WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

МИНИСТЕРСТВО ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ РФ ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ М.Р. Михайлова УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ КУРС ЛЕКЦИЙ ИРКУТСК 2003 Михайлова М.Р. Управление качеством: Курс

лекций: 2-е изд., перераб.– Иркутск: ИрГУПС (ИрИИТ), 2003.- 107 с. Курс лекций предназначен для студентов высших учебных заведений. Раскрывается суть системного подхода к управлению качеством, концепция системы менеджмента качества Международных стандартов ИСО серии 9000 в третьей версии, процессов сертификации систем качества. Во втором издании в основу положены стандарты ГОСТ Р ИСО 1(4) – 2001, базирующиеся на указанных международных стандартах и получившие в августе 2001 г. статус национальных. В соответствии с этим отредактированы приложения 1 и 2, а также некоторые термины и заголовки, что и отличает второе издание от первого. Ил. 2. Табл.1. Библиогр.: 10 назв. Рекомендовано Сибирским региональным учебно-методическим центром высшего профессионального образования для межвузовского использования в качестве учебного пособия специальностей. Рецензенты: А.А. Бородина, руководитель группы качества ОАО Иркутскгипродорнии, менеджер по системам качества. В.И. Сидоренко, профессор, доктор экономических наук, профессор ИрИИТ студентам экономических С Иркутский государственный университет путей сообщения Обращение к читателю Во всем мире подготовка менеджеров любого направления предусматривает изучение и освоение методов управления качеством. В Европе, например, такая подготовка ведется более чем в 90 университетах и бизнес – школах, в США около трети студентов вузов оканчивают курсы по менеджменту качества. В Японии ни одно предприятие не работает без специально обученных менеджеров по качеству В России к 2001 г. больше 30 вузов готовили инженеров-менеджеров по качеству, менеджеров систем качества, инженеров-метрологов, и число таких учебных заведений возрастает. Современная концепция (услуг), процессов производств. В мировой практике используются различные системы управления качеством, значительная часть которых нашла отражение в специальных стандартах. В практике российских предприятий пока находят применение системы менеджмента качества, наибольшее на основанные управления деятельностью предприятия основана на системном и всеобщем управлении качеством продукции международных стандартах ИСО серии 9000, в том числе готовится к переходу на эти системы, начиная с 2004г., такая мощная отрасль народного хозяйства как железнодорожный транспорт (7). Именно поэтому материал тех лекций, где раскрывается сущность и содержание систем менеджмента качества, построен в соответствии со структурой ГОСТ Р ИСО 9001(4), третьей версии.

Тема 1. Исторический аспект процесса управления качеством Развитие принципов управления качеством имеет многовековую историю. Обычно авторы книг по качеству упоминают Кодекс Хаммурапи (около 4-х тысяч лет назад), где впервые были заложены принципы ответственности производителя за качество своей продукции. Мера ответственности за брак в работе, в данном случае строителей, находилась в диапазоне от возмещения материального ущерба до смертной казни. Перенесемся в петровские времена. Петр I в своем не менее знаменитом Указе о качестве от 11 января 1723 г. точно определил меру наказания для всех рангов ответственных лиц за производимую продукцию. «Цена» за допущенный брак – от 25 кнутов и денежного штрафа хозяину завода до « лишения воскресной чарки водки подьячему». В начале 30-х годов в СССР выходит правительственное постановление, где брак приравнивается вредительству. А мы знаем, что означало в то время для человека быть обвиненным во вредительстве. Улавливаете закономерность? Допущение ошибки влечет за собой кару, возмездие. Основным, следовательно, инструментом управления качеством был страх, образно говорят – «кнут». Правда, к нему в последние столетие добавили «пряник» - разного рода поощрения в том случае, если работник не допускает ошибок, брака. Но в том и другом случае у человека возникает совершенно естественное желание - по возможности скрыть допущенную ошибку, т.к. он, с одной стороны, боится наказания, а с другой – потерять вознаграждение. К сожалению, в современной практике многих предприятий эти способы управления качеством занимают «почетное» место. Более того, до сих пор жива традиция – когда строители сдают в эксплуатацию мост и открывают движение по нему, они обязательно находятся под мостом, демонстрируя тем самым, что готовы своей жизнью отвечать за качество сооружения. Забегая концепции. Хотя управление качеством осуществлялось и в древности, сам термин «управление качеством» (УК) появился только в XX веке и утвердился с его середины. В настоящее время опубликовано довольно много интересных и полезных книг по вопросам УК, и каждый автор по-своему интерпретирует развитие процесса УК. Приведем здесь основные этапы эволюции УК в истекшем веке в соответствии с моделью А. Фейгенбаума (31) и продолжим её построение. До конца XIX века действовал в производстве индивидуальный контроль качества. Отдельный работник или небольшая группа работников несли ответственность за изготовление изделия и полностью контролировали качество своего труда. Для периода с 1900 по 1920 гг. характерно повсеместное распространение глубокого разделения труда на предприятиях, что означает изготовление продукции большой группой исполнителей, во главе которой стоит цеховой мастер. Именно он отвечает за качество результатов труда своих подчиненных. Этот период А.Фейгенбаум характеризует как этап перехода к цеховому контролю качества. Точнее было бы сказать, что это был этап активного развития цехового контроля качества, так как такая форма контроля возникла с началом мануфактурного периода. После первой мировой войны система производства усложняется. Перед цеховым мастером отчитываются все большие группы рабочих за результаты своего труда. Мастеру все труднее выполнять функцию вперед, скажем, что принцип управления качеством, построенный на страхе исполнителей, не соответствует современной контролера, что привело к необходимости привлечения в производство штатных контролеров. Их участие в производственном процессе положило начало созданию специальных служб контроля качества при приемке продукции. В 20-х и 30-х годах создаются автономные службы контроля, возглавляемые управляющими. Такая организация контроля вычленяется в третий этап развития процесса УК. Четвертый этап является развитием третьего и способствует более эффективной деятельности после крупных второй служб контроля войны качества. Распространившуюся мировой разновидность контроля называют статистическим контролем качества. Контролеры теперь имеют в своем распоряжении такие статистические инструменты, как карты выборочного контроля и контрольные карты. Существенно то, что преимущественно использовался выборочный контроль. При этом область применения контроля качества ограничивалась производственными рамками и расширялась очень медленно. Полученная информация не обрабатывалась должным образом и результаты контроля не могли служить решению многих проблем качества. Необходимость коренного решения проблем качества породила к началу 50-х годов пятый этап – комплексный подход к управлению качеством продукции, позволивший регулярно анализировать результаты производственного процесса и проводить комплексные регулирующие мероприятия. Оно дополнило статистические инструменты разнообразными методами метрологии, сбора необходимой информации по качеству, стимулирования качества и другими средствами УК. Эволюция методов управления качеством привела во многих странах с начала 80-х годов к тому, что качество стало основой стратегии деловой активности предприятий и организаций, не позволяющей остановится в своем развитии процессу совершенствования качества производимых услуг и продукции.

Фактически – это зарождение следующего, шестого этапа развития управления качеством, не получившего пока определенного названия. Однако совершенно очевидна главная его особенность – невозможность остановки не только в совершенствовании качества производимых услуг и продукции, но и в совершенствовании процесса управления качеством. Можно считать, что этот этап сформировался в большинстве развитых стран к началу 90-х годов. Для этого периода характерным стало утвердившееся понимание необходимости управлять конечным результатом - качеством продукции – через системное управление всеми процессами, протекающими на предприятии. Этот этап порождает системный подход всеобщего УК. В ряде стран (Япония, США, Канада, СССР и др.) были созданы национальные системы обеспечения качества. Обобщив опыт их внедрения, в 1987 году Международная организация по стандартизации (ИСО, ISO) разработала и утвердила универсальные стандарты по системам качества - ИСО серии 9000. Они применимы в любой стране, любой отрасли, любом секторе экономики. В 1988 г. первая версия стандартов ИСО 9000 была принята и в нашей стране, однако внедрили их не многие предприятия. В мировой же практике с 90-х годов названные стандарты предприятиями разных отраслей. Популярность стандартов вызвала и критику в их адрес, которая была учтена при издании в 1994 г. второй версии ИСО серии 9000. Множество предприятий разных стран за эти годы привели свои системы качества в соответствие с требованиями международных стандартов. Период 1990-2000 г.г. можно считать следующим, седьмым этапом эволюции УК и он мог бы называться этапом стандартизации систем качества (СК). активно внедрялись В результате стандартизации СК предприятия, как правило, получают документ - сертификат на систему качества. Так, уже в 1997 г. число таких предприятий составило в Великобритании около 57 тыс., в Германии более 12 тыс., в США 18,5 тыс., Франции около 12 тыс. Популярно внедрение стандартов и во многих других странах. Однако в России этот процесс до последних лет был вялотекущим. К средине 1999 г. у нас насчитывалось всего 260 предприятий, получивших сертификат на СК. Через год это число удвоилось, и хотя это по-прежнему немного, темпы распространения интереса к ИСО 9000 являются многообещающими. Совершенствование стандартов, между тем, продолжается. 15 декабря 2001 г. утверждена третья версия ИСО 9000, которая максимально приблизилась к принципам всеобщего управления качеством (TQM, ВУК). В августе 2001г. стандарты, адаптированные к российским условиям, приняты в статусе национальных – ГОСТ Р ИСО серии 9000. И это, надо полагать, является началом нового, восьмого этапа – массового перехода предприятий к концепции TQM, которая до сих пор воспринималась лишь отдельными предприятиями и странами (Японией, например). Суть этой концепции мы рассмотрим в специальных темах. Когда закончится этот этап? Когда и какой этап последует за ним? Время покажет. Ясно одно, что эволюция УК будет продолжаться, причем все более быстрыми темпами, а проблема качества станет приоритетной для всех стран, отраслей, предприятий. Назовем имена ученых, чей вклад оказал существенное влияние на поиск верных, эффективных путей решения проблем качества. Прежде всего, хочется сказать об американском Деминге, патриархе теории качества, профессоре У.Э. называют которого «революционером капитализма» за его стремление установить новый порядок вещей в отношении к качеству. Мы Вас позже познакомим с его знаменитыми 14-тью принципами УК. Его соратник доктор Дж. М. Джуран (США) разработал принципы стимулирования деятельности руководителей высшего и среднего звена по УК. Еще раньше Деминга и Джурана (1924 г.) американец У.А. Шухарт впервые разработал контрольные карты – один из современных инструментов контроля качества. Американский ученый А.Б. Фейгенбаум впервые ввел понятие «комплексное управление качеством». Значительны достижения японских ученых и специалистов в этой области И. Каору, С.Синго, Тагути и многих других. Теоретические разработки по проблемам качества принадлежат таким российским ученным как С.Г. Струмилин, М.С. Будников, В.С. Немчинов, Л.Я. Шухгальтер и др. Сегодня серьезные разработки делаются В.А. Окрепиловым, В.А. Лапидусом, М.З. Свиткиным, В.Д. Мацутой, К.М. Рахлиным и другими учеными и практиками.

Тема 2. Основные понятия теории качества Проблема качества изучается в различных сложна и многогранна. В связи с этим она аспектах – философском, юридическом, техническом, социальном, экономическом, управленческом. Это привело к рождению многих вариантов определения понятия качества продукции, но каждое из них дает узкое представление об этой категории. Наиболее обобщающим среди разнообразных аспектов является управленческий, в той или иной степени вбирающий в себя и социальную, и техническую, экономическую, юридическую и другие стороны проблемы.

С позиции юриста или технического работника вполне понятно такое определение: «Качество продукции – совокупность свойств, отвечающая нормативным требованиям». Но оно не соответствует современной концепции управления качеством, главенствующий принцип которой означает – если потребитель считает, что данный продукт недостаточно хорошего качества, хотя он и соответствует установленным нормативам, значит следует пересматривать нормативы. Например, в японской фирме «Камацу» всем работникам внушается следующее: «Такая мысль, что мы изготавливаем изделие согласно чертежу и оно выдержало инспекцию, и наши товары, следовательно, являются качественными, а претензия потребителей на них необоснованна, приведет предприятие к гибели. Работа должна проводиться прежде всего с учетом того, как удовлетворить не требования стандартов, а требования потребителя». Поэтому в ИСО 9000 дано такое определение: «Качество – так интерпретируют это определение: практическое воплощение удовлетворения потребностей и ожиданий». Многие исследователи «Качество продукции – совокупность свойств, определяющих меру (степень) удовлетворения потребностей». И совсем в полном согласии с новой концепцией ИСО 9000 находится такое всех лаконичное определение: сторон, «Качество связанных с – это свойство, и обеспечивающее согласование интересов». Имеются в виду интересы заинтересованных производством потреблением продукта труда. Согласно одному из объективных экономических законов – «Закону возвышения следовательно, потребностей» - как непрерывно общественные, так и личные и качество товаров, потребности имеют тенденцию к возрастанию с развитием общества, совершенствуется предназначенных для удовлетворения возрастающих потребностей.

