WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

«О.СЪиханский СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ издание второе, переработанное и дополненное Рекомендовано Министерством общею и профессиональною образования Российской Федерации в качестве учебника для студентов, ...»

-- [ Страница 3 ] --

• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

• формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

• определяется степень самостоятельности каждой структур­ ной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности струк­ турных единиц бизнеса;

• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководи­ телей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

4. Стратегические изменения в организации Формирование и мобилизация ресурсов Наряду со стратегическими изменениями и созданием в органи­ зации необходимого климата важной задачей, которую прихо­ дится решать руководству на стадии выполнения стратегии, яв­ ляется формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. Вопросам стратегии использования человеческого потенциала посвящен раздел III учебника, поэтому здесь ограничимся только двумя самыми общими замечаниями. Во-первых, важнейшим усло­ вием осуществления стратегии является приверженность, предан­ ность членов организации делу организации, в частности делу осу­ ществления реализуемой стратегии. Развить чувство привержен­ ности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руко­ водство должно стараться делать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осущест­ вления стратегии во многом зависит от того, насколько членам ор­ ганизации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремле­ ние работать лучше являются теми характеристиками людей, кото­ рые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии. Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала органи­ зации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и на­ правленность деятельности функциональных подразделений в со­ ответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресур­ сов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возни­ кающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необхо­ димости эффективного участия в осуществлении стратегии и про­ ведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений. Основой деятельности по мобилизации ресурсов является рас­ пределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ре­ сурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии Глава 5. Выполнение и контроль стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориенти­ рована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация по­ терпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при ко­ тором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денеж­ ные средства. Для этого руководство должно установить стратегические ори­ ентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть про­ анализирована потребность в денежных средствах отдельных час­ тей организации для решения отдельных задач и выполнения функций. Определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы фи­ нансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии. Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения страте­ гии предполагает наряду с эффективным распределением ресур­ сов также оценку и удержание источников поступления капита­ ла. Руководство должно не только знать о тех источниках, кото­ рые оно может использовать для получения денег, о возможнос­ тях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источ­ ники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии. Основным инструментом, используемым для распределения ре­ сурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капи­ тальных средств, продаж и т.д. Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит ру­ ководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стра­ тегии предполагает проведение стратегических изменений и моби­ лизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы 5. Стратегический контроль организации и распределить их таким образом, чтобы их использо­ вание дало наибольший эффект. Для настоящего стратега харак­ терно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь. 5. Стратегический контроль Выработка стратегии позволяет организации определить направле­ ние и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стра­ тегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана пра­ вильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внеш­ няя и внутренняя среда организации были неизменны или же пол­ ностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень из­ менчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьез­ ная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении. Как уже было сказано в гл. 1, стратегический контроль не на­ правлен на выяснение того, правильно или неправильно осущест­ вляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратеги­ ческого контроля. Требования к информации Для того чтобы система стратегического контроля была эффектив­ ной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контро­ ля информации являются следующие: • информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекват­ но отражающие состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее полу­ чения и точное время, к которому она относится.

Глава 5. Выполнение и контроль стратегии Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенно­ го, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень боль­ шого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля. Установление показателей Система стратегического контроля включает в себя четыре ос­ новных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, ко­ торую реализует организация. Считается, что существует не­ сколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показате­ лей являются: • показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные про­ цессы. Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их п р и о р и т е т ы, для того чтобы суметь сделать одно­ значный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично. Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию в р е ­ м е н н ы х предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и кратко­ срочному взглядам на эффективность. Также при установлении показателей стратегического кон­ троля важно отразить в структуре этих показателей структуру и н т е р е с о в отдельных групп влияния. В гл. 3 говорилось о том, что цели организации формируются на основе баланса инте­ ресов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

5. Стратегический контроль Система измерения и отслеживания параметров Вторым элементом системы стратегического контроля является со­ здание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудное ги воз­ никают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система — это система кон­ троля на основе р ы н о ч н ы х п о к а з а т е л е й функционирова­ ния фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Из­ мерение ведется в рыночном сравнении состояния этих парамет­ ров. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния в ы х о д а различных п о д р а з д е л е н и й организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) ор­ ганизации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый б ю р о к р а т и ч е с к и й подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть уста­ навливаются подробные процедуры и правила поведения и дей­ ствия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установ­ ленные процедуры и правила. Основой бюрократического под­ хода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении н о р м о т н о ш е н и й и с и с т е м ы ц е н н о с т е й в организации. В этом случае контроль превращается в самокон­ троль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения кон­ тролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации. Сравнение и оценка результата Третий элемент системы контроля — сравнение реального состоя­ ния параметров контроля с их желаемым состоянием. При прове­ дении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реаль Глава 5. Выполнение и контроль стратегии ное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное со­ стояние хуже желаемого. Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реаль­ ное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реаль­ ное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно уве­ личить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его же­ лаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклоне­ ния и, если надо, провести корректировку в поведении организа­ ции. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей. Проведение корректировки Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр п а р а м е т р о в контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и опреде­ ленное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начи­ нается пересмотр ц е л е й. Для этого руководство сравнивает вы­ бранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда по­ зволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы. Пересмотр с т р а т е г и и предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стра­ тегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо ис­ кать в ее с т р у к т у р е или в системе и н ф о р м а ц и о н н о го обес­ печения, либо же в ф у н к ц и о н а л ь н ы х системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных о п е р а ц и й и п р о ц е с с о в. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники 5. Стратегический контроль выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершен­ ствование организации труда и внутриорганизационных отноше­ ний и т.п. Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организован­ ная работа по контролю может создавать трудности в работе орга­ низации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся сле­ дующие: • подмена целей организации параметрами контроля в резуль­ тате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятель­ ность на те показатели, по которым их контролируют;

• чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля. Руководство организации должно иметь четкую позицию в от­ ношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффек­ тивно справлялась с решением только тех задач, которые соответ­ ствуют общим задачам стратегического управления.

Раздел I. Стратегическое управление организацией...

Выводы по разделу I 1. Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиле­ ние конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществле­ ния бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратеги­ ческому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружени­ ем с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жест­ кой конкурентной борьбы. 2. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окру­ жения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качест­ ве одного из основных инструментов анализ портфеля продук­ ции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации. 3. Для осуществления выбранной стратегии организация долж­ на провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение из­ менений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры. 4. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фик­ сацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями. Основные термины и понятия Анализ портфеля продукции Анализ среды Анализ тенденций Внешняя среда Внутренняя среда Выбор стратегии Выполнение стратегии Гибкость цели Долгосрочные цели Достижимость цели Иерархия целей Измеримость цели Имидж Индивидуальные цели Конкретность цели Конкуренты Вопросы для дискуссии и самоконтроля Контроль выполнения стратегии Краткосрочные цели Макроокружение Матрица возможностей Матрица СВОТ Матрица угроз Метод СВОТ Миссия организации Миссия цели Направления установления целей Непосредственное окружение Области выработки стратегии Обычное изменение Организационная культура Организационная структура Организационые изменения Перестройка организации Покупатели Поставщики Приемлемость целей Профиль среды Радикальное преобразование организации Реализация стратегии Сильные и слабые стороны Сильные стороны отрасли Сильные стороны фирмы Совместимость цели Сопротивление изменениям Среднесрочные цели Стратегические изменения Стратегическое управление Стратегия Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия конгломеративной диверсификации Стратегия ликвидации Стратегия обратной вертикальной интеграции Стратегия развития бизнеса Стратегия развития продукта Стратегия развития рынка Стратегия сбора урожая Стратегия сокращения Стратегия сокращения расходов Стратегия усиления позиции на рынке Стратегия центрированной диверсификации Сфера деятельности Фазы установления целей Философия организации Целевые ориентиры Цели быстрого роста Цели организации Цели роста Цели сокращения Цели стабильного роста Эталонные стратегии Эталонные стратегии диверсифицированного роста Эталонные стратегии интегрированного роста Эталонные стратегии концентрированного роста Эталонные стратегии сокращения Вопросы для дискуссии и самоконтроля 1. Назовите факторы, определяюшие необходимость стратегического управления, и раскройте роль и влияние каждого фактора на стратегическое управление. Приве­ дите соответствующие примеры. 2. В чем проявляется гибкость стратегического управления при его сравнении с «обычным» управлением? Приведите примеры, иллюстрирующие ответ. 3. Приведите примеры организаций, проигравших в конкурентной борьбе по причи­ не неверного стратегического прогноза. 4. Приведите примеры стратегий и правил и проанализируйте то, как они связаны между собой. 5. Назовите типы рыночных стратегий, которые могут осуществляться фирмой. При­ ведите примеры, иллюстрирующие ответ.

Раздел I. Стратегическое управление организацией...

6. Перечислите эталонные стратегии развития бизнеса и постарайтесь проанализи­ ровать на конкретных примерах возможности и трудности реализации каждой стра­ тегии. 7. Рассмотрите какую-нибудь комбинированную стратегию и укажите на те условия, при которых она может быть успешно реализована. 8. Объясните, почему сердцевина выполнения стратегии — это проведение страте­ гических изменений. 9. Рассмотрите роль и место стратегического контроля в стратегическом управлении.

Библиографический список 1. Schendel D.E., Hatten К. J. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline: Academy of Management Proceedings, August 1972. 2. Higgins J.M. Organizational Policy and Strategic Management' Text and Cases, 2nd ed. Chicago: The Dryden Press, 1983. 3. Pearce II J.A., Robinson R.B. Jr. Strategic Management, 2nd ed. Homewood, III: Ri­ chard D. Irwin, 1985. 4. KatzD. Cases and Concepts in Corporate Strategy. Englwood Cliffs, NJ., Prentice-Hall, 1970. 5. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competi­ tors. N.Y.: Free Press, 1980. 6. Kotler P. Marketing Management, 5th ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984. 7. Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. N.Y.: Mc Graw-Hill, 1980. 8. Thompson A.A. Jr., Strickland III, AJ. Strategic Management: Concepts and Cases, 3rd ed. Piano, Tex: Business Publications, 1984. 9. Smith CD, Arnold D.R., BizzellB.G. Business Strategy and Policy, 2nd ed. Boston, Ma.: Hoghton Mifflin, 1988. 10. Alexander L.D. Successfully Implementing Strategic Decisions // Long Range Planning. Volume 18. No 3.1985. P. 91—97. 11. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisko: Jossey — Bass Publishers, 1985.

Раздел II Стратегия продукта Содержание раздела Конкретная ситуация для размышления Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении 1. Понятие продукта 2. Основные составляющие продукта Глава 7. Динамика продукта 1. Жизненный цикл продукта 2. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла 3. Стратегия создания нового продукта Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы 1. Стратегия конкуренции 2. Анализ портфеля продукции 3. Маркетинг в стратегии фирмы Выводы по разделу II Основные термины и понятия Вопросы для дискуссии и самоконтроля Библиографический список Раздел II. Стратегия продукта Любая организация, независимо от того, каково ее положение в обществе, чем она занимается и какие при этом она преследует цели, для того, чтобы существовать и развиваться, должна что-то получать из внешней среды и что-то отдавать во внешнюю среду. В том случае, если организация занимается бизнесом, она отдает окружению производимую ею продукцию, обеспечивая тем самым себе возможность дальнейшего существования. Однако с полным основанием можно сказать, что для деловых организаций это не единственный, но главный канал, связывающий фирму с окружени­ ем. Далее в этом разделе будет идти речь только о продукции дело­ вых организаций и только о продукции, реализуемой внешнему по отношению к фирме потребителю. Цель раздела — рассмотрение двух вопросов: • как понимается продукт в стратегическом управлении и какие характеристики продукта учитываются в стратегическом управле­ нии;

• как концепция продукта, развиваемая в стратегическом уп­ равлении, оказывает влияние на конкурентное поведение фирмы на рынке, а также на основные функции менеджмента.

