WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ ИМЕНИ Г.В. ПЛЕХАНОВА Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.А. Безделов БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ управление персоналом Учебное пособие Издательство «ЭКЗАМЕН» МОСКВА 2005 ...»

-- [ Страница 4 ] --

• лидирующие позиции на рынке информационных услуг специализированных центров привлечения и отбора персонала, работающих с клиентами только на основе прямых договоров и, соответственно, фильтрующих передаваемую им информацию;

• инициативное расширение указанными центрами собственных функций за счет самостоятельного сбора и анализа информации о ведущих специалистах соответствующей сферы, что позволяет им полнее удовлетворять соответствующие заявки потенциальных клиентов. На региональных рынках труда кадровые агентства выполняют исключительно важные функции, облегчая заказчикам, в лице потенциальных работодателей, процесс привлечения и отбора новых сотрудников. Современные требования к персоналу банков предполагают необходимость использования достаточно сложных и длительных процедур, направленных на выявление подлинных квалификационных и личностных качеств будущего сотрудника. Эти процедуры требуют не только участия в них квалифицированных специалистов, но и применения специальных методик собеседования, тестирования и т.п. Эффективность исполнения соответствующих функций во многом определяется и емкостью баз данных, формируемых в течение многих лет. Естественно, что подобная деятельность, осуществляемая силами собственной службы персонала, будет оправдана лишь для крупных структур, постоянно обновляющих свой кадровый состав и предъявляющих к нему повышенные квалификационные и личностные требования. В остальных случаях рентабельнее использовать услуги специализированных центров, особенно если их деятельность прямо финансируется или дотируется государством. В банковской сфере деятельность данного элемента инфраструктуры рынка труда также имеет особенности: • услуги государственных центров привлечения и отбора персонала, имеющих преимущественно универсальный характер и не обеспечивающих должного качества отбора, банки-работодатели практически не используют;

• лидирующие на рынке крупные банки и банковские корпорации предпочитают нести дополнительные затраты по содержанию необходимого штата собственных специалистов в данной области кадрового менеджмента, чем пользоваться услугами даже наиболее авторитетных специализированных коммерческих центров;

•• даже небольшие банки доверяют подобным центрам • лишь функции по первичному отбору, в обязательном порядке осуществляя дополнительные контрольные процедуры, подтверждающие качества рекомендованного кандидата;

•> услуги специализированных центров используются работодателями преимущественно при найме персонала категории «исполнители» (клерки, кассиры, операционисты и т.п.), т.е. персонала, предложение которого всегда опережает спрос;

•• стоимость услуг специализирующихся в банковской сфе• ре рекрутинговых агентств в среднем на 15-20% превышает аналогичные показатели по другим отраслям (кроме науки). Особая разновидность деятельности по подбору персонала — поиск кандидатов на должности руководителей и других специалистов, играющих особую роль в организации. Метод Executive Search используется банками для поиска топ-менеджеров. От успеха этих людей в огромной мере зависит успех всей организации, и цена ошибки при подборе необычайно велика для компании. Поэтому здесь недостаточно одной базы данных, какой бы богатой она ни была у агентства. При поиске таких кандидатов требуется организация специального поиска. Способность организовать такой поиск — одна из компетенций кадровых агентств. Интернет превратился в последнее время в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. В Интернете созданы специализированные сайты, посвященные поиску работы: Бесплатные сайты - вакансии компаний - работодателей и резюме кандидатов размещаются бесплатно. Такие сайты наиболее посещаемы, а значит, и эффективны (www.job.ru;

www.joblist.ru;

www.rdw.ru;

www.job-today.ru;

www.job.rbc.ru;

www.zarplata.ru;

www.superjob.ru;

www.jobcenter.ru;

www.jobs.ru;

www.itjob.ru;

www.cv.ru;

www.job.ramler.ru;

www.mainjob.ru. Платные сайты, как правило, организованы кадровыми агентствами, имеющими собственную базу данных по кандидатам. Для работодателей возможность размещения вакансий — платная, для кандидатов — услуга бесплатна. Но размещенные резюме проходят жесткий отбор — все низкопрофессиональные специалисты не заносятся в базу данных и на сайте не размещаются. Технология таких сайтов наиболее продвинутая, хотя посещаемость работодателей и кандидатов значительно меньше. По мере развития рынка многие кадровые агентства диверсифицируют свои услуги. Компании предлагают психометрическое тестирование, результаты которого могут быть добавлены в резюме кандидатов. Примеры наиболее распространенных сайтов: www.ni.ru;

www.resume-bank.ru;

www.pointjob.ru. Интернет обладает неоспоримыми преимуществами как средство доведения информации о вакантных рабочих местах на рынке труда и получения обратной связи. Это скорость и широта охвата, возможность ведения переговоров в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Поэтому Интернет рассматривается сегодня как эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам отбора персонала.

Постоянно усложняющиеся технологии и средства производства, требования к качеству и продуктивности труда во всех отраслях национальной экономики определяют тенденцию стабильного увеличения спроса на профессионально подготовленных специапистов. В настоящее время на рынке труда развитых стран выпускники общеобразовательных учебных заведений (и тем более лица без базового образования) до момента получения ими хотя бы минимальной профессиональной подготовки в государственных учебных центрах практически не пользуются спросом. Не всегда удовлетворяет потенциальных работодателей и традиционная форма найма уже закончивших обучение молодых специалистов, даже при условии привлечения специализированных центров отбора1. В отечественной практике подобная форма предполагает обязательную процедуру первичного развития нового сотрудника на рабочем месте, включая психологическую адаптацию его в трудовом коллективе. В этих условиях многие фирмы и корпорации предпочитают осуществлять привлечение молодых специалистов непосредственно по месту их обучения — в профильных образовательных учреждениях соответствующего уровня, что позволяет: • отобрать наиболее перспективных с позиции работодателя выпускников с помощью представителей соответствующего колледжа или университета, изучивших возможности своих студентов за достаточно продолжительный период их учёбы;

1 Пример из истории России. До распада СССР в 1991 г. в Москве, самом банковском городе страны, было фактически одно специализированное банковское высшее учебное заведение - Московский финансовый институт (в настоящее время - Финансовая академия при Правительстве РФ), который являлся единственным источником найма банковского персонала в Москве. Это связано с тем, что рынка труда в этой области не существовало, поскольку 90% банковского персонала страны работало в нескольких банковских организациях - Госбанке, сберегательной кассе и т.п. Наступили новые времена и стала формироваться современная коммерческая банковская система, это мгновенно вызвало к жизни десятки банковских колледжей, академий и институтов, выпуск банковских специалистов вырос на порядок, даже дефолт 1998 г. и выброс значительного числа банковских специалистов на улицу не прервал банковского бума в высшей школе.

осуществить первичное развитие отобранных кандидатов из числа студентов старших курсов в процессе организации их преддипломной практики непосредственно на предлагаемом к замещению рабочем месте;

• привлечь образовательное учреждение (при наличии у него необходимых возможностей) к процессу последующего развития персонала в форме повышения квалификации, переподготовки и т.п. Естественно, подобная возможность обеспечивается работодателю лишь при организации соответствующих партнёрских отношений с конкретным образовательным учреждением. Указанные отношения обычно имеют долгосрочный характер и существенно повышают эффективность рассматриваемого направления кадрового менеджмента. Для кредитных организаций подобное взаимодействие имеет особую практическую ценность в силу удельного веса в общей численности персонала дипломированных специалистов с высшим и средним профессиональным образованием, а также повышенных требований к их личностным характеристикам. Рассматриваемое сотрудничество при подготовке кадров в банковской сфере имеет следующие особенности: • в отличие от крупных предприятий других отраслей, имеющих возможность осуществлять базовую профессиональную подготовку основной части производственного персонала (рабочих, продавцов, водителей и т.п.) в собственных учебных центрах, для банковской сферы подобная форма обучения может быть обеспечена лишь в профильных вузах, содержание которых не всегда рентабельно даже для финансового холдинга или транснациональной банковской корпорации;

большинство банков ориентируются на выпускников престижных образовательных учреждений, осуществляющих свою деятельность на коммерческой основе и обычно не требующих от потенциальных работодателей специальной платы за право отбора старшекурсников;

• • быстрое изменение структуры спроса на конкретные виды банковских специальностей обусловливает объективную выгоду постоянного сотрудничества для обеих сторон (для образовательных учреждений — в части планирования структуры учебных программ, для банков — при организации дополнительного обучения и переподготовки персонала). Банковский менеджмент использует также привлечение изначально высококвалифицированного персонала, имеющего не только базовое профильное образование, но и практический опыт работы в банковской сфере. Этот вариант был особенно популярен на первой стадии формирования сети негосударственных кредитно-финансовых организаций в 1988-1991гг. Реализация подобного варианта в современных отечественных условиях связана с проблемами как организационного, так и конъюнктурного характера. Поскольку безработных специалистов такого уровня в большинстве регионов РФ практически нет, остается лишь в целевом порядке искать и привлекать на работу сотрудников других кредитных организаций, фактически переманивая у них кадры. В настоящее время приоритетная ориентация на использование данного варианта стратегии привлечения персонала допустима лишь для вновь создаваемых банковских структур. И даже в этом случае его можно рекомендовать лишь при замещении ключевых рабочих мест, без которых банк не может начать нормальную деятельность. Ориентация на безработных специалистов из других отраслей и сфер деятельности в отечественных условиях все еще сохраняет определенную актуальность. Преимуществом является доступность в большинстве регионов РФ, следовательно, возможность конкурсного отбора кандидатов. Вместе с тем отсутствие у таких кандидатов не только профессионального опыта, но и базового образования делает необходимым достаточно продолжительный и дорогостоящий процесс их обуче1 См.: Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. М: СОМИНТЭК, 1997, с.65.

• ния. Тем не менее для многих вновь создаваемых провинциальных банков подобный подход остается практически безальтернативным. Рассмотренные выше подходы к привлечению персонала не являются взаимоисключающими для отдельного банка. Возможно, а иногда и объективно необходимо совмещать их, дифференцируя по категориям персонала и группам рабочих мест. При этом следует учитывать: •* финансовые возможности банка;

J • престиж его в глазах потенциальных сотрудников;

•• территориальное расположение в части удаленности от • городов, располагающих профильными образовательными учреждениями;

• наличие в городе других кредитных организаций, в том числе государственных;

• состояние рынка труда в конкретном регионе и т.п.

2.5. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В предыдущих главах обсуждались процедуры, связанные с обеспечением и повышением квалификации компетентного и стабильного персонала. На различных этапах, особенно при отборе, ориентации и обучении, подчеркивалась важность оценки кандидатов на должность и новых служащих. Однако и для служащих, работающих на постоянных должностях, столь же необходимо, чтобы результаты их деятельности оценивались и чтобы им сообщали об их достижениях. В практике управления персоналом существует множество видов оценки персонала, которое можно классифицировать в зависимости от составляющих оценку элементов и целевых задач (рис. 23).

Индивидуальная оценка Коллективная оценка Набор и отбор Результативность трудовой Направления ] деятельности, деятельности ' трудовые отношения, занятость, сокращ. персонала Орг. оплаты труда и стимулирования На На определенную °ДНУ и Т У же ДатУ дату (например, на (например, аттестация дату принятия на персонала, осуществляемая работу один раз в 3-5 лет Время проведения ч Непрерывная (постоянная, текущая) Оценка при существенном изменении результативности Рис. 23. Классификация видов оценки персонала Благодаря использованию процедуры оценки администрация, а также кадровая служба, на которую обычно возлагается ответственность за создание и координацию программы аттестации, получают информацию о качестве работы каждого человека на всех уровнях организации. С помощью официальной аттестационной программы можно получить информацию, которая может быть использована как объективное основание для увеличения жалованья, продвижения по службе, перевода на менее квалифицированную работу, перемещений и увольнений (рис. 24).