Оговоримся, что такая зависимость характерна развитого, наполненного рынка. В мировой практике на сегодня только для различают условий уровня совершенствования качества. Первый уровень называется «Соответствие стандарту», или обеспечение нормативного качества. На этом уровне выясняются требования потребителей, утверждается стандарт, соответствующий запросам, проверке его. Второй уровень готовность «соответствие использованию», - означает соответствовать разнообразным предприятия отлаживаются процессы для обеспечения стандартного качества и осуществляются процедуры по эксплуатационным запросам потребителя. Маркетинговые исследования играют на этом уровне центральную роль. Чаще всего этот уровень означает переход на новую, более высокую ступень требований к качеству товара. Третий уровень – «соответствие фактическим требованиям рынка». Большинство из потребителей, приобретая товар, преследует совершенствования качества в идеале означает фактически две цели: высокое качество по возможно меньшей цене. Так что третий уровень производство продукции высокого качества при низкой цене. Так, американский бизнес столкнулся в 70-х и 80-х годах с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, предлагавших рынку высококачественные товары по низким ценам (1). В связи с этим Р. Рейган предложил президенту компании «Хьюлетт-Паккард» возглавить группу, занимающуюся поисками путей повышения конкурентоспособности американской промышленности. Четвертый уровень – «соответствие скрытым (неочевидным) потребностям рынка».

В условиях насыщенного однородными товарами рынка (примерно одинаковых умеет их по цене и качеству) преимущество получает тот производитель, который «просчитывает» скрытые потребности, или «организовать». Потребитель часто не подозревает о своих желаниях до тех пор, пока ему не предложили купить что-то совершенно оригинальное, неожиданное, при этом по цене не выше, а может быть и ниже прежнего варианта товара. Этот уровень сейчас активно осваивается в наиболее развитых и богатых странах. Исследователи ее возможностями проблем качества в утверждают, распоряжение что по мере дальнейшего развития конкурентоспособность фирмы будет определяться предоставить потребителя высококачественный товар независимо от его цены. То есть наступает эпоха, когда производителю не останется другого выхода, как выпускать товары высокого качества. И если при этом он не в состоянии будет снизить издержки производства для снижения цены, его, скорее всего, ждет разорение. Здесь мы оптимального качества. В условиях развитого рынка практически в любом виде деятельности приходится решать двуединую задачу – с одной стороны, максимальное удовлетворение потребностей, запросов рынка, с другой – достижение этого минимально возможными затратами при производстве товара. Такое качество и есть экономически - оптимальное. Поиск экономически-оптимального качества заставляет предприятие скрупулезно учитывать все затраты на достижение качества и определять их эффективность. Это, в частности, рекомендует делать ГОСТ Р ИСО 9004. Не следует путать понятие «экономически-оптимальное качество» с понятием «оптимальное качество», подразумевающее допустимый уровень дефектности, допустимый уровень ошибки при использовании подошли к понятию экономически – выборочного статистического контроля качества, т.е. определенные компромиссы. Пути поиска экономически - оптимального качества включают эффективное использование как технических, технологических, финансовых резервов производства, так и рациональное использование человеческих ресурсов. Более того, В Под производственном качеством процессе в современной концепции УК человеческий фактор находит человеческий фактор выступает на передний план. непосредственное выражение в качестве труда исполнителей. труда понимают определенную совокупность свойств, которая создает существенную определенность труда как особого вида деятельности и обусловливает определенные количественные и качественные его результаты. Из данного определения совершенно очевидна первичность понятия «качество труда» и вторичность - «качество продукции». Э. Деминг учил, что обеспечение высокого качества труда не только обеспечивает необходимое качество продукции, но и повышает производительность труда. В самом деле, получить продукцию с нужными качественными характеристиками можно и после многочисленных переделок или доработки. Однако ясно, что это путь более трудоемкий и дорогостоящий, чем при изготовлении продукта труда с «первого захода», поскольку в таком случае не материалов, энергии, труда и т.д. Следовательно, в управлении качеством надо исходить изначально от качества трудового процесса. Но поскольку все процессы, происходящие на предприятии, - суть трудовые процессы, то становится понятным один из принципов потребуется дополнительных затрат автоматически современной системы качества – «процессный подход» (см. тему «Система качества в стандартах ИСО серии 9000»). Разумеется, здесь приведены лишь основные понятия, относящиеся к проблеме управления качеством. При изучении других тем придется познакомиться еще с целым рядом терминов, возможно новых для Вас.

Тема 3. Показатели качества продукции и методы их измерения 3.1. Показатели качества продукции (услуги) Существует управлять вполне лишь справедливое тем, что утверждение, поддается что успешно учету.

можно измерению, Следовательно, для каждого процесса на предприятии необходимо разработать систему оценки результатов работы, которая позволит проследить динамику, эффективность деятельности. Конечным результатом деятельности любого предприятия или организации является произведенная продукция (услуга). Для оценки её состояния необходимо установить показатели, по которым будет осуществляться эта оценка. Из определения качества продукции следует, что оно характеризуется целой совокупностью свойств. Следовательно, и показатели качества для каждого вида продукции многообразны. Среди них на первое место выступает такой показатель как безопасность, хотя потребитель не всегда осознает эту первостепенность. Возьмите какой угодно пример (техника, детские игрушки, продукты питания, аптекарские товары, одежда и обувь и т.д.) и Вы убедитесь, что первейшее значение для человека и общества имеет именно свойство безопасности.

Тем более этот показатель архиважен для продукции технически сложной (строительная, приборо-, машино-, самолетостроения, осуществление транспортных перевозок и т.п.). Разберемся с этим показателем для технически сложной продукции. Безопасность надежностью. Надежность – свойство обеспечивать выполнение заданных функций в определенных Надежность условиях продукции, эксплуатации в свою при данном уровне её проектирования и технологии. очередь, обусловливается безотказностью, ремонтопригодностью и долговечностью (для продукции длительного пользования). Безотказность – способность продукции непрерывно сохранять работоспособность в течение определенного времени в определенных условиях эксплуатации. Ремонтопригодность – возможность восстановления продукции или её элементов. Долговечность – срок службы до полного её физического или морального износа. Какое же из этих свойств надежности важнее? Это зависит от характера продукции, её назначения. Ясно, что система управления космическим кораблем и любым другим транспортным средством должна быть прежде всего безотказной (например, для системы и аппаратуры железнодорожной автоблокировки). Но для многих видов промышленного и сельскохозяйственного оборудования, для технических изделий бытового назначения большее значение имеет их ремонтопригодность. Для объектов строительства важна их долговечность. Когда знаменитого архитектора Н.В. Никитина спросили, на сколько лет такой продукции (услуги) обеспечивается её рассчитано его детище – Останкинская башня, он ответил: «300 лет простоит, а там посмотрим…» Не удалось ему посмотреть, какое испытание успешно выдержали конструкции башни во время страшного пожара в 2000 г. Однако кроме надежности потребителя безусловно интересуют собственно потребительские качества продукции. У каждого её вида свой набор свойств и их показателей. Например, в число показателей качества транспортного обслуживания входят регулярность и своевременность доставки грузов и пассажиров, сокращение срока пребывания в пути, степень комфортности при пользовании системой перевозок и др. Показатель качества, отражающий одно из свойств продукта, называется частным. К числу их, например, по опорной железнодорожной станции можно отнести простой транзитного вагона с переработкой, тоже - без переработки, простой транзитного вагона под одной грузовой операцией, время простоя вагона на технической станции. Показатель качества, отражающий определенную сумму свойств продукта, называется комплексным. При его расчете значимость каждого из свойств учитывается весовыми коэффициентами (коэффициенты весомости). Например, для расчета комплексной оценки качества транспортного обслуживания предложена методика называемого «колеса качества» /2/. методика суммарного интегрального показателя, так Поскольку качество транспортного обслуживания тесно связано с экономической эффективностью, была также разработана эксплуатационной работы через сопоставление расчета интегрального показателя качества транспортного обслуживания и экономического результата с затратами /17/. В специальной литературе можно подробнее ознакомиться с классификацией показателей качества на железной дороге / 10,12,13,15/.

3.2. Понятие дефектности, брака Антиподом качественного выполнения продукции или процесса является любое отклонение от установленных нормативных требований. Такое отклонение называется дефектом. Дефектной следует считать продукцию, имеющую хотя бы одно отклонение от установленных требований. Дефектность, недопустимым Брак называют браком. материальной продукции (услуги) подразделяют на исправимый и окончательный. К окончательному браку относят тот, исправление которого либо технически невозможно, либо экономически нецелесообразно. Исправимый брак идет на переделку или доработку (с требованиями ИСО по этому вопросу Вы познакомитесь в разделе «Управление несоответствующей продукцией»). Принимается также решение по способу утилизации, использованию не по прямому назначению или реализации окончательного брака по остаточной стоимости. Брак нематериальной продукции ( услуги) чаще всего относится к неисправимому и может быть лишь компенсирован потребителю в той или иной форме (выплата денежной компенсации, извинение и др.) Дефекты в соответствии с отечественными ГОСТами делятся на 3 группы по их значимости – критические, значительные и малозначительные. При наличии критического дефекта использование продукции по назначению невозможно или недопустимо. Как видим, это соответствует понятию «брак». наличие которой делает невозможным или использование продукции по прямому назначению, Значительный дефект оказывает существенное влияние на использование продукции по назначению и (или) её долговечность, но не является критическим. Потребитель должен быть извещен об этом, цена на изделие, как правило, снижается. Малозначительный дефект существенно не влияет на использование продукции по назначению и на её долговечность. На железной дороге принята своя классификация нарушений безопасности: катастрофы, крушения, аварии, особые случаи брака, браки. Вопрос о разделение дефектов по их весомости является спорным, однако в курсе лекций неуместно затевать дискуссии.

3.3. Методы измерения показателей качества Науку об измерении качества называют квалиметрией. Различают инструментальные качества. Инструментальные методы основаны на физических эффектах и использовании наиболее специальной Так, аппаратуры. замеры Различают колесных ручные, пар в механизированные и автоматизированные методы, последние из которых объективны. габаритов локомотивном депо ручным шаблоном дают значительную долю ошибок, в то время как автоматизированная установка практически сводит их к нулю. Экспертные методы используются там, где физическое явление не открыто или сложно для инструментального измерения. Разновидностью экспертного метода является так называемый органолептический метод, основанный на использовании органов чувств человека – слуха (простукивание букс), зрения (визуальный осмотр) и т.д. и экспертные методы определения показателей С некоторыми экспертными методами измерения показателей можно ознакомиться по /1, с.150-153/ или на практических занятиях. Измерение - это сравнение одного продукта с другим, или одного его состояния с другим состоянием. Если результат получен теоретическим путем, то это не измерение, а прогноз. К методам сравнения относят шкалу уровней, шкалу порядка и шкалу отношений. При использовании шкалы уровней с принятой величиной уровня Q сравнивают все остальные величины Qi по принципу:

Qi Q = Q Например, на одном из участков уровень дефектности продукции составляет 1,1%. Сравнение с ним уровня дефектности на других участках позволит сделать выводы для поиска производственных решений. При измерениях по шкале порядка результатом измерения является отыскание в ранжированном ряду места для объекта оценки, например, балловой:

Q1 < Q2 < Q3 < Q4 < Q5 < Q Шкала порядка часто лежит в основе экспертного метода. По такой шкале, например, оценивают Ваши знания, господа студенты! Наконец при измерениях по шкале отношений величины сравниваются по принципу:

Qi / Q = q, где Qi - измеренная величина;

Q - эталонная величина;

q – относительный коэффициент.

Тема 4. Общие представления о комплексном управлении качеством 4.1. Обоснование комплексного подхода к управлению качеством Каковы же этапы, где формируются и сохраняются нужные качественные характеристики продукта труда, или напротив, где могут образоваться отклонения от установленных требований? Истоки того и другого, конечно, находятся на стадии зарождения самой идеи создания той или иной продукции (услуги)*. На этой стадии должно быть проведено тщательное исследование рынка, точно спрогнозирован вид и параметры будущей продукции. Вторая стадия формирования качества - разработка нормативнотехнической документации или выбор её из имеющийся таким образом, чтобы она обеспечивала установленные требования к продукции. Эта стадия названа в стандартах «проектирование и разработка продукции». Третий этап – «планирование и разработка процессов» – подразумевает технологическую подготовку производства (введение новых или корректировка имеющихся производственных линий), чтобы обеспечить выпуск новой или модернизированной продукции с заданными качественными характеристиками и в нужном количестве. Четвертый этап – «закупки» – предполагает многоаспектную работу с поставщиками исходных материалов, полуфабрикатов, конструкций, изделий. Пятый этап – собственно производство, сопровождаемое проверками, контролем. • В дальнейшем будем употреблять только слово продукция Послепроизведенные этапы – упаковка и хранение (для материальной продукции);

реализация и распределение;

установка и ввод в эксплуатацию, техническая помощь и обслуживание (если это технически сложная продукция);

послепродажная деятельность. Эти этапы можно было бы назвать этапами сохранения качества продукции, посколько пренебрежение к любому из них может привести к появлению дефектов в продукции, потере её свойств. Этап утилизации продукции в конце полезного срока службы завершает жизненный цикл продукции. Способ утилизации, допустимые сроки службы продукции должны быть продуманы ещё на стадии зарождения идеи и разработаны в деталях вместе с проектированием продукции. Теперь для Вас должно стать очевидным, что УК, осуществляемое изолированно только на производственном этапе, обречено на неудачу. Процесс формирования и сохранения качества многоэтапен, следовательно, только комплексный подход к УК может обеспечить высокую результативность. Второй вывод, который напрашивается, - УК является сложнейшим процессом и требует организации специальной управленческой структуры, что и заложено в требованиях ИСО.

4.2. Отечественный опыт комплексного управления качеством Главным достижением 50-70-х годов в области качества явилось осознание необходимости использовать системный, комплексный подход к УК. Идея комплексного УК принадлежит американскому ученому А. Фейгенбауму. В США с начала 50-х годов стали системы качества.

внедряться такие В СССР начало этому было положено разработкой и внедрением системы бездефектного труда (БИП) в 1955 г. на Саратовском авиационном заводе. Впоследствии и до сегодняшнего дня принято называть эту систему Саратовской. Вместе с достоинствами её обнаружились и некоторые недостатки. Наиболее существенный из них заключился в том, что эта система не распространялась на все стадии жизненного цикла продукции. Она позволяла управлять только производственными процессами по изготовлению продукции, но не охватывала ни предыдущих (разработка, проектирование продукции), ни последующих за производством этапов (реализация, эксплуатация и пр.) Разработанная следом Львовская система устраняла этот недостаток. Известны и по-своему интересны появившиеся в 50-70-х годах системы комплексного управления качеством Горьковская, Ярославская, Московская и ряд других. Особенности отечественных систем описаны теперь во многих книгах /3,4, 5, 8, 11 и др./ и Вы можете сами ознакомиться с ними. Здесь отметим, что перечисленные системы качества вызвали большой интерес за рубежом. В начале 60-х годов к нам приезжали изучать их из многих стран, в том числе из Японии. Однако в 50-70-е годы системы комплексного управления качеством продукции (КСУКП) – так они тогда назывались - в нашей стране оставались в основном достоянием самих разработчиков, о них мало знали отечественные предприятия, опыт распространялся медленно. Тогда Госстандарт СССР совместно с рядом других организаций провел работу по обобщению этого разрозненного опыта. Результатом такого исследования была разработка единых принципов построения КСУКП на предприятии (объединении) на базе стандартов предприятия. В 1978 г. они были опубликованы, и в ряде отраслей началось довольно активное их внедрение, но некоторые отрасли практически не успели воспринять культуру КСУКП (строительная, например). На железной дороге этот процесс начат с 1978 г., когда был отдан приказ министра ПС за № 30Ц от 10 мая, обязывавший внедрять КСУКП на железнодорожных предприятиях. К 1982 г. многие из них внедрили такие системы. Если бы у Вас была сейчас возможность просмотреть отечественную методическую разработку 1978 г., Вы обнаружили бы, что этот документ во многом созвучен сегодняшним стандартам ИСО серии 9000. Так почему же прогрессивные для того времени системы с трудом приживались на родной почве и почему на большинстве предприятий с легкостью отказались от них с наступлением перестроечного периода? Это дискуссионный вопрос, приведем здесь лишь общепризнанные основные причины этого. Прежде всего, препятствием для эффективного использования КСУК было господство административно-командного управления. Внедрение систем шло через приказы, нажим, давление, тогда как ИСО 9000, носят добровольный характер. Заставляет вводить их стремление предприятий выжить в конкурентных условиях. Эта ошибка повторяется и в наше время. Так в 1997 г. была попытка приказным порядком ввести системы качества по ИСО 9000 в проектных организациях. Другая причина, тормозившая развитие систем качества, заключалась в нашей привычке к «кампанейщине». В годы десятой пятилетки (1975-80 г.г.), носившей название пятилетки себя: качества, работники многих предприятий пятилетку «успокаивали» «Пережили индустриализации, переживем и пятилетку качества». И пережили…, и очень скоро энтузиазм угас, а как только предприятия оказались в условиях, требующих считать деньги в «собственном кармане», экономить начали с ликвидации служб качества, справедливо утверждая, что большой пользы от них не было. Не смогли также правильно определить место в общей системе управления предприятием так называемой Службе качества. Это была дополнительно созданная структура на правах отдела, имевшая узкое подчинение. В результате, она не смогла выполнять весь спектр задач (об этом будет отдельный разговор). Это привело к увеличению затрат и низкому эффекту деятельности отделов качества. Кроме того, руководитель предприятия не мог уделять проблеме качества первостепенного внимания, так как приоритетной задачей предприятий в советский период было выполнение плановых заданий по объему продукции. И это одна из главных причин, мешавших процессу совершенствования качества. Далее, для внедрения КСУКП на предприятиях не было создано такого необходимого условия, как обучение персонала методам управления качеством. Эта ошибка имеет место в отдельных случаях и теперь, когда собираются внедрять СК по ИСО серии 9000 без предварительного обучения методам управления качеством руководителей, разработчиков систем и весь персонал предприятия. На некоторых предприятиях призывы к бездефектному труду не были обоснованы необходимой подготовкой производства. Наконец, в период тотального дефицита не было необходимости в изучении стандартов, запросов далеко потребителей. не всегда Вследствие этого производство фактическому продукции было целиком направлено на удовлетворение требований соответствовавших потребительскому спросу. Эти и некоторые другие условия не позволили прогрессивным по тем временам системам качества эффективно реализоваться, а пренебрежение к ним в последующие годы объясняет сегодняшнюю нашу отсталость на этом поле деятельности, объясняет неконкурентоспособность на мировом и даже внутреннем рынке многих российских товаров. Мы потеряли около 15 лет, решая, нужны ли нам системы качества. В большинстве же стран на предприятиях уже не ставится этот вопрос. Вопрос заключается в том, какую из систем качества внедрять, чтобы получить уверенность в дальнейшем процветании.

4.3. Спираль Джурана. Принципы Деминга Разумеется, современные системы качества, стандартизованные (ISO 9000, QS-9000, LS-9000 и др.) и не стандартизованные (TQM, TQ) родились не на пустом месте. В основе их лежат исследования многих ученых (имена некоторых из них мы называли), а также практический опыт внедрения систем качества, в том числе и российских КСУКП. Восемь принципов современного менеджмента качества по ИСО 9000, с которыми Вы будете ознакомлены в следующей теме, фактически трансформировались из знаменитых четырнадцати принципов Э. Деминга, а представление о типичных этапах жизненного цикла продукции родилось на основе не менее известной «спирали Джурана» (рис.1). Кстати, «Спираль Джурана» дает более правильное представление о развитии процесса УК, чем модель в виде круга, предлагавшаяся во второй версии ИСО. В самом деле, движение по кругу очень напоминает «белку в колесе», тогда как продвижение вперед, постоянное совершенствование графически точнее отражать именно спиралью. Доктор Э. Деминг, испытывая моральные страдания, наблюдал на протяжении десятилетий, как в его собственной стране (США) руководители бизнеса не имели достаточной широты видения (речь идет о конце 70-х-80-х годах), чтобы понять, какие качественные изменения произошли в мире. В результате Америка отдавала японцам одну позицию за другой.

12 9 2 8 4 6 Рис.1. Спираль Джурана 1 – исследование рынка;

2 – разработка проектного задания;

3 – проектно - конструкторские работы;

4 – составление технических условий;

5 – разработка технологии и подготовка производства;

6 – материально – техническое снабжение;

7 – изготовление инструментов, приспособлений и контрольноизмерительных средств;

8 – производство;

9 – контроль процесса производства;

10 – контроль готовой продукции;

11 – использование рабочих характеристик продукции;

12 – сбыт;

13 – техническое обслуживание;

14 – исследование рынка.

Когда Деминг начал формировать принципы УК, их было немного, потому что в то время основной его аудиторией были японцы, а им не нужно было говорить о необходимости «устранять страхи» или «давать людям возможность гордиться своей работой». Число принципов достигло 14-ти (Деминг несколько раз за 20 лет пересматривал их) около 1985 г., когда он начал проводить семинары в Америке. Ниже приведены сами принципы и комментарии к ним, взятые из книги Генри Нива «Пространство доктора Деминга» (1998 г.).

14 принципов Э. Деминга 1. Постоянство цели Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели – непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой. Комментарий: было бы совершенно не разумно принять философию Деминга в принципе и не применять её на практике. Иногда руководство заявляет о своей приверженности этой философии, а на практике отдает приоритет решению практически любой застарелой проблеме (в ущерб конечной цели). Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Если работники фирмы видят, что лозунги и призывы руководства меняются, исчезая также быстро, как и появились, то может потребоваться очень длительное время, чтобы у людей появилась вера в то, что на этот раз руководство действительно настроено серьезно. Приверженность критический фактор руководства для постоянным улучшениям – поддержания энтузиазма, интереса, соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена только теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко понять новую для них философию, а затем подать пример последовательностью в своих намерениях. Тогда их убежденность будет распространяться сверху вниз по всей организации, подпитывая и взращивая повсеместно постоянство в тех же намерениях всего персонала. Это требует действий, другого типа и природы, чем традиционные;

правильный тип действий узнается по постоянству в намерениях и целях.

2. Новая философия Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики. Комментарий: Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил и методик, которые вы могли бы добавить к тем, которыми уже пользуетесь. На самом деле предполагается серьезное, радикальное переосмысление ваших взглядов – более радикальное, чем вы можете себе представить. Они предполагают поворот на 180 градусов в отношении ко многим стратегиям, поведения и верованиям, к которым вы могли типам и привыкнуть приноровиться в течение многих лет. Мы говорим о фундаментальных изменениях – таких же радикальных, как те, которые необходимы для перехода от теории плоской Земли к теории Земли – шара. Если вы не воспримите идею фундаментальных изменений, то переосмысливание никогда не случиться. В любом случае это произойдет не за один день. Но мы должны поддержать постоянное непрерывное движение в правильном направлении: каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся команда окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекциях как способе достижения качества, идя прежде всего путем «встраивания» качества закупок. Комментарий: Если вашей первоначальной реакцией на это требование была ироническая усмешка, то это лишь показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых настаивал Деминг и которые на самом деле используется теми, кто воспринял его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок, услуг, работы систем, что можно было бы принять это за объективное свойство реальности. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества, подтверждаемых статистически с использованием соответствующих методов самоконтроля, является то, что дорогой и неэффективный инспекционный контроль в самом деле становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше. Значительное сокращение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными (по в продукцию.

Требуйте статистических доказательств «встроенного» качества как в процессе производства, так и в процессе качеству) и высококачественными материалами и процессами, не считая всего другого, что становится в этом случае возможным.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений её качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех, то не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных. У отделов комплектации и снабжения возникают новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить. Комментарий: Этот пункт фундаментально связан с предыдущим. Мы сможем покончить с необходимостью входного контроля поставок, если только будем знать, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы. Это предполагает, что между вами установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу, отношения Выигрыш, сотрудничества который может с ограниченным быть достигнут числом на проверенных основе таких поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. взаимоотношений с надежным поставщиком и, как следствие, повышение качества их продукции и услуг, в значительной мере превосходит «экономию», которая получается при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды.

5. Улучшайте каждый процесс Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования и производства, оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, – есть первейшая обязанность руководства. Комментарий: Мы видим слишком много руководителей, склонных верить в «лучшее будущее» и пускающих дело на самотек. Таким образом они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожить в самом зародыше, прежде чем они смогут создать реальные трудности. В этом и заключается основная разница между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам уже удалось добиться, так как в соответствии с природой вещей, всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы. Под проблемами понимаем наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости, т.е. мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а неэффективный стабильный процесс – эффективным, который, в свою очередь, можно сделать еще более эффективным. В проблемах заключена возможность для улучшения, и, если вы не отыщите проблем, то, будьте уверены, проблемы отыщут Вас.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров Введение в практику современные подходы к подготовке и переподготовке кадров для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудования, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. Комментарий: Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. рассматривают результате, если Укоренение обучение и как распространение улучшений есть результат обучения. Однако многие недальновидные непродуктивные руководители инвестиции;

в финансирование заставляет затянуть пояс потуже, их сокращают в первую очередь. Забывают при этом, что стоимость обучения, работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т.е. знает, как её выполнить правильно с наилучшей выгодой для компании и, следовательно, как минимум, имеет возможность действовать именно таким образом. Причем это не включает в себя те трудно учитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее работники получают удовлетворение и удовольствие от правильно выполненной качественной работы и, следовательно, хотят улучшать её и дальше.

7. Учредите новые методы руководства Мастера и контролеры должны сосредоточить своё внимание на том, чтобы помочь людям и станкам выполнять работу как можно лучше. Их роль – это роль «учителя, а не судьи». Главной заботой должно быть улучшение качества, приводящее к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном оборудовании, плохих документах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству. Комментарий: Если управляющие и мастера тратят свое время на то, чтобы жестоко контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и «нажимая» на них с тем, чтобы они «хорошо работали» или выполняли запланированную норму, это само по себе является признаком низких стандартов качества на данном участке производства. Управляющие будут сами себя водить в заблуждение, полагая, что «отношение рабочих к делу» является одним из самых существенных препятствий для руководителей при усвоении элементарных начал в подходе Деминга. Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом, цикл будет непрерывным. Однако слишком часто мы видим, как условия принуждают работника выполнять свое дело плохо, поэтому он теряет заинтересованность в работе, что приводит к еще более низкому качеству и т.д.

