изменениям, исходящим от других, но имеет собственные идеи, которые иногда реализует;

3 — быстро набрасывается на новые идеи (будь они собственные или чужие) еще до того, как они тщательно обдуманы;

4 — открыт к принятию идей, старателен в их разработке и в доведении до практической реализации;

5 — подлинный человек идеи, использует для дела собственные и чужие новые идеи с чрезвычайной эффективностью и прибыльностью для фирмы. Е. Оставшиеся годы службы (до выхода на пенсию): 1 — менее 5 лет;

2 — от 5 до 10 лет;

3 — 10-15 лет;

4 — 1 5 - 2 0 лет;

5 — более 25 лет. Фамилия Критерии отбора АБВГДЕ Сумма Комментарии В графе «Критерии отбора» проставляется оценка, соответствующая порядковому номеру в списке критериев. Графа «Комментарии» используется для обоснования оценки и выделения специфических черт, отличающих работника по мнению проводящего оценку. При окончательном выборе наряду с общей суммой обращается внимание на отсутствие оценок «1», что фактически лишает смысла мероприятия по развитию работника, даже если общая сумма баллов высокая. (Жесткий запрет не следует применять для фактора «Г», так как, к сожалению, мало кто из руководителей имеет разнообразную функциональную подготовку.) Данную схему можно использовать как при решении вопроса о выборе кандидатов на продвижение, так и кандидатов в резерв. С большой уверенностью можно полагать: чем выше сумма оценок, тем обоснованнее будет назначение управляющего на более ответственный пост. (При решении вопроса о назначении учитываются факторы А, Б, Г, Д и частично, в зависимости от характера должности, фактор Е). Оптимальная сумма для выдвижения работника в резерв и планирования мероприятий по развитию потенциала (поскольку речь идет о применении схемы не для решения вопросов о собственно выдвижении и поощрении) — 20-26 баллов. (Более высокая оценка означает, что работник уже готов к более ответственному назначению, более низкая — что он недостаточно перспективный кандидат.) Вопросы продвижения руководителей фирмы не являются простыми и сами по себе несут элемент противоречия, так как их решение зависит от точки отсчета — прошедшего (результатов деятельности), настоящего (готовности к выполнению новой работы) и будущего (потенциала к развитию). Фирмы используют три вида информации: 1) данные о работе и результатах деятельности кандидата на всех предшествующих должностях;

2) личные суждения, в первую очередь руководителей и других лиц, непосредственно работавших с кандидатом;

3) результаты тестов и других формальных испытаний. Обычно ими проверяют не усвоенные навыки, а способности. Рассчитаны они на выявление потенциала для занятия должности на две-три ступени выше той, которую занимает работник в настоящее время. Во всяком решении о продвижении важна оценка, как минимум, трех сторон: • самого работника и его коллег;

« • нанимающего управляющего (руководителя, под чьим • началом находится обсуждаемая должность);

•* более высоких уровней руководства, представляющих J интересы фирмы в целом. Различие в оценках нанимающего управляющего и руководителей более высокого ранга связано с тем, что организация в целом имеет более широкие задачи и отличные приоритеты. Для нее важно развитие управляющих, обладающих высоким потенциалом к продвижению, даже в большей степени, чем текущая эффективность на той или иной должности. Но важна и оценка с позиции уже достигнутых результатов — учет этого фактора определяет, насколько справедливой воспринимается кадровая политика фирмы. Это также страховка от возможных ошибок при опоре на субъективные личные суждения и вероятностные (недостаточно надежные) формальные проверки потенциала работника. Фирмы стремятся учесть различие интересов и оценок непосредственных руководителей и верхнего эшелона управления. Во-первых, всех управляющих учат распознавать потенциал работника и соотносить его с долгосрочными целями корпорации. Во-вторых, администрация обычно непосредственно вмешивается в процесс выдвижения, отслеживается группа менеджеров до тысячи человек. На более низких уровнях всячески насаждают ответственность руководителей за развитие своих подчиненных в соответствии с долгосрочными целями фирмы. В одной крупной американской компании действует программа «Инвентаризация талантов». За это время через специальные процедуры оценки прошли 15 тысяч человек. Процедуры предусматривают множественные оценки: непосредственными начальниками, коллегами, подчиненными (анонимно, по специальному опроснику). В качестве критериев используются оценки: а) аналитических способностей;

б) умения распознавать и использовать способности подчиненных;

в) умения управлять межличностными отношениями;

г) инициативности;

д) готовности к принятию ответственности на себя. Организуется обсуждение результатов оценки с упором на формулирование целей индивидуального развития работника (двух-трех) на следующий год. Вся эта обширная информация хранится в памяти ЭВМ и используется при планировании кадровых перемещений. Важное значение имеет механизм идентификации кандидатов из различных частей компании. В другой фирме используются параллельно: 1) процесс оценки и рассмотрения кандидатур по отделениям;

2) менее формальные процедуры собеседований, проводимых высшими руководителями, встреч во время обедов, совместных культурных мероприятий, пикников;

3) проверка руководителей путем их подключения к различным проблемным группам (люди лучше всего раскрываются в деле при решении реальных проблем);

4) открытые дискуссии по обсуждению кандидатур. При найме со стороны очень важное значение придается собеседованию. Почти во всех солидных фирмах это длительная, часто многоэтапная процедура. В проведении политики продвижения в компании следуют двум принципам: а) на каждом рабочем месте должен быть эффективный работник;

б) нельзя оставлять вопросы выдвижения только в руках непосредственного начальника.

Кадровая служба обеспечивает информационное сопровождение программ планирования карьеры: • • хранит копии оценок развития карьеры и индивидуальных планов;

непосредственно планирует повышение квалификации и другие мероприятия по работе с резервом, отслеживает их выполнение;

осуществляет контроль за проведением периодической (не реже раза в год) оценки и пересмотра планов.

• Техническая помощь кадровых служб в обучении сотрудников планированию своей карьеры состоит в разработке ознакомительных (информационных) материалов, в проведении (как минимум, ежегодно) лекций и семинаров по планированию карьеры для сотрудников. Кадровая служба снабжает участников семинаров материалами, раскрывающими возможности развития профессиональной карьеры в банке (описание курсов повышения квалификации или возможностей получения такой информации, типичных схем продвижения и ротации, принятых в организации), а также инструкцией по самостоятельной разработке планов развития карьеры. Блок занятий по планированию собственной карьеры может включать: 1) установочную лекцию о содержании программы планирования карьеры в банке, а также об имеющихся здесь возможностях продолжения образования и переподготовки;

2) семинары по планированию собственной карьеры. В рамках семинаров основное внимание уделяется практическому овладению навыками планирования собственной карьеры каждым из участников. Главное место на семинарах должно отводиться обсуждению внутри групп участников следующих вопросов: цели карьеры и ценности, на которых она базируется;

навыки принятия решений;

оценка собственного потенциала;

определение видов деятельности и навыков, к которым имеется предрасположенность;

анализ опыта трудовой деятельности;

анализ установки на карьеру;

порядок реализации планов;

3) взаимные консультации и оценки профессионального уровня участников, обмен информацией по содержанию конкретных должностных обязанностей, интересующих участников. В кадровой службе может быть введена должность консультанта по карьере, в функции которого может входить и более широкий круг проблем, включая вопросы психологической поддержки, участие в отборе персонала и др.

2.7. ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ, ПООЩРЕНИЯ И СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ Сегодня в российской экономике происходит реформирование оплаты труда в бюджетной сфере и всей социально-трудовой сферы. Правительственная Концепция реформирования заработной платы в качестве главной цели предусматривает создание условий для кардинального повышения реального размера оплаты труда, обеспечение реализации воспроизводственной, стимулирующей, регулирующей и социальной функции заработной платы. Достижение этой стратегической цели требует создания определенных условий и механизмов, которые должны быть задействованы на всех уровнях управления. Применительно к сфере социально-трудовых отношений эти уровни оговорены в Законе Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях», статья 2. Вопросы оплаты и нормирования труда регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации, раздел VI, статьи 129 - 163, Налоговым кодексом Российской Федерации, ст.З. Учитывая, что с развитием рыночных отношений меняется смысл многих привычных нам теоретических понятий в области оплаты труда, приведем определения основных понятий и терминов в этой области. Оплата труда — система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат ра ботникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами. Валовый совокупный годовой доход физического лица - до1 ход, полученный гражданином за год из всех источников (рис. 39). Совокупный годовой доход связан со взиманием подоходного налога с физических лиц.

Факторы Компоненты дохода Отработанное время Квалификация Условия труда —-Ь» Тарифная часть заработка, оклада Доплаты, компенсации Надбавки Индивидуальные способности и качества: здоровье, нравственность, творческий потенциал, активность, организованность Премии Гонорар Выплаты в пенсионные фонды Услуги фирмы работникам Дивиденды, опционы Участие в коллективной работе Принадлежность к фирме, организации Собственность Рыночная конъюнктура w 1if Рис. 39. Структура дохода сотрудника организации Генкин Б.М. Экономика и социология труда. 2001, с.279.

12- Заработная плата —• вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера»1. Материальное вознаграждение — осуществляется на основе применения эффективных систем организации заработной платы, научно-обоснованной тарифной системы, норм и нормативов трудовых затрат, форм оплаты труда, поощрительных выплат, надбавок и доплат к заработной плате, методов формирования фондов оплаты. Немонетарное (нематериальное) вознаграждение - система достойной оценки труда каждого работника и персонала в целом, виды морального поощрения, общественного признания трудового вклада. Это узловой пункт социальной среды, в котором состыковываются, переплетаясь, социальный статус, личные и групповые интересы сотрудников, возможности удовлетворения их разнообразных потребностей с основными целями организации2. Стимулирование труда - создание такой трудовой, экономической ситуации, которая могла бы заинтересовать объект стимулирования и побудить его к деятельности. Стимулами выступают любые блага (потребности человека) получение которых предполагает трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Компенсационная политика - это система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда. Когда можно оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то речь идет о денежном вознаграждении или компенсационном пакете. Компенсация по принципу «кафетерия» — система, в соответствии с которой персоналу позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям.

