WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

FINEXPERT.RU ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ» Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Разработал Проверил Должность Должность Ф.И.О.

Репин В.В.

Подпись Подпись Дата Август 2005 Ф.И.О.

Сооляттэ А.Ю.

Дата Август 2005 WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 2 из 19 Изм. № Дата: Август 2005 СОДЕРЖАНИЕ 1. 2. 3. 4. ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................................................................3 ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ.........................................................................................................................3 ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ....................................................................................................................................4 ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ...................................................................................... 5. ТИПОВЫЕ СЦЕНАРИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СВЯЗАННОЙ С ОПИСАНИЕМ И РЕГЛАМЕНТАЦИЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.......................................................................................................9 6. ТИПОВЫЕ ОШИБКИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТОВ................................................................................ © ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 3 из Изм. № Дата: Август 1. Введение В настоящем обзоре приводится информация о целях и методах организации деятельности по внедрению процессного подхода (в частности, описанию и реорганизации бизнес-процессов) в средних и крупных российских компаниях (далее в тексте – Деятельности). В разделе 2 приводится список терминов, используемых в проектах, связанных с внедрением процессного подхода, описанием и регламентацией бизнес-процессов. В разделе 3 приводится описание целей Деятельности, в а разделе 4 рассмотрены типовые подходы к ее организации в российских компаниях. В разделе 5 раскрыты более подробно некоторые типовые сценарии выполнения проектов, связанных с описанием и регламентацией бизнес-процессов в российских компаниях. В разделе 6 приводятся примеры проблем, часто возникающих при выполнении проектов, связанных с бизнес-процессами.

2. Термины и определения В данном разделе приводятся термины и определения, используемые при выполнении проектов, связанных с внедрением процессного подхода. Некоторые из этих терминов уже практически стали стандартными и используются многими компаниями в России. Бизнес-процесс (процесс) - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента1. Владелец бизнес-процесса – должностное лицо или коллегиальный орган управления, которое имеет возможность по определенным правилам управлять ресурсами бизнеспроцесса (персонал, инфраструктура, программное и аппаратное обеспечение, основные средства, технологии), управляет ходом бизнес-процесса при помощи установленной системы показателей и отвечает за его непрерывное улучшение. Цепочка создания ценности – организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов, создающий ценность для клиентов. Система бизнес-процессов организации взаимосвязанных бизнес-процессов. –совокупность всех организованных и Межфункциональный (сквозной) бизнес-процесс – бизнес-процесс, в котором участвует несколько структурных подразделений организации, создающий ценность для внешних и/или внутренних клиентов. Бизнес-процесс подразделения – бизнес-процесс, целиком выполняющийся в рамках структурного подразделения, и создающий ценность внешних и/или внутренних клиентов.

- под клиентом может пониматься как внешний потребитель организации, так и внутренний процесс или подразделение.

© ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 4 из Изм. № Дата: Август Процессный подход к управлению – метод управления организацией на основе системы организованных и взаимосвязанных бизнес-процессов. Вход бизнес-процесса – материальный ресурс/информация, необходимый для выполнения процесса. Выход (результат) бизнес-процесса – материальный ресурс/информация, являющаяся результатов выполнения бизнес-процесса и имеющая ценность для его клиента. Ресурс бизнес-процесса – материальный ресурс (основные средства, инфраструктура), персонал и информация (например, технология выполнения процесса), необходимые для выполнения бизнес-процесса, но не преобразуемые в выходы бизнес-процесса. Документооборот – система документального обеспечения деятельности организации. Операция (работа) – часть бизнес-процесса. Поставщик бизнес-процесса - субъект, предоставляющий входы и ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса. Клиент (потребитель) бизнес-процесса – субъект, получающий результат бизнеспроцесса. Клиент может быть: а) внутренний – то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего процесса;

б) внешний – то есть находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации. Регламент бизнес-процесса – документ, с заданной степень точности описывающий деятельность в рамках бизнес-процесса, ответственность и порядок взаимодействия его исполнителей, порядок управления бизнес-процессом. Функция - совокупность однородных операций (в т.ч. – разных процессов), выполняемых структурным подразделением на постоянной основе.

3. Цели деятельности Цели Деятельности, связанной с процессным подходом, описанием и регламентацией процессов, определяются чаще всего в рамках следующих проектов, реализуемых в российских компаниях: • анализ и реорганизация бизнеса компании в целом (например, в случае планируемого расширения бизнеса, создания управляющей компании и т.п.);

• структурирование деятельности, налаживание взаимодействия между подразделениями;

• разработка и внедрение системы стратегического управления;

• внедрение системы менеджмента качества и ее сертификация по стандарту ISO 9000:2000;

• разработка и внедрение корпоративной системы управления проектами;

• разработка и внедрение системы бюджетирования;

© ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 5 из Изм. № Дата: Август • • • внедрение корпоративной информационной системы;

внедрение сбалансированной системы показателей (или системы KPI);

разработка и реализация мер по сокращению затрат предприятия и т.п.

