WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 9 |

«I s 'te^Tv,J I I УДК 338.24(075.8) ББК 65.050.9(2)2я73 В 54 Рецензенты: декан факультета международного бизнеса и делового администрирования МГИМО, доктор экономических паук, профессор В.Н. Шитов; ...»

-- [ Страница 5 ] --

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации. Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникнове нию нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое. 3.4. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.,,-' По поводу стратегии использования человеческого потенциала необходимо сделать два самых общих замечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководству следует делать все возможное, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии. Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Это делается для того, чтобы высшее руководство привело характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые.задачи. Важно также устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений. Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим страте ии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и г соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому, для того чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовать правильное распределение финансовых ресурсов организации — такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства. Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии. Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии. Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д. Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он Может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь. Завершение главы этими замечаниями о роли и характеристиках руководителей в процессе выполнения стратегии не случайно. Это сделано для того, чтобы еще раз подчеркнуть, что выполнение стратегии — это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству. Краткие выводы Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии. Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса;

2) продолжение определенного бизнеса;

3 переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стра тегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства;

2) специализация в производстве продук ции;

3) фиксация определенного сегмента рынка. Существует несколько групп эталонных стратегий развития биз неса. К первой группе относятся стратегии концентрированногс роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения. Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии i анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состояние;

» ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасти и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовьи ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы степень зависимости от внешней среды, фактор времени. Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направ лениям: 1) приводит ли стратегия к достижению целей фирмы;

2) со ответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окруясения;

3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы;

4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии. Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура. Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства — постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Основные термины и понятия Анализ портфеля продукции Области выработки стратегии Обычное изменение Организационная культура Организационная структура Перестройка организации Радикальное преобразование организации Сильные стороны Сильные стороны отрасли Сильные стороны фирмы Сопротивление изменениям конфликта Стратегические изменения Стратегия Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия конгломератной диверсификации Стратегия ликвидации Стратегия обратной вертикальной интеграции Стратегия развития бизнеса Стратегия развития продукта Стратегия развития рынка Стратегия «сбора урожая» Стратегия сокращения Стратегия сокращения расходов Стратегия усиления позиции на рынке Стратегия центрированной диверсификации Умеренное преобразование организации Эталонные стратегии Эталонные стратегии диверсифицированного роста Эталонные стратегии интегрированного роста Эталонные стратегии концентрированнного роста Эталонные стратегии сокращения Список литературы 1. Kotler P. Marketing Management. 5th ed. Englewood Cliffs. N.J. Prentice Hall, 1984. 2. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y.: Free Press, 1980. 3. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey—Bass Publishers, 1985. 4. Smith G.D., Arnold D.R., Bizzell B.C. Business Strategy anld Policy. 2nd ed. Boston: Houghton Mifflin, 1988. 5. Thompson A.Jr., Strickland III AJ. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Piano, Tex: Business Publications, 1984.

Глава ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела.

Ф. Бэкон В данной главе предполагается дать ответ на вопросы, касающиеся того, какие действия, как и кто в организации должен выполнить, чтобы организация смогла достичь поставленной цели и реализовать выбранную стратегию? Предположим, что Вы с друзьями-специалистами создали компанию по разработке программного обеспечения для уникальных технологических процессов. С самого начала функционирования Вашей компании возникают две проблемы. Первая — какие действия должен выполнять каждый из сотрудников Вашей компании, чтобы появилась на свет необходимая потребителю компьютерная программа. Вторая— какие действия должна выполнять компания в целом, чтобы достичь своих организационных целей. И то, и другое нередко называют функциями. В первом случае — это функции работника, а во втором — это функции организации. В современном управленческом лексиконе термин «функция» означает определенное действие, выполняемое человеком или организацией в рамках разделения труда в обществе. В главе рассматриваются и те, и другие функции. При этом функции организации рассматриваются до функций работника, так как они носят более общий характер. СОДЕРЖАНИЕ !• Функции управления организацией 1.1. Общие функции предприятия 1.2. Функция администрирования 1.3. Анализ функций управления 2. Проектирование работы 2.1. Концепция проектирования работы 2.2. Анализ работы 2.3. Параметры работы 2.4. Восприятие содержания работы 2.5. Технология и проектирование работы 3. Модели проектирования работы 3.1. Построение работы 3.2. Расширение масштаба работы 3.3. Ротация работы 3.4. Обогащение работы 3.5. Модель социотехнической системы 3.6. Выбор модели проектирования работы Краткие выводы Основные термины и понятия Список литературы 1. Функции управления организацией 1.1. Общие функции предприятия Когда мы говорим, что организация или предприятие функционируют, то подразумеваем, что в их рамках люди осуществляют определенные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и на внутриорганизационное взаимодействие. Первый тип взаимодействия — это ролевое функционирование предприятия. Здесь функция выступает в своей социальной интерпретации и является частью той общей роли, которую выполняет любое предприятие в системе общества, т.е. в системе более высокого уровня организации. Впервые функции предприятия были выделены и описаны французским практиком и ученым А. Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г. Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия (табл. 6.1). Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер (рис. 6.1). Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ — процессы постоянные. Вы т Таблица 6.1. Функции современного предприятия Основной используемый ресурс Время Потребитель Бизнес Деньги Люди Технологии Идеи Данные Культура Функция предприятия Планирование Маркетинг Предпринимательство Финансы Организация Производство Инновация Информация Социальное развитие Управление предприятием как разновидность трудовой деятельности Рост объемов и сложности управленческой деятельности Разделение труда в управлении Специализация и обособление управленческой работы Управление функциями Кооперация и комбинирование видов управленческой работы Управление процессами Рис. 6.1. Разделение труда в управлении: вертикальный и горизонтальный рост организации деляются шесть стадий данного процесса, соответствующих объ емам и сложности управления организацией или предприятием в целом. Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия). Вторая стадия. Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия). Третья стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха). Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности управленческой работы требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры. Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается и требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер). Шестая стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством. Руководство становится специализированным видом деятельности (директор предприятия). Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне определенное организационное оформление в виде различных должностей и стуктурных подразделений. 1.2. Функция администрирования Файолю принадлежит идея выделения функции администрирования как одного из видов трудовой деятельности по управлению предприятием в целом. Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать. Сегодня этот перечень выглядит в виде следующей логической цепочки (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Содержание функции администрирования Составляющая функция Установление целей Разработка стратегии Планирование работы Проектирование работы Мотивирование к работе Координация работы Учет и оценка работы Контроль работы Обратная связь Действия по реализации данной функции Определение будущего состояния предприятия Определение способов достижения цели Определение задач конкретным исполнителям Определение рабочих функций исполнителей Целенаправленное воздействие на работника Согласование усилий исполнителей Измерение результатов и их анализ Сопоставление результатов с целями Корректировка целей 1.3. Анализ функций управления Функции управления — это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление (табл. 6.3). Таблица 6.3. Критерии существования функции управления Характеристики участка деятельности по управлению Самостоятельность Специализированность Обособленность Критерии существования функций управления Содержание Процесс Структура Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия (набор действий) осуществляются в рамках данной функции? Так, наприМер, функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия: • на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации;

• исходя из требований рынка и возможностей организации устанавливаются ее цели;

• исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды определяются альтернативные стратегии;

• для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации;

• практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов;

