WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Воронина Э.М.

Менеджмент предприятия и организации Москва 2003 УДК ББК В 65.014 65.290-2 752 Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - 181 с.

© Воронина Э.М., 2003 © Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 2 Содержание 1. Предприятие и организация как объект управления.............................. 4 2. Цель менеджмента предприятия и организации..................................... 7 2.1. Цель, как важнейшая характеристика менеджмента предприятия и организации........................................................................... 7 2.2. Классификация целей............................................................................ 13 3. Сущность и виды стратегии предприятия и организации................... 20 3.1. Понятие, задачи и этапы формирования стратегии........................... 20 3.2. Содержание функциональных стратегий и их выбор........................ 23 3.3. Роль менеджера в разработке стратегии предприятия и организации................................................................................................... 27 4. Коммуникации на предприятии и организации.................................... 31 4.1. Управленческая трудовая операция.................................................... 31 4.2. Коммуникационные сети и их разновидности................................... 34 5. Кадровое прогнозирование и планирование......................................... 38 5.1. Методы прогнозирования кадровой потребности............................. 38 5.2. Методы планирования потребности в персонале.............................. 41 5.3. Методы планирования потребности специалистов и служащих....................................................................................................... 46 6. Планы предприятия и их виды............................................................... 50 6.1. Сущность и виды планов...................................................................... 50 6.2. Организация и порядок разработки плана.......................................... 59 6.3. Особенности разработки оперативно-календарных планов............. 64 7. Формирование производственной программы предприятия.............. 73 7.1. Этапы формирования производственной программы....................... 73 7.2. Формирование производственной программы цеха.......................... 81 7.3. Методы оптимизации производственной программы....................... 83 8. Производственная мощность.................................................................. 87 8.1. Понятие и виды производственной мощности................................... 87 8.2. Загрузка производственной мощности............................................... 93 9. Управление материальными запасами.................................................. 98 9.1. Цель, функции и принципы управления материальными запасами........................................................................................................ 98 9.2. Классификация затрат материальных запасов................................. 107 9.3. Виды норм материальных запасов.................................................... 115 9.4. Системы управления запасами.......................................................... 123 10. Контроль качества продукции и работы предприятия..................... 136 10.1. Понятие и виды контроля качества продукции и работы............ 136 10.2. Методы измерения показателей качества...................................... 149 10.3. Основы и сущность стандартизации............................................... 154 10.4. Понятие и основные схемы сертификации продукции................ 168 11. Список литературы.............................................................................. 1. Предприятие и организация как объект управления Одним из основных элементов рыночного хозяйства является предприятие (организация). Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать такую систему управления, которая сможет обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность, финансовую устойчивость. Термин «предприятие» после принятия Гражданского кодекса РФ (часть 1) претерпел существенные изменения. Он сохранен только для группы предприятий, находящихся в государственной и муниципальной собственности. Все юридические лица получают название организаций, которые делятся на две группы : коммерческие и некоммерческие. Под предприятием понимается обособленная специализированная производственно-хозяйственная единица, созданная на базе организованного по тому или иному принципу трудового коллектива, который на основе имеющихся материальных и финансовых средств производства производит продукцию или оказывает необходимые обществу услуги. Предприятие как объект права признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Предприятие в целом как имущественный комплекс признается недвижимостью. Предприятие в целом или его часть могут быть объектом куплипродажи, залога, аренды и др. сделок, связанных с установлением, изменением и прекращением вещественных прав. Современное крупное предприятие представляет собой сложную производственную социально экономическую систему, которой присущи все характеристики системы: вход, выход, процесс, цель, обратная связь и т.д. Предприятие приобретает у поставщиков ресурсы (топливо, энергию, оборудование, материалы, комплектующие изделия), осуществляет благодаря трудовой деятельности коллектива производственный процесс, получает готовую продукцию и поставляет ее потребителям. Кроме поставщиков и потребителей внешней средой по отношению к предприятию является вышестоящая организация ( различные органы, министерства ), банк, через который осуществляются все финансовые операции с поставщиками и потребителями. Предприятие, как всякая сложная система, состоит из комплекса более простых систем, выполняющих определенные функции.

В производственно-техническом отношении предприятие представляет собой технико-технологический комплекс, систему рабочих машин и механизмов, подобранных пропорционально по количеству и мощности в соответствии с видами выпускаемой продукции (выполняемых работ, услуг), технологией ее изготовления и объемами выпуска. Организационно предприятие представляет собой первичное звено, производственную единицу с определенной внутренней структурой, внешней средой, закономерностями функционирования и развития. Организационная система предприятия включает его производственную и организационную структуру управления, а также связи между производством и управлением, между предприятием и внешними организациями. В социальном отношении предприятие выступает в качестве социальной подсистемы общества, именно на нем осуществляется взаимодействие общественных, коллективных и личных интересов. Экономически предприятие является обособленным звеном, определенной оперативно-хозяйственной обладающим самостоятельностью и осуществляющим свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета. Экономическая система предприятия включает экономические отношения предприятия с государством, вышестоящей организацией, поставщиками и потребителями, финансовыми организациями. В информационном отношении предприятие – сложная динамическая система, характеризующаяся большим объемом, связей интенсивностью и разнонаправленностью информативных между подсистемами и элементами, постоянно обменивающаяся с внешней средой различного рода информацией. Информационная система предприятия включает отчетную и нормативнотехнологическую документацию, а также различную информацию, характеризующую состояние и движение компонентов предприятия. В экологическом отношении предприятие представляет собой производственную систему, взаимодействующую с внешней средой путем материально-энергетического обмена. В административно-правовом отношении предприятие выступает в качестве юридического лица с установленными государством в законодательном порядке правами и обязанностями. Управление предприятием осуществляется на основе утвержденного устава, действующего законодательства и регламентирующих документов. Предприятие является сложным хозяйственным комплексом, включающим ряд подразделений. Подразделения предприятия, выделяются по двум направлениям: технологическому и структурно-организационному. С технологической точки зрения предприятие делится на производства. Производства – это технически законченная ступень сложного производственного процесса, имеющая четкие границы, обусловленные особенностями технологии. Основной организационно-структурной единицей предприятия является цех (исключение составляет предприятие с бесцеховой структурой управления). Цех – обособленное в административном отношении звено, выполняющее часть производственного процесса. Цех состоит из участков. Участок – это основное подразделение цеха. Рабочее место является первичным, базовым звеном производственной структуры предприятия. Оно представляет часть трехмерного пространства производственного помещения, в котором располагается все необходимое для трудовой деятельности одного или нескольких исполнителей, выполняющих работу или операцию.

2. Цель менеджмента предприятия и организации 2.1. Цель, как важнейшая характеристика менеджмента предприятия и организации Современный менеджмент – группа лиц, осуществляющих, в рамках предприятия (организации) предпринимательские и управленческие функции. Практическая реализация этих функций рассматривается в двух аспектах. Во-первых, можно формулировать как управление предприятием( организацией ), действующее в условиях рынка при полной самостоятельности и связанное с необходимостью принимать самостоятельные решения в любых неожиданных ситуациях. Во-вторых, управление самостоятельным видом деятельности, не обязательно предполагающее создание организации и руководство подчиненными. Мы будем рассматривать понятие менеджмента на созданном современном предприятии (организации) и связанными с теми или иными процессами, протекающими внутри. Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом термина «управление». Термин «менеджмент» применяется к управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятий, действующих в рыночных условиях и предпринимательской деятельности. Для предприятия, «менеджмент» употребляется в трех значениях: генеральный менеджмент, менеджмент на уровне отдела;

процесс менеджмента. Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры, занимающие высшие должности, отвечающие за сформулированные цели, стратегии, задачи, политику и все вопросы, связанные с планированием, контролем и управлением предприятия. Основные функции генерального менеджмента сводятся к следующим видам. Стратегическая функция:

- разработка концепции развития, цели, стратегии, задач предприятия;

- разработка наиболее приемлемой организационной структуры управления в соответствии с целью и стратегической деятельностью, создание системы управления;

- распределение стратегических ресурсов предприятия. Экспертно-инновационная функция:

- привлечение коллектива к инновационным разработкам и внедрению новых видов продукции, услуг;

- создание условий для соответствующей перестройки системы управления;

- использование специфического стимулирования инновационной активности персонала. Административная функция:

- контроль за качеством и количеством проделанной работы, оценка промежуточных и конечных результатов деятельности предприятия;

- координация выполнения бюджета, программ, проектов, планов;

- организация и развитие системы связи между подразделениями, должностями, отдельными лицами с помощью соединяющих коммуникационных каналов;

- проведение регулярных совещаний, заседаний;

- распределение обязанностей для среднего звена управления;

- применение новых методов стимулирования за качество выполняемых работ;

- совершенствование стиля руководства. Юридическая функция:

- заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счета в банке, распоряжение имуществом и прибылью. Менеджмент на уровне отдела предусматривает:

- разработку цели, стратегии и задач на уровне отдела в соответствии с общими стратегическими задачами и выработанной концепции управления предприятием;

- ответственность за выполнение порученных заданий и сохранность имущества;

- распределение заданий между исполнителями;

- осуществление текущего контроля;

- совершенствование организации и технологии производства;

- обеспечение нормальных условий труда;

- соблюдение производственной, технологической и трудовой дисциплины, санитарных норм. Процесс менеджмента отличается от генерального менеджмента и менеджмента на уровне отдела полномочиями, ответственностью, масштабностью, детализацией. В процессе менеджмента все функции могут выполняться любым работником предприятия в пределах своей компетенции. К ним относятся руководители бригад, участков, групп, а также служащие и инспектора. Эти руководители работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия и результат труда. В их обязанности входит организация и координация труда подчиненных;

обеспечение условий для выполнения ими качественных и в установленный срок производственных заданий;

контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и других ресурсов;

производственной дисциплины, техники безопасности;

содействие рационализации, изобретательству, нововведениям;

внедрение прогрессивных методов работы. Независимо от того, какой уровень занимает руководитель, ему приходится выполнять немало однородных элементов: выслушивание, чтение, диктовка, телефонные разговоры, подготовка приказов и распоряжений, подписывание документации, распределение заданий, принятие решений, проведение совещаний и др. генерального менеджмента на различных Руководители предприятиях 70 – 90% -рабочего времени уделяют руководству и 30 – 10% - исполнению. У руководителя менеджмента на уровне отдела рабочее время на руководство и исполнение распределяется поровну 50/50.Руководитель процесса менеджмента рабочее время на руководство и исполнение распределяется как 30/70 соответственно. Одна из центральных и ключевых задач менеджмента предприятия – это выработка цели. Цель определяет и регулирует действия, служит эталоном, главным критерием в деятельности предприятия и подчиняет все стороны управляющего воздействия. Цель – это те основные результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного времени. От того на сколько правильно выбрана цель и на сколько четко и ясно она сформулирована, зависит успех предприятия. Непродуманное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что вся система управления работает неэффективно. Следовательно, в современном менеджменте без четкого определения цели, без их выявления, соотношения, средств достижения, оценки эффективности и путей достижения нельзя решать проблему эффективного управления предприятием. В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций. Во – первых, цели отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счете характер и особенности предприятия. Во – вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как предприятия, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться и сконцентрироваться на достижении желаемых результатов. В – третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения наиболее отличившихся сотрудников. При формулировании цели необходимо делать акцент на ее актуальность и значимость. Актуальность цели проверяется как можно чаще по мере изменения основных факторов и условий внешней и внутренней среды. Следовательно, цели и их приоритеты не являются постоянными, они могут пересматриваться, уточняться, если цель считается достигнутой или оказалась невыполненной, или нереальной. Отсюда следует, что любая деятельность в системе управления оправдана в том случае, если учитываются следующие требования: конкретность, измеряемость, реальность, гибкость, совместимость, взаимоподдерживаемость. Во – первых, цель должна быть конкретной, т.е. выражена не только качественными, но и количественными показателями. Во – вторых, цель должна быть реальной, достижимой в данных условиях. В – третьих, цель должна быть гибкой, способной к трансформации и корректировке в соответствии сменяющимися условиями деятельности предприятия. В – четвертых, цель достигается в результате совместной деятельности всего персонала, так как оказывает существенное влияние на мотивацию работников, которые хотят достичь реализации цели, установленной для предприятия. Если цель не достижима, стремление работников к успеху будет заблокировано и их мотивация ослабнет, т.к. в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением цели предприятия. В – пятых, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и не ориентированы на действия, противоречащие друг другу. В – шестых, цель должна быть измеряемой. С точки зрения измеряемости цели, важно знать :

- что измерить;

- как измерить;

- конкретные функции измерения;

- каковы издержки измерения;

- обеспеченность методологической и информационной данных;

- выбор конечных критериев ( показателей ) для измерения.

базы Примеры правильно поставленных целей:

- повышение объемов продаж на 12%;

- снижение затрат на хранение материалов на 4%;

- снижение себестоимости продукции на 6%;

- снижение непроизводительных потерь рабочего времени на 5%;

- повышение прибыли на 8%;

- повышение рентабельности на 3%;

- повышение производительности труда на 15%;

Примеры неправильно поставленных целей:

- увеличение доли рынка;

- повышение качества продукции;

- рациональное использование производственного оборудования;

- улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д. - конкурентоспособность цен. Измеряемость цели позволяет определить соотношение цели и достигнутых результатов, при сравнении которых возможны следующие три варианта. 1. Конечный результат не только близок, но и превосходит поставленную цель. 2. Конечный результат не соответствует поставленной цели. 3. Конечный результат противоречит поставленной цели. Очевидно, что в первом варианте предприятие явно выиграет от полученного результата, но в дальнейшем необходимо стремиться к более точным предварительным расчетам. Во втором варианте важно проанализировать причины (отрицательный результат – тоже результат) и сделать правильные выводы. В некоторых ситуациях конечный результат оказывается хуже из-за слабой требовательности менеджеров, непродуманной и нечеткой системы управления предприятием, в других – случаях – из-за несбалансированности оптимистических и пессимистических оценок при постановке цели. Важно выявить, почему не удалось достичь планируемых результатов. В третьем варианте наблюдается ситуация, когда достигнутые результаты приходят в противоречие с поставленными ранее целями и проблемы не разрешаются, а усугубляются. Например, повышение производительности труда за счет более экстенсивного использования оборудования, входят в противоречие с достигнутым результатом (снижается качество, появляется больше дефектной продукции, что приводит к снижению производительности труда в целом по предприятию). Исходя из периода времени цели делятся на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять лет и более. В основе разработки долгосрочных целей лежит план-прогноз. Долгосрочное планирование во многом является экстраполяционным, основано на выведении будущих параметров состояния предприятия из тенденции прошлого года. Долгосрочное планирование – крайне важный этап успешной работы предприятия в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных руководителей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе требуется проведение развернутого совещания по проблемам долгосрочного планирования, на котором вырабатывается стратегия предприятия по всем ее направлениям. Практика показывает, что цель предприятия не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно. Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:

- подробное обсуждение руководством предприятия стратегических планов с управляющими подразделений;

- рассмотрение всех замечаний и предложений;

- использование предложений для дополнения и расчетов первоначальных планов. Опыт ряда предприятий показывает, что данный подход к разработке цели является более разумным и позволяет усовершенствовать и конкретизировать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением. Среднесрочные (тактические) цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Краткосрочная цель предусматривает горизонт планирования один год и завершается в течении года. Для краткосрочных целей характерна более подробная детализация и конкретизация действий чем для долгосрочных. Они становятся этапами достижения среднесрочных и долгосрочных целей. Одновременно с традиционными, заранее определенными задачами постоянно возникают внештатные ситуации, которые требуют безотлагательного оперативного решения, и часто успех деятельности коллектива зависит от умелого решения многочисленных и неожиданно появившихся острых проблем. Искусство определять важнейшие тактические цели, очередность и методы их решения – основа искусства управления и обосновывается на предвидении, интуиции. Однако перечень ключевых, центральных задач и ожидаемый эффект от их решения, вполне может и должен быть определен заранее.

2.2. Классификация целей Разнообразие целей столь велико, что необходимо их классифицировать по содержанию, направлениям и критериям. По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научнотехнические, социальные. К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий. Экономические цели включают укрепление финансовой устойчивости предприятия, рост прибыли, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала. Производственные цели – это выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости, экономное использование ресурсов. Административные цели нацеливают на достижение высокой управляемости предприятия, полное взаимодействие сотрудников, хорошую их дисциплину, слаженность в работе. Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр. Научно-технические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов. Социальные цели ориентируются на создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышении их образовательного и квалифицированного уровня и т.п. Например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживания отношений социального партнерства, обеспечение персонала высококачественным медицинским обслуживанием и пр. По уровню цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития предприятия в целом и важнейшие комплексные направления деятельности. В состав общих входят генеральная цель, которая по-другому называется миссией, и 4-6 общеорганизованных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание. Общеорганизованные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков, обновление продукции, технологий. В современных условиях общие цели формулируются, как правило, руководителей в совместном диалоге высшего руководства, подразделений, консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзов. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают средне – и краткосрочный период и обязательно выражают количественные показатели. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями. Более подробная классификация целей представлена в таблице 1. Таблица 1. Классификация целей. Критерии Группы целей. классификации Период Стратегические Оперативные установления Тактические Содержание Экономические Социальные Организационные Технические Научные Политические Структурные Маркетинговые Производственные Инновационные Финансовые Кадровые Административные Среда Приоритетность Измеримость Повторяемость Иерархия Стадии жизненного цикла Внутренние Особо приоритетные Приоритетные Количественные Постоянные ( повторяющиеся ) Предприятий Проектирование и создание объекта. Рост объекта Внешние Прочие Качественные Разовые Подразделений Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта.

Большую популярность приобрели методы построения целевой модели в виде деревовидного графа ( дерево целей ), вершиной которого становится генеральная цель, а ветвями – подцели, решения которых обеспечивают достижение целей.( рис 1 ) Дерево целей описывает упорядоченную иерархию в следующей последовательности:

- Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

- При развертывании цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей ( задач ) каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- При формулировании целей различного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не исходящими друг из друга;

- Фундамент дерева целей объединяет задачи, представляющие собой формулировку работ, которые выполняются определенным способом и в заранее установленные сроки.

Общая цель предприятия Ключевые цели по подсистемам предприятия Маркетинг Производство Персонал НТП 1.1 1.1.1 1.1. 1.2 2.1. 2.1 2.1. 2.2 3.1. 3.1 3.1. 3.2 3.1. 4.1 4.2. 4.2 4.2. Рис.1 Дерево целей Рассмотрим примеры ключевых целей предприятия.

Функционирование подразделения Маркетинг. Производство. Научноисследовательские разработки (инновации ) Персонал. Финансы. Менеджмент Ключевые цели. Увеличить объем продаж продукции ( конкретного вида ) на рынке по сравнению с конкурентами. Увеличить рентабельность производства, снизить процент брака и непроизводительные расходы, внедрить в производство новейшие технологии. Разработать и внедрить новые виды продукции за счет источников дохода, полученного от реализации продукции. Усилить координацию деятельности по эффективному использованию персонала между службой управления персоналом и структурными подразделениями. Разработать детальный план контроля за рациональным использованием финансовых ресурсов. Расширить рынки сбыта с целью получения кратковременной прибыли. Выявить критические области управленческого воздействия, разработать приоритетные задачи, обеспечивающие дальнейшее развитие предприятия.

Деятельность менеджеров многогранна и носит многоцелевой характер. Менеджеры наряду с ключевыми целями и задачами решают текущие и оперативные.(см. пример текущие цели в табл.2 ) Таблица 2. Текущие цели предприятия на первое полугодие 2002 г.

Управляющий предприятием _ _ Подготовлено руководителем Дата Должность Президент _ Проверено контролирующим лицом Должность Формулировка целей 1.Увеличение объемов поставок до 98% всех запланированных по графику 2.Снизить объем отходов до 3% всего используемого сырья 3.Сократить потери рабочего времени из-за травматизма до 100чел./год 4.Обеспечить снижение текущих расходов на 10% по сравнению с планом 5.Установить аппаратуру по контролю качества продукции на выходе 6.Улучшить производственное календарное планирование и профилактическое обслуживание, чтобы повысить время эксплуатации машинного оборудования до 95% мощностей 7.Завершить программу повышения квалификации руководящих кадров в школе бизнеса 8.1Составить график контроля за движением финансовых потоков 9.1Разработать график перехода на производство новой продукции и снятия с производства устаревшей продукции. Приоритет А А В А А Дата Дата Июнь, 02 Март,02 Март,02 Март,02 Февраль, 02 Итоги и результаты В Январь, А В А Март,02 Январь, 02 Январь, Рассмотрим структуру дерева цели функциональной подсистемы «производство». Структура дерева цели подсистемы « производство » состоит из 7 уровней. На 0 – ом уровне предусмотрено получение запланированной прибыли при выполнении соответствующих подцелей;

I уровень – обеспечивает: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара, организационнотехническое развитие производства и т.д. II уровень – выполнение подцелей по отдельным видам товаров, ресурсов;

повышение производительности труда, фондоотдачи, увеличение оборачиваемости оборотных средств, улучшение использования финансовых ресурсов, совершенствование технологических процессов и т.д. III уровень - выполнение по отдельным параметрам, свойствам качества конкретных товаров, увеличение положительных результатов по обобщающим показателям и т.д. IV уровень – реализация подцелей по отдельным показателям качества продукции, ресурсо-сбережения и т.д. V уровень – дальнейшая детализация показателей IV – го уровня. VI уровень – факторы, влияющие на частные показатели дерева цели. Таким образом, дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия. Следующий этап это доведение цели до конкретного исполнителя. На этом этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания деятельности потребуется выбранные цели необходимой детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных собраниях. Важное значение имеет этап реализации целей, который включает:

- закрепление целей за каждым исполнителем;

- выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

- установление графика выполнения работ;

- контроль выполнения целей во всей системе управления сверху вниз;

- своевременное вмешательство в процесс на любом уровне управления. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников предприятия. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Метод экспертных оценок определяется как « процедура », учитывающая субъективное мнение с целью определения количественных соотношений между переменными, когда эти соотношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных. Следовательно, задача формулирования целей функционирования предприятия с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов. Ценность результата, полученного с помощью метода экспертных оценок, во многом зависит от компетентности вовлеченных в эксперимент специалистов. Наблюдения показывают, что опытный специалист еще до проведения эксперимента имеет определенное представление о правдоподобии различных его исходов. Следовательно, большое значение для получения объективного результата имеют формирование групп экспертов, их состав. Даже при наличии разумных критериев компетентности формирование групп экспертов затруднительно, ибо способность к правильному и вероятному прогнозу или оценке цели – весьма специфическая черта человека. В менеджменте не все подлежит формализации, поэтому объективность и научность выполняемых исследований требует использования опыта, интуиции специалистов. Объективность и научность означают правильное использование опытных специалистов. Корректировка цели. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей, выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей. Эффективность достижения цели. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность: реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов. От эффективности деятельности необходимо отличать ее выгодность и экономичность. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например, прибыли;

вторая показывает цену, которую за этот результат пришлось заплатить, соотнося его с величиной затрат. Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность. Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. Экономизация достигается несколькими способами: снижением затрат при тех же результатах;

увеличением результата при меньшем росте затрат;

увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный результат);

уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат. Таким образом, экономизация деятельности не всегда связана с увеличением ее выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться, поэтому критерий выгодности может приниматься во внимание только для оценки достижения данной цели вне связи с другими. Эффективная экономическая деятельность характеризуется такими признаками как высокая результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество процессов и их результатов, соответствие целям предприятия, предприимчивость, высокая активность, усердие, трудолюбие, настойчивость участников. Эффективная деятельность сегодня не возможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра для предприятия обеспечивается постоянной готовностью к ним, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей.

3. Сущность и виды стратегии предприятия и организации 3.1. Понятие, задачи и этапы формирования стратегии Неотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии. Слово «стратегия» попало в управленческий термин из военного лексикона и означает «искусство развертывания войск в бою». Стратегия в широком понимании – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению. Для предприятия стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы. Прежде чем приступить к разработке стратегии необходимо иметь ответы на следующие вопросы:

- Какие преимущества имеет предприятие на успех среди конкурентов;

- Какие товары будут выставлены на рынок;

- Какой тип покупателя будет преобладать на рынке;

- Как будут распределяться ресурсы внутри предприятия;

- Какая технология будет наиболее предпочтительна и перспективна в данных условиях;

- Какие возможности имеются для коммерческих сделок и получения прибыли. Таким образом, формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения. Формирование стратегии конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов. Разработка стратегии – процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия по-разному решают эту проблему. Так сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования. На предварительном этапе анализируется личный потенциал руководителей предприятия и их заинтересованность в разработке стратегии. Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (см. табл. 3).

Таблица 3. Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия.

Используемые методы. 1. Предварительный Анализ личного потенциала Анкета руководства, его директора. заинтересованности в Анкетный опрос. разработке стратегии. Бизнес Диагностика предприятия диагностика. по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов. 2.Выработка Формирование рабочих Мозговой штурм. альтернативных групп для разработки Проблемностратегий. различных вариантов деловая игра. стратегии. Оценка Коллективная стратегии экспертов. работа с экспертами. 3.Ранжирование Ранжирование Экспертные альтернативных стратегических проблем. методы. Сетевые стратегий и Выбор критерия. методы. принятие решений. Разработка целевых Стохастические программ. графы. Интуиция руководителя. Это выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете «Стратегия развития предприятия», работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией. Второй этап, включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям: научно-техническое;

экономическое;

отношения с поставщиками и потребителями;

социальное;

экологическое. Этап Характеристика этапа Основная задача рабочих групп состоит в формировании и оценке возможных стратегических альтернатив, обсуждении их с экспертами в качестве которых выступают как привлеченные специалисты так и руководство предприятия. На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают наличие имеющихся на предприятии или в перспективе достаточных ресурсов. Эти этапы, как правило, выполняются специалистами различных функциональных подразделений и рассматриваются с различных точек зрения:

- экономико-финансовой и производственной эффективности;

- рынка сбыта;

- реализации возможностей коллектива;

- социальной. Основными факторами при формировании стратегии предприятия, являются:

- фактор времени;

- организационная структура;

- корпоративная культура и квалификация разработчиков;

- процесс формирования и реализации управленческих решений;

- специфика предприятия;

- наличие информационных систем мониторинга внешней среды. Основные задачи разработки стратегии предприятия:

- повышение контролируемой доли рынка;

- предвидение требований потребителя;

- выпуск продукции более высокого качества;

- обеспечение согласованных сроков поставок;

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- репутация и имидж предприятия. Стратегии предприятия разрабатываются для трех уровней целей: общей, долгосрочной и краткосрочной. Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного роста, сокращения и комбинирования. Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство. В стратегии роста уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов. Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. Действует принцип «лучшее – враг хорошего». При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рационализации и переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать:

- ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов предприятия;

- отсечение лишнего – отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности;

- сокращение и переориентация – сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции. Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабильно, четвертые – сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

3.2. Содержание функциональных стратегий и их выбор Функциональная стратегия предприятия представляет собой руководства для каждодневного управления основными производственными функциями: маркетинг, производство, финансы, исследование и разработка, сбыт и.д. Рассмотрим конкретное содержание каждой функциональной стратегии. В «Стратегии маркетинга» должны быть разработаны и освещены такие вопросы: концепция стратегического маркетинга;

функции и задачи отдела маркетинга;

технология и результаты стратегической сегментации рынка;

стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары предприятия;

стратегия охвата рынков;

стратегия разработки новых товаров;

выбор ресурсной стратегии;

стратегии стимулирования сбыта товаров;

выбор стратегии рекламы товара;

выбор стратегии развития предприятия на перспективу;

разработка нормативов конкурентоспособности товаров. В «Стратегии использования конкурентных преимуществ предприятия» включаются такие вопросы: анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды предприятия;

анализ состояния техники, технологии, персонала, системы менеджмента предприятия;

анализ раздела «стратегия маркетинга»;

выявление конкурентных преимуществ предприятия;

выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества предприятия;

адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии предприятия. В «Стратегии обновления выпускаемой продукции» сконцентрированы следующие вопросы: результаты экспертизы раздела «Стратегия маркетинга»;

построение дерева эффективности товаров предприятия;

стратегия повышения качества товаров;

стратегия ресурсосбережения на предприятии;

прогноз показателей конкурентоспособности товаров предприятия и выявление основных конкурентов;

технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование. В «Стратегии развития производства» к рассмотрению предлагаются вопросы: анализ организационно-технического уровня производства;

анализ социального развития коллектива;

анализ деятельности предприятия в области охраны окружающей среды;

анализ стратегии развития производства;

анализ организационной структуры предприятия;

анализ параметров системы «входа» и «выхода»;

прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства;

технико-экономическое обоснование прогнозов;

согласование «Стратегии развития производства» с другими стратегиями функциональных подразделений. В «Стратегии обеспечения производства» рассматриваются следующие вопросы: анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства (анализ качества «обеспечивающей подсистемы» системы менеджмента предприятия) и выявление узких мест в качестве компонентов «0беспечивающей подсистемы»;

предъявление новых требований производства к «входу» системы;

разработка новой стратегии обеспечения производства нормативнометодическими документами, всеми видами ресурсов, информацией;

технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой «Стратегии обеспечения производства». В «Стратегический финансовый план предприятия» включаются следующие вопросы: экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность) конкретных товаров на различных рынках;

экономические показатели функциональных отделов предприятия (объем продаж, прибыль, показатели использования различных видов ресурсов, общие экономические показатели, финансовое состояние и устойчивость предприятия и др.);

прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, предприятию в целом;

обоснование и согласование «Стратегического финансового плана предприятия». В «Стратегии международной деятельности предприятия» отражаются следующие вопросы: стратегические цели экспортера;

стратегические цели импортера;

прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности предприятия;

обоснование и согласование «Стратегии международной деятельности предприятия».

В «Стратегии развития системы менеджмента» предлагаются следующие вопросы: анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента предприятия за последние пять лет;

выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента предприятия;

обоснование и согласование «Стратегии развития системы менеджмента». В «Организации реализации стратегии предприятия» рассматриваются следующие вопросы: анализ действующей стратегии предприятия за последние пять лет;

выявление узких мест в организации процессов (прежде всего, в части выполнения принципов параллельности, непрерывности, прямоточности, пропорциональности, ритмичности процессов), контроле и учете выполнения стратегических планов, системе мотивации и регулирования: Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. Именно поэтому для разработки стратегии предприятия необходимо решить следующий комплекс задач:

- повышение контролируемой доли рынка;

- предвидение требований потребителя к качеству выпускаемой продукции;

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- обеспечение всеми видами ресурсов;

- согласование объема, срока, цены и вида доставки заказов;

- поддержание репутации предприятия у потребителей. Выбор стратегии для любого предприятия - принципиально важная задача. Во избежание лишних, порой, очень значительных материальных затрат, потерь времени и моральных сил сотрудников необходимо заранее определить генеральную линию поведения предприятия и в соответствии с ней строить внешнюю и внутреннюю политику. Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечит максимальную эффективность работы в будущем. Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителя, его видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей и т.д.). Выбранные стратегические альтернативы конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы, позволяющие изобразить все взаимосвязи работ программы и смоделировать ход ее выполнения. Процесс выбора стратегии включает в себя этический аспект, который в некоторых областях производства имеет весьма существенное значение. Как в отношении к степени вызываемого ими риска оцениваются те или иные альтернативы, так в отношении к принятым стандартам поведения выражаются этические компоненты, которые неизбежно влияющие на итоговый выбор стратега. В конечном счете, те или иные альтернативы экономического поведения представляются более или менее привлекательными на фоне определенных общественных норм и идеалов.

3.3. Роль менеджера в разработке стратегии предприятия и организации Менеджер – это высококвалифицированный специалист в области управления предприятием, обеспечивающий организацию и руководство усилиями управленческого персонала для достижения поставленных целей. Менеджеры делятся по уровню управления на высших, средних, низших и затем подразделяются по сферам деятельности, например, менеджер по производству занимается планово-экономической и организационно-управленческой деятельностью. К высшему уровню управления относят исполнительного директора и его заместителей. Исполнительный директор на предприятии капитан корабля, самый влиятельный и ответственный менеджер по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного разработчика задач;

целей, а также стратегии и путей её достижения. Ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре. Исполнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий. Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и реализацию стратегии. Обычно вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вицепрезидент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д. Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений общей стратегии;

работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса. Только на малых предприятиях, руководимых одним менеджером, задача разработки и реализации стратегий является его собственной прерогативой. Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. Управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления решают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена. Каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке. Одной из основных причин, обусловливающих участие руководителей среднего и низшего звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбросанной в пространстве, и диверсифицированной является деятельность предприятия тем, труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать все тонкости работы на местах в различных географических точках достаточно хорошо, чтобы составлять для предприятий стратегические планы. Руководители высшего звена передают часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их разрабатывают, то в случае недостижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить кого-то. В диверсифицированных предприятиях, где требуется управлять несколькими различными отраслями, обычно существует четыре уровня менеджеров по стратегии. Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления несет основную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стратегических решений, охватывающих все предприятия, а также все виды деятельности, которыми они занимаются. Менеджеры, отвечающие за прибыли или убытки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стратегических планов для этих структурных единиц. Функциональные региональные менеджеры в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, персонал) их задачей является обеспечение единой стратегии для организационных единиц и принятие стратегических решений в своей области. Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов (предприятия, региональные отделы продаж, местные бюро), несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низшем уровне. Для предприятий, занимающихся только одним видом деятельности, необходимо иметь не более трех уровней (стратегические менеджеры на высшем, функциональном и оперативном уровнях). В крупном одноотраслевом предприятии команда менеджеров по стратегии состоит из исполнительного директора, который является главным руководителем работ по определению стратегий и отвечает за стратегию и за ее проведение в жизнь;

функциональных, вицепрезидентов (по НИОКР, производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех менеджеров оперативных подразделений, т.е. различных заводов, отделов продаж, сбытовых центров, обеспечивающих подразделений. Однако в частных фирмах, товариществах и предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера по стратегии, поскольку в малых предприятиях вся деятельность по разработке и осуществлению стратегий может быть сосредоточена в руках лишь небольшого количества руководителей. Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стратегии фактически затрагивает любую управленческую работу. Если ведущую роль в разработке и реализации стратегии в рамках подотчетных отраслей играют менеджеры высшего и среднего звена управления, то чем же занимаются специалисты по планированию стратегии? В крупных предприятиях существуют отделы стратегического планирования, в которых работают специалисты по планированию и стратегическому анализу. Задача отдела планирования состоит, главным образом, в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по стратегии, создании и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра стратегий. Отдел по планированию координирует процесс пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов предприятия. Специалисты по планированию менеджерам всех уровней предоставляют данные, помогают анализировать состояние предприятия в конкурентных условиях, подготавливают информацию о выполнении намеченной стратегии. Однако специалисты по планированию не имеют полномочий принимать стратегические решения, утверждать стратегические планы (для исполнения кем-то другим) или давать рекомендации по стратегии, которые лишали бы руководителей главных оперативных структурных единиц их функций разработки и осуществления стратегии. Специалисты по планированию владеют недостаточной ситуацией, чем оперативные менеджеры, не имеют возможностей разработать план действий и не несут ответственность за выполнение рекомендованного плана. Наделяя специалистов по планированию ответственностью за разработку стратегии, а линейных руководителей — за ее выполнение, не реально предъявлять ответственность за неудовлетворительные результаты. Следует признать, что разработка стратегии не является функцией персонала и ее нельзя передать никакому консультативному комитету, состоявшему из нижестоящих руководителей. У линейных руководителей нет четко очерченной подотчетной территории или персональной ответственности за стратегическую программу, предложенную отделом планирования. Передача персоналу или консультативным комитетам функций по разработке стратегии для подразделений, которые им не подчиняются, ведет к следующим последствиям: 1) специалисты не могут нести ответственность, если их рекомендации не дают желаемого результата, так как не уполномочены руководить их исполнением;

2) их рекомендации не могут быть приняты с энтузиазмом к исполнению менеджерами. Вялая работа последних способна провалить план. Напротив, если вменить в обязанность линейным менеджерам разработку и исполнение стратегических планов для подотчетных им областей, то рекомендуемая ими стратегия и их собственный подход к ее выполнению подвергается проверке на годность к работе. Если руководство разработкой и реализацией стратегии структурного подразделения переложено на руководителя подразделения, то проще зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на соответствующий уровень управления. Менеджеры, принимающие неэффективные решения по разработке и реализации стратегии и достижению хороших результатов, несут полную ответственность. Для разработки стратегии необходимо иметь талант руководителя и стратегический образ мышления. Менеджер, разрабатывающий стратегию, должен учитывать события, происходящие за пределами предприятия, например, изменение требований потребителя, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, инфляция, замена поставщиков, потеря клиентов и т.д. 4. Коммуникации на предприятии и организации 4.1. Управленческая трудовая операция Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры подразделениями, должностями, отдельными лицами, осуществляемое с помощью соединяющих их коммуникационных каналов, создаваемых в процессе личных контактов, обмена документами, функционирования электронных средств связи и т.д. Основным элементом процесса управления труда с технологической точки зрения является управленческая трудовая операция, которую можно классифицировать по признакам: функционально-технологическому содержанию, степени механизации, характеру преобразования информации и др. По функционально – техннологическому признаку можно выделить три группы операций:

- организационно-административные (1- 4 классы операций);

- аналитико-конструктивные ( 5 – 6 классы);

- информационно – технические ( 7 – 10 классы). Каждая группа соответствует технологическому и должностному разделению труда между руководителями, которым свойственны преимущественно административно-организационные операции;

специалистами аналитико-конструктивные;

техническими исполнителями- информационно – технические.( см. рис. 2.) Трудовые операции Организационноадминистративные Аналитикоконструктивные Информационнотехнические 1.Служебнокоммуникационные 2.Распорядительные 5.Аналитические 7. Документальные 6.Конструктивные 8. Первично-счетные и учетные 3.Координационные 9.Коммуникационнотехнические 10. Вычислительные и формально-логические 4. Контрольно- оценочные Рис. 2 Классификация трудовых операций по функциональнотехнологическому признаку.

В процессе организационно-административных операций вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим управленческие полномочия и ответственность, различные распоряжения, инструкции, рекомендации, получают от них отчеты, сводки, информацию, осуществляют процесс контроля, проводят совместные обследования. По своему назначению организационно-административные взаимодействия делятся на координационные и интеграционные. Координирующие взаимодействия осуществляют межфункциональные органы-комитеты, специальные группы, стратегические хозяйствующие центры. При интеграционных взаимодействиях происходит объединение элементов управленческой структуры в единое целое и их подчинение руководящему центру предприятия – совету директоров, правлению, штаб-квартире. Техническое взаимодействие между субъектами управленческой структуры реализуется в процессе их участия в практической деятельности, например, в подготовке и проведении совещаний, переговоров, обмене опытом, ведении делопроизводства, сборе, обработке, хранении, выдаче различных документов. Информационное взаимодействие характеризуется обменом между субъектами управления сведениями, необходимыми для принятия решений. Эти сведения бывают официальными, закрепленными юридически, и неофициальными, не обладающими никаким правовым статусом, но способствующие ориентироваться в сложившейся ситуации. К аналитическим операциям относятся: изучение информации, специальной литературы, опыта разных предприятий и анализ тех или иных показателей, ситуаций и т.д. Конструктивные операции связанны с подготовкой различных решений: организационных, технических, экономических. Конструктивные операции взаимодействуют с коммуникационными и связанными с ними аналитическими операциями. Для поиска решений пользуются методами мозговой атаки и коллективного блокнота. По своему целевому назначению в процессах управления информационно-технические операции делятся на четыре класса: документальные, первично-счетные и учетные;

коммуникационнотехнические;

вычислительные и формально-логические. Документальные операции выполняют специалисты и большой штат служащих (технических исполнителей). Первично-счетные и учетные операции, содержание и объем которых обусловлены номенклатурой и количеством объектов и показателей, подлежащих учету, измерениям, регистрации, обработке и т.д. Коммуникационно -технические операции, обеспечивающие взаимосвязь работников с помощью различных технических средств. К ним относятся звуковые и оптические сигналы, табло, графики, мнемонические схемы и т.д. Вычислительные и формально-логические операции включают операции по переработке информации, выполняемые техническими исполнителями или специалистами на счетно-клавишных, электронных микрокалькуляторах, персональных компьютерах и т.д. Успешное выполнение управленческих операций и процессов можно осуществлять через совокупность каналов, т.е. через коммуникационную структуру, которая может быть глобальной и локальной. Глобальная означает охват в целом, локальная - относится только к ее части, например, цех, подразделение, отдел. Далее коммуникационная структура может быть централизованной, полицентричной, децентрализованной. Если взаимодействия осуществляются только через одно какое-то центральное звено, то такая коммуникационная структура относится к централизованной. Структура коммуникаций может быть полицентричной, когда несколько равноправных субъектов осуществляют концентрацию и перераспределение информации. Коммуникационная структура считается децентрализованной, когда большая ее часть обходит центральное звено.

4.2. Коммуникационные сети и их разновидности На предприятиях коммуникационные каналы объединяются в сети, связывающие элементы управленческой структуры в единое целое. Они объединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы, как дублирующие, так и дополняющие друг друга. Исходя из отечественного и зарубежного опыта можно выделить три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные. В открытых сетях движение команды или информации может быть остановлено, так как попадает в тупик, т.е. к элементу структуры управления, находящемуся в конце канала. Одновременно движение может встретить препятствие в виде « посредника » или « контролера », но который по каким-то причинам этому движению препятствует (останавливает, искажает, направляет в другую сторону) и которого нельзя обойти. В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. Комбинированные сети сочетают в себе оба принципа построения и присущи крупным многоуровневым предприятиям. Рассмотрим более обстоятельно каждый из видов сетей, их преимущества и недостатки, помня при этом, что речь идет об их принципиальных схемах, а не о "портретах" тех или иных реальных организаций или подразделений. Наиболее простой вид открытой коммуникационной сети — линейная, называемая змеей (схема 1). Она характеризует элементы структуры управления А и Б, которые соединяясь находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника коммуникаций, но может контролировать их. Такая сеть соединяет работников одного уровня управления, имея чаще всего неформальный характер, или является элементом более сложной сети.

Схема 1. Сеть типа "Змея" Сети, состоящие из двух и более уровней, присущи прежде всего формальным иерархическим структурам и имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов. Если число звеньев, принадлежащих к нижнему уровню иерархии управленческой структуры, не выходит за пределы диапазона контроля, наиболее подходящей для нее является коммуникационная сеть, называемая звезда (схема 2) позволяет оперативно получать информацию, концентрировать ее в центральном звене А и в кратчайшие сроки направлять исполнителям Б, В, Г. Звену А легко поддерживать порядок в управлении, поскольку при коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, что делает невозможным появление различного рода "возмущений". Однако для крупных управленческих структур такая коммуникационная сеть непригодна. Центральное звено А уже не в состоянии вырабатывать самостоятельно все решения и доводить их до исполнителей. В этом случае появляется помощник (посредник) Б, конкретизирующий команды и распределяющий информацию В А Г Б А Б В Г Д Схема 2. Сеть типа «Звезда» Схема 3. Сеть типа «Шпора» между исполнителями В, Г, Д. Являясь представителем среднего уровня управления и играя де-юре вторые роли, на деле он получает огромную власть, так как контролирует информацию и может навязывать свою волю первому лицу. Такая сеть получила название шпора (схема 3). В сетях типа «звезда» и «шпора» число коммуникационных каналов, сходящихся к центральному элементу, на практике может бесконечно расти и в конце концов превысить возможности отдельного человека их контролировать. Это обстоятельство ставит естественный предел развитию управленческих структура следовательно, препятствует расширению самих предприятий, обусловленному ростом масштабов производства.

Поэтому для крупных многопрофильных функциональных структур свойственны иные коммуникационные сети, например, тент (схема 4) и его модификации. Суть этих модификаций, получивших название палатка и дом (схема 5- б) состоит в официальном допущении наряду с вертикальными горизонтальных коммуникационных каналов, посредством которых подчиненные А Б В Б А В Г Д Г Д Схема 4. Сеть типа «Тент» Схема 5. Сеть типа «Палатка» могут напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, что позволяет руководству не отвлекаться на них и сосредоточиться на главном. В "палатке" допускается один уровень горизонтальной коммуникации — между вторыми лицами;

в "доме" же такие каналы возможны на всех уровнях управленческой структуры, что придает ему характер замкнутой сети. Практика показывает, однако, что вследствие относительно свободного пользования коммуникационными каналами здесь могут возникать определенные целенаправленные деформации, с помощью которых отдельные субъекты управленческой структуры могут быть сначала выключены из системы коммуникаций, а затем удалены из нее. Например, на основе предварительной договоренности субъект Д может направлять информацию для А через Б и Г, минуя В, что должен делать в соответствии с формальными предписаниями. Через некоторое время будет нетрудно доказать принципиальную ненужность В и возможность исключения его из управленческой структуры. В целом открытые коммуникационные структуры присущи бюрократическим структурам, где имеет место жесткое подчинение одних звеньев другим и преобладают формальные связи. Однако в рамках таких предприятий могут существовать и гибкие структуры — консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), которые основаны преимущественно на неформальных или полуформальных внутренних связях и принципах самоуправления. Коммуникации здесь осуществляются посредством замкнутых сетей, в которых посредники играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками этих структур. Основой замкнутых сетей является сеть типа "круг" (схема 7) В крупных предприятиях он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие А Б В А Б А Б Г Д В Г В Г Схема 6. Сеть типа «Дом» Схема 7. Сеть типа «Круг» всех со всеми. "Круг" характерен для структур с благоприятным морально-психологическим климатом. Он помогает объединять людей, облегчать обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы.

А Д В Схема 8.

Б Г Сеть типа "Колесо" В крупных предприятиях творческие группы могут быть связаны друг с другом, и тогда коммуникационная структура принимает вид "сот" (схема 9). Это — сеть комбинированная, представляет собой единство открытой "змеи" и замкнутого "колеса" или "круга". Процесс коммуникаций имеет уже здесь свои тупики, а связники легко превращаются в контролеров. Эти тупики при необходимости можно преодолеть замыканием самой "змеи" с использованием принципа "соединительного звена".

Б А В Г Е Д Ж И Л З К Схема 9. Сеть типа "Соты" 5. Кадровое прогнозирование и планирование 5.1. Методы прогнозирования кадровой потребности Кадровое прогнозирование и планирование становятся главным элементом кадровой политики и являются составной частью общего планирования на предприятии. Прогнозирование и планирование персонала тесно связаны с разработкой планов: производственной программы, материальнотехнического снабжения, расходов на персонал, повышения производительности труда, финансового обеспечения. Заданные параметры всех перечисленных планов, а также структура предприятия позволяют определить требуемое количество персонала. Кадровое прогнозирование и планирование рассматриваются в двух аспектах (с учетом интересов персонала и предприятия) и базируются на данных стратегических планов предприятия. Фактически это означает, что цели кадрового прогнозирования и планирования должны быть производными от целей предприятия и осуществлятся в тесном контакте со службами: планирования, маркетинга, развития систем управления и т.д. К задачам кадрового планирования относятся:

- определение цели, стратегии, прогнозирования и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия;

- оценка уровня увольняемости и прогноза текучести;

- прогнозирование спроса персонала на рынке труда;

- выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних резервов. - оценка состояния трудового потенциала;

- выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих;

- установление причин несоответствия требуемого и наличного персонала;

- разработка программ развития персонала;

- оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала. Процесс планирования персонала находит свое логическое завершение в плане предприятия. Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

- прогноз развития персонала в будущем;

- промежуточные и конечные задачи;

- наличие ресурсов и расчет издержек на персонал. Прогнозирование потребности в персонале выполняется несколькими методами (по отдельности и в комплексе) Прогноз потребности в персонале строится на основе анализа спроса и предложения для определения экономии или избытка кадровых ресурсов. В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые применяются для прогнозирования потребности в персонале. На практике существуют две точки зрения выбора метода прогнозирования потребности в персонале. Сторонники первого направления считают целесообразным применять самые простые, дешевые методы, другие наоборот – предлагают применять дорогостоящие модели прогноза. Фактически на практике предприятия используют различные методы прогноза численности персонала от самых простых до сложных многофакторных моделей, их выбор зависит от целей, задач, наличия информационной базы данных и возможностей предприятия. Методы прогнозирования потребности в персонале основываются на использовании математико-статических методов и методов моделирования. Самый простой метод -это метод экстраполяции. Суть которого сводится в переносе действующей (фактической) структуры, состава численности на будущий период в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной организационной структурой. Привлекательность данного метода состоит в доступности, простате расчета, экономичности, дешевизне. Основной недостаток данного метода заключается в том, что не учитываются возможные изменения в развитии производства, различных факторов производительности труда и внешней среды. Метод скорректированной экстраполяции отличается от предыдущего тем, что при расчете прогнозируемой численности персонала учитываются изменения всех предполагаемых факторов. Например, факторы повышения производительности труда, рост объема продукции, повышение цен и тарифов, уровень инфляции и др. Методы экспертных оценок основаны на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширенную (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами. Основное преимущество данного метода заключается в более точном расчете прогнозируемой численности персонала. Главный недостаток – это сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). По методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку. Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится полная согласованность мнений экспертов. Таким образом, методы экспертных оценок более просты и не требуют исследовательской работы и сложных расчетов. Учитывая быстрое развитие технических средств, ряд предприятий использует для прогнозирования потребности в персонале компьютерные модели. Суть данного метода состоит в составлении математических моделей с использованием вышеизложенных методов. Компьютерные модели обеспечивают наиболее точные прогнозы и результаты, но высокие издержки позволяют реализовать их только на крупных предприятиях. При использовании методов прогнозирования численности персонала менеджеры получают оценку будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне управления и передаваться «вниз», так и на более низшем уровне управления и направляться «вверх» для дальнейшей корректировки.

5.2. Методы планирования потребности в персонале Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период. Планирование потребности персонала и производительности труда во многом зависит от показателей издержек на персонал. Основная цель планирования потребности персонала заключается в поиске резервов, позволяющих выходить на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый уровень конкурентами, позволял бы уложиться в установленные нормативами фонд оплаты труда каждого подразделения и единый фонд оплаты труда предприятия и не допускал перерасхода. Расчет плановой численности рабочих и служащих осуществляется разными методами и способами. Во-первых, можно планировать численность по каждой профессии или группе профессий и путем суммирования определить общую численность, а затем вычислить долю каждой профессии или группы профессий в общей численности. Такой метод получил название планирование «снизу вверх». Во-вторых, можно планировать общую численность по предприятию и распределить ее в соответствии с установленной структурой по профессиям. Этот метод расчета называется планирование «сверху вниз». Первый метод расчета плановой численности персонала менее точен. Точность второго зависит от правильности определения профессиональной структуры и разработанных нормативов. Рассмотрим некоторые методы расчета количественной потребности в персонале. Например, от достигнутого уровня численности при базисной производительности труда и планируемого объема продукции определяется по формуле: Ч пл. = Ч баз. Yо.п., Где Ч баз. – численность работников за предыдущий период;

Yо.п. – индекс объема продукции. В экономической литературе предлагается определять плановую численность персонала по формуле:

Ч плю = Ц Q (пл.) i i i k персонала W, где Цi – оптовая цена каждого изделия;

Qi (пл.) – плановый объем каждого изделия;

W 0 - средняя годовая выработка в базисном году;

K – количество наименований изделий на планируемый год. Однако, такой расчет весьма приближенный, особенно, если имело место неполного использования рабочего времени в предыдущем периоде, например, наличие простоя, вынужденного отпуска и т.д. Недоиспользование рабочего времени, прошлого периода, автоматически переносится на плановый период и неправомерно завышает численность персонала. Пример. На предприятии численность персонала за предыдущий год составила 200 чел. На планируемый год производственная программа должна увеличиться на 5%. Определим плановую численность персонала предприятия.(200 1,05) = 210 чел. Для установления точности расчета проводится дополнительный анализ использования рабочего времени, факторов производительности труда. Важное значение при определении плановой потребности персонала имеет диапазон колебаний на весь период. Методикой предусмотрен расчет численности персонала на весь год, а объем производственной программы не всегда равномерно распределяется в течение года, что приводит к несоответствию численности персонала и объема работ в определенные месяцы. Отсюда возможен избыток или дефицит персонала. Важно знать не только диапазон колебаний численности (от максимальной до минимальной), но и продолжительность периода. Все рабочие подразделяются на рабочих - сдельщиков и повременщиков. Методы расчета их плановой численности отличаются. Для расчета плановой численности рабочих сдельщиков применяются следующие формулы:

Чпл.

рабочихсдельщиков Производственная программа в нормо-часах. Ср. число часов работы на 1 рабочего в год по плану.

К пересчета явочной численности в списочную.

Чпл рабочихсдельщиков.

Производственная программа в (чел-час) Ср. число часов работы на 1 рабочего в год по плану. индекс выполнения норм.

Примечание. Индекс выполнения норм характеризуется отношением времени изготовления продукции по технологии к фактическому времени изготовления единицы продукции. Пример. На предприятии имеются следующие данные за отчетный год.

Наименование изделий Изделие № 1 Изделие № 2 Изделие № 3 Изделие № Выпуск (штук) 3000 2000 10000 Затраты времени по норме на. ед. изделия (в час). 4 2,5 2,4 0, Среднее число часов работы на 1-го рабочего год 1880 (часов), выполнение норм по плану 108%. Определим плановую численность персонала 30004+20002,5+100002,4+50000,5 18801,08 43500 21чел.

Плановая численность рабочих повременщиков или служащих рассчитывается по следующей формуле.

Чпл. = Число машин (агрегатов) коэффициент загрузки. Норма обслуживания Коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов для резки форматной бумаги.

Виды работ Загрузка агрегата Контроль рабочего процесса Выгрузка агрегата Количество агрегатов Коэффициент загрузки Полезный фонд времени одного работника за смену час. Время на дополнительное обслуживание агрегата, час.

Норма Обслуживания Ч= 101,5 0, Время выполнения операции, час. 0,02 0,08 0, Кол-во операций за смену. 50 130 50 10 1,5 7 1, 8 ( 0,02 50)+(0,08130)+(0,0350)+1,5 =27 человек 8 14, 0, Предлагается другой метод расчета плановой численности персонала на основе количества рабочих мест и коэффициента загрузки оборудования по следующей формуле.

Ч пл. = число рабочих коэффициент коэффициент пересчета явочной мест загрузки численности в списочную.

Пример. На предприятии, работающем в три смены имеются 15 компьютеров, номинальное время работы 275 дней, а явочное время 235 дней. Определим плановую численность персонала для работы на компьютерах.

Чпл. = 15 3 235 = 15 3 0,85 = 38 чел.

275 Применяемый в расчетных формулах коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть возможное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового периода времени из-за болезни;

очередного и дополнительного отпуска, отпуска по учебе, прочих причин неявок. Коэффициент пересчета определяется отношением числа фактически рабочих дней к числу календарных или номинальных дней. Для планирования численности персонала можно применить следующую формулу: Q Hч Ч пл. работников. = Кh, где Q – объем произведенной продукции (тыс - руб). Hч – норматив численности на 1 тыс.руб. произведенной продукции. Кn - поправочный коэффициент на инфляцию. Пример. На предприятии за отчетный год произведено продукции на 600 тыс.руб., установленный норматив численности для данной отрасли 0,35, инфляция за год составила 23%. Определим плановую численность персонала: 600 0, 1, = 170 чел.

Все перечисленные методы позволяют рассчитать общую потребность персонала однако в процессе функционирования предприятия возникает необходимость определить фактическую потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. К плановому выбытию персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства, структуры, направлением сотрудников на обучение, стажировку, выходом на пенсию. В этих случаях выбытие персонала можно спрогнозировать и принять меры по дополнительной потребности работников. Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся увольнение по собственному желанию;

увольнение за нарушение трудовой и производственной дисциплин, продолжительная болезнь работника, дополнительный отпуск по учебе, незапланированный уход на пенсию, призыв в армию и т.д. Дополнительная потребность в персонале определяется следующим формулам 1. Ч д. = Ч к.г. – Ч н.г., где Ч д. – дополнительная численность персонала;

по Ч к.г. – численность на конец года;

Ч н.г. – численность на начало года.

2. Ч д. = Ч пл.– Ч о, где Ч пл. – потребность персонала в плановом периоде;

Ч о – численность персонала в базисном периоде. 3. Ч д. = Ч пл. К выб., где К выб. – среднегодовой коэффициент выбытия, за ряд последних лет. Пример. На предприятии плановая численность персонала на отчетный год оставила 150 чел. За три последних года среднегодовой коэффициент выбытия составил 6%. Определим дополнительную потребность персонала за счет естественного выбытия: 150 чел. 0,06 = 9 чел. Дополнительная потребность персонала должна быть сбалансирована с соответствующими источниками ее обеспечения. При решении проблем обеспечения предприятия персоналом используется система балансовых расчетов, их несколько:

- балансовый расчет потребности в персонале в профессиональном разрезе;

- балансовый расчет переподготовки и перераспределения персонала;

- балансовый расчет удовлетворения потребности персонала за счет внутренних и внешних источников.

5.3. Методы планирования потребности специалистов и служащих Для специалистов и служащих существует ряд других методов расчета текущей и перспективной потребности. Текущая потребность – это необходимая численность специалистов на отчетный год. Показатель служит основой для планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутри производственного распределения специалистов. Перспективная потребность планируется на срок от 3 до 5 лет. Рассмотрим методы расчета перспективной потребности в специалистах. Самым распространенным методом считается - штатно – номенклатурный. Для расчета численности персонала требуются следующие исходные данные:

- основные показатели развития предприятия на перспективу;

- типовая номенклатура должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средне специальным образованием;

- штатное расписание. Штатное расписание содержит сведения о численности соответствующих категорий (единиц) по каждой должности. Требования, предъявляемые к той или иной должности, содержатся в квалификационной характеристике, состоящей из трех разделов:

- обязанности специалиста;

- что должен знать специалист;

- что должен уметь специалист. В штатном расписании можно предусмотреть совмещенные профессии с выплатой вознаграждения. Штатное расписание утверждается руководителем и указывается срок его действия. Полное штатное расписание составляется в двух экземплярах для руководителя и главного бухгалтера. Во все другие подразделения сообщается часть штатного расписания, а в отдел кадров поступает информация о вакантных должностях. На практике наиболее широкое применение получил самый универсальный, надежный – это нормативный метод, основанный на применении норм выработки, норм времени, норм обслуживания, норм управляемости, норм соотношений, норм численности и т.д. В условиях рынка и конкуренции, ранее действующие нормы стали не приемлемыми, так как в них закладывались большие резервы времени. В настоящее время назрела проблема пересмотреть нормативы и создать новую концептуальную основу нормирования труда. Нормативное обоснование штатов специалистов и служащих предусматривает цель упорядочить существующую структуру кадров в аппарате управления предприятием, выявить штатные излишества, не допустить возникновения узких мест на том или ином участке работ. Одной из форм доведения различных видов норм и нормативов до их практического применения в штатном расписании могут быть типовые штаты. Типовые штаты представляют собой совокупность взаимосвязанных нормативных документов, призванных на единой методической основе обеспечить формирование штатов работающих. Основными регламентирующими документами становятся Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов, служащих и схемы должностных окладов. Типовые штаты, как правило, утверждаются на предприятиях, которые по масштабам невелики и рассчитаны на определенный объем выпускаемой продукции или оказываемых услуг, соответствующих их специализации по основной деятельности. Положительный опыт использования типовых штатов имеется в отраслях, где преобладает большое количество подотраслей, каждая из которых характеризуется сравнительно однородной группой предприятий с небольшим штатом. Примером таких объектов могут быть электростанции, хлебокомбинаты, молокозаводы и др., а также имеющиеся в составе предприятий службы социально-бытового назначения (магазины, прачечные, ремонтные мастерские и пр.). Разрабатываются типовые штаты в виде перечня структурных подразделений и должностей с определением их количества в зависимости от устанавливаемых групп, действующих в отрасли, а также в межотраслевом разрезе штатных нормативов и норм, обосновывая численность работников. Разработке типовых штатов предшествует подготовительный этап, заключающийся в определении объектов типизации и показателей для установления групп, сборе и анализе необходимых исходных материалов. Для установления объектов типизации определяется перечень видов предприятий, применительно к которым устанавливаются типовые штаты. Типовые штаты создаются на основе сопоставимого анализа действующей штатной численности предприятий одной группы с тоски зрения отбора наиболее рациональных штатов с проведением при необходимости выборочных исследований организации труда и затрат рабочего времени. Качество типовых штатов зависит от правильности выбора объектов и установления принципов их группировки. Группировка предприятий по выбору объектов с относительной однородностью характеристик проводится на основании анализа важнейших показателей, перечень которых зависит от специфики конкретной отрасли. Такими показателями могут быть: численность работающих или рабочих;

годовой объем производимой продукции;

стоимость основных производственных фондов;

производственная мощность предприятия по профилирующей продукции;

вид и сложность выпускаемой продукции;

тип производства. Рекомендуемый порядок проведения работ по разработке нормативных материалов по труду для определения штатной численности служащих предусматривает следующее:

- деление управленческого процесса анализируемой группы работников (функции управления) на виды работ и операции;

- установление единицы измерения каждой работы и операции на основе соответствующей статистической отчетности, документации и оперативного учета;

- сочетание различных методов исследования, направленных на рациональную организацию труда исполнителя, четкую регламентацию его функций. Организационно-техническими условиями при этом предусматривается рациональная организация рабочих мест, соблюдение рационального режима труда и отдыха и т.д.;

- учет отраслевой специфики или особенностей производства в результате уточнения состава нормообразующих факторов, а также содержания работ, выполняемых служащими в соответствии с должностными обязанностями. При разработке различных видов норм и нормативов по труду используются нормативные, правовые и организационные документы, такие как Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов, служащих;

Типовые проекты организации труда служащих;

Функционально-процедурный справочник, должностные инструкции, положения о подразделениях и др. Для качественного нормирования труда служащих в условиях внедрения коллективных форм организации и стимулирования труда на каждом предприятии создаются специальные группы для разработки укрупненных и дифференцированных норм по видам работ на основе действующих межотраслевых и отраслевых нормативов. В состав таких групп должны входить работники подразделения по организации и нормированию труда служащих на предприятии, а также специалисты и руководители коллективов бригад (творческих, инженерного труда и др.) и функциональных отделов, для которых предназначены нормативы. Нормативные материалы, обосновывающие штатную численность служащих, предусматривают ее сокращение за счет совершенствования организационной структуры управления, улучшения организации и условий труда, исключения нерациональных затрат рабочего времени, улучшения соотношений численности служащих по категориям, должностям и квалификационному уровню. Организация проведения подготовительной работы, необходимой для составления штатных расписаний, включает выполнение следующих основных этапов:

- создание условий для более эффективного и своевременного внедрения нормативных материалов (повышение квалификации работников;

оснащение служб современными средствами документационной, коммуникационной и вычислительной техники);

- разработка мероприятий, направленных на приведение штатной численности служащих в соответствие с нормативной (рациональная расстановка работников в каждом подразделении, упорядочение их загрузки, четкое разграничение функций, внедрение типовых проектов организации труда и др.). Полученные расчетные значения численности служащих на разных уровнях управления, по различным подразделениям и должностям доводятся отделом организации труда и заработной платы предприятия до сведения руководителей соответствующих служб, ответственных за выполнение той или иной функции управления. В результате разрабатываются проекты штатных расписаний. Проект штатного расписания предприятия обсуждается на заседании аппарата управления. В штатное расписание могут быть при необходимости внесены изменения, отражающие специфику производства, неучтенную нормативами. Аппарат управления использует два способа определения норм управляемости. 1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий, по которому определяются типовые штаты по аналогии с другими структурами. 2. Расчетно-аналитический, базирующийся на данных о характере работ, затрат рабочего времени, наличии информации и тд. Нормы управляемости рассчитываются на базе данных статистических наблюдений или методом Монте-Карло. Суть этого метода состоит в следующем. Вся документированная информация проходит через квадрат, разделенный на равные части (площади). Попадание служебного документа через часть квадрата с помощью случайных проб можно выявить число листов, проходящих в течение года по каждой служебной функции, рассчитать необходимую численность работников по этой служебной функции. Количественные значения норм управляемости на предприятии не являются фиксированными. Они зависят от количества управленческих уровней и руководителей.

В межотраслевых методических рекомендациях рекомендованы следующие оптимальные нормы управляемости:

- для руководителей предприятия и их первых заместителей – не более 10 – 12 чел. (подразделений);

- для функциональных отделов – не менее 7 – 10 чел.;

- для функциональных бюро – не менее 4 – 6 чел.;

- для конструкторских и технологических отделов – 7 – 10 чел. Количественные значения норм управляемости на предприятии определяются на основе проделанного анализа и выявления влияния различных факторов.

6. Планы предприятия и их виды 6.1. Сущность и виды планов Функционирование любого предприятия подразумевает взаимодействие и совместную работу нескольких звеньев (людей, отделов, дивизионов и т.д.). Для того, чтобы их деятельность была эффективной и слаженной необходима четкая постановка задачи для каждого звена, т.е. необходим план, разработанный на основе миссии и целей предприятия. В экономической литературе авторы дают разные определения термину «планирование». «Планирование - непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов». - «Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях, путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях». - Планирование представляёт собой не единичный акт, а сложный многофазовый, многозвенный процесс, совокупность последовательных шагов в поисках оптимального решения. Эти шаги могут осуществляться параллельно, но согласованно, под одним общим руководством. - Планирование — это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем, уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются в определенной увязке, позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения улучшения конечного результата. Решения, которые принято относить к плановым, взаимосвязаны с постановкой целей, задач, выработкой стратегии, распределением, перераспределением ресурсов, определением стандартов, в соответствии с которыми предприятие должно действовать в предстоящем периоде. Планирование как основной процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования. Планирование предопределяет системное осмысливание ситуации, более четкую координацию, точную постановку задач и современные методы прогноза. Планирование в узком смысле слова сводится к разработке специальных документов-планов, определяющих конкретные направления предприятия по достижению стоящих перед ним целей на предстоящий период. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в будущем;

промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями;

механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов. План тесно связан с конкретностью, т.е. выражается конкретными показателями, определенной величины или параметрами. План становится основой деятельности предприятия всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечить согласованную работу подразделений, контролировать процесс, определить потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки предприятия и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей различных служб. Планирование в новых условиях - это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией. В плане разрабатываются задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работы. Так как план является перспективным документом, для его разработки сформулированы следующие требования:

- преемственность стратегического и текущего планов;

- социальная ориентация:

- ранжирование объектов по их важности;

- адекватность плановых показателей;

- согласованность с параметрами внешней среды;

- вариантность;

- сбалансированность;

- экономическая обоснованность;

- автоматизация системы планирования;

- обоснованность плановых задач с точки зрения системы прогрессивных технико-экономических нормативов;

- ресурсное обеспечение;

- наличие разработанной системы учета, отчетности, контроля, ответственности за выполнение. Планы различают: по срокам исполнения – стратегические, долговременные, краткосрочные, текущие;

по функциям назначения;

уровню управления;

принципам. Стратегический план - долговременный план на период 10-15 лет, в котором формулируются задачи, цели и общая стратегия их достижения. В круг вопросов по организации стратегических планов входят следующие:

- разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и программы реализации стратегических планов, - организация учета и контроля выполнения планов, - мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с наименьшими затратами, - регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия, для обеспечения развития предприятия требуется выявить рыночные возможности в сферах, где предприятие будет иметь явное конкурентное преимущество. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Одним из основных факторов качества планов является обоснованность плановых показателей. В противном случае как бы хорошо предприятие не работало на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным. Основные плановые показатели функционирования и развития предприятия должны дать ответы на следующие вопросы: что производить;

с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта;

для кого производить;

по какой цене;

в каком количестве;

в какие сроки. На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров, учитывающие использование имеющихся стратегических конкурентных преимуществ предприятия, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на показателях эффективности будущих товаров и конкурентоспособности предприятия. После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации. стратегии маркетинга, перечень опасностей и возможностей, задач и проблем, обоснование программы действий, бюджета, а также порядок контроля. В разделе плана, касающегося бюджета маркетинга, оптимизация прибыли может быть предусмотрена либо методом установления показателей целевой прибыли, либо методом функции реализации и сбыта. Долговременный план - план. разрабатываемый на несколько лет и нацеленный на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия. Такой план чаще всего является составной частью стратегического плана. Текущий план - план, в котором объединяются все направления деятельности предприятия на текущий финансовый год. Оперативный план предназначается для решения конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде (1-2 года), имеет узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуется большим разнообразием используемых приемов и методов. Составление текущих планов является прерогативой функциональных руководителей. Существуют три типа текущих планов: функциональные, единовременные и стабильные. Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям. Функциональный план предусматривает действия, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере. Например, с помощью данных функционального плана МТС анализируются поступления материалов, новых технологий и их внедрение в производство. Функциональный план имеет некоторые особенности:

- разрабатывается на период от 1 до 2 лет;

- по содержанию более подробен, специфичен, логичен, раскрывает способы достижения целей.

Единовременные планы. В процессе планирования часто возникает потребность в создании единовременных планов, разрабатываемых с целью контроля за выполнением какого-либо проекта или программы внедряемых однократно. Существуют два типа единовременных планов: программный и проектный. Программный план создается для координации разнообразных видов деятельности, являющихся вспомогательными при реализации сложной производственной программы. Программные планы составляются в следующих ситуациях: внедрение новой продукции, установление единой системы обмена информацией, реконструкция отделов производства. Проектные планы создаются для контроля за проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Они должны содержать временные рамки выполнения и быть более детальными чем функциональные планы. Типовыми проектными планами являются: план постройки нового офиса, введение в строй производственных мощностей, внедрение проектов рекламных компании.

Стабильные планы. Стабильные планы - это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов предприятия. Они отличаются от функциональных планов тем, что практически не связаны с общей стратегией предприятия. Существуют три вида стабильных планов: а) Политика - это положение, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает общие указания по осуществлению может придерживаться деятельности. Например, предприятие политики, в соответствии с которой на службу принимаются люди только с определенным уровнем образования. б) Стандартные инструкции - это планы действий, состоящие из нескольких этапов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных заданий или при исполнении определенных обязанностей. Стандартные инструкции более специфичны и конкретны, чем политика. в) Правила и рекомендации - это предписания о том, какие действия должны или не должны быть предприняты в каждой конкретной ситуации. Такие правила избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять свою инициативу в конкретных ситуациях.

На основе текущих планов разрабатываются оперативные. Оперативные планы разрабатываются на уровне производств и предназначены для решения конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Такие планы имеют узкую направленность, высокую степень детализации. При разработке оперативного плана производства продукции необходимо располагать следующей информацией:

- о конкурентоспособности продукции;

- сведения о емкости рынка;

- предложения и спрос продукции на рынке;

- возможности предприятия для удовлетворения потребностей в продукции. Оперативный план конкретизирует и детализирует плановые задания, установленные в текущих планах с распределением их по месяцам, декадам, дням. Основная цель оперативного плана – обеспечение слаженной, четкой и сопряженной работы всех подразделений предприятия. Эта цель достигается путем согласованного ритмичного хода производств, бесперебойной работы всех подразделений, планомерной загрузкой оборудования, сокращения производственных циклов и объема незавершенного производства. Планы по уровню управления предприятием подразделяются на: общефирменные, цеховые, функциональных отделов, участков, бригад. При разработке плана производства продукции соблюдаются определенные правила, которые в планировании называются "принципами". Выделяют три принципа планирования - участия, непрерывности и холизма.

Принцип участия подразумевает, что любое подразделение предприятия составляет свой план. Оно свободно в выборе плановых решений, однако имеются два ограничения. Подразделение не должно: отрицательно влиять на другие подразделения;

требовать дополнительных ресурсов. При этом можно использовать две схемы составления планов: по методу "сверху вниз" (детализация плана) и "снизу вверх" (укрупнение плана). Принцип непрерывности предусматривает внесение уточнений в составленный план и его продление. Поскольку при планировании необходимо учитывать прошлое, настоящее и будущее, то непрерывность может выражаться в сочетании планов различной продолжительности, например, текущего (краткосрочного), тактического (среднесрочного), стратегического (долгосрочного). Принцип холизма состоит из двух частей: координации и интеграции. Координация учитывает необходимость взаимной увязки планов отдельных частей или подразделений предприятия. Интеграция предусматривает порядок, при котором планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективно, как планирование во взаимозависимости на всех уровнях.

При реализации принципов планирования должны соблюдаться следующие правила. 1. Связь уровней управления. - Планирование "сверху вниз" (детализация плана) - Планирование "снизу вверх" (укрупнение плана) - Работа без плана (полное делегирование) - Планирование в зоне результата (частичное делегирование) 2. Привязка к календарю. - Объемное планирование по календарным интервалам - Жесткое планирование по датам завершения работ (по особым точкам) - Свободное планирование очередности работ 3. Длина горизонта планирования. - Планирование на один интервал (дискретное планирование) - Скользящее планирование (плановый горизонт больше отчетного периода) - Остаточное планирование (уменьшающийся плановый горизонт) - Гибкое планирование (с выбором планового горизонта) 4. Влияние предшествующего результата. - Планирование с "нуля" (прошлые обязательства пропадают) - "Возвратное" планирование (прошлые обязательства остаются) 5. Переменное планирование. -Планирование по заказам - Планирование по группам продукции - Планирование по технико-экономическим показателям - Комбинированное планирование 6. Связь между объектами планирования. -Планирование по "узкому" месту - Планирование "от выхода к входу" - Планирование "от входа к выходу" - Последовательная "проводка" единиц продукции 7. Потоки планирования:

а)Поток продукции. Сырье, материалы б)Поток затрат. Затраты на сырье, рабочую силу, оборудование Склад готовой продукции Стоимость готовой продукции Производство Себестоимость Доставка покупателям Затраты на реализацию в) Денежный поток, оцениваемый с учетом:

- Объемов продаж - Динамики цен - Торговых и транспортных расходов - Динамики накладных расходов - Цикла жизни продукта - Соотношения прироста доходов и расходов 8. Организация плановой работы. - Специализация плановой деятельности - Разделение процессов планирования и корректировки плана - Разделение нормативного планирования и привязки плана к календарным срокам - Взаимодействие работников через компьютерную систему - Осуществление планирования как части единой горизонтальной структуры предприятия Особо следует выделить краткосрочные планы. Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разрабатываются на уровне предприятия в виде производственной программы на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований, а затем конкретизируются для отдельных цехов на квартал или на месяц. В сущности, такие планы содержат решения о том, как эксплуатировать производственную систему в зависимости от меняющегося рыночного спроса. В задачу краткосрочного планирования в связи с этим входит обеспечение производства продукцией с минимальными затратами. Цехи и подразделения предприятия в процессе краткосрочного планирования формируют собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом их выполнения на каждом рабочем месте. К ним относятся оперативно-календарные планы запуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания. Руководит процессом планирования специальный орган - плановый комитет (отдел), функции которого во многом определяются структурой предприятия, степенью специализации производственных процессов, централизации управления и многим другим. Аппарат, осуществляющий планирование производства, состоит из работников высшего звена и работников функциональных подразделений различных уровней управления. Высшее звено подготавливает решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики, а также выполняет технические, координационные и аналитические функции, участвует в формулировании основных целей и задач. Подготовленные предложения, рекомендации выносятся на совет директоров (или руководителей высшего звена) и после их проработки и одобрения включаются в перспективный план развития производства. План производства продукции разрабатывается в четыре этапа. На первом этапе дается оценка экономической и политической обстановки, в которой действует предприятие, определяются ближайшие и перспективные возможности рынка, позиции конкурентов, потенциал, связанный с выпуском продукции и т.д. На втором этапе формулируются конкретные задачи и утверждаются сроки их решения. К задачам предъявляются достаточно жесткие требования. Задачи должны быть согласованы с руководителями подразделений. На третьем этапе планирования рассматриваются плановые предположения, т.е. ожидаемые характеристики ситуации, в которых должен выполняться план. Четвертый этап планирования связан с выбором наиболее предпочтительного варианта действий, исходя из имеющихся альтернатив. Выбрав одну из альтернатив и скорректировав ее на момент неопределенности, предприятие приступает к осуществлению главного этапа планирования - разработке планов производства продукции, которые впоследствии детализируются. Планы производства продукции разрабатываются как определенные задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работ. Главным принципом разработки плана производства продукции является перспективность, а основными требованиями - эффективность и сбалансированность. Эффективность плана производства продукции означает напряженность, реальность, оптимальность и действенность. Под обеспечением действенности плана развития предприятия понимается:

- обоснованность плановых заданий системой прогрессивных технико-экономических норм;

- необходимость обеспечения ресурсами в заданных пределах;

- обеспечение разработанной системой учета, контроля, стимулирования за его выполнение;

- назначение квалифицированного специалиста, отвечающего за выполнение плана. Обоснованность и реальность плана оцениваются с трех позиций:

- степени прогрессивности применямой нормативной базы;

степени - эффективности разработанных мероприятий по результативным показателям;

- выбора конкретных методов, применяемых для обоснования плановых заданий. В разработке планов на предприятии принимают участие менеджеры различных уровней управления и плановые отделы. При организации системы планирования на предприятии решаются три комплекса вопросов:

- состав и характер специализации органов планирования;

- формы координации работ по планированию;

- характер формализации процессов планирования.

6.2. Организация и порядок разработки плана При административно-командной системе хозяйствования план производства продукции и все планируемые показатели разрабатывались и утверждались вышестоящими организациями. В условиях рыночной экономики предприятия обрели полную самостоятельность. Однако существует отличие формирования плана производства продукции для госпредприятий и негосударственного сектора. Так план производства продукции разрабатывается госпредприятием самостоятельно и, после утверждения, представляется в вышестоящую организацию. Негосударственные предприятия тоже разрабатывают планы самостоятельно, но представляют в вышестоящий орган сведения только об основных направлениях своей деятельности. При разработке планов используется следующая информация: новые оптовые и закупочные цены;

новые тарифы;

договорные и свободно складывающиеся на рынках цены;

система налогообложения, налоговые льготы и экономические санкции;

порядок кредитования;

порядок осуществления внешнеторговых финансовых операций;

лимиты государственных централизованных капитальных вложений и основных видов материально-технических ресурсов. Структура и содержание плана производства продукции зависит от уровня планируемых звеньев, объектов и продолжительности периода, на который составляется план. Содержание плана производства продукции должно обеспечивать и обосновывать логичность всех его разделов, т.е. должна быть построена последовательная логическая цепочка;

включены основные показатели, регламентирующие работу предприятия;

выделены определенные виды лимитируемых ресурсов. Производственный план содержит следующие разделы:

- исходные данные для планирования;

- портфель заказов;

- план производства и реализации продукции;

- материально-техническое обеспечение;

- план по труду и заработной плате;

- организационно-технические мероприятия;

- финансовый (бюджетный);

- охрана окружающей среды;

- внешнеэкономические связи. Особое место занимает раздел формирования портфеля заказов. Портфель заказов формируется отделами сбыта на основе полученных заявок, составленных договоров. Полученные заявки распределяются по срокам выполнения в такой последовательности:

- текущие заказы, обеспечивающие бесперебойную работу, которые подкрепляются договорами;

- среднесрочные заказы, со сроком исполнения 1-2 года и более;

- перспективные заказы, со сроком исполнения 2-5 лет., - структура плана производства представлена на рис.3.

Портфель заказов План материального обеспечения План по труду и заработной плате План производства и реализации продукции План по инвестициям и новой технике Финансовый план Потребители продукции РИС 3.Структура плана предприятия.

Важнейшим моментом при формировании портфеля заказов является анализ заказов, который включает:

- оценку сделанных предложений – вид деятельности заказчика, вид предполагаемых услуг, финансовые условия, этапы проведения переговоров и т.д.;

- определение возможного успеха среди конкурентов, по данным маркетингового анализа и количеству программ в среднесрочной перспективе;

- анализ состояния рынка в среднесрочный период с учетом ассортимента и объема продаж, сегментации рынка, прогноза развития спроса;

- обоснованность целей и стратегии работы на рынке в соответствии с целями и стратегиями предприятия. На основании заключенных заказов определяются:

- прямые издержки производства;

- потребность в рабочей силе;

- количество производственных часов на каждый заказ;

- предполагаемые сроки выполнения;

- потенциал каждого производственного заказа. Чем лучше сформирован портфель заказов (функция отдела сбыта), чем точнее сформулированы прогнозы производства и сбыта (плановый, производственный, снабжения и маркетинга) и чем выше доля реальных заказов по сравнению с прогнозом, тем конкретнее производственная программа.

Для разработки проекта плана производства специалистами по планированию кроме маркетинговых прогнозов необходимо располагать сведениями о:

- наличии и структуре производственных мощностей;

- численном и профессиональном составе кадров;

- финансовых средствах;

- наличии и потреблении оборотных средств. Разработке проекта плана производства предшествуют предварительные этапы работы. Первый этап начинается с обстоятельного анализа хода выполнения текущего плана и разработки мероприятий по устранению потерь используемых ресурсов. Второй этап - работа с поставщиками и потребителями. Третий этап - определение объема, номенклатуры, ассортимента продукции и комплектующих узлов и материалов. Четвертый этап - заключение договоров с поставщиками и согласование с потребителями предварительных объемов, сроков поставки, технических условий. Пятый этап - определение объема новой продукции и снятие с производства устаревшей, неконкурентоспособной продукции. Шестой этап - оценка проекта плана. Оценку проекта плана дают работники аппарата управления. Процесс оценки включает следующие виды работ:

- анализ проекта плана на соответствие целям и задачам предприятия;

- взаимосвязь всех расчетных плановых показателей и их увязка;

- анализ включенных в план технических решений, аттестации продукции;

- анализ взаимодействия всех систем управления;

- оценка уровня напряженности плана с учетом использованных производственных мощностей и качества выпускаемой продукции;

- корректировка и полная сбалансированность материальнофинансовых ресурсов и сроки исполнения. Если предприятие ориентировано на высокую степень автоматизации планово-учетных работ, то часто используют компьютерный программный модуль, с помощью которого формируют план производства несколькими способами:

- по сумме договоров на поставку продукции;

- по сумме производственных затрат;

- по результатам прошлого распределения;

- исходя из поквартальной разбивки годового плана пропорционально количеству рабочих дней в месяце. Модуль позволяет формировать производственные заказы, оценивать объем полуфабрикатов, определять потребность в сырье, материалах, покупных комплектующих, трудозатратах. Программный модуль автоматизирует все функции расчета фактических затрат за определенный период. Функционирование модуля возможно при объединении работающего модуля 'Технико-экономическое планирование" и бухгалтерского комплекса "Галактика". Закон Российской Федерации "О поставках продукции для федеральных государственных нужд" определяет правовой и экономический механизмы формирования, размещения и исполнения на контрактной (договорной) основе заказов на покупку и поставку продукции предприятиями, организациями и учреждениями, расположенными на территории РФ, независимо от форм собственности. Федеральные государственные нужды — это потребности в продукции, необходимой для решения задач жизнеобеспечения, обороны и безопасности страны, для реализации федеральных целевых программ и межгосударственных целевых программ, в которых участвует РФ. Федеральные целевые программы финансируются за счет средств федерального бюджета, средств бюджетов субъектов РФ, а также за счет привлечения средств внебюджетных источников. Правительство РФ для выполнения работ утверждает государственного заказчика. Государственным заказчиком может быть федеральный орган исполнительной власти, федеральное казенное предприятие или гос. учреждение. Госзаказчик заключает государственный контракт (договор) с предприятиями-поставщиками. Продукция, поставляемая по государственному контракту, должна соответствовать требованиям государственных стандартов и особым условиям, установленным этим контрактом. В портфель заказов плана предприятий в первую очередь включаются изделия, предусмотренные госзаказом. Далее включаются заказы потребителей и заключенные договора о поставках, которые формируются путем установления прямых длительных связей. Договорные связи устанавливаются на договорных началах без лимитов и фондов. На основании всех поступивших заявок от потребителей отдел сбыта представляет развернутую номенклатуру (номенклатурный план) в планово-диспетчерский отдел на планируемый период. Из отдела технической документации необходимое количество экземпляров номенклатурного плана поступает в планово-экономический отдел и, после окончательного согласования и утверждения, номенклатурный план доводится до исполнителей. Номенклатурный план кроме перечня продукции с указанием количества содержит сроки выпуска продукции с целью своевременного выполнения поставок продукции потребителям. В условиях жесткой конкуренции в планировании наметались следующие тенденции: сокращение срока разработки планов, повышение качества планов за счет увеличения количества соблюдаемых принципов планирования, применения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.

6.3. Особенности разработки оперативно-календарных планов (ОКП) Технологические процессы являются материальной основой текущего планирования, предусматривающего составление краткосрочных и оперативных планов. Каждый производственный цех осуществляет оперативное планирование, формируя собственные производственные программы и задания участкам, бригадам с учетом возможности их выполнения на каждом рабочем месте. Разрабатываются оперативно-календарные планы запуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания. Оперативно-календарный план определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска партий изделий по дням недели, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования и используется как основной документ для разработки сменно-суточных заданий, которые представляют собой заключительный этап оперативного планирования в цехе. В сменно-суточном задании перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимых для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним цехах. На основе данных оперативного учета и контроля осуществляются определенные корректирующие действия. Процесс разработки сменного задания является одновременно и процессом регулирования производственной деятельности. Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запускавыпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования. В отличие от крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей, здесь речь идет о деталях, производство которых в каждом планируемом месяце может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен либо требованиям сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется периодичность ее запусков в обработку или число запусков. Для каждой партии деталей число запусков может быть различным: от единицы и более. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партий деталей одного наименования. Затраты времени на переналадку оборудования при переходе от обработки одной партии деталей к другой должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей за одними и теми же станками. Иногда для сокращения простоя станка устанавливают определенную последовательность подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятость рабочих. Чтобы свести к минимуму простои оборудования и рабочих применяют многостаночное обслуживание. Если в цехе обрабатываются все или основные виды деталей, то их можно разделить на ведущие и комплектующие. Ведущие детали отличаются от других наиболее длительным технологическим циклом обработки и служат основой для сборки отдельных сборочных соединений и изделий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполнялись без задержек. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях на центральный склад готовых изделий предприятия. Деталь - предмет, который не может быть разделен на части без разрушения его. Сборочная единица (узел) - разъемное или неразъемное соединение нескольких деталей. Комплект - соединение нескольких сборочных единиц и деталей. Партия - количество одинаковых предметов, обрабатываемых или собираемых на операции непрерывно. Чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей, необходимо знать очередность их запуска. Она зависит от заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях. Чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, т.е. время, необходимое для обработки партии деталей, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот. Очередность запуска может быть выражена рядом чисел, каждое из которых характеризует обеспеченность процесса сборки изделия данной деталью в днях к моменту выхода из обработки очередной партии. Каждое из этих чисел отражает очередность запуска партии деталей в обработку. Определение показателей очередности является одним из основных элементов разработки ОКП. ОКП разрабатывается на основе подетальнеой производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки. ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно, применительно к партии деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска;

Pages:     || 2 | 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.