WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |

«Ricky W. Griffin Texas A&M University Michael W. Pustay Texas A&M University INTERNATIONAL BUSINESS A Managerial Perspective Fourth Edition Upper Saddle River, New Jersey 07458 Р. Гриффин M. Пастей ...»

-- [ Страница 21 ] --

Налоговое управление США начало аналогичное преследование иностран­ ных фирм, когда было выявлено, что лишь 28% работающих в США фирм с ино­ странным капиталом платят американский налог на прибыль. В какой степени иностранные фирмы применяют противозаконные методы уклонения от упла­ ты налогов, а в какой уходят от налогообложения законным образом, используя бреши в законодательстве, остается неясным до сих пор. В конце 1980-х и в на­ чале 1990-х гг. налоговое управление США стало строже блюсти соблюдение правил трансфертного ценообразования, однако из-за предусмотренных в нало­ говом кодексе освобождений от налогов собрало лишь 26,5% той суммы, кото­ рую намеревалось собрать. В двух крупных исках, предъявленных в этот период компаниям Merck & Со. и Nestle, налоговому управлению было отказано: суд определил, что в действиях этих корпораций нарушений налогового кодекса не было. Чтобы избежать долгих и дорогостоящих судебных процессов, многие МНК, такие как Matsushita Electric Industrial Co., предпочли заключить с Нало­ говым управлением ценовое соглашение (advance pricing agreement), по кото Глава 19. Международный финансовый учет и налогообложение рому стороны заранее согласовывают трансфертные цены, которые компании будут устанавливать во внутрикорпоративных транзакциях. Тем не менее неко­ торые американские политики предложили обязать иностранные фирмы вы­ плачивать некоторую минимальную сумму налога на прибыль, рассчитываемую на основе прибыльности их американских конкурентов. Пока что официальные лица из министерства финансов США выступают против таких предложений, считая их нарушением существующих договоров по вопросам налогообложения. Борются с ними и работающие в стране МНК, уверенные в том, что несправедли­ вое обхождение с иностранными фирмами в США повлечет за собой ответную ре­ акцию властей других стран, направленную против зарубежных дочерних ком­ паний американских фирм.

Краткое изложение содержания главы Резюме Задачи финансового учета, стоящие перед международными предприятиями, намного сложнее тех, что решают внутренние фирмы. Международная фирма должна соответствовать требованиям учета как своей родной страны, так и всех остальных стран, в которых она ведет операции. К несчастью, в стандар­ тах и процедурах финансового учета разных стран мира существуют значитель­ ные различия принципиального и технического характера. Для снижения затрат международных фирм и международных инвесторов, связанных с различиями в национальных учетных системах, предпринимаются различные усилия по согласованию бухгалтерских систем крупнейших торговых стран. Ведущую роль в этих усилиях играли Комитет по международным бухгал­ терским стандартам и Европейский Союз. Участвующие в международном бизнесе фирмы обычно сталкиваются с дву­ мя специфическими бухгалтерскими трудностями: учетом транзакций в иност­ ранной валюте и трансляцией финансовых отчетов зарубежных дочерних ком­ паний в валюту родительской фирмы в целях составления консолидированной отчетности. В США процедуры учета международных транзакций изложены в стандарте № 52 Бюро стандартов финансового учета США. Перед международными предприятиями также стоит задача соблюдения на­ логового законодательства разных стран. МНК стремятся максимизировать свою посленалоговую прибыль, используя различные налоговые льготы и избе­ гая штрафных санкций. С помощью манипулирования трансфертными ценами они могут перемещать представляемые в отчетах прибыли из стран с высокими налогами в страны, где налоги ниже. Несколько маленьких стран сумели постро­ ить у себя сильную экономику на принципе «налогового рая», привлекая МНК отменой корпоративных налогов на прибыль и созданием благоприятного дело­ вого климата. Как и многие другие страны, США предлагают фирмам налоговые льготы, стимулирующие предпринимателей к участию в международном бизнесе. На Часть IV, функции управления в международном бизнесе логовый кодекс США разрешал фирмам создавать внешнеторговые корпорации для уменьшения налогов с экспорта продукции, хотя впоследствии эти положе­ ния были признаны противоречащими нормам ВТО. При определенных усло­ виях американские фирмы также могут откладывать выплаты налога на при­ быль с доходов, полученных их зарубежными дочерними компаниями. При этом зарубежные филиалы американских фирм такой налоговой привилегии не имеют. Из-за финансовых потребностей государств международные фирмы часто ока­ зываются в состоянии конфликта с иностранными властями. Для снижения нало­ гового бремени фирм власти многих стран предлагают своим компаниям «зачет» налогов, уплаченных за рубежом. Между странами заключаются договоры, направ­ ленные на снижение налогового бремени и стимулирование международного биз­ неса. Но, несмотря на это, международные фирмы часто становятся объектом диск­ редитации со стороны местных политиков, считающих (правомерно или нет), что те не платят причитающихся с них по закону налогов.

Контрольные вопросы 1. Какие факторы влияют на устанавливаемые в стране процедуры финансо­ вого учета? 2. Как немецкие фирмы используют резервные счета? 3. Как различие бухгалтерских стандартов отражается на международном рынке капитала? 4. Какие организации выступают за гармонизацию национальных стандартов учета? 5. Что такое метод двойной транзакции? 6. Какими способами фирмы устанавливают цены на товары, продаваемые одной дочерней компанией другой? 7. В чем выгода правила отсрочки для американских МНК? 8. Почему правила Налогового управления США, касающиеся контролируе­ мых зарубежных предприятий, столь сложны? Какого рода действия пыта­ ется предотвратить Налоговое управление? 9. Какие механизмы применяют власти разных стран для снижения зарубеж­ ного налогового бремени своих многонациональных корпораций?

Вопросы для обсуждения 1. Если государствам не удастся восстановить доверие инвесторов к финан­ совой отчетности фирм, как это отразится на мировой экономике? 2. Как повлияет на международный бизнес гармонизация стандартов финан­ сового учета в разных странах? 3. Каковы преимущества метода двойной транзакции с точки зрения между­ народных фирм и международных инвесторов?

Глава 19. Международный финансовый учет и налогообложение 4. Как с помощью трансфертного ценообразования международная фирма может увеличить свою посленалоговую прибыль? 5. В главе налогового кодекса США, касающейся отсрочки прибылей зару­ бежных дочерних компаний, различаются активная и пассивная прибыль. Почему введено такое различие? Чем объясняется его важность? Сохрани­ ло бы оно свою актуальность, если бы в мире исчезло такое понятие, как «налоговый рай»? 6. Этично ли снижение налогов с помощью трансфертного ценообразования? Почему? 7. Можно ли считать тот факт, что фирмы США не вправе пользоваться ре­ зервными счетами, как это делают германские компании, конкурентным недостатком предприятий США?

Развитие навыков в международном бизнесе Международный финансовый учет полон сложных нюансов. Как показывает эта глава, международная деятельность фирмы по-разному сказывается на ее финан­ совой отчетности. Чтобы полнее оценить это воздействие, найдите свежий годовой отчет открытого акционерного общества, занимающегося международным бизне­ сом. Такой отчет с готовностью предоставят многие фирмы, чьи акции обращаются на азиатских, австралийских, европейских, северо- и южноамериканских фондо­ вых биржах, достаточно написать или позвонить в их отделы по связям с инвесто­ рами. За информацией можно также обратиться в ближайшую библиотеку, к ро­ дителям или знакомым. Некоторые фирмы публикуют годовые отчеты на своих корпоративных web-сайтах. Выбрав фирму и найдя ее годовой отчет, ответьте на следующие вопросы. (Возможно, вам удастся ответить не на все из них. Некоторые фирмы представ­ ляют очень подробную информацию о своей международной деятельности, тогда как другие ограничиваются скупыми сведениями.) 1. Какова величина накопленной трансляционной поправки фирмы в абсо­ лютном выражении? Насколько велика эта сумма в сравнении с акционер­ ным капиталом? 2. Пользуется ли фирма какими-либо налоговыми льготами? Если да, то в каком объеме? 3. Какой процент активов фирмы находится за рубежом? Какой процент ее прибыли поступает от зарубежной деятельности? 4. Какие налоги фирма уплатила за границей? 5. Какую роль в деятельности фирмы играет экспорт? 6. Получает ли фирма какие-либо прибыли или убытки в связи с осуще­ ствлением операций в иностранной валюте? Осуществляет ли она ка­ кое-либо хеджирование, чтобы защитить себя от изменений обменного курса?

Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Заключительный кейс Преимущество Агатсо В период с 1979 по 1981 г. власти Саудовской Аравии серьезно разошлись с другими членами Организации стран — экспортеров нефти (ОПЕК) во мнении о том, сколь­ ко должен стоить баррель сырой нефти. Так называемые «ястребы» хотели, чтобы цена на нефть была высокой. Саудовская Аравия, опасаясь того, что высокие цены подстегнут другие страны к поиску новых, более дешевых месторождений и стимулируют потребителей к экономии энергии, считала наиболее выгодной долгосрочной стратегией сохранение цены на нефть на низком уровне. Действия правительства Саудовской Аравии привели к возникновению так называемого «преимущества Агатсо», а также к самому большому за всю историю возврату налогов, связанному с трансфертным ценообразованием. Агатсо начинала свою деятельность как консорциум четырех американских не­ фтяных компаний — Chevron, Exxon, Mobil и Texaco, — первоначально контролиро­ вавших саудовские месторождения. (Впоследствии Exxon объединилась с Mobil, a Chevron слилась с Texaco.) В 1970-е гг. нефтяные резервы Агатсо были экспроп­ риированы властями Саудовской Аравии, но и после этого консорциум продолжал играть ведущую роль в маркетинге саудовской нефти. Преимущество Агатсо воз­ никло в январе 1979 г., когда Ахмед Заки Ямани, саудовский нефтяной министр, направил в консорциум письмо, запрещающее продавать нефть по ценам, превы­ шающим расценки его министерства. Эта цена была намного ниже той, что предла­ галась на мировом рынке сырой нефти. Партнеры Агатсо, не желая портить отно­ шения с властями, покорно выполнили требование Ямани. Они продавали сырую нефть своим зарубежным нефтеперегонным заводам, а те изготовляли из нее бен­ зин, дизельное топливо и прочие нефтепродукты. Надо сказать, что в директиве Ямани говорилось только о цене на сырую нефть. Продукты ее перегонки каждая из четырех компаний могла реализовывать по рыночным ценам, что они и сделали. Поскольку закупку сырой нефти они осуществляли по цене ниже рыночной, неф­ теперегонные заводы извлекли огромную прибыль. (Для интересующихся скажем, что для Ямани последствия того письма были отнюдь не безразличны. Его действия были продиктованы многочисленными политическими причинами.) В денежном выражении преимущество Агатсо было огромным. В 1979-1981 гг. нефтеперегонные заводы Exxon заработали дополнительные $4,5 млрд, а чистая прибыль нефтеперегонных заводов Texaco, по некоторым оценкам, составила $1,8 млрд. Так как эти прибыли были получены зарубежными дочерними компа­ ниями нефтяных корпораций, они по правилу отсрочки не подпадали под амери­ канское налогообложение — во всяком случае, так думали нефтяные компании. Налоговое управление США думало иначе, утверждая, что прибыль получена не за счет перегонки нефти, а за счет маркетинговой деятельности двух компаний. В связи с этим управление потребовало перевести $4,5 млрд и $1,8 млрд прибыли из нефтеперегонных дочерних компаний соответственно в Exxon и Texaco (роди­ тельские корпорации). Подчинись нефтяные компании этому требованию, им пришлось бы платить американские налоги на прибыль по полной программе.

Глава 19. Международный финансовый учет и налогообложение Неудивительно, что обе заявили протест. Exxon и Texaco сослались на четкие инструкции министерства суверенной, дружественной страны. Согласно письму Ямани, утверждали они, родительские компании не могли извлечь прямую выго­ ду из низких цен на сырую нефть, потому что им было запрещено перепродавать ее по рыночной стоимости. Преимуществом Агатсо могли воспользоваться толь­ ко организации, стоящие на следующих звеньях цепочки производства-дистрибу­ ции. А этим следующим звеном оказались иностранные нефтеперегонные заводы, принадлежащие индивидуальным партнерам Агатсо, — они-то и воспользовались возникшим преимуществом. Exxon и Texaco также отметили, что Соединенные Штаты оказывают большое дипломатическое давление на власти Саудовской Аравии с тем, чтобы те снизили цену сырой нефти, и что официальные лица США прекрасно понимали, что результатом такой политики будет увеличение прибы­ ли от производства нефтепродуктов. Первым итогом долгого судебного разбирательство стало решение по делу Texaco. Налоговый суд США согласился с доводами компании. Суд счел, что $1,8 млрд до­ полнительной прибыли, полученной в результате преимущества Агатсо, зарабо­ таны дочерними компаниями и не подлежат обложению американским налогом на прибыль до тех пор, пока эта прибыль не будет репатриирована в родитель­ скую корпорацию в форме дивидендов. Федеральный апелляционный суд под­ держал вердикт Налогового суда, а в апреле 1997 г. Верховный суд США отказал Налоговому управлению в рассмотрении апелляции на решение апелляционного суда. По оценкам, Texaco было возвращено налогов на сумму $700 млн. Вопросы к кейсу 1. Какое подразделение Texaco в действительности «заработало» преимуще­ ство Агатсо? Сама Агатсо? Зарубежные нефтеперегонные заводы Texaco? Маркетинговая деятельность Texaco? Или материнская компания? 2. Если бы Агатсо продала сырую нефть американским нефтеперегонным за­ водам Texaco, смогла бы та избежать уплаты американских налогов с до­ полнительной прибыли? 3. Ямани создал преимущество Агатсо отчасти потому, что со стороны США на него оказывалось сильное дипломатическое давление. Следовало ли в этой связи потребовать от Exxon и Texaco продажи их доли сырой нефти не иностранным, а американским дочерним нефтеперегонным заводам? 4. Юристы Налогового управления США утверждали, что постановление апелляционного суда открывает «схему уклонения от американских нало­ гов. (Оно)... дает американским корпорациям значительные налоговые сти­ мулы для содействия введению или подпаданию под выгодные иностран­ ные "правовые ограничения", "требующие" от таких корпораций уклонения от американского налогообложения». Согласны ли вы с этой позицией На­ логового управления? Или это всего лишь реакция «обиженного»? Источники: «Courts Block Challenge of Big Tax refund for Texaco», The New York Times, April 22, 1997, p. CI;

«Texaco "\Vins Billion-Dollar Tax Battle», Houston Chro­ nicle, April 22, 1997, p. 1С.

