WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

«Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Воронина Э.М. ...»

-- [ Страница 2 ] --

дифференцированно, т.е. применительно к каждой операции в отношении каждой партии деталей. ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода. К моменту его составления в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Размеры партий не всегда постоянны для разных операций технологического процесса. Во многих случаях они изменяются от операции к операции - чаще всего в сторону уменьшения. Такие партии деталей на отдельных операциях могут вновь объединяться. Очередность запуска деталей в обработку является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению календарных планов. Принимая решение о запуске в обработку той или иной партии деталей, необходимо руководствоваться "правилами приоритетов". Правила приоритетов способствют построению такой последовательности работ, в которой они должны выполняться. Правила приоритетов широко применяются в сложных маршрутах движения потока, в которых обработка ведется партиями различной величины и производство ориентировано на независимый спрос. Наиболее популярными правилами приоритетов признаны следующие:

- первая поступившая работа выполняется первой;

- работа с ранней датой завершения выполняется первой;

- кратчайшая по продолжительности работа выполняется первой;

- очень важные и большие объемы работ выполняются первыми. Рассмотрим пример. В цех поступили 4 детали. Работы обозначены в порядке их пребывания. Продолжительность обработки и даты их завершения представлены в таб. 4. Таблица 4. Работа Время процесса дни. Срок выполнения работы, дни. А 4 6 Б 2 8 В 16 24 Г 8 Определим последовательность выполнения процессов обработки. Для расчета используется последовательность выполнения работ приоритетного правила «первая поступившая работа выполняется первой». Тогда последовательность будет следующей А – Б – В – Г. «Время потока» в системе для этой последовательности измеряется временем ожидания каждой работы плюс время нахождения в рабочем процессе. Расчет представлен в таблице 5.

Таблица 5.

Последовательность работ А Б В Г Время процесса (дни) 4 2 16 8 Время Срок Запаздывание «потока» выполнения работы (дни) работ (дней) (дней) 4 6 0 6 8 0 22 24 0 30 14 16 62 16 рассчитываются Для оценки результата первого приоритета следующие показатели эффективности: а) Среднее время завершения работы = Сумма времени потока 62 Число работ 4 15,5дня б) Среднее число работ в системе = Сумма времени потока 62 Общее время процесса 30 2,07 работ в) Среднее ожидание работы = Общее опоздание в днях Число работ 16 4 4 дня Далее используется другая последовательность: Б – А – Г – В, т.е. приоритетом будет ранняя дата завершения исполнения процесса. Расчеты в таблице 6.

Таблица 6.

Последовательность работ Б А Г В Время процесса (дней) 2 4 8 16 Запаздывание Срок Время работы «потока» выполнения (дней) работ (дней) (дней) 0 8 2 0 6 6 0 14 14 6 24 30 52 Показатели эффективности будут равны: а) среднее время завершения = 52 13 дней.

б) среднее число работ в системе = 52 30 1,73 работ. в) среднее опоздание работы = 6 4 1,5 дня. Рассмотрим третий вариант, в котором выстраиваются работы в порядке возрастания срока выполнения работ (А – Б – Г – В). Расчеты представим в таблице 7.

Таблица 7.

Запаздывание Срок Время Последовательность Время работы работ процесса «потока» выполнения (дней) работ (дней) (дней) (дней) 0 6 4 А 4 0 8 6 Б 2 0 14 14 Г 8 6 24 30 В 16 30 54 Показатели эффективности будут равны: а) среднее время завершения = 54 13,5 дней.

б) среднее число работ = 54 30 1,8 работ. в) среднее опоздание работ = 6 4 1,5 дня. В четвертом варианте последовательность устанавливается в порядке убывания времени процесса, тогда расположение будет следующей - (В – Г –А – Б). Расчеты даны в таблице 8.

Таблица 8.

Последовательность работ В Г А Б Время процесса (дней) 16 8 4 2 Время «потока» (дней) 16 24 28 30 Срок выполнения работ (дней) 24 14 6 Запаздывание работы (дней) 0 10 22 22 Показатели эффективности для последовательности (В – Г – А – Б) равны: а) среднее время завершения = 98 24,5 дня.

б) среднее число работ = 98 30 3,26 работ. в) среднее опоздание работ = 54 4 13,5 дней. Полученные результаты сведем в таблицу 9.

Таблица 9.

Правило приоритета А–Б–В–Г Б–А–Г–В А–Б–Г–В В–Г–А–Б Среднее время завершения работ, дней. 15,5 13,0 13,5 24, Среднее число работ в системе 2,07 1,73 1,8 3, Среднее опоздание работы, дней. 4 1,5 1,5 13, В массовом производстве применяются другие правила приоритетов, например, критическое отношение или индекс, получаемый делением времени, оставшегося до срока выполнения работы (по плану), на оставшиеся рабочие дни выполнения. Например. В цехе 15 день производственного расписания. По представленным данным необходимо рассчитать критическое отношение. Работа А Б В Дата выполнения 20 21 18 Оставшиеся рабочие дни выполнения. 4 2 Тогда расчет критического отношения определит следующий приоритетный порядок. Работа А Б В Критическое отношение (20 - 15) : 4 = 1,25 (21 - 15) : 2 = 3 (18 - 15) : 4 =0,75 Приоритетный порядок 2 3 Работа «В» имеет критическое отношение равное менее единицы. Выполнение работы запаздывает и для срочного продвижения присваивается первый номер, т.е. наивысший приоритет. Работа «А» выполняется по графику, а работа «Б» имеет некоторый запас времени. На практике применяются также сложные и комплексные приоритеты.

Сложные приоритеты 1. Вариантные приоритеты. Запас времени укладывается в допустимый интервал?

Приоритет деталям с меньшим запасом времени Приоритет деталям с большей ценой.

2. Комплексный приоритет Ji.

где Кj - весовые коэффициенты значимости элементарных приоритетов, fji -значение j-того элементарного приоритета по i-той детали. Для массового обслуживания применяют динамическое "правило приоритета", т.е. для каждой партии деталей рассчитывается индекс срочности или показатель очередности К Очер по следующей формуле: ост K 0 / O чер Wj Tui, где: j Т ост - остаточный цикл обработки, выраженный в днях;

uj Wj - обеспеченность сборки деталями в днях. Показатель очередности по каждой из партий деталей может принимать следующие три значения: K очер = О ;

K очер > О ;

K очер < О j j j В настоящее время наиболее распространенной формой организации производства являются предметные участки и поточные линии. Создание таких участков и линий существенно влияет на экономику цеха и предприятия в целом, поскольку за счет специализации рабочих мест на выполнении определенных детале-операций оказывается возможным существенно увеличить производительность труда, снизить себестоимость обработки, сократить длительность производственного цикла обрабатываемых деталей за счет уменьшения времени межоперационного пролеживания, уменьшить производственные потери путем увеличения загрузки станков в смену. Метод групповой обработки деталей состоит в том, что разработка технологического процесса ведется для группы сходных между собой деталей (операций), требующих для обработки однотипного оборудования и оснастки. При организации обработки деталей поточными методами используется последовательный и параллельно-последовательный вид движения. При последовательном виде движения запускаемая в обработку партия деталей проходит через все операции, не подвергаясь расчленению, так что на каждую операцию поступает одновременно целиком вся партия, а передача ее на последующую обработку совершается лишь тогда, когда закончена предыдущая операция над всеми деталями данной партии. Недостаток последовательного вида в том, что оборудование вынуждено простаивать, если длительность предыдущей операции больше последующей. Параллельно-последовательный вид движения характеризуется тем, что детали переходят с одной операции на другую порознь, по мере готовности, накапливаясь предварительно на предыдущей операции, причем количество накопленных деталей никогда не достигает общего количества деталей, образующих данную партию, поэтому обеспечивается непрерывная обработка всей партии деталей на следующей операции. В производстве чаще используется параллельно-последовательный метод движения, поскольку он позволяет существенно сократить цикл и не имеет таких негативных сторон, как последовательный.

7. Формирование производственной программы предприятия 7.1. Этапы формирования производственной программы Составной частью общего плана предприятия является производственная программа. Производственная программа - это развернутый и подробный план производства и реализации продукции, отражающий объем, номенклатуру, ассортимент и качество продукции. Через производственную программу реализуется основная задача функционирования любого предприятия, которая состоит в производстве продукции и получении прибыли. Производственная программа предприятия формируется на основе маркетинговых исследований. Предприятие ведет маркетинговые исследования в двух направлениях: поиск соответствующего сегмента рынка и оценка возможного объема выпуска продукции. Номенклатура и ассортимент продукции являются одним из основных показателей производственной программы предприятия. Номенклатура продукции - это перечень различных изделий в программе предприятия, определяющий основные направления производства и его специализацию. Ассортимент продукции представляет расширенный (по сравнению с номенклатурой) набор разновидностей продукции определенного наименования, различающейся технико-экономическими характеристиками (типоразмерами, качеством, внешним видом и т. д.). Каждое предприятие выпускает продукцию определенного ассортимента (номенклатуры) и определенной ассортиментной структуры. С позиции производителей, чем уже ассортимент, тем проще ассортиментная структура производимой продукции, тем лучше и проще организация и технология производства, тем ниже производственные затраты, и выше, при прочих равных условиях, рентабельность. То же самое относится и к обновлению ассортимента и номенклатуры выпускаемой продукции. Потребитель же, напротив, заинтересован в расширении ассортимента продукции, в его постоянном обновлении. Понятия оптимизированного ассортимента, оптимизированной структуры выпускаемой продукции весьма сложные;

еще сложнее задача нахождения оптимальных вариантов ассортимента и структуры продукции. Планирование выпуска продукции - это систематическое принятие решений по всем аспектам разработки и управления продукцией предприятия, включая создание торговой марки и упаковки. Хорошо структурированный план позволяет детально разработать соответствующие программы маркетинга, скоординировать совокупность товаров. Программа (план) маркетинга - это оценочная характеристика тех средств, планируемые к использованию в производстве в течение определенного периода. Маркетинг начинается с потребителя и заканчивается потребителем. Учет требований потребителя при разработке производственной программы показан на рис. 4.

Потребитель (исходный пункт) Анализ спроса Разработка данного вида продукции.

Производство Продажа, реклама Размещение на рынке обслуживания Потребитель (конечный пункт) Рис. 4. Учет требований потребителя при разработке производственной программы.

Итак, в условиях рыночной экономики производственная программа предприятия должна ориентироваться на потребителя и исходить из результатов маркетинговых исследований. Отдел маркетинга проводит комплексное изучение рынков, их проблем и перспектив;

изучает спрос товарного ассортимента, с учетом требований рынка и возможностей предприятия;

анализирует и прогнозирует экономическую конъюнктуру;

рекламирует продукцию. При разработке конкретной производственной программы учитываются сроки и объем поставок продукции на рынок, максимальную, равномерную загрузку производственных мощностей, платежеспособный спрос населения. Формирование производственной программы состоит из нескольких этапов. На первом этапе вся продукция ранжируется с учетом интересов предприятия и возможностей ее сбыта. Для этого разрабатывается ранговая таблица на основе экспертных оценок специалистов. На втором этапе дается оценка параметров (показателей), зависящих от назначения и конъюнктуры, например, вида, надежности в работе, экономичности, безопасности, эффективности, соответствия моде, дизайну и т.д. Величина параметров заносится в таблицу в той последовательности, по которой оценивает рынок. Оценка качества продукции принимается за эталон, которому присваивается величина, равная единице. Эксперты оценивают качество выпущенной продукции и выставляют соответствующую оценку. На третьем этапе определяется степень спроса продукции на рынке. Существуют четыре степени спроса: неограниченный, ограниченный, эпизодический, нулевой. Спрос – это экономическая категория, характерная для товарно– рыночного хозяйства и отражающая совокупную общественную потребность в различных товарах с учетом платежеспособности покупателей. Для определения объема спроса на рынке заполняется ранговая таблица (см. табл. 10). Таблица 10.

Степень спроса на рынке (m) Наименование Неограниченный Ограниченный Эпизодический Нулевой продукции спрос, в т.ч. спрос, в т.ч. спрос, в т.ч. спрос, в т.ч Внутренний рынок Экспорт Внут- Эксренний порт рынок Внут- Эксрен- порт ний рынок Внут- Эксренний порт рынок 1. Продукция основная А Пломбир Б Пломбир брикет В Мороженное в стаканчике 2. Продукция, подлежащая освоению Г Пломбир в пластиковом стаканчике 530,7 130, 32,5 254, На четвертом этапе оценивается продукция по степени конкурентоспособности. Эксперты по совокупности факторов оценивают продукцию и результаты заносят в соответствующую таблицу. (см. табл. 11) Таблица 11.

Параметры, по которым определяется конкурентоспособность продукции 1. Внешний вид 2. Надежность в работе 3. Безотказность (и т.д.) Степень конкурентоспособности На внутреннем рынке На внешнем рынке В странах сред него и ближнего зарубежья В рыночной системе действует объективный закон конкуренции, способствующий неуклонному снижению цены однородных объектов, не допущению на рынок и до потребителя некачественной продукции. Опыт показывает, что конкурентоспособную продукцию выпускают стабильно те конкурентоспособные предприятия, которые комплексно решают вопросы управления качеством. Конкурентоспособность товара (продукции) - это способность противостоять на рынке другому товару или другим товарам того же или аналогичного назначения. Конкурентоспособность определяется двумя главными критериями: качеством продукции и ее ценой. Чем выше уровень качества и ниже цена, тем выше конкурентоспособность продукции. Потребитель, безусловно, заинтересован в повышении уровня качества и в снижении цены. При определенном уровне качества продукции он дает высокую оценку более низкой цене, а не наоборот. Производитель, чтобы повысить шанс реализовать свою продукцию также оказывается заинтересованным в повышении ее качества и снижении цены. Чем выше конкурентоспособность продукции, тем больше объем продаж, прибыль. Неконкурентоспособная продукция вообще не имеет шанса быть реализованной. Следовательно, конкурентоспособность удовлетворяет одновременно интересы производителей и потребителей. При оценке конкурентоспособности продукции решаются следующие задачи: 1) Определяется номенклатура готовой продукции, исходя из действующих производственных мощностей и требований продукции на рынке;

2) Выявляются конкуренты, выпускающие аналогичную продукцию;

3) Определяются технико-экономических показатели для оценки конкурентоспособности продукции и выбирается метод расчета;

4) Рассчитывается интегральный общий показатель конкурентоспособности;

5) Определяется номенклатура продукции с позиции потребителя и производителя;

6) Выявляются требования к продукции на внутренних и внешних рынках, т.к. часто требования не совпадают. В производственную программу включается продукция, у которой интегральный показатель конкурентоспособности выше показателя аналогичного продукта у товаропроизводителя-конкурента. Если интегральный показатель конкурентоспособности данного предприятия ниже, чем у товаропроизводителя-конкурента, то такая продукция не включается в производственную программу, и снимается с производства. При условии равенства уровней конкурентоспособности продукция включается в производственную программу, если будет разработан план по повышению уровня качества. Пример. На предприятии предусмотрено выпустить четыре вида продукции. Интегральный показатель конкурентоспособности характеризуется следующими величинами.