1 Трудовой кодекс РФ, раздел 6, ст. 129. Справочник по управлению персоналом. 2002, № 1, с. 86.

Вопросы оплаты и стимулирования труда персонала приобретают все большую остроту и практическую актуальность. Параметры компенсационного пакета (размер, структура, доля социальных трансфертов) становятся необходимым инструментом рынка трудовых ресурсов в борьбе за самых квалифицированных и опытных специалистов. Проблема объективной оценки доли трудового вклада структурного подразделения, рабочего места была и остается краеугольным камнем эффективности организации и оплаты труда. Системой оплаты работы признается способ соизмерения размера вознаграждения за работу с ее результатами либо за 1 вклад работника в ее выполнение (см. рис. 40 и табл. 7).

Классификация систем оплаты труда Виды оплаты работы Системы оплаты труда Сдельная:

- прямая сдельная (поштучная) - косвенная сдельная - сдельно-прогрессивная - сдельно-премиальная - аккордная - доплаты к часовой тарифной ставке - штрафная (дифференциальная) Повременная:

- простая почасовая (посменная, помесячная) - повременно-премиальная (за количественные показатели из фонда оплаты труда) - должностной оклад - надбавки к окладу - доплаты к окладу - повременно-премиальная (за качественные показатели) - из прибыли Условно-постоянные Условно-переменные Рис. 40, Классификаг{ия систем оплаты труда 1 Системы оплаты могут быть различными, однако две из них являются основными, отражая два способа учета вклада в работу: а) учет отработанного времени. При таком учете применяется повременная система, когда оплате подлежит отработанное количество рабочего времени;

б) учет количества произведенной работником продукции надлежащего качества либо выполненных им операций. В этом случае работа оплачивается на основе сдельной системы оплаты. Предприятия самостоятельно выбирают систему оплаты для тех или иных категорий сотрудников. 355 12* Таблица Перечень стимулирующих систем в организации №№ п/п 1 Вид стимулирования Форма стимулирования Основное содержание и источники (практика организаций РФ и за рубежом) 2 М А Т Е Р И А Л Ь Н 0 Е Д Е Н Е Ж Н 0 Е Заработная плата Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство;

доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу;

за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т. д. Бонусы Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают различные виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.

Участие в ак- Покупка акций организации (АО) и полуционерном капи- чение дивидендов, покупка акций по тале льготным ценам, безвозмездное получение акций Участие в при- Устанавливается доля прибыли, из которой былях формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в служебной иерархии и определяется в % к его доходу (базовой зарплате) См. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.:Изд-во ПРИОР,1998, с.468-470.

Продолжение таблицы 1 5 2 3 Планы дополни- Планы связаны чаще всего с работниками тельных выплат сбытовых организаций (структурных подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные. Н Е М А Т Е Р И А Л Ь Н 0 Е Стимулирование Регулирование времени по занятости: свободным вре- 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнименем тельных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т. д.;

2) путем организации гибкого графика работы;

3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда Регулирует поведение работника на основе Трудовое или организационное изменения чувства его удовлетворенности стимулирование работой и предполагает: наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда;

возможность участия в управлении;

продвижения по службе в пределах одной и той же должности;

творческие командировки Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки по типу «золотой кружок» и т. д.

М О р А Л Ь Н О Е Продолжение таблицы 1 9 ' 2 3 Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом 4 Выделение средств: на оплату транспортных расходов;

на приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем);

б) частичным обслуживанием;

лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу. Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой % не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств Сберегательные фонды Организация пи- Выделение средств: тания • на организацию питания в организации;

• на выплату субсидий на питание Продажа това- Выделение средств на скидку с продажи ров, выпускае- этих товаров мых организацией или получаемых по бартеру Стипендиальные Выделение средств на образование (попрограммы крытие расходов на образование) на стороне Программы обу- Покрытие расходов на организацию обучения организа- чения (переобучения) ции Программы дицинского служивания ме- Организация медицинского обслуживания об- или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми.

Консультативные службы Программы жи- Выделение средств на собственное строилищного строи- тельство жилья или на паевых условиях тельства Окончание таблицы 1 18 2 3 Программы, связанные с воспитанием и обучением детей 4 Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей и внуков сотрудников организации, привилегированные стипендии Гибкие социаль- Организация устанавливает определенную ные выплаты сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг М А Т Е Р И А Л Страхование жизни За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника: при несчастном случае — годовой доход работника;

при несчастном случае со смертельным исходом — удваивается ь н 0 Е Программы выплат по временной нетрудоспособности Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей Отчисления пенсионный фонд в Такой альтернативный государственному пенсионный фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.

Ассоциации по- Установка льготных кредитов на строилучения креди- тельство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т. д. тов Таким образом, все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных фирмах значительно отличается1. Системы оплаты выполняют одновременно несколько функций. Но на первый план практически все специалисты ставят мотивационную. Так влиятельная школа, ведущая свое начало от А.Маслоу, утверждает, что денежный мотиватор должен дополняться целым рядом других. Самые простые потребности человека (Маслоу выстраивает иерархию потребностей, служащих последовательно основными мотиваторами по мере удовлетворения предыдущих) — пища, одежда, жилище — легко могут быть удовлетворены при наличии денег. Потребности в самовыражении, признании со стороны других, развития личности нет, а следовательно только деньги перестают стимулировать лучший труд. Эти соображения сегодня учитывают и в построении систем оплаты и развития форм дополнительного социального страхования и в системах работы с кадрами, включая отношения начальника с подчиненным. Однако основой стимулов остается материальное вознаграждение, база которого — оклад. Это объясняют, в частности, тем, что для американцев уровень оплаты важный показатель статуса. В отношении работников, достигших определенной стадии личностного развития, очень важными мотиваторами становятся возможности самовыражения и наличие вызова, который содержит в себе та или иная деятельность. Этому аспекту уделяется очень серьезное внимание, что нашло отражение и в рассмотренной в общих чертах системе планирования карьеры в фирмах, и в выработке определенного стиля управления, а также идеоло1 На большинстве западноевропейских фирм постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. Прослеживается процесс конвергенции двух ранее противостоящих систем, т.е. ухода от гипертрофированного воздействия на труд непосредственно материальных стимулов в одной системе и явной недооценки их в другой.

гии, или философии, фирмы, предусматривающих бережное отношение к людским ресурсам и высокий уровень требований к профессионализму и этике в деловых отношениях. Оплата по результатам предполагает «ясное понимание, что должно быть сделано работником (не в смысле следования инструкциям, а в смысле достижения результатов, которые можно считать выдающимися)». Подробно вопрос постановки целей и оценки их достижения рассмотрен выше. Условия успешного применения оплаты по результатам: •• контакты руководителя с подчиненными должны быть • достаточно тесными и регулярными, позволяющими оценить индивидуальный вклад каждого;

•• должен выработаться неформальный психологический • контракт (согласие) между управляющим и подчиненным в отношении того, что должно быть сделано последним (в части результатов), что следует считать выдающимся достижением;

• в крупной организации важно обеспечить общность подхода (в части оплаты, премирования и др.) для должностей одного класса. Прибавка зарплаты должна предусматриваться за поддержание высокого уровня исполнения. Выдающееся исполнение, сверхактивность должны поощряться специальной наградой;

• необходимо управление системой — правильная классификация должностей, измерение вкладов (через систему оценки), проведение общих принципов оплаты, исключающих фаворитизм. Другая важнейшая проблема — в каких формах выплачивать денежные вознаграждения, чтобы получить максимальную отдачу от средств, вкладываемых в «человеческий капитал». Ученые и специалисты-практики склоняются к мнению, что «основная заработная плата», как и «гарантированные» дополнительные виды вознаграждения (за выслугу лет, за рентабельность всей фирмы), не стимулируют постоянного повышения эффективности работы менеджеров. Этим свойством в наибольшей степени обладают переменные выплаты, улавливающие индивидуальные различия результатов труда людей, занимающих одинаковую должность. Поэтому современные системы оплаты персонала в большинстве индустриально развитых стран тесно связаны с процедурами его оценки, аттестации и продвижения. Крупные компании наиболее гибки в построении систем оплаты и вознаграждения. Насчитывается более 30 различных систем выплаты «по заслугам». Формы оплаты, хуже или лучше, учитывают характер и уровень вклада, вносимого работником в достижение целей предприятия. Оплата, возможно, наиболее чувствительный элемент отношения компании со своими работниками. Имеется огромная вероятность вызвать неудовольствие или неудовлетворение. Восприятие заработной платы и ее справедливости очень личное. Управляющие играют двойственную роль, одновременно выступая получателем заработной платы и отвечая за ее организацию. Многие фирмы делают секрет из оплаты, в том числе классификационных схем, вилок оплаты по разрядам, индивидуальных окладов. Одна из причин конфиденциальности в оплате в том, что переход к открытой форме сопровождается «усреднением» вознаграждения. Нормальная дифференциация «хорошего» и «слабого» исполнения тех же работ при добавлении четких стандартов исполнения и возможности тщательного измерения, считается, должна составлять не менее 30-40%. В администрировании зарплаты отмечается склонность многих менеджеров к излишнему усреднению там, где требуется большая дифференциация. (Во-первых, управляющие склонны завышать оценки своим подчиненным. Во-вторых, трудно объяснить каждому подчиненному, в чем заключаются различия в исполнении нескольких работников, занимающих «родственные» должности.) Чтобы избежать уравниловки политика многих фирм требует принудительной дифференциации работников, но не обязательно жесткой. Так, при пятибалльной градации к двум верхним оценкам («хорошее» и «выдающееся») разрешается относить до половины оцениваемых. Принудительное ранжи рование вводится и для контроля издержек на оплату (удержания оплаты в заданных границах). В определенной степени компании стремятся сегодня приспособить системы вознаграждения к психологии различающихся индивидов. Ввиду различия ожиданий работников, их нельзя удовлетворить единой системой оплаты, и возникает потребность в дифференциации систем оплаты (но в особенности страхования и льгот) даже внутри фирмы. При этом пытаются в первую очередь выявить лучших и воздействовать на них самыми различными способами. Системы вознаграждения могут внедрить как установку «ты делаешь свою работу, а я буду делать свою», так и установку «давай тянуть вместе». Каждая из них приемлема в определенных условиях. Системы вознаграждения следует проектировать, ясно представляя себе эти условия. Американские фирмы в отношении некоторых категорий персонала достаточно часто используют принцип деления прибыли и убытков. Это относится к категориям работников, получающих (при самостоятельной работе и минимальной поддержке со стороны фирмы) вполне измеримые финансовые результаты. Это всевозможные дилеры, агенты по сбыту и другие категории. В некоторых финансовых учреждениях агенты по сбыту (облигаций и других ценных бумаг), например, получают комиссионные с суммы заключенных сделок или страховых полисов. В итоге они оплачиваются в два-три раза лучше своих непосредственных начальников-менеджеров. Причем администрация банка считает это нормальным явлением. С учетом множества разноликих профессий в крупных банках (рутинные банковские функции, управление инвестициями, управление слияниями и поглощениями, торговля ценными бумагами и валютой, автоматизированная обработка данных) в одном банке можно встретить до пяти схем оплаты: 1) только оклад;