Часть IV, функции управления в международном бизнесе ЮАР после апартеида: отношение государства к прямым иностранным инвестициям В этой главе рассказывалось о том, как глобальные компании учитывают свои зарубежные инвестиции и международные операции и как они управляют ими. Исходя из материалов этой главы и (возможно) показанного преподавателем ви­ деофильма, ответьте на следующие вопросы. 1. С какими основными рисками и возможностями имеет дело фирма, рас­ сматривающая инвестиции в Южно-Африканской Республике? Какие факторы вы считаете нужным оценить? Как бы вы упорядочили их по значимости? 2. Как в ЮАР происходило развитие методов корпоративного регулирования и обеспечения прозрачности их отчетности? Какие факторы продолжают влиять на работу компаний на этом развивающемся рынке? 3. Как за последние 10 лет изменилось отношение властей и компаний к ино­ странным инвестициям, в особенности на таких развивающихся рынках, как ЮАР?

Глава Международное управление человеческими ресурсами и трудовыми отношениями «Менеджеры Loyola уверены: чтобы добиться успеха, нужны особенные работники.» Изучив эту главу, вы научитесь: понимать природу управления человеческими ресурсами в международ­ ном бизнесе;

разбираться, как фирмы нанимают и отбирают менеджеров для работы за рубежом;

объяснять, как международные предприятия обучают и развивают экспат­ риируемых менеджеров;

обсуждать, как международные фирмы проводят оценку эффективности работы и определяют политику оплаты труда своих менеджеров за рубе­ жом;

анализировать вопросы удержания и текучести кадров применительно к международному бизнесу;

объяснять основные вопросы, связанные с управлением неруководящими кадрами;

описывать трудовые отношения в международном бизнесе.

Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Нанимать, так лучших!

Когда международная фирма открывает за границей новое предприятие, одной из ее главных задач является обеспечение этого предприятия менеджерами и производственными рабочими. Для этого фирма должна решить, сколько человек должно работать на новом предприятии, какими навыками они должны обладать, где их нанимать, сколько им платить и многое другое. В том, что касается кадрово­ го обеспечения зарубежных предприятий, японские компании являются одними из самых осторожных и основательных в мире. Рассмотрим подход компании Toyota к подбору кадров для сборочных автомо­ бильных заводов, расположенных в США. В Японии автомобильные фирмы и дру­ гие крупные производители проводят в школах специальные учебные программы. Финансируются они самими предприятиями, а принять в них участие могут уча­ щиеся, у которых мало шансов попасть в колледж. Менеджеры Toyota уверены: для того чтобы добиться успеха, нужны особенные работники. Toyota хочет нани­ мать только тех, кто соответствует ее приоритетам: работе в команде, корпора­ тивной лояльности и универсальности на производственной линии. В Японии по­ тенциальных работников учат и отбирают по этим критериям, еще когда они учатся в средней школе. В США такие программы — редкость, поэтому действия Toyota в отношении подбора американского персонала некоторые наблюдатели называют не иначе как экстраординарными. Когда Toyota открывала свой первый американский завод в штате Кентукки, она получила свыше 100 000 заявлений на 2700 производственных и 300 офисных ва­ кантных рабочих мест. Половине кандидатов было отказано сразу же, потому что у них не было минимального, по меркам компании, образования или опыта работы. Другие претенденты отсеялись в начале процесса отбора, потому как не обладали одной или несколькими существенными квалификациями. Оставшихся кандидатов, а это все равно были тысячи человек, пригласили для участия в серии испытаний. Даже претенденты на работу самого низкого уровня тестировались в течение 14 часов. Первоначальные испытания охватывали такие навыки, как ловкость рук, умение выполнять будущую работу, технические знания. Тех, кто прошел первый уровень испытаний, пригласили для участия в действиях, имитирующих работу организации. Многие фирмы проводят такие упражнения, когда подбирают руководящие кадры, Toyota же распространила ее на все вакан­ сии без исключения. В результате имитации круг претендентов стал еще уже, а оставшимся было предложено пройти еще одно тестирование. Третья волна ис­ пытаний состояла в работе на конвейере-имитаторе под наблюдением опытных ин­ структоров. Этот тест преодолел лишь каждый двадцатый кандидат. Их-то и пригла­ сили прийти в компанию еще раз, на сей раз для собеседования. Собеседования проводились с участием официальных лиц компании и пред­ ставителей каждого отдела завода. Интервьюеры были обучены определять, на­ сколько хорошо каждый претендент вписывается в общую культуру компании и в представляемые ими отделы. Наконец кандидаты, получившие у интервьюеров по­ ложительную оценку, должны были пройти медицинский осмотр и тест на упот­ ребление наркотиков. Если человек успешно проходил и эти испытания, то тог­ да — и только тогда — он считался соответствующим стандартам Toyota. К моменту окончания процесса подбора человека на вакантное рабочее место Toyota тратит на его тестирование и осмотры свыше $13 000. Кроме того, еще ты­ сячи долларов тратятся на отсев других претендентов на более ранних стадиях. Несмотря на то что первый завод Toyota в США работает уже более десяти лет, фирма сейчас столь же избирательна, как и тогда. Записаться на прием в центр Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами.,.

оценки могут не более 24 человек в день (хотя желающих намного больше). Работу получает примерно каждый сотый, и это при том, что весь процесс оценки, включая время ожидания в списке кандидатов, может длиться до двух лет, прежде чем че­ ловек приступит к выполнению своих обязанностей. Такой же подход к подбору персонала, причем в улучшенном и расширенном виде, применяется и на новых заводах Toyota. Желающие работать на заводе грузовых автомобилей в Индиане и на производстве двигателей в Западной Виргинии проходят ту же строжайшую процедуру, что и на заводе в Кентукки. Она же предстоит будущим работникам грузового предприятия Toyota в Сан-Антонио. В самом примитивном смысле любая организация, будь то маленький про­ дуктовый магазин или крупнейшая многонациональная корпорация (МНК), — это совокупность рабочих мест, кластеров рабочих мест и взаимосвязей между этими рабочими местами. Занимающие эти рабочие места люди являются жиз­ ненно важным фактором того, насколько эффективно организация сможет до­ стигать своих целей, сохранять конкурентоспособность и удовлетворять своих учредителей. Скрупулезный подход Toyota к подбору персонала для американ­ ских предприятий показывает: компания понимает, что работники — это один из самых важных ее активов.

Природа международного управления человеческими ресурсами Управление человеческими ресурсами, УЧР (human resource management, HRM), — это совокупность действий, направленных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей фирмы. УЧР включает в себя рекрутирование и отбор неруководящих и руково­ дящих кадров, обучение (тренинг) и развитие, оценку результатов деятельности, оплату труда и предоставление дополнительных льгот. Менеджеры по человече­ ским ресурсам, вне зависимости от того, работают ли они в национальной или в международной фирме, занимаются разработкой политики и процедур, обеспе­ чивающих выполнение этих задач. Впрочем, трудности, с которыми сталкиваются международные менеджеры по человеческим ресурсам, превосходят проблемы, решаемые их коллегами в нацио­ нальных компаниях.2 В частности, культурные различия стран, различия в эконо­ мическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Особенно большие трудности воз­ никают, когда культура и законы родной страны фирмы противоречат культуре и законам принимающей страны. Например, действующий в США закон о равно­ правии при трудоустройстве, запрещающий дискриминацию по половому при­ знаку, противоречит законам и обычаям Саудовской Аравии в отношении роли женщин. Подобные конфликты вызывают проблемы у американских МНК, стре­ мящихся к тому, чтобы их женщины-руководители имели такие же возможности для работы за рубежом, как и их коллеги-мужчины. Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Международная фирма также должна определять, каким должно быть проис­ хождение ее различных работников: из материнской страны, из принимающей страны или из третьих стран. Оптимальная комбинация (персонал-микс) может быть разной в зависимости от того, где фирма ведет свои операции. Фирма в боль­ шей степени ориентируется на персонал своей страны для работы на располо­ женных там производственных предприятиях, чем для работы за рубежом. Необ­ ходимо также принимать во внимание местное законодательство, потому что оно может ограничивать или диктовать определенную практику трудоустройства. К примеру, иммиграционное законодательство может требовать ограничения числа виз, выдаваемых иностранцам, а другие нормативные акты могут обязы­ вать фирму нанимать местных жителей в качестве условия осуществления бизне­ са на территории страны. Международные предприятия сталкиваются и с более сложными проблемами обучения и развития персонала. Руководителям, отобранным для работы за рубе­ жом, менеджеры по человеческим ресурсам должны обеспечить обучение соот­ ветствующим культурным навыкам. Аналогично программы обучения производ­ ственных рабочих в принимающих странах должны быть скорректированы с учетом уровня образования, обеспечиваемого местной образовательной систе­ мой. Например, Toyota, как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои за­ воды и в офисы действительно нужных людей. Как говорилось во вводном кейсе, у себя на родине она сотрудничает с системой среднего образования, обучая и подбирая себе будущих работников прямо со школьной скамьи. Однако этот под­ ход применим не во всех странах, где работает Toyota, потому что местные школь­ ные системы зачастую не готовы к подобным партнерствам с отдельными фирма­ ми. В Германии система среднего образования обеспечивает учащимся обширную профессиональную подготовку, но подготовка эта не так привязана к конкретным фирмам, как в Японии. В государственных школах США, с другой стороны, ос­ новной акцент делается на общее образование, а возможности профессиональ­ ной подготовки весьма ограничены. Кроме того, во многих странах существу­ ет по всем параметрам необразованная и неквалифицированная рабочая сила. В этой связи Toyota скорректировала свою практику рекрутирования, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями стран, где она осуществляет свою деятельность. Наконец, в разных странах могут существенно различаться условия труда и прожиточный минимум, поэтому менеджерам по человеческим ресурсам часто приходится подстраивать системы оплаты под нужды рынка труда конкретной принимающей страны. Они должны учитывать особенности местных законов, которые могут требовать выплату минимальной заработной платы или обязывать компании предоставлять работникам определенные льготы, такие как годовые премии или медицинские страховки. Кроме того, менеджеры должны определять, как оплачивать труд руководителей, работающих за рубежом, потенциально стал­ кивающихся с более высокой стоимостью жизни, ухудшением жизненных усло­ вий и депрессией или стрессом в связи с отрывом от друзей и родственников.

Глава 20, Международное управление человеческими ресурсами...

Стратегическая значимость управления человеческими ресурсами Как и в случае с маркетингом, производством и финансами, менеджеры фирмы должны выработать такую стратегию управления человеческими ресурсами, ко­ торая будет содействовать общей корпоративной стратегии и стратегии бизнеса. Задача создания эффективной стратегии УЧР усложняется культурными нюан­ сами, без которых не обходится ни один международный бизнес. Основные эле­ менты процесса международного УЧР представлены на рис. 20.1. Этот рисунок послужит той структурой, вокруг которой будет строиться эта глава. Отправной точкой является признание стратегической позиции УЧР в фирме и взаимосвязи между ее общей стратегией и стратегией УЧР. Предположим, например, что фир­ ма решает принять стратегию лидерства в издержках и находит для себя возмож­ ность опередить конкурирующие фирмы за счет агрессивного ценообразования на новых международных рынках. Осуществляя эту стратегию, фирма может ре­ шить закупать больше входящих ресурсов у сторонних поставщиков или переве­ сти производство в страну с дешевой рабочей силой, такую как Китай или Индоне­ зия. Это решение о расположении производства может повлечь за собой уменьшение потребности в рабочих в родной стране и увеличение потребности в рабочих на зару­ бежном предприятии. Соответственно менеджеры по человеческим ресурсам долж­ ны будут обеспечить увольняемых работников выходными пособиями и помощью в новом трудоустройстве, а также рекрутировать, отобрать и обучить новых рабочих за рубежом. Со временем менеджеры по человеческим ресурсам должны будут скорректировать свою практику в соответствии с условиями принимающей стра­ ны, которые, вероятнее всего, будут отличаться от тех, к которым менеджеры при­ выкли у себя дома. Решение о перемещении производственных операций за рубеж имеет и другие кадровые последствия. Менеджеры по человеческим ресурсам должны подобрать людей на ключевые руководящие должности, которые будут управлять передачей технологии, операционной политики и необходимого опыта и умений новым зару­ бежным предприятиям фирмы. Какими бы навыками и способностями ни облада­ ли эти руководители, мало кто из них сможет, прибыв на место, с ходу определить, что и как там нужно делать. Это значит, что менеджеры по человеческим ресурсам должны обеспечить этим руководителям обучение, которое будет способствовать их более эффективной работе в условиях новой культуры.

Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Рис. 20.1. Процесс международного управления человеческими ресурсами Менеджеры по человеческим ресурсам должны также быть готовы определить критерии эффективной работы и оценивать деятельность каждого международно­ го руководителя в соответствии с этими критериями. Кроме всего прочего, труд международных менеджеров должен оплачиваться. Компании вкладывают в них большие деньги, поэтому менеджеры по человеческим ресурсам должны анализи­ ровать, насколько эффективно фирма управляет удержанием и текучестью кадров.

Потребности международного обеспечения управленческими кадрами Вопросы кадрового обеспечения, решаемые международными менеджерами по человеческим ресурсам, можно разделить на две широкие категории. Первая — это рекрутирование, обучение и удержание менеджеров и топ-менеджеров. Вто­ рая категория — это рекрутирование, обучение и удержание неруководящих кад­ ров, таких как производственные рабочие (так называемые «голубые воротнич­ ки») и конторские служащие («белые воротнички»). В первом случае первоочередное значение имеют вопросы стратегического найма и развития. В случае с неруково­ дящими работниками большее значение имеют культурные, политические и за­ конодательные отличия между странами.

Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами...