Цели оценки деятельности работника Рис. 24. Система целей оценки деятельности работника в коммерческом банке Оценки могут также служить проверкой эффективности, с которой выполняются в рамках кадровой программы такие функции, как прием на работу, отбор, контроль, размещение и обучение. Успех или провал программы в значительной мере зависят от отношения к ней руководящего персонала и их практического опыта осуществления такой программы. Чтобы руководители получили представление о сильных сторонах и недостатках своих подчиненных, они должны уделять определенное внимание оценке людей и сообщению результатов этой оценки тем людям, которых это касается. Более того, в какой мере руководители совершенствуют свои навыки в оценке персонала, в той же мере они и способны помочь подчиненным в повышении их личной производительности труда, а также внести определенный вклад в атмосферу человеческих отношений в организации. Выделяют (условно) следующие основные виды оценки: • оценка профессионального или трудового поведения работника;

• оценка компетентности (личностных качеств, профессиональных знаний и деловых навыков);

• оценка результативности труда. Весьма часто процедура оценки персонала упоминается как оценка результатов деятельности. Как правило, она сообщается в форме характеристики, для названия которой могут использоваться различные термины: «характеристика производительности», «характеристика экономической эффективности», «оценка деловых качеств работника». Поскольку оценка результатов деятельности является давно признанной практикой, рассмотрим некоторые из ее основных понятий и методик, а также особенности ее реализации. Практически в каждом учреждении существует та или иная форма индивидуальной оценки работников. Некоторых устраивает имеющаяся система, некоторых — нет. Некоторые системы работают успешно, некоторые — плохо. Практика показывает: зачастую система индивидуальных оценок (которая также называется «оценка работы», или «оценка успешности», или «аттестация» и т.д.) в основном никакого отношения к делу не имеет. Руководители проводят процесс оценки, заполняют какие-то бланки, но о результатах не сообщают даже самому работнику, и посылают эту оценку в отдел развития службы управления персоналом. Этот отдел заносит результаты в банк данных, которые могут использоваться иногда как основание для повышения зарплаты или как источник информации при решении вопроса о переводе или продвижении работника. Такая индивидуальная оценка, или аттестация, — важная часть банковской работы с персоналом. Организации нужен механизм для определения потребностей в подготовке и обучении каждого работника, чтобы запланировать и обеспечить обучение необходимого типа и глубины или организовать обучение на рабочем месте. Индивидуальная аттестация необходима для выяв ления и определения лучших кандидатов на продвижение по службе, чтобы определить, кого и на какую должность назначить для создания кадрового резерва, сообщить работнику, в какой области он нуждается в дополнительном или специализированном обучении и чтобы обеспечить объективную основу для определения и повышения зарплаты или выплаты премий данному работнику, поскольку, по определению, они выплачиваются на основании успешности в работе. Основная задача всякой аттестации — определение индивидуальных и коллективных характеристик и способностей трудового коллектива, ресурсов и потребностей в обучении. Значит, проведение аттестации служит общим интересам, а правильное проведение аттестации трудно переоценить по своему значению. Руководство банка должно быть заинтересовано в том, чтобы иметь на всех постах в банке высококвалифицированных работников. Это основополагающее требование и условие обеспечения хорошей работы банка. Каждый линейный руководитель, каждый руководитель службы персонала должен быть заинтересован иметь в своих подразделениях высококвалифицированных специалистов. Это облегчает их собственную работу и обеспечивает основу для успешной работы банка в целом. Каждый работник банка должен быть заинтересован в совершенствовании своих знаний и навыков. В конечном итоге это должно отразиться на его заработной плате, повышении его статуса в учреждении, продвижении, получении более интересной работы. Но на пути проведения эффективной и правильной аттестации имеется много препятствий. В некоторых случаях аттестация не рассматривается как важное мероприятие, даже когда неадекватные навыки являются основной проблемой банка. Проводится ограниченное, нецеленаправленное, разрозненное обучение, никак не связанное с оценкой объективных потребностей, существующих в банке. Зачастую средства оценки и ресурсы, включая подготовку руководителей для проведения аттестации, далеки от совершенства. Бывает и так, что проведенная аттестация не имеет никаких последствий. Поэтому руководители не заинтересованы тратить время на продумывание и правильную организацию такой аттестации. В некоторых случаях руководители слабо знают своих подчиненных, не представляют, какие навыки они хотели бы в них видеть, что нужно им для успешности в работе. В других случаях руководителям просто не хватает для этого мужества. Некоторые руководители необъективны в своих оценках. При проведении аттестации они могут руководствоваться другими мотивами. Иногда существующая процедура аттестации требует оценки всех черт характера работника, а вовсе не связана с работой. Иногда существующий процесс оценки преследует слишком много целей, в результате сам процесс оказывается первой жертвой такой требовательности. Например, руководитель не хочет показать слабости навыков, потому что это, по его мнению, может привести к меньшей прибавке в жаловании. Упростив и разделив на составляющие традиционный процесс индивидуальной аттестации, можно выделить одну главную цель ее проведения: определив индивидуальную потребность в выработке навыков, необходимых для данного рабочего места, обеспечить объективную основу для их совершенствования, сформировать инфраструктуру обучения, чтобы нацелить всю деятельность по обучению и подготовке на решение задач высокой приоритетности (рис. 25). Виды оценки Оценка профессиональной компетентности Оцениваемый Претендент на работу Работник Кто проводит Эксперт Эксперт. Руководитель Служба персонала Служба персонала В каких процедурах Отбор при найме Оценка психоло- Претендент на гических особен- работу ностей Работник Оценка результа- Работник тов деятельности Оценка повышения квалификации Работник Перевод на новую должность Найм и вхождение в организацию Перевод с должности специалиста на должность руководителя Руководитель Назначение размера заработной платы, перевод на новую должность Центр подго- Перевод на новую товки. Рукодолжность водитель Рис. 25. Структурная схема применения различных видов оценки персонала Как может быть организован процесс индивидуальной аттестации, нацеленный на выявление и оценку необходимых навыков? Для этого нужно: • Установить цель. Цель аттестации — определение потребности каждого работника в соответствующих навыках либо для его работы в настоящем, если это приоритетно для данного работника, либо для его последующей работы, если он намечен на повышение, так чтобы он мог предпринять какие-то действия, чтобы обеспечить соответствие уровню требований. • Определить, кто проводит аттестацию. Здесь могут быть два основных участника: руководитель аттестуемого, который должен иметь полное представление, какими навыками должен владеть на данном рабочем месте работник, и который должен иметь полное представление о показателях работы аттестуемого, и сам аттестуемый, который тоже должен иметь четкое представление, какими навыками он должен владеть и в чем заключаются его потребности в подготовке. • Установить стандарты для аттестации. Требования к уровню знаний, навыков и отношений для определенной должности должны служить основой для стандарта при аттестации. Хорошая должностная инструкция, если таковая имеется, может быть еще одним критерием оценки при аттестации. • Определить результат аттестации. Основным результатом аттестации будет определение потребностей в подготовке аттестуемого. Практически такая идентификация может касаться всех потребностей в подготовленности к занимаемой работе. Определить перспективу долгосрочной программы обучения и обозначить конкретные навыки, которыми должен овладеть работник в ближайшие 12 месяцев. Другим важным результатом будет подготовка плана, в котором описаны шаги, предпринимаемые для решения каждого этапа удовлетворения потребностей в обучении. Поскольку большая часть подготовки осуществляется на работе, необходимо включить возможность использования разнообразных форм подготовки и обучения на речень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены с учетом должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного работника. Значения показателей соизмеряются с выделяемыми руководителям подразделений и специалистам ресурсами. Применение МВО позволяет банку тесно увязать деятельность различных уровней управления, функциональных служб и исполнителей. Оценка деятельности и аттестация работников банка как часть системы ПОД должны обеспечить максимально объективный анализ деятельности персонально каждого сотрудника банка с установлением его личного вклада, внесенного за период оценки в успех банка, конкретный разбор сильных и слабых сторон деятельности оцениваемого работника. Не менее важно использовать возможности процедуры ПОД, чтобы помочь линейному руководителю добиться повышения индивидуальной отдачи подчиненных ему сотрудников и через это — достижения главнейших целей банка. Оценка деятельности должна проводиться в банке один или два раза в год, аттестация —- раз в четыре года. Оценки и аттестации могут сыграть очень важную роль в организации, но лишь в том случае, если они рассматриваются не как формальный инструмент для распределения вознаграждения, а как важнейший инструмент кадровой работы в целом. Это предполагает серьезную подготовительную работу в организации по разработке максимально объективных, основанных на должностных обязанностях и правах работников критериев оценки, и по обучению руководителей применению оценок, по ознакомлению (привлечению к разработке) с основными концепциями кадровой политики банка. С помощью оценок и аттестации кадровая служба и руководители банка могут добиться тесной увязки отдельных кадровых решений между собой, в частности решений по оплате и поощрениям, продвижению работников и планированию их карьеры, включая индивидуальный подбор программ повышения квалификации. Применение ПОД предполагает введение определенной жесткости в систему управления и является достаточно тонким инструментом, при использовании которого следует соблюдать все правила и рекомендации по разработке показателей, процедурам оценки, обсуждению результатов оценки с сотрудником, планированию последующих кадровых решений, чтобы получить максимальный эффект от их внедрения и избежать кадровых осложнений или негативной реакции сотрудников. На этих вопросах мы специально остановимся ниже. Схема процедуры оценки деятельности персонала банка 1. Установление индивидуальных целей деятельности работника. 2. Осуществление контроля и наставничества: а) контроль по результатам, пересмотр индивидуальных целей;

б) наблюдение и документальная регистрация деятельности подчиненного. 3. Заполнение оценочных форм. 4. Обсуждение итогов оценки и составление планов развития. 5. Представление рекомендации по оплате;

обсуждение с работником решений, принятых администрацией. Цикл планирования деятельности подразделений (через задание целевых показателей их руководителям) и исполнителей в рамках системы МВО включает определение критериев и целевых показателей, на которые должна быть направлена в первую очередь (и по достижению которых будет прежде всего оцениваться) деятельность работника в планируемый период, и разработку мероприятий, обеспечивающих их достижение (1). По окончании планового периода (года) следует цикл оценки деятельности (результатов труда работника и факторов, определивших результаты) — он включает собственно выставление оценок деятельности работника его непосредственным руководителем (3), а также индивидуальное обсуждение с работником этой деятельности, резервов ее улучшения и принятие необходимой системы мер, направленных на улучшение работы сотрудника в будущий период (4,5). Отталкиваясь от такого обсуждения, руководитель совместно с сотрудником составляют индивидуальный план действий сотрудника на следующий год и договариваются о критериях и показателях оценки на следующий плановый период (год). Вся процедура и оценочные формы предусматривают плотную повседневную работу руководителя с подчиненным в течение всего года (2), что является одной из приоритетных задач и преимуществом системы ПОД.

Соответственно обозначенной схеме ПОД, ее форма, применяемая в банке, содержит 4 раздела : I. Выработка целей и составление плана действий работника на следующий год. II. Оценка результатов труда работника по достижению целей. III. Оценка деятельности работника по качествам (факторам), влияющим на достижение результатов. IV. Рекомендации руководителей по изменению оплаты и стимулированию работника.

Все разделы формы ПОД заполняет непосредственный руководитель, проводящий оценку сотрудника. Составление плана действий работника на год В Разделе I («Выработка целей и составление плана действий...») планы деятельности подразделения подкрепляются системой индивидуальных целевых показателей деятельности соответствующего руководителя. Как минимум эти целевые показатели должны быть сразу же (до начала нового планового периода) доведены до него;

он должен иметь на руках экземпляр раздела I. Однако более предпочтительной и реалистичной является схема составления этого раздела на основе обсуждения руководителем с подчиненным (или подчиненными) возможных вариантов с различной степенью участия подчиненного (подчиненных в инициировании предложений и обсуждении вариантов). После утверждения процедура повторяется сверху вниз до уровня непосредственных исполнителей. Если процесс планирования децентрализован, допускается, чтобы процедура была изменена таким образом, что планыпредложения инициируются снизу, а затем обговариваются с руководителем вышестоящего уровня с определенными поправками и изменениями исходя из целей более высокого порядка (либо составляются на основе сведения воедино двух вариантов предложений — руководителя и подчиненного). В качестве индивидуальных целей для менеджера отбирается несколько ключевых показателей: а) коррелирующие с показателями планирования и б) специфические показатели (вне системы банковских планов). Последние могут отражать долгосрочные цели банка, не нашедшие отражения в жесткой системе плановых финансовых показателей (как-то: завоевание определенных позиций на рынке), и которые редко можно свести напрямую к текущим финансовым результатам, но которые имеют несмотря на это приоритетное значение с точки зрения интересов банка (его подразделения) в реальной управленческой ситуации. Цели работника могут быть сформулированы и в терминах завершения к определенному сроку мероприятий, необходимых для достижения общих целей банка (подразделения), например, проведение технического перевооружения, внедрение современной управленческой информационной системы (как условие повышения качества управления), проведение рекламной кампании и др. Основой для установления индивидуальных целей деятельности работника на следующий период служит дезагрегирование общих целей фирмы и подразделения до целей отдельных управляющих и исполнителей. Этот процесс идет сверху вниз, начиная с ее главных руководителей. Но одновременно, если это от вечает общей управленческой политике банка, последний должен предусмотреть процесс встречного планирования, т. е. инициативного планирования снизу вверх, а для этого заинтересовать сотрудников в составлении проектов своих индивидуальных планов действий и/или развития на следующий год, оказать им в этом необходимую помощь. Стадия планирования МВО реализуется через последовательность двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки и индивидуальных стандартов исполнения между руководителем и подчиненными, начиная с руководителей верхнего уровня управления. Решающее слово остается за проводящим оценку руководителем, что обусловлено его ответственностью за достижение конечных целей. Однако необходимо стремиться к достижению договоренностей на основе согласия. Руководитель должен действовать методами убеждения, основываясь на анализе требований организации и реальных возможностей подразделения и своего сотрудника, стремясь к добровольному принятию сотрудником соответствующих обязательств. Система индивидуальных целевых показателей позволяет в особенности отразить те цели, реализация которых прямо не сказывается на текущих финансовых показателях, но имеет очень важное значение для фирмы в настоящем, и особенно, если она будет иметь значение для финансовых показателей или выживаемости банка в долгосрочной перспективе. Наибольшая сложность в реализации «управления по целям» заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. Когда это сделано, процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые установлены до начала периода оценки. Сложность состоит в том, чтобы цели того или иного подразделения банковской структуры, как они определяются общим видением банка администрацией и представлением о развитии внешних условий деятельности банка на планируемый период, перевести в категории индивидуальной ответственности руководителей соответствующих подразделений. Задача не является тривиальной;