Виды продукции А1 Интегральный показатель конкурентоспособности Собственного конкурента производства ОКС1. соб. - 0,318 ОКС1. кон. - 0,342 Принятие решения ОКС1 0,318 < 0,342 – не включается в производственную программу. ОКС2 0,345 = 0,345 разработать план организационнотехнических мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности. ОКС3 0,217 > 0,2 – изделие включается в производственную программу ОКС4 0,3 < 0,35 – изделие не включается в производственную программу.

А ОКС2. соб. – 0, ОКС2. кон. – 0, А ОКС3. соб. - 0, ОКС3. кон. - 0, А ОКС4. соб. - 0, ОКС4.кон. - 0, На пятом этапе изучаются факторы, влияющие на конкурентоспособность, и сопоставляются с параметрами факторов главных конкурентов. Для этого составляется таблица (см. табл. 12).

Таблица 12.

Факторы конкурентоспособности товара 1. Уровень качества 2. Технико-экономические показатели 3. Престиж торговой марки 4. Упаковка 5. Уровень послепродажного обслуживания 6. Гарантийный срок 7. Уникальность 8. Многовариантность использования 9. Надежность 10. Защищенность патентами Цена 1)продажная 2) процент скидки с цены 3)сроки платежа 4) условия предоставления кредита 5) условия финансирования покупки Каналы сбыта I Формы сбыта 1)прямая доставка 2) торговые представители 3)предприятия-производители 4)комиссионеры и маклеры 5)оптовые посредники 6)дилеры II Степень охвата рынка 1)размещение складских помещений 2)система транспортировки 3)система контроля запасов III. Продвижение товара 1)Реклама 2)Индивидуальная продажа 3)Демонстрационная торговля 4)Показ образцов 5)Премии торговым посредникам 6)Телевизионный маркетинг 7)Продажа через средства массовой информации Параметры предприятия Параметры у главных конкурентов А Б В Правильное определение в плане выпуска продукции ассортимента, пользующегося спросом, обеспечивает устойчивое положение на рынке. Формирование производственной программы начинается с использования данных перспективного плана выпуска продукции, с учетом "портфеля заказов", изучения конъюнктуры рынка и сбыта продукции. Эти функции формирования производственной программы выполняют руководители управления высшего звена. Здесь большое значение приобретает стратегическое мышление руководителей предприятия, которое позволяет обосновать основное направление развития предприятия, придать ему целенаправленность и гибкость в работе. Гибкость в работе должна проявляться в том, чтобы заранее предусмотреть возможности дальнейшего развития предприятия в связи с изменением конъюнктуры рынка. Исходя из этого, еще до формирования производственной программы разрабатываются цели, определяются мероприятия по реконструкции или совершенствованию организации и управления производством, устанавливаются отношения с внешней средой, заключаются договора на поставку материалов и комплектующих изделий. Производственная программа предприятия формируется с учетом объема запаса продукции на товарном складе и остатка продукции на стадии комплектования заказов, упаковки и подготовки к отправке потребителям. Объем запаса продукции на складе зависит от влияния следующих факторов: нестабильности или колебания рыночного спроса;

обеспечения гарантийного послепродажного обслуживания запасных узлов, деталей, частей, выходящих из строя, замены бракованных образцов для удовлетворения неожиданного увеличившегося рыночного спроса. Размер запаса может колебаться, и его величина зависит от планируемого объема продаж. В производственной программе необходимо учитывать запасы полуфабрикатов и незавершенного производства. Они необходимы для смягчения негативных последствий неравномерных поставок. Объем запаса полуфабрикатов и незавершенного производства должен приближаться к оптимальному, т.е. обеспечивать ритмичную, бесперебойную работу всех звеньев производства, в то же время не создавая чрезмерных запасов. Величина запасов полуфабрикатов и незавершенного производства определяется по формуле:

Зн = О• Д •а П О - объем производства;

Д - длительность производственного цикла;

а - средний коэффициент готовности;

П - длительность планируемого периода (месяц, квартал, год).

Стоимость изделия,находящегося в процессе а= обработки на определенной операции(стадии) Стоимость изделия в готовом виде При формировании производственной программы применяются натуральные, условно-натуральные, трудовые и стоимостные величины (показатели). Задания по производству продукции в натуральном выражении устанавливаются в физических единицах измерения, с учетом потребления отдельных видов изделий (см. табл.13). Установленные в программе единицы измерения продукции обязательны для всех звеньев планирования и управления производством. Это важно для выполнения производственной программы в установленном ассортименте, выполнения плана кооперированных поставок, плана поставок по договорам и увязки производственной программы с показателями качества продукции. В плане программы предприятия предусматриваются задания по снятию с производства устаревших видов изделий;

указываются конкретные сроки замены устаревших и производства новых видов изделий. На этапе планирования нового вида изделия устанавливается график постепенного прекращения производства и сбыта устаревшей продукции, в который включаются этапы работ по переориентации предприятия на другой вид изделия, перераспределения ресурсов и перестройки сети сбыта. При выборе новой продукции важно обеспечить устойчивую конкурентоспособность. Современная теория конкурентоспособности, принадлежащая профессору Гарвардского университета Майклу Портеру, выделяет три типа конкурентных преимуществ: 1. Более низкие издержки. 2. Дифференциация. 3. Фокусирование. Под более низкими издержками понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар при меньших затратах, чем конкуренты. Под дифференциацией понимается способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Под фокусированием понимается ориентация усилий предприятия ("фокус") или на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок. Управление производственной программой предприятия включает: формирование и распределение производственной программы выпуска изделий по плановым периодам года между цехами;

расчеты календарно-плановых нормативов движения производства;

формирование номенклатурно-календарных планов выпуска изделий по основным цехам;

формирование производственной программы цеха с распределением по участкам, бригадам.

Таблица 13. Программа производства и реализации продукции.

Наименование продукции Покупатели 1.Объем производства: в натуральном выражении в стоимостном выражении 2.Объем реализации: в натуральном выражении – всего, в том числе: на внешнем рынке (экспорт) на внутреннем рынке - всего в том числе: в местной валюте в иностранной валюте 3.Цена реализации за единицу: на внешнем рынке в иностранной валюте на внутреннем рынке: в местной валюте в иностранной валюте 4.Выручка от реализации: в местной валюте в иностранной валюте – всего, в том числе: на внешнем рынке на внутреннем рынке Единица измерения т тыс. руб. т т тыс. руб. тыс. у.е. руб. у.е. тыс. руб. тыс. у.е. Периоды квартал) 1 66,3 2802,2 66,3 66,3 2802,2 93,4 3,8 0,11 2799,5 93,3 производства 2 145,9 6164,8 145,9 145,9 6164,8 205,5 3,9 0,12 6324,5 210,8 3 185,7 7846,2 185,7 185,7 7846,2 261,5 4,0 0,13 8255,5 275,2 (месяц, 4 132,7 5604,4 132,7 132,7 5604,4 186,8 3,95 0,12 5823,2 194, Справочно: уровень мощности по продукции А* При разработке производственной программы научные подходы, принципы и методы менеджмента.

учитываются 7.2. Формирование производственной программы цеха.

Процесс доведения производственной программы до непосредственного исполнителя и управления производством в целом осуществляется по единой схеме и на основе одних и тех же функций управления. Принятая и утвержденная производственная программа предприятия доводится до каждого производственного звена и конкретизируется по отдельным узлам, деталям, сборочным единицам. Для сборочных цехов - распределяется по плановым периодам года в разрезе изделий, для обрабатывающих - в виде номенклатурнокалендарных планов выпуска деталей и сборочных единиц. Формирование производственной программы цеха начинается с основного выпуска продукции, изделий по договорным обязательствам и согласованным ценам и затем дополнительного выпуска по договорным ценам с другими предприятиями. Основной выпуск продукции, т.е. по договорным обязательствам, контролирует планово-диспетчерский отдел предприятия, а дополнительный выпуск контролирует диспетчер цеха. Сформированная производственная программа предприятия распределяется по цехам один раз в год. Однако в процессе ее реализации возможны различного рода корректировки в связи с изменениями номенклатуры, количества, объемов работ. Качественное календарное распределение выпуска изделий оказывает большое влияние на организацию, технико-экономические показатели работы предприятия и управление производством. Календарное распределение обеспечивает полное использование производственной мощности, равномерную загрузку оборудования и рациональное использование рабочего времени. При распределении выпуска изделий по плановым периодам года необходимо выполнить следующие основные требования:

- соблюдение сроков выпуска изделий, обусловленных договорами;

- безусловное выполнение общего задания по номенклатуре и объему выпуска продукции в натуральном и стоимостном выражениях;

- обеспечение равномерного или планомерно возрастающего выпуска продукции в соответствии с производственными мощностями и темпами роста производительности труда;

- обеспечение наиболее рациональной загрузки производственных площадей и оборудования;

- обеспечение полной комплектности выпускаемой продукции. Процедура календарного распределения выпуска изделий сводится к следующему. 1. В первую очередь распределяются по месяцам изделия, которые выпускаются в течение всего года. Выпуск распределяется равномерно по числу плановых периодов (их 12). 2. На следующем этапе распределяются изделия, выпуск которых жестко привязан к конкретному календарному периоду. К этой группе относятся изделия с договорными сроками выпуска или с жестко указанными сроками поставки лимитированных материалов и покупных комплектующих изделий. 3. Затем распределяется по календарным периодам выпуск запасных частей и других изделий пропорционально количеству рабочих дней в месяце с учетом увеличения выпуска за счет роста производительности труда. 4. В последнюю очередь распределяются по календарным периодам изделия, запуск которых в производство в данный период возможен при наличии свободных производственных мощностей. После окончательного распределения номенклатуры изделий определяется наличие неиспользованных остатков фондов цеха по стоимости и трудоемкости в каждом календарном периоде.

7.3. Методы оптимизации производственной программы Для различных целей и на различных стадиях разработки и корректировки производственной программы могут быть использованы модели оптимизации различного типа: оптимизационные, детерминированные, имитационные, матричные, статистические, графические. На практике самое широкое и эффективное применение получили оптимизационные модели, позволяющие выявить максимум (или минимум) критерия оптимизации производственной программы при четко заданных ограничениях. Эта модель имеет вид:

a i =1 j = R H r ij r xij max 1...R, где R - сумма прибыли;

Н - количество выпущенной продукции;

i, j - различные виды продукции, разные способы производства и различные виды ресурсов;

a ijr - величина прибыли по отдельным изделиям при разных способах производства. r xij - объем производства различных видов изделий при разных способах производства. Основной целью применения такой модели является всестороннее обоснование и правильный выбор критерия оптимизации. Чаще всего критерием оптимизации производственной программы могут быть следующие показатели: максимум выпуска продукции, максимум получения прибыли, максимум использования производственной мощности. Критерием оптимизации производственной программы для цехов, участков могут быть показатели: минимум простоев оборудования, минимум брака, минимум отходов и т.д. Если в систему вводят ограничение использования ресурса, и его потребление лимитировано, то используют формулу: P i =1 j = R H r ij r X ij B j, где Pijr - расход ресурса J – го вида I –й продукции при изготовлении r – м способом(1…R, 1…H );

BJ _-лимит получения j – го вида ресурса. На стадии перспективного и среднесрочного прогнозирования производственной программы применяются статистические модели и модели детерминированного моделирования. Детерминированные модели применяются в виде набора количественно измеряемых факторов, влияющих на результативный показатель. Детерминированные модели могут быть двух видов: аддитивные и мультипликативные. Аддитивные модели имеют вид сумм некоторых величин:

y = xi = x1 + x 2 +... + x n i =1 n Мультипликативная модель представляется факторов:

y = xi = x1 x 2...x n i =1 n как произведение Для использования таких моделей необходимо решить главный вопрос - обоснование факторов, вводимых в модель. При этом их число должно быть ограничено, а влияние существенно. Цель применения таких моделей - найти наиболее экономичные пути достижения заданного уровня объема производственной программы. Имитационная модель позволяет воспроизвести и сопоставить варианты решений и хода производства. Имитационная модель является наиболее сложной и требует применения широкого математического аппарата, включая оптимизационные, детерминированные, матричные модели. Имитационная модель часто применяется в сложных ситуациях, например, требуется создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке. Такие модели широко применяются в перспективном, текущем и оперативном планировании производственной программы. Широкое распространение в экономических расчетах нашли сетевые модели. Наиболее часто они применяются при построении сквозных графиков выпуска продукции с опережениями - основного документа оперативно-календарного плана. Графическая модель позволяет воспроизвести методы согласования производственных процессов, найти резервы повышения производства, определить наиболее предпочтительные варианты сокращения производственного цикла. Сетевой график состоит из двух элементов: работ и событий. События представляют собой начало или окончание каждого вида работ, которые четко фиксируются в начальной и конечной стадиях. Начальным (исходным) событием называется момент начала первых работ, связанных с подготовкой и реализацией запланированного мероприятия, конечное событие завершается достижением поставленной цели. Таким образом, сетевой график отражает логическую последовательность событий, ведущих к поставленной цели. На графике события обозначаются кружками с указанными в них номерами, а выполняемая работа - стрелкой, соединяющей последовательно связанные события. Продолжительность работы обозначается не длиной стрелки, а числом единиц времени, которое указывается над стрелкой (это может быть число дней или месяцев). Под стрелкой указываются затраты на проведение работы (рубли, чел.-дни). Сетевой график позволяет наиболее рационально построить план работы, установить строгую последовательность и очередность для выполнения всех операций и действий. С помощью сетевого графика можно точно определить сроки свершения каждого события и срок достижения результата. Сетевой график составляется на каждый тип нового изделия. С помощью сетевого графика можно показать полный путь движения к цели, в виде цепочки взаимосвязанных работ и событий, включающий затраты времени и средств на него, а также представить другие возможные варианты действий. Таким образом, сетевой график дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления мероприятий, установить строгую очередность операций, их сроки, организовать контроль. Рассмотрим пример построения сетевого графика. События: 1. Отделу маркетинга выдали задания на маркетинговые исследования;