• пла,ны организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации. В целом функция планирования осуществляется в крупных современных производственных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Стратегический уровень планирования оценивает будущую жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации. Оперативное (обычно годичное) планирование исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании. Годовой план — это оперативный документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска новых видов продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась. Функция планирования может иметь следующий порядок действий (табл. 6.4). В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месячный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями. Процесс планирования в крупной производственной организации представлен на рис. 6.2. Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию. Обычно на предприятии функция планирования выполняется многими подразделениями. Ведущую роль здесь несомненно играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др. Об этом, Таблица 6.4. Порядок действий при осуществлении планирования Месяцы предпланового года Март —июнь Действия и события, сопровождающие процесс планирования Отдел планирования изучает рынок и конкурентную среду, делает оценки деловой активности, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов и т.п. В июне предпланового года плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются высшим руководством Проводится конференция по планированию для актива руководящих работников организации. Высшее руководство организации представляет участникам свои планы и стратегию. Участники обсуждают предложения и решают, что необходимо сделать на нижних уровнях организации Участники конференции (руководители частей и подразделений организации, главные специалисты и т.п.) возвращаются на места и интерпретируют предлагаемые плановые задачи применительно к своим участкам работы. Разрабатывается календарь процесса оперативного планирования Предварительные плановые задания последовательно доводятся до всех уровней организации вплоть до самого нижнего — рабочей группы. На их основе каждое подразделение и участок готовят свои встречные предложения по каждому разделу плана организации. Данные передаются наверх, где проводится их оценка и определяется возможность достижения поставленных высшим руквоводством целей Руководители подразделений проводят еще одну итерацию плановых предложений с руководством организации, вносят в планы необходимые изменения по согласованию с нижестоящими уровнями и утверждают планы своих подразделений Высшее руководство организации утверждает окончательный вариант плана организации Централизованные функциональные службы проверяют готовность частей и подразделений организации к выполнению плана следующего года (например, заключены ли договора с поставщиками, достаточен ли уровень квалификации рабочей силы и т.п.). Каждый работник организации разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом организации, следуя установленным в нем приоритетам Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Штаб-квартира корпорации Предложения руководства Стратегическое планирование Решения Руководство производственного отделения Рыночные факторы (отраслевые прогнозы) г_ Предприятия ^ Оперативное планирование Рис 6 2 Процесс планирования в крупной производственной организации в условиях рыночной экономики например, наглядно свидетельствует структура и состав плана одного из предприятий крупной машиностроительной корпорации. Структура и состав плана предприятия (объединения) включает следующее. • Производство и реализация продукции (номеклатура и объем продукции). • Техническое и организационное развитие (развитие технологии и новой продукции). • Повышение эффективности производства (темпы роста производства, производительности работы, прибыли и рентабельности). • Нормирование работы и материалов (нормы расходов, затрат, себестоимость). • Капитальные вложения и капитальное строительство (объемы, сроки и стоимость строительства новых мощностей и реконструкции старых).

Материально-техническое обеспечение (потребности в ресурсах). Персонал и его оплата (структура и развитие персонала, системы оплаты). Себестоимость, прибыль и рентабельность (системы затрат, цены). « Системы материального стимулирования (фонды стимулирования и их источники, кредиты, плата за фонды, амортизация и т.п.). • Финансовый план (балансы, налогообложение, кредиты, плата за фонды, амортизация и т.п.). • Социальное развитие коллектива (ценностные ориентации, нормы поведения, системы коллективного пользования и т.п.). • Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов (контроль за средой, оздоровление среды). Таким образом, содержание, процесс и структура функции являются теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции: выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации. В последующем будет показано, как результаты анализа той или иной функции используются для проектирования работы и структуры организации. 2. Проектирование работы 2.1. Концепция проектирования работы Получение индивидом, группой или организацией определенного результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих факторов является выполняемая индивидом работа. Понятие «работа» в данном контексте отлично от понятия «функция». Как было показано в предыдущем параграфе, функция или задача описывают в основном содержательную сторону выполнения индивидом, группой или организацией той или иной деятельности, т.е. отвечает на вопрос: что следует делать. Вводимое понятие «работа» включает также и организационную сторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопросы: как Делать и кому следует (права и ответственность) делать. Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной Участок работы. Данный процесс называется проектированием ра 17- боты в организации и во многом определяет успех деятельности последней. Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации, т.е. проектирование работы является дизайном работы. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. С течением времени и развитием новых процессов в управлении организацией дизайн работы может меняться. Этот процесс называется перепроектированием работы. Дизайн работы меняется, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. В одних случаях пересмотр может ограничиться, например, введением персонального компьютера для произведения расчетов, в других — внедрением групповой формы работы. Изображенная на рис. 6.3 модель представляет собой результат исследований по этой проблеме за последние 20 лет. Модель включает различные термины и концепции, используемые в настоящее время. Объединенные вместе эти концепции описывают важные характеристики работы и ее влияние на эффективность организации.

Технологические факторы 1 Различия в социальной сфере 1 i Фактор 1 ^ Анализ 1 ^ Проектирование 1^" Восприятие 1 Выполнение задачи |> работы | ^ ~ работы 1 содержания 1 ^ и результат работы 1 работы i ь Человеческий фактор Индивидуальные 1 различия Рис. 6.3. Модель проектирования и выполнения работы i Модель отражает те сложности, которые возникают в рассматриаемом процессе. Она признает, что люди по-разному реагируют на одну и ту же работу: одни получают удовлетворение от работы, а другие — нет. Она также отражает наличие трудности выбора между организационными и индивидуальными потребностями. Так, напри^ер, массовое конвейерное производство, являющееся технически оптимальным, не всегда вызывает у работника состояние удовлетворенности работой. Рассмотрим каждый из элементов модели.

в 2.2 Анализ работы Цель анализа работы — это дать объективное описание самой работы, т.е. ее содержания, требований к ней и ее окружения или контекста. Существует много методов анализа работы, помогающих руководителям определить эти три составляющих любой работы. Содержание работы охватывает действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. В зависимости от выбранного метода анализа работы описание ее содержания может быть широким или узким, т.е. может быть простым заявлением о том, что надо делать, или детальным разъяснением каждой отдельной операции, каждого движения руки или тела. Данный подход к отношению содержания работы называется функциональным анализом работы (ФАР). Он включает в себя описание того: • что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам;

• какие методы и операции следует использовать;

• какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы;

• какой продукт/услуга производится в процессе выполнения работы. Первые три позиции связаны с действиями, четвертая — с результатом работы. ФАР обеспечивает описание работы, основанное на классификации работ по каждой из четырех позиций. Данный метод Широко используется на практике для подготовки так называемых Штатных расписаний. Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества индивида, такие, как навыки, способности, образование, °пыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества. Для Оставления списка этих требований в условиях конкретной органи3а Ции используется метод должностного аналитического вопросника (ДАВ). Этот метод предполагает описание указанных характеристц индивида путем анализа следующих параметров работы: • информационные источники, важные для выполнения работы • обрабатываемая информация и принимаемые решения, необхо димые для выполнения работы;

• физические действия и умения, требуемые для выполнения работы;

• характер межличностных отношений, желательных для рабо ты;

• характер реакции индивида на условия работы. Данный метод применяется для всех видов работ, в том числе ц для управленческой. Он служит базой при подготовке квалификационных справочников. Внешние по отношению к работе факторы физического, социаль ного и другого характера, описывающие условия, в которых она должна выполняться, а также права и ответственность составляют контекст работы. Существует ряд методов анализа под углом зрения среды, в которой работа осуществляется. С помощью этих методов можно получить ответ на вопрос о том, что значит данная работа для организации, каких условий она требует для выполнения. Люди выполняют свою работу в различных местах. Но все их можно свести к двум типам: 1) фабрика или завод и 2) контора или офис. Исторически анализ работы начался на фабрике. Промышленная революция и последующая индустриализация способствовали про цессу роста предприятий, на которых люди выполняли сотни различных специализированных работ. Ранние попытки анализа работы последовали за идеей объективного анализа фактов и данных, собираемых на месте работы, для определения единственно лучшего пути проектирования работы, выдвинутой на рубеже двадцатого столетия основателями научного управления. На основе концепции научного управления, основоположником которого является Ф. Тейлор, было разработано много методов анализа и улучшения работы. Некоторые из них используются до сих пор. Методы изучения движений и расходуемого на них времени. упрощения работы и стандартизации составляют сердцевину анализа работы на фабрике и других производственных предприятиях. Несмотря на то, что механический подход к анализу работы получил широкое распространение в промышленности, многие произведет' венники не согласны с идеей, когда один работник делает одну узку!°.^ециализированную работу. Все большее признание, особенно в сокотехнологичных отраслях, получают умение и готовность раь) ^отника выполнять широкий круг задач. На практике это привело к,0зданию автономных рабочих групп, где один работник мог бы в тцобой момент заменить другого. При этом существенному изменению подвергаются содержание работы и требования к ее исполнитеЮ с таким расчетом, чтобы последнему предоставлялась возможЛ ность более полно использовать свой талант и способности. После появления концепции научного управления, которая в основном была ориентирована на производственные процессы, анализ работы в развитых индустриальных странах относительно быстро переключился на конторские процессы, что вполне закономерно было связано с ростом масштабов и сложности управленческой работы. Позже автоматизация, роботы, ЧПУ и ГПС резко сократили потребность в изучении физических действий на работе и вызвали еще больший интерес к изучению работы в области управления организацией. Однако современное рабочее место управленца не является простым продолжением традиционной фабрики. Бумажный предмет работы окончательно был замещен электронным. Это позволило резко раздвинуть для человека границы его работы. Более того, современные электронные системы управления делают возможным поручать одному исполнителю целый модуль разных взаимосвязанных работ. В настоящее время ученые и практики считают, что при анализе конторской работы большее внимание следует уделять человеческому фактору. Так, например, хорошо известно, что долгая работа с компьютером оказывает ряд неблагоприятных воздействий на здоровье человека, вызывает головную боль, «красноту» глаз, боль в шине и прочее. Источником этих проблем, в частности, является Дизайн рабочего места, в соответствии с которым устанавливается взаимодействие человека и компьютерной системы. Причиной этого является то, что нередко анализ работы ориентирован на технологическую сторону — компьютер, так как разработчикам дизайна легче иметь дело с неодушевленными предметами, чем со сложной по природе натурой человека. 2.3. Параметры работы За Параметры работы определяются на основе результатов ее анали- К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отноя, в которые ее исполнитель вступает с другими работниками.

