WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 23 |

«Ricky W. Griffin Texas A&M University Michael W. Pustay Texas A&M University INTERNATIONAL BUSINESS A Managerial Perspective Fourth Edition Upper Saddle River, New Jersey 07458 Р. Гриффин M. Пастей ...»

-- [ Страница 19 ] --

2) совер­ шенствование операций и 3) повышение мотивации персонала. Отправной точкой роста эффективности часто становится повышение расхо­ дов на НИОКР. При помощи этой функции фирмы создают новые продукты, находят новые применения существующим товарам и новые методы их изготов Глава 17. Международный операционный менеджмент ления. Каждый из этих результатов, в свою очередь, напрямую ведет у росту эф­ фективности. Американские фирмы тратят на НИОКР больше средств, чем их иностранные конкуренты, однако этот разрыв постепенно сокращается. Кроме того, для американских компаний характерна долгая болезненная история со­ вершения крупных научных открытий, которые они не могли эффективно при­ менить на рынке.28 Следующим важным фактором повышения эффективности является совершен­ ствование производства. Здесь и наступает время контроля: фирма, желающая по­ высить эффективность, должна проанализировать, что и как она делает, а затем найти способы более эффективного достижения тех же результатов. Замена уста­ ревшего оборудования, автоматизация отдельных задач, обучение рабочих более эффективному выполнению тех же операций, упрощение производственных про­ цессов — все это способы совершенствования производства и повышения эффек­ тивности. В этом смысле особенно преуспели японские производственные фирмы, многие из которых применяют систему управления производством и запасами justin-time, постоянно вкладывают средства в новые технологии и концентрируются на эффективности. Американские фирмы тоже обращают на производство повышен­ ное внимание. Например, раньше компании General Electric требовалось три недели на то, чтобы выполнить заказ на производство промышленного автоматического выключателя по спецификациям заказчика. Кроме того, выпуском «автоматов» занимались шесть разных заводов. Теперь, благодаря усовершенствованию про­ изводства — упрощению изделий, внедрению более эффективных методов и др., компания выполняет такие заказы всего за три дня, а все автоматические выключа­ тели выпускаются на одном-единственном предприятии. Наконец, эффективность можно повысить путем увеличения мотивации пер­ сонала. Идея состоит в том, что если менеджеры больше прислушиваются к мне­ ниям работников, у тех появляется дополнительная мотивация к выполнению своей работы и возрастает заинтересованность в достижении целей фирмы. Кро­ ме того, тем, кто непосредственно выполняет работу, должно быть виднее, как ее можно улучшить.29 Повышение мотивации обычно осуществляется в виде созда­ ния самоуправляемых команд. Группы рабочих объединяются в команды, каждая из которых обладает существенной автономией в плане решений о том, как ей выполнять свою работу. Первые самоуправляемые команды появились в Шве­ ции и Великобритании, затем этот метод был усовершенствован в Японии, а те­ перь активно применяется по всему миру.30 Например, в настоящее время авиакомпания Lufthansa привлекает своих ра­ ботников к снижению издержек. Ее накладные расходы выросли настолько, что без их снижения ни о какой конкурентоспособности не могло быть и речи. Lufthansa попробовала было снизить заработную плату своим немецким рабочим, но этому воспрепятствовали два местных профсоюза. Поэтому фирма решила снижать затраты, заручившись их поддержкой. Теперь представители фирмы и двух профсоюзов регулярно встречаются, чтобы разрабатывать пути снижения затрат на оплату труда, не прибегая к массовым увольнениям. Пока что все уси­ лия ограничиваются ликвидацией лишней работы и сокращением численности персонала путем естественной убыли и ускоренного выхода на пенсию.

Часть IV, функции управления в международном бизнесе Управление качеством на международных предприятиях Операционный менеджмент также направлен на поддержание и повышение ка­ чества выпускаемых фирмой товаров и/или предоставляемых услуг. В большин­ стве отраслей качество стало настолько важным аспектом конкурентной борьбы, что стратегии контроля неизбежно ставят качество во главу угла. Американское общество контроля качества определяет качество как всю полноту свойств и ха­ рактеристик товара (услуги), влияющих на его (ее) способность удовлетворять 31 заявленные или предполагаемые потребности. Составлением и периодическим пересмотром международных стандартов в области качества занимается Между­ народная организация по стандартизации (ISO). Эти стандарты, в совокупности именуемые «ISO 9000: 2000», служат основой для сертификации, значение кото­ рой в международном бизнесе неуклонно растет. (Первоначально стандарт назы­ вался «ISO 9000», но в 2000 г. он был пересмотрен и дополнен.) Стандарты «ISO 9000» охватывают такие сферы, как проверка и тестирова­ ние товаров, обучение персонала, ведение учета, отношения с поставщиками, политика и процедуры ремонта. Фирмы, претендующие на соответствие этим стандартам, подают заявку на прохождение процедуры сертификации, после чего подвергаются аудиту со стороны специалистов организации, уполномоченной мес­ тным филиалом 750. Аудиторы проверяют все аспекты деятельности фирмы на предмет соответствия стандартам. Часто можно слышать, что только заявление о подготовке фирмы к получению сертификата «ISO» уже приносит реальные пло­ ды. Сегодня многие производители, такие как General Electric, DuPont, Eastman Kodak, British Telecom и Philips Electronics, настоятельно рекомендуют, а в некото­ рых случаях и требуют, чтобы их поставщики имели сертификат «ISO 9000». В настоящее время «ISO 9000» принят в качестве национального стандарта в 140 странах мира, а число выданных сертификатов соответствия этому стандарту пре­ вышает 400 000. «ISO 14000» — это продолжение той же концепции, охватываю­ щее экологические аспекты деятельности предприятий. В частности, «ISO 14000» требует от фирм документального подтверждения более эффективного исполь­ зования материалов, контроля над вредными выбросами и уменьшения общего воздействия на окружающую среду. Качество жизненно важно по нескольким причинам. Во-первых, именно на базе качества конкурируют многие современные фирмы. 32 Фирмам, чьи товары и услуги имеют в этом плане дурную репутацию, трудно добиться успеха. Напри­ мер, Daewoo, Samsung и EG Group, три корейские фирмы, при выходе на европей­ ский рынок имели определенные трудности, так как их продукция не воспринима­ ется европейцами столь же качественной, как товары европейских фирм. Подобные факторы страны происхождения играют весомую роль в решениях международ­ ных фирм, связанных с маркетингом и с расположением производств. Южноко­ рейские финансово-промышленные конгломераты, известные как чеболы, пытают­ ся преодолеть этот недостаток, открывая заводы в Европе, создавая стратегические альянсы с европейским фирмами и работая над удовлетворением требованиям «ISO 9000».