2) почасовая оплата;

3) плата за выполненную работу (сдельная);

4) вознаграждение, в основу которого положены комиссионные;

5) умеренный оклад в сочетании с потенциально очень высокими премиями. Но во многих фирмах в оплате доминирует все еще вознаграждение за исполнение установленных должностных обязанностей и недостаточно учитываются результаты и качество труда. Технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения состоит из следующих элементов: • диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентации и удовлетворенности трудом персонала;

• определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

• разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

• разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании. Разработка фирменной системы оплаты труда и компенсационной политики компании не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, не связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда. Прежде чем создавать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании. 1. Какой в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до 1 года) или долгосрочный (2 года и более)? Период, на который разрабатывается система оплаты труда, определяется циклом планирования. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)? Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?' Какова ситуация на рынке труда, каковы уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предусмотрен? Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше, ниже или на уровне рыночных ставок? Способна и готова ли компания за эффек1 тивный труд платить выше рыночной средней зарплаты? Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить в период испытательного срока)? Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)? Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников? Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров? Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

2.

3.

4.

5.

6. 7.

8. 9. 10.

В настоящее время наиболее объективным источником информации о складывающихся на рынке труда тенденциях в области оплаты труда являются обзоры заработной платы, позволяющие компаниям отслеживать ситуацию на рынке труда и проводить сопоставления размеров и систем оплаты труда, конкурентную позицию компании. Ответы на эти вопросы необходимо искать совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в упомянутых ранее базовых внутренних документах компании, а именно: миссия компании, программа стратегического развития на перспективу, положение о персонале компа1 нии, корпоративный Кодекс поведения работников и т.д. Компенсационный пакет, или система вознаграждений, который используется в организации, складывается из трех элементов (рис: 41): • основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения);

• дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения);

• социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Оплата труда работника J Основная з/п Дополнительная з/п Соц. льготы и выплаты Оплата за отработанное время, з/п по тарифным ставкам и окладам;

оплата за выслугу лет;

з/п по сдельным расценкам;

компенсация за неблагоприятные условия;

районный коэффициент.

Премии, надбавки, единовременные вознаграждения;

оплата простоев не по вине работников;

оплата ежегодных дополнительных отпусков, оплата льготных часов подростков;

оплата периода повышения квалификации, переподготовки.

Оплата жилья, денежные подарки, выплата натурой;

пособия по социальному обеспечению, социально-бытовые выплаты;

Рис. 41. Структура оплаты труда Сосновый А.П. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда. Справочник по управлению персоналом, 2002, № 1, с.73-83. Базовая заработная плата — гарантированная компенсация работнику за его труд, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Международные трудовые нормы, в частности Конвенция МОТ от 01.07.49 г. № 95 «Об охране заработной платы», дают следующее толкование заработной платы: «Термин заработная плата означает, независимо от названия и метода исчисления, всякое вознаграждение или всякий заработок, исчисляемые в деньгах и устанавливаемые соглашением или национальным законодательством, которые в силу письменного или устного договора о найме предприниматель уплачивает за труд, который либо выполнен, либо должен быть выполнен, или за услуги, которые либо оказаны, либо должны быть оказаны». Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника (но при всей значимости заработная плата большинства процветающих фирм не превышает 70% дохода работника). Считается, что заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий: • зарплата вызывает заинтересованность работника в ее получении;

• зарплата связана с результатами работы, и эта связь очевидна;

• работник в процессе работы не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе. В условиях рыночной экономики основные компоненты заработной платы выглядят следующим образом (рис. 42). Концепция реформирования системы оплаты труда работников организаций бюджетной сферы (фрагмент) Оплата труда работников организаций бюджетной сферы в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки (ETC), которая действует с октября 1992 г. и основана на принципах сопоставления сложности труда и квалификационного уровня работников организаций различных отраслей бюджетной сферы. Должности всех работников распределены по 18 разрядам ETC. В условиях высокой инфляции ETC сыграла свою положительную роль. Она обеспечила принятие согласованных решений по повышению уровня оплаты труда для всех категорий работников бюджетной сферы в целях компенсации роста потребительских цен, функционирование механизма поддержания соотношений по тарифным ставкам (окладам) для обеспечения необходимого единства дифференциации оплаты труда в соответствии с его сложностью. ETC выполняет функции одного из элементов межбюджетных отношений. На основе этой системы определяются размеры трансфертов и суммы материальной помощи субъектам Российской Федерации на оплату труда работников бюджетных учреждений территорий. Система оплаты труда работников организаций бюджетной сферы помимо тарифных ставок и окладов ETC включает значительное количество доплат, надбавок, а также других элементов повышения тарифных ставок, которые установлены нормативными правовыми актами, как Союза ССР, РСФСР, так и Российской Федерации. На основе данных, полученных в ходе единовременного обследования, проведен анализ структуры заработной платы и действующих надтарифных выплат работников образования, здравоохранения и культуры. Уровень основной тарифной части по отраслям и субъектам Российской Федерации колеблется в пределах от 20 до 60 % в структуре заработной платы. Необходимость реформирования организации оплаты труда работников организаций бюджетной сферы диктуется следующими причинами.

С изменением системы взаимоотношений федерального бюджета и территориальных бюджетов система оплаты труда на основе ETC вступает в противоречие с действующим законодательством, в соответствии с которым бюджеты субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления стали самостоятельными. Финансирование учреждений бюджетной сферы местного подчинения осуществляется за счет средств бюджета данной территории, что обеспечивается наличием собственных источников доходов и правом самостоятельно определять направления их расходования. Существенные территориальные различия в стоимости жизни населения обусловливают необходимость в поддержании различных уровней заработной платы по регионам страны. Установленные на федеральном уровне единые для всех территорий тарифные ставки и оклады ETC далеко не в полной мере учитывают дифференциацию уровней стоимости жизни по регионам Российской Федерации. В ряде регионов отсутствуют реальные экономические и финансовые возможности обеспечить этот уровень оплаты труда бюджетников. Напротив, в других он явно недостаточен. В данном случае не решает проблемы и применение районных коэффициентов. Со снижением темпов инфляции жесткая систематизация должностей в рамках ETC становится неоправданной. Применение системы оплаты труда на основе ETC не позволяет учитывать особенности деятельности отдельных категорий работников различных отраслей бюджетной сферы не способствует и не создает у них заинтересованности в повышении результативности труда в улучшении работы организаций и учреждений отрасли. В рамках действующей системы оплаты труда на основе ETC и регулирующих ее нормативно правовых актов по отраслям бюджетной сферы трудно осуществить систематизацию надтарифных выплат с учетом требований Трудового кодекса Российской Федерации. Применение ETC осложняет проведение работы по дальнейшему совершенствованию системы оплаты труда работников организаций бюджетной сферы и повышению ее уровня. Осуществленное в 2001 г. сжатие сетки и сокращение дифференциации между крайними тарифными разрядами с 10 до 4,5 раз, по существу, исчерпало возможности дальнейшего совершенствования ETC. Анализ надтарифных выплат показал, что систематизацию действующих норм оплаты труда трудно осуществить в рамках действующий системы оплаты труда на основе ETC. Работа по совершенствованию ETC осложняется тем, что функционирование Тарифной сетки регулируются Федеральным законом «Об упорядочении оплаты труда работников организаций бюджетной сферы» и Федеральным законом «О тарифной ставке (окладе) первого разряда Единой тарифной сетки по оплате труда работников организаций бюджетной сферы». С принятием Трудового Кодекса Российской Федерации (статья 143) Единая тарифная сетка по оплате труда работников бюджетной сферы стала гарантией по оплате труда этих работников. Для обеспечения существенного роста оплаты труда работников и приближения размеров минимальной заработной платы к прожиточному минимуму, расширения прав субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления в установлении уровня оплаты труда работников подведомственных им организаций и учреждений бюджетной сферы требуется внесение принципиальных изменений в регулирование оплаты труда работников организаций бюджетной сферы. Суть таких изменений состоит в отказе от Единой тарифной сетки и переходе к отраслевым системам оплаты труда работников бюджетной сферы. Переход к отраслевым системам оплаты труда работников организаций отраслей бюджетной сферы В качестве определяющих подходов к реформированию оплаты труда и перехода к отраслевым системам ее построения для работников организаций бюджетной сферы приняты: 1. Отказ от Единой тарифной сетки и переход к дифференцированным условиям оплаты по отраслям бюджетной сферы, исходя из особенностей в содержании и условиях труда в каждой отрасли, объемов бюджетных ассигнований и наличия внебюджетных средств. 2, Изменение структуры заработной платы работников в пользу основной тарифной части, поскольку результаты труда работников бюджетной сферы в меньшей степени, чем в производственных отраслях экономики поддаются прямому учету, и следовательно, главным фактором дифференциации в оплате труда выступают сложность и отклонение условий труда от нормы. 3. Обеспечение гарантий предусмотренных законодательством минимального размера оплаты труда, а также оплаты труда в повышенных размерах за работу в особых условиях. 4. Расширение прав субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления в части принятия решений о размерах тарифных ставок (окладов), стимулирующих и компенсационных выплат работникам организаций, финансируемых из бюджетов субъектов Российской Федерации и местных бюджетов. В основу построения отраслевых систем оплаты труда положены следующие принципы: • обеспечение зависимости величины заработной платы от квалификации работников, сложности выполняемых работ и условий труда, уровня образования и стажа по профессии по отраслям бюджетной сферы;

