WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ ИМЕНИ Г.В. ПЛЕХАНОВА Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.А. Безделов БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ управление персоналом Учебное пособие Издательство «ЭКЗАМЕН» МОСКВА 2005

УДК 658 ББК 65.240 O-41 Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. O-41 Банковский менеджмент: управление персоналом: Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.А. Безделов. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 448 с. (Серия «Учебное пособие для вузов») ISBN 5-472-00724-0 Учебное пособие подготовлено на основе программы курса «Внутрифирменное управление персоналом». Подробно рассмотрены теоретические основы управления человеческими ресурсами: структура и планирование численности, подбор, отбор и найм персонала, оценка его деятельности и ее влияние на развитие и вознаграждение. Изложены практические рекомендации по целому комплексу взаимосвязанных проблем управления персоналом в организациях кредитно-финансовой сферы России и ряда других стран. Для студентов, аспирантов, слушателей ИПК, преподавателей экономических вузов. УДК 658 ББК 65.240 Подписано в печать с диапозитивов 08.12.2004 г. Формат 84x108/32. Гарнитура «Тайме». Бумага типографская. Уч.-изд. л. 15,90. Усл. печ. л. 23,52. Тираж 3000 экз. Заказ № 2861 ISBN 5-472-00724- © Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А., 2005 © Издательство «ЭКЗАМЕН», Содержание ВВЕДЕНИЕ ЧАСТЬ 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ БАНКА 1.1. БАНК КАК ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕГО МИССИЯ 1.2. ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА 1.3. СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА БАНКА 1.4. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА 1.5. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ БАНКА ЧАСТЬ П. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ БАНКА И ТЕХНОЛОГИИ ИХ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ 2.1. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 2.2. КОМПЕТЕНТНОСТЬ ПЕРСОНАЛА БАНКА 2.3. ОТБОР И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА БАНКА 4 7 8 32 44 71 155 156 185 2.4. РЫНОК ТРУДА БАНКОВСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ237 2.5. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА 249 2.6. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА И УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ 305 2.7. ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ, ПООЩРЕНИЯ И СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ 352 Литература ВВЕДЕНИЕ Резкое увеличение числа коммерческих банков в России в начале 90-х годов проходило в условиях отсутствия достаточного количества соответствующих специалистов, владеющих методами и инструментами банковской деятельности, способных быстро осваивать самые прогрессивные банковские технологии. Становление коммерческих банков совпало по времени с появлением совершенно новых для них банковских операций (фондовых, валютных, лизинговых, факторинговых и других), с необходимостью внедрения современных информационных банковских систем. По существу, с нулевого уровня пришлось решать задачу подготовки специалистов по внешнему и внутреннему банковскому аудиту, защите банковской информации и обеспечению безопасности персонала. Банк России и коммерческие банки Российской федерации находятся на том этапе развития, который характеризуется интенсивным наращиванием функций, свойственных подобным банкам стран с развитой рыночной экономикой. Новые функции и направления в работе, вызванные экономическим кризисом и продолжением структурной перестройки народного хозяйства, увеличением уровня конкуренции и развитием новых банковских и информационных технологий, наряду с традиционными, но наполненными новым содержанием, объективно требуют соответствующего кадрового обеспечения. Большинство учебных заведений России, готовящих банковских специалистов для коммерческих кредитных учреждений, сегодня не отвечают требованиям, выдвигаемым этими организациями к подготовке кадров, и не могут в полной мере учитывать также специфические запросы Банка России к уровню подготовки выпускников. Сегодня сплошь и рядом встречаются ситуации, когда выпускнику учебного заведения (иногда и с «красным» дипломом), работодатель говорит: «Забудь то, чему тебя учили в вузе. Мы будем учить тебя, как надо работать на самом деле».

В настоящее время имеется достаточно как теоретического, так и практического материала по рассматриваемой тематике. Но, к сожалению, в имеющихся учебниках и пособиях персональный менеджмент обычно рассматривается либо как общетеоретический курс, без учета специфики его практического применения в различных сферах (в том числе банковской), либо как составной элемент банковского менеджмента с недостаточной степенью детализации. В то же время в практической области имелось и имеется много интересных наработок по развитию банковского персонала у ряда крупных банковских структур: Банка России, Международного Московского банка и др. Анализ сложившейся практики управления в кредитной сфере показывает, что большинство отечественных банков сосредоточили основное внимание на финансовом менеджменте и обеспечении безопасности. Персонал же как объект управления до настоящего времени остается на втором плане. Причины подобного ранжирования определены факторами объективного и субъективного характера. В отличие от своих зарубежных коллег руководители российских банков практически не знакомы с персональным менеджментом как полноценным элементом науки системного управления деятельностью организации. В учебных программах отечественных вузов, где ведущие менеджеры банков получали образование (в 80-90 гг. XX века), курс «Управление персоналом» как самостоятельная дисциплина отсутствовал. Отдельные его элементы, включенные в другие предметы, имели техническую направленность (нормирование и порядок оплаты труда). Следует учитывать, что значительная часть руководителей (прежде всего нижнего и среднего звена) перешла на работу в банки из других сфер деятельности и не успела еще в полной мере осознать принципиально иной качественный уровень требований к персоналу кредитных организаций. По мере развития кредитной системы и усиления межбанковской конкуренции вопросы управления персоналом стали играть все более важную и решающую роль в повышении эффективности банковского менеджмента, следовательно, и в успехе деятельности конкретного банковского учреждения. Это привело к тому, что к середине 90-х годов внимание руководителей российских банков к кадровому направлению деятельности начало постепенно усиливаться. Потребовалась соответствующая методологическая база, в полной мере учитывающая специфику современных отечественных условий. Если до 1997 г. банковская система в России развивалась семимильными шагами с точки зрения роста числа коммерческих банков, перечня оказываемых ими услуг, роста их активов и других объективных и субъективных показателей, то начиная с 1997 г., не принимая во внимание предшествующие краткосрочные банковские кризисы, банковский сектор российской экономики поразил системный долгосрочный кризис. Он вызван не столько крахом государственных финансов и другими объективными причинами, сколько профессиональной непригодностью, некомпетентностью банковского персонала среднего уровня и банковской элиты — топ-менеджеров. Они оказались не в состоянии предвидеть «конец» ликвидности рынка государственных ценных бумаг (ГКО), резкое изменение курса национальной валюты и т.д. и, соответственно, адекватно принимать во внимание повышенные риски, складывающиеся в процессе деятельности кредитного учреждения в России в рассматриваемый период. В данной работе внимание уделено теоретическим аспектам, в том числе специфике использования зарубежного опыта в современных отечественных условиях, а также прикладным вопросам организации процесса управления персоналом в российских банках. При подготовке данного учебника использованы зарубежные источники и материалы, апробированные в учебном процессе в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации (АНХ), Российской академии Госслужбы при Президенте Российской Федерации (РАГС), Российской экономической академии (РЭА) им. Г.В.Плеханова, Государственном университете управления (ГУУ).

ЧАСТЬ 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ БАНКА 1.1. БАНК КАК ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ 1 ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕГО МИССИЯ Кредитное дело — особая сфера предпринимательской деятельности, направленная на привлечение и аккумулирование временно свободных денежных средств и их распределение между отдельными хозяйственными звеньями на условиях платности, срочности и возвратности. Кредитные операции осуществляются самыми разнообразными институтами, из которых основными по масштабам операций и значимости обслуживания хозяйственного оборота являются банки. Банк — самостоятельный хозяйствующий субъект — обладает правами юридического лица, производит и реализует особый продукт, оказывает разнообразные услуги своим клиентам, действует на принципах самофинансирования и самоокупаемости. Банк как предприятие решает вопросы, связанные с удовлетворением общественных потребностей в своем продукте и услугах, реализацией на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов как членов его коллектива, так и интересов собственника имущества банка. Современная российская банковская система имеет недолгую, но довольно бурную историю. Как и другие сферы социальнополитической и экономической жизни страны, банковская система в последние годы подверглась радикальным переменам. Для теории и практики западного менеджмента постоянные изменения, динамизм считаются не только привычными, но и желательными, и старательно стимулируются. В отечественных же условиях они проходят болезненно, с большим числом ошибок, Предпринимательство — это особая форма экономической активности, основанная на инновационном, самостоятельном подходе к производству и поставке на рынок товаров, приносящих предпринимателю доход и осознание своей значимости как личности. Различают предпринимательство государственное и частное.

наличием не только конструктивных, но и разрушительных последствий. В российской банковской системе это проявилось в снижении регулирующей роли государства, в быстром и недостаточно качественном росте количества коммерческих банков. Число зарегистрированных банков с 1988 г. росло беспрецедентными по мировым меркам темпами: с 4-х в 1988 г. до 2603-х в 1996 г., а затем столь же стремительно стало падать вследствие отзыва лицензий, банкротства, вплоть до кризиса банковской системы после 17 августа 1998 г. К началу 1997 г. закончился первый этап формирования банковской системы, характеризовавшийся завершением количественного роста сети банков, накоплением, концентрацией и централизацией капитала. Реформирование банковского сектора началось в послекризисный период (с сентября 1998 г. по 2001 г.) и состояло в принятии и осуществлении мер по реструктуризации российских банков. На сегодняшний день банковский сектор в целом преодолел последствия финансового кризиса и его состояние относительно стабильное1. Банки вступили в период интенсивного развития. Эту тенденцию отражают табл. 1 и 2.

Таблица 1 Изменение численности кредитных организаций на начало 2001 г. Годы Число зарегистрированных (период) кредитных учреждений 1 2 1988 4 1989 н.св. н.св. 1990 1991 1360 В том числе, действующих 3 нет сведений н.св. н.св н.св.

1 Динамика основных параметров, характеризующих состояние банковского сектора в период с 1 января 2000 г. по 1 января 2001 г., свидетельствует о закреплении и развитии тенденции к восстановлению банковской деятельности. За этот период совокупные активы банковского сектора в реальном исчислении возросли на 31,8%, капитал - на 41,7%. При этом рост капитала наблюдался у 90% кредитных организаций. Продолжается процесс расширения ресурсной базы банков за счет предприятий и организаций, а также вкладов населения. Указанные тенденции сохранились и в 2002 г.

1 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1713 2019 2517 2598 2603 2600 2555 2483 2 н.св. н.св. 2457 2295 2030 1697 1697 1476 Таблица 2 Список 30 крупнейших российских банков по величине суммарных активов по состоянию на 1 августа 2002 года Место 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 И Банк Город РегистраВозраст ционный (лет) номер 4 5 10,1 1481 10,8 1000 354 11,0 8,9 2056 10,6 10,8 7,3 7,4 8,4 8,2 5,7 1326 588 2783 2748 2272 2361 3279 Чистые активы (тыс. руб.) 6 621 190571 128 799 706 96 896 059 85 338 882 80831 849 73 473 874 56616467 53 887 907 53 473 036 29 153 196 26 688 12 13 14 15 16 17 2 3 СБЕРБАНК РОССИИ Москва ВНЕШТОРГБАНК РФ Москва ГАЗПРОМБАНК Москва МЕЖДУНАРОДНЫЙ Москва ПРОМЫШЛЕННЫЙ АЛЬФА-БАНК Москва СУРГУТНЕФТЕГАЗЕ Сургут АНК ДОВЕРИТЕЛЬНЫЙ И Москва ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БАНК МОСКВЫ Москва РОСБАНК Москва МДМ-БАНК Москва «МЕНАТЕП САНКТ- СанктПЕТЕРБУРГ» Петербург СанктПРОМЫШЛЕННОСТРОИТЕЛЬНЫЙ Петербург БАШКРЕДИТБАНК Уфа Москва «ГЛОБЭКС» «ПЕТРОКОММЕРЦ» Москва СОБИНБАНК Москва «ЕВРОФИНАНС» Москва АВТОБАНК Москва 10,8 8,5 9,1 9,3 10,6 10,6 12, 439 2275 1942 1776 1317 2402 25926110 21340619 20113739 17 878 106 15 584 635 15 332 234 15 284 640 1 19 20 21 22 23 24 25 26 27 2 БИН КОНВЕРСБАНК «АК БАРС» НОМОС-БАНК БАНК «ЗЕНИТ» ГУТА-БАНК «СБС-АГРО» НРБ «ВОЗРОЖДЕНИЕ» ХАНТЫМАНСИИСКИИ «РОССИЙСКИЙ КРЕДИТ» «ТРАНСКРЕДИТ» 29 3 Москва Москва Казань Москва Москва Москва Москва Москва Москва ХантыМансийск Москва 4 7,8 12,1 7,7 8,6 6,1 9,7 12,5 8,7 10,3 9, 5 2562 122 2590 2209 3255 1623 61 2170 1439 6 14 262 530 14 099 022 14 056 220 13 199338 12959319 12 707 473 12 634 905 12510014 11750573 10 669 11, 324 10501248 9 300 Москва 8, В современных условиях деятельность банка столь многообразна, что одно только перечисление всех видов его деятельности займет много места. Поэтому ограничимся характеристикой банковской деятельности, приведенной в учебнике «Банковское дело»: «Деятельность банковских учреждений так многообразна, что их сущность оказывается действительно неопределенной. В современном обществе банки занимаются самыми разнообразными видами операций. Они не только организуют денежный оборот и кредитные отношения;

через них осуществляется финансирование народного хозяйства, страховые операции, купляпродажа ценных бумаг, а в некоторых случаях посреднические сделки и управление имуществом. Кредитные учреждения выступают в качестве консультантов, участвуют в обсуждении народнохозяйственных программ, ведут статистику, имеют свои подсобные предприятия»1. Банк может осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, если это не противоречит законодательству Российской Федерации и вытекает из Устава банка. Как и любое коммерческое предприятие, банк должен иметь специальное См.: Банковская энциклопедия / Под ред. СИ. Лукаш и Л.А. Малютиной. Днепропетровск, 1994, с. 19.