Масштаб работы ассоциируется с ранее приведенной в главе содер. жательной стороной работы и представляет собой количество зад^ или операций, которые работник, ответственный за эту работу, дод. жен выполнить. Обычно, чем больше задач или операций должец выполнить работник, тем больше это займет у него времени. Сложность работы, как ее параметр, носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности ц принятии решений и степень владения процессом. На практике слод ность работы зависит от личностных характеристик исполнителя ц делегированных ему прав по ее осуществлению. Очень часто в упрар лении можно встретить людей, занимающих формально одинаков! i должности в организации, но выполняющих разную по сложное работу. В этом проявляется неформальная сторона в управлеш организацией. Оба параметра, масштаб и сложность работы, делают одну рабо отличной от другой не только в рамках одной и той же организации, но и в разных организациях. Это наглядно иллюстрируется на рис. 6.4. Высокая Профессор вуза Терапевт поликлиники Работник, обслуживающий станок с ЧПУ на заводе Руководитель практических занятий Декан вуза Заведующий отделением больницы Конструктор Сложность работы Низкая Заведующий отделом ТСО в вузе Медсестра в больнице Секретарь главного врача больницы Наладчик сборочной линии Рабочий-сборщик на линии Большой Масштаб работы Малый Рис. 6.4. Масштаб и сложность работы. Различия по видам работ Так, декан вуза или заведующий отделением в больнице мог одновременно быть и профессором, и терапевтом соответственно, i работа первых по объему выполняемых задач значительно «MJ штабнее», чем последних, так как включает наряду с выполнение чисто профессиональных обязанностей ряд управленческих фун ций. Уровень проблем, решаемых секретарем главного врача больн цы или рабочим-сборщиком, ниже, чем у врача-терапевта или рабо ника, обслуживающего станок с ЧПУ на заводе.

К узкоспециализированным работам относятся те, которые имеют „сего несколько задач или операций (т.е. низкий масштаб работы), реализация которых осуществляется с помощью предписанных средств (низкая сложность работы). Широкоспециализированные работы имеют противоположные характеристики рассматриваемых параметров. В больших организациях разрыв между этими двумя дами работ бывает очень велик. Верно определить масштаб и сложви ность работы руководителям помогают правильно и четко сформулированные миссии, цели и задачи организации. Под отношениями по работе при ее проектировании понимается установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. Рассмотрение отношений как параметра, используемого при проектировании работы, является мостиком к формированию структуры организации. Это связано с завершением организационного обособления функций в форме рабочих отношений. Связи между функциями, а точнее между работами в организации, и составляют, как будет показано ниже, основу ее структуры (рис. 6.5).

Задача организации Совокупность задач \ вРабота / организации Совокупность работ Структура организации Рис. 6.5. Переход от задачи к структуре в организации Принятие руководством решений о природе и характере отношений по работе тесно связано с такими элементами структуры, как масштаб управляемости и создание участков работы, служб и подразделений в организации. Это также имеет связь со сплоченностью группы и организационной культурой. Так, неоправданно большие размеры группы, делающей общую работу, затрудняют установление дружественных и заинтересованных отношений между ее членами, что отрицательно влияет на эффективность выполняемой работы. Причиной этого является редкая возможность для большого числа людей коммуницировать друг с Другом как по работе, так и в личном плане. В результате страдает сплоченность группы и исчезает важный источник удовлетворенности работой для тех, кто испытывает потребность в социализации и самоутверждении посредством установления соответствующих отношений со своими коллегами. Создавая участки работы, службы и подразделения, руководство организации во многом исходит из практического использования те^ отношений по работе, которые удалось получить в ходе ее проектирования. Функциональная общность работ позволяет объединить цх в рамках одной группы работников, а внутри группы расположить работы по уровням иерархии в зависимости от личностных качеств и делегируемых прав. Общность интересов по «горизонтали» и по «вертикали» позволяет участникам процесса работы установить удовлетворяющие их социальные отношения. Таким образом, методы анализа работы позволяют руководителям спроектировать работу под решаемые задачи и ожидаемый результат. Однако прежде чем перейти к вопросу взаимосвязи между работой и результатом, рассмотрим проблему восприятия личностью содержания работы. 2.4. Восприятие содержания работы По отношению к одной и той же работе люди ведут себя по-разному. Происходит это, в частности, потому, что они по-разному воспринимают данную работу. Восприятие содержания работы характеризует ее с точки зрения понимания ее природы отдельным исполнителем. Существует различие между объективными и субъективными свойствами работы, отражаемыми в восприятиях людей. Нельзя понять результат работы, абстрагируясь от различий в личностных качествах, потребностях и интересах исполнителей. Также нельзя сделать это без учета социальной среды, в которой эта работа выполняется. Чтобы улучшить результат выполнения работы, необходимо изменить восприятие содержания работы. Изменения при этом могут касаться проектирования работы, личностных качеств или социальной среды, т.е. всего того, что^влияет на воспринятое содержание работы. Для измерения воспринятого содержания работы в различных условиях используется ряд методов. Обычно это вопросники, заполняемые опрашиваемыми, с помощью которых измеряется восприятие определенных характеристик работы. Американские специалисты Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют шесть таких характеристик: разнообразие, автономность, законченность, результативность, взаимодействие и общительное^ (табл. 6.5).

Таблица 6.5. Характеристики работы Характеристики Разнообразие Описание характеристики Уровень разнообразия в наборе операций или уровень разнообразия орудий труда и процессов, используемых при выполнении работы Уровень самостоятельности при принятии решений по планированию своей работы, а также выбору средств по ее выполнению Уровень доведения создаваемого продукта (услуги) до конечного результата в рамках данной работы Уровень информированности исполнителя через работу о результативности произведенных им действий Уровень требуемого от исполнителя взаимодействия с другими работниками для завершения работы Уровень, до которого работа позволяет исполнителю общаться с коллегами и устанавливать неформальные дружеские отношения Автономность Законченность Результативность (обратная связь) Взаимодействие Общительность Обычно у работников, имеющих одно и то же восприятие параметров работы и социальной среды, обнаруживаются сходные характеристики работы. Различные характеристики в первую очередь свидетельствуют о различии у работников восприятия работы. Так, например, работник, испытывающий потребность в самоутверждении, по-другому воспримет автономность в работе, чем работник, не испытывающий такой потребности. Индивидуальные различия обеспечивают возможность выявления того, как разные люди воспринимают одну и ту же работу. Например, наличие у человека выраженной потребности роста влияет на восприятие им такой характеристики работы, как обратная связь от результатов действия, или уровень разнообразия в работе является важной характеристикой работы для тех, у кого сильно выражена потребность в самоутверждении. Аналогично потребностям, социальная среда работы также воздействует на восприятие содержания работы. Это относится, наприМер, к стилю руководства.

2.5. Технология и проектирование работы В контексте данного учебника под технологией в широком смысле слова понимаются действия, знания, методы и физические предметы (техника), используемые в работе для получения результата (продукции или услуг). Отношение между технологией и проектированием работы носит многосторонний характер. Так, данное отношение может быть рассмотрено с точки зрения знания работником того, когда и где работа должна выполняться и как ее выполнять, а также с точки зрения взаимозависимости работ. Информирование работника о том, когда и где должна выполняться работа, определяет степень свободы в принятии им решения о начале и месте работы. Так, сборщик на конвейере обладает очень малой степенью такой свободы в силу того, что он должен начать работу с пуском конвейера, который и является его рабочим местом. Информирование работника о том, как должна выполняться работа, определяет степень свободы в выборе им средств (предметов и методов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат. Так, дизайнер в конструкторском бюро видимо обладает высокой степенью такой свободы по причине того, что он создает новое, неизвестное. В такой ситуации обычно требуются опыт, рассудительность, интуиция и способность решать проблемы. На рис. 6.6 показано соотношение между двумя вышеотмеченными характеристиками. Каждый из четырех квадрантов изображенной матрицы включает примеры работ, соответствующих степени влияния на них той или иной характеристики работы. Введение изменений в работу и организацию может переместить работу из одного квадранта матрицы в другой. Например, перевод сборки автомобиля с конвейера на движущиеся тележки (опыт фирмы «Вольво») перемещает сборщика из квадранта 1 ближе к центру или даже в квадрант 3. Третьей характеристикой технологии, влияющей на проектирование работы, является взаимозависимость работ в организации. Данная характеристика определяет степень, с которой осуществляется взаимодействие между двумя или более работниками (или группами работников), обеспечивающее выполнение поставленных перед ними задач. Так, в ходе строительства высотных домов требуется высокая степень взаимодействия между оператором подъемного крана и бригадой строителей. Существуют четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая (рис. 6.6).