Глава 17. Международный операционный менеджмент Во-вторых, качество важно потому, что оно напрямую связано с эффективно­ стью. Увеличение качества означает рост эффективности, потому что при этом снижается число дефектов, уменьшается объем ресурсов, затрачиваемых на пере­ делывание бракованной продукции, и ресурсов, затрачиваемых на сам контроль качества. Наконец, повышенное качество помогает фирме развивать и сохранять лояльность покупателей. Когда качество товаров и услуг соответствует ожидани­ ям покупателей, те с высокой вероятностью совершат повторную покупку в той же самой фирме. Ввиду высокой важности качества фирмы всего мира уделяют вопросам его увеличения все больше и больше внимания. Многие из этих фирм называют свои усилия тотальным управлением качеством. Тотальное управление качеством {total quality management, TQM) — это комплексные усилия по систематическому и непрерывному повышению качества продукции и/или услуг организации. Программы TQM варьируются в зависимости от фирмы и требуют адаптации в соответствии с конкретной ситуацией каждой организации. Как показано на рис. 17.4, TQM должно начинаться со стратегической заинтересованности в каче­ стве. Это означает, что инициатива должна исходить сверху и что топ-менеджеры должны быть готовы выделять ресурсы, необходимые для непрерывного улучше­ ния. Фирмы, занимающиеся улучшением качества только на словах и пытающие­ ся внушить своим работникам и покупателям иллюзию, будто они работают над этой проблемой, в конечном итоге почти всегда терпят крах. Рис. 17.4. Основные компоненты тотального управления качеством На прочном фундаменте стратегической заинтересованности тотальное уп­ равление качеством строится на четырех операционных компонентах улучшения качества. Критически важным компонентом всегда называется участие персона­ ла. В достижении целей фирмы в отношении качества должны участвовать все ее работники. Кроме того, требуется тщательный подход к используемым материа­ лам. Часто качество готовой продукции можно повысить, требуя от поставщиков более качественных компонентов и материалов и приобретая входящие ресурсы Часть IV. Функции управления в международном бизнесе только у тех организаций, чья заинтересованность в качестве совпадает с заинте­ ресованностью фирмы. Кроме того, фирма должны быть готова вкладывать день­ ги в новые технологии, чтобы повышать эффективность своих операций и приме­ нять высококачественные производственные процессы. Наконец, фирма должна быть готова к внедрению новых и усовершенствованных методов организации труда. В распоряжении фирм, руководствующихся принципами TQM, имеются раз­ нообразные методики и средства, включая статистический контроль процессов и бенчмаркинг. Статистическим контролем процессов называется семейство ма­ тематических методов мониторинга и контроля качества. Его основными целями являются определение целевого уровня качества, установление приемлемого ди­ апазона отклонений и затем обеспечение соответствия качества продукции этим нормам. Например, компания Source Perrier SA использует статистический конт­ роль процессов для мониторинга розлива минеральной воды в бутылки. Менед­ жеры фирмы определили, что большая бутыль воды «Perrier» должна содержать 23 жидкие унции. Однако, как тщательно ни разливай воду, все равно бутылок ровно с 23 унциями воды будет немного: где-то воды будет налито чуточку боль­ ше, где-то чуточку меньше. Но если существенный недолив или перелив имеет место слишком часто, необходимо произвести переналадку оборудования. Допу­ стимым диапазоном в данной ситуации может быть наполнение бутылок в объе­ ме 22,82-3,2 унции, причем в эти рамки должны укладываться 99,9% всех буты­ лей. Из готовой продукции отбирают образцы, у которых измеряют реальный объем налитой воды. Если 99,9% образцов укладываются в указанный диапазон, производство продолжается. Однако если «процент попадания» снижается, ска­ жем, до 99,7%, то менеджеры могут остановить линию и осуществить переналад­ ку оборудования. Другой метод TQM — бенчмаркинг, процесс легального и этичного изучения того, как другие фирмы выполняют какую-либо работу с высоким качеством, с последующим воспроизведением или усовершенствованием их методов. В США пионером бенчмаркинга стала компания Xerox, прибегнувшая к этому методу в результате конкурентного давления со стороны иностранных фирм. Однажды японская фирма Canon представила среднеразмерный копировальный аппарат по цене менее $10 000. В Xerox были уверены, что Canon продает его ниже себестои­ мости, лишь бы завоевать долю рынка. Чтобы лучше разобраться в происходя­ щем, компания отправила в Японию группу менеджеров, чтобы те изучили ситу Глава 17. Международный операционный менеджмент ацию с помощью специалистов из Fuji-Xerox, совместного предприятия, создан­ ного для производства копиров в Азии. Там менеджеры приобрели копироваль­ ный аппарат «Canon» и разобрали его на части. К их удивлению, аппарат оказал­ ся качественнее и дешевле техники Xerox. Воспользовавшись теми же методами и материалами, что и Canon, Xerox смогла повысить качество и снизить себестои­ мость своего оборудования.