2. Проанализировать нормативно-методическую документацию предприятия и разработать концепцию маркетинга с ориентацией деятельности на потребителя, выходом на конкурентоспособную продукцию высокого качества. 3.Изучить сегментацию потенциальных рынков и планирование рекламы. 4.Изучить последовательное перемещение товаров от изготовителя через посредников к конечному потребителю. Разработать проекты нормативных критериев для оценки конкурентных позиций на каждом сегменте рынка. 5.Разработать проект предложений по контролю над каналами сбыта конечной продукции и деятельностью поставщиков. 6.Разработать проект построения "кривой спроса" с помощью рыночного теста товаров, т.е. продажи ограниченных партий по различным ценам с фиксацией объемов продаж. Работы. 1-2- анализ нормативно-методической документации для разработки концепции маркетинга (продолжительность 1,5 месяца). 1-3 - сегментация потенциальных рынков (продолжительность 2,5 месяца). 1-4 - проведение исследования последовательного перемещения товаров (2 месяца). 2 – 5 - разработка проекта нормативных критериев для оценки каждого сегмента рынка. 3 – 6 - выработка предложений по контролю над каналами сбыта. 4-6 - выработка предложений по перемещению товаров от изготовителя к потребителю и контроль за деятельностью поставщиков. 5-7 - разработка проекта нормативных критериев и получение данных для построения "кривой спроса". 6-7 согласование всех параметров, нормативов конкурентоспособности товаров, утверждение каналов сбыта и определение эффективности рекламы. Схематически описанные работы представлены на рис.5.

2 мес 1,5 мес 2 мес 5 2 мес 2,5 мес 1,5 мес 3 мес 2 мес Рис.5. Сетевой график видов работ, относящихся к маркетинговым исследованиям.

По рисунку можно сделать следующие выводы. Продолжительность критического пути 1-3-6-7 составила 7,5 месяцев. Срыв любого события на критическом пути ведет к срыву всего комплекса работ. В двух других событиях спрогнозирован резерв времени: 1-4-6-7 - один месяц, 1-2-5-7 - два месяца.

8. Производственная мощность 8.1. Понятие и виды производственной мощности Для обеспечения выполнения производственной программы в предусмотренном ассортименте (номенклатуре), выполнения плана кооперированных поставок и плана поставок по договорам необходимо наличие трех элементов: основного и оборотного капитала и рабочей силы. Производственная программа по выпуску продукции будет реальной только в том случае, если она обеспечивается соответствующей массой материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Каждое предприятие в процессе производства использует множество разнообразных по своему назначению средств труда. Их количество характеризуется производственной мощностью. Производственная мощность предприятия - это максимально возможный выпуск продукции за единицу времени в натуральном выражении в установленных планом номенклатуре и ассортименте, при полном использовании производственного оборудования и площадей, с учетом применения передовой технологии, улучшения организации производства и труда, обеспечения высокого качества продукции. Производственная мощность измеряется в тех же показателях, что и производственная программа. Производственная мощность (ПМ) определяется по следующей формуле: ПМ = Q Ф К см n, где Q – количество продукции, изготовленной на оборудовании за один станко-час;

Ф – годовой фонд времени работы оборудования в одну смену с учетом его среднего возраста (час);

К см - коэффициент сменности;

n – число единиц оборудования. Пример: В цехе при 2-х сменном режиме работают 5 токарных станков с возрастом 10 лет. В течение часа, каждый станок изготавливает 3 детали. Производственная мощность равна – 3 1730 2 5= 51900 дет. в год.

Таблица 14. Пример расчета производственной мощности участка механического цеха.

№ п.п. Границы взаимозаменяемого оборудования. Количество единиц оборудования. Эффективный фонд времени работы Единицы оборудования Группы оборудования (гр.4 гр.3) 5 81200 64960 20300 Трудоемкость программы По действующим нормам времени, нормо-ч. 6 84700 69770 20300 Принятый для расчета мощности %-т выполнения норм 7 121 116 132 С учетом принятого процента выполнения норм (Гр6/гр7) 8 70000 60150 15380 Коэффициент производственной мощности. расчетный Принятый (гр.5: гр.8) Организационнотехнические мероприятия по ликвидации «узких мест» Свободный остаток времени работы оборудования (гр.5 – гр.8 1,08) 12 5600 1 1. 2. 3.

2 Токарная Фрезерна я Сверлиль ная… Шлифова льная… 3 20 16 4 4060 4060 9 1,16 1,08 1, 10 1,08 1,08 1, 4.

0, Разработка технологических мероприятий, Снижающих трудоемкостей;

частичное использование 3-й смены.

Резьбона резная… 5. 3 4060 12180 13070 131 9800 1,22 1,08 Итого Производственная мощность предприятия не является фиксированной величиной, она изменяется под влиянием ряда факторов. Величина производственной мощности может изменяться в связи с проведением комплекса организационно-технических мероприятий, направленных на дальнейшую механизацию и автоматизацию производства, замену устаревшего оборудования, переход на многосменный режим работы и т.д. Основными элементами, определяющими величину производственной мощности предприятия, являются:

- состав оборудования и его количество по видам;

- технико-экономические показатели использования машин и оборудования;

- фонд времени работы оборудования:

- производственная площадь предприятия (основных цехов);

Расчеты производственной мощности проводятся для обоснования производственной программы, поэтому в них учитываются те факторы, которые оказывают влияние и на выполнение производственной программы. Расчеты производственной мощности и программы не совпадают, так как производственная мощность рассчитывается, исходя из оптимального сочетания элементов производства и наиболее эффективного их использования. Производственная мощность подразделяется на входную, выходную, проектную, среднегодовую, ожидаемую, нормативную. Входная мощность - это мощность на начало планируемого периода, обычно на начало года. Выходная мощность - это мощность на конец планового периода, которая определяется по формуле: М выходная = М н + М ввод – М выбывшая + М, где М н – мощность на начало периода;

М ввод - мощность, вводимая в плановом периоде;

М выбывшая - мощность, выбывшая в течение года;

М – прирост мощности по организационно-техническим причинам. Средняя формулам: годовая мощность рассчитывается по следующим 1 1 М1 + М2 +... + М12 + Мп 2 М годовая = 2 n Мгодовая= Мн + Мв n1 Мл n2 М + 12 12 М н – начало года;

М в - мощность введенная;

М л - мощность ликвидирования;

n1 и n2 – количество полных месяцев с момента ввода мощностей в действие до конца года и с момента выбытия до конца года. Проектная мощность – это максимум мощности, который достигается в идеальных условиях. Ожидаемая мощность составляет 92% от проектной мощности и характеризует эффективность мощности или ее использование. Эффективность мощности определяется по формуле:

Эм = Ожидаемаямощность Проектнаямощность Далее рассчитывается показатель – эффект. Эффект – это величина фактического выхода продукции к эффективности мощности и определяется по формуле:

Э= Q Э м Где Q- фактический объем продукции.

Нормативная мощность это максимум мощности на отобранных производствах, которая всегда ниже или эквивалентна проектной мощности. Нормативная мощность определяется как произведение трех сомножителей – проектной мощности, коэффициента использования и эффекта. Пример. Кондитерская фабрика имеет 3 линии производственного поточного оборудования с эффектом 92% и коэффициентом использования мощности 85%. В апреле каждая линия работала в 3 смены по 8 часов. Каждая линия спроектирована на выпуск изделий 25 кг/час. Нормативная мощность равна: ( 3 3 30 8 25 ) 0,85 0,92 = 42,248т При расчете производственной мощности руководствуются следующими правилами:

- учитывать все установленное оборудование кроме резервного;

- учитывать эффективно - максимально возможный фонд рабочего времени с учетом возраста оборудования;

- применять передовые технические нормативы;

- обеспечить полную загрузку оборудования;

- исключить простои оборудования.

Производственная мощность предприятия увеличивается в результате - ввода в действие новых производственных мощностей, создаваемых за счет капитальных вложений, расширения и реконструкции действующих цехов;

- изменения номенклатуры и ассортимента продукции и уменьшения станкоемкости продукции. При определении производственной мощности учитываются специфика отраслей, тип производства, особенности продукции. Наибольшее влияние на величину производственной мощности оказывают технические и организационные факторы. К группе технических факторов относятся:

- количественный состав оборудования, его структура;

- качественный состав - (уровень прогрессивности используемого оборудования, насыщенность автоматическими станками, автоматизированными поточными линиями);

- возрастной состав оборудования с учетом морального износа;

степень прогрессивности действующих технологических процессов;

- степень прогрессивности применяемых видов технологической оснастки. К группе организационных факторов относятся: степень специализации, концентрации, кооперирования, комбинирования, оптимизации производственной программы, уровень организации производства, труда, управления. Производственная мощность рассчитывается по всем видам оборудования, закрепленного за основными цехами. В расчет принимается все установленное оборудование, кроме резервного. Каждое предприятие располагает определенным производственным потенциалом. Производственный потенциал проявляется в величине производственной мощности и предназначен для выполнения производственной программы Соотношение производственной программы и производственной мощности предприятия характеризует степень использования его потенциала и является критерием напряженности принятой программы. Лучшее использование производственной мощности позволяет получить больше продукции с имеющихся производственных площадей и оборудования. На величину производственной мощности влияют технический и организационный уровень производства, квалификация персонала, степень освоения техники, номенклатура и ассортимент продукции, специализация производства, физический и моральный износ оборудования, режим работы, степень прогрессивности технологических процессов. При формировании производственной мощности учитываются: номенклатура, ассортимент, качество продукции, парк основного технологического оборудования, эффективный годовой фонд времени работы, размер производственных площадей. Число единиц оборудования, необходимого для выполнения производственной программы, определяется по формуле:

Q pi = П г tшт Фд 60, где:

П г - годовая программа выпуска изделий по плану, шт. t шт – время обработки изделия на i - операции, мин. Ф д - располагаемый фонд времени работы оборудования в плановом году, час. Ф д - рассчитывается по формуле: Ф д = (Дк – Двых– Дпр ) Tсм Ксм ( 100 – Кппр) : 100, где: Дк – календарное количество дней в году;

Двых – количество выходных дней в году;

Дпр – количество праздничных дней;

Ксм - количество в день рабочих смен;

Tсм – 8 час. Продолжительность с учетом регламентированных перерывов;

Ксм – 2, Кппр – коэффициент потерь времени на проведение плановопредупредительного ремонта оборудования (3%). Ф д =(366 - 104 - 10) 8 2 (100 - 3): 100 =3911 час. одного стакана. Рассмотрим конкретный пример. В плановом периоде цеху установлено задание выполнить по 220000 операций на пяти различных видах станков. Трудоемкость операции на первом станке - 6 мин., на втором - 2 мин., на третьем - 1 мин., на четвертом - 3 мин., на пятом - 4 мин. Тогда получаем, что для выполнения производственной программы цеху необходимо иметь 16 ед. оборудования: Qp1=22000 6/(3911 60)=5.62ед. Qp2=22000 2/(3911 60)=1,8 ед. Qp3=22000 1/(3911 60)=0,93 ед. Qp4=22000 3/(3911 60)=2,81 ед. Qp5=22000 4/(3911 60)=3,75 ед. Принятое количество рабочих мест (Q pi ) равно ближайшему целому числу при округлении Q pi. Итого количество рабочих мест: 6+2+1+3+4=16ед. Так как от величины производственной мощности зависит степень удовлетворения рыночного спроса на продукцию, то важное значение приобретает прогноз требуемых мощностей. Если спрос на продукцию спрогнозирован с достаточной степенью точности, то для определения требуемой мощности необходимо выполнить две фазы. В первой фазе будущий спрос прогнозируется - полученный прогноз традиционными методами, во второй используется для определения прогнозируемой мощности. Например, если за ряд лет спрос на определенный вид продукции был устойчивым, предопределенным и связан с нормативной мощностью, то это позволяет предприятию спрогнозировать будущую нормативную мощность с высокой точностью, используя простую линейную регрессию. После спрогнозированной нормативной мощности рассчитывается следующий шаг – определяется возможный размер прибыли от каждой добавленной мощности. Как правило новые мощности приобретаются к началу следующего года. Они будут обеспечивать возрастающий спрос до начала второго года. Затем к началу второго года вновь наращиваются новые мощности и будут удовлетворять спрос на продукцию к началу третьего года. Однако на практике с определением будущей мощности связан ряд сложных и запутанных ситуаций. Поэтому предприятия могут применять другие методы, например, анализ критической точки и анализ текущей приведенной стоимости, а также решений с неопределенным будущим, т.е. теории решения. Теория решения включает использование как таблиц решений, так и дерева решений.