в реальной жизни на одну и ту же цель могут одновременно работать несколько руководителей (и это может быть закреплено и соответствующими показателями в системе МВО), что какие-то цели не передаются на более низкий уровень, а должны остаться лишь ответственностью данного руководителя, что цели, запланированные сверху и признаваемые в качестве реальных наверху, являются, по мнению подчиненных, которым предписывается ответственность за их реализацию, труднодостижимыми. Последнее противоречие вполне реальное. Система ПОД должна, по возможности, добиться универсального понимания всей управленческой командой банка его целей, задач и возможностей. При этом в централизованной банковской структуре цели более высокого порядка определяются изначально и последовательно дезагрегируются, поэтому возможности для их изменения и корректировки минимальны. Однако руководитель, формулируя систему целей и показателей своим подчиненным, должен уметь убедить подчиненного в обоснованности этих целей, указать пути их достижения и, конечно, предоставить необходимые для достижения целей ресурсы (этап 4). В рамках децентрализованной банковской структуры процесс планирования может начинаться и снизу;

имеется больше реальных возможностей для уточнения и корректировки системы индивидуальных показателей на стадии планирования. Среди руководителей распространено упрощенное представление, что их работа и ее результаты не поддаются никакой формализации и количественным оценкам. Ниже показано на примере, как можно решить вопрос измерения тех или иных качественных параметров (этапы 1-3). Эта процедура требует лишь серьезного подхода и определенных навыков. Конечно, при жестком задании параметров происходит определенное огрубление реальности (что-то остается вне поля зрения системы показателей), но полностью размытая ответственность за результаты вряд ли лучшая альтернатива. Процедура разработки индивидуальных целевых показателей включает следующие этапы. Первый этап. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий 1) регулярно осуществляемые им функции и 2) целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год). Второй этап. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция, из числа вводимых в целевые показатели, конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет. Например: Функция Управление коммерческими операциями Сфера ответственности Объем предоставленных кредитов;

рентабельность;

привлечение новых клиентов;

качество кредитных операций Третий этап. Устанавливаются система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в % по отношению к прошлому году, допустимый максимум неэффективных сделок и т.п.) и единицы измерения по каждому (%, дни, доллары), а именно: Сфера ответственности Объем кредитов Рентабельность Качество кредитных операций Привлечение новых клиентов Показатели Рост по отношению к прошлому году, % Отношение дохода к банковским издержкам, % Сделки, подвергшиеся критике в штаб-квартире банка, % к совершенным сделкам Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала Четвертый этап. По завершении разработки системы (наименований) критериев на этапах 1-3 устанавливаются количе ственные значения по каждому из них. На этом этапе происходит совмещение требований со стороны вышестоящего уровня с возможностями, определяемыми содержанием должностных обязанностей и квалификацией каждого отдельного руководителя. По каждому показателю устанавливаются индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных посылок (внешних условий, выделенных ресурсов, квалификации работника). Стандарт может быть задан одним значением или несколькими («вилкой»). Например, первое значение стандарта исполнения характеризует что следует считать «хорошим исполнением», второе — «выдающимся». В большинстве случаев система МВО предусматривает выделение только небольшого числа ключевых целей. Последние фиксируются в списке целей и обосновываются в «плане действий» работника. Одновременно в «плане действий» желательно указать перечень конкретных шагов или мероприятий (с датами их завершения), которые необходимо осуществить сотруднику и администрации для реализации заданных целей. Реальность мероприятий подтверждается анализом необходимых для этого ресурсов (людских, финансовых, технических), которые фиксируются здесь же, в «плане действий», с указанием кто и когда должен их предоставить. Перечисленные вопросы должны быть четко оговорены в процессе переговоров руководителя с подчиненным, с тем чтобы обеспечить реализацию целей и облегчить последующую оценку. Оценка результатов труда работников Оценка деятельности персонала банка осуществляется с использованием прямых оценок, или оценок результатов труда, и косвенных, или оценок деятельности работника по качествам (факторам), влияющим на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение. К группе оценок результатов труда относятся «оценки по достижению целей" и «оценки уровня вклада» (вносимого ра ботником в деятельность организации и подразделения). Если цели задаются строго индивидуально, то описания «уровня вклада» разрабатывают не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников. Описания содержат более общие формальные требования, чем индивидуальные планы в системе МВО. В банке используются преимущественно оценки по достижению целей. Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью. Косвенные оценки дают важный аналитический инструментарий в распоряжение как кадровых служб, так и самих руководителей, проводящих и утверждающих оценки. В роли факторов, влияющих на результаты труда, фигурируют детально установленные параметры квалификации, деловых навыков и качеств, стиля работы сотрудника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями. Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элементы общей системы оценки (соответственно они составляют два раздела оценочной формы), отвечающие различному назначению в работе с персоналом. Рассмотрим подробнее методики оценки. Оценка результатов труда (раздел II Формы ПОД). Собственно оценка сотрудника по достижению целей состоит в соотнесении фактических результатов с заданным уровнем (стандартом). Например: Фактические результаты 12 112 11 Показатели Стандарты исполнения «хорошие» «выдающиеся» 15 ПО 7 Объем кредитов, рост в % Доход в % к издержкам Критикуемые сделки, в % Новая клиентура 10 107 10 После такого сопоставления руководителю несложно вывести общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. Оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель/критерий несколько отличаются по важности (это обстоятельство можно отразить при задании целей, перечисляя их также в порядке убывания важности). Помимо этого, руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты, и находившиеся за пределами контроля оцениваемого работника. Эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в таком случае в графе комментариев. Однако такие случаи не должны быть частыми, поскольку внешние условия должны реалистично оцениваться при постановке целей и определении показателей в период до проведения оценки. В ходе оценки осуществляющий ее руководитель относит деятельность работника к одной из фиксированных оценочных категорий. А именно, к одной из следующих категорий: «результаты неприемлемы», «ниже ожиданий (частично удовлетворяют требованиям)», «достигают ожиданий (удовлетворяют требованиям)» или к категории «превышают ожидания». Оценочные категории, кроме первой, целесообразно разбить дополнительно на несколько промежуточных уровней. Так, если выделяется три промежуточных уровня, то всего в банке применяется десять градаций оценок деятельности работников, от О до 9 баллов, как на схеме, приведенной ниже. Однако первоначально на первом этапе внедрения системы оценок можно предложить более простую схему — с выделением двух промежуточных уровней по каждой категории — всего 7 градаций. Вряд ли целесообразно применять самую простую схему из четырех градаций из опасения, что очень большая часть работников получит одинаковые оценки, соответствующие категории «достигнуты ожидания». Необходимо, чтобы руководители со временем овладели практикой дифференциации сотрудников при оценке их деятельности и в индивидуальной работе с каждым из своих подчиненных. 0 Неприемлем 1,2,3,4 Ниже ожиданий (требований) 5,6,7,8 Достигнуты ожидания (требования) 9 Превышены ожидания (требования) Превышены ожидания: Результаты систематически превышают нормативы (цели), установленные для данной должности. Достигнуты ожидания: Результаты систематически достигают большинства нормативов (целей), установленных для данной должности. В некоторых отношениях результаты превышают то, что от него требуется, тогда как в других отношениях временами находятся ниже этих требований;

общий уровень достаточен для достижения требований (целей), установленных для должности. Ниже ожиданий: Результаты деятельности часто не соответствуют одному или нескольким требованиям (целям), установленным для должности. При условии выполнения соответствующих требований «плана развития», результаты труда работника должны стать более успешными, иначе деятельность будет рассматриваться как неприемлемая. Неприемлем: Результаты не соответствуют требованиям (целям), установленным для должности. Если деятельность работника не будет в ближайшее время улучшена, ему будет предложено увольнение или проведена переаттестация на должности более низкого уровня. Руководитель, заполняя оценочные формы, должен обозначить (отметить галочкой или обвести кружком) клетку, наилучшим образом подводящую итог результатам труда работника в сравнении с тем, что от него требовалось. Рейтинг должен учесть: в какой степени были достигнуты индивидуальные цели (и цели подразделения, если оценивается руководитель) и выполнены производственные задания;

усилия работника по их достижению;

степень их напряженности, другие результаты помимо запланированных целей и поручений. Руководитель с большим опытом работы может обычно сопоставить оцениваемые результаты и усилия с достигавшимися другими сотрудниками на тех же должностях при сходных условиях. Рейтинговая шкала в случае выбора максимально дифференцированного варианта оценочной формы включает три градации каждого из трех приемлемых уровней деятельности и одну градацию неприемлемого уровня деятельности. Оценка факторов, повлиявших на достижение целей (раздел III Формы ПОД) Система оценки факторов, повлиявших на достижение целей, призвана оценить всю совокупность важнейших для той или иной должности умений, навыков, знаний, других профессиональных характеристик самого работника, с точки зрения, как они повлияли на деятельность работника в данный период времени и отразились на ее результатах. Причем оцениваются (как и в разделе II) не потенциал работника, а реальные проявления этих профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки. От специалистов кадровой службы совместно с руководителями банка требуется тщательно проработать систему критериев оценки (факторов) первоначально при запуске системы ПОД и проводить в последующем ревизию и корректировки по мере необходимости. Отобраны должны быть наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей. Критерии разрабатываются применительно к каждой из нескольких десятков категорий персонала банка, проходящих ежегодную оценку. При этом система критериев для менеджеров низового звена (непосредственных распорядителей работ, начальников операционных залов и др.) будет отличаться от критериев, по которым оценивается деятельность руководителей отделов, других руководителей среднего звена, а та, в свою очередь, от системы факторов, предложенной для высших менеджеров. Система факторов, состоит из трех основных групп: технические знания, навыки решения проблем и управленческие навыки (либо навыки общения, если должность не предполагает управленческой ответственности). Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем «ноу-хау» в сфере непосредственной ответственности. Навыки решения пробле<м означают способность выявить, какие данные необходимы ему для решения, определить источник проблемы и прийти на основе этого к логическим выводам. Каждая из основных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой. Однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ по дробным факторам в рамках каждой основной группы. Состав служебной оценки персонала банка приведен ниже.

СОСТАВ СЛУЖЕБНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Ведущие специали- Главные специаРуководители сты, специалисты 1-й листы и 2-й Стандартные категорий группы каИнтеллекту- 1. Интеллектуальные спо1. И нте л л е кту ал ь н ы е 1. честв альные способ- собности способности 2. Специальные знания 2. Специальные зна- ности 2. Специальные 3. Предельно допустимая ния нагрузка 3. Отношение к тру- знания Предельно 4. Готовность к работе (акду, предельно допус- 3. допустимая на- тивность), ответственность тимая нагрузка 5. Социальное поведение 4. Готовность к рабо- грузка те (активность), от- 4. Готовность к 6. Темп работы работе (актив- 7. Добросовестность в раветственность 5. Социальное пове- ность), ответст- боте и надежность венность 8. Умение высказыдение 5. Социальное ваться поведение 9. Отношение к новому, 6. Темп работы способность к творчеству 7. Добросовест- 10. Умение руководить ность в работе и подчиненными надежность 8. Умение высказываться 9. Отношение к новому, способность к творчеству ДополниСведения, которые не нашли отражения в стандартных описаниях тельные ха- предыдущего раздела, но которые важны для характеристики сперактеристи- циалиста, а также информация о том, что мешало или, напротив, ки способствовало работе оцениваемого, например болезнь, инвалидность, семейные обстоятельства, условия труда, завышенные или заниженные требования к работнику и т..п. Предложе1. Оставить работника в прежней должности для дальнейшего накония по про- пления опыта фессиональ- 2. Оставить в прежней должности и в связи с высокой эффективноной карьере стью работы установить повышенный оклад/ персональную надбавку 3. Горизонтальное перемещение с целью повышения трудовой мотивации 4. Горизонтальное перемещение для повышения эффективности использования работника с установлением повышенного оклада / персональной надбавки 5. Зачисление в резерв для выдвижения на более высокую должность 6. Перевод на более высокую должность 7. Понижение в должности, оклада/ персональной надбавки и др. 8. Рекомендации по содержанию, виду и форме обучения Предусмотрено, что в рамках выделяемых в банке наименований групп должностей формулируется общая, как правило, система критериев («факторов»). Однако в силу многообразия конкретного набора должностных обязанностей, специфики подразделений и прочих обстоятельств соотношение реальных умений, навыков и т.п. характеристик, важных для исполнения той или иной должности, проходящей под общей «шапкой», неизбежно различно. Поэтому формы ПОД предусматривают: а) возможность введения руководителем, проводящим оценку, на свое усмотрение еще одного дополнительного фактора, не учтенного стандартным перечнем и важного для должности;

