WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Вергилес Э.В.

Менеджер: психология управления Москва, 2003 УДК ББК В 65 65.290-2 311 Вергилес Э.В. Менеджер: психология управления:. / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права - М., 2003. - 36 с.

© Вергилес Э.В., 2003 © Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 2 Содержание:

Введение 1. Требования, предъявляемые к менеджеру 2. Различия между понятиями «руководство» и «лидерство» 3. Функции руководителя 4. Стили руководства в системах управления 5. Типы руководителей 6. Методы психологического воздействия на подчиненных 6.1. Убеждение 6.2. Приемы аргументации 6.3. Внушение 6.4. Манипулятивные тактики 6.5. Использование манипулятивных тактик в деловой беседе 7. Заключение 8. Список используемой литературы 4 5 10 12 15 17 19 19 23 26 29 30 35 36 3 Введение.

Такие термины как "менеджмент", "менеджер", быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный запас, заменив почти полностью термины "управление", "управленческая деятельность", "руководитель", "директор". Вообще, "управление" это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер. Для начала дадим определение "менеджмента". Этот термин пришел к нам от американского слова management, что в переводе означает все то же управление. Соответственно менеджмент - это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций. Японская школа менеджмента гласит, что менеджмент - это стимулирующий элемент социальных изменений и пример значительности социальных перемен. А европейская школа дает определение менеджмента, как собирательного от менеджеров - определенной категории людей, социальной слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Русская школа сужает это понятие до того, что менеджмент является функцией управления исключительно людьми в различных организациях. Однако нельзя забывать, что менеджмент - это, прежде всего и творчество, основанное на определенных принципах. Все же все определения схожи и включают в понятие "менеджмент" следующее:

- изучение рынка (спроса, потребления), т.е. маркетинг и прогнозирование;

- производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;

- управление персоналом, следовательно знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели. Но, несомненно, главной функцией менеджмента было и остается - достижение поставленных целей. В мелких фирмах эту роль может выполнять сам директор, а в крупных - менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора, потому что не секрет: чтобы эффективно управлять, необходимо специально этому учиться. Так что менеджер порой является важнейшей фигурой на фирме. Так в 1981г. компания "Крайслер" пригласила на должность высшего управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки состояла в том, что "Крайслер" в 1980г. понес убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на гране банкротства. Ли Яккока в то время занимал 1-ое место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились, т.к. Ли Яккока никак не соглашался на переход в "Крайслер" несмотря на фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах его управления на "Крайслере". Пока эти права не были гарантированы, Ли Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов, на "Крайслере" согласились с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающему, как вывести компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За три года после упадка "Крайслер" достиг наивысшего уровня производства и качества автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985г. от года к году стал отвоевывать дополнительную долю американского и мирового рынка. На этом примере видно, как, порой, важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом деле. Рассмотрим основные принципы, законы и приемы, которые могли бы помочь будущим менеджерам.

1. Требования, предъявляемые к менеджеру.

Понятие "менеджер" имеет очень широкое значение и употребляется применительно к:

- организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

- руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

- руководителю по отношению к подчиненным;

- администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др. В мировой практике принято различать менеджеров трех уровней:

- низшего;

- среднего;

- высшего. В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена - устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена - постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка. Так уж заведено, что если какое-то предприятие не удается, то винят во всем руководителя, а если фирма достигает успеха, то этот успех принадлежит исключительно сотрудникам данной организации. Однако, можно перечислить общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня. Итак, требования можно разделить на 6 основных блоков: 1. Знание специальности:

- знание технологии производственного процесса и его функционирования;

- знание теории менеджмента, основных законов и приемов;

- знание общей экономической теории;

- знание теории маркетинга;

- а также общая эрудиция по специальности;

- знание науки психологии (очень важно при работе с людьми);

2. Личные качества:

- умение быть в форме;

- выносливость в состоянии неопределенности и стресса;

- выдержка в любой конфликтной ситуации;

- коммуникативность;

- умение слушать;

- интуиция;

- приспособляемость к ситуации;

- восприимчивость критики, самокритичность;

- уверенность в себе;

- авторитетность;

- стремление к успеху и готовность работать для этого;

- возраст и внешние данные;

- сила воли;

3. Личные способности:

- умение убеждать, пробивать свои идеи (харизма);

- умение распределять обязанности и давать четкие указания;

- умение стимулировать и мотивировать работников;

- легкость в общении, тактичность и дипломатичность;

4. Интеллектуальные способности:

- ум и рассудительность;

- творческий потенциал;

- умение принять нужное решение;

- логическое, структурное, системное мышление;

- интуиция;

5. Рабочие приемы:

- рациональность и системность в работе;

- умение максимально концентрироваться;

- умение принятия решений и снятия проблем;

- самоменеджмент;

- умение выражать свои мысли, вести переговоры;

6. Физические возможности:

- активность и подвижность;

- энергичность;

- сила и здоровье. Личность руководителя, его опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями. Но требования и качества личности руководителя нельзя рассматривать отдельно от рода его деятельности. Так, например, некоторые качества, встречающиеся при анализе деятельности руководителей производства, отсутствуют в характеристиках руководителей научных коллективов, и наоборот. Кроме того, взаимные соответствия личности руководителя и его деятельности характеризуются определенной динамикой. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя и его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих. Однако сказанное не исключает возможности и необходимости определить в самом общем виде те требования, которым должен соответствовать руководитель любого управленческого ранга в различных социальных организациях. Итак, рассмотрим еще раз основные свойства руководителя: 1. Социальная направленность деятельности. Руководитель как официальное лицо должен хорошо знать законодательные, нормативные акты, которые регламентируют деятельность социальных организаций. Он должен хорошо понимать основные тенденции в развитии современной политики, экономики, права и других сфер жизни государства. 2. Высокая компетентность в определенной профессиональной деятельности в соответствии с профилем руководимого коллектива (политика, наука, производство, правоохранительная система и др.), так как руководитель не вообще управляет людьми, а управляет их деятельностью по решению профессиональных задач. Однако в силу своей работы, связанной с организацией людей, руководитель должен владеть системой знаний и в ряде смежных областей: современной экономики, права, философии, педагогии, психологии и др. Такие руководители умеют общаться с людьми, соединяя слово и дело. Они часто ставят цели деятельности, умеют их обосновать, заставить людей верить в необходимость их достижения. 3. Организаторские способности. Одно из основных качеств руководителя - умение организовать совместную работу людей. Однако совмещать решения организационно-технических задач с людьми не так просто. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиться исполнения этого от других. Это самый легкий, но самый бесперспективный путь, поскольку самому всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчиненные отвыкли от самостоятельности, не могут или уже не хотят самостоятельно принимать решения. А между тем в настоящее время одна из центральных задач, которую приходится решать руководителям в своих коллективах, -это создать условия для проявления активности, инициативы, творчества людей, развития их активной мотивации. В ряде исследований показано, что организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности:

- способность отражать с достаточной полнотой психологию управляемой группы в ходе решения совместных задач;

- практическая направленность ума - овладение знаниями и умениями в области практической психологии, готовность применять их в процессе решения организаторских задач;

- психологический такт - наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми;

- наличие энергичности - способность заряжать своей энергией организуемых людей;

- требовательность - способность предъявлять к людям адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;

- критичность - способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей;

- склонность к организаторской деятельности - потребность в ней. 4. Высокие моральные качества: справедливость и объективность в оценке сотрудников, гуманность, чуткость, тактичность, честность. Не только в плане своей деловой компетенции, но и в своих моральных качествах руководитель должен быть образцом для подчиненных. Ошибочно было бы ограничивать общение с подчиненными только служебными вопросами. Надо интересоваться их личными проблемами, семьей, бытовыми условиями, здоровьем, мнением сотрудников по различным вопросам, внимательно выслушивать их, даже если их мнение кажется ошибочным. Характер руководителя проявляется в стиле руководства, ибо он служит также эталоном поведения для подчиненных. Поэтому так важно учитывать свойства характера при назначении человека на руководящую должность. Работник производственных коллективов считают, что трудно и неприятно работать с руководителем, если он не уравновешен, груб, несправедлив. Это значительно снижает производительность труда. 5. Эмоционально-волевые черты характера: целеустремленность, принципиальность, настойчивость, решительность, дисциплинированность, увлеченность, способность показать эти качества своим подчиненным и вести их за собой. Волевые качества человека издавна считались основными его умениями управлять. Сократ, например, считал, что главное достоинство руководителя - уметь повелевать людьми, а главными врагами руководителя являются чревоугодие, лень, страсть к вину, слабость к женщинам. К волевым качествам можно отнести самокритичность, необходимую для осознания своих слабостей, и самоконтроль, необходимый для их подавления. Важную роль в структуре этих качеств занимает чувство ответственности, которое руководитель должен постоянно испытывать, за моральное и физическое состояние своих подчиненных, за результаты деятельности руководимого им коллектива. 6. Интеллектуальные способности: наблюдательность, аналитичность мышления, способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности, оперативность и логичность памяти, устойчивость и распределенность внимания. Руководитель должен постоянно пополнять и обновлять свои знания и уметь творчески, оперативно использовать их в часто изменяющихся, иногда экстремальных ситуациях, характерных для его не стандартной деятельности. Так, А.В. Суворов считал, что знания в памяти полководца должны быть систематизированы, как бы разложены по ящикам так, чтобы их можно было быстро отыскать и использовать в определенной ситуации. Наполеон высоко ценил ум, но считал, что люди имеющие много ума и мало характера меньше всего пригодны для военной профессии, ибо для этого нужно иметь больше решительности и меньше размышлять. Существует мнение, что люди, обладающие высоким творческим интеллектом предпочитают работать в уединении. Люди средних способностей более склонны к работе в коллективе, к руководству людьми. В сложных современных условиях у человека, претендующего на руководство, должно быть высоко и гармонично развиты характерологические и интеллектуальные свойства. 7. Умение поддерживать свой авторитет. Авторитет основан на:

- занимаемом руководителем официальном статусе (должность и власть);

- признании его превосходства и права принимать ответственные решения в условиях совместной деятельности. Настоящим авторитетом пользуется руководитель - лидер, так как в его поведении присутствуют оба свойства. 8. Имидж руководителя - важная составляющая его авторитета. Понятие имиджа отражает современные требования к внешнему облику руководителя, который не только общается с подчиненными, но и осуществляет функцию представительства руководимой им группы перед лицом других социальных организаций. Поэтому внешность руководителя, культура речи, манеры - все это элементы его имиджа. В современных условиях существуют имиджмейкеры, которые создают облик руководителя, формируя этот облик в соответствии с ожиданиями публики. 9. Крепкое здоровье. Деятельность современного руководителя характеризуется чрезвычайно высоким нервным и физическим напряжением. Причинами профессиональных заболеваний руководителей становятся повышенная нервная возбудимость, нарушение сна, сердечно-сосудистые расстройства. Поэтому считается, что, каким бы сильным ни был человек, его здоровья на управляющей должности хватит не более чем на 8 лет. Но многие руководители относятся к своему здоровью пренебрежительно, стремясь показать коллективу пример служебного рвения, не учитывая, что их здоровье является фактором, который в значительной мере определяет эффективность деятельности руководимых ими коллективов. Кроме того, что руководитель должен вести здоровый образ жизни, он должен проходить систематические медицинские обследования. Ведь здоровье высококомпетентного, опытного руководителя - это не только его личное достояние, но и общественная ценность для коллектива, организации и государства. Важной проблемой является отбор и аттестация руководящих кадров. Задачи изучения свойств личности руководителей, их психологической пригодности к выполнению сложных функций управления людьми приобретают особую значимость в современных условиях выделения социальной теории управления (менеджмента) как особой прикладной области психологии. Наиболее обоснованные пути оценки личности руководителя состоят в использовании комплекса методов, среди которых следует выделить:

- наблюдение и анализ конкретной деятельности руководителя;

- опрос - анкетирование для выявления самооценки менеджера и его оценки группой;