8. Изгоняйте страхи Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, враждебности и опасений внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать эффективно и продуктивно на благо компании. Комментарий: Любой работник, испытывающий страх перед своим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним.

Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженную покорность. Однако истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного больше, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто испытывает страх, старается исчезнуть из поля зрения тех, кого они боятся. В климате страхов руководство потеряет контакт с реальностью. Руководителей будут пичкать тем, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут убраны, задержаны или разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше. Таким образом, страхи серьезно подорвут способность персонала к совершенствованию.

9. Разрушьте барьеры Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Комментарий: Различные структуры организации имеют свои собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», часто даже собственный язык, жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют. Часто эти различия интересов кажущиеся, а не реальные. Функциональное взаимодействие может состояться только в том случае, если заинтересованные службы, отделы получают реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты.

Общий язык элементарных статистических методов очень полезен для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, которые требуют от работников бездефектного труда, нового уровня производительности и т.п., но которые ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение, ибо основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников. Комментарий: Лозунги типа «делай все правильно с первого раза» отвергаются теми работниками, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как можно что-то выполнять хорошо с первого раза, если работнику не предоставляется ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые делают все это возможным? Как он может производить бездефектную продукцию, если то, что он получает, уже содержит дефекты и погрешности? А каков результат, если работника призывать произвести больше количество продукции, что, как он знает, при существующих ущербных условиях понизит качество того, что он производит, еще значительнее, несмотря на все его старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, для того, чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что вы рассчитывали. Обращаясь же с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы получить. Это будет результат деморализации работника.

11. Устраните произвольные количественные нормы и задания Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны высших руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. Комментарий: если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы «двигать» компанию вперед, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение, такие цели никогда не могут быть «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Если же цель необоснованно высока, недостижима, то скорее всего она и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование – и все это без какой-либо вины со стороны работника. Возможно, что такая цель будет достигнута «срезанием углов», снижения требований, пренебрежения правилами безопасности и т.д., т.е. цель будет достигнута ценой качества со всеми многочисленными последствиями, которые появляются на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работника в способность руководителей вести дела оправдано «прыгнет» вниз. 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций и методов управления по целям. Комментарий: Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отбывает положенное время. И что может сделать система аттестации для того, чтобы достичь такого положения? Одни - вознесены, другие – унижены.

13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для своих работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения вперед в достижении конкурентоспособности являются знания. Комментарий: Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время существенно (см.п.6). Но более широкое образование – это значимый вклад в будущее. В современном мире все быстро изменяется. Естественно, нет смысла в изменениях ради самих изменений. Но без осознания необходимости изменений и понимания потенциальных выгод, которые они смогут принести, как мы сможем воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Потенциал тех работников, которые активно, без принуждения стараются улучшить свои знания, постоянно повышается.

14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Но мало продекларировать вечную приверженность качеству и производительности. Руководство должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, т.е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным тринадцати Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела. Комментарий: Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться в этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства успех будет спорадическим (единичным) и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании;

обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств. В собственной практике они должны следовать тем же принципам, которые они проповедуют. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они тоже должны многому научиться и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из них применения? Конечно, высшие руководители – очень занятые люди. Вот почему так важно учредить внутри руководства определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью – поддерживать, облегчать и стимулировать происходящий непрерывный процесс в новом направлении (рис.2). Вникнув в суть принципов Э. Деминга, Вы вполне осознанно сможете воспринять 8 принципов современного менеджмента качества, суть которых будет рассмотрена в следующем разделе.

Директор по качеству Служба качества Отдел разраб. и сопровожд. СК Стационарн. инспекторы ОТК.Тех. контроль Внутр.аудит Аудиторы Отдел управления качеством Продук -ции Проце ссов цессо Анали з хранен ия и трансп Отдел Сертифика ции Систем кач-ва Марке -тинг Проектирова ние и разраб отка Анал из тех. процес сов Анали з дефект ности Входн. контро ль Испытания и контро ль прод.

Тех. Обсл, анализ надежнности Рис.2. Возможная структура службы управления качеством 4.4 Система менеджмента качества в стандартах ИСО В стандарте ИСО-8402 система качества определяется как совокупность организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающая общее руководство качеством. В третьей версии стандартов понятие «система качества» трансформировано в «систему менеджмента качества». В связи с этим в дальнейшем для обозначения этого понятия используем аббревиатуру СМК.

СМК неотъемлемая часть системы общего руководства предприятием. Она увязана с другими подсистемами управления предприятием: целевыми подсистемами (поставок, социальным развитием персонала, охраной окружающей среды);

подготовка др.);

СМК Состав подсистемами целостная и обеспечения управления из (правовой, информационной, нормативной, делопроизводства). – система, состоящая организационно самими самостоятельных, но взаимосвязанных элементов. содержание элементов определяются разработчиками. Вместе с тем, если целью разработки системы качества является достижение её соответствия определенным стандартом ISO, QS, LS или др., она должна включать элементы, установленные в данной системе. Прежде чем привести поэлементный состав ИСО, следует сказать, что в третьей версии число стандартов по сравнению с 1-ой и 2-ой версиями уменьшено. Ниже приведен перечень российских стандартов ИСО серии 9000 третьей версии, утвержденных в августе 2001г.: ГОСТ Р ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ГОСТ Р ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. ГОСТ Р ИСО 9004. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. Основополагающими являются ИСО 9001 и 9004, полностью гармонизированные между собой по структуре и содержанию, их функциональными производства, подсистемами управление (планирование, технологическими процессами, сбыт продукции, управление финансами, персоналом и называют «согласованной парой». В дальнейшем для краткости мы будем обозначать эту пару - ИСО 9001 (4)-2001. Новая версия стандартов включает 4 элемента: ответственность руководства;

менеджмент ресурсов;

процессы жизненного цикла продукции;

измерение, анализ и улучшение.

В приложении 1 дана полная структура ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Эффективные системы качества, отвечающие требованиям рынка, сегодня интегрируются в понятии TQM (ВУК) – всеобщее управление качеством, которое в разных научных школах и отдельных конкретных случаях имеет различные оттенки, использует различные методы и подходы. Подробнее узнать о таких системах можно, например в /3,8,28/. Концепцией пересмотра стандартов ИСО и разработки третьей версии стало их сближение с идеологией TQM. На основе обобщения и анализа практики TQM сформулированы восемь принципов менеджмента качества, которые положены в основу стандартов. Перечислим эти принципы с некоторыми комментариями к ним. ПРИНЦИП 1 – ориентация на потребителя. Благополучие любой организации, предприятия зависит от объемов реализации производимых ими продукции или услуг, которые, в свою очередь, зависят от соответствия потребителей. Ожидания потребителей связаны не только с качеством продукции как таковым, но и с ценой, режимом и условиями поставки, условиями обслуживания при использовании продукции и пр. Поэтому стандарт ориентирует на осознание спектра потребностей и ожиданий этой продукции (услуг) потребностям и ожиданиям потребителей, который влияет на принятие ими решений о приобретении продукции. Необходимо обеспечить сбалансированный подход к запросам потребителей и потребностям других заинтересованных сторон (акционеров, поставщиков, общества в целом, регионов и др.). Весь персонал организации должен знать и понимать потребности и ожидания потребителей. Удовлетворенность потребителей следует определенным образом измерять и оценивать, а система качества должна содержать механизм выработки корректирующих действий в необходимых случаях. ПРИНЦИП 2 – лидерство руководителя. Прежде всего, необходимо, чтобы руководители высшего звена своим личным примером демонстрировали приверженность качеству. Один из способов реализации принципа – определение руководством предприятия долгосрочной политики и миссии предприятия по вопросам качества и трансформации этой политики в измеряемые цели и задачи, в том числе и для производственных и функциональных подразделений. Задачей руководства является обеспечение атмосферы доверия и работы без страха, инициирование, признание и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений. Такая атмосфера максимально способствует раскрытию творческих возможностей персонала и лучшему решению задач качества. Руководство должно постоянно заботься об обучении персонала и «взращивании» специалистов, обеспечивать решение задач качества необходимыми ресурсами. ПРИНЦИП 3 – вовлечение работников. Люди составляют наиболее существенную использование и ценную часть организации, может поэтому наилучшее организации возможностей людей принести максимальную пользу.

Система качества и ее механизмы должны побуждать работников проявлять инициативу в постоянном улучшении качества деятельности организации, брать на себя ответственность в решении проблем качества, активно повышать свои знания, передавать свои знания и опыт коллегам, представлять свое предприятие потребителям и всем заинтересованным сторонам в лучшем свете. ПРИНЦИП совершенно 4 – процессный взгляд на подход. Третья который версия имеет новый систему, предполагает алгоритмический подход к проектированию системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов. При этом каждый процесс рассматривается как система с вытекающими из этого последствиями:

- входы и результаты процесса должны четко определяться и измеряться;

- определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их требования, изучается их удовлетворенность результатами процесса;

- устанавливается взаимодействие данного процесса с функциями предприятия;

- каждый процесс должен управляться, должны устанавливаться полномочия, права и ответственность за управление процессом;

- при проектировании процесса необходимо определять его ресурсное обеспечение. ПРИНЦИП 5 – системный подход к менеджменту. Он тесно связан с предыдущим принципом и с представлением о системе качества как о совокупности взаимосвязанных процессов. На основе знания этого, проектирование такой системы достигается наиболее эффективным путем. Системный подход предполагает также постоянное улучшение системы через измерение и оценку.

ПРИНЦИП – постоянное улучшение.

Непрерывное или постоянное улучшение – одна из целей предприятия. Продемонстрировать это можно на следующем примере. Даже теоретически трудно представить себе полностью бездефектное производство. Всегда будет какой-то уровень дефектности. Но если ставить перед собой цель « ноль дефектов» (хотя она и не достижима по крайней мере на длительный период), такая цель будет побуждать к постоянному совершенствованию и улучшению. Реализация этого принципа прежде всего требует определенной перестройки сознания и формирования у каждого работника предприятия потребности в постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом. Как правило, принцип реализуется не столько путем постановки широкомасштабной цели, сколько маленькими шагами и прорывами, но постоянно и повсеместно. Эффективность всех процессов должна постоянно повышаться. Принцип постоянного улучшения требует знания и применения соответствующих методов и подходов, таких, как цикл Деминга, анализ Парето, контрольные карты и др. Для стимулирования процессов улучшения в системе должна быть создана атмосфера их признания. ПРИНЦИП 7 – принятие решений, основанных на фактах. Данный принцип чаще всего является альтернативой применяемого на практике способа принятия решений на основе интуиции, чутья, конъюнктуры, прошлого опыта, предположений и т.п. Решения будут наиболее эффективными, если они основываются на анализе данных и информации. Реализация принципа требует прежде всего измерений и сбора достоверных и точных данных, относящихся к задаче. И сбор данных, и последующий их анализ требует владения знаниями и применения специальных методов. В частности, необходимо понимание ценности, знания и применения соответствующих статистических методов. Безусловно, ни в коем случае нельзя отрицать значение опыта, интуиции в принятии решений, однако важно обеспечить разумный баланс аргументов, формируемых на основе анализа фактов, опыта и интуиции. ПРИНЦИП 8 – взаимовыгодные отношения с поставщиками. Взаимозависимость организации и ее поставщиков очевидна и так же очевидно, что взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности. Реализация принципа требует идентификации основных поставщиков, организации четких и открытых связей и отношений (основанных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей обеих сторон), обмена информацией и планов на будущее, совместной работы по четкому пониманию интересов потребителей, инициирования совместных качества разработок и улучшения продукции и процессов. Система улучшений деятельности поставщиков. Познакомившись с принципами современного менеджмента качества, раскроем содержание элементов СМК третьей версии ИСО.

должна иметь стимулирующие механизмы по признанию достижений и Тема 5. Ответственность руководства Роль руководства значительно расширена и конкретизирована по сравнению с версией 1994 года. Руководство должно:

- обосновать свои обязательства по разработке и улучшению системы качества;

- обеспечить, чтобы запросы и ожидания потребителей были установлены, переведены в требования и выполнены с целью достижения их удовлетворенности;

- обеспечить разработку политики в области качества и управление ею;

- обеспечить разработку целей и планирования в области качества;

- осуществлять администрирование;

- проводить анализ со стороны руководства эффективности СМК. Новым является то, что руководство в зависимости от структуры, местоположения и другой спецификации организации может назначить одного или несколько своих представителей. В рамках ответственности руководства лежит разработка Руководства по качеству и деятельность по управлению документацией. Требование документирования в системе менеджмента качества вытекает из необходимости взаимосвязи намерений, согласованности действий и предоставления объективных доказательств результатов. Требования обязательного документирования процедур в современной версии значительно сокращены, что облегчает внедрение СМК. Конкретизирована деятельность по анализу со стороны руководства с указанием объектов анализа, его входных и выходных данных. Входные данные (5.6.2)* должны отражать текущую работу и возможности улучшения, относящиеся к:

- результатам проверок;

- данным, поступающим от потребителей (обратная связь);

- работе процессов и соответствию продукции;

- статусу предупреждающих и корректирующих действий;

- действиям, вытекающим из анализа со стороны руководства;

*Здесь и далее ссылки на ГОСТ Р ИСО 9004- - изменениям, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества. Выходные данные (5.6.3) – это принятые руководством решения по:

- улучшению системы менеджмента качества и ее процессов;

- улучшению продукции согласно требованиям потребителей;

- потребности в ресурсах. Результаты протоколироваться. анализа со стороны задача руководства должны Основная руководителей предприятия сводиться к целенаправленной деятельности по объединению всех усилий в обеспечении качества выпускаемой продукции, удовлетворяющей требования и ожидания потребителей. Руководство предприятия самостоятельно вырабатывает и реализует политику в области качества. Стандарт требует документирования политики, доведения её до работников предприятия и разъяснения ее. Содержание политики в области качества составляют намерения и принципы деятельности, предусматривающие достижение поставленной цели. Сформулированная руководителем, получить политика в документе, дает подписанная всем высшим работникам, сторонам отношении возможность об потребителям, поставщикам и другим заинтересованным отчетливое представление официальном руководства предприятия к качеству, об отношении его к потребителям и своим работникам. Отсутствие ясной официальной политики превращает деятельность предприятия по совершенствованию качества в неопределенную и непредсказуемую. Поэтому в стандартах ИСО политика выступает как первооснова СМК. В приложении 3 приведен пример формулировки политики в области качества одного из предприятий.

Иногда формулировка «Политики» завершается девизом – её концентрированным выражением. Например, девиз одной из японских компаний таков: «Качество - прежде всего, никаких области качества». Девиз не только фиксирует отношение руководства предприятия к качеству, но и придает определенное направление политике и мотивации работников. Отступление от девиза и политики в целом неизбежно ведет к потере репутации. Руководство должно демонстрировать приверженность принятой политике путем:

- обеспечения условий её реализации на предприятии;

- систематического контроля её выполнения;

- недопущения предприятия. Для реализации принятой политики руководство разрабатывает, внедряет и поддерживает в рабочем состоянии СМК, то есть СМК выступает как наиболее эффективный инструмент реализации политики в области качества. При этом особое внимание уделяется распределению ответственности и полномочий в системе. Ответственность и полномочия работников предприятия образует юридическую основу менеджмента качества. Под ответственностью в ИСО понимается официально установленная обязанность работника давать отчет о своих действиях и отвечать за результаты этих действий. Полномочия предоставленное работника ему в области качества – официально или право выполнять руководящие отклонений от неё в любом подразделении компромиссов в представительские функции и нести за это ответственность. Прежде всего, высшее руководство предприятия должно назначать своего представителя, который, независимо от других возложенных на него обязанностей, имеет полномочия по внедрению, поддержанию и регулированию СМК на предприятии. Указания представителя руководства в области качества являются обязательными к исполнению для всех работников предприятия. На предприятии, кроме и того, производиться между конкретное остальными распределение ответственности полномочий работниками в следующих документах: организационная структура предприятия, руководство по качеству, положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты предприятия. Ответственность и полномочия могут быть отражены в так называемой матрице ответственности (в управленческой практике она известна как «матрица компетентности», «матрица распределения», «организационная карта и др). В таблице приведен пример построения такой матрицы. В отличие от должностной инструкции, отражающей главным образом «вертикальные» отношения на предприятии, матрица ответственности в четкой графической форме показывает и «горизонтальные» взаимоотношения между несколькими должностными лицами или подразделениями. Главными достоинствами матрицы являются информативная наглядность, лаконичность, исключение дублирования деятельности. С её помощью значительно ускоряется принятие управленческих решений и повышается ответственность за их результаты. Рядовые работники, в том числе непосредственные исполнители – рабочие, также должны иметь четкую, документированную информированность о доле своей ответственности и прав в области качества. Документами для рабочие инструкции др. этого могут быть стандарты предприятия, Матрица ответственности, полномочий и взаимодействия экономического отдела службы Ш Перечень должностей Таблица Нач-к Зам. Инженер Эконо- Эконо- Инженер Инженер МТЦ мист 1 мист 2 по ОНТ по отдела начка персоналу 1.Эксплуатац. расходы 2.Труд и заработная плата 3.Капитальный ремонт 4.Запасы ТМЦ 5.Топливно – энергетические ресурсы 6.Дебиторск. и кредиторская задолженность 7. Доходы ПВД 8.Финансирование 9.Кадровые вопросы Р Р Р Р Р Р Р Р Р ОС ОС ОС О О О О О ОС И И И С И С С С И И И С С И И Р - руководитель;

О - ответственный исполнитель;

С - соисполнитель;

И - исполнитель Тема 6. Менеджмент ресурсов Обратимся вновь к приложению 1, п.6. Как видим, к ресурсам, управление которыми предполагают стандарты, относятся:

- работники;

- инфраструктура;

- производственная среда;

- информация;

- поставщики и партнеры;

- природные ресурсы;

- финансовые ресурсы. Грамотные руководители понимают, что «работники – главное богатство предприятия». Рассмотрим в данном курсе лекций лишь этот, главный ресурс в СМК. С остальными Вам придется разобраться самостоятельно используя /9/ и другие источники, когда Вы займетесь практической деятельностью по внедрению и поддержанию СМК на своем предприятии. Стандарты рассматривают эффективность использования работников предприятия через их вовлечение (п.6.2.1) и обучение (п.6.2.2) Естественно, что персонал, наделенный в рамках СМК соответствующими обязанностями, должен быть компетентным на основе необходимого образования, подготовки, мастерства и опыта. В связи с этим организация должна:

- определять потребность в повышении уровня компетентности работников;

- обеспечивать их подготовку в объеме, удовлетворяющем эту потребность;

- оценивать эффективность проведенной подготовки;

- обеспечивать уверенность в том, что сотрудники осознают необходимость и важность своей деятельности в достижении целей в области качества. Обеспечить такую уверенность невозможно, если обучение проводить только в профессиональной зоне. Каждый работник должен принимать участие в управлении качеством (вспомните 3-й принцип СМК). Для этого весь персонал предприятия необходимо обучить методам и способам управления качеством, разумеется, в необходимом для каждого уровня объеме. На японских предприятиях, например, ежегодно реализуются такие программы, охватывающие всех работников предприятия – от директора до рабочего. Кроме того, для эффективного решения проблем качества люди на предприятии должны иметь определенную свободу в своих решениях и действиях. Свобода решать проблемы качества может включать:

- определение и регистрацию любой проблемы качества;

- инициативное действие по не распространению, не повторению или предотвращению несоответствий;

- возможность передавать свои рекомендации, предложения по улучшению качества через установленные каналы информации;

- возможность проверки внедрения принятых решений. Очень интересен опыт обеспечения такой свободой Павловского завода «Инструм – РЭНД» /28, с.371-372/. Для того чтобы эффективно управлять персоналом, обеспечивать вовлечение его в совместную деятельность в области качества, организация должна:

- управлять развитием навыков и трудовой карьерой путем найма, продолжительного обучения, командной работы и предоставления благоприятных возможностей для продвижения;

- управлять выполнением работ, направленных на достижения целей организации, и путем коллективных грамотной задач и постановки оценки их индивидуальных результата;

- поддерживать вовлечение в принятие решений и поощерять путем признания и наград за выполнение работ;

- гарантировать социальный диалог посредством постоянного исследования нужд своих сотрудников;

- разработать и использовать информационную систему по сбору и обработке предложений и мнений людей. Мы не станем здесь раскрывать смысл перечисленного, но приведем пример уже упоминавшегося отечественного предприятия «Инструм – РЭНД». Прочтите внимательно этот вспомогательный текст и Вам станет понятным, что философия Э.Деминга реализуема в практике и приносит экономические плоды. На этом предприятии была разработана и успешно используется программа «Бриллиант». Вот что рассказывает о ней генеральный директор предприятия В.Н. Сорокин: «Первая партия, которую мы подготовили на экспорт к январю 1994 г., на 65,9% состояла из брака. Этот факт вызвал у нас определенный шок: если клиент однажды купит некачественные изделия, второй раз он уже не обратиться к этой фирме. Нужно было что-то делать. Тогда мы стали искать причины ошибок, выявлять дефекты работ. Были и технические решения, но главный вывод, к которому пришел «Инструм - РЭНД», показал, что ни станки, ни режущие и измерительные инструменты, ни технологии не являются причинами дефектов, причины кроются в людях. Рабочие считали, что незначительные отклонения от норм не повлияют на нормальное функционирование изделий. Именно в этой сфере началось реформирование.

В тот период мы провели опрос, главной задачей которого стало выявление беспокойства и целей работы сотрудников. На вопрос, «Что вас волнует больше всего и что вы считаете самым важным в производственной деятельности?» предлагалось несколько вариантов ответов. Мы рассчитывали, что на первом месте в списке приоритетов окажется проблема заработной платы. Но этот ответ стоял третьим пунктом… Больше всего людей беспокоил вопрос: «А будем ли мы завтра работать, и представится ли нам возможность заработать на кусок хлеба?» На неуверенность в завтрашнем дне необходимо было прореагировать в первую очередь. Для 1994 г. наша реакция была достаточно самоуверенной. Мы решили, что работникам нужны идея и гарантии выполнения своих действий. Советский Союз был глубоко идеологической страной. Лозунг «Пролетарии всех стран, соединяйтесь!» можно было прочитать в каждой газете на первой полосе. А каков лозунг 1994 г.? Его нет. Мы находились в идеологическом вакууме, и это мешало нам общаться с персоналом. Чтобы исправить ошибку, руководство «Инструм-РЭНДа» разработало деловую философию: «Инструм-РЭНД» будет развиваться всегда, независимо от изменения среды, опираясь на талант и трудолюбие своих сотрудников и работая как одна команда». Мы напечатали визитные карточки с этой фразой каждому сотруднику, объяснили, почему так считаем. Мы добились того, что работники прочитали и, возможно, поверили в наши идеи. После деловой философии мы разработали стратегическую задачу – «Инструм-РЭНД», как главный производитель пневматических инструментов в России и СНГ, должен обеспечить своих клиентов качественной продукцией по конкурентной цене. Главной целью 1995 г. стали производство и продажа инструмента, соответствующего требованиям изменившегося рынка. Сейчас мы поставили задачу стать поставщиком мирового рынка пневматических моторов. Среди наших потребителей – все ведущие автомобилестроительные заводы России, стран ближнего зарубежья, в Америке – «большая тройка» производителей автомобилей (General Motors, Chrysler, Ford). Мы сделали ставку на качество. Но нужно было переломить психологию людей. С самого начала на «Инструм-РЭНДе» не было сдельной оплаты труда, а практиковался стабильный заработок. И тем не менее качество оставляло желать лучшего. Возник вопрос: «Почему так происходит?» Ответ заключался в следующем – люди не понимают, насколько важно производить качественную продукцию, и боятся говорить, что сделали ошибку. В советское время прочно закрепился тезис: если брак показать мастеру, он может депремировать или уволить. Даже на нашем заводе, где мы уже пять лет используем систему работы с бракованными изделиями «Бриллиант», не все рабочие доверяют руководству и боятся показывать бракованные изделия. Теперь несколько подробнее о «Бриллианте». «Бриллиант» – это обнаруженная деталь, которая имеет отклонения от требований чертежа. Когда работник «Инструм-РЭНД» производит брак, он показывает его мастеру, заполняет карты с параметрами отклонений и выявлением причин дефектов. Суперзадача каждого руководителя – получить как можно больше истинной информации с производства, так как это дает возможность ликвидировать недостатки. «Бриллиант» – это самое дорогое, что у нас есть, именно эта деталь несет информацию о том, что в производственном процессе что-то не так. Обладая данной информацией, мы можем исправить ошибки процесса. Мы стремились уйти от негативного значения понятия «дефект». Для нас обнаруженный дефект является источником информации. В деловом лексиконе «Инструм-РЭНДа» мы не используем слово «вина», мы применяем термин «ошибка оператора». Люди редко считают себя виноватыми, они скорее признают, что допустили ошибку. Мы не наказываем за ошибки, а помогаем их исправить, увольняем только в случаях появления на работе в нетрезвом виде и за хищение. Ценность каждого работника для компании абсолютно эквивалентна ценности фирмы для сотрудника. В случае нарушения равновесия возникают серьезные кадровые проблемы. Мы изменили отношение к карьере. Мы стремимся искоренить страх, нам понятна философия Деминга, и я буду счастлив, если 80% наших работников не будут бояться. В скором будущем это свершится. На многих предприятиях нет открытых, понятных правил продвижения по службе. В результате – интриги, подковерная борьба. Энергия людей используется во вред интересам компании». К счастью аналогичную практику имеет не единственное предприятие России. Подобное отношение к работникам и к проблеме качества характерно для большинства предприятий, внедряющих у себя системы ИСО, например, Красноярский как машиностроительный так и завод, к Пермтрансжелезобетон, Иркутсккабель и многие др. Изменить дефектности, отношение по рабочих, руководителей качества утверждению работников служб этих предприятий, было одним из самых больших препятствий на пути внедрения СМК.

Тема 7. Процессы жизненного цикла продукции Просмотрите внимательно содержание этого элемента в прил. 1. и Вы увидите, что в него включается обширная область деятельности предприятия по проектированию и разработке продукции в соответствии с установленными к ней требованиями;

по организации закупок исходных материалов, полуфабрикатов, конструкций, качество которых обеспечивало бы планируемый конечный результат;

по производству кондиционной продукции и ее обслуживанию в сфере потребления (эксплуатации). При этом должны быть установлены коммуникации со всеми заинтересованными сторонами и прежде всего с заказчиками и поставщиками. Рассмотрим некоторые позиции данного элемента.

7.1. Процессы, связанные с потребителями Прежде чем приступить к осуществлению подготовки к проектированию продукции, организация должна выявить: 1. Требования заказчика к надежности и другим показателям качества продукции: условиям поставки (количество, комплектность, сроки, цена) и технического сопровождения. 2. Требования к продукции, не установленные заказчиком, но необходимые для сопутствующего или специального применения, а также обеспечения запроса заказчика по уровню качества. На западе сейчас чаще употребляют фразу «Потребитель не всегда прав», вместо «Потребитель всегда прав». Под этим подразумевается, что заказчик не всегда ясно представляет, какими должны быть требования к продукту, необходимые для обеспечения запрашиваемого качества. 3. Обязательства по отношению продукции, включая нормативные и законодательные требования.

Выявленные требования и нормы, на основе которых будет создаваться продукция, необходимо тщательно проанализировать по всем параметрам. Делается это до того, как организация примет на себя обязательства поставить продукцию заказчику, то есть до подписания контракта или заказа, до участия в тендерах и т.п. В противном случае предприятию угрожают экономические потери в виде выплаты неустойки, штрафа за отклонение от каких-то требований, к потере авторитета на рынке. Анализ, следовательно, должен обеспечить уверенность в том, что:

- все требования к продукции установлены, и заказчик подтвердил их документально;

- все изменения в требованиях рассмотрены и документированы;

- организация располагает возможностями для удовлетворения всех установленных требований. Результаты анализа оформляются протокольно. В последующем организация должна определить и реализовать мероприятия по осуществлению взаимосвязи с заказчиком через:

- информирование заказчика о ходе реализации продукции;

- прохождение запросов и заказов со стороны заказчика, включая поправки;

- обратную связь с заказчиком, включая рассмотрение его жалоб, претензий.

7.2. Проектирование и разработка продукции Проектирование возможность от и разработка продукции – стадия, когда осуществляется систематический анализ проектирования, чтобы оценить выполнения установленных требований к будущей предприятие полностью несет продукции. После принятия проекта или конструкторской документации (даже сторонней организации) ответственность за их качество. Затем осуществляется технологическая подготовка производства всех служб и средств предприятия к выпуску продукции для обеспечения установленных требований при возможно меньших затратах на это. Еще в Горьковской КСУКП, которая называлась КАНАРСПИ (от слов - «качество», «надежность», «ресурс» «с первого» «предъявления изделий»), предусматривалась столь тщательная подготовка к производству продукции, чтобы при запуске ее «в серию» с первого же изделия обеспечивались установленные к ним требования.

7.3. Закупки Любая организация имеет определенный опыт по организации закупок исходных материалов, сырья, полуфабрикатов, инструментов, оснастки и других предметов и средств труда. Некоторые виды закупочной деятельности остаются традиционными (определение номенклатуры закупок, определение требований к ним, информирование поставщика об отклонениях и др.). Однако, являются: 1. Оценивание поставщиков. 2. Вовлечение поставщиков в совместную работу над качеством конечной продукции. Под оцениванием понимается определение соответствия возможностей поставщика обеспечивать предприятие материальными ресурсами требуемого качества в нужном количестве, в конкретные сроки и по приемлемой цене. Простое сопоставление этих критериев – уже есть оценивание, но оно допустимо, когда круг потенциальных поставщиков узок, при этом совершенно новыми видами деятельности служб материально-технического обеспечения (МТО) в современных СМК поставщики демонстрируют высокое качество своей продукции и дисциплины поставок. В более сложных случаях, далеких от «идеальных», должны использовать одну из известных определения рейтинга поставщиков. Такая (или свою) предприятия методику (до предварительная заключения контракта) оценка поставщиков зародилась еще в 50-е – 60-е годы в НАТО. Уже тогда в набор показателей входили качество, цена, возможности производства и умение справляться с возникшими проблемами. На сегодня известны методики некоторых компаний, например «Форд Мотор»;

заслуживает внимания методика, приведенная в журнале «Надежность и качество», 1998, №8;

методика «Конфлакс» /8/ и ряд других. Можно сказать одно, что это достаточно трудоемкая и дорогостоящая работа, кроме того, обследования должны регулярно возобновляться. Именно поэтому в зарубежной практике часто предпочитают оценивать поставки по наличию или отсутствию у предприятий-поставщиков сертификата на систему качества, а если таких поставщиков несколько, выбор делается методом сравнения уровня отдельных параметров (сроки доставки, цена). Такие предприятия-поставщики легко вовлекаются в совместную работу над качеством конечной продукции. В отечественной практике чаще приходится иметь дело с поставщиками, не имеющими стандартизованной СМК. В этих случаях организация должна осуществлять деятельность по привлечению своих поставщиков к достижению высокого качества конечного продукта. Идея такого подхода не нова, родилась в Японии. В 1969г. К. Исикава обнародовал свои «Десять принципов, определяющих взаимоотношения заказчика и поставщика с позиции качества». Затем они распространились в Америке, Европе, в последние годы можно встретить в практике наших предприятий использование этих принципов. Существуют самые разнообразные формы взаимодействия заказчика и поставщика при решении общей задачи по обеспечению качества конечной продукции:

- приобретение акций поставщика;

- приглашение его представителей на предприятие;

- проведение совместных конференций;

- организация конкурсов и поощрения по их результатам победителей;

- пропаганда успехов, достигнутых предприятием-поставщиком;

- оказание (льготные поставщику технической обустройство и экономической помощи лабораторий на кредиты, испытательных территории поставщика, организация спецзаказов и т.п.) Такого рода помощь, например, со стороны ВСЖД, помогла «встать на ноги» Улан-Удэнскому ЛВРЗ, Алзамайскому РМЗ и некоторым другим предприятиям. Таким образом, организация закупок в соответствии с требованиями ИСО опирается не на выяснение степени вины поставщика в низком качестве продукции, не в проведении рекламационных мероприятий (хотя и они не исключаются), а в предупреждении возможных несоответствий. Практика показывает, что для формирования высокоэффективной системы взаимодействия с поставщиками требуется 3-5 лет, а такой известной фирме как «Тойота» потребовалось 10 лет. Но эффективность этого очевидна – возрастает производительность и качество продукции, снижаются затраты на производство, в том числе за счет снижения доли расходов на входной контроль.

7.4. Операции по производству и обслуживанию Организация должна осуществлять управление производственными операциями для обеспечения утвержденных требований к продукции. Это осуществляется посредством:

- обеспечения продукции;

- обеспечения, - применения где и это необходимо, в рабочими инструкциями, состоянии стандартами предприятия;

поддержания исправном соответствующего оборудования;

- обеспечения наличия, использования и поддержания в исправном состоянии измерительных и контрольных приборов;

- обеспечения необходимых методов контроля продукции;

- осуществление Организация установленных обеспечить процессов для производства, упаковки, хранения, поставки и послепродажного обслуживания. должна идентификацию (установить соответствие) продукции подходящими способами контроля в период осуществления как производственных, так и сервисных операций. Другими словами, необходимо от этапа к этапу устанавливать статус продукции по отношению к требованиям. При этом в стандартах ИСО подчеркивается, что организация должна контролировать и регистрировать однозначную идентификацию продукции, то есть устанавливается статус продукции по принципу «годен - не годен» («соответствует соответствует»). Идентификация статуса продукции является важной, но не основной задачей системы контроля качества продукции. Что же является главной задачей системы контроля качества? Даже умудренные опытом работы люди часто ошибаются, считая главным не – не информацией, устанавливающей характеристики допустить дефектную продукцию к потребителю. Это действительно ответственная задача, но она не сможет быть эффективно реализована, если система контроля качества продукции из разбраковочной не будет превращена в предупредительную. Следовательно, главной задачей системы контроля качества следует считать исключение или снижение возможности появления ошибок, а тем более их повторения. Для этого вся система контроля качества продукции должна быть направлена на выявление первопричин ошибок, дефектов, любых нежелательных отклонений. Без выявления (желательно немедленного) первопричины дефектности затруднительно или невозможно разработать адекватные корректирующие меры, блокирующие возможность повторения ошибок. Без глубокого анализа производственных процессов нельзя будет разработать эффективные профилактические (превентивные) меры по недопущению потенциально возможных ошибок. Прежде чем мы перейдем к классификации видов контроля качества, прочтите, пожалуйста, продолжение рассказа В.Н.Сорокина о предприятии «Инструм РЭНД», где Вы найдете подтверждение вышесказанному: «Вернемся к качеству продукции. Конечно, у нас есть выходной контроль качества, и очень строгий – все, что выходит с завода, не имеет права быть бракованным. Мы работаем над тем, чтобы снизить свои внутренние потери. К дефекту мы теперь относим любые несоответствия в нашей работе, например и такую ситуацию, когда клиент сказал: «Мне нужен этот продукт», а его нет на складе. Пять лет у нас уже нет рекламаций. Рекламация – практическая смерть. Рынок настолько заполнен товаром, что стоит щелкнуть пальцами, и вы будете завалены одинаковым по качеству инструментом. Как вы помните, мы начали с уровня дефектности в 65,9%. В апреле 1999г. девять дней не было ни одного дефекта во всей технологической цепочке, значение среднемесячного уровня дефектности постоянно снижается. Мы прошли несколько стадий, и сейчас наша цель – ноль дефектов. Раньше это считалось чем-то фантастическим и недостижимым. Назвав систему «Бриллиантом», мы тем самым сказали рабочим. «Не бойтесь раскрыть то, что вы сделали или обнаружили брак или дефект. Для нас это огромная ценность – бриллиант, потому что мы, видя его, можем понять, найти и исключить в дальнейшем эти дефекты. Ведь работа – это процесс, и надо поправлять процесс, а не наказывать людей. Мы никого не собираемся наказывать, ибо наказывают злую волю или злостную халатность. Мы исключаем даже возможность этого. Но если кто-то ошибся, мы поможем избежать ошибок в будущем, если причины в технологии, конструкции, материалах, оборудовании, мы их обнаружим и исключим. Давайте работать вместе». В центре цеха установили стенд с названием «Бриллианты», и рабочие понесли дефектную продукцию на эти столы. Включилась новая система и вскоре, с ноября-декабря 1995 г. (через 6 месяцев со дня начала работы системы), график начал показывать новую устойчивую тенденцию к снижению уровней дефектности. К концу 1996 г. и эта система себя исчерпала, график стал устойчиво держаться около 2%. Нужен был новый шаг. И он был сделан – началось вовлечение персонала. В 1997 г. силами американской консалтинговой компании Ph. Crosby – одной из лучших обучающих компаний в мире – было проведено обучение учителей методам управления качеством по «философии Ф.Кросби». Затем учителя обучили этой философии 100% персонала, включая уборщиц. Далее «Инструм-РЭНД» понял, что и вовлечение персонала не позволяет им перейти на более низкий уровень дефектности и в 1998 г. было принято решение о внедрении статистических методов управления качеством. В конце 1998 г. уровень дефектности составлял 0,8%, в конце мая 1999 г. – 0,5%».

Убедились, каких результатов может дать правильная постановка «разбора» браков и использование принципа «непрерывного совершенствования»? Познакомимся теперь с классификацией производственного контроля по некоторым признакам. 1 признак - исполнители. Весь контроль качества продукции (ККП) подразделяют по этому признаку на самоконтроль и инспекционный. В наибольшей степени главной задаче ККП отвечает самоконтроль, так как никто не может своевременнее и полнее осуществить ККП, чем компетентный исполнитель. Это быстрее всех осознали японцы. На одном из мировых конгрессов по качеству японский специалист так высказался на этот счет: «На японских предприятиях теперь уже нет необходимости ставить в цеха специальные службы контроля качества, так как все работники так обучены и приучены, а также поставлены в такие условия, что они сами выполняют производственный контроль за качеством производимой продукции. Для этого им созданы все условия. Основное доверие – рабочим, а не контролерам, поскольку качество должно быть заложено в изделие, а не доказано инспекцией». В самом деле, традиционный (разбраковочный) контроль, как и любой другой инспекционный контроль, имеет следующие слабые стороны: 1. Он не повышает качества, а лишь отделяет годное от негодного. 2. Он не обеспечивает совершенствования процессов и методов работы, а лишь констатирует факт неблагополучия. 3. Он не способствует повышению ценности изделия, но повышает расходы на его производство, а значит и цену. С учетом этого умение организовать самоконтроль во всех По производственных звеньях – достижение высочайшего уровня.

свидетельству представителя одной из электротехнических компаний Японии у них самоконтроль осуществляется в точках производственного процесса. 2 признак – стадийность. ККП подразделяется по данному признаку на входной, производственный (или технологический), приемочный и контроль в сфере эксплуатации (потребления). Состав и особенности каждого из них зависят от специфики конкретного рассмотрении. Скажем только, что приемочный контроль осуществлять могут не только специальные службы (ОТК), но и работники, выполняющие последующие операции. В связи с этим приемочный контроль подразделяется на промежуточный и окончательный. Промежуточный приемочный контроль означает приемку продукции на следующую стадию. Рабочий, выполняющий следующую технологическую операцию, бригада, выполняющая следующий за выполненным субподрядных технологический процесс, головная организация - у организаций – это все разновидности приемки производства, поэтому не останавливаемся на их промежуточной продукции. Окончательный приемочный контроль означает приемку конечной продукции, определение возможности отправки ее потребителю. ККП в сфере эксплуатации или потребления имеет формы пассивную – ждем реакцию на свой продукт и активную – проводим собственные наблюдения, исследования «поведения» нашей продукции у потребителя. Вторая форма не только соответствует современной СМК (см. 1,6,7 принципы), но и в большей степени соответствует здравому желанию успешно конкурировать на рынке. К числу активных видов контроля продукции у потребителя можно отнести, например, установку реперов или датчиков на вновь выстроенных сооружениях, по которым можно установить характер осадки;

сопроводительные инструкции к продукции с указанием адреса и телефонов фирмы и призывами высказать свое мнение о качестве продукта и свои пожелания;

анкетный опрос пассажиров после поездки, грузоотправителей после доставки грузов и т.п. 3 признак – технология контроля качества предполагает его классификацию производства. По периодичности (регулярности) различают контроль непрерывный, периодический и эпизодический. Непрерывный контроль означает поступление информации о контролируемом параметре непрерывно. Так, например, осуществляется контроль состояния оползневого участка над железнодорожным полотном. Периодический – означает осуществление контроля через определенные интервалы (времени, объемы работ и др.). Известные весенние и осенние комиссионные осмотры железной дороги относятся именно к этому типу контроля качества. Эпизодический – осуществляется от случая к случаю, с разной степенью регулярности. Типичный пример – так называемые внезапные проверки на железной дороге. По степени охвата контроль качества различают выборочный и летучий. Сплошной контроль означает проверку всего объема работ или единиц продукции. Это вид контроля наиболее трудоемок и доступен при организации самоконтроля, либо инспекции с использованием эффективной, например компьютерной, техники контроля (дефектоскопы по контролю железнодорожной колеи). Есть такие ответственные участки работы, где недопустим иной вид контроля. Допустима ли, например, проверка пусть даже каждой второй колесной пары? Конечно, нет. Выборочный контроль означает проверку представительного (репрезентативного) объема работ или продукции от общего их объема.

по периодичности, степени охвата и способам сплошной, Такой вид контроля используется при массовых на производствах. основе теории Репрезентативность выборки устанавливается вероятности, математической статистики. На практике для этой цели пользуются готовыми статистическими таблицами. Выборочный контроль предполагает определенный процент ошибки. Учитывая все возрастающую конкуренцию, переход от массового производства к производству «на заказ» и то, что каждая рекламация означает потерю 120130 клиентов (немецкая статистика), предприятия все больше отказываются от выборочного контроля в пользу сплошного. Летучий контроль осуществляют в случайное время, в случайном месте, например, забор проб воды, проб грунта в земляных отсыпках для лабораторных исследований и др. По способам осуществления контроль качества может быть органолептическим /с помощью органов чувств/ и измерительным, с использованием специальных инструментов и приборов.

7. Управление устройствами для моноторинга и измерений Организация должна осуществлять меры по достижению единства и точности измерений параметров материалов, сырья, продукции, технологических режимов, инструментов, оборудования. В крупных организациях эта функция выполняется службой (отделом) главного метролога. Метрология – наука о точности измерений, а точность – категория экономическая. Например, если при изготовлении аппаратуры, с помощью которой распыляется топливо в дизелях, удалось бы делать отверстия с точностью до одной десятой микрона, то это позволило бы увеличить моторесурс дизельных двигателей в 2-3 раза. Или, повышение в 2 раза точности контроля прочностных характеристик твердеющего бетона позволяет сократить энергозатраты на его тепловую обработку до 10%. Основные мероприятия, которые должны проводится на предприятии для обеспечения точности измерений:

- анализ состояния измерений;

- планирование метрологического обеспечения;

- своевременная поверка, ремонт, надлежащее хранение и учет средств измерений;

- подготовка и повышение квалификации работников в области метрологии. Метрология неразделима с понятием стандартизации. «Стандартизация, по определению ИСО, - это работа по установлению и применению правил с целью упорядочения деятельности в данной области на пользу и при участии всех заинтересованных сторон и, в частности, для достижения основывается всеобщей на оптимальной экономии при науки, соблюдении техники и функциональных условий и требований техники безопасности. Она объединенных результатах практического опыта, определяет основу не только настоящего, но и будущего развития и должна идти в ногу с техническим прогрессом». Вас смутило это трудно запоминаемое определение? А его и не надо запоминать! Вчитайтесь в него еще раз, и Вы увидите, как полно оно характеризует роль и сферу действия стандартизации. Кстати, о роли стандартизации… В 1924 году сгорел большой город Балтимор в США. Пожарные команды прибыли вовремя, но не смогли соединить шланги из-за того, что соединительные гайки были изготовлены разными заводами, и при этом не были соблюдены основные принципы стандартизации – унификация и взаимозаменяемость деталей и узлов.

Сегодняшнюю жизнь представить без стандартизации невозможно. Но ее цель не обезличивание, однообразие, а достижение пользы «для всех заинтересованных сторон», и, прежде всего, производителей и потребителей продукции. Однако стандарты могут стать тормозом например, если они своевременно не развития в том случае, Так, в пересматриваются.

строительной отрасли отечественные государственные стандарты на некоторые технологии не пересматривались 10-15 и более лет. Бывало, новая технология опробована, успешно реализуется в массовой практике, но так и не попала в стандарты. Между тем, экономия от своевременно введенных стандартов может составлять огромные суммы. Так, внедрение ГОСТа на буксы тележек вагонов с подшипниками качения вместо подшипников скольжения обеспечило экономию свыше 2000 млн. руб. в год (в ценах 1968г.). В чем же стандарты могут способствовать повышению качества? Мы уже говорили, что качество любой продукции определяется не одним свойством, а совокупностью свойств. Причем улучшение одних свойств ведет иногда к ухудшению других, например, увеличение производительности оборудования может привести к уменьшению срока его службы. Следовательно, чтобы судить о качестве изделия в целом, необходим специальный критерий, который включал бы в себя все отдельные показатели качества и служил бы основой для объективной оценки общего качества изделия. Мы уже в третьей теме говорили о комплексных показателях качества. Вернемся к этому здесь. Методика расчета таких показателей довольно сложна тем, что трудно (да и нужно ли?) установить коэффициенты весомости каждого из свойств продукта, в результате эти методики не находят практического применения. Между тем, во всем мире, в том числе и у нас в стране, таким универсальным критерием каждого изделия является стандарт, а показатель качества в таком случае предельно прост – соответствует изделие утвержденному стандарту или не соответствует (мы уже упоминали принцип «годен – не годен»). Таким образом, задача стандартизации заключается в том, чтобы способствовать дальнейшему развитию, не отстать от требований сегодняшнего опережающие и может быть А завтрашнего задача дня (так называемые товаров – стандарты). производителей выдерживать эти требования, при условии, что они удовлетворяют потребительским запросам. Различают государственные (ГОСТы), отраслевые (ОСТы) и стандарты предприятия (СТП). Количество стандартов, охватывающих все отрасли железнодорожного транспорта, составляет более 600, перечень отраслевых стандартов приведен в «Указателе действующих на железнодорожном транспорте отраслевых стандартов и технических условий». Кроме того, на железнодорожном транспорте действует большое количество общетехнических межотраслевых стандартов. При наличии огромного количества ГОСТов и ОСТов, зачем еще нужны стандарты предприятия? Во-первых, производства, подразделений. Во-вторых, СТП помогают шаг за шагом искоренять первопричины нежелательных качественных результатов. Когда обнаруживается элемент производства, нуждающийся в совершенствовании, ищут и устраняют причину этого. Но люди на производстве меняются, и если не зафиксировать в СТП технологию, обеспечивающую устранение данного отклонения, возможно повторение ошибки. технические или технологические Поскольку отработанные методы, способы приемы, в СТП легче отразить и специфику порядок конкретного установить функции взаимодействия закрепляются, СТП, следовательно, позволяют экономить ресурсы для достижения желаемого результата. Наконец, в-третьих, в СТП могут быть ужесточены требования к продукции в соответствии с требованиями рынка, если для удовлетворения этих требований у предприятия есть возможности. В таком случае СТП способствует расширению рынка сбыта. Вопросы метрологии и стандартизации настолько важны, что решаются на законодательном уровне. Так, в России в 1993г. приняты «Закон РФ о единстве измерений» и «Закон РФ о стандартизации». Оба эти закона, наряду с законом о сертификации и рядом других, предназначены защищать потребителя от возможных негативных последствий недостоверных результатов измерений, а также недоброкачественной, опасной, технически отсталой продукции. Ниже приводится определение термина стандартизация, – это сформулированное российским законом. Стандартизация деятельность по установлению норм, правил и характеристик в целях обеспечения: 1) безопасности продукции и услуг;

2) технической и информативной совместимости;

3) взаимозаменяемости;

4) качества продукции;

5) соответствия развития уровню техники и технологии;

6) единства измерений;

7) экономии всех видов ресурсов;

8) безопасности хозяйственной деятельности;

9) обороноспособности и мобилизационной готовности страны.

Тема 8. Измерение, анализ и улучшение Приступаем к рассмотрению последнего элемента ИСО 9001(4) третьей версии. Для того чтобы реализовать 6-й принцип СМК (постоянное улучшение) и 7-ой (принятие решений, основанных на фактах), организация должна определить, спланировать и внедрить процессы измерения, анализа и улучшения как средство доказательства того, что продукция или услуга соответствуют установленным требованиям. Должны быть определены вид, место и время проведения измерений, а результаты должны регистрироваться по степени их важности. Результаты анализа данных и действий по улучшению должны быть входом для процесса анализа со стороны руководства. регламентируются операции:

- планирование;

- измерения и мониторинг (измерение удовлетворенности потребителей, внутренние проверки, измерение и мониторинг процессов, измерение и контролирование продукции);

- управление несоответствиями;

- анализ данных;

- улучшение (планирование постоянного улучшения, корректирующие и предупреждающие действия). Через весь текст стандарта проходит идея постоянного улучшения, реализуемая действиями, предпринимаемыми для улучшения показателей и характеристик продукции и (или) усиления результативности и эффективности процессов, применяемых для ее производства и поставки. Остановимся подробнее на некоторых пунктах этого элемента. При этом 8.1. Измерения и мониторинг СМК Прослеживаемость результативности СМК осуществляется через измерение и мониторинг удовлетворенности потребителя, внутренние аудиты, финансовые подходы и самооценку. Удовлетворение потребителя должно использоваться как один из результатов работы СМК.

Организации необходимо осознать, что она имеет много источников информации, имеющей отношение к заказчику, ей необходимо установить процессы сбора, анализа и предоставления этой информации. Организация должна установить как внутренние (собственные наблюдения), так и внешние (например, экспертизы) источники, как в письменной (опросные листы, заключения об экспертизе, письменные жалобы, претензии или похвалы потребителей и др.), так и в устной форме. Типичные примеры информации о заказчике включают:

- обратную связь на продукт (услугу);

- требования информация;

- измерения рынка;

- информация, относящаяся к конкуренции. Информация собирается и анализируется не только по аспекту качества, но и по цене, и условиям поставки продукта. Измерение удовлетворенности заказчика должно осуществляться на постоянной основе, для чего используют разнообразные методы и способы – от простейших статистических до бенчмаркинга. Внутренний аудит должен проводится на регулярной основе с целью установления эффективности стандарту. внедренной Кроме того, СМК, такие соответствия проверки ее международному улучшения. Процессы аудита, в том числе его расписание, должны базироваться на статусе и важности проверяемой деятельности и результатах предыдущих аудитов. Процедура внутреннего аудита СМК должна определять:

- сферу приложения, заказчика, данные по услугам и контрактная могут проводиться в организации для определения потенциальных возможностей - периодичность и методологию, - ответственность и требования к аудиту, - регистрацию администрации. Аудиты должны выполняться специально обученным персоналом (подготовка занимает 4-5 дней), но незадействованным подлежащих аудиту. При проведении внутренних аудитов следует руководствоваться ИСО 10011. Финансовые подходы. Для того чтобы иметь возможность передачи результатов по всей организации в финансовых терминах, должна быть оценена и установлена методология связи финансовых рассмотрений в СМК. Примерами финансовых подходов могут быть:

- предупредительные меры, оценочные анализы и анализы стоимости потерь, - затраты соответствия и несоответствия, - подход, основанный на рассмотрении жизненного цикла продукта. В мировой практике накоплен опыт учета и анализа затрат, связанных с качеством, о чем можно прочесть в одной из книг /3,4,5,8,11 и др./. Остановимся Дефекты). Методика ПОД предполагает учет и анализ трех групп расходов на качество: 1. На предотвращение дефектов (расходы на профилактику);

2. На испытания, контроль, обследование для оценки выполнения установленных требований к качеству (расходы на оценивание);

на одной из наиболее популярных методик, рекомендуемых ИСО, – методике ПОД (Профилактика, Оценивание и в работах, и отчетность по результатам аудита для 3. Затраты, связанные с устранением внутренних дефектов (т.е. обнаруженных до попадания продукта к потребителю) и внешних дефектов (т.е. обнаруженных в сфере потребления). По долевому соотношению указанных расходов можно сделать вывод о концепции управления качеством на предприятии. В том случае, если большая доля расходов в организации направлена на профилактику дефектности или других нежелательных качественных результатов, расходы на концепцию УК можно считать направленной на предупреждение дефектности. К профилактическим расходам относят административное управление качеством, обеспечение информацией о качестве, обучение персонала, профилактические меры, контроль качества продукции в сфере потребления и т.п. Если преобладают в общей сумме расходов затраты на оценивание, концепция УК направлена на пресечение дефектности. Сюда относят затраты на входной, доли технологический, связанных с приемочный устранением контроль, последствий лабораторные, стендовые и прочие испытания. И, наконец, в случае превышения затрат, дефектности, концепция УК на предприятии является затратной. Эффективность СМК определяется не только соотношением трех составляющих калькуляции затрат на качество, но и динамикой общей их суммы по периодам. Самооценка. Организация должна установить модель самооценки. Область распространения и глубина оценки планируется в зависимости от приоритетов и целей организации. Для самооценки могут быть использованы критерии национальных премий или модель, предлагаемая ИСО, или модель, разработанная самой организацией. Самооценка не исключает внешних аудитов. Но самооценка перед внешним аудитом имеет целый ряд преимуществ, подобно тому, насколько эффективнее самоконтроль по сравнению с инспекционным.

Внешний аудит менее эффективен по сравнению с самооценкой в силу следующего:

- экспертная оценка вызвана внешними причинами (желание предприятия хорошо выглядеть перед клиентами, обществом;

требование рыночной конкуренции;

требование материнской компании и т.п.);

- выборочный характер внешних проверок, что определяется естественными ограничениями во времени (каждый эксперт работает в течение квартала на 3-5-ти предприятиях);

- достаточно высокая степень субъективности оценок экспертов;

- наличие психологического барьера, часто возникающего между экспертом и коллективом предприятия;

- отсутствие у эксперта мощной мотивации для улучшения деятельности сертифицируемого предприятия. Самооценка, как метод контроля, имеет следующие неоспоримые преимущества:

- добровольность проведения, кроме тех случаев, когда это требует клиент или материнская компания;

- предприятие может провести оценку своей деятельности без участия второй или третьей стороны, что снижает затраты и устраняет боязнь предстать перед кем-либо в невыгодном свете;

- предприятие может сопоставить себя с предприятиями-лидерами, на показателях которых базируются, например, критерии премий за качество. При этом само предприятие может находиться на любом уровне организации УК;

- предприятие может определить приоритетные направления дальнейшего своего совершенствования, при этом совершенствования непрерывного, т.к. критерии премий периодически пересматриваются, как и сами ИСО.

Интерес к самооценке подтверждает, например, такой факт. В США ежегодно выпускается и расходится более 200 тыс. экземпляров руководства по национальной премии за качество им. Болдриджа, а участие в конкурсе принимают лишь 30-100 организаций. Для большинства остальных предприятий это руководство необходимо для проведения самооценки. Повторные самооценки, проводимые через определенный интервал времени, позволяют предприятию проследить динамику показателей, установить коррективы. Еще один важный аспект самооценки – в него включаются все работники предприятия. При этом они получают дополнительные знания, учатся находить дополнительные возможности, то есть самооценка – один из эффективных способов вовлечения работников в совершенствование качества процессов, протекающих на предприятии. В последнее десятилетие самооценка получила столь широкое распространение в мировой практике, что сегодня ее рассматривают как самостоятельный метод УК. Не случайно, что дальновидные заказчики в современных условиях предпочитают иметь дело с поставщиком, не только имеющим сертификат на СМК, но и эффективно действующий механизм самооценки. Методики ее различны, одна из них (методика ИСО) приведена в прил.2. Для грамотного проведения самооценки определенное число работников предприятия должно быть специально подготовлено, обучено. Как правило, готовят 2-3-х экспертов по сертификации СМК из числа руководящих работников. Это могут быть директор по качеству, его заместитель, начальник ОТК, начальник отдела качества и др. Время подготовки таких экспертов около 4-5- недель (160-170 часов). эффективность принятых мер, внести необходимые Кроме того, необходимо подготовить 10-20 экспертов по внутренним проверкам, срок обучения 4-5- дней. Разумеется, самооценка не может заменить внешний аудит, который особенно важен на первом этапе подготовки к сертификации, так как он помогает избежать многих ошибок, облегчает получение истинной картины в области системы УК на конкретном предприятии.

8.2. Измерение и мониторинг процессов и продукта Организация должна идентифицировать методы измерения для оценки эффективности и продуктивности процессов. Примером методов измерений эффективности процессов являются их точность, своевременность, надежность, реагирование и время реакции процессов и людей на специальные внутренние и внешние запросы. Примером методов измерения продуктивности процессов являются пропускная способность (производительность), использование рабочего времени, использование компьютерной техники, сокращение стоимости и др. Измерение продукта должно быть спланировано для проверки соответствия его характеристик установленным требованиям. Для измерения и мониторинга продуктов должно быть установлено следующее:

- план контроля и испытаний;

- способы оценки поставщиков и их продукции;

- расположение точек контроля и испытаний в последовательности процесса;

- характеристики, контролируемые в каждой из этих точек, критерии приема, специальное оборудование, технические приемы и квалификация людей;

- точки, установленные заказчиком для подтверждения характеристик продукта, способы подтверждения качества продукта;

- сертификация продукции, специалистов, СМК;

- окончательный контроль для подтверждения того, что все операции контроля и испытаний выполнены и приняты;

- выходные данные измеряемого процесса, продукта (услуги). Типичными примерами результатов измерения продуктов являются:

- отчеты о контроле и испытаниях (виды контроля рассмотрены в предыдущей теме);

- сопроводительная документация на реализуемый продукт;

- сертификация на продукт (услугу), если это требуется. Кроме производителя и потребителя к заинтересованным сторонам относятся работники организации, собственники, инвесторы, поставщики, и общество в целом. Обязанности организации по соблюдению баланса интересов изложены в п. 8.2.4. ИСО 9001(4), с чем Вам предстоит разобраться самостоятельно.

8.3. Управление несоответствиями Организация должна обеспечить уверенность в том, что продукция, не соответствующая установленным требованиям, идентифицирована и находится под управлением, которое обеспечивает предотвращение ее непреднамеренного использования или поставки. В России (2000г.) в продажу попало значительное число бракованных школьных учебников по истории и географии. Виды зафиксированного брака – перевернутые, перепутанные страницы;

книги, включающие частично темы по истории, частично - по географии;

отсутствие отдельных страниц и др. Этот случай – прямое свидетельство отсутствия на отечественном несоответствиями.

предприятии (не будем называть его) управления На предприятиях, осуществляющих свою деятельность в соответствии с ИСО, тем или иным способом дефектная продукция после ее обнаружения отделяется от годной (например, в цехах отводится специальная, зрительно легко различимая зона). Совершенно недопустимо хранение годной и негодной продукции на общей территории. Все работники организации должны иметь полномочия регистрировать несоответствия на любой стадии процесса. Это необходимо для скорейшего выявления первопричин происшедшего и назначения корректирующих действий. Оценка (ревю) несоответствия и классификация его проводится назначенным персоналом для выявления тенденции или повторяемости ранее происшедших событий. Работники, проводящие ревю, должны быть компетентны в части оценки последствий несоответствия и иметь права и ресурсы для назначения корректирующего действия. Результаты анализов первопричины должны проверяться испытанием, чтобы определить эффективное корректирующее действие во избежание повтора ошибки. Определяется характер несоответствия с тем, чтобы принять одно из следующих решений;

- продукт может быть откорректирован так, чтобы соответствовать требованиям;

- продукт может быть использован по альтернативному назначению без корректировки;

- продукт не подлежит корректировке и отклоняется как неприемлемый, тогда решается вопрос об его утилизации.

Если принято решение о корректировке продукта, после осуществления ее продукт должен быть подвергнут повторной проверке по полной программе для подтверждения соответствия. В том случае, если несоответствие выявлено в сфере потребления, организация должна принять соответствующие действия, зависящие от последствий несоответствия. Так поступила, например, фирма «Тойота», когда обнаружила дефект в системе ремней безопасности в одной из марок своих машин. Через средства массовой информации она обратилась ко всем покупателям этой автомодели с просьбой посетить в удобное для них время один из сервисных центров фирмы для проверки и, если потребуется, замены указанного элемента. Имидж фирмы, разумеется, не пострадал, напротив, фирма этим продемонстрировала неизменную приверженность заботе о своих клиентах, что способствовало расширению рынка.

8.4. Анализ данных и улучшение Организация должна осуществлять анализ данных, поступающих из различных источников измерений - заказчики, другие заинтересованные стороны системы, процессы, продукты. Это необходимо для того, чтобы установить цели, разработать планы и установить области улучшения. Решения должны приниматься на основе, главным образом, фактов, используя для их сбора и обработки разные средства и методы статистики. Организация неудовлетворении должна анализировать результаты статистических должны измерений на постоянной основе. Тенденции в удовлетворении или требованиям, причины проблем анализироваться и использоваться для руководства совершенствованием деятельности. При этом причины отклонений должны быть определены до начала планирования корректирующих или предупреждающих действий.

Часто причины не очевидны, что требует глубокого анализа с использованием не только статистических, но и поисковых методов, группового поиска истинной причины. ИСО 9001(4) делит все действия, направленные на улучшение процессов, на две группы – корректирующие и предупреждающие. Под корректирующим повторения. Таким образом, корректирующие действия связаны с обнаруженными несоответствиями и должны быть направлены на устранение их первопричин (коренных причин). Предупреждающие (профилактические, превентивные) действия направлены отклонения. Источниками информации для анализа и разработки корректирующих действий могут быть:

- жалобы (претензии) заказчика;

- отчеты о несоответствиях;

- отчеты о внутренних аудитах;

- результаты статистических наблюдений;

- результаты самооценки и др. Источниками информации для планирования превентивных действий могут быть:

- нужды и ожидания заказчика;

- анализ рынка;

- измерение удовлетворенности заказчиков;

- измерение дальнейшем;

- результаты самооценки и др.

понимается действие, предпринятое для устранения причин возникшего несоответствия и предотвращения его на устранение причин потенциально возможного процесса и прогнозирование его протекания в Организация должна определить методы, способы и средства для деятельности по улучшению, среди них можно назвать:

- обучение исполнителей);

- определение границ процесса;

- использование функциональных и межфункциональных команд по улучшению (например, групп или кружков качества);

- обучение работы в команде поисковым методам («мозговой штурм», «черного ящика», «дневников», «синектики» и др.). - обучение статистическим методом управления качеством (диаграмма Парето, диаграмма причины-следствия, контрольные карты и др.) - измерение эффективности и продуктивности процессов. Частично методы и способы УК рассматриваются на практических занятиях по дисциплине УК. Однако с большинством из них Вам придется разобраться самостоятельно по рекомендуемым источникам /1,3,4,5,11, 29 и др./ собственников процесса (непосредственных Тема 9. Сертификация СМК 9.1. Понятие о сертификации Сертификация (от лат. сertum – верно) – одна из форм подтверждения соответствия какого-либо объекта заданным требованиям. По определению ИСО сертификация – это процедура, посредством которой третья сторона дает письменную гарантию того, что продукция, процесс, услуга или система качества соответствуют установленным требованиям. Третья сторона – это орган или лицо, не зависимые от участвующих сторон в рассматриваемом вопросе (производитель – первая сторона, потребитель – вторая сторона).

Сертификация различается обязательная и добровольная. Обязательная сертификация относится ко всем видам продукции (услуг), вносимых в специальную номенклатуру на государственном уровне. В этот перечень включаются те продукты, безопасность которых подлежит подтверждению, например, товары для детей, продукты питания, товары бытовой химии и т.п. Имеется и постоянно пополняется номенклатура продукции для железнодорожной отрасли, подлежащей обязательной сертификации. К ним, например, отнесены колодки тормозные, башмаки тормозных колодок, рельсы, машины путевые и инструмент и целый ряд др. В последние годы идет активная работа по сертификации продукции и услуг железнодорожных предприятий. В отношении продукции, не подлежащей обязательной сертификации, по инициативе юридических лиц или граждан может проводиться добровольная сертификация на условиях договора между заявителем и органом по сертификации. В рамках добровольной сертификации осуществляется и сертификация СМК. Орган по сертификации – организация, аккредитованная на право проведения сертификации. К числу таких органов относится, например, Регистр сертификации на федеральном железнодорожном транспорте. При сертификации СМК должны быть обеспечены:

- добровольность;

- бездискриминационный сертификации;

- объективность оценок;

- воспроизводимость результатов оценки;

- конфиденциальность;

- информативность;

- специализации органов по сертификации СМК;

доступ к участию в процессах - проверки выполнения требований, предъявляемых к продукции (услуге) в законодательно регулируемой сфере;

Pages:     || 2 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.