разрешение (лицензию). Вместе с тем банк как предприятие имеет свою специфику, его деятельность отличается от деятельности других предприятий. Велика роль банков, в проводимых в стране экономических преобразованиях. Банки основа и фундамент проводимых в стране структурных преобразований, поэтому укреплению банковской системы и ее дальнейшему развитию придается особое значение. Важной проблемой становится управление банковской деятельностью, определение стратегии такого управления, реализация которой позволит поднять на новый качественный уровень деятельность банка как предприятия особого типа. Существенные отличия банка от производственных предприятий и предприятий, предоставляющих те или иные виды услуг, состоят в следующем. 1. Банк — торговое предприятие Банки отличаются от предприятий промышленности, сельского хозяйства, строительства, транспорта и связи и действуют в сфере обмена. В этом смысле банк можно рассматривать как предприятие, торгующее особым товаром — деньгами. Банки покупают ресурсы, платят за привлеченные средства, размещают их в банках предприятия и населения в виде вкладов. Банки в свою очередь продают аккумулированные средства потребителям, выступающим заемщиками. Однако банки существенно отличаются от торговых предприятий. Во-первых, при торговле товар меняет своего собственника, уходит от продавца к покупателю, а при проведении банковской операции в виде предоставления кредита — собственник кредита остается прежним, т.е. им является сам банк. Во-вторых, при торговле товарами имеет место встречное движение стоимости: от продавца к покупателю движется товар, а от покупателя к продавцу — деньги. При проведении кредитной операции происходит одностороннее движение стоимости: предоставляемый кредит перемещается от кредитора к заемщику, уплата стоимости кредита откладывается на определенное время, оговоренное в кредитном договоре. В третьих, в торговой сделке продавец получает эквивалент своего товара — деньги, при кредитной сделке кредитору возвращается не только первоначально ссуженная сумма, но и надбавка в виде процентной ставки. 2. Банк — посредническое предприятие Банк — посредническое предприятие — увязывает интересы кредитора и заемщика;

осуществляет перелив средств из одной сферы экономики в другую, где имеется потребность в дополнительных средствах. Кредитор, имеющий определенные свободные ресурсы, желает их отдать тому, кто нуждается в этих ресурсах. Однако для реализации этой операции должны быть определенные гарантии и условия. Эти гарантии и условия должны иметь соответствующую законодательную базу. В Российской Федерации законодательной базой банковской деятельности являются федеральные законы: «Закон о банках и банковской деятельности», «Закон о Центральном банке», «Налоговый кодекс РФ», постановления и распоряжения Правительства РФ, указы Президента РФ, указания ЦБР. Для осуществления посреднической операции в виде предоставления кредита интересы кредитора должны совпадать с интересами заемщика, который совсем не обязательно должен находиться в данной отрасли или в данном регионе. Объединяющим звеном здесь выступает банк — посредник, обеспечивающий возможность осуществления сделки с учетом спроса и предложения. Путем сбора многочисленных средств банк может удовлетворить потребности различных заемщиков, предоставить кредит на любой вкус — срок, обеспечение, ссудный процент. Если рассматривать банк как посредническое предприятие, то это предприятие особого типа, что выражается в том, что банк не только посредник между кредитором и заемщиком, но и сам банк в своей повседневной деятельности выступает одновременно и как кредитор, и как заемщик, так как ежедневно отдает и получает чужие ресурсы. 3. Банк — это кредитное предприятие особого типа Для определения роли банка как кредитного предприятия особого типа нужно выявить различие между банком и кредитом. Кредит — это отношение как в денежной, так и в товарной форме, тогда как в банке концентрируются и используются потоки только в денежной форме. Несмотря на это следует иметь в виду их историческое единство. Банк возник тогда, когда возникли деньги;

кредит возник и существовал и до появления денег. Таким образом, банк — это следствие развития кредита, являющегося по отношению к банку его фундаментом. В то же время кредит — это особая ветвь и особая часть банковской деятельности, т.е. кредитование — важный, но не единственный вид банковской деятельности. 4. Банк — автономное предприятие В своей деятельности банковское учреждение связано с биржами (товарными и фондовыми), так как банк проводит некоторые биржевые операции путем купли-продажи ценных бумаг. Однако эти операции не главные. Именно потому, что торговля ценными бумагами довольно специфична и отличается от чисто банковских операций, она позволила бирже выделиться в качестве самостоятельного элемента рынка со специальными задачами. Банк в известной степени независимый орган, но это не означает независимость от государства. Деятельность банка происходит в рамках федеральных законов, законодательства местных органов власти, подчиняется нормативным документам Центрального банка, нормативным документам Правительства РФ, нормативным документам налоговых служб. В законах и нормативных документах определены основные пути углубления экономических реформ в банковской сфере. Однако банк как никакое другое учреждение в определенной степени независим от государства, поскольку работает на собственных ресурсах, в пределах экономических нормативов. система независимых банков, в совокупности выполняющих функции Центрального банка. В нашей стране основные направления деятельности Центрального Банка: •• управление и планирование направлений и масштабов • использования кредитных ресурсов и денежного обращения (долгое время имевшее форму кредитного и кассового планирования);

• концентрация кредитных ресурсов и передача их за плату другим банкам;

• организация и осуществление (совместно с соответствующими организациями) инкассации денежной выручки;

• разработка методических рекомендаций и правил осуществления кредитных, расчетных и кассовых операций в народном хозяйстве, ведения учета и организации отчетности банков;

• лицензирование банковской деятельности, выбор форм и методов денежно-кредитного регулирования, фиксация и пересмотр действующих нормативных требований, коэффициентов и прямых количественных ограничений деятельности банков;

• организация, осуществление кассового исполнения госбюджета;

• разработка правил и порядка осуществления операций с валютой и прочими валютными ценностями, проведение единой валютной политики, определение официального курса иностранных валют к национальной денежной единице;

• представительство интересов страны в отношениях с центральными банками других государств и международными валютно-финансовыми организациями и банками;

• организация расчетов;

• осуществление мероприятий по укреплению материально-технической базы банковской деятельности и автоматизации банковских операций;

• контроль и надзор за банковской деятельностью;

составление сводного баланса банковской системы;

подготовка и переподготовка кадров для банковской системы, консультационное и методическое обслуживание банков;

• проведение научных исследований и аналитических работ. Коммерческие (универсальные) банки. Низовое звено банковской системы состоит из сети самостоятельных банковских учреждений, непосредственно выполняющих функции кредитно-расчетного обслуживания клиентуры на коммерческих принципах. Основная его составляющая — коммерческие (универсальные) банки, занимающиеся практически всеми видами кредитных, расчетных и финансовых операций, связанных с обслуживанием хозяйственной деятельности своих клиентов. Важнейшие их функции: • аккумуляция временно свободных денежных средств, сбережений и накоплений;

• обеспечение функционирования расчетно-платежного механизма, осуществление и организация расчетов в народном хозяйстве, организация платежного оборота;

• кредитование отдельных хозяйственных единиц, юридических и физических лиц, кредитно-финансовое обслуживание внутреннего и внешнего хозяйственного оборота;

• учет векселей и операций с ними;

• хранение финансовых и материальных ценности!;

• доверительное управление имуществом клиентов (трастовые операции). В последнее время банки все активнее осуществляют нехарактерные для них операции, внедряясь в нетрадиционные для банков сферы финансового предпринимательства, включая операции с ценными бумагами, лизинг и факторинг и иные виды кредитно-финансового обслуживания, постоянно расширяя круг и повышая качество предоставляемых услуг, конкурируя за привлечение новых перспективных клиентов. • • • По признаку специализации (функциональной, отраслевой, «клиентской», территориальной) банки ориентированы на предоставление в основном одного-двух видов услуг для большинства своих клиентов (см. рис. 1).

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ БАНКИ Критерии специализации Функциональная специализация | Инновационные инвестиционные учетные судосберегательные ипотечные депозитные клиринговые и т.д.

J Отраслевая специализация } } «клиентская» специализация территориальная специализация Сельскохозяйственные социального развития строительные трастовые энергетические внешнеторговые и т.д.

Биржевые потребительского кредита кооперативные коммунальные страховые и т.д.

Региональные межрегиональные международные Рис. 1. Виды специализированных банков По организационно-правому признаку — в настоящее время в России действуют унитарные, паевые и акционерные банки, а также банки созданные совместно с другими государствами. 6. Банк — как экономическая система особого типа. Банк экономическая система особого типа, характеризующаяся специфическими ресурсами и особым видом продукта, предоставляемого клиентам в форме услуг. Банк можно рассматривать как некоторое предприятие, на его входе находятся различные денежные ресурсы — пассивы (в форме собственных ресурсов банка, источниками которых фонды частных лиц или акционерного общества, заемные средства вкладчиков). Товаром или продуктом банка являются: • платежные средства, входящие вместе с кредитом в денежный оборот (активы);

• деньги как особый товар (это касается только Центрального банка);

• различные услуги по организации расчетов, вкладов, кредитованию и предоставлению гарантий. Таким образом, банковская деятельность характеризуется товаром особого вида, предоставляемого в виде услуг. Этот особый товар связан с привлечением и кредитованием средств. Современный банк — универсальное многопродуктовое предприятие — может предоставить более 100 видов различных услуг. Как и любое производство товара, банковская деятельность может реализовываться через использование различных технологий. Современная банковская технология в решающей степени основана на использовании специальных компьютерных технологий. Если товар промышленного предприятия до его потребления можно хранить на складе, то продукт банка невозможно складировать. Товар банка обладает характером самовозрастающей стоимости. Главный экономический принцип работы банка, обеспечивающий возрастание стоимости заключается в следующем. Банк получает прибыль от того, что платит по вкладам по более низкой процентной ставке, чем та, которая устанавливается при кредитовании. Получающаяся при этом разница служит источником образования прибыли банка. Из этой прибыли выплачивается заработная плата персоналу, создаются условия для развития банка;

оставшаяся часть используется для увеличения капитала банка. Таким образом, ресурсы, полученные от вкладчиков (как от физических, так и юридических лиц) не являются бесплатными для банка, поэтому их следует использовать так, чтобы была возможность не только возвратить их хозяевам, но и получать определенное приращение. Это приращение должно быть достаточным для уплаты процентов по вкладам, компенсировать расходы и получить определенную прибыль. Объем прибыли цели ком зависит от уровня развития экономики, определяются состоянием рыночной конъюнктуры и инфраструктуры. Банк должен эффективно использовать аккумулированные ресурсы, выдавать в виде кредита заемщикам. Только таким образом можно добиться, чтобы имеющиеся ресурсы банка способствовали приращению его доходов. Благодаря этому обеспечивается самовозрастание стоимости, достигаемое за счет эффективной банковской деятельности. Итак, банк — это предприятие особого типа, где товар — банковские услуги, а результат деятельности банка — приращение стоимости, что отражается в приросте прибыли. Именно поэтому цель развития этой системы можно сформулировать как получение максимального дохода и банк можно назвать коммерческим предприятием. После определения дохода банка можно рассчитать его прибыль, которая равна разности между его доходами и издержками. Из прибыли производятся выплаты заработной платы и премий персоналу, отчисления в резервный фонд, выплата налогов и отчисления в другие фонды. Остающаяся часть прибыли банка может быть направлена на развитие банка, что позволяет увеличить его собственный капитал. Таким образом, банк с точки зрения системного подхода — растущая система с положительной обратной связью. 7. Банк —рисковое предприятие Это означает, что процесс принятия любого решения в сфере банковской деятельности содержит в себе элементы риска и осуществляется по следующей схеме: риск — период ожидания — прибыль или убыток. Банковский риск содержит следующие составляющие: • неплатежеспособность клиента, списание актива за счет пассива. Практика деятельности банков развитых стран свидетельствует, что потеря только 1/16 части кредитов может привести к банкротству банка;