б) возможность отразить относительную важность рассматриваемых факторов. Это можно сделать непосредственно в таблице «оценки значений результативности по факторам» (в этом случае таблица принимает форму «таблицы оценки значений важности факторов и результативности работника по этим факторам»), либо проще отметить особую важность какого-то фактора в комментариях. Оценка по факторам осуществляется соответственно потем же выделенным рейтингам, что и описанные в разделе П. Проводящий оценку руководитель составляет достаточно подробный комментарий по каждому фактору — он должен привести примеры, подтверждающие выставленную оценку, дать описания действия работника в конкретных ситуациях, свидетельствующие об определенном уровне владения навыками. Только после такого анализа руководитель заполняет «таблицу оценок значений результативности по факторам». Поскольку оценки деятельности работников по качествам, влияющим на достижение целей (факторам результативности), при недостаточно профессиональной разработке показателей и процедур, подвержены субъективизму, следует проявлять особую тщательность при их разработке. Разработку этих форм специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональной группы. Перечень факторов и их расшифровка-интерпретация привязаны к содержанию должностных обязанностей. Разработчики форм должны приложить усилия, чтобы характер информации, запрашиваемой оценочной формой, имел в максимальной степени объективный характер и аналитическую ценность. В оценочной форме против каждого фактора имеется графа «комментарий» и заполняющий форму руководитель должен сослаться здесь на конкретные примеры действий подчиненного в той или иной ситуации, на личные наблюдения профессионального поведения оцениваемого сотрудника, на результаты, полученные работником и подкрепляющие оценку. Эта графа также используется как элемент объективизации оценки. Оценки (разделы II и III) обсуждаются с работником по окончании периода, за который ведется оценка. Сотрудник получает соответствующие экземпляры оценочной формы. Совместно с руководителем он составляет свой «План развития». «Рекомендации по оплате» — единственный раздел формы, который предполагается политикой банка держать закрытым от работника. В случае положительного решения по рекомендациям руководителя, например о повышении оклада или продвижении сотрудника, оно сообщается работнику лишь после утверждения решения на всех уровнях и визирования бухгалтерской службой. После проведения оценки экземпляр каждого раздела оценочной формы передается в кадровую службу на хранение, соответствующие сведения о работнике переносятся также в информационный банк данных (центральный и локальный файлы), и эта информация согласно инструкциям используется оперативно для проработки конкретных кадровых решений (например, при определении программ повышения квалификации, расчетах изменения фонда заработной платы и т.п.), как и в аналитических целях. Документы (персональные оценки) конфиденциальные — они полностью закрыты для лиц, не яв ляющихся прямыми линейными руководителями сотрудника (непосредственным и вышестоящими) или работниками кадровой службы. Но и перечисленные лица могут использовать сведения только в рамках, определенных служебными полномочиями. В случае нарушения этих требований служащий несет предусмотренную административную и дисциплинарную ответственность вплоть до увольнения. Информационно-методическое сопровождение программ ПОД L Процедура подготовки к проведению оценки работы персонала Кадровые службы банка отвечают за проведение единой политики в области оценки персонала, включая содержание критериев оценки, уровень требований к оцениваемому персоналу и процедуры. Специалисты кадровой службы придают окончательный вид оценочным формам, организуют процесс разработки системы показателей и контролируют проведение оценки в единые установленные банком сроки. Кадровая служба уточняет по мере необходимости настоящие инструкции по проведению ПОД и инструкции по заполнению оценочных форм;

корректирует и унифицирует процедуры, связанные с проведением планирования и оценки деятельности сотрудников банка — составления «Плана действий», «Плана развития работника», разработка формы «Рекомендаций по оплате», проведения собеседований по итогам оценки с сотрудниками и пр. Работники кадровой службы инструктируют руководителей, оказывая им необходимую методическую и практическую помощь. До начала разработки форм ПОД кадровая служба организует установочные практические семинары для линейных руководителей по методике разработке критериев оценки, и далее сотрудники кадровой службы организуют обучение управляющих методам оценки и проведения собеседований по итогам оценки, так же как методам установления целей и планирования деятельности подчиненных на год (полгода). Обычная процедура разработки критериев оценки, осуществляемая банком, заключается в разработке кадровой службой предварительных базовых наборов критериев оценки деятельности сотрудников по основным профессионально-должностным группам банка, отправляясь от имеющихся должностных инструкций и методических разработок, опыта других финансовых организаций. Сотрудники службы сосредоточивают усилия на разработке конкретно: системы критериев оценки факторов результативности — но только по основным профессиональнодолжностным группам. После чего проводится итеративная процедура уточнения критериев оценки. Вместе с конкретной расшифровкой они представляются на рассмотрение тем менеджерам, в чьем подчинении находятся должности интересующей разработчиков профессионально-должностной группы. В этот же период необходимо провести учебно-консультативные мероприятия с менеджерами подразделений банка по обучению навыкам разработки показателей и критериев оценки исходя из выбранной банком концепции. Основываясь на конкретном знании должности и предъявляемых ею требований линейные руководители уточняют содержание, как и сам набор критериев для оценки деятельности своих подчиненных. Непосредственный руководитель должен рассмотреть предложенные критерии (целевые показатели и факторы результативности) на встречах с подчиненными, в ходе которых выработать уточненный список критериев оценки с их расшифровкой по должностям возглавляемого подразделения, а также разработать самостоятельно и внести собственные предложения по должностям подразделения, которые кадровой службой не рассматривались. Полный набор критериев по всем должностям передается менеджерами руководителю отделения. Руководитель отделения рассматривает предложения и уточняет их в случае необходимости, он либо сам вносит изменения, или передает на повторное рассмотрение руководителям служб или отделов в случае, если содержание не удовлетворяет требованиям. После одобрения подписанный экземпляр формы, содержащий описание критериев оценки и их расшифровку по всем должностям (кроме специальных критериев в системе МВО, которые уточняются непосредственным руководителем перед началом планового года), передается в кадровые службы (отдел организационного развития). По должностям высших руководителей список и расшифровка критериев оценки деятельности рассматриваются вицепрезидентом соответствующей группы отделений (куда входит отделение) и затем утверждаются президентом. Если с их точки зрения список нуждается в доработке или пояснении, он возвращается руководителю отделения. По единичным (характерным только для данного подразделения) должностям разработка критериев оценки на этом завершается. По базовым должностям (общим для многих подразделений организации), соответственно, наборы критериев по которым прорабатывались первоначально кадровой службой, ей предстоит выработать, максимально учитывая сделанные предложения, по каждой профессионально-должностной группе сотрудников некий общий набор критериев и их расшифровки. По этим базовым должностям вариации требований к должности могут быть учтены через задание непосредственным руководителем подчиненному специфических целей (критериев оценки) — в разделы I и II и введение им на свое усмотрение дополнительного оцениваемого фактора в оценочную форму — в раздел III — для более качественного планирования и оценки результатов труда подчиненного. Если набор критериев должен быть существенно иным, чем предложенный кадровой службой унифицированный набор критериев, возможно решение о переклассификации должности (его принимает руководитель кадровой службы совместно с руководителем основного структурного подразделения и контро лером банка) или может быть предложена своя собственная система критериев для оценки сотрудников, занимающих данную должность. Формы ПОД, включая перечень и содержание (расшифровку) критериев оценки, утверждает руководитель кадровой службы и визируют руководители основных структурных подразделений. Это положение не распространяется на специфические критерии в системе МВО, которые не предполагают утверждения руководителем кадровой службы. Система ПОД, включая утвержденные формы с инструкциями по их заполнению, вводится в банке приказом первого руководителя (президента). Пересмотр форм ПОД может осуществляться не чаще раза в год, тогда как на протяжении года различные предложения собираются в кадровой службе и анализируются. Изменения в формах ПОД, не касающиеся общих принципов, могут быть утверждены по согласованию руководителя кадровой службы, контролера банка и руководителей всех основных структурных подразделений, которых они касаются. Принципиальные изменения требуют одобрения высшего руководства в указанном порядке. 2. Порядок заполнения и обработки форм ПОД Целевые показатели деятельности управляющих основными структурными подразделениями банка на ближайший год («стандарты исполнения») подбираются высшим исполнительным руководителем и устанавливаются в процессе переговоров руководителя с подчиненным. Начальник исходит из анализа места, отводимого подразделению в планах банка на год и перспективу. Одновременно в них учитываются реальные возможности и квалификация подчиненного, обговариваются выделяемые подразделению под данную цель ресурсы. Далее по этой же принципиальной схеме устанавливаются показатели для руководителей следующего, более низкого, уровня и т.д. Собственно оценка результатов труда работника по достижению целей состоит в сопоставлении фактических результатов со стандартом и отнесении этих результатов к одному из десяти фиксированных рэйтингов в зависимости от преобладающего соотношения. После чего руководитель, проводящий оценку, в графе «Комментарий» подробно обосновывает свою оценку. Оценка деятельности по факторам результативности осуществляется в том же порядке, т. е. линейным руководителем на основе наблюдений за работой последнего и анализа его профессиональных действий, оценка выводится без участия самого сотрудника в процедуре. Мониторинг руководителем своего подчиненного, включая разбор действий сотрудника, наставничество и тренинг, должны проводиться постоянно в течение года. Предписываемые процедуры оценки преследуют в качестве одной из целей — добиться более плотного взаимодействия руководителя с каждым из подчиненных не только в процессе оценки, но и в течение всего года. Предусмотрено обязательное проведение процедур, содержащих механизм обоснования, контроля и перепроверки оценок. Требуется развернутый комментарий оценщика с обоснованием выставленной оценки (рис. 26). По заполнении оценочной формы руководитель знакомит с ней сотрудника (передает заранее экземпляр оценочной формы за исключением раздела IV) и устанавливает время проведения обсуждения с сотрудником итогов оценки. В ходе обсуждения результаты оценки не подвержены пересмотру, но работник имеет возможность обсудить неясные моменты и высказать свою точку зрения непосредственному начальнику, проводящему оценку. Если обсуждение не снимет возражений сотрудника, следует зафиксировать их в письменном виде в оценочной форме, доведя свое несогласие до сведения вышестоящих руководителей. Результаты оценки просматриваются и утверждаются последовательно, как минимум, на двух вышестоящих уровнях. Общий комментарий Комментарий работника Результаты оценки обсуждены с работником и рассмотрены: работник управляющий управляющий дата дата дата Рис. 26. Фрагмент оценочной формы Информация, содержащаяся в оценочных формах, является крайне важной в отношениях администрации с персоналом и хранится в течение всей трудовой деятельности сотрудника (и вплоть до достижения им пенсионного возраста плюс 5 лет) в кадровой службе на правах личных досье. Оценку сотрудника осуществляет непосредственный руководитель, и только в специальных случаях в ней могут принимать участие другие работники (как-то: руководители проектов и пр.). Непосредственный начальник — линейный руководитель всегда играет ключевую роль в вопросах текущей работы с подчиненными (он организует их работу, наблюдает и контролирует исполнение, вводит в новую должность и обучает на рабочем месте, инструктирует, воздействует, хочет он этого или нет, на ценностные ориентации отдельного работника и управляет морально-психологическим климатом в группе). Банк предоставляет поэтому руководителям определенную свободу в рамках общебанковской политики в работе с подчиненными, но и возлагает ответственность за полное использование потенциала работников и их профессиональное и личностное развитие. 3. Контроль форм ПОД Значительная формализация процедур ПОД в банке направлена на помощь руководителю в работе с подчиненными и обеспечение документальной основы для контроля сверху со стороны вышестоящего (общебанковского и дивизионального) руководства при посредничестве кадровых служб. Оценочные формы, как и индивидуальные планы работников, утверждаются на вышестоящих уровнях. В документах предусмотрены две утверждающие подписи, помимо подписи непосредственного руководителя — последовательно менеджеров более высокого ранга. Форма передается на утверждение вышестоящему руководителю лишь после ознакомления сотрудника с итогами оценки и проведения с ним собеседования. Сотрудник подписывает оценочную форму (за исключением раздела IV) и может высказать свои замечания и несогласие по конкретным вопросам. Тем самым стимулируется более тщательное изучение руководителем всех аспектов деятельности своего подчиненного для выведения более объективной и обоснованной оценки каждого подчиненного. Одновременно в распоряжение вышестоящего менеджера поступает дополнительная информация, позволяющая судить и о качестве оценки, проведенной руководителем. По разделу «Рекомендаций по оплате», в котором могут быть сделаны рекомендации по увеличению базовой ставки оплаты, премированию, продвижению, необходимы три утверждающие подписи, а также подпись главного бухгалтера. Политика банка предусматривает, что менеджеры всех уровней должны стремиться знать лично не только всех непосредственных подчиненных, но и исполнителей двумя и одним уровнем ниже. Ознакомление руководителей с оценочными формами — важный источник необходимой аналитической информации. И только при хорошем знании подчиненных руководители способны реально, по существу контролировать важнейшие кадровые вопросы, включая работу с резервом, отбор сотрудников на продвижение при заполнении вакансий, обеспечить проведение сбалансированной политики в области вознаграждений. Процедурами и формами ПОД предусмотрено, что руководитель, оценивающий подчиненного, должен подробно прокомментировать (обосновать) выставленную оценку, в том числе по каждой составляющей (фактору) результативности работника. Оценивающий должен привести примеры, под тверждающие выставленную оценку, описания действия работника в конкретных ситуациях, свидетельствующие об определенном уровне владения навыками, профессиональными умениями, обладании необходимыми личностными и профессиональными качествами и знаниями, составляющими суть должности. Качественно выполнить это требование можно лишь в том случае, если руководитель осуществляет регулярный мониторинг деятельности работника — оказывает ему помощь (проводит, в частности, практическое обучение) на протяжении всего года. С точки зрения процедуры оценки, здесь важно, чтобы руководитель фиксировал как позитивные, так и негативные проявления трудовой деятельности подчиненного в течение года, чтобы это стало основой объективного анализа в процессе оценки деятельности. (Подробное аргументирование рейтинга дается в графе «Комментариев».) Кадровая служба может рекомендовать управляющим вести дневниковые записи, где регистрируются конкретные примеры деятельности (прежде всего, наиболее контрастные). По ним уже при подведении формальных итогов руководитель сможет обоснованно и убедительно, опираясь на факты, раскрыть сильные и слабые качества работника, повлиявшие на результаты. Такие записи полезны не только в осуществлении контроля, но и в текущей работе с подчиненными, для обучения, мотивации. Важное значение для объективизации оценок имеет их обсуждение с подчиненным. Для осуществления контроля за реализацией намеченных целей в масштабе всего банка может потребоваться специальное управление ею, администрирование системы МВО. Оно включает сведение воедино всех целей и планов, отслеживание хода реализации планов, подготовка соответствующих отчетов. На общебанковском уровне ответственностью за эту функцию наделяется директор службы планирования, или специальный советник по МВО (возможно также поручить эти функции одному из руководителей финансовой службы или помощнику президента компании). На уровне отделений и других структурных ячеек банка эта обязанность поручается по совместительству одному из специалистов. Допустимо, чтобы руководитель подразделения поручил работу своему секретарю, при условии, что тот обладает необходимой компетенцией. Специалисты кадровой службы обязаны оказать необходимую методическую помощь. Контроль за ходом реализации целей можно осуществлять с помощью плана-графика. Индивидуальные цели сотрудников перечисляются на графике в левом столбце, а в правой половине графика помечаются даты завершения запланированных мероприятий (наступления намеченных событий), как плановые, так и фактические. Пользуясь этим средством, можно фиксировать результаты (даты событий), сравнивая их с намеченными и контролируя ход реализации целей. Такие графики рассчитаны на использование непосредственным руководителем работника. Например, начальник отдела лично разбирается с целями руководителей своих секторов, а те рассматривают цели сотрудников. Для высших должностных лиц банка (президента и др.) для оценки достижений менеджеров следует использовать подход управления по отклонениям. Его смысл в том, что фиксируются и доводятся до сведения руководителя для принятия необходимых действий только те цели, реализация которых отстает от графика. Для контроля в системе МВО следует в максимальной степени использовать существующую уже отчетность, чтобы уменьшить объем бумажной работы. Эффективное средство контроля — сравнение фактических затрат с предусмотренными бюджетом подразделениями. Значительная часть информации, необходимой для контроля за менеджерами, собирается в банке на регулярной основе, поскольку действует система ответственности подразделений за затраты. В этой части не требуется проведения специальных расчетов в рамках МВО. Регулярные отчеты о затратах и бюджете отражают движение к целям, имеющим количественное выражение (себестоимость, прибыль, объемы производства и продаж). Они дают много полезной информации для измерения качественных целей. Периоды, за которые ведется оценка, должны соответствовать периодам отчетности в компании. В частности, рекомендуется ежеквартальный отчет. Прибыль (доходы) показываются в следующей разбивке: за текущий квартал;