Информационный менеджмент на международных предприятиях Последний (в последнее время все более и более важный) аспект деятельности международного предприятия связан с информацией. Информация -± это данные в форме, помогающей менеджерам принимать решения и выполнять соответству­ ющие задачи. Информация жизненно важна для любой фирмы. Менеджеры пользуются ею на всех этапах работы, потому что информация необходима для принятия реше­ ний. Для международных фирм особенно важно получать информацию точную и своевременную. С помощью информации менеджеры лучше узнают среду фир­ мы — ее покупателей, конкурентов и поставщиков, государственную политику, влияющую на решения о найме персонала, производственной и финансовой дея­ тельности, и практически все остальные элементы внешнего окружения. Информация также помогает менеджерам решать, как реагировать на внешнюю среду. Совещания, отчеты, сводки данных, телефонные звонки, электронные сооб­ щения — все это используется менеджерами при постановке стратегических целей и составлении стратегических планов. Информация имеет критическое значение и для реализации этих планов. Например, топ-менеджеры должны донести свои цели и ожидания до руководителей зарубежных подразделений. Информация нужна постоянно, так как менеджеры принимают решения каждый день и поддерживают обратную связь с другими руководителям на предмет последствий этих решений. Наконец, информация — важная часть самого процесса контроля: менеджеры сле­ дят и оценивают то, насколько полно они выполняют планы и достигают постав­ ленных целей. Никому из менеджеров не нравится, когда ситуация застает его врас­ плох. Наличие оперативного доступа к информации, с помощью которого можно оценить текущее состояние дел и фактические результаты, — важная составляю­ щая эффективного функционирования руководителей.34 Важность управления информацией зависит от типа применяемой фирмой стратегии и ее организационной структуры. Если фирма применяет связанную диверсификацию, очень важно, чтобы ее части могли контактировать друг с дру­ гом так, чтобы фирма наиболее эффективно использовала потенциальную си­ нергию, лежащую в основе данной стратегии. Если фирма в высокой степени централизована, информационные системы имеют жизненно важное значение для топ-менеджеров, так как с помощью этих систем они могут сохранять конт­ роль над организацией, ради чего и создаются эти системы. С другой стороны, если фирма применяет несвязанную диверсификацию, ее информационные сие Часть IV, Функции управления в международном бизнесе темы должны быть совершенно иными. Коммуникации между различными биз­ нес-единицами, входящими в состав фирмы, будут иметь куда меньшее значение. Наконец, если используется децентрализованная форма организационной струк­ туры, топ-менеджерам потребуется меньший объем информации и отчетов от ру­ ководителей различных подразделений и структурных единиц. Вопросы информации и ее роли в фирме значительно усложняются в связи с самой природой международного бизнеса. В национальной фирме вся информа­ ция, скорее всего, представлена на одном языке, выполнена в одном и том же пра­ вовом контексте (т. е. подчиняется одним и тем же стандартам бухгалтерского учета, требованиям финансовой отчетности и т. д.), а также хранится, запрашива­ ется и изменяется при помощи одного и того же программного обеспечения и оди­ наковых конфигураций аппаратной части. В международной фирме информация чаще всего представлена на разных языках и существует в рамках разных право­ вых контекстов. Например, иностранные партнеры и власти других стран могут ограничивать потоки информации, поступающие к ним и/или исходящие от них. Кроме того, программное и аппаратное обеспечение не всегда оказывается совме­ стимым. В этой связи управление информацией для международной фирмы не только очень важно, но и сложнее, чем для национальной компании. Фирмы все активнее работают над созданием интегрированных информаци­ онных систем, обеспечивающих более эффективное управление информацией. Информационная система — это методологический подход, созданный фирмой с целью сбора и предоставления данных в удобной для менеджеров форме (фор­ мах). Большинство информационных систем являются компьютеризированны­ ми, хотя это и не обязательно: маршрутные листы, архивные папки и системы хранения таких папок, например, позволяют эффективно управлять информаци­ ей в малых фирмах. Более крупные фирмы в настоящее время практически всегда применяют компьютеризированные системы управления информацией. Напри­ мер, менеджеры Laura Ashley, британской сети магазинов модной одежды и предме­ тов интерьера, пользуются компьютерной системой, чтобы их фирма могла эффек­ тивнее распоряжаться информацией. Каждый факт купли-продажи фиксируется в электронном виде и впоследствии используется менеджерами при принятии решений о повторных заказах ходовых товаров. Как было показано во вводном кейсе, одним из главных источников конкурентного преимущества компании Benetton является ее мастерское обращение с информацией. Конечно, международным фирмам хотелось бы максимально использовать свои информационные системы, обеспечивая менеджерам, где бы они ни находились, доступ к информации и возможность общаться с сотрудниками любого подразде­ ления фирмы. Однако масштаб подобного начинания настолько велик, а ограниче­ ния возможностей программного и аппаратного обеспечения настолько реальны, что достичь истинно глобальной интеграции информационных систем бывает трудно. В этой связи большинство фирм разрабатывают информационные подсис­ темы для отдельных функциональных направлений или подразделений. Ближе других фирм к созданию по-настоящему глобальной системы подошла корпорация Texas Instruments. Одно из ее дочерних предприятий, Tins {Texas Instruments Registration and Identification Systems), расположено в Великобрита Глава 17. Международный операционный менеджмент нии, отделы разработок продукции находятся в Германии и Нидерландах, а про­ изводственные мощности размещены в Японии и Малайзии. Менеджеры и инже­ неры каждого подразделения взаимодействуют друг с другом посредством инте­ грированной компьютерной информационной системы. С ее помощью они работают так, словно находятся в разных кабинетах на одном этаже офисного зда­ ния, а не разделены расстояниями в тысячи миль. Менеджер из Англии может отреагировать на новый заказ от покупателя, отправив конструкторам в Германию электронный запрос на выполнение небольшой модификации в детали, соответ­ ствующей спецификации заказчика. После того как модификация будет сделана, технические требования (опять же в электронном виде) могут быть отправлены в Японию, где производится изделие. Менеджер из Англии получает подтверждение готовности деталей к поставке и может сообщить эту новость покупателю. В лю­ бой момент этого процесса любой менеджер или конструктор может узнать, что происходит с заказом и куда этот заказ отправится дальше. Данный подход по­ зволяет компании Texas Instruments конкурировать на международном уровне, так как снижает ее затраты и позволяет удовлетворять потребности покупателей из разных стран.