• непредвиденное и необъективное востребование депозитов вкладчиками;

неблагоприятная конъюнктура процентной ставки по вкладам и за кредит (доход по активам оказывается меньшим, чем плата за пассивы). С точки зрения системного подхода банк функционирует как экономическая система в вероятностной среде или в сфере неопределенности управленческих решений. Однако банковская деятельность строится не по принципу слепой случайности, а по принципу управления рисками. Необходимое условие эффективной банковской деятельности — его безопасность, поэтому актуальной проблемой становится разработка специальной методики по обеспечению этой безопасности. На основании анализа опыта банковской деятельности разработана специальная система различных показателей, характеризующих банковские риски, а также определенные нормативы этих показателей. На основе этих нормативов можно установить зону риска в деятельности банка. 8. Банк как конкурирующее и партнерское предприятие Банк в своей деятельности стремится получить максимальный эффект, а это заставляет его действовать исходя из принципа коммерции: купить дешевле — продать дороже. Вместе с тем с точки зрения будущей перспективы банк должен сохранить своих клиентов, поэтому оптимальной является стратегия компромисса между максимизацией сегодняшних и будущих доходов. Конкурентная борьба противоречит его стратегии выживания. Так, желание получить максимальную прибыль побуждает банк на принятие рискованных решений, что может отрицательно повлиять на его ликвидность. Обычно, чем выше прибыль банка, тем ниже его резервная наличность и тем хуже показатели ликвидности. Однако банк должен руководствоваться принципом партнерства в отношениях со своими клиентами. Это означает, что банк может рисковать своим капиталом, но не средствами клиентов. От неудачи, связанной с коммерческой деятельностью банка, должен страдать сам банк, а не его клиенты, ради которых и существует банковское учреждение. • Следовательно, с точки зрения системного подхода при выборе стратегии развития банк решает многокритериальную задачу, состоящую из максимизации прибыли и обеспечения устойчивости своей деятельности при условии полного выполнения банком своих обязательств перед клиентами. 9. Банк как инструмент проведения денежно-кредитной политики Банк, как никакое другое предприятие, существенно зависит от проводимой в стране денежно-кредитной политики, т.е. деятельность банка целиком зависит от существующей в стране системы денежного образования. Поэтому банк как бы барометр, чутко реагирующий на состояние экономического климата в стране. Банк — один из важных хозяйствующих объектов, реагирующий на инфляционные процессы. Это выражается в том, что индекс инфляции опережает рост ставок процента, а темпы инфляции определяют предпочтительность сроков выдачи кредита и приема депозитов. Анализ деятельности банков в условиях переходного периода свидетельствует о том, что банки могут руководствоваться как принципами адаптивных, так и рациональных ожиданий. В первом случае может наблюдаться так называемый отрицательный процент (т.е. рост темпов инфляции опережает рост темпов ставок процента);

во втором — положительный (т.е. рост темпов инфляции не превышает роста темпов ставок процента). Деятельность банка может быть прибыльной даже в случае небольшого отрицательного процента, за счет быстрого оборота капитала при коротких кредитах, что позволяет банку использовать стратегию адаптивных ожиданий. Таким образом, поведение банка — достаточно сложный процесс — определяется критерием выживания в условиях значительной неопределенности и риска. Задача изучения поведения банка может быть отнесена к классу слабо структурированных многокритериальных задач. Решение таких задач предполагает использование методов имитационного моделирования, проведения вариантных расчетов и экспертных оценок. Все это настоятельно требует разработки специализированных экономикоматематических моделей, позволяющих анализировать деятельность банка при различных условиях изменения внешней среды. Разработка таких моделей и их применение позволит повысить качество принимаемых решений и правильно определить стратегию деятельности банка в будущем. Российская финансовая система сформировалась еще не полностью, в ней есть многочисленные «белые пятна». Зачастую кредитные организации России не имеют четких ориентиров на пути своего развития. Результат — многочисленные финансовые кризисы, то и дело случающиеся в банковской системе, — тот или иной банк уходит со сцены, нанося при этом ущерб своим клиентам. Вместе с тем в банковской сфере наметились явные перемены к лучшему — все больше кредитных организаций уделяют внимание таким вещам, как разработка миссии, концеп1 ции и стратегии развития. Именно эти концептуальные разработки позволяют совмещать две важнейшие задачи — успешно вести бизнес, т.е. зарабатывать деньги и быть неотъемлемой частью общества. Любой предприниматель должен четко понимать, что и зачем он будет делать, иначе предприятие обречено на провал. Любая фирма создается с какой-либо определенной целью. Эта цель может отвечать социальным потребностям общества, и тогда она открыто провозглашается и претворяется в жизнь в виде «миссии фирмы». Руководство любой организации, будь то банк или хлебопекарня, должно четко осознавать ответы на вопросы: кто мы?, что мы делаем?, почему мы здесь?, какого типа компанией мы являемся?, какого типа компанией мы хотим стать?, какого типа компанией мы должны быть?. Когда понимание этого досМиссия организации - глобальная цель, ради которой и существует организация, смысл существования;

основной внутренний фактор, определяющий все задачи, которые ставятся перед менеджментом фирмы;

концепция - единый, определяющий замысел какого-либо процесса;

стратегия - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по отношению к ее конкурентам. тигнуто, можно приступать к следующим этапам - на основе ответов на предыдущие вопросы (миссии) разрабатывать концепцию компании, а потом и стратегию развития (рис. 2).

Миссия банка Государственная политика в области экономики и финансов Концепция развития коммерческого банка Изучение опыта регулирования банковской деятельности в других странах Состояние экономики и банковской системы страны Стратегическое планирование и управление Особенности текущего периода и современное состояние банковского дела в стране Маркетинг банковских услуг Цели и задачи развития коммерческого банка Использованный инструментарий анализа и принятия решений Разработка механизмов реализации выбранных стратегий Выбор наиболее эффективных стратегий функционирования коммерческого банка Рис. 2. Схема выбора стратегии развития банка Основной индикатор наличия у фирмы миссии универсален и не зависит от типа культуры или общества. Он включает пять критериев деятельности фирмы1: 1) энтузиазм в двух направлениях — стремление быть всегда впереди других и стремление вносить в работу фирмы новшества;

гибкость — умение фирмы реагировать на изменения и 2) самообновляться;

1 Грейсон Дж.мл., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М. Экономика, 1991.

3) 4) 5) постоянное совершенствование — долгосрочная программа социального развития фирмы;

непрерывное обучение через деятельность, совместную работу и решение проблем;

общее понимание цели организации (философия общей судьбы) и роли человека в ней (философия обязательства).

Миссия фирмы имеет внутренний аспект, отражающий внутреннюю политику предприятия и касающийся организации его деятельности, и внешний аспект — взаимодействия фирмы с партнерами и конкурентами на рынке. Внутренняя политика фирмы, помимо чисто технической организации производственного процесса, охватывает сферу наиболее эффективной организации деятельности людей, занятых на фирме. В восточных и западных культурах она обеспечивается разными средствами, однако в процессе стимулирования труда хозяин и работник выступают как партнеры и единомышленники. Миссия — это то, что обращено вовне, и именно к внешнему аспекту миссии фирмы приложимо понятие генеральной стратегической цели. Идея, генеральная линия есть у любой фирмы, но не каждая идея способна стать миссией. Чтобы стать миссией, сама фирма и ее главная идея должны соответствовать следующим требованиям: • соответствие идеи фирмы социальным ценностям;

• легальное осуществление идеи в экономическом и правовом пространстве;

• соответствие провозглашаемой идеи действительной цели фирмы;

• направленность идеи на социально-приемлемые потребности значительных групп населения;

• ориентация деятельности фирмы на достоверный экономический и социальный прогноз развития общества 1. Конкретизация задач коммерческой структуры проходит в момент выработки концепции ее построения. Здесь решаются Ермолаева Е. Миссия фирмы в национальном интерьере // Управление персоналом, № 12, 1999, с. 62.

более приземленные вопросы: что происходит на рынке?, каковы цели фирмы в сфере размера, роста, доходности?, где компания испытывает или может испытывать конкуренцию, кто ей будет противостоять?, какие аспекты деятельности сделать приоритетными? Можно назвать этот этап работы неким предварительным анализом разведывательных данных, которые изучаются штабом в преддверии начала военной кампании1. Собственно, после этого и начинается выработка стратегии развития коммерческой организации - мероприятий, обеспечивающих успех ее деятельности. К базисному понятию экономической стратегии относится индивидуальная связь с потребителями. Этот пункт основан на создании продуктов и услуг, наилучшим образом удовлетворяющих ожидания потребителя. Банк, определив конкретную сферу своей деятельности, осознав свои цели в этом сегменте рынка, свою целевую аудиторию и ее запросы, должен выработать продуктовый ряд своих услуг, покрывающий все потребности своих клиентов. Тут должна быть и некая изюминка, выгодно отличающая его от конкурентов. Второй, не менее важный аспект стратегического планирования в экономике — продуктовое лидерство - производство постоянного притока новых неординарных продуктов и услуг. Свежая и оригинальная идея должна быть вовремя оценена и в минимальные сроки коммерциализированна. Можно привести массу примеров, когда динамично развивающийся банк прекращал поиск новых направлений, останавливался в своем развитии, а потом угасал. Многие кредитные организации до последнего держались за когда-то выгодные спекуляции на фондовом и валютном рынках. Даже тогда, когда стало ясно, что будущее за работой с реальным сектором экономики и ее кредитованием, некоторые банки продолжали делать ставку на биржевые спекуляции.

1 Рыбин К Выбор правильной миссии и концепции кредитного учреждения определяет путь его развития // Известия, № 53, 2002.

Постепенно кредитование промышленности стало основным способом заработка для коммерческих банков, те, кто опоздал на этот рынок, столкнулись с сильной конкуренцией со стороны монстров российского банковского рынка. Кто выжил после краха фондового безумия: крупные кредитные организации типа Сбербанка, Внешторгбанка, Альфа-Банка. Но остались не только они — на российском банковском рынке были, есть и будут кредитные организации, изначально ориентировавшиеся на работу с промышленностью и регионами. Очень крупными их назвать нельзя, но они крайне надежны и устойчивы. Примеров банков с давней историей мало — профессионализм высшей пробы попрежнему крайне редок во всех областях экономики России, и банковский сектор не исключение. Перечислим только несколько из них1: • «КБ Стройкредит» (Москва) — один из первых занялся кредитованием крупного и среднего бизнеса, прежде всего нефтяного, сотрудничает с международными финансовыми кругами в рамках поиска и продвижения новых технологий, ориентирован как на корпоративных, так и на частных клиентов;

• «КБ Энергобанк» (Татарстан) — сосредоточил свои усилия на развитии пищевой, топливно-энергетической отраслях и тяжелом машиностроении;

• «КБ Далькомбанк» (Хабаровск) — выступает с рядом новаций в сфере высоких банковских технологий;

• «КБ Викинг» (Санкт-Петербург) — долгие годы сотрудничает с предприятиями строительного комплекса. Банки среднего звена с многолетней историей надежности и клиентского доверия сейчас наиболее востребованы в российской экономике. Они сочетают в себе качества, отсутствующие в больших кредитных организациях, — индивидуальный подход к каждому клиенту вкупе с высокой долей интеграции в профильные отрасли. Остановимся еще на одной актуальнейшей задаче банковского менеджмента. В условиях XXI в. обновлению должна подлежать и Рыбин И. Банковская теория Дарвина // Известия, № 4, 2002.

сама система организации управления. Традиционно основой деятельности органов управления был функциональный принцип, ориентирующий на реализацию специализированных управленческих работ. Критерием этой оценки служит степень выполнения таких работ по объему и срокам. Повышение результативности систем управления экономикой связано с переходом от традиционного функционального подхода к проблемно-ориентированному. Функциональный подход не изжил себя, но он потерял роль главенствующего и должен в системах управления обеспечивать реализацию проблемно-ориентированного подхода. Суть его в упреждающем выявлении социально-экономических проблем и разработке программ, проектов по их разрешению. В области организационных структур управления станет закономерным массовый переход к структурам, основанным на следующих формах управленческой деятельности: • широком использовании в системах управления автономных рабочих групп;

• самостоятельном принятии решений рабочими группами и координации деятельности по горизонтали;

• замене жестких управленческих связей бюрократического типа на гибкие;

• привлечении для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений в виде комитетов, комиссий и иных целевых групп;

• ориентации на управление базовыми процессами и проблемами в отличие от традиционной функциональной организации управления. Интеграционные процессы в экономических системах будут усиливаться. В производственной сфере в мировой экономике интеграция приобретает тенденцию перехода от крупных деловых организаций к сети более мелких, глубоко интегрированных. Сетизация, базирующаяся на сужении собственной производственной деятельности, осуществляется заменой пирамидальных структур на структуры горизонтального типа с минимальным числом уровней, причем их внутреннее построение ориентируется на базовые процессы.