за прошедшую часть года (нарастающим итогом);

и доходы за прошедшую часть года в сравнении с планом. Последняя колонка позволяет сразу определить степень достижения целей. Помимо этого, в отчете показываются затраты банка в разбивке как по видам деятельности (например, групповое страхование на срок и бессрочное групповое страхование), так и по подразделениям (например, административный отдел, юридический отдел и пр.). Рассмотрим в качестве примера, как составить план действий менеджера. В основе определения обязанностей менеджеров в банке лежит система должностных инструкций. Однако конкретные условия деятельности и задачи, решаемые подразделениями банка и банком в целом, изменяются достаточно быстро. МВО дает возможность оперативно реагировать на изменение условий деятельности компании. Система индивидуальных целевых показателей подвижная — ее можно изменять при необходимости каждый год, иногда в пределах года, — и гибкая — перечень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены со стороны должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного работника. ПОД подкрепляет традиционный механизм управления персоналом жесткой системой индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих;

ПОД позволяет в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации. Планирование деятельности сотрудников банка — последовательность двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки результатов труда и индивидуальных стандартов исполнения между руководителем и подчиненным, начиная с руководителей высшего уровня. В ходе обсуждения между ними должно быть достигнуто соглашение в отношении приоритета целей, а также относительно показателей, по которым будет оцениваться деятельность подчиненного. Уточненные требования к каждому сотруднику, помимо установленных должностными инструкциями, формулируются в начале периода, за который будет производиться оценка. Планирование идет сверху вниз. Банк устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации и их представления руководителям основных структурных подразделений банка. В случае несоответствия требованиям более высокого уровня эти планы возвращаются на доработку. Политика банка не требует обязательного совмещения во времени процедур оценки деятельности с процессом планирования. Документальное оформление осуществляется через разработку списка целей должности и планов действий (рис. 27).

СПИСОК ЦЕЛЕЙ ДОЛЖНОСТИ За период с. № п/п 1. 2. 3. 7. Фамилия менеджера^. Должность Уровень должности Отделение Объяснения и комментарии,касающиеся особых трудностей, извиняющих обстоятельств. благоприятствовавших условий. повлиявших на результат Формулировка целей должности Дата достижения Оценка исполнения (ниже, соответст., выше) Фактическое достижение целей (зафиксируйте как можно конкретнее) Оценка исполнения (ниже, соответст., выше) Рис. 27. Цели деятельности и план их достижения Очень важно правильное формулирование целей. • Цели должны обязательно включать индивидуальные действия и результаты, наиболее важные для достижения общеотделенческих и общебанковских целей. • Цели должны быть оптимистическими — это значит, что достижение таковых должно серьезно продвинуть вперед достижение общебанковских целей, но в то же время быть реально достижимыми. • Они должны формулироваться таким образом, чтобы исполнение по ним могло быть четко измерено и зафиксировано. Это предполагает использование точных и понятных терминов, таких как «Увеличить объем продаж услуги X до 20% от общего объема рынка услуг» или «Подготовить на мое место замену, удовлетворяющую всем квалификационным и прочим требованиям». • Список должен включать как количественные (Сколько?), так и качественные (Насколько хорошо?) цели. По крайней мере несколько целей по каждой должности должны иметь количественное выражение. • Хотя большая часть целей дается в расчете на год, важно не просмотреть цели долгосрочного характера. В этом случае должны быть выделены также подцели на каждый год. • Следует установить и зафиксировать по каждой цели (или ведущим к ней шагам) конкретные даты достижения. Примеры формулирования целей для менеджеров (примеры приведены здесь без указания установленных сроков их достижения). Директору по персоналу • Снизить затраты на набор специалистов с кандидатской степенью со 100 до 75, не жертвуя качеством. • Сформулировать эффективную систему стимулирования для операционистов, чтобы снизить затраты на оплату труда в расчете на обработку одной ценной бумаги на 3%. •> Сохранить на прежнем уровне затраты на организацию питания в столовой, не жертвуя качеством.

Директору по перспективным исследованиям • Завершить разработку банковского продукта ABC и подготовить его к внедрению на рынок. Контролеру • Снизить фонд оплаты счетного (конторского) персонала на 20 000 долл. • Сократить на 5 дней время подготовки отчетов о затратах. • Сократить на 10% размер остатков наличности, требующихся для выплат по банковским вкладам. Директору по коммерческому кредитованию •> Увеличить объем предоставления банковской услуги XYZ на 3%. • Сохранить расходы на рекламу на прошлогоднем уровне без ущерба для объема банковских операций. Главному юрисконсульту •> Рекомендовать как вписаться в требования новых антимонопольных законов без снижения банком объема операций. • Нанять и обучить специалиста по банковскому законодательству, затратив на эти цели не свыше 5 тыс. долл. •• Сократить на 10% затраты на услуги внешних юридиче• ских организаций. Директору по связям с общественностью • Провести обследование состояния и потребностей развития системы отношений с общественностью (public relations), затратив не свыше 20 тыс. долл. Секретарю-юрисконсульту • Проверить правильность регистрации банка во всех регионах, где он имеет филиалы. • Сохранить затраты на издание годового отчета в объеме до 10 тыс. долл. В процессе обсуждения индивидуальных целей, критериев оценки и рэйтингов важно, что с использованием процедур МВО достигается эффект участия самого работника. С точки зрения самого работника процедура включает решение следующих вопросов: в чем заключается моя работа, какова сфера ответственности;

как можно измерить результаты в сфере моей ответственности (критерии);

в рамках данной системы измерения каковы должны быть мои результаты (стандарты исполнения);

как мне выполнить работы, каковы должны быть планы действия, чтобы добиться искомых результатов;

насколько хорошо я сработал (собственно оценка). После этого цикл повторяется снова. Последовательно ставя перед собой эти вопросы и пытаясь дать на них ответ, менеджер приходит к лучшему пониманию своих обязанностей и находит возможности для улучшения своей деятельности и достижения конечных целей, непосредственно связанных с общими целями банка. Конечный итог такого анализа и обсуждений с точки зрения практических действий — разработка «Плана действий» (раздел I формы ПОД). «План действий» содержит перечень мероприятий под каждую выделенную в процессе планирования МВО цель, определяет сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы. Перечень мероприятий разрабатывается с указанием даты (месяц и число) завершения, обеспечивающих ресурсов (вид, время предоставления в распоряжение управляющего и кто предоставляет). Хорошо известно: если роль работника не сводится к пассивной, следует ожидать лучшего понимания проблемы, большей готовности принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, вложить больше усердия в достижение целей, намеченных планов. В этих целях может быть рекомендовано, чтобы 10- руководители поручили составление проектов «планов» самим работникам. Но независимо от процедуры разработки плана требуется обеспечить жесткое проведение линии банка и систематический контроль в течение года. Первоначально поэтому на этапе внедрения ПОД возможно применить порядок, по которому «план действий» будет разрабатывать руководитель и затем обсуждать его в деталях с работником, корректируя в случае необходимости, В дальнейшем по мере накопления опыта работы в рамках МВО при уверенности в достаточно высоком уровне трудовой морали менеджеров банка следует переходить к основной модели разработки «Планов».