I Неясно / > Нейрохирург > Дизайнер в КБ > Преподаватель вуза • Исследователь • Генеральный директор • Врач скорой помощи \3 S Как должна рылолняться работа • Сборщик на • Кассир в банке конвейере • Официант • Архивариус • Транспортный контролер \ • Охранник / 4 1\ / Когда и где должна Ясно Неясно выполняться работа Ясно Рис. 6.6. Влияние технологии на проектирование работы Складывающаяся взаимозависимость появляется тогда, когда от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом. Типичным примером этого типа взаимозависимости является работа группы сотрудников по рассылке информационных писем клиентам. Последовательная взаимозависимость предполагает, что прежде, чем один работник приступит к работе, другой должен выполнить ряд операций, позволяющих сделать это. В этом случае то, что является для одного началом в работе, для другого — это окончание работы. В условиях массового и высокоспециализированного производства такая последовательная взаимозависимость может превратиться в длинную цепочку. Ярким примером этого является производство автомобилей. Связанная взаимозависимость представляет собой ситуацию,. когда конец работы одного становится началом работы другого, и наоборот. Например, так взаимодействуют хирург с ассистентами во время операции, вратарь с игроком в футбольной команде, группы разных уровней в принятии решения и т.п. Данный тип взаимозависимости обычно требует четкости и преемственности в работе. Групповая взаимозависимость строится на одновременном участии всех сторон в данном действии и как бы включает все предыдущие взаимозависимости вместе. Групповой подход используется при высокой неопределенности в работе и требует от участников большой степени сотрудничества и взаимодействия, эффективной коммуникации и умения принимать групповые решения.

В ходе проектирования новой работы или перепроектирования существующей руководители нередко предпринимают изменения в отношении четырех рассмотренных характеристик технологии. Так, например, углубление складывающейся взаимозависимости в работе ведет к уменьшению взаимодействия между ее участниками, а это, в свою очередь, ослабляет последовательность в рабочих операциях. Компьютеры внесли радикальные изменения в работу, в ее природу и процессы. Одним из примеров такого воздействия является появление мощных персональных компьютеров, коренным образом повлиявших на многие виды профессиональной и управленческой деятельности. Их широкое внедрение позволило повысить степень автономности участков работы, расширило складывающуюся взаимозависимость в работе. 3. Модели проектирования работы В данном параграфе предполагается рассмотреть потребности и цели индивида и организации через призму проектирования и перепроектирования (изменения дизайна) работы. Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы можно разделить на три группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб, сложность и отношения) преимущественно используется или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели проектирования работы также влияют многие внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п. (рис. 6.7). 3.1. Построение работы Данная модель включает определение таких элементов проектируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции;

используемые методы, время и место работы;

показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной. В рамках рассматриваемой модели эти элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени. Определяются время на рабочую операцию и требуемые для ее выполнения действия. В основу построения работы, таким образом, кладутся специализация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень специализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, ВНЕОРГАНИЗАЦИОННОЕ ВНУГРИОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ МАСШТАБ РАБОТЫ Построение работы Расширение масштаба работы Обогащение работы Ротация работы СЛОЖНОСТЬ РАБОТЫ Социотехническая система ОТНОШЕНИЯ ПО РАБОТЕ ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТЫ ОКРУЖЕНИЕ Рис. 6.7. Модели проектирования работы приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. В этом случае требуется низкоквалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты, упрощается найм персонала, сокращается потребность в наблюдении за действиями работника. Сегодня многие специалисты считают, что такая модель способствует созданию работ, непривлекательных для работника и утомляющих его. Однако и по сей день эта модель широко используется в практике при создании новых предприятий. Эта модель привлекает руководителей своей простотой, универсальностью, дешевизной и легкой измеряемостью результатов работы. Но главное в данной модели — это возможность широкого внедрения механизации и автоматизации в работу вплоть до полной замены человека машиной-роботом. 3.2. Расширение масштаба работы Данная модель проектирования работы исходит из того, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником. Например, на сборке автомобиля рабочему поручают устанавливать не только рессоры, но и амортизаторы. Работнику в автомас терской поручают не только менять масло, но и делать необходимы^ для системы смазки ремонт. Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой. Расширение масштаба может приводить и к другим положительным последствиям выполнения работы, таким, как сокращение утомляемости, увеличение периода обучения выполнению работы и т.д. Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает использование данной модели, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников. Происходит это тогда, когда работник рассматривает расширение своих рабочих функций как простое прибавление к уже имеющимся у него дополнительным рутинным и утомительным задачам. Встречаются недовольные тем, что снижается автоматизм, простота в работе. Некоторые расширение масштаба работы рассматривают как покушение на их «свободное» время, которое они предпочитают использовать для установления дружеских отношений с коллегами. Поэтому внедрение этой модели требует большого внимания и усилий руководства по предотвращению возможной негативной реакции со стороны работников. Современная практика использования данной модели в проектировании работы рекомендует учитывать следующее. Важно обращать больше внимания на скорость работы индивида, чем скорость машины. Необходимо соблюдать баланс «польза — потери» в деспециализации работы. Обучение работника новым функциям, навыкам и умениям повышает привлекательность этой модели. 3.3. Ротация работы Ротация как модель проектирования работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. В этом смысле ротация работы очень тесно связана с рассмотренной моделью расширения масштаба работы, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе. В случае, когда все работы в организации неинтересны, их ротация может мало чему помочь. Так, например, переместив рабочего на конвейере с завинчивания болтов на бампере на завинчивание болтов на колесах, руководитель вряд ли добьется заметного эффекта. Обычно ротация работы приносит успех, если она высту частью более крупного перепроектирования работы в рамках таких моделей, как обогащение работы и социотехническая система, имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность и отношения). Ротация работы также дает эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно находящегося на управленческих должностях. 3.4. Обогащение работы Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы. Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы. Считается, что впервые данная модель проектирования работы была применена в 40-е гг. в компании ИБМ. В 50 —60-е гг. резко возрос интерес к этой модели, в частности, после известных экспериментов в AT&T и «Тексас Инструмент». Сильный толчок развитию моделей проектирования работы, связанных с таким параметром, как ее сложность, дала теория двух факторов мотивации Герцберга (см. гл. 2). В соответствии с этой теорией работа должна характеризоваться высокой степенью ответственности и значимости, большой возможностью достижения результата. Методы обогащения работы очень специфичны и зависят от конкретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть данной модели: • установление отношений с потребителем;

• планирование индивидом своей собственной работы;

• работник выступает собственником процесса работы;

• работник получает информацию о результатах работы (обратная связь);

• в работу включено изучение нового;