Масштаб интернационализации Начнем с обсуждения вопросов рекрутирования, обучения и удержания менед­ жеров. Масштаб этой задачи зависит от масштаба международной деятельности фирмы. Очевидно, что на начальных стадиях интернационализации, таких как прямой экспорт, потребности фирмы менее сложны и масштабны, чем у МНК с обширными инвестициями в разных странах. Рассмотрим эволюцию организа­ ционной структуры, обсуждавшуюся в главе 14. 1. Отдел экспорта. Первоначальные усилия фирмы в сфере международно­ го бизнеса обычно заключаются в организации небольшого экспорта про­ дукции национального производственного предприятия. Управляет этой деятельностью отдел экспорта, руководитель которого подчиняется од­ ному из топ-менеджеров компании, например вице-президенту по марке­ тингу. Чаще всего руководитель отдела экспорта является гражданином той же страны, где возникла фирма, и может иметь или не иметь специаль­ ное образование в области международного маркетинга и финансирова­ ния внешнеторговых операций. По мере увеличения экспортных поставок фирма ощущает потребность в повышении квалификации своих кадров и поэтому нанимает специалистов по экспортной документации, финанси­ рованию международной торговли и международной дистрибуции и мар­ кетингу. Часто этих людей привлекают из международных банков, между­ народных транспортных компаний или компаний, специализирующихся на управлении экспортом. 2. Международное подразделение (отдел). Если значение международной де­ ятельности для фирмы растет, часто создается отдельное международ­ ное подразделение, которому поручается управлением всей деятельно­ стью фирмы за границей. Как правило, такое подразделение располагается в штаб-квартире фирмы в ее родной стране и возглавляет его гражданин этой страны. Целью подразделения является обеспечение коммуникации и координации между внутренним и международным направлениями рабо­ ты фирмы. Его руководителю подчиняются главы иностранных дочерних компаний. Менеджерами этих дочерних компаний (включая их президен­ тов и глав функциональных отделов, таких как финансовый, маркетинго­ вый и производственный) могут быть граждане как родной для фирмы, так и принимающей страны. Привлечение менеджеров из материнской страны, т. е. лиц с культурными и образовательными корнями, характерными для материнской фирмы, повышает эффективность коммуникаций и коорди­ нации операций зарубежных подразделений со штаб-квартирой.4 Привле­ чение менеджеров из принимающей страны часто положительно влияет на способность дочерней компании адаптироваться к изменениям местных экономических и политических условий. Как будет показано далее в этой главе, существенную роль в выборе между «своими» и иностранными ме­ неджерами играют также стоимостные соображения. 3. Глобальная организация. В дальнейшем процессе интернационализации фирмы часто формируют одну из глобальных организационных структур Часть IV, функции управления в международном бизнесе (в главе 14 глобальная продуктовая, глобальная функциональная и глобаль­ ная географическая структура, а также глобальная структура, ориентирован­ ная на потребителя). Сложность деятельности глобальной организации та­ кова, что ей необходимо собрать команду менеджеров, разбирающихся в производстве, финансовом менеджменте и маркетинге товаров по всему миру и одновременно координировать свою работу для достижения эконо­ мии и синергии в глобальном производстве, финансировании и маркетин­ ге. Для успешной работы глобальной фирме требуется команда менедже­ ров, обладающая знаниями и опытом в следующих сферах: продуктовые линии фирмы. Менеджеры по продуктам должны принимать во внимание такие факторы, как новейшие технологии производства, воз­ можности для исследований и разработок, стратегии конкурентов;

функциональные умения (финансовый учет, логистика, маркетинг, уп­ равление производством и т. д.), необходимые для обеспечения глобаль­ ной конкурентоспособности: функциональные специалисты стремятся извлекать из финансовой, маркетинговой и производственной деятель­ ности фирмы глобальные эффекты масштаба и синергию;

конкретные страновые рынки, на которых работает фирма: ответствен­ ные за определенные страны и территории менеджеры должны разбирать­ ся в таких факторах, как местное законодательство, культура, конкурен­ ция, системы распределения, средства рекламы. Эти менеджеры играют ключевую роль в удовлетворении потребностей местных покупателей, в соблюдении норм и стандартов принимающей страны, в расширении доли рынка и прибыльности операций корпорации в этой стране;

стратегия интернационализации корпорации: топ-менеджеры из кор­ поративной штаб-квартиры должны сформулировать для фирмы стра­ тегию интернационализации, а затем контролировать и координировать деятельность менеджеров, отвечающих за отдельные продукты, функ­ циональные направления и страны, тем самым обеспечивая ее успешное осуществление. Централизация и децентрализация контроля На управление человеческими ресурсами в международной фирме влияет и то обстоятельство, хочет ли фирма централизовать принятие решений в корпора­ тивной штаб-квартире или делегировать (децентрализовать) их дочерним компа­ ниям. Фирмы, избирающие централизованный подход, часто предпочитают на­ нимать менеджеров из своей родной страны;

фирмы, отдающие предпочтение децентрализованному принятию решений, с большей вероятностью приглашают на работу менеджеров из принимающих стран. На выбор централизации или децентрализации влияют определенные органи­ зационные подходы и формы. Фирмы, рассматривающие себя как мулътилокалъные, чаще, чем многонациональные организации, предпочитают децентрализован­ ное принятие решений. Делегированию полномочий менеджерам иностранных дочерних компаний способствует глобальная географическая структура. Форма Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами,..

международного подразделения, наоборот, способствует централизации приня­ тия решений в корпоративной штаб-квартире. Вспомним из главы 14, что большинство международных предприятий распо­ лагается где-то между чистой централизацией и чистой децентрализацией. Что касается УЧР, большинство МНК на уровне корпоративной штаб-квартиры при­ меняет общую стратегию человеческих ресурсов, но многие рядовые кадровые вопросы делегирует локальным и региональным представительствам. Это позво­ ляет каждому зарубежному подразделению удовлетворять свои кадровые потреб­ ности и лучше соответствовать местным условиям, культуре и практике трудо­ устройства.

философия подбора персонала Масштаб интернационализации фирмы и ее степень централизации или децент­ рализации влияют на философию в отношении национальности международных менеджеров (и подвергаются ее влиянию). Фирма может нанимать менеджеров из трех групп лиц: представителей материнской страны, принимающей страны и третьих стран. Представители материнской страны (parent country nationals — PCNs) — это жители родной страны международной фирмы. Их привлечение к зарубежной деятельности сулит фирме множество преимуществ. Так как представители ма­ теринской страны в большинстве своем являются носителями той же культуры и образования, что и персонал корпоративной штаб-квартиры, трудностей с ком­ муникациями между ними и с координацией усилий должно быть меньше. Если глобальная стратегия фирмы включает в себя использование новых технологий или методов бизнеса, разработанных на внутреннем рынке, этим представителям, как правило, лучше всех удается привить эти инновации в среде принимающей страны. Например, компания Mercedes отправила из ФРГ команду руководите­ лей наблюдать за развитием производства в США. Компания хотела быть увере­ на в том, что на заводе в Алабаме успешно приживутся ее методы производства и фирменная приверженность качеству. Однако в привлечении представителей материнской страны есть и свои недо­ статки. Как правило, им недостает знаний законов принимающей страны, ее куль­ туры, экономической ситуации, социальной структуры и политических процес­ сов. Конечно, людей можно всему этому научить, однако такое обучение стоит дорого (особенно если принять во внимание альтернативные издержки от потери времени руководителя) и не способно заменить собой знаний человека, родивше­ гося и выросшего в принимающей стране. Кроме того, переезд и проживание представителя материнской страны за рубежом тоже зачастую обходятся неде­ шево. Наконец, многие принимающие страны ограничивают число иностранных работников и/или требуют, чтобы определенный процент фонда заработной пла­ ты международной фирмы выплачивался работникам из числа местных жителей. Таким образом, международная фирма может не обладать полной свободой в най­ ме на зарубежные позиции тех, кого захочется. В этой связи представители мате­ ринской страны в принимающих странах чаще всего назначаются на высокие ру­ ководящие и/или технические должности.

Часть IV. функции управления в международном бизнесе Представители принимающей страны (host country nationals — HCNs) — это жители страны, где фирма ведет свои зарубежные операции. Они обычно привле­ каются на международные предприятия на должности низшего и среднего уров­ ня, но нередко появляются и на управленческих и профессиональных позициях. Опытные МНК, такие как Intel, Canadian Imperial Bank of Commerce, IBM и Nortel Networks, часто нанимают местных представителей вместо того, чтобы отправлять своих сотрудников на профессиональные должности за границу. Среди более мелких фирм, развивающих деятельность за рубежом, многие также нанимают ППС, потому что у них недостаточно хороших менеджеров, чтобы отправлять кого-то в длительные зарубежные командировки.5 Привлечение местного персонала влечет за собой два главных преимущества. Во-первых, эти лица изначально понимают местные законы, культуру и экономи­ ческую ситуацию. Во-вторых, фирма избегает затрат, связанных с командировани­ ем менеджеров за рубеж, таких как расходы на переезд, повышение оклада в связи с работой в другой стране, оплата частных школ для детей. Впрочем, привлечение местных кадров может иметь и недостатки. Эти люди могут быть не знакомы с культурой и практикой фирмы, что ограничивает эффективность их деятельности. Как уже отмечалось выше, Mercedes отправила в США своих немецких специали­ стов в том числе и для того, чтобы следить за тем, чтобы новые работники понима­ ли, какое внимание фирма уделяет качеству автомобилей. Наконец, международная фирма может привлекать представителей третьих стран (thrird country nationals — TCNs), не являющихся жителями ни страны ма­ теринской фирмы, ни принимающей страны. Как и представителей материнской страны, лиц из третьих стран наиболее часто назначают на высшие руководящие и/или технические должности. Вместе представителей третьих стран и материн­ ской страны называют экспатриантами — людьми, работающими и проживающи­ ми в странах, отличных от тех, где они родились. Раньше представители третьих стран привлекались в основном тогда, когда обладали каким-то особым опытом, получить который иными способами фирма не могла. Сегодня некоторые фирмы сознательно нанимают людей из третьих стран, демонстрируя тем самым глобаль­ ный масштаб своей деятельности. Такие фирмы, как Nestle и Philips NV, во многом полагаются на представителей третьих стран, так как считают, что их присутствие расширяет кругозор и опыт людей, работающих на их зарубежных предприятиях. Кроме того, некоторые фирмы увеличивают число представителей третьих стран в составе своих советов директоров, дабы придать совету более глобальную ори­ ентацию. У большинства фирм имеется систематическая стратегия выбора работников среди трех групп лиц при заполнении различных вакансий. Некоторые фирмы применяют этноцентрическую модель привлечения персонала, когда при назна­ чении на высшие должности привлекаются в основном представители материн­ ской страны. Данный подход основан на предположении о том, что мнение голов­ ного офиса фирмы должно преобладать над мнением дочерних предприятий и что экспатриированные представители материнской страны более эффективно представляют взгляды головного офиса на зарубежные операции. Другие между­ народные фирмы следуют полицентрической модели кадрового обеспечения, Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами.,.

т. е. отдают предпочтение привлечению местных работников, считая, что лучше них местный рынок не знает никто. Наконец, в геоцентрической модели кадро­ вого обеспечения все три группы имеют равные шансы при трудоустройстве. Применяющие этот подход фирмы хотят нанимать лучших из имеющихся канди­ датов вне зависимости от того, выходцами из какой страны они являются.6 На выбираемую фирмой модель кадрового обеспечения часто влияет нацио­ нальная культура. Европейские МНК применяют геоцентрический подход чаще, чем американские или японские. Данному подходу оказывает содействие Евро­ пейский Союз (ЕС), стремясь повышать мобильность рабочих и менеджеров в странах — членах союза. Японские фирмы отдают предпочтение этноцентричной модели кадрового обеспечения. Отчасти это обусловлено тем, что назначение японских менеджеров на ключевые должности в дочерних предприятиях фирм способствует применению в них консенсуального подхода к принятию решений. Иногда японские фирмы слишком увлекаются этой моделью. На низшие долж­ ности они обычно приглашают подданных принимающих стран, но на высокое руководящее место человеку неяпонского происхождения попасть трудно. Когда же такое случается, японцы при первых же признаках проблемы отправляют за границу своего человека. Кроме того, над менеджерами неяпонского происхож­ дения в японских фирмах обычно нависает так называемый «стеклянный пото­ лок»: высшие должности зарезервированы для руководителей из Японии. Из-за этого этноцентричная политика часто приводит к утрате лучших менеджеров из числа местных кадров: они ищут себе более ответственную и выгодную работу и находят ее у других, неяпонских работодателей.

Рекрутирование и отбор Масштаб интернационализации фирмы, уровень централизации и философия под­ бора персонала помогают определить, какими навыками и способностями должны обладать международные менеджеры. Как показано на рис. 20.2, эти навыки и спо­ собности делятся на две категории: необходимые для выполнения должностных обязанностей и необходимые для работы за границей. Прежде всего фирма должна определить деловые навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей. К примеру, фирме, имеющей на зару­ бежном рынке сборочный завод, необходим директор завода, понимающий тех­ нические аспекты выпускаемой там продукции, какие производственные про­ цессы должны использоваться и т. п. Менеджеры по маркетингу такой фирмы должны знать, насколько в стране развиты средства рекламы, каналы распределе­ ния и рыночная конкуренция, знать демографические характеристики местных потребителей. Далее фирма должна определить навыки и способности, которыми менеджер должен обладать, чтобы эффективно работать и функционировать за границей. Сюда входят способность менеджера приспосабливаться к новой культуре, вла­ дение местным языком, общее физическое и эмоциональное состояние, незави­ симость и самостоятельность, наличие соответствующего опыта и образования.

Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Рис. 20.2. Навыки и способности, необходимые международным менеджерам Очевидно, что представителю принимающей страны намного проще соответство­ вать этим требованиям, чем представителю материнской или третьей страны. В этой связи фирмы, применяющие этноцентрическую и геоцентрическую моде­ ли подбора персонала, должны выделять на отбор и обучение занимающих пози­ ции за рубежом представителей материнской или третьей страны больше ресур­ сов, чем фирмы, полагающиеся на полицентрическую модель. Рекрутирование менеджеров Определив, какими навыками и способностями должен обладать международный менеджер, международная фирма должна найти некоторое число подходящих кандидатов на должность, а затем пригласить и отобрать лучшего из них. Рекрутирование опытных менеджеров. Рекрутирование опытных менедже­ ров в международном бизнесе осуществляется с использованием различных ка­ налов. Одним из основных источников кандидатов является сама фирма: ее сотрудники, уже работающие в принимающей стране, или те, кто работает в родительской стране и готов отправиться в длительную заграничную команди­ ровку. Последняя группа может включать в себя как менеджеров, никогда ранее не бывавших в таких командировках, так и менеджеров, ранее выполнявших заг­ раничные поручения. Например, когда канадская дочерняя компания фирмы Kal Кап осуществляла проникновение на рынок кормов для животных в Польше, она поручила начало нового бизнеса команде канадских менеджеров польского про­ исхождения. Другие компании для заполнения краткосрочных международных вакансий обращаются к услугам своих вышедших на пенсию руководителей. Whirlpool, например, повторно наняла одного из своих отставных главных инже­ неров, чтобы тот помог расширить производство на ее шанхайской фабрике сти­ ральных машин, a Quaker Oats отправила туда же команду из пяти ушедших на пенсию сотрудников контролировать строительство завода по выпуску кукуруз­ ных хлопьев. Вышедшие на пенсию работники, как правило, с готовностью берут Глава 20, Международное управление человеческими ресурсами...