4, Составление планов развития, изменения оплаты Работа по повышению производительности Выбор оценочной категории лишь частный и формальный момент оценки работника. Выставлением балльных оценок завершается скрупулезный анализ деятельности сотрудников и одновременно предваряется вопрос об изменении уровня оплаты или премировании работника (повышении по службе), отраженный в разделе IV («Рекомендации по оплате»), а также специальное обсуждение — собеседование между руководителем и подчиненным. Основной смысл оценок по факторам (раздел III оценочной формы) — отыскать рычаги, с помощью которых можно добиться более высокого уровня трудовой отдачи и использования потенциала работника, помочь сотрудникам банка развить свой профессиональный и личностный потенциал. Оценки по факторам позволяют повысить уровень руководства работником в системе управления, поставить под контроль непосредственного руководителя и фирмы в целом не только результативность каждого работника, но и тщательно контролировать и управлять процессом развития его способности к труду, добиваться повышения отдачи « человеческих ресурсов». Главным официальным каналом передачи работнику информации обратной связи от администрации о том, как воспринима ется его деятельность и насколько она отвечает предъявляемым банком требованиям, выступает процедура собеседования по итогам оценки. Она заняла важное место в современных системах оценки и организации двусторонних отношений между руководителем и подчиненным. Многочисленные исследования содержат вывод: умение, с каким начальник проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, во многом определяет эффективна ли программа оценки в стимулировании положительных изменений в трудовой деятельности. Сотрудник банка должен быть ознакомлен с оценками (получить на руки экземпляр оценочной формы без раздела рекомендаций по оплате и с незаполненной формой «Плана развития работника» из раздела III) за несколько дней до проведения собеседования. Собеседования по итогам оценки проводятся в банке руководителем со своими подчиненными в индивидуальном порядке. Кадровая служба должна в случае необходимости ставить вопрос об осуществлении целевой подготовки руководителей навыкам оценки деятельности подчиненных и быть готовой провести соответствующую подготовку. Одна из задач обсуждения — снять оборонительное поведение оцениваемых работников, которое мешает признать недостатки и думать об улучшении своей работы. Важный методический прием — концентрация обсуждения итогов оценки на самой деятельности (но не личности) работника и возможностях ее улучшения. Обсуждению должен быть придан конструктивный характер, оно должно быть конкретным и строиться вокруг имевших место событий и действий. В числе рекомендаций психологов по проведению обсуждения — необходимость предварительной подготовки как руководителя, так и подчиненного, обсуждение в индивидуальном порядке с глазу на глаз, достаточная протяженность во времени. Руководитель должен отводить не менее часа чистого времени на каждое обсуждение. Обязательно необходимо предос10* тавить возможность и время подчиненному высказать и свое мнение по обсуждаемым вопросам, так же как добиться его более активного участия в предложениях по улучшению своей деятельности, как и, возможно, организации труда в подразделении. Руководителю важно использовать обсуждение для совместного выявления и решения проблем, касающихся данного работника и деятельности всего подразделения. Во главу угла руководитель должен поставить мотивационное воздействие на подчиненного. Оно опирается на моральное поощрение, признание заслуг (успешно выполненных заданий, достигнутых целей), но в то же время предполагается и вполне реальная связь с вознаграждением (или напротив, дестимулированием), в то же время существует (в явном или неявном виде) и система факторов наказания, включая угрозу увольнения в случае недостаточной эффективности работника. Помимо чисто мотивационного воздействия в результате обсуждения должна появиться либо конкретная программа действий работника по улучшению работы в предстоящем году, либо, как минимум, достигнуто согласие относительно тех направлений, в которых должен двигаться работник для исправления недостатков и развития сильных качеств (самостоятельно, с помощью руководителя, курсов повышения квалификации и пр.). «План развития» разрабатывается на основе обсуждения менеджером со своим подчиненным итогов оценки, а именно общей результативности и обусловивших ее факторов. Поэтому эта часть раздела III оценочной формы передается работнику незаполненной, и заполняется уже как результат совместного обсуждения. Из общей совокупности оценивавшихся факторов производительности выделяются главные сильные и слабые стороны деятельности работника. В ходе обсуждения такие оценки должны получить по возможности убедительное и наглядное обоснование. Руководитель, как отмечалось, приводит конкретные примеры действий и решений, подтверждающих оценку навыка (высокую или низкую), конкретно рассматривает продемонстри рованные подчиненным в определенных ситуациях умения, знания, навыки с тем, чтобы оценка была воспринята самим сотрудником. В какой мере это удастся (при условии, что сами оценки выставлены в максимальной степени объективно) — во многом зависит от умений руководителя, проводящего обсуждения, и полноты знания им своего подчиненного. Решающее слово остается за руководителем, но достижение возможно более полного согласия в отношении итогов оценки и их интерпретации является весьма важным и должно быть предметом особого внимания и усилий менеджера. В результате создается основа для перехода к совместной разработке «Плана развития» сотрудника, прошедшего оценку. Составление плана начинается с позитивных аспектов формулировки сильных сторон деятельности сотрудника, факторов, позволяющих сотруднику добиваться высоких результатов — наиболее развитых управленческих или профессиональных навыков, общих или специальных знаний, личностных качеств, обеспечивших определенные результаты. Эти стороны деятельности могут и должны получить дальнейшее развитие благодаря целенаправленным усилиям самого работника, послужив основой его личностного и карьерного роста. Обязанность руководителя, проводящего оценку, — не оставить эти качества (навыки, знания, умения) незамеченными и невостребованными. Они могут послужить основой для разработки специальных карьерных планов, но обязательно должны быть отражены в «Плане развития» и отмечены в ходе собеседования. Рекомендуется сосредоточиться на 1-2 положительных качествах и предусмотреть максимально конкретные практические или учебные мероприятия, позволяющие их развить. Могут быть отражены любые действия, не обязательно лишь те, в которые банк будет вовлечен непосредственно. Например, руководитель может поддержать сотрудника в том, что тот посещает определенные курсы, или занимается по собственному выбору по заочным программам. От руководства может потребоваться лишь оказание пассивной поддержки — поощрить морально, избежать накладок во времени (например, отказаться от поручения дополнительных заданий или сверхурочных работ в период, совпадающий во времени с соответствующими занятиями), предусмотреть возможности (включая привлечение к участию в проектах и проблемных группах) тренинга соответствующих навыков. Однако поддержка может быть и более активной — путем предоставления на выгодных условиях займа на оплату программы обучения, который может быть полностью или частично прощен в случае успешного завершения программы и др. В любом случае это должны быть конкретные рекомендации по лучшему использованию сильных сторон работника. В ходе обсуждения вслед за первым разделом «Плана развития» должны быть спланированы мероприятия по преодолению выявившихся недостатков и слабостей в работе подчиненного, мешающих достижению более высоких результатов. Одна из главных предпосылок успеха — осознание самим работником своих недостатков и возможности улучшить свои карьерные позиции, повысить профессиональный уровень и развить личностные навыки. Так же как и в разделе, посвященном сильным сторонам деятельности, отбирается небольшое число навыков (умений, знаний), требующих серьезного внимания оцениваемого работника и постоянного тренинга (пополнения). Таких позиций должно быть выделено не более трех. (Развитие в равной мере всех управленческих навыков, профессиональных и личностных качеств — дело нереальное. Сосредоточиться можно только на исправлении одного или небольшого числа недостатков.) При отборе навыков (умений, знаний) подчиненного, которые должны войти в «План развития», менеджеру следует идти от оценки работника и одновременно от требований должности. В первую очередь необходимо обратить внимание подчиненного и свое внимание на тренинг тех слабо развитых у работника навыков (или пополнение тех недостающих знаний), которые представляют с точки зрения опыта руководителя наибольшее значение для успешного исполнения должности. В таких именно случаях устранение разрыва между требованиями к должности и их реализацией даст максимальный эффект. Этот момент может быть отражен и в оценочной форме — в таблице «Оценка значений результативности по факторам». В этом случае следует одновременно с результативностью работника по данному фактору производительности указать (проранжировать) значение важности каждого из перечисленных факторов для исполнения именно данной должности. (В первую очередь это следует проделать по унифицированным должностям, т.е. имеющим общий перечень критериев оценки со всеми одноименными должностями организации.) Позиции, где оценка важности фактора существенно превышает оценку результативности сотрудника по этому же фактору, должны быть обязательно введены в «План развития». Напротив, обратное соотношение свидетельствует, что с точки зрения исполнения данной должности нет необходимости в совершенствовании навыка (умений), (пополнении знаний), хотя это может быть записано в «План...» исходя из соображений развития карьеры сотрудника. В этом случае есть смысл рассмотреть возможность перевода сотрудника на другую должность, включая возможности продвижения и составления специального плана развития карьеры. Рекомендации по развитию определенного в ходе оценки навыка в «Плане развития» должны иметь конкретный характер. Например, если оценка служащего кадровой службы выявила большой разрыв между важностью компьютерных навыков для данной должности и степенью их овладения сотрудником, рекомендации «Плана...» могут выглядеть таким образом: «Улучшить навыки программирования на языке «C++» или «Улучшить навыки работы в редакторе WORD» — и т.д. в зависимости от конкретной ситуации и требований. В обеспечение поставленных целей могут быть предложены, например, учебные курсы. Но прежде всего необходимо обратиться к обучению на рабочем месте. Например, руководитель отдела кадров может чаще поручать работнику в целях исправления навыка выполнение работ именно в данном редакторе. В качестве развивающих мер применительно к управленческому персоналу следует шире использовать привлечение к участию в проблемных группах ротацию, дополнитель ные поручения (участие в специальных проектах, в работе советов, комиссий соответствующего профиля). Обсуждение по итогам оценки, также как процедуры разработки индивидуальных целевых показателей на следующий период, основанные на тесном взаимодействии руководителя с подчиненным, в качестве главной решают задачу повышения уровня реальной отдачи в организации в интересах и работодателя и самого работника с использованием всего арсенала средств и морального и материального воздействия. Политика банка предусматривает, что вознаграждение основывается на результатах труда. Имеется самая тесная связь вознаграждения (или, напротив, накавания) с оценками деятельности сотрудников банка. Предусмотрено, что рекомендации по оплате и продвижению сотрудников составляются по завершении процедуры ежегодной оценки деятельности и на их основе. Эти формы составляются в двух экземплярах — оригинал и копия (для хранения в личном деле) и являются закрытыми для работника. Вместе с тем решение вопроса об оплате (поощрении) разделено во времени с обсуждением итогов оценки. Это сделано по двум причинам. 1. Эффективность обсуждения, касающегося деятельности сотрудника и его развития, будет низкой, об этом свидетельствует опыт других организаций, если руководитель должен будет одновременно обосновывать размер оплаты и решения, принятые по оплате и продвижению. Обсуждение трудно будет направить в этом случае в конструктивное русло, поскольку поведение, реакция как работника, так и менеджера, проводящих оценку, неизбежно примут оборонительный характер. Не будет серьезного продвижения в вопросе улучшения последующей деятельности, а это главный смысл процедуры оценки и обсуждения. 2. Банк должен проводить единую политику в области оплаты и кадровой политики. Поэтому решения такого рода, включая определение общего размера фонда, направляемого на увеличе296 ' ние фонда заработной платы и премирование, принимаются на более высоком уровне. Политикой банка предусмотрено, что управляющий не должен раскрывать подчиненному характер сделанных им представлений и рекомендаций по изменению уровня оплаты до тех пор, пока не принято окончательное решение об этом. Таким образом, в момент обсуждения итогов оценки с работником раздел IV Формы ПОД должен оставаться незаполненным. Этот раздел заполняется уже после обсуждения итогов оценки и представляется проводившим оценку менеджером своему непосредственному начальнику и в отдел кадров вместе с экземпляром оценочной формы (рис. 28). Результаты оценки и рекомендации по оплате (продвижению) должны находиться в соответствии. Если за период, прошедший со дня оценки до представления «Рекомендаций», деятельность сотрудника существенным образом изменилась, необходимо отразить эти изменения (заполнив новую оценочную форму), чтобы рекомендации соответствовали оценкам. Принято, что изменение оплаты не производится в первые 9 месяцев со дня поступления сотрудника на работу в банк.

0 Неприемлем 1234 Ниже ожиданий требований) 5678 Достигнуты ожидания (требования) 9 Превышены ожидания (требования) Вилка окладов: Оклад работника в настоящее время и предполагаемый / Разряд должности по классификатору Рекомендация дата последнего увеличения оклада / / Форма, в которой состоялось увеличение оклада Размер прибавки оклада в последний раз (сумма и %)$ Предполагаемый оклад $ Рекомендованная прибавка $ Увеличение в процентах % / % Дата ввода в действие нового оклада // / $ за заслуги $ в результате продвижения $ учет изменения стоимости эюизни $ прочие прибавки Новое наименование должности Новый разряд должности Рис. 28. Примерная форма раздела IV формы ПОД В своей рекомендации по оплате проводящий оценку менеджер основывается на результатах оценки и политике банка в области вознаграждения и продвижения. Важно подкрепить эффективные усилия сотрудника по реализации поставленных целей и эффективное исполнение должностных обязанностей соответствующими материальными стимулами. Необходимо учесть реальное соотношение стимулов и вклада. Поэтому в приведенном выше фрагменте оценочной формы рассматривается, помимо собственно оценки, во-первых, является ли работник постоянным или он только осваивает работу в банке;

во-вторых, давно ли был он назначен на должность более высокого уровня, насколько работник уже вознагражден за свои заслуги (размер прибавки оклада в последний раз). Исходя из этих и других факторов, определенных политикой в области оплаты и продвижения, устанавливается форма и размер рекомендованной прибавки, а именно возможность продвижения на вышестоящую должность с соответствующим повышением ставки оплаты (играет роль общая оценка квалификации и потенциала, дата последнего продвижения, наконец, наличие вакансий), повышение оклада по итогам оценки «за заслуги» в пределах «вилки» на прежней должности, премирование. Учитывается как абсолютный размер прибавки, так и в сравнении с окладом в настоящее время и с размером последней по времени прибавки. Наконец, отдельно рассматривается вопрос о компенсационных прибавках (на рост стоимости жизни). Размер последних (в процентах к окладу) устанавливается общим решением по банку в целом. (На период высокого уровня инфляции расчеты целесообразно проводить в твердой валюте с последующим пересчетом, что и отражено в приведенной выше форме.) Предложения руководителя рассматриваются лишь как рекомендательная информация, предназначенная для вышестоящих руководителей и центральной кадровой службы. Вопросы оплаты и продвижения (ротации), как и сокращений персонала, являясь фундаментальными в работе с кадрами, остаются в ведении общебанковского (дивизионального) руководства. От руководителей требуется постоянно наблюдать за работником и оказывать ему помощь (практическое обучение) на протяжении всего года. Рекомендовано ведение дневниковых записей, где бы регистрировались конкретные примеры фиксации как позитивных, так и негативных проявлений трудовой деятельности (прежде всего наиболее контрастные). По ним уже при подведении формальных итогов руководитель сможет обоснованно и убедительно, опираясь на факты, раскрыть сильные и слабые качества работника, повлиявшие на результаты деятельности. Необходимость ежегодной глубокой оценки каждого подчиненного сама по себе уже подталкивает руководителя к более плотной и систематической индивидуальной работе с каждым подчиненным в отдельности. Каждая индивидуальная оценочная форма и составленные на ее основе документы заполняются в трех экземплярах (документ «Рекомендации по оплате» — в двух), предназначенных в пользование менеджеру, проводящему оценку, кадровой службе и самому работнику (за исключением «Рекомендаций»). Реакция на недостаточную производительность Процедуры ПОД предусматривают и ориентируют менеджеров банка на систематическую работу с подчиненными. Вместе с системой стимулов за хорошую работу ПОД подразумевает достаточно жесткую реакцию на низкую производительность. Обоснованная жесткость в сочетании со стимулами за высокую производительность, с оказанием помощи работнику непосредственным руководителем, программами обучения и прочими мерами, призваны обеспечить достижение более высоких результа тов и поддерживать трудовые стандарты и мораль работников банка на высоком уровне. Оценка результатов деятельности позволяет сделать упор в работе с персоналом не на измерении усилий, затрачиваемых работником в сфере его ответственности, но на эффективности и результатах, непосредственно связанных с целями фирмы. Политика банка и конкретно рассмотренные выше процедуры требуют реакции линейного руководителя непосредственно сразу вслед за выявившейся недостаточно эффективной деятельностью сотрудника — в ходе промежуточной (неофициальной) оценки результатов труда (в том числе с использованием форм для поквартального анализа). Если обстоятельства требуют пересмотра индивидуальных целей в течение года, после пересмотра об этом обязательно ставится в известность директор кадровой службы. Изменений должно быть немного, хотя допускаются добавление целей или отказ от целей, необходимость в которых отпала. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма или перевода на другую должность. Неформальную оценку (не передается в кадровые службы) для вновь принятых в банк и для переведенных с другой должности в рамках банка рекомендовано проводить через три месяца. Плотный контроль на отрезке времени, соответствующем вхождению сотрудника в должность, призван ускорить этот процесс, задать с самого начала работнику высокие стандарты трудовой деятельности и проверить правильность решения о назначении. Политика банка допускает возможность проведения промежуточных неформальных оценочных сессий в течение года, в частности оценку хода реализации целей по следующей упрощенной форме (рис. 29): Цели и планы действий по каждой сфере ответственности (заполняется работником) (подпись работника) дата:

Результаты и комментарии (заполняется руководителем) (подпись руководителя) дата:

Рис. 29. Оценка хода реализации целей Непосредственный начальник сохраняет в своем досье копии и в течение года рассматривает их с подчиненным, устраивая конфиденциальные собеседования. В течение всего времени ему рекомендовано вести дневниковые записи для фиксации наиболее типичных, а также сильных и слабых сторон деятельности работника, конкретных случаев неправильных решений или действий в тех или иных ситуациях. Собеседования должны подчеркнуть проводимый банком принцип «вознаграждения и наказания». Собеседование должно включать обсуждение шагов, которые следует предпринять, чтобы достичь целей, по которым наметилось отставание. Смысл введения системы ПОД и назначение оценок не выявление сотрудников с низкой эффективностью, но создание наилучших условий для работы по повышению эффективности деятельности человеческих ресурсов банка в целом и каждого сотрудника в отдельности. Результаты оценки по факторам дают основу для анализа причин плохой работы (так же как и возможности ее улучшения и достижения оцениваемым работником лучших результатов). Что еще важнее, полученные сведения могут быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации — как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личностные и деловые качества, какие меры поощрения или санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику. Акцент на конструктивной работе с персоналом банка для достижения более высокой производительности не исключает жесткости в отношении работников, не отвечающих необходимым квалификационным требованиям или отказывающихся прилагать усилия для достижения целей и отрицательно влияющих на уровень трудовой морали в банке. Реакцией на недостаточную производительность является: • доведение до сведения работника того, как воспринимается его деятельность руководством банка (эта мера обязательная — она реализуется через формальные процедуры оценки деятельности, но требуется, чтобы руководитель, не дожидаясь оценки, обращал внимание сотрудника в случае серьезных упущений и предлагал способы устранения выявленных недостатков);

• лишение работника прибавки к окладу за исключением компенсационной части, которая сохраняется (по высокооплачиваемым категориям персонала может быть принято высшим руководством решение о переходе к частичной компенсации для сотрудников, получивших оценки «неприемлемый уровень» или «ниже ожиданий»). Снижение оклада применяется только в особых случаях;

• увольнение. В тех случаях, когда работник получает оценку «неприемлемый уровень», политикой банка предусмотрена как возможность уволить его сразу, так и оставить в банке. Однако в последнем случае сотруднику предлагается особый план по исправлению, рассчитанный на несколько месяцев, с обязательной оценкой деятельности по истечении трехмесячного периода. Если оценка за этот 3-месячный период не показала значительного улучшения деятельности в части намеченных целей, стандартная процедура — увольнение сотрудника. Банк может установить другие жесткие правила, по которым работник переводится на другую должность или увольняется при получении им неудовлетворительной оценки деятельности, например, предусмотреть обязательное увольнение, если на протяжении хотя бы пяти лет (и чаще) он дважды получит неудовлетворительную оценку деятельности либо если на протяжении нескольких лет (например, два раза подряд или три раза за пять лет) сотрудник будет оценен на уровне «ниже требований» (1-3 балла). В общем случае банк считает нежелательным задавать «квоты», лимитирующие процентные соотношения, в которых сотрудники должны быть отнесены к различным рейтинговым категориям («неприемлем», «ниже ожиданий», «соответствует ожиданиям», «превышает ожидания») Однако такое квотирование не исключается на определенных этапах в случае снижения эффективности банка и необходимости увольнения части персонала. Проблемы систем оценки и методы преодоления недостатков. Инструментарий формализованных систем ПОД, и в частности система МВО, опирается на рационалистическую модель управления, недостатки которой надо учитывать наряду с явными преимуществами и в максимальной степени устранять. Требуются значительные усилия руководства банка и специалистов кадровой службы по разъяснению целей введения ПОД, созданию благоприятного психологического климата в организации до введения системы ПОД. Также важно в случае предполагаемых существенных сокращений персонала, или иных действий, воспринимающихся негативно сотрудниками, не проводить их одновременно с кампанией обсуждения итогов ПОД, не подчеркивать прямой связи. Другая серьезная проблема — возможность усиления ориентации на показатель в результате введения жесткой системы планирования и оценки деятельности управляющих банка на основе системы МВО. Замечено, что управляющие прилагают реальные усилия к достижению только тех целей, за которые несут прямую ответственность и которые выражаются в измеримых показателях. Применение МВО, по опыту ряда компаний, в частности, американских, усиливает индивидуальную ответственность и мотивацию, вертикальные коммуникации (по линии начальник — подчиненный) и каналы власти. Наряду с положительными в своей деятельности. Подход к разрешению таких ситуаций только с точки зрения дополнительного обучения может оказаться нецелесообразным. Для реального решения проблемы могут потребоваться реорганизация работы и последующее развитие персонала. Другая классическая ошибка заключается в представлении, что обучение и развитие могут сделать людей компетентными в выполнении работы, которой они не соответствуют по своему темпераменту или к которой они не имеют соответствующих склонностей. Такая ошибка характерна для молодых, растущих организаций или в периоды быстрых изменений. В результате человек выполняет работу, на которую его иногда бы не приняли люди, имеющие представление о развитии персонала. Иногда ошибки возникают на стадии отбора, когда успешно прошедший ее человек великолепно справляется с каким-нибудь одним аспектом работы, но не соответствует ключевым требованиям по другим аспектам данной работы. В подобных ситуациях обучение и развитие почти обязательно предлагаются в качестве одного из возможных решений проблемы, но скорее всего это не сработает: обучение и развитие не могут сделать людей такими, какими они на самом деле не являются. Развитие персонала в современных условиях —• одна из важнейших функций управления персоналом. Каждое предприятие желает развивать свой кадровый потенциал (рис. 30). Но не все еще осознали стратегическое значение получения преимуществ через улучшение квалификации и с помощью образования.

Спрос на товары (услуги) организации Технология производства товара (услуги) Спрос на рабочую силу Определение численности структуры персонала О О НС О С0 О ES О Найм персонала ± Трудовой потенциал организации W О) -о •§ с § §>! р кs s Я Удовлетворяет ли трудовой потенциал Товары (услуги), произведенные организацией Корректировка требований к профессиональноквалифицированным, демографическим и социальным характеристикам работников Рис. 30. Процесс формирования кадрового потенциала организации и его развития В экономически неблагополучные времена проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план. Но именно в условиях кризиса выработка его концепций по опыту других стран активно способствует предпосылкам экономического роста. Цель развития — развитие интеллектуального потенциала сотрудников Процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его результат или достигнутый уровень образования. Развитие персонала означает: •• способность сотрудника осознать необходимость регу• лярной учебы, чтобы изменяться в соответствии с растущими требованиями;

• способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

•• способность организации осознать решающую роль ка• ждого сотрудника и необходимость развития его потенциала. Основными направлениями государственной политики в области развития персонала должны стать: • признание необходимости повышения профессиональной квалификации и развития персонала на производстве в интересах обеспечения решения проблем производительности, качества и конкурентоспособности продукции;

•• принятие законов и иных нормативных правовых актов, • федеральных и региональных программ, других решений, способствующий реализации конституционных прав работника свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию;

• установление единых нормативных требований в области повышения профессиональной квалификации и развития персонала за счет разработки и введения обязательных профессиональных стандартов для основных профессии, специальностей и должностных категорий для организа ций независимо от организационно-правовых форм и форм собственности — сохранение и обеспечение функционирования системы государственного управления развитием персонала на государственных и муниципальных унитарных предприятиях и регулирования в области развития персонала в иных организациях;

аккредитация организаций на право выдачи документа государственного образца о полученной работником квалификации и его соответствия профессиональным требованиям ;

обязательная сертификация (аттестация) персонала организаций, оказывающих населению услуги, связанные с его безопасностью и здоровьем;

содействие общественному контролю за соблюдением конституционных прав и иных законных интересов работников в области развития персонала и профессиональной деятельности;

защита работников от безработицы или потери способности зарабатывать в результате отсутствия спроса на работников их квалификации, а также неполной занятости;

взаимодействие и сотрудничество органов исполнительной власти с работодателями, профсоюзами и иными уполномоченными работниками представительными органами, заинтересованными в разработке и реализации государственной политики в области развития персонала;

содействие субъектам Российской Федерации и организациям в деятельности по созданию инфраструктуры развития персонала, разработке и внедрению новейших технологий развития персонала, в том числе модульной системы обучения и дистанционной формы обучения персонала, распространению положительного опыта работы в области развития персонала;

международное сотрудничество при решении проблем развития персонала. Организация внутрибанковской системы повышения квалификации Развитие персонала — целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации, путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетентности, обучения новым квалификациям, а также повышения мотивации и организационных возможностей банка использовать весь потенциал работника;

процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Развитие персонала с позиции обучения сотрудников банка — совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников, охватывающая: •* обучение, которое в форме общего и профессионального J образования дает необходимые знания, навыки и определенный опыт;

•• • повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с постоянно развивающимися банковскими и информационными технологиями;

переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации — дать возможность работникам освоить новую для них специальность;

• •• обучение в школе управления, дающее необходимые по• знания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя. Ведущие мировые организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности труда. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты банка, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в банке, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие положительно влияет и на самих работников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают возможность для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков как непосредственно на рабочем месте, так и вне него. Кадровая служба разрабатывает классификатор учебных программ, необходимых для повышения квалификации работников банка в разрезе функциональных специализаций. По какой-то части этих программ в зависимости от масштабов и возможностей банка, а также степени удаленности от развитой внешней инфраструктуры услуг в кадровой службе (отделе обучения), осуществляется подготовка собственного пакета программ обучения операторов, специалистов и управляющих банка и организуется обучение по этим программам. По остальным направлениям повышения квалификации кадровая служба ограничивается отслеживанием учебных программ, предлагаемых внешними организациями, с оценкой по критерию «стоимость-эффективность». Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития банковской системы, организуется на протяжении всей трудовой деятельности работника по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью. Оно может включать следующие виды обучения: •• краткосрочное (менее 72 часов) тематическое обучение • по вопросам конкретного аспекта банковской деятельности. Проводится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена, зачета, отчетом или защитой реферата;

программы разрабатываются образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами, реализующими обучение, или самими банками;

• тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам банка. Обучение проводится образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами по разрабатываемым ими планам и программам, в которые включаются развитие международного банковского рынка, безопасность, внутрибанковское пенсионное обеспечение и другие социальные гарантии;

длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем банковских технологий, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности. Осуществляется в образовательных учреждениях повышения • квалификации, учебных центрах по разработанным ими и согласованным со службой управления персоналом дополнительным профессиональным образовательным программам и учебным планам. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, представляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного, В этом смысле данный вид обучения — оптимальный для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Повышение квалификации важный фактор развития сотрудников, поэтому должен составляется план развития, который также называют образовательным планом. В плане развития обычно указываются: цели развития, подразделяемые по: • рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

• •t* меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны: • банка, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например обучение в банке, дневные курсы и семинары вне организации, участие в научных конгрессах, система тическое варьирование занятий, практика внутри кредитного учреждения или ассистентская деятельность;

сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекций. Индивидуальное планирование повышения квалификации работников осуществляется во взаимодействии специалистов по обучению с непосредственным руководителем работника. Непрерывное вложение средств в подготовку кадров является важным как с точки зрения кратко-, так и долгосрочных результатов. Существуют следующие основные уровни обучения и повышения квалификации персонала банка. Первый: • топ-менеджеры кредитного учреждения, его филиалов и представительств;

• • кадровый резерв для назначения на руководящие должности;

работники, впервые назначенные на руководящие должности. • Второй: специалисты по различным направлениям деятельности обязательного обучения и аттестации;

руководители среднего и низового звеньев;

молодые специалисты. Третий: персонал обслуживающих служб;

молодые служащие, стажеры. Система непрерывного банковского профессионального образования руководителей и специалистов предполагает следующие основные виды обучения: • первичное обучение лиц, принятых на работу;

« • ежегодное обучение по актуальным вопросам профес сиональной деятельности;

• периодическое обучение (в соответствии с потребностя! • ми, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичности) по специ&чьным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;

• обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля). Конкретные индивидуальные профессиональные образовательные программы, формы и сроки обучения определяются кадровой службой по согласованию с руководством и, как правило, с самими работниками. Подготовка по технике банковских операций ведется по следующим трем основным направлениям: • обучение технике операций с изучением общей основы банковского дела, применимой для любых банков. Оно осуществляется в рамках банковского института;

• внутрибанковская подготовка на основе специализированных компьютерных программ, а также занятий небольших групп на курсах повышения квалификации;

• для кадров более высокого уровня предусматриваются стажировки внутри страны или за рубежом. Освоение информационной технологии достигается следующими путями: • учебные семинары для работников каждого уровня, начиная с новичков и кончая директором. На протяжении всего срока службы ознакомление с новыми элементами банковской стратегии, ведущей к дифференциации продуктов и услуг, а также снижению издержек по сравнению с другими банками;

v технические семинары для пользователей и специалистов;

•• оперативная подготовка персонала всех уровней, рабо• тающих с клавиатурой;

•• ! подготовка пользователей и специалистов, связанных с разработкой и внедрением новых систем.