подход к тарификации работ и работников с учетом требований Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, а также Единого квалификационного справочника по должностям руководителей, специалистов и других служащих, сохранение единства тарифного нормирования;

поэтапное приближение минимальной тарифной ставки и минимального оклада к величине прожиточного минимума трудоспособного населения по регионам страны;

систематизация и унификация стимулирующих выплат к основной тарифной оплате, достижение принципиально единых подходов к их применению в отдельных отраслях бюджетной сферы;

использование системы поощрения за высокие результаты и качество выполнения работы, основанной преимущественно на применении индивидуальных доплат и надбавок стимулирующего характера, устанавливаемых к оплате по тарифу, а также разового премирования за особые достижения в труде;

• • • • ориентация на использование при формировании фондов оплаты труда в организациях бюджетной сферы наряду с ассигнованиями из бюджета средств, поступающих от разрешенной законодательством коммерческой деятельности и из благотворительных и спонсорских фондов поддержки бюджетной сферы. Переход на отраслевые принципы организации оплаты труда основывается на формировании отраслевой системы оплаты труда, предусматривающей дифференциацию размеров оплаты труда работников в зависимости от уровня образования, квалификации и специального стажа работников, сложности выполняемых работ и особенностей деятельности отдельных организаций. В этой связи предусматривается утверждение схем должностных окладов и тарифных ставок (тарифной системы), упорядочение системы надтарифных выплат, совершенствование нормирования труда, создание перечней профессий (должностей), которые могут быть переведены на срочные трудовые договора, определение финансовых и иных ограничений, устанавливающих объемы финансирования из бюджетов всех уровней и других характеристик. Отраслевые системы оплаты труда Отраслевые системы оплаты труда включают в себя отраслевые тарифные системы ставок и должностных окладов работников отрасли, основанные на тарификации и аттестации работ и работников, а также включающие в себя оплату труда в повышенном размере за работу в особых условиях и в условиях, отклоняющихся от нормальных. Кроме того, отраслевая система включает в себя надбавки и стимулирующие выплаты. Тарифная система по каждой из отраслей бюджетной сферы складывается из трех частей: • схемы должностных окладов руководителей учреждений, дифференцированных по группам оплаты труда в зависимости от объема работ и специализации учреждений;

•> схемы должностных окладов специалистов и служащих, дифференцированных в зависимости от сложности, социальной значимости труда и квалификации работников;

• тарифные ставки (оклады) рабочих в соответствии с разрядами, отнесение к которым будет осуществляться на основе действующих выпусков Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС). Схемы разрабатываются по видам учреждений и организаций, входящим в отраслевую структуру. В этой связи осуществляется пересмотр отраслевой номенклатуры организаций и проводится их группировка по видам в зависимости от особенностей их деятельности и состава работников, Дифференциация размеров должностных окладов, тарифных ставок, ставок заработной платы по должностям руководителей, специалистов, служащих, профессиям рабочих устанавливаются в зависимости от особенностей деятельности отдельных учреждений, сложности труда по видам учреждений, квалификации, сложности выполняемых работ, уровня образования, специального стажа. Для обеспечения функционирования отраслевой тарифной системы по каждой отрасли бюджетной сферы и по категориям работников потребуется утверждение нового порядка тарификации и аттестации по всем категориям персонала и подготовка соответствующих проектов нормативных правовых актов, а также разработка и утверждение: •• • • • показателей и порядка отнесения организаций и их структурных подразделений к группам по оплате труда руководителей;

квалификационных характеристик и квалификационных требований к должностям работников;

• порядка аттестации и категорирования руководителей, специалистов и служащих. На основе этих материалов формируются отраслевые разделы в Едином квалификационном справочнике руководителей, специалистов и служащих (ЕКС). Тарификация рабочих осуществляется в соответствии с выпусками ЕТКС. В этой связи следует подготовить необходимые дополнения и изменения в ЕТКС по профессиям рабочих в отраслях бюджетной сферы. В дополнение к выплатам по тарифным ставкам и окладам предусматривается оплата в повышенном размере за работу в осо бых условиях труда и в условиях, отклоняющихся от нормальных.

Повышенная оплата с применением единого для всех отраслей порядка повышения оплаты труда устанавливается: • на тяжелых работах, работах с вредными или опасными условиями труда — повышенные должностные оклады (ставки заработной платы) и тарифные ставки (оклады);

• за работу в ночное время и в других случаях выполнения работ в условиях, отклоняющихся от нормальных, — в виде доплат к должностным окладам (ставкам заработной платы) и тарифным ставкам (окладам) и относится к системе надтарифных выплат;

• работникам, занятым в неблагоприятных климатических условиях повышенная оплата труда производится посредством применения районных коэффициентов и надбавок к заработной плате в порядке и размерах, установленных федеральными законами и другими нормативными правовыми актами. Переход к отраслевым системам оплаты труда будет сопровождаться работой по упорядочению размеров и порядка установления указанных выплат, которая должна включать в себя: •> • подготовку перечня подлежащих отмене надбавок, доплат, повышений тарифных ставок;

разработку нового отраслевого порядка установления повышенных должностных окладов (ставок заработной платы) и тарифных ставок (окладов) в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации. Эта работа осуществляется федеральными органами исполнительной власти. Одновременно с изменением тарифной системы заработной платы работников организаций бюджетной сферы осуществляется упорядочение надтарифных выплат с целью приведения их в логичную и понятную систему, позволяющую осуществлять компенсацию работникам за труд в определенных условиях. Основой для проведения этой работы является Трудовой кодекс Российской Федерации, в соответствии с которым потребуется обнов ление законодательных и нормативных правовых актов, регулирующих вопросы оплаты труда работников бюджетной сферы. Система надтарифных выплат включает: • доплаты за совмещение профессий и должностей, расширение зон обслуживания, выполнение работы временно отсутствующего работника;

вознаграждение за продолжительность непрерывной работы, ежемесячные надбавки к тарифной ставке за квалификацию и другие стимулирующие выплаты. Вознаграждение за продолжительность непрерывной работы в организациях бюджетной сферы устанавливается работникам, состоящим в штате этих организаций, в виде ежемесячной надбавки, исчисляемой в процентах к должностному окладу, ставке заработной платы, тарифной ставке (окладу) в зависимости от стажа непрерывной работы в данной отрасли. В настоящее время надбавки за продолжительность непрерывной работы установлены только для работников здравоохранения и социальной защиты населения. Сроки и порядок установления вознаграждения за продолжительность непрерывной работы в других отраслях бюджетной сферы будут определяться в зависимости от наличия необходимых финансовых средств. В целях материального поощрения качественной и эффективной работы устанавливаются системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок. К стимулирующим доплатам относятся ежемесячные надбавки к тарифной ставке за почетное звание, за наличие ученой степени (кандидата и доктора наук) или ученое звание (профессора и доцента). Указанные надбавки, кроме надбавок за почетное звание, устанавливаются в организациях и учреждениях системы образования, высшей школы, науки и здравоохранения. Надбавки за почетное звание устанавливается к тарифным ставкам в соответствующих отраслях. Размеры, порядок и условия применения других стимулирующих выплат — премий, а также надбавок отдельным работникам за высокие результаты работы определяются организациями самостоятельно и • только участие в прибылях;

участие в прибылях посредством владения акциями;