Основным критерием рыночной эффективности становится не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей. Управленческие кадры в организациях рассматриваются как главный ресурс знаний и умений, как своеобразные центры определенных высокопрофессиональных способностей, доступные для всех работников организации, поэтому необходим переход к новой научной модели управления, основанной на следующих положениях: • главный критерий оценки деятельности деловых организаций не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей;

• увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;

• сокращение и минимизация иерархических уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в плоские;

• ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций в отличие от традиционной функциональной организации управления;

• переход от крупных организаций к сети глубокоинтегрированных между собой, распространение сетизации как принципа сужения собственной производственной и управленческой деятельности;

• привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа элитаризации сотрудничества и руководства;

• распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей. Новые тенденции в научном менеджменте потребуют нетрадиционных подходов в деле повышения экономической и /правленческой культуры менеджеров. Все это поможет существенно повысить качественный уровень управленческого потенциала. 1.2. ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА Несомненным достижением периода реформ стала открытость нашего общества, вступление России в большинство международных экономических институтов. Включение нашей страны в мировую финансово-экономическую систему увеличивает риск воздействия возможных негативных явлений, сопутствующих процессам глобализации. В этих условиях следует осторожно и умно использовать положительное и нужное, уметь противостоять отрицательному и неприемлемому с точки зрения отечественного опыта и национальных культурных традиций. Интенсивность, культура труда, грамотное управление и высокие требования к кадрам — именно на эти обстоятельства следует обратить внимание, этому надо учиться, в первую очередь в сфере управления. Интенсивное развитие коммерческого банка выражается в: • повышении производительности труда (например, снижении количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);

• применении более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);

• оптимальном использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

• совершенствовании организации труда и подготовки кадров;

• освоении новых сегментов рынка;

• разработке и внедрении новых видов банковских продуктов;

•• совершенствовании уровня представления и качества • банковских услуг и т.д. В кадровой политике соответствующие службы западных банков словно взяли на вооружение знаменитый принцип ста линской эпохи «Кадры решают всё!», трансформировав его с учетом времени. «...Главное богатство банка — это люди. И ес ли на каком-то предприятии забыли бы об этом, то, я думаю, поступили бы ошибочно. И очень скоро в этом пришлось бы раскаяться». Можно сформулировать следующие особенности в работе с персоналом в банковских коллективах, которые диктует время: • радикальные изменения в обществе и банковской системе и перемены на рынке труда;

• объективные процессы усложнения содержания труда, повышение требований к его качеству, совершенствование технологий;

•• устаревание прежних знаний и методов работы и избира• тельность в применении зарубежного опыта;

• расширение международных контактов, необходимость учета международных стандартов;

• создание социально-экономических условий для закрепления наиболее высококвалифицированных специалистов и обеспечения высококачественной, безупречной работы. Соответственно, основные требования к персоналу можно обозначить так: • высокий профессионализм, владение в совершенстве управленческими знаниями и методами;

• готовность к переменам, умение прогнозировать, предвидеть, стремление постоянно учиться;

• необходимость поиска, творчества, инициативы;

• стойкость и преданность делу, системе своего банка. Наряду с внешними, объективными причинами перемен, существуют и внутренние источники перемен, связанные с функционированием банковской системы. Перспективы развития банковской системы «будут во многом определяться способно1 См.: Управление кадрами в банке Франции // Деньги и кредит. 1994, № 2, с. 55-61. 2 Персонал организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации.

2- стью самих банков преодолеть сложившиеся трудности. А к обновленной банковской системе можно прийти лишь в результате последовательного осуществления программы реструктуризации кредитных организаций»1. Одно из главных требований к современному банковскому работнику — гибкость мышления и готовность к изменениям, т.е. нужно постоянно учиться и быть активным в совершенствовании своей профессиональной компетентности. Обычно потребность в изменениях возникает под воздействием внешних обстоятельств, так как внутренняя среда организации на стадии ее зрелости тяготеет к консервативности. Не только рядовые работники, но и большинство руководителей предпочитают не замечать назревшую необходимость в изменениях. Распознать и учитывать в работе малозаметные сигналы о неблагополучии, пока положение дел не стало чрезвычайным, способны немногие сотрудники с острым видением ситуации и продуктивными идеями, ожидающие перемен и стремящиеся к ним. Реализация изменений в организации предполагает знание и учет руководителями психологии подчиненных. Развитие сознания работника от разрыва с прошлым до полного восприятия и принятия будущего требует значительного времени и сил. Многие не способны принимать перемены и потому пытаются либо защищаться, либо пассивно подчиняться происходящим изменениям. Основные причины сопротивления нововведениям: боязнь сделать ошибки;

страх потери работы;

беспокойство, отрицательные эмоции;

нежелание преодолевать трудности, прилагать дополнительные усилия;

непонимание неизбежности и возможных выгод от перемен.

См. Геращенко В. Вопросы банковской реформы и статуса ЦБ РФ // Аналитический банковский журнал, №11 (78). Ноябрь 2001, с.4.

Одна из форм неявного сопротивления изменениям — уклонение от обучения: приобретение новых навыков всегда требует дополнительных усилий и времени, вызывает неуверенность и тревогу, боязнь оказаться на плохом счету у руководства. Руководителю при проведении изменений следует исходить из того, что сопротивление неизбежно, с ним придется обязательно столкнуться, и надо уметь его преодолевать. Ниже перечислены приемы, уменьшающие сопротивление планомерно осуществляемым организационным изменениям. • Изменения следует проводить последовательно и постепенно, избегая кризисных ситуаций, которые могут привести к потере управления. • Готовясь к переменам, следует заручиться поддержкой наиболее влиятельных неформальных лидеров. • Очень важно разъяснить сотрудникам истинные причины, побуждающие к изменениям, а также и то, что это не угроза, а условие развития организации. • Непременно привлекать подчиненных к выработке и принятию решений. Это расширит круг сторонников изменений, даст возможность потенциальным противникам выразить свое отношение к новшествам. • Необходимо информировать работников о содержании, сроках проведения и ожидаемых результатах нововведений, что заметно снижает неуверенность и тревогу. • Следует поощрять инициативу и творчество наиболее активных сотрудников. Изменение и обновление функций подразделений и их работников определяется еще одним очень важным обстоятельством — необходимостью совершенствования управления, координации усложняющейся системы специализированных отделов и служб. В начале 80-х годов, когда объемы производства и, следовательно, экономическая активность были выше, денежнокредитная сфера являлась монополией государства, а отделений Госбанка в областях насчитывалось почти вдвое больше, чем сейчас РКЦ, в областных конторах было до 20 отделов и служб (и ни одного управления). С развитием рыночных отношений, 2* существенным изменением роли Государственного банка и появлением новых функций число подразделений и характер их взаимоотношений значительно изменились. Персональные компьютеры, ксероксы, телефаксы, спутниковая связь стали привычными и необходимыми элементами работы, однако далеко не все осознают полноту связанных с их применением проблем. Очевидно, что бурное развитие информационных технологий и средств связи качественно меняет банковские технологии и требования к персоналу. Наиболее яркий пример — система валовых расчетов в режиме реального времени. Еще лет пять назад о создании ее просто не могло идти речи, поскольку отсутствовали необходимые технические возможности, не было достаточного опыта интеграции информационных технологий в повседневную работу банка и, что еще важнее, отсутствовал персонал с таким опытом. Сегодня все эти предпосылки созданы. Очевидно, что использование новых информационных технологий предъявляет специфические и высокие требования к руководителям и специалистам. Кроме компетентности в собственной профессиональной сфере, необходимо владеть знаниями и навыками в области информационных технологий, постоянно их обновлять. Огромное значение приобретает умение общаться с людьми разной профессиональной подготовки, находить общий язык с различными специалистами. Максимальная реализация потенциала новых технологий, да и сама их разработка, возможны, когда специалист в состоянии грамотно сформулировать задачу, а программист либо специалист по обслуживанию техники ее адекватно воспринять. Усложнение содержания труда и его интенсификация, обусловленные новыми технологиями, диктуют повышенные требования к интеллектуальным и личностным качествам работников (вниманию, памяти, мышлению, аккуратности и собранности), к общей культуре работника. Стремительное совершенствование информационных технологий — мощный фактор обновления всех сфер работы — тре бует готовности воспринимать, усваивать новое. Учиться приходится всем. Рассмотрим особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом.(табл. 4) Таблица Особенности содержания труда в коммерческом банке Особенности содержания и организации труда в банке 1 Специфика мотивации труда и управления персоналом А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер. Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Необходим поиск новых методов мотивации, а также совершенствование и усиление стимулирующей роли материального вознаграждения. Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости. Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений. Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации).

Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности. Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда. Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов). Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.

Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом Переориентация рынка банковских Желательно повышение конкуренуслуг с «рынка продавца» к «рынку тоспособности и качества обслужипокупателя». вания клиентов работниками.

Продолжение таблицы 1 Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений. Высокий уровень внутрибанковской специализации. 2 Различны подходы к управлению персоналом в зависимости от конкретного отдела, подразделения, вида деятельности и т.д. Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка — формальных и неформальных. Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников. С одной стороны, это дает большую свободу администрации в оплате;

с другой стороны, необходимы механизмы, чтобы материальное вознаграждение (или переменная его часть) было открыто для ознакомления с ними коллектива для повышения стимулирующей роли.

В основе банковской работы — квалифицированный интеллектуальный труд — определяющий фактор, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе. Большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета.

Из таблицы видно, что менеджеры по работе с персоналом должны уделять особое внимание факторам, влияющим на мотивацию труда персонала1. Рассмотрим эти факторы подробнее. Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги не может осуществить один специалист. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от фиМотивация труда - это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и целей работников. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

нансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и ее сочетание с индивидуальной. Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий необходимы для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые столы», где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо отслеживать соответствие квалификации работников новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков. Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения характерна практически для всех работников коммерческих банков: • операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;

• ответственных за совершение или несовершение какихлибо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдаленные по времени сроки. Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заемщика может обернуться для банка большими убытками в случае его (заемщика) некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся работа этого персонала в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений. На характер, содержание и качество деятельности работников влияют специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос: «Часто ли вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с вашей работой?» — ответ: «достаточно часто», — дают каждый третий операционист и руководитель и каждый пятый специалист отдела. Данные социологических опросов позволяют уточнить причины таких негативных состояний. Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) — неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года);

например, в период сдачи отчетности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов интенсивнее, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого опрошенного руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени;

типичны и традиционны переработки: выключить компьютер можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме аврала (в Сбербанке — это дни выдачи пенсий, зарплат, последние дни срока для оплаты коммунальных услуг и т.д.), рабочий день может увеличиваться на несколько часов, — если это необходимо для заключения операционного дня. Ситуация осложняется постоянной работой с людьми, что особенно актуально для Сбербанка. Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед, которые не только отняли у них последние сбережения, но и развалили всю банковскую систему России. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом. Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обыч ных, общих стрессовых явлений, свойственных всем россиянам. Это — угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям. Действие специфических (особых) факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей. Анализ показывает, что деятельность руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических (особых) факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления. Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, можно отнести к особым условиям, после которых необходим отдых. Функциональные состояния, возникающие у субъектов труда в затруднённых условиях деятельности, относятся к виду функциональных состояний динамического рассогласования, характеризующихся нарушением адекватных физиологических и поведенческих реакций, неоправданно высокой психофизиологической ценой деятельности и приводят к нарушению её (деятельности) структуры, снижению эффективности и надёжности. Негативные психологические состояния, с одной стороны, могут стать тормозящим фактором активности и инициативности, с другой — стимулировать на поспешные скоропалительные решения и действия. Учитывая затруднённые условия деятельности работников коммерческих банков, соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда. Во-первых, необходима психологическая готовность к работе в этих условиях. Вовторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности. Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда: • переориентация рынка банковских услуг с «рынка продавца» к «рынку покупателя». Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности — деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала;

• высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам;

в основе банковской работы — квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе. Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения, предлагается вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения. Банкам необходимо наряду с традиционными формами обучения использовать телеобучение на рабочих местах, оборудованных персональными компьютерами, — телелёрнинг;

большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета. Такая система оплаты может дать администрации большую свободу в оплате, вознаградив персонал за эффективную и качественную работу без гласного объяснения своих действий. Распространение такой информации может вызвать разочарование в своей должности. Такой точки зрения придерживаются некоторые западные учёные. С другой стороны, очень важно, чтобы переменная часть материального вознагра ждения не являлась коммерческой тайной, поскольку будет играть роль морально-психологического фактора: весь коллектив увидит, что добросовестная работа, инициатива, желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством. Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение различных методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения. Таким образом, работа в коммерческом банке имеет особенности, которые целесообразно учитывать при разработке мотивационной политики и в практике управления персоналом.