• работа заключает в себе элемент уникальности. Установление отношений с тем, для кого предназначается продукция работника, является наиболее важным моментом в данной модели. Работник обычно больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому он непосредственно передает свой продукт для Дальнейшего пользования. Так, например, ведет себя работница машбюро, если у нее нет прямого контакта с заказчиком. Модель обога щения работы предполагает, что работник должен находиться в прямом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним решать все возникающие проблемы. Модель также предусматривает, что работник должен иметь возможность планировать свою работу. Руководитель может устанавливать крайние временные параметры и цели, но в их пределах работник должен иметь право устанавливать свой график и свой темп работы самостоятельно. Известна система гибкого рабочего дня, достаточно широко используемая в ряде компаний, особенно в сфере конторской работы. Согласно этой системе, работник в определенных пределах может сам устанавливать время прихода и ухода с работы в зависимости от своих потребностей и желаний. Эта система вынуждает индивида самого планировать работу. Появление персональных компьютеров и включение их в сеть позволяет сегодня выполнять часть работы на дому, не нарушая общего рабочего ритма. Степень приближенности работы к завершению создания производимого организацией продукта/услуги определяет то, насколько работник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринимает себя собственником процесса. Так, если бригаде на заводе компании «Вольво» дается возможность «тележечным» способом собирать автомобиль от начала до конца, то это существенным образом помогает всем ее членам осознать свою ответственность и значимость в выполняемой работе. Прямое и возможно быстрое информирование индивида о результатах его работы является обязательным в использовании модели обогащения работы. Отчеты о результатах работы должны поступать на стол исполнителя, а не только на стол его начальника. Работнику необходимо дать возможность самому проверять работу так, чтобы вовремя внести в нее коррективы. Прямая коммуникация с другими сотрудниками повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и своевременной. Изучение нового как элемент обогащения работы создает у человека ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обеспечивать возможность для профессионального роста. И наконец, важным элементом модели обогащения работы является придание работе некой уникальности и специфичности. Применение рассматриваемой модели в рамках управленческой работы предполагает концентрацию внимания на повышении квалификации и консультировании подчиненных и не ориентировано на усиление контроля и администрирования. Обогащение работы связано с изменениями в методах работы, с делегированием исполните прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оценивать результаты выполнения работы. Широкое распространение имеет модель обогащения характеристик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом (рис. 6.8) Модель концентрирует внимание на усилении пяти основных характеристик работы, показанных на рис. 6.8. Согласно модели, эти характеристики могут быть изменены или улучшены под воздействием соответствующего психологического состояния работника. В свою очередь состояние работника может привести к определенным положительным результатам для индивида и для работы. Основные работы Соответствующее психологическое состояние индивида Последствия для индивида и работы Требуемое разнообразие навыков и умений Отождествленность работы с конечным результатом Значимость работы для организации и вне ее Индивид ощущает значимость работы Сильная внутренняя мотивация к работе Высококачественное выполнение работы Автономность работы h Индивид осознает ответственность за последствия своей работы Индивид знает действительные результаты своей работы —> Высокая удовлетворенность работой Низкий уровень отсутствия на работе и текучести кадров Обратная связь no I результатам работы 1 ^ Л Индивидуальные различия • Уровень знаний и умений • Степень потребности в росте • Степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами Рис. 6.8. Модель обогащения характеристик работы '8- Согласно теориям мотивации (см. гл. 2), работник может испытывать положительные эмоции по отношению к работе в зависимости от того, насколько быстро он получает обратную связь о результатах работы, какова степень его ответственности на работе и насколько оц ощущает значимость выполняемой им работы. Наличие этих трех психологических состояний индивидуума создает самороспроизводящуюся положительную мотивацию к работе, основанную на самоформирующемся вознаграждении. В этом случае потенциал мотивации может достичь своего максимума. Модель обогащения характеристик работы рассматривает следующие пять основных характеристик работы. Разнообразие навыков и умений отражает уровень личной компетентности и способностей, которых работа требует от исполнителя. Отоджествляемость работы с конечным или цельным результатом отражает степень, в которой работа входит как часть в целое, или дистанцию, на которую работа отстоит от начала и конца совокупного продукта (услуги) организации. Значимость работы отражает то, в какой степени она воспринимается работником как оказывающая значительное влияние на жизнь других людей внутри или же вне организации. Автономность — это степень, в которой работа обеспечивает свободу и независимость в планировании работы, в выборе средств по ее выполнению. Обратная связь по результатам работы отражает то, насколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и ясной информацией о результативности его усилий. Согласно рассматриваемой модели, три важных индивидуальных различия могут влиять на то, как работник будет реагировать на обогащение его работы. Этими различиями являются: уровень знаний и умений, степень потребности в росте, степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами. Указанные различия во многом определяют отношения между характеристиками работы и последствиями ее выполнения для индивида и самой работы. Они должны внимательно изучаться при проектировании и перепроектировании работы. Имея необходимый уровень знаний и умений для выполнения обогащенной работы, работник обычно испытывает положительные эмоции в отношении последней. Отсутствие необходимых знаний и умений, как правило, вызывает разочарованность, стресс и неудовлетворенность. Интенсивность этих чувств особенно возрастает тогда, когда работник хочет делать работу хорошо, но понимает, что нехватка знаний и умений не позволяет ему этого. Поэтому очень важно определить уровень существующих знаний и умений, прежде чем вносить в работу изменения. А если работа обогащается, то 6ходимо сопровождать это соответствующими программами поцения квалификации и подготовки персонала. Степень потребности в росте определяется желанием работника иметь возможность самому принимать решения, извлекать уроки из 00 ыта и добиваться определенных достижений в работе. Люди с сильной потребностью в росте склонны положительно воспринимать программы обогащения работы, они получают большее удовлетворение от работы, внутренне более мотивированы и в результате, если их работа обогащается, трудяться более качественно. Люди со слабой потребностью в росте чаще всего безразличны к обогащению работы, но при этом последнее не вызывает у них неудовлетворенности. Степень, с которой работники удовлетворены внутриорганизационными факторами работы, влияет на их желание или способность положительно реагировать на обогащение работы. Заметное влияние оказывают такие факторы, как управление организацией, техническое руководство, политика заработной платы, межличностные отношения, рабочие условия (освещение, отопление, техника безопасности и т.п.). Отмечается, что работники, сильно неудовлетворенные этими факторами, имеют меньшую склонность положительно относиться к обогащенной работе. Другие внутриорганизационные факторы, такие, как организационная культура, власть и влияние, групповые формы и т.п., также оказывают влияние на отношение работника к обогащению работы. В дополнение к изучению возможностей человека адекватно воспринять обогащенную работу необходимо изучить или провести диагноз самой работы с точки зрения, нужно ли ее обогащать, а если нужно, то принесет ли эта модель проектирования работы успех. Существуют два метода такого диагноза: метод структурных решений и метод обследования. Метод структурных решений связан с выявлением тех внутриорганизационных компонентов, которые отражают недостатки в дизайне работы. Анализ пяти специфических структурных компонентов Дает возможность определить наличие проблем в самой работе и Уровень желательности для работника ее обогащения. • Инспектора или проверяющие. Когда содержание работы проверяется посторонними людьми, то это снижает уровень таких ее характеристик, как автономность и непосредственность обрат1 ной связи. • Разрешители проблем. Если в организации существуют специальные люди, которые занимаются только разрешением проблем, возникающих на разных работах, то это означает, что из работ изъят ряд важных характеристик, таких, как волнение при е0 Ь ее освоении и вызов, который она ставит перед исполнителем В этом случае теряется смысл в ответственности за последствия ее выполнения, а также ослабляются законченность, автономность и обратная связь в работе. • Коммуникация и связь с потребителем. Осуществление коммуникации и связи с потребителем через специальные структурные подразделения удаляет работника от потребителя результатов его работы и тем самым отрицательно влияет на эффект обратной связи и отождествление с конечным результатом. • Комплексные бригады. Соединение разнородных работ исполнителей в замкнутые структурные подразделения нередко обусловлено желанием повысить эффективность и способность справляться с меняющимся объемом рабочей нагрузки. Вместе с тем такое «группирование» работ может влиять у работника на чувство собственника процесса работы и снижает законченность работы. • Узкий масштаб управляемости. Руководитель, имеющий небольшое количество подчиненных, имеет склонность вмешиваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к централизации в принятии решений и сверхконтролю за действиями подчиненных. В результате страдает автономность в работе. Метод обследования строится на широком использовании тестов, анкет и вопросников, с помощью которых может быть проведена диагностика работы. Один из таких вопросников, созданный Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом, получил название «Диагностическое обследование работы» (ДОР). С помощью этого вопросника могут измеряться характеристики работы, показанные на рис. 6.8, и результаты ее перепроектирования. Приведенные далее пять вопросов взяты из упрощенной версии данного вопросника. Они позволяют измерить воспринимаемые работником автономность (вопрос 1), законченность (вопрос 2), разнообразие (вопрос 3), значимость (вопрос 4) и обратную связь (вопрос 5). В полной версии вопросника для измерения каждой характеристики работы используется несколько вопросов. Используя семибалльную шкалу для каждой характеристики работы, можно подсчитать общий балл обогащенного содержания работы, который называется «мотивирующий потенциальный балл» (МПБ):.1Г|Г. Разнообразие работы + Законченность работы + Значимость работы МПБ = х х Автономность х Обратнаавязь Ниже приводятся утверждения, которые могут характеризовать а йаЩУ Р боту. Необходимо отметить, насколько каждое утверждение арактеризует Вашу работу, выбрав для оценки каждого вопроса дин из семи баллов, расположенных на шкале. 1. Какова степень автономности Вашей работы? Т. е., до какой степени Ваша работа дает Вам возможность самим решать, как выполнять работу? | | | I | | | Совсем мало В среднем Очень много 2. Насколько "цельна" Ваша работа с точки зрения ее законченности, т.е. есть ли в работе начало и конец? Является ли ваша работа очень малой частью более общей работы, которая заканчивается кем-то другим?