4. Подходы к организации Деятельности Деятельность, связанная с описанием, анализом, реорганизацией и регламентацией бизнес-процессов, может быть организована в компании различными способами. На основе анализа практики различных российских предприятий можно выделить несколько типовых ситуаций: 1. Деятельность, осуществляемая в рамках отдельных проектов, не связанных между собой (значительная часть крупных и большая часть средних компаний);

2. Деятельность, выполняемая разными подразделениями компании на основе общих правил и методов работы и координируемая специально назначенным менеджером или специалистом (средние холдинговые структуры);

3. Централизованное управление Деятельностью (крупные компании и холдинги из нефтегазовой и металлургической отрасли). Рассмотрим последовательно каждую из этих ситуаций. Деятельность, осуществляемая в рамках отдельных проектов, не связанных между собой Довольно распространенной является ситуация, когда в компании одновременно выполняется несколько проектов, связанных с бизнес-процессами (Рис.1). Эти проекты выполняются различными подразделениями. Степень координации проектов слабая. Понимание процессов и путей работы с ними разное во всех проектах, т.е. отсутствует единая методическая основа для работы с бизнес-процессами внутри компании. По ходу выполнения проектов создается большое количество документов, в той или иной степени описывающих существующие и перспективные бизнес-процессы. Часто одни и те же процессы рассматриваются в рамках разных проектов и описываются в разных форматах. Следствием этого факта является появление в компании множества документов, которые не только сложно согласовать, но и которые противоречат друг другу. В целом, такой подход к организации Деятельности можно рассматривать как неэффективный.

© ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 6 из Изм. № Дата: Август Руководитель организации Функционал. менеджер (инженерные разработки) Функционал. менеджер (финансы) Функционал. менеджер (сбыт и маркетинг) Координация проектов Функционал. менеджер (производство) Функционал. менеджер (ИТ) Специалист Специалист Специалист Группа проекта «Система показателей» Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Группа проекта «Оптимизация процесса сбыта» Группа проекта «Информационная система» Рисунок 1. Деятельность, осуществляемая в рамках отдельных проектов, не связанных между собой.

Пример. На следующем рисунке 2 приведет пример деятельности некоторого российского холдинга, в котором одновременно было запущено несколько проектов. По решению президента компании была создана рабочая группа по бизнеспроцессам, которая в течении года должна была выполнить проект под названием «Описание и оптимизация бизнес-процессов холдинга». Возглавил проект специально привлеченный в компанию руководитель проекта. Практически одновременно в компании был инициирован проект разработки и внедрения системы менеджмента качества, который возглавил Директор по качеству. В рамках этого проекта предполагалось в том числе выполнить описание и регламентацию процессов, требуемых стандартом ISO.

© ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 7 из Изм. № Дата: Август Одновременная, несвязанная работа руководителей, отделов и групп: Описание бизнес-процессов (временная рабочая группа) Внедрение СМК (Служба качества) Подготовка к автоматизации (Отдел ИТ) Нет общего результата, полезного для компании в целом Разработка стратегии и KPI (Отдел развития) Разработка типовых ДИ (Отдел кадров) Ось времени Рисунок 2. Отсутствие централизованного управления Деятельностью. Одновременно с указанными проектами полным ходом шла подготовка к автоматизации на основе ERP-системы. Этот проект возглавил Директор по IT. В рамках проекта так же предполагалось выполнить описание процессов для целей последующей настройки ERP-системы. Еще одним проектом стал проект разработки системы стратегического управления на основе KPI. Проект управлялся Вице-президентом по стратегии. По ходу проекта планировалось разработать KPI для ключевых бизнес-процессов, т.е. процессы необходимо было выделить и описать. Последним был запущен проект создания новых должностных инструкций. Возглавил проект Директор по персоналу. Данные проекты в компании формально координировались Президентом и Советом директоров, но на практике получаемые поду проектов результаты частично дублировали друг друга, перечни и форматы описания бизнес-процессов не совпадали, персонал подразделений многократно отвлекался по примерно одинаковым вопросам - просили описать свою деятельность. Деятельность, выполняемая разными подразделениями компании на основе общих правил и методов работы и координируемая специально назначенным менеджером или специалистом Частичная координация Деятельности может осуществляться отдельным сотрудником, полностью или частично освобожденным от текущей деятельности (к примеру, менеджером по качеству, советником Генерального директора, менеджером или внутренним консультантом по оргразвитию, директором по персоналу и т.п.) Достаточно часто в компанию нанимается сотрудник, основной обязанностью которого становится координация нескольких (или одного) проекта, связанного с бизнеспроцессами. В практике российских компаний это, как правило, директор или менеджер по развитию, директор/менеджер по качеству, специалист по организационному развитию и бизнес-процессам и т.д. Чаще всего такой сотрудник имеет куратора из числа высших менеджеров: генерального директора, финансового директора, директора по развитию. Куратор обеспечивает возможность взаимодействия сотрудника на межфункциональном уровне и рассмотрение предлагаемых им решений по проектам на высшем уровне руководства компанией. Опыт показывает, что такого сотрудника целесообразно на 100% © ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 8 из Изм. № Дата: Август времени загружать работам по проектам, связанным с бизнес-процессами. Подчеркнем, что основная роль рассматриваемого сотрудника состоит именно в координации. Действительных полномочий для принятия ключевых решений по проектам он не имеет.

Руководитель организации Функционал. менеджер (развитие бизнеса) Функционал. менеджер (финансы) Функционал. менеджер (сбыт и маркетинг) Функционал. менеджер (производство) Функционал. менеджер (ИТ) Координатор Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Координация проектов в части описания, регламентации и оптимизации процессов Группа проекта Группа проекта «Информационная Группа проекта «Система система» «Оптимизация показателей» процесса сбыта» Рисунок 3. Деятельность, выполняемая разными подразделениями компании на основе общих правил и методов работы и координируемая специально назначенным менеджером или специалистом.

Централизованное управление Деятельностью В случае централизованного управления Деятельностью создается соответствующее подразделение в компании (управление или отдел организационного развития, служба управления качеством, отдел повышения эффективности бизнес-процессов, отдел развития бизнеса, департамент банковских технологий и т.п.). Возможен вариант, когда новое подразделение не создается, а функции управления Деятельностью делегируются уже существующему подразделению. В этом случае в рамках этого подразделения появляются новые сотрудники, выполняющие функции, связанные с выполнением Деятельности. Количество и квалификация этих сотрудников зависят от масштаба и значимости проектов для компании. Пример 1. На крупном промышленном предприятия (металлургическая отрасль) руководителем трех проектов, связанных с бизнес-процессами, был назначен один руководителей. Первый проект был связан со внедрением ERP-системы, второй – с описанием и оптимизацией бизнес-процессов, третий – с внедрением системы BSC2. В рамках программы, состоящей из этих трех проектов, руководителю подчинялись: отдел IT, отдел по описанию и оптимизации бизнес-процессов и проч. Координация трех проектов из единого центра дала компании единую систему взглядов и методических подходов к описанию и реорганизации бизнес-процессов и внедрению ERP-системы.

- BSC – Balanced Score Card – систем стратегического управления компанией на основе сбалансированных показателей. Предложена Нортоном и Капланом в 1994 г.

© ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 9 из Изм. № Дата: Август Руководитель организации Функционал. менеджер (организац. развитие) Менеджер проекта Специалист по ДОУ Бизнесаналитик Функционал. менеджер (финансы) Функционал. менеджер (сбыт и маркетинг) Функционал. менеджер (производство) Функционал. менеджер (ИТ) Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Специалист Координация деятельности и Группа проекта Группа проекта проектов в части описания, «Система «Оптимизация показателей» регламентации и оптимизации процесса сбыта» процессов Рисунок 4. Централизованное управление Деятельностью.

Группа проекта «Информационная система» 5. Типовые сценарии деятельности, связанной с описанием и регламентацией бизнес-процессов В данном разделе приводится описание нескольких типовых сценариев деятельности, связанной с проектами описания и регламентации бизнес-процессов в российских компаниях. Общей задачей, реализуемой в рамках любого проекта, связанного с процессным подходом и реорганизацией компании, является описание и, возможно, регламентация бизнес-процессов. Основываясь на анализе проектной практики, мы выделили наиболее распространенные типовые сценарии реализации проектов с точки зрения применяемого подхода к описанию и регламентации процессов. На основе полученного перечня типов проектов провели опрос представителей российских компаний, в рамках которого предложили ответить на вопрос: проекты какого типа выполняются в их организации (Диаграмма 3). Достаточно большая часть опрошенных (35,5%) считает, что в их компаниях выполняются проекты «комплексного упорядочения деятельности». Описания бизнеспроцессов в таких проектах служат для целей анализа ситуации, сложившейся в компании, выявления проблем, связанных с существующим распределением функций и полномочий, с организацией взаимодействия между подразделениями, со сложившейся организационной структурой, а также для разработки комплекса предложений по решению указанных проблем. Довольно часто (21,9% опрошенных) в компаниях выполняют документирование отдельных, наиболее важных процессов (т.е. «лоскутное документирование»). Руководители компаний определяют наиболее приоритетные процессы, которые необходимо описать, © ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 10 из Изм. № Дата: Август проанализировать, улучшить, регламентировать и привести в соответствие с требуемыми показателями.

Проект какого типа выполняется в Вашей организации?

7,5% 12,1% 2,3% 1,0% 21,8% 35,6% 10,3% "Разовые улучшения" "Лоскутное документирование" "Тотальное моделирование" "Комплексное упорядочение деятельности" Внедрение ERP-системы без моделирования бизнес-процессов Прочие, связанные с описанием бизнес-процессов Проекты описания и регламентации бизнес-процессов у нас не ведутся Диаграмма 3. Типы проектов, связанных с внедрением процессного подхода Ниже более подробно описаны основные из указанных на диаграмме 3 типов проектов. Разовые улучшения» Задача «разовых» улучшений чаще всего является локальной, т.е. объектом анализа является часть деятельности 1-3 структурных подразделений, конкретный бизнес-процесс или группа процессов (к примеру, бизнес-процесс «Сбыт»). Задача ставится, как правило, одним из руководителей высшего звена для руководителей соответствующих подразделений и заключается в том, чтобы путем описания процесса получить информацию, необходимую для его анализа и последующей реорганизации. При такой постановке задачи процесс описывают любыми доступными средствами и методами. Главное – обеспечить возможность разобраться в процессе и предложить пути улучшения. Конкретные предложения по улучшению могут включать меры административного и технического характера, например, может быть изменен порядок принятия решения или форма используемого в процессе документа. Могут также разрабатываться мероприятия по сокращению затрат на выполнения процесса. Регламентация процесса, на основе полученного описания, при таком подходе, как правило, либо не проводится, либо выполняется в простейшем виде (положения, инструкции на выполнение некоторых операций процесса). Рассматриваемые в таких проектах задачи улучшения деятельности (решения конкретных проблем) являются локальными, хотя и могут оказать существенное влияние на деятельность компании в целом. Описание процессов в «разовых» проектах служит вспомогательным элементом, необходимым для формирования единого взгляда (понимания) процесса у команды руководителей и специалистов, решающих задачу улучшения деятельности. Критериями проекта «разового улучшения» процессов являются: • ориентация на решение конкретных, четко сформулированных проблем;

© ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 11 из Изм. № Дата: Август локализация проекта в рамках 1-2 структурных подразделений;

малая длительность (1-3 месяца);

малое количество вовлеченного персонала (3-5 человек);

регламентация процессов проводится в упрощенной форме либо не проводится вообще;

• отсутствует методическая подготовка проекта, связанная с описанием процессов (описание процессов «подручными» средствами и методами). Если руководство целенаправленно инициирует в компании несколько «разовых» проектов улучшений процессов, то возникают следующие проблемы: • нет ориентации мероприятий по улучшениям на достижение стратегических целей компании;

• отсутствует единая методика описания процессов, что затрудняет коммуникацию как на уровне проектных команд, так и на уровне менеджмента компании;

• многократное дублирование усилий на разработку форматов описания процессов;

• сложно увязывать процессы между собой, т.к. описание процессов выполнено в разном формате;

• возникает несовместимость (противоречия) в результатах проектов, что препятствует внедрению. «Лоскутное» документирование» Под «лоскутным» документированием мы понимаем целенаправленное регламентирование отдельных процессов или процедур компании. В данном случае задача регламентации является основной целью проектных работ. Регламентация проводится для того, чтобы сделать порядок выполнения каких-либо работ (процессов, процедур) стандартным, обеспечить повторяемость процесса и его результатов, возможность контроля параметров процесса. Регламентация может проводиться как на уровне управления компанией (деятельность высшего менеджмента), так и на любом другом уровне. Пример 1. При взаимодействии Генерального директора и учредителей компании (Совет директоров) по вопросам принятия решений в некоторой области деятельности постоянно возникали проблемы, недопонимание и конфликты. Решения учредителей, часто принимаемые неформально, документально не фиксировались. Деятельность Совета директоров по данному вопросу осуществлялась непоследовательно, решения принимались под влиянием эмоций, а не объективной информации. Часто деятельность Совета директоров подменяла собой деятельность генерального директора. Для изменения ситуации была прописана процедура подготовки и принятия решений по рассматриваемой группе вопросов. Основой процедуры явилась схема подготовки и принятия решений, которая в пошаговом виде регламентировала взаимодействие генерального директора и Совета директоров. Кроме того, в данной процедуре были установлены пределы полномочий генерального директора по данному кругу вопросов. Процедура многократно обсуждалась учредителями, корректировалась и была в итоге утверждена. Постепенно деятельность генерального директора и Совета директоров была приведена в соответствие утвержденной процедуре. В данном случае, описание процедуры позволило обсудить, скорректировать и утвердить схему подготовки и принятия решений по ряду важнейших вопросов деятельности компании, что в дальнейшем привело к упорядочению и повышению эффективности деятельности по управлению компанией. Пример 2. В одном из подразделений компании при выполнении некоторой технологической операции постоянно возникали проблемы. Анализ показал, что не были зафиксированы правила подготовки выполнения операции, требования по передаче ресурсов с предыдущих операций и проч. Регламентация процесса позволила установить четкие требования и © ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

• • • • WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 12 из Изм. № Дата: Август порядок выполнения операций процесса, а так же порядок взаимодействия с другими процессами. Мы различаем понятия «процесс» и «процедура», хотя они очень близки. Под процедурой можно понимать установленный порядок выполнения деятельности и управления деятельностью, общий для всей компании или нескольких ее подразделений. Простейший пример: процедура формирования заявки на приобретение товарноматериальных ценностей может быть прописана один раз в одном документе, но выполняться должна руководителями всех подразделений компании. В отличие от процедуры, процесс представляет собой деятельность, преобразующую входы в выходы, представляющие ценность для клиента. Процесс можно регламентировать. При такой регламентации большая часть описываемых операций является уникальной, и будет относиться только к данному процессу. В то же время, часть деятельности по процессу может не описываться в документе по процессу, при этом в документ включается ссылка на соответствующие стандартные процедуры. Важнейшим отличием процесса от процедуры является то, что процесс всегда должен иметь владельца, отвечающего за его результативность и эффективность, а процедура – нет (может иметь ответственного за разработку и пересмотр, но не за эффективность ее применения во всех подразделениях3). При «лоскутном» документировании, регламентации могут подвергаться как процедуры, так и процессы компании. Регламентированию подлежит порядок выполнения работ и порядок принятия решений. Руководство компании (проектная группа, внешний консультант) анализируют деятельность компании и определяют участки деятельности (сегменты процессов, процессы), при выполнении которых есть проблемы, связанные с: • неоднозначным пониманием порядка взаимодействия, принятия решений и проч.;

• размыванием ответственности руководителей и сотрудников;

• недопустимыми вариациями процесса и его результатов (по несоответствиям требованиям, срокам, затратам). «Лоскутное» документирование, в отличие от «разовых улучшений», является более длительным и масштабным проектом, в него вовлечено больше сотрудников. Такой проект, как правило, является межфункциональным и требует более тщательной методической подготовки, централизованного планирования и управления. Роль разработчика методики описания и регламентации процессов и процедур должно взять на себя какое-либо подразделение компании, действующее на постоянной основе (например, служба директора по развитию, служба директора по качеству, отдел организационного развития и т.д.). Критериями проекта «лоскутного» документирования процессов являются: • желание руководства компании упорядочить деятельность по ключевым вопросам за ограниченное время (3-4 месяца);

• ориентация на разработку типовых процедур и регламентов выполнения процессов;

• работа проектных команд на межфункциональном уровне;

• значительная длительность (8-12 месяцев);

• достаточно большое количество вовлеченного персонала;

• наличие методики и утвержденных форматов описания и регламентации процессов и процедур. Можно выделить следующие проблемы «лоскутного» документирования: • слабая интеграция процедур и процессов в общую систему управления компанией;

- при разработке процедуры, ответственность за ее параметры (соответствие требованиям, длительность выполнения, ресурсоемкость, вероятность появления несоответствий и т.п.) несет разработчик процедуры. После утверждения процедуры, ответственность за эффективность ее применения в компании несет руководство компании и руководители подразделений, которые обязаны обеспечить работу по этой процедуре.

© ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 13 из Изм. № Дата: Август возможно противоречивое описание одной и той же деятельности (и процедур принятия решений) в разных документах;

• возможно частичное дублирование описания одной и той же деятельности в различных документах;

• сложность согласования и утверждения документов;

• риск неполного, «кусочного» описания деятельности (дает возможность сотрудникам выполнять деятельность не в соответствии с установленным порядком, а так, как это им удобно);

• разноуровневые, часто сложно стыкуемые между собой описания процессов. «Лоскутной» документацией процессов и процедур является проектная деятельность в некоторых российских компаниях (из числа тех, которые внедряют систему менеджмента качества и готовятся к ее сертификации по стандартам ISO серии 9000 версии 2000 г.). В таких проектах акцент, как правило, делается на разработку формальных процедур и формальное описание процессов за относительно короткое время. На практике, система управления компанией от наличия таких процедур существенно не меняется. Одна из причин – отсутствие интеграции процедур с механизмами принятия ключевых решений по управлению компанией и реальными (а не «бумажными») процессами. «Тотальное моделирование» Попытки осуществить «тотальное моделирование» предпринимают многие российские компании. Что мы понимаем под этим термином? «Тотальное моделирование» это проект на уровне организации в целом, основная задача которого обычно формулируется как «моделирование и оптимизация бизнес-процессов компании». Чаще всего в компании создается отдельное подразделение или рабочая группа, которой поручается задача моделирования деятельности практически всей компании. Как правило, сроки выполнения проекта ставятся руководством проекта очень жесткие. Рабочая группа вынуждена делать все в спешке. Методика моделирования процессов и детальный план работ, как правило, не разрабатываются, проектное управление осуществляется в недостаточной степени. Работа ведется на основе интуиции и энтузиазма рабочей группы. Перед началом работ выбирается некоторый инструмент для описания процессов, который используется в дальнейшем. Пример 3. В одной из компаний генеральный директор «проникся» идеологией процессного подхода к управлению, познакомившись с рядом публикаций по этой теме и посетив несколько семинаров и конференций. Было принято решение «оптимизировать бизнеспроцессы компании, используя современные технологии моделирования и анализа бизнеспроцессов». Генеральный директор пригласил в компании руководителя проекта и выделил ему 3 человек для выполнения проекта (2 человека – на временной основе были переведены и функциональных подразделений, 1 человек принят на эту работу по рекомендации руководителя проекта). Была сформирована рабочая группа во главе с руководителем проекта. Куратором проекта был назначен финансовый директор. В течение 1-1,5 месяцев рабочая группа выбирала программное обеспечение для моделирования бизнес-процессов. Попробовали BPWin, затем стали пробовать ARIS, который понравился больше, т.к. не ограничивал масштабы и размах творчества при рисовании моделей листом размера А4. Кроме того, в ARIS-е были красивые цветные значки, которые делали модели яркими и презентабельными (что само по себе очень понравилось директору). Группа приступила к моделированию и занималась этой работой около 8 месяцев. За это время были описаны практически все процессы компании. Толщина полученных документов, содержащих модели процессов, исчислялась сотнями страниц. Задача «моделирования» была решена. Наступила пора переходить к «анализу и оптимизации» бизнес-процессов. В течение месяца участники рабочей группы пытались анализировать модели и предлагать решения по © ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

• WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 14 из Изм. № Дата: Август оптимизации. Однако эта работа по непонятным для директора причинам не дала желаемых результатов. Для целей независимой оценки был приглашен внешний эксперт, который обнаружил ряд проблем как в методике выполнения работ по моделированию, так и в полученных результатах. В результате выяснилось, что: 1) рабочая группа допустила ряд грубых нарушений при использовании методики моделирования в ARIS, что привело к значительным сложностям при формировании отчетов и затруднениях при анализе моделей;

2) большая часть моделей была описана некорректно и требовала подробных текстовых комментариев;

3) с содержательной точки зрения модели включали только идеальную технологию выполнения операций;

4) в моделях отсутствовало описание управленческой деятельности руководителей. В итоге, наработанные модели с одной стороны в силу своего объема и сложности, а с другой стороны в силу нарушений нотаций, неточностей и отсутствия комплексности оказались совершенно непригодными не только для анализа, но и для регламентации бизнеспроцессов компании. Проект оказался неудачным. К критериям проекта «тотального моделирования» можно отнести следующее: • размытые формулировки целей проекта (пример: «анализ и оптимизация…»);

• проект затрагивает большую часть деятельности компании (попытка описания большей части бизнес-процессов);

• в качестве объектов моделирования выбираются «сквозные» бизнес-процессы;

• значительная длительность (1-1,5 года);

• моделирование процессов проводится при помощи специализированного программное обеспечения;

• моделирование процессов проводит отдельное подразделение или группа. При выполнении проекта «тотального моделирования» возникают следующие проблемы: • руководители компании и руководители подразделений в незначительной степени участвуют в проекте;

• сотрудники компании не вовлечены в работу по моделированию и анализу – проект идет «в стороне от реальной деятельности»;

• собирается огромный массив плохо структурированной информации по процессам;

• собранную информацию сложно использовать для анализа и оптимизации;

• в течение длительного срока выполнения работ по моделированию бизнеспроцессы компании изменяются, и полученные модели существенно отличаются от реальной деятельности. Одной из разновидностей проекта «тотального документирования» является, на наш взгляд, проект подготовки к внедрению ERP-системы. Поскольку ERP-система интегрирует процессы на межфункциональном уровне, руководители компаний считают, что подробное описание «сквозных» бизнес-процессов поможет разобраться с ситуацией, сформулировать требования к информационной системе, проанализировать соответствие возможностей информационной системы потребностям компании, выявить риски на стадии планирования проекта и т.п. К сожалению, далеко не каждая консалтинговая компания, берущаяся за внедрение ERP-системы, может предоставить предприятию четкую методику, по которой можно будет моделировать бизнес-процессы именно для достижения указанных выше целей. Специалистам предприятия разработать такую методику самостоятельно весьма затруднительно, так как они плохо знакомы как с методами моделирования, так и с функционалом ERP-системы. Проекты моделирования бизнес-процессов часто © ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 15 из Изм. № Дата: Август проваливаются по тем же причинам, что и проекты моделирования «для целей оптимизации». «Комплексное упорядочение деятельности» Проект «комплексного упорядочения деятельности» включает в себя описание деятельности компании как в виде отдельных бизнес-процессов, так и в виде регламентов деятельности структурных подразделений с последующей реорганизацией. Как правило, задача ставится учредителями компании, которых не удовлетворяет «прозрачность» существующей организационной структуры и выполняемых в ее рамках бизнес-процессов. Генеральный директор получает задание «разобраться с текущей деятельностью» и «понять кто, и что делает». При этом, довольно часто в компании начинают обсуждать методы процессного подхода к управлению для решения такой задачи. Пример 1. Некоторая торгово-производственная компания на протяжение нескольких лет переживала период бурного роста. За несколько лет численность управляющей части компании возросла в несколько раз. Появилось множество новых подразделений, деятельность которых носила вспомогательный или контролирующий характер по отношению к основной деятельности компании, выполняемой территориально удаленными подразделениями и филиалами. В компании была ярко выражена проектная деятельность по открытию новых филиалов. При этом не были созданы ни процедуры управления проектами, ни соответствующая организационная структура. Более того, в компании была нечетко определена ответственность за управление текущими проектами. Учредили компании планировали существенно расширять масштаб деятельности компании, но в то же время они не могли принять адекватное решение по реорганизации управляющей части: организационная структура непрозрачна, чрезмерно зависима от конкретных личностей и т.п. Назначение подразделений и ценность выполняемых ими функций для бизнеса в целом были не очевидны. Кроме того, деятельность подразделений была практически не документирована, во многих подразделениях отсутствовали даже должностные инструкции сотрудников. Учредители высказывали опасения по поводу того, что увеличение масштабов деятельности может привести к дальнейшему росту бюрократии, неэффективному росту численности персонала, неоправданному увеличению доли затрат на управление в структуре себестоимости, управляемость компанией станет недостаточной. Чтобы разобраться в создавшейся ситуации и принять решения по дальнейшему развитию компании, учредители поручили генеральному директору выполнить регламентацию деятельности подразделений и наладить эффективное взаимодействие между ними. После обсуждения проблемы в компанию был принят заместитель директора по развитию, которому поручили руководство проектом регламентации деятельности подразделений. Выделенные в распоряжение заместителя директора по развитию сотрудники разработали под его управлением формы и методы описания деятельности подразделений. Было принято решение описывать деятельность подразделений в виде процессов, которые они выполняют. Затем предполагалось стыковать эти процессы между собой по входам/выходам. Генеральный директор и его заместитель по развитию предполагали, что по ходу регламентации деятельности будут выявлены и устранены проблемы, связанные с нечетким разделением функций и ответственности, дублирование функций и т.п. Представленные учредителям планы выполнения проекта были одобрены. За относительно короткое время (4 месяца) удалось регламентировать деятельность подразделений. Решение задачи упорядочения и последующей реорганизации деятельности компании предполагает регламентацию отдельных бизнес-процессов и деятельности структурных подразделений. Естественно, это работа может выполняться по-разному, например, могут быть просто составлены перечни функций, выполняемых каждым подразделением. Однако, © ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 16 из Изм. № Дата: Август такое описание является поверхностным и, как правило, недостаточным для принятия решений по реорганизации бизнес-процессов. Поэтому в рамках проекта «комплексного упорядочения деятельности» целесообразно описывать деятельность в виде процессов и процедур, причем необходимо налаживать взаимодействие между подразделениями в рамках бизнес-процессов по принципу «клиент-поставщик». Как правило, описание процессов ведется параллельно в нескольких (или даже всех) подразделениях компании. В данном случае, ответственными за регламентацию являются руководители подразделений. Рабочая группа (мы называем ее «методической группой») проекта оказывает им методическую поддержку и помогает руководителю проекта управлять проектом. Критериями проекта «комплексного упорядочения деятельности» являются: • достаточно четко поставленные цели (регламентация деятельности, изменение организационной структуры и проч.);

• проект затрагивает практически всю деятельности компании (проводится описание и регламентация деятельности во всех подразделениях компании);

• значительная длительность (5-8 месяцев);

• моделирование процессов проводится при помощи простейших подручных средств и методов;

• моделирование процессов проводят сотрудники подразделений на основе утвержденных форм документов, рабочая группа проекта оказывает им методическую помощь и выполняет функции управления проектом. При выполнении проекта «комплексного упорядочения деятельности» возникают следующие проблемы: • руководители компании и руководители подразделений в незначительной степени участвуют в проекте (эта проблема характерна для проектов любых типов);

• сотрудники подразделений выполняют работу с большим количеством несоответствий, срывают сроки, оказывают скрытое сопротивление изменениям;

• собирается большой массив информации о деятельности подразделений, который довольно часто потом не используется;

• по ходу описания возникает большое количество предложений по изменению деятельности подразделений и сквозных бизнес-процессов, но руководство не успевает выполнять анализ, готовить и принимать решения по практической реализации предложений (- сильно зависит от уровня корпоративной культуры организации и конкретных личностей руководителей верхнего уровня). Если описание процессов в проекте «комплексного упорядочения деятельности» выполняет исключительно рабочая группа, переходя из подразделения в подразделения, то возникающие при этом проблемы аналогичны проблемам проекта «тотального моделирования».

6. Типовые ошибки выполнения проектов В данном разделе рассмотрены типовые проблемы, возникающие при выполнении проектов, связанных с описанием, анализом и регламентацией бизнес-процессов. Проблемы, возникающие при подготовке и выполнении проектов Как показывает анализ проектов, связанных с реорганизацией компании или ее отдельных бизнес-процессов, значительная часть из них не достигает поставленных целей или переходит в стадию постепенного «затухания». Наш опыт разработки и выполнения подобных проектов, а так же опыт проведения аудитов проектов, выполняемых компаниями самостоятельно, позволяет выделить следующие проблемы.

© ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 17 из Изм. № Дата: Август Проблемы на стадии подготовки проекта • нечетко сформулированы цели и задачи проекта;

Пример 1. В одной крупной производственной компании для описания бизнес-процессов был закуплен BPWin4. После чего по инициативе заместителя руководителя подразделения, занимавшего вопросами оргразвития, на основе доступных источников информации было проведено тотальное описание большинства процессов компании и создан альбом моделей процессов. Через год выяснилось, что многие из описанных моделей давно уже потеряли свою актуальность и на практике никак не используются, в т.ч. теми подразделениями, чья деятельность и была описана в виде процессов. Инициатору проекта одним из топменеджеров компании был задан прямой вопрос: «Зачем нужно было столько времени заниматься описанием процессов?» Ясного ответа на данный вопрос топ-менеджер от инициатора проекта так и не получил. Подобной ситуации можно было бы избежать, и ресурсы компании не были бы потрачены напрасно, если бы с самого начала инициатор определил и согласовал с руководством цели данного проекта и ожидаемые результаты. • руководство не готово принимать активное участие в планировании проекта и не уделяет должного внимания подбору руководителя проекта;

Пример 2. В одной компании, работающей с консультантами, руководителем проекта реорганизации со стороны Заказчика был назначен один из заместителей генерального директора. Вскоре выяснилось, что вопросами реорганизации он заниматься не готов, при этом данный руководитель: а) всеми способами уклонялся от решения сложных и конфликтных вопросов с другими руководителями компании;

б) был чрезмерно загружен текущей работой. В результате выполнение работ по проекту внутри компании начало стопориться, а в отсутствие консультантов какая-либо активность вообще прекращалась. При этом учредители компании, инициировавшие проект, посчитали, что, назначив руководителя проекта, тем самым они создали все условия для выполнения проекта. В процесс планирования проекта они уже ни вникали. Для предупреждения подобной ситуации, по нашему мнению, необходимо было назначить куратором проекта одного из учредителей, провести защиту плана проекта руководителем проекта перед заказчиком, а затем, проводить, не реже 1 раза в месяц, заслушивания отчетов руководителя проекта перед учредителями. • не уделено должное внимание подбору менеджера проекта;

Пример 3. Руководство одной из компаний привлекло к выполнению проекта «оптимизации бизнес-процессов» квалифицированного IT-специалиста. Но используемые им методы получения и обработки информации были непонятны и неудобны для большинства сотрудников компании, что вызвало скрытый саботаж проекта. Кроме того, данный ITспециалист не терпел возражений со стороны других сотрудников компании, которые не соглашались с его мнением. В короткие сроки он нажил много противников внутри компании, и проект практически остановился. Проблема могла быть решена на начальном этапе путем назначения менеджера проекта из числа руководителей, пользующихся в компании авторитетом, которому и следовало подчинить упомянутого ИТ-специалиста. • в команду проекта включены неопытные и недостаточно квалифицированные специалисты со стороны Заказчика;

Пример 4. Крупная торгово-производственная компания инициировала проект описания и регламентации бизнес-процессов. Необходимо было создать команду проекта. Несмотря на высокий приоритет проекта с точки зрения высшего менеджмента, в команду проекта были отобраны сотрудники: а) проработавшие в компании менее 6 месяцев;

б) имеющие низкую квалификацию;

в) получающие минимальные оклады. Указанные сотрудники не смогли на приемлемом уровне освоить методы выполнения работ по проекту и выдавать - программный продукт для описания процессов, поддерживающий стандарты IDEF0, DFD, IDEF3.

© ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 18 из Изм. № Дата: Август адекватные результаты. Таким образом, возникло несоответствие важности проекта для компании и выделенных для этого проекта ресурсов. Проблема могла быть решена путем своевременного подбора компетентных в предметной области проекта сотрудников в группу проекта, их обучения методикам описания, анализа и регламентации бизнес-процессов и создания эффективной системы стимулирования для участников проекта. • плохо проработаны или вообще отсутствуют методики и шаблоны рабочих документов, необходимые для выполнения проекта;

Пример 5. Крупная компания приступила к проекту описания бизнес-процессов с целью их оптимизации и дальнейшего внедрения информационной системы. По ходу проекта формы документирования процессов менялись несколько раз. Через год при проведении анализа результатов выполненных этапов проекта выяснилось, что наработанные материалы по процессам слишком «сырые», процессы описаны в разных формах, связи между ними не проработаны, значительная часть существенной информации не собрана. В итоге значительную часть работ по описанию и анализу процессов пришлось переделывать заново. Проблема могла быть решена в самом начале проекта путем разработки стандартов и шаблонов документов, необходимых для описания и регламентацию процессов. • не сформирована структура управления проектом и не разработаны минимально необходимые проектные документы;

Пример 6. В одной из компаний учредителями был назначен Вице-президент по анализу и реорганизации. Перед ним поставили цель «разобраться с существующей структурой и функциями» с целью «сделать структуру прозрачной и устранить лишние функции». При этом Вице-президенту не было выделено ни одного сотрудника в прямое подчинение, а его полномочия были определены очень расплывчато. С самого начала Вице-президент фактически отказался от планирования проекта и сразу раздал в подразделения анкеты с целью получить информацию о выполняемых подразделениями функциях. В итоге, в установленные сроки анкеты собрать не удалось, а качество полученной информации не позволило принять какие-либо адекватные решения. Запланированный по проекту результат в запланированный срок также получен не был. Вице-президент слишком упростил задачу, пытаясь сразу перескочить через важные этапы. Проблема могла быть решена путем разработки плана работ по проекту и формирования проектной команды из представителей основных подразделений, способной осуществить сбор и анализ информации о деятельности подразделений. Проблемы на стадии выполнении проекта • руководство компании не участвует в проекте в необходимой мере;

Пример 7. Генеральный директор компании активно участвовал в проекте по реорганизации компании на его начальной фазе: определял цели проекта, обсуждал состав работ, рекомендовал сотрудников в проектную группу т.д. Однако, через 1,5 месяца после начала проекта, когда работа по проекту приобрела рутинный характер (сбор и обработка фактов, подготовка различных вариантов решения проблем и т.д.), Генеральный директор сократил свое участие в совещаниях проектной группы. А через 3 месяца после начала проекта Генеральный директор совсем перестал интересоваться ходом проекта в связи возникновением внешних по отношению компании проблем. В результате сотрудники компании ощутили «ненужность» проекта руководству. Все это привело к спаду активности членов проектной команды и к потере стимулов для участия в проекте. • затягиваются сроки сбора и обработки информации о процессах (в т.ч. из-за ошибок в планировании и организации работы проектной группы);

© ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.

WWW.FINEXPERT.RU Обзор практики управления проектами внедрения процессного подхода в российских компаниях Документ № Стр. 19 из Изм. № Дата: Август Пример 8. На этапе сбора информации о деятельности подразделений проектная группа раздала в подразделения анкеты, которые должны были заполнить руководители и сотрудники. Был издан приказ Генерального директора, в соответствии с которым информация должна быть собрана в течение 2 недель. Но, несмотря на приказ, анкеты сдавали на протяжении 4 недель, при этом большая часть анкет была заполнена некорректно. После этого проектная группа спланировала серию интервью с руководителями и сотрудниками и оценила необходимое для этого время. Однако, на сбор информации времени ушло в 2,5 раза больше того, что было запланировано. Произошло это в связи с отсутствием сотрудников на рабочих местах по производственной необходимости, отпусками, болезнями, увольнениями и т.п. В результате сроки выполнения проекта были сорваны. • руководители подразделений и ключевые сотрудники формально относятся к анализу и реорганизацию процессов;

Пример 9. В одной из компаний в рамках проекта был разработан ряд внутренних нормативных документов, регламентирующих процессы, в которых участвуют по несколько подразделений компании. Руководитель компании ожидал, что введение данных документов в действие приведет к повышению эффективности взаимодействия между подразделениями, сокращению сроков прохождения документов, повышению прозрачности в использовании ресурсов и четкому распределению ответственности за результаты деятельности между руководителями. Руководителям данных подразделений было предложено ознакомиться и согласовать данные документы. Значительная часть управленцев формально отнеслась к процессу согласования и не представила никаких замечаний разработчикам документов. Однако, перед самым утверждением, когда выяснилось, что документы предполагают существенное изменение в распределении ролей, ответственности и полномочий в рамках рассматриваемых процессов, от этих же руководителей пошла «волна» резкой критикой документов. В результате из-за дополнительных обсуждений и согласований сроки разработки документов увеличились почти в два раза. • изменения происходят «на бумаге» и не подкрепляются изменениями в распределении функций и полномочий, в технологиях работ, в нормативных документах, в оргструктуре, а также не сопровождаются соответствующими кадровыми решениями. Пример 10. В одном из проектов в результате тщательного анализа фактов был предложен вариант изменения организационной структуры компании, основывающейся на системе процессов и предполагающий повышение эффективности деятельности компании. Данный вариант был рассмотрен и отвергнут собственниками, так как с их точки зрения найти соответствующих новой структуре руководителей было бы невозможно.

© ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», 2005 г.




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.