Краткое изложение содержания главы Резюме Международный операционный менеджмент — это совокупность действий, осу­ ществляемых международной фирмой для преобразования ресурсов в готовые товары и услуги. Эффективный операционный менеджмент — ключевой элемент успеха любой фирмы. Основное направление операционного менеджмента зада­ ется бизнес-стратегией фирмы. Производственный менеджмент связан с созданием материальных продуктов. Одно из первых решений, которое приходится принимать производственным ме­ неджерам, касается управления цепочкой поставок и вертикальной интеграции. Управление цепочкой поставок, оно же сорсинг или снабжение, представляет со­ бой совокупность процессов и шагов, осуществляемых для приобретения ресур­ сов и материалов. Вертикальная интеграция отражает, в какой степени фирма использует свои собственные ресурсы или же приобретает их у сторонних источ­ ников. Одно из ключевых решений касается того, закупать ли фирме входящие ре­ сурсы или производить их самостоятельно. Здесь возможно несколько вариан­ тов. Выбирая среди них наиболее подходящий для фирмы, производственные менеджеры должны учитывать стратегические аспекты, а также риски, проблему гибкости, инвестиции в оборудование и вопросы контроля. Также эффективный международный операционный менеджмент немыслим без решений о расположении предприятий. Характеристики страны включают в себя наличие ресурсов и их стоимость, состояние инфраструктуры и маркетинго­ вый эффект страны происхождения товара. Характеристики продукта — это со Часть IV, Функции управления в международном бизнесе отношение цена/масса, технология производства и важность обратной связи с покупателями. Факторы государственной политики, которые следует рассмот­ реть, — это стабильность политического процесса, тарифы и другие торговые барьеры, стимулы для экономического развития и наличие зон свободной тор­ говли. Наконец, организационные вопросы включают в себя стратегию фирмы, ее структуру и политику управления запасами. Другими составными частями производственного менеджмента являются международная логистика и управление материалами. Управление материа­ лами в международных и национальных компаниях различается несколькими факторами, в том числе расстояниями поставок, способами транспортировки и условиями регулирования. Упаковка товара, его вес, расположение завода — все это также необходимо принимать во внимание. Технологические изменения в сфере информационных технологий приводят к революционным преобразова­ ниям в логистике и к переопределению отношений между поставщиками и ко­ нечными пользователями. Операционный менеджмент услуг связан с созданием нематериальных про­ дуктов. В мировой экономике сфера обслуживания играет все более важную роль. В целом международные услуги характеризуются нематериальностью, невозмож­ ностью хранения, участием покупателя и привязкой к материальным товарам. Основные вопросы, связанные с управлением сервисной деятельностью, включа­ ют в себя планирование мощностей, расположение, дизайн и планировку поме­ щений, а также календарное планирование работ. Эффективность — это экономический показатель отдачи, характеризующий соотношение общей стоимости продукции к общей стоимости использованных для ее создания входящих ресурсов. Эффективность может оцениваться на раз­ ных уровнях и во многих разных формах. Эксперты сходятся в том, что фирмы могут увеличивать эффективность, вкладывая дополнительные средства в Н И К Р, совершенствуя производственные процессы и повышая мотивацию ра­ ботников. Качество — это вся полнота свойств и характеристик товара (услуги), влияю­ щих на его (ее) способность удовлетворять заявленные или предполагаемые по­ требности. Оно стало критическим фактором конкуренции как на внутреннем, так и на мировом рынке. Для повышения качества многие фирмы прибегают к тотальному управлению качеством, TQM. TQM начинается со стратегической за­ интересованности и основывается на участии персонала, использовании высоко­ качественных материалов, современных технологий и эффективных методов про­ изводства. К средствам повышения качества относятся статистический контроль процессов и бенчмаркинг. Информация — это данные в удобной для менеджера форме. В международ­ ном бизнесе информации отводится очень важная роль. Менеджеры используют информацию для изучения внешней среды и принятия решений. Информация — это еще и важный элемент эффективного контроля. Управление информацией в международной фирме — комплексная задача, для более эффективного решения которой многие фирмы применяют сложные электронные информационные сис­ темы.