- естественный эксперимент (деловые, ролевые игры);

- экспертные оценки специалистов по управлению;

- психологическое тестирование с использованием интеллектуальных личностных и профессиональных тестов;

- социметрия с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;

- биографический метод (изучение документации, анализ личности). Известно, что личность есть сложная система разнообразных свойств, поэтому применение одного метода, даже такого, как тестирование, не может дать правильного прогноза относительно пригодности человека к выполнению руководящих функций. В свете последних лет требования, предъявляемые к личности менеджера, значительно повысились. Мировая практика подготовки и переподготовки менеджеров включает активные методы обучения. В процессе решения экспериментальных задач члены группы устанавливают определенные взаимоотношения, благодаря чему определяется ролевая дифференциация людей:

- лидеры, способные руководить, организовать и направлять действия всей группы, показать личный пример;

- коллективисты, заботящиеся об успехе всей группы;

- индивидуалисты, предпочитающие работать изолированно;

- лица, способные быть только ведомыми. Использование таких активных методов способствует ускорению адаптации руководителей к изменяющимся условиям труда или работы на новом месте, позволяет более обоснованно устанавливать организаторский потенциал претендентов на определенную руководящую роль оказывает помощь руководителям в организации своей деятельности и самовоспитания. А вот конкретно, что должен и чего не должен делать опытный менеджер: 1. Руководитель – это управляющий, а не погонщик, поэтому он должен:

- вести коллектив, а не погонять;

- полагаться на кооперацию и содействие сотрудников, а не только на свою власть;

- держать сотрудников в курсе дел, заинтересовывать их в решении проблем, а не решать все самому;

- говорить «мы», объединяя себя с коллективом, а не говорить всегда «я»;

- подавая пример приходить вовремя, а не требовать этого только от других;

- исправлять свои ошибки, а не искать ответственных за них. 2. Для руководителя необходима вера в свое дело, смелость, целеустремленность, решительность и умение показать эти качества своим подчиненным. 3. Должен уметь ценить время подчиненных. 4. Быть строгим и требовательным, но не придирчивым. 5. Должен уметь принимать критику и критиковать, а также уметь поощрять и наказывать. 6. Быть приветливым и тактичным, иметь чувство юмора. 7. Уметь вести дебаты и переговоры.

А вот несколько конкретных советов по управлению подчиненными, которыми должен руководствоваться каждый менеджер: 1. Твоя задача - вести общую техническую политику и решать ежедневно возникающие проблемы. 2. Будь внимателен к критике и предложениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают. 3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно. 4. Имей бессрочное терпение. 5. Будь справедлив, особенно в отношении подчиненных. 6. Будь вежлив, никогда не показывай своего раздражения. 7. Будь краток, говори понятно и четко. 8. Всегда благодари подчиненных за хорошо выполненную работу. 9. Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица. 10. Никогда не делай того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни. 11. Выбор и обучение умного подчиненного - всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим. 12. Не спорь по мелочам, ибо мелочи только затрудняют работу. 13. Не бойся, что твой подчиненный способнее тебя, а гордись им. 14. Никогда не применяй своей власти до тех пор, пока все средства не использованы. Но в этом случае применяй ее в максимально возможной форме. 15. Если твое распоряжение оказалось ошибочным, признай свою ошибку. 16. Всегда старайся, во избежание недоразумений, давать распоряжения в письменной форме.

2. Различия между понятиями руководства и лидерства.

Успешное функционирование группы в целом, как и успешность деятельности каждого из ее членов, требует значительных усилий по их организации, определению целевой направленности, координации действий индивидов и группы, т. е. нуждается в управлении. Поэтому одним из важных аспектов разделения труда в коллективах является деление людей на руководителей и руководимых. Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство, которое заметно уже в самой терминологии. Руководитель — это ведущий за руку, лидер (от англ. leader — ведущий). В то же время эти понятия существенно различаются, так как руководитель в большей мере выражает свои официальные полномочия в управлении коллективом, а лидер выражает неофициальные тенденции межличностных отношений в группах, хотя иногда эти две формы управления соединяются в одном лице. Интенсивная разработка социально-психологических проблем управления учебными и трудовыми коллективами, воинскими и правоохранительными подразделениями началась с 20-х гг. XX в. и к настоящему времени по этим вопросам имеется очень большой объем исследований в зарубежной и отечественной психологии. Зарубежные исследователи раскрыли многие специфические феномены и факторы процессов управления людьми, однако в большинстве случаев они сводят проблему к лидерству, т. е. переводят ее в чисто психологическую плоскость. Отечественные исследователи (начиная с В. М. Бехтерева и А. С. Макаренко) связывали вопросы управления людьми как с проблемой социально-экономического, так и социально-психологического плана, фиксируя внимание не только на их сходстве, но и их специфике. Поэтому в отечественной социальной психологии достаточно четко выражена специфика понятий руководства и лидерства. Наиболее четко эти понятия раскрыты Б. Д. Парыгиным, обратившем внимание на следующие основные различия между ними в плане их взаимосвязей с неофициальной и официальной структурой группы: 1) лидерство в основном связано с регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководство является средством регулирования отношений в рамках официальной социальной организации;

2) лидерство представляет собой главным образом феномен микросреды, а руководство - элемент макросреды, отвечающий системе доминирующих в ней социальных отношений;

3) лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, руководство же представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой сверху деятельности социальных организаций и институтов;

4) в отличие от лидерства, руководство - это явление более стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов группы;

5) процесс руководства характеризуется применением гораздо более определенной системы различных санкций, чем это имеет место в лидерстве;

6) процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства;

7) деятельность лидера протекает преимущественно в рамках микроструктуры малой группы, сфера же действий руководителя гораздо шире и охватывает различные уровни социальной системы, на которых он, в частности, представляет малую группу. 8) лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, в то время как руководство - это преимущественно социальная характеристика формальных отношений в группе, прежде всего в плане распределения ролей управления и подчинения. Следует отметить также различия этих понятий в их связи с правовыми полномочиями. Руководство представляет собой процесс правовой организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, который осуществляется руководителем как представителем социального контроля и власти. Руководитель имеет официальные полномочия, назначается и освобождается от должности вышестоящими социальными структурами. Он всегда включен в иерархическую цепочку официальных отношений, начиная с министерства и кончая первичными подразделениями, и в этой цепи он одновременно выступает как руководитель по отношению к нижестоящим и как подчиненный по отношению к вышестоящим. Лидерство — это процесс внутренней социально-психологической организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, который осуществляется лидером как субъектом спонтанно формирующихся в межличностных отношениях групповых норм и ожиданий. Члены группы сами делегируют лидера на его неофициальный пост, оценивая его знания, опыт и личностные качества, но члены группы могут и лишить его этих полномочий без официальных решений, если он не оправдывает их ожиданий. Исследователи отмечают и известную относительность различий лидерства и руководства, констатируя наличие диалектической взаимосвязи и взаимопроникновения этих феноменов управления. Так, руководитель может одновременно выступать в роли неформального лидера;

лидерство при определенных условиях способно перерасти в официальное руководство. Соединение функций руководителя и лидера характерно для коллектива высшей формы организации группы, поскольку в этих условиях одно и то же лицо выступает как санкционированный сверху руководитель и как импонирующий, эмоционально привлекательный для всех лидер, если он показывает высокую психологическую совместимость с членами группы. В определенных условиях наблюдается и значительная общность задач, решаемых руководителем и лидером, что сближает содержание реализуемых ими функций. Чем сложнее и ответственнее в социальном плане решаемые группой задачи (деловые, воинские, правоохранительные), тем больше сближение руководителя и лидера. Сходство феноменов руководства и лидерства усматривается и в том, что в каждом из них как бы схватывается «вертикальный срез» соответствующих официальных и неофициальных отношений в группе, представленный позициям доминирования и подчинения. Следует отметить, что управленческие отношения между руководителями и подчиненными не сводятся только к отдаче распоряжений, с одной стороны, и только их исполнения, с другой. Руководителя и руководимых связывают отношения коллективизма, обусловленные совместной трудовой деятельностью и единством социально значимых целей, т. е. определенные межличностные отношения. Резюмируя, следует подчеркнуть, что сходство и основное различие между руководителем и лидером состоит в следующем. Взаимодействие субъекта и объекта руководства осуществляется в системе административно-правовых отношений той или иной официальной организации. Что же касается взаимодействия субъекта и объекта лидерства, то оно может происходить как в системе административноправовых, так и начально-психологических связей между сотрудниками, если первые являются необходимым признаком любой официальной организации, то вторые возникают спонтанно, как следствие взаимодействия людей и в официальных, и в неофициальных организациях. Поэтому в одном и том же взаимодействии двух членов коллектива иногда можно наблюдать одновременно отношения руководства, и отношения лидерства, а иногда только один из этих видов отношений.

3. Функции руководителя.

Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности. При классификации функций руководителя используются различные критерии. Так, один из основоположников теории управления и научной организации труда А. Файоль в основу классификации функций управления положил последовательные стадии управленческого цикла и выделил следующие элементы «административных операций»: предвидение, организация, распорядительства, согласование, контроль. В работах ряда отечественных психологов при рассмотрении функций руководителя в соответствии с этапами управленческого цикла дается более расширенный перечень этих функций. Ю. А. Тихомиров относит к этим функциям организацию управляющей системы, выбор целей, прогнозирование, планирование, информацию, решение, организационную и массовую деятельность, контроль, оценку эффективности управлениях. В. Г. Афанасьев называет следующие управленческие функции: выработка и принятие управленческого решения;

организация;

регулирование и коррегирование;

учет и контроль;

сбор и преобразование информации. Современные исследователи берут в основу классификации функций уже не отдельные циклы управления производством, а всю структуру деятельности руководителя в коллективе. При этом руководитель рассматривается не только в рамках своей административной роли, но также с учетом всего многообразия его социальных, социально-психологических и воспитательных обязанностей. В этой связи к перечню функций руководителя добавляются и такие, как организаторская деятельность, которая заключается в интеграции личностей в коллектив и коммуникации, состоящей в установлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Выделяется также педагогическая (воспитание и обучение) функция руководителя (Л. И. Уманский). Е. С. Кузьмин и его последователи включают в перечень функций экспериментально-консультативную, представительскую и психотерапевтическую. Многие авторы справедливо указывают на то, что все указанные функции управления коллективами осуществляются не порознь и последовательно, а параллельно и одновременно. Основные функции руководителя могут быть охарактеризованы следующим образом: 1. Функции административно-организационные. Руководитель, в соответствии с официально представленными ему правами и обязанностями, должен координировать индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу. Он распределяет обязанности между сотрудниками, контролирует процесс выполнения заданий, оценивает результат и сам несет ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями. 2. Функции стратегические, связанные с постановкой целей, выбором методов их достижения. Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию, предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, от результатов деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать большой объем профессиональной информации в своей памяти. К функциям данного вида добавляются также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения. По своей сути функция планирования отвечает на три основных вопроса: — На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)? — Куда мы хотим двигаться, какие тактические задачи решать? — Какими средствами мы собираемся это сделать? Планирование — это не одноразовое действие, а постоянный процесс в работе руководителя. План не должен становиться догмой, а постоянно согласовываться с реальностью. 3. Экспортно-консультативные функции. В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро утрачивает авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера. Компетентный руководитель обладает подлинным авторитетом, становится подлинным лидером и создает творческий коллектив учеников и соратников. 4. Коммуникативные функции. Руководитель является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей только в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое другое влияние, кроме официального, должностного. 5. Воспитательные функции. Принимая решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель одновременно с этим обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Он воспитывает их личным примером своего отношения к делу, профессиональной компетенцией, обучением. Функция воспитания включает в себя и дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нарушают нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть и его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас». В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. В прежние времена для формирования мотивации руководители использовали либо принуждение и угрозы, либо награды, в частности, денежное поощрение. Согласно теориям мотивации, которые базировались на концепции «экономического человека» А. Смита, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня их деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен также интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе. К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую функцию. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, предотвращать стрессовые состояния. Эмоциональная сторона управления коллективом в значительной степени влияет на его жизнедеятельность и психологический климат. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликты, профилактировать депрессивные состояния подчиненных. 6. Функция представительства. Руководитель — официальное лицо, представляющее группу во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов группы, по его поведению судят о группе в целом. Поэтому руководитель-лидер должен отвечать высоким стандартам общественного поведения. Он должен хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, мимикой и пантомимикой, культурой речи. Важно также при этом умение правильно одеваться, учитывая свою внешность и возраст, а также ситуацию общения. Желательна приятная внешность, которая в значительной мере зависит от художественного вкуса и манер. Соблюдение этих требований способствует формированию достойного «имиджа» — образа руководителя-лидера, которым может гордиться группа и могут уважать все окружающие. Руководитель должен постоянно помнить, что он выражает честь, ум и волю всей группы. Указанные выше функции управления в большей или меньшей степени активности и ответственности присущи всем руководителям, независимо от их ранга. Поскольку организация состоит из подразделений, решающих конкретные задачи, кто-то должен координировать работу этих подразделений, направляя их действия на достижение общих целей. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

4. Стили руководства в системах управления.