1 2 | I Работа является одной частью более общей работы 3 I 4 I Работа имеет много частей, но не закончена 5 I 6 7 I I Работа - одно целое, имеющее начало и конец 3. Насколько разнообразна Ваша работа, т.е. до какой степени Ваша работа требует выполнения различных операций и задач, а также требует от Вас разнообразных знаний и умений? 1 2 3 4 5 6 7 | I | | I I | Очень мало Умеренно Очень много разнообразная 4. Насколько значительна или важна Ваша работа в целом, т.е. влияют ли результаты Вашей работы на жизнь или благосостояние других людей? 1 2 3 4 5 6 | | | | | | | Не очень значительна Средняя значимость Очень значительна 5. Насколько в ходе выполнения работы Вы получаете информацию о достигнутых результатах, т.е. обеспечивает ли сама работа ответы на то, как успешно Вы ее выполняете, независимо от информации, получаемой от коллег или руководителя? 1 2 3 4 5 6 | | | | | | | Очень мало Умеренно Очень много Рассмотрим вопрос соединения влияния технологии на проектирование работы (см. рис. 6.6) и обогащения характеристик работы (сц рис. 6.8). Для того чтобы изменить пять характеристик работы, обьщ. но требуется произвести изменения в одной или нескольких технологических переменных, влияющих на проектирование работы. Можно привести в качестве примера проектирование работы при следующих обстоятельствах. Предположим, что руководитель принял решение в ходе проектирования работы использовать комбинацию делегирования своих полномочий с формированием рабочей трупы, подобранной на основе логики, ясной для ее участников. Делегирование полномочий в обогащение работы проявляется в следующем: • работники в определенных пределах наделяются правом планировать свою работу, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество;

• работникам разрешено принимать решения о начале и конце работы, о перерывах и о выборе приоритетов в работе;

• работники поощряются за поиск собственных решений проблем либо за решение проблем с помощью советов других членов группы, а не путем немедленного обращения к руководителю за помощью для решения возникшей проблемы. Такое положение дел в ходе перепроектирования работы изме няет ее технологические переменные — когда и где должна выполняться работа в сторону их большей неопределенности. Делегирование полномочий может также повлиять на третью переменную — взаимозависимость работ. При этом чем больше полномочий делегировано, тем в большей степени ситуация сдвигается в сторону складывающейся взаимозависимости и тем в большей степени сокращается последовательная и взаимодействующая взаимозависимость в работе. В процессе формирования рабочей группы индивидуальные рабо ты соединяются в формальные подразделения (бригады, участки, отделы и отделения), отвечающие ряду критериев. • Территория. Например, за центрами обслуживания персональ ных компьютеров, выпускаемых компанией, обычно закрепля ются досягаемые в требуемые сроки (обычно 24 ч) регионы или районы. • Вид бизнеса. Например, в страховой компании отдельные труп пы работников обслуживают отдельных клиентов по видам биз неса: торговля, промышленность, сельское хозяйство и т.п.

• Связь с определенными подразделениями. Например, в машбюро определенная группа работниц может быть закреплена за материалами, поступающими из бухгалтерии. • Алфавитная или нумерационая последовательность. Например, при регистрации бюллетеней для голосования работники избирательного участка разбиваются на «алфавитные» группы (от А до Б, от В до Д и т.п.). • Тип потребителя. Например, в банке сотрудники делятся, как правило, на тех, кто обслуживает организации, и тех, кто обслуживает индивидуальных вкладчиков. Формирование рабочих групп по этим критериям оказывает прямое влияние на взаимозависимость работ. На рис. 6.9 показано, как технологические изменения связаны с программой перепроектирования работы, включающей делегирование полномочий и формирование рабочей группы. Эти изменения в конечном счете приводят к изменениям в характеристиках работы. Программа перепроектирования работы Делегирование полномочий Ожидаемые изменения • технологии работы Усиление неопределенности в том: • когда и где выполняется работа • как должна выполняться работа Усиление складывающейся взаимозависимости в работе Ожидаемые изменения в характеристиках работы Усиление в: • разнообразии работы • законченности работы • автономности работы • обратной связи от выполняемой работы + Формирование рабочей группы Рис. 6.9. Ожидаемая связь между технологией работы, характеристиками работы и программой ее перепроектирования 3.5. Модель социотехнической системы Модель социотехнической системы, подчеркивая важность роли технологии в проектировании и перепроектировании работы, в отличие от модели обогащения характеристик работы, концентрирует внимание на групповой работе (отсюда ее приставка — «социо») Складывающаяся взаимозависимость в данном случае относится к уровню групп, а не к видам работ внутри группы, как это было типично для модели обогащения характеристик работы. Рассматриваемая модель строится на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности. Социотехническая модель направлена на проектирование работы таким образом, чтобы оптимизировались отношения между технической и социальной системами. В отношении существующих промышленных предприятий применение этой модели и трудно, и дорого, так как связано с проведением довольно радикальных изменений. Эффективнее эта модель может быть применена при проектировании всех работ для создающегося предприятия. Известны успехи использования этой модели на заводах компаний «Дженерал Фуд», «Дженерал Моторс», «Вольво» и др. На рис. 6.10 показана социотехническая модель, состоящая из трех элементов: социальной системы, технологической системы и модераторов. Социальная система как часть модели включает те элементы «человеческого фактора» в организации, которые влияют и на индивида, и на группу, и на их отношение к работе и к организации. Элементы социальной системы, изображенные на рис. 6.10, представляют собой важную часть процесса проектирования работы в целом. Так, если в организации психологический климат характеризуется недоверием, групповщиной и грубостью, то создание в такой организации самоуправляемых автономных рабочих групп не просто трудно, но и противопоказано. Без формирования определенного уровня доверия и кооперации в отношениях внедрение социотехнической системы в этой организации невозможно. Технологическая система как часть модели предусматривает анализ трех переменных в технологии работы: когда и где должна выполняться работа, как должна выполняться работа, взаимозависимость при выполнении работы. Так как эти три технологические переменные зависят от типа производственного процесса, то разными дол» ны быть подходы к проектированию работы. Физические условия работы (освещение, температура, шум, з. грязненность, удаленность, чистота) определяют трудность выпо: нения работы. Сложность производственного процесса ограничив1 ет законченность работы. Усложнение производственного процесс ведет к усилению неопределенности в том, когда и где должна выпо. няться работа, а также влияет на расширение последовательной взс СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА Индивидуальное и групповое влияние Организационная культура Руководство и управление Другие внутриорганизационные факторы МОДЕРАТОРЫ Роли по выполнению работы Цели Умения и способности ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СИСТЕМА • Технологические параметры • Тип производственного процесса (сборка, штучное, партиями) • Физические условия работы • Сложность производственного процесса • Природа используемого сырья и материалов • Фактор времени Рис 6.10. Модель социотехнической системы проектирования работы имозависимости в работе. Значительно влияние и других технологических характеристик. Модераторы уравновешивают социальную и технологическую части системы. Роли по выполнению работы устанавливают образцы ожидаемого поведения для каждого работника, помогают наладить отношения между выполняющими работу людьми и теми средстваМи, которые при этом используются. Цели помогают сочетать желания людей с техническими возможностями. Известно, что автоном ная бригада на автосборочном заводе из-за технических ограничений может собрать не более чем определенное количество автомобилей До тех пор пока цель будет вписываться в эти ограничения, бригад,) может работать автономно. Она может как угодно строить свою работу, лишь бы цель была достигнута. Умения и способности тесно связаны с развитостью страны в целом, и поэтому если отсутствуют работники с требуемыми качествами, то изменение технологического процесса и упрощение работы становятся неизбежными. 3.6. Выбор модели проектирования работы Вышеизложенное свидетельствует о том, что выбор модели проектирования работы представляется достаточно сложным делом. Те руководители, которые стремятся улучшить и качество жизни на работе, и организационную эффективность, предпочитают модели обогащения работы социотехническую модель и организационное развитие. Те же руководители, которых больше волнует производство и его эффективность, концентрируются на моделях построения работы, расширения масштаба работы и ротации работы (табл. 6.6). Таблица 6 6 Отношения между характером изменений в работе и моделями проектирования работы Изменения в работе и ее параметрах В В масштабе работы количестве работы В качестве работы Модель проектирования, обслуживающая данное измерение Построениеработы Расширение масштаба работы Ротация работы В сложности Обогащение работы работы Социотехническая система В отношениях Организационное развитие по работе Технология является важной переменной в проектировании работы. Некоторые работы просто не могут быть обогащены без радикальной перестройки всех операций. Когда работу нельзя изменить, то должны использоваться другие подходы (например, введение гибкого графика работы), которые могут смягчить «необогащаемую» работу. Также могут использоваться в этих целях новые информационные технологии, особенно те, которые способствуют внедрению роботов в производство, устраняющих утомительную и рутинную работу и тем самым — необходимость ее перепроектирования. Руководителям следует попытаться понять все перечисленные модели проектирования работы и использовать их в отдельности или в комбинации таким образом, чтобы это в наибольшей степени соответстровало организации, подразделению или участку работы.