1.3. СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА БАНКА Для успешного функционирования учреждение должно заниматься организацией, обучением и управлением персоналом, имеющимся в его распоряжении, чтобы он реализовывал стратегию и выполнял задачи, поставленные перед организацией. Управление персоналом в любом банке нацелено на выполнение пяти основных задач. 1. Организация эффективной работы своих сотрудников Важная отправная точка всякого эффективного управления персоналом — создание организационной структуры, ориентированной на реализацию стратегии и достижение целей банка и определяющей потребности и интересы коллектива в самом общем смысле слова. Имеется в виду число работающих, их иерархический уровень, должности и индивидуальные навыки, необходимые для успешного выполнения операций. Следует определить ответственность за результаты работы на уровне подразделения и на индивидуальном уровне. После структурирования организации и отдельных должностей (позиций) на ответственные места необходимо назначить людей, способных в разумные сроки привести свою квалификацию в соответствие с должностными требованиями. 2. Оптимизация уровня должностей и обеспечение необходимого набора умений и навыков Основная задача каждой организации — наличие необходимого количества людей, обладающих нужным набором и разнообразием навыков и умений, на нужных местах для ведения конкретного дела данного предприятия, организации. Это же условие необходимо и для каждого подразделения любого уровня организации, а также горизонтально по всей организации. Более того, поскольку заинтересованность в работниках, уровне и наборе их умений и навыков, необходимых для работы, постоянно меняется, банк должен обеспечить потребности^ перспективу. 3. Формирование правильных навыков и развитие производственной культуры Банк не сможет функционировать, если его работники не овладеют целым набором необходимых умений и навыков, не выработают определенного отношения к своей работе, к банку, к клиентам, коллегам, т.к. эти отношения и составят сеть, через которую их энергия, их умения будут направлены на достижения производственных результатов всего банка и повышения уровня обслуживания его клиентов. Значит, основная задача банка — отбор, определение и формирование необходимых навыков, умений и взглядов, вместе создающих институциональную культуру банка. 4. Управление деятельностью индивидуумов и отделов для достижения институциональных целей По мере того как организация становится крупнее и сложнее, начинает испытывать возрастающее давление внешней среды, решает собственные нужды, используя ограниченные и недостаточные ресурсы для удовлетворения этих нужд, достижение желаемых результатов в специфической производственной деятельности становится все труднее. Неэффективная организация не позволит реализовать стратегию и задачи банка, выполнить цели банка в области финансов и развития или спокойно существовать в конкурентной среде. Из лишнее количество работников увеличивает затраты и банка, и его клиентов, разъедает, подрывает культуру банка, мешает совершенствованию работы. Недостаточное количество работников в любом из подразделений банка снижает уровень выполнения поставленных перед ним задач, следовательно, банка в целом. Недостаточная квалификация работников имеет такой же эффект, как и недоукомплектованность персонала: неквалифицированные работники не могут эффективно вести банковское дело. Низкая культура бизнеса тоже ведет к потерям, к плохим показателям в работе, малой эффективности, слабой конкурентоспособности и, в большей степени, чем что-либо другое, мешает 1 росту показателей работы банка. Отсутствие эффективного менеджмента не позволяет достичь запланированных результатов даже при наличии необходимых средств. И наоборот, банк, успешно руководящий персоналом, уже владеет ключевыми позициями для создания и укрепления надежности своего предприятия, способен помочь своим клиентам добиться процветания, может внести свой вклад в развитие своей страны и в обеспечение прекрасных условий работы для своего персонала.

5. Возможность удовлетворить интересы и нужды собственного коллектива и каждого работника Деятельность современного банка связана с карьерой и жизнью многих сотен или даже тысяч людей. Помимо своих обязательств перед корпорацией, работники банка имеют и личные обязательства — это обязанность зарабатывать себе на жизнь, поддерживать определенный жизненный уровень и, во многих случаях, выполнять обязательства перед супругами, детьми, родителями и другими лицами. Они рассматривают банк как источник справедливого вознаграждения за свой труд, как престижное место работы, возможность развития социальных контактов, возможности профессионального карьерного роста. Управляя персоналом, руководство обязано постоянно считаться с интересами своих работников. Если эти интересы удовлетворяются, банк сможет использовать компонент человеческих ресурсов, чтобы преуспеть как организации в своей отрасли бизнеса. Кадровая политика организации — это система теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории персонала. Ее осуществление имеет целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко и адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды. При разработке кадровой политики опираются на корпоративную стратегию управления персоналом, определяющую перспективные ориентиры использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации и т.д. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической, финансово-экономической, научно-технической и маркетинговой политикой, стратегическими планами развития организации. Поэтому рассматривая кадровую политику, не следует забывать о ее взаимозависимости с политикой фирмы в других сферах, иначе она окажется малоэффективной. В основе формирования кадровой политики анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Содержание кадровой политики: • обеспечение организации персоналом высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести кадров;

• развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

• совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Главная цель кадровой политики — создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, См.: Экономика труда. Учебник / Под ред. Н.А.Волгина и Ю.Г.Одегова. М.: Экзамен, 2002.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Потенциал рынка Инфроструктура фирмы Законодательство Взаимоотношения Демографическая среда АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ Результативность труда персонала Готовность и способность персонала к труду Корпоративный дух Культура предпринимательства Техника и технология ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ i Привлечение персонала: планирование, набор,отбор Оценка персонала Развитие персонала Карьера персонала у г ТЕКУЩАЯ РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ (ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ) Планирование Организация Мотивация (руководство) Контроль }j СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ, РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ 1. Исследование и анализ 2. Непрерывное обучение и переподготовка 3. Рационализация деятельности: разработка профессиограмм и профессиональноквалификационных моделей, улучшение организации оплаты и стимулирования Рис. 4. Блок-схема формирования кадровой политики организации Первичную кадровую функцию выполняет каждый линейный руководитель подразделения банка. Для осуществления единой кадровой политики необходимо согласование деятельности службы управления персоналом с деятельностью линейных руководителей. Таким образом, в зоне управления персоналом ока зываются все работники банка с самого верхнего уровня до самого нижнего. Линейные руководители, играющие в этой программе ведущую роль, формируют свои службы, отделы, готовят свой персонал и руководят деятельностью этого персонала в повседневной работе;

используют свои навыки управления персоналом, применяя различные приемы и разную политику, процедуры и средства, разработанные в банке;

выполняют ключевые программы управления персоналом как в интересах своего подразделения, так и в интересах всего банка. Руководители более высокого уровня играют важную роль, осуществляя руководство такой программой. Банковское руководство разрабатывает стратегию, цели и нормативы, а все руководители и работники банка стремятся выполнять их в практике повседневной работы (табл. 5). На собственном примере или используя приемы управления, руководство банка создает или развивает производственную культуру своего учреждения;

определяет необходимость в изменении направления бизнеса, или совершенствования его работы, или устранения имеющихся ошибок. Руководство банка, можно сказать, ведет свое учреждение, весь коллектив, возглавляя его работу. Таблица 5 Особенности трудовой деятельности персонала банка и применяемые методы кадровой работы Особенности трудовой деятельности Подавляющее большинство операций и услуг требует совместных действий двух и более членов трудового коллектива Сокращение размеров общего трудового дохода основной массы работников после августовского кризиса 1998 г. Высокая степень ответственности за допущенные ошибки, что приводит к действию экстремальных факторов Формы и методы кадровой работы Использование коллективных форм организации труда Внедрение в практику новых методов мотивации и стимулирования труда, в первую очередь неденежных и моральных стимулов Разработка мер психологической поддержки сотрудников с целью повышения их устойчивости;

внедрение дублирующих контрольных процедур Продолжение таблицы Формы и методы Особенности трудовой кадровой работы деятельности Частое обновление программного Повышение периодичности провеобеспечения, внедрение новых бан- дения мероприятий по повышению квалификации и профессиональной ковских услуг переподготовки, в том числе на рабочих местах Переориентация рынка банковских Дополнительное стимулирование услуг с продавца на покупателя повышения качества обслуживания клиентов Высокий уровень специализации и Конкретизация форм и методов разделения труда в учреждениях управления персоналом, дифференцирование по подразделениям банка финансово-кредитной сферы Наличие сверхурочных работ в пе- Компенсация увеличения продолриоды пиковых нагрузок жительности рабочего дня Руководители службы кадров, отдела обучения и все сотрудники этих подразделений, играющие важную роль для осуществления руководства и поддержки, рекомендуют содержание политики в области управления персоналом;

разрабатывают процедуру для реализации этой политики;

помогают линейным руководителям развивать навыки управления своими коллективами. Во многих учреждениях они контролируют качество и состояние подготовки и управления персоналом;

обеспечивают выполнение важной задачи по поддержке мероприятий в области набора сотрудников, обучения, организации и ведения учета всех кадровых изменений. В различных странах и в различных банках эти роли могут существенно различаться. Например, во многих странах руководители службы управления персоналом принимают решения о приеме на работу, подготовке, назначении на должность, переводе на другую должность, продвижении по служебной лестнице, определении вознаграждения за работу. В других странах это обязанность линейных руководителей или совета директоров. В некоторых странах сотрудники службы управления персоналом играют практически административную роль. Некоторое смещение акцента в распределении обязанностей в управлении развития персонала может изменить результаты всей работы банка.

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Достаточно эффективна трехуровневая система управления персоналом. Как показал опыт коммерческих банков, такая система не только оправдала себя, но и принесла ощутимые положительные результаты. Первый (или высший) уровень управления персоналом — это Правление банка и его Председатель (мы сознательно разделяем эти два управленческих звена, чтобы отметить особую роль первого руководителя в банке). Второй уровень — профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материальнотехнической поддержки, группа психологов, учебный центр, редакция журнала (радио) и возможные другие отделы и службы). Третий уровень — работа с персоналом руководителей подразделений банка (см.табл.6)1. Предложенная схема принесет реальные плоды, если выработана стратегия банка в кадровой политике. На рис. 5 в качестве примера приведена схема процесса построения кадровой политики в коммерческом банке. Таблица б Управление персоналом Уровень управления 1 Первый уровень - высший (Правление и его Председатель). Направление деятельности уровня 2 1. Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. 2. Анализ стратегической кадровой информации. 3. Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления. 4. Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений. Ресурсное обеспечение 3 1. Штаты (помощники Председателя, советник по кадрам, референты). 2. Смета расходов (по мероприятиям данного уровня).

Голубович А.Д. и др. Управление банком. Организационные структуры, персонал, внутренние коммуникации. М: Менатеп-информ, 1992.

Продолжение таблицы 1 2 5. Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки. 6. Выборочные встречи с работниками, оценка работы кадровых подразделений. 7. Утверждение положений по работе кадровых служб. 8. Утверждение программы общефирменных праздников, ритуалов. 9. Развитие организационной структуры банка. 10. Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала). 1. Профессиональная работа по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников фирмы. 2. Устранение конфликтов, создание психологического комфорта. 3. Формирование корпоративного сознания, стимулирования персонала к достижению наилучших результатов. 4. Разработка должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников. 5. Определение уровня занятости сотрудников. 6. Оценка и помощь в улучшении условий труда сотрудников. 7. Помощь руководителям подразделений банка в работе с персоналом. 8. Информирование сотрудников. 9. Повышение квалификации сотрудников. 1. Оценка сотрудника при приеме на работу, адаптация нового сотрудника. 2. Контроль за обучением сотрудников. 3. Аттестация и оценка деятельности. 4. Поощрение и мотивация персонала. 5. Информирование об итогах работы подразделения. 6. Создание своего кадрового резерва. Второй уровень - профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, группа психологов, учебный центр, отдел материальнотехнической поддержки, редакция журнала (радио) и др.).

1. Штатный состав кадровых служб. 2. Расходы по смете банка. 3. Техническое обеспечение (АСУ, информационные технологии, обучающие технологии и оборудование, тесты).

Третий уровень - работа с персоналом руководителей подразделений фирмы.

1. Менеджеры (помощники) по кадрам у руководителей. 2. Кураторы профессиональных кадровых служб. 3. Смета расходов (премирование, социальная поддержка, направление на обучение и стажировку).

Организационная структура управления банка Установление иерархии уровней и звеньев управления банка Определение объектов управления Определи ие технологии процесса функционирования системы. отдельных подразделений банка в реализации централизации и децентрализации задач управления Степень сочетания единоначалия и Общая политика :адровой работы баню Информационная политика учет, обработка,р реде информации Наличие общих принципов основ формирования системы управления Oprai Определение степени автоматизации работ Определение потребности в кадрах практики создания отечественных и зарубежны аналогов таких систем Установление для 6ai приоритетных Hanpai работы с персоналом Формулирование требований к рабочим местам и персоналу Оформление назначений и гремещений персонала Подбор кандидат^ Нормативно-методич обеспечение системы управления персонало Оценка труда персонала Оптими' персона.

Организация непрерывного профессионального обучения персонала Мотивация и стимулирование труда персонала Формирование кадрового персонала Рис. 5. Процесс построения кадровой политики в банке «Славянский кредит» Правление должно решить, кто персонально руководит кадровой работой в банке. Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику (выработку приоритетов, основных положений и норм, анализ кадровой информации, работу с конкретным кругом высших руководителей банка), а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет член Правления — куратор кадрового направления («директор по персоналу»). Работа высшего руководства в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положения о кадровой службе (работе с персоналом) банка». В данный документ должны войти определение места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персоналом линейных руководителей;

описание кадровых информационных потоков;

место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, член Правле ния, ответственный за кадровую работу, начальник управления (отдела) по работе с персоналом, руководители линейных подразделений). В этом документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы кадровых подразделений — жесткую личную ответственность каждого сотрудника управления (отдела) по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством. Режим работы банка, где все определяется персональной ответственностью, строгими и точными решениями сотрудников, должен распространяться и на сотрудников всех обслуживающих подразделений, включая кадровые. Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего уровня управления. Председатель Правления банка инициирует разработку целой серии крупных акций кадровой работы (например, системы званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материально-технической поддержки, информационного обеспечения). Практически все основы кадровой работы банка определяются Председателем, а в ряде разработок (например, системы квалификационных требований по званиям и категориям) он может участвовать непосредственно, поскольку от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе (особенно в важнейших ее направлениях) зависят уровень профессионализма и авторитет банка. Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно банка) зависит от профессионализма сотрудников. После выхода на арену экономической жизни России иностранных коммерческих банков этот фактор приобретает особое значение. Многие отечественные банки показывают пример ответственного отношения к проблеме повышения уровня квалификации своих сотрудников, принимают серьезные меры в этой области, создают свои учебные центры. Решение такой сложной проблемы возможно путем организации системы, обеспечивающей высокий уровень квалификации. В центре такой системы должен стоять принцип четкого отслеживания существующего уровня профессиональных знаний и подготовка действующего персонала в рамках требований, необходимых при развитии и диверсификации деятельности коммерческого банка. Эта задача решается: жестким отбором для работы в банке специалистов (по заданным профессиональным параметрам);

регулярной проверкой кадровыми службами состояния уровня профессионализма банковского персонала;

разработкой и реализацией официальных требований относительно уровня необходимых знаний и навыков по каждой группе профессий банка;

структурированием должностей. Организационное ядро такой системы — учебный центр и соответствующий отдел (сектор) по переподготовке своих сотрудников. Руководство банка принимает на себя стратегическое решение вопросов грамотности и профессионализма своих сотрудников. Важная составляющая этой проблемы — управленческая грамотность руководителей подразделений банка. Имеется в виду обучение руководителей всех рангов искусству управления людьми (психологические аспекты совместимости, решение конфликтных ситуаций, проблемы аттестации, мотивации сотрудников, их ротации, социальной поддержки) и подразделением как оргструктурой (структурирование должностей, оценка уровня необходимых навыков и знаний, заполнения вакансий, совершенствования коммуникаций, системы контроля и ряда других вопросов). Стратегические кадровые вопросы — это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников. Даже в условиях развивающегося рынка этот вид поощрения играет существенную роль. Как и везде, здесь нужен творческий подход и поиск новых эффективных форм. Знакомство с опытом зарубежных банков показывает большое разнообразие форм морального поощрения (знаки, звания, грамоты, благодарственные письма, участие членов семей в различных ритуалах и награждениях). Здесь большое поле для творчества кадровиков-профессионалов и очень важно, чтобы их инициатива получила поддержку и заинтересованное отношение высшего руководства банка. При оценке персонала важна системность этой работы, отсутствие излишней бюрократизации. Правление банка должно утвердить принципы и порядок оценки персонала, рабочие органы проведения аттестаций на всех уровнях иерархии, показать востребованность оценок для мотивации персонала, карьерных продвижений, уделив особое внимание общебанковским аттестационным структурам (эти вопросы рассмотрены ниже). Высшее руководство банка создает и развивает организационную структуру, определяющую число работающих, количество подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность, существенно влияющую на реализацию кадровой политики банка. Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а местные руководители и специализированные (прежде всего кадровые) службы должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией. Каковы характерные недостатки у российских коммерческих банков, приступающих к совершенствованию своей структуры? Прежде всего, неопределенность ответственности подразделений и сотрудников за конечные результаты своей деятельности и отсутствие некоторых важных функций (планирование, контроль, оценка результатов, информационное обеспечение и т.д.). Имеет место дублирование работы некоторых подразделений (особенно это касается работы с клиентами), нарастает бюрократизация процессов управления, снижается эффективность системы управления. Опыт показывает, что, помимо должностных инструкций и положений по каждому отделу, требуется разработка технологии работы буквально каждого сотрудника банка, включая управленческий персонал. Правление банка много внимания в текущей работе должно уделять совершенствованию самой структуры банка — оценке деятельности подразделений, по вышению их эффективности, текущей реорганизации, кадровым управлениям. В стратегию кадровой работы входит внедрение принципов работы сотрудников банка по установленным нормативам и стандартам, т.е. каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, т.е. ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера. Все это ставит одновременно и проблему отбора людей в банк, сказывается на политике кадровой работы. Серьезный аспект стратегии работы — формирование руководящих кадров из собственных сотрудников, т.е. работа по планированию карьеры сотрудников, оценке их деятельности, ротации, продвижению. Несомненно, важна и сама технология отбора таких сотрудников, сознательно следующих идеям и принципам, заложенным в корпоративной стратегии банка. Коллектив банка должен формироваться из сотрудников, преданных фирме, готовых работать с полной самоотдачей, без оглядки и поиска «запасных аэродромов». Вопросы деловой карьеры рассматриваются ниже. Важное место в стратегии банка занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в банке, требующие переобучения и возможной диверсификации деятельности, рекомендуется принимать, как правило, молодых людей. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать особые возрастные ограничения, все должно определяться профессиональными качествами. Для Правления банка важно установить систему информации по данной проблеме, определить, кто и в каких случаях принимает решения о возможных исключениях из данного положения. Несомненно, к важнейшим функциям высшего уровня управления персоналом относится разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка. Как определяет ряд авторов, корпоративная (или организационная) культура относится к духу организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой многих подразделений банка (кадровая служба, служба безопасности, секретариат, отдел рекламы и связей с общественностью и многими другими). Понятно, что без четкого осмысления высшим руководителем банка приоритетов и последовательности работы, как и контроля за ходом исполнения предложенных решений, не обойтись. Причем из двух составляющих этого процесса — предложение идей и форм работы, контроль за реализацией — задача контроля труднее. В качестве первого шага в действии Правления банка по формированию корпоративной культуры можно рекомендовать разработку Кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. В таком Кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, целевых установок, которым подвержена данная организация. Кодекс должен стать первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник. Только при совпадении социальных ориентации, склонностей и интересов сотрудника с целями и задачами банка возможен прочный и эффективный союз. Примерный вариант Кодекса делового поведения приведен ниже.

КОДЕКС ДЕЛОВОГО ПОВЕДЕНИЯ Можно настоятельно рекомендовать банкам оформлять стратегические вопросы и кадровую политику в виде отдельного документа, в практике зарубежных банков называемого «Кодексом делового поведения». Приведем фрагмент такого кодекса одного из крупных европейских банков. 1.1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Банк в своей кадровой политике основывается на понимании людских ресурсов как ключевого ресурса Банка. Он будет комплектовать штат сотрудников с учетом необходимости обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, способным и готовым к высокой индивидуальной трудовой и творческой отдаче и кооперации в интересах развития и процветания Банка. Банк поощряет работников, добивающихся высоких результатов, и предоставляет на честной конкурентной основе возможности для профессионального и должностного роста, отвечающих профессиональным требованиям. Одновременно Банк заявляет о своей ответственности за персонал, проявляющий соответствующие качества, и заявляет о следующем: Банк проводит политику обеспечения равных возможностей при найме сотрудников. Банк обеспечивает каждому постоянному работнику как часть договора о найме в Банк: 1) гарантию занятости при условии эффективной и честной работы;

2) право на безопасное и здоровое рабочее место;

3) право на справедливое отношение в вопросах кадровой политики;

4) право на конкурентоспособные заработки;

5) дополнительные социальные льготы и участие в прибылях;

6) право на высказывание своего мнения по вопросам управления Банком. 1.2. СОЗДАНИЕ РАВНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ РАЗВИТИЯ И РОСТА ГАРАНТИЯ ЗАНЯТОСТИ. Банк берет на себя обязательство совместно с каждым работником делать все возможное для обеспечения гарантии занятости. Лучший способ обеспечения гарантии занятости — занять лидирующее положение в банковском бизнесе и обойти конкурентов в качестве и объеме услуг. Чтобы помочь работникам добиться реализации гарантий занятости. Банк берет на себя обязательства в части: профессиональной переподготовки и повышения квалификации постоянных работников;

организации программы профессиональной ротации и развития карьеры для перспективных кандидатов. Реализует программы помощи сотрудникам;

обеспечивает квалифицированное руководство, профессиональные рекомендации сотрудникам. ПРАВО НА БЕЗОПАСНОЕ И ЗДОРОВОЕ РАБОЧЕЕ МЕСТО. Сотрудники Банка имеют право работать в максимально безопасных для их здоровья условиях. Вы имеете право на обеспечение безопасным оборудованием и защитными устройствами для выполнения операций. Вам принадлежит право и обязанность сообщать о ситуациях, которые помогут повлиять на здоровье и безопасность любого сотрудника, а руководители обязаны отреагировать на такие обращения. ПРАВО НА СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ В ВОПРОСАХ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ. Вы имеете право на свободу от какой-либо дискриминации или фаворитизма в полном соответствии с гражданским законодательством и конституционными правами. Вы имеете право на равное обращение в вопросах распределения работы, оплаты, продвижения, предоставления возможностей для повышения квалификации и социальных льгот и т.д. без дискриминации по признаку пола, национальности, вероисповедания, семейного положения. ПРАВО НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЕ ЗАРАБОТКИ. Банк обязуется обеспечить, чтобы ваша заработная плата и прочие выплаты и социальные льготы не проигрывали в сравнении с заработками и благами конкурирующих финансовых организаций. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ И УЧАСТИЕ В ПРИБЫЛЯХ. Банк обеспечивает постоянных сотрудников следующими видами социальных льгот. По истечении испытательного срока работник получает право на участие во внутрифирменных программах социальных льгот или социального страхования, полностью финансируемых Банком или субсидируемых Банком при смешанном финансировании в соответствии с условиями таких программ («Планов»). Помимо заработной платы и социальных льгот сотрудникам Банка будет выделяться оговоренная доля прибыли Банка — наличными и акциями Банка. ПРАВО НА ВЫСКАЗЫВАНИЕ СВОЕГО МНЕНИЯ ПО ВОПРОСАМ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ. Вы имеете право открыто или анонимно сообщать о любых нарушениях в части соблюдения заявленных выше прав сотрудников или неудовлетворенности управлением на вашем рабочем месте или в компании, не опасаясь того, что это какимлибо образом повлияет на вашу занятость в фирме. Ваши жалобы или сомнения по любому вопросу могут быть направлены с соблюдением конфиденциальности специальному сотруднику — омбудсмену — в штаб-квартире Банка. Помимо этого планируется, что специалисты кадровой службы совместно с внешними консультантами будут периодически анализировать положение в организации с точки зрения отношений между администрацией и работниками, будут работать с менеджерами и сотрудниками над созданием открытых каналов связи и благоприятного морально-психологического климата. 1.3. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РАБОТОДАТЕЛЯ И ПЕРСОНАЛА Четкое соблюдение провозглашенных Банком гарантий и прав сотрудников является политикой компании и регламентируется соответствующими банковскими документами, с которыми рекомендуется ознакомиться в кадровой службе каждому сотруднику. Эти документы предусматривают равное обращение с каждым сотрудником без какой-либо дискриминации или фаворитизма, основываясь лишь на деловых и профессиональных качествах, оценке результатов труда. Любой сотрудник может обжаловать действия руководителя перед вышестоящим начальником или высказать свою точку зрения, жалобу по каналам «горячей линии» омбудсмену в штаб-квартире Банка, от него ожидают искреннего ответа на вопросы анонимных социологических опросов, регулярно проводимых внутри Банка. Неправомерные действия администрации могут быть обжалованы также в судебном порядке. Основной источник трудового потенциала находится в каждом подразделении фирмы. Руководитель отделения несет персональную ответственность за четкое следование проводимой Банком кадровой политике, за правильное определение потребности и комплектование штата, максимально полное и эффективное использование каждого сотрудника, развитие персонала в своем отделении. Каждый линейный руководитель отвечает за подготовку и обучение своих подчиненных. Слабая работа руководителя в части обеспечения развития своих подчиненных является препятствием к назначению его на должности, требующие широких линейных полномочий. Реальное обеспечение этих требований в подразделениях зависит от совместных усилий кадровых служб и соответствующего звена управления. Взаимодействие такого рода принимает форму обеспечения учебными материалами, практического обучения и подготовки работников, составления долгосрочных программ развития персонала, разработки новых методов переподготовки кадров.

ОТНОШЕНИЯ БАНКА С ПЕРСОНАЛОМ Правила использования рабочего места и собственности организации 1. Общие положения. 2. Одежда. Банк обеспечивает специальной фирменной одеждой обслуживающий неуправленческий персонал, включая служащих по уборке помещений, инженеров и техников, обеспечивающих эксплуатацию здания и сооружений, компьютеров и специальной банковской техники. На одежде предусмотрены фирменные цвета и фирменная символика. Служащим по уборке помещений и техникам выделяются два комплекта сменной одежды. Охрана Банка (помимо секретной), работающая по договору Банка с соответствующей фирмой, работает в униформе своей фирмы. Служащие Банка, работающие с клиентурой, не имеют специальной одежды. Однако должны быть аккуратно и чисто одеты с соблюдением делового стиля в одежде. Мужчины должны быть на рабочем месте в присутствии клиентов в темном костюме, светлой сорочке и галстуке. Для женщин также желательно ношение делового костюма (пиджака). Все сотрудники, работающие в Банке, должны быть аккуратно одеты и причесаны, иметь опрятный вид. Перечисленные требования обязательны и для менеджеров Банка. 3. Защита собственности Банка. Обязанностью служащих Банка является защита и охрана собственности Банка и подчинение всем правилам, касающимся ее использования. Не разрешается прямо или косвенно использовать собственность Банка иным образом нежели для осуществления официально одобренной деятельности. Это относится и к собственности, предоставленной Банку на условиях аренды (лизинга). Ниже приводится несколько примеров неправильного использования собственности. • Использование фотокопировального оборудования в личных целях • Использование в личных целях транспортных средств в собственности Банка, равно лизингового или арендованного. • Использование телефонов для личных телефонных звонков (включая местные и дальние линии). 65 3- Продажа коммерческих продуктов в стенах зданий Банка — использование компьютеров и текстовых процессоров в личных целях. 4. Конфликты интересов. Под конфликтом интересов понимается пересечение личных, прежде всего финансовых, интересов с интересами Банка. В целях предотвращения вольных или невольных нарушений интересов Банка политика последнего состоит в запрещении сотрудникам участия в делах, где имеется личный финансовый интерес (и в особенности в качестве сотрудника Банка). Как-то: • в принятии решений по вопросам кредитования компании, в которой сотрудник состоит в качестве члена совета директоров или консультанта, либо по вопросам заключения каких-либо соглашений с фирмой, где сотрудник владеет пакетом акций и т.п. Минимальный размер величины финансового интереса при этом не устанавливается. Это ограничение распространяется также на финансовые интересы следующих индивидов и организаций: супругу(га), несовершеннолетнего ребенка, делового партнера, организацию, в которой работник служит в качестве должностного лица, члена совета директоров, совета попечителей, партнера или служащего;

а также на лицо или организацию, с которой вы ведете переговоры о возможности поступления на службу или имеете соответствующую договоренность;

не разрешается пользоваться фактом членства в Банке, возможностью влияния на позицию руководства, знаниями конфиденциальной информации при заключении сделок частного характера;

• не разрешается представлять другую организацию, членом которой является сотрудник, перед Банком в связи с обращением за кредитом или по поводу делового сотрудничества и пр., даже если сотрудник не получает вознаграждения за представительство. Разрешается совместительство в свободное от работы время, в том числе подготавливать бухгалтерские или налоговые документы другим лицам и организациям, но сотрудник не имеет права выступать с их «защитой» по поручению своего клиента перед Банком, равно как и перед налоговой инспекцией. 66 • • 5. Работа/бизнес сотрудника в других организациях. Участие в советах директоров/правлениях других организаций. Участие в советах директоров/правлениях других организаций сотрудников Банка в большинстве случаев компания приветствует. Однако обязательным является предварительное уведомление исполнительного руководства Банка и получение официального одобрения с последующим представлением информации всем членам совета директоров Банка. Руководство может не одобрить такое участие в случае, когда множество дополнительных нагрузок может помешать исполнению сотрудником своих основных обязанностей или в случае наличия серьезного конфликта интересов (конкуренции) или плохой репутации компании, которая может отразиться и на репутации Банка. 6. Подарки сотрудникам от третьих лиц. Политика Банка в отношении принятия подарков, развлечений и предпочтений не допускает домогаться, просить или принимать что-либо, имеющее денежную ценность, включая подарки, чаевые, проявления предпочтения, приглашения к развлечению, займы от любого лица, которое: имеет или добивается получения контракта или других финансовых отношений с Банком;

•• осуществляет деятельность, которая контролируется Банком;

• • имеет интересы, на которые может существенно повлиять исполнение или неисполнение работником своих официальных обязанностей;

Банк может установить дополнительные ограничения или предоставить исключение из правил по следующим вопросам: • подарки, чаевые, проявления предпочтения, приглашения к развлечению, займы и аналогичные проявления предпочтения, с денежной стоимостью, происходящие от семейных или личных отношений, а не от характера бизнеса займы банков или других финансовых институтов, предоставленные на обычных условиях;

• предметы рекламы символической ценности, типа авторучек, календарей, бумаг для заметок, если они получены не в результате просьб;

• еда или прохладительные напитки символической стоимости, предоставленные в обычном порядке во время приемов, лан67 •> чей, если это не принимает регулярного характера и не становится частым, и только в том случае, если вы не имеете реальной возможности заплатить или если еда предлагается всем участникам совещания или конференции;

• транспортные и командировочные расходы в случаях, когда это предусмотрено в вашем ведомстве. Ниже даны примеры случаев, когда вам могут предложить подарки или проявления благосклонности, и надлежащие действия в каждом случае. • Вы находитесь в помещении компании X, участвуя в совещании в обеденное время. Представитель компании X обеспечивает обед для всех участников за счет компании и не установлен способ оплаты. В этом случае разрешается принять обед, если только ведомство не оговаривает специально запрет. • Вы находитесь в помещении компании X и идете в ресторан на обед с агентом по сбыту компании. Последний предлагает оплатить счет. Поскольку ожидается, что работники сами оплачивают свои обеды, вам не следует принимать предложение работника фирмы об оплате за вас. Работники должны выполнять личные финансовые обязательства надлежащим образом и своевременно. Их неисполнение негативно отражается на Банке и рассматривается как некорректное поведение. Не разрешается принимать участие ни в каких азартных играх, находясь в помещении, принадлежащем Банку в качестве собственности или используемой по лизингу, равно как и при исполнении обязанностей. Этим положением охватывается и использование соответствующих игровых автоматов и технических средств в проведении лотереи или разыгрывании «пульки», игра на деньги или вещи (имущество), продажа или покупка игровых карточек.

7. Работа/бизнес сотрудника в других организациях. Работник должен избегать любых действий, которые могут привести к следующему: •• использованию службы в Банке в личных интересах;

• • оказание кому-либо предпочтений, не предусмотренных политикой Банка, при рассмотрении дел или в обращении;

помехам в эффективной деятельности правительства или дополнительным затратам;

• утрате полной личной независимости;

• принятию решений вне официальных каналов;

• негативному воздействию на общественное восприятие Банка. Особенно уверены должны быть работники в том, что их частные интересы и действия не вступают в конфликт с обязанностями по службе. Кадровая служба разрабатывает и рекомендует совету директоров правила и административные нормы, относящиеся к выявлению злоупотреблений, и систему дисциплинарных мер и других санкций за нарушения, помимо предусмотренных уголовным законодательством, контролирует и расследует случаи раскрытия финансовых сведений, представляющих коммерческую тайну, обеспечивает информацией и содействует пониманию этических норм. Разрешается работа по совместительству вне службы с оплатой или без в том случае, если это не окажет негативного влияния на исполнение должностных обязанностей и не вступает в противоречие с ними. Такая работа может иметь гражданский, благотворительный, религиозный характер или характер участия в делах местных общин. Не разрешается участвовать в деятельности вне Банка, каковая может ослабить способности работника, умственные или физические, требующиеся для выполнения обязанностей в Банке;

может повести к критике Банка;

создать реальный или кажущийся конфликт интересов (злоупотребление служебным положением);

занимает время или внимание работника в официальные часы работы. От работников могут требовать получения предварительного официального одобрения администрации на работу по совместительству. Банк может потребовать предварительного одобрения также на другие виды внешней деятельности, такие как преподавание, исследовательская работа и пр. Ниже перечислены несколько самых главных ограничений на внешнюю деятельность: • не разрешается использовать время, оплачиваемое Банком, или какие-либо материалы, принадлежащие Банку;

• не разрешается использовать служебную информацию, которая не распространялась в СМИ или другим открытым образом. •• • Этот документ должен содержать основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи организации. Понятно, что только руководитель банка может сформировать эти критерии. От линии поведения высших руководителей зависит и такой тонкий инструмент, как стиль работы руководителей среднего звена банка - четкость распоряжений и команд, объективность в оценке труда, пунктуальность во встречах с подчиненными, честность, порядочность. Этому могут способствовать такие структуры, как секретариат, отдел внутреннего аудита (контрольно-ревизионный отдел), которые и устанавливают в соответствии с командами Правления регламент работы подразделений, сроки исполнения, порядок контроля и пр. Целесообразно разработать и утвердить Регламент работы банка — свод установленных мероприятий и событий в банке в определенной временной зависимости (как часто и когда проводятся заседания Правления, оперативные совещания в подразделениях, опросы сотрудников и клиентов и многое другое). Опыт ряда банков показал, что Правлению целесообразно взять под особый контроль работу служб управления персоналом по продвижению сотрудников, раскрытию их потенциальных возможностей. Особого внимания требует работа по выявлению предложений сотрудников, касающихся улучшения и модернизации производственных технологий, по контролю за их реализацией и (что очень важно!) поощрение сотрудников, выступивших с такими предложениями. Очень деликатный, но не менее важный вопрос — научить сотрудников не отзываться дурно о банке, особенно публично, невзирая на то, задеты или нет чувством обиды интересы конкретного работника. Наиболее успешная форма работы по утверждению норм корпоративной культуры — внимание Правления (отчеты подразделений, позиция руководства) и контроль1. Резюмируем основные вопросы кадровой политики банка и рычаги ее реализации.

Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. М.: СОМИНТЭК, 1997.

Задача 1. Организовать эффективную работу людей: организационная структура;

определение ответственности;

структурирование рабочих мест;

укомплектованность по требованию. Задача 2. Оптимизировать уровень укомплектованности и набора необходимых навыков: • оптимизация имеющегося уровня персонала и навыков в работе;

• обеспечение меняющегося спроса на человеческие ресурсы. Задача 3. Формирование необходимых навыков и производственной культуры: анализ необходимых навыков;

индивидуальная оценка;

обучение и подготовка;

развитие институциональной культуры;

набор и отбор работников по способностям. Задача 4. Управление работой для достижения целей в данном бизнесе: развитие лидерских функций;

деловое планирование;

постановка целей и разработка мероприятий;

отслеживание результативности и измерение результатов работы;

управление поощрениями;

мотивация к развитию карьеры;

активное управление. Задача 5. Удовлетворение интересов каждого работника. 1.4. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА Во многих странах банки — крупные по числу работников учреждения. Довольно часто встречаются банки, в которых от 5 до 10 тысяч человек;

и конечно, есть банки, насчитывающие 30, 50 и более тысяч работников. Персонал некоторых банков в основном сконцентрирован в центральных управлениях, но в большинстве банков основное число работников занято в отделениях. Все это огромное количество работников делится на несколько уровней управленческих, технических, конторских и других категорий работников, объединенных вокруг 50 и более видов продукции, услуг и типов работы. Сотни различных типов операций проводятся для обеспечения работы по вкладам, выдаче ссуд и займов, оказания оплачиваемых услуг, действий, связанных с управлением активами и обязательствами, продукцией казначейских служб, кассовыми операциями, денежными расчетами, ведением записей по делам и операциям клиентов, внутренней и внешней отчетностью, управлением персоналом, закупками и т.д. В банках чаще, чем во многих других компаниях, наблюдается сплетение отношений и взаимосвязей. Например, все отделения обеспечивают данные для отдела учета и отчетности (бухгалтерии и статистики), готовящих данные для систем управленческой информации. На основании этих сведений руководство банка осуществляет мониторинг деятельности и результатов на уровне главного управления, отделений и регионов. Кредитный анализ, получение разрешения на выдачу кредитов, управление и мониторинг могут осуществляться на разных уровнях и в разных службах отделений, может проходить через параллельные подразделения на региональном уровне и через соответствующие службы главного управления. При этом наблюдается повсеместный рост требований к качеству обслуживания. Расширяется сфера потребительских услуг и видов банковских продуктов. Индивидуальные и корпоративные клиенты банка ожидают роста высококачественных услуг. Лояльность клиента становится все менее выраженной и явной. Если есть возможность выбора, клиенты с готовностью переводят свой бизнес туда, где уровень обслуживания выше, разнообразнее виды услуг и лучшее к себе отношение. Точно так же возрастают и внешние требования к банку. Акционеры банка ожидают более высоких результатов в работе по срав нению с прошлым периодом. Субсидии уходят в прошлое, иногда слишком быстро и внезапно. В некоторых странах значительно возрастает степень дерегулирования. От банков ждут большей самостоятельности. Балансовые отчеты банков, отчеты о прибылях и убытках все более жестко подвергаются открытому анализу на уровне международных стандартов учета, в соответствии с которыми легко обнаруживается существующая или потенциальная неплатежеспособность, а вслед за этим идут требования принять коррективные меры. Некоторые страны приняли высокий и потенциально грозящий конфликтами уровень спроса — они продолжают вести политику направленного или субсидированного кредитования, сдерживая рост процентной ставки, финансируя правительство и одновременно требуя, чтобы банки были платежеспособными и прибыльными. Банки ощущают себя между молотом и наковальней. Но даже там, где банки относительно свободны как отрасль бизнеса, появляются новые нормативы показателей достаточности капитала, надежности и качества портфеля кредитов и рентабельности, которые довольно трудно достичь. Чтобы заставить весь этот сложный механизм взаимосвязанных функций работать эффективно и соответствовать возрастающему уровню спроса как внутри организаций, так и извне, тысячи людей, работающие в банке, должны быть организованы, интегрированы и нацелены на достижение конкретных результатов. Ответственность за достижение требуемого результата должна быть четко определена;

работники на каждом конкретном месте должны быть организованы в структуру, удовлетворяющую предъявляемым к ним требованиям;

все структурные подразделения должны быть укомплектованы необходимым количеством работников, имеющих адекватные навыки для решения задач данного подразделения. Структурирование организации Хорошее начало для управления персоналом — организационное структурирование. Говоря о структуре российских банков, можно выделить три модели.

Игнатьев Э.Г., Обзор рынка труда в банковской сфере. М.: Справочник кадровика, № 2, 2001, с.119.

Первая модель — это банк, создаваемый группой предприятий как некий финансовый отдел, осуществляющий узкую деятельность в интересах его создателей, и не более того. Численность персонала такого банка от 20 до 100 человек. Вторая модель — малые и средние банки (от 50 до 350 сотрудников) — самостоятельные «игроки». Они могут иметь предприятия в качестве учредителей или пайщиков, но существенно отличаются от первой модели большей самостоятельностью в принятии решений и определении политики развития. Третья модель — общепризнанные лидеры (от 500 до 5000 сотрудников), имеющие огромные региональные сети, огромные обороты, широкую клиентскую сеть и пользующиеся передовыми технологиями. Некоторые крупные европейские и американские банки превосходят по размеру капитала всю нашу банковскую систему. Малые банки обычно состоят из подразделений по продаже услуг клиентам, кредитных отделов, отделов корреспондентских отношений и межбанковских отношений, бухгалтерии, валютного подразделения и подразделения безопасности. Средние и крупные банки находятся в состоянии постоянной конкурентной борьбы за место на рынке банковских услуг, в результате происходит постоянная миграция персонала. Структуру любого банка можно разделить на две составляющие. Первая — зарабатывающие подразделения, приносящие реальный доход: кредитный отдел, отдел по привлечению клиентов, отдел по работе с ценными бумагами, отдел неторговых операций (обменные пункты и другие неторговые операции), отдел по работе с денежным рынком, отдел биржевых операций, отдел по работе с драгоценными металлами, подразделения, занимающиеся пластиковым бизнесом, и т.д. Вторая — обеспечивающие подразделения, которых всегда большинство: архив, канцелярия, внутрибанковские расчеты, отделы оперативного учета, службы безопасности, служба внутреннего контроля, служба персонала, служба автоматизации, отдел технического обеспечения. В зависимости от того, в каком секторе работают сотрудники, уровень их заработной платы и системы мотивации могут в корне отличаться. Задача банка, его широкие цели, рабочие планы отражают его стратегию и тактику, конкретные задачи и цели, а также пути реализации и решения проблем. В них зафиксированы количественные показатели работы банка, описаны виды продукции и услуг, охарактеризованы рынки. Банк осуществляет структурную организацию, чтобы реализовать свою стратегию и осуществить планы. Различные стратегии, различные виды продукции и услуг, различные корпоративные цели, различные конкретные условия и различные ключевые факторы — все это определяет характер организационной структуры, которая наилучшим образом соответствует особенностям работы конкретного банка. На рис. 6 показана укрупненная стандартная обобщенная структура управления коммерческим банком.

Руководство банка Рис.6. Структура управления коммерческого банка При разработке новой стратегии или в случае необходимости усовершенствования эффективности работы банки встают перед необходимостью реорганизации. Перестройка организации мо жет идти разными путями, начиная от небольших «косметических» улучшений до кардинальных изменений. Намеченные усовершенствования могут потребовать, чтобы внимание в основном уделялось работе отделений, чтобы поднять эффективность обслуживания клиентов или для оптимизации количества отделений и их размещения. Можно сосредоточить внимание на региональном уровне: усилить роль региональной системы в управлении показателями работы отделений и контролировать их операции, или на уровне управления — перестроить ключевые подразделения, правильно определить приоритеты в каждом функциональном подразделении, усилить руководство, усовершенствовать управление и контроль или усилить эффективность операций и обслуживания клиентов, или в целом по банку: расширить и усовершенствовать процесс управления, усовершенствовать методы контроля, пересмотреть и модернизировать уровень руководства или усовершенствовать организацию сбора, обработки и передачи информации, необходимой для руководства банком. Фундаментальная перестройка потребует концентрации внимания на конкретных существующих проблемах и разработку структурных требований на будущее. В этом случае необходимо осуществить ряд действий в различных направлениях. Во-первых, определить необходимые и важные для работы банка ключевые подразделения, реализующие его стратегию и управляющие начавшейся перестройкой: • создать подразделения, ориентированные на продукт/рынок и отвечающие за создание и управление рентабельными направлениями банковского бизнеса в отдельных службах самого банка с учетом его операционного плана, такие как обслуживание индивидуальных клиентов, малого бизнеса, компаний среднего размера, больших корпораций, государственных учреждений, оказание международных услуг и использование продуктов зарубежных банков и казначейства и т.д.;

• создать подразделения поддержки с четкими и ясными характеристиками, правами и обязанностями (с соответ ствующим квалифицированным персоналом для выполнения этих обязанностей) в таких областях, как технология, операционная политика и анализ, кассовые операции (включая управление активами и обязательствами), учет, управленческая информация, планирование, бюджет, кадры, подготовка и обучение, маркетинг, отношения с внешними организациями, реклама, юридическая служба, администрирование, кредитная политика, контроль за кредитами и аудит;

• создать параллельные операции или подразделения на региональном уровне и уровне отделений. Например, службы бухгалтерского учета и подразделения необходимы в главном управлении, на уровне региональных контор и отделений. Во вторых, необходимо рационализировать и обеспечить современный уровень основных операционных подразделений банка, т.е. отделений и региональных управлений, чтобы: • перестроить работу отделений для обеспечения эффективного использования банковской продукции и услуг на рынок, довести каждое отделение до намеченного уровня рентабельности посредством перестройки или других действий, а также слиянием отделений, продажи или закрытия некоторых из них;

• рационализировать систему регионального управления, так чтобы крупные и географически разбросанные отделения могли бы эффективно управляться и контролироваться. В третьих, чтобы интегрировать многочисленные подразделения банка, оптимизировать руководство, контроль, обслуживание клиентов и повысить эффективность, необходимо: • обеспечить эффективную управленческую структуру в лице совета директоров через посредство руководящего состава учреждения, среднего уровня менеджеров, региональное управление и управление отделениями, чтобы роль руководства и его ответственность были четко определены и признаваемы на всех уровнях организации;

разработать систему эффективного контроля со стороны руководства путем выработки политики, процедур, прямых указаний на передачу ответственности и контроля, создать полностью и соответствующим образом укомплектованные подразделения контроля;

• внедрить культуру обслуживания клиентов во все подразделения и службы, находящиеся в контакте с клиентом, чтобы обеспечить уровень и нормы практики обслуживания, разработать операции, организовать пространственно помещения, приобрести необходимое оборудование, набрать персонал, умеющий и желающий соответствовать уровню предъявляемых требований;

• обеспечить эффективность каждого отделения, всех операций на региональном уровне, всех действий в главном управлении, обеспечить эффективную работу подразделений поддержки. Добиться эффективного прохождения ключевых процессов по всей организации, например бухгалтерского учета, обработки информации, регистрации операций клиента, обработки кредитов и вкладов, регистрации изменений в карьере служащих, управлении персоналом и аудите. В-четвертых, внедрить процессы управления и структуры управленческой информации, для чего: • создать или усовершенствовать основные процессы управления: стратегическое и оперативное планирование, оценку результатов и мониторинг деятельности, принятие решений, связь, управление кредитами, управление финансами, управление персоналом и аудит. Создание эффективных процессов управления предполагает развитие политики и разработку процедур, являющихся основой такого процесса, закрепление ответственности за применение процесса по всей организации и подготовке персонала на каждой стадии;

• разработать и внедрить соответствующую систему управленческой информации;

одна из ключевых задач всякой организации вообще, а банка в первую очередь — • совершенствование прохождения информации для целей принятия решений руководством. Система должна обеспечивать прохождение необходимой для принятия решений информации по всем линейным и поддерживающим подразделениям, а также соответствовать внутрибанковским и внешним требованиям к отчетной и статистической информации. Такая перестройка происходит в контексте многочисленных уникальных факторов внешней среды, стоящих перед банком. К ним относятся: • банковская технология и предполагаемые направления развития этой технологии;

• отличительные важные характеристики коллектива, организационная культура, национальная социальная культура;

• характеристика банковской клиентуры на нескольких рынках;

• конкурентная среда, банковское регулирование;

• политическая и экономическая среда. Специфические характеристики в любой из областей управления могут вызвать необходимость конкретной реакции банка на эти особенности и привести к значительным изменениям в направлении деятельности или в результатах работы. Банк может выиграть от этих особенностей, а может и пострадать. Очевидно, что фундаментальная перестройка — занятие не простое и из ряда вон выходящее. Ее нельзя осуществить быстро. Может потребоваться от двух до пяти лет, чтобы осуществить коренную перестройку крупного банка, имеющего большое количество отделений. Любая реорганизация может повлечь за собой необходимость изменения в управлении персоналом. И действительно, изменения в организации и изменения в человеческих ресурсах связаны неразрывно и неизбежно. Более того, реорганизация позволяет переосмыслить и повысить эффективность персонала. Например, могут потребоваться: • внутреннее перераспределение имеющихся ресурсов (комплектование новых подразделений);

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.