Глава 17. Международный операционный менеджмент Контрольные вопросы 1. Как корпоративная стратегия фирмы влияет на ее операционный менедж­ мент? 2. Чем отличаются производственный менеджмент и операционный менедж­ мент услуг? 3. Что понимается под управлением цепочкой поставок? Что такое верти­ кальная интеграция? 4. Какие основные факторы должна рассмотреть фирма при выборе места для размещения производственного предприятия? 5. Какие основные факторы должны быть учтены при управлении междуна­ родной деятельностью в сфере услуг? 6. Почему организациям важно контролировать эффективность?

] Вопросы АЛЯ обсуждения 1. Как соотносятся международный операционный менеджмент и междуна­ родный маркетинг (рассмотренный в главе 16)? 2. Как взаимосвязаны стратегия фирмы и ее операционный менеджмент? 3. Как связаны каждая из трех основных стратегий бизнеса (дифференциа­ ция, лидерство в издержках, фокусирование) и операционный менедж­ мент? 4. Каковы основные сходства и отличия между производственным менедж­ ментом и операционным менеджментом услуг? 5. Почему сфера услуг наиболее тесно связана с развитыми, индустриальны­ ми странами? 6. Назовите 10 используемых вами товаров, при покупке которых вы уделяе­ те большое внимание качеству. Какие страны, если такие вообще найдутся, имеют хорошую (или плохую) репутацию в отношении этих товаров? 7. Какие типы информации особенно важны для международных фирм?

Развитие навыков в международном бизнесе Ознакомьтесь с кейсом, опубликованным в журнале «Harvard Business Review» под названием «Проблема с выбором места для завода». 35 Энн Реардон с трудом пробиралась по переполненному выставочному пави­ льону, полностью погрузившись в свои мысли и не замечая шумной толпы вок­ руг. Она 13 лет подряд возглавляла The Eldora Company (EDC);

под ее руковод­ ством организация достигла невероятных успехов. Другие производители велосипедов давно перевели свое производство за рубеж, a Eldora по-прежнему придерживалась стратегии внутреннего производства: ее завод все так же распо­ лагался в Боулдере, штат Колорадо, там же, где и штаб-квартира фирмы. Энн чув Часть IV. функции управления в международном бизнесе ствовала, что ее стратегия объединения всех составных частей организации под одной крышей при всей своей необычности значительно способствовала коопе­ рации между различными отделами и в конечном итоге росту компании: ED С ста­ ла крупнейшим и самым прибыльным производителем велосипедов в США. Но вот новый вице-президент по производству, Шон Эндрюс, призывает ее постро­ ить завод в Китае. «Взгляните, сколько здесь работает компаний, — сказал Шон тем утром, когда они с Энн помогали сотрудникам фирмы раскладывать брошюры и расставлять новейшие модели велосипедов по периметру выставочного стенда. — На этом рынке слишком много игроков. Я занимаюсь эти вопросом уже два месяца, и зна­ ете, данные исследований говорят о том, что я прав. Если они вас не убеждают, посмотрите вокруг. Здесь, в Штатах, наша отрасль близка к насыщению. Мы обя­ заны прорваться в Азию». Энн размышляла над тем, что Шон сказал об американском рынке. В 1999 г. выручка и прибыль EDC достигли рекордных отметок. На долю фирмы пришлось почти 30% всех проданных в США велосипедов. Однако массовый рынок «желез­ ных коней» здесь рос всего на 2% в год, в то время как на азиатском рынке тех же велосипедов за год продажи почти удваивались. A Eldora не могла конкурировать на этом рынке, продолжая производство в США. Здесь господствовали два круп­ нейших мировых производителя велосипедов: оба имели заводы в Азии и исполь­ зовали преимущество значительно более низких затрат на оплату труда и дистри­ буцию. Одной из причин успеха EDC служил тот факт, что город Боулдер, штат Коло­ радо, считался Меккой велосипедистов. Все работники Eldora проявляли истин­ ную любовь к этому виду транспорта и были в курсе всех новейших тенденций и стилей велосипедной отрасли. Кто-то всегда находил более выгодный способ по­ зиционировать ручные тормоза или новые педали, обеспечивавшие лучший кон­ троль над велосипедом или более удобное спешивание. А еще компания никогда не испытывала недостатка в людях, готовых опробовать новые прототипы. Другая причина заключалась в том, что все сотрудники отдела маркетинга, инженеры, конструкторы и производственные рабочие работали под одной кры­ шей, на расстоянии максимум 10 минут ходьбы друг от друга. Энн очень рассчи­ тывала на эту стратегию, и она себя оправдала. Проблем с коммуникациями не было: изменения в стиле, производственных планах и т. п. вносились быстро и эффективно. Доля рынка маунтин-байков, к примеру, с 1991 г. выросла с нуля до более чем 50%, и Eldora с легкостью отреагировала на это увеличение спроса. А когда посыпались заказы на кросс-байки — гибриды, сочетающие возможности горных и дорожных велосипедов, — компания сумела перестроить производство с минимальными последствиями для себя. Но стоило Энн задуматься о результатах работы компании за рубежом, как от ее радости не оставалось и следа. В период с 1990 по 1999 г. выручка EDC от про­ даж за границей росла более чем на 20% в год. Однако в последние два года рост прекратился. Оказавшийся поблизости Шон оторвал Энн от ее мыслей, вернув к реально­ сти происходящего вокруг. «Дейл только что закончил первый раунд встреч с роз Глава 17. Международный операционный менеджмент ничными торговцами, — сказал он. • • Мы предлагаем всем вместе встретиться за + ланчем в гостинице и обсудить наши варианты». Дейл Стюарт был вице-прези­ дентом Eldora по маркетингу. Его взгляды на то, как следует поступить компании, часто отличались от мнения Шона, однако рабочие отношения между ними оста­ вались дружескими и вице-президентов часто можно было встретить за увлечен­ ными словесными баталиями. Так было и на сей раз. Жуя сэндвич, Шон стал излагать свои аргументы: «Наши главные рынки в Северной Америке и Западной Европе составляют менее четвер­ ти мирового спроса. Из 200 млн велосипедов, выпущенных в мире в прошлом году, 40 млн были проданы в Китае, 30 млн — в Индии и еще девять — в Японии. Истори­ чески сложилось, что в развивающихся странах Азии продаются самые простые велосипеды, причем используются они как главное средство передвижения. Но экономическая ситуация быстро меняется. В Азии растет средний класс. У людей стали появляться свободные деньги. Многим тамошним потребителям теперь тре­ буется более высокое качество и стильный внешний вид. На рынке появились маунтин-байки с амортизаторами, при этом кросс-байки по-прежнему держат свою позицию. Да что там говорить, если спрос на продукцию, которую мы выпускаем, за год удваивается, причем тенденция эта выглядит стабильной. Но если мы хотим конкурировать в Азии, нам нужен там завод. Мои люди рас­ смотрели много вариантов расположения производства. Мы оценивали уровни заработной платы, близость к рынкам сбыта и материальные затраты. По нашему мнению, лучший вариант — Китай. Мы за то, чтобы как можно быстрее открыть там завод и начать формировать свою позицию». Тут Дейл вмешался в монолог Шона. «Пока что спрос удовлетворяют два на­ ших самых крупных конкурента, один из Китая, другой из Тайваня, — сказал он. — В 1999 г. 97% продукции этих компаний было отправлено на экспорт. В 2003 г. они планируют 45% продукции продать на внутреннем рынке. Отсюда мы с ними конкурировать не можем. Около 20% себестоимости нашего товара составляет оплата труда, а в тех странах часовые ставки составляют от 5 до 15% от наших. Кроме того, транспортировка велосипедов отсюда туда и их растаможка добавля­ ют к цене еще 20%». Дейл бросил взгляд на Шона и продолжил: «Однако кое в чем я с Шоном не согласен. Я считаю, что пока нам требуется краткосрочное решение. Те две ком­ пании сильно нас опережают, и чем больше я об этом думаю, тем больше убежда­ юсь в том, что сначала в Азии необходимо ограничиться прямыми продажами». «Дейл, да ты что? — воскликнул Шон, едва не пролив воду из стакана. — Ка­ кой смысл в сбытовом филиале без производственного завода? Мы ведь и так закупаем некоторые компоненты в Азии, а открой мы там производство, сэконо­ мили бы на них еще 10%. Вот это я и понимаю под настоящим выводом марки "Eldora" на азиатский рынок. Если мы хотим там работать, мы должны отталки­ ваться от своего главного преимущества — качества. Если поступить, как ты гово­ ришь, мы будем продавать не велосипеды "Eldora". Мы будем продавать просто велосипеды с неким шильдиком. Того уровня качества уже не будет. А значит, не будет и той репутации, что мы имеем здесь. Это будет не "Eldora". В долгосрочной перспективе с таким подходом нам ничего не светит».