8.2. Загрузка производственной мощности Для агрегатов с технологической специализацией расчет производственной мощности сводится к пропускной способности оборудования и коэффициенту его загрузки. Показатели рассчитываются в такой последовательности: 1. Проводят наиболее рациональное размещение видов работ по группам взаимозаменяемого оборудования;

2. Определяют перспективные нормы затрат времени на единицу каждого вида изделий по группам оборудования и по рабочим местам. 3. Определяют расчет пропускной способности оборудования (Р) по формуле: Р = Ф д х С, где 4. Фд - фонд времени работы одного станка, С - число станков в группе;

5. Определяют загрузку оборудования с учетом производственной программы. Загрузка оборудования рассчитывается двумя способами: а) как произведение нормы времени на изготовление одной детали с учетом выполнения норм выработки на годовую производственную программу;

б) как загрузка в станко-часах по всей номенклатуре. 6. Сопоставляя загрузку (3) оборудования с пропускной способностью, получают избыток или дефицит станко-часов по группам оборудования и определяют коэффициент загрузки. Если (Р минус 3 > 0), то производственную программу можно увеличить, т.к. производственные мощности не загружены полностью (недогружены). Если Р минус 3 < 0, то это означает, что часть производственной программы на данной группе оборудования невозможно выполнить. Возможен идеальный вариант, когда Р – 3 = 0. Отсюда следует, что на предприятии можно управлять спросом на продукцию через производственную мощность. Если спрос превышает мощности предприятия, т.е. невозможно выполнить производственную программу, то такое несоответствие регулируется через повышение цен на продукцию или аренду оборудования. Если на предприятии имеется излишек мощности, то это существенно отразится на себестоимости и цене продукции ( цена будет завышена и продукция может стать неконкурентоспособной). Для разрешения и устранения подобной ситуации менеджер может принимать решения:

- для сглаживания или приведения в соответствие наличия мощности и реализации производственной программы: увеличивается коэффициент сменности, сокращаются простои и непроизводственные расходы;

- выравнивание мощности и производственной программы проходит через покупку, продажу или лизинг оборудования;

- выравнивание мощности и производственной программы может проходить через проектирование новой продукции. И путем циклических и сезонных колебаний спроса. Большое практическое значение имеет оптимизация производственной мощности. Под оптимизацией понимается мощность, при которой номенклатура, ассортимент, объем выпускаемой продукции обеспечивают максимальную загрузку оборудования. Ограничениями оптимизации производственной мощности являются: 1) суммарное время изготовления всех изделий на 1-й группе оборудования;

2) искомая производственная мощность выпуска изделий 1-го вида не должна быть меньше запланированной. Эти задачи решаются с помощью методов линейного программирования. Уровень использования производственной мощности измеряется следующими показателями: 1) Коэффициентом фактического (планового) использования производственной мощности (К и.м. ), который определяется по формуле: К и.м. = П / M годов.,где П – фактическая (плановая) продукция в натуральном или стоимостном выражении;

M годов. - средняя годовая мощность фактическая (плановая) в тех же единицах измерения, что и объем продукции. 2) Коэффициентом загрузки оборудования (К з.о). Этот показатель выявляет излишнее или недостающее оборудование. Определяется по формуле: К з.о =фактический фонд времени(в станко-часах)/располагаемый фонд времени(в станко-часах) Особое место в организации производственного процесса занимают различные принципы: пропорциональность, непрерывность, параллельность, ритмичность. Степень пропорциональности производства характеризуется величиной отклонения пропускной способности (мощности) каждой операции (передела) от запланированного ритма выпуска продукции. Пропорциональность производства исключает перегрузку одного оборудования, т.е. возникновения «узких месть», и недоиспользование мощности другого оборудования. Пропорциональность - принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса. Рассмотрим пример. Производственный процесс изготовления деталей состоит из 4 операций, в цехе установлены 4 станка с различной мощностью. Составим таблицу 15.

Таблица 15.

Станки Мощность станка, шт. в смену 15 12 6 12 Пропускная способность технологической цепочки, шт. 6 6 6 6 Количество деталей в смену, шт. 12 12 12 12 Использование мощности каждого станка 6х100/15=40% 6х100/12=50% 6х100/6=100% 6х100/12=50% Фрезерный Сверлильный Токарный Расточный Общая пропускная способность технологической цепочки -6 деталей в смену. Третье рабочее место является "узким", использование фрезерного станка составляет 40%, двух других - 50%.Что необходимо предпринять для дозагрузки рабочих мест? Необходимо приобрести токарный станок с такой же мощностью, тогда мощность будет составлять 12 штук деталей. Фрезерный станок недогружен, поэтому необходимо догрузить его другой деталью: 480:15=32мин.;

32 мин. х 12=384 мин. (480-384)=96 мин. (96:480) х 100=20%. Непрерывность производства рассматривается в двух аспектах: непрерывного участия в процессе производства предметов труда – сырья и полуфабрикатов и непрерывной загрузки оборудования. Степень непрерывности производственного процесса может быть охарактеризована коэффициентом непрерывности (Кн) исчисленный по формуле:

Kн = T 1 m m ц. тех Т, где ц m –общее количество переделов, Т ц. тех – длительность технологической части производственного цикла, Т ц. – продолжительность полного производственного цикла. Характерной особенностью принципа параллельности является реализация на всех уровнях производственного процесса. Под параллельностью понимается одновременное выполнение отдельных частей производственного процесса применительно к разным частям общей партии деталей. Параллельность в выполнении основных и вспомогательных элементов операции заключается в совмещении времени машинной обработки со временем установки и съема деталей, контроля параметров, загрузки и выгрузки агрегата с основным технологическим процессом. Уровень параллельности производственного процесса можно исчислить по формуле:

Kn = T 1 n n пр. ц Т, где ц n- количество переделов, Т пр. ц. – длительность производственного цикла при параллельном движении, Т ц. –фактическая его длительность. Ритмичность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий выпуск продукции в каждом отрезке времени в точном соответствии с установленными на этот отрезок плановыми заданиями. Пример. Сменный плановый и фактический выпуск деталей цехом характеризуется следующими данными.

Часы смены Выпуск деталей по плану, шт. Выпуск деталей фактически, шт.

1 9 2 9 3 9 4 10 5 10 6 11 7 11 8 11 К рит. = 9+9+9+10+10+11+10+10/9+9+9+10+10+11+11+11=78/80=0, Полученная величина характеризует отклонение от ритмичного выпуска продукции на 0,025 (1-0,975), частота невыполнения сменного графика составила 25%=(2х 100:8).

9. Управление материальными запасами 9.1. Цель, функции и принципы управления материальными запасами Для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования любого предприятия необходимо располагать материальными запасами. Запасы – один из наиболее дорогих активов большинства предприятий, которые составляют значительную часть (до 40%) капиталовложений, и поэтому представляют один из факторов, определяющих политику предприятия и воздействующих на уровень управления в целом. Запасы в широком понимании – это материальные ценности, выключенные на некоторое время из процесса непосредственного потребления независимо от того, какую они имеют форму и в каких звеньях товаропроизводящей сети находятся. Для производственных предприятий целесообразно пользоваться термином « производственные запасы ». Производственные запасы – материальные ресурсы, находящиеся у потребителя, и невступившие в процесс производственной переработки. Производственные запасы делятся на две группы. В первую, включают сырье и материалы, во вторую – незавершенное производство, полуфабрикаты и готовую продукцию. Запасы исходных материалов, закупленных комплектующих деталей и расходуемых материалов предназначаются для цехов первичной обработки и служат для создания буфера между объемом закупок и объемом их потребления в производстве;

позволяют путем снижения периодичности заказов пользоваться торговыми скидками для больших партий. Запасы незавершенного производства (полуфабрикаты и комплектующие) создают определенный буфер между последовательными производственными операциями;

они разделяют различные стадии производства таким образом, что остановка процесса на какой-либо стадии не приведет к немедленной остановке всех последующих операций производственной линии. Запасы готовой продукции поступают из выпускающих (сборочных) цехов, отправляются заказчикам и являются буфером между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции;

дают возможность обеспечить оптимальное обслуживание клиентов, сокращая перерывы в поставках. Они служат буфером против колебаний спроса. Если спрос на товар известен и изменяется в узких пределах в обозримом промежутке времени, то никакие запасы не нужны. Но если спрос изменяется непредсказуемо или плохо поддается прогнозированию, то создание запасов готовой продукции может оказаться необходимым. На некоторых предприятиях управленческий персонал придерживается такого мнения, что чем больше величина производственных запасов, тем лучше предприятие защищено от влияния негативных факторов внешней среды, и можно обеспечить бесперебойный выпуск продукции. Однако, при этом следует учитывать величину издержек, связанных с большим количеством запасов. Следует отметить, что в наличии значительных производственных запасов есть как позитивные, так и негативные стороны. Позитивный аспект заключается в обеспечении высокого уровня обслуживания потребителей продукции и гарантированного заданного ритма работы предприятия. Негативные аспекты большого наличия производственного запаса проявляются в определенных случаях и приводят к снижению качества материальных ресурсов, полностью не востребуются, увеличиваются затраты на содержание и снижают скорость обращения оборотных средств. Таким образом, менеджер по производству должен поддерживать такую величину производственных запасов, чтобы связанные с ними издержки были экономически обоснованными. Цель создания запасов- образование определенного буфера между последовательными поставками сырья, материалов, комплектующих и снижение общей суммы ежегодных затрат на их управление. К другим целям управления материальными запасами относят: • своевременное обеспечение подразделений предприятия необходимыми видами ресурсов требуемого количества и качества;

• улучшение использования ресурсов: повышение производительности труда, фондоотдачи, сокращение длительности производственных циклов изготовления продукции, обеспечение ритмичности процесса, сокращение оборачиваемости оборотных средств, полное использование вторичных ресурсов, повышение эффективности и других показателей: • анализ организационно-технического уровня производства и качества выпускаемой продукции у конкретного поставщика и подготовка предложений по повышению конкурентоспособности выпускаемых конкурентами ресурсов или смене поставщика конкретного вида ресурса. Для повышения качества предприятию не следует бояться смены неконкурентоспособных поставщиков ресурсов. Чтобы достичь перечисленные цели, предприятие выполняет следующие виды работ: 1. Проведение маркетинговых исследований рынка поставщиков по конкретным видам материалов;

2. Нормирование потребности в конкретных видах материалов;

3. Разработка организационно-технических мероприятий по снижению норм и нормативов расхода материалов;

4. Поиск каналов и форм обеспечения материалами производства;

5. Планирование обеспечения производства ресурсами;

6. Разработка материальных балансов;

7. Организация доставки, хранения и подготовки материалов к производствам;

8. Организация обеспечения материалами рабочих мест;

9. Учет и контроль использования материалов;

10. Организация сбора и переработки отходов производства;

11. Анализ эффективности использования материалов;

12.Стимулирование лучшего использования материалов. Для реализации цели важно решить две задачи:

- определить оптимальный размер заказа на пополнение;

- точно по графику направить заявки на пополнение запаса и обеспечить сроки их поступления поставщику. К необходимости создания материальных запасов следующие факторы:

- дискретность поставок и выпуска продукции;

- случайные колебания в спросе между поставками;

- колебания в сезонном спросе. приводят Принимая решения о размере запасов, требуется знать, что затраты на управление запасами должны быть минимальными и в тоже время не возникал дефицит, не нарушался ритмичный выпуск производства и продаж продукции, обеспечивался высокий уровень обслуживания потребителя. Одновременно, наличие больших количеств запасов приводят к снижению качества материальных запасов, увеличивают затраты на содержание, снижают скорость обращения оборотного капитала. Таким образом устанавливается зависимость между тремя переменными: спрос – производство – сырье. На любом предприятии ведется постоянная работа по планированию обеспечения производства всеми видами материально – технических ресурсов, которая преследует своей целью: сокращение простоев оборудования и рабочей силы;

повышение ритмичности работ и сокращение непроизводительных расходов;

повышение производительности труда;

снижение общих издержек производства и повышение эффективности функционирования предприятия. Планирование потребности в материалах опирается:

- на производственную программу, которая должна быть тесно увязана с прогнозируемыми объемами реализации продукции;

- нормы и нормативы расхода сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий, инструмента;

- мероприятия по повышению эффективности производства в части экономии материальных ресурсов;

- планы по капитальному строительству;

- мониторинг цен на все потребляемые виды материалов. Потребность предприятия в материалах определяется в натуральном и денежном выражении и предполагает: — определение общей потребности в материалах на производство продукции и хозяйственно-эксплуатационные нужды на плановый период;

— определение объемов поставок материалов и суммы затрат на их заготовку, в том числе определение оптимальных объемов поставки ресурсов;

— установление сроков и источников покрытия потребности в материалах;

— создание необходимых условий для хранения и поставки материалов. Формирование запасов материалов на предприятии опирается на их годовую потребность и жестко увязывается с финансовым планом, так как прирост или уменьшение оборотных средств зависит от изменения запасов материалов и влияет на финансовое состояние предприятия. Расчет годовой потребности в материальных ресурсах по каждому виду ведется исходя из норм расхода данного вида ресурса и объемов выпуска продукции в натуральных измерителях. Менеджер, обеспечивающий и отвечающий за производственный запас должен иметь:

- финансовый план;

- сформированную производственную программу;

- план закупок материальных ресурсов;

- потребность каждого вида материалов;

- нормы расхода;

- владеть информацией рынка. Одновременно менеджер решает следующие вопросы:

- сколько и когда заказать;

- сколько иметь в резерве;

- кто из поставщиков (посредников) поставляет более качественные материалы;

- какой % поставок обеспечивается в установленные сроки, а какой с отклонениями от срока и почему;

- какова конкуренция среди поставщиков и агентов по поставкам;

- какие наиболее выгодные условия предлагают поставщики;

- какой вид транспорта доставки предлагает поставщик;

- существует ли возможность закупок по импорту. Чтобы дать ответы на все поставленные вопросы первоначально рассчитывается годовая материалопотребность в следующей последовательности. С начала определяется потребность в каждом виде сырья, материалов, комплектующих и т.д. Для расчета материалопотребности применяется два метода:

- на плановой основе;

- на основе расхода материалов прошлых периодов. Для определения материалопотребления первым необходимо располагать данными:

- плана производства продукции;

- конструкторских, спецификаций рецептов, по рассчитывается потребность на единицу продукции;