ся за такие поручения. К примеру, компания Verizon имеет в своей базе данных информацию о 725 бывших руководителях, готовых отправиться в кратковремен­ 7 ные заграничные командировки. Международное предприятие может также попробовать найти перспектив­ ных менеджеров в других фирмах. Это могут быть менеджеры из числа жителей принимающей страны, соответствующие требованиям вакантной должности, или менеджеры, уже работающие за границей, но на другие фирмы. При подборе кандидатов на высшие должности фирмы часто обращаются к услугам так назы­ ваемых хэдхантеров — «охотников за головами», специалистов по поиску потен­ циальных кандидатов. Хэдхантеры — это рекрутерские фирмы, активно ищущие квалифицированных менеджеров и других профессионалов для возможных ва­ кансий в других организациях. Во многих странах мира, в том числе и в Японии, смена места работы долгое время осуждалась;

в Европе до недавнего времени хэдхантинг считался неэтичным. Впрочем, отношение к этому виду деятельности меняется. Многие фирмы находят возможным даже переманивать высококвали­ фицированных японских сотрудников из японских фирм. Иногда фирме оказывается выгодно переместить производственные мощно­ сти в районы, где есть доступ к квалифицированной рабочей силе. Например, ког­ да Upjohn и Pharmacia (американская и шведская фармацевтические фирмы, со­ ответственно) в середине 1990-х гг. объединились, они поначалу разместили корпоративную штаб-квартиру в Лондоне. Вскоре стало ясно, что там нет аде­ кватного количества руководящих и технических кадров, чтобы обеспечить по­ требности предприятия. Лондон — один из самых дорогих городов мира, поэтому перемещать туда менеджеров из других мест было экономически неоправданно. Поэтому спустя некоторое время фирма перевела свою штаб-квартиру в НьюДжерси, где расположены офисы многих других фармацевтических компаний. Руководство посчитало, что так фирма будет ближе к потенциальным менедже­ рам, обладающим опытом работы в фармацевтической сфере, а потому процесс рекрутирования станет немного проще. 8 Можно с уверенностью говорить о наличии тенденции: в результате глобали­ зации бизнеса рынок управленческих вакансий тоже становится глобальным. Например, из 150 топ-менеджеров Imperial Chemical Industries PLC, крупнейшей британской химической компании, менее половины имеют британское проис­ хождение. Фирмы все чаще ставят эффективность труда выше национальности. Типичный представитель этой тенденции — Nomura Securities, крупнейшая в Япо­ нии брокерская фирма. Озабоченная сокращением своей доли глобального рын­ ка, она обратилась к многоопытному руководителю из мира ценных бумаг, аме­ риканцу Марку Чепмену, с предложением помочь ей активизировать глобальные операции, для чего возглавить штаб-квартиру, расположенную в Лондоне. Рекрутирование молодых менеджеров. Крупные МНК нечасто нанимают выпускников вузов с тем, чтобы сразу же отправить их работать за границу. Не­ которые фирмы, однако, нанимают вчерашних студентов, чтобы отправлять их в заграничные командировки в перспективе, а поначалу дают им работу на внут­ реннем рынке. Особенно привлекательны выпускники, владеющие иностранны­ ми языками, имеющие опыт путешествий за границу и специализирующиеся на Часть IV. Функции управления в международном бизнесе международном бизнесе или сходной сфере. Отдельные фирмы начали практи­ ковать долгосрочный подход к развитию международных управленческих кад­ ров. Coca-Cola, например, выработала инновационную стратегию рекрутирова­ ния менеджеров для будущих заграничных командировок. Компания активно ищет иностранных студентов, обучающихся в американских колледжах и универ­ ситетах и намеревающихся после защиты дипломной работы вернуться в родную страну. Она рекрутирует и нанимает лучших из этих выпускников и предлагает им пройти годовую программу обучения. Домой новые менеджеры могут вернуться в статусе штатных сотрудников Coca-Cola и получить назначение в подразделения МНК, ведущие операции в их странах. Отбор менеджеров После приглашения достаточного числа кандидатов менеджеры по человеческим ресурсам должны решить, кто из них наиболее подходит для заполнения вакант­ ного места. Наиболее перспективные кандидаты обладают следующими характе­ ристиками: управленческая компетенция (технические навыки, лидерство, знание кор­ поративной культуры);

соответствующая подготовка (формальное обучение, знание принимаю­ щей страны, ее культуры и языка);

приспособляемость к новым ситуациям (умение одновременно приспосаб­ ливаться к новой работе и к новой среде, приспосабливаться к сотрудниче­ ству с представителями принимающей страны, приспосабливаться к новой национальной культуре). Когда речь идет о менеджерах-экспатриантах, переоценить важность процесса отбора трудно. В случае, если экспатриант не справится со своими обязанностя­ ми, потери будут чрезвычайно велики. Неудача экспатрианта — это преждевремен­ ное возвращение экспатриированного менеджера в свою страну из-за неспособно­ сти выполнить зарубежное задание. По оценкам экспертов, потери, связанные с подобными ситуациями, начинаются от $40 000 и могут достигать $250 000 (эти суммы включают в себя затраты на первоначальное обучение, расходы на переез­ ды и снижение управленческой производительности труда, но не включают в себя снижение эффективности самой иностранной дочерней компании). Неудачи в этой сфере происходят сплошь и рядом. Во многих американских фирмах число неудачных случаев составляет от 20 до 50%, и, судя по всему, это намного выше, чем в фирмах из Европы и Японии. 9 Главная причина неудач менеджеров-экспатриантов состоит в том, что они сами и/или их жены (мужья) и семьи не могут приспособиться к жизни в новых условиях. В связи с этим менеджеры все чаще оценивают «нетехнические» аспек­ ты того, насколько кандидат подходит для выполнения заграничных обязаннос­ тей. Определенные навыки и способности оцениваются относительно просто. Например, установить, в какой мере кандидат владеет иностранным языком, не составляет особого труда. Установить культурную приспособляемость человека сложнее, тут требуются разнообразные средства. Большинство фирм в процессе Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами...

отбора комбинированно используют тесты (проверку личных качества, тесты ин­ дивидуальных способностей и др.) и собеседования. Полезно также обращаться в специализированные центры оценки, предлагающие многодневные программы из нескольких упражнений, тестов и интервью. Такие программы обеспечивают углубленное знакомство с несколькими потенциальными кандидатами в одних и тех же условиях. Следующий важный аспект — мотивация кандидата к выполнению междуна­ родной задачи и его заинтересованность в этом.10 Некоторых менеджеров такие задачи привлекают: кому-то приятна сама мысль о жизни за границей, кому-то данный опыт видится полезным с точки зрения будущих карьерных планов. Дру­ гим претит сама мысль о том, что им с семьей придется сняться с обжитого места и ехать неизвестно куда, особенно в страну совершенно иной культуры. Как уже говорилось, неспособность семьи приспособиться к новой культуре — это веду­ щая причина неудачных длительных загранкомандировок. Поэтому большинство фирм также обращают внимание на то, насколько мотивированы и заинтересова­ ны семьи. Эффективность работы менеджеров зачастую снижается, если переезд за границу делает несчастным одного из супругов, оторванного от друзей и не­ комфортно чувствующего себя в новой культуре. Очевидно, что переезд за грани­ цу бьет по семье гораздо больше, чем переезд в другой город в своей стране. У детей могут возникнуть проблемы с интеграцией в новую школьную культу­ ру — особенно если они не говорят на местном языке. Может оказаться, что изуче­ ние предметов в новой школе ушло далеко вперед (или сильно отстало) от того, что дети проходили дома.11 Вдобавок, возникает проблема второй карьеры. У «вторых половин» могут возникнуть трудности с оформлением длительного отпуска на своей работе, из-за чего их продвижение по карьерной лестнице может быть по­ ставлено под угрозу. Хуже того, трудовое законодательство новой страны может помешать или воспрепятствовать супругу (супруге) менеджера в новом легаль­ ном трудоустройстве. Учитывая риск, связанный с возможной неудачей менеджеров-экспатриантов, 12 фирмы часто выделяют на отбор и обучение кандидатов значительные ресурсы. AT&T, например, гордится тем, как тщательно компания подходит к выбору ме­ неджеров для заграничных командировок. В рамках этого процесса фирма давно проводит проверки личных качеств и собеседования. Теперь она привлекает к оценке кандидатов психологов, а также обращает повышенное внимание на се­ мейные вопросы, В дополнение к этому все кандидаты заполняют анкету, с помо­ щью которой они могут оценить собственную мотивацию к переезду за границу. Некоторые вопросы, используемые фирмой при отборе потенциальных экспат­ риантов и их супругов, приведены в табл. 20.1. По заявлениям AT&T, данное уп­ ражнение способствует самоанализу со стороны менеджеров. Как результат, менеджеров, отказывающихся от долгих заграничных командировок по собствен­ ному желанию, стало больше. Многие международные фирмы волнует не только то, в какой степени потенци­ альный кандидат приспособится к новой культуре, но и то, насколько он в нее впи­ сывается.13 Например, некоторые американские фирмы многие годы старались не Часть IV, функции управления в международном бизнесе Таблица 20.1 Анкета компании AT&T для отбора кандидатов на работу за рубежом посылать женщин-менеджеров в командировки в такие страны, как Япония, пред­ полагая, что они не будут приняты в культуре, где работа женщины вне дома не поощряется. Однако, как показывают исследования, эти опасения преувеличены. Жители принимающих стран реагируют главным образом на иностранное проис­ хождение таких руководителей, а не на их половую принадлежность. Вопросы экспатриации и возвращения Отправляясь в длительные заграничные командировки, представители материн­ ской страны сталкиваются с огромными сложностями в виде адаптации к новой культуре. Работа в условиях чужой культуры и постоянное соприкосновение с ней могут вызвать культурный шок — психологическое явление, вызывающее чувства страха и беспомощности, раздражительность, дезориентацию. В резуль­ тате работы в новом и незнакомом культурном окружении новые экспатрианты могут ощущать чувство утраты в отношении привычной культурной среды, а так Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами...

Рис. 20.3. Этапы адаптации к новой культуре же смятение, непринятие, самосомнение и снижение самооценки.14 Адаптация к новой культуре, как показано на рис. 20.3, обычно происходит в четыре этапа.15 Культурный шок снижает эффективность и производительность экспатриан­ та, поэтому международные предприятия вырабатывают различные стратегии смягчения его последствий. Одно простое решение состоит в том, чтобы еще до отъезда предоставить экспатриантам (и их семьям) обучение другому языку и культуре, чтобы они лучше понимали и предвидели предстоящие культурные пе­ ремены. Помимо такого формального обучения фирмы могут отправлять людей в короткие ознакомительные командировки, а также следить за тем, чтобы экспат­ рианты понимали, какую роль каждая заграничная командировка играет в их ка­ рьере. Что интересно, репатриация — возвращение менеджеров по завершении за­ граничной командировки обратно домой — требует к себе почти такого же внима­ ния, что и экспатриация. Если экспатриация менеджеров и их семей прошла ус­ пешно, они могут привыкнуть к жизни и работе в чужой культуре. Возвращение домой может оказаться для них почти таким же травматичным, как и переезд за границу. Одной из причин трудности репатриации является то, что люди предпо Часть IV. Функции управления в международном бизнесе лагают, будто дома ничего не изменилось. Они рассчитывают вернуться к старым друзьям, знакомым обстановкам, привычной повседневной рутине. Однако дру­ зья могли переехать или обзавестись новыми социальными связями, коллеги мог­ ли получить назначения на новые рабочие места. В США некоторым возвращаю­ щимся экспатриантам даже отказывают в кредите, потому что за последние несколько лет у них нет никакой внутренней кредитной истории!16 Репатриированным менеджерам также приходиться мириться с переменами и неопределенностью на работе. Фирма может не знать, что произойдет с рабочим местом отправленного в загранкомандировку сотрудника за время его отсут­ ствия. Кроме того, за границей этот сотрудник мог «править балом» и иметь в своих руках значительную власть. По возвращении обратно менеджеры чаще все­ го имеют меньше полномочий и оказываются на равных со многими другими, подчиняются большему числу начальников, чем раньше. Возможно также, что в принимающей стране экспатриированные менеджеры и их семьи пользовались более высоким социальным статусом, чем по возвращении домой. Проблемы по­ вторного приспособления могут оказаться достаточно серьезными и требуют вни­ мания со стороны и самих менеджеров, и их фирм. Проблема репатриации может выливаться для фирмы в немалые суммы. По некоторым оценкам, в течение года после возвращения домой четверть репатрии­ рованных работников уходят от своих работодателей. В США средний экспатри­ ант обходится работодателю в $300 000 в год и работает за рубежом в течение трех-четырех лет;

таким образом, каждый репатриированный руководитель, ре­ шающий уволиться, представляет для фирмы потерю инвестиции в миллион дол­ ларов. Подводя итог, можно сказать, что проблемы экспатриации и репатриации можно уменьшить, если международные предприятия будут систематически обеспечивать экспатриируемых менеджеров организационными программами 17 карьерного роста. Как показывают недавние исследования, вероятность ус­ пешного выполнения менеджерами зарубежных заданий возрастает, если ме­ неджеры: могут свободно выбирать, согласиться им на загранкомандировку или от­ казаться от нее;

заранее получают реалистичное представление о новом рабочем месте и о своем задании;

получают реалистичное представление о том, как будет проходить их ре­ патриация;

по возвращении домой получат помощника, который будет отстаивать их интересы и обеспечивать корпоративную и социальную защиту, пока ме­ неджеры находятся за границей;

будут четко видеть связь между загранкомандировкой и долгосрочным ка­ рьерным ростом. Последний из этих пяти элементов наиболее критичен в определении успеха экспатрианта.

Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами...

Обучение и развитие Отдел кадров международной фирмы также должен предоставить менеджерам (как материнской компании, так и иностранных офисов) обучение и развитие, чтобы помочь им работать более эффективно. Обучением (тренингом) называет­ ся подготовка, направленная на развитие конкретных рабочих навыков и способ­ ностей. Например, учебные программы могут быть направлены на помощь работ­ никам в освоении иностранного языка, в использовании нового оборудования, во внедрении новых производственных процессов. Для работников, отправляющих­ ся в длительные заграничные командировки, важно специальное обучение, на­ правленное на упрощение адаптации в новой культуре. Развитием называется общее образование, связанное с подготовкой менеджеров к новому назначению и/или перемещению на более высокую должность. Как правило, программа раз­ вития может быть нацелена на помощь менеджерам в улучшении способности принимать решения или мотивировать подчиненных. Оценка потребностей в обучении Прежде чем осуществлять сколько-нибудь значимую программу обучения или развития, фирма должна оценить, каковы ее потребности в обучении и развитии. Эта оценка включает в себя определение разрыва между тем, что умеют делать менеджеры и рабочие, и тем, что, по мнению фирмы, они должны уметь делать. Предположим, например, что ведущая операции в Латинской Америке фирма хочет, чтобы ее сотрудники свободно говорили по-испански. Если большинство ее работников в совершенстве владеют испанским языком, потребность в языко­ вом обучении будет минимальна, но если таких людей относительно мало, может потребоваться обширное обучение. Оценка потребностей в обучении — чрезвы­ чайно важный элемент международного управления ЧР. Фирмы, недооцениваю­ щие эти потребности, могут столкнуться с серьезными трудностями. Именно недо­ статок знаний об иностранных покупателях и рынках является главным барьером на пути успешного проникновения на такие рынки (рис. 20.4). У фирмы, только проникающей на международный рынок, потребности в обу­ чении и развитии будут отличаться от потребностей устоявшихся глобальных фирм. Недавно появившаяся на мировой арене фирма, скорее всего, будет испы­ тывать частичный или даже полный недостаток опытных международных менед­ жеров. В этой связи ее затраты на обучение и развитие будут существенными. У глобальной фирмы, напротив, имеется целый штат обученных и опытных менеджеров, уже успевших поработать за рубежом и обладающих соответству­ ющими навыками и способностями. Но даже в этом случае какое-нибудь орга­ низационное изменение может потребовать обучения. Например, когда компаиия Jaguar приобрела в Англии завод, где раньше изготавливались автомобили «Ford Escort», менеджеры столкнулись там с деморализованным, не желающим нести ответственность за принятие решение трудовым коллективом. Всех работ­ ников отправили на специальные семинары, призванные, во-первых, повысить их технические навыки, а во-вторых, мотивировать на самостоятельное принятие ключевых решений. Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Рис. 20,4. Барьеры проникновения на зарубежные рынки Основные методы и процедуры обучения Первое, о чем должна подумать международная фирма, планируя обучение и раз­ витие, это применять ли стандартные программы или разработать свои соб­ ственные, специальные. За определенными видами готового тренинга можно обратиться в обычные розничные магазины: например, там можно купить кур­ сы самостоятельного изучения иностранного языка на кассетах или компактдисках. Компания Prudential Insurance даже предлагает семьям экспатриантов специальные пакеты тренинговых программ — в свете той роли, которую семей­ ные проблемы играют в неудачах менеджеров-экспатриантов, это хорошая идея. Одно из преимуществ стандартных программ состоит в том, что они, как правило, дешевле специализированных. С другой стороны, стандартная программа может не полностью отвечать потребностям фирмы. Как результат, большинство программ обучения и развития разрабатываются под конкретные задачи конкретной фирмы. В крупных МНК обычно имеются целые отделы обучения и развития, создающие кастомизированные программы Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами,., под уникальные потребности отдельных менеджеров и/или бизнес-единиц. Само обучение и развитие может происходить в типичной аудиторной обстановке внутри фирмы, на рабочих местах или в других условиях, например, в конференцзале или в гостинице. Специализированные программы стоят дороже стандарт­ ных, однако они гарантируют, что работники получат именно ту информацию, которую фирма сочтет нужной. Вне зависимости от стандартизации или специа­ лизации в большинстве программ используется сразу несколько методов обуче­ ния. Очень распространены лекции и «домашнее чтение», равно как и обучение с использованием видеоматериалов и web-ресурсов. Все большую роль в межкуль­ турном образовании играют мультимедийные технологии. По словам С. Дунунга, президента Atma Global, одного из новаторов в этой области, МНК все больше требуется глобальное (причем одинаково качественное) и гибкое межкультурное обучение работников. С использованием мультимедийных подходов сотрудники фирм, находясь в разных точках планеты, могут пользоваться учебными материа­ лами в удобное для них время дня и ночи. В изучении других культур очень полезны ролевые игры и другие формы эм­ пирического обучения. Motorola, например, готовит своих менеджеров к загра­ ничным командировкам с помощью имитации нового рабочего места.19 Также используется метод кейсов, хотя и не столь часто, как другие методы. Учебные материалы часто приходится адаптировать к разным культурным контекстам. Например, один консультант, приглашенный для производства учебных видео­ материалов для Bally of Switzerland, поначалу предположил, что для каждого ре­ гионального офиса фирмы можно будет использовать одну и ту же видеозапись с небольшими изменениями в сценарии. Но по ходу дела выявилось столько язы­ ковых и культурных отличий, что пришлось для каждого представительства сни­ мать свою программу. Адаптироваться приходится и самим инструкторам. Одна профессиональная преподавательница сообщала о трудностях применения ее обычного подхода в Таиланде. Она предпочитала неформальный подход и вовлечение участников в процесс обучения посредством ролевых игр и других форм взаимодействия. Ока­ залось, однако, что тайские менеджеры в такой неформальной обстановке чув­ ствуют себя неловко;

ролевые игры не вызывали у них энтузиазма, скорее наобо­ рот. В конечном итоге инструктору пришлось избрать более формальный стиль и излагать свои материалы методом чтения лекций. Развитие молодых международных менеджеров Усиливающаяся глобализация бизнеса привела большинство МНК к пониманию важности интернационализации своих менеджеров на ранних этапах их карьеры. До конца 1980-х гг. большинство американских МНК отправляли в важные за­ граничные командировки в основном тех, кто проработал в фирме от 7 до 10 лет. Сегодня многие из этих МНК сознают, что развитие международных знаний и опыта руководителей необходимо начинать раньше, а загранкомандировки сис­ тематически интегрировать в индивидуальные карьерные планы. Например, GE обеспечивает своих профессионалов языковыми и межкультурными тренингами, даже несмотря на то, что кого-то из них могут так никогда и не послать работать Часть IV. функции управления в международном бизнесе за границу. Такой тренинг важен даже в этом случае, потому что сотрудникам компании наверняка придется работать рука об руку с коллегами-выходцами из других стран и высокопоставленными представителями партнерских, снабжен­ ческих и клиентских организаций GE. Кроме того, подобный тренинг помогает работникам обрести понимание международных рынков своей фирмы. Другие организации, такие как American Express ж Johnson & Johnson, временами отправ­ ляют в зарубежные командировки менеджеров, проработавших на своих должно­ стях всего 18-20 месяцев. PepsiCo и Raychem привлекают молодых менеджеров из своих иностранных подразделений для работы в США, чтобы обеспечить им знание культуры компании и ее технологий. Американские фирмы — не единственные, кто делает работу за рубежом неотъем­ лемой частью карьерного пути своих молодых менеджеров. Дочернее производ­ ственное предприятие корпорации Honda в США отправляет менеджеров из США в Токио на многолетнюю стажировку, за время которой они ближе знакомятся с производственной и операционной философией преуспевающего автопроизво­ дителя. Компания Samsung регулярно отправляет своих руководителей за рубеж с самыми разными целями. У Samsung есть еще более интересная стратегия: от­ правлять молодых менеджеров на целый год в определенные места за границу, не давая конкретных должностных инструкций. Предполагается, что в течение это­ го времени менеджеры будут изучать местный язык и знакомиться с культурой. Идея в том, что при последующем назначении менеджера, занимающего к тому времени более высокую должность, в то же самое место он сможет функциониро­ вать эффективнее. Эта программа обходится Samsung приблизительно в $80 000 на человека в год, однако руководство фирмы считает, что эти инвестиции быст­ ро окупятся.

Оценка результатов труда и размеры компенсации Следующий важный элемент международного управления ЧР состоит в проведе­ нии оценки результатов работы и определении размеров оплаты труда и льгот. Если рекрутирование, отбор и обучение с развитием касаются в основном вопро­ сов, предшествующих выполнению работником своих обязанностей, то оценка и оплата труда связаны с «текущими» вопросами, сказывающимися и на сотруднике, и на фирме в течение длительного времени после отправки человека за границу. Оценка результатов труда в международном бизнесе Оценка результатов труда — это процесс определения того, насколько эффек­ тивно люди выполняют свою работу. Проводится она в целях обеспечения обрат­ ной связи с индивидами, которые получают представление о том, насколько эф­ фективно они выполняют свои обязанности, определения критериев, на основе которых осуществляется вознаграждение наиболее эффективных работников, идентификации сфер, где требуются дополнительные обучение и развитие, а так­ же идентификации проблемных областей, где может требоваться замена долж­ ностного лица.

Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами...

В основе оценки результатов труда международных топ-менеджеров должно лежать четкое представление фирмы о целях ее зарубежной деятельности. Цели успешной дочерней компании, работающей на зрелом и стабильном зарубежном рынке, будут отличаться от целей нового проекта, продвигаемого в растущей, но нестабильной отрасли. Соответственно фирма, назначая двух своих менеджеров в эти разные дочерние компании, должна понимать, что от них не следует ждать одних и тех же результатов. Аналогично, менеджеры зарубежных дочерних ком­ паний, выступающих в роли центров затрат, не должны оцениваться по тем же стандартам, что и менеджеры центров прибыли. При оценке фактических результатов работы менеджера фирма может прини­ мать во внимание объем продаж, размер прибыли, увеличение доли рынка и лю­ бые другие показатели и индикаторы, которые сочтет важными. Если дочерняя компания испытывает какие-либо проблемы, возможно, результаты труда было бы правильнее оценивать по тому, насколько конкретный менеджер способство­ вал их решению. Например, хорошим результатом (во всяком случае, в кратко­ срочной перспективе) может считаться уменьшение чистого убытка или прекра­ щение снижения доли рынка. Фирма должна сопоставлять ожидаемые и фактически достигнутые результа­ ты и находить объяснение расхождениям между ними. На этом этапе присутству­ ет элемент диагностики: почему результаты труда менеджера являются приемле­ мыми или неприемлемыми? Связаны ли проблемы с недостаточной развитостью навыков менеджера? Или с непредвиденными обстоятельствами? Лежит ли от­ ветственность за некоторые возникшие проблемы на головном офисе, не обеспе­ чившем менеджеру адекватное обучение? Конечно, на ожидания могут влиять культурные ценности: в индивидуалистической культуре общие результаты ра­ боты организации в большей степени «распределяются» между отдельными ме­ неджерами, чем в коллективистской. Поэтому оценка результатов труда услож­ няется, если оценивающий и оцениваемый принадлежат к разным культурам. Частота проведения оценки зависит от конкретных обстоятельств. В нацио­ нальной фирме она может проводиться хоть ежеквартально. В международном бизнесе частота проведения оценок результатов труда ограничена географиче­ скими факторами. Предполагается, что международные менеджеры должны ре­ гулярно отправлять в штаб-квартиру отчеты о результатах своей деятельности. Пока содержание этих отчетов не выходит за рамки допустимых параметров, фирма, скорее всего, будет ограничиваться формальными оценками, проводимы­ ми, например, один раз в год. Однако если отчеты свидетельствуют о проблемах, оценка может проводиться чаще, чтобы вернуть ситуацию в норму. Определение размеров компенсации в международном бизнесе Другой важный аспект международного управления человеческим ресурсами — это определение размеров компенсации труда менеджеров. Чтобы сохранять кон­ курентоспособность, фирмы должны обеспечивать своим менеджерам на каждом конкретном рынке превалирующие компенсационные пакеты. Эти пакеты могут включать в себя заработную плату и прочие выплаты, размер которых определя­ ется такими факторами рынка труда, как спрос и предложение управленческих Часть IV. Функции управления в международном бизнесе кадров, род деятельности, требования в отношении профессионального лицензи­ рования, уровень жизни, государственное регулирование, налоговый кодекс и др. Например, в Германии принято оплачивать расходы топ-менеджера на использо­ вание личного автомобиля в служебных целях. В Японии менеджерам предостав­ ляется служебный автомобиль с полной компенсацией затрат на его эксплуата­ цию. Кроме того, японские руководители получают большие суммы денег на оплату развлечений и деловых подарков. Британские компании тоже предо­ ставляют своим менеджерам служебный автотранспорт. В США фирмы предо­ ставляют руководящим сотрудникам льготы по здравоохранению, потому что та­ кие льготы не облагаются подходным налогом. Оплата труда экспатриированных менеджеров. Более сложным вопросом яв­ ляется определение размеров компенсации для экспатриированных менеджеров. Большинство международных фирм считают необходимым обеспечивать таким менеджерам дифференцированную оплату, учитывающую резкие отличия в сто­ имости валют, уровне жизни, обычаях и т. д.21 Когда менеджеры отправляются в кратковременные заграничные командировки, их «домашняя» заработная плата, как правило, не изменяется. (Конечно, при этом менеджерам компенсируются та­ кие кратковременные расходы, как проживание в гостинице, питание, транспорт.) Если же планируется командировка на неопределенный или длительный срок, раз­ мер оплаты обычно корректируется с тем, чтобы обеспечить менеджеру соответ­ ствующий уровень жизни в принимающей стране. Эта корректировка особенно важна, когда менеджер переезжает из дешевой страны в дорогую или из страны с высоким уровнем жизни в страну, где уровень жизни ниже. О том, как различаются прожиточные минимумы в разных городах, характеризующихся высокой между­ народной активностью, можно судить по данным табл. 20.2. В качестве точки отсчета при определении размера дифференцированной опла­ ты труда берется надбавка в связи с прожиточным минимумом. Эта надбавка должна компенсировать разницу между прожиточным минимумом в своей и при­ нимающей стране. Предполагается, что отправляющийся в загранкомандировку менеджер должен вести такой же уровень жизни, как и дома. Если прожиточный минимум в другой стране выше, на свою существующую зарплату менеджер не сможет обеспечить себе такой же уровень жизни, поэтому фирма выделяет ему до­ полнительные средства, покрывающие эту разницу. Конечно, если прожиточный минимум принимающей страны ниже, чем дома, такая надбавка не требуется. Иногда фирмам приходится доплачивать менеджерам за то, чтобы они согласи­ лись отправиться в командировку в относительно непривлекательное место. Най­ ти людей, готовых отправиться работать в Англию или Японию, несложно, однако гораздо труднее убедить человека поехать, скажем, в Колумбию или в Афганистан. Связанная с такими командировками доплата называется премией за трудность или премией за работу за рубежом и, в сущности, представляет собой дополни­ тельный стимул для индивида, чтобы тот принял назначение. Например, когда в Анголе закончилась кровопролитная гражданская война, французская нефтяная компания TotalFinaElf захотела вернуть туда своих менеджеров, однако для этого ей пришлось предложить им немалые суммы денег. Но даже при этом согласивши­ еся поехать в Анголу руководители настаивали на том, чтобы их командировка дли Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами.,.

Таблица 20.2 Относительная стоимость жизни в отдельных городах мира (2003 г.) лась не более года. Как рассказывается в разделе «Мир в фокусе», некоторые пунк­ ты назначения настолько нестабильны, что существуют даже фирмы, специализи­ рующиеся на обеспечении там безопасности. Наконец, многим международным предприятиям также приходится вводить систему выравнивания налогов. Система выравнивания налогов обеспечивает соответствие чистого дохода экспатриированного менеджера в принимающей стране чистому доходу этого менеджера в родной стране. В каждой стране дей­ ствуют свои законы в отношении налогообложения доходов своих граждан, дохо­ дов работающих на ее территории граждан других государств и/или доходов ее граждан, работающих в других странах. Наиболее распространена система, когда выравниванием налогов экспатриированных менеджеров фирмы занимается ее бухгалтерия. Бухгалтеры фирмы определяют, сколько налогов менеджер платит дома и сколько он будет платить в принимающей стране, и, исходя из этого, вно­ сят необходимые коррективы, приравнивая одни налоги к другим. На рис. 20.5 схематично показано, как одна крупная нефтяная компания фор­ мирует пакеты оплаты труда своих менеджеров-экспатриантов. Блоками в цент­ ральной части схемы обозначена базовая заработная плата индивида до отправки за границу. После отправки в такую командировку по блокам в верхней и нижней части схемы производятся соответствующие корректировки. Предположим, на­ пример, что в настоящее время американский менеджер, которому предстоит рабо­ тать за границей, зарабатывает $100 000 в год, из которых $25 000 он платит в виде Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Обеспечение безопасности работников, отправля­ ющихся в командировки за рубеж, — насущная проблема многонациональных фирм. В некоторых странах, таких как Колумбия, процветает практи­ ка похищения иностранцев и/или членов их семей с последующим требованием выкупа. Чаще всего целями преступников становятся крупные руково­ дители: считается, что работодатели выложат за их освобождение крупные суммы денег. Пробле­ мы других мест связаны с политической неста­ бильностью. В последнее время это относится к Сьерра-Леоне, Индонезии и странам Ближнего Востока. Иногда в таких ситуациях предприниматели на­ ходят для себя определенные возможности. Во многих нестабильных и/или опасных регионах местные компании предлагают личных телохра­ нителей, продают пуленепробиваемые стекла для автомобилей и жилых помещений, предос­ тавляют информацию о небезопасных районах. Когда же случаются проблемы, местные пред­ приниматели часто участвуют в переговорах и расследованиях. Особенно больших успехов добилась британ­ ская фирма под названием Air Partner, специа­ лизирующаяся на эвакуации людей в чрезвычай­ ных ситуациях. Основатель Air Partner Алан Мэрлер узнал, что хотя у большинства МНК имеют­ ся детальные планы вывоза работников из ино­ странных зон бедствия, часто эти планы идут насмарку из-за банального отсутствия самоле­ та. Его компания обеспечивает надежный воз­ душный транспорт и имеет длинный список меж­ дународных клиентов, готовых платить за то, чтобы быстро вывезти своих людей из опасного места. Air Partner имеет опыт успешной эвакуации лю­ дей из «горячих точек» Чечни, Кувейта, Саудов­ ской Аравии, Албании, Вест-Индии и Индонезии. Например, в 1999 г., когда в Индонезии разра­ зился политический кризис, компания обеспечи­ ла безопасный вылет из страны 250 менедже­ рам западных компаний и членам их семей. Сколько это стоило? Некоторые фирмы платят Air Partner $60 00б в год за то, чтобы иметь воз­ можность воспользоваться ее услугами, когда в том возникнет необходимость. Другие платят фиксированный тариф: $15 000 за эвакуацию од­ ного человека. Источник: «Flight to Safety», Forbes, May 29, 2000, pp. 166-168.

налогов, $10 000 сберегает, а оставшиеся $65 000 тратит. Предположим также, что на жилье этот менеджер в настоящее время тратит $2000 в месяц (выплаты по ссу­ де плюс коммунальные услуги). Фирма скорректирует общий размер оплаты труда менеджера с тем, чтобы по возможности уравнять этот размер с доходом, получае­ мым в настоящее время в США. Предположим, за границей расходы на прожива­ ние и коммунальные услуги примерно на 20% выше, чем в США, а прочие по­ требительские товары и услуги дороже в среднем на 10%. Соответственно фирма выплатит своему сотруднику дополнительную сумму на оплату проживания, рав­ ную его текущим затратам на жилье плюс 20%, или $400 в месяц. Оставшаяся часть расходов менеджера будет увеличена на 10%. Аналогичные корректировки осуще­ ствляются и для других компонентов, показанных на рис. 20.5. Пакеты льгот для экспатриированных менеджеров. Международные фирмы должны представлять своим экспатриированным менеджерам не только коррек­ тировку заработной платы, но и специальные формы льгот в дполнение к тем, что менеджер получает дома, таких как медицинское страхование и оплачиваемый отпуск. К специальным льготам относятся жилье, образование, медицинское об­ служивание, поездки в родную страну и членство в различных клубах.

Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами...

Рис. 20.5. Схема расчета компенсационного пакета сотрудников-экспатриантов Одна из наиболее распространенных специальных льгот — оплата жилья. Как и другие компоненты стоимости жизни, стоимость жилья варьируется в зависи­ мости от региона. Обеспечение жилища того уровня, какой руководитель имел в своей стране, может стоить больших денег, поэтому оплата жилья часто рассмат­ ривается как отдельная льгота. Если менеджер отправляется за границу на посто­ янное место жительства или в длительную командировку, фирма может купить его дом по справедливой рыночной цене. Также фирма может помочь менеджеру в покупке дома в принимающей стране, если стоимость жилья или проценты став­ ки по кредитам значительно отличаются от тех, что существуют у него на родине. Если у экспатриируемого менеджера есть семья, фирме, возможно, придется помочь супруге (супругу) в поиске новой работы и оплатить расходы на обучение детей. Детям, к примеру, может потребоваться частная школа, платить за кото­ рую будет фирма. Проблема школьного обучения особенно важна для менедже­ ров-экспатриантов из Японии: их дети могут не сдать вступительные экзамены в престижные японские университеты, если за время жизни за границей они успе­ ют частично забыть родной язык. Поэтому многие японские фирмы оплачивают своим экспатриантам обучение детей в частных школах, где им помогают подго­ товиться к экзаменам. Корректировки также могут потребовать медицинские льготы. Некоторые люди, например, считают, что малазийские учреждения здравоохранения не от­ вечают современным стандартам. Отправляющиеся в эту страну менеджеры час­ то требуют от работодателей, чтобы за медицинским обслуживанием их отправ­ ляли в Сингапур. Большинство международных предприятий оплачивают экспатриантам рас­ ходы на поездки домой по семейным обстоятельствам, например для встречи с Часть IV. функции управления в международном бизнесе членами семьи или на праздники. За счет компании менеджерам может быть по­ зволено сделать одну или две такие поездки в год. Если во время краткосрочной командировки семья менеджера остается дома, возможностей для таких поездок может быть больше. В некоторых культурах неотъемлемым атрибутом делового мира является член­ ство в определенных клубах или осуществление определенной деятельности. В Японии, например, многие сделки заключаются за игрой в гольф. Чтобы добиться здесь успеха, иностранному менеджеру может потребоваться быть членом гольфклуба. Членство в таких клубах, однако, обходится в тысячи долларов, а стоимость одного раунда гольфа может в 10 и более раз превышать среднемировую. Но по­ скольку подобная деятельность является обычной частью бизнеса, фирмы часто предоставляют такие льготы менеджерам, командируемым в Японию. Вопросы справедливости оплаты труда. До сих пор мы говорили только об оплате труда экспатриируемых менеджеров и не затрагивали вопрос справедли­ вости, равенства их заработной платы и заработной платы подданных принима­ ющей страны, занимающих схожие должности. Часто компенсационные пакеты экспатриируемых менеджеров оказываются намного привлекательнее тех, что предлагаются персоналу принимающих стран, наделенному эквивалентным объемом полномочий и ответственности. В случае с представителями третьих стран вопрос справедливости стоит еще острее. Например, если американская международная нефтяная компания направляет своего менеджера из Венесуэлы в Перу, по каким стандартам ему платить: перуанским, венесуэльским или амери­ канским? К сожалению, простого решения этой проблемы не существует;

МНК приме­ няют различные подходы, сталкиваясь с такой проблемой. Hewlett-Packard пла­ тит экспатриантам, отправляющимся в краткосрочные загранкомандировки, по стандартам их родной страны, а отправляющимся в длительные загранкоманди­ ровки — по стандартам принимающей страны. Minnesota Mining & Manufacturing (ЗМ) сопоставляет размер оплаты труда экспатрианта в его родной стране с тем, сколько она обычно платит представителю принимающей страны, и выплачивает большую сумму. Phillips Petroleum ограничивает заработную плату представите­ лей третьих стран на том уровне, что они получают у себя дома, но оплачивает жилье, образование и отпуска домой по ценам принимающих стран.

Сохранение кадров и текучесть кадров Еще один важный элемент международного управления ЧР связан с сохранением и текучестью кадров. Сохранением кадров называется то, в какой степени фирме удается удерживать у себя ценные кадры. Текучесть кадров — прямо противопо­ ложное понятие;

означает то, с какой скоростью сотрудники покидают фирму. Причин для ухода из фирмы у сотрудника может быть сколько угодно: напри­ мер, неудовлетворенность существующим уровнем заработной платы или воз­ можностями для повышения или получение более выгодного предложения от другой организации. Текучесть кадров также возникает из-за смены места рабо Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами,..

ты, связанной, например, с экспатриацией и репатриацией. Если работнику не по душе перспектива смены места работы (географического), он может задуматься о смене работодателя. В международном бизнесе проблема текучести кадров стоит особенно остро, потому что развитие у менеджеров международных деловых на­ выков обходится дорого. Менеджеры, обладающие в этом плане хорошей репута­ цией, пользуются большим спросом. Как уже говорилось, некоторые фирмы даже обращаются к услугам хэдхантеров, чтобы те искали им перспективных сотруд­ ников, в настоящее время работающих на другие организации. По той же самой причине, из-за дефицита высококвалифицированных, опытных менеджеров, удержание хороших менеджеров должно быть одним из главных приоритетов любого международного предприятия. Один из способов контроля над текуче­ стью управленческих кадров состоит в выработке стратегий, уменьшающих про­ цент неудачных экспатриаций и репатриаций. Такие стратегии могут включать в себя консультирование по вопросам карьерного роста, межкультурное обучение, смягчающее культурный шок, и др. Кроме того, своим наиболее ценным международным менеджерам фирма мо­ жет быть обязана предложить специальные стимулы: повышенный уровень опла­ ты труда или право самостоятельно выбирать себе заграничные командировки. Кроме того, таким менеджерам фирма может давать более строгие гарантии отно­ сительно сроков таких командировок. Например, фирма может пожелать нанять определенного опытного представителя третьей страны для управления ее опера­ циями в Италии. Из-за расходов и прочих связанных с переездом неудобств этот человек может согласиться принять это поручение, только если его командиров­ ка продлится, скажем, не менее пяти лет. Другой важный элемент управления текучестью кадров — собеседование при увольнении с работы. Такое собеседование проводится с работниками, покидаю­ щими фирму. Его цель — узнать как можно больше о том, почему человек решил уйти. Учитывая существующие в международном бизнесе расстояния, компании могут пренебрегать собеседованиями при увольнении, а напрасно: собеседование дает менеджерам потенциально ценную информацию. С ее помощью они могут уменьшить будущий отток работников. Таким образом, фирмам имеет смысл се­ рьезно подумать об использовании таких интервью в рамках стратегии уменьше­ ния текучести кадров.

Вопросы управления неруководящими кадрами Теперь перейдем к рассмотрению вопросов управления такими человеческими ресурсами, как неруководящие работники в принимающих странах. Стандартные задачи управления ЧР, связанные с неруководящими кадрами, — рекрутирова­ ние, отбор, обучение, оплата труда и т. д., — всецело зависят от местного законо­ дательства, культуры и экономической ситуации. Чтобы добиться процветания в принимающей стране, менеджеры по человеческим ресурсам не должны стано­ виться жертвой стереотипов. Они должны быть готовы организовывать работу так, как того хотят местные жители, а нет так, как это принято в их стране. Короче Часть IV, функции управления в международном бизнесе говоря, в чужой монастырь со своим уставом не ходят. По этой причине многие МНК нанимают в отделы кадров представителей принимающей страны, чтобы использовать их знания при выработке кадровой политики и процедур. Рекрутирование и отбор В иностранных отделениях международных фирм на неруководящих должностях, т. е. в качестве производственных рабочих («синих воротничков») или конторских служащих («белых воротничков») обычно работают представители принимающей страны. В большинстве случаев тому есть экономическое объяснение: они чаще все­ го обходятся фирме дешевле, чем представители материнской или третьей страны. Кроме того, местные работники привлекаются еще и потому, что того часто требу­ ют местные законы. Например, иммиграционные и визовые законы обычно разре­ шают принимать на работу только граждан и тех, кто имеет законное право работы на территории страны. Из этого правила существует несколько исключений. В бо­ гатых странах, таких как Саудовская Аравия и Кувейт, строительные фирмы часто нанимают рабочих из Пакистана и Бангладеш, потому что местным жителям рабо­ та на стройке не по душе. Нефтяные фирмы и авиакомпании часто приглашают представителей материнской страны и третьих стран на должности, требующие высокой квалификации, такие как начальник буровой и пилот. Как бы то ни было, у международного предприятия должен быть разработан и внедрен план рекрутирования и отбора работников на рынке принимающей стра­ ны. 22 Этот план должен включать в себя оценку потребностей фирмы в челове­ ческих ресурсах, источники привлечения рабочей силы, навыки и способности работников и потребности в обучении. Он должен также учитывать особые об­ стоятельства, существующие на местном рынке труда. Во вводном кейсе этой гла­ вы, например, рассказывалось о том, как компания Toyota подходит к поиску и отбору американских рабочих для своих заводов, расположенных в США. Когда фирмы нанимают представителей материнской страны для командиро­ вания за рубеж, они должны придерживаться трудовых законов и норм своей страны. При найме местного персонала фирмы должны знать, какие трудовые за­ коны и нормы действуют в принимающих странах. Например, в США закон зап­ рещает дискриминацию людей по половому, расовому, возрастному, религиозно­ му и другим признакам. Toyota должна была следить за тем, чтобы в процессе отбора американских рабочих не нарушить ни одно из этих и других требований. Вообще, в США трудовое законодательство поощряет использование при трудо­ устройстве связанных с работой критериев, таких как навыки способности и об­ разование, и запрещает использование не связанных с работой критериев, таких как пол кандидата. В некоторых странах пол, религия, цвет кожи и другие подоб­ ные характеристики при приеме на работу, наоборот, учитываются. К примеру, фирмам из Израиля и Северной Ирландии свойственна религиозная дискрими­ нация, а фирмам из Саудовской Аравии — половая. Обучение и развитие Менеджеры по ЧР также должны оценивать потребности работников из прини­ мающих стран в обучении и развитии, чтобы помогать им эффективнее выпол Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами...

нять свои обязанности. Потребности местных трудовых коллективов в обучении и развитии зависят от нескольких факторов. Одним из наиболее важных среди них является расположение зарубежного подразделения. На промышленно раз­ витых рынках фирмам обычно удается найти квалифицированных рабочих, ко­ торым из обучения может требоваться лишь небольшое ознакомление с фирмой. В относительно неразвитых регионах потребности в обучении могут быть намно­ го сильнее. Например, когда после падения коммунизма компания Hilton начала открывать свои отели в странах Восточной Европы, оказалось, что официанты, клерки и прочие работники сферы обслуживания не владеют базовыми навыка­ ми, без которых невозможен высококачественный сервис. Эти люди настолько привыкли работать в условиях плановой экономики, когда им не приходилось или почти не приходилось заботиться об удовлетворении гостей, что им было трудно понять, почему вообще они должны менять свое отношение к работе. Ком­ пании пришлось вложить в обучение новых работников существенно большую сумму, чем она рассчитывала. Обучение также становится критическим элементом, если фирма хочет извлечь из расположения производства за рубежом максимальную выгоду. В последние годы среди МНК прослеживается выраженная тенденция к переводу предприя­ тий в определенные регионы, такие как Гондурас, Малайзия и Индонезия, где рабочая сила стоит недорого. Но зачастую производительность этой рабочей силы низка и остается таковой до тех пор, пока фирма не выделит деньги на обу­ чение персонала. В Малайзии, например, лишь треть всего взрослого населения имеет больше шести классов образования, из-за чего затраты на обучение здесь могут быть довольно велики. Владелец Quality Coils, американского производите­ ля электромагнитных катушек, закрыл завод в штате Коннектикут и перенес производство в г. Сьюдад-Хуарес, Мексика, потому что почасовая ставка там в три раза ниже. Однако вскоре выяснилось, что и производительность труда здесь втрое меньше, чем в Америке. Вкупе со склонностью работников к прогулам и личными расходами на ведение бизнеса в Мексике вынудило владельца фирмы вернуться обратно в Коннектикут. 23 Иногда затраты на обучение возникают по непредвиденным для фирмы при­ чинам. Например, когда компания Merrill Lynch приобрела четвертую по величи­ не брокерскую фирму Японии, Yamaichi Securities, она рассчитывала вместе с ней получить и штат из 2000 способных и опытных брокеров, знакомых со своим внутренним рынком. Но спустя некоторое время оказалось, что брокеры Yamaichi хотя и умели проводить операции с ценными бумагами, но о таких понятиях, как обслуживание клиентов и изучение их инвестиционных потребностей до того, как давать биржевые рекомендации, не имели ни малейшего представления. При­ шлось Merrill Lynch вкладывать большие средства в обучение своих новых броке­ ров основам того, как они должны работать с клиентами. 24 Компенсация и оценка результатов труда Практика компенсации и оценки результатов труда неруководящих работников также существенно различается между странами в зависимости от местных зако­ нов, обычаев и культур. В индивидуалистических культурах, как в США, основной Часть IV. функции управления в международном бизнесе акцент делается на оценку результатов работы индивида с последующей соответ­ ствующей оплатой его труда. В культурах с более выраженной групповой ориента­ цией, как в Японии, акцентируется обучение и развитие всей группы, а индивиду­ альной оценке и оплате уделяется меньше внимания. Менеджер по человеческим ресурсам каждого зарубежного отделения фирмы должен разработать и внедрить систему оценки результатов труда и отчетности, наиболее соответствующую рас­ положению этого отделения, учитывающую характер выполняемой работы и куль­ турный контекст. Например, американские рабочие положительно воспринимают обратную связь в виде системы оценки — она позволяет им в дальнейшем улуч­ шать свои результаты, а немецкие часто ей противятся, считая, что обратная связь 25 вынуждает их признавать ошибки и недостатки. Практика компенсации тоже отражает местные законы, культуры и экономи­ ческую ситуацию. Превалирующие уровни заработной платы в разных странах различаются, и это побуждает многие трудоемкие отрасли мигрировать в такие страны, как Малайзия, Индонезия и Гватемала. Для того чтобы привлекать рабо­ чих, менеджеры по человеческим ресурсам должны следить за тем, чтобы зарпла­ та в их фирмах соответствовала местным нормам. (Пример того, как местные нор­ мы могут попираться в связи с принятием иностранных подходов к оплате труда, см. в разделе «Глобальное обучение».) Помимо заработной платы в компенсационные пакеты входят поощрительные платежи и программы льгот. Исследования показывают, что конкретное сочета­ ние зарплаты, поощрительных платежей и льгот есть функция национальной культуры. Например, в 41 производственной отрасли в четырех странах Азии за­ работная плата составляла 85% от общего пакета оплаты труда рабочих. В тех же отраслях, но в пяти «латино-европейских» странах зарплата составляла уже 56% от общего объема оплаты труда рабочих. Корректируя структуру компенсацион­ ного пакета в сторону соответствия местным нормам, менеджеры по человече­ ским ресурсам стремятся к тому, чтобы их рабочие (и фирма) получали макси­ мальную выгоду с каждого выплаченного доллара. 26 На политику оплаты труда также влияет местное законодательство. Например, в Мексике работодатели по закону обязаны оплачивать декретные отпуска, выплачивать рождественскую премию в размере 15-дневной заработной платы и предоставлять увольняемым работникам как минимум трехмесячное выходное пособие. В Швеции рабочие чаще других пользуются больничными листами — в среднем в течение 24,4 дня в году. Это в четыре раза больше, чем в США, и в два раза больше, чем в Дании, Германии и Испании. 27 В разделе «Бизнес за границей» рассказывается о том, как одна фирма столкнулась с неожиданными трудностями, когда попыталась при­ менить за рубежом ту же систему оплаты труда, что и у себя дома.

Трудовые отношения Последний компонент международного управления ЧР — трудовые отношения. Ввиду сложности и важности трудовых отношений их часто выделяют в отдель­ ную организационную функцию, стоящую особняком от управления человече­ скими ресурсами. л.

Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами,,, 1QQ Хаято Мияучи стоял перед группой из 18 коллег по фирме, к которым он обратился за повышени­ ем заработной платы. Те сначала подвергли кри­ тике его самого и результаты его работы. Мияучи не оставалось ничего другого, кроме как смущен­ но склонить голову. Потом состоялось голосова­ ние;

в повышении было отказано. Для не прием­ лющей конфликты Японии такая суровая проце­ дура оценки — настоящий шок. Однако в Global Dining, японской компании, владеющей сетями ре­ сторанов, основанной Козо Хашигавой, принята американская система: оплата по результатам. Точь-в-точь как американские директора, К. Хаши­ гава заявляет: «Как акулы должны двигаться, что­ бы жить, так и мы хотим привлекать людей, гото­ вых постоянно бороться с трудностями». Традиционный японский стиль менеджмента предполагает консенсус, споры в нем редки. За­ работная плата зависит от высоты занимаемой должности и достижений группы, пожизненная занятость — норма. В США, напротив, для боль­ шинства рабочих мест характерны разногласия, откровенные дискуссии, оплата на основе дос­ тигнутых результатов и соперничество за повы­ шение в должности. Переключившись на аме­ риканские методы, Global Dining бросила вызов глубоко укоренившимся в Японии ценностям. Отличия включили в себя индивидуальную вме­ сто командной систему вознаграждения, лояль­ ность фирмы по отношению к работникам, а так­ же ответственность менеджеров за низкие ре­ зультаты работы подчиненных. Система Global Dining предполагает постановку четко определенных целей и последующее щед­ рое вознаграждение наиболее результативных работников. Один 27-летний менеджер зарабо­ тал $150 000 — больше, чем зарабатывает боль­ шинство японских руководителей высшего зве­ на. Те же, кто показывает низкие результаты, не получают премии, теряют в зарплате, понижа­ ются в должности и могут потерять работу. Ра­ ботники постоянно наблюдают друг за другом и обо всем сообщают менеджерам. Размер зара­ ботной платы каждого работника ни для кого не секрет. Юмико Оно, один из журналистов газеты «Wall Street Journal», отозвался об этой системе так: «Это стероидная оплата по результатам, очень в американском духе». В стиле Global Dining можно найти элементы негибкости. Например, работники могут понести наказание за низкие результаты, обусловленные не зависящими от них факторами. Коки Охта, проработавший в фирме 14 лет, был обвинен К. Хашигавой в провале концепции одного но­ вого ресторана. Другие менеджеры, как это ни удивительно для покорных и почтительных япон­ цев, взбунтовались и настояли на голосовании. Один из них сказал: «Боюсь, из фирмы могут уйти хорошие люди». Однако К. Хашигава отверг его план, добавив: «Пусть это будет уроком для всех вас». Несмотря на поддержку менеджмен­ та, К. Охта покинул Global Dining, сказав напос­ ледок: «Не все можно измерить. Не думаю, что это справедливое решение». Однако по большей части система оплаты по результатам работает. Global Dining является одним из пионеров изменений в наполненной традициями Японии. «Нет никаких сомнений в том, что японская система работы с персоналом стоит на перепутье», — говорит Ивао Накатани, один из директоров Sony. По словам И. Наката­ ни, если японские компании не усовершенству­ ют свои методы, «они не выживут в эту эпоху глобальной конкуренции». Источник: «A Restaurant Chain in Japan Chops Up the Social Contract», Wall Street Journal, January 7, 2001, pp. A1, A19.

Характер трудовых отношений в разных странах Трудовые отношения в принимающей стране обычно отражают ее законы, куль­ туру, социальную структуру и экономическую ситуацию. Например, в США в последние годы членство в профсоюзах неуклонно снижается и к настоящему времени составляет менее 15% от общей численности рабочей силы. В этой стра­ не трудовые отношения всецело регулируются различными законами, охватыва­ ющими как действия менеджмента в отношении рабочих, так и действия рабочих Часть IV, Функции управления в международном бизнесе Не все можно экспортировать!

Lincoln Electric, фирма из Кливленда, штат Огайо, обладает всемирно известной системой поощре­ ния сдельных рабочих. Базовая оплата напрямую связана с производительностью индивида. За каждую годную единицу продукции выпустившие ее работники получают определенную сумму. Кро­ ме того, в конце года каждому работнику дается оценка: учитывается его надежность, предлагае­ мые идеи, качество продукции и ее количество. По результатам оценки выплачивается дополни­ тельный бонус, сумма которого часто равна или превосходит обычный доход работника. Эта систе­ ма с успехом применяется в Lincoln Electric уже более 70 лет. В прессе фирму часто хвалят за ее высокомотивированный персонал. Неудивительно, что когда Lincoln Electric решила проникнуть на международный рынок, она попы­ талась применить ту же систему в других странах. Результат оказался неожиданным: в таких стра­ нах, как Венесуэла, Бразилия, Мексика и Япония, выверенная до мелочей система оплаты либо просто не работала, либо приносила больше вреда, чем пользы. Почему? Руководство фирмы про­ сто не учло культурных отличий, которые как раз и определяют, какого типа вознаграждение требу­ ется работникам, чего они ждут и чего не ждут от своего работодателя. Применение системы было свернуто почти так же быстро, как прошло ее внедрение. Lincoln Electric перешла на системы воз­ награждения, более соответствующие местной практике бизнеса и ожиданиям рабочей силы. Источники: «Lincoln Electric's Harsh Lessons From International Expansion», Harvard Business Review, May-June 1999, pp. 162-178;

«Paying Workers to Meet Goals Spreads, but Gauging Performance Proves Tough», Wall Street Journal, September 10, 1996, pp. B1. B8.

в отношении менеджмента. Кроме того, между фирмами и профсоюзами заклю­ чаются формальные трудовые соглашения — это обязательные договоры, имею­ щие юридическую силу. Из-за всестороннего регулирования большинство таких соглашений носит относительно формальный и механический характер: обе сто­ роны полагаются на букву закона. Во многих других странах наблюдается совершенно иная ситуация. В некото­ рых странах процент членства в профсоюзах очень высок и продолжает расти. За пределами США в профсоюзах состоит более половины всей рабочей силы. В Европе профсоюзы намного важнее, чем в США. Во многих европейских стра­ нах профсоюзы соотнесены с политическими партиями, и их положение упрочи­ вается и ослабляется в зависимости от того, какая партия контролирует прави­ тельство. В поисках общественной поддержки своих требований европейские профсоюзы часто прибегают к временным забастовкам. Например, парижский профсоюз работников транспорта часто устраивает однодневные забастовки, во время которых в городе не работают ни автобусы, ни метро, ни железная дорога. Профсоюз рассчитывает на то, что испытывающая неудобства общественность потребует от официальных лиц сделать все, чтобы избежать подобных возмуще­ ний в будущем. Иностранные фирмы, пытающиеся изменить господствующие в стране трудовые отношения, могут навлечь на себя беду. Например, сеть магази Глава 20, Международное управление человеческими ресурсами...

нов детских игрушек Toys «R» Us не желала заключать традиционный для швед­ ской розничной торговли коллективный договор, что привело к трехмесячной стачке и открытому осуждению со стороны лидеров профсоюза, назвавших фир­ му «противоправным посягателем на традиционные шведские традиции». Понят­ но, что это совсем не тот имидж, который Toys «R» Us хотела создать себе в глазах общественности.28 Аналогично немецкие профсоюзы работников розничной тор­ говли организуют короткие, но частые забастовки, пытаясь заставить Wal-Mart удовлетворить их требования. В Японии, напротив, более всего распространены сердечные трудовые отно­ шения. Часто профсоюзы создаются и управляются самими предприятиями. Ру­ ководство профсоюзов и менеджмент компаний работают сообща в направлении своих общих интересов. Японская культура не допускает конфронтации и враж­ дебности, и это проявляется и в трудовых отношениях. Споры обычно разреша­ ются в теплой обстановке путем поиска устраивающих обе стороны решений. Даже в тех редких случаях, когда требуется участие посредника, принятое ре­ шение обычно ни у кого не вызывает горьких чувств или враждебности. По этой причине забастовки в Японии относительно редки.

Коллективный договор Коллективный договор — это соглашение между менеджментом фирмы и проф­ союзами. В США, как уже отмечалось, процесс заключения коллективных дого­ воров полностью регулируется законодательством. Однако во всем остальном, что касается трудовых договоров, роль государства относительно пассивна. Дого­ вор заключается между представителями профсоюза и руководства фирмы. Он определяет рабочие отношения между сторонами, пока не истечет срок действия, после чего заключается новый договор. Как правило, между каждой фирмой и каждым профсоюзом заключается свой коллективный договор. Например, авиа­ компания United Air Lines заключает такой договор с профсоюзом пилотов, с профсоюзом бортпроводников, с профсоюзом механиков и т. д. Каждый из этих профсоюзов, со своей стороны, заключает коллективные договоры с каждой авиа­ компанией, где используется труд рабочих, чьи интересы он представляет. Во многих других странах государство вмешивается в процессы заключения коллективных договоров намного активнее. В некоторых европейских странах в этом процессе участвуют представители нескольких фирм и профсоюзов, а так­ же государственные чиновники. Результатом становится зонтичное соглаше­ ние, применяемое к целым отраслям экономики и группам родственных проф Часть IV, Функции управления в международном бизнесе союзов. В Японии государство обычно тоже участвует в заключении коллектив­ ных договоров, только делается это на уровне индивидуальных фирм, а не отрас­ лей. Чиновники выступают скорее в роли наблюдателей, фиксируя достигнутые соглашения и отвечая на возникающие вопросы. Влияние профсоюзов и кодетерминация Влияние профсоюзов может проявляться по-разному, включая членство, заба­ стовки и паблик рилейшнз. В Европе роль профсоюзов зиждется на принципе промышленной демократии — идее о том, что рабочие должны иметь право голо­ са в управлении предприятиями. В некоторых странах, в первую очередь в ФРГ, влияние профсоюзов простирается намного дальше традиционных взаимоотно­ шений между менеджментом и рабочими. Германский подход носит название «кодетерминация» и способствует кооперации между менеджментом и рабочей силой в вопросах управления фирмой. Кодетерминация возникла в 1947 г. в результате принятия закона, обязавше­ го фирмы в угольной и сталелитейной промышленности позволять профсоюзам участвовать в управлении. Несколько раз в этот закон вносились поправки, и се­ годня он применяется к германским фирмам, насчитывающим 2000 и более ра­ ботников. Во всех таких фирмах должен существовать наблюдательный совет. Половина мест в этом совете носит выборный характер и распределяется между владельцами фирмы (как в совете директоров американских корпораций), дру­ гая половина избирается или назначается трудовым коллективом. Треть из этих мест принадлежит официальным лицам профсоюза, две трети избираются среди работников фирмы, из которых одно место должен занимать руководящий работ­ ник. Таким образом, в наблюдательном совете руководство фирмы потенциально имеет право вето. Наблюдательный совет контролирует деятельность другого со­ вета, именуемого советом менеджеров. Последний состоит из топ-менеджеров фирмы и занимается текущим управлением организацией. Германская модель представляет собой наиболее выраженную форму про­ мышленной демократии. Сходные подходы применяются и в других странах, включая Швецию, Нидерланды, Норвегию, Люксембург, Данию и Францию. В них трудовой коллектив должен быть в той или иной форме представлен в прав­ лении фирмы. А вот в Италии, Ирландии, Великобритании, Испании, Греции и Португалии, наоборот, обязательного участия трудового коллектива в управле­ нии нет или почти нет. Впрочем, в ЕС предпринимаются усилия к стандартиза­ ции трудовых отношений, регулированию в сфере занятости и оплаты труда сре­ ди всех стран — членов союза. Результатом этих усилий является происходящее в настоящее время внедрение социальной хартии (или социальной политики), ох­ ватывающей такие вопросы, как декретный отпуск, обучение на рабочем месте и увольнение по старости (выход на пенсию). Одним из главных мотивов социаль­ ной хартии является уменьшение потенциального перетекания рабочих мест из богатых стран, таких как Германия и Бельгия, в страны с более низкой заработ­ ной платой и скудными льготами, такие как Португалия, Греция и Испания. Ре­ форма трудовых отношений затронула и страны Азиатско-Тихоокеанского реги­ она. К примеру, рабочие Сингапура получили значительно большее право голоса Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами...

в вопросе о том, как работают их компании. Японские рабочие, хотя и не имеют реального права вмешиваться в управление своими фирмами, но зато традицион­ но пользуются значительной личной властью и контролем в том, что касается выполнения их собственной работы.

Краткое изложение содержания главы Резюме Управление человеческими ресурсами — это совокупность действий, направлен­ ных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необхо­ димой для достижения целей фирмы. Ввиду того, что функция управления человече­ скими ресурсами играет центральную роль в успехе фирмы, топ-менеджеры должны подходить к ее осуществлению стратегически. Потребности международного управления человеческими ресурсами ча­ стично диктуются степенью интернационализации фирмы. Важную роль также играет относительная степень централизации или децентрализации контроля. Форма должна выработать и соблюдать базовую философию кадрового обеспе­ чения. Важными элементами международного управления человеческими ресурса­ ми являются рекрутирование и отбор кадров. Некоторые фирмы предпочитают отправлять в заграничные командировки опытных руководителей, тогда как другие нанимают более молодых и, чаще всего, неопытных менеджеров. В каж­ дом из этих подходов к рекрутированию есть свои методы. При выборе менед­ жеров для заграничных командировок обычно учитываются как деловые, так и международные навыки. И сами менеджеры, и фирмы должны решить ряд во­ просов, связанных с экспатриацией сотрудников за границу и их репатриацией на родину. Двумя другими важными аспектами международного управления человече­ скими ресурсами являются обучение (тренинг) и развитие персонала. Эта дея­ тельность включает в себя два главных компонента: оценку потребностей в обу­ чении и выбор основных методов и процедур обучения. Кроме того, фирма должна оценивать результаты работы своих международ­ ных менеджеров и определять размер их компенсационного пакета. Компенсация экспатриируемых менеджеров обычно включает в себя надбавку в связи с разни­ цей прожиточных минимумов и различные специальные льготы. Учитывая высокую стоимость обучения и развития менеджеров-экспатриан­ тов, фирмы должны уделять особое внимание управлению сохранением кадров и их текучестью. Все составляющие международного управления человеческими ресурсами также применяются к неруководящим работникам. Отдельной сложной задачей менеджеров по человеческим ресурсам являются трудовые отношения, управлением которыми часто занимается специальный от­ дел фирмы. Одним из ключевых аспектов трудовых отношений является коллек­ тивный договор, или трудовое соглашение, между фирмой и профсоюзами.

1006 Контрольные вопросы Часть IV. функции управления в международном бизнесе 1. Какие характеристики отличают управление человеческими ресурсами в национальных и в международных фирмах? 2. Как степень централизации или децентрализации фирмы влияет на ее меж­ дународное кадровое обеспечение? 3. С какими основными вопросами связаны рекрутирование и отбор менед­ жеров для зарубежных назначений? 4. В чем заключаются проблемы экспатриации и репатриации? 5. Почему оценка результатов труда важна для международных фирм? 6. Какие особые вопросы компенсации и льгот возникают в международном управлении человеческими ресурсами? 7. Чем отличается международное управление руководящими кадрами от уп­ равления неруководящими кадрами?

Вопросы для обсуждения 1. Как управление человеческими ресурсами связано с другими функциями, такими как маркетинг, финансы, производственный менеджмент? 2. Почему и каким образом масштаб интернационализации фирмы влияет на ее практику управления человеческими ресурсами? 3. В чем сходство и в чем различия отдельных подходов к рекрутированию менеджеров для зарубежных назначений? 4. Какие навыки проще оценить: деловые или международные? Почему? 5. Если бы вас отправляли работать за границу, какое конкретно обучение вы бы попросили у своего работодателя? 6. Согласны ли вы с идеей о том, что некоторые зарубежные командировки требуют особой компенсации? 7. Насколько легко, по вашему мнению, решается вопрос справедливости в международной оплате труда? 8. Как вам кажется, что проще: управление руководящими кадрами или неру­ ководящими? Почему?

Развитие навыков в международном бизнесе Представьте, что вы — топ-менеджер по человеческим ресурсам в крупной меж­ дународной фирме. Глава японской дочерней компании вашей фирмы неожидан­ но подал в отставку и ушел работать в другую организацию. Вы должны как можно скорее найти ему замену. У вас есть следующий список потенциальных кандидатов. 4- Джек Хендерсон: первый вице-президент, работает вместе с вами в штабквартире фирмы в Чикаго. Джек давно работает в фирме, сделал блестя Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами.,.

1QQ щую карьеру, всем нравится и через три года планирует выйти на пенсию. За пределами США никогда не работал, но настойчиво и открыто предла­ гает свою кандидатуру на освободившееся место в Японии. Поскольку вы и ваша супруга встречаетесь с четой Хендерсонов в неформальной обстанов­ ке, вы знаете, что его жена не хочет уезжать из Чикаго. 4- Такео Такахаши: второй по рангу менеджер японской компании, правда, прослуживший в этой должности пока всего три месяца. Родился и вырос в Японии. Закончив колледж в США, вернулся на родину и устроился рабо­ тать в вашу фирму. Такео считается восходящей звездой компании, хотя еще относительно молод и неопытен. Ваш исполнительный директор пред­ почитает назначить на место директора японского предприятия человека, проработавшего в компании не менее 15 лет, а у Такео опыт работы равен всего восьми годам. Его готовили к тому, чтобы впоследствии возглавить японское отделение, но для этого уволившийся директор должен был про­ работать на своем посту еще семь лет, пока не достигнет пенсионного воз­ раста. •• Джейн Ямагучи: менеджер гавайского происхождения, в настоящее время возглавляющая крупное подразделение вашей фирмы в США. Окончила Гавайский университет сразу с двумя дипломами: по экономике и по изу­ чению азиатских стран. В течение последних нескольких лет Джейн зани­ мается исследованием японского рынка и стала настоящим экспертом по этой стране. Командировки ее не тяготят;

Джейн охотно проводит в Азии столько времени, сколько возможно. Вы знаете, что ее бы очень заинтере­ совала образовавшаяся вакансия, но вот муж и двое детей школьного воз­ раста могут не разделять ее энтузиазм в отношении жизни в Японии. Кро­ ме того, вы предполагаете, что, если в скором времени Джейн не получит нового задания, она может начать искать себе другое рабочее место. 4- Жак Мойн: ваш самый опытный международный менеджер. Выходец из Франции, Жак занимал высокие руководящие должности в отделениях ва­ шей фирмы в Германии, Испании, Канаде, Аргентине и Мексике, где рабо­ тает в настоящее время и, судя по всему, очень доволен. Мексиканское предприятие работает стабильно и очень эффективно, поэтому руководить им мог бы кто-нибудь менее опытный, чем Жак. Ваша задача: сначала самостоятельно тщательно взвесьте все преимущества и недостатки каждого из четырех кандидатов и выберите лучшего из них. Затем объединитесь с другим студентами в группы по 4-5 человек в каждой. Поделитесь друг с другом своими решениями, приведите обоснования в пользу своего выбора..;

;

• • • Часть IV. функции управления в международном бизнесе Заключительный кейс «Вы, американцы, слишком много работаете» Андреас Дрошке и Энджи Кларк занимают схожие должности и получают при­ мерно одинаковую зарплату: первый работает в универмаге в Берлине, а вторая — в универмаге в пригороде Вашингтона. Однако объем их рабочего времени не идет ни в какое сравнение. Должность А. Дрошке предполагает 37-часовую рабочую неделю и ежегодный шестинедельный отпуск. Его магазин закрывается на выходные в 14 часов в суб­ боту и один день в неделю работает дольше обычного — это новая для Германии услуга, которую А. Дрошке решил опробовать. «Не могу понять, как в Америке люди могут ходить по магазинам поздно вечером, — говорит этот 29-летний ме­ неджер, управляющий автомобильным, мотоциклетным и велосипедным подраз­ делением Karstadt, крупнейшей в Германии сети универмагов. — Если рассуждать логически, с какой стати человеку покупать велосипед в 20:30?» Э. Кларк работает не менее 44 часов в неделю, в том числе остается на работе по вечерам и частенько трудится по субботам и воскресеньям. Она часто прино­ сит домой различные документы, в выходные изучает магазины конкурентов и никогда не уходит в отпуск более чем на неделю. «Если я отсутствую дольше, у меня возникает ощущение, что я теряю контроль над ситуацией», — говорит стар­ ший менеджер по мерчандайзингу торговой компании/СРеотег/ в г. Спрингфилд, штат Вирджиния. Пятидесятилетняя миссис Кларк родилась в Германии, однако в этой стране чувствует себя чужестранкой. «Немцы ставят отдых превыше работы, — говорит она. — В Америке все наоборот». Американцы часто восторгаются немецким трудолюбием, однако сравнение фактических рабочих нагрузок не оставляет от этих национальных стереотипов камня на камне. В производственной сфере, например, средняя американская ра­ бочая неделя составляет 37,7 часа и растет;

в ФРГ она равняется 30 часам и в течение последних десятилетий стабильно сокращается. Всем немецким рабочим по закону гарантирован как минимум пятинедельный ежегодный отпуск. Одного дня, проведенного в немецком и американском универмагах, будет до­ статочно, чтобы понять, насколько сильно отличается трудовая этика двух стран, во всяком случае, по отношению персонала к рабочему времени. Немцы ожесто­ ченно сопротивляются любым посягательствам на их свободное время, в то время как многие сотрудники JCPenney имеют по две работы и трудятся по 60 часов в неделю. Однако долгие и нестабильные часы работы не проходят даром. В немецком универмаге текучесть кадров незначительна, а в JCPenney она составляет 40% в год. В Германии период обучения длится два-три года;

за это время сотрудник изучает свою работу до мельчайших деталей. Работники JCPenney проходят тре­ нинг продолжительностью два-три дня. Можно сказать, что большинством аме­ риканских работников движет экономическая необходимость, а не преданность работе как таковой.

Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами...

«На первом месте — нужда, на втором — алчность», — говорит Сильвия Джон­ сон, работающая на полную ставку продавцом BjCPenney и еще по 15-20 часов в неделю машинисткой в компьютерной фирме. Благодаря этому она смогла опла­ тить обучение одного своего ребенка в медицинском вузе, а другого — в коллед­ же. Сейчас миссис Джонсон 51 год и, по ее словам, необходимости в столь напря­ женной работе уже нет, но она все равно работает. «У нас с мужем большой дом и три машины, — говорит она. — Но, думаю, за усердную работу всегда хочется получить еще большее вознаграждение.» А. Дрошке, немецкий менеджер, придерживается совершенно иной точки зре­ ния: в рабочее время надо работать, не покладая рук, а когда оно заканчивается, заниматься своими делами. Страстный садовод, женатый и имеющий маленького ребенка, он приходит на работу на 20 минут раньше своих подчиненных, но в ос­ тальном не заинтересован работать дольше положенных по трудовому договору 37 часов, даже если это принесет ему дополнительный доход. «Свободное время не купишь», — говорит он. Желанием работать как можно меньше в Германии одержимы почти все, и в первую очередь профсоюзы, а они здесь очень сильны. Когда в 1989 г. германские магазины стали по четвергам работать дольше обычного, работники розничной сферы устроили забастовку. А. Дрошке трудно найти людей, согласных работать по четвергам лишние два часа, и это притом, что в целом вечерняя смена работает на час меньше. «Моя жена против того, чтобы я приходил домой поздно», — так один из сотрудников отреагировал на предложение поработать в ближайший чет­ верг до 20:30. Американскую привычку иметь по две работы А. Дрошке, как и другие немцы, понять не может. «Я и так прихожу домой в семь вечера. Когда мне работать?» — пожимает он плечами. Что касается нерабочих дней, то в Германии запрещено — дада, запрещено законом — трудиться на других работах во время выходных дней и праздников — время, «отведенное строго для восстановления», — поясняет А. Дрош­ ке. И добавляет: «Если бы у нас были такие же условия, как в Америке, тогда, конеч­ но, стоило бы дважды подумать, прежде чем продолжать работать в таком духе». BjCPenney рабочий день менеджера по мерчандайзингу начинается в 8:00, ког­ да миссис Кларк поднимается на служебном лифте в свой офис без окон, распо­ ложенный в углу склада. Сам магазин открывается только в 10:00, но Э. Кларк нужно дополнительное время для того, чтобы проверить, правильно ли товар рас­ положен на полках и кто в какую смену работает. Большинство сотрудников при­ ходят на работу в 9:00, загружают кассы и пополняют содержимое прилавков. В этом американский/CPewnez/ резко отличается от немецкого Karstadt, где люди приходят на работу за считанные минуты до открытия магазина. Вопросы к кейсу 1. Чем управление человеческими ресурсами в США отличается от управле­ ния человеческими ресурсами в ФРГ? 2. Какие преимущества и недостатки вы находите в каждой системе? 3. Если бы вы были топ-менеджером международной сети универмагов, име­ ющей магазины и в ФРГ, и в США, и отвечали за управление человечески Часть IV. Функции управления в международном бизнесе ми ресурсами, на какие основные аспекты корпоративной политики управ­ ления персоналом вы обратили бы внимание? 4. Если сравнивать данные аспекты в розничной торговле с другими отрасля­ ми, где они стоят острее? 5. В какой системе предпочли бы работать вы? Источник: Daniel Benjamin, Tony Horwitz, «German View: "You Americans Work Too Hard — and for What?"», Wall Street Journal, July 14,1994, pp. B5-B6. Публику­ ется с разрешения «Wall Street Journal», © Dow Jones & Company, Inc. Все права защищены.

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.