Часть IV. Функции управления в международном бизнесе «Мы же велосипеды делаем, а не ракеты, — возразил Дейл. — В Азии много компаний, способных быстро организовать для нас производство, если мы дадим им чертежи и поможем с переналадкой оборудования. На некоторое время можно поручить производство одной из таких фирм, а самим пока укрепиться на рын­ ке». Он повернулся к Энн: «Можно даже ограничиться одним аутсорсингом, что бы там ни говорил Шон. Что мы знаем о строительстве и управлении заводом в Китае? Зато мы знаем, что пока мы тут сидим, наша потенциальная доля рынка тает на глазах. Азиатские торговые компании не удостаивают нашу продукцию должным вниманием, а еще они не предоставляют нам информацию о том, что требуется местным потребителям. Сбытовой филиал позволит нам выйти на ры­ нок и одновременно изучать его. Если начать со строительства завода, то мы поте­ ряем слишком много времени. Нам нужно быть там сейчас, и сбытовой филиал — это самый быстрый способ». Тут в разговор вступила Энн. «А ведь Дейл прав, Шон, — сказала она. — Наш успех в Америке во многом обусловлен тем, что весь процесс сосредоточен в од­ ном месте, в Боулдере. Мы полностью контролируем свой гибкий производствен­ ный процесс, и это ключевой элемент нашей способности быстро реагировать на рыночные изменения. А как мы будем решать проблемы, возникающие на произ­ водстве, находящемся на другом конце земли? Вы готовы туда переехать? И на­ долго? Давайте также обсудим другие варианты. Если главное препятствие на нашем пути — это себестоимость, тогда вы оба упускаете из виду очевидные альтернати­ вы. Пока что у нас автоматизировано только производство рам. Если мы автома­ тизируем больше процессов, мы сможем значительно снизить расходы на оплату труда. И почему вы склоняетесь в пользу Китая? Откровенно говоря, когда я ме­ сяц назад посещала китайские предприятия, многое из того, что там видела, выз­ вало у меня тревогу. В тот день, когда я должна была ехать на один завод, там выключилось электричество. Судя по реакциям персонала того завода на следую­ щий день, у них это привычное явление. Подъездные пути к заводу находятся в ужасном состоянии. Сточные воды и растворители часто сбрасываются прямо в реки. Мы, конечно, могли бы работать иначе, но каких денег это потребует? В Тайване инфраструктура развита лучше, чем в Китае. Как насчет того, что­ бы обосноваться там? Еще я слышала, что власти Сингапура предлагают новым производственным предприятиям систему льготного налогообложения. Кроме того, есть Мексика. Это ближе к дому, и, за исключением затрат на дистрибуцию, стоимость труда там примерно такая же, как в Азии, да и многие другие риски минимальны. Знаю, вы оба много об этом думаете. Хочу сказать одно: это не то решение, которое можно принимать на голом энтузиазме». Возвращаясь на выставку с Дейлом и Шоном, Энн поняла, что ее сомнения вызваны не незнанием того, какой путь развития EDC выбрать. Ее беспокоило другое: она не знала, какие аспекты данного решения действительно важны, а ка­ кие второстепенны. Стоит ли открывать подразделение в Китае? Если да, то с каких функций ей следует начать? С производства? Или с маркетинга? А как быть с конструированием? Или все же искать другое место? Компенсирует ли низкая стоимость труда в Китае проблемы, вызванные плохой инфраструктурой?