- нормы расхода материалов на единицу продукции. методом которым Потребность в каждом материале рассчитывается как произведение планируемого количества продукции на норму расхода материалов. Второй метод определения потребности в материалах учитывает складские остатки материалов и постоянное пополнение запасов, регулирование сроков поставок или размеров партий, а также расход материалов в прошлые периоды. Материальные запасы приобретаются любыми партиями. Поэтому к задачам отдела снабжения относятся не только определение, что конкретно нужно приобрести, но и время, и объёмы закупок. Одновременно в тесной координации планируется размер складских запасов. В процессе планирования потребностей определяются потребности отдельных подразделений предприятия в воспроизводимых факторах (таких средств производства, которые в силу возможности их деления на любые партии могут быть закуплены различными партиями, прежде всего это горючее, сырьё и материалы). Оно основано на программном планировании (определяется, что и в каких количествах должно быть произведено) и спецификациях(определяются детали, необходимые для изготовления каждого изделия).На их основе выясняется, сколько требуется того или иного сырья. Сложность и точность планирования потребностей в материальных запасах зависят от степени дифференцированности производственной программы. Часто задачу облегчает стандартизация по принципу агрегатирования: количество используемых видов сырья сокращается при соблюдении известного многообразия типов. Планирование запасов было бы лишним, если бы была постоянная уверенность в том, что определённый при планировании потребностей спрос на воспроизводимые факторы, сырьё и материалы соответствует действительности и что поставщики доставят заказанные товары в согласованные сроки. Однако поставщик может подвести, возникают непредвиденные трудности при транспортировке, возрастает ежедневное потребление вследствие неожиданного, обусловленного спросом увеличения производства. Во всех этих случаях происходит остановка производства, если на предприятии нет неприкосновенного запаса. При наличии значительного неприкосновенного запаса намного больше возможности маневра при отсрочке поставок или увеличении ежедневного потребления. Задачей планирования размера заказа является определение его оптимальной величины. Величина поставки не должна превышать максимальной емкости склада. Надо обязательно учитывать, что с уменьшением величины поставки сокращается временной промежуток между отдельными актами поставок. После определения материалопотребления по каждому виду устанавливается возможный способ закупки. Закупки делаются:

- напрямую у изготовителя;

- оптовые через биржу или посредника;

- мелкими партиями в розничной торговле. На процесс материалопотребления оказывает влияние следующие факторы. 1. Тип производства, а именно: массовое, крупносерийное среднесерийное, мелкосерийное и единичное. 2. Объем производства. 3. Степень регламентации производственного процесса, прежде всего в части требований к предметам труда - от его исходного состояния и до готовой продукции 4. Длительность производственного цикла, от которой зависит величина незавершенного производства. 5. Номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции или выполняемых работ, т.е. степень многономенклатурности программы. 6. Гибкость производства, т. е. способность производства к быстрой переналадке для выпуска новых видов изделий. 7. Вид изделий или работ по их сложности, энергоемкости, материалоемкости и наукоемкости. 8. Степень завершения изготовляемых изделий. 9. Уровень надежности изготовляемых изделий, определяющий материалозатраты в процессе их эксплуатации. 10. Характеристика технологических процессов с точки зрения их прогрессивности, экологической чистоты, безотходности. Перечисленные факторы предопределяют процесс управления материальными запасами. Так, например, в массовом или крупносерийном производстве потребляется значительный объем материальных запасов по ограниченной номенклатуре, а в единичном или мелкосерийном производстве объем потребления невелик, но обширен по номенклатуре. Указанные факторы в основном формируют отраслевые особенности материалопотребления, которые в наибольшей степени проявляются в строительстве, агропромышленном комплексе, на транспорте, в сфере обслуживания. Все многообразие процессов материалопотребления можно свести к следующим парным характеристикам, т. е. материалопотребление может быть:

- стабильное и нестабильное;

- детерминированное и стохастическое;

- равномерное и неравномерное;

- ритмичное и неритмичное. Некоторые из представленных характеристик могут пересекаться, некоторые несовместимы, возможны промежуточные значения. Таким образом, материальные запасы выполняют несколько важных функций, обеспечивающих гибкость в управлении предприятием. Различают следующие функции:

- функция накопления;

- функция защиты от изменения инфляции и цен;

- функция управления запасами с изменением величины заказа. 1. Функция накопления. Главная функция запасов - это накопление материальных ресурсов и их распределение. Когда снабжение или спрос на какой-либо ресурс нерегулярны, поддержание достаточного уровня запасов обеспечивают нормальный ход производства и ритмичный выпуск продукции. Если два взаимосвязанных процесса не синхронизированы, запасы (заделы) накапливают отдельно для каждого процесса, позволяя каждому оперировать собственным заделом с собственной скоростью потребления. 2. Функция защиты от инфляции. Запасы могут быть защитой против изменения цен и инфляции. Размещая наличность в банке, предприятие способно получить прибыль, однако ценность запаса может расти быстрее, чем деньги, помещенные в банк. Таким образом, запасы могут выполнять функцию хороших инвестиций. 3. Функция управления запасами с изменением величины заказа - это получение преимуществ в зависимости от величины дисконтов. Большинство поставщиков предлагают скидки (дисконты) при больших заказах. Закупка больших количеств может по существу, снизить стоимость продукции. Вместе с тем есть ряд недостатков, вызываемых покупкой больших количеств запасов. Это более высокая стоимость хранения, порча складируемых материалов, разрушение склада, хищение, возрастание величины страховки и т.д. Увеличивая инвестиции в запасы, предприятие уменьшает денежную наличность и тем самым уменьшает возможность инвестирования по другим направлениям. Таким образом, запасы, выполняя присущие им функции, оказывают существенное влияние на ход производственного процесса и на функционирование предприятия в целом. Различают плановое и непосредственное управление запасами. Плановое управление производственными запасами представляет собой деятельность по непрерывному поддержанию достаточного, но не чрезмерного запаса каждого вида сырья, материалов, покупных полуфабрикатов. Непосредственное управление — это рациональная организация приемки, складирования материалов, предупреждения порчи и обеспечения сохранности. Управление запасами – это определенный вид производственной деятельности, объектом которого является приобретение и хранение производственных запасов. Эффективное функционирование системы управления запасами обеспечивается взаимодействием следующих принципов: Плюрализм источников и форм материально-технического обеспечения означает, что производственные запасы могут приобретаться в порядке централизованного распределения для выполнения государственных заказов, децентрализовано по прямым договорам в оптово-торговых организациях, в акционерных обществах, у зарубежных фирм и т.д. — Самостоятельность предприятий-поставщиков (продавцов) и предприятий-потребителей (покупателей) в использовании по своему усмотрению материальных и финансовых ресурсов, а также производственных запасов, находящихся в рамках их прав собственности. — Саморегулирование на основе действующих с помощью управляющих воздействий (налогов, цен, процентных ставок, таможенных пошлин и т.п.) элементов государственной экономической политики для достижения сбалансированности производства с величиной производственных запасов. — Ресурсосбережение и противозатратность, означающие, что основные параметры процесса - использование материальных ресурсов, материальные затраты, производственные запасы и запасоемкость должны находиться в равновесном состоянии на общественно необходимом уровне. — Интенсификация использования производственных запасов за счет достижения максимально возможной глубины их вовлеченности в производственный оборот, т.е. повторного и многоцелевого использования, главным образом потребления отходов как ресурсов. — Комплексность предусматривает, что в системе циркулируют все необходимые для деятельности предприятия виды материальных ресурсов, предназначенных, в том числе, для выполнения информационных, производственных и коммерческих услуг. — Оперативность способность системы быстро реагировать на требования рынка в целом и индивидуальные потребности отдельных предприятий-партнеров. —Обратимость - возможность свободного перехода продукции как товара из натурально-вещественной формы в стоимостную и обратно. — Восприимчивость к научно-техническому прогрессу— изыскивать, осваивать, рекламировать и насыщать рынок новейшими видами товаров и услуг. То же относится и к использованию в деятельности предприятия новейшей техники и технологий продвижения товаров на рынок, переработки информации и обслуживания предприятий-потребителей. — Реализация на практике приоритета потребителя удовлетворение индивидуальных и общественных потребностей (рынка) в материальных ресурсах и услугах на общественно необходимом уровне при наименьших затратах. Перечисленные принципы должны действовать одновременно, определять условия равновесного состояния и эффективного функционирования системы. В противном случае получится деформированная система, что неизбежно будет приводить к сбоям в процессе материально-технического обеспечения: возникновению дефицитных ситуаций при одновременном образовании излишних запасов товарноматериальных ценностей. На практике разработано множество методов, приемов и стратегий управления запасами. Выбор их зависит от особенностей производства, состава используемых показателей для целей управления, характера взаимодействия с поставщиками производственных запасов, наличия квалифицированных специалистов в области управления, их технической оснащенности и т.д. Рассмотрим основные стратегии управления производственными запасами: Первая стратегия, предусматривает "постоянный объем выпуска продукции при постоянной численности персонала", т.е. постоянный объем выпуска продукции независим от колебаний спроса. Это позволяет в определенное время накапливать материальные запасы на предприятии и при увеличении спроса на продукцию их использовать, обеспечивая нормальный ритм производства. Разность между объемом спроса и выпуска компенсируется путем увеличения или уменьшения запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов. Такая стратегия наиболее часто используется в капиталоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой продукции или создания портфеля отложенных заказов. Вторая стратегия предусматривает "переменный объем выпуска при постоянной численности персонала" объем выпуска изменяется в зависимости от спроса при постоянной численности рабочей силы. Расхождение между объемом производства и численностью персонала регулируется часами сверхурочной работы, или предоставлением отпуска, когда нет работы, или передачей части объема работы субподрядчикам. Эта стратегия применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется возможным и обходится весьма дорого. Третья стратегия "переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы" предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства. Такая стратегия проводится в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда, а также в случаях, когда рабочие предпочитают работать сезонно. Регулирование объема производства и численности работающих является наиболее специфическим методом управления запасами, поскольку он может быть использован на ограниченном числе предприятий. В этом случае размеры запасов зависят от численности работающих и объема производства.

9.2. Классификация затрат материальных запасов Основная задача управления запасами на предприятие - это дать ответ на два вопроса: 1. Какое количество продукции заказывать? 2. Когда заказывать? Ответ на первый вопрос получают через размер заказа, определяющего оптимальное количество ресурсов, которое необходимо поставлять каждый раз, когда происходит размещение заказа. В зависимости от рассматриваемой ситуации размер заказа может меняться во времени. Ответ на второй вопрос зависит от типа системы управления запасами. Если система предусматривает периодический контроль состояния запаса через равные промежутки времени (например, еженедельно или ежемесячно), то момент поступления нового заказа обычно совпадает с началом каждого интервала времени. Если же в системе предусмотрен непрерывный контроль состояния запаса, точка заказа обычно определяется уровнем запаса, при котором необходимо размещать новый заказ. Таким образом, задачи управления запасами решаются следующим образом: 1. В случае периодического контроля состояния запаса следует обеспечивать поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные интервалы времени. 2. В случае непрерывного контроля состояния запаса необходимо размещать новый заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа. Размер и точка заказа обычно определяются из условий минимизации суммарных затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих двух переменных. Суммарные затраты системы управления запасами выражаются в виде функции их основных компонент следующим образом: (см. схему 10) Суммарные затраты управления материальными запасами.

Затраты на приобретение запаса и размера партии заказа.

Затраты на оформление заказа.

Затраты на хранение запаса.

Затраты, связанные с риском потерь (устаревание, порча, хищение).

Затраты, связанные с дефицитом материалов.

Затраты связанные с обучением технического и управленческого персонала.

Затраты связанные с введением информационной системы и программного обеспечения.

Схема 10. Суммарные затраты управления материальными запасами.

Отметим, что входящие в схему 10 виды затрат оказывают различное влияние на общую сумму затрат управления запасами. Величина некоторых видов затрат может быть незначительной и их учет чрезмерно сложен. Например, потери от дефицита трудно оценить, т.к. потери обусловлены нематериальными факторами – ухудшение репутации. По этому на практике все виды затрат объединенны в две основные группы: первая – затраты на размещение (приобретение) заказов и вторая - на их хранение. При определении размера заказа требуется минимизировать эти равноправные виды затрат. В первую группу включаются затраты на поиск поставщика, оплата транспорта, оплата телефонных переговоров, почтовые расходы, оформление документации, счетов, контроль поступивших материалов. Ко второй группе относятся затраты на содержание складов (амортизация, отопление, освещение, налог и страховка сооружения, заработная плата обслуживающего персонала);

затраты, связанные с риском потерь, вследствии устаревания, порчи, продажи по сниженным ценам, замедления темпов потребления и т.д. Затраты на хранение запасов обычного рассчитываются в процентах от стоимости запаса (см. тал. 16).

Таблица 16 Определение затрат на хранение запасов.

Категория 1. Затраты на помещение: аренда или амортизация;

содержание помещения;

налог на сооружения;

страховка сооружения. 2. Затраты на перемещение материалов: оборудование, лицензия или амортизация;

энергия;

содержание оборудования. 3. Затраты на рабочую силу, на дополнительную работу по перемещению и наблюдению. 4. Затраты на инвестирование: кредит;

налог на запасы;

страхование запасов. 5. Потери, отходы, старение Общие текущие затраты от стоимости запасов: Затраты, % от стоимости запаса. 6(от 3 до 10) 3 (от 1 до 3,5) 3(от 3 до 5) 11(от 6 до 24) 3(от 2 до 5) Затраты на приобретение становятся важным фактором, когда цена единицы продукции зависит от размера заказа, что обычно выражается в виде оптовых скидок в тех случаях, когда цена единицы продукции убывает с возрастанием размера заказа. Затраты на оформление заказа представляют собой постоянные расходы, связанные с его размещением. Таким образом, при удовлетворении спроса в течение заданного периода времени путем размещения более мелких заказов (более часто) затраты возрастают по сравнению со случаем, когда спрос удовлетворяется посредством более крупных заказов. Затраты на хранение запаса, представляют собой расходы на содержание запаса на складе обычно возрастают с увеличением уровня запаса. Наконец, потери, дефицит представляют собой расходы, обусловленные отсутствием запаса необходимой продукции. Обычно они связаны с ухудшением репутации поставщика у потребителя и с потенциальными потерями прибыли. Отметим, что модель управления запасами не обязательно должна включать все виды затрат, так как некоторые из них могут быть не значительными, а иногда учёт всех видов затрат чрезмерно усложняет функцию суммарных затрат. На практике какую - либо компоненту затрат можно не учитывать при условии, что она не составляет существенную часть общих затрат. Этот фактор необходимо иметь ввиду при изучении различных моделей. В то же время при приобретении и хранении запасов принимаются во внимание и не стоимостные факторы. Имеются в виду гарантии в отношении качества, опыт поставщика, уверенность в поставке и перспективу взаимоотношений между поставщиком и производителем. Особо выделяется транспортный фактор, который играет более важное значение, чем цена ресурса. Например, когда заявленная поставщиком высокая цена на перевозку в 20 км. окажется выгоднее низкой цены, установленной поставщиком, находящимся за 100 км. Рассмотрим пример расчета годовых затрат на заказ и хранение материальных запасов. Предприятию необходимо приобрести три различные детали, закупочная стоимость каждой соответственно составляет – 0,5, 4,0 и 10,0 руб. Установлены расходы на заказ каждой партии – 0,2 руб. Расходы на хранение одной детали составляют 65% от их стоимости. Годовой расход деталей 48 шт. Размер одной закупочной партии, установленный поставщиком – 4, 12, 24, 48 и более в каждой упаковке. Годовые затраты на размещение и хранение запаса определяются по следующим формулам: Годовые затраты на размещение (приобретение) заказа (Д): Д = А С / F, где А – расходы на заказ каждой партии;

С – годовой расход деталей;

F – размер одной закупочной партии. Годовые затраты на хранение (Е) Е = В F / 2, где В – расходы на хранение одной детали, Суммарные годовые затраты (S) S = Д + Е, Определим годовые затраты на заказы каждой партии: 1.) 0,2 48 / 4 = 2,4 руб. 2.) 0,2 48 / 12 = 0,8 руб. 3.) 0,2 48 / 24 = 0,4 руб. 4.) 0,2 48 / 48 = 0,2 руб. Определим годовые затраты на хранение каждой партии для этой детали: 1.) 0,5 0,65 4 / 2 = 0,65 руб. 2.) 0,5 0,65 12 / 2 = 1,95 руб. 3.) 0,5 0,65 24 / 2 = 3,9 руб. 4.) 0,5 0,65 48 / 2 = 7,8 руб. Определим суммарные годовые затраты: 1.) 2,4 + 0,65 = 3,05 руб. 2.) 0,8 + 1,95 = 2,75 руб. 3.) 0,4 + 3,9 = 4,3 руб. 4.) 0,2 + 7,8 = 8 руб. Расчеты затрат на заказы и хранение деталей представленны в таблице 17.