Конкретная ситуация для размышления Основными покупателями компьютерной техники в России являются круп­ ные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущие компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба Преимущества таких заказов очевидны, хотя и имеется серьезная угроза того, что задержится платеж и тогда возникнут серьезные пробле­ мы. На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился давно и постоянно растет. С появлением CD-ROM компьютер занял в до­ машнем обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американ­ ской Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г. в США объем продаж персональных компьютеров без учета стоимости программного обеспе­ чения превысил 8 млрд дом и очень немного отличался от объема про­ даж телевизоров. В России же рынок «домашних» персональных компью­ теров практически отсутствует. И не только потому, что такой компьютер слишком дорог для большинства россиян, но и потому, что этот рынок никто не создает. Иначе говоря, в настоящее время спрос на «домашний» персональный компьютер близок к нулю. Российские производители персональных компьютеров собирают их из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении таможенных пошлин на эти комплектующие. Это обстоятельство делает данный бизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для ком­ пьютерного бизнеса создает и то, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более дешевые, однако менее качественные, все с большим тру­ дом привлекают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в пос­ леднее время на более качественную технику известных западных фирм В этой ситуации очень немногие компьютерные фирмы продолжают оста­ ваться в этом бизнесе. Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведут данный бизнес К числу таких производителей относится московская фирма «Стинс Коман», оборот которой в 1994 г. превысил 20 млн долл. В «Стинс Коман» работает свыше 90 человек. Осно­ ву коллектива составляют выходцы из Министерства авиационной про­ мышленности. В фирме развивается дух причастности к организации. Для этого проводятся коллективные мероприятия, сотрудники обеспечиваются бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих в г. Жуковском достав­ ляют на работу в фирменном автобусе. Технократическое прошлое боль­ шинства сотрудников, а также некий внутренний дух особости фирмы со­ здают почву для чрезмерной самоуверенности. Так, например, в 1994 г.

Конкретная ситуация для размышления сотрудниками фирмы был самостоятельно подготовлен каталог продукции и услуг фирмы. По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда не допустили бы профессионалы Весной 1994 г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полу­ проводниковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке персональных компьютеров. Российские компьютерные фирмы получили возможность заработать на этом. Однако сделать это ока­ залось не так легко, как на первый взгляд. Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство фирмы «Стинс Коман» на мысль о со­ здании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные организации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего использования. Вначале эта идея президента фирмы Сер­ гея Анисимова не имела полной поддержки среди работников фирмы. Од­ нако она все-таки закрепилась, и было решено приступить к выпуску де­ шевого «народного» персонального компьютера под названием «Амата». При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были определены четыре условия успеха проекта. Во-первых, компьютер должен быть максимально дешевым. Для этого решили отказаться от мони­ тора, предложив покупателям использовать в качестве монитора имею­ щийся у них телевизор. Во-вторых, компьютер должен был обладать свой­ ствами игровой приставки, не худшими, чем обладала известная игровая приставка «Денди». В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода ком­ пьютеров, необходимо было провести широкую кампанию по рекламиро­ ванию «Аматы» В-четвертых, так как, несмотря на относительно низкую цену, компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству воз­ можных покупателей, следовало разработать и реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку, фирма планировала, что за первые 6 месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата». Было разработано два варианта компьютера соответственно стои­ мостью 390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме было решено привлечь ряд партнеров. Так как за первый год предполагалось продать 400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собст­ венного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма «Стинс Коман» провела переговоры с фирмой «Аквариус Системе» по поводу сборки части ком­ пьютеров «Амата» на их заводе в Шуе. Для ремонтного обслуживания при­ влекли фирму «Техносервис», а о разработке системных и игровых про­ граммных продуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита» и «физтехсофт». Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка Для получения компьютера покупа­ тель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку. Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность об их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании «Me Раздел II. Стратегия продукта рисел» и дилерскую сеть фирмы «Аквариус». На проведение рекламной кампании было выделено 1,5 млн долл. Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в руководство фирмы «Стинс Коман» оптимизм и большие надежды на огромный успех у населения компьютера «Амата». Презентация компью­ тера состоялась в начале августа 1994 г. На ней президент «Стинс Коман» г-н Анисимов с уверенностью объявил о том, что планируется продать в течение года 400 тыс «домашних» компьютеров. Цифра базировалась на том-, что в России 40 млн семей. При этом г-н Анисимов без лишней скромности посетовал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощнос­ тей компьютер сразу попадет в разряд дефицитных товаров, и высказал опасение, что фирма подвергнется критике со стороны покупателей за необходимость вставать ночью в очередь за «Аматой». Проведя презента­ цию на столь оптимистичной ноте, г-н Анисимов до сентября отбыл в от­ пуск. Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию. Вопервых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой модели без винчестера и без монитора, оказались очень слабыми. Ком­ пьютер был неудобен в использовании. Для его полноценного использова­ ния нужно было докупать ряд дополнительных компонентов, что, естествен­ но, удорожало компьютер Столкнувшись с этой проблемой, «Стинс Коман» выпустила более удобную для пользования модель «Аматы», но она оказалась в несколько раз дороже дешевой модели. Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вмес­ то выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовре­ менный в размере стоимости компьютера взнос в банк на безотзывный депозит То есть покупатель должен был сразу платить в зависимости от выбранной модели или 390 или 790 долл. В-третьих, совершенно не выполнила своей задачи рекламная кампа­ ния. Она не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят до­ биться с помощью этой рекламы. Видеоролик, запущенный по телевизору, не способствовал появлению интереса к компьютеру, А плакат «Папа, купи мне «Амату»! Она все умеет» наводил молодежь на мысли, далекие от компьютера. Позже г-н Анисимов признал, что следовало выделить на рекламную кампанию не менее 5—6 млн долл За первые 6 месяцев реализации было продано 5 тыс. компьютеров «Амата». В мае 1996 г. г-н Анисимов признал, что его проект 1994 г. по изготовле­ нию «домашних» персональных компьютеров «Амата» был ошибочным. В частности, он отметил, как об этом писала газета «Коммерсантъ-Daily» 14 мая 1996 г., «для домашних компьютеров нужна совершенно иная эко­ номика, чем та, что мы имеем сейчас. Для массовых продаж home PC в государстве обязательно должен быть обширный средний класс. Его в России нет. Нужна система банковского кредитования граждан, нужна готовность фирм вложить огромные деньги в рекламу».

Сколько же есть вещей, без которых можно жить. Сократ Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении Часто можно слышать от отечественных производителей потреби­ тельских товаров, что они делают гораздо лучшие по качеству и более дешевые изделия, а «глупые» покупатели берут не их продук­ цию, а импортную. Кто в этом виноват? Конечно же, производите­ ли. На рынке король — это покупатель, и он платит за то, что ему нравится. Он может заблуждаться с точки зрения производителей, но право выбора принадлежит ему. Поэтому и производить надо то, что нужно покупателю, а не сетовать на его неправильное пове­ дение. Англичане говорят: «Не бывает плохой погоды — бьшают плохо одетые люди». Это выражение применительно к рассматри­ ваемому вопросу можно пересказать так: «Не бывает плохих поку­ пателей — бывают плохие производители и продавцы». В данной главе будет рассмотрено то, за что платит покупатель, так как именно это является исходной точкой в определении стратегии продукта фирмы. 1. Понятие продукта Понятие продукта очень сильно варьируется в зависимости от того, кто и в каком контексте его рассматривает, а также в зависимости от того, к каким видам продукции оно применяется. Есть и ряд других факторов, определяющих то, как будет пониматься продукт. Факторы, определяющие понимание продукта Можно, например, считать, что продукты — это то, что создает фирма. Однако, если попросить ответить на вопрос «Что создает Ваша фирма?» американских руководителей, многие из них отве­ тят: «Мы делаем деньги». Японский же высший руководитель на этот же вопрос может ответить: «Мы делаем на фирме качествен­ ных людей, которые потом делают высококачественную продук Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении цию». Могут быть ответы типа «Мы производим телевизоры». Могут даже называться конкретные модели изделий, может быть сказано, что производится определенный тип продукции, напри­ мер полуфабрикаты, и, наконец, может прозвучать ответ, что мы удовлетворяем определенную потребность клиентов, например по­ требность в питании. Каждое данное понимание продукта отвечает на вопрос о том, что делает фирма, и принципиально отличается одно от другого в зависимости от того, кто и в каком контексте дает ответ. Если посмотреть на продукт с позиции высшего руководства, то он предстает как нечто, с помощью чего фирма завоевывает себе позиции на рынке. Для производителя продукт — это изделие, ко­ торое выполняется по определенным технологическим схемам, на которое затрачиваются ресурсы и время и которое должно соответ­ ствовать определенным образцам, стандартам, иметь определен­ ные качественные и количественные характеристики и т.п. Для экономиста продукт — это то, что приносит фирме издержки, пока это производится, хранится или находится в реализации, и то, что приносит фирме доход после реализации покупателям. Для работ­ ника маркетинговой службы продукт — это то, что должно быть продано и тем самым должно привести к решению двух задач: при­ нести определенный доход фирме и по возможности лучше удовле­ творить определенные потребности и запросы покупателей. Свой определенный смысл в понимание продукта вкладывает разработ­ чик продукта, по-своему смотрит на продукт плановик и, наконец, свой особый смысл продукт имеет для покупателя. Принципиальное различие в понимании продукта связано с тем, в какой натуральной форме он предстает потребителю: являет­ ся ли он вещью либо услугой. В последнее время все большее раз­ витие получают продукты комбинированные, объединяющие вещь и услугу. Большое влияние на понимание продукта может оказы­ вать то, кто является его потребителем (производственное потреб­ ление или личное), или же что является исходным материалом или сырьем, из которого изготавливаются продукты, или, например, временные границы его потребления, а также ряд других факторов. Эволюция взгляда на продукт Длительное время в бизнесе господствовал взгляд на продукт как на изделие, которое надо подешевле произвести и по возможности дороже продать, т.е. некий симбиоз взгляда производителя и эко­ номиста. Этот взгляд все еще достаточно широко распространен и в современном бизнесе. В соответствии с таким подходом сердце 2. Основные составляющие продукта виной, центром бизнеса является изготовление изделия, т.е. произ­ водство. Все же остальные функциональные службы являются как бы обслуживающими, производящими накладные расходы, а следо­ вательно, вынужденно обременяющими производство. Именно такой подход является доминирующим в марксизме и соответст­ венно в практике социалистического производства. Развитие рынка, развитие общественных отношений, насыщение рынка товарами, изменение структуры действующих потребностей и ряд других факторов привели к тому, что центр продуктообразующих факторов передвинулся из сферы производства в сферу реали­ зации. Это значит, что сущностные характеристики продукта, а со­ ответственно и понимание продукта, начинают задаваться не тем, что, как и из чего изготовляется, а тем, что продается и, в первую очередь, что покупается. Поэтому, если фирма стремится успешно осуществлять стратегию рыночной конкуренции, побеждать в ры­ ночной борьбе и выживать в долгосрочной перспективе независимо от характера и содержания ее деятельности, руководство фирмы должно избегать производственной трактовки продукта, взгляда на продукт как на производимое фирмой изделие. С учетом этих замечаний мы будем рассматривать про­ дукт как совокупность характеристик того, что продает фирма и что покупает клиент. Для стратегического управления принципиальное значение имеют три следующих взгляда на продукт: • как на средство удовлетворения потребностей клиентов;

• как на развивающееся явление, которое рождается, растет и умирает;