Освоение маркетинга и торговых операций начинается в настоящее время с первого дня. • Во вводные курсы для начинающих включены такие программы, как «Основы обслуживания клиентов» и «Организационное поведение». • • Для улучшения обслуживания клиентов организуются кружки качества. Семинары по технике организации продаж и ведения переговоров нацелены на усвоение базовых навыков, необходимых в отношениях банка с клиентами, а также для повседневного руководства персоналом. Представления продукции на брифингах или с помощью видеопрезентаций. Семинары по менеджменту в конкретных областях деятельности банка, обзоры и анализ стратегии. Международные конференции и семинары, учебные командировки для специалистов центрального отдела маркетинга.

• • • Программы совершенствования управления охватывают персонал всех уровней: от младшего руководителя группы до председателя банка. Они все больше и больше интегрируются в саму банковскую деятельность и нацелены на развитие способностей вносить изменения в стратегию, структуру и культуру банка (рис. 31). Направлению каждого руководителя и специалиста на обучение должны предшествовать оценка их профессионализма и творческого потенциала, эффективности исполнения ими должностных обязанностей, а также определение целесообразности и потребности в обучении, разработка плана индивидуального обучения. До работника, направляемого на обучение, обязательно должны быть доведены цель и программа (содержание) обучения, согласована с ним тема выпускной работы, направленная на повышение эффективности его работы, подразделения, банка, в котором он трудится.

Политика банка в области обучения персонала \ Постановка целей и задач обучения Смета расходов на обучение Определение потребности в обучении t • План развития персонала • Обязательное обучение персонала Плановое обучение и развитие персонала обучение руководящего звена -^ обучение и повышение квалификации специалистов \ Уровни обучения персонала \ ^ ^^ обучение повышение ква;

тификации переподготовка Определение направлений обучения • внутреннее • внгшнее Структура обучения плановые игры семинары тренинг обмен опытом ротационные циклы другие t Определение форм и видов обучения Организация процесса обучения плановое непрерывное корпоративное самостоятельное f Оценка эффективности обучения • обучение внутри банка • обучение в других дитных организаци • заочное обучение Рис. 31. Программа совершенствования В современных организациях процесс профессионального обучения представляет собой комплексный управляемый непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 32).

Определение содержания программы Определение потребностей в обучении Формирование бюджета обучения Определение целей обучения Выбор методов обучения Определение критериев оценки Оценка эффективности обучения Обучение Профессиональные знания и навыки Рис. 32. Прогресс профессионального обучения В каждой конкретной организации схема проведения процесса обучения сотрудников различна. Для организации процесса обучения специалисты используют модель систематического процесса обучения. Это циклическая модель (рис. 33);

каждый элемент цикла — определённый этап общего процесса обучения сотрудников организации, который необходимо планировать и вкладывать в него как временные, так и материальные затраты. Однако каждый цикл модели процесса обучения сотрудников организации по-своему необходим для максимально эффективного достижения поставленных стратегических целей организации.

Определение потребностей в обучении Оценка эффективности обучения Распределение ресурсов Обоснование обучения Составление плана обучения Реализация учебной программы Составление учебной программы Рис. 33. Схема модели циклического обучения Обучение — основной фактор развития необходимых компетенций банковских специалистов. Основные задачи этой области работы: •• выявление потребностей в обучении специалистов на ос• нове анализа результатов оценки компетенции;

• выбор наиболее эффективных методов обучения;

• построение системы обучения (формирование программы) специалистов по персоналу;

• оценка эффективности проведенного обучения. Основная цель системы обучения персонала вообще, и специалистов по управлению персоналом в частности, — компенсировать разрыв между теми компетенции, которыми обладают сотрудники, и теми, которые необходимы для эффективной деятельности. План развития компетенции персонала банка посредством обучения разрабатывается в соответствии с бюджетом кадровой службы на обучение персонала. Навык — действие, сформированное путем повторения, характеризующееся высокой степенью освоения и отсутстви ем поэлементной регуляции и контроля (Краткий психологический словарь. М.: Издательство политической литературы, 1985);

навыки — автоматизированные компоненты сознательно выполняемой деятельности, образующиеся путем упражнения, тренировки (С.Я. Рубинштейн);

навыки — это простейшие компоненты деятельности, имеющие полностью автоматизированный и обычно бессознательный характер (А.А. Леонтьев). Этапы формирования навыков Бессознательная некомпетентность Сознательная некомпетентность Бессознательная компетентность Сознательная компетентность Бессознательная некомпетентность — низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях. Сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается. Сознательная некомпетентность — низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест. Сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы. Бессознательная компетентность — естественная, интегрированная, автоматическая деятельность с более высокой производительностью. Сотрудник способен переносить действие в новый контекст, видоизменять его с учетом меняющейся обстановки. Сознательная компетентность — улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия. Сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность. Применительно к процессу обучения эта последовательность выглядит следующим образом. •• • Краткое объяснение того, что собой представляет действие и для чего его необходимо выполнять. При необходимости можно объяснить, к чему может привести невыполнение действия в соответствии с установленным стандартом. Демонстрация того, как необходимо выполнять данное действие в соответствии с установленным стандартом, содержание действий: состав операции, правило, последовательность и техника выполнения. Многократное применение навыка на практике в присутствии преподавателя вплоть до уверенного использования и готовности к формальной оценке. Оценка деятельности сотрудника, подтверждающая его способность выполнять действие на уровне установленных стандартов в реальных рабочих условиях.

• • • Типичные примеры тренингов (рис. 34), развивающих способность человека лучше организовывать свою деятельность: • • •* J «тайм-менеджмент» — управление временем планировать и распределять задачи и время);

планирование, расстановка приоритетов;

тренинги, направленные на развитие мышления, — например, тренинг, развивающий творческие способности;

тренинг, направленный на развитие способности индивидуально принимать решения. (умение •* тренинги, направленные на изменение мотивации;

t • 11- П родолжительность 1 ДЕНЬ Мероприятия ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ТРЕНИНГЕ Участники Заказчик Менеджер проекта 2 ДЕНЬ -LJПРЕДЛОЖЕНИЕ И СОГЛАСОВАНИЕ ПРОГРАММЫ Заказчик Менеджер проекта ОТ 2 ДНЕЙ ДО 2 НЕДЕЛЬ -LiДИАГНОСТИКА СОТРУДНИКОВ И АДАПТАЦИЯ ТРЕНИНГА ^ ^ СОГЛАСОВАНИЕ ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГА И КРИТЕРИЕВ ЭФФЕКТИВНОСТИ Участники тренинга Тренер 1 ДЕНЬ Заказчик Менеджер проекта 2-3 ДНЯ 4.JПРОВЕДЕНИЕ ТРЕНИНГА Участники тренинга Тренер -Li3 НЕДЕЛИ ОТЧЕТ И КОНТРОЛЬ ЗАКРЕПЛЕНИЯ ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ Представитель заказчика, участники тренинга Менеджер проекта -LJ2 МЕСЯЦА ОТСЛЕЖИВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ПОВЕДЕНИИ И РЕЗУЛЬТАТАХ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ Представитель заказчика, непосредственный руководитель сотрудника Рис. 34. Схема проведения корпоративного тренинга Тренинги, развивающие способность человека вести за собой людей и организовывать их работу. Можно привести следующие примеры: • •• • лидерство;

развитие сотрудников.

В последнее время стали популярны тренинги, направленные на развитие: • • умения делегировать полномочия;

контроля и обратной связи.

Тренинги, развивающие способность человека кооперироваться с другими людьми и влиять на них, не прибегая к прямым приказам. Типичные примеры: тренинги командной установки;

влияние в команде;

командные способы принятия решений;

выработка норм взаимодействия в команде. К этой категории можно отнести сравнительно редкие тренинги, посвященные способности разрабатывать миссию команды или организации.

Наряду с классификацией тренингов по содержанию они могут быть классифицированы по психологическим основаниям. Наиболее актуальными представляются три позиции. 1. Мышление (планирование, принятие решений, творчество). 2. Мотивация и установки (мотивация достижения, ответственность, исполнительность, ориентация на клиентов и др.). 3. Коммуникация (влияние, приемы общения и ведения переговоров, лидерство, управление группой, построение команды и др.). Набор тренинговых методов в разных тренингах весьма близок и включает: •• теоретическую презентацию — изложение теории во• проса;

• групповую дискуссию — ведущий проводит дискуссию по тому или иному вопросу. Темой дискуссии может быть только что изложенная теория или, наоборот, цель дискуссии — попытаться самим раскрыть теорию. Нередко дается абстрактная тема дискуссии, которая позволяет пронаблюдать командные формы работы;

работу в малых группах — группе дается задание (например, провести мозговой штурм по какой-то теме), после чего группа представляет свои результаты;

• • • ролевую игру. В ролевой игре принимают участие от одного до четырёх человек, импровизационно моделируя некоторую ситуацию. Разновидностью ролевой игры можно считать «публичное выступление» — задание выступить перед группой с некоторым сообщением. Роль группы — наблюдать игру;

групповую (или деловую) игру. Импровизационное моделирование, цель которого — найти оптимальное решение проблемной ситуации. Здесь задействуется большое количество людей, между которыми распределены различные роли;

видеоанализ. Может проводиться при использовании видеокамеры в ходе ролевых игр. После ролевой игры группа смотрит видеозапись и анализирует действия участников по определенной схеме (или без схемы);

анализ конкретных случаев. Групповое обсуждение реальных рабочих примеров, представленных кем-то из участников или специально выделенных тренером в процессе предварительного наблюдения за участниками на рабочем месте;

анализ учебного фильма. Обсуждение материала из учебного фильма.

• • • Оценка результатов тренингов, наряду с оценкой их эффективности, как показывает практика — это один из самых трудных вопросов. Анализ литературы и ожиданий руководителей позволяет предложить следующий набор критериев: • • • 324 реакция участников;

изменение поведения участников (или собственно научение);

повышение бизнес-показателей. •• знания участников;

• 1. Реакция участников — это степень их удовлетворенности. Можно себе представить, что участники довольны тренингом, но он никак не изменил их умения, навыки, установки, поведение и не повлиял на бизнес-показатели. Тем не менее собственно позитивная реакция на тренинг в некоторых случаях может быть ожидаемым результатом тренинга. Это бывает, когда мотивом проведения тренинга является желание поощрить участников, что нередко встречается на практике. 2. Знания участников проверяют, как правило, с помощью специально подготовленных опросников, направленных на определение степени усвоения участником учебного материала. 3. Изменение поведения участников — научение. Другой результат тренинга — это реальное изменение участников, способствующее их более эффективной работе. Изменение участников чаще всего сопровождается их удовлетворенностью, но не всегда впрямую приводит к улучшению бизнес-показателей. Улучшенные навыки в некоторых случаях не могут быть применены;

тогда тренинг, изменив участников, не отражается на бизнеспоказателях. Тренинги можно различить по их направленности на следующие изменения: • • •* t знания (цель — ознакомить);

установки (цель — настроить);

компетенции (цель — сформировать новые виды поведения).

Наиболее трудным аспектом в разработке и осуществлении тренинговых программ следует признать оценку их эффективности. При этом важно принять следующий постулат: эффективность тренинга определяется тем, достиг ли тренинг заявленного результата. Соответственно, измерять эффективность тренинга нужно по его результату. • Оценка реакции участников. Если предполагающийся результат тренинга — реакция участников, оценивать его эффективность очень просто — необходимо провести ан кетирование участников относительно их удовлетворенности тренингом. Чем выше удовлетворенность, тем выше эффективность. Это делается во многих компаниях, в том числе российских. • Оценка изменения бизнес-показателей. Если предполагающийся результат тренинга — повышение бизнеспоказателей, измерить эффективность такого тренинга можно путем сравнения бинес-показателей до и после тренинга. Главная трудность в данном случае — отсечение побочных факторов (корпоративная культура, сезонные колебания, уровень и этап развития компания, внешняя среда, технология и т.д.) Очень часто точно оценить вклад тренинга в изменение бизнеспоказателей просто невозможно. Тем не менее положительная динамика (в случае успешно проведенного тренинга) очевидна. Иногда проводят сравнительное измерение бизнеспоказателей сотрудников, прошедших и не прошедших тренинг. Этот метод только в одном случае правильный — если участники тренинга отбираются по случайному признаку. В реальности это происходит довольно редко — чаще на тренинг посылаются лучшие работники: во-первых, чтобы их поощрить;

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.