Руководитель на всех уровнях сложной иерархической системы управления социальными организациями выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность и продуктивность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности каждой конкретной производственной группы. Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.Руководители могут использовать различные методы и средства для принятия решений, для воздействия на своих подчиненных, координации их действий, оценки эффективности, а также поощрения и наказания. Стиль управления — это определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля руководства детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов. К объективным факторам можно отнести такие, как содержание выполняемой деятельности (например, производственной, правоохранительной, воинской и др.), мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение (например, в экстремальных ситуациях), иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация и др. К субъективным факторам следует отнести типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений. Вслед за Куртом Левином, психологи различают три основных стиля руководства: автократический, демократический, либеральный. Они различаются порядком распределения обязанностей, методами разработки и выполнения решений, формами контактов руководителей с исполнителями, контроля за их деятельностью. В чем же конкретно проявляется специфика каждого из стилей руководства? 1. Автократический (авторитарный, директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а только как исполнителей своей воли. Он держит всю власть в своих руках;

требует дисциплины и идеального порядка;

берет на себя всю ответственность за результаты деятельности;

держится отчужденно от рядовых исполнителей. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический климат в группе. Такой руководитель желателен для деятельности, связанной с высшей социальной ответственностью (например, президент), с решениями сложных задач в экстремальных условиях правоохранительной и воинской деятельности (примером такого типа руководителя может быть маршал Г. К. Жуков). Руководитель такого типа оптимален там, где необходимо принимать быстрые решения, где нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений. К авторитарному стилю руководства тяготеют преимущественно люди холерического темперамента, хотя в виде исключения этот стиль могут усваивать сангвиники и флегматики. 2. Демократический (коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»;

заботится о развитии личной деловой инициативы подчиненных;

контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Такой стиль бывает оптимален в некоторых видах производства, управлении учебными заведениями, творческими коллективами, порождая более теплый психологический климат в коллективе. К коллегиальному стилю управления наиболее пригодны люди сангвинического, реже — холерического темперамента. 3. Либеральный (разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителям. Руководитель-либерал допускает полную свободу действий своих подчиненных в пределах их функциональных обязанностей. Такой стиль допустим в творческих коллективах (артистов, сотрудников вузовских кафедр, в НИИ и т. п.), где он может выступать опытным консультантом, поощряя творчество подчиненных. Дисциплина в таком коллективе поддерживается в основном за счет сознательности и самоорганизации сотрудников, ценящих его как лидера — «генератора идей». Он тактичен, застенчив, несамоуверен, доверчив, неконфликтен;

умеет создать теплый эмоциональный климат в группе;

иногда идет на поводу у подчиненных, не требователен к ним;

чувствует себя более уверенно, если имеет энергичного секретаря и деловых заместителей. Если руководительлиберал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать конфликтов, действовать по указанию сверху, не проявлять инициативы. Такой стиль управления не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди меланхолического темперамента, а также флегматики и в меньшей мере сангвиники. Стиль управления - это не только совокупность определенных методов, избираемых руководителем, но это еще и влияние его индивидуальности. Поэтому стиль управления всегда субъективен, хотя проявляется объективно в определенных формах деятельности. Метод и стиль можно сравнивать с нотами и манерой исполнения музыкального произведения, ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему. Разные стили руководства взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы. Влияет также уровень управленческой иерархии, на основе которого функционируют руководитель и связанная с этим уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на высших уровнях иерархии более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на более низких уровнях руководитель (например, бригадир рабочей группы) вступает с подчиненными в разнообразные неформальные отношения, деловые и личные контакты здесь более тесны, поэтому преобладает коллегиальный стиль управления. Эффективность руководства оценивается по таким показателям: — производительность труда руководимого коллектива;

— успешность решения профессиональных задач;

— психологический климат в коллективе;

— здоровье сотрудников, наличие травматизма;

— текучесть кадров. Большинство специалистов считают, что в производственных и учебных коллективах наиболее эффективным оказывается демократический (коллегиальный) стиль руководства, так как при этом создается наиболее благоприятный психологический климат. В практике управленческой деятельности встречаются и другие стили руководства, выделяемые по ряду факторов, помимо указанных выше. Так, по фактору методов руководства, выделяют такие стили, как контактный, дистанционный, делегирующий, проблемный, целепостановочный. Руководитель контактного стиля, в отличие дистанционного, отдает преимущество непосредственному общению с исполнителями. Делегирующий стиль предполагает передачу подчиненным части полномочий начальника. Проблемный стиль поощряет инициативу, самостоятельность мышления подчиненных, ставя перед ними проблему в общем и нацеливая на самостоятельный поиск ее решения. К этому стилю близок целепостановочный, когда руководитель определяет цель, предоставляя подчиненным полную свободу в выборе путей и методов ее достижения. Эти стили также могут совмещаться как элементы стиля деятельности, — отдельных руководителей (например, руководитель может одновременно использовать элементы дистанционного, делегирующего и проблемного стилей). Выделяют также стили негативного характера, связанные с определенными привычками деятельности: консервативный, бюрократический, волюнтаристский, анархический, догматический и т. п. Руководитель-бюрократ может внешне казаться человеком делового стиля, но в действительности он полная его Вместо оптимальности, краткости, оперативности, противоположность. своевременности принятия решений такой руководитель насаждает формализм, за организованность, огромный поток бумаг (отчетов, резолюций), псевдоделовую суету. Руководители с такими отрицательными установками управления непродуктивны, неоперативны, быстро теряют свой престиж и вынуждены рано или поздно уступить свое место более подготовленным и способным руководителям.

5. Типы руководителей.

Существуют различные классификации типов лидеров. Так, психоаналитики выделяют следующие типы лидеров: 1. «Соверены» (патриарх). Лидер в образе строгого, но любимого отца. Он способен вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его любят и почитают. 2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту, как правило, силу. Личность вожака — носитель этих стандартов. Ему стараются подражать, особенно в плане внешнего поведения. 3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения, безотчетного страха. Его считают самым сильным, волевым. Лидертиран – доминирующая фигура, авторитарная личность, и его обычно боятся, подчиняются ему. 4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания самоутверждения и удовлетворения потребностей каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей и его уважают. 5. «Соблазнитель». Он становится лидером, играя на слабостях других членов группы. Он выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям, предотвращая конфликты, снимая напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков. 6. «Герой». Он жертвует собой ради других. Такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста. Благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Он способен увлекать за собой людей. 7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других, безумно следующих за ним не всегда к положительной цели. 8. «Кумиры». Он влечет, притягивает к себе, заражает окружающих положительными эмоциями;

его любят, боготворят и идеализируют. 9. «Изгой». 10. «Козел отпущения». Два последних типа лидеров — это, по существу, антилидеры. Они становятся объектом агрессивных тенденций, благодаря чему развиваются общегрупповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, поскольку пропадает общегрупповой стимул. Общее лидерство в группе (лидер-руководитель) складывается из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) — это человек, к которому сотрудник в группе может обратиться с личными проблемами, за советом, сочувствием. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, может объяснить и помочь найти нужную информацию. Наилучшим будет руководитель-лидер, сочетающий в себе все три компонента. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

6. Методы психологического воздействия на подчиненных.

Убеждение. Убеждение — это воздействие на сознание, чувства, волю людей посредством сообщения, разъяснения и доказательства важности того или иного положения, взгляда, поступка либо их недопустимости с целью заставить слушающего изменить существующие взгляды, установки, позиции, отношения и оценки, либо разделить мысли или представления говорящего. Убеждение — основной, наиболее универсальный метод руководства и воспитания. Механизм убеждения основан на активизации умственной деятельности человека, на обращении к рациональной стороне сознания. Предполагается, что убеждаемый должен осуществить сознательный выбор путей и средств достижения цели, т.е. чтобы убедить, надо привлечь внимание объема воздействия, изложить и разъяснить новую информацию, привести впечатляющие аргументы. В зависимости от индивидуальных особенностей воспитуемого и окружающей обстановки перед убеждением вполне возможно осуществление других вспомогательных действий, например дестабилизации, реадаптации, снятия эмоциональной напряженности, вызванной несоответствием между уровнем притязаний личности и возможностями их удовлетворения. Убедить кого-либо в чем-либо — значит добиться такого состояния, когда убеждаемый, вследствие логических рассуждений и умозаключений, согласится с определенной точкой зрения и будет готов защищать ее или действовать в соответствии с ней. Основными средствами убеждения выступают графический знак, образ, слово, тембр речи, жест, мимика, эмоционально-волевые состояния, ритм речи и действий, свет и цвет наглядного средства, результаты труда, статус и авторитет убеждающего. Следует добавить, что не все люди в равной степени обладают готовностью принять точку зрения воздействующего лица. Чаще всего воспринимается лишь та информация, которая согласуется с имеющимися установками. По многим данным, только половина руководящих работников предпочитает использовать метод убеждения. Выбор убеждения как метода воздействия не зависит от отношения к объекту воздействия. Однако убеждающий предпочел бы иметь дело с уступчивым, мягкосердечным, добрым, терпимым и робким собеседником. Информирование. Этап передачи информации подчиненному служит продолжением стадии установления контакта и в то же время является базой для развития последующей информации. Информирование — это сообщение сотрудникам сведений о внутреннем и внешнем состоянии людей, предметов, явлений, процессов, имеющих отношение к их деятельности;

выступление или доклад о положении дела в коллективе;

оглашение какоголибо документа. три вида информационного обслуживания: документальное, Существует фактографическое и концептуальное. Руководители периодически доводят до сведения подчиненных информацию, полученную из вышестоящего органа (законодательные акты, приказы, директивы, наставления и т. п.). Осуществляется текущее информирование коллектива с доведением сведений, представляющих профессиональный интерес, и индивидуальное информирование, т. е. избирательное распространение информации для конкретных специалистов. При передаче информации следует придерживаться ряда логических, психологических и этических правил. Информация должна отвечать профессиональным потребностям;