• как на основное средство конкурентной борьбы. 2. Основные составляющие продукта Очевидно, что фирма продает покупателю вещь (набор вещей), услугу (набор услуг) или комбинацию первого и второго, на созда­ ние которых она затратила определенные средства, ресурсы, орга­ низационные усилия, время и т.п. для того, чтобы придать этим продуктам определенные качества. Создаваемые фирмой качества должны привлечь внимание покупателя и побудить его купить про­ дукцию фирмы. Фирма должна стремиться создавать качества, по­ лезные для покупателя, однако она может создавать только те ка­ чества производимого ею продукта, которые позволяют имеющая­ ся у нее технология, квалификация кадров, наличные ресурсы и, Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении наконец, видение руководством того, какими качествами должен обладать продукт, производимый фирмой. Очень часто может получиться так, что фирма производит одну продукцию, а продает совсем другую, хотя при этом и производи­ мая продукция, и продаваемая имеют совершенно одинаковые фи­ зические свойства, потому что это одно и то же изделие или одна и та же по содержанию и форме исполнения услуга. Связано это с тем, что покупатель не обязательно покупает те свойства продук­ ции, которые произвела фирма. Он покупает те свойства продукта, которые способны удовлетворить его потребности и желания, соот­ ветствуют его вкусу, прихотям и даже настроению. Например, Аэрофлот долгое время зазывал клиентов тем, что протяженность его авиалиний самая большая в мире. Может, это и исключитель­ ная особенность Аэрофлота, но клиента, покупающего его услуги, интересуют уровень обслуживания, комфортабельность салона, точность и безопасность осуществления перелетов и т.п. Поэтому очень важно иметь в виду, что продукт — это не то, что произво­ дится, а то, что приобретается покупателем, то, за что он платит. Фирма производит изделие. Свойства же этого изделия, кото­ рые удовлетворяют потребности клиента, составляют содержание продукта. В таком случае давайте посмотрим, что приобретает по­ купатель, за какие свойства продукта он платит, т.е. что же состав­ ляет содержание продукта. Функциональные свойства и качества Совершенно очевидно, что покупателя интересуют те функцио­ нальные свойства и качества продукта, которые позволят ему удов­ летворить определенные потребности. В значительной массе про­ дукция с однородными потребительскими функциями для покупа­ теля имеет более или менее одинаковые потребительские свойства. Однако это касается только самого обобщенного понимания по­ требительской функции продукта. Например, при обобщенном по­ нимании потребительская функция автомобиля состоит в его спо­ собности перевозить людей и грузы. Однако покупателя, приобре­ тающего автомобиль для того, чтобы использовать его как средство извоза для получения заработка, могут интересовать такие потре­ бительские свойства и качества автомобиля, как надежность при интенсивной, долгосрочной эксплуатации, низкое потребление го­ рючего, вместительность и наличие емкого багажника. Покупатель же, приобретающий автомобиль, чтобы «выезжать в свет», будет интересоваться дизайном автомобиля, отделкой салона, комфорта­ бельностью и т.п. Гонщика интересуют скоростные качества авто 2. Основные составляющие продукта мобиля, его способность обеспечивать безопасность водителя, а также ряд других соответствующих свойств. Таким образом, совокупность потребительских характеристик товара распадается на две подгруппы. Первая подгруппа — это по­ требительские функции и свойства товара, которые как бы опреде­ ляют вид товара, его принадлежность к определенной товарной группе: телевизоры, автомобили, наручные часы и т.п. Каждая дан­ ная группа товаров имеет общее функциональное предназначение. При этом не исключается возможность более детального дробле­ ния на подгруппы, отражающие более узкую функциональную спе­ циализацию. Вторую подгруппу составляют те потребительские ха­ рактеристики и свойства товара, которые имеют особый потреби­ тельский смысл для покупателей, т.е. те характеристики, которые удовлетворяют конкретные потребности конкретного потребителя. Производитель в силу особенностей своего положения по отно­ шению к товару преимущественно видит товар сквозь призму пер­ вой подгруппы потребительских свойств. Покупатель же восприни­ мает потребительские свойства в основном как относящиеся ко второй подгруппе. В последнее время тенденция изменения соот­ ношения внутри продукта первой подгруппы потребительских ка­ честв и второй состоит в постоянном возрастании удельного веса второй подгруппы. Поэтому для успешного функционирования фирма должна все более и более рассматривать потребительские качества своей продукции так, как их воспринимает потребитель, а не производитель. Иначе эта фирма обречена продавать не тот продукт, который она создает. Было бы неверно думать, что продукт характеризуется только его функциональными потребительскими качествами и свойствами и что покупатель делает выбор при покупке товара на основе оцен­ ки и сравнения этих свойств. Даже когда потребительские свойства товаров существенно отличны, покупателю трудно различить их и тем более оценить преимущества одних перед другими. В той же ситуации, когда однородных "продуктов огромное количество, когда все они в соответствии с их описанием обладают более или менее одинаковыми качествами и, наконец, когда свойства продук­ та покупатель реально может оценить лишь в процессе его потреб­ ления, содержание продукта начинает дополняться еще несколь­ кими существенными составляющими. Марка продукта Во-первых, это марка продукта. Очень часто покупка продукта де­ лается потому, что покупается изделие определенной марки. В Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении этом случае покупатель приобретает не просто товар, имеющий определенные потребительские свойства, а нечто гораздо большее. Содержание товара расширяется, так как покупателем также при­ обретается право приобщиться к определенной марке, право поль­ зоваться изделием определенной марки или же гарантия опреде­ ленных потребительских качеств, обусловленная наличием на про­ дукте данной марки. Марка продукта — это название, знак, символ, компози­ ция или их определенная комбинация, которые используются для того, чтобы идентифицировать товары, услуги одного или нескольких продавцов, чтобы отделять свои продукты от продуктов конкурентов. Названия, используемые для марки, могут быть именем отдель­ ного лица или нескольких лиц, отдельным словом или сочетанием слов, могут совпадать с названием фирмы, а могут и отличаться. Очень часто марка имеет определенный символический экви­ валент. Это может быть определенный значок, какие обычно ста­ вятся на автомобили, это может быть определенная расцветка, определенный стиль написания названия марки, определенные элементы дизайна продукта и т.п., которые позволяют распознать марку. Данные символы, отражая определенную марку, часто имеют ценность и сами по себе. Так, например, в связи с тем, что в Европе в число наиболее популярных входят автомобильные марки «Мерседес-Бенц», «Вольво», «Порше» и «БМВ», использо­ вание их символов для украшения одежды или других изделий приводит к повышению потребительской привлекательности этих изделий. Для того чтобы защитить исключительное право использования марки, фирмы регистрируют торговую марку, которая может пол­ ностью совпадать с маркой, а может быть ее частью. Использова­ ние торговой марки без согласия владельца противозаконно и яв­ ляется уголовно наказуемым.

В практике бизнеса По оценкам американского журнала Financial World, самой доро­ гой торговой маркой в мире в 1993 г. являлась марка Coca-Cola, стоимость которой оценивалась в 35,9 млрд долл. Оценка дава­ лась на основе сложных расчетов, проведенных в отношении 290 компаний. В 1992 г.. когда этот журнал проводил аналогичную оценку 111 компаний, первое место заняла марка Marlboro.

2. Основные составляющие продукта Таблица Десять лучших торговых марок мира Марка Компанияпроизводитель Coca-Cola Phillip Morris Nestle Eastman Kodak Microsoft Anheuser Bush Kellogg Motorola Gillette Bacardi Место Место в 1993 г. в 1992 г. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 1 4 7 8 5 6 13 11 14 Стоимость марки, млрд долл. 35.9 33,0 11,5 10,0 9,8 9,7 9,3 9,2 8,2 7, Coca-Cola Marlboro Nescafe Kodak Microsoft Budweiser Kellogg's Motorola Gillette Bacardi За что же платит покупатель, приобретая марку, какие же по­ требительские свойства, заключенные в ней, позволяют рассматри­ вать ее как одну из составляющих продукта? 1. Марка выступает для покупателя гарантом определенного уровня и содержания потребительских свойств покупаемой им вещи или услуги. Марка может гарантировать определенное каче­ ство, ниже которого не опустятся потребительские характеристики товара, надежность в эксплуатации, соответствие функциональных свойств продукта его спецификации. 2. Покупка продуктов определенной марки позволяет клиенту облегчить процесс их использования, так как многие из товаров одной и той же марки обладают аналогичными эксплуатационны­ ми характеристиками. 3. Покупая продукт определенной марки, клиент включается в соответствующую систему обслуживания, ремонта и замены про­ дукта. 4. Марка облегчает для покупателя позиционирование продукта в системе других продуктов, а также комбинирование данного про­ дукта с другими. 5. Товары целого ряда марок покупаются только из-за того, что они обладают повышенной престижностью.

Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении 6. Покупая товары определенной марки, клиент удовлетворяет свои потребности в продуктах определенного стиля. В данном слу­ чае марка выступает гарантом стиля. 7. Марка облегчает покупателю процедуру выбора и покупки, так как в условиях переполненного рынка и товарного суффицита она задает ориентир при поиске и выборе продукта. Роль и удельный вес марки как составляющей продукта все время растет. Поэтому для фирмы в создании продукта процесс создания марки приобретает исключительно важное значение. Многие фирмы рекламируют не продукт, а марку, пытаясь при­ влечь клиентов к покупке товаров именно их марки. Сначала фирма работает на марку, потом, если эта работа была успешной, марка работает на фирму. Помимо того, что марка может способствовать продвижению продукта на рынке, ее использование дает фирме и некоторые дру­ гие преимущества. В частности, марка позволяет в определенной мере защищаться от конкурентов, как путем защиты производимых товаров от копирования, так и путем формирования стабильных групп потребителей товаров. Марка позволяет поднять престиж фирмы, способствует созданию ее имиджа. Например, для фирмы «Тоета» исключительно большое значение в деле повышения ее престижа и усиления ее позиций на рынке сыграл автомобиль марки «Королла». Он получил широкое признание покупателей, и тем самым расширил интерес к автомобилям фирмы «Тоета». Вкладывая большие деньги в марку, фирмы создают себе конку­ рентные преимущества. При этом фирмы уделяют большое внима­ ние защите своей марки как от незаконного использования, так и от действий, могущих нанести ей ущерб.

В практике бизнеса Петродворцовый часовой завод, выпускающий наручные, карман­ ные и настольные часы, для своей продукции в 1962 г. зарегистри­ ровал торговую марку «Ракета». В последние годы завод имеет трудности со сбытом своей продукции. Не получив прибыли, 1995 г. он завершил с неудовлетворительными результатами. Однако но­ вогоднее представление на Российском телевидении дало часо­ вому заводу шанс резко поправить свое финансовое положение. Во время показа рекламной вставки, касающейся часов фирмы «Касио», которая была подготовлена специально для этой переда­ чи, ведущий выбросил за борт отстающие на две минуты часы ка­ питана корабля и предложил ему взамен часы фирмы «Касио», которые, по его словам, никогда не отстают. Все было бы ничего, 2. Основные составляющие продукта если бы ведущий, выбрасывая старые часы капитана, не сказал фразу: «Ракета что должна делать? Летать'» Это высказывание руководство Петродворцового часового за­ вода расценило как оскорбление, нанесшее моральный и мате­ риальный ущерб, и вознамерилось получить с обидчиков (продюсерской компании «Соти», японской фирмы «Касио» и ее реклам­ ного агентства «Маккан Эриксон») компенсацию в размере 7 млн долл. Для того чтобы вести тяжбу с фирмами, которые нарушили закон о рекламе и неуважительно отнеслись к торговой марке «Ракета», Петродворцовый часовой завод поручил инвестиционнофинансовой группе «Ленстройматериалы», уже имеющей опыт от­ стаивания в суде интересов клиентов, быть его поверенным в дан­ ном деле. Уличенные заводом в оскорблении торговой марки его продук­ ции «ответчики» по-разному отреагировали на заявление завода. Телевидение сумело доказать свою невиновность, сославшись на контракт с продюсерским центром «Соти», в котором оговарива­ лось, что телевидение не отвечает за содержание рекламы. В то же время «Соти», признав свою вину, обязался за свой счет изгото­ вить и показать на телевидении четыре пятнадцатиминутных пред­ ставительских фильма о Петродворцовом часовом заводе. Фирма же «Касио» попыталась обосновать свою непричастность к рек­ ламной вставке в новогоднем шоу тем, что решение об участии в программе принималось кем-то там в Токио, что в «Касио» ничего не известно о торговой марке «Ракета» и что их конкурентом явля­ ется компания «Ситизен». Имидж продукта Второй важной составляющей продукта, которая выходит за рамки его функциональных потребительских свойств, является имидж. Марка и имидж очень тесно связаны между собой. Марка способствует созданию имиджа, в свою очередь, марка отражает определенный имидж продуктов фирмы. Имидж продукта не может существовать, если продукт не имеет марки, товарного знака, отличающего его от других продуктов. В то же время в большинстве случаев покупатель отдает предпочтение продукции той или иной марки только потому, что эта продукция имеет опре­ деленный имидж. Однако, хотя марка и имидж — это две состав­ ляющие продукта, которые очень тесно переплетены между собой, они ни при каких обстоятельствах не совпадают и не подменяют друг друга. Рассмотрим, чем же является имидж, рассматриваемый как часть продукта, какие характеристики продукта он включает в себя, что создает фирма, создавая имидж продукта, за что платит Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении покупатель, покупая имидж, и какие потребности он при этом удовлетворяет. Имидж явления — это устойчивое и распространенное представление об особенностях, специфических качествах и чертах, характерных для данного явления. Он обычно формируется общественным сознанием и существу­ ет в общественном сознании. Хотя, конечно же, каждый индивид может иметь собственное представление о явлении, отличное от бытующего в общественном сознании имиджа данного явления.

Имидж продукта — это распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исклю­ чительных характеристиках продукта, придающих продук­ ту особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов. Имидж продукта складывается под влиянием четырех факто­ ров: • имидж фирмы (марки), производящей либо же реализующей данный продукт;

• качество продукта, отражающее его соответствие заключен­ ным в нем основным потребительским функциям;

• состояние аналогичной продукции других фирм;

• критерии, нормы и предпочтения покупателей данного про­ дукта. В свою очередь имидж сам оказывает влияние на эти факторы, что приводит к их изменению. Важно отметить и то, что эти факто­ ры также находятся в активном взаимодействии и влияют как друг на друга, так и на всю совокупность данных факторов. В отличие от имиджа фирмы, обычно связанного с ролью, кото­ рую фирма играет в жизни общества или в экономике, с филосо­ фией руководства фирмы, с ее миссией, принципами конкуренции, с уникальностью решаемых ею задач и т.п., имидж продукта в кон­ центрированной форме выражает исключительные отличительные особенности продукта, выделяющие его в кругу аналогичных про­ дуктов либо же наделяющие его потребительские функции особы­ ми, специфическими качествами. Имидж продукта отражает одно из свойств либо же комбина­ цию следующих свойств продукта. 1. Продукт наделен особыми качествами. Такими качест­ вами могут быть надежность в эксплуатации, удобство в использо­ вании, или, например, содержание большого количества витами 2. Основные составляющие продукта нов, высокая продолжительность хранения, отсутствие вредных ве­ ществ и т.п. Например, Московский университет имеет имидж вуза, в котором дается очень хорошее образование. 2. Продукт наделен л у ч ш и м и к а ч е с т в а м и, чем аналогич­ ная продукция других фирм. Это может быть самый чистый про­ дукт, или самый дешевый среди аналогичных, или самый потреб­ ляемый в стране и т.п. Например, имидж водки «Кристалл» связан с тем, что это наиболее качественная и чистая (не содержащая вредных примесей) водка. 3. Продукт отражает с т а т у с покупателя. Имеются продук­ ты, имидж которых состоит в том, что их потребляют определен­ ные социальные слои населения. Продукты могут иметь имидж, отражающий профессиональный статус, принадлежность к опреде­ ленной возрастной группе и т.п. Например, в России мобильный Телефон имеет вполне устойчивый имидж продукта, пользование которым определяет принадлежность к категории достаточно обес­ печенных деловых людей. 4. Продукт обладает исключительной о т л и ч и т е л ь н о й о с о б е н н о с т ь ю. Такой особенностью может быть уникальность продукта или исключительные обстоятельства его создания, сто­ процентная невоспроизводимость продукта и т.п. Примером про­ дуктов, обладающих таким имиджем, могут служить изделия ремес­ ленников, то, что обобщенно называется «hand made». Например, такой имидж имеют «хохлома» или другие аналогичные изделия народных промыслов. 5. Продукт связан с особой с и т у а ц и е й. Обычно эти продук­ ты имеют характер памятного сувенира, ритуального продукта либо же продукта, соответствующего определенным ситуациям. Например, шампанское в нашей стране имеет имидж напитка, ко­ торый необходимо пить в торжественной обстановке при провоз­ глашении здравиц. 6. Продукт ассоциируется с о т д е л ь н ы м и л ю д ь м и. В дан­ ном случае встречаются два наиболее распространенных варианта. Первый вариант — это когда создание продукта связывается с кон­ кретным человеком или группой людей. Второй случай — это когда продукт использовался определенным человеком или груп­ пой людей. Большое количество примеров имиджа продукта такого рода дают образцы одежды, которые были введены в обиход из­ вестными артистами. В нашей стране примером этого может слу­ жить обувь от Пугачевой. К данному типу имиджа обычно относит­ ся имидж продуктов, реализуемых под лозунгом о том, что фирма поставляет свою продукцию какому-либо выдающемуся клиенту. В Глава 6 Концепция продукта в стратегическом управлении советское время производители фруктового вина в Литве любили повторять, что они поставляют это вино ко двору английской коро­ левы. Как видно, имидж продукта имеет различные проявления, свя­ зан с различными характеристиками продукта и отражает раз­ личные подходы потребителя к продукту. В одном продукте по­ требитель видит одно, и это создает в его глазах имидж данного продукта, в другом — другое, в третьем — третье и т.д. Однако необходимо подчеркнуть, что, несмотря на разнообразие имиджей продуктов, есть что-то общее в их основе. Именно это общее, обле­ ченное в форму конкретного проявления, создает фирма, и это общее покупает потребитель продукта, выкладывая свои деньги за имидж продукта. Приобретая товар, имеющий определенный имидж, осущест­ вляя дополнительную плату за этот имидж, покупатель оплачивает ассоциации, связанные с этим товаром. При этом покупатель как бы приобретает не только товар, но и особое место этого товара в окружающей среде, отражающееся в концентрированной форме в имидже товара. Покупая имидж как составляющую часть продук­ та, покупатель удовлетворяет свои мечты и надежды приобщиться к определенным процессам в окружении, занять в нем определен­ ное место. Поэтому, создавая имидж продукта, вкладывая в этот процесс большие средства, фирма должна четко осознавать, что, добиваясь исключительности своего товара, создавая у него отли­ чительные особенности, она в конечном счете должна все это под­ чинять основной цели создания имиджа: выведению своего товара на такое место в среде, которое имеет повышенную привлекатель­ ность для покупателя. Имидж как составляющая продукта приносит фирме положи­ тельные результаты только в том случае, если он имеет привлека­ тельность для покупателя. Человеку, не интересующемуся своим статусом, нет необходимости платить за имидж, который должен определить или поднять его статус в собственных глазах и глазах окружения. Поэтому, создавая конкурентный имидж продукта, очень ясно надо осознавать, какому покупателю этот продукт будет предназначен, кого фирма видит потребителем своего про­ дукта. Имидж — достаточно сильное, но в то же время достаточно опасное для нее же оружие в руках фирмы. Имидж создается очень долго, для его создания требуются большие усилия и средства. Но подорвать его можно в одночасье. При этом негативный эффект для фирмы иногда может быть просто катастрофическим. Поэтому, 2. Основные составляющие продукта создавая имидж, фирма должна понимать, что в дальнейшем ей необходимо будет прилагать соответствующие усилия для того, чтобы этот имидж поддерживать. Упаковка и этикетка Третьей составляющей продукта, выходящей за рамки его функци­ онально-потребительских качеств, являются упаковка и этикетка. Практически каждому покупателю приходилось сталкиваться с та­ кими ситуациями, когда покупка делалась только из-за привлека­ тельной упаковки или красочной этикетки. И наоборот, часты слу­ чаи, когда отсутствие должной упаковки делало невозможной по­ купку даже самого нужного товара. Непривлекательная этикетка может убить самый качественный товар, к таким же последствиям может привести отсутствие должной информации на этикетке или же, наоборот, излишняя информация на ней. Упаковка и этикетка иногда становятся символом товара, позволяющим распознавать его на различных рынках. В определенных случаях упаковка позво­ ляет увеличить возможности использования продукта по прямому назначению и даже расширить его потребительские функции. На­ пример, создание для напитков бумажных пакетов с приклеенными к ним трубочками резко расширило возможности продажи соков и других безалкогольных напитков.

В практике бизнеса Обострение конкуренции на рынке пищевых продуктов, вызванное в значительной мере появлением большого количества импортных товаров в яркой и прочной упаковке, заставило крупнейший в Рос­ сии Московский пищевой комбинат пойти на большие затраты ради того, чтобы установить современное оборудование по изго­ товлению упаковки с цветной флексеграфической печатью. На За­ паде считается, что яркая цветная упаковка увеличивает объем продаж продукции примерно на 15%. Оборудование было введе­ но в действие в 1993 г. На закупку оборудования для изготовления на уровне мировых стандартов упаковки для чая, кофе, поджаренного картофеля, кон­ фет, концентратов супов и других сухих продуктов комбинат затра­ тил 1,5 млн долл., которые должны были окупиться в течение полуто­ ра лет. Все закупленное оборудование импортное, так как рос­ сийская промышленность не производит технологического обору­ дования на уровне того, которое комбинат приобрел в Германии и США у фирм «Фишер и Крекс» и «Дюпон де Немурс». В Германии же у фирмы «Сикра» была закуплена и краска Наряду с высоким Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении качеством упаковки, обеспечиваемым данным оборудованием, одним из важных факторов, определивших закупку именно этой технологии, явилось то, что путем быстрой переналадки установ­ ленное на комбинате оборудование может быть использовано для изготовления практически любой необходимой упаковки для пище­ вых товаров.

Упаковка обычно связана с реализацией одной или нескольких следующих функций. 1. Упаковка является емкостью, в которой находится про­ дукт. В этом случае упаковка должна обеспечивать определен­ ный объем для помещаемого в нее продукта. В зависимости от установившегося спроса фирмы определяют то, какого объема упаковки нужно использовать, и то, в какой относительной про­ порции. Очень часто фирмы стараются сохранить единый вид и единую этикетку применительно к упаковкам разного объема. Кроме обеспечения определенного объема для содержания в нем продукта, упаковка в качестве важной задачи имеет о б е с ­ п е ч е н и е с о х р а н н о с т и продукта. Способность упаковки обеспечивать сохранность продукта при транспортировке и хра­ нении, предотвращать его порчу или снижение качества под вли­ янием внешних факторов, таких, как температура, влажность, ос­ вещенность и т.п., играет исключительно важную роль для уве­ личения возможностей реализации продукта. Наконец, как eMKqcrb, в которой хранится продукция, упаковка должна нести на себе необходимую и н ф о р м а ц и ю о находящем­ ся в ней продукте: что за продукт находится, в каком количестве, дата помещения товара в упаковку и срок его хранения, условия хранения и транспортировки, для кого предназначен продукт и т.п. 2. Упаковка и этикетка являются средством привлечения внима­ ния покупателя к продукту. Для этого проводится специальная ра­ бота по выяснению того, какая упаковка и какая этикетка больше всего привлекут внимание покупателя, какой вид упаковки и эти­ кетки может вызывать интерес покупателя к продукту. В соответст­ вии с результатом этих исследований разрабатываются предложе­ ния по форме, видам и расцветке упаковки, разрабатывается ди­ зайн этикетки с такой целью, чтобы покупатель увидел товар и заинтересовался им. Обычно, если в упаковке находится продукт известной марки, в фокусе внимания находится марка или торго­ вый знак. Если же марка неизвестна, то для привлечения внимания используются другие средства, такие, например, как обращающая на себя внимание оригинальная расцветка.

2. Основные составляющие продукта 3. С помощью упаковки и этикетки фирма рекламирует марку и создает имидж товару. Упаковка, особенно пакеты, в которые кла­ дутся приобретенные товары, способствует широкому распростра­ нению и популяризации марки фирмы. Покупатели в данном слу­ чае выступают как бы бесплатными агентами по рекламированию марки фирмы, а также ее отдельных продуктов, изображение кото­ рых наносится на упаковку. Многие фирмы очень ответственно подходят к разработке упа­ ковочных средств и оберточных материалов, особенно фирменных пакетов, так как это создает определенное впечатление о фирме, которое может закреплять желательный для фирмы имидж, а может его и разрушать. При удачно разработанной стратегии упа­ ковка даже может быть ведущим средством создания желаемого для фирмы имиджа. Например, создание бумажных одноразовых стаканов, бумажных пакетов для картофеля и бумажных тарелок позволило системам ресторанного обслуживания, таким, как «Макдоналдс», обрести имидж ресторанов быстрого обслуживания (fast food). 4. Упаковка находит дополнительное применение после того, как товар приобретается потребителем. Она применяется для хранения товара в процессе его использования. Кроме этого упаковка может употребляться как инструмент использования продукта, что часто является очень важным фактором, влияющим на покупателя при выборе продукта. Например, если в упаковке находится жидкий товар, преимущество при покупке может быть отдано тому продук­ ту, упаковка которого позволяет легче и удобнее отливать эту жид­ кость. Упаковки могут содержать ручки, средства изъятия товара и другие дополнительные приспособления. Также упаковка может использоваться дополнительно вне связи с содержащимся в ней товаром. Самым наглядным примером этого являются фирменные пакеты. Важным направлением последующего использования упаковок является их утилизация. Это может быть возврат упаковок для по­ вторного использования либо же использование упаковок как вто­ ричного сырья. Значение данного направления использования упа­ ковок все более возрастает, особенно в связи с обострением про­ блем загрязнения окружающей среды. При создании упаковки необходимо принимать во внимание, что любая упаковка может начать играть существенную роль в реа­ лизации продукта, если ее разработать с учетом названных функ­ ций. При разработке упаковки и этикетки важно также учитывать и то, что будет помещаться в упаковку, в каких условиях будет Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении храниться продукт, как будет транспортироваться, в каких услови­ ях, для каких целей и кем будет потребляться. Упаковки бывают трех типов: • первичные, в которых непосредственно хранится продукт;

• вторичные, в которые помещается продукт в первичной упа­ ковке;

• транспортные, в которых перевозится и хранится товар. Существование этих трех типов также необходимо учитывать при разработке каждой конкретной упаковки, так как для каждого типа упаковки существует свой набор специальных требований. Гарантии Четвертой составляющей продукта, выходящей за рамки его потре­ бительских функций, являются гарантии. Гарантии — это те обязательства фирмы в отношении ее продукта, которые она принимает перед покупателем и берется выполнять после того, как продукт был продан. В связи с увеличением разнообразия продуктов, расширением числа каналов их сбыта, усложнением механизмов и устройств, вхо­ дящих в продукт, значение для покупателя гарантий как составляю­ щей продукта становится зачастую критическим. Например, в нача­ ле 90-х гг. в США наблюдалось резкое увеличение спросд на авто­ мобили фирмы «Хонда», несмотря на то, что спрос на большинство других автомобилей падал. Одной из основных, если даже не основ­ ной причиной этого, явилась созданная фирмой система обслужива­ ния автомобилей. Она отличалась существенными удобствами для пользователей автомобилей «Хонда», что и побудило американских покупателей отдать предпочтение этому автомобилю перед другими японскими, американскими и европейскими автомобилями. Может показаться, что гарантии применимы только к техни­ чески сложным продуктам либо же к очень дорогостоящим про­ дуктам. На самом деле реальная практика бизнеса говорит, что это не так. Гарантии как составляющая часть продукта, за которую платит покупатель и которая сама по себе является ценностью для него, могут быть применены фактически к любому продукту. Более того, многие фирмы искусственно расширяют сферу гаран­ тий или даже изобретают и предлагают гарантии, которые могут быть совсем не связаны с функциональными и эксплуатационны­ ми характеристиками продуктов, для того, чтобы привлечь внима­ ние покупателей к их продукции, увеличить ценность продукции для покупателя.

2. Основные составляющие продукта В практике бизнеса Гарантии как один из важных способов расширения возможнос­ тей реализации продукции широко используются фирмами, входя­ щими в группу «Савва» Так, например, фирма «Савва Магнум», производящая и реализующая жалюзи, в практике своей деятель­ ности применяет следующие гарантии. Будучи уверенной в качест­ ве производимой ею продукции, она предоставляет покупателю га­ рантию до 2000 г. При этом цены сохраняются на том же уровне, что и у конкурентов, не дающих долгосрочной гарантии. По мне­ нию руководства фирмы, эта гарантия после ее введения в значи­ тельной мере обеспечила прирост продаж в 1995 г. В частности, руководство считает, что 15% объема продаж было обеспечено именно за счет данной гарантии. Еще одной гарантией, практи­ куемой этой фирмой, является двухлетняя гарантия выкупа продан­ ных ею станков для производства жалюзи в том случае, если поку­ патель станка решает прекратить изготовление жалюзи. Фирма «Стеке», также входящая в группу «Савва», для продви­ жения на рынке зажигалок «Зиппо», ножей «Викторианс» и других товаров практикует выдачу пожизненной гарантии. Кроме этого фирма применяет практику выкупа назад зажигалок «Зиппо» у опто­ вых покупателей по цене продажи в том случае, если этого поже­ лает клиент, купивший у них зажигалки.

Систему гарантий, входящих составляющей в содержание про­ дукта, можно разбить на несколько групп в зависимости от того, какие обязательства по отношению к покупателю берет на себя фирма. При этом необходимо подчеркнуть, что чаще всего исполь­ зуются комплексные гарантии, предлагающие покупателю целый спектр обязательств фирмы. Однако их можно представить в виде совокупности отдельных гарантий, которые могут быть отнесены к одной из нижеописываемых групп. Первую группу гарантий составляют гарантии о п р е д е л е н ­ ных к а ч е с т в продукта, которые фирма выдает, опираясь на свою марку, используя свой имидж, апеллируя к предыдущему опыту и т.п. В этом случае фирма делает все при создании продук­ та, чтобы обеспечить обещанные ею гарантии. Она назначает более высокую цену, требуя, чтобы клиент платил за гарантируемые свойства продукта, например его высокое качество, но при этом ставит под удар свою репутацию, свой имидж, если гарантии не реализуются. Клиент покупает продукт и платит более высокую цену за гарантии, исходя из того, что он доверяет фирме. Однако в случае, если в реальности гарантируемые фирмой качества продук Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении та не проявляются, покупатель понесет ущерб в размере опла­ ченных, но не оправдавшихся гарантий. Первая группа гарантий достаточно традиционна. Так как эти гарантии н е и м е ю т к о м п е н с а ц и о н н ы х м е х а н и з м о в, то существует высокий риск и возможность негативных последствий для обеих сторон. Поэтому данная группа гарантий может использоваться в бизне­ се в том случае, если обе стороны достаточно осведомлены друг о друге: клиент хорошо знает фирму и доверяет ей, а в свою очередь фирма приемлет не всякого клиента, старается соста­ вить определенный круг доверенной клиентуры. В условиях вы­ сокой динамичности связей фирмы с клиентом, изменчивости рынка и т.п. сфера применения гарантий данной группы сущест­ венно сужается. При этом все реже и реже встречаются ситуа­ ции, когда продукт включает в себя гарантии только первого типа, хотя они продолжают входить в продукт в комбинации с гарантиями других типов. Вторую группу гарантий составляют те гарантии, в соответст­ вии с которыми покупатель получает право на г а р а н т и й н о е о б с л у ж и в а н и е, а также р е м о н т и обмен товара в случае его поломки или несоответствия эксплуатационных характеристик ука­ занным в спецификации товара. Гарантийное обслуживание включает широкий набор услуг, оказываемых клиенту. Это не только профилактическое обслужи­ вание, но и установка и запуск в действие продукта, обучение кли­ ента правилам эксплуатации продукта, снабжение клиента допол­ нительной инструкцией, помогающей ему более качественно использовать продукт. Для того чтобы сделать гарантийное обслу­ живание более удобным для клиента, фирма берет на себя обяза­ тельство следить за графиком проведения обслуживания, осущест­ влять необходимую транспортировку и т.п. Гарантии по ремонту и обмену товара в случае его поломок или несоответствия заявленному качеству все чаще выступают решаю­ щим фактором для покупателя в оказании предпочтения какомулибо из однородных продуктов. При этом покупатель учитывает доступность, скорость и простоту получения услуг в соответствии с гарантиями. Например, огромная разница в содержании гарантии на ремонт автомобиля при его поломке существует между тем, кто — фирма или владелец — забирает и доставляет автомобиль на ремонт с места его поломки. Существенным для данного типа га­ рантий является то, сколько клиент должен заплатить за услуги по ремонту. Часто фирмы идут на снижение этих издержек для поку­ пателя, делая тем самым гарантии более весомой частью продукта 2. Основные составляющие продукта и компенсируя таким образом свои убытки на ремонте выгодами от реализации продукта. К третьей группе гарантий относятся гарантии, связанные с ц е н о й товара. Очень часто такие гарантии как одни из самых важных включаются в продукт фирмами, которые ведут устойчи­ вую ценовую конкуренцию. В соответствии с этими гарантиями покупатель имеет право получить скидку с цены товара в том слу­ чае, если он купил товар по одной цене, а после этого произошло снижение цены на данный товар. Обычно срок действия данной ценовой гарантии ограничен, однако он достаточен для того, чтобы покупатель приобретал товар, не дожидаясь наступления распродажи этого товара по сниженным ценам. К данной группе гарантий относятся также и гарантии самой низкой цены. В этом случае, если продавец объявляет, что у него самая низкая цена, он берет на себя обязательство компенсации ценовой разницы, если данный товар кем-то продается по более низкой цене. Более того, некоторые фирмы гарантируют компенсацию даже большую, чем величина разницы, как в случае последующего снижения цены, так и в случае объявления более низкой цены каким-либо другим продавцом. Определенной разновидностью данных гарантий можно счи­ тать гарантии о б ъ е м а продаваемого продукта либо же оказывае­ мой услуги. Это может быть гарантия стопроцентного отпуска про­ дукта, а может быть и гарантия избыточного отпуска продукта. Наглядным примером гарантии стопроцентного обслуживания клиента может служить так называемая система собачьих коробок, когда вся оставшаяся от заказа в ресторане еда упаковывается в специальные пакеты и отдается клиенту. Такая система может по­ казаться для нас нелепой и несущественной. Однако она играет важную роль в ресторанном деле многих стран, например США. Четвертой группой гарантий являются гарантии на в о з в р а т купленного продукта вне зависимости от того, соответствует или нет товар объявленным качествам или же произошли какие-либо поломки. Этот тип гарантии является наглядным примером того, как традиционный взгляд на гарантии надежности и качества про­ дукта может быть расширен и видоизменен таким образом, что составляющая гарантии становится применима к продуктам, к ко­ торым она ранее была совершенно неприменима. Гарантия воз­ можности возврата товара с полной компенсацией покупателю произведенной им оплаты в течение определенного периода после его покупки без предъявления обоснования возврата, а только по причине нежелания далее иметь купленный продукт делает воз Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении можным применение данной гарантии практически к любому това­ ру, не теряющему полностью или значительно своих потребитель­ ских качеств за гарантийный период использования. Подводя краткий итог, схематически структуру продукта можно представить следующим образом (рис. 9):

Функциональные потребительские свойства и качества продукта Упаковка и этикетка Рис. 9 Составляющие продукта • ядро продукта — функциональные потребительские качества и свойства продукта;

• отличительная фирменная «оболочка» продукта — марка, имидж, упаковка и этикетка, гарантии. Фирма затрачивает средства не только на создание ядра, но и на создание оболочки продукта. Это может показаться нерацио­ нальным и даже расточительным. Однако покупатель платит за товар не только исходя из его функциональных потребительских качеств, но и очень часто в первую очередь в зависимости от со­ стояния его оболочки. Оболочка его интересует никак не меньше ядра продукта. Покупатель выигрывает от качественной оболоч­ ки, так как она, равно как и ядро, удовлетворяет его определенные потребности. Поэтому при разработке стратегии фирмы продукт должен рассматриваться только как единство всех его пяти состав­ ляющих.

Заботься не о том. Чем не владеешь. А от того, что есть, Свободным стань. Омар Хайям Глава 7. Динамика продукта Как уже подчеркивалось, продукту отводится исключительно важ­ ное место в жизни фирмы. Во многих случаях продукт играет ре­ шающую роль в борьбе фирмы за выживание. От того, как фирма смотрит на производимый ею продукт, как она подходит к выра­ ботке стратегии продукта, во многом зависит, сумеет ли фирма найти свое место на рынке, сможет ли обеспечить себе устойчивые связи с окружением, осуществить своевременные и адекватные за­ просам среды изменения. В предыдущей главе было сказано, что стратегическое управле­ ние рассматривает продукт как сложное явление, состоящее из не­ скольких взаимодействующих и взаимоопределяющих составляю­ щих. Но это было рассмотрение продукта в статике. Другим очень важным направлением рассмотрения продукта в стратегическом управлении является его рассмотрение в динамике, при котором продукт предстает как изменяющееся во времени явление. 1. Жизненный цикл продукта Каждый продукт проходит определенные стадии жизненного цикла. Анализ общего характера жизненного цикла продукта, изу­ чение его отдельных фаз, выяснение того, в какой фазе жизненного цикла находится продукт и т.п., являются очень важными момента­ ми выработки стратегии фирмы относительно производимого ею продукта. Первоначальные исследования факта прохождения продуктом отдельных фаз жизненного цикла относятся к 50—60-м гг. (Dean, 1950;

Forrester, 1959;

Clifford, 1965;

Levitt, 1965). В работах этих, а впоследствии и других авторов были исследованы общие характе­ ристики жизненного цикла продукта, закономерности его прохож­ дения, соотношение затрат и доходов на отдельных фазах.

Глава 7. Динамика продукта Несмотря на то что для отдельных групп продуктов существуют различные по общей продолжительности и по соотношению фаз жизненные циклы, можно выделить некие их общие характеристи­ ки (Wind, p. 46—49): • всякий продукт имеет ограниченное время жизни на рынке;

• жизненный цикл продукта состоит из отдельных фаз, следую­ щих одна за другой в определенном порядке;

• каждая фаза требует соответствующего подхода к продукту и соответствующей стратегии, так как для каждой фазы характерна особая роль, которую продукт играет в жизни фирмы.

В практике бизнеса Горьковский автомобильный завод (ГАЗ) по праву считался симво­ лом отечественного автомобилестроения. Вступивший в строй в 1932 г., он всегда прочно занимал одно их лидирующих мест в производстве грузового и легкового автотранспорта. За шестиде­ сятилетний период своей работы завод выпустил 3,5 млн легковых автомобилей и 15 млн грузовиков. Известен этот завод также как производитель армейской бронетехники. Еще одной важной осо­ бенностью ГАЗа было то, что он являлся «кузницей кадров высшего государственного уровня». Это, равно как и бывшие военные за­ казы, создавало заводу существенные дополнительные преимуще­ ства. Особую известность ГАЗу принесли выпускаемые им автомо­ биль престижной марки «Волга» и автомобиль для высшего уровня государственного управления — «Чайка». Из-за того, что «Волга» находилась на обслуживании государственного чиновничества высокого ранга и в очень небольшом количестве попадала в лич­ ную собственность граждан, в СССР этот автомобиль был самым престижным, указывающим на элитный статус его владельца. Поэ­ тому автозавод десятилетиями практически не производил в «Волге» никаких изменений. Не было необходимости этого делать, так как всегда «Волга» была в почете и спрос на нее во много раз превышал производственные возможности завода Благополучному существованию завода пришел конец в начале 90-х гг., с переходом к рынку и конверсией военного производства. На российский рынок пришли западные автомобили, изменился про­ филь потребности на грузовики, а военные заказы ГАЗа стали резко сокращаться и, наконец, упали до нуля. «Волга» потеряла свое исклю­ чительное положение, которое она занимала на ранее закрытом для иностранных автомобилей рынке, и спрос на нее существенно сни­ зился. Автозавод должен был предпринимать какие-то серьезные шаги, чтобы переломить сложившуюся негативную ситуацию. К 1992 г. в связи с падением спроса на 3—4-тонные грузовики и явно наметившейся на рынке тенденцией к увеличению спроса 1. Жизненный цикл продукта машины меньшей грузоподъемности на ГАЗе было принято реше­ ние начать производство новой модели — 1,5-тонного грузовика ГАЗ-3302. Много лет назад ГАЗ выпускал полуторатонки, однако прекратил их производство в 1953 г. Когда на ГАЗе принималось решение о выпуске 1,5-тонного грузовика, самыми маленькими были автомашины грузоподъемностью 2,5 т, хотя рынок настоятель­ но требовал машины гораздо меньшей грузоподъемности. При планировании программы производства грузовика была заложена возможность выпуска на его базе целого семейства автомобилей: микроавтобуса, авторефрижератора, машины для фермеров, гру­ зового фургона и т.п. В подготовке выпуска первой модели принимало участие свыше 50 предприятий из различных стран СНГ. В производстве грузовика участвуют 85 заводов России, поставляющих для него различные комплектующие. На грузовике установлен тот же двига­ тель, который устанавливается на автомашину «Волга» ГАЗ-ЗЮ29. В перспективе этот двигатель будет заменен более современным Выпуск грузовиков ГАЗ-3302 начался в июле 1994 г. Автозавод за­ планировал выйти на уровень производства 65—70 тыс. автомоби­ лей в год. На то время оценка общей по стране потребности в автомобилях с малой грузоподъемностью (до 1,5 т) составила при­ мерно 1 млн шт. Руководствр ГАЗа рассчитывало на то, что автомо­ били нового типа ожидает довольно устойчивый спрос. Их ожида­ ния оправдались. «Газель» — так назвали новый автомобиль — нашла своего покупателя.

Фазы жизненного цикла Жизненный цикл продукта состоит из четырех фаз: • выход продукта на рынок;

• рост;

• зрелость;

• уход с рынка. Первая фаза выхода продукта на рынок характеризуется тем, что продукт новый, для него создается рынок. На это требуются большие затраты. Необходимо' прилагать усилия для того, чтобы продукт был воспринят на рынке и чтобы была достигнута точка безубыточности (break-even point), определяющая необходимый минимальный объем производства продукта. На второй фазе жизненного цикла продукта происходит бы­ строе расширение продукта на рынке. Покупатель принимает про­ дукт, расширяются продажи, и для фирмы появляется возможность получения прибыли. Так как на второй фазе спрос на продукт резко растет, то, казалось бы, у фирмы не должно возникать про­ блем: делай прибыль, окупай произведенные ранее затраты. Одна Глава 7. Динамика продукта ко на этой фазе возникают свои трудности, которые связаны с тем, что конкуренты тоже предлагают аналогичный продукт. Поэтому текущие задачи фирмы на второй фазе в значительной мере сфоку­ сированы на привлечении интереса покупателей не просто к дан­ ному продукту, а к продукту своей марки. На второй фазе идет конкурентная борьба за захват покупателей, борьба за долю фирмы на рынке. Третья фаза жизненного цикла продукта, называемая фазой зрелости продукта, охватывает тот этап в жизни продукта, которо­ му соответствуют насыщение рынка данным продуктом и стабили­ зация или даже снижение прибыли от реализации продукта. Для данной фазы характерны усиление ценовой конкуренции, медлен­ ное снижение цен, приводящее к постепенному снижению при­ быльности продукта в конце фазы. Четвертая фаза жизненного цикла продукта состоит в том, что продукт уходит с рынка. Спрос на продукт падает. Это приводит к значительному падению его прибыльности. Фирма сосредоточена на том, как наиболее выгодно или же с наименьшими потерями снять продукт с производства и увести с рынка. При решении дан­ ной задачи фирма постоянно должна концентрировать внимание на двух факторах: времени и снижающейся прибыльности. На рис. 10 показана типичная кривая жизненного цикла про­ мышленного продукта, отражающая зависимость между фазами жизненного цикла продукта, издержками на его создание и произ­ водство и доходами от реализации продукта. В данную схему вклю­ чен также этап разработки продукта, который можно считать ну­ левой фазой жизненного цикла.

Ji. Движение финансовых ресурсов Поступления от эеализации Поступление Отчуждение «•"""l i i V^i- 2 4 --- - 3 -, 4 ^. Уъ iJ2-^ao Вре Единовременные издержки Повторяющиеся издержки Рис 10 Кривая жизненного цикла промышленного продукта (финансовый аспект) 1. Жизненный цикл продукта Как наглядно показано на рис. 10, сначала фирма осуществляет только затраты, затем происходит более ускоренный рост объема продаж по отношению к росту прибыли, потом прибыль растет бы­ стрее, чем объем реализации, и далее начинается падение прибыли и наступающее за ним падение объема продаж. Нанесенные на график точки определяют рубежные моменты в жизни продукта. Точка 1 ограничивает этап разработки идеи про­ дукта. Точка 2 фиксирует завершение этапа разработки опытного образца продукта. Точка 3 определяет рубеж готовности перехода к серийному производству продукта. Обычно это точка объявления фирмой о выпуске нового продукта. Точка 4 отмечает начало первой фазы — фазы выхода на рынок. Точка 5 фиксирует завершение фазы выхода на рынок и начало фазы роста. Как видно, в этот момент продукт пробился на рынок, объем продаж начинает расти достаточно высоким темпом. Прибыль также начинает расти, хотя и более медленно, чем объем продаж. Точка 6 соответствует тому моменту в жизни продукта, когда начинает резко возрастать прибыль, хотя уже может начи­ наться относительное замедление темпа роста объема продаж, т.е. точка 6 определяет наступление такого периода в жизни продукта, когда он начинает становиться не только все более и более доход­ ным, но и все более рентабельным. Точка 7 фиксирует завершение фазы роста и наступление фазы зрелости. Темп роста прибыли замедляется, и наступает период относительной стабилизации темпов роста объема про­ даж и прибыли. Точка 8 является той точкой в жизни продукта, после которой начинает падать приносимая им прибыль. Объем продаж все еще продолжает расти, однако в силу снижения цены объем прибыли начинает уменьшаться и продукт начинает терять свою привлека­ тельность для фирмы, так как у этого продукта все уже осталось в прошлом. Точка 9 соответствует тому рубежу в жизни продукта, когда фирма начинает уводить его с рынка. После этого момента не толь­ ко продолжается падение прибыли, но и начинается сокращение объема продаж. Продукт перестает играть активную роль на рынке. Точка 10 фиксирует завершение жизненного цикла продукта.

Глава 7. Динамика продукта 2. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла Фирма создает и реализует продукт. Но ее поведение находится при этом под сильным обратным воздействием продукта, состояние кото­ рого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находит­ ся. Проходя отдельные фазы жизненного цикла, продукт оказывает влияние на все сферы и функции управления, требуя их соответст­ вующей модификации. В зависимости от того, в какой фазе находится продукт, определяются цели,и стратегии, выбираются формы и мето­ ды управления созданием и реализацией продукта, строятся управ­ ленческие и информационные схемы и т.п. Например, если на стадии разработки продукта стиль управления должен быть творческим, формы организации труда гибкими, а принятие решения должно включать большую, степень риска, то на стадии зрелости управление должно исключать импровизации и риск, должно жестко ориентиро­ ваться на финансовые аспекты производства и сбыта, с тем чтобы обеспечивать максимально возможное поступление денег. Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла про­ дукта на стратегические решения фирмы. Первый уровень — это уровень стратегии поведения фирмы. В данном случае фаза, на которой находится продукт, влияет на выбор стратегии поведения фирмы в среде: возьмет ли она курс на диверсификацию или же на расширение рынков либо же, наоборот, выберет стратегию сокра­ щения. Хотя продукт оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы, необходимо помнить, что помимо продукта име­ ется еще несколько мощных факторов, определяющих выбор стра­ тегии фирмы (см. гл. 4). Второй уровень стратегических решений связан собствен­ но с самим продуктом и касается того, что делать с этим продук­ том, какие изменения вносить в его производство, что менять в содержании продукта и т.п. Например, по отношению к продукту, находящемуся в фазе зрелости, могут быть применены следующие стратегии: 1) продвижение марки продукта: интенсивная реклама марки, разработка более привлекательной упаковки, расширение сопутст­ вующих услуг, концентрация усилий на закреплении уже сложив­ шихся покупателей, а не на привлечении новых;

2) увеличение р а з н о о б р а з и я и вариантности продукта: внедрение множества различных деталей оформления, различно 3. Стратегия создания нового продукта го дизайна, разных расцветок, поиск и использование ориги­ нальных и исключительных форм, отличительной упаковки, а также многовариантность вспомогательных комплектующих де­ талей;

3) повышение п р е с т и ж н о с т и продукта: улучшение его ка­ чества, использование престижных марок и упаковок, повышение и удержание цены на высоком уровне, предпочтение малого объема продаж на рынках, на которых клиенты готовы покупать по высо­ кой цене, большому объему продаж по низким и умеренным ценам на массовых рынках;

4) повышение д о с т у п н о с т и продукта: расширение сети про­ даж, использование различных систем торговли, использование не­ престижных марок, позволяющих продавать товар по низкой цене, расширение систем обслуживания, создание упрощенных моделей и т.п. Т р е т ь и м у р о в н е м стратегических решений, связанных с прохождением продуктом отдельных фаз жизненного цикла, явля­ ются маркетинговые стратегии. Данные стратегии определяют то, как должна работать маркетинговая подсистема фирмы на различ­ ных фазах жизни продукта. Подробно эти стратегии описаны в учебниках по маркетингу. 3. Стратегия создания нового продукта Инноваторы и последователи Создание новых продуктов для большинства фирм является необ­ ходимым условием их выживания в конкурентной борьбе. При этом необходимо подчеркнуть, что совсем не обязательно для ус­ пешной конкуренции, чтобы фирма все время была лидером в об­ новлении продукции. Есть две стратегии выхода фирмы на рынок с новым продуктом: • выходить на рынок раньше других фирм или же в числе первых;

• выходить на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточ­ но закрепился на рынке. Первые фирмы обычно считаются инноваторами в соответст­ вующей отрасли или по соответствующему продукту, вторые — последователями. Фирма вправе выбирать свою стратегию нового продукта. Однако независимо от того, какую стратегию обновле­ ния продукта имеет фирма, общим является то, что она должна в любом случае создавать новый продукт.

Глава 7. Динамика продукта Фирмы-инноваторы должны обладать высоким научно-техни­ ческим потенциалом, иметь отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживать дух новаторства на фирме и творческий, созидательный подход к работе. Так как данные фирмы сталкиваются с большим риском, то их руководство должно быть готово идти на это. Консерватор не может руководить такой фирмой. Фирмы-инноваторы вынуждены вкладывать большие средства в научные, а также в маркетинговые исследования и раз­ работки. Для фирм-последователей очень важным является наличие мощного производственно-технического, финансового и сбытового потенциала. В отличие от инноваторов им не нужно много вклады­ вать в НИОКР, не нужно рисковать, выходя на рынок новых про­ дуктов. Но у них имеется большой риск другого рода: они могут опоздать. Поэтому для этих фирм в качестве основного требова­ ния, без которого невозможно их успешное функционирование, выдвигается требование наличия потенциала быстрого перестра­ ивания. Если способность к творчеству является ключевым услови­ ем успеха для фирм-инноваторов, то таким условием для фирмпоследователей является способность изменяться и наверстывать упущенное. Подходы к созданию нового продукта Можно выделить два возможных подхода к созданию нового про­ дукта. П е р в ы й п о д х о д состоит в том, что фирма создает совер­ шенно новый продукт с новыми функциональными свойствами, для создания которого используются новые открытия и принципы, новые технологии, материалы и т.п. Обычно создание отдельных продуктов такого рода является началом переворота на потреби­ тельском рынке и в производстве. Хотя встречаются и такие слу­ чаи, когда совершенно новый продукт приводит только к вытесне­ нию старого и не вызывает серьезных изменений ни на рынке, ни в производстве. При в т о р о м п о д х о д е фирма вносит изменения в продукт, делая его новым для покупателя, но не осуществляя при этом принципиальной замены старого продукта на совершенно новый. Такой подход очень широко используется фирмами в их практике обновления продукции и может быть реализован в виде одного из четырех направлений обновления продукции: 1) создания новой модели или модификации продукта;

2) улучшения качества продукта (например, повышения надеж­ ности, улучшения вкуса, увеличения срока хранения и т.д.);

3. Стратегия создания нового продукта 3) изменения стиля продукта (изменения его внешнего офор­ мления, упаковки и т.п.);

4) существенных изменений в функциональных свойствах про­ дукта (добавления новых потребительских качеств, а также замены одних на другие). Этапы создания нового продукта При реализации стратегии создания нового продукта очень боль­ шое значение имеет правильно построенный процесс осуществле­ ния этой стратегии. Каждая фирма может иметь свою концепцию и схему создания нового продукта. Однако несмотря на разнообра­ зие подходов, существует некая общая схема процесса создания нового продукта на фирме (Wind, p. 228), включающая в себя семь обязательных шагов, которым фирма должна следовать при разра­ ботке нового продукта. Первый шаг — это разработка идеи нового продукта. На дан­ ном шаге фирма должна использовать потенциал не только ис­ следователей и конструкторов, но и покупателей, продавцов, ра­ ботников распределительной сети и даже конкурентов. Активную позицию должно занимать высшее руководство. В частности, оно должно способствовать генерированию идей и осуществлять коор­ динацию усилий всех участвующих в этом процессе сторон. На данном шаге вырабатывается несколько идей, часть из которых по­ степенно отбрасывается, а часть получает дальнейшее продвиже­ ние к воплощению в реальном новом продукте. Второй шаг состоит в том, что высшее руководство принимает решения по поводу того, каким идеям дать дальнейший ход, а какие отбросить. Это очень ответственная и деликатная процедура, так как можно отбросить идеи, на реализации которых конкуренты могут добиться успеха. Или наоборот, руководство может дать ход бесперспективным идеям, реализация которых не даст желаемых результатов. Так как решение по новому продукту всегда носит стратегический характер, то при отборе идей руководство должно использовать весь доступный набор инструментов стратегического анализа. Третий шаг — это доведение общей идеи до конкретного продук­ та. На этом шаге разрабатывается концепция нового продукта и проводится проверка его на восприятие рынком. Выясняется сте­ пень уверенности в том, что продукт найдет покупателей. Четвертый шаг в создании нового продукта состоит в том, что проводится углубленная оценка разработанных концепций продук­ та, так называемый бизнес-анализ концепции продукта. Анализ Глава 7 Динамика продукта включает оценку объема производства, издержек и прибыли, кото­ рые потенциально заложены в новом продукте. В оценке принима­ ют участие три функциональные группы: • работники маркетинговых служб оценивают возможный объем продаж;

• разработчики продукта дают информацию по возможным из­ держкам производства продукта;

• финансисты осуществляют анализ прибыльности продукта. Те концепции новых продуктов, которые прошли бизнес-ана­ лиз, принимаются. В соответствии с ними изготовляются опытные образцы, которые проходят тестирование на состояние их функци­ ональных потребительских характеристик, а также предваритель­ ное тестирование на потребительском рынке в виде так называе­ мых пробных образцов. На пятом шаге осуществляется окончательная оценка продукта и разработка маркетинговой стратегии. На этом шаге на рынок в ограниченном количестве выпускается настоящий продукт. Задача этого шага состоит в том, чтобы выявить возможные трудности, с которыми столкнется реализация продукта, а также получить ин­ формацию для уточнения маркетинговой стратегии и предполагае­ мой прибыльности продукта. Шестой шаг — создание системы обслуживания нового продук­ та, которая должна обеспечивать информацию для оценки резуль­ татов реализации нового продукта. Седьмым шагом является представление продукта на рынке. Этот шаг носит преимущественно рекламный характер и связан с тем, что фирма объявляет о выходе на рынок с новым продуктом. Для данного шага очень важным является учет фактора времени, а также факторов, связанных с территориальной стратегией фирмы, ассортиментом уже реализуемой ею продукции, предполагаемыми группами покупателей и т.п.

Выбирать можно только между лишними вещами. Сенека Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы Выбор курса на расширение производства и объемов реализации продуктов или же на их сокращение, полная замена продукта новым или только его частичная модификация, стремление захва­ тывать рынок продукта в начале его формирования или выход и борьба за долю рынка продукта тогда, когда рынок уже сформиро­ вался, — эти и многие другие аналогичные вопросы приходится решать высшему руководству, осуществляющему стратегическое управление фирмой. Ответ на эти вопросы формируется под влиянием нескольких факторов. В первую очередь стратегия продукта зависит от страте­ гии фирмы. Однако, хотя стратегия продукта и является элементом общей стратегии фирмы и соответственно определяется характе­ ром ее целей и ее стратегией, тем не менее можно указать на от­ дельные факторы, оказывающие непосредственное влияние на вы­ работку стратегии продукта. В этой главе будут рассмотрены три очень важных фактора: • конкурентная среда и стратегия конкуренции фирмы;

• состояние портфеля продукции фирмы;

• место, занимаемое маркетингом в управлении фирмой. 1. Стратегия конкуренции Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают ко мно­ жеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачас­ тую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является ре­ шающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в со­ стоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрыва­ ет в конкурентной борьбе продукции других фирм. Ярким при Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы мером этого может служить ситуация, сложившаяся с «Дженерал Моторс» (General Motors). Долгое время считалось, что эта супер­ корпорация не может быть низвергнута никакими силами, разве что только мощью государства. Считалось, что «Дженерал Мо­ торс», настолько мощна, что ей не страшна никакая конкуренция. В своей книге «Новое индустриальное общество» в 1967 г. Дж. Гэлбрейт писал, что экономическая мощь «Дженерал Моторс» позволя­ ет ей назначать цены на легковые автомобили, дизели, грузовики, холодильники и прочие предлагаемые ею товары и быть уверенной, что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказав­ шись от ее услуг. И вот в 80-е гг. «Дженерал Моторс» оказалась на грани катастрофы. И американское государство предприняло ог­ ромные усилия не для того, чтобы урезонить или же разделить «Дженерал Моторс» на части, а для того, чтобы спасти ее от полно­ го краха. Причина произошедшей с корпорацией метаморфозы со­ стоит в том, что ее продукция уступила в конкурентной борьбе продукции японских автомобильных фирм. В практике бизнеса Конкурентная позиция АО «Салаватнефтеоргсинтез» на россий­ ском рынке шариковых катализаторов казалась незыблемой. Явля­ ясь единственным на всей территории бывшего СССР производи­ телем шариковых катализаторов (так называемых хрустальных ша­ риков), используемых в процессе нефтепереработки в установках католического крекинга, «Салаватнефтеоргсинтез» не испытывал никаких проблем со сбытом своей продукции Более того, спрос со стороны нефтеперерабатывающих заводов был столь высок, что в 1993 г. компания пошла на расширение производства, потре­ бовавшее существенных инвестиций. В результате реконструкции объем выпуска шариков мог быть увеличен почти на 50%. Это озна­ чало бы, что фирма «Салаватнефтеоргсинтез» выведет мощности производства на такой уровень, при котором она сможет полнос­ тью обеспечить потребности рынка всех стран СНГ в шариковых катализаторах. Однако существенные изменения произошли и у потребите­ лей продукции, производимой АО «Салаватнефтеоргсинтез». Нефтеперерабатывающие заводы, проводя реконструкцию с помощью иностранных фирм, переходили на использование за­ падных шариковых катализаторов, принципиально отличающихся от отечественных. При этом различие состояло не только в том, что российские катализаторы и западные по-разному воздейст­ вуют на перерабатываемое сырье, но и в том, что они сильно отличаются друг от друга по физическим характеристикам.

1. Стратегия конкуренции Российские шарики из жидкого стекла более легкие и хрупкие, чем изготовляемые из глины американские шарики Американская фирма «Энхельгарт», производящая шариковые катализаторы, ощутив, что ряд российских нефтеперерабатываю­ щих заводов оказался в результате реконструкции привязанным к ее продукции, предложила АО «Салаватнефтеоргсинтез» перейти к производству глиняных шариков вместо хрустальных. При этом она предложила оказать услуги по льготному переоборудованию производства шариковых катализаторов. Однако российский производитель хрустальных шариков решил сохранить свое производство. При этом было принято ре­ шение не только ориентироваться на российские нефтеперера­ батывающие заводы, но и попытаться компенсировать потерю части российского рынка за счет приобретения покупателей на западном рынке. Естественно, АО «Салаватнефтеоргсинтез» пришлось пойти на частичную модификацию хрустальных шариков, с тем чтобы они соответствовали требованиям западных потребителей. Проведен­ ная на основе научных разработок модификация шарика сделала его более тяжелым и существенно более прочным. В результате этого хрустальные шарики стало возможным применять в установ­ ках каталитического крекинга, приспособленных для использова­ ния глиняных шариков. Получив возможность выхода на западный рынок, АО «Салаватнефтеоргсинтез» получило одновременно воз­ можность начать конкуренцию с американской фирмой «Энхель­ гарт» за тех российских потребителей шариковых катализаторов, которые реконструировали свое производство под западные стандарты.

Конкурентные силы В самом общем виде конкурентом фирмы является любой субъ­ ект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта либо же даже вообще лишить ее этого дохода. Фирма производит про­ дукт, чтобы реализовать его и получить доход, который она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хоро­ шо. Но если он недостаточен, то значит кто-то лишил фирму денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то — конкурент фирмы. Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его кон­ курентные возможности, распадаются на пять групп. Далее анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стра­ тегии конкуренции М. Портера (Porter, 1980).

Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы 1. Первую группу составляют конкурентные силы производите­ лей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рас­ смотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще. 2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта. 3. В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурент­ ная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения. 4. Четвертая группа состоит из потенциальных производите­ лей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в воз­ можности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта. 5. И наконец, пятую группу составляют производители замеща­ ющих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта. Подход к анализу конкурента Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии продукта, фирма должна анализировать не только структуру и ди­ намику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представ­ лять стратегию их конкурирующего продукта. При этом обязатель­ но должен приниматься во внимание тот факт, что как сама фирма, так и ее конкуренты действуют в постоянно меняющейся конку­ рентной среде, в которой может произойти изменение стратегии поведения отдельных субъектов конкуренции, могут появиться новые конкуренты, могут сойти с конкурентной арены отдельные противники и т.п. Подход к анализу конкурента схематично представлен на рис. 11.

1. Стратегия конкуренции Анализ конкурента Что движет конкурентом Что конкурент делает и может делать Будущие цели для всех уровней управления Z Предположения относительно себя и отрасли Текущая Будущая стратегия стратегия IX Составление профиля поведения конкурента Рис. 11 Схема анализа конкурента Анализ проводится по двум направлениям: • устанавливается, что движет конкурентом;

• выясняется, что конкурент делает и может делать. Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его функционирования: • будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;

• предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли. При изучении того, что делает конкурент и что он может де­ лать, анализ также проводится по двум направлениям: • текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она осуществляется;

• возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей. Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление прогноза действий конкурента — профиля конкурент­ ного поведения.

Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы Анализ будущих целей конкурента Выяснение будущих целей конкурента позволяет фирме уяснить ряд очень важных моментов его функционирования. В частности, можно определить то, насколько конкурент доволен текущим положением дел, насколько серьезно следует относиться к предпринимаемым им текущим действиям, в какой мере он собирается пойти на изменение своей стратегии, насколько он будет готов пойти на изменения в слу­ чае, если поменяется поведение его конкурентов, по каким направле­ ниям он будет усиливать конкуренцию, а по каким ослаблять. Предлагаемый М. Портером подход к анализу будущих целей конкурента предполагает изучение следующих характеристик (Por­ ter, р. 51—53): • финансовые цели;

• отношение к риску;

• ценности и нормы, существующие в организации;

• структура организации;

• системы контроля и стимулирования;

• система бухгалтерского учета;

• типы руководителей, в особенности высших руководителей;

• сложившиеся представления о будущих направлениях разви­ тия фирмы;

• состав совета директоров;

• контрактные обязательства, которые могут лимитировать аль­ тернативы поведения;

• регуляционные ограничения со стороны государства. Если конкурентом выступает организация, являющаяся частью более крупного образования, то в этом случае важно также провес­ ти анализ б у д у щ и х ц е л е й г о л о в н о й о р г а н и з а ц и и. Изу­ чение в данном случае ведется по следующим направлениям (Por­ ter, р. 53—56): • текущие результаты деятельности головной фирмы (рост про­ даж, норма прибыли и т.п.);

• общие цели головной организации;

• степень важности изучаемой конкурентной организации для головной организации;

• причины вхождения головной организации в данный кон­ кретный бизнес (излишние мощности, необходимость вертикаль­ ной интеграции, желание использовать сети распределения и т.п.);

• экономические связи между организациями, находящимися под управлением головной организации (степень вертикальной ин­ теграции, проведение общих НИОКР и т.п.);

1. Стратегия конкуренции • ценности и принципы высшего руководства;

• общие стратегии, реализуемые головной организацией;

• степень зависимости организации от функционирования дру­ гих подразделений, находящихся под управлением головной орга­ низации (цели по объему продаж, нормативы по прибыльности, ограничения на используемый капитал);

• планы диверсификации;

• организационная структура головной организации с четкой фиксацией позиции и статуса каждой организационной единицы;

• контроль и оплата работы дивизиональных руководителей;

• тип обычно награждаемых руководителей (это поддерживает определенный тип стратегического поведения);

• стратегия найма;

• уязвимость для антимонопольного и других типов регулиро­ вания;

• личное отношение высшего руководства к организации. Кроме этого, также важно проанализировать с т р а т е г и ю п о р т ф е л я б и з н е с о в (продукции) г о л о в н о й о р г а н и з а ­ ц и и и посмотреть, в какой мере конкурирующая организация впи­ сывается в эту стратегию (подробнее об анализе портфеля см. п. 2). Для этого необходимо ответить на следующие вопросы (Porter, р. 56—57): • по каким критериям головной организацией проведена клас­ сификация бизнесов;

• какие бизнесы занесены в разряд «дойных коров»;

• какие бизнесы, возможно, будут сокращаться и прекращаться;

• каким бизнесам отводится роль стабилизаторов на случай возникновения отклонений в портфеле;

• каким бизнесам отводится роль предохранителей главных бизнесов;

• в какие бизнесы головная организация хотела бы вкладывать деньги и добиваться расширения их доли на рынке;

• какие бизнесы дают самый большой вклад в рост продаж, поступление денег, прибыль и т.п. Проведя весь этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу. Анализ предположений конкурента о себе и о других Анализ предположений конкурента дает много ценной информа­ ции относительно того, насколько реалистично и адекватно дейст Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы вительности конкурент подходит к выработке и осуществлению своих действий. Неверные предпосылки могут сделать его очень уязвимым и существенно ослабить его позиции в конкурентной борьбе. Реальная практика дает множество примеров того, как невер­ ные предпосылки относительно себя, своего продукта привели ус­ пешно функционирующие фирмы к краху. Есть много примеров и того, как фирмы, опираясь на знание о неверных предпосылках своих мощных конкурентов, побеждали их в конкурентной борьбе. Для того чтобы лучше уяснить предпосылки, на которых строит свою деятельность конкурент, важно выяснить следующие момен­ ты (Porter, p. 59—60): • каковы убеждения конкурента по поводу его силы, слабости и позиции в отрасли по уровню издержек, качества продукции, но­ визны и качества используемых технологий, качества персонала и т.п., и являются ли эти убеждения адекватными реальности;

• насколько глубоки с исторической и эмоциональной точек зрения конкурент идентифицирует себя с конкретными продукта­ ми и с проведением конкретной политики по их продаже, со стрем­ лением к повышению качества продукта и с конкретными подхода­ ми к дизайну продукта;

• каково влияние культурных, религиозных и национальных факторов на отношение конкурента к событиям;

• существуют ли на конкурирующей фирме строго канонизиро­ ванные ценности и заповеди, такие, как, например, заповеди осно­ вателя фирмы, которые могут оказывать влияние на отношение фирмы к событиям;

• что думает конкурент о будущих потребностях в его продук­ ции и тенденциях развития отрасли;

• что думает конкурент о своих целях и возможностях, являют­ ся ли эти представления адекватными реальности;

• верит ли конкурент в общепринятые мудрости и правила, такие, как, например, «Централизация — путь к успеху» или «Кадры решают все», и в какой мере эти верования делают его уязвимым. Анализ текущей стратегии Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер его деятельности и какими методами он ведет конкуренцию. Для этого выясняется то, какие текущие цели имеет конкурент и с по- • мощью каких средств эти цели достигаются, какие текущие подце 1. Стратегия конкуренции ли установлены функциональным подразделениям и как эти подце­ ли интегрируются в текущие цели конкурента. На основе этого де­ лается вывод о текущей стратегии конкурента. Анализ возможностей конкурента Возможности конкурента по реализации стратегии отражают пре­ имущественно то, в какой мере конкурент может справиться с до­ стижением целей и реализовать выбранные стратегии в случае, если произойдут изменения в его окружении. Хотя при изучении возможностей конкурента определенный интерес также представ­ ляет и анализ того, насколько он способен осуществлять те или иные действия по реализации выбранной стратегии в условиях, не предполагающих заметных отклонений от тех, применительно к ко­ торым она была разработана, анализ возможностей конкурента * обязательно должен проводиться для выяснения как его сильных сторон, так и слабых. Как предлагает М. Портер (Porter, p. 64—65), анализ сильных и слабых сторон ключевых возможностей, которые может использо­ вать конкурент, должен проводиться по следующим функциональ­ ным сферам его деятельности: • продукты;

• системы распределения (посредничество);

• маркетинг и сбыт;

• производство;

• исследования и разработки;

• общие издержки;

• финансовая мощь;

• организация;

• общие возможности управления;

• портфель бизнесов (продукции);

• кадры;

• отношения с ключевыми общественными институтами, на­ пример с правительством. Анализу возможностей отводится исключительно важная роль в изучении конкурента. Поэтому по каждому из вышеозначенных на­ правлений должен быть проведен широкий сбор и доскональный ана­ лиз информации. Например, при изучении ф и з и ч е с к и х р е с у р ­ сов конкурента должны быть проанализированы: • емкость его производственных мощностей;

• возраст, расположение и размер завода (заводов);

• гибкость, степень автоматизации оборудования и вспомога­ тельной техники;

Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы • гибкость и уникальность технологического процесса;

• степень интегрированности производственных процессов;

• стоимость сырья;

• производственные издержки. По отношению к ф и н а н с а м это анализ: • долгосрочных долговых обязательств как с точки зрения вели­ чины взятых долгосрочных кредитов, так и с точки зрения их отно­ шения к собственному капиталу;

• анализ краткосрочных задолженностей с точки зрения их ве­ личины, типа и источников кредитования;

• анализ поступления денег, отражающий сроки поступления, обо­ рачиваемость продукции на складах, систему учета движения денег. Аналогичные списки необходимых пунктов изучения возмож­ ностей конкурентов могут быть приведены для каждого функцио­ нального направления анализа силы и слабости конкурента. Анализ возможностей конкурента предполагает не только до­ скональное изучение его потенциала с точки зрения того, что он имеет и чего не имеет, но и изучение того, насколько конкурент может использовать свой потенциал в изменяющейся обстановке. Для этого выясняются сильные и слабые стороны конкурента в сле­ дующих процессах: • адаптация к изменениям;

• быстрое реагирование на изменения;

• затяжная конкурентная битва;

• рост. Анализ возможностей конкурента в каждом из данных процес­ сов проводится под углом выяснения его финансового потенциала, потенциала менеджеров и остального персонала, гибкости техноло­ гических процессов, связанности конкурента внешними обязатель­ ствами и т.п. Составление профиля поведения конкурента В результате проведенного анализа того, чем движим конкурент, что он делает и что он способен делать, можно попытаться соста­ вить представление о том, что собой представляет данный конку­ рент, как он будет вести себя в конкурентной борьбе. Для того чтобы составить профиль его конкурентного поведения, необходимо ответить на следующие вопросы: • доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной среде или нет;

• какие возможные шаги и изменения в стратегии может пред­ принять конкурент;

1 Стратегия конкуренции • в чем уязвим конкурент;

• какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наи­ более эффективное возмездие со стороны конкурента. Позиции фирмы в конкурентной среде Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изуче­ ние конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурент­ ной среде. Подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером и Р. Тернером в учебнике по управлению маркетингом (Коtier, Turner, p. 390—403). Выделяется четыре достаточно четко опреде­ ленных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле кон­ куренции: • позиция лидера на рынке;

• позиция бросающего вызов рыночному окружению;

• позиция последователя;

• позиция знающего свое надлежащее место на рынке. Находясь в разных конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста. Рассмотрим воз­ можные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное по­ ложение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию концентрированного роста. Лидер рынка Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентриро­ ванного роста, может пытаться реализовать ее следующими спосо­ бами: • расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продук­ та либо же интенсификации потребления продукта;

• расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в слу­ чае, если не "предполагается ускоренного роста фирмы. Ведя борьбу за расширение доли рынка, лидер становится в по­ зицию вызова. Стратегия конкуренции для этого случая будет рас­ смотрена ниже при анализе стратегии конкуренции бросающего вызов рыночному окружению. Сейчас же рассмотрим стратегии конкуренции лидера применительно к тому случаю, когда он защи­ щает свою долю рынка.

Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может при­ менить одну из четырех стратегий конкуренции. Во-первых, он может придерживаться с т р а т е г и и и н н о в а ­ ции, базирующейся на принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кем-то должны быть не мы». Такая стратегия предполагает, что лидер дол­ жен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продук­ тов и систем их доведения до клиентов. Во-вторых, лидер может использовать с т р а т е г и ю з а к р е п ­ л е н и я, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. В-третьих, лидер может реализовывать с т р а т е г и ю к о н ­ ф р о н т а ц и и, предполагающую быстрые и направленные ответ­ ные действия в отношении бросающего вызов. Средствами прове­ дения данной стратегии являются ценовые выпады против атакую­ щего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п. В-четвертых, лидер может задаться целью д о с т а в и т ь б е с ­ п о к о й с т в о конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать пере­ манивать ключевых сотрудников и т.п. Фирма, бросающая вызов окружению Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть до­ статочно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм — захват дополни­ тельных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко опреде­ лить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Воз­ можны два выбора: • атака на лидера;

• атака на более слабого и мелкого конкурента. Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лиде­ ра — недостатки, которые фирма может использовать в конкурент­ ной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выби­ рать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть использованы различные обходные маневры. Выделяется пять возможных подхо­ дов к проведению атаки на лидера.

1. Стратегия конкуренции Первый подход состоит в том, что фирма предпринимает о т к р ы т ы й п р я м о й у д а р по лидеру. В этом случае конку­ рентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма пред­ принимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считает­ ся сильным и где он лидирует. В такой схватке обычно побежда­ ет тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преиму­ ществами. При втором подходе фирма осуществляет ф л а н г о в у ю а т а к у на лидера. В данном случае атака идет по тем направлени­ ям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направ­ лениями являются либо регион, в котором лидер не обладает силь­ ными позициями, либо потребность, которую не покрывает про­ дукт лидера. Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает а т а к у по в с е м н а п р а в л е н и я м. В этом случае лидеру при­ ходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продукции, выпускаемым лидером. Четвертый подход — это о б х о д н а я а т а к а. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуще­ ствами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенны­ ми типами обходной атаки являются создание замещающего про­ дукта или открытие новых географических рынков. Широко ис­ пользуется обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта. Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отно­ шении лидера является п а р т и з а н с к а я б о р ь б а. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, кото­ рые не могут позволить себе др'угие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наибо­ лее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. Партизанская борьба предпо­ лагает использование фирмой неожиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к ее прекращению.

Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы В практике бизнеса В 1997 г. в России в бизнесе авиаперевозок участвовало свыше 350 авиакомпаний. Наиболее крупные авиакомпании, такие, как Аэро­ флот, Трансаэро и даже лидер перевозок на внутрироссийских авиалиниях компания «Внуковские авиалинии», достаточно мало вни­ мания уделяли местным авиарейсам. Причина этого состояла в том, что основная конкурентная борьба велась за выгодные международ­ ные рейсы и рейсы, связывающие столицу с большими городами России. Крупнейший российский грузоперевозчик, авиакомпания «Ист лайн», практически не осуществлявшая перевозок пассажиров, неожиданно открыла регулярный пассажирский авиарейс по ма­ ршруту Москва — Волгоград — Москва. Ни одна из крупных авиаком­ паний не осуществляла перевозки пассажиров по этой авиалинии. Полеты по этому маршруту выполняла только местная авиакомпания «Волга», которая оказалась на грани банкротства. Руководство «Ист лайн» объявило, что оно намеревается начать перевозку пассажиров еще по нескольким маршрутам в Центральной России, а в будущем и в Сибири и на Дальнем Востоке. Авиакомпания «Аэрофлор» также объявила о намерении открыть свыше 20 российских маршрутов.

Для проведения конкурентной борьбы при любом из данных пяти методов могут быть использованы следующие с р е д с т в а : • установление на продукцию цен более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;

• выведение на рынок нового продукта и создание новых по­ требностей;

• улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

• улучшение и расширение систем сбыта и распределения;

• улучшение и усиление рекламы и систем продвижения про­ дукта. Последователь Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создаю­ щихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы явля­ ется то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.