Таблица 17.

Программа закупок Для деталей стоимостью 0.5 руб. раз в месяц(4дет) раз в квартал(12) раз в полгода(24) раз в год(48) Для деталей стоимостью 4 руб. раз в месяц раз в квартал раз в полгода раз в год Для деталей стоимостью 10,0 руб. раз в месяц раз в квартал раз в полгода раз в год Среднегодовые затраты в руб. на заказы на хранение 2,40 0,80 0,40 0,20 2,40 0,80 0,40 0,20 2,40 0,80 0,40 0,20 0,65 1,95 3,90 7,80 5,2 15,6 31,2 62,4 13,0 39,0 78,0 156,0 всего 3,05 2,75 4,30 8,00 7,6 16,4 31,6 62,6 15,40 39,80 78,40 156, Поддержание запасов на минимальном уровне увеличивает предприятию прибыль. Поэтому главная задача – найти оптимальный уровень для каждой товарной позиции, то есть найти наиболее низкий уровень запасов, соответствующий требованиям производства. Оптимальный размер запасов должен соответствовать экономически оптимальному объему закупаемой партии плюс некоторый гарантийный запас. Оптимальный объем закупаемой партии равен объему материалов, который используется при нормальном ходе производственного процесса для выпуска партии продукции оптимального размера. Оптимальный размер заказа определяется по критерию минимизации совокупных затрат на хранение, повторение заказа и рассчитывается по формуле « Вильсона ». EOQ = 2Д О, где Н EOQ – экономический разумный размер заказа;

Д – годовая потребность заказываемого материала;

О – затраты на поставку единицы заказываемого материала (руб.);

Н – годовые затраты на хранение единицы. Пример. На предприятии в течение года потребляется 2400 шт. деталей. Затраты на хранение составляют 5 руб./шт. за месяц, а на поставку одного заказа – 150 руб. Оптимальный размер пополнения запасов (величина заказа) составит: EOQ = 2 2400 150 = 110шт. 5 Если предприятие устраивают сроки размещения заказа, то такое количество заказывается в установленный срок подачи заявки. Второй показатель характеризует интервал времени между заказами (t) и рассчитывается по формуле: t = N EOQ / Д = 12 110 / 2400 = 1320 / 2400 = 0,55 месяца. N – число месяцев в периоде. Третий показатель число закупок формуле: в год (К) определяется по К = 12 / t =12 / 0,55 = 21,8 или 22 раза в год. t – интервал времени между закупками. В экономической литературе для определения оптимального размера заказа используется формула Матца – Карри – Франка (К орз). К орз = 2С рз Рь Ц П + Тз, где С рз – стоимость размещения заказа, Р м - годовой расход материала, Ц – цена материала за единицу, П – предполагаемая ставка годового %, Т р – транспортные расходы. Дополнительный показатель число закупок в год определяется по формуле: Число закупок = Рм К орз, где Р м - годовой расход материала. Рассмотрим пример. Предприятием сделан заказ № 10 на приобретение материала, стоимость размещения заказа 150тыс. руб., годовой расход материала 10 тонн, цена материала за тонну 50 руб. предполагаемая ставка годового процента – 3,5 транспортные расходы должны составить 102,5 тыс. руб. Тогда К орз = 2 150 10 = 50 0,35 102,5 3000 = 25 = 5т. Число закупок равно 2 (10:5). Оптимальный размер заказа обеспечивает минимальную величину суммарных затрат. С ростом величины заказа количество размещенных в течение года заказов будет уменьшаться. Рост величины заказа понижает затраты на размещение заказа, одновременно увеличивает затраты на хранение, в связи с возрастанием средней величины запаса. При определении оптимального размера заказа следует учитывать следующие моменты. Если предприятие заказывает большие партии, то получает скидку с цены и закупочные расходы на единицу материалов снижаются, следовательно. Чем крупнее заказ, тем ниже издержки на единицу материалов. С другой стороны, с увеличением размера заказа растут складские затраты, следовательно: Чем крупнее заказ, тем выше издержки на хранение. Точка экономического заказ должна находиться в точке равенства расходов на размещение и хранение. Для дорогих деталей затраты на размещение незначительны, и основная тяжесть падает на расходы по хранению. Затраты могут быть минимизированы, если детали малой стоимости заказывать большими партиями через длительные интервалы, а дорогие - заказывать чаще, но мелкими партиями. Для того чтобы все время поддерживать размер запасов на оптимальном уровне, важно знать, когда пополнять запас и каков должен быть размер заказа на пополнение, то есть ответить на два основных вопроса управления запасами. Ответ на первый вопрос зависит от типа системы управления запасами. Если система предусматривает периодический контроль через равные промежутки времени, момент поступления нового заказа обычно совпадает с началом каждого интервала времени. Если предусмотрен непрерывный контроль, то точка заказа определяется уровнем запаса, при котором размещается новый заказ. Ответ на второй вопрос решается через размер заказа, определяющего оптимальное количество запасов, которое необходимо поставлять каждый раз. Решать такие задачи позволяют экономико-математические методы оптимизации, которые заключаются в том, что какая-то функция (в случае управления запасами — функция издержек, так как они должны быть минимальными) исследуется на критические точки — mах или min. В результате находится значение (оптимальное) управляемой переменной. При управлении запасами, как было сказано выше, такой переменной становится размер заказа на пополнение запаса (Q*). Тогда задача определения оптимального размера партии сводится к минимизации годовых издержек, которые могут быть выражены формулой:

S= A IQ * + C +, где Q* А - издержки, связанные с поставкой и представляющие собой расходы на оформление и осуществление поставки;

- годовой спрос или годовое потребление какого-то материала, полуфабриката или товара (запаса);

С — цена единицы материала, полуфабриката или товара (запаса);

I — издержки по содержанию запаса. В это уравнение не включаются два типа издержек — косвенные издержки хранения запаса (равные наибольшей норме прибыли на капитал, вложенный в запасы) и издержки, связанные с введением информационной системы. Эти издержки очень конкретные и зависят от характера деятельности и размера отдельного предприятия, поэтому включение их в модель в общем виде невозможно, но на уровне предприятия желательно. Если уравнение годовых издержек на приобретение, транспортировку и хранение запаса продифференцировать по Q*. приравнять производную к нулю (т.е. найти минимум функции) и решить относительно Q*, то получится выражение, соответствующее минимальным суммарным годовым издержкам: 2A IC При решении задач управления запасами важное значение имеет время цикла поставки. Время цикла поставки оказывает влияние на принятие решения о пополнении запасов. Время цикла поставки материалов — это суммарное время, необходимое для обеспечения материалами, начиная от выписки требований на приобретение материалов до получения их на предприятии. Время цикла поставки состоит из времени, затрачиваемого отделом снабжения для размещения заказа, срока отгрузки, указанного поставщиком и времени транспортировки материалов после отгрузки. Q* = 9.3. Виды норм материальных запасов Важным условием правильного формирования и рационального использования запасов становится нормирование запасов и расходов. Нормы запаса характеризуют минимальные запасы материальных ценностей, которые необходимы предприятию для нормальной производственной деятельности и определяются в днях запаса или рублях. Нормы запаса рассчитываются для каждого вида сырья и материалов. Нормирование материальных запасов тесно увязывается с нормами расхода материальных ресурсов. Основная функция норм – измерительная, т.е. объективная мера затрат и результатов. С этой функцией связаны учетная функция, т.е. учет фактических затрат на производство, а также контрольная функция, при которой нормы служат экономическим эталоном для сравнения с фактическим расходом. Норма – это предельно допустимая (максимальная или минимальная) величина расхода какого – либо ресурса на единицу продукции. Нормы расхода материальных ресурсов делятся на индивидуальные и групповые. Индивидуальная норма определяет установленный расход сырья и материалов на производство одной детали, одного узла, комплекта, изделия, а групповая норма устанавливает расход сырья и материалов на производство укрупненной единицы или партии одноименной продукции. По периоду действия нормы расходов материальных ресурсов делятся на текущие и перспективные. Текущие нормы расхода устанавливают среднесуточную величину расхода материалов;

используются в текущем и оперативнокалендарном планировании.

Перспективные нормы предназначаются для более ограниченной номенклатуры материальных ресурсов;

используются в средне и долгосрочном планировании. В нормах расхода на производство продукции учитываются полезный расход элемента производственных запасов и технологически неизбежные потери и отходы. В норму не включаются: • отходы и потери, вызванные отступлением от предусмотренного документацией сортамента, требований стандартов и технических условий по качеству элемента запасов;

• отходы и потери, вызванные отступлением от установленных регламентов, рецептур, технологии, а также неполадками в организации производства и снабжения;

• расход элемента производственных запасов, связанный с браком продукции. Качество и обоснованность норм в значительной степени зависят от методов их разработки. Различают следующие методы нормирования: 1. Расчетно-аналитичесий метод предусматривает определение индивидуальных норм по данным конструкторско-технологической документации, рецептурам, регламентам, картам раскроя, опытнопромышленным испытаниям. При расчете норм учитывается снижение (повышение) вследствие изменения конструкторско-технологических и организационно-экономических условий на дату их внедрения. 2. Опытный метод разработки норм основан на данных замеров полезного расхода элементов производственных запасов, потерь и отходов, определяемых в производственных или лабораторных условиях. 3. Отчетно-статистический метод основан на использовании отчетных данных по использованию производственных запасов в прошлые периоды (за 3-5 лет) в аналогичных условиях с корректировкой на изменение условий. Это наиболее простой и наименее точный метод. 4. Экономико-математические методы основаны на применении теории вероятностей, линейной алгебры и ЭВМ. Для их применения нужен большой объем статистических данных по расходу запаса и факторам, определяющим величину расхода. Эти методы точнее отчетно-статистических. 5. Комбинированный метод – это одновременное применение перечисленных методов. На предприятиях разработку, внедрение и систематическое обновление норм осуществляют различные цехи и функциональные службы: технические, экономические, производственные.

Различают следующие виды норм производственных запасов: 1. подготовительные, 2. текущие, 3.страховые, 4.серийные 5.резервные 6.сезонные 7.переходящие Норма производственного запаса — это плановая величина (мера) необходимого уровня запаса материальных ресурсов для обеспечения ритмичного процесса производства. Методы расчета нормы производственного запаса дифференцируются в зависимости от того, являются ли они регулярными в течение года или сезонными. При регулярных поставках норма производственного запаса определяется как плановая мера среднего уровня запаса между двумя смежными поставками и представляет сумму текущего, подготовительного и страхового. При регулярных поставках норма рассчитывается с учетом применения форм снабжения (транзитной или складской). При транзитной поставке определяется по норме текущей, подготовительной и страховой, при складской поставке норма запаса определяется по текущей и подготовительной. Норма производственного запаса при регулярных поставках определяется по формуле:

Nпроизв.запасарегу = лярная ZтрВтр + ZсклВскл Ртр + Рскл, где Zтр — часть нормы производственного запаса при регулярных поставках, учитывающая необходимый запас у потребителя при транзитной форме снабжения в днях. Z скл— часть нормы производственного запаса при регулярных поставках, учитывающая необходимый запас у потребителя при складской форме снабжения в днях. Pтр — доля потребности в материале, обеспечиваемая транзитными поставками в долях единицы. Рскл — доля потребности в материале, обеспечиваемая складскими поставками в долях единицы. Вскл Втр — среднесуточный расход материалов в натуральных единицах при складских и транзитных поставках. При сезонных поставках норма производственного запаса определяется по формуле: Nсезон. поставок в днях = N`з.с. + N`з.п., где N`з.с. — сезонная составляющая нормы производственного запаса в днях. N`з.п — подготовительная составляющая нормы производственного запаса в днях. Метод определения сезонной составляющей зависит от транспортной схемы доставки. Подготовительная — это часть нормы производственного запаса, обеспечивающая непрерывность производственной деятельности в определенный период времени, необходимого для выгрузки, приемки и подготовки материала к запуску производства. Подготовительная норма определяется как сумма времени, необходимого на выполнение операций от подготовки материала к запуску в производство. Текущая — это часть нормы производственного запаса, обеспечивающая непрерывность производственной деятельности при равномерном поступлении и расходовании материальных ресурсов. Текущая норма используется для расчета и анализа нормы производственного запаса и рассчитывается в следующей последовательности: 1. На основании карточки складского учета определяется частота поставок потребителю в год;

2. Определяется средний интервал между поставками Тср = 365 / n, частота поставок (24 раза в год). 365 : 24 == 15 дней. Текущая норма составляет половину среднего интервала между поставками. Nпзт.= 0,5Тср = 0,5х15 дней = 7,5 дня Если частота поставок менее пяти дней, норма текущего запаса может быть равной интервалу поставки, так как задержка с получением таких материалов всего на один день может нарушить бесперебойную работу предприятия. Средний текущий запас важный показатель контроля запасов, характеризующий среднюю величину средств, вложенных в запасы и среднюю стоимость их содержания. Такой упрощенный случай в практике не встречается, т.к. запасы не могут пополняться немедленно из-за колебаний интервалов поставок, а продажа запасных частей нестабильна ввиду колебаний спроса. Для удовлетворения спроса в любой момент, независимо от издержек в поставках или скачках заказов, в систему управления включаются страховые запасы. Страховой запас предусмотрен для предупреждения последствий, связанных со сбоями в снабжении, например, задержка материалов в пути, нарушение поставщиком условий и др. Норма страхового запаса устанавливается по каждому виду материалов в пределах 30-50% от нормы текущего запаса, в зависимости от частоты поставок, численности и отдаленности поставщиков. Установление оптимального уровня страховых запасов - существенный путь квалифицированного управления запасами. Недостатки в расчетах нормативов страховых запасов приводят к сокращению сбыта или к дополнительным расходам по содержанию излишних запасов. Расчет нормативов страховых запасов выполняют так же тщательно, как и текущих запасов. Случайный характер факторов, обусловливающих необходимость страховых запасов, предопределяет использование при расчетах аппарата теории вероятности. Факторы, влияющие на размер страховых запасов, подразделяются на две группы - связанные с колебаниями спроса и определяемые условиями поставки. Учет первой группы факторов связан с прогнозированием величины спроса и вероятных величин отклонения спроса в расчетном периоде. Влияние второй группы факторов выражается в отклонениях интервалов поставок от заданных в системе из-за нарушения ритмичности производства, опоздании подачи транспорта, задержек в пути и т.д. Все эти отклонения называются случайными и не зависящими одна от другой причинами, поэтому моделирование закономерностей этих отклонений выполняют по методологии изучения случайных массовых явлений. Соотношение между текущими запасами, их расходом, пополнением и страховым запасом рассчитывается для каждого наименования по следующей модели: Запас страховой > Запас текущий - Неудовлетворенные заявки + + Поставки ожидаемые - Спрос прогнозируемый При этом: Запас текущий = Спрос прогнозируемый х Период времени. Серийный запас образуется вследствие округления в сторону большего, чем заказано, количества материалов для закупки и производства, но не ниже определенного минимума размеров серии. Пример приведен на рис.8, где речь идет о прерывном и непрерывном сбыте товаров. В данном случае размеры среднего серийного запаса равны половине размеров серии.

Поступление Потребление Величина запаса Средний уровень запаса Время Рис. 8. Прерывный и непрерывный сбыт серий товаров.

К резервным запасам относятся запасы, создаваемые на случай ожидаемых изменений спроса или предложения на ту или иную продукцию, например, в связи с трудовыми конфликтами, повышением цен или отложенным спросом. Они служат своего рода "аварийным" источником снабжения, когда спрос превышает ожидания. Резервные запасы в свою очередь подразделяются на подготовительные (буферные) и гарантийные (страховые) запасы. К первой категории относятся запасы товарных средств производства, которые формируются в случае необходимости подготовить материальные ресурсы к отпуску потребителям;

ко второй категории - запасы, предназначенные для снабжения потребителя в случае непредвиденных обстоятельств (задержки поставок в пути). Размер гарантийных запасов - величина постоянная, при нормальных условиях работы эти запасы неприкосновенны. Определение точного уровня необходимых резервов зависит от трех факторов: возможного колебания сроков восстановления уровня запасов;

колебания спроса на соответствующие товары на протяжении срока реализации заказа;

осуществляемой данным предприятием стратегии обслуживания заказчиков. Однако, нелегко определить точный уровень резервных запасов, необходимых в условиях нестабильности сроков реализации заказов и изменчивого спроса на товары и материалы. Поскольку в различных отраслях экономики товарно-материальные запасы определяются той специфической ролью, которую они играют в процессе выпуска продукции. На некоторых предприятиях основная задача направлена на контроль за сырьем, на других - за готовой продукцией и незавершенным производствам. Сезонные запасы образуются при сезонном характере производства продуктов, их потреблении или транспортировки. Сезонные запасы обеспечивают нормальную работу предприятия во время сезонного перерыва в производстве, потреблении или в транспортировке продукции. Переходящие (переходные) запасы - остатки материальных ресурсов на конец отчетного периода. Они предназначаются для обеспечения непрерывности производства и потребления в отчетном и следующем за отчетном периоде до очередной поставки. При длительных сроках реализации заказов (например, при больших промежутках времени между изготовлением товара и его потреблением в готовом виде на складе) общее количество технологических запасов окажется сравнительно большим. Точно также при больших временных интервалах между моментом выхода товара со склада и моментом его получения заказчиком будет накапливаться большое количество переходных запасов. Для вычисления среднего количества технологических запасов в данной системе материально-технического обеспечения в целом используется следующая формула: J = S*T, где J — общий объем технологических запасов, находящихся в процессе транспортировки;

S - средняя норма продаж этих запасов на тот или иной период времени;

Т — среднее время транспортировки. Например, при среднем уровне спроса на холодильники, равном 120 изделий в неделю, общий объем переходных запасов этого товара составит в среднем 120 изделий. Классификация по времени позволяет выделить различные количественные уровни запасов, которые представлены на рис. 9.

Объем заказа Максимальнаый желательный запас Пороговый уроваень Текущий запас Гарантийный запас Время Рис. 9. Виды запасов по времени учета Максимальный желательный запас определяет уровень запаса, экономически целесообразный в данной системе управления запасами. Этот уровень может превышаться. Пороговый уровень запаса используется для определения момента времени выдачи очередного заказа. Циклический запас образуется вследствие производства или ввоза товаров с определенной частотой в определенные промежутки времени. По сравнению с серийным запасом причина образования циклического запаса — непостоянное наполнение, с той лишь разницей, что при серийном запасе ограничителем устанавливается количественный аспект, а при циклическом - временной. Пример циклического запаса: транспорт, обеспечивающий вывоз товара от поставщика, прибывает каждую первую неделю месяца или каждую среду, и за один раз доставки полностью обеспечивает потребность на всю неделю определенного вида товара. Запас использования мощностей образуется в том случае, если свободные мощности используются для производства (или транспортировки), при отсутствии на данный момент спроса. Пример запаса использования мощностей: чтобы не допустить порожнего пробега транспорта, поставщик поставляет товары, которые уже заказаны, но еще не запрошены. Запас безопасности создается, чтобы избежать неуверенности, связанной с гарантированностью доставки и вывоза продукции. Чем больше неуверенность и чем длиннее период реакции на заказ, тем выше уровень необходимого запаса безопасности. Пример запаса безопасности: чтобы не зависеть от поставщика, на складе создается небольшой запас, который имеется всегда под рукой;

его размеры напрямую зависят от надежности поставок и качества поставляемого сырья. Предупредительный запас образуется, чтобы избежать предсказуемых колебаний в поставках. Эти колебания связаны с качеством и затратами. Отличие данного запаса от запаса безопасности и использования мощностей заключается в том, что при создании предупредительного запаса колебания предсказуемы. Примером предупредительного запаса может стать закупка большого объема материалов в связи с предполагаемым ростом цен или в связи с намечающейся забастовкой со стороны поставщика.

9.4. Системы управления запасами Системы управления запасами проектируются с целью непрерывного обеспечения потребителя необходимыми материалами. Такие системы управления разрабатываются для условий, когда отсутствуют отклонения от запланированных величин поставок и потребления. На практике реализуются различные системы управления запасами в зависимости от спроса. Спрос может быть зависимым и независимым. Изделие имеет зависимый спрос, если его использование прямо связано с планом производства др. изделий. Например, спрос на автомобили зимой зависит от выпуска шипованных шин, или спрос на лекарства зависит от эпидемии, спрос на хирургические инструменты зависит от частоты выполнения операций. Если спрос на изделия не обуславливается планом производства других изделий, то изделие пользуется независимым спросом. Спрос на большинство готовых изделий, находящихся в розничных торговых запасах относятся к независимым. Система управления запасами, характеризующимися зависимым спросом, называется планированием материальных потребностей (MRP). Системы планирования материальных потребностей используют для прогнозирования зависимого спроса. Цель планирования материальных потребностей заключается в том, чтобы иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства. Система планирования материальных потребностей нуждается в информации трех видов. Для примера предположим, что производитель детских трехколесных велосипедов пользуется системой планирования материальных потребностей для управления запасами колес определенного размера. Предположим также, что анализ потребности в таких колесах проводится в конце февраля. При этом потребуются три вида исходных данных: 1. План производств велосипедов с колесами данного типа. Допустим, предприятие намерено произвести 1000 велосипедов в третью неделю апреля. 2. Спецификация материалов для велосипедов с указанием деталей и их количества, требующегося для сборки одного велосипеда. В нашем случае на каждый велосипед требуется три колеса. 3. Инвентаризационные данные по данной позиции с зависимым спросом. В частности, необходимо знать: • Количество, имеющееся в запасах на данный момент. Например, имеется 150 колес;

• Заказанное количество и ожидаемый срок получения заказа. Допустим, у поставщика заказано 1800 колес, ожидаемый срок прибытия заказа – вторая неделя марта;

• Время реализации заказа. Колеса обычно поступают через две недели после размещения заказа на поставку. Анализ при планировании потребности проходит в три этапа: 1. Суммарная потребность (или позиция) рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов. В нашем случае в третьей неделе апреля потребуется 3000 колес (3 колеса на один велосипед * 1000 велосипедов). 2. Чистая потребность рассчитывается путем вычитания из показателя суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. Поскольку 150 колес имеется на складе и 1800 заказанных колес прибудут в марте, чистая потребность на третью неделю апреля составит 1050 колес (3000 - 1950). 3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа таким образом, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства. Поскольку срок выполнения заказа на колеса составляет две недели, то заказ на 1050 колес должен быть размещен в первую неделю апреля. В примере со сборкой велосипеда система планирования материальных потребностей достаточно проста. Практическое использование и реализация системы планирования материальных потребностей в условиях производства, когда требуются сотни и даже тысячи различных наименований, представляет определенные трудности. При планировании материальных потребностей используются три вида исходных данных: спецификация материалов (комплектующих), требующихся для изготовления продукции;

инвентаризационные данные по этому виду материалов, включающие количество, имеющееся на данный момент, заказанное количество и ожидаемый срок получения и время реализации заказа. Из вышесказанногоследует, что управление запасами с зависимым спросом значительно проще и подчинено планам производства. Сложность может быть вызвана только широкой номенклатурой и ассортиментом запасов, которая решается при наличии информационной системы на предприятии. Достоинством MRP является способность своевременно и точно осуществлять репланирование (во многом благодаря тому, что система компьютеризирована). Способность такой системы учитывать происходящие изменения известна под названием восстанавливающее MRP. Восстанавливающее MRP использует целую программу с представлением всех вычислений, позволяющих получить новый план чистых потребностей. Следует отметить, что внесение всех изменений не всегда целесообразно, так как частое внесение изменений приводит к «нервозности» в работе системы. Производственные менеджеры должны оценивать значимость и последствия изменения прежде чем вносить его в MRP. Основной целью работы MRP является производство такого количества, которое необходимо без хранения на складе и ожидания дальнейших заказов. Имеется множество путей определения размера партий изделий, деталей и узлов в MRP. Наиболее часто используются следующие методы размерно-объемных расчетов. • «партия за партией» – производится точно столько, сколько требуется, при этом заказы и хранения запасов равны, а затраты переналадок зависят от количества переналадок, что отражается в плане чистой потребности в материалах;

• размер экономического заказа – EOQ более предпочтительно использовать там, где существует относительно постоянный независимый спрос, не требующий изучения, такой подход усредняет спрос в пределах рассматриваемого временного горизонта;

• последовательное балансирование по отдельным периодам (РРВ) – более динамичный подход к выравниванию затрат переналадки и хранения РРВ использует дополнительную информацию с учетом представлений о величине запасов в будущем. РРВ пытается сбалансировать затраты переналадки на основе данных о спросе. Ключевым здесь является понятие об отдельном экономичном периоде (ЕРР), который измеряется отношением затрат на переналадку к затратам на хранение. РРВ будет стремиться к некоторому увеличению потребности так, чтобы число отдельных периодов аппроксимировало ЕРР. • алгоритм Вагнера – Витина - является моделью динамического программирования, добавляющей некоторую сложность в расчет размера партии. Эта модель предполагает наличие временного горизонта, за которым отсутствует дополнительная чистая потребность. Такая техника часто используется на практике, но она связана с большими интеллектуальными затратами и требует глубоких знаний в области программирования. Следует отметить, что в реальности все размеры партий, рассчитанные на основе приведенных методов не точны, так как производственная система не в состоянии быстро реагировать на частые изменения. На практике наиболее эффективен метод «партия за партией», так как размер партии может быть изменен с учетом множества различных ограничений. Этот метод обеспечивает наиболее экономичные результаты. Однако там, где затраты переналадки значительны и спрос более или менее постоянен, удовлетворительные результаты обеспечивают метод РРВ, алгоритм Вагнера-Витина, а также EOQ-техника. Безусловно, система планирования запасов MRP, учитывающая зависимый спрос, дает множество преимуществ. К ним относятся: • возможность поддерживать низкий уровень материальных запасов производства;

• возможность отслеживать материально-производственные потребности;

• возможность оценивать данные по материальным потребностям производства, полученные из конкретного контрольного графика производственного процесса;

• возможность распределения времени и сроков производства. Более совершенной и развитой является система планирования потребности материалов с обратной связью, которая обеспечивает обратной связью производственное планирование и систему управления запасами. Система объединяет обратную связь план по мощности, производственный график и достаточно удаленное во времени планирование производства. Важную роль в планировании производства с обратной связью играют загрузочные рапорты, которые показывают потребности ресурсов для всех текущих назначений в соответствии с планом и ожидаемыми распоряжениями в каждом рабочем центре. Система MRP с обратной связью позволяет планировщику перераспределить работу между временными периодами, чтобы сгладить загрузку или, по крайней мере, разбросать ее в пределах мощности. Затем можно перерасписать обработку всех элементов плана, определяющего чистую потребность. Существуют следующие тактики сглаживания загрузки и минимизации изменений времен длительности обработки.

1. Запараллеливание – перекрытие исполнения операций с различной полнотой перекрытия, которое понижает время обработки и основано на передаче отдельных единиц на следующую операцию, не ожидая окончания обработки всей партии на предыдущей операции. 2. Операционное расщепление предусматривает размещение партии на обработку на двух различных станках, выполняющих одну и ту же операцию. Это увеличивает суммарное время переналадки, но в результате израсходованное время уменьшается, поскольку обработку на каждом станке проходит только часть первоначальной партии. 3. Расщепление партии приводит к нарушению установленного порядка движения партии в соответствии с расписанием обработки по ходу технологического процесса. Прогнозировать независимый спрос сложнее, чем зависимый. Для управления запасами с независимым спросом применяются две системы управления: 1. Система с фиксированным количеством заказа;

2. Система с фиксированным интервалом времени. В системах с фиксированным количеством заказа постоянно контролируется уровень запасов. Когда количество падает ниже установленного уровня, выдается заказ на пополнение запасов. Заказывается всегда одно и то же количество. Таким образом, фиксированными величинами в этой системе является уровень, при котором повторяется заказ, и заказываемое количество. Системы с фиксированными количествами заказа являются наиболее приемлемыми для запасов со следующими характеристиками: • Высокая стоимость предметов снабжения;

• Высокие издержки хранения материально-технических запасов;

• Высокий уровень ущерба, возникающего в случае отсутствия запасов;

• Скидка с цены в зависимости от заказываемого количества;

• Относительно непредсказуемый или случайный характер спроса. Привлекательность такой системы заказа заключается в простоте механизма ее действия. Главный недостаток применения системы состоит в том, что заказ производится без изучения ожидаемой потребности. Может сложиться такая ситуация, что еще долго после того, как сделан заказ, потребность в нем не возникнет, и в результате запас не потребляется. Или наоборот: спрос все возрастает и не может быть удовлетворен имеющимся в наличии запасом. Заказ с твердо установленным количеством заказанного применяется только в тех случаях, когда суммы затрат на запас плюс затраты на заказ должны быть минимальными. Система с фиксированным количеством заказа требует соблюдения следующих правил контроля: • Заказывать следующую партию можно в том случае, когда количество наличного запаса достигнет нижней точки заказа;

• Необходимо заказывать оптимальный объем партии заказа;

• Критерием оптимизации становится минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает три фактора, влияющих не величину совокупных затрат: а) используемая площадь складских помещений;

б) издержки на хранение запасов;

в) стоимость оформления заказа. В современной практике управления запасами на предприятиях активно используются различные модели с независимым спросом: • модель экономического (по количеству) заказа (EOQ);

• модель производственного (по количеству) заказа;

• модель заказа с резервным запасом;

• модель с дисконтируемым количеством;

• системы с фиксированным периодом (BQ-системы). Цель большинства моделей управления запасами – это минимизировать суммарные затраты и свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении и дефиците. К главным затратам на управление относятся затраты на размещение, пополнение и хранение, остальные затраты носят постоянный характер. Основная модель управления заказами (EOQ) предусматривает ряд допущений, например, • спрос известен и постоянен;

• время между размещением заказа и его исполнением известно и постоянно;

• заказ поступает полностью, т.е. одной партией и в одно время;

• понижение (дисконт) количества невозможно;

• изменяются только затраты на перезаказ или размещение заказа;

• дефицит запасов исключен, если заказ размещен вовремя. Суть модели экономического заказа (EOQ) заключается в одноразовом пополнении запаса и нулевом времени исполнения заказа. Заказ удовлетворяется в тот момент, когда на него поступила заявка и прибывает одновременно полностью, т.е. уровень запаса совершает прыжок от «0» до «Q». Пример. Предприятие при нулевом запасе на складе сделало заказ на 200 единиц комплектующих. Все комплектующие поступили одновременно и уровень запаса повысился от «О» до 200 ед. Так как спрос постоянен во времени, запас со склада убывает с постоянной скоростью, когда он снизится до «О», выдается новый заказ. Такой процесс повторяется во времени постоянно. Схематически, (см. рис. 10) Заказываемое количество = Q (максимальный уровень запаса) Минимальный запас 0 Уровень запаса Использование с постоянной скоростью Средний запас на руках (Q/2) Время Рис. 10. Модель экономического заказа (EOQ) К достоинствам EOQ-модели следует отнести ее надежность, так как она дает положительный результат даже при значительном изменении параметров. При этом следует отметить, что установление точной цены заказа и затрат хранения запасов часто затруднительно. Удобство этой модели также в том, что общие затраты изменяются незначительно. После определения оптимальной величины заказа, необходимо определить, когда заказывать. Простые модели управления запасами исходят из того, что получение заказа должно быть немедленным, то есть заказывать нужно в тот момент, когда уровень запаса достигнет 0. Однако время между размещением и получением заказа, называемое временем выполнения заказа или временем доставки, может составлять как несколько часов, так и несколько месяцев. Таким образом, решение о том, когда заказывать, выражаемое термином точка перезаказа, определяется уровнем запаса, по достижении которого должен быть размещен заказ (см. рис. 11).

Уровень запаса, ед. Q ROP Время Время выполнения заказа L Наклон пропорционален ежедневному спросу d Рис.11. Точка перезаказа.

Точка перезаказа (ROP) можно представить следующим равенством. ROP = (Дневная потребность) х (Время выполнения нового заказа в днях) = dl. Уравнение для ROP означает, что спрос, однороден и постоянен. Ежедневный спрос «d» определяется отношением годового спроса (Д) деленного на число рабочих дней в году.

d= Д Т раб. дн.

Модель производственного (по количеству) заказа подходит для использования в производственном процессе, когда запасы наращиваются постепенно и показатель экономического уровня заказа уже предположительно установлен. Эта модель подтверждает, что оптимальная величина заказа Q обеспечена равенством затрат на заказ и хранение. Модель заказа с резервным запасом применяется, когда на предприятии возрастает спрос на материалы и удается избежать их дефицита, используя страховой запас. Модели, отражающие такое состояние производства, называются моделями заказа с резервным запасом или моделями, планирующими нехватку запаса. На рис. 12 показан уровень запаса как функция времени.

Максимальная величина используемого запаса b Q Максимальная величина страхового запаса Q- b Время Рис. 12. Модель заказа с резервным запасом Чтобы увеличить объемы продаж, многие поставщики предлагают своим партнерам дисконтирование по количеству. Количественный дисконт (скидка) – это снижение цены единицы P, когда товар покупается в больших количествах. Типичное расписание количественного дисконта представлено в таблице 18.

Таблица 18.

Номер дисконта 1 2 Дисконтируемое количество От 0 до 999 1000-1999 2000 и выше Дисконт, % 0 4 Дисконтная цена Р $ 5.00 $ 4.80 $ 4. В рассмотренных выше моделях запасов основная цель заключалась в минимизации общих затрат. Поскольку стоимость единицы для третьего дисконта из таблицы является наименьшей, может появиться искушение сделать заказ в 2000 ед. или больше, чтобы сэкономить на понижении цены изделия. Однако при этом можно не достичь минимизации общих затрат на запасы, так как при увеличении количества заказа растут затраты на хранение. Наибольший эффект достигается, когда значение количественного дисконта рассматривается между понижающейся стоимостью продукта и увеличивающимися затратами на хранение. С включением затрат на приобретение продукта в расчет уравнение, определяющее общие годовые затраты примет вид:

TC = DS/Q + QH/2 + PD, где:

D - годовой спрос в единицах;

S - затраты заказа или переналадки;

P - цена единицы изделия;

H - затраты хранения единицы за год.

Затем определяется количество, которое будет соответствовать минимальным общим годовым затратам. Процесс поиска решения состоит из четырех шагов. Рассмотрим следующий пример: Предприятие пользуется дисконтными скидками для оптовых покупателей. Дисконтное расписание представлено в таблице 18. Затраты заказа составляют $ 49 на заказ, годовой спрос равен 5000 ед. товара, и текущие затраты запаса изменяются в проценте от стоимости І, который равен 20 %. Определим, какое заказываемое количество минимизирует общие затраты запаса. 3. Для каждого значения дисконта рассчитываем величину Q*, используя следующее уравнение:

Q* + sqr (2DS/IP).

Здесь затраты хранения (Н = ІР) выражены в виде процента І от цены единицы продукта Р вместо того, чтобы рассматривать их как постоянную величину, приходящуюся на единицу продукта в год Н. Q* 1 = sqr(2(5000)(49)/(0.2)/(5.00)) = 700 ед. Q* 2 = sqr(2(5000)(49)/(0.2)/(4.80)) = 714 ед. Q* 3 = sqr(2(5000)(49)/(0.2)/(4.75)) = 718 ед. 4. Для любого дисконта, если заказываемое количество слишком мало, чтобы быть дисконтированным, изменим заказываемое количество в сторону его увеличения до ближайшей минимальной величины, которую ужу можно будет продисконтировать Q* 1 находится между 0 и 999, поэтому оно не должно быть увеличено. Q* 2 находится ниже значений заказов, входящих в диапазон от 1000 до 1999, поэтому оно должно быть увеличено до 1000. То же можно сказать и о Q* 3, оно должно быть увеличено до 2000. Соображения относительно шага 2 могут быть и не очевидными, но если заказываемое количество меньше ранжируемого количества, соответствующего дисконтированию, то необходимо иметь ввиду, что ранжируемое количество при соответствующем ему дисконте обеспечивает и более низкие общие затраты. 5. Произведем расчет для всех заказываемых количеств, используя уравнения общих затрат. Результат представлен в таблице 19.

Таблица Номер дисконта 1 2 3 Цена единицы, $ 5.00 4.80 4.75 Заказываемое количество 700 1000 2000 Годовые затраты на товар, $ 25000 24000 23750 Годовые затраты на заказ, $ 350 245 122.5 Годовые затраты хранения $ 350 480 950 Общие затраты, $ 25700 24725 24822. 6. Отберем то Q*, которое соответствует самым низким общим затратам. Согласно данным таблицы 19, это заказ, равный 1000 ед. Подробно см. Козловский В.А., Маркина Т.В., Марков В.М. Производственный и оперативный менеджмент. М, СПб. 1998 г. Рассмотрим систему управления запасами с независимым спросом с фиксированным интервалом времени, характеризующуюся тремя параметрами: Іm - максимальный ожидаемый запас;

Іi - максимальный запас в момент заказа на пополнение запаса;

t - период контроля запасов.

Уровень запасов Ожидаемый макс. запас Im i1 i2 i3 макс. запас в момент заказа гарант. запас t1 t2 t3 t4 Время Ii i1, i2, i3 - точка заказа t1, t2, t3, t4 – моменты времени в которые производится контроль запасов.

Рисунок 13. Управление запасами с фиксированным интервалом времени.

Суть системы управления запасами с фиксированным интервалом времени заключается в том, что устанавливается некоторая промежуточная величина запаса Іi таким образом, если в контрольной точке (t1, t2, t3, t4 и т. д.) имеющийся запас заключен между Іi и максимально ожидаемым запасом Іm, то заказ не производится. Заказы производятся только тогда, когда запас равен или меньше Іi. (см. рис.13). В результате использования такой системы можно ожидать уменьшения количества заказов очень малых размеров при одновременном появлении нескольких довольно больших заказов. Сумма дополнительных затрат (по сравнению с партией оптимального размера) в случае заказов большими партиями не столь велика, как в случае заказов малыми партиями. Вторая система (с фиксированным интервалом времени между заказами) предусматривает следующую последовательность операций подготовки заказа: • устанавливается периодичность контроля запасов, ориентированная на график поставок поставщика;

• рассчитывается величина требуемых запасов как сумма количеств, продаваемых за период контроля запасов и за время ожидания поставки и количеств в страховом запасе;

• составляется и выполняется график проведения контроля уровня запасов;

• принимается решение о размере заказа – указывается количество деталей;

• заказ высылается в установленный графиком день.

В системе с фиксированным интервалом времени заказы на восполнение размещаются с заданной периодичностью, например, один раз в две недели. Заказываемое количество непостоянно и зависит от имеющегося остатка. Эта система более подходит для предметов материально-технического снабжения со следующими характеристиками: • малоценные предметы;

• низкие затраты на хранение материально-технических запасов;

• незначительные издержки, если даже запасы закончились;

• один из многих предметов, закупаемых у одного и того же поставщика;

• скидка с цены зависит от стоимости заказов на несколько предметов. Системы с фиксированным интервалом времени применяются, например, при управлении запасами канцелярских товаров или бакалейных продуктов в магазине. При системе с фиксированным интервалом времени между заказами устанавливаются строго определенные сроки представления заказа, тем самым решается вопрос «когда»? Сначала нужно ответить на вопрос «сколько»? Для этого устанавливается и фиксируется в карточках учета или памяти компьютера величина «требуемого запаса»для каждой детали. Наличный запас плюс ожидаемое пополнение по предыдущему заказу становятся достаточными для удовлетворения спроса до следующего пополнения запаса, т.е.: Требуемый запас = Количество, расходуемое за период контроля + Количество, расходуемое за период поставки + Страховой запас Из этого следует, что: Размер заказа = Требуемый запас – (наличный запас + ожидаемое пополнение). При работе по системе пополнения запасов через фиксированные интервалы времени ничто не препятствует использованию оптимальных заказов, особенно для деталей, имеющих стабильный спрос в период между поставками. Оптовики стараются точнее рассчитывать и своевременно корректировать величины требуемых запасов деталей – это способствует точности заказов и минимизации расходов по закупкам. Материально – техническое обеспечение на предприятии обеспечивают службы, выполняющие различные функции и решающие конкретные задачи. Структура службы материально-технического обеспечения производства состоит из отделов: • отдел маркетинга поставщиков ресурсов;

• отдел нормирования и планирования обеспечения производства ресурсами;

• отдел управления запасами;

• отдел обеспечения рабочих мест ресурсами;

• отдел управления эффективностью использования ресурсов;

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.