быть ясной, точной, содержательной, интересной и, по возможности, краткой. Информируя других, следует сдерживать себя, не допускать оскорбительных выпадов и сообщения сведений, составляющих чью-либо тайну. Необходимо также быть осторожным при сообщении неприятных известий. Информирование может быть индивидуальным и групповым. Выдвижение тезиса. Тезис — это мысль или положение, истинность которого требуется доказать. Самое простое воздействие может не содержать ни средств привлечения внимания, ни средств аргументации. Одного лишь тезиса бывает достаточно, чтобы вызвать нужную реакцию. В лекции, беседе, статье можно одновременно выдвигать несколько тезисов. Как правило, в тезисе заключается основная мысль, идея, требование, цель или задача. Тезис должен быть истинным, не содержать противоречий, предполагать. наличие фактов, его подтверждающих. В ситуации дефицита времени, когда внимание уже привлечено другими лицами (докладчика кто-то представил) или положением субъекта воздействия, можно начинать с непосредственного изложения тезиса. Психологическое и логическое значение тезиса заключается в том, что он концентрирует внимание, направляет мышление по заданному, четко очерченному, наиболее экономному пути, исключает лишние недоразумения и конфликты. Итак, тезис — это основная мысль начальника. При проведении занятия с сотрудниками, в выступлении в собрании или беседе с подчиненными во многих случаях целесообразно начинать с доведения тезиса(ов). Определение понятий. В ситуации, когда главной целью убеждения является информирование о научных или практических достижениях и предмет рассмотрения достаточно изучен, прибегают к определению понятий как совокупности суждений и существенных признаков о каком-либо предмете или классе предметов. Давая определение предмета обсуждения, обычно указывают на его признаки. При этом определение будет тем полнее, чем больше признаков будет перечислено. Поскольку полное перечисление невозможно, прибегают к различным приемам, облегчающим определение понятий. К ним относится определение понятия через ближайший род и видовое отличие. В этом случае определение начинается с указания рода, в который в качестве вида входит определенное понятие. Например: «Психология — это наука о психике и закономерностях ее проявления и развития». Здесь «наука» — понятие родовое. В других случаях используют генетический прием определения через указание источника или способа происхождения предмета либо явления. Так сентенция «Дисциплина есть строгое и точное соблюдение порядка и правил» — генетическое понятие. Определение понятий чаще всего используют на лекциях и групповых занятиях. Не лишним будет к нему прибегнуть, когда разговор зашел в тупик из-за взаимного непонимания сторон. Иная лекция может содержать множество понятий и не вызывать скуки. Скорее наоборот, при отсутствии учебных пособий, обилии и сложности информации такой подход нравится обучаемым. Привлекающими факторами здесь, несомненно, служат конкретность, лаконичность изложения, возможность познать материал без излишней «воды». Выдвижение гипотез. Гипотеза, как известно, скорее научное предположение, выдвигаемое для объяснения каких-либо явлений. Она используется чрезвычайно широко и в научном докладе, и в лекции, и в индивидуальной беседе, и на инструктивном совещании. Обладая способностью выдвигать продуктивные гипотезы, руководитель или сотрудник в значительной степени может повысить результативность своей деятельности. Гипотеза — это догадка, указывающая путь к достижению результата. Гипотеза нужна, когда исходных данных недостаточно, либо их получение на первом этапе связано со множеством трудностей. Без гипотез невозможны получение и прививание научных знаний, а также управление коллективом. Психологический механизм приема объясняется способностью человека на основании своего опыта предугадать наступление тех или иных событий, либо по отдельным деталям воссоздать картину прошлого, ставить себя на место другого и «думать так, как думает он». В психологии эти явления получили название антиципации и рефлексии. Гипотезы нуждаются в проверке и подтверждении научными или практическими фактами. Оправдавшиеся предположения способствуют повышению авторитета лиц, их выдвинувших. Объяснение. В тех случаях, когда выдвигаемый тезис, определение или гипотеза недостаточно ясны и понятны для понимания, когда сотрудник не делает того, что нужно делать, прибегают к объяснению. Поэтому ставится задача устранить трудности и облегчить восприятие информации. Обычно это более подробное и широкое толкование с использованием понятных терминов, с приведением дополнительных сведений, с указанием случаев практического применения предлагаемых идей и новшеств. Поскольку объяснение адресуется интеллекту сотрудника, то добиваются, чтобы он что-то усвоил, запомнил, принял. Используются следующие виды объяснений: комментирование;

толкование;

упрощение;

пересказывание;

Указание —это обращение внимания с помощью движения или жеста на предмет восприятия, чтобы показать и назвать его для сведения. Этот прием используется в тех случаях, когда определение понятия не требуется или она невозможно в силу каких-либо причин, однако сам предмет либо явление, о котором идет речь, можно наглядно продемонстрировать в натуральном виде или копии (модель, техническое устройство, тренажер, фильм, слайд, фонограмма, график, компьютерная программа и т.п.). Указание способствует формированию через каналы восприятия (зрение, слух, осязание) правильных представлений об окружающем мире, является эффективным средством воздействия при передаче новых знаний. Описание. Описать предмет или личность человека — это перечислить ряд существенных признаков, которые более или менее полно раскрывают суть познаваемого. К данному приему прибегают в ситуациях ознакомления сотрудников с предметом, у которого нельзя найти видовое отличие, необходимое для определения. Описание может также предшествовать определению или дополнять его. Как прием воздействия описание чрезвычайно широко используется на всех видах занятий с сотрудниками, на совещаниях, инструктажах, в беседах с подчиненными. Описание весьма многообразно по форме и по содержанию. Характеристика. Это прием очень близкий к описанию, используется в целях более наглядного представления материала, когда невозможно или нет необходимости давать то или иное понятие. Характеризуя предмет, мы указываем на какие-либо заметные признаки, имеющие значение в данной ситуации. Характеризуя человека, мы отмечаем у него положительные и отрицательные черты направленности и личности, профессиональные знания» умения и навыки, способности, отношение к другим людям, самооценку и эмоционально-волевую сферу. Характеристика может быть полной или неполной, правильной или неправильной, всесторонней или односторонней. Важнейшим качеством характеристики должна быть объективность. Фактически же любая характеристика, данная одним лицом, всегда основывается на индивидуальном видении и опыте, а, следовательно, в какой-то мере субъективна. В отличие от описания, характеристика содержит более точные параметры и оценки, полученные чаще всего с помощью объективных методов измерения (приборов, тестов), наблюдения, анализа документов, экспертных оценок и т.п. Используя прием характеристики человека, руководитель может опираться на материалы, полученные специалистами, практическими психологами при обследовании сотрудников организации. Люди, как известно, в равной мере наделены способностью видеть и указывать на отличительные признаки. Большое значение при этом имеют знание и опыт, но нужен талант, чтобы уметь так емко, буквально несколькими предложениями охарактеризовать человека, как это делали Ф. М. Достоевский или О.Бальзак... Сравнение и различие. Воспринимая отдельный предмет или отдельного человека, очень трудно определить его достоинства и недостатки. Что значит «умный», «вежливый», «честный» ? По отношению к чему и к кому? Значит, нужна точка отсчета, эталон или другой однородный объект. Только сравнивая с ним, сопоставляя, можно увидеть качественные отличия, свойства, признаки, и полученные результаты приобретут некоторую информационную значимость. При сравнении сопоставляют вещи или избегают мнения разных лиц об одном предмете. Сопоставление не требует контрастности. Контрастность необходима для различения. В этом случае производится противопоставление предметов, ситуаций, понятий или мнений. Чтобы этого добиться, одно рисуют высокими тонами, дают благоприятные оценки, а другое, противоположное ему — низкими или же противоположными, контрастными качествами. Приемы сравнения и различения чрезвычайно широко используются в учебной и административной деятельности. Желая повысить эффективность знаний, руководитель должен представить статистические данные, показатели эффективности организации, результаты работы отдела, уровень дисциплины в сравнении с таким же периодом прошлых лет либо сравнить работу разных отделов. Информация о целях деятельности. Организация любой деятельности должна начинаться с определения ее целей (предполагаемого или планируемого результата) и формирования у сотрудников осознанного образа будущих результатов. Значительное количество последующих неудач и конфликтов объясняется несоблюдением этого простого правила. Очень важным условиям успеха руководства будет превращение требований в индивидуальные цели. А это возможно, если предлагаемая цель тесно связана с актуальной или потенциальной потребностью личности либо служит средством разрешения конфликта двух противоположных потребностей. Давая задание отдельному сотруднику или группе, руководитель, за исключением отдельных случаев, обязан четко сформулировать цель деятельности. Она должна быть доведена до исполнителя в понятной форме, быть реально достижимой, носить, по возможности, кооперативный характер, а также согласовываться с индивидуальными целями подчиненных. Если выдвигается одновременно несколько целей, то необходимо определить их иерархию, т. е. подчиненность, последовательность достижения целей. К числу наиболее типичных ошибок руководителей следует отнести выдвижение нереальных целей;

формирование несовместимых, противоречивых требований и указаний;

навязывание под влиянием мотива самоутверждения (желания показать твердость характера или власть) собственных целей;

маскировку истинных целей и демонстрацию мнимых целей. Советы и предложения. Эти методы относятся к демократическим приемам руководства. С их помощью сглаживаются или предупреждаются нежелательные последствия для сотрудников и всей организации. Советуя, начальник не требует, а в доброжелательном тоне выражает свои идеи, принципы, способы и правила выполнения каких-то действий или поведения в той или иной ситуации. Это не приказ, а рекомендация, основанная на многолетнем опыте работы и опыте других. Выражает он это словами: «Хорошо было бы, чтобы вы...»;

«Надо было бы вам...»;

«Может быть, вы...»;

«Я хочу, что бы вы...»;

«Как вы смотрите на то, чтобы...»и т.п. Естественно, что советы и предложения имеют действенную силу, когда исходят от лица компетентного, движимого желанием добра, успеха» предостережения от ошибок, дружеским расположением. Прием интересен тем, что посредством его безвозмездно передается опыт старшего поколения, что экономит силы и время, повышается эффективность деятельности подчиненных. С другой стороны, это и прием воздействия подчиненных на начальника. Обращение за советом свидетельствует о признании авторитета начальника и, следовательно, должно быть ему приятно. Информирование о результатах работы. Ознакомление с результатами деятельности оказывает стимулирующее воздействие на сотрудников. Рядом исследователей доказывается, что информирование исполнителя способно повысить результаты труда на 1215%. Речь идет об информации как об успехах, так и о неудачах. В то же время отсутствие какой-либо информации приводит к снижению результатов, напряженности, конфликту. Кроме того, информирование способствует налаживанию благоприятных деловых отношений «по вертикали», улучшает взаимопонимание, облегчает процесс воздействия в целом. Хорошо организованное обсуждение результатов работы способствует мотивации подчиненных, а также необходимо для ощущения ими собственной значимости и внесения тех или иных изменений в их поведение. Сила цифры иногда оказывается более действенной, чем убеждения и наказания. Информирование о результатах деятельности будет действенно при условии, что до этого произведена объективная оценка работы сотрудников на основе выделенных и согласованных критериев. Желательно, чтобы для молодого сотрудника их было немного (два-три). В дальнейшем можно включать в набор оценок результатов работы другие критерии, например коммуникабельность, обязательность, дисциплинированность, взаимодействие и т. п. Обсуждение результатов работы должно проводиться регулярно: один раз в квартал и по истечении года. В условиях дефицита количественных показателей деятельности подчиненных наибольшую трудность для руководителя будет представлять преодоление «эффекта ореола», т. е. позитивной оценочной пристрастности при благоприятном отношении к сотруднику и гипертрофированном внимании к недостаткам при антипатии. 6.2. Приемы аргументации. Аргументация — это приведение логических доводов с целью доказать истинность какого-либо положения. Достигается это привлечением различных по силе психического воздействия на человека средств либо расположение аргументов особым порядком. Обычно показывается обоснованность и полезность какой-либо идеи. Рассмотрим вопрос о том, чего хотят достичь с помощью аргументации и каковы цели этой фазы беседы. В процессе аргументации формируется определенная позиция по обсуждаемой проблеме у каждого из собеседников, предварительное мнение здесь можно попытаться изменить в желаемом направлении или закрепить уже сформированное мнение или позицию сторон. В этой части деловой беседы можно устранить или смягчить противоречия, которые возникают у сторон в ходе обсуждения проблемы, критически осмыслить изложенные положения и факты участниками бесед. Именно в этой части беседы формируется база для принятия решений, частичных или полных заключений в ходе деловой беседы. Аргументация относится к наиболее сложным фазам беседы, равно как и любому изложению проблем. Здесь требуются как большие знания, концентрация внимания, так и напористость, присутствие духа и, наконец, просто корректность. Следует относиться к мнению собеседника с тем же вниманием, как к собственному, вне зависимости от того, являются ли наши собеседники нашими противниками или единомышленниками по данному конкретному вопросу обсуждения. Мы во многом зависим от собеседника. Поэтому правильно определив задачи, которые мы хотим решить в ходе беседы, и владея всем материалом, мы должны так же входить в положение наших собеседников. К чему стремится наш собеседник? Как далеко мы можем зайти в своих требованиях? Какие минимальные и максимальные требования у нас? Каким образом мы можем достойно отступить в случае неблагоприятного развития деловой беседы? Возможен ли компромисс между сторонами? Таким образом, тактика аргументирования должна быть заранее разработана и доведена до совершенства. Следует подумать о тех сюрпризах, которые может нам преподнести наш деловой партнер, и о том, как склонить его на свою сторону. И в случае «доказательного аргумента» и в случае выдвижения контраргументов все следует перепроверить или даже отрепетировать. В процессе беседы следует избегать демагогии и софистики. Сильные аргументы часто следует излагать в самом начале беседы, чтобы сразу укрепить свои позиции. Мелочи имеют подчас решающее значение. Из логики и риторики известны общие советы по аргументации: 1. Следует оперировать простыми и точными понятиями, так как можно легко «потопить» в море слов и убедительность ваших аргументов и вашего собеседника. Аргументы должны быть достоверными в глазах вашего собеседника;