Краткие выводы Для каждой организации является обязательным выполнение определенного вида работ, поддерживающих ее существование во взаимодействии с внешней средой. Выделение отдельных работ в управлении в самостоятельные виды деятельности проходит шесть стадий от того, что управляет и исполняет один и тот же человек, до того, что руководство становится специализированным видом деятельности. Функция администрирования включает следующие виды деятельности: 1) установление целей;

2) разработка стратегии;

3) планирование работы;

4) проектирование работы;

5) мотивирование к работе;

6) координация работы;

7) учет и оценка результатов работы;

8) контроль;

9) обратная связь. Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. Оно включает в себя анализ работы и описание ее содержания, а также требований к ней и ее окружению. Для описания работы используется система параметров, включающая в себя масштаб, сложность и отношения по работе. Существуют различные модели проектирования работы. Модель построения работы исходит из того, что работа — это специализированная, закрепленная за отдельным исполнителем операция. Модель расширения масштаба работы предполагает, что работа может включать в себя несколько операций или задач. Модель ротации базируется на идее перемещения работника с одного места на другое. Модель обогащения работы предполагает, что наряду с исполнительскими функциями работник наделяется определенными правами по управлению выполнением данной работы. Модель социотехнической системы уделяет основное внимание групповой форме работы. В рамках этой модели предпринимаются попытки оптимизации отношений между социальной и технической системами.

Основные термины и понятия Автономность в работе Анализ работы Взаимодействие в работе Восприятие содержания работы Групповая взаимозависимость Делегирование полномочий Законченность в работе Контекст в работе Масштаб работы Метод обследования Метод структурных решений Модель социотехнической системы Модераторы Обогащение работы Общительность в работе Описание работы Отношения по работе Параметры работы Перепроектирование работы Последовательная взаимозависимость Построение работы Проектирование работы Процесс реализации функции Разнообразие в работе Расширение масштаба работы Результативность в работе Ротация работы Связанная взаимозависимость Складывающаяся взаимозависимость Сложность работы Содержание работы Содержание функций Социальная система Структура функции Технологическая система Технология работы Требование к работе Формирование рабочей группы Функции организации Функции управления Функция администрирования Характеристики работы Список литературы 1. Научная организация труда и управления. М.( 1965. 2. Обер-КриеДж. Управление предприятием. М., 1973. 3. Организация управления общественным производством. / Под ред. Г.Х. Попова, Ю.И. Краснопояса. М., 1984. 4. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М., 1991. 5. Gibson L., Ivancevich М., Donnelly Jr. H. Organizations. Irwm, 1991. 6. Hackman R.J., Oldham G.R. Work Redesign.Addison-Wesley Publishing Co., Inc., 1980. 7. HellriegelD., Slocumjr. W. Woodman Richard W. Organizational Behavior. West Publishing Company, 1994.

Глава 7 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Legala bene, apoi lascia la andare — To, что хорошо связано, легко развязать.

Итальянская пословица В предыдущей главе было рассмотрено то, как ведет себя человек при выполнении работы и как проектируется или создается работа в организации. Однако простой набор людей и ра^бот еще не представляет собой организации. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды. К такого рода процессам в организации относятся коммуникации, принятие решений, групповая динамика, управление конфликтами, власть и влияние, руководство. Организационные процессы как часть общей концепции организации будут рассмотрены в последующих главах учебника. Данная глава посвящена проектированию организации как системы и, в частности, одной из ее основных составляющих — структуры как способа организации этой системы. СОДЕРЖАНИЕ 1. Факторы проектирования организации 1.1. Внешняя среда 1.2. Технология работы 1.3 Стратегический выбор 2. Элементы проектирования организации 2.1. Разделение труда и специализация 2.2. Департаментизация и кооперация 2.3. Связи в организации и координация 2.4. Масштаб управляемости и контроля 2.5. Иерархия в организации и ее звенность 2.6. Распределение прав и ответственности 2.7. Централизация и децентрализация 2.8. Дифференциация и интеграция Краткие выводы Основные термины и понятия Список литературы 1. Факторы проектирования организации Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов: • внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

• технология работы в организации;

• стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

• поведение работников. Изображенные на рис. 7.1 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них. 1.1. Внешняя среда Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение (подробно это взаимодействие освещено в гл. 3). Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подраз ВНЕШНЯЯ СРЕДА Сложность среды Динамизм среды ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТ Неопределенность в сроках начала работ и месте их выполнения Неопределенность в способе выполнения работы СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР • Идеология управления • Типы потребителей • Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКА • Потребности • Квалификация • Мотивированность Рис. 7.1. Ситуационные факторы проектирования организации делений организации институты непосредственного соприкосновения. Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды. Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. ' Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстр0 меняются факторы, влияющие на проектирование организации. О<_ таются ли они в основном неизменными, стабильными или же он, изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий с стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов т.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связ с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего пс строения, создавать новые подразделения, вносить изменения в р, боту существующих служб, сокращать те из них, у которых исче, контакт с институтами внешней среды. Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределеп ностью (квадрант 1 на рис. 7.2), является наиболее благоприятной для руководства организации. Низкая Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются Пример: производство соли Ситуация умеренно высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются Пример: товары народного потребления 3 Низкая Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы не меняются Пример: нефтепереработка Ситуация высокой неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ Степень динамизма внешнего оокружения Высокая Степень сложности внешнего окружения Высокая Рис. 7.2. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет пр подносить много «сюрпризов», и работники будут определенно ел довать принятым в организации политике и процедурам. От сам!' руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать р достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуацииСитуация, характеризуемая умеренной неопределенностью (квадрант 2 на рис. 7.2), является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений. Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрант 3 на рис. 7.2), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде. Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квадрант 4 на рис. 7.2), представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% — неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней среды. Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей. Очевидно производство электронной техники высокого качества воз^ожно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой - 9- стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеваренному пр0 изводству. 1.2. Технология работы Роль технологии в проектировании организации общепризнана. В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации. Развитие технологии в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы). Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы. Применительно к описанию и анализу отношений между технологией работы и проектированием организации используются те же переменные, которые использовались для характеристики отношения между технологией и проектированием работы. Различие заключается только в том, что в предыдущей главе эти переменные рассматривались с точки зрения действий или работы отдельного исполнителя, а в данном контексте они рассматриваются применительно ' отдельному подразделению, т.е. части организации. При этом не сколько изменяется название самих переменных: неопределенность поступлении работы и месте ее выполнения, неопределенность в зш нии относительно того, как делать работу, взаимозависимости работ в организации. На рис. 7.3 показана возможная взаимосвязь между двумя первь ми переменными. Обе переменные, рассматриваемые в диапазон^ высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбг нации. Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение организации постоянно находится в одном и-том же квадранте матрицы. В результате изменения условий и в ходе перепроектирования организации возможен «переход» отдела или службы из одного квадранта в другой. Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрант 2. Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадрант' Например, бухгалтерия в большинстве случаев скорее всего должн Wf » r Высокая Отдел маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения Неопределенность в,нании относительно того, как делать работу Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны Отдел АСУ Низкая Низкая Неопределенность • поступлении работы и месте ее выполнения Высокая Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению конфликтов Ремонтный цех Машбюро Бухгалтерия Отдел кадров Рис. 7.3. Влияние технологии на проектирование организации размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделения с учетом схожести технологических характеристик. Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы. Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные —у тех, которые будут находиться в квадранте 3. Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет четыре типа связи между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая. При складывающийся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты. Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть Работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки Мащ ИНОСТ р ОИТельного завода может быть в данном случае типичНь 'м примером такой взаимозависимости работ.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которо,, конечный результат работы одного подразделения становится нам, лом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость рабе часто возникает между производственными подразделениями и СУ делом НИОКР в процессе разработки новой продукции. Групповая взаимозависимость является самой сложной из сущ, ствующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозанц симостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях когда работа характеризуется высокой степенью неопределенное!] Примером групповой взаимозависимости является создание цел>, вых групп, комплексных бригад и других организационных образ! ваний с участием представителей многих отделов (рис. 7.4).

ПРОСТАЯ СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ СВЯЗАННАЯ ГРУППОВАЯ О СЛОЖНАЯ Рис. 7.4. Типы взаимозависимости работ в организационном проектировании Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависи мостей в работе потребует от организации больших усилий по инте1 рации ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до переходк матричным элементам, например к целевым и проектным группам Так, до реорганизации середины 80-х гг. фирма ИБМ делала упог на централизацию и связанную взаимозависимость между шта( ртирой этой корпорации и подразделениями более нижних ее а уровней. Однако путем создания полуавтономных региональных от^лений ИБМ удалось перейти к складывающейся взаимозависимос,й между этими отделениями и штаб-квартирой корпорации. При м внутри каждого отделения между его подразделениями сохраэТО нилась связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между НИОКР, производством и маркетингом. Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих преуспевающих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к последовательной и связанной взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информацией между исполнителями. Например, компания «Диджитл Эквипмент Корпорейшн», используя информационную систему из 27 тыс. компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс. ее служащих из 118 тыс. ее работников. Другим наглядным примером использования новых информационных технологий является создание гибких производственных систем (ГПС), позволяющих объединять в рамках одного процесса работы в организации все три типа производств: мелкосерийное, массовое и опытное. Сегодня ГПС — это верный путь перехода массовых производств к органическим организационным системам. 1.3. Стратегический выбор В 1962 г. А.Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей. Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также Сияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на ст ратегию организации (рис. 7.5). Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает посредственное воздействие на многие решения в отношении пробирования организации. Можно рассмотреть три возможные об Формулирование 1 новой стратегии Возникновение новых 1 * управленческих проблем Снижение \ ' организационной 1 эффективности Повышение организационной эффективности Перепроектирование организации Рис. 7.5. Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном ласти стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений. Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины и оборудование и товары народного потребления одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии. Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову» (рис. 7.6).

Организация, ориентированная на изготовление продукции Власть Решения Власть Решения Организация,ориентированная на удовлетворение потребностей клиентов Подразделения организации, сгруппированные по изготавливаемой продукции Подразделения организации, сгруппированные по группам потребителей Ответственность Ответственность Рис. 7.6. Влияние ориентации на потребителя на проецирование организации Третье в стратегическом выборе — это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене. Влияние стратегий на дизайн организации может быть проиллюстрировано следующей схемой (рис. 7.7). 2. Элементы проектирования организации Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В данном параграфе, в основном, будут рассмотрены Решения, касающиеся таких элементов, как: • разделение труда и специализация;

Простая Организация Рост в размерах Традиционная Конгломеративная Вертикальная организация интеграция интеграция Рост через приобретение КорпораХолдинговая тивная Концентрация Внутренний рост организация организация Массовое на внутреннем производств росте Приобретения в разных отраслях Дивизиональная организация Центрированная диверсификация Глобальный холдинг Концентрация на внутреннем росте Глобальная организация Центрированная диверсификация Глобальная корпорация Приобретения в разных отраслях Массовое производство Рис. 7.7. Влияние стратегий на организационную эволюцию (по Гелбрейту и Нотансону) • департаментизация и кооперация;

• связи между частями и координация;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия организации и ее звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация и децентрализация;

• дифференциация и интеграция. Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым — решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим — решение о соединении частей «здания», четвертым — решение о размерах этих частей и т.п. (рис. 7.8).

Департаментизация Разделение труда Связи в организации Масштаб управляемости Иерархия и уровни Права и ответственность Дифференциация и интеграция Рис. 7.8. Элементы построения «организационного здания» При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С. Паркинсона: «Наука доказала, что административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок». 2.1. Разделение труда и специализация Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями. В предыдущей главе было показано, как разделение труда в управлении приводит к созданию в организации все новых и новых видов Работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в Рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач. Разделение труда в организации происходит по двум направлениям: • постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу. Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы. Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной орга низационной болезни — функционализма. Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности. В-третьих, сверхспеци ализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда. Ряд исследований показывает также, что сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров (более подробно об этом говорится в гл. 1). В опре деленных обстоятельствах положительная сторона специализа ции — повышение производительности — может нивелировать ее отрицательную сторону — снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации. 2.2. Департаментизация и кооперация Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др. Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 7.9) Из рис. 7.9 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории — с «географией» работ в организации. Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только верти'Кальные связи) и возможностью самоуправления (относительная Узкая специализация работ По функциям По продукту По технологии Матричная Инновационная Бесструктурная Группирование работ вокруг ресурсов По численности По времени По территории Широкая специализация работ Широкая специализация работ Группирование работ вокруг результата деятельности Узкая специализация работ По продукту По потребителю По рынку Рис. 7.9. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 7.10). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди — не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации. С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет 300.

Заведующий учебной частью Начальник первого курса Староста курса Начальник второго курса Староста курса Начальник третьего курса Староста курса Группа Группа Группа Староста Группа Староста Группа § Рис. 7.10. Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе (по численности) таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финансов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (рис. 7.11). Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют Данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую Директор Снабжение Разработка продукции Производство Сбыт Цех Цех Цех Цех Цех Рис. 7.11. Функциональная департаментизация (на примере небольшого машиностроительного завода) часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры. Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в орга низации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уров ней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь — функционализм — обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками. Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы. Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»;

«по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров. При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (наприМер, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в °тношении географических и отраслевых рынков производства и п родаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программною (управление DC проекту, программно-целевое управление). Особенностью данного подхода является создание относительнс автономных частей в организации, ориентированных на продукт программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подход, широко используется складывающаяся взаимозависимость межд\ частями организации. Принципиальная схема рассматриваемой типа департаментизации может выглядеть следующим образо\ (рис. 7.12). ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР i План Уровень стратегического управления Уровень опер ативного упра вления i Финансы 1 НИОКР 1 Кадры Директор завода холодильников Директор завода автомобилей Директор завода пылесосов Цех 1 - - Снабжение Цех ЦехЗ Маркетинг Качество Цех 1 - - Снабжение Цех 2 ЦехЗ -> Маркетинг Качество Цех1 • _ Снабжена Цех 2 ЦехЗ. — Маркети Цех 4 Цех 4 -J Цех 4 ^ | — Качестве Рис 712 Продуктовая департаментизация (на примере машиностроительного производственного объединения) Переход к продуктовому варианту в проектировании организа ции обычно начинается после того, как высшему руководству станс вится очевидной невозможность осуществления одновременно рост i и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамка\ функциональной департаментизации. В этом случае в произведет „енном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются рукоодители, наделяемые полной ответственностью за производство в го или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается Т0 леобходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4—6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач. Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей. Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб. Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает мно - жественность ролей, выполняемых работником в организации, а еле довательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемой, работой. Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разре шается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход. Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые сторфны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет-собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быт очень эффективной. Так, например, к матричной департаментиза ции обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций н воздействие факторов внешней среды. Переход к матричному подходу в построении организации явилс реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторе внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификацш потоков информации. Этот подход связывают также с peшeниe^ проблем управления организациями в ситуациях, когда они испыты вают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и люл ских, а также когда одновременно предъявляются очень высоки требования по функциональному и продуктовому направлениям. Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функциональ ного и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себ три типа ролей в организации: • главный руководитель, поддерживающий баланс в систем двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразделений «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся пере функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу. Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна а обеспечение работы спецификациями, техническим руководстЗ ом, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая, в или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями. Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 7.13) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям. Функциональные подразделения Продуктовые подразделения Производство Маркетинг НИОКР Продукт А Продукт В Продукт С Продукт D Рис 7.13 Матричная схема департаментиэацни Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Финансы 307 20 Матричная департаментизация привлекает руководителей рядо\ своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только еслр для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преиму ществом матричной департаментизации является заключенный t ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней средь путем простого изменения баланса между ресурсами и результата ми, функциями и продуктом, техническими и административным^ целями. Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. Прр отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное под чинение может стать источником многих конфликтов в организации В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношени ях между членами организации, увеличивает их стресс. С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работ ников и соответствующая организационная культура. Матричнаь схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика она абсолютно неэффективна в кризисные периоды. Отдельные спе циалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий «идеал», она с трудом поддается реализации и многие известные компании к ней относятся скептически. А глав ^Ое -— это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно. 2.3. Связи в организации и координация В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое. В организации, как она рассматривается в данном учебнике, связь — это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации. В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные;

линейные и функциональные;

формальные и неформальные;

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 9 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.