WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 9 |

«I s 'te^Tv,J I I УДК 338.24(075.8) ББК 65.050.9(2)2я73 В 54 Рецензенты: декан факультета международного бизнеса и делового администрирования МГИМО, доктор экономических паук, профессор В.Н. Шитов; ...»

-- [ Страница 6 ] --

прямые и косвенные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Вертикальные связи являются един ственным типом связей в рамках линейной департаментизации. OHI^ играют важную роль в осуществлении функциональной и продукте вой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями. Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты. Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации. Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования. Или руководитель организации может разрешить начальнику отдела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока новый начальник не заслужит у него доверия. В основном в этих ^учаях используется метод установления прямых контактов между еми, кто имеет отношение к проблеме. т Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы — руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата или продукта. В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей. Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды — на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения. Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи — это те, которые связаны с производством, а функциональные — со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) — совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п. (рис. 7.14). Тот факт, что и те и другие связи осуществляются определенными подразделениями в организации, порождает представление, что отдельные подразделения имеют большее отношение к какому-то ДИРЕКТОР * т 7 i i " 1 л Помощник 1 I 1 1. г А Отдел НИОКР 1 1 Цех Производственный 1 отдел 1 1 1 Отдел маркетинга) 1 1 ЦехЗ Цех Рис. 7.14. Линейные и функциональные связи в организации одному типу связей. В реальной практической работе это восприятие нередко переносится на название подразделений. Взаимоотношения рассматриваемых связей с некоторыми аспектами деятельности организации показано в табл. 7.1. Функциональные связи следует отличать от функциональных прав. Последние — это власть, которую индивид или отдел Moryi иметь как результат специфики своей работы. Так, обычным являет ся пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нор мировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труд.1 и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) делеги рованное ему отделом функциональное право — вести различны! виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчи ком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые,. косвенные связи. Последние не ограничивают действия линейной руководителя, а повышают их качество, компенсируя его незнанш деталей в функциональных областях. Квалифицированная эксперта за делается теми, у кого на это специально выделяется время. В цело\ ускоряется принятие решения. Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как» иногда — на вопрос «когда» и реже — на вопросы «где» или «кто» Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, подпадающих под функциональ ное право. Это замечание может быть отнесено, например, к деятель Таблица 7 1. Соотношение линейных и функциональных связей с некоторыми аспектами деятельности организации Линейные связи Подразделения, ассоции- Снабжение руемые со связями Производство Сбыт Продажи Задачи, решаемые Достижение посредством связей организационных целей формы осуществления связей Основа прав, реализуемых в связи Приказ, указание, распоряжение, задание и т. п. Иерархическая власть Функциональные связи НИОКР Кадры Финансы Бухгалтерия Поддержка и помощь руководству в достижении организационных целей Совет, рекомендация, информация для решения, альтернативное решение и т.п. Власть ноу-хау ности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пытающихся «заменить» руководителя организации (рис. 7.15). Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаимообмен информацией между «линией» и «функцией», а также совмещение целей той и другой стороны. При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей — формальные и неформальные. Термины «формальный» и «неформальный» появились в управленческой литературе после описания известного Хоуторнского эксперимента. Формальные связи — это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе: • члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

• члены организации желают делать то, что они делают;

• цель объединяет людей. На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Такими от ДИРЕКТОР DTK Начальник цеха Отдел труда и заработной платы Г Учетчик Инспектор Бригадир Рабочий Прямые связи Косвенные связи Рис. 7.15. Прямые и косвенные связи в организации ношениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. Формальные связи полностью легализуют только первое из вышеназванных условий, а два других условия — отчасти. Эти связи носят заданный характер. Поэтому спроектированная организация представляет собой «набор» формальных связей или связей между «неодушевленными» ячейками организации. Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо — интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано. Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации 0о реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций. Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации. При значительном расхождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной руководитель в зависимости от уровня эффективности той или другой организации должен либо ослабить (или даже устранить) неформальные связи, либо, если они более эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации. 2.4. Масштаб управляемости и контроля При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности. Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние;

прямые множественные;

комбинация тех и Других. Первые — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые — это отношения руководителя с двумя Или более подчиненными. Третьи — это отношения между подчиненными.

Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований. Опережающее возрастание числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется табл. 7.2. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой: • схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ. Таблица 7.2. Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель Тип контактов Число подчиненных Первый Второй Третий 2 2 1 3 3 3 4 4 5 10 6 15 7 8 9 10 10 1 0 120 247 502 Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит: • уровень подготовки подчиненных;

• уровень профессионализма руководителя. Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к само му руководству и организации: • степень ясности в делегировании прав и ответственности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) в организации;

• степень объективности в измерении результатов работы;

• техника коммуникации;

. иерархический уровень организации;

. уровень потребности в личных контактах с подчиненными. В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величияы, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20—30, т.е. у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл. 7.3). Таблица 7.3. Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств Уровень организации Высшее звено Нижнее звено Штучное производство 4 23 Массовое производство 7 48 Опытное производство 10 Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники Цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он Может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия. Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной Иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пятиили семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений. Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому (рисунки 7.16 и 7.17).

Рис. 7.16. Схема узкого масштаба управляемости Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальны^ количеством подчиненных у одного руководителя. В результат^ чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, ув личивается количество иерархических уровней. Такое группирова ние людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количеств Рис. 7.17. Схема широкого масштаба управляемости подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими. Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба Управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в Решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении Может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к Руководителям очень высокие требования, которыми не все из н их обладают.

Обследование ряда организаций показало, что не существует ус. тойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узк или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структуризованная и хорошо структуризованная). Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей. Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей». В данном случае имеются в, виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии. Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100— 150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности. Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналоги 1 ные требования предъявляются с 1988 г. и у нас к проектирован!)] машиностроительных заводов. За пределами указанной численност деловая организация считается неуправляемой, если руководите;

] ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчь ненными, а не на «руководство массами».

2.5. Иерархия в организации и ее звенность Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто руктура власти, или звенность. сТ Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятлельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Так, например, цех является частью завода и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления. На практике возможны любые другие варианты. Функциональные подразделения могут быть включенными в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи. Так, если экспериментальный цех непосредственно подчиняется конструкторскому отделу завода, то по этой линии возникнет еще один уровень управления. Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении. С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти. Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они кфк бы противопоставлены Г ЛРУ другу. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам, что отражено на рис. 7.18. Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей 8 организации. Эти связи в контексте уровней управления рассмат - Максимальное "Высокая" конфигурация "Китайская" конфигурация Количество уровней управления Л "Малая" конфигурация Минимальное Ниже оптимального "Плоская" конфигурация Масштаб управляемости Выше оптимального Рис. 7.18. Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровней управления на проектирование организации и ее конфигурацию риваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация. 2.6. Распределение прав и ответственности В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку». Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами. Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» по роена так, что права и ответственность вышестоящего руководитея поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего л руководителя. Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком систещы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права (рис. 7.19).

ст Система "елочка" Уровни управления 4. Директор 3. Начальник цеха 2. Начальник участка 1. Бригадир Система "матрешка" Зона поглощения полномочий нижестоящего уровня вышестоящим уровнем в организации Зона прав и ответственности данного уровня иерархии Зона прав и ответственности Рис. 7.19. Распределение в организации прав и ответственности по системам •елочка» и «матрешка» Вторая система — система двойного или множественного подчинения («матрешка») — исторически строилась на комбинации отно шений совместной или общественной собственности на землю отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой. В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, чт права и ответственность вышестоящего руководителя полносты поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководите лей. При такой системе права и ответственность распылены межд многими уровнями организации, и здесь практически невозможн найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель лк бого уровня, и определяться это будет не в рамках установление) политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руке водителя, преследующего свои политические цели. В России эта сие тема сформировалась в государственном управлении во времен Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина. Совет екая система управления также основывалась на этом свойстве. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имею щих одинаковые полномочия относительно объекта управления Такое положение уводит окончательное решение на самый верх ор ганизации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль. 2.7. Централизация и децентрализация В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, мае штаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руковод! тель будет перегружен принятием решений, даже если он только эти 1 и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны л права быть сконцентрированы наверху или распределены по урог ням организации? На практике — это дилемма между централизс цией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в npoei тировании организации. Централизация — это концентрация прав принятия решенш сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководст ва организаци. Централизация является реакцией организованно ' системы, направленной на предотвращение искажения информаци ' при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней уг равления. Децентрализация — это передача или делегирование ответстве! ности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача cooi ветствующих этой ответственности прав на нижние уровни управле ния организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация се не исключают друг друга. Они выступают лишь разными спообами решения проблемы искажения информации при перемещеи е с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через нй разную степень распределения прав и ответственности по «вертикал и» управления. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав. Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных: • число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

• важность решения для организации в целом;

• степень контроля за исполнением принятого решения. Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности. При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы. Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные Решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней вОВ с управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе. Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры. Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации. Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы. Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штабквартиры корпорации. Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью. Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу. Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации. Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что выокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централис зации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высоой степенью децентрализации в своей деятельности. к Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов. Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия рещений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято. 2.7. Дифференциация и интеграция Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией. Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией. Рис. 7.20 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.

Рис. 7.20. Концептуализация модели Лоуренса и Лорша Для определения степени дифференциации в организации Лс уренс и Лорш предложили использовать следующие четыре пар;

метра. Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными ' легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный кач< ственный оттенок? Структура. Является ли структура формальной, с жесткой пол! тикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политике! 1 ориентирующейся на текущий момент? Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные мея личностные и межгрупповые связи и кооперация или нет? Временные границы обратной связи. Получают ли люди информа цию о результатах работы через короткие или длительные инте[ валы? Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 7.4).

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированоТ ой является организация. Руководители должны понимать, что ран боту в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами. Таблица 7.4. Дифференциация между подразделениями по четырем переменным Основные переменные НИОКР дифференциации Новый продукт Цели Структура Высоко органическая Взаимодействие Сильно ориентировано на людей Обратная связь Очень долгая Производство Себестоимость Механистическая Ориентировано на задачи Долгая Маркетинг Объем продаж Органическая Ориентировано на людей Быстрая Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис. 7.21). Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни Дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подРазделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода Могут служить примером такой комбинации.

Высокий Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации Уровень интеграции Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов Низкий Низкий Уровень дифференциации Высокий Рис. 7. 21. Матрица модели «дифференциация и интеграция» В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые раз личием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так назы ваемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координи рует работу нескольких производственных цехов, то объяснить со здание такой позиции в организации можно только по причине мае штаба управляемости, но никак не по причине необходимости интег рации малодифференцированных между собой подразделений Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, каь институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффектив ные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры. В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организаци оннного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование ши рокого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях рганизации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной пепартаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп й комплексных бригад. В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3. Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

О Краткие выводы Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации. Проектирование организации находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников. Проектирование организации отражает разделение труда и взаимозависимость работ. Выделяется четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая. Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую РОЛЬ играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована организация и на каком рынке она собирается работать.

Проектирование организации связано с принятием решения пс таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции. Основные термины и понятия Вертикальные связи Взаимозависимость работ Горизонтальные связи Групповая взаимозависимость Департаментизация и кооперация Динамизм внешнего окружения Дифференциация и интеграция Звенность и иерархия Иерархия Институты внешней среды Косвенные связи Линейная департаментизация Линейные связи Масштаб управляемости Матричная департаментизация Неформальные связи Последовательная взаимозависимость Права и ответственность Принцип единоначалия Проектирование организации Прямые связи Разделение труда и специализация Распределение прав и обязанностей Связанная взаимозависимость Связь и координация Система множественного подчинения Сложность внешнего окружения Складывающаяся взаимозависимость Структура организации Узкий масштаб управляемости Уровень управления Факторы проектирования организации Формальные связи Функциональная департаментизация Функциональные связи Централизация и децентрализация Широкий масштаб управляемости Элементы проектирования организации Список литературы 1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985. 2. МерсерД. ИБМ — управление в самой преуспевающей корпорации мира М., 1991. 3. Обер-КриеДж. Управление предприятием. М., 1973. 4. Паркинсон С.Н. Закон Паркинсона. М., 1992. 5. Anderson С. Management. WSB, 1984. 6. Argyris С. Integrating the Individual and the Organization. 1964. 7. Burke W, Organization Development: Principles and Practices. Little Brown and Company, 1982.

8. Chandler Jr. A. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press, 1962. 9. Galbreith J.R. Matrix Organization Designs: How to Combine Functional and project Forms. Business Horizons. Vol. 14. № 1 (February 1971). 10. Galbreith J.R. Organization Design. Addison-Wesley, 1977. 11. Galbreith J.R., Nathenson D. Strategic Implementation: Role of Structure and process. West Publishing Co, 197». 12. Gibson J., IvancevichJ., Donnelly Jr. J. Organizations. Irwin, 1991. 13. Hellriegel D., Slocumjr. J., Woodman R. Organizational Behavior. West Publishing Co, 1989. 14. KoontzH., O'Donnel C., Weihrich H. Management. McGraw-Hill, 1984. 15. Lawrence P., Lorsch J. Organization and Environment. HBS Press, 1986. 16. Robey D. Designing Organization. Irwin, 1986. 17. Sloan Jr. A. My Years with General Motors. Doubleday, 1964. 18. Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford University Press, 1965.

Глава 8 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Комитет пускает корни, растет, цветет, вянет и умирает, а из семени его вырастают другие комитеты.

С. Паркинсон Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделение — подразделение» или «группа — группа», «индивид — организация». Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей — организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется. Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» или «группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид — организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, о*ет придать организации «индивидуалистский» или «корпоратив- * ЯЬ1Й» характер (рис. 8.1).

м Ориентация на внутренние проблемы Среда Механистическая Ориентация на потребителя Органическая Уровни взаимодействия Традиционная Дивизиональная или отделенческая Матричная Корпоративная Индивид Индивидуалистская Рис. 8.1. Характеристики организационной системы СОДЕРЖАНИЕ 1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой 1.1. Механистический тип организации 1.2. Органический тип организации 2. Типы организаций по взаимодействию подразделений 2.1. Традиционная организация 2.2. Дивизиональная организация 2.3. Матричная организация 3. Типы организаций по взаимодействию с человеком 3.1. Корпоративная организация 3.2. Индивидуалистская организация 4. Новое в типах организаций 4.1. Эдхократическая организация 4.2. Многомерная организация 4.3. Партисипативная организация 4.4. Предпринимательская организация 4.5. Организация, ориентированная на рынок Краткие выводы Основные термины и понятия Список литературы Т.Типы организаций по взаимодействию с внешней средой Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении). Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория. 1.1. Механистический тип организации Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.). Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики (см. введение). Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявле при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях: • в организации известны общие цели и задачи;

« работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

' • выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как законная. Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода. 1.2. Органический тип организации Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и Динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть °рганического подхода, его можно представить как прямую противо положность «идеальной» бюрократии (табл. 8.1). Если механистичес кий подход ориентирует организацию на высокоструктурированны е роли, то описание работы при органическом подходе может состоят) всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимы^ чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «ВЬ| эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, д силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больщ е движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. Таблица 8.1. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации Механистический тип организации Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть Органический тип организации Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается _ Характеристики Условия Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфичесе условия, в которых действует конкретная организация, и на этой ки основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического. 2. Типы организаций по взаимодействию подразделений Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение — подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освещении вопросов департаментизации. Были показаны возможные варианты такого взаимодействия, начиная от простого линейного до сложного, матричного. В данном параграфе будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизионалъная, или отделенческая и матричная. 2.1. Традиционная организация Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «рес Урсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. (рис. 8.2). В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивал Ись относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столетия, так Директор завода Финансы Кадры Планирование Снабжение Разработка продукции 1 Производство 1 продукции Сбыт г редукции 1 Рис. 8.2. Функциональная система линейно-функциональной организационной структуры, как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития. В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция. В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ре сов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной Я функциональной департаментизации. Приходилось все время уведичивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости оргадязацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой е находилось места неформальным связям. й При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций. Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги. 2.2. Дивизиональная организация Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штабквартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности Многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску Машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрали зованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций. Как видно из рис. 8.3, дивизиональная схема организации вырас. тает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому дан. ная схема широко используется в условиях многопродуктового пр0. Генеральный директор 1 финансы Кадры План НИОКР Завод 1 автомобилей Завод 1 холодильников Снабжение Бухгалтерия |_ I Производство Производство Снабжение 1 Бухгалтерия Цех1 L - Цех 4 1 Цех1 L - Цех 4 Планирование 1 Сбыт I Цех2 I- - Цех 5 | Цех2 1 Цех 5 1 - Планирование 1 ЦехЗ L _ Цех 6 I ЦехЗ 1 Цехб| t Сбыт j Рис. 8.3. Принципиальная схема дивизиональной организации изводства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделе" ния. Дивизиональная схема также широко используется в постро" ении государственного аппарата и общественных организаций.

А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординдронук> децентрализацию». Высший уровень в организации центрааН ет пизу планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают ративные решения и ответственны за получение прибыли. опе Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний. Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно. В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию Межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера,,а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс Не используется эффективным образом.

2.3. Матричная организация В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось ц а практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации. Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов. Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п. Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям. Например, в компании ИБМ имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют «фиксерами». Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего рУ" ководства. На отдельных участках работы компании функции фиК" серов формализованы, и они назначаются руководителями проектов, программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за дры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими ка полномочиями. Активное использование различного рода полуавтономных групп ли коллективов является важной частью матричной структуры. Эти и группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис. 8.4). Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Считается, что необходимо проводить больРуководитель производственного отделения I i Управление 1 новым продуктом 1 НИОКР I Кадры I 1 План I i Финансы I Снабжение Производство 1 Сбыт Исследователи Технологи Производственники Маркетологи — Экономисты Снабженцы Рис. 8.4. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции Ше экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных результатов. Передовой опыт в этой области в виде комплексных про изводственных бригад имеется на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи эвтомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит отниками.