участие в прибылях в сочетании с какой-либо иной формой партнерства.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации. За годы экономических реформ российские коммерческие банки методом проб и ошибок получили ценный опыт построения системы мотивации персонала, в частности, материального стимулирования работников. Единообразных подходов к материальному стимулированию банковских работников не существует, так как все подразделения кредитной организации по специфике деятельности делятся на четыре категории: менеджмент, бизнес-центры, учетно-аналитические (или основные) службы и вспомогательные службы. Менеджментом банка занимаются, главным образом, топменеджеры и, возможно, руководители ряда самостоятельных структурных подразделений. Менеджмент нацелен на конечный финансовый результат и общие позиции банка на рынке услуг, на стратегические решения и крупные проекты, соответствие всех решений банка его миссии, состояние организационной культуры. Бизнес-центры — это генерирующие и формирующие прибыль подразделения, включая службы клиентского сервиса, отделения и филиалы. Каждый бизнес-центр ответствен за свой финансовый результат и позиции на том рынке, на котором он работает. Клиентские бизнес-центры заботятся о соблюдении стандартов качества предоставляемых услуг. К учетно-аналитическим службам относятся все аналитические, контрольные, бухгалтерские, юридические, технологические и PR- службы, а также службы безопасности. Они осуществляют комплексную поддержку бизнеса (в том числе проведение и сопровождение операций), а также поддержку процесса принятия решений менеджментом и бизнес-центрами (анализ, прогноз, план, бюджет, мониторинг). Это профильные службы — без них успешный банковский бизнес невозможен. К вспомогательным службам коммерческого банка относятся административно-хозяйственные, технические и охранные1. Для мотивации менеджеров лучше всего подходит участие в прибылях банка по результатам финансового года и завершения многолетних планов развития - оценка по параметрам стратегического масштаба. Мотивацию сотрудников бизнес-центров лучше всего реализовывать через материальное стимулирование на основе внутреннего хозрасчета по результатам характерных для бизнеса отчетных периодов. Как правило, это квартал. Месяц и полугодие используются редко. Только для инвестиционного бизнеса отчетный период - год, поэтому, собственно, самые квалифицированные сотрудники этого направления по своему статусу ближе к менеджменту и часто зарабатывают не меньше руководителей банка. В отношении основных и вспомогательных служб хозрасчет неприменим, и, соответственно, возможности объективного материального стимулирования весьма ограничены (речь не идет об уровне зарплат), поскольку не существует критерия, В последнее время в практике западного бизнеса доминирует тенденция максимального вывода вспомогательных служб за рамки основной структуры. Все больше хозяйственных и технических вопросов перекладывается на арендодателей или специализирующиеся компании. Это явление аутосорсинг - характерная примета постиндустриального общества и закономерное продолжение процесса углубления хозрасчета, повышения про* зрачности бизнеса для себя, инвесторов и партнеров. России еще только предстоит пройти этот путь. по которому можно было бы оценить эффективность их работы1. Все элементы, сложившиеся в годы экономических реформ, системы управления эффективностью работы персонала в коммерческом банке группируются в четыре крупных блока: базовый пакет материального вознаграждения;

премиальный пакет;

компенсационный пакет;

меры прямого персонального стимулирования (в том числе нематериального). Базовый пакет материального вознаграждения состоит, как правило, из двух частей: рублевой зарплаты и индексируемой. Инфляция в первые годы экономических реформ обусловила сложившуюся практику, при которой основная часть денежного вознаграждения работника индексировалась в соответствии со снижением курса рубля по отношению к доллару. Такая индексируемая зарплата выплачивалась по страховой схеме или, что наблюдалось чаще, по кредитно-депозитной схеме. До последнего времени считалось, что оптимальный, с точки зрения открытости для налоговых органов, размер рублевой (официальной) зарплаты в банке должен составлять эквивалент 150-200 долл. С принятием второй части Налогового кодекса для работодателей появились стимулы легализации крупных зарплат. В отечественной и зарубежной практике размеры зарплаты периодически (как правило, раз в год или реже) пересматриваются, например, в момент аттестации персонала или при перезаключении контракта на следующий год. Рассмотрим основную часть базового пакета, т.е. индексируемую зарплату, в размере которой, помимо конъюнктуры рынка труда, могут учитываться, например, надбавки за второе образование, ученую степень, владение иностранным языком и т.п.

См.: Шутылев Д.В. К вопросу о мотивации персонала в коммерческом банке. Деньги и кредит,. №2, 2002, с.49. При определении наемному работнику уровня зарплаты работодатель учитывает существование у нее двух значений. Как известно, не только заниженный, но и завышенный уровень (относительно объективного рыночного уровня) жалования оказывает дестимулирующее воздействие, порождая иждивенческие настроения. Иногда предусматривается возможность производить вычеты из зарплаты. Вилка таких единовременных вычетов может быть от 10% (за опоздания, нарушение рекомендованного стиля одежды и т.п.) до 50% (за грубые ошибки, невыполнение распоряжений руководства и т.п.) в месяц действия дисциплинарного взыскания. Учитывая трудность определения вклада учетно-аналитических и вспомогательных служб в общий результат работы банка, их дополнительное материальное стимулирование, как правило, ограничивают. Поэтому базовый пакет — основная часть дохода сотрудников этих служб (а размер зарплаты отражает квалификацию сотрудника и специфику его работы). Премиальный пакет материального вознаграждения значительно разнообразнее базового. Здесь и далее исключаем из рассмотрения топ-менеджмент, материальное стимулирование которого - это, прежде всего, участие в прибылях. Основной вид — премия за выполнение плана, ее предназначение - стимулирование заинтересованности в повышении эффективности работы бизнес-подразделений. Средний размер премии для работающего на том или ином подразделении финансового рынка от них должен составлять не менее 30% размера зарплаты, тогда эта премия воспринимается как существенная, которую «стоит добиваться». При меньшем размере эффект стимулирования теряется. Крупные премии целесообразно выплачивать в конце года с учетом финансовых результатов банка. Оптимальная периодичность выплат регулярных премий - квартальная (привязанная к финансовым результатам подразделения за данный квартал), которые оправданно делать относительно ограниченными. Это необходимо из-за исключения личной заинтересованности сотрудников, которые могли бы закрывать пози 13- ции в конце кварталов и фиксировать профит при работе на растущем рынке. Для сотрудников контрольно-аналитических служб премия — это только элемент дополнительного стимулирования творческого подхода к работе. В среднем такая премия может составлять 10-15% совокупного дохода. Премирование не применяется в отношении вспомогательных служб из-за экономической нецелесообразности. Основное предназначение так называемых мини-премий предоставить линейным руководителям гибкий и оперативный инструмент демонстрации подчиненным, что их старания замечены, т.е. это в большей степени моральное, чем материальное стимулирование. Единовременные премии выплачиваются за реализацию разовых проектов и заданий в специально оговоренных случаях (выполнение важного персонального задания, предотвращение нештатной ситуации и т.п.). Премирование к юбилею банка формирует у членов коллектива чувство корпоративной принадлежности (выплачивается, как правило, сотрудникам при условии наличия у банка прибыли). Продуманная система премий может, с одной стороны, обеспечить дух состязательности у сотрудников и подразделений, с другой — противодействовать возникновению «барьера» между службами разной специализации и объединять их усилия для слаженной работы на общий результат. Для формирования оригинальной организационной культуры банки дополнительно используют так называемый компенсационный пакет. В борьбе с текучестью кадров среди низового персонала полезно выплачивать вознаграждения за выслугу лет. Наиболее предпочтительна практика учета выслуги в размере годового бонуса или премии к юбилею банка. Отметим и более эффективную практику поощрения: перевод на более высокооплачиваемую должность или в подразделение с более высоким статусом. Годовой бонус (в коммерческом банке) всегда стимулирует согласованную работу коллектива на общий результат. Его вели чина привязывается к размеру прибыли банка, и это выгодно отличает годовой бонус от так называемой тринадцатой зарплаты, после выплаты которой всегда наблюдается отток кадров (когда размер бонуса неизвестен, этого не происходит). В случае с тринадцатой зарплатой в системе Банка России действительно имеет место ежегодный уход специалистов. Основное предназначение надбавок за второе образование, ученую степень, владение иностранным языком — это стимулирование образования, самообразования, повышения квалификации. Однако на практике чаще учитываются сильные качества сотрудника при назначении ему зарплаты в трех случаях: при приеме на работу, при регулярных аттестациях персонала и при перезаключении контракта на следующий год. Возможна также полная или частичная компенсация затрат сотрудника за платные курсы или получение высшего образования. Пенсионное и накопительное страхование, к сожалению, не получило у нас широкого распространения (только —- медицинское)5 хотя это было бы полезно для дополнительного снижения налогооблагаемой базы и повышения управляемости персоналом. Предоставление льготного кредита (прежде всего ипотечного, а также потребительского) получило самое широкое распространение в практике российских банков. Вместе с тем выявился ряд проблем. Сдерживающий фактор для активизации ипотечного кредитования сотрудников (а потенциальный спрос есть) — разрыв между многолетними сроками кредитования и годичным сроком действия контракта. Это требует поиска компромиссных или альтернативных путей решения, поскольку активизация льготного кредитования сотрудников будет иметь исключительное но своему эффекту укрепление корпоративной культуры. Продажа акций (опционов на акции) собственным сотрудникам в российских условиях не получила широкого распространения из-за отсутствия хорошо прогнозируемого роста рыночной стоимости акций банков и негарантированных дивидендов 13* (по которым еще необходимо уплачивать налоги). Однако, как показывает мировой опыт, продажа собственных акций сотрудникам могла бы вывести корпоративную культуру российских коммерческих банков на западный уровень, создав необходимую доверительную атмосферу взвешенного партнерства между высшим менеджментом и аппаратом управления среднего и низшего звена, а также квалифицированных специалистов в профит-центрах. Подводя некоторый итог по представленному здесь компенсационному пакету, необходимо отметить следующее: сотрудники зачастую не осознают стоимости и значимости предоставляемых им привилегий. Чтобы подчеркнуть этот важный элемент трудовых отношений, служба управления персоналом может в конце года распространять среди персонала распечатку некоторых форм выплат и компенсаций, предоставленных банком. В нее могут включаться сведения о том, сколько банк выплатил за сотрудника в пенсионный и социальные фонды, стоимость медицинской страховки, долю субсидирования столовой на одного сотрудника и т. д. В компенсационный пакет здесь не включены традиционно выделяемые позиции — страхование жизни, повышенная ставка по вкладам, предоставление овердрафта (превышающего обычные значения) по счетам для расчетов с использованием пластиковых карточек сотрудникам, оплата мобильной связи, пользование служебным компьютером в нерабочее время, компенсация расходов на общественный транспорт или бензин для проезда на работу, бесплатная парковка на стоянке банка, организация уикендов для сотрудников, получение компенсаций за самообразование и занятия спортом и др. (рис.45). Отдельно следует говорить о прямом персональном стимулировании. Повышение сотрудника, т.е. перевод его на более высокооплачиваемую должность или в подразделение более высокого статуса, — это самое эффективное стимулирование добросовестного труда, профессиональной совершенствования и лояльности, причем исключительно выгодное с экономической точки зрения. Действительно, вакансия с высокой ставкой заполняется (если это возможно) более низкооплачиваемые сотрудником, а вместо приема нового высокооплачиваемого сотрудника принимается низкооплачиваемый на освободившуюся вакансию. Прямое персональное стимулирование — самый простой и одновременно самый сложный подход к решению вопроса мотивации персонала. Одновременно он и самый важный, поскольку кадровая политика — это сложнейшее искусство и от того, как она будет проводиться, во многом зависят результаты работы банка.

Пакет социальных льгот и услуг в КБ «Славянский кредит» Программы кредитования работников Программы, страхования работников Организация или частичная компенсация расходов на транспорт Организация питания работников на рабочем месте Абонементная система посещения спортивных центров работниками Программы организации отдыха работников и членов их семей Предоставление кредитов на льготных условиях Медицинское страхование работников Программы организации поставок товаров клиентов банка на взаимовыгодных условиях Предоставление кредитов на покупку автомобиля Страхование автотранспорта работников Предоставление кредитов на покупку жилья Страхование недвижимости работников Предоставление кредитов на обучение работников и их детей Рис. 45. Социальный пакет коммерческого банка Особенности формирования системы оплаты труда руководителей банка Управленческий персонал банков — престижная высокооплачиваемая массовая профессия. Для бизнеса размер возна граждения, устанавливаемого в контракте руководителю, обусловлен финансовыми возможностями компании, с одной стороны, и «рыночной ценой» управляющего данного класса, с другой. Системы оплаты высших руководителей должны: 1) быть конкурентоспособными с аналогичными системами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучших управляющих;

2) давать представление о ключевых приоритетах фирмы, привязав бонусы к ключевым показателям деятельности;

3) укреплять в фирме психологический климат, ориентированный на поощрение наилучшей деятельности. Для обеспечения действенности материальных стимулов считается необходимым не только обеспечить высокий абсолютный размер денежного вознаграждения, но и обосновать соотношение в оплате различных категорий работников. Фактор размера компании (фактически за ним скрывается ряд более сложных) существенно влияет на размер вознаграждения. Следует, однако, отметить, уровень дифференциации оплаты внутри категории управляющих в США — максимальный и, напротив, ни в одной капиталистической стране нет такой «сжатой» сетки окладов управленческого персонала госпредприятий как в России и других бывших республиках СССР. При установлении окладов управляющим учитывается не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом. Поэтому нередко управляющие, руководящие подразделениями, занимающие один и тот же уровень в формальной организационной схеме, имеют существенно различную заработную плату и оклад. Помимо характера должности, в ставках оплаты есть возможность учесть исполнение должностных обязанностей конкретным лицом. (Должностная инструкция может фигуриро вать как приложение к контракту либо, чаще, содержит ссылку на таковую). В контракте обычно оговаривается некоторая базовая ставка оплаты (в данном случае мы не говорим о дополнительных видах вознаграждения, хотя они также оговорены контрактом) на ряд лет (до пяти). При этом зафиксировано, что в случае хороших и выдающихся результатов управляющему вознаграждение будет увеличено (включая и базовое) по принципу системы заслуг, т.е. в зависимости от конкретных результатов и оценки деятельности. Размер вознаграждения должен соотноситься с экономическим эффектом деятельности менеджера, тем самым стимулировать ее. В ряде банков, где установлена жесткая схема такой зависимости, она включена в условия контракта. Вопросы оплаты и продвижения во многих фирмах включены в оценочные формы (раздел формы, предназначенный только для администрации). Непосредственный руководитель высказывает по ним конкретные суждения, рассматриваемые как рекомендательная информация для вышестоящих руководителей, финансовой и кадровой службы. Лишь после того как соответствующее решение в части размеров поощрения или продвижения с изменением оклада принимается линейным руководителем, имеющим право окончательного решения, непосредственный руководитель, проводивший оценку, имеет право сообщить его работнику. По группе высшего (стратегического) руководства решения принимает Совет директоров (как высший «законодательный» орган корпорации, представляющий интересы акционеров) в рамках которого и из числа его внешних членов формируется комитет по вознаграждениям (реже «по бонусам»). Он принимает решение о рейтинге (оценке) персонально каждого менеджера из группы высшего руководства, об изменении оклада (в сторону увеличения «за заслуги» менеджера, если его деятельность оценивалась достаточно высоко), о предоставлении права на покупку (со скидкой) определенного пакета акций фирмы (и условий предоставления) либо выделении опре деленного пакета акций в порядке опциона (раскрывается ниже), а также об общей схеме вознаграждения высшего руководства. По группе высших руководителей, не входящих в «стратегическое руководство», а также части ключевых руководителей среднего звена управления решение принимает высший исполнительный руководитель (Президент) банка зачастую с участием других членов группы высшего стратегического руководства. В отношении менеджеров нижнего звена решения принимаются на уровне отделений (других крупных хозяйственных единиц), также на основе оценок деятельности, выставленных непосредственным руководителем. В отдельных фирмах делаются попытки осуществлять политику вознаграждения работников на среднесрочной основе (обычно 5 лет). В рамках проектов повышения оплаты и продвижения работников одновременно можно предварительно спрогнозировать потребность в денежных средствах на оплату труда соответствующих работников по годам и сопоставить ее с реальными возможностями. В качестве основных мер поощрения применяются продвижение на новую должность и увеличение оклада без продвижения. Выбор одного из двух способов поощрения и его сроков определяется оценкой деятельности работника. Вместе с тем руководители в высших эшелонах организации, выполняющие интегрирующие функции, должны вознаграждаться на базе итогов деятельности корпорации, тогда как не занятые такими функциями — вознаграждаться на базе индивидуальной деятельности. При организации материального вознаграждения руководителей разного уровня придерживаются следующих общих положений, достаточно понятных на уровне здравого смысла: •> поощрять материально руководящих работников к усердной работе в компании;

• осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно с тем, чтобы не была потеряна для работника связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;

•• платить не за усилия, а за результаты, отражающиеся на • прибыли;

• если возможно, то платить в соответствии с тем, что работник достиг в сфере своей ответственности;

•• платить больше, когда дела компании идут хорошо, и • уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;

• для удержания нужных работников в компании обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы, при условии, что работник продолжает работать с фирмой, этих сумм он лишается (полностью или частично) в случае ухода;

• материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника. В современных условиях конкретная реализация этих общих положений должна идти, в первую очередь, по линии разработки систем вознаграждения, которые бы «привлекали, удерживали и мотивировали управленческие таланты». Существует также достаточно серьезная теоретическая база для построения стимулирующих систем оплаты. Она призвана обосновать отношения акционеров с высшим руководством компаний. В частности, используется в обосновании теория отношений «доверитель — агент», трактующая отношения собственника с руководством фирмы несколько иначе, нежели с обычным наемным персоналом с вытекающими отсюда выводами для построения систем оплаты. Одна сторона (доверитель, принципал) нанимает другую сторону (доверенное лицо, агента) для выполнения определенных услуг. Оказание услуги предполагает делегирование части прав по принятию решений принципалом и их передачу агенту. Имеют место два ряда отношений этого типа в системах управленческого контроля. Во-первых, собственники, или акционеры фирмы (обычно действующие через совет директоров) в качестве принципала нанимают главного исполнительного руководителя (или, шире, группу высшего руководства) в качестве своего доверенного лица в управлении фирмой в собственных интересах. Во-вторых, эта группа руководителей действует в качестве принципала и нанимает управляющих отделениями (филиалов, производственных подразделений) в качестве своих агентов для управления подразделениями организации. Чтобы свести к минимуму потери вследствие расхождения интересов между принципалами и агентами, в отношении последних требуются четкая спецификация стимулов, договорных обязательств и мониторинг. Например, теория утверждает: если высшие руководители компании получают только оклад, они не заинтересованы предпринимать действия, максимизирующие цену фирмы для акционеров. Они будут злоупотреблять комфортными условиями труда и льготами фирмы и не будут вкладывать достаточно усилий (и времени) для увеличения благосостояния акционеров. Если бы собственники знали, какие действия оптимальны для фирмы, они могли направить менеджеров к принятию этих действия (например, под угрозой вычетов вознаграждения). Но поскольку разрозненная группа собственников скорее всего не будет обладать соответствующей информацией, а мониторинг (постоянное отслеживание действий агента) дорогостоящее занятие, такой подход лишен практического смысла. Поэтому, чтобы поощрить высших руководителей предпринимать действия в интересах фирмы, собственники вводят стимулирующую систему вознаграждения, позволяющую высшим руководителям участвовать в возросшем благосостоянии фирмы. Эти системы могут принять форму опционов или бонусов, основанных на итогах работы фирмы. Стимулирующие системы вознаграждения конструируются таким образом, чтобы создать общность интересов между принципалом (собственником) и агентами (менеджерами). Но в силу различий в восприятии риска, существования конфиденциальной информации (менеджеры знают лучше собственников внешнюю среду и собственные действия), ограниченности возможностей мониторинга некоторое расхождение интересов между принципалом и агентом остается. Принципал стремится уменьшить отклонение от его интересов путем учреждения соответствующих стимулов агентам, и идя на затраты по мониторингу. Проведение независимой ревизии финансовой отчетности — отличный пример дорогостоящего мониторинга управленческого поведения. Также выставляется требование предоставлять определенную отчетность акционерам и кредиторам. Однако даже с дорогостоящими стимулирующими и контролирующими мероприятиями решения агентов все же отклоняются от оптимальных для принципала. Например, ревизия финансовой отчетности дает неполное резюме управленческих решений и действий. Проблема, с которой сталкиваются, состоит в достижении надлежащего баланса между интересами менеджеров и акционеров, путем передачи первым существенной части рыночного риска и в то же время ограждения от другой части риска. Еще одна проблема возникает из-за отсутствия прямой причинной связи между действиями высшего исполнительного руководителя и положением фирмы на рынке капитала. Множество неконтролируемых случайных событий — общее состояние экономики, действия правительства, внезапное сокращение рынка материалов, энергии или труда, международные события — могут пересилить наилучшие (худшие) усилия администрации. Если цена акций неожиданно повысится в силу этих неконтролируемых событий, руководители получают нечаянную прибавку за счет собственников. И наоборот, при понижении курса руководители понесут потери по сравнению с ожидавшимся доходом. В попытке получить более чувствительный к действиям руководителей измеритель, чем цены на акции, собственники в ряде случаев разрабатывают измерители, основанные на внутренней оценке экономического положения фирмы. Другим измерителем может служить прямая оценка активов фирмы, но ежегодное получение такой оценки весьма дорогостояще и не исключает субъективизма. Поэтому обычно выплата вознаграждения основывается на данных, уже подготовленных и проверенных, а именно финансовой отчетности (основанной на учете затрат в хронологической последовательности). Стандарты деятельности могут быть заданы через доход на акцию или отдачу от инвестиций акционеров. Эти показатели в большей степени, чем цены на акции, отражают усилия администрации и, по крайней мере в долгосрочной перспективе, коррелируют с экономическим положением фирмы. Фактически, многие стимулирующие системы вознаграждения поставлены в прямую зависимость от дохода на акцию и уровня отдачи (рентабельности), определяемого относительно всей собственности. Применение расчетных измерителей в оплате руководителей связано, однако, с проблемами такого рода, как возможность искусственно манипулировать расчетным доходом фирмы со стороны руководителей — и следовательно, увеличить свой доход по стимулирующим системам вознаграждения — но понизить рыночную оценку фирмы. У руководителей есть множество возможностей «увеличить» доход в отчетности действиями, не приносящими пользы фирме. 1. Производство товарной продукции сверх спроса, с тем чтобы перевести постоянные затраты в запасы и тем самым увеличить доход. 2. Перепокупка долга или продажа со скидкой привилегированных акций. 3. Переход в финансовой отчетности к равномерному по годам списыванию основного капитала или обращение к специальной форме кредита для финансирования долгосрочных вложений. 4. Покупка других компаний на условиях, допускающих взаимоучет интересов. 5. Продажа активов, имеющих рыночную цену, значительно превышающую цену по бухгалтерским документам, и т.п. Высшие исполнительные руководители способны урезать инвестиции, увеличивающие рыночную цену фирмы в долгосрочной перспективе, но сокращающие текущие доходы. Например, выгодное капиталовложение, требующее значительных начальных затрат может быть отвергнуто, расходы на исследования и разработки в полной мере не профинансированы, поскольку отдача от таких расходов носит долгосрочный и рисковый характер. Совет директоров должен держать под контролем все действия, могущие влиять на повышение показателей дохода без роста экономической рыночной цены фирмы. Например, определять доходы (для исчисления бонусов руководителя) с учетом долгосрочных расходов в нематериальные активы (НИОКР, ремонтную базу, контроль качества, повышение квалификации и развитие персонала), чтобы не было смысла недоинвестировать в эти важные области. Совет директоров может и непосредственно определить бухгалтерские процедуры. Совет директоров должен в оплате услуг управляющих проводить в жизнь интересы собственников. Контракты на выплату вознаграждения, в частности стимулирующие и премиальные (бонусные) системы оплаты, служат важным источником мотивации и ориентирования руководителей разного уровня в организационной структуре фирм. Нельзя говорить о существенной децентрализации, если вознаграждение (или экономическое наказание) высших руководителей отделений не учитывает экономических результатов деятельности управляемой ими хозяйственной единицы. Почти все децентрализованные фирмы имеют контракты на выплату вознаграждения для группы высших руководителей (обычно менее 1% всех занятых) стимулирующего характера в целях содействия принятию решений, направленных на максимизацию прибыли на дивизиональном и корпоративном уровнях, и более высокому уровню деятельности. Системы стимулирования руководителей и специалистов коммерческого банка приведены ниже.

МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ ПРОГРАММЫ МАТЕРИАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ РАБОТНИКОВ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА Распоряжение № от «_» 200_г.

О материальном вознаграждении работников коммерческого банка В целях повышения эффективности работы коммерческого банка, активизации персонала на достижение более высоких результатов: 1. Утвердить «Положение о материальном вознаграждении работников коммерческого банка»;

2. Установить, что ответственными за реализацию указанного «Положения» являются руководители подразделений и отделов, дирекция по работе с персоналом, планово-экономический отдел в лице: ;

3. Планово-экономическому отделу (в лице ) разработать и внести в месячный срок на утверждение Правления предложения по ставкам оплаты труда всех категорий работников коммерческого банка с учётом базового уровня, а также её изменения в зависимости от изменения категории;

4. Поручить секретариату Президента банка довести настоящее распоряжение до руководителей всех отделов и подразделений коммерческого банка;

5. Контроль за выполнением настоящего распоряжения возложить на Директора по работе с персоналом в лице. Президент банка / Кроме указанных показателей, руководители подразделений банка могут вводить постоянно (или временно) свои показатели, отражающие эффективность работы отдела (подразделения) в конкретный отрезок времени. 3.3. Доля переменной части материального вознаграждения не должна превышать 50% общего заработка работника банка. 4. Дополнительное материальное вознаграждение 4.1. Работнику, добросовестно выполняющему свои обязанности, могут предоставляться следующие социальные льготы и выплаты: • оплата транспортных расходов, проездного билета;

• оплата расходов на питание;

•• оплата обучения, повышения квалификации;

• • оплата медицинского и стоматологического обслуживания;

• оплата содержания детей в детских садах;

загородные поездки, пикники;

• оплата санаторно-курортного оздоровления;

• культурно-массовые мероприятия. 4.2. Доля банка в оплате этих социальных мероприятий определяется Правлением. Директор по работе с персоналом / СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ. ** Специфические формы, в которых существуют системы стимулирования (переменная часть денежного вознаграждения) Рассмотрим основные формы денежных систем стимулирования. 1. Бонус наличностью (премия) или участие в прибылях или бонус акциями. 2. Отложенные выплаты. 3. Опционы на акции. 4. Акции по итогам деятельности. 5. Права в приросте стоимости основного капитала и фантомные акции. Бонус наличностью или акциями Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность — наиболее распространенная база для определения размера бонуса. С его помощью управляющий вознаграждается за деятельность в соответствующий период, как правило, за год. Следовательно, эти выплаты относятся к краткосрочной деятельности с присущей этому опасностью стимулирования повышенного внимания краткосрочным результатам, которые часто несут угрозу долгосрочным интересам фирмы. Типичной формулой является фиксированный процент от прибыли корпорации или от прибыли, превышающей заранее установленную величину дивиденда на обыкновенные акции. Бонус может зависеть от результатов деятельности корпорации и от прибыли отделения. Он может базироваться на результатах деятельности за год или за четырех-шестилетний период. Выплата может быть немедленной, отложенной или растянутой на трехпятилетний период. Отложенные бонусы и выплаты Отложенными выплатами называется любой тип вознаграждения, в форме наличности или акций, выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их про дажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила менеджеру фирма, в течение определенного периода времени не может быть инвестирована, что создает «привязку» управляющего к фирме. В некоторых компаниях выплата бонусов задерживается до выхода в отставку руководителя, он получает бонус уже при более низком уровне общего дохода, а следовательно, и пониженных ставках налогообложения, что дает известные преимущества. Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3-5 лет после формального приобретения прав на их получение руководителем. При этом оно обусловлено продолжением работы на фирме данного работника. Такие схемы называют еще «золотыми наручниками», поскольку они делают слишком дорогостоящим для управляющих уход с фирмы. Эти системы наиболее применимы в наукоемких фирмах, стремящихся свести к минимуму потерю ключевых руководителей и их переход к конкурентам. Опционы на акции Опцион дает управляющим право купить акции фирмы в определенный момент времени в будущем по цене, зафиксированной в момент предоставления опциона (обычно — текущая рыночная цена или 95% этой цены). Имеется в виду, что руководители, располагающие опционом, будут стремиться влиять скорее на факторы долгосрочного порядка, определяющие рыночную цену акций, нежели на краткосрочную прибыль. Возможно, еще более важным является то, что опцион не ведет к потерям дохода руководителей при понижении курса акций (поскольку реальным пакетом акций руководители не владеют), тогда как потенциал роста дохода не ограничен. Тем самым руководителей стимулируют отказаться от поведения, избегающего риска, которое обычно сопровождает владение реальной акционерной собственностью, поощряют браться за проекты, связанные с риском и сулящие большие прибыли. Опционы на акции не дают управляющим и компании особых налоговых льгот. Таким образом, их существование следует объяснить стимулирующим эффектом. Но недостаток состоит в том, что события, не находящиеся под непосредственным контролем управляющего, могут оказывать более значительное влияние на цены акций. Акции по итогам деятельности Выплата акций по итогам деятельности означает присуждение акций компании за достижение конкретных, обычно долгосрочных, целей деятельности. Наиболее часто устанавливается цель достижения определенного роста доходов на акцию (ДНА) за период в 3-5 лет. Обычный диапазон задаваемых при этом значений роста ДНА составляет от 9% до 15% в год. При превышении установленных значений дополнительного вознаграждения руководители обычно не получают, а при частичном достижении целевых показателей получают какую-то часть вознаграждения. Выплаты акций за результаты деятельности имеют те же недостатки, что и опционы на акции, возложение риска на управляющего и влияние факторов вне управленческого контроля на размер вознаграждения. Акции за результаты деятельности также не свободны от проблем, возникающих при оплате в зависимости от финансовых (учетных) показателей, поскольку возможно форсирование решений, улучшающих учетные показатели, но не обязательно рыночную цену фирмы. Опыт применения акций по итогам деятельности противоречив. Некоторые финансовые организации отказались от этой программы, поскольку рост ДНА оказывался в большей зависимости от внешних событий (таких как инфляция, рост цен на энергоносители, контроль за ценами), чем от действий руководителей. Права в приросте стоимости основного капитала и фантомные акции Права в приросте стоимости основного капитала представляют собой отложенные выплаты, основанные на увеличении цены акции со времени присуждения этих прав. Их часто используют в связке с системой опционов, чтобы обеспечить руководителей средствами для покупки акций, заработанных согласно системе опционов на акции. Фантомные акции представляют собой выплаты, начисляемые в «штуках» акций. Если руководитель приобретает соответствующее право, он получает наличностью сумму, равную количеству присужденных ему акций, помноженную на рыночную цену акции в настоящий момент. Эти права, как и фантомные акции, по существу являются отложенными выплатами в форме наличности, при том что величина бонуса является функцией будущей цены на акции. Поэтому они обладают и соответствующими достоинствами и слабостями. Известный американский специалист по системам оплаты А.Паттон утверждает, что идеальными для применения стимулирующих систем вознаграждения являются следующие условия: 1. Прибыль фирмы подвержена воздействию множества краткосрочных решений. 2. Управляющие наделены властью, необходимой для принятия решений (это наиболее характерно для децентрализованных фирм, организованных по продуктовому принципу). 3. Система контроля четко сформирована и деятельность оценивается систематически либо путем сравнения с плановыми показателями или с деятельностью аналогичных фирм. 4. Предполагается, что менеджеры обладают предприимчивостью и честолюбием. С другой стороны, утверждается, что неперспективными для применения стимулирующих систем вознаграждения являются фирмы со следующими характеристиками: 1. Прибыли зависят прежде всего от небольшого числа решений долгосрочного характера. 2. Компания организована по функциональному признаку (скажем, маркетинг, производство, бухгалтерский учет, финансы). 3. Трудно спланировать бюджет фирмы либо нет данных о конкурентах, по которым можно было бы судить об эффективности работы руководителей. 4. Не требуется особой быстроты в принятии решений, и они не связаны с серьезным риском. Ограничив рост окладов в пользу переменной части вознаграждения, администрации фирмы легче снизить оплату при плохой работе и одновременно поощрить своих «звезд». В построении стимулирующих схем вознаграждения двумя наиболее важными вопросами являются следующие: 1) как определяется ежегодно объем всего фонда бонусов и 2) как распределяется этот фонд между исполнительными руководителями корпоративного и дивизионального уровней. Простейший способ определения диапазона бонусов высших руководителей состоит в исчислении его в фиксированном проценте от прибыли, полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащий распределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом независимо от абсолютного уровня полученных прибылей. Смысл выплаты вознаграждения даже при низких уровнях прибыли или убытках состоит в том, чтобы сохранить руководителей в фирме, переживающей депрессию. Прибыли в качестве измерителя результатов деятельности тесно связаны с целями собственников фирмы, доступны проверке со стороны и очевидны для членов организации. Простейшая система определяет размер бонуса управленческой команды как процент прибыли, указанной в финансовом отчете корпорации, скажем, 15%. Это правило, однако, позволяет получать вознаграждение и при низком уровне прибыли, соответствующем низкому уровню отдачи на вложенный капитал. Модификации простейшей схемы базируются на концепции остаточного дохода, при этом сумма выплачиваемых бонусов образуется только когда собственники получили некоторый заранее установленный уровень отдачи на вложения капитала (что ставит вопрос определения размера сделанных инвестиций). Помимо этого, часто устанавливается максимальная общая сумма бонусов в долларах, зависящая от выплаты дивидендов. Достаточно распространенной является практика исчисления суммы бонусов, подлежащих распределению, как процента прибылей полученных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал или доходов на акции. Например, в одной фирме размер фонда премирования для высших должностных лиц и ключевого персонала определяется системой участия в прибылях следующим образом: общий чистый доход после вычета налогов (скорректированный) за любой год должен превышать 5% среднего размера общей стоимости акционерного капитала (как он зафиксирован в бухгалтерских документах) ц лишь после этого часть его может распределяться между участниками названной системы участия в прибылях. Десять процентов дополнительного чистого дохода распределяется в форме наличности и акций, но это решение находится в компетенции и подлежит одобрению внешних членов совета директоров. Системой стимулирования ключевых работников в другой компании предусматривается: В фонд стимулирования должно отчисляться не более 5% общего дохода фирмы (до того как сделаны начисления на стимулирующие выплаты, начислены налоги на прибыль и страховые платежи), но после вычетов 13% инвестированного капитала. Влияние неконтролируемых факторов можно ограничить, сравнивая результаты деятельности компании с другими фирмами в отрасли. Так, руководители компании, чья прибыль возросла на 15% в отрасли со средним темпом роста прибылей в 25%, не будут вознаграждаться за свою деятельность, которую можно признать хорошей при абстрактном рассмотрении, но слабой при сравнительном подходе. Если размер фонда определен, следующим возникает вопрос его распределения между членами организации, имеющими право на получение своей доли. Главное правило распределения ставит эту долю в зависимость от оклада. В такой системе доля лица равняется доле его оклада в сумме окладов всех работников, имеющих право на участие в фонде. Хотя такую систему легко создать, но она является грубой. Альтернативой распределению бонусов пропорционально окладам является определение их как функции 1) важности выполняемой работы и 2) успеха в реализации поставленных задач. Такое построение систем вознаграждения требует, чтобы в организации были точно определены и известны роли каждого. Акции (доли) в итогах деятельности не связаны с рынком акционерного капитала. Взамен этого успех измеряется размером дохода на акцию, отдачи активов, отдачи на собственный капитал, увеличением долгосрочных капиталовложений или другим путем. Некоторые компании используют единый измеритель, другие их комбинацию.

Социальное страхование и социальное обеспечение в банке Социальные выплаты и льготы — дополнение к вознаграждениям работников;

осуществляются в рамках внутрифирменного социального страхования, а также в форме различных программ помощи и льготного обслуживания работников фирм. В мировой практике на долю выплат и льгот сегодня приходится около 30% по отношению к фонду оплаты (больше в западноевропейских странах с сильными социал-демократическими традициями, меньше в США), значительно реже и менее «толстым пакетом» эти льготы предоставляются в мелком бизнесе и новых фирмах, чем в крупных компаниях-лидерах с устойчивым финансовым положением. Назначение этих систем — обеспечить «социальную безопасность» работников усилиями фирмы;

они служат дополнительным фактором привлечения работников в фирму, снижения текучести, сокращения социально-экономических потерь. Размер и формы льгот и страхования не увязаны непосредственно с результатами трудовой деятельности работника, не рассматриваются в качестве непосредственного мотиватора к труду, в этом их главное отличие от оплаты в различных формах. Важная тенденция последних лет — попытки пересмотра концепции управления персоналом в пользу подхода, основанного на глубоком вовлечении работника в дела фирмы, побуждении его к активному участию в производстве и управлении. Реализация этой концепции предполагает обязательное введение широкой системы социальных льгот и выплат наряду с системами участия работников в прибылях и собственности компании, хотя и далеко не исчерпывается ими, налагая жесткие требования также на стиль управления и другие составляющие «организационной культуры». Реализация этой концепции сопряжена с большими трудностями, но в случае успеха дает высокий мотивационный эффект, что чаще всего и побуждает фирмы к ее внедрению. При разработке внутрифирменных систем выплат и льгот важно иметь в виду, что это добровольно принимаемые фир мой в отношении своих работников обязательства. Но принятые, они должны безусловно исполняться. Отказ от программ, существенное их сокращение почти всегда негативно влияют на психологический климат в организации. Ряд программ (в основном соцстраха) несет с собой и долгосрочные обязательства, выполнение которых может быть обеспечено в том числе и в судебном порядке. Распространение тех или иных форм в ведущих компаниях создает давление и на другие фирмы в пользу введения аналогичных или альтернативных систем льгот, но влияние не настолько сильное. Решение принимает компания, сообразуясь с внутренними особенностями и возможностями. Так, мелкие фирмы в США редко применяют льготы, обеспечивая привлекательность рабочих мест за счет более высокой заработной платы, либо ориентируясь на работников, готовых работать на худших условиях (например, ищущих первую в жизни работу). При разработке систем на фирмах тщательно анализируется экономическая целесообразность и эффективность (соотношение между затратами по отдельным программам и выгодами от нее). Выбираются те из них, которые способны при относительно невысоких издержках решить серьезные проблемы (например, комплектования штата, закрепления кадров и снижения текучести, сокращения уровня заболеваний или снижения абсентеизма). При всегда ограниченных финансовых ресурсах (даже в самых богатых фирмах) выбирается известный набор мероприятий, могущих оказать наибольшее влияние на людские ресурсы фирмы. При организации большинства социальных программ фирмы избегают предоставления бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника), долевого финансирования. Смысл такого подхода не только в экономии средств фирмы, но и отделении программ, в которых существует реальная потребность у работников, от менее нужных, спрос на которые обусловлен преимущественно бесплатным характером их предоставления. К тому же при ослабленном контроле за льготами последнего рода (наиболее жесткий контроль осуществляется при внесении собственных денег), имеется тенденция (с которой обязательно надо считаться в наших условиях) снижения качества предоставляемых услуг или прямых злоупотреблений. Рассмотрим, как осуществляется обоснование системы планов дополнительного социального страхования работников. В основу своей кадровой политики банк закладывает создание творческого работоспособного коллектива, разделяющего общие цели организации. Администрация принимает социальную ответственность за постоянных сотрудников и в этих целях осуществляет политику справедливого вознаграждения работников по результатам труда, а также предоставляет сотрудникам широкие возможности социальной защиты и набор социальных благ. Банк представляет работникам портфель планов соцобеспечения и развития. Со временем такой план может включить планы добровольных инвестиций и накоплений, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания, страхования жизни, получения образования, содержания детей в дошкольных учреждениях, организации отдыха. Предлагается поэтапное введение планов по мере их разработки и создания соответствующей материальной базы. Пример Программы социального обеспечения в банке приведен ниже.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.