Глава 17. Международный операционный менеджмент Для Eldora всегда был жизненно важен рост, как в создании ценности для ак­ ционеров, так и в обеспечении рабочей среды, способной привлекать и удержи­ вать наиболее способных людей. И вот теперь Энн вынуждена выбирать между продолжением роста компании и стратегией внутреннего производства, послу­ жившей ей верой и правдой. Теперь, когда вы изучили кейс, можно приступать к решению проблемы. Для начала убедитесь в том, что вы полностью поняли все детали кейса. Затем разде­ литесь на группы по шесть человек в каждой. Один из вас должен играть роль Энн Реардон, другой — роль Шона Эндрюса, третий — Дейла Стюарта. Трое дру­ гих будут представлять собой совет директоров The Eldora Company. Если число студентов в группе не делится на шесть без остатка, «совет директоров» можно расширить. Энн, Шон и Дейл должны по очереди выступить перед советом — по две минуты, не более, — сообщив, что каждый из них думает насчет потенциаль­ ного выхода компании на азиатский рынок. Далее совет директоров на основании собственного мнения о материалах кей­ са обсуждает вопрос строительства нового завода в Азии. После этого каждая группа докладывает результат своего обсуждения преподавателю. Дополнительные вопросы 1. Насколько похожими или разными оказались доклады студенческих групп? 2. Чем, по вашему мнению, обусловлено это сходство или различие?

Заключительный кейс Создание глобального рынка автомобильных компонентов Рынок — это механизм обмена товарами или услугами между продавцами и поку­ пателями. Собственно, в прошлом рынок в прямом смысле слова был рынком — местом, где собирались продавцы и покупатели. Подобная организация торговли кое-где встречается и по сей день — на рынках торгуют рыбой, фруктами и овоща­ ми, антиквариатом и предметами коллекционирования. Тем не менее многие со­ временные рынки в принципе отличаются от прежних тем, что покупатели и про­ давцы не находятся в одном и том же месте, а осуществляют обмен посредством почтовых заказов, телефонов, факсов и т. д. С развитием Интернета и «Всемир­ ной паутины» удаленные транзакции между покупателями и продавцами на не­ которых рынках становятся еще проще. В качестве хорошего примера этой тенденции можно привести партнерство между некоторыми из крупнейших автомобильных производителей в мире. Все началось с того, что отдельные автопроизводители стали создавать собственные коммерческие web-сайты. Компания Ford, например, активно занялась созданием такого сайта под названием Auto-Xchange. На нем компания намеревалась разме­ щать все свои глобальные заказы и предложила поставщикам сообщать, какие компоненты они могут предложить и по какой цене. Можно сказать, что компа­ ния рассматривала этот сайт в качестве фокальной точки всего управления своей цепочкой поставок.

Часть IV. функции управления в международном бизнесе Однако вскоре стало ясно, что и другие автомобильные компании планируют делать то же самое. В то же время крупные поставщики автомобильных комплек­ тующих поняли, что вскоре они могут столкнуться с множеством отдельных webсайтов, каждый для своей компании, из-за чего их расходы потенциально могут возрасти. В этой связи группа наиболее крупных поставщиков сделала Ford и General Motors встречное предложение: почему бы не объединить усилия и не со­ здать один сайт, общий для обеих компаний? Руководители Ford и GM быстро осознали выгодность этой идеи и убедили DaimlerChrysler присоединиться к проекту. Планировалось создать один webсайт, который станет рынком для всех заинтересованных производителей авто­ мобилей, поставщиков и дилеров: в сущности, речь шла о создании глобального виртуального рынка для всех фирм в отрасли. К альянсу тут же присоединились французский Renault и японский Nissan, а также Oracle (взявшая на себя вопросы программного обеспечения) и Commerce One (финансирование). В конце 2001 г. в альянс вошел французский концерн PSA Peugeot Citroen. Кроме того, и Ford, и GM обещали привлечь к сотрудничеству свои зарубежные дочерние компании и стра­ тегических партнеров, как только это станет возможным. Когда проект начал приобретать форму, партнеры поняли, что лучше будет оформить его как самостоятельное предприятие. Образованная в 2002 г. и полу­ чившая название Covisint, новая структура открыла свой офис в Саутфилде, штат Мичиган, и филиалы в Амстердаме и Токио. В настоящее время Covisint работает над расширением своего присутствия во Франции и в Германии, а также внима­ тельно изучает рынки Восточной Европы и России: те постепенно становятся де­ шевыми поставщиками мировой автопромышленности. Недавно Covisint объявила о том, что достигнуто согласие на обеспечение взаимодействия между индийскими автомобильными компаниями и поставщиками. Начало данного проекта было на­ мечено на 2004 г. Влияние этого глобального электронного рынка уже ощущается. Например, до создания Covisint GM тратила на один заказ деталей и комплектующих узлов — традиционным способом, с помощью бумажных документов или по телефону — около $100. В настоящее время стоимость заказа, по оценкам фирмы, составляет менее $10. Значительная выгода для автопроизводителей налицо. Поставщики тоже не остаются внакладе. Помимо увеличившегося объема информации о сроч­ ных потребностях различных покупателей, они получили возможность осуще­ ствлять куплю-продажу между собой. Например, у одной сталелитейной ком­ пании может оказаться излишек стали определенного сорта или качества. С помощью системы она может предложить другим сталелитейным компаниям приобрести его. Кроме того, web-сайт упрощает поставщикам задачу получения информации о том, какие цены назначают их конкуренты. В будущем разработ­ чики электронного рынка планируют создать единую систему, в которой по­ ставщики будут предлагать свою продукцию и оборудование, автомобильные компании — публиковать свои долгосрочные и краткосрочные заявки на детали;

и те и другие, заказчики и поставщики, смогут быстро и эффективно проводить онлайновые торги.

Глава 17. Международный операционный менеджмент Вопросы к кейсу 1. Найдите в этом кейсе элементы стратегического операционного менедж­ мента и обсудите их. 2. Что означает данный механизм рынка товаров производственного назначе­ ния с точки зрения управления цепочкой поставок? 3. В каких еще отраслях может применяться подобная форма обмена? 4. Годится ли этот подход для сферы услуг? Если нет, то почему? Если да, то каковы будут сходства и отличия между «производственным» и «сервис­ ным» электронными рынками? Источники: «Three Carmakers Create Link», USA Today, February 28, 2000, p. 8B;

«Big Three Car Makers Plan Net Exchange», Wall Street Journal, February 28, 2000, pp. A3, A16;

Shawn Tully, «The B2B Tool That Really Is Changing the World», For­ tune, March 20, 2000, pp. 1321-45.

Организация и управление производством за рубежом требуют немалых знаний практики менеджмента и принятия решений в другой стране. Эти функции, в свою очередь, тесно связаны с культурой, на которой зиждется деловой сектор страны. Приведем два примера.

Кейс: Китай На протяжении большей части прошлого столетия китайские власти регулирова­ ли экономику страны настолько жестко, что западный стиль менеджмента в Ки­ тае не существовал. Рынка в стране просто-напросто не было, а потому не было и потребностей в изучении местных рыночных сил. Решения принимало руковод­ ство партии, а от менеджеров требовалось только следить за их выполнением. После реформ 1978 г. железная хватка партии несколько ослабела, и вскоре китайские менеджеры разделились на две категории. С одной стороны, в стране появились администраторы-бюрократы, сопротивляющиеся переменам, несмот­ ря на появление пусть и ограниченных, но рыночных механизмов. С другой — появился новый вид предпринимателей-ковбоев, полных решимости извлечь из появившихся возможностей максимум пользы. И хотя сегодня в некоторых ки­ тайских компаниях практикуется западный стиль руководства, большинство ме­ неджеров по-прежнему делится на эти две категории. В Китае группа всегда стоит превыше индивидуума, будь то в семье или на работе. Одним из главных приоритетов является достижение консенсуса. Из-за такого внимания к коллективному благу право принятия решений редко сосредо­ точивается в руках какого-то одного сотрудника компании. Чаще решение не Часть IV, функции управления в международном бизнесе принимается до тех пор, пока свое слово не скажут все представители рабочей группы локального, провинциального или национального уровня. Сложный процесс принятия решений в Китае имеет серьезные последствия для иностранцев, пытающихся заниматься бизнесом в этой стране. Во-первых, следует рассчитывать на то, что здесь решения будут приниматься дольше, чем в западных странах. А во-вторых, найти принимающее ключевое решение лицо мо­ жет быть чрезвычайно трудно, так как очень часто это не один человек, а несколь­ ко. Ситуация становится еще хуже, когда дело касается более чем одной бюрокра­ тической единицы. Наберитесь терпения и старайтесь не показывать китайским коллегам своего раздражения. Из вашего нетерпения они могут выгадать допол­ нительные уступки в свою пользу. Возможно, участие столь большого числа людей в принятии решений и объяс­ няет, почему китайцы склонны уделять огромное внимание деталям, причем даже таким, которые непосвященный человек сочтет тривиальными. От этого процесс замедляется еще больше, хотя, в общем, есть и плюсы: решения обычно оказыва­ ются более продуманными, а коллеги по работе — более информированными. В Китае каждое принятие решения — это в той или иной мере вопрос репутации. Для китайца вернуться к ранее принятому решению — значит потерять лицо, так как они не любят производить впечатление, что совершили ошибку. Кроме того, подчиненные никогда не ставят под сомнение неправильные решения вышестоя­ щего начальства, поэтому некоторые правила продолжают действовать, несмотря на очевидный вред для бизнеса. Кейс: США В США большинство компаний исповедуют принципы демократии — во всяком случае, теоретически, — поэтому с рядовыми работниками иногда советуются по вопросам, касающимся их работы. Впрочем, дефицит времени часто оказывается сильнее, из-за чего с мнениями неруководящих сотрудников могут и не посчи­ таться. Формальных систем принятия решений, как в некоторых странах, например в Японии, в США нет. Вместо этого процессы принятия решений модифицируют­ ся в соответствии с культурