WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 9 |

«Рекомендовано Министерством общего и профессионального образования Российской Федерации в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям. ...»

-- [ Страница 4 ] --

Тз = Идн Тнорм + Змин где Тнорм – нормальный срок изготовления, дни. Чтобы определить запас-максимум (Змакс) исходят из того, что при установившихся партиях производства или поступления инструмента со стороны максимальный запас будет равен сумме партии одновременно заказываемого инструмента и инструментального запаса: где Пи– величина партии одновременно заказываемого или производимого инструмента. Общий запас инструмента в ЦИСе состоит из переходящего и минимального запасов. Переходящий запас по каждому наименованию инструмента за период между поставками колеблется от величины партии одновременно заказываемого инструмента до минимального запаса. Поэтому при равномерном поступлении и расходовании инструмента количество одновременно находящегося на складе инструмента по каждому наименованию в среднем можно принять равным: где Зср – средний запас инструмента на складе. Величина же всего складского запаса (в стоимостном выражении) будет равна сумме средних запасов по каждому наименованию инструмента и минимального запаса. На предприятиях также осуществляется планирование текущего и эксплуатационного запаса инструментов. Так, в инструментально-раздаточных кладовых текущие запасы по каждому типоразмеру инструментов определяются исходя из дневной потребности в инструменте и периода времени, через который израсходованный инструмент возобновляется. Практически нерегулярно потребляемый инструмент в. цеховых инструментально-раздаточных кладовых обычно держат в размере месячной потребности, а инструмент, применяемый регулярно, – в полумесячной и декадной потребности. Эксплуатационный цеховой фонд инструментов состоит из инструментов, находящихся на рабочих местах, в заточке и в ремонте. Для оснастки инструмента длительного срока пользования (штампы холодопрессовых цехов, металлические модели, приспособления и т.п.) запасы в эксплуатации, как правило, не создаются. Количество инструмента на рабочих местах определяется в зависимости от числа станков, где применяется запасной инструмент, количества смен работы этих станков и количества инструментов, находящихся у каждого рабочего, т.е. для передачи инструмента из смены в смену- Наличие инструмента на рабочих местах будет тем меньше, чем чаще происходит замена затупившегося инструмента. Наличие инструмента в заточке зависит от величины поставляемых в заточку партий и времени пребывания инструмента в заточке, включая время пролеживания перед заточкой, нахождения в заточке и время после заточки до поступления его в ИРК. Склады и кладовые инструмента Хранение и комплектация инструмента осуществляются в ряде звеньев, в том числе и в ЦИСе, который обеспечивает приемку, хранение, регулирование запасов и выдачу инструмента цехам. ЦИС состоит из отделений и участков, специализированных по группам инструментов. Нормальный (универсальный) инструмент располагается по типоразмерам, специальный – по изделиям, деталям и операциям, для производства которых он предназначен. В соответствии с системой «максимум-минимум» по каждому номеру инструмента ведутся учет и пополнение запасов. Кроме хранения, учета и регулирования запасов в ЦИСе ведется постоянная работа по снабжению инструментом цеховых инструментально-раздаточных кладовых в пределах установленных лимитов. ИРК организуются в основных и вспомогательных цехах для обеспечения рабочих мест инструментом и своевременной замены затупившегося и пришедшего в негодность инструмента. Годный затупившийся инструмент ИРК обменивает в отделении заточки на заточенный и снабжает им рабочих. Пришедший в негодность инструмент направляется в сортировочный пункт или участок инструментального цеха для проверки возможности дальнейшего его использования. ИРК ведет ежедневный учет расхода и движения инструмента на специальных инструментальных картах. Снабжение рабочих мест инструментом и оснасткой является одной из основных функций ИРК. Для нормального хранения и своевременной подачи инструмента особое значение имеет организация современного автоматизированного складского хозяйства, в котором создается комплексный запас инструмента и обеспечивается бесперебойная его подача в цехи. Наличие в производстве больших запасов инструмента, учитывая его стоимость и значительный расход, делают проблему экономии инструмента одной из наиболее важных в организации инструментального хозяйства. Экономия инструментов достигается улучшением условий его работы и правильной эксплуатацией. 2. Организация ремонтного хозяйства Основной задачей функционирования ремонтного хозяйства предприятия является обеспечение бесперебойной эксплуатации оборудования. Служба ремонтного хозяйства в системе управления предприятием подчинена главному инженеру. В ее состав входят: ремонтно-восстановительная база предприятия, склады, цехи и общезаводские отделы ремонтного хозяйства (технологический, оборудования, диспетчерский). В зависимости от масштабов производства ремонтно-восстановительная база предприятия может содержать ремонтно-механический цех, выполняющий ремонт технологического оборудования;

ремонтно-строительный цех, выполняющий ремонт зданий, сооружений, производственных, складских и служебных помещений;

электроремонтный цех, подчиненный главному энергетику и выполняющий ремонт энергооборудования, а также склады оборудования и запасных частей. Кроме того, в цехах целесообразно создание ремонтных баз, подчиненных цеховому механику, главной задачей которых является поддержание в работоспособном состоянии технологического оборудования, осуществление профилактических осмотров, разнообразных ремонтных работ. Общезаводские отделы ремонтного хозяйства подчиняются главному механику наряду с ремонтно-механическим и ремонтно-строительным цехами. Вместе с этими подразделениями в его службе можно организовать бюро планово-предупредительного ремонта и планово-производственное бюро.

Характерными работами для ремонтного хозяйства предприятия являются: • паспортизация и аттестация оборудования;

• разработка технологических процессов ремонта и их оснащения;

• планирование и выполнение работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования;

• модернизация оборудования. Виды ремонтных работ Одним из условий эффективной организации работы любого предприятия является наличие отлаженного механизма выполнения ремонтных работ. Чем ниже удельный вес расходов на ремонт, обслуживание и содержание оборудования в себестоимости продукции, тем выше эффективность производства и самого ремонтного хозяйства. Для предупреждения нерациональных потерь в производстве и сокращения затрат на ремонт служит система плановопредупредительного ремонта. Системой планово-предупредительного ремонта называется совокупность различного вида работ по техническому уходу и ремонту оборудования, проводимых по заранее составленному плану с целью обеспечения наиболее эффективной эксплуатации оборудования. Таким образом, работы по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования с целью предотвращения нарастающего износа, предупреждения аварийных ситуаций и, как следствие, поддержания оборудования в постоянной готовности к работе является сущностью системы планово-предупредительного ремонта. В ее основе заложены работы по техническому обслуживанию оборудования и по выполнению плановых ремонтов – текущих, средних и капитальных. Техническое обслуживание включает работы по осмотру оборудования, проверке на точность, промывке, смазке и т.д. Эти виды работ выполняются по заранее составленному графику и носят апериодический характер с четко выраженной повторяемостью. Плановые ремонты по содержанию выполняемых работ, трудоемкости и периодичности подразделяются на текущий, средний и капитальный. Текущий ремонт осуществляется в процессе эксплуатации оборудования путем замены отдельных деталей, частей с последующей проверкой на точность, центровкой и т.п. Средний ремонт носит более расширенный и углубленный характер, поскольку связан с заменой основных деталей, узлов, трущихся поверхностей. Капитальный ремонт представляет собой самый трудоемкий, длительный и дорогостоящий процесс, связанный с полной заменой основных деталей, узлов, разборкой двигателей, трансформаторов. Капитальный ремонт, как правило, сопровождается снятием оборудования с фундамента, с последующей сборкой и испытание мСистема планово-предупредительного ремонта имеет профилактическую сущность. Однако в практике эксплуатации оборудования возникают аварийные ситуации, связанные с отказом техники, неполадками. Затраты, связанные с устранением последствий аварий, относятся к внеплановым расходам и сказываются на результативности работы предприятия негативным образом. Система планово-предупредительного ремонта строится на использовании следующих нормативов:

• ремонтные циклы и их структура;

• длительность межремонтных периодов и периодичность технического обслуживания;

• категории сложности ремонта;

• нормативы трудоемкости;

• нормы запаса деталей и оборотных узлов. Под ремонтным циклом следует понимать время между двумя капитальными ремонтами, а первый ремонтный цикл начинается с ввода оборудования в эксплуатацию до первого капитального ремонта. В этот промежуток времени включается выполнение всех мероприятий по техническому обслуживанию и всех видов ремонтов. Очередность их выполнения может быть представлена следующей примерной схемой: КР – ТО – ТО – МР1 – ТО – МР2 – ТО – СР – ТО – ТО – МР3 – ТО – КР, где КР – капитальный ремонт;

СР – средний ремонт;

МР – малый ремонт;

ТО – техническое обслуживание. При составлении ремонтного цикла необходимо учитывать различные факторы: тип производства, вид и свойства обрабатываемых материалов, эксплуатационные условия, квалификация персонала, степень загрузки оборудования. Межремонтный период, периодичность выполнения ремонтных работ, а также их трудоемкость и материалоемкость зависят от конструктивных особенностей оборудования. Исходя из этого, все оборудование на предприятии группируется по категориям ремонтной сложности. Каждой группе соответствует определенное число единиц сложности ремонта, которые устанавливаются по справочнику, и в конечном итоге формируется категория сложности ремонта. Причем отдельно оценивается категория сложности ремонта электрической и механической частей оборудования, а их итог дает искомую величину – категорию сложности ремонта конкретного оборудования. На основе вышеприведенных нормативов строится готовый график планово-предупредительного ремонта, охватывающий все имеющееся в эксплуатации оборудование, рассчитывается трудоемкость и материалоемкость ремонтных работ, а также численность ремонтного персонала. Произведенные расчеты включаются в систему текущего внутрипроизводственного планирования с соответствующим ассигнованием средств и последующим учетом затрат на производство продукции. Организация проведения ремонтных работ Снижение расходов на выполнение ремонтных работ – одна из целей эффективного ведения хозяйства. Поэтому выполнению ремонтных работ предшествует техническая, материальная и организационная подготовка. Техническая подготовка характеризуется выполнением проектных работ по разборке и последующей сборке оборудования, составлением ведомости дефектов, поломок и неисправностей. Их устранение требует соответствующей проработки восстановительных работ и операций. В свою очередь материальная подготовка осуществления ремонтных работ сводится к составлению ведомости материалов, комплектующих деталей, инструментов и приспособлений. Материальная подготовка предполагает наличие достаточного и необходимого запаса сменных деталей, узлов, а также транспортно-подъемных средств. Организационная подготовка проведения ремонтных работ может быть выполнена с применением одного из следующих методов: централизованным, децентрализованным и смешанным. Централизованный метод характеризуется тем, что все виды ремонтных работ выполняются силами заводского ремонтно-механического цеха. В том случае, когда они выполняются цеховой службой ремонта, метод называется децентрализованным. Надо отметить, что эти методы имеют очевидные недостатки в виде сложной и дорогостоящей системы организации выполнения работ. Что касается смешанного метода, то он позволяет с меньшими затратами осуществить ремонтные работы и характеризуется тем, что все виды технического обслуживания и ремонтов, за исключением капитального, выполняет цеховая служба ремонтного хозяйства, а капитальный ремонт – ремонтномеханический цех. При этом можно успешно пользоваться приемами узловой замены изношенных блоков путем их изъятия и ремонта на восстановительной базе, а можно выполнять работы по ремонту во время технологического и междусменного простоя оборудования. 3. Материально-техническое снабжение предприятия Основной задачей службы материально-технического снабжения является своевременное и бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материалами, комплектующими и сопутствующими изделиями, разнообразными средствами производства при использовании эффективной и рациональной схемы их закупки. Служба (отдел) материально-технического снабжения представляет собой организационно-структурное подразделение предприятия, в обязанности которого входят поставка на предприятие основных и вспомогательных материалов, топлива, покупных полуфабрикатов, инструментов и технологической оснастки, оборудования, станков, аппаратов и агрегатов. В состав звеньев системы материально-технического снабжения входят отдел материально-технического снабжения и находящиеся в его подчинении снабженческие склады. Характерными видами деятельности служб материально-технического снабжения являются: классификация и индексация материалов, нормирование расходов и запасов материалов, определение потребности предприятия в материалах, организация складского хозяйства и системы обеспечения цехов средствами производства. Классификация и индексация материалов Современные предприятия испытывают потребность в разнообразных материалах широкой номенклатуры и ассортимента. С целью удешевления производства, поиска новых материалов, позволяющих улучшить свойства и качество продукции, оздоровления условий производства на предприятии необходимо осуществлять классификацию и индексацию используемых материалов. Эта работа нужна и для совершенствования системы оперативного и бухгалтерского учета. В основе классификации лежит группировка материалов по однородности характерных признаков с последующим распределением на разделы, подразделы, виды и т.д. Каждому из разделов присваивается соответствующий индекс по десятичной системе.

Классификация и индексация осуществляется в виде таблиц, в которых каждому разделу присвоен индивидуальный индекс классификатора, со ссылкой на технические условия, стандарты или сертификаты, с указанием цены продавца и цены приобретения. Цена продавца представляет собой цену поставщика и указывается им при заключении договора-поставки. Цена приобретения включает цену продавца, а также все расходы, связанные с приобретением и доставкой материалов, – наценку посреднических организаций, транспортные тарифы, затраты по доставке грузов на склады предприятия и цехов. Нормирование расхода материалов Классификация материалов служит отправной точкой для нормирования расхода материалов по каждой позиции номенклатуры. В свою очередь нормы расхода материалов закладывают основу для определения потребности is материалах на изготовление единицы продукции с последующим составлением плана снабжения предприятия, расчета себестоимости продукции, выработки стратегии экономного использования материальных ресурсов. Под нормой расхода материала следует понимать достаточное и необходимое его количество для изготовления единицы продукции. Иными словами, норма расхода материала – это определенная мера затрат, которая отражает не сложившуюся ситуацию в производстве продукции, а дает ориентир, придает целенаправленный характер в совершенствовании производства, техники, технологии, вида, фасона выпускаемой продукции. В практике нормирования расхода материалов нашли применение следующие методы установления норм: расчетный и графоаналитический. Расчетный метод основан на подетальном расчете расхода материалов по чертежам и в целом по технологической документации;

графоаналитический метод заключается в сопоставлении фактических расходов материалов и данных протоколов, отражающих количество израсходованного материала при изготовлении опытных образцов с последующим графическим представлением и анализом с применением специальных электронных программ. Разрабатывая нормы расхода материалов, следует учитывать не только так называемый полезный расход материала, но и невозвратные потери и неутилизируемые отходы, обусловленные несовершенством технологии, организационными причинами, низкой квалификацией работающих. Качество установленных норм можно оценить следующими показателями: удельный вес отходов производства путем сопоставления массы изделия до обработки и после, коэффициент использования материала по детали и изделию в целом, процент выхода годных изделий. Разработанные нормы расхода материалов фиксируются в специальных документах по расходу материалов: в картах по детальных норм расхода материалов, в картах раскроя материалов и в ведомостях сводных норм расхода материалов на изделие. Кроме этих документов отдельно разрабатывается форма извещения об изменении норм расхода материалов и правила их ввода в технологический процесс. Нормирование запасов материалов Особое внимание в практике нормирования расхода материалов должно быть обращено на нормирование их запаса. Величина запаса должна обеспечивать предприятию устойчивую, стабильную работу в течение определенного времени и при этом не оказывать ощутимого воздействия на оборачиваемость вложенных в них оборотных средств. Под нормой запаса материалов понимается их минимальное количество, необходимое для обеспечения текущей потребности производства при установленной схеме завоза материалов, режиме их расходования и запуска в производство. Запасы материалов можно представить в текущем и страховом запасе. Переменной частью всего запаса материалов на предприятии является текущий запас, который изменяется от максимального размера в момент завоза материалов почти до нуля, когда вся партия будет израсходована и на очереди новая поставка. Величина текущего запаса зависит от двух показателей: среднесуточного расхода материалов и периодичности завоза материалов. Страховой запас выполняет иную задачу. Он предназначен для поддержания производственного ритма в заданных параметрах в случае перебоев в поставке материалов или при увеличении объема выпускаемой продукции. Страховой запас зависит от двух величин: среднесуточного расхода материалов и длительности восстановления текущего запаса. Таким образом, материально-техническое снабжение, выполняя функции обеспечения предприятия производственными ресурсами, способствует не только рациональной организации технологических процессов, но и экономному, рачительному ведению хозяйства. Организация складского хозяйства Склады материально-технического снабжения, подчиняясь соответствующему отделу этой службы, входят в общую систему заводского складского хозяйства. Сущность складского обслуживания сводится к приемке, хранению, учету, подготовке к отпуску и передаче материалов цехам-потребителям. Подготовка к приемке материалов на складе включает определение места складирования груза, осуществление приемо-сортировочных операций, обеспечение наличия контрольных и весоизмерительных приборов и приспособлений. Поступающие материалы подвергаются так называемому входному контролю, в ходе которого выявляется соответствие сопроводительным документам по массе, объему, количеству, а также характеристикам, установленным техническими условиями, стандартами, образцами и нашедшим отражение в договоре на поставку. Результаты входного контроля заносят в акт приема материалов, а в случае невыполнения договорных условий, обнаружения порчи, недостачи, нарушения целостности упаковки, отсутствия пломб составляется акт претензий с предъявлением транспортным организациям или поставщикам. Принятый материал необходимо подготовить к передаче в цеха или хранению. Подготовка к хранению осуществляется путем сортировки, маркировки с последующим затариванием. При размещении и хранении материалов на складах необходимо соблюдать следующие правила: • в процессе хранения должна быть обеспечена качественная и количественная сохранность материалов с поддержанием заданной температуры, влаж ности, с соблюдением противопожарных требований;

• при размещении материалов следует исходить из удобства выполнения приемно-отпускных операций;

• при размещении необходимо обеспечить быстроту проверки наличия материалов;

• размещение материалов должно сопровождаться полным использованием полезной площади и кубатуры склада и эффективным использованием подъемно-транспортных средств. Учет материалов ведется на специальных карточках учета с применением компьютера с указанием максимального и страхового запасов, а также движения каждого вида хранимых материалов. С целью обеспечения сохранности материалов на складах систематически проводится инвентаризация путем подсчета, обмера, взвешивания с последующей сверкой полученных данных с учетными, а в случае отклонений составляется акт с указанием причины и виновных лиц. Материалы отпускаются со складов на основе лимитно-заборных карт, которые оформляются в соответствии с принятой схемой учета. Материально-техническое снабжение подразделений предприятия В деле организации материально-технического снабжения предприятия немаловажную роль играют так называемые лимиты, которые представляют собой своеобразную норму расхода сырья, материала, необходимую и достаточную для производства качественной продукции. Лимиты на все виды сырья и материалов, потребляемые на предприятии, составляют соответствующие технические службы предприятия совместно с отделом главного технолога и представителями органов материально-технического снабжения. При этом они руководствуются основными документами предприятия по решаемым проблемам с учетом соблюдения правил замены дорогостоящих природных материалов на синтетические и всемерной экономии материальных ресурсов. Лимит всегда устанавливается с учетом величины производственной программы предприятия и технического состояния производства. Разработанные лимиты находят отражение в сводной ведомости в соответствии с номенклатурой потребляемых материалов и утверждаются руководством предприятия. В силу сказанного этот документ приобретает статус распоряжения, обязательного к исполнению всеми производственными службами. На основе лимитов и норм расхода сырья и материалов на предприятии организуется система обеспечения цехов и подразделений материальнотехническими ресурсами. В практике встречаются следующие схемы обеспечения цехов;

на основе стандартплана и заявок. Первая схема нашла распространение в массовых и крупносерийных производствах, а вторая – на основе заявок – в серийных и единичных. Поскольку массовому и приближающемуся к нему по своим техникоэкономическим показателям крупносерийному производству свойствен устойчивый производственный процесс, номенклатура выпускаемой продукции и номенклатура потребляемых материалов, то система обеспечения на основе стандартплана носит активный характер. Для системы обеспечения мелкосерийного, единичного, а тем более индивидуального производства свойствен пассивный характер. Это объясняется особенностями организации производства и номенк латурой потребляемых материалов. При такой организации материальнотехнического обеспечения цеха получают материалы, заполняя лимитнозаборные карты или разовые накладные и, как правило, самостоятельно доставляют их в цеховые кладовые. При активной системе обеспечения доставка материалов в цеха осуществляется заводской службой транспортного хозяйства по разработанному графику, что создает возможность существенно снизить расходы на содержание разветвленной сети заводского материально-технического обеспечения путем прямой, минуя заводские складские помещения, поставки материалов на рабочие места. Вместе с тем возможен и другой способ организации системы материально-технического обеспечения цехов. Он состоит в том, что в обязанность материально-технических складов входит наряду с организацией хранения и учета товарно-материальных ценностей еще и подготовка их к запуску в производственный процесс. Это, конечно, приводит к удорожанию содержания складского хозяйства через создание участков по предварительной подготовке материалов и сырья. Выбор той или иной системы, типа, характера материальнотехнического обеспечения зависит от специфики функционирования производства, его организационно – производственного типа и местонахождения предприятия. 4. Транспортное хозяйство Основной задачей организации и функционирования транспортного хозяйства на предприятии является своевременное и бесперебойное обслуживание производства транспортными средствами по перемещению грузов в ходе производственного процесса. Виды транспорта По своему назначению транспортные средства могут быть подразделены на внутренний, межцеховой и внешний транспорт. Внешний транспорт обеспечивает связь предприятия, его материальнотехнических складов, складов готовой продукции с предприятиямипоставщиками, контрагентами, станциями железнодорожного, водного и воздушного транспорта. Межцеховой транспорт выполняет функции связующего звена между цехами предприятия, его складами, службами и другими производственными объектами. Внутрицеховой транспорт перемещает грузы в цехе в ходе производственного процесса, осуществляя движение сырья, материалов и комплектующих деталей и узлов не только от склада к рабочим местам, но и между рабочими местами, а также контрольными постами. На предприятиях находят применение, различные виды транспортных средств, начиная с железнодорожного, автомобильного, подъемнотранспортного и кончая конвейерами разнообразного вида, типа и назначения. Структура транспортного хозяйства зависит от многих факторов, основными из которых являются следующие: объем внутризаводских и внешних перевозок, тип производства, масса и габариты изготавливаемой продукции, уровень кооперированных связей. Эти факторы влияют на состав подразделений службы транспортного хозяйства предприятия. Если, например, в ходе произ водства возникает необходимость частого использования в качестве внепроизводственного транспорта железнодорожных или автомобильных средств, то следует отдельно сформировать соответствующие цеха, кроме того, целесообразно создать цеха или участки безрельсового транспорта и электротранспорта с соответствующей ремонтной базой, техническим обслуживанием и заправкой. К транспортным средствам непрерывного действия относятся конвейеры, которые нашли широкое распространение на предприятиях, относящихся к массовому и крупносерийному производству. Транспортное хозяйство подчинено главному инженеру, и кроме вышеназванных цехов в него входят диспетчерское бюро и группа учета. Грузооборот и грузопоток В организационном отношении работа транспортного хозяйства строится на использовании таких понятий, как грузооборот и грузопоток. Грузооборот представляет собой общее количество грузов, перемещаемых на территории завода, цеха, склада в единицу времени в течение учетного периода. Грузооборот складывается из отдельных грузовых потоков. Грузовым потоком называется количество грузов, транспортируемых в единицу времени между двумя смежными пунктами. Величина грузовых потоков зависит от организационнопроизводственного типа производства и может быть рассчитана в условиях постоянной номенклатуры и объемов производства аналитическим методом на основе норм расхода материалов и величины производственной программы. В условиях быстро и часто изменяющейся номенклатуры и объема производства можно применить метод специального обследования и накопления статистической информации о грузопотоках с последующей их обработкой или путем выбора типового представителя перемещаемых грузов и расчета на его основе показателя грузопотока. В конечном итоге, какой бы из названных методов ни был применен, данные о грузопотоке и грузообороте должны служить для определения необходимого количества транспортных средств и достижения их постоянной загрузки. О рациональности функционирования транспортного хозяйства можно судить на основе равномерного грузооборота. Этой же цели служат шахматная таблица грузооборота и схема грузопотоков. Шахматная таблица грузооборота строится в разрезе отдельных цехов, складов, а затем делается сводная таблица по предприятию в целом на основе данных о поступившей массе грузов и вывезенной с учетом отходов, потерь, порчи и т.д. В свою очередь шахматная таблица с учетом пространственной планировки предприятия является исходным материалом для составления схемы грузопотоков. Анализ грузопотоков и грузооборота за учетный период дает основание для совершенствования организации транспортного хозяйства, ликвидации чрезмерно дальних перевозок, встречных, возвратных, пустых и не полностью загруженных транспортных средств. Организация внутризаводских перевозок Если на предприятии сложились стабильные, устойчивые грузопотоки, а это характерно в основном для массового производства, то перевозки осуществляются согласно графику по постоянным маршрутам и с одинаковой интенсив ностью. При неустойчивых грузопотоках в условиях серийного и единичного производства перемещение грузов возможно на основе разовых заданий или укрупненного сменного графика. Выполнение межцеховых перевозок можно осуществлять, используя одну из схем. Первая схема получила название «маятниковая», или «веерная», а вторая – «кольцевая». Для первой схемы характерно одностороннее, двустороннее и веерное движение транспортных средств. Одностороннее движение характеризуется тем, что транспорт перемещает груз только в одну сторону, например, детали перевозятся из гальванического цеха в сборочный. Двустороннее движение осуществляется путем взаимодействия цехов, – например, перевозка деталей из механического цеха в термический и обратно. Собственно маятниковая схема, или веерная, применима при включении в нее склада и поставки через него материалов и деталей в цеха. При этом следует отметить один существенный недостаток этой схемы движения грузов. Транспортные средства, отправляясь со склада в цех, имеют максимальную загрузку, а вот возвращаются пустые. Это снижает эффективность грузоперевозок по этой схеме и заставляет обратить внимание на кольцевую схему движения транспортных средств. Суть ее состоит в том, что маршрут движения составляется так, чтобы можно было, загрузившись на складе, объехать по очереди цеха и вернуться на склад за новой порцией грузов. Подобная схема получила название «кольцевая с затухающим грузооборотом». В принципе подобные схемы можно применять при осуществлении как межзаводских, так и межцеховых и внутрицеховых процессов перемещения грузов. В качестве примера приведем организацию процесса перемещения тарно-штучных грузов, что является характерным для большинства предприятий машиностроительного профиля. Для этого, прежде всего, следует осуществить выбор средств механизации и автоматизации процессов перемещения тарноштучных грузов. Выбор средств механизации и автоматизации процессов перемещения тарно-штучных грузов является составной частью разработки процессов перемещения и осуществляется на основе принятого технологического процесса производства и экономической оценки сопоставимых вариантов. Выбранные средства механизации и автоматизации процессов перемещения тарно-штучных грузов должны обеспечивать: • сокращение прямых затрат труда и материальных средств на выполнение операций перемещения;

• совершенствование организации производства;

• целесообразное применение средств автоматического управления процессами перемещения;

• сокращение потерь времени производственных рабочих и повышение коэффициента использования технологического оборудования;

• минимальное количество перегрузок;

• оптимальное сочетание средств механизации и автоматизации на отдельных этапах процесса перемещения;

• гибкость процесса производства и способность к перестройке трассы, маршрута, темпа перемещения при изменении условий производства;

• сохранение в процессе перемещения постоянства целесообразно укрупненной грузовой единицы;

• необходимые резервы пропускной способности, а также образование запасов и заделов, определяемых условиями производства;

• ликвидацию тяжелого физического труда;

• безопасность условий труда. Основным показателем при оценке сопоставимых вариантов средств механизации и автоматизации процессов перемещения грузов является наименьшая величина приведенных затрат. Выбор средств механизации и автоматизации процессов перемещения тарно-штучных грузов осуществляется таким образом. Сначала проводится анализ и учет факторов, влияющих на выбор, а затем производится непосредственно выбор и определение транспортных средств и производится экономическое обоснование. При выборе средств механизации и автоматизации процессов транспортировки необходимо учитывать такие факторы, как транспортные свойства грузов (габариты, масса, подверженность повреждениям, огне- и взрывоопасность, необходимость соблюдения пространственной ориентации при перемещении). Кроме того, следует учесть условия перемещения, в состав которых входят количество перемещаемых грузов, маршрут и расстояние перемещения, строительные характеристики зданий, особые условия перемещения грузов. Данные факторы следует учитывать при всех видах перевозок. Однако необходимо указать на особенности выбора средств перемещения грузов при перевозках между предприятиями, цехами, при внутрицеховых и складских перевозках. Выбор средств транспортировки при межзаводских перемещениях должен преследовать цели по сокращению стоимости транспортировки грузов, их консервации, упаковки, снижению грузовой массы, рациональной организации труда в местах разгрузки. Стоимость транспортировки грузов может быть снижена за счет эффективного использования транспортных средств, их вместимости и грузоподъемности, соответствия грузовой единицы размерам транспортных средств, ускорения их оборачиваемости, сохранности груза в пути. Межцеховые перевозки требуют соблюдения таких условий, как наличие необходимого объема накопления грузов в начале и в конце маршрутов, взаимосвязь и согласованность технологии перемещения с сопряженными с ними внутрицеховыми или складскими операциями, обеспечение фронта загрузки и разгрузки и рациональной организации рабочих мест транспортных рабочих. При организации складских перевозок необходимо учитывать номенклатуру хранимых материалов, оборачиваемость грузов, периодичность их поступления и выдачи со склада, выполнение на складе операций комплектования, упаковки, выборочного контроля, вид транспорта, поставляющего грузы на склад и со склада в цеха. Выбирая транспортные средства для внутрицеховых межоперационных перевозок, следует иметь в виду технологию производства и структуру производственного процесса в цехе, влияние выбора средств механизации и автоматизации на создание поточных и механизированных линий обработки и сборки изделий. В свою очередь рациональная организация рабочего места должна обеспечивать наименьшие затраты сил и времени рабочего на выполнение перемещений грузов в ходе производственного процесса. 5. Система сбыта продукции Организация сбыта продукции является завершающей стадией производственного цикла. В условиях рыночной экономики это один из важнейших эта пов работы всего предприятия и каждого работника. Сбыт продукции оказывает влияние на ход производства. Для создания четкой, ритмичной работы предприятия следует уделять внимание равномерному распределению объемов производства по кварталам и месяцам с тем, чтобы продукция ритмично поступала в товаропроводящую сеть. В конечном итоге результативность хозяйственной деятельности предприятия определяется выполнением договоров по номенклатуре и срокам поставок. Особенности процесса реализации Процесс реализации продукции можно разделить на четыре периода. Первый период фактически сводится к заключению договоров на поставку продукции. Второй включает составление плана реализации продукции и остатков нереализованной продукции на складе отдела сбыта предприятия. В третьем периоде реализации происходит отгрузка продукции потребителям. Важное значение этот период имеет при оценке выполнения обязательств по реализации продукции с учетом соблюдения предприятием условий подписанных договоров-поставок. Процесс реализации заканчивается четвертым периодом, который характеризуется поступлением денег на расчетный счет предприятияпоставщика. На процесс реализации оказывают влияние многие факторы, среди которых можно назвать следующие: • установленные сроки поставки продукции;

• увеличение выпуска продукции за счет прироста и улучшения использования производственных мощностей и основных фондов;

• производительность труда;

• ввод в действие новых мощностей и оборудования;

• обеспечение равномерной загрузки производственных подразделений;

• повышение серийности производства;

• количество рабочих дней в каждом квартале;

• сезонность и сменность работы;

• сезонность реализации продукции;

• возможность выбытия основных фондов, а также остановки отдельных цехов по различным производственно-техническим или организационным причинам;

• снятие с производства устаревших, нерентабельных изделий, не находящих потребителей. Подразделение по сбыту Решение проблемы повышения надежности, стабильности и доходности производства диктует необходимость создания действенного структурного подразделения предприятия по реализации продукции. Данное подразделение может быть представлено товаропроводящей сетью, в состав которой входят магазины оптовой и розничной торговли, сеть фирменных магазинов и товарных баз. Предприятие может воспользоваться услугами посредников. Содержание посреднических функций Торговый посредник может быть юридическим или физическим лицом, который принимает на себя обязательства содействия и продавцам, и покупателям товаров в установлении договорных связей между ними. Однако посредник может осуществлять закупки товаров для целей последующей их продажи на обусловленных покупателем условиях, которые могут содержать, например, размер партии, срок поставки, способ отгрузки и другие параметры. Существует большое разнообразие торговых посредников: агенты, дилеры, дистрибьюторы, коммивояжеры. В соответствии с этим весьма разнообразны виды посреднических фирм и организаций. К ним можно отнести снабженческо-сбытовые, оптово-посреднические, розничные фирмы и предприятия, розничные и оптовые магазины, коммерческие центры, торговые дома, агентские фирмы. Классификацию посреднических фирм, организаций, предприятий можно продолжить по признаку целевых функций и характеру деятельности на рынке, исходя из этого, можно выделить посредничество в товародвижении, распределении товаров, установлении хозяйственных связей и заключении контрактов. Посредничество в товародвижении, например, заключается в том, что посредник принимает участие лишь в движении продукции от предприятияизготовителя до покупателя-потребителя, осуществляя хранение и отгрузку продукции со склада или базы в соответствии с условиями, изложенными в договоре поставки. Посредничество в распределении характеризуется тем, что торговый посредник осуществляет функции распределения в отношении закупленной им продукции. При этом торговый посредник становится собственником данной продукции. Эта услуга называется продажей товара из формируемых товарных (торговых) запасов по заказам клиентов. В этом случае торговля может осуществляться по образцам и каталогам. Посредничество в установлении хозяйственных связей и заключении контрактов предполагает участие торговых посредников только на стадии сведения покупателя и изготовителя и заключения хозяйственных договоров. За посреднические услуги торговый посредник получает вознаграждение, но подобный результат он может получить и при трехстороннем договоре. Суть его состоит в следующем. В подобной сделке торговый посредник становится одним из ее участников, однако движение товара осуществляется транзитом, минуя его. В этом случае торговый посредник становится покупателем товара для изготовителя и продавцом для потребителя. Такого рода сделки возможны и эффективны тогда, когда торговый посредник имеет деловые и долгосрочные контракты с изготовителем продукции. Кроме того, он может взять на себя обеспечение гарантий поставок товаров покупателям. Хотя это и несвойственные функции торгового посредника, в жизни происходит постоянное их совмещение. Например, посредничество в установлении хозяйственных связей и заключении договоров (контрактов) часто сочетается с посредничеством в товародвижении. Спрос на посреднические операции постоянно растет, поскольку это сказывается на снижении издержек производства. Это дает еще больший эффект, если торговый посредник возьмет на себя и финансовый риск, возникающий от колебания цен и изменения таможенных и налоговых ставок и пошлин. Виды посредников В роли торгового агента может выступить юридическое или физическое лицо, совершающее сделки по реализации продукции за счет и в интересах предприятия. Отношения между агентом и предприятием регулируются специальным договором. Деятельность агента в данном случае имеет большое сходство с коммерческой, Поскольку он, как самостоятельный коммерсант, действует на основе письменной договоренности, выданной предприятием. При этом права и обязанности по сделкам, заключенным агентом, возникают для предприятия и приобретают силу обязательства. За свою деятельность агент получает вознаграждение. Его размер, как правило, устанавливается в виде процента от суммы заключенных сделок, причем независимо от конечных результатов сделки для предприятия. По объему полномочий, предоставляемых предприятием, агенты подразделяются на универсальных, генеральных и специальных. Универсальные агенты могут совершать любые юридические действия от имени и по поручению предприятия. В отличие от универсальных агентов генеральные имеют право заключать любые сделки в области деятельности предприятия. В свою очередь специальные агенты уполномочены заключать только те сделки, которые указаны в доверенности. Вместе с тем со стороны предприятия агенты могут наделяться исключительными правами. Такой агент является единственным лицом, имеющим право заключать сделки от имени предприятия на определенной территории. Причем предприятие также может заключать сделки на данной территории, но при этом агент с исключительными правами получает дополнительное вознаграждение за данные сделки. Кроме того, агенты могут принимать на себя обязательство делькредере и осуществление консигнационной торговли. Делькредере представляет собой обязательство агента гарантировать выполнение сделки перед представляемым им лицом, а в случае невыполнения обязательств по сделке агент, принявший на себя делькредере, возмещает предприятию убытки. Если же предприятие само создало ситуацию, вследствие которой исполнение сделки стало невозможным, то агент освобождается от взятых на себя обязательств. Агент за делькредере получает дополнительное вознаграждение, так как делькредере позволяет предприятию исключить или заметно уменьшить коммерческие риски и убытки. Этому способствует и знание особенностей местного рынка, при этом агент может обеспечить условия для успешного завершения сделок. Консигнационная торговля представляет собой совершение сделок по продаже товаров со складов, находящихся за рубежом. В таком виде торговли участвует консигнант и консигнатор. Консигнантом может быть предприятие, дающее поручение на организацию консигнационной торговли со склада, находящегося за рубежом. В этом случае предприятие должно четко определить номенклатуру реализуемой продукции, территорию, на которой она будет продаваться, и минимальную ее цену. При этом предприятие обязано своевременно поставлять на консигнационный склад продукцию в согласованном ассортименте, номенклатуре и количестве, а также оплачивать расходы по содержанию помещения и обслуживающего персонала склада. Консигнант остается собственником продукции до тех пор, пока она не будет продана, или до момента поступления ему средств в счет ее оплаты. Другим действующим лицом в данных сделках выступает консигнатор. Это юридическое или физическое лицо, которое принимает на себя обязательство исполнять поручение по организации консигнационной торговли от своего имени и за счет консигнанта. В функции консигнатора входит подготовка по мещений для организации торговли, наем персонала, страхование и охрана товара. Его вознаграждение зависит от объема проданной продукции или определяется как разница между минимальной ценой, установленной предприятием, и ценой продажи изделий. Консигнатор не является собственником товара и действует на основе договора-получения, в котором зафиксированы условия его деятельности. Дилеры, в отличие от агента, осуществляют посреднические торговые операции от своего имени и за свой счет. В системе сбыта продукции они имеют дело с непосредственными ее потребителями. На конечного потребителя работает и дистрибьютор, который является независимым оптовым посредником. Дистрибьютор осуществляет деятельность по защите продукции с целью ее дальнейшей продажи розничным фирмам и магазинам, а также промышленным предприятиям, кооперативам, мастерским, одновременно оказывая услуги не только по сбыту продукции, но и по подготовке ее к производственному потреблению. Отношения между дистрибьютором и его заказчиком строятся на договорной основе. В договоре отмечаются размеры наценок (скидок) к оптовой цене реализуемого товара. Их величина зависит от конкретных условий выполнения договора, например, вида продукции, сроков исполнения договора, величины партии поставляемых товаров, порядка и вариантов оплаты, условий доставки и т.д. Эти факторы в основном влияют на величину наценки (скидки), которая является источником доходов дистрибьютора и восполняет его затраты по организации коммерческой деятельности, закупкам, хранению и продаже товаров. 6. Тенденции развития производственной инфраструктуры В современных условиях повышенные требования к обслуживанию производства предъявляются вследствие перехода предприятии на новые экономические условия, отличительной чертой которых является экономия производственных ресурсов. Это диктует увеличение непрерывности производственных процессов, конструктивное и технологическое совершенствование выпускаемой продукции, улучшение использования основных фондов и оборотных средств. Поэтому специализация функций обслуживания должна играть особую роль в организации инфраструктуры предприятия. Концентрация производства инструмента и технологической оснастки на основе крупных инструментальных цехов, а также создание специальных служб обслуживания ремонтными работами, подъемно-транспортными, служб снабжения и сбыта продукции, несомненно, повысит значимость и эффективность инфраструктуры производства. В настоящее время вспомогательные производства и обслуживающие хозяйства в рамках одного предприятия могут получить все возможности для функционирования в полном объеме. Однако это довольно дорогостоящие и трудоемкие работы. Сложность еще заключается в том, что хозяйства инфраструктуры вынуждены производить для собственного потребления в неспециализированных условиях инструменты, технологическую оснастку, выполнять все виды ремонтных работ, в том числе и капитальный, изготавливать сменные узлы и детали. Материальные затраты на содержание вспомогательных и обслуживающих хозяйств такого масштаба могут быть в несколько раз выше, чем на выполнение аналогичных работ специализированными организациями. Решить проблему снижения расходов на содержание и эксплуатацию служб инфраструктуры можно размещением заказов на обслуживание предприятия специализированными хозяйствами. Спрос на подобного рода услуги создаст условия для формирования целой сети организаций и предприятий по ремонту оборудования, изготовлению сменных деталей и узлов, производству технологической оснастки, монтажу подъемно-транспортного и складского оборудования. Новое развитие получит инструментальная промышленность, так как в условиях специализированного производства дешевле и качественнее можно организовать выпуск стандартного инструмента, освободив предприятия-потребители от его изготовления. В области энергетического обслуживания целесообразнее всего заключить длительный договор на обслуживание с крупными производителями на поставку электро- и теплоэнергии, инертных газов, технического кислорода, природного газа и других энергоносителей. Ремонтные работы требуют особого внимания, поскольку их выполнение трудоемко и дорогостояще. В силу этих обстоятельств капитальный ремонт следует осуществлять с помощью специализированной ремонтной организации, а текущее обслуживание проводить собственными силами. Механизация транспортных, погрузочно-разгрузочных и складских работ является самой застарелой проблемой российских предприятий. Наличие в структуре предприятия полностью механизированных, а тем более автоматизированных складов, несомненно, повысит значимость инфраструктуры. Однако принцип экономической целесообразности и в этом случае должен носить главенствующий характер. Относительно транспортного хозяйства и перспектив его развития следует отметить, что организация крупных транспортных предприятий даст значительный результат в том случае, если будет осуществлено обслуживание предприятий на основе так называемого кустового расположения потребителей. Это обеспечит значительную экономию бензина, горючесмазочных материалов, запасных частей. Отмеченные тенденции развития инфраструктуры предприятия представляют интерес для действующих производств. Однако их не могут не заботить вопросы оперативности в техническом обслуживании, и с этой точки зрения наличие в структуре предприятия подразделений инфраструктуры должно отвечать потребностям и целям эффективного функционирования производства. Выводы 1. Важным условием нормального бесперебойного хода производства является поддержание в рабочем состоянии оборудования, питание агрегатов энергией, своевременное обеспечение рабочих мест предметами труда, инструментом и приспособлениями, т.е. четкая организация производственной инфраструктуры (вспомогательных и обслуживающих процессов). 2. Инструментальное производство занимает важное место на предприятии. От уровня организации этого хозяйства и качества инструмента зависят интенсивность использования оборудования, технологические параметры его работы, уровень производительности труда и в целом результаты работы всего предприятия. Инструментальное хозяйство должно решать ряд задач, основными из которых являются: обоснование потребности в различных видах инструмента;

обоснование необходимости проектирования нового инструмента;

выбор формы обеспечения инструментом;

организация материально-технического снаб жения инструментом;

организация производства инструментов и заточки и др. Наличие в производстве больших запасов инструмента, высокая его стоимость и значительный расход делают проблему экономии инструмента одной из наиболее важных в организации инструментальных хозяйств. 3. Основной задачей ремонтного производства является предупреждение преждевременного износа машин и механизмов, зданий и сооружений, их своевременный ремонт и обеспечение рабочей готовности оборудования. Это достигается правильной эксплуатацией, квалифицированным межремонтным обслуживанием и профилактическим плановым ремонтом оборудования. 4. Погрузо-разгрузочные и переместительные функции осуществляет внутрипроизводственный транспорт. Он подразделяется на несколько видов по назначению, по применяемым транспортным средствам, способу их формирования. При организации работы транспортного хозяйства большое значение имеет выбор транспортных средств для отдельных участков предприятия. При этом учитываются их грузоподъемность, скорость, маневренность и ряд других свойств. В современных условиях важным направлением развития внутризаводского транспорта является повышение значения и масштабов использования непрерывных его видов (конвейеров, транспортеров и т.п.) 5. На предприятии перерабатывается огромное количество сырья и материалов;

с развитием кооперирования производства они получают множество видов полуфабрикатов, готовых узлов и элементов;

большое количество материалов и запасных частей используется во вспомогательных цехах. Все товарноматериальные ценности хранятся на складах. Задача складского хозяйства состоит в приемке материалов от поставщиков, обеспечении сохранности, качества и количества материальных ценностей, рациональном размещении материальных ценностей на территории склада;

контроле и поддержании нормативного уровня и комплектности запасов: формировании рационального состава тары, специально приспособленной для хранения и внутризаводской передачи сыпучих, мелких материалов и узлов. Количество, состав, емкость и специализация складов образуют структуру складского хозяйства предприятия. Термины и понятия Производственная инфраструктура Инструментальное хозяйство предприятия Коэффициент оснастки Классификация инструмента Индексация инструмента Стандартизация инструмента Оборотный фонд инструмента Ремонтное хозяйство предприятия Ремонтный цикл Техническое обслуживание Материально-техническое снабжение Норма расхода материалов Норма запаса материалов Транспортное хозяйство предприятия Система сбыта предприятия Торговые посредники Грузооборот Грузопоток Вопросы для самопроверки 1. Какие функции выполняет инструментальное хозяйство предприятия? 2. С какой целью применяется классификация инструмента? 3. Какие подразделения предприятия входят в состав его ремонтного хозяйства? 4. Какие схемы применяются для материально-технического обеспечения цехов предприятия? 5. С помощью каких показателей оценивается работа транспортного хозяйства предприятия? 6. Что представляет собой товаропроводящая сеть предприятия? 7. Сколько периодов содержит процесс реализации продукции? В чем состоят особенности каждого из них? 8. На каких условиях по реализации продукции функционируют посреднические организации?

ГЛАВА 11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным. 1. Линейная структура управления Особенности и области применения Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 11.1). Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

Рис. 11.1. Линейная структура управления: Р– руководитель;

Л – линейные органы управления (линейные руководители);

И – исполнители Преимущества и недостатки Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления. 2. Функциональная структура управления Особенности и области применения Функциональная структура (рис. 11.2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные блоки предприятия–это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Рис. 11.2. Функциональная структура управления: Р – руководитель;

Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители);

И– исполнители Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 11.3). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Рис. 11.3. Линейно-функциональная структура управления: Р– руководитель;

Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители);

Л – линейные органы управления;

И– исполнители Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки. Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Преимущества и недостатки К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социальноэкономическими системами и законодательством. Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры. 3. Дивизиональная структура управления Особенности и области применения Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60–70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 11.4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации. При использовании дивизионально – продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему. Руководство Отдел финансов Кадровая служба Отделение продукта А Сбыт Отделение продукта Б Производство Сбыт Производство Общие подразделения Производственные подразделения Рис. 11.4. Продуктовая структура управления Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 11.5).

Рис. 11.5. Организационная структура, ориентированная на потребителя Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, – индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу. Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту рас положения ее подразделений (рис 11.6). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Рис. 11.6. Региональная организационная структура Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки. Преимущества и недостатки Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей. Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. 3. Адаптивные структуры управления Особенности и области применения Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют вне дрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный. П р о е к т н а я с т р у к т у р а формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры. М а т р и ч н а я с т р у к т у р а (рис. 11.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Рис. 11.7. Матричная структура управления Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков. Преимущества и недостатки Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы. 5. Принципы построения организационной структуры управления Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления;

последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием (рис. 11.8). Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой. Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, Рис. 11.8. Принципиальная схема структуры аппарата управления предприятием с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям: • обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

• быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

• иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

• быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций. Выводы 1. Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством. 2. На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений. 3. Существуют следующие типы структуры управления: линейная (иерархическая), функциональная, дивизиональная, адаптивная. 4. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях – это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене – на уровне бригады – применяется линейная, в среднем – на уровне цеха – функциональная, а на уровне предприятия – линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии. Термины и понятия Организационная структура управления предприятием Линейная структура управления Функциональная структура управления Дивизиональная структура управления Адаптивная структура управления Проектная структура Матричная структура Вопросы для самопроверки 1. Что понимается под организационной структурой управления предприятием?

2. Назовите основные типы организационных структур управления. В чем состоят преимущества и недостатки каждого из перечисленных типов управления структур? 3. Какие факторы влияют на выбор той или иной управленческой структуры? 4. Что может служить показателем эффективности применения управленческих структур?

РАЗДЕЛ IV ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Содержание раздела Глава 12. Экономическая стратегия предприятия 1. Формирование хозяйственной стратегии 2. Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия 3. Товарная стратегия предприятия. План производства и реализации продукции 4. Производственная программа и производственные мощности предприятия 5. Бизнес-план Глава 13. Издержки производства и себестоимость продукции 1. Понятие и виды затрат предприятия 2. Себестоимость продукции 3. Издержки фирмы в микроэкономической теории Глава 14. Формирование цен на продукцию предприятия 1. Виды цен 2. Ценовая политика предприятия 3. Особенности ценообразования при различных моделях рынка Глава 15. Качество и конкурентоспособность продукции 1. Понятия и показатели качества и конкурентоспособности 2. Государственные и международные стандарты и системы качества 3. Развитие систем управления качеством 4. Японская и американская модели управления качеством Глава 16. Инновационная деятельность предприятия 1. Понятие инноваций 2. Показатели технического уровня и эффективности новой техники и технологии 3. Сравнительная экономическая эффективность новой техники и технологии Глава 17. Инвестиционная политика предприятия 1. Понятие и принципы инвестиционной деятельности 2. Приемы и методы проектного анализа 3. Капитальные вложения 4. Эффективность портфельных инвестиций Глава 18. Природоохранная деятельность предприятия 1. Государственное управление природоохранными мероприятиями 2. Экономические механизмы природоохранной деятельности предприятий Глава 19. Внешнеэкономическая деятельность предприятия 1. Формы внешнеэкономической деятельности предприятия 2. Операции предприятия по экспорту 3. Операции предприятия по импорту и встречные сделки 4. Предприятия с иностранными инвестициями ГЛАВА 12. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 1. Формирование хозяйственной стратегии Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели. Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами. Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность. Предпосылки формирования стратегии В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву». Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества. Типы хозяйственных стратегий В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени. Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и, не прибегая к повышению эффективности производства, а, в конечном счете, и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе. Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли (прежде всего ее массы), но за относительно продолжительный период времени. Крупные инвестиции в новое промышленное строительство, крупные затраты на НИОКР имеют длительный период окупаемости и приносят прибыль в среднем через 7–8 лет. Перестройка организационных структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей силы, другие мероприятия по расширенному воспроизводству человеческого капитала более высокого качества, как и мероприятия по внедрению и освоению новой техники, также имеют сроки окупаемости затрат более одного года. Кроме того, разработка и производство новой продукции требует часто радикальных изменений в сбытовой сети, а ее формирование занимает сегодня в среднем 3-5 лет. Таким образом, осуществление мероприятий, обеспечивающих рост эффективности производства и повышение конкурентоспособности, возможно преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом. Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию. В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, вопервых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие. Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести: • стратегию минимизации издержек производства;

• стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);

• стратегию инновационного программирования НИОКР.

При м и н и м и з а ц и и и з д е р ж е к производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства). Стратегия, направленная на р а с ш и р е н и е д о л и р ы н к а с б ы т а, способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно – чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.). В рамках и н н о в а ц и о н н о г о п р о г р а м м и р о в а н и я Н И О К Р, ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг. Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятиепервопроходец (или фирма-пионер) на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства. Среди стратегий второго типа можно выделить: • стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства;

• стратегию перекладывания роста издержек производства на ^потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management);

• имитационное программирование НИОКР;

• стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала». Стратегия м а к с и м и з а ц и и и з д е р ж е к п р о и з в о д с т в а направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) Ценовой конкуренции. В США, например, эта стратегия получила наибольшее распространение на предприятиях военно-промышленного комплекса.

В рамках СРМ рост издержек производства (например, и результате роста цен на сырье и материалы), и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства. При и м и т а ц и о н н о м п р о г р а м м и р о в а н и и Н И О К Р экономический результат достигается за счет обновления ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР – одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции. Стратегия м а н и п у л и р о в а н и я « п о р т ф е л е м в л о ж е н и й к а п и т а л а », в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходит, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы, прежде всего, в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия. Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий. Например, для стратегий ведущих японских фирм, прежде всего, характерна растущая диверсификация производства. Она связана с появлением новых идей и технологий (инновационное программирование НИОКР), с необходимостью выхода на новый рынок, когда обнаруживается, что на прежнем рынке наметился спад, появилась возможность захватить более высокую долю на новом рынке (стратегия «доли рынка») или создалась какая-либо иная угроза замедлению темпов роста компании. Производство диверсифицируется потому, что такова индустриальная политика правительства, предоставляющая дополнительные стимулы тем компаниям, которые осваивают новые отрасли промышленности и новые рынки сбыта, и т.п. При этом первоначально акцент может делаться на одни виды хозяйственных стратегий, а затем – на другие. Японские промышленные компании при освоении новых для себя рынков (отраслей) стремились сначала лидировать по издержкам производства, что позволяло им начинать с небольшой доли рынка, постепенно ее повышая. А по достижении определенной доли рынка все большее значение приобретали инновационная активность и совершенствование производства. По мере того как снижалась доля издержек на заработную плату в стоимости продукции, компании стремились не увлекаться капиталовложениями в новую технику, а добиваться максимальной отдачи от имеющегося производственного оборудования, тщательно рассчитывая экономическую эффективность инвестиционных программ. В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосрочную. Выбор типа хозяйственной стратегии Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности. Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики правительства, степень милитаризации экономики или доля госзаказов в объеме производства и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов. Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат. Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий, преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еще и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений. Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных про ектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценивание ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых. На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка. В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей). Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости от того, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами. 2. Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование –- это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них – прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование). Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта;

цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию;

период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров. Главная задача стратегического планирования – выработка стратегии, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей. Составление прогноза В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственносбытовых программ. Так, в конце 70-х – начале 80-х гг. стратегическое планирование распространилось на поиск новых, более прибыльных рынков сбыта и приобрело так называемую ресурсную направленность. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми, все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей корпорации (способствуют долгосрочному коммерческому успеху фирмы). При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития фирмы. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды. Долгосрочные прогнозы составляют на период более 5 лет. Они важны и необходимы предприятиям при проведении крупномасштабных НИОКР, в отраслях со сложной технологией. Стратегическое планирование тесно переплетается, а может и сливаться с прогнозированием НТП. Анализ внешней среды Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей;

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Факторы внешней среды Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования. Большинство предприятий готовят краткосрочный прогноз сбыта на финансовый или календарный год. Этот прогноз используется в качестве основы для планирования потребностей в финансах, рабочей силе, иных ресурсах, для составления смет издержек производства и т.п. Он разбивается на полугодовые и квартальные периоды. Период среднесрочных прогнозов составляет от 2 до 5 лет. Среднесрочные прогнозы помогают учесть воздействие предполагаемых изменений в экономической конъюнктуре, численности, составе населения и проч. Прогнозирование сбыта Существует много различных методов прогнозирования сбыта. Среди них наиболее распространенными являются: 1. Опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия. В таком случае собственно прогноз сбыта представляет собой нечто среднее из взглядов и наметок опрашиваемой группы руководителей. Подобный метод составления прогноза наиболее подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта для использования других методов. Этот способ применим и тогда, когда отсутствуют детализированные расчеты состояния рынка, нет полной статистики о тенденции сбыта тех или иных видов изделий. 2. Обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руководителей его сбытовых отделений. В этом случае анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей, острее всего чувствует малейшие колебания потребительских предпочтений. Принимается в расчет и региональный аспект: отдельные работники или руководители сбыта могут предоставить дополнительную информацию об особенностях реализации тех или иных изделий в разных регионах. Точность оценок при таком методе выше, чем при первом. Но организация подобной работы сопряжена с большими накладными расходами (прежде всего дополнительными затратами на оплату труда специалистов и аналитиков, обработку данных и т.д.). И хотя фирмы, которые дорожат своей маркой (особенно ведущие промышленные компании с производством мирового класса или стремящиеся стать таковыми), никогда не скупятся на них, часто требуется разработка специальных процедур контроля и бюджетирования этих расходов. В противном случае точность прогноза может негативно отразиться на финансовом положении, предприятия. 3. Прогнозирование на базе прошлого оборота. В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятно стей сбыта в будущем. Предполагается, что оборот следующего года превысит или будет ниже оборота нынешнего года на некоторую величину. Обычно берется процентное увеличение к данным за предыдущий год по так называемому принципу от достигнутого: Оборот Оборот Оборот нынешнего года следующего = нынешнего X года года Оборот прошлого года Данный метод прогнозирования пригоден для отраслей и рынков со стабильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг, незначительными колебаниями товарооборота, с вялотекущим НТП. 4. Анализ тенденций, циклов и факторов, вызывающих изменения в объеме сбыта. Прогноз сбыта основывается на выявлении вероятностных тенденций и статистически значимых факторов, лежащих в их основе. Обычно в расчет принимаются следующие основные факторы: долгосрочные тенденции роста предприятия, циклические колебания деловой активности, сезонные изменения сбыта, возможные нерегулярные влияния технических сдвигов, появление на рынке новых конкурентов и т.д. Этот метод наиболее предпочтителен при составлении долгосрочных прогнозов. Статистические закономерности и тенденции, выявленные на протяжении многих лет, нивелируют действие случайных и второстепенных факторов. Вместе с тем с помощью этого метода трудно прогнозировать сбыт на период менее 3–5 лет, поскольку слишком мала выборка, массив обрабатываемой статистической информации, а также проявление действия циклических колебаний. Этот метод наиболее применим в капиталоемких отраслях промышленности. 5. Корреляционный анализ, т. е. определение статически значимых факторов влияния на сбыт продукции предприятия. Он логически дополняет предыдущий метод, но основывается на более сложном научном инструментарии статистического анализа рынка. Обычно в рамках специальных обследований определяется теснота корреляционной связи между уровнем сбыта предприятия и различными сторонами хозяйственной деятельности, влияние на сбыт которых должно быть логически доказано или обосновано. Таким образом, выявляются и ранжируются (по степени влияния), наиболее значимые факторы, от которых в будущем может зависеть объем сбыта. Такой метод прогноза обязательно требует серьезных специальных и комплексных, а значит, и достаточно дорогостоящих, но не всегда экономически оправданных исследований рынка. Тем не менее, с помощью этого метода самые точные результаты могут быть получены в наиболее стабильных по хозяйственной конъюнктуре отраслях. 6. Прогнозирование на основе «доли рынка» сбыта фирмы. Сбыт прогнозируется в виде определенного процента от доли фирмы на рынке в данной отрасли, а затем делается расчет доли предприятия в общем объеме продаж всей отрасли. При использовании данного метода важно, во-первых, быть уверенным в точности прогноза для всей отрасли, во-вторых, не принимать в расчет неценовую конкуренцию в ней (на уровне новых изделий и услуг). 7. Анализ конечного использования. Прогноз здесь основывается на предполагаемых объемах заказов основных заказчиков предприятия (общий объем сбыта обычно превосходит этот показатель на определенный, заранее устанавливаемый процент). Применение данного метода требует специальных исследований по основным отраслям, потребляющим продукцию данного предприятия, сбора и обработки значительного статистического и фактического материала. Наиболее предпочтителен в отраслях сырьевого и энергетического комплекса, а также на предприятиях, выпускающих конечные детали и узлы. 8. Анализ ассортимента товаров, при котором прогнозы сбыта по отдельным видам изделий сводятся воедино и образуют планируемый оборот предприятия. Этот метод наиболее подходит для диверсифицированных фирм, но точность общего прогноза целиком зависит от детального обследования рынка каждого вида изделий, что требует, в свою очередь, больших затрат. 9. Пробный маркетинг. Быть может, это самый точный подход к составлению прогноза сбыта, при котором новый продукт или какие-либо изменения, произведенные в системе товаропродвижения, осуществляются на очень небольшом по размеру рынке (например, в системе нескольких городов). В сущности, на небольшом местном рынке предпринимается попытка смоделировать все то, что будет потом сделано в масштабе страны или более крупного региона. Составные элементы будущей программы продвижения нового изделия на рынке (цены и виды рекламы, каналы сбыта и тип упаковки) проверяются на ограниченной группе потребителей. После обработки полученной информации об объеме и темпах продаж нового изделия соответствующие наметки относительно прогноза сбыта распространяются на всю страну. 10. Методы стандартного распределения вероятностей, т.е. метод оценки и пересмотра планов с использованием сетевых моделей и методов планирования и управления. Сущность этого метода прогнозирования сбыта заключается в следующем. Экспертным путем определяются три вида прогнозов сбыта: О–оптимистический прогноз, М– наиболее вероятный прогноз, Р– пессимистическая оценка прогноза сбыта. Далее рассчитывается ожидаемое значение прогноза сбыта (ЕР) по формуле: Использование этого метода позволяет составить экспертные оценки со статистически ожидаемым значением, чтобы определить наиболее вероятный диапазон вариации прогноза сбыта. Например, наиболее радужные оценки объема продаж предприятия на будущий год составляют порядка 350 тыс. изделий. Однако наиболее вероятным, по мнению экспертов, будет объем реализации 340 тыс., а пессимистичный прогноз – 300 тыс. В соответствии с приведенной выше формулой статистически ожидаемое значение прогноза составит: 350 + 4 (340) + 300 ЕР = = 335тыс.изделий 6 Стандартное отклонение (СО) вычисляется по формуле: В соответствии с общей теорией статистики наиболее вероятное значение переменной – объема сбыта (с вероятностью 95%) будет находиться в пределах 335 тыс. + 2 – 8,33 тыс. изделий, т.е. между 318,34 тыс. и 351,66 тыс. изделий. Эффективность применения того или иного метода зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия и может быть определена только непосредственно самим предприятием. Обычно считается, что прогноз составлен правильно, если разница между предполагаемым и реальным сбытом составляет не более 5%. Многие фирмы начинают разработку Нового, повторного прогноза, если на любом этапе реализации плана фирмы разница между фактическим и предполагаемым сбытом превышает 5%. 3. Товарная стратегия предприятия. План производства и реализации продукции Товарная стратегия предполагает определенный курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. В ее задачу входит обеспечение преемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товаров, нахождению оптимальных товарных ниш (сегментов). Кроме этого сюда входит разработка и осуществление стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Продуманная товарная стратегия служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации. Товарная стратегия является составной частью хозяйственной и маркетинговой политики предприятия. В силу этого принцип «товар выбирает покупателя» в сочетании с созданием для покупателей широких возможностей выбора должен закладываться непосредственно в производстве. Система конструирования, моделирования, дизайна, механизмы стимулирования и организации производства должны ориентироваться на конкретного потенциального покупателя. Условия формирования товарной стратегии При формировании товарной стратегии необходимо соблюдать ряд условий: иметь четкое представление о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу, стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия;

хорошо знать рынок и характер его требований;

осознавать возможности и ресурсы в настоящее время и в перспективе. Необходимо также ясно представлять себе темпы обновления продукции в целом и по отдельным ее видам с учетом жизненного цикла, соотношение «новых» и «старых» изделий, новых и освоенных рынков, уровень обновления товаров и др. Эти вопросы решаются в тесной привязке к рынку, его требованиям, к поведению конкурентов. Поскольку рыночный (конечный) успех является главным критерием оценки деятельности предприятий, а их рыночные возможности предопределяются правильно разработанной и последовательно осуществляемой товарной политикой, то именно на основе изучения рынка и перспектив развития предприятие получает исходную информацию для решения вопросов, связанных с формированием, управлением и его совершенствованием. На любом хозяйственном уровне для решения задач товарной стратегии необходим стратегический подход. Товарная стратегия определяет долговременный курс предприятия, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач. Разработанная применительно к тому или иному периоду (3–5 лет или более) товарная стратегия в основе своей в течение данного отрезка времени остается, как правило, практически неизменной. Формирование ассортимента Важное значение для предприятия имеет успешное решение проблемы формирования ассортимента и управления им.

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли бы требованиям определенных категорий покупателей. Ассортимент – это набор товаров, предлагаемых предприятиемизготовителем на рынке. Номенклатура, или товарный ассортимент, – это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием. Вид товара (автомобиль, трактор) делится на ассортиментные группы (типы) в соответствии с функциональными особенностями, качеством, ценой. Каждая группа состоит из ассортиментных позиций (разновидностей или марок), которые образуют низшую ступень классификации. Например, холодильники представлены одно-, двух- и трехкамерными моделями и морозильными камерами. Последние имеют несколько марок, отличаются объемом и некоторыми техническими данными. Формирование ассортимента – проблема конкретных товаров, их отдельных серий, определения соотношений между «старыми» и «новыми» товарами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами или лицензиями и ноу-хау. Формированию ассортимента обычно предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции, которая позволяет определить возможности оптимального производства ассортимента данного вида товаров. Цель ассортиментных концепций – сориентировать предприятие на выпуск товаров, наиболее соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных покупателей. В процессе разработки концепции определяются различные показатели: разнообразие видов и разновидностей товаров (с учетом типологии потребителей);

уровень и частота обновления ассортимента;

уровень и соотношение цен на товары данного вида и др. Обычно прогнозируется лишь тенденция развития ассортимента (а более точно – ассортиментная структура спроса и товарного предложения). Планирование, формирование и управление ассортиментом продукции – непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы. Искусство планирования ассортимента продукции состоит в умении воплощать уже имеющиеся и/или потенциальные технологии и материальные возможности в продуктах, которые, принося производителю прибыль, обладают потребительской ценностью, удовлетворяющей покупателя. Иными словами, производитель занят не просто созданием и производством товаров, но также формированием клиентуры и удовлетворением ее специфических потребностей. Планирование нового продукта Если речь идет о новом или усовершенствованном продукте, предназначенном для дополнения существующего ассортимента либо замены уже выпускаемого продукта, то очередной шаг заключается в том, чтобы дать предварительную оценку замыслу, который сложился на основе выводов проведенного исследования рынка. Если замысел оценивается как перспективный, то на продукт составляется спецификация исходя из требований потребителя. После утверждения спецификация передается в производственный или проектноконструкторский отдел, который изготовляет образцы и осуществляет предварительную проверку возможностей массового производства с учетом возмож ностей производственных мощностей, квалификации и опыта инженернотехнического персонала, а также потребностей в новых материалах, комплектующих, оборудовании и т.д. Если предварительная калькуляция издержек производства показывает возможность получения приемлемой нормы прибыли, то выпускается небольшое количество изделий для испытания с помощью потенциальных потребителей. Одновременно разрабатываются предварительные планы и определяются бюджеты сбыта и рекламы, с тем, чтобы проверить выгодность сбыта нового продукта для предприятия. Результаты испытаний покажут, нужно ли вносить в продукт какие-либо изменения до того, как он будет выпущен на рынок. По итогам испытаний и оценкам специалистов определяется жизнеспособность продукта и его возможность стать удачным дополнением к товарному ассортименту предприятия. В случае положительного решения все предложения, касающиеся продукта и его реализации, с подробным описанием того, как, когда, где, при каком уровне себестоимости и прибыли он должен быть выпущен на рынок, передаются руководству для утверждения. Утвержденные руководством рекомендации используются при составлении плана продвижения товара на рынок, который служит основой для координации работы всех подразделений предприятия. План реализации продукции В плане реализации продукции предприятия устанавливаются объем и структура поставок выпускаемой продукции, а также планируемая сумма выручки и прибыли от реализации продукции. Основными источниками для составления плана реализации продукции являются: портфель заказов и заключенные на этой основе договоры по поставкам;

данные о запасах продукции на складах предприятия на начало и конец планового года;

оптовые цены и себестоимость изделий, подлежащих реализации;

сроки освоения новых видов продукции;

мероприятия по повышению эффективности производства;

расчеты по освоению и использованию производственных мощностей;

плановые технико-экономические нормы и нормативы за предшествующий год. При планировании реализации продукции исходят, прежде всего, из потребности в продукции, являющейся предметом специализации предприятия. Масштабы потребности сопоставляются с наличной производственной мощностью. В результате этого сопоставления определяется необходимость в расширении или реконструкции предприятия и возможные масштабы производства и реализации продукции. Для определения объема выпуска и реализации продукции применяются натуральные и стоимостные измерители. Натуральныe измерители могут применяться лишь при выпуске однородной продукции. Стоимостные показатели обычно включают показатели выпуска товарной продукции и объема валовой продукции. Эти показатели определяются в оптовых ценах. Товарная продукция – это продукция, которая идет на сторону и не потребляется внутри предприятия. Валовая продукция характеризует объем всей продукции, произведенной на предприятии. Она складывается из товарной продукции, изменения остатков незавершенного производства, полуфабрикатов и инструмента собственного производства на начало и конец планового периода. К незавершенному производству относится еще не изготовленная продук ция, находящаяся на разных стадиях производственного процесса от запуска материалов в производство на первую операцию до сдачи законченных производством изделий и включения их в товарную продукцию. Определение размера незавершенного производства имеет большое значение для предприятия: его завышение влечет за собой дополнительные непроизводственные расходы;

вызывает замедление оборачиваемости оборотных средств, а занижение нарушает ритмичный ход производства, приводит к простоям. Расчет незавершенного производства осуществляется по-разному в зависимости от типа производства. Показатель валовой продукции используется при определении динамики объема продукции, численности основных рабочих, производительности труда и фондов оплаты труда, составления плана материально-технического обеспечения и сметы затрат на производство. Объем товарной продукции не отражает полностью действительное состояние указанных технико-экономических показателей. При значительных изменениях в структуре выпускаемой продукции или изменении объема кооперированных поставок для обоснования объема производства может быть использован показатель валового оборота, который в отличие от валовой продукции точно определяет объем производственной деятельности предприятия. В валовой оборот включается стоимость валовой продукции, выработанной основными, вспомогательными и обслуживающими цехами предприятия, и стоимость услуг и работ промышленного характера независимо от их назначения. Валовой оборот равен сумме валовой продукции всех цехов предприятия и превышает валовую продукцию предприятия на внутризаводской оборот. К внутризаводскому обороту относятся: стоимость собственного производства, стоимость израсходованного инструмента и всех видов энергии собственной выработки, услуги заводского транспорта и ремонтных цехов и т.п. Расчет валового и внутризаводского оборотов производится на основе выявления потребности каждого цеха в продукции и услугах других цехов, включая вспомогательные и обслуживающие цехи. 4. Производственная программа и производственные мощности предприятия Производственная программа представляет собой систему плановых заданий по выпуску продукции установленной номенклатуры, ассортимента и качества, предназначенной для удовлетворения различных потребностей. Варианты производственной программы Работа по составлению производственной программы имеет свои особенности для разных типов производства. Для единичного и мелкосерийного производства производственная программа разрабатывается на основе графика изготовления изделий в соответствии с утвержденными сроками сдачи продукции потребителям. Календарный график запуска-выпуска изделий разрабатывается в порядке, обратном ходу технологического процесса, на основе длительности производственного цикла по всем видам работ (испытание, сборка, механическая обработка, подача заготовок). Для серийного производства планирование выпуска продукции на протяжении года производится с учетом незавершенного производства на всех стади ях производственного процесса и изменения номенклатуры запускаемых в производство изделий. Массовое производство осуществляется обычно поточным методом, и в связи с этим производственная программа разрабатывается одновременно по предприятию и всем основным цехам, с разбивкой по кварталам и месяцам. Несмотря на то, что по определенным видам продукции сроки изготовления (сдачи) устанавливаются по договорам с заказчиком, предприятие имеет возможность разрабатывать различные варианты производственной программы выпуска продукции во времени в целях достижения полной и равномерной загрузки оборудования и рабочих мест. Число вариантов распределения (комбинации) выпуска изделий при любом типе производства может быть значительным. Наиболее целесообразные варианты можно получить путем использования методов программирования. Показатели производственной программы Основными показателями производственной программы являются: номенклатура, содержащая наименование продукции с указанием количества, качества и сроков сдачи;

товарная продукция;

незавершенное производство;

валовая продукция. Определенные на основе расчетов размеры выпуска продукции в натуральном выражении еще нельзя рассматривать как реальное задание по ее производству, т.е. как производственную программу. Выпуск планируемого объема продукции предполагает наличие соответствующих производственных мощностей. Производственные мощности Производственная мощность предприятия (цеха или производственного участка) характеризуется максимальным количеством продукции соответствующего качества и ассортимента, которое может быть произведено им в единицу времени при полном использовании основных производственных фондов в оптимальных условиях их эксплуатации. Производственные мощности можно рассматривать с различных позиций, исходя из этого определяют теоретическую, максимальную, экономическую и практическую мощности. Теоретическая (проектная) мощность характеризует максимально возможный выпуск продукции при идеальных условиях функционирования производства. Она определяется как предельная часовая совокупность мощностей средств труда при полном годовом календарном фонде времени работы в течение всего срока их физической службы. Этот показатель используется при обосновании новых проектов, расширения производства, других инновационных мероприятий. Максимальная мощность – теоретически возможный выпуск продукции в течение отчетного периода при обычном составе освоенной продукции, без ограничений со стороны факторов труда и материалов, при возможности увеличения смен и рабочих дней, а также использовании только установленного оборудования, готового к работе. Данный показатель важен при определении резервов производства, объемов выпускаемой продукции и возможностей их увеличения, наращивания.

Под экономической мощностью понимают предел производства, который предприятию невыгодно превышать из-за большого роста издержек производства или каких-либо иных причин. Практическая мощность – наивысший объем выпуска продукции, который может быть достигнут на предприятии в реальных условиях работы. В большинстве случаев практическая производственная мощность совпадает с экономической. В отличие от проектной плановая производственная мощность действующих предприятий рассчитывается исходя из применяемых технологических процессов, наличного парка оборудования, имеющихся производственных площадей как величин уже заданных, а объем выпуска продукции по планируемой номенклатуре является искомой величиной, устанавливаемой в условиях полного использования ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. Производственная мощность – величина динамичная, изменяющаяся под влиянием различных факторов. Поэтому она рассчитывается применительно к определенному периоду времени и даже календарной дате. Мощность определяется на начало планового периода – входная мощность и на конец планового периода – выходная мощность. Последняя рассчитывается до формуле: Мк = Мн + Мс + Мр + Мо + Мнз – Мв,. где Мк – мощность на конец планового периода: Мн – производственная мощность на начало планового периода;

Мс – ввод мощностей в результате строительства новых, расширения действующих мощностей;

Мр – прирост мощности вследствие реконструкции;

Мо – увеличение мощности в результате технического переоснащения и проведения других организационно-технических мероприятий;

Мнз – увеличение (уменьшение) мощностей вследствие изменения номенклатуры продукции;

Мв – уменьшение мощности вследствие ее выбытия. Кроме входной и выходной мощностей определяется также величина среднегодовой мощности (Мср) по формуле: где Тс, Тр, То, Тнз, Тв – сроки действия соответствующих мощностей с момента их введения и до конца планового года. Отношение планового, или фактического выпуска продукции к величине производственной мощности называется коэффициентом использования производственной мощности (Кнз,): где –Впл(ф) цах.

– плановый, или фактический объем производства в натуральных едини Величина производственной мощности находится под влиянием различных факторов. Наибольшее влияние оказывает группа технических факторов. К ним относятся: • количественный состав основных фондов, их структура, удельный вес активной части основных фондов;

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 9 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.