если правда имеет привкус лжи, то лучше его от нее избавить. Следует также помнить, что преувеличение есть одна из форм лжи. 2. Способ и темы аргументации должны соответствовать особенностям восприятия и темперамента вашего собеседника: доводы, разъясненные по отдельности, обычно бывают более эффективными;

несколько (3 ~ 4) ярких доводов убедительнее множества мелких аргументов;

аргументирование не должно иметь вида монолога;

пауза в ходе беседы имеет большое значение;

как правило, лучше воспринимается собеседником «активное» построение фразы, чем пассивное. 3. Корректное ведение аргументации по отношению к собеседникам оказывается намного выгоднее, особенно при длительных контактах. Поэтому следует признавать правоту партнера, когда он прав. В этом случае не нарушается этика деловых (и неделовых) отношений, мы вправе ожидать и требовать такого же поведения от нашего партнера. 4. Приспособить аргументы к личности делового собеседника;

— направить аргументацию на цели и мотивы собеседника;

— избегать простого перечисления фактов, а вместо этого излагать преимущества и последствия, интересующие собеседника;

— употреблять понятную терминологию;

— в ходе беседы проверять воздействие аргументов перекрестными вопросами;

— избегать «излишней» убедительности, которая может у собеседника с агрессивной натурой вызвать отпор(эффект«бумеранга»). 5. Избегать неделовых выражений, затрудняющих аргументирование и понимание, избегать пустых фраз, так как иногда даже незначительное изменение в «ключевой фразе» беседы часто оказывает решающее воздействие. 6. Пытаться как можно нагляднее изложить свои доказательства, идеи и соображения. Книги, рисунки, схемы и графические материалы на персональной ЭВМ повышают эффективность аргументации. Но при этом следует понимать, что сравнение должно быть понятным собеседнику, основано на его опыте;

сравнения должны усиливать вашу аргументацию, но без преувеличения и крайностей, которые могут вызвать недоверие собеседника. Ручки, бумага, персональная ЭВМ являются очень важными вспомогательными средствами в ходе деловой беседы. Результатом беседы может быть готовый протокол, договор как зримый результат. При большом количестве участников можно использовать диапроекторы, кинопроекторы, проекционные телевизоры и т.п. Стоит ли напоминать, что аргументация —это решающий этап воздействия. С помощью хороших аргументов и умелой их подачи можно спасти неудачную активизацию внимания и процесс представления информации. В логике и риторике этот раздел разрабатывался наиболее тщательно. Помимо ценных, научно и практически обоснованных приемов, придумано немало бесчестных уловок, позволяющих иногда одерживать победу в споре, даже не располагая объективными данными и достаточными аргументами. Аргументирующая роль, определенная на основе цели: заставить подчиненного разделить мысли и представления руководителя об определенном предмете. В ее основе лежит разработка соответствующих структурных схем, и обслуживается она специфическими речевыми операциями. Главное ее назначение— восстановление понимания между участниками коммуникации, обеспечение условия достоверности сообщения. Предпосылкой для подключения аргументации служит сомнение объекта воздействия. Необходимость аргументирующего воздействия в индивидуальной беседе осознается руководителями. Личные симпатии практически не сказываются, хотя и наблюдается тенденция к большому аргументированию при позитивном отношении к сотруднику, а также в тех случаях, когда подчиненный воспринимается строгим, независимым, критичным, способным признавать свою неправоту, уважительным и способным охотно подчиниться. Ссылки на авторитетные источники. Наилучшим, наиболее простым и широко используемым способом аргументации является ссылка на авторитетный источник информации. В этом случае ставят в свидетели, заручаются поддержкой лица или органа, чей авторитет не вызывает сомнений. Чаще всего ссылка — это выдержка из напечатанного текста и выступления, цитата или афоризм. Цитирование — сильный, понятный, наиболее простой прием воздействия. С его помощью легче передать понятным образом разговоры, просьбы, убеждения или требования. Прием незаменим и для объяснения мотивов действия как дополнение характеристики, а также для выражения нравственной оценки поступков. Экспериментально установлено, что информация из авторитарного источника усваивается примерно в два раза эффективнее, чем из малоизвестного. Это обстоятельство обязывает руководителя, с одной стороны, заботиться о собственном авторитете, а с другой — представлять аргументы из наиболее известных и уважаемых источников. Частными проявлениями данного приема служат такие ссылки: — на высказывания великих людей (цитаты, афоризмы, мнения);

— на материалы, опубликованные в центральной прессе, переданные по радио и телевидению;

— на требования нормативных актов;

— на авторитет общественного мнения. Доказательство фактами. «Факт — действительно, реально существующее невымышленное событие, явление;

то, что произошло на самом деле» Доказательство фактами (цифрами и примерами) — наиболее распространенный прием аргументирования и наиболее надежный, но, разумеется, не во всех случаях. И вот почему. Мир результатов человеческой деятельности, мир фактов огромен. Если задаться целью, то в нем можно, практически, найти подтверждение любой точки зрения. Многое зависит и от способности субъекта адекватно воспринимать и отражать окружающую действительность. Так, лицо, страдающее алкогольным галлюцинозом и бредом ревности, практически невозможно убедить в супружеской верности. У него на этот счет есть «свои факты», причем с его точки зрения вполне обоснованные и более надежные, чем те, которые мы предъявляем. Это крайность, патология. И все же многим свойственно добросовестно заблуждаться при восприятии фактов. Другой существенной ошибкой при доказательстве фактами является отрыв факта от реальности, от контекста или от обстановки, в которой произошли события. Все это обязывает руководителя внимательно относиться к выбору фактов, пользоваться фактами только из проверенных источников. Иллюстрация. Более успешно предъявлять фактический и образный материал, разъяснять назначение составных частей и связей, доказывать истинность выдвигаемых тезисов, определений и гипотез можно, прибегая к средствам наглядности: показ натуральных предметов или явлений либо их изображения в виде видеосхем, графиков, фотографий, слайдов, картин, кинофильмов, фонограмм, видеозаписей и репортажей. При этом ставится задача дать возможность увидеть что-нибудь, убедиться, обратить внимание, ознакомиться, обнаружить или рассмотреть. Демонстрация производится, как правило, с помощью технических средств. Пользуясь ими, в зависимости от цели воздействия, содержания предмета и уровня развития аудитории, можно: — подкреплять высказываемые положения наглядным материалом;

— оказывать помощь в осмыслении увиденного;

— акцентировать внимание на наиболее важных моментах;

— создавать проблемные ситуации, активизирующие мысленную деятельность. Высокая эффективность воздействия наглядных средств объясняется активным участием восприятии зрительного канала. Считается, что через зрение человек усваивает 8090% информации. Прием практически «не чувствителен» к отношениям «симпатии — антипатии». Одностороннее (монологическое) воздействие — это воздействие происходит в одном направлении: от начальника к подчиненным. Чаще всего оно реализуется в выступлении на совещании или на лекции. Как всякая монологическая речь, такое воздействие развернуто, произвольно и организованно. Убеждая таким способом, мы вынуждены назвать и охарактеризовать предмет разговора, развернуть свою мысль и аргументы. Названный прием рекомендуется использовать в ситуации, когда нужно проинформировать аудиторию по большому кругу вопросов, когда слушатели согласны с выступающим, настроены доброжелательно и есть основание полагать, что они в последствии не будут подвержены противоположному воздействию.. Спор — данный прием можно определить как словесное состязание, обсуждение, в котором каждый отстаивает свое мнение. Существует несколько вариантов спора: — дискуссия — публичный спор с целью добиться истины путем сопоставления различных мнений;

— полемика — публичный спор с целью защитить свою точку зрения;

— оппонирование — выступление с возражениями в публичной беседе;

— протест — решительное возражение против чего-нибудь. Этот прием используется в ситуации достаточной подготовленности и опытности аудитории, а также в ситуациях напряженности во взаимоотношениях с руководством и подчиненными, при разнице взглядов на один и тот же предмет или событие. Вполне оправдано будет прибегнуть к диалогу и в ситуации дефицита информации о намерениях и качествах собеседника. Дискуссию используют и при возможной подверженности аудиторий противоположному влиянию. Дискуссия, как правило, вызывает большую активность, удовлетворенность и прочность убеждений, однако требует больших затрат времени, полемического мастерства и умения управлять аудиторией. Главное же — это умение утверждать что-то, вкладывать в память и сознание. Поведение воздействующего в споре характеризуется тем, что, вложив в сознание объекта то, что ему нужно было вложить, утверждающий делает вид, что свое дело он сделал и партнер по общению его больше не интересует, для чего «бросает» его на последнем слоге ударного слова. Разумеется, это только видимость;

в следующий момент, если цель не достигнута, он снова может «сцепиться». Аналогия. В тех случаях, когда нет прямых фактических данных, подтверждающих выдвигаемый тезис, иногда прибегают к приему аналогии. Суть его заключается в установлении сходства между предметами или явлениями по некоторым позициям, а далее высказывается предположение или утверждение об их идентичности по всем остальным. Картина. Речь, состоящая из одних рассуждений и фактов, не может удержаться в голове людей, не привычных к интеллектуальной деятельности. Для лучшего уяснения, представления и запоминания описываемого факта, а также аргумента при воздействии на подчиненных нужно не только описывать факты, но изображать подробности поведения людей и окружающей обстановки. Делать это надо так живо и образно, чтобы слушателям казалось, что они почти видят их. Для этого можно привести какой-нибудь яркий эпизод из жизни человека. Если такого эпизода в распоряжении нет, то его можно придумать самому, опираясь на приемлемые факты и знание психологических качеств сотрудника. Для этого потребуется немного воображения. Представьте человека и его вероятные поступки. В нарисованной картине произошедшего или возможного события вы можете показать, с кем и как говорил, думал, как выражал свои чувства каждый участник ситуации. Ищите в этой воображаемой картине такие случайности, которые, в сочетании с теми или иными подробностями дела, дали бы вам эффектное эмоциональное средство воздействия. Этим вы сможете избежать абстрактных, мало волнующих аудиторию рассуждений, ваш язык станет более понятным, легким для запоминания. Важно дать направление, толчок воображению слушателей, а для этого картина не должна быть слишком краткой. 6.3. Внушение. В отличие от убеждения, где один человек воздействует на других в основном силой логики и различными аргументами, при внушении осуществляется целенаправленное словесное или образное воздействие, вызывающее некритическое восприятие и усвоение какой-либо информации. По В. М. Бехтереву, внушение есть не что иное, как вторжение в сознание (или прививание к нему идеи), происходящее без участия и внимания воспринимающего лица и нередко без ясного с его стороны сознания (религия, гипноз). Некоторое время в отечественной психологии, педагогике игнорировали внушение как метод воспитания. Считалось, что внушение подавляет волю, снижает критичность мышления до слепой веры и только убеждением можно воспитывать сознательных идейных борцов. В то же время в психотерапии использование внушения в бодрствующем состоянии и в гипнозе имеет длительную историю и показало значительную эффективность. Согласно концепции А. М. Сводяща, объясняющей механизм внушения, в мозгу человека протекают процессы верификации информации, т. е. определение ее достоверности. Из значительного количества обрушивающейся информации более сложная подвергается логической переработке и оценке. Большая же часть ее подвергается автоматической неосознаваемой оценке с точки зрения достоверности и значимости. Благодаря этому, организм не загружая сознание, ограждается от неадекватного реагирования на сигналы, которые к нему либо не имеют отношения, либо несут несущественную или ложную информацию. Воздействие внушением заключается в организации и доведении до объекта информации в таком виде, чтобы она не вызывала сомнения в ее ценности, значимости и усваивалась без анализа. Для этого вначале необходимо преодолеть некоторые барьеры. Болгарский психотерапевт Г.Лозанов утверждает, что с возрастом у человека формируются три барьера: критическо-логический, интуитивно-аффектный и этический. Все, что не содержит впечатления добронамеренной логической выдержанности, доверия и чувства уверенности, все, что противоречит этическим принципом личности, как правило, отбрасывается. В этой связи Г.Лозанов предлагает преодоления данных барьеров через: — авторитет источника воздействия;

— инфантилизацию (создание атмосферы раскрепощенности, подлаживания, игривости, подобно той, что царит в детских играх);

— двуплановость (подключение дополнительных раздражителей: мимики, пантомимики, декорации);

— интонации;

— ритм;

— псевдопассивность (налаживание спокойного отношения, доверия к источнику информации, снятие страха перед возможной неудачей). Методика Г. Лозанова (суггестопедия) явилась новым эффективным методом обучения иностранному языку, скорочтению, машинописи. Нет препятствий и для распространения метода внушения на воспитание и управление. Прямое внушение. Внушение достигается путем непосредственного словесного воздействия эмоционально насыщенным, повелительным тоном. Словесная формула при этом имеет вид прямой речи, обращенной к объекту воздействия. В ней выражено требуемое поведение либо состояние, которое должно наступить сразу же после высказанных слов. Фразы должны быть резкими (во.не оскорбительными), которые легко запоминаются. Наиболее важные фразы следует повторять несколько раз. Речь внушающего может сопровождаться средствами, усиливающими эффект воздействия (жесты, мимика, интонация и ритм). Громкость речи варьируется в зависимости от индивидуальных состояний и важности той или иной фразы в формуле. В деятельности руководителей внушение чаще всего сочетается с убеждением и используется в ситуациях, когда невозможно преодолеть недостатки подчиненного (робость, страх, неряшливость, лживость и др.) путем разъяснения их нежелательных последствий. Тогда приходится приказывать, запрещать, «выталкивать» отрицательные переживания и состояния. При решении подобных вопросов очень важно определить причину, вызывающую то или иное поведение. Если, например, сотрудник очень волнуется в ожидании предстоящего выступления перед аудиторией, то, вероятно, он переоценивает уровень развития слушателей, значимость своих слов и последствие ошибок. В таком случае нужно снизить значимость этой ситуации предложениями типа: «Успокойтесь. Вы грамотный человек. У вас отличный доклад. Войдите на трибуну — сделайте глубокий вдох и медленно выдохните. Волнение пройдет. В зале находятся ваши друзья. Смотрите на них и говорите для них. Рассказывайте им все, что вы приготовили. У вас громкий голос. Вы не торопитесь. Дыхание спокойное, ровное... ». Как видите, здесь нет никаких разъяснений или аргументации. Подчиненный успокаивается, поскольку утвердительным тоном ему внушается уверенность в благополучном исходе выступления. Прямое внушение может быть положительным и отрицательным т. е. можно внушать положительные и отрицательные состояния. Как же они влияют на эффективность деятельности? Косвенное внушение. Внушение этого вида довольно эффективно используется в практике. В отличие от прямого, при косвенном внушении всегда прибегают к помощи добавочного раздражителя. Словесной формулы может не быть совсем. Сила воздействия начальника, например, при этом заключена не в словах, а в его внешнем виде, в авторитете, в обстановке кабинета и предметах на его столе, в том, как он ведет себя в различных ситуациях. Воспринимая руководителя, подчиненный приходит к выводу типа: «Если начальник так спокоен в этой ситуации, бояться особенно нечего». Ввиду этого руководителю следует позаботиться о своем внешнем виде и о создании в своем кабинете обстановки, подчеркивающей значимость того, что он делает и чего добивается от подчиненных. Характер и авторитет руководителя — слов не бросает на ветер, ни одно нарушение не остается безнаказанным — показывает наглядный пример подчиненным в своем поведении: исполнителен, точен, не пересекается с подчиненными и вышестоящим начальством. Приемы внушения: Намек. На использовании механизма косвенного внушения построен такой воспитательный прием, как намек. Заключается он в том, что руководитель, желая затормозить развитие нежелательного качества, не указывает на требуемое поведение прямо, не критикует, а идет к цели окольными путями. При намеке слова или выражения руководителя конструируются так, чтобы не полностью высказанная мысль могла быть понята только по догадке. В одном случае информация располагается так, что подчиненный видит хороший поступок своего начальника или коллеги. Намек — это путь, безусловно щадящий самолюбие. Пользуются им в ситуациях незначительных нарушений, не подлежащих открытому осуждению и наказанию. Судя по результатам опроса руководителей, применять его целесообразно по отношению к подчиненным, проявляющим эгоизм, тщеславие, снобизма, самодовольство, обидчивость, ревность, коварство, своекорыстие, хвастовство и раздражительность» а также, часто прибегающих к помощи других. Готовность использовать этот прием к подчиненным, вызывающим симпатию у руководителей, невелика, однако возрастает при отрицательном отношении к объекту воздействия. При использовании данного метода подчиненному говорят нечто противоположное цели внушения. Прием используется для корректирующего влияния на людей, легко берущихся за дела и не доводящих их до конца. Мнимый запрет. В народе говорят: «Запретный плод сладок». Почему так? Ответ скрыт в механизме удовлетворения потребностей. Большой привлекательностью и ценностью обладает то, что труднодоступно или редко встречается. Отступление. Деятельность руководителя не может состоять из одних побед. Случаются и неудачи. Хуже, когда по истинной или мнимой вине руководителя возникает конфликт. Его последствия резко сказываются на эффективности деятельности всего коллектива. Если другого выхода найти не удается, то разумнее пойти на компромисс. Выжидание. Прием используется в ситуации конфликта, неподчинения, противоборства сил, когда отсутствует необходимая информация о состоянии противной стороны и желательно получить дополнительную информацию о подчиненном.. Ожидание, отсутствие видимых действий со стороны руководителя создают ситуацию неопределенности. Подчиненный, находясь в напряжении, связанном с каким-либо нарушением, конфликтом с руководством, ждет развязки с неблагоприятным для себя исходом и в этой ситуации совершает какое-то действие. Последнее представляет для руководства информацию о реальном состоянии подчиненного, о его мотивах и целях. Если выжидание становится слишком затяжным, то начальник может сам стать инициатором действий, пойти на обострение или на некоторые незначительные уступки, чтобы тем самым вызвать действие противоположной стороны. В другом случае выжидание бывает целесообразным по иной причине. Видя, например, что сотрудник, совершивший поступок, подготовил приемлемую для него версию оправдания, начальник не спешит с разговором и разбирательством, а дает ему возможность «перегореть», разочароваться в своей версии и убедиться в бесполезности своей системы защиты. Демонстрация усиления ресурсов. Сущность приема заключается в том, что руководитель информирует подчиненного о том, что у него есть возможность увеличить собственные ресурсы в такой мере, что они будут намного превышать ресурсы подчиненного. Это может быть предъявление фактов нарастающей силы либо просто бурной деятельности.

Подобная тактика способна вызвать ряд действий подчиненного: от дополнительной мобилизации своих ресурсов до признания своего поражения и согласия пойти на уступки, подчиниться. Используется этот прием в ситуациях конфликта, неподчинения и низкой результативности. Маскировка ответственности. Иногда в воспитательных целях целесообразно переложить ответственность за результаты работы на подчиненного. Это стимулирует деятельность, воспитывает самостоятельность, снимает избыточную тревожность. Начальник как бы уходит от руководства под каким-либо благородным предлогом: ссылается на занятость, некомпетентность, усталость, волнение или болезненное состояние. Подчиненному ничего не остается, как взять ответственность на себя. Следует, однако, отличать от этого приема попытку руководителя взвалить на подчиненного вину за низкие результаты труда, выражая это словами: «Имейте в виду, вы за это будете отвечать». Сотрудник, как правило, в состоянии отличить, где чья ответственность, а угроза начальника в подобной форме вызовет разве что защитную реакцию. «Подставная лошадка». По мнению С. Н. Паркинсона, среди административных приемов нет более важного, чем заставить других высказывать ваши взгляды. А необходимость в этом может возникнуть прежде всего в ситуации инноваций. Вы — автор смелой идеи, но еще молоды, занимаете скромную должность и не имеете достаточной известности. Шансов на внедрение идет у вас очень мало. Вашу активность могут неправильно истолковать и даже обвинить вас в тщеславии, карьеризме, молодости и других грехах. Как быть? Паркинсон рекомендует выбирать «лошадку». Ею может стать человек с открытой душой и достаточно авторитетный в глазах объекта воздействия. Вы устанавливаете с ним контакт, внушаете, что он, без сомнения, человек оригинальных идей и смелых суждений, и как-нибудь незаметно подаете свое новшество с некоторыми умышленно допущенными ошибками. Задача состоит не только в том, чтобы патрон загорелся новой идеей, но и в том, чтобы сделать его соавтором инновации, незаметно внушить необходимость взять на себя ответственность за продвижение идеи. Дальнейшее предсказать трудно. Вас может минуть слава и поощрение. Но вы будете довольны изменениями. Может быть и по-другому: патрон вас не оставит без внимания, будет обеспечивать условия для творческой работы и продвижения по службе, сделает своим консультантом. 6.4. Манипулятивные тактики. Манипулятивное воздействие — это форма межличностного общения, при которой воздействие на партнера по общению с целью достижения своих намерений осуществляется скрытно. Манипуляция предполагает объективное восприятие партнера (стремление добиться контроля над поведением и мыслями другого человека. Сферой «разрешенной манипуляции» является бизнес и деловые отношения вообще. Концепция, развитая Д. Карнеги, стала символом такого типа общения. Манипулятивный стиль общения широко распространен и в области пропаганды. Следует отметить, что владение и использование средств манипулятивного воздействия на других людей в деловой сфере, как правило, заканчивается для человека переносом таких навыков и в остальные сферы взаимоотношений. Сильнее всего разрушаются от манипуляций отношения, построенные на любви, дружбе и взаимной привязанности. При манипулятивном общении партнер воспринимается не как целостная уникальная личность, а как носитель определенных «известных» манипулятору свойств и качеств. Один из ведущих критиков «карнегианского» подхода к общению Э.Шостром отмечает, что манипулятора характеризует лживость и примитивность чувств, апатия к жизни, состояние скуки, чрезмерный самоконтроль, цинизм и недоверие к себе и другим. Самого себя он тоже начинает воспринимать фрагментарно, переходя на стереотипные формы поведения, руководствуется ложными мотивами и целями. В целом, профессии психолога, педагога и руководителя можно отнести к наиболее подверженным манипулятивной профессиональной деформации. В практике управления, как и вообще в повседневной жизни, часто встречаются манипуляторы. Э.Шостром подробно анализирует два противоположных психологических свойства людей: манипулирование и актуализирование, отмечая при этом, что в среде предпринимателей часто встречаются манипуляторы, которые сами страдают от своих манипуляций. Механическая деятельность таких людей превращает их жизнь в нелюбимую работу. Такой субъект относится к своей деятельности, как к поденной работе, которая ему до смерти надоела. В противоположность таким людям Э.Шостром приводит пример актуализации личности. Авраам Линкольн после первой неудачной попытки быть избранным в конгресс, сказал: «Если добрые люди, руководствуясь своей мудростью, сочтут нужным держать меня не заднем плане — ну, что же, так надо. Я слишком хорошо знаком с разочарованием, чтобы огорчаться по этому поводу». Линкольн хорошо знал, что всякое соревнование неизбежно создает победителей и побежденных, но жизнь при этом продолжается. Поэтому следует спокойно готовиться к следующей попытке победить. Манипулятор, в противоположность актуализатору, очень любит управлять. Он является рабом этой своей потребности. Но здесь проявляется определенный парадокс: чем больше он любит управлять, тем сильнее в нем потребность быть управляемым кем-то. В каждом из людей, по мнению американского психолога Ф.Перзле, есть два начала, которые он называет «собака сверху» и «собака снизу». «Собака сверху» означает активное начало, выраженное стремлением командовать, подчинять, давить авторитетом. «Собака снизу» — это пассивное начало, выражающее потребность подчиняться, слушаться, соглашаться. И каждое из этих двух начал может проявляться манипулятивно или творчески. Основной причиной манипулятивного поведения является внутренний конфликт человека с самим собой. Манипулятор — это многогранная личность с антагонистическими противоположностями в душе, а актуализатор — многогранная личность с взаимодополняющими противоположностями. Современный руководитель, несомненно, должен быть знаком с различными тактиками манипулирования в деловых взаимоотношениях, приемами воздействия на людей, в частности при помощи слухов и других приемов. Такие знания помогут ему как адекватно использовать нужные тактики в соответствующих условиях (не выходя за рамки правовых и моральных норм воздействия на людей), так и противостоять возможному использованию этих тактик против себя самого. 6.5. Использование манипудятивных тактик в дедовой беседе. Под манипулятивными тактиками здесь понимаются всевозможные отвлекающие обманные приемы и способы воздействия (например, тактика «запускания» слуха), которые побуждают собеседника к действиям и высказываниям, наносящим ущерб его интересам и которых он бы не совершил, если бы не был введен в заблуждение другой стороной. Обычно, когда рассматриваются манипулятивные тактики, главный акцент делается на так называемый «элемент надувательства», используемый вами по отношению к оппоненту. Однако для более аффективного усвоения этих тактик представляется оправданным рассмотреть их, основываясь на обратном принципе: для каких целей и замыслов используются эти тактики вашим оппонентом по отношению к вам. В любой тактической ситуации усилия оппонента направлены на то, чтобы манипулировать вами с целью принять его приоритеты в ущерб вашим собственным. Эти навыки позволяют быстрее и эффективнее использовать прием манипуляции по отношению к самому оппоненту. Рассмотрим типы манипулятивного воздействия, лежащие в основе большинства подобных тактик. Провоцирование ваших защитных реакций. Некоторые тактики имеют целью поставить вас в позицию обороняющегося, чтобы вызвать у вас желание необходимости объяснять, оправдывать и детально обсуждать все аспекты вашей позиции. Тем или иным образом оппонент стремится вызвать у вас своеобразное чувство вины в связи с позицией, которую вы занимаете в беседе. Партнер может допытываться, выражать сомнение, как бы предполагая, что ваша позиция не совсем разумна или неконструктивна, даже если ее рассматривать с точки зрения ваших собственных интересов. Если в ходе беседы вы ловите себя на том, что неоправданно долго (когда, несмотря на ваши доводы и аргументы, партнер продолжает демонстрировать непонимание вашей позиции или сомнение в ее правильности), пытаетесь доказать достоинства своей позиции, оправдать значимость своих целей и намерений — это тревожный и важный сигнал! Будьте уверены, что почти наверняка вы являетесь объектом тактического маневра. И главная цель такого маневра — ослабить вашу решимость следовать своим целям. Когда это происходит, прекращайте все попытки оправдывать свою позицию. Вы можете легко восстановить моральный ход обсуждения, занимая следующую позицию: «Я понимаю, что вы не совсем одобрите мои цели и стремления. Но они действительно наилучшим образом соответствуют моим интересам, потребностям и важны для меня. Поэтому давайте лучше вместе подумаем, что мы можем сделать, чтобы удовлетворить и ваши и мои интересы ». Провоцирование вашего замешательства и дезориентации. Основной замысел такой тактики — опрокинуть, расстроить, нарушить ваши планы, вывести вас из равновесия, побудить к действиям и высказываниям, которые могут нанести ущерб вашим интересам. Как правило, такие приемы реализуются в форме заранее спланированного действия или высказывания, которое совершенно неожиданно для вас и как бы «выпадает» из нормального хода беседы. Такой же эффект дезорганизации в беседе могут вызвать и «незапланированные» агрессивные реакции партнера с авторитарной структурой личности, для которого унижение и оскорбление других людей, стремление «загнать их в угол» — типичная форма взаимодействия, привычная форма удовлетворения потребности власти. Независимо от «намеренного» или «спонтанного» использования этой тактики, она, как правило, реализуется в форме неожиданных провокационных вопросов, явных оскорблений или высказываний, унижающих ваше личное достоинство. Противодействие такой тактике — это хладнокровие, спокойствие, использование юмора, воздержание от реакции «коленного рефлекса», использование приемов эффективной защиты от агрессивности, повторное «приглашение» партнера к конструктивному обсуждению вопроса, о чем подробно говорилось выше. Когда вы слышите в свой адрес оскорбительное замечание, не связанное с темой беседы — сохраняйте самоконтроль. Нет ничего эффективнее против такой тактики, независимо от того, в какой форме это делается, как оставаться спокойным и вежливо благоразумным. Поступая так, вы внезапно обнаружите, что именно ваш оппонент оказывается в состоянии замешательства и дезориентации. Он просто не знает, как ему поступить дальше, а вы сами оказываетесь в более выгодном положении. Формирование впечатления, что партнер настроен на сотрудничество. Ваш оппонент тем или иным образом демонстрирует вам высокий уровень понимания ваших проблем, текущих потребностей, однако одновременно выражает сожаление, что не может помочь или оказать вам услугу;

служебные функции не позволяют принять ваше предложение;

возможности очень ограничены, чтобы согласиться с конкретным образом действий;

принятие решения не входит в сферу его компетенции и т. п. Другими словами, при внешней демонстрации готовности к сотрудничеству отсутствует готовность взять на себя конкретные обязательства в пользу сотрудничества. Вы не получите ничего, кроме проявления симпатии, ободрения, словесной поддержки и дружелюбной просьбы положительно рассмотреть и отнестись к его собственным потребностям и интересам. И поскольку ваш милый, понимающий собеседник готов что-то сделать для вас или «активно» ищет возможность помочь вам, вы, движимые чувством благодарности, так же проявляете готовность ответить ему взаимностью вполне конкретными шагами в пользу его интересов. Возникает ситуация, когда партнер пытается вам всучить «обертку от конфетки», а взамен получить «саму конфетку». Реагировать на нее «в принципе не сложно. Главное — освободиться, «отстраниться» от ложного чувства вины и обязанности. Поскольку ваш оппонент не может ничем помочь вам, просто откажитесь от взаимодействия с ним в дальнейшем. Вы имеете на эта полное право. Ставьте свои цели и интересы во главу угла и связывайте свои ответные шаги в пользу оппонента именно удовлетворением ваших потребностей. Помните, что деловое сотрудничество состоит не только из выражения сочувствия и симпатии. Это лишь важный компонент общения. В конечном счете, деловое сотрудничество — это вполне конкретные шаги, действия и обязательства обеих сторон, направленные на достижение или удовлетворение интересов и потребностей обоих участников общения. Не позволяйте втянуть себя в какие-то конкретные обязательства в обмен на понимание, пустое обещание, сочувствие и т. п. со стороны кого бы то ни было, даже того, кто играет роль приятного человека, но не готов к взаимодействию. Игра на вашей нетерпеливости. Основная цель подобных тактик — создать у вас впечатление, что желанное соглашение почти достигнута, «почти в руках», когда на самом деле это не так, фактически ваш оппонент лишь демонстрирует энтузиазм и готовность пойти на соглашение. Все детали соглашения выстроились в стройную картину, и в этот момент он заявляет: «Если мы сможем утрясти и эту мелочь...». В практике деловых бесед такой прием называют «висящей морковкой», до которой можно дотянуться. Однако с каждым шагом вперед «морковка» удаляется и вызывает желание схватить ее, сделав еще один шаг. Используя такую тактику, ваш оппонент постоянно поддерживает у вас состоящие предвкушения близкого заключения желанного соглашения. Все спорные вопросы улажены, он фактически подводит черту и, образно выражаясь, «предлагает вам ручку, чтобы вы поставили свою подпись». Вы уже даете согласие и в это время слышите ответ: «Да, пока я не забыл...». И дальше в обсуждение вводится еще одна «мелочь», которая должна быть отрегулирована перед окончательным соглашением, и эта «мелочь» требует от вас дополнительных уступок. В интересах достижения соглашения, которое уже «витает в воздухе», вы уступаете и снова «тянете руку для подписи», но опять слышите: «Да, чтобы поставить все точки над «и» давайте еще утрясем пару вещей...». И процедура повторяется. Подобная тактика используется оппонентом для того, чтобы, играя на вашей нетерпеливости, достичь согласия. Соглашение кажется для вас почти очевидным — все что от вас требуется, так это помочь партнеру «заполнить пустые бланки». Не впадайте в самообман и не считайте, что соглашение у вас «почти в кармане» до тех пор, пока «бланки останутся незаполненными». Твердо оставайтесь на почве четкого представления своих интересов и приоритетов, иначе вы уподобитесь человеку, подсчитывающему цыплят, которые еще не вылупились из яйца. Игра на вашем чувстве безысходности. Основная цель подобных тактик — подвести человека к тому, чтобы он сам поверил в «единственный» выход из создавшейся трудной ситуации, когда трудности множатся, материальные проломы возрастают. Эта тактика — обычное явление при ведении деловых переговоров в сфере бизнеса. Если вы попадаетесь на удочку такого воздействия, то ваше сознание легко «втягивается» в тревожное рассмотрение только отрицательных аспектов и последствий сложившейся ситуации. Происходит своеобразное «сужение поля восприятия» сознания — выверяете видение ситуации в более широкой перспективе и, как следствие, упускаете объективные возможности конструктивного подхода к ее разрешению. Трудности могут касаться любых аспектов вашей жизни, служебного положения, престижа, карьерных притязаний, вашего здоровья и благополучия, здоровья и безопасности ваших близких, материальных проблем и т. д. Попадая в ловушку пессимистического рассмотрения своих перспектив, вы практически сами «уговариваете» себя принять то, что вам предлагается в качестве последнего шанса для выхода из угрожающей неопределенности и драматической разрушительности сложившейся ситуации. Естественно, готовых рецептов выхода из трудных жизненных ситуаций, будь то личные или служебные, предложить нельзя. Когда на вас оказываются воздействие, провоцирующее чувство безысходности, важно сохранять хладнокровие и спокойствие настолько, насколько это возможно, установку на анализ и оценку ситуации в широкой перспективе, на целенаправленную наступательную работу, чтобы найти выход из создавшейся ситуации с минимальными потерями или выгодой для своих потребностей и интересов. Однако прежде чем вы что-то предпримите, трезво и систематично проверьте, проанализируйте, удостоверьтесь, является ли предлагаемый «последний шанс» таковым на самом деле, тщательно рассматривайте доводы, аргументы, доказательства, предположения о последствиях, выдвигаемых собеседником в пользу своего предложения. Выясните противоречия, несовпадения, слабые места в его позициях, используя тактики манипулирования. Другими словами, любыми способами стремитесь получить максимум информации о предложении партнера для оценки и выбора ответственных шагов с учетом долговременных перспектив: каковы будут последствия развития ситуации, если вы: а) откажетесь от предложения оппонента;

б) примите его;

в) предпримите другие шаги или возможности, несвязанные с его предложением (например, обратитесь за помощью к третьему лицу, организации, решитесь пойти на текущие потери с целью сохранения долговременной перспективы и т. п.). В любых жизненных ситуациях всегда полезно оставлять дверь открытой для возможного конструктивного взаимодействия в будущем, в том числе когда в отношении вас используется тактика провоцирования безысходности с предложением «последнего шанса». Помните, что в таких ситуациях эффективны приемы деловой беседы с более слабой позиции. Следуя изложенным рекомендациям, вы можете обнаружить, что тон рассуждений вашего оппонента, первоначально нагнетающий панику, постепенно «сбавляет обороты», становится более умеренным, и обнаруживается, что первоначальная цель полагаемого «последнего шанса» может оказаться не такой, чем та, на которую он вначале претендовал. Естественно, нельзя исключить обстоятельства, когда в результате анализа и обсуждения всех аспектов ситуации и предложения партнера вы действительно придете к выводу, что принятие его предложения — лучший выход из создавшегося положения. Однако это будет осознанный выбор, а не поспешное принятие предложения оппонента под влиянием чувства безысходности. Игра на чувстве жадности. Основной замысел этой тактики — убедить оппонента воспользоваться открывшейся необыкновенной возможностью, чтобы отважиться принять рискованное предложение, сулящее огромные выгоды в будущем. Образно говоря, это — «обратная сторона медали» в сравнении с тактикой провоцирования безысходности. Здесь вы «прыгаете в омут» не для того, чтобы избежать беды, несчастья — вас побуждают «прыгнуть», чтобы оказаться у «горшка с золотом» в конце рискованного предприятия, когда чувство жадности «включается» в процесс убеждения. Каждый раз, когда вам предлагается уникально выгодный шанс, содержащий вероятность огромного риска, главное — твердо оставаться на почве реальности, не дать вашей жадности «залить вам глаза». Тщательно анализируйте и оценивайте все факторы, обстоятельства, перспективы и возможные последствия рискованного решения, чтобы убедиться в его реальности. Скрупулезно выясняйте возможные детали, требуйте подтверждения, высказывайте сомнения, заставляя партнера раскрывать дополнительную информацию. Сравните возможные последствия со своими приоритетами и долговременными перспективами партнера, рассмотренные ранее. Такая линия поведения в ситуациях «рискованного уникального шанса» поможет вам избежать ловушки, удержать вас от необдуманного решения. Использование запланированных «трудных» уступок. Эта тактика используется для того, чтобы побудить партнера сделать ответную уступку в другом, более важном вопросе. Ее суть заключается в том, что вслед за довольно активными возражениями оппонент как бы неохотно («через силу») соглашается сделать уступку в каком-то вопросе, которая в свою очередь будет побуждать партнера с большей легкостью сделать таковую в другом вопросе. Осуществляя этот замысел, оппонент начинает обсуждение с второстепенных разногласий, создавая впечатление, что они занимают главное место в проблеме, а впереди «маячит» тупиковая ситуация. И затем, именно в этот момент, «позволяет» уговорить себя и пойти на уступку. Теперь очередь за вами — партнер начинает оказывать на вас давление и побуждать сделать взаимную уступку, но в другом, главном пункте разногласий. Поэтому, когда на вас оказывается воздействие, вам следует ответить взаимностью на «примирительные жесты» другой стороны, главное — сохраняйте ясную перспективу. Любой участник деловой беседы вправе ожидать от своего оппонента ответной готовности чем-то поступиться ради достижения соглашения. Однако вы же не хотите, чтобы вас вынудили на большую уступку в главном вопросе только из-за претензии партнера, что его незначительная уступка также существенна. Заранее четко устанавливайте, какие вопросы в обсуждаемой проблеме являются для вас главными, а какие второстепенными. Затем убедитесь, что «обмен» будет действительно эквивалентным, а не кажущимся таковым. Постоянно оценивайте и «подсчитывайте», что даете вы и что получаете взамен, соотнося это с вашим пониманием главных и второстепенных пунктов разногласия. И тогда любая несоразмерность, несоответствие в балансе «даю — получаю» быстро будут выявлены. Намеренное «затягивание» времени обсуждения. Общий замысел подобных тактик — поддержать у вас состояние уверенности, что соглашение может быть достигнуто в любой момент. Аналогично тактикам «висящей морковки» они заставят вас думать, что всего лишь одна маленькая уступка с вашей стороны отделяет участников общения от соглашения. Тактика состоит из двух видов «взаимопереплетенного» поведения партнера — видимого сотрудничества и откладывания, оттягивания, чтобы вынудить вас на уступки. Вы начинаете подозревать, что оппонент пытается выиграть время, и именно в этот момент он начинает вести себя в духе «энергичного» сотрудничества. Затем наступает такой период обсуждения, что вам начинает казаться, что, в конце концов, вы сможете разрешить возникшее разногласие. Но затем каким-то образом обсуждение опять начинает затягиваться и «вязнуть» именно в этот момент. Ожидаемое соглашение то «улетучивается», то появляется вновь в пределах досягаемости, и вы, думая, что все еще можете его достичь, снова испытываете надежду на благополучное разрешение проблемы. Противостоять тактикам подобного рода не так легко. Вы можете указывать собеседнику на ограниченность времени, на то, что он намеренно затягивает время, но эти реакции могут вызвать в ответ лишь извиняющуюся улыбку, туманное обещание, заверение и уверенность в успехе. Одна из возможных линий противодействия такой тактике может состоять в настойчивом напоминании ему, чтобы он делом подтвердил свое намерение к сотрудничеству. Отметив, что его заверения к готовности действовать в интересах обеих сторон не сдвигаются с места, настаивайте на том, чтобы партнер предпринял конкретные шаги, и постоянно оказывайте на него давление в этом направлении не давая ему «увиливать». Бели вы в ходе предыдущего обсуждения согласились на уступку или другие «подвижки» в его пользу, то дайте ему понять, что вы не можете гарантировать их выполнения в случае, когда с его стороны не последует никаких ответных конкретных действий в течение разумного периода. Вы можете также высказать предложение отложить обсуждение проблемы до тех пор, пока другая сторона не будет готова обсуждать ее в более конструктивном плане. Провоцирование вашего интереса к партнеру. Содержание этих тактик — произвести такое впечатление на оппонента в ходе беседы, чтобы он сам захотел развивать отношения с другой стороной. Другими словами, ваш оппонент так сильно рекламирует себя (свои способности, возможности и ресурсы, влияние и т. д.), что вы убеждаете себя в целесообразности установления с ним личных деловых отношений, согласиться с его видением текущей ситуации, пойти на определенные уступки теперь, надеясь получить для себя определенные выгоды в будущем. Подобные тактики могут быть весьма эффективны, поскольку каждому приятно, да и полезно, устанавливать и развивать отношения с теми людьми, которые имеют высокую репутацию, престиж, большие возможности, способности, влияние и т. д. Однако есть одна опасность, когда вы позволяете себе поддаться «очарованию» оппонента и пойти на текущие уступки, надеясь получить выгоду в будущем. Вы теряете видение своих собственных приоритетов. Поэтому при ведении бесед и развитии отношений всегда нужно быть внимательным и осторожным, когда ваш партнер явно стремится произвести на вас сильное впечатление и побуждает пойти на конкретные уступки. Если у вас возникает такое ощущение, вспомните о ваших приоритетах. Не потенциальные возможности оппонента дают вам выгоду в текущей ситуации, а достижение поставленных вами целей. Конечно, игнорировать потенциальные возможности собеседника неразумно. И это тем более справедливо в сфере бизнеса, поскольку этот фактор можно с успехом использовать для «продвижения вперед» своих целей) и ради этого можно идти на уступки. Однако и в подобных ситуациях вы должны задаться вопросом и найти ответ на вопрос, почему и для чего партнер чрезмерно рекламирует себя перед вами? Не нужно забывать, что ваша цель — выстроить себе ясную перспективу на будущее. Поэтому до тех пор пока перспектива развития отношений стаким партнером не дает доказательных оснований для реализации ваших целей, будьте внимательны и осторожны. Воспринимайте его саморекламу как информацию «из других рук», требующую дальнейшей проверки. В работе с такими партнерами полезно придерживаться следующей установки: «Не рассказывайте много о том, что вы сделали для других. Лучше скажите, а затем и докажите, что вы собираетесь сделать для меня и что это мне «будет стоить». «Убаюкивание» с целью «убить» позднее. Со стороны партнера вам предлагается небольшая «инициативная» услуга, сопровождаемая замечаниями типа: «Не стоит беспокоиться»;

«Мне это ничего не стоит»;

«Это от чистого сердца, из уважения к вам» и т. д. Собеседник таким образом дает понять, что принятие его услуги не будет означать для вас никакого ответного обязательства. После того как вы приняли эту услугу, ваш новоиспеченный приятель — поскольку таковым зарекомендовал себя — просит вас согласиться с предложением, которое сулит вам дальнейшие выгоды. Конечно, вы понимаете, что какая-то «плата» с вашей стороны неизбежна. Естественно, в его предложении есть «кое-что» и для него. Но вы же не будете отвергать возможность разумной выгоды для друга, не так ли? Остерегайтесь! Когда вас кто-то приглашает «посидеть в кафе», «поланчевать», «поболтать вечерок в ресторанчике» и в конце дружески отводит ваши попытки оплатить свой счет, можете держать пари — в будущем ваша плата за напитки намного перекроет затраты вашего партнера за проведенный вечер. Не позволяйте себе «сесть на крючок» последующего обстоятельства просто из чувства вины, поскольку ранее вы позволили уговорить себя принять его услугу за помощь. Анализируйте любую просьбу или предложение со стороны «любезного» оппонента, которые предлагаются вам с особым вниманием и заботливостью. Вы можете вежливо, без какихлибо извинений отказаться от предложения или просьбы. Если ваш «друг» действительно искренен в своем стремлении способствовать вашим интересам, то он поймет, что вы должны следовать своим представлениям о своих интересах, а не его. Не впадайте в иллюзию щедрости. Когда в отношении вас используется та или иная манипулятивная тактика, вы без труда сможете распознать ее замысел каждый раз, пока вы четко и твердо сохраняете в сознании свои главные интересы. В каждом случае основная цель — отвлечь вас от этих интересов, сбить с толку и получить выгоду, основываясь на вашей искаженной реакции. Оставайтесь на позиции реальности в восприятии своих приоритетов, установленных вами самими на определенную перспективу. Осознавайте разницу между подлинными обязательствами в пользу ваших интересов и пустыми обещаниями, между поведением, приближающим к вашим целям, и поведением, уводящим в сторону. Сохраняйте ваши полеты фантазии под контролем сознания.

Заключение.

Профессия менеджера очень сложна, но вместе с тем очень интересна. Руководить всю жизнь, а тем более руководить эффективно - это, прямо скажем, под силу только избранным. А для того чтобы руководить эффективно, необходимо четко знать свои обязанности и что под ними подразумевается. Каждый раз, когда менеджер ставит перед своим коллективом новую цель, он должен сам, прежде всего, знать, как ее достичь. И только тогда он сможет дать четкие распоряжения относительно того, чего он хочет от подчиненных. Руководство и работа с людьми - одно из самых сложных профессий. Да, работники тяжелой промышленности могут возразить на это, что тяжелее чем им быть просто не может, но давно уже доказано, что затраты работника умственного труда превосходят в несколько раз физические затраты за один и тот же отрезок времени. Ежесекундный контроль за ситуацией и самоконтроль чаще всего приводят к стрессам и нервным перегрузкам. И кроме всего прочего менеджер несет ответственность за все протекающие процессы в организации. Ну как после этого не говорить о перенапряжения и связанных с ним заболеваниях? И, тем не менее, люди выбирают эту профессию, несмотря на связанные с этим проблемы. Некоторые просто не отдают себе отчет, с чем им придется столкнуться на практике, некоторые попросту стремятся к власти. Но есть и такие, которые четко представляют, что и как необходимо сделать, чтобы достичь успеха, они верят в свои силы и точно знают чего хотят.

Список, используемой литературы:




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.