WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ ИМЕНИ Г.В. ПЛЕХАНОВА Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.А. Безделов БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ управление персоналом Учебное пособие Издательство «ЭКЗАМЕН» МОСКВА 2005 ...»

-- [ Страница 3 ] --

• планирования несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров — выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров и т.д. Планирование персонала, особенно перспективное, неразрывно связано с развитием концепции самой организации, охватывающей стратегические цели и задачи, объем и параметры продукции, а также организационную структуру. Знание целей и перспектив организации позволит должным образом спроектировать необходимое количество рабочих мест, определить требования к претендентам на их замещение. В связи с этим возможно целенаправленное формирование планов развития и обучения кадров. Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречивости требований, вытекающих, с одной стороны, из задач, стоящих перед организацией, с другой — из интересов и потребностей работников. Перед большинством банков стоят серьезные трудности, касающиеся формирования оптимального профессиональноквалификационного состава его персонала. Одна из трудностей — в определении приемлемого уровня его компетентности в условиях сложившейся ситуации и вновь поставленных задач, и каков должен быть набор таких навыков для выполнения нового круга задач. Другая трудность заключается в необходимости решения социальных и политических проблем, возникающих в связи с предстоящим сокращением работников. Третья трудность — где найти квалифицированный персонал, требующийся для скорейшего заполнения вакантных рабочих мест, или, если их быстро найти нельзя, как можно подготовить их в короткие сроки. Сегодня затраты на содержание персонала составляют от 1 до 3% активов и превышают норму на 50%, некоторые банки имеют от 30 до 40% лишних работников. Все это существенно подрывает рентабельность банка (на 0,3 - 0,8%). Эти средства могли бы быть использованы для создания базы, адекватной вложенному капиталу, направлены на совершенствование технической базы банка, на совершенствование обслуживания клиентов или на сокращение арендной платы. Второй, может быть, даже более вредный эффект избытка рабочей силы заключается в ее разъедающем влиянии на производственную культуру банка. Когда 15 работников в одном подразделении выполняют работу, с которой могли бы справиться 10 человек, работа распределяется так, что полный рабочий день не занят никто и/или почти вся работа наваливается на нескольких наиболее квалифицированных работников, позволяя остальным вести легкую жизнь. Излишнее количество работников отрицательно сказывается на обслуживании клиентов, не ведет к постоянному улучшению качества работы, скорее наоборот, замедляет темпы работы. Поэтому, когда перед руководителем встают серьезные требования, он начинает сталкиваться с неприятием этих требований среди работников, привыкших жить без напряжения. Третья связанная с этим проблема в том, что учреждения, имеющие излишних работников, продолжают набирать, держать и даже продвигать по службе персонал, квалификация которого лишь с большой натяжкой может считаться удовлетворительной. А это создает дополнительный «мертвый груз», как называют его в банках некоторых стран, тянущий вниз общую культуру производства, что прямо сказывается на качестве работы предприятия, подразделений и мешает проведению усовершенствований и модернизации. К тому же этот «мертвый груз», составляющий в некоторых банках от 10 до 20 % рабочей силы, представляет и человеческие проблемы. Многие из них — это лица пожилого возраста, пришедшие на работу в банк, когда требования к банкам были не столь высокими, как сейчас. Многие из них, быть может, проработали всю свою жизнь в банке и никогда не слышали ни одного замечания в свой адрес. У них есть дети, которых надо учить, семьи, которые необходимо поддерживать, при этом перспективы получить работу за пределами банка очень малы. Только некоторые из них могут измениться в лучшую сторону как работники в условиях новых требований и более умелого руководства, кого-то можно обучить новым навыкам, но многие уже не способны ни на что. Банк продолжит нести это бремя затрат, поддерживая их, сохраняя их рабочие места, изыскивать способы не повышать им заработную плату. Но лучший выход из положения — их увольнение и выплата большого единовременного пособия, помощь в получении какой либо новой специальности. Это могло бы помочь и этим людям, и банку. Недоукомплектованность персонала — проблема более легкая и очевидная, но может встречаться даже тогда, когда по банку в целом существует переукомплектованность. Почти всегда деляется их число, и банку далее необходимо решить количество функций, связанных с каждым рабочим местом. Содержание работы некоторых должностей изменится, что потребует от работника владения большим или меньшим количеством составляющих характеристик, необходимых для выполнения конкретной работы. Сократятся некоторые существующие должности, появятся новые. Трудность в том, чтобы правильно определить текущую потребность в различных уровнях должностей, существующую в подразделении, в отделе и во всем банке. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: • сколько работников, их уровень квалификации, когда и где они будут необходимы (планирование потребности в персонале);

• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);

• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

• каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития);

• каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала). Предпосылки кадрового планирования: • готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок;

• выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение;

разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, их привлечении или увольнении, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров;

• выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет);

решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем дифференцированнее следует определять плановые даты;

минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики;

• • структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легко обозримым трудовым коллективом (рис. 13). Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

• Стратегический прогноз деятельности банка Анализ ситуации на внутреннем рынке труда банка Анализ ситуации на внешнем рынке труда города (региона) Прогноз спроса на рабочую силу Прогноз дефицита или излишка рабочей силы Прогноз предложения рабочей силы Оперативный план работы с персоналом банка Элементы кадровой политики 1 1 1 Наем i Обучение i Ротация Увольнение Контроль за ходом реализации оперативного плана работы с персоналом банка Выявление отклонений Рис.13. Планирование персонала Проблемы кадрового планирования обусловлены: •• трудностью планирования кадров, связанной со слож• ностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это во обще возможно, с высокой степенью неопределенности, поэтому в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются быть объектами планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

• двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.), что существенно затрудняет возможности сравнения различной плановой информации. Таким образом, кадровое планирование (планирование персонала) — это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессиональноквалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием (рис. 14).

ВЗАИМОСВЯЗЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ С КАДРОВЫМ ПЛАНИРОВАНИЕМ Внешние факторы влияния на деятельность организации Внутренние факторы влияния на деятельность организации Контроль эффективности Баланс плановых и фактических показателей Осуществление мероприятий \ Принятие решения о мероприятиях Частные планы планирования персонала. План расходов на v. содержание персонала ' План динамики штатов План сохранения рабочей силы План сокращения штатов План потребности в персонале План привлечения кадров План использования кадров Планирование мероприятий ПРОГНОЗ РАСХОДОВ ПО СОДЕРЖАНИЮ ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ Рис.14. Взаимосвязь деятельности организации с кадровым планированием Основные задачи кадрового планирования: •• разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

v • • • • увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя: • прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его освоению;

• анализ системы рабочих мест организации;

• разработку программ и мероприятий по развитию персонала. При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала. При этом можно использовать несколько подходов, различающихся степенью субъективности и степенью измеряемое™ (от высоко субъективной оценки до наиболее способной к количественному определению). Там, где руководители хорошо знают свое дело, представляют, сколько людей им необходимо для эффективной работы, выражают корпоративную культуру учреждения, умеют создать условия высокой мотивированности работы для своих сотрудников, чтобы добиться от них наиболее эффективной работы, там спокойно можно подойти с позиции субъективной оценки. Можно попросить руководителей подразделения периодически определять свои потребности в персонале, подталкивая их к постоянному вниманию в данной области, заставляя их оценивать каждый раз ситуацию заново и соглашаться с его уровнем требований. К сожалению, многие руководители такими способностями не обладают. Поэтому необходимо разработать какие-то приемы использования количественных характеристик. Можно использовать прием количественной оценки необходимого уровня комплектования штатов. В самом банке имеется настоящее богатство информации, необходимой для этого: количество клиентов, количество счетов, количество и глубина проводимых аудиторских проверок, количество и продолжительность учебных курсов, количество операций, требующих определенного вида обработки, количество и типы отчетов, ежедневная, еженедельная, ежемесячная и сезонная загруженность отделений. Более того, основные операции носят стандартизованный и повторяющийся характер, т.е. они легко поддаются анализу с точки зрения прошлого и прогноза на будущее. Не все эти данные собраны в банках в приемлемом для анализа виде, но, безусловно, имеется возможность использования количественных оценок потребности в работниках. Для банка особенно полезны три количественных метода: анализ нагрузки, анализ взаимоотношений и моделирование. Анализ нагрузки. Используя этот подход, руководитель сначала разбивает всю работу своего подразделения на отдельные части: обработка вкладов, обработка заявлений на получение кредитов (по типам кредитов), проведение конкретных учетных операций, проведение проверки принимаемого на работу, разработка учебных программ, обработка юридических документов, разработка простых компьютерных программ. Затем руководитель оценивает количество времени, необходимое на совершение одной отдельной операции, обычно в рабочих часах. Далее руко водитель прогнозирует количество таких составляющих элементов всей деятельности его подразделения в год (основываясь на прошлых данных, на операционном плане подразделения, а также используя другие важные факторы). Его четвертая операция — это умножение количества операций на количество времени на одну операцию для определения количества времени в год на данную операцию. И наконец, полученная сумма делится на число рабочих часов в год в расчете на одного работника. В результате он получает число работников, необходимых для выполнения этого вида работы в его подразделении в данном году. Такой подход наиболее приемлем там, где работу можно разложить на дискретные составляющие и описать количественные результаты, где работа носит повторяющийся характер и где содержание работы конкретного работника ограничивается выполнением одного-двух видов операций. Примером может служить работа в отделениях, обработка заявлений на кредиты, операции, связанные с учетом, заполнение личных дел работников в службе кадров. То же можно сказать о технических отделах банка. В целом, процент такой работы по банку довольно высок. Анализ соотношений. Использование этой методики требует соотнесения одного фактора с другим, например прогноз объема работы и потребностей в персонале. Должно существовать соотношение между количеством клиентов и количеством персонала, оказывающего услуги непосредственно клиентам;

между числом индивидуальных вкладчиков и числом работников, работающих в отделе индивидуального кредитования;

между количеством аудиторских проверок в отделении и числом ревизоров, между числом заемщиков и числом работников, оформляющих кредиты. Руководитель каждого отдела должен определить эти соотношения, просчитать их за последние, скажем, три года, попытаться сделать прогноз на будущее всевозможными изменениями на основании статистики прошлых лет или внести поправку в оценку будущего, исходя из того, что в банке проведена автоматизация, совершенствование потока работы, упрощение содержания работы, проведения обучения и повышения квалификации и т.д., затем применить эти соотношения для прогнозирования потребности в количестве работников для выполнения данной определенной функции в данном году. Моделирование. Самые простые формы моделирования особенно соответствуют условиям банков с большим количеством отделений. Таким образом, необходимо разработать две, три или четыре модели отделений, представляющих типичный разрез банка, и довести их до совершенства с точки зрения потребностей в обслуживании клиентов, эффективности обработки документов, контроля, создания нормативных операций, а затем реализовать ту или другую модель во всех отделениях банка. Можно разработать соотношение между объемами различных типов операций и необходимым количеством работников, перенести его на общие условия работы банка, по всем его отделениям, чтобы сопоставить требования в количестве работников и количество конкретных видов продукции и услуг в объемах, типичных для каждого отделения. Поскольку почти 80-90% всех сотрудников банков работают в отделениях, оптимизация их количества, исходя из этих требований, принесет значительную выгоду. Большинство подразделений в банках используют количественные приемы оценки потребностей в персонале. Оптимизация уровня обеспеченности персоналом чрезвычайно важна для банка. Поэтому стоит потратить время и постараться найти эти количественные подходы, хотя они не всегда очевидны. Научить этому линейных руководителей представляется чрезвычайно полезным делом. Однако не все решения можно принять на основе количественного анализа и оценки. Необходимо вырабатывать суждения по определенным темам. Даже когда существует возможность количественной оценки, необходимо применить суждение в качестве завершающего довода для принятия решения. Например, обеспечение задач обучения может вызвать необходимость увеличения штата до дорогостоящих для банка пределов. В данном случае либо необходимо изменить задачи по подготовке персо нала, либо растянуть их решение на несколько лет, постепенно наращивая штат, насколько позволяют средства банка. Здесь уместно одно замечание относительно планирования уровня требуемых навыков и их набор. Мы уже знаем, как важно иметь в одном подразделении правильный набор необходимых навыков для обеспечения его эффективной работы как в отношении выполнения своей роли в банке, так и для достижения своих собственных результатов, за которые ответственно подразделение. Кроме того, потребность в более квалифицированном персонале в одних подразделениях выше, чем в других из-за того, что они обслуживают более высокий уровень клиентов, ведут более сложные операции, связанные с высоким уровнем риска, с необходимостью принятия ответственных самостоятельных решений или по какой-либо еще причине. Во всех случаях нужно знать количество и квалификацию необходимого персонала. На основе данных по каждому подразделению принимается решение о сбалансированности требований по всему банку в отношении этих ресурсов и использования немногочисленных талантливых людей в наиболее приоритетных интересах банка. Необходимо проследить всю иерархию рабочих мест и определить соотнесенность навыков с уровнем и местом данной должности в системе отношений в подразделении. Так, в подразделении по выдаче кредитов требуется больше людей, владеющих комплексом знаний по кредитам. Развитие компьютерной системы в банке требует своего собственного набора квалификаций и навыков. Навыки, необходимые для каждого рабочего места, следует определить заранее, чтобы осуществить необходимые перемещения внутри подразделения или банка в целом во время перестройки, обеспечить укомплектованность каждого подразделения наиболее подготовленными специалистами в данной конкретной области. Поскольку часто приходится сталкиваться с дефицитом умений, не все подразделения сумеют получить полный спектр требуемых квалификаций. Зато это позволяет ис пользовать по-настоящему квалифицированных работников не только лучшим для банка образом, но и в полном соответствии с их собственными желаниями и интересами. Остальное должно быть решено в рамках программ обучения и подготовки. Точно так же можно оценить и качественные показатели персонала. Эта задача представляется более простой — определить, в каких подразделениях существует необходимость в более квалифицированных работниках. Оптимизация качества при комплектовании штатов начинается с того, что руководитель определяет ключевые позиции в своем подразделении, которые должны занимать самые квалифицированные специалисты. Затем он ведет переговоры с вышестоящим начальством о возможности удовлетворения его требований. Например, банк заинтересован, чтобы лучшие из имеющихся у него специалистов работали в отделе проблемных кредитов и при этом они были специалистами по проблемным кредитам. В его интересах также, чтобы наиболее опытные специалисты по кредитам работали с самыми трудными клиентами банка, чтобы работа лучших юристов заключалась бы в работе над самыми важными юридическими проблемами. Есть веские доводы в пользу тезиса: в учебном отделе и в отделе аудита банка работать должны лучшие специалисты. Перспективное планирование персонала В недалеком прошлом проблемы долгосрочного планирования персонала представлялись малозначимыми, поскольку банковское дело было довольно стабильным. Система образования давала выпускникам удовлетворяющий банки уровень знаний для поступления на работу. Требования корпоративной культуры в самом банке были не столь высокими, как и требования к уровню знаний и навыков. За последние годы картина полностью изменилась: •> банковский бизнес отличается сейчас высокой динамичностью, быстро меняются продукты и услуги, изменяются формы обслуживания, характер связи, меняется банковская техника, растут требования клиентов и ак ционеров, меняется банковское регулирование. Соответственно, возрастают риски банковских операций и возрастает уровень требований государственных органов регулирования к деятельности банков;

• во многих странах принимаются меры, способствующие усилению конкуренции между банками. Новые банки стараются захватить самых лучших клиентов. Существующие банки нуждаются в совершенствовании своей деятельности, чтобы удержать лучших клиентов и приобрести новых. В результате этих изменений и вследствие других факторов банки меняют свои стратегии, разрабатывают более подробные, ориентированные на конкретный бизнес стратегии, стараются найти способы выжить в конкуренции с другими банками. Новые стратегии, изменения в содержании операций, повышение уровня требований — все это требует новых или значительно усовершенствованных навыков, более высокой производственной культуры, во многих случаях связано с необходимостью перемещения персонала внутри банка. Чтобы решить эти проблемы управления персоналом, нужно время. Не везде существует рынок труда, где возникающий дефицит персонала в основных банковских учреждениях мог бы быть покрыт за счет набора новых специалистов. Часто необходимо изыскивать пути решения внутри банка. Новые специалисты по кредитам, с современным уровнем знаний и навыков в обращении с корпоративными клиентами, знаний в области маркетинга;

аудиторы, умеющие использовать для аудита компьютерную технику и в целом более высокий уровень аудиторских навыков, могущие помочь руководителю подразделения более умело и правильно вести работу в своем подразделении;

новые инженеры и специалисты по компьютерам;

дополнительные посредники и торговцы, занимающиеся ценными бумагами, специалисты по стратегическому планированию, руководители отдельных направлений банковского биз неса — все эти и многие другие специалисты должны готовиться в самом банке. Поскольку на подготовку такого персонала уходит много лет, необходимо знать заблаговременно, какими будут требования банка к своим специалистам, чтобы запланировать шаги, предпринять их немедленно и получить гарантированный результат в будущем (рис. 15). Если же в любом следующем году внезапно возникнет новая потребность, банк не сможет оперативно ответить на новые обстоятельства, чем бы они ни были вызваны.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА j } Оценка наличного персонала и его потенциала Оценка будущих потребностей Разработка программы развития персонала Рис. 15. Укрупненная схема процесса планирования персонала За последние годы задача внутреннего развития стала более трудной. Государственная система образования в целом справляется с pacfyuniM темпом развития экономики, однако иногда имеется разрыв между уровнем знаний выпускников школ и уровнем, требующимся для поступления на работу, во всяком случае в области банковского дела в России, которое все более приближается к мировым стандартам. Это же можно сказать и о некоторых областях высоких технологий. Существенные преимущества имеет практика найма на работу «от колыбели до могилы». Банки многих стран набирают работников только на самый начальный, нижний уровень. Считается, что принятый молодой человек проработает в банке всю свою жизнь, пройдет здесь обучение, продвинется по служебной лестнице и т.д. Большинство служащих придерживается той же точки зрения. В таких условиях банки могут спокойно и уверенно планировать развитие персонала, согласуя его со своими по требностями. Это повышает мотивированность инвестиций банков в своих работников. Отдельные работники в банке точно так же имеют высокую степень мотивации учиться и развиваться как специалисты в банке в интересах банка. Конечно, ни одно из этих условий не является абсолютным, но этот вопрос требует отдельного обсуждения. Так как же банк определяет и решает проблему меняющихся потребностей в человеческих ресурсах? Необходимо выполнение 6 этапов: • рационализировать уровень существующего в банке персонала;

установить горизонт планирования;

спрогнозировать предложение сотрудников;

спрогнозировать спрос на персонал;

определить появляющиеся избыток и нехватку персонала;

• составить определенные планы по преодолению дефицита и избытка. Рационализация уровня существующего в банке персонала. Планирование развития персонала значительно облегчается, если банк осуществил рационализацию уровня своих сегодняшних работников. Это позволяет банку анализировать, как будет изменяться его бизнес в предстоящие годы и как эти изменения отразятся на необходимости менять характеристики работников банка. Установление горизонта планирования. С самого начала этого процесса необходимо установить, какое количество лет будет охвачено планированием. Период менее трех лет обычно нецелесообразен. Период, охватывающий более 7 лет, неправдоподобен, выбирается редко, если только у учреждения нет конкретного интереса в этом временном отрезке. Если банк имеет стратегический пятилетний план своего развития, целесообразно разработать пятилетний план развития персонала. Если такого плана в банке нет, тогда пятилетний план развития персонала может оказаться слишком гипотетичным. лением своей судьбы и роли в жизни банка, своих клиентов и своего будущего развития. Используя эти и другие ресурсы, руководитель подразделения сначала оценивает, насколько изменится спрос на продукцию и услуги его отдела в последующий планируемый период. Руководитель отделения, например, может предвидеть увеличение или уменьшение объема или типа продуктов или услуг, поставляемых его отделением, число клиентов, использующих различные продукты или услуги, объем депозитных операций, объем и характер кредитных операций, объем чекового клиринга, объем переводов сумм и т.д. Исходя из исторической тенденции, опираясь на тщательно продуманный оперативный план и понимание своего рынка, руководители могут сделать достаточно надежный прогноз (с точки зрения потребности в работниках) относительно большинства составляющих компонентов своих операций. Затем руководитель может попытаться оценить, как отразятся на количестве необходимых работников изменения в спросе на его бизнес. Руководители, использующие инструменты оптимизации уровня должностей и рабочих мест, могут использовать те же самые инструменты для прогнозной оценки своей потребности в работниках. Анализ нагрузки можно использовать для прогноза требований к работникам исходя из будущей нагрузки каждого работника. Таким же полезным может оказаться анализ соотношений в вопросах прогноза будущего спроса и потребности. Можно использовать и другие показатели необходимости данного рабочего места и общего количества необходимых рабочих мест. Следует оценить необходимость увеличения или уменьшения числа работников для выполнения определенного количества единиц работы под влиянием следующих факторов: • изменение процедур;

•• совершенствование навыков;

! • повышение уровня механизации или автоматизации;

другие факторы, способствующие повышению производительности труда;

v повышение культуры труда;

<• структурные и организационные изменения;

• изменения в нормативах обслуживания. Для определения потребностей в количестве работников в будущем можно использовать и метод моделирования путем уточнения и проецирования модели для оптимизации уровня компетентности или количества работников. Результатом этой стадии планирования потребностей в количестве работников может стать разработка такого же сетевого графика, как уже обсуждалось выше. Следующий шаг потребует прямого сравнения спроса и предложения. Значительно облегчит анализ на этом этапе тот факт, что и спрос, и предложение выполнены в одном и том же формате.

Определение возможного дефицита (избытка) работников. Эта стадия планирования рабочей силы в основном носит механический характер. Задача сводится к сопоставлению данных прогноза спроса и предложения по годам, чтобы обнаружить расхождение предложения со спросом и определить нехватку или избыток работников по каждому подразделению. Именно здесь руководитель сможет увидеть, насколько уменьшится количество, например, программистов в будущий период и как за то же время возрастет спрос на этот вид услуг. В результате в данной клетке графика образуется разрыв, говорящий о необходимости изыскивать пути его покрытия. Разрыв может начаться уже со следующего года, что будет отражено на графике. Поэтому у руководителя есть время и возможность решать возникающую проблему. Другой руководитель может заметить возрастающую нехватку служащих банка, отвечающих за предоставление и оформление кредитов. Кто-то может обнаружить избыток бухгалтерского персонала, поскольку потребность в этих позициях сокращается быстрее, чем естественное убывание количества работников в данном подразделении. Сетевое планирование потребности в работниках по годам, используемое руководителями подразделений для оценки прогноза спроса и предложения работников, можно использовать для определения дефицита и избытка на каждом уровне должно стей в каждый год планируемого периода. И в самом деле, то, что руководители банка и сотрудники отдела кадров совместно просматривают и анализируют эти отчеты, отражающие спрос, предложение, избыток и недостаток, существенно облегчает анализ. Сопоставление трех таких сетевых графиков — наличия (предложения), потребности (спроса) и дефицита или недостатка работников — может существенно облегчить работу, связанную с планированием персонала банка, расширяя возможности для анализа ситуации. Составление конкретных планов преодоления дефицита и избытка. Ясно, что цель планирования потребности в рабочей силе — планирование мероприятий, которые должны обеспечить банк нужным количеством работников нужной квалификации, обеспечение баланса в условиях перемен. Последний шаг этого процесса предполагает разработку мероприятий для покрытия дефицита работников и решения вопроса с избытком работников определенной квалификации, чтобы избежать нежелательных явлений. Практически, большинство банков будет иметь структурный избыток и структурный дефицит работников. Но конкретная картина будет меняться от банка к банку. Например, действия одного банка будут сконцентрированы в направлении предотвращения нехватки работников, если это быстро растущий банк, сталкивающийся сейчас с проблемами недоукомплектованности персонала. Банк, имеющий сейчас избыточную обеспеченность работниками и вступающий в фазу замедления роста, должен в основном планировать мероприятия, направленные на сокращение количества работников.

Ни одно отдельное мероприятие не сможет разрешить проблемы избытка или недостатка работников в учреждении: необходимо планировать серию мероприятий на несколько лет, чтобы решить эту проблему. При этом каждый банк будет рассматривать свои конкретные приоритеты при выборе мероприятий. Например, прежде чем освободиться от излишних работников одной категории и приглашать недостающих другой категории для заполнения образовавшихся вакансий, большин ство банков, несомненно, приложит максимум усилий для размещения высвободившихся работников внутри банка, по крайней мере тех, кого можно будет обучить, и тем самым решить проблему дефицита. Образующийся дефицит может быть ликвидирован несколькими способами. • Внутренние переводы. Перевод лиц из отдела, где избыток специалистов, туда, где ощущается их дефицит. Обычно это происходит после их дополнительного обучения или после получения руководством уверенности, что они в разумные сроки могут быть обучены новым навыкам. Связанные с этим производственные и социальные затраты (переводы могут потребовать переезда работника) до определенной степени являются ограничивающим обстоятельством. Более того, если все (лишние) работники лица с невысоким уровнем специальных навыков, а нехватка ощущается в области высокоспециализированных работников, эта альтернатива может быть решением одного-двух конкретных случаев, и тем не менее ее следует испробовать. Тщательная оценка уровня знаний и способностей лиц, занимающих в настоящее время невысокие должности, сопряженные с низкой квалификацией работника, может привести к неожиданному выявлению таланта, время которого пришло только сегодня. • Продвижение по службе. Некоторые работники, которые оказываются лишними на своем уровне в своем подразделении, могут быть продвинуты на следующий, более высокий должностной уровень в том же самом или в соседнем отделении для решения проблемы дефицита. Они могут иметь соответствующую квалификацию для нового места или могут пройти необходимое обучение (подготовку) для получения соответствующей квалификации. • Обучение и подготовка. Поскольку основные случаи вскрытия дефицита или избытка работников придутся на годы 2, 3, 4 и 5-й планируемого периода, имеется достаточно времени для разработки программ обучения и подготовки и своевременной реализации этих мероприятий. В долгосрочной перспективе лица, которые окажутся в положении лишних работников, смогут заранее получить необходимое обучение и своевременно перевестись или продвинуться на свободное место. Это показатель хорошего планирования в управлении персоналом. • Понижение в должности. Некоторые работники, лишние на руководящих должностях, могут быть переведены на другие должности с понижением (возможно, с сохранением оклада), если будут существовать соответствующие вакансии. Такое действие всегда нежелательно, но все же оно может оказаться предпочтительнее полного увольнения с работы. К тому же в будущем всегда существует возможность перевода работника на его прежнюю должность или на другую, более высокого уровня. • Набор новых работников со стороны. В какой-то момент банк будет вынужден или пожелает обратиться к внешним источникам пополнения рабочей силы для заполнения существующих вакансий. Это обычное явление в таких областях, как компьютерная техника и в некоторых видах кассового обслуживания, в области предоставления кредитов, где для приобретения соответствующих навыков требуемого уровня необходимо значительное время, а возможности такой подготовки в банке отсутствуют. Конечно, приглашение работника со стороны возможно и в других случаях. Некоторые банки должны будут преодолеть свое нежелание приглашать на работу со стороны на должности выше определенного уровня, в особенности когда им придется заполнять вакансии высокого уровня. Они могут столкнуться и с проблемой разработки особо льготных условий для привлечения специалистов высокого уровня. Возникающий избыток работников можно урегулировать как через вышеописанные механизмы, так и другими способами. Но если банк в ситуации, которую можно характеризовать как чисто избыточную, тогда можно использовать другие мероприятия. • Перевод в другие учреждения. Некоторые банки могут переводить своих работников в другие учреждения такого же или иного характера. В некоторых странах большие государственные банки открыто используют эту практику для помощи в укомплектовании работниками малых государственных или частных банков, • Перевод в организации субподрядчиков. Некоторые работники могут быть перемещены в компании, выступающие субподрядчиками банка. • Использование избытка работников в новом бизнесе банка. Если перед банком стоит задача помочь трудоустройству значительного количества ставших излишними работников, некоторые банки могут открыть новые отделения или новые виды обслуживания с предложением новой продукции или услуг, что потребует новых работников. Однако было бы неверным рассматривать это как еще одну форму субсидий для лишнего персонала. Тем не менее в такой альтернативе есть возможность будущего успеха. Новое учреждение, начав с начала, может со временем вырасти в успешно функционирующее прибыльное предприятие. Одновременно — это возможность перевода туда излишних работников. • Прекращение трудовых отношений. Когда после проведения всех возможных мероприятий банк все же имеет неустроенных освобождаемых работников, которые не могут быть переподготовлены или использованы где-либо еще, возникает необходимость прекращения трудовых отношений с этими работниками. Поскольку планы будущего роста и развития банка уже были учтены в планах развития трудового коллектива, банк не вправе надеяться, что эти проблемы будут решены впоследствии через какое-то время. Более того, вероятность, что среди этих не пристроенных лиц находятся работники, просто не соответствующие требованиям современного банковского дела, очень велика. Большинство банков в такой ситуации изыскивает возможности «золотого рукопожатия», т.е. предоставления щедрого выгодного пособия. Лица, близкие к пенсионному возрасту, получают право на досрочную пенсию. Другие могут получить выплату, равную по сумме двух- или четырехнедельному окладу за каждый проработанный в банке год. Может быть, кто-то из них может получить абсолютно другую специ альность. А некоторых можно обучить необходимым знаниям, что дает им возможность открыть малое предприятие, стартовым капиталом для которого послужит сумма, выплаченная банком. В каждом банке могут быть и свои способы решения проблем. После определения недостатка и излишка работников в будущий период и разработки планов решения проблемы, банк готов приступить к реализации своих планов. Планы должны представлять собой надежное основание для крупномасштабной работы банка по набору новых работников, перемещению, продвижению, понижению, обучению и подготовке своих работников. Пока реализуются все эти планы, банк должен быть готов к рассмотрению некоторых других возможностей: • мероприятия, планы банка и реакция трудового коллектива могут оказаться не совпадающими, поэтому план развития персонала банка должен пересматриваться ежегодно, принимая во внимание изменяющиеся обстоятельства;

• дефицит и избыток рабочей силы могут быть несколько минимизированы за счет изменения практики работы персонала, например: S сокращение сверхурочного времени на работе, S изменение политики в отношении удерживания работников на рабочем месте, S сокращение планируемого набора работников со стороны, S занятие одной ставки двумя работникам, S перевод работника на работу на неполную рабочую неделю, S сокращение рабочего времени с сокращением оплаты;

ускорение развития банка на определенных рынках, которые не входили в первоначальные расчеты его деловой активности.

• Ясно, что каждый банк должен иметь необходимое число хорошо подготовленных работников, чтобы успешно справляться с поставленными задачами. Любые изменения в этих параметрах помешают банку функционировать успешно. Оптимизация уровня укомплектованности штатами и соблюдение необходимого для успешной работы набора производственных знаний и навыков, которые меняются по мере изменения бизнеса, представляют важную задачу, стоящую перед каждым руководителем банка на самом высоком уровне, равно как и для каждого линейного руководителя. Служба управления персоналом должна играть важную роль в разработке планирования потребности в персонале, но она не может справиться с этой задачей самостоятельно и в отрыве от других служб. В этой работе должен участвовать каждый линейный руководитель. На него приходится задача оценки адекватности настоящего и будущего уровня укомплектованности подразделений и банка в целом. Он должен принимать участие в разработке плана мероприятий, направленных на управление персоналом, работать в тесном контакте со службой кадров для обеспечения реализации намеченных мероприятий. Существует набор эффективных инструментов планирования будущих потребностей в этой области. Линейные руководители могут пройти обучение по использованию этих инструментов. Нет никаких причин для того, чтобы банк, желающий оптимизировать комплектование своих штатов и обеспечить уровень и набор необходимых для этого навыков, не делал бы этого. Даже политические препятствия часто могут быть значительно уменьшены или преодолены, если для этого существуют разумные и веские аргументы.

2.2. КОМПЕТЕНТНОСТЬ ПЕРСОНАЛА БАНКА В настоящее время в теории и практике управления используются различные термины, описывающие управление персона лом, в частности управление кадрами, собственно управление 1 персоналом и управление человеческими ресурсами. Стратегия организации включает в себя стратегию управления человеческими ресурсами, т.е. долгосрочные планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами — определенный элемент стратегии развития организации — состоит в определении долгосрочного курса действий, времени его реализации, показателей оценки развития и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации стратегического курса. Управление персоналом заключается в обеспечении требуемого организации поведения каждого из ее сотрудников или реализации компетенций персонала для достижения организационных целей. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации. Стратегия — это определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. Разработка стратегии управления персоналом может включать в себя сопоставление организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними, так называемых разрывов в уровне развития компетенций. В настоящее время в мире наблюдается тенденция повышения роли службы управления персоналом организации. Эта 1 Основное отличие управления человеческими ресурсами в том, что акцент делается на стратегическом аспекте управленческого воздействия на работников, на связи с организационной стратегией.

функция управления выходит на действительно стратегический уровень. Во многих западных компаниях главные роли в Совете директоров играют финансовый директор и директор по персоналу. Осуществляется переход к так называемым партнерским отношениям, когда специалисты по человеческим ресурсам позитивно и заметно влияют на результаты бизнеса и приносят дополнительную прибавочную стоимость. Стратегия управления человеческими ресурсами, кроме других направлений, состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Известный специалист в области управления персоналом Майкл Армстронг в своей книге «Практика управления человеческими ресурсами» отмечает, что в управлении человеческими ресурсами концепция компетенции наиболее часто используется как средство повышения эффективности процессов подбора, развития и материального стимулирования персонала. Популярность концепции компетенции в последние годы обусловлена акцентом на эффективности деятельности работника, её соответствии определенным стандартам поведения, чтобы наличие определенных знаний, умений, навыков сотрудника приводило к достижению запланированных результатов1. Впервые концепция компетенции изложена Бояцисом в 1982 г. В его исследованиях отмечалось, что нет какого-то одного определяющего фактора, отличающего успешных менеджеров от менее успешных, а существует целый набор таких факторов, включающих в себя: личностные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики менеджеров. Он определил компетенцию как сумму способностей, которыми обладает конкретная личность, и которая направляет её поведение на соответствие требованиям работы и достижение желаемых результатов. Основные составляющие компетенции: • цели управления;

•• руководство подчиненными;

• 1 См.: Armstrong M. A handbook of Human Resource Management Practice, London: Kogan Page Limited, 1999, p. • управление человеческими ресурсами;

• лидерство. Термин «компетенция» происходит от вошедшего в практику работ западных специалистов английского термина competence. В литературе наряду с понятием «компетенция» присутствует понятие «компетентность», что заставляет специально остановиться на их содержании1. По мнению западных авторов понятия «компетенция» и «компетентность» различны по содержанию. В исследованиях российских ученых эти понятия глубоко не исследовались. Определения понятий «компетентность» и «компетенция» Определение Компетентность Оксфордский словарь англий- Два значения: компетентность, компетенция — ского языка способность делать что-либо хорошо;

полномочия что-либо делать, решать какие-либо вопросы с правовой точки зрения Автор Определение Компетентность Н.П. Гришина Качественная характеристика степени овладения специалистами своей профессиональной деятельностью А.К. Маркова Индивидуальная характеристика степени соответствия требованиям должности М.А. Чошанов Потенциальная готовность решать задачи со знанием дела, предполагающая знание существа проблемы и умение её решать Т.И. Шамова Знания и умения работать Компетенция О.Ы. Громова Единство знаний/профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностыо ситуации и должностью Автор i Существуют тем не менее компании, в частности «Мидлэнд Бэнк», которые принципиально не испольчуют термин «компетенция» в работе с персоналом, отдавая предпочтение термину «способности», хотя по своему содержанию в данной компании эти термины идентичны.

Продолжение таблицы Автор С В. Шекшня Определение Демонстрируемая способность систематически, то есть постоянно, выполнять определенные производственные функции или определенные действия Такая характеристика сотрудника, которая, с одной стороны, может быть измерена, с другой — позволяет отличить работников, показывающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие результаты в работе Поведенческая характеристика, влияющая на выполнение работы Все личностные признаки, знания, навыки и ценности, позволяющие человеку хорошо выполнять работу Индивидуальная характеристика, которая может быть измерена и оценена в количественном выражении, которая позволяет дифференцировать эффективное и неэффективное рабочее поведение Фундаментальная способность, необходимая для хорошего выполнения работы Действия или поведение, которое должен демонстрировать работник на данной конкретной позиции Критические знания, навыки и поведение, определенные для ключевых позиций в организации, которые обеспечивают общее понимание того, что требуется для достижения результатов в мире «Колгейт» Мак-Клелланд Дэвид Вудроф Роберте Спенсер Фурман Тренинговое агентство Великобритании Компания «Колгейт» Чарльз Вудроф в 1991 г. в журнале «Управление человеческими ресурсами» писал, что компетенции позволяют сотруднику компетентно выполнять свою работу, т.е. в заданный срок и с надлежащим качеством, однако каждое из этих понятий, по его мнению, имеет свой определенный смысл. В частности, компетенция связана с конкретным сотрудником, т.е. акцентирование внимания происходит на личностном аспекте, т.е. наличие компетенций у сотрудника позволяет ему компетентно (грамотно) выполнять свою работу, быть компетентным. Таким образом, данное понятие тесно связано с конкретной работой. Но при этом следует иметь в виду, что данное понятие относится к конкретному работнику и не может рассматриваться в отрыве от определенного рабочего места (должности). В термине «компетенция» обычно фигурируют следующие составляющие: знания;

умения;

навыки;

профессионально важные качества личности. Знания связаны с образованием. Если мы говорим о специалистах в узких областях, то эти специфические знания — критические для успешного выполнения работы и входят в состав компетенции. Умения — практически применяемые знания, но умения — это переходная стадия к навыкам. Навыки отличаются от знаний тем, что как и умения имеют прикладной практический характер. Навыки вырабатываются сотрудниками в ходе работы либо моделирования практической деятельности, например во время тренингов. Навыки отличаются от умений тем, что они отработаны и закреплены, поэтому выполняются автоматически, являются устойчивыми. Активно используемые — означает, что работник стремится реализовывать имеющиеся знания, умения и навыки. Профессионально важные качества личности (ПВК) — это социально-психологические характеристики личности, необходимые для эффективной работы в определенной должности. Компетенция — совокупность активно используемых знаний, умений, навыков, а также профессионально важные качества личности, необходимые работнику для эффективного выполнения определенной работы. Сравнительный анализ определений компетентности приводит к выводу, что понятие «компетенция» отличает успешного работника от отстающего. Таким образом, компетентность - бо лее широкое понятие, включающее в себя перечень необходимых компетенций. Компетентность сотрудника определяется наличием у него суммы компетенций, каждая из которых имеет необходимый уровень развития. Когда мы говорим о компетенции, мы подразумеваем, в первую очередь, требования рабочего места, а во вторую очередь, требования к сотруднику. В последнее время чаще используется классификация компетенций на человекоориентированные и компетенции ориентированные на работу. Данный подход получил наибольшее распространение в Великобритании;

здесь концепция компетенции используется для разработки национальных стандартов оценки квалификации менеджеров. Однако в этом случае под термином «компетенция» подразумеваются приобретенные способности, которыми должен обладать сотрудник, выполняющий данную конкретную работу. Тренинговое агентство Великобритании определило компетенции как «действия или поведение, которое должен демонстрировать работник на данной конкретной позиции». С. Шекшня в книге «Управление персоналом современной организации» приводит следующее определение понятия «компетенция» — это поведение, действия и стратегии, поддерживающие высокие стандарты работы1;

т.е. выделяются несколько уровней компетенций: знания и навыки, психологические характеристики, в том числе мотивы. Каждое рабочее место или каждую функцию в организации можно описать набором компетенции. По мнению С. Шекшни, число таких компетенции должно быть от 6 до 12-ти. Причем у каждой крупной компетенции желательно иметь от двух до четырех поддерживающих компетенций. Базисные компетенции дли второй половины 90-х годов — начала XXI в.: • ориентированность на изменения;

• освоение и использование новых знаний и навыков;

Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М: «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1998, с.112.

v постоянное усовершенствование процессов;

•• эффективное взаимодействие и сотрудничество. • При регулярной оценке персонала определяется степень соответствия уровня развития компетенции конкретного сотрудника требуемому уровню. Компетенция — наиболее мелкая единица производственного поведения, которое можно наблюдать, можно измерять и которое может измениться с течением времени. Л. Спенсер в своей книге «Методы оценки компетенций» определяет следующие компетенции: • мотивы;

• черты (общие поведенческие характеристики: уверенность в себе, самоконтроль, стрессоустойчивость и т.д.);

внутренние установки (индивидуальные ценности и убеждения);

• знания;

• поведенческие навыки. Ширли Флегчер, один из авторов Британских стандартов компетенции NVQ, в книге «Техники оценки на базе модели компетенций» утверждает, что для компетентной деятельности важны не столько знания, сколько умение практически применять эти знания. Акцент делается на демонстрируемой способности применять имеющиеся знания, умения и навыки с целью достижения целей должности. Описание компетенции часто называют профилированием должности, составлением карты или структуры компетенции и т.д. Тем не менее Майкл Армстронг видит определенные различия в использовании этих понятий. Понятие «структура компетенции» в основном употребляется в организационном контексте и определяет требуемые компетенции, необходимые для выполнения ключевых работ в организации, т.е. структура компетенции организации состоит из наиболее важных, базовых компетенций. •• • Карты компетенции описывают различные аспекты или категории компетентного поведения в конкретной должности. Профиль должности определяет требуемые компетенции для эффективного выполнения работы. Лист компетенции, или кластеры компетенции, описывают наиболее важные компетенции для конкретного сотрудника среди всех других компетенций в рамках структуры, карты или профиля компетенции. В 1996 г. в журнале американского Общества управления человеческими ресурсами опубликован отчет по результатам проведенного в 126 организациях исследования, касающегося типичных компетенций. Наиболее часто употребляемые компетенции: коммуникационные навыки;

ориентация на результат;

клиентоориентированный подход;

умение работать в команде;

лидерство;

планирование и организация;

коммерческое предвидение;

гибкость, адаптивность;

ориентация на развитие подчиненных;

аналитические способности;

стратегическое видение. Существенный вклад в создание концепции компетенции внесли исследования знаменитого американского психолога Дэвида Мак-Клелланда, он определил компетенции как «такие характеристики людей, которые, с одной стороны, могут быть измерены, с другой — позволяют отличить работников, показывающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие результаты в работе». В своем бестселлере «Конкурируя за будущее» (Competing for the Future) Г. Хамел и С.К. Прохалад утверждают: «Понятие ключевых бизнес-компетенций находится за пределами таких понятий, как продукт или сервис, и таких как бизнес-единица. Компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций, т. е. навыков, умений, технологий, позволяющих компании 7- предоставлять своим потребителям определенные ценности. Если вы будете смотреть на компанию как на набор определенных уникальных умений и технологий, то перед вами раскроется целый спектр новых потенциальных возможностей»1. Бизнес-компетенции не только служат одной из основ построения модели компетенции специалистов банка, но и могут быть полностью включены в требования к какой-либо конкретной должности. Формулировка бизнес-компетенций компании предшествует построению модели персональных компетенций ее сотрудников. В июне 1998 г. в журнале «Training Magazine» Скотт Перри, авторитетный специалист в области управления персоналом, дал следующее определение: «Персональная компетенция — это набор взаимосвязанных знаний, умений и способностей, необходимых для выполнения основной части работы и которые могут быть оценены с точки зрения эффективности, могут сравниваться с предварительно разработанными стандартами, могут совершенствоваться путем обучения». При разработке моделей персональных компетенций за основу должны браться ключевые бизнес-компетенции и стратегия компании, а также обеспечивающие ее реализацию бизнеспроцессы. Первое, что следует определить, — это какие ключевые бизнес-компетенции банк противопоставит своим конкурентам. Затем предстоит разработка стратегии — определение, какие цели должны быть достигнуты за какой-то период для поддержания имеющихся и развития потенциальных бизнескомпетенций. Достижение поставленных целей потребует от банка изменений в системе управления, поэтому соответствующим образом должны быть перестроены бизнес-процессы, включающие конкретные работы и действия, выполнение которых требует определенного уровня подготовки (знаний, умений, личностPrahalad С.К., Hamel G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, May-June, 1990.

ных качеств, способностей) персонала. Совокупность этих характеристик/качеств определяет требуемую модель персональных (должностных) компетенций (рис. 16).

Ключевые бизнескомпетенции Стратегия компании (рыночная, процессные) J \ Модель бизнеспроцессов Компании Модель персональных компетенции Рис. 16. Последовательность построения модели персональных (должностных) компетенции, по Г. Хамелу и С. К. Прохаладу Для характеристики профессиональной деятельности работника используется также термин «квалификация», употребляющийся для стандартизации и классификации занятий. Разработка Международной стандартной классификации занятий1 (МСКЗ), продолжавшаяся в течение нескольких десятилетий, была связана с деятельностью Международной конференции по статистике труда и проводилась под эгидой Международной организации труда (МОТ). В 1921 г. впервые заявлено о необходимости создания Международной стандартной классификации занятий (МСКЗ). Первым реальным шагом к решению этого вопроса стало принятие временной классификации из девяти основных групп на 7-й Международной конференции по статистике труда в 1949 г. В 1952 г. МОТ опубликовала МСКЗ для служб миграции и трудоустройства с детальным описанием 1727 занятий и основывающуюся на национальных классификациях восьми развитых стран. Первое издание МСКЗ осуществлено в 1953 г., а переработанное издание — в 1968 г. Последнее издание МСКЗ-88 принято на 14-й Международной конференции по статистике труда 6 ноября 1987 г. В основу разработки и создания МСКЗ-88 положены два главных понятия: вид выполняемой работы и квалификация.

1 Международная стандартная классификация занятий (МСКЗ-88) / Пер. с англ. М.: Финстатинформ, 1998.

7* Работа — набор задач и обязанностей, выполняемых или которые должны выполняться одним лицом или статистической единицей по классификации МСКЗ-88. Набор работ, характеризующихся высокой степенью совпадения выполняемых основных задач и обязанностей, формирует профессиональное занятие. Отдельные лица классифицируются по профессиональным занятиям в зависимости от отношения к их прошлой, настоящей или будущей работе. Квалификация — способность работника выполнять конкретные задачи и обязанности в рамках данного вида деятельности. В соответствии с целями МСКЗ-88 она имеет следующие два параметра: • уровень квалификации — определяется сложностью и объемом выполняемых задач и обязанностей;

• квалификационная специализация — определяется конкретной областью требуемых знаний, используемыми в работе машинами, инструментами и материалами, а также видом производимых товаров и услуг. Термин «квалификация» обычно используется для характеристики профессиональной деятельности. Квалификация сходна с понятием компетентность. Ее отличие от компетенции в том, что она (квалификация), как правило, не включает в себя социально-психологические характеристики, профессионально-важные для конкретной должности. Кроме того, квалификация — более общее понятие, и не относится к конкретной организации, а компетенция — частное и привязанное к условиям функционирования организации (банка). Однако существует ещё одна альтернативная точка зрения относительно понятия «квалификация», в частности, термин «квалификация» активно используется для ранжирования должностей и формирования сетки заработной платы на предприятии. Система классификации и ранжирования должностей, разработанная Британским институтом административного управления, восходит к 30-м годам, когда управляющие, в частности управ ляющие крупных компаний, поняли выгоды от наведения определенного порядка в шкалах должностных окладов и смогли сравнить эти шкалы между своими компаниями. Оценка квалификации используется в настоящие время для стандартизованного ранжирования работ /должностей/ и группирования их в классы. Общепринято следующее определение Британского института управления: «Оценка квалификации представляет собой процесс анализа и оценки работ /должностей/ с целью расположения их в виде структурированного ряда, который может быть использован затем в качестве базы для построения системы оплаты»1. В большинстве случаев главная причина принятия принципа оценки квалификации — необходимость формирования базы для создания беспристрастной структуры должностных окладов, причем различные управленческие структуры видят в системах оплаты труда по результатам оценки квалификации одно из средств снижения внутриорганизационной напряженности. Хотя оценка квалификации работников обычно используется в качестве базы для построения схем оплаты, имеются другие преимущества, не связанные с должностными окладами, но которые можно получить в результате их применения. Эти преимущества в основном результат сбора и анализа информации относительно содержания работ, необходимой для нормальной системы оценки трудовой деятельности самих работников. Другое важное направление использования этой информации — экономичное и эффективное комплектование штата. Сама должностная характеристика представляет собой базу, помогающую работнику кадровых служб подбирать нужную кандидатуру с соответствующим опытом работы, а структура классификации, основанная на оценке квалификации, облегчает работникам службы управления персоналом оценивать уровень кандидата и его соответствие будущей работе. Аналогично, претендент на какую-либо работу может легче сориентироваться Dickens L. Personnel Management. London: Macmillan, 1997, p. при выборе работы в организации, если его ознакомить с должностной инструкцией и основами структуры оценки квалификации работников и рассказать ему, к какому классу относится вакантная должность. Другие преимущества можно получить при составлении планов обучения, продвижения по службе и подготовки кадров. Структура может оказаться полезной при определении потребности в подготовке кадров. Она (структура) показывает относительную важность работ, требуемые обязанности и практический опыт. Для работников легче будет знакомиться с вакансиями, если они будут знать структуру классов оценки квалификации. Первое и, вероятно, самое главное ограничение состоит в том, что оценка квалификации не научный метод, базирующийся на измеряемых фактах и зависимостях. В действительности работы не могут быть проанализированы или оценены в понятиях точных измерений. Даже наиболее сложный анализ базируется на субъективных выводах. Достаточно рассмотреть типичные факторы оценки квалификации — принятие решения, образование, опыт, ответственность перед персоналом, умственные способности, физические способности, новаторство, решение проблем, общественные способности, ответственность за ошибки и материальные ценности — чтобы увидеть, что современные знания не позволяют точно определить или измерить большую часть этик факторов. Второе ограничение — оценка квалификации связывается только с работами, а не напрямую с людьми. Структуры зарплаты и должностных окладов должны принимать во внимание личные качества или величину усилий и отдачу работника. Уровень работы, подлежащей выполнению, один из аспектов, требуемых для рассмотрения, Другой аспект - установление эффективности или быстроты выполнения работы. Оценка квалификации имеет дело только с первым аспектом, но полностью отделить обязанности по работе от качеств исполнителя работы достаточно трудно, как, впрочем, трудно отделить личностный и должностной аспекты понятия «компетенция». И, наконец, подобно большинству методов, оценка квалификации требует осторожности, внимания, затрат управленческого времени и усилий для получения правильной схемы, а для успешного функционирования этого метода необходимо периодическое приложение усилий для корректировки классификаций в зависимости от изменений, происходящих в организации, или от изменений обязанностей по отдельным видам работ. Оценка квалификации помогает дать необходимые оценки сопоставляемым работам на систематической и согласованной основе. Нельзя измерить работы в научном смысле, однако можно предусмотреть критерии и процедуру оценивания, которые можно единообразно применять. Почти все типы структур оплаты труда нацелены на обеспечение справедливости;

структура, построенная на основе оценки квалификации, позволяет намного легче достичь этой справедливости. В практике ряда компаний мира переход на тот или иной уровень постоянной части заработной платы в рамках одной должности происходит после проведения процедуры оценки компетенции. Понятие «квалификация» в России используется для стандартизации и унификации должностей на базе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих — нормативный документ, разработанный Институтом труда и утвержденный Постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. Квалификационный справочник рекомендован для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных отраслей экономики — независимо от форм собственности и организационно-правовых форм з целях обеспечения правильного подбора, расстановки и использования кадров. Новый Квалификационный справочник призван обеспечить рациональное разделение труда, создать действенный механизм разграничений функций, полномочий и ответственности на основе четкой регламентации трудовой деятельности работников в современных условиях. Справочник содержит новые квалифика ционные характеристики должностей служащих, связанные с развитием рыночных отношений. Все ранее действовавшие квалификационные характеристики пересмотрены, в них внесены существенные изменения и дополнения в связи с осуществляемыми в стране преобразованиями и с учетом практики применения этих характеристик. В квалификационных характеристиках унифицированы нормативы регламентации труда работников для обеспечения единого подхода к подбору персонала соответствующей квалификации и соблюдения единых принципов тарификации работ, основанных на их сложности. Все квалификационные характеристики пересмотрены с учетом новейших законодательных и нормативных правовых актов Российской Федерации. Каждая квалификационная характеристика — нормативный документ, регламентирующий содержание выполняемых функций работников, способствующий обеспечению оптимальной технологии трудовой деятельности, рационального разделения труда, высокой организованности, дисциплины и порядка на каждом рабочем месте, а также совершенствованию системы управления персоналом. В качестве нормативной базы квалификационные характеристики должностей служащих предназначены для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных форм собственности, организационноправовых форм и отраслей экономики независимо от их ведомственной подчиненности. На основе квалификационных характеристик разрабатываются должностные инструкции для конкретных работников. Квалификационная характеристика каждой должности имеет три раздела1. В разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности См.: Деркач А.Л., Маркова А.К. Профессиограмма специалиста кадровой службы (федеральных и региональных органов исполнительной власти).М.,2001. работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей. В разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимый для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании».

2.3. ОТБОР И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА БАНКА Модель управления персоналом (рис. 17) включает в себя кадровое обеспечение банка.

Планирование Набор —• персонала (вербовка) Отбор Определение заработной платы и льгот Адаптация принятых работников Обучение, переподготовка, повышение квалификации (развития) Оценка трудовой деятельности Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе Повышение, понижение, перевод, увольнение Рис. 17. Модель управления персоналом Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий. Для их стыковки нужно обладать высоким искусством управления, создать в организации очень сложную и гибкую систему увязки интересов человека, групп, подразделений и организации в целом. Чтобы привести в соответствие ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы, возникающие между человеком и организационным окружением, важно четко представлять, на какое место в организации претендует человек и какую роль ему предполагает дать организация. Решить эти вопросы во многом призван отбор и подбор персонала. В процессе отбора происходит поиск работников на определенные рабочие места или должности. При подборе осуществляется идентификация требований различных рабочих мест и должностей с накопленными компетенциями (возможностями) человека. Различие отбора и подбора представлено на рис.18.

Отбор Человек подбирается под требования должности для выполнения определенной работы (функции) Изучение работы Описание работы Определение требований квалификационных Подбор Работа или функция подбирается под качества человека Изучение возможностей и стремлений человека Закрепление за человеком определенного места Подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека Включение человека в группу и закрепление за ним работы в соответствии с задачами группы Отбор кандидатов по квалификационным требованиям Назначение человека на определенную работу Рис. 18. Различия отбора и подбора персонала Составная часть отбора — профессиональный отбор — более тонкая по сравнению с отбором процедура идентификации характеристик работника к требованию рабочего места (должности). Процесс найма персонала представлен на рис.19. Его критерии обусловлены той предметной областью, которая составляет содержание должностных функций или требований вида деятельности.

Определение потребности в количестве кандидатов Составление конкретного профессионального портрета Кем должен БЫТЬ Что должен ЗНАТЬ Что должен ИМЕТЬ Анализ анкеты Проверка представленных данных I ПОДБОР ПРИЕМ ~ 1 Рис. 19. Процесс найма персонала банка В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом: • профессиональных способностей;

• личностных качеств;

•• уровня и профиля образования;

• • стажа работы по специальности;

• профессионального опыта.

Применительно к специфике банковской деятельности важным элементом профессионального отбора становится профессиональный психологический отбор. С его помощью осуществляется идентификация психологической структуры профессиональной деятельности и психологических характеристик личности. Как отмечено ранее (см. 2.2), поиск работников внутри организации, не требующий значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. Для сокращения времени на адаптацию, а также на обучение нового работника существующим технологиям и банковским продуктам следует эффективно провести внутренний конкурс среди работников банка. При объявлении внутреннего конкурса служба управления персоналом дает по корпоративной сети объявление о вакансии с указанием обязанностей и требований к квалификации, необходимой для данной должности. В качестве примера приведем рабочие документы Альфа-Банка.

АЛЬФА-БАНК Заявка на подбор персонала Наименование структурного подразделения Отдел Вакантная должность Количество вакансий 1. Общие требования: 1.1. Возраст ;

Не имеет значения_ 1.2. Пол ;

Не имеет значения 2. Образование: 2.1. Высшее финансово-экономическое 2.2. Высшее 2.3. Среднее специальное 2.4. Специализированные курсы 2.5. Не имеет значения 3. Знание иностранных языков: 3.1. Иностранный язык 3.2. Степень владения 3.3. Не имеет значения 4. Навыки работы с компьютером: 4.1. Программы 4.2. Уровень 4.3. Не имеет значения 5. Должностные обязанности: 6. Профессиональные навыки:

7. Опыт работы: лет в банке, лет в аналогичной должности;

не имеет значения. 8. График работы 9. Требования к оплате труда 10. Дополнительные требования Руководитель структурного подразделения Дата заполнения Телефон АЛЬФА-БАНК Анкета участника внутреннего конкурса Вакантная должность, на которую претендуете: Название структурного подразделения: Отдел: Должность: Личные данные: Ф. И. О, Дата рождения: Место работы в настоящее время (управление, отдел): Должность: Контактная информация Внутр.тел.: Гор.тел E-mail: Комн. № 1. Образование Среднее специальное, высшее, второе высшее, аспирантура, МВА и др.:

Дополнительное образование: (тренинги, курсы, семинары, стажировки):

2. Знание иностранных языков Иностранный язык 3. Навыки работы с компьютером Степень владения 4. Какими знаниями вы обладаете в указанной области:

5. Какой свой опыт вы можете использовать в указанном направлении 6. Опыт работы: •> в Альфа-Банке • общий (в банковской сфере) Сотрудник службы управления персоналом проводит первоначальный отбор, основываясь на формальных анкетных данных, соответствии их необходимой квалификации, после чего организует дополнительное собеседование с руководителем структурного подразделения. Для работников проведение внутренних конкурсов — дополнительная мотивация. Они имеют возможность перемещаться по карьерной лестнице, участвовать во внедрении новых проектов и процессе создания новых банковских направлений. Этот метод настолько популярен в московских банках, что набор кандидатов извне осуществляется только на самые низшие позиции. (Исключение составляет только выдвижение специалистов из кадрового резерва, о чем будет сказано ниже.) В то же время внутренний конкурс часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся скрыть лучших работников., чтобы не остаться без необходимых людей. Более эффективным является совмещение поиска как внутри организации, так и вовне. Это создает атмосф-....-у здоровий конкуренции. Статистические данные применении различных методов внешнего и внутреннего отбора персонала.

Частота применения различных методо внешнего отбора персонала, % Методы отбора НеквалифиикроМолодежь, отоъойннал 1 Кллмфндля об ученад ' цн ЮМУ _ _ _ ! н " е р^"<бг.,и ура ИЙ СОС ЧИН _, Оценке гаявлеиия н данных канлнаата Добавочные справки 'рекомендации Структурированное интервью с отделом персонала Неструктурированное интервью с отделом персонала Структурированное интервью с отделом по специальности Неструктурированное интервью с отделом по специальности Беседы в группе или дискуссии Тестирование личности Психофизические характеристики Умственные способности Биографический опросник Метод "Центр сценки" (Assesmeru Center) Пробная работ* Медицинская экспертиза № | | Х9 97 19 6( 41 3» 65 10 5 5 П 9 17 ЭЬ ]'. \ п 37 57 40 36 53 17 7 4 4 16 14 9 64 ъ« 4» < 19 52 11 52 0 2 5 2 9 0 8 б 28 15 25 18 10 39 28 10 0 27 14 б 2 2 1) 3 1 4() 3 1 1 1 3° 41 21 56 1 3 5 0 12 3 22 tK и 4' j 37 48 33 35 -г 40 33 7 11 8 17 40 12 г iii сред Этот метод — результативный для привлечения определенного типа кандидатов — молодых специалистов. Можно организовать в банке «день открытых дверей» с приглашением молодых людей и других лиц, в работе которых заинтересован банк. Но этот метод достаточно затратный и масштабный и поэтому используется редко. Можно обратиться в государственные и коммерческие кадровые агентства, участвовать в «Вернисажах вакансий», публиковаться в СМИ или выходить на контакт с профессиональными организациями и ассоциациями. # Стимулирование подачи заявлений о приеме па работу. Успешное применение определенных методов PR позволит подготовленному персоналу службы управления персоналом при участии руководителей подразделений заинтересовать молодых людей возможностями работы в банке. Привлечь заинтересованных, способных и подготовленных людей можно, интересно рассказав о работе в банке. Это могут быть и публикации в газетах и журналах, и выступление по радио и телевидению, и заказная статья — паблисити. Президенты банка сами любят «продать повыгоднее» свой банк студентам. Конечно, если репутация банка как места работы незавидна, трудно рассчитывать на успех. Если условия оплаты труда, развития карьеры и возможности для обучения в банке в настоящее время не могут заинтересовать хорошего специалиста, необходимо разработать возможности приглашения их на индивидуальных договорных условиях, если их участие в работе банка особенно необходимо. Следует пересмотреть политику набора работников, в особенности в области ограничения числа кандидатов. Большое количество потенциальных кандидатов необходимо, чтобы суметь сделать правильный и хороший отбор, чтобы поднять уровень работников банка. Набор специалистов на более высокие управленческие должности или на специализированные технические специальности может оказаться очень полезным для банка. Это поможет банку обзавестись людьми, имеющими уникальные навыки, столь необходимые банку, что поможет «влить новую кровь» в жилы организации. Отбор — это процесс, позволяющий осуществить выбор кандидатов среди лиц, подавших заявление о работе. Цель внешнего набора — резко повысить качество работников и всего коллектива, поднять уровень работы, уровень необходимых в коллективе навыков. А для этого руководитель, который хорошо осведомлен о требуемых в банке и на данной должности навыках, все время помнит об этом и, выбирая из имеющегося пула кандидатов достойного претендента, предварительно определяет его место в банке. Отдел кадров может разработать профессиограмму или ряд профессиограмм для желаемых специалистов, которые могли бы служить ориентиром при отборе кандидатов со стороны. В такую профессиограмму можно включить и личностные характеристики, и образование, и многое другое. Задача сводится к тому, чтобы определить наиболее талантливых претендентов, самых способных работников для максимизации будущего успеха банка. Конечно, нужно помнить, что даже самые новые и радикальные формы оценки при отборе кандидатов должны согласовываться с правовыми нормами и традициями страны. Итак, важный источник пополнения штата сотрудников банка — внешние кандидаты. Банк стремится к отбору наиболее квалифицированных и работоспособных специалистов как из числа опытных работников, так и молодых специалистов, выпускников вузов, колледжей и средних специальных учебных заведений. При этом банк подтверждает свою политику равных условий при отборе кандидатов, избегая дискриминации и фаворитизма в любых формах. Данное направление кадровой работы регламентируется следующим пакетом инструкций: • инструкция по использованию Curriculum Vitae (CV)1, рекомендаций и другой информации, предоставленной заявителем;

• инструкция по проведению информационных собеседований (интервью) с кандидатами на должность;

Curriculum Vitae (лат.) — краткое жизнеописание, биография;

жизненный путь.

инструкция по проведению селективных собеседований (интервью) с кандидатами на должность;

инструкция по порядку принятия решений и оформления внутренних документов по результатам оценки кандидатов;

правила сбора информации о заявителе. Рассмотрим подробнее содержание этих инструкций. Инструкция по использованию CV, рекомендаций и другой информации, предоставленной заявителем Кандидат, претендующий на поступление на службу в банк извне, обращаясь за работой на должности специалистов или руководителей, представляет в обязательном порядке CURRICULUM VITAE (рис. 20), содержащее общие паспортные данные, подробную характеристику квалификации с точки зрения образования, профессиональных степеней, членства в профессиональных обществах и ассоциациях, полученных почетных званий и наград, публикаций.

CURRICULUM VITAE — КРАТКОЕ БИОГРАФИЧЕСКОЕ ОПИСАНИЕ Краткое биографическое описание должно включить следующие разделы: ЛИЧНЫЕ СВЕДЕНИЯ ОБРАЗОВАНИЕ РАБОТА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ (БИЗНЕСЕ) ПО НАЙМУ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕПОДАВАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ВКЛЮЧАЯ ЛЕКЦИОННУЮ, КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ НАГРАДЫ, ПОЧЕТНЫЕ ЗВАНИЯ ЧЛЕНСТВО В ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ АССОЦИАЦИЯХ И ОБЩЕСТВАХ ПРОВЕДЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЙ ПУБЛИКАЦИИ Рис. 20. Краткое биографическое описание Фамилия Постоянный адрес в настоящее время ЛИЧНЫЕ СВЕДЕНИЯ Имя Отчество Почтовый индекс Город (населенный пункт) Домашний телефон Дата рождения СВЕДЕНИЯ ОБ ОБРАЗОВАНИИ и РАБОТЕ по НАЙМУ Обвести цифру] Старшие классы макс, уровня 8/9/10/ Училище (техникум) 8/9/10/11/ Вуз (колледж) 11 / 12 / 13 / 14 / 15 / Послевузовское обучение (указать ученые степени, присвоенные ВАК, профессиональные и академические степени, полученные в зарубежных учебных заведениях) Бакалавр Кандидат наук Магистр Доктор наук Тип учебного заведения Колледж/вуз/ университет Колледж/вуз Техникум Техникум Военное училище * Указывается основной предмет (предметы) Название и адрес С По Кол-во предметов Уровень Специализация* Перечислите любые курсы, включая спецкурсы, семинары, учебные сессии и т.п., которые имеют касательство к искомой должности Проходили ли Вы тесты Если да, укажите название теста, проводившую испытание организацию и результаты СВЕДЕНИЯ ОБ ОБРАЗОВАНИИ и РАБОТЕ по НАЙМУ (продолжение) ОПЫТ РАБОТЫ (начать с последней) Наименование работодателя Занимаемая должность Исполнявшиеся обязанности Не посредстве г. и JH начальник Дать: начала и ( копчонич Последний оклад 1 i Почтовый адрес Почтовый индекс Телефон Занят полновременно по совместительству да/не Причина увольнения Если нет, объясните причину отказа Р? зрецк'сч1 ли B'.i ьступить администрации в |Оптлк~ с п;

к жними нанимателями-* опьп PALv'ibi с::з ОПЛАТЫ* Л'-бровс. л<~„я организация Занимаемая должность 'i *n.\i.i 'и'л.г!" ' обязанности Нспосрид'. iпенный руководитель Количество часов в неделю Приобретенные навыки | Почтовый адрес I Почтовый индекс I Телефон другие навыки или опыт, которые подтверждают должности '<.'. 't ука-я^чстгя в произвольной форме сведения по следующим возможным направлен! ;

,v рельносги ьч^чг^лн ;

i ГЛ-Т.ДПРП:-:;

'.МЛТЬЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЫЮСТЬ j ПРЕПОДА' \ТЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ВКЛЮЧАЯ ЛЕКЦИОННУЮ 1| К' мСУЛ.. Г'>ОвАНИЕ il Ь;

АГР.\ДЫ ПОЧЕТНЫЕ ЗВАНИЯ |1 ЧЛЪНаГ ' ^ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ АССОЦИАЦИЯХ И ОБЩЕСТВАХ 1 ПРОНЕДПМН ИССЛЕДОВАНИЙ и ИЗОБРЕТЕНИЯ ! ПУЬЛИКАЦПИ свою кандидатуру на управленческую должность или должность Sj cr еь.1млт та :>~и аспекты должны быть раскрыты по возможности полнее. Необходимо указывать 1 jj коч-<гктчо дипломь, удостоверения, свидетельства, лицензии и т.д.

!i CV содержит важнейший раздел, охватывающий опыт выполнявшейся работы в сфере работы по найму, в том числе банковских учреждениях, консультативной, преподавательской и исследовательской работы, самостоятельного предпринимательства. Эти данные — исходная база для определения соответствия кандидата профессионально-квалификационным требованиям к должности. Явное несоответствие (если эти характеристики ниже требований) означает, что кадровая служба должна сообщить заявителю об отказе в должности из-за несоответствия квалификационных характеристик. Если банку требуются работники и на другие должности, и профессионально-квалификационные характеристики работника отвечают этим требованиям, специалист кадровой службы должен предложить заявителю возможность участвовать в конкурсе на такую должность. Представление письменных рекомендаций заявителем не общее требование. Серьезные опасения, в частности, вызваны тем, что в большинстве случаев практически любому заявителю не составляет большого труда запастись положительными рекомендациями. В реальных условиях, чтобы эти рекомендации имели какой-то вес, они должны исходить от работников банка, возможно, людей, непосредственно связанных с банком и хорошо известных ему (как-то: внешних членов Совета директоров, иностранных партнеров). Они должны нести административную или иную установленную политикой банка ответственность за свои рекомендации в случае, когда протеже их не оправдывает. Банк в своей политике подбора кадров ориентируется на независимый сбор информации (наведение справок) и анализ объективных данных. По большинству должностных позиций от кандидата не требуют представления рекомендаций. По отдельным должностям банк может установить в качестве дополнительного требования на участие в конкурсе — представление заявителем развернутых рекомендаций, в которых давалась бы оценка деловых, профессиональных и иных качеств кандидата. Это требование устанавливается к работникам службы охраны, другим специалистам, для которых ввиду специфики области деятельности объективный анализ силами кадровиков или даже руководителя подразделения провести трудно (например, юристам). Представление кандидатами на получение должности рекомендаций не исключает использования метода наведения справок. Напротив, поскольку дело касается ответственных высокооплачиваемых постов, данные рекомендаций соотносятся с данными, полученными другими методами. Заявитель представляет CV в произвольной форме, но необходимо освещение широкого круга вопросов. Если представленное кандидатом CV не дает ответа на часть вопросов, кадровая служба должна при приеме документа запросить дополнение к С V. Для молодых специалистов или выпускников школ содержание анкеты CV должно несколько отличаться с учетом отсутствия серьезного практического опыта, из которого можно было бы делать выводы о пригодности кандидата. Для этих категорий заявителей целесообразно включить в анкету разделы, подробнее раскрывающие специализацию (профилирующая кафедра), тему дипломной работы или диссертации, академическую успеваемость и работоспособность кандидатов. Банк предлагает каждому заявителю в обязательном порядке заполнить форму с вопросами о судимости (отсутствии судимости), в которой оговорено, что наличие судимости само по себе не является жестким препятствием на получение работы.

ИНФОРМАЦИЯ О СУДИМОСТИ Банк не отвергает кандидатов, имевших судимость, и может предоставить работу квалифицированным кандидатам, имевшим судимость, если они отвечают необходимым требованиям Но поскольку работа в банке предполагает повышенную ответственность и в целях избежания неоправданного риска, банк требует от кандидатов, поступающих на службу, обязательного ответа на данный вопрос Сокрытие факта судимости рассматривается как грубое нарушение условий заключения трудового договора (соглашения) и ведет к автоматическому увольнению (по статье ) немедленно вслед за обнаружением обмана Если кандидат будет отвергнут по причине судимости, он/она получит соответствующее уведомление В нем будут указаны причины отказа Кандидату будет предоставлена неделя на обжалование решения кадровой службы руководству банка Были ли Вы в годы совершеннолетия осуждены за совершение преступления Если да, укажите дату и место Характер преступления да/нет/ Содержание.в заключении Наконец, форма «Обращение за работой» является одновременно письменным подтверждением согласия заявителя на проведение проверки и оценки его качеств в роли претендента на должность, включая последующие собеседования, тесты, а также возможное наведение справок. АНКЕТА — ОБРАЩЕНИЕ ЗА РАБОТОЙ Должность на которую претендует кандидат Постоянная/по совместительству/ временная/сезонная/ Когда готов приступить Имеются ли ограничения по состоянию здоровья Если да, раскройте, какие именно:

Для работы на месте Для работы в командировках да/нет да/нет Действительная служба в Вооруженных Силах да/нет Время службы с по Могу приступить к работе с... (число).... (месяц)...(год) Настоящим подтверждаю желание рассматриваться в качестве кандидата на должность и пройти конкурсный отбор, включая тесты и собеседования, а также даю согласие на возможность наведения справок у лиц, могущих подтвердить сообщенные мной сведения (как перечисленных ниже, так и по выбору банка). Охарактеризовать меня по последней работе могли бы: Фамилия, имя отчество Организация, должность при совместной работе (если известна) Телефон в настоящее время (адрес) Эта форма содержит указание на характер найма (постоянная работа, временная, по совместительству), ожидающий работника в случае, если он пройдет по конкурсу. Заявитель письменно подтверждает свою физическую пригодность к исполнению работы, в том числе обязанностей, связанных с командировками (переездами). И либо утверждает, что это обстоятельство не должно впоследствии служить препятствием в случае необходимости в командировках, что важно для последующих отношений с принятым на работу сотрудником, либо предупреждает о своей неготовности. Задача специалистов кадровой службы — тщательно соотнести выявившиеся обстоятельства с требованиями к физиче скому состоянию кандидатов на должность. Если характер заболевания непосредственно не мешает исполнению работы, физические недостатки не должны препятствовать предоставлению работы (в том числе и при наличии инвалидности), при условии, что последующий анализ покажет наличие необходимой квалификации и соответствие другим требованиям. Так, недостатки, проявляющиеся в неподвижности одной руки, скорее всего станут препятствием для приема на работу машинистки, но не должны служить основанием для отказа в месте бухгалтеру. Хронические заболевания, связанные с мозгом или кровяным давлением, могущие существенно ограничить способность бухгалтера вести систематический и строгий анализ цифровой информации, можно посчитать как ограничение на занятие должности с точки зрения физических требований. В отдельных случаях допустимо просить претендента пройти дополнительные медицинские освидетельствования. Анализ CV, рекомендаций и другой информации, сообщенной заявителем, может выявить существенное расхождение реальной квалификации и других характеристик претендента (более низкий их уровень) в сравнении с требованиями к должности. Кадровая служба дает формальную оценку соответствию образовательного уровня, опыта работы и физических характеристик претендента (общую оценку или по составляющим ее параметрам в отдельности). Так, опыт работы может быть оценен: с точки зрения общей продолжительность работы по специальности;

с точки зрения соответствия уникальных характеристик опыта работы заявителя конкретным требованиям должности (круг исполнявшихся функциональных обязанностей, опыт выполнения конкретной банковской услуги, работа на том или ином региональном рынке или с той или иной группой клиентуры и пр.). Возможно применить 5-балльную шкалу оценок по каждому параметру. Выставление кандидату самой низкой оценки по одному из параметров или плохих оценок по всем параметрам будет означать отсев кандидата уже на данной стадии отбора. В этом случае заявитель не получает приглашения на собеседование и обязанность руководителя кадровой службы — сообщить об этом претенденту в этичной форме, вернуть все оригиналы документов (дипломы и т.п., если таковые представлялись). Основные сведения об отвергнутом кандидате должны быть зафиксированы в информационном банке данных о потенциальных кандидатах и статистике обращений за работой. В остальных случаях анализ позволяет сформулировать дополнительные вопросы для информационного собеседования с претендентом на должность. После чего соответствующие оценки и вопросы должны быть переданы интервьюеру (если интервьюирование будет проводить другой человек). Дополнительные к стандартному перечню вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы собрать дополнительную аналитическую информацию по всем принципиальным вопросам, где обозначились «слабые места» претендента (в части образовательной или практического опыта работы, лояльности работодателю и т.п. в зависимости от конкретных результатов анализа) или где выявлены неточности и противоречия в данных, сообщенных заявителем. Появление специального вида анкеты для студентов высших учебных заведений, выпускников школ и молодых специалистов вызвано необходимостью обратить более пристальное внимание на учебу, академические способности и интересы претендента, поскольку трудовой стаж студентов отсутствует (или невелик). Помимо указанных выше вопросов, в анкете можно запросить информацию об объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого и в отдельности), второй специальности. Возможно истребовать полные данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы, но в особенности средний балл и балл успеваемости в колледже по основной специальности (если это профильное учебное заведение) и балл по бухгалтерскому учету, финансам, другим наиболее близким дисциплинам (если у заявителя небанковская специальность). В анкете требуется указать баллы тестовых испытаний математических способностей и уст ной речи, других тестов, если кандидат на должность их проходил;

также количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, и подробные сведения об этих курсах. Рекомендуется запросить молодых специалистов о времени, отработанном на практике в период обучения в школе и институте (включая как официальную практику, так и любые подработки). Эта информация может быть использована как показатель «установки на труд» кандидата. Инструкция по проведению собеседований с кандидатами Собеседования с кандидатами проводятся в два этапа. На первом этапе (информационное интервью) проводится дополнительный анализ по фактической информации, представленной кандидатом в Curriculum Vitae, и анкеты — обращения за работой, а возможно и рекомендаций. В случае успешного прохождения этого испытания кандидат на должность приглашается на повторное собеседование (селективное интервью) с участием руководителя (его представителя) подразделения (отдела), к которому относится должность. Инструкция по проведению информационного собеседования (интервью) с кандидатами на должность Внимательное изучение анкеты и CV может дать опытному специалисту много важной для принятия решения о найме информации. Часть этой информации достаточно очевидна для анализа, значительно больше полезных сведений о кандидате можно получить в результате сопоставления данных, основываясь на опыте и интуиции. При проведении информационного собеседования интервьюер должен собрать информацию, касающуюся вероятных сильных и слабых качеств претендента. Задача интервьюеров на данном этапе — наметить, вскрыть любые возможные «слабые точки» кандидата, далеко не очевидные из простого анализа паспортных данных и CV, а также по возможности проанализировать их. В распоряжении банковских служб имеются возможности для уточнения оценок. Это наведение справок о специалисте у преж них работодателей, проведение селективного собеседования силами специалистов и руководителем заинтересованного подразделения. Поэтому на данном этапе важнее назвать возможные пробелы в характере подготовки и образования, в профессиональных умениях, настораживающие особенности качеств личности и мотивации, психологических характеристик, чем получить окончательные ответы на все вопросы и жесткие оценки (возможно, неверные). Ниже приведен пример анализа деловых и личных качеств кандидата в ходе интервью по поводу его предшествующей трудовой деятельности (рис. 21). В ходе собеседования интервьюеру необходимо получить и занести в опросный лист ответы по всем перечисленным позициям, поскольку информация является очень важной и должно иметься представление о каждом месяце трудовой деятельности кандидата после окончания им школы. Опросная форма предназначена для интервьюера — специалиста кадровой службы, на которого возложены обязанности проведения (информационных) интервью. В скобках обозначен основной смысл вопроса, на который ищет ответ кадровик в ходе анализа этого пункта анкеты.

ПОСЛЕДНЯЯ ДОЛЖНОСТЬ Компания Гороп с 19 ПО 19 Как найдена работа Через кого. (Проявил ли претендент самостоятельность в получении работы) Характер работы в начале трудовой деятельности (Будет ли предшествующий опыт работы полезен на искомой должности) Как изменился характер работы в последующем (Был ли заметен прогресс в работе претендента) Характер работы перед увольнением_ (Каков размер ответственности, предоставленной претенденту) Оклад в начале трудовой деятельности. Оклад перед увольнением. (Указание на здоровое честолюбие) Начальник.. Должность.

Описать его (Ладил ли претендент с начальником, ценимые работником качества) Насколько плотно он/она руководил (контролировал) Вас., Какими полномочиями Вы обладали (Каков реальный управленческий опыт, мера ответственности) Число Ваших подчиненных _., В чем состояли их функции. (Является ли претендент лидером, помогает ли развитию подчиненных) Ответственность за формулирование политики. (В какой мере претендент выполнял данные управленческие функции) В какой степени использовались Ваши инициатива и суждения (Стремится ли претендент активно к расширению ответственности) Что Вам особенно нравится в Вашей работе (Удовлетворен ли претендент работой) Что Вам особенно не нравится в работе (Обоснованы ли претензии претендента) Выполняемые совместительство или почасовая работа. Причины. (Повлияет ли это на исполнение должностных обязанностей) Как много времени Вы не рябптяли Причины.^, (Здоров ли претендент) Причины увольнения Почему именно сейчас (Можно ли считать причины обоснованными, не "летун" ли) Сколько времени получаете пособие по безработице (для безработных) _ (Не утрачены ли профессиональные качества^ Нет ли других не выявленных пока в собеседовании проблем с претендентом на должность) Рис. 21. Анализ деловых и личных качеств претендента Жесткая одновариантная схема, приведенная здесь, является определенным упрощением. Опытный интервьюер будет сопоставлять различные ответы, искать скрытую мотивацию, перепроверять дополнительными вопросами ту или иную позицию, особенно с учетом заинтересованности интервьюируемого в создании наиболее благоприятного мнения о себе и своих возможностях как кандидата на должность. Данный список вопросов ориентировочный и должен быть дополнен, в особенности, если рассматриваются кандидаты на должности ведущих специалистов и на управленческие должности в банке. Желательно проводить интервью «отрываясь от бумажки», меняя порядок вопросов и формулируя их в открытой форме, чтобы собеседование проходило непринужденнее. От интервьюера в этом случае потребуется высокая квалификация и напряженная работа, чтобы не упустить принципиально важных вопросов и четко зафиксировать ответы на них, впечатления о поведении кандидата во время собеседования, в частности собственную оценку его коммуникативных способностей. Руководитель кадровой службы в зависимости от порядка организации работ по отбору персонала принимает общее решение о проведении собеседований с использованием или без использования технических средств — магнитной записи. При проведении собеседований с использованием магнитной записи следует обязательно предупредить об этом претендента на должность до начала собеседования.

Проведение селективных собеседований (интервью) В набор методов и упражнений обычно входят «разбор деловых бумаг», «интервьюирование наоборот», групповые обсуждения, деловые игры и психологические тесты и др. По данным исследований, метод центров оценки дает хорошее предсказание будущего успеха работника в должности, имеет высокую достоверность критериев. Краткая характеристика методов. Метод разбора деловых бумаг состоит в специальном подборе «служебных документов», отражающем характер предстоя щей повседневной работы специалиста или руководителя. По этим документам испытуемому требуется подготовить «ответ», принять «решение» (либо отклонить его, либо запросить дополнительную информацию). Время на ознакомление и принятие решения ограничено (обычно 20-30 минутами). Задания в упражнении самым тщательным образом подобраны, отредактированы и стандартизованы, т. е. допускают строгую интерпретацию и количественную оценку. В комплект документации входят наряду с текстами упражнений и копиями «деловых бумаг» для испытуемого «правильные решения» с комментариями (для оценщиков). Необходимо применять специально разработанные комплекты документации, с большой полнотой учитывающие все особенности должности, на которую идет отбор. Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы приспособить к новым условиям и требованиям и исключить возможность предварительного обучения оцениваемых правильным ответам на стандартные вопросы. При подборе на должности руководителей эффективен метод «интервьюирование наоборот». Упражнение состоит в следующем. Испытуемому предлагают провести подробные «собеседования» с несколькими «кандидатами», чтобы решить вопрос о «приеме на работу». Испытуемый и специалисты, ведущие оценку и отбор, меняются местами. Последние играют роль «претендента на вакантное место». Испытуемый должен выявить в ходе собеседования опыт, квалификацию, черты характера претендента, правильно оценить их совокупность и сделать выбор — принять ли претендента на «вакантную» должность. В ходе другого варианта собеседования испытуемому предстоит обсудить собственные деловые качества — достоинства и недостатки, опыт, послужной список, способности, карьерные устремления. Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать кадры работников (как одной из важнейших функций линейного руководителя). При этом раскрываются навыки межличностного общения испытуемого, его способности к здравым управленческим суждениям в ситуации, приближенной к реальной. Оценивается каждый из этих навыков (способностей) отдельно и упражнение — в целом. В роли оценщиков выступают линейные руководители. В ходе собеседования они получают непосредственное личное впечатление о способностях кандидата. Это упражнение испытуемый повторяет с различными руководителями, тем самым повышается объективность оценок. Психологические тесты позволяют судить о личностных характеристиках претендента на должность, его способностях, в том числе способностях к усвоению знаний и к приобретению недостающих навыков, а не о наличии тех или иных навыков. В связи с усилием внимания, обращаемого в центрах оценки на задачи обучения персонала, большое значение получил в центрах оценки метод деловых игр. Набор моделируемых ситуаций в игре подбирается специально с учетом оцениваемого контингента работников. Принятие решений и оформления внутренних документов по результатам оценки кандидатов Оценка опыта. При анализе данных об опыте работы кандидатов могут быть полезны следующие вопросы: • Дал ли кандидату приобретенный им опыт широкий взгляд на управленческие проблемы, необходимый руководителю высокого уровня? • Каковы организации (с точки зрения размера, сложности, организационных связей и пр.), в которых работал кандидат? Помогла ли предыдущая работа развить административную квалификацию (например, способность координации, представительства, формулирования политики), необходимую для работы в должности, на которую он рассматривается? •• Дал ли ему опыт возможность понять значение планиро? вания и координирования деятельности в работе руководителя?

8- Был ли уровень ответственности на прежних должностях сопоставим с необходимым в новой должности? Прошел ли кандидат проверку такой ответственностью? • Дал ли предыдущий опыт навыки убеждения других лиц и получения их поддержки? Есть ли опыт работы с типом людей, с которыми ему придется иметь дело по должности? • Дает ли опыт основания предполагать наличие гибкости и способности своевременно отзываться на необходимость изменений? • Сравнить стандарты прежней работы с точки зрения количества и качества работы. • Позволяет ли анализ причин изменения места работы предположить, что мотивации кандидата желательны для организации? • Дают ли опыт и подготовка кандидата основания предположить, что он будет отзываться на новые проблемы, усваивать новые методы их решения? Ответы на эти вопросы должны быть получены как в ходе анализа анкет, так и на последующих этапах отбора. По итогам испытаний проводится серьезное исследование. Бригада оценщиков сопоставляет данные по каждому кандидату, составляя развернутую характеристику сильных и слабых сторон каждого. По завершении кандидатов вызывают на встречу с психологом. Он подробно излагает положительные аспекты, выявленные в ходе оценки, затем — негативные и, наконец, делает общее заключение. Если речь идет о «внутренних» центрах оценки, обслуживающих потребности самой фирмы, его деятельность практически организует чаще всего один человек — специалист кадровой службы, он же — руководитель центра. В обязанности руководителя центра оценки входит подбор групп оцениваемых работников и групп управляющих — оценщиков;

обеспечение последних методическими материалами (прежде всего готовыми тестами и упражнениями), инструктирование и, возможно также, участие в процедурах оценки. Членом команды оценщиков бы • вает также приглашаемый корпорациями опытный консультантпсихолог, специалист по оценке и отбору персонала. Психолог должен: • иметь высшую квалификационную степень в области психологии, желательно, со специализацией по психологии профессионального отбора;

• иметь не менее двух лет опыта работы в кадровых службах либо консультативной деятельности;

• хорошо знать методы психометрии и проведения собеседований;

• владеть навыками внушения;

• отличаться высоким уровнем трудовой мотивации и преданности организации;

•• уметь работать одновременно по нескольким проектам. • Центральная фигура процедуры оценки — управляющий. Опираясь на практический опыт работы, ему легче судить, насколько хорошо удовлетворяет работник требованиям, предъявляемым к управленческим должностям, находящимся под его руководством. Если есть возможность приобрести готовый набор стандартных упражнений, требующих лишь небольшой доводки применительно к условиям деятельности фирмы, такую доводку могут выполнить совместно руководитель центра, небольшая группа психологов и руководители, знающие требования к должности. Заключение центра оценки строится развернуто — с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, характера, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается и ситуационный анализ: определяется к какому стилю руководства тяготеет сам испытуемый и при каком руководителе он сможет работать с наибольшей отдачей, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность;

недостатки, на которые следует обратить особое внимание, положительные качества. На обсуждение результатов и выработку заключения руководители затрачивают несколько дней по завершении формальных испытаний. 227 8* Обычно компании ограничивают участие любого руководителя в работе центра 1-2 турами в год (итого, в общей сложности, до двух недель в году). Важной особенностью является конструктивный характер составляемых на основе оценок отчетов, содержащих рекомендации на ряд лет по продвижению испытуемых, повышению их квалификации (в каких областях знаний или практической деятельности и в каком объеме), устранению выявленных слабых мест в подготовке, в развитии управленческих навыков и т.п. Окончательное решение о назначении принимает линейный руководитель, которому центр направляет заключение. (Это обычная практика. Наряду с ней в отдельных случаях действует порядок, когда результаты испытаний выдаются на руки только самому испытуемому, и он вправе поступать с ними так, как считает нужным.) Преимущества центра оценки: • Базирование на анализе содержания должности. Поскольку метод центров оценки использует имитацию производственных ситуаций, тщательный анализ содержания должности позволяет включить основные виды деятельности, ответственности и задач, связанных с занимаемой должностью. • Использование множественных имитаций производственных ситуаций. От участников требуется реальное выполнение работы. Но в отличие от метода наблюдений за работой в процессе деятельности, здесь от испытуемого требуется комплексный подход, сама производственная ситуация приведена к стандартной форме (т.е. унифицирована, предлагается нескольким участникам единообразно). Например, тест, предлагаемый машинисткам, составлен обычно таким образом, чтобы быть репрезентативным для работ, выполняемых на данном рабочем месте, но в тесте не стремятся (в отличие от центров оценки) к воссозданию других параметров ситуации, таких как шум, отвлекающие моменты и пр. Стандартизация, означающая, что каждый участник испытывает те же ситуационные воздействия (нагрузку) и имеет равную возможность проявить свои умения. Метод центров оценки характеризуется достоверностью с точки зрения содержания тестов, т.е. они соответствуют содержанию должности, на которую идет отбор. Одновременно, и в этом отличие от большинства других методов, такие имитации обладают преимуществом наглядности, т.е. воспринимаются как достоверные участниками, которые видят связь теста с тем, что им придется делать на работе. Такая имитация служит хорошим средством предварительного ознакомления с работой. Участники могут сами отказаться от претензий на занятие должности, увидев, каких усилий, знаний, ответственности она от них потребует. • Использование множества обученных оценщиков. За счет этого достигается надежность в подходе к выведению балльных оценок. Наблюдение, документальная регистрация и оценка поведения испытуемых — главные навыки, требуемые от оценщиков. Последние должны быть хорошо знакомы с содержанием упражнений и лежащими в их основе обоснованиями (постулатами), знать навыки, которые оцениваются, и уметь распознавать виды и типы поведения, относящиеся к данным навыкам, эффективное и неэффективное исполнение. Правила сбора информации о заявителе Высокий уровень требований, предъявляемых банком при найме руководителей и ключевых специалистов, а также сотрудников, чья работа связана с обеспечением охраны и секретности, диктуют необходимость применения такого метода, как наведение справок у прежнего работодателя или (в редких случаях) у других лиц для сбора дополнительной информации и проверки правильности ранее сообщенных самим кандидатом сведений. Метод может быть применен, чтобы неофициальным образом выяснить мнение знающих кандидата людей (например, когда банк рассчитывает привлечь на службу того или иного специа • листа еще до его официального обращения за работой в банк). Либо этот метод применяют как дополнительный вслед за анализом CV и информационным интервью. Сбор информации о заявителе не является стандартной процедурой отбора, и политика банка состоит в применении этого метода, когда какие-то вопросы после проведения интервью остались открытыми. По ограниченному перечню должностей (которые должны быть уточнены Президентом банка) наведение справок может быть включено в качестве стандартной процедуры отбора. В целях юридической чистоты кадровых процедур предусмотрено, что форма «Обращение за работой» предусматривает пункт, говорящий о праве администрации на наведение справок и дополнительный сбор информации о кандидате. Если собеседование с кандидатом проводится без предварительного письменного обращения по этому поводу, то перед началом информационного интервью кандидат должен быть предупрежден о данной политике. Банк оговаривает свое право на независимый сбор сведений, необходимых для принятия решения о найме. Применяют две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя — или по телефону, или, в очень редких случаях, — лично. Наведение справок о кандидате рекомендовано использовать при найме сотрудников службы безопасности. Независимо от формы сбора сведений работники кадровой службы должны заранее тщательно подготовить перечень вопросов, которые необходимо задать. Проверяются некоторые фактические сведения, дополнительно оцениваются качества претендента на должность. В стандартный перечень вопросов включают максимально конкретные формулировки, раскрывающие характер выполнявшейся работы (должностные обязанности и разовые поручения);

сферы и уровень ответственности;

уровень оплаты на прежнем месте работы, относительный размер получаемых премий как показатели реальных достижений работника. Этот показатель в современный переходный период следует применять с большими оговорками — в отношении кандидатов, работавших в государственных организациях, — ввиду ограниченных возможностей материального стимулирования работодателя, для работавших в коммерческих фирмах — ввиду весьма пестрой политики в области вознаграждения. Эти данные следует точно датировать и выразить в сравнительно стабильной денежной единице (например, в долларах США), хорошо соотнести их с вознаграждением коллег, объемом и качеством выполнявшейся работы, взаимоотношением с подчиненными и с администрацией;

сведения о трудовой дисциплине (случаи ее нарушения, характер нарушений, количество нарушений за время работы) и количеством пропущенных рабочих дней (учитывая и пропуски по болезни), причиной увольнения. В стандартном опроснике соответствующие разделы должны быть приведены, по возможности, к форме закрытых вопросов (т. е. содержать набор возможных ответов в целях упрощения обработки ответов и экономии времени опрашиваемых), которые должны запрашивать фактологическую информацию, а не оценочные суждения. Из информации оценочного характера можно рекомендовать выяснить наиболее сильные и слабые качества в глазах людей, долгое время проработавших с ним. Вопрос можно сформулировать таким образом: «Перечислите, пожалуйста, самые сильные и слабые стороны, отличающие деятельность работника (в том порядке, в каком они выделяют работника из остальных)». Вопрос позволяет выявить главные черты руководителя или специалиста. Наиболее ценной и заслуживающей доверия такая информация будет при повторении одних и тех же качеств в ответах разных респондентов. Разброс оценок свидетельствует часто об отсутствии оформившегося стиля работы руководителя. Информация о сильных и слабых качествах должна восприниматься под углом зрения требований, выдвигаемых к конкретной должности, на которую рассматривается кандидат. Так, при сутствие такого качества, как «инициативность», может быть не обязательным для ряда должностей банковских служащих и специалистов, выполняющих достаточно рутинные операции, но если наведение справок или другой метод показали, что инициативностью не обладает кандидат на должность руководителя службы, связанной с освоением новых рынков или совершенствованием методов работы в банке, — этого факта достаточно для исключения кандидатуры из числа претендентов. В большинстве случаев следует ориентироваться на индивидуально составленные опросники в зависимости от конкретной неясности в кандидатуре заявителя или привлекаемого к сотрудничеству с банком работника. Перечень вопросов не должен быть обширным. Запрашивая сведения о работнике, важно исходить из четкого представления о требованиях к должности и соответствующих им качествах кандидата. Если должность относится к перечню должностей руководителей высшего или среднего звена, а также ведущих специалистов, экспертов, при неполной ясности заключения по итогам собеседований рекомендуется наводить справки у нескольких лиц. В этом случае желательно подобрать респондентов из числа тех, кто непосредственно наблюдал претендента в разных ситуациях и в течение нескольких лет. При наведении справок следует обращать внимание на форму общения с респондентом. Важно подчеркнуть для опрашиваемых большое значение сообщаемых ими сведений для принятия кадрового решения. При письменных запросах желательно, чтобы его подписало ответственное должностное лицо, выразив просьбу о сотрудничестве. Надо указать должность, на которую рассматривается кандидатура, отметить, что форма запроса конфиденциальна и будет использована только для оценки кандидата. Чаще всего запрос направляется бывшему непосредственному начальнику претендента на должность. Иногда информация может быть собрана у коллег, приятелей, родственников, преподавателей и пр.

Формы запроса при наведении справок Они составляются в виде письма. Соответственно, письмо должно включать обращение и быть надлежащим образом подписано одним из руководителей. (Далее следует примерный текст письма, в котором указанные разделы письма, однако, опущены, так как они составляются с учетом конкретного адресата и в зависимости от того, кем будет подписано письмо.) /. Форма запроса при наведении справок о кандидате (на должность руководителя низового звена) Уважаемый(ая) Руководство банка ! уделяет очень большое внимание квали фикации и другим качествам своего персонала и в этом контексте осуществляет тщательную оценку кандидатов. Мы высоко ценим Ваше мнение, и нам было бы также крайне полезно узнать его в отношении кандидата (нескольких кандидатов), которые в прежние годы, как следует из их послужного списка, работали в Вашей организации. Кандидат рассматривается на должность Ваше сотрудничество весьма поможет комиссии, проводящей отбор. Вся полученная от Вас информация будет рассматриваться как конфиденциальная и использована только для оценки кандидата. Фамилия кандидата Фамилия руководителя Наименование должности руководителя Наименование учреждения 1.Какой период времени кандидат был в Вашем подчинении? С по 2. Должность, какую занимал кандидат, будучи у Вас в подчинении. 3. Обязанности, которые выполнял кандидат. Далее следуют 16 факторов-утверждений, имеющих отношение к работе руководителя низового звена. После каждого даны четыре варианта ответа. Пометьте косым крестом «X» отметку «-» в первой графе, если утверждение может быть отнесено к работнику «в полной мере». Пометьте косым крестом «X» вторую графу, если утверждение относится к работнику в некоторой степени. Пометьте косым крестом «X» третью отметку, если утверждение к работнику «не относится». Пометьте косым крестом «X» четвертую отметку, если Вы не знаете, в какой мере относится к работнику утверждение. Основывайтесь в ответах на том, что сами наблюдали. Если Вы можете основываться в ответе только на том. что слышали от других, пометьте колонку «Не знаю». Пожалуйста, при ответе на вопросы учитывайте характер предстоящих должностных обязанностей. В полной В какой-то Не отн. Не знаю мере мере 1. Уверен в себе 2. Обладает большими знаниями и опытом в своем деле 3. Прислушивается к здравым суждениям при выполнении заданий 4. Работает упорно в течение всего рабочего дня 5. Активно взаимодействует с руководителями 6. Вносит предложения по рационализации работы 7. Активен и энергичен 8. Можно положиться на его слово 9. Принимает критику 10. Добивается завершения рабо— — — — ты в срок 11. Ладит с сотрудниками 12. Добивается сотрудничества в работе подчиненных 13. В чрезвычайных ситуациях не теряет головы 14. Проводит эффективные изме. нения методов труда 15. Эффективно работает в уеловиях «прессинга» 16. Умеет ввести в должность подчиненного Название утверждения В целом насколько эффективен будет, по Вашему мнению, кандидат в должности, по поводу которой он обратился к нам Крайне эффективен Подпись Очень хорош Хорош Достаточно хорош Плох Дата 2. Форма запроса при наведении справок о кандидате (на должность руководителя среднего звена) Уважаемый(ая) !

Руководство Банка... уделяет очень большое внимание квалификации и другим качествам своего персонала и в этом контексте осуществляет тщательную оценку кандидатов. Мы высоко ценим Ваше мнение, и нам было бы также крайне полезно узнать его в отношении кандидата (нескольких кандидатов), которые в прежние годы, как следует из их послужного списка, работали в Вашей организации. Кандидат рассматривается на должность... Ваше сотрудничество весьма поможет комиссии, проводящей отбор. Вся полученная от Вас информация будет рассматриваться как конфиденциальная и использована только для оценки кандидата. Фамилия кандидата Фамилия руководителя Наименование должности руководителя Наименование учреждения 1.Какой период времени кандидат был в Вашем подчинении? С по 2. Должность, какую занимал кандидат, будучи у Вас в подчинении. 3. Обязанности, которые выполнял кандидат. Далее следуют 16 факторов-утверждений, имеющих отношение к работе руководителя низового звена. После каждого даны четыре варианта ответа. Пометьте косым крестом «X» отметку «-» в первой графе, если утверждение может быть отнесено к работнику «в полной мере». Пометьте косым крестом «X» вторую графу, если утверждение относится к работнику в некоторой степени. Пометьте косым крестом «X» третью графу, если утверждение к работнику не относится. Пометьте косым крестом «X» четвертую графу, если Вы не знаете, в какой мере относится к работнику утверждение. Основывайтесь в ответах на том, что сами наблюдали. Если Вы можете основываться в ответе только на том, что слышали от других, пометьте графу «Не знаю». По жалуйста, при ответе на вопросы учитывайте характер предстоящих должностных обязанностей. Название утверждения В полной В какой-то мере мере знает техническую Не отн. Не знаю 1. Хорошо сторону дела 2. Принимает правильные решения 3. Дает ясные инструкции подчиненным 4. Эффективно координирует работу своих подчиненных 5. Сначала выясняет факты, потом — — — — решает 6. Хорошо планирует выполнение работы по времени 7. Эффективно работает в условиях «прессинга» 8. Активен и энергичен — — — 9. Дает хороший пример подчи— _ _ ненным 10. Можно положится на его елово 11. Дает понять работникам, насколько хорошо они справляются с работой 12. Выполняет работы с мини_ _ мальными затратами 13. Поощряет подчиненных работать лучше 14. Большинству подчиненных он нравится 15. Поддерживает делом решения. администрации 16. Обеспечивает технику безопасности В целом насколько эффективен будет, по Вашему мнению, кандидат в должности, по поводу которой он обратился к нам Крайне эффективен Подпись Очень хорош Хорош Достаточно хорош Плох Дата В общем случае следует ориентироваться на вопросы, предполагающие получение объективной информации и не допускающие субъективизма в ответах и интерпретации. При составлении запроса следует правильно составить обращение, обязательно указать должность, на которую рассматривается кандидатура, далее включить раздел вопросов по объективной информации (возможный, но неполный перечень дан выше), вопросов оценочного характера, хотя они и допускаются, должно быть немного. Общее количество вопросов не может быть большим: 5-10 — максимум. Поэтому все включенные вопросы должны четко работать на разрешение главных невыясненных характеристик и обстоятельств, уточнение оценки качеств кандидата, в отношении которых имеются наиболее серьезные опасения с точки зрения требований должности. Наведение справок, во всяком случае в прямой форме, не может быть обращено к работодателю, с которым у кандидата на получение работы еще не расторгнут трудовой договор. По возможности, максимальное количество вопросов строится в закрытой форме (предполагающих ответ «да» либо «нет» или выбор наиболее точного утверждения из нескольких заданных). При телефонном контакте интервьюер должен иметь перед собой заранее подготовленный им «бланк проверки сведений», составленный по тому же принципу, что и рассылаемые письменные запросы. В анкете — обращении за работой или в ходе интервью может быть предусмотрено, что кандидат должен указать нескольких близко знающих его лиц (с указанием, по возможности, телефона), которые могут подтвердить сообщенные сведения и дополнительно охарактеризовать как работника.

2.4. РЫНОК ТРУДА БАНКОВСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ Потребность банка в персонале может удовлетворяться за счет внутренних и внешних источников.

Внутренние источники приобретения персонала. Планирование потребностей в производственном персонале составляет содержание кадровой политики предприятия. Количество и профессиональный уровень персонала должны отвечать требованиям штатного расписания. Предпочтение отдается сотрудникам собственной организации. Приобретение персонала из внутренних источников имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам относятся: • сильные производственные связи;

• мотивация;

• знание администрацией возможностей сотрудника, и наоборот;

• экономия времени;

• реализация возможности роста кадров. Недостатки: •* производственная «слепота»;

J • ограниченность рамками своего предприятия;

• высокая стоимость повышения квалификации;

•• пристрастность при принятии кадровых решений из-за • дружеских отношений;

• дополнительное поле напряжений (коллега становится начальником). Внешние источники приобретения персонала. К поиску сотрудников на управленческие должности предприятие нередко подключает частных посредников, имеющих на эту работу соответствующую лицензию (как правило, выдается на три года). Посредник работает практически во всех отраслях за исключением некоторых профессий, таких как художники, артисты, фотомодели, а также профессии в области образования и науки. Преимущества внешнего посредничества: • конфиденциальный поиск кадров;

• сужение сферы выбора благодаря компетентности посредника;

• квалификация кандидата уже известна и проверена, выясняется только, насколько выполнимы его требования;

• облегчение работы собственного отдела кадров;

• профессиональное консультирование. В результате опроса более 300 руководителей кадровых служб предприятий ФРГ установлено, что они используют частное посредничество по кадровым вопросам в 60% случаев, потому что надеются на точное, быстрое и не бюрократическое посредничество. Банки в силу специфики своей деятельности формирование своего персонала должны осуществлять главным образом через рекрутинговые агентства (рис. 22).

С I ЭТАП \ Предложение работы кандидату Кандидат согласен?

| | IV ЭТАП Выход кандидата на работу | С Окончание работ Л Рис. 22. Организация процесса подбора и отбора персонала рекрутинговой компанией рется за стабильность рынка труда, чему активно противодействуют профсоюз и т.п. Поэтому источники найма как составляющие рынка находятся в постоянном движении, реагируя на изменение конъюнктуры. Сегодня в банковской сфере активно расширяется обслуживание с помощью пластиковых карт, рынок труда оперативно реагирует на это обстоятельство, увеличивая спрос на специалистов в этой области. Предложение таковых специалистов, в свою очередь, возрастает в ответ на повышение уровня заработной платы в этой области. Завтра потребуются специалисты в другой области, если их нет в стране, найдут за границей. Организация подбора персонала для банка имеет характерные особенности: • наличие существенно более сложных в сравнении с другими сферами деятельности формализованных процедур отбора кандидатов на зачисление в штат;

• приоритетная ориентация значительной части работодателей на помощь со стороны специализированных центров привлечения и первичного отбора персонала, что объясняется не только методической сложностью этих процедур, но и нежеланием напрямую переманивать высококвалифицированных специалистов из других банков;

• дифференцированные по категориям банков требования к качеству подготовки будущих сотрудников (контингент нанимаемых молодых специалистов у лидирующих на рынке банков на 90% формируется из числа выпускников наиболее престижных университетов страны, причем указанная зависимость имеет и обратный характер);

• более продолжительный средний срок сохранения отношений трудового найма. В качестве посредника между источниками найма и работодателем обычно банки используют информационные и кадровые агентства широкого профиля и специализированные, учебные отделы вузов, Интернет, а в особых случаях прибегают к услугам «охотников за головами». Информационные центры чаще всего формируются как коммерческие структуры, специализирующиеся на продаже соответствующей информации. Характерные особенности их деятельности: • меньшая распространенность общедоступных государственных информационных центров, не несущих какихлибо обязательств по обеспечению строгой конфиденциальности переданной им информации;

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.