Создание целевых и другого рода групп на практике редко связано с помещением их в структурные схемы организации, как это показано на рис. 8.4. В силу своей временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами. При организации групповой работы важно учитывать следующее. Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы деятельности в организации, на которую будут распространяться права и ответстве.нность группы. Так как группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства. Использование групп как элемента матричного построения организации имеет и негативные стороны. Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной. Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной организации. В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода. Так, "например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организация может просто развалиться. Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества. Так, например, подобная ситуация имела место в США в 60-е гг. в аэрокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством. Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств. В такой ситуации у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организационных структур. Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно — функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис. 8.5). Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами. Руководитель организации Координатор 1, проектов 1 \ Вис,шее руководство Функциональная часть Руководитель производственных служб Руководитель — * проекта "А" Руководитель служб разработки и снабжения Руководитель служб маркетинга CZ^ Проектная часть Руководитель проекта "В" Руководитель проекта "С" с^ и с> и С^ И CZ} c^ z cz^> d > d ^ Матричные ячейки, или группы Рис. 8 5. Принципиальная схема матричной организации Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. ЛоуРенс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (табл. 8.2). Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее. В такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответст Таблица 8.2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения Причины и пути их устранения Проблемы Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе ^Борьба за власть Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями Становится нормой все решения принимать Развитие групповщины в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий Матричные ячейки (или группы) не очень решительны Крах в период общеэкономического в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и кризиса планирования Высокие накладные Требуется больше денег для содержания большого количества руководителей. Приписать меньшему числу расходы руководителей множественность ролей в организации По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» Разрыв между верхними и нижними ею не пользуютсяю Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее уровнями в организации руководство Матрицы существуют на каждом уровне и система Отсутствие контроля по уровням становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы управления Организация замыкается сама в себе Самолюбование Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности - целям Решения не принимаются вовремя. Необходимо Трудности в принятии решений делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, т е. туда, где они реализуются венность обеих частей организации — функциональной и продуктовой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональчасть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.

ная 3. Типы организаций по взаимодействию с человеком В начале главы отмечалось, что различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п. В табл. 8.3 приводятся основные характеристики двух типов организаций: организации корпоративного и индивидуалистского типов. 3.1. Корпоративная организация В данном контексте корпоративная организация, или, проще, — корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права — юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов. Корпорация — это древнейшая форма человеческого объединения, использовавшаяся еще охотничьими группами до образования парной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечивавшие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы. Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского общества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей или меньшей степени сообщества, организованного по профессиональному, кастовому или Другому принципу. В средневековой Европе они существовали в виде городских ремесленных цехов и купеческих гильдий. Позже таковы^и стали хозяйственные монополистические объединения, профес Таблица 8.3. Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций Корпоративная организация Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям Монополия и стандартизация в деятельности организации Доминирование иерархических властных структур Интересы согласовываются лидерами Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением Субъект интереса - группа, коллектив или вся организация Организация отвечает за человека Суверенитет организации Свобода для организации Принцип большинства или старшинства в принятии решений Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека Двойная мораль (личная и организации) в поведении Лояльность по отношению к организации Человек для работы Индивидуалистская организация Свободное, открытое и добровольное объединение людей Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов Субъект интереса - личность Человек отвечает сам за себя Суверенитет личности Свобода для личности Принцип меньшинства или право вето в принятии решений Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении Лояльность по отношению к своим убеждениям Работа для человека сиональные организации и политические партии. В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и культурно': жизни в основном в форме различных государственных (министер ства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монопс лии) и общественных (союзы, общества, академии и политическипартии) институтов. Благодаря объединению ресурсов, и.в первую очередь людски;

корпорация как форма организации совместной деятельности люде ' предоставляет и обеспечивает возможность для самого существом ния и воспроизводства той или иной социальной группы, профессш касты и т.п. Однако объединение людей в корпоративной организ;

происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям. Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной рганизации в борьбе за выживание является монополия, и главным О образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных — основной п ринцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда — тенденция к уравниловке. Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Так, интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй». Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти. Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в ней является сама группа или вся организация. Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации условия поддержания своего существования, он способен на самопожертвование ради группы/организации, отождествляя их с собой. ОтсюДа — ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и прочая корпоративная атрибутика. Внешне кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах». Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих Действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет оргаНц зации. В результате организация или все ее члены становятся над Ка *дым отдельным человеком. Такая «коллективная» ответствен ность ставит человека в сильную зависимость и практически лиша е 1 его самостоятельности. Действует принцип «организация всегд а права». Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям. Так, например, введенная в ходе перестройки в СССР выборность руководителей предприятий существенным образом повлияла на перекачивание денег из прибыли предприятий в фонды заработной платы и стимулирования в ущерб техническому развитию. Борьба за сторонников в организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения. В корпоративной организации интересы производства ( и л и любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации — в «сегодня». Корпоративной организации соответствует определенная мораль. Последняя выступает как двойная мораль в поведении — мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточничество. Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица. Многие могут брать взятки. Но если кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов организации. Межличностные отношения порой опосредствуются антисоциальными ценностными ориентациями. В корпоративных структурах доминирует лояльность по отноше нию к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность. 3.2. Индивидуалистская организация Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляю" щих совместную деятельность, но объединение свободное, открыто^ добровольное. Сама организация представляет собой совокупность ди сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях —это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Монополия в индивидуалистской организации заменяется соче{панием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во ^ногом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», эдхократическим предпринимательским структурам, которые будут рассмотрены ниже. Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, описанные выше процедуры управления по целям и участия в управлении являются эффективными способами сочетания интересов членов организации. Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск. Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строится вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. Действует правило, что не существует решения в организации независимо от рассмотрения качеств индивида. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая. В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе. Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него (выступает меньшая часть членов или х °тя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры. Принцип меньшинства помогает устранить Популизм в действиях руководства, помогает ему выработать й - умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом. В индивидуалистской организации интересы производства (иди любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации. Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Отсюда истинное, а не поддельное уважение к себе и в отношениях между людьми, расчет вместо слепой веры. Преобладает лояльность своим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий. От того, какого типа организации распространены в экономике • корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом — степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры. В конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества. 4. Новое в типах организации В последней четверти XX в. человечество вступило в новую ста дню своего развития • стадию построения информационного обще — ства. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общест ва, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорит) о наступлении информационной экономики и превращении инфор мации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о пре вращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень. Согласно типологии цивилизаций А. Тофлера, данной им в книге «Третья волна», происходящей на наших глазах социотехнологичес кой революцией является информационно-компьютерная револю ция, а соответствующим ей типом цивилизации — информационное общество. При формировании нового общества претерпевают ради кальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все», 0 в информационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем рзаимодействии с другими» (рис. 8.6).

"Доинформациониое" общество "Количество индивидов" или "качество знаний" "Информационное" общество "Качество индивидов" или"количество знаний" Рис. 8.6. «Информационные» границы индивида и организации в двух типах обществ С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Следующие факторы определяют уровень «информационности» внеорганизационного окружения: • любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

• любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

23 • любой индивид, организованная группа и общество в имеют необходимые технические средства, инфраструктуру социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации. Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации. В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа. 4.1. Эдхократическая организация Какими должны быть организации в будущем? Как они должны быть спроектированы? Каким образом должны в них объединяться или делиться работы? Ответить на все это достаточно трудно. Однако в настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ, adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Эдхократия — это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства дости ей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добирается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками. формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего. Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме «Хьюлетт-Паккард», начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период спада, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие: • работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

• структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций ц таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п. Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. 8.7). Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, Вы приходите в конечную точку. В эдхократической орга Рост корпорации Рост индивида Рис. 8.7. Принципиальная схема структуры эдхократической организации низации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одном1, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качест вом работников и подготовкой руководителей.

4.2. Многомерная организация В предыдущей главе рассматривалась двухмерная модель депараментизации или матричная модель построения организации. т Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерная организация может быть изображена, как это показано на рис. 8.8.

Распределяющие подразделения /~ / Производящие. подразделения/ / / / / Рис. 8.8. Принципиальная схема структуры многомерной организации Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи: • обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

• производство для конкретного потребителя, рынка или терри. тории продукта или услуги;

• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях- они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению. Многомерная модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем- не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Примером многомерной организации могут быть упомянутые ранее экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы «предприятием в предприятии». Главным преимуще" ством такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, аде' кватная организационная культура, отработанность операций и свя ей- Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образовая и жизни. нй Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». В ней проводится идея о том, что каждое подразделение в многомерной оргализации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности. Основными преимуществами м н о г о м е р н ы х о р г а н и з а ц и й Р. Акофф считает следующие: • отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

• подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

• создаётся максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

• к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности — получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрокра тии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое ус. ловие развития бизнеса, не является единственным мерило^ успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов. 4.3. Партисипативная организация Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием. Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: • участие в принятии решений;

• участие в установлении целей;

• участие в решении проблем. (Мотивационный аспект участия в управлении рассматривается в гл. 2.) Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис. 8.9. Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия: • выдвижение предложений;

• выработка альтернативы;

• выбор окончательного решения.

ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ Руководитель принимает решение 1 Подчиненный выполняет решение УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ Вклад руководителя А РЕШЕНИЕ т Вклад подчиненного ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ Руководитель определяет условия Т Подчиненный принимает и выполняет решения Рис. 8.9 Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях Первая степень — выдвижение предложений — не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством. Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований м огут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комис сии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях). Третья степень — выбор альтернативы — предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации (рис. 8.10). Советы имеют следующие функции: • несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

• отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоя щих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует по мимо «своего» совета еще в двух — «нижнем» и «верхнем»);

• определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями. Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчет ные им подразделения, они принимают решения только относитель но процессов, происходящих на их уровне. Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельныи руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу. Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со сто роны любого вышестоящего лица. Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу Совет по научнотехнической политике \1 ч Бригадир г ч \ / / \/ \\ \\ \1 Ч V 1| Бригадир Бригадир Бригадир ! > А А < !W A A А А А А А А A A A JW A A Работники А А А сl A A d Работники Работники КК - Кружок качества Работники Рис. 8.10. Принципиальная схема структуры партисипативной организации ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повыш?етс я мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые и ими же решения (см. гл. 2). Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность. Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, молсет постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация». Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контролеров» — «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов. Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим. 4.4. Предпринимательская организация Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на Устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И наконец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц и групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами. Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении/ результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. На рис. 8.11 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации. Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом Руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные Функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная Поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу ПОТРЕБИТЕЛИ Предпринимательские ячейки Консультанты Ресурсы организации Рынки Высшее руководство Рис. 8.11. Схема предпринимательской организации уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них — это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока — обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок — это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

4.5. Организация, ориентированная на рынок Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориенованная на тЯр рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков. Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обусловлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. «Дорыночные» организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. При функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение «линии» и «функции» создает постоянный конфликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения. Внутри «функций» также идет борьба за влияние на принятие решения. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, т.е. внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры «дорыночной» организации четкая, ей стараются следовать без отклонений. При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации Может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу «Разделяй и властвуй» в управлении компанией. В этом случае можно конролировать все, развитие работы на функциональной °снове достигает своего совершенства. Узкая специализация в ра - боте до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации но не потребителя. С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки «д0, рыночного» подхода к проектированию организации. Спроектированные «стены» между функциями загоняют организационную болезнь — функционализм — вглубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например, гад территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях д0 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства;

отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле — пустота. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и в конечном счете в направлении рынка. В рассматриваемом контексте развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования. «Массовость» рынка порождается уже не «одинаковостью» миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности. Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эфффективную. Развитие информационных систем делает возможным для каждО' го работника иметь необходимую информацию как об общей ситуа" ции в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне рганизации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать приняе решения вниз на любой уровнь. тй Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, — потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии. Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями (рис. 8.12). Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы (рис. 8.13). Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Образуется, таким образом, сетевая схема структуры (рис. 8.14). Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть следующий. Наверху организации обычно централизуются только ключевые Функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ (рис. 8.15) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы г лавным образом функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы, персонал, информационH bie системы. На следующем уровне организации, как правило, децентрализуйся производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся О I I ФУНКЦИИ I I ПРОЦЕССЫ \ — ».

ПРОИЗВОДСТВО I МАРКЕТИНГ 1 \ Ю*ДРЫ НИОКР ОБСЛУЖИВАНИЕ / ФИНАНСЫ 1 ПРОДАЖИ 1 / Рис. 8.12. Рыночная ориентация в группировании частей организации (от «функции» к «процессам») ранее «продуктизации» в ИБМ была проведена регионализация структуры корпорации. В результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне «континентов».

1 - руководство организации 2 - проектные группы/ рабочие ячейки Рис. 8.13. Матричный и органический подходы к дифференцированию организации Рабочая группе Снабжение НИОКР Производство Маркетинг Продажи Обслуживание Выполнение процесса Рис. 8.14. Сетевая схема структуры ОБЩЕЕ РАЗВИТИЕ КОРПОРАЦИИ "ОБЩЕМИРОВАЯ" КООРДИНАЦИЯ ШТАБ КВАРТИРА КОРПОРАЦИИ • Исследования • Финансы Персонал Информация ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ ОРГАНИЗАЦИЯ ПО "КОНТИНЕНТАМ" Соединенные Штаты Европа, Ближний Восток, Африка Азия, бассейн Тихого океана Центральная и Латинская Америка МАРКЕТИНГ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПО СТРАНАМ Франция Италия Германия Великобритания Другие страны Рис. 8.15. Схема структуры компании ИБМ На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с сознанием на этой основе центров прибыли. В ИБМ данный уровень сгруппирован на основе «странового» маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход оргачизации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следуюЧим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей "Родукт и территорию. Страновым филиалам ИБМ предоставила Ысокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглав"ется советом, почти полностью состоящим из граждан данной th.

страны и включающим в лучшем случае одного обязательного дирек. тора — иностранца. В отношении исследований и производственных операций филиал подчиняется штаб-квартире. По всем остальныц вопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осуществляет управление без какого-либо существенного внешнего вмешательства сверху. В другой компьютерной компании «Диджитл Эквипмент Корпорейшн», также ориентированной на рынок, схема структуры больще напоминает предпринимательский вариант, хотя в основе лежит общий принцип построения организации, ориентированной на рынок (рис. 8.16). ПОТРЕБИТЕЛИ Подразделения, ответственные за рынки Децентрализация по регионам Поддерживающие функциональные структуры Рис. 8.16. Схема структуры рыночно-ориентированной организации — вариант «Диджитл Эквипмент Корпорейшн» Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной организации также приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведенная до каждого ог дельного работника информационная система, функционирующая jja базе персональных компьютеров и информационных центров. Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей, т.е. в одном здании. Особое значение в рыночно ориентированной организации придается распределению прав и ответственности. Наверху сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального рьшолнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп яли производственных отделений. Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы. Все это сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных — рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа. Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры кладется не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Культивируется менторство и ценится умение слушать. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, Уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации. Например, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года. При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется Начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству слеДует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача — Вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования вести по отдельным частям организации и учитывать «мест ные» особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусц, ровано на развитии организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие. Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчиненных» Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника. Краткие выводы Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией. На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация;

на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер. В последнее время формируются новые типы организаций. К числу таких новых типов относятся эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок. Основные термины и понятия Бюрократическая организация Дивизиональная организация Доинформационное общество Индивидуалистская организация Информационное общество Корпоративная организация Линейные подразделения Матричная организация Матричные ячейки Механистический тип организации Многомерная организация Организационная структура Органический тип организации Ориентированная на рынок организация Г1артисипативная организация предпринимательская организация распределение прав и ответственности Сетевые структуры Суверенитет организации Традиционная организация Участие в управлении Функциональные подразделения Эдхократическая организация Список литературы 1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985. 2. ЕеберМ. Избранные произведения. М., 1990. 3. Криворотой В. Русский путь // Знамя. 1990. № 8. 4. МерсерД. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991. 5. РакитовА.И. Философия компьютерной революции. М., 1991. 6. Davis S.M., Lawrence P.R. Problems of Matrix Organizations // Harvard Business Review. Vol. 56, № 3 (May-June 1978). 7. Goggin W.C. How the Multidimensional Structure Works and How Changing // Harvard Business Review. 1974. Jan.-Feb. 8. Muzyka D.F. Entrepreneurship and the Entrepreneurial Organization. EFER, INSEAD, 1992.

Глава 9 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ Действия являются самым ясным и выразительным раскрытием человека. Г. Гегель Чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по отношению к дисинтеграционному давлению на нее из внешней среды. Для этого организация развивает и сохраняет свои структуру и культуру. Однако решение только проблем структуры не является достаточным. Набор статусов (должностей) и ролей составляет формальную организационную структуру. Однако не они определяют жизненный потенциал организации, а люди, занимающие эти должности или выполняющие эти роли. Сотрудники организации в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы. В результате не только проявляются разные стили в выполнении одной и той же работы, но и проявляются различные образцы отношений между людьми в организации. Со временем такие образцы «типизируются», из них вырастают традиции, определяющие характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации. Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены только с позиции формальных организационных отношений, закрепляемых в структуре организации. Поэтому, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать и динамику системы, т.е. процессы, происходящие при взаимодействии людей. Данная глава посвящена как раз этим процессам, являющимся наряду со структурой важной составляющей частью любой организации. Вместе с тем понимание структуры и процессов помогает руководителю обеспечить достижение целей организации, опреде Т дить роль и место каждого отдельного человека в организации с чки зрения удовлетворения его индивидуальных целей.

СОДЕРЖАНИЕ 1. Коммуникации в управлении 1.1. Общее понятие 1.2. Процесс коммуникации 1.3. Коммуникационные сети 1.4. Коммуникационные стили 1.5. Невербальная коммуникация 2. Принятие решений 2.1. Общее понятие 2.2. Модели принятия решения 2.3. Процесс принятия управленческих решений 3. Власть и влияние 3.1. Общее понятие 3.2. Источники власти в организации 3.3. Лидерство и власть 4. Управление конфликтом 4.1. Общее понятие 4.2. Типы конфликтов 4.3. Уровни конфликта в организации 4.4. Структурные методы управления конфликтом Краткие выводы Основные термины и понятия Список литературы 1. Коммуникации в управлении 1.1. Общее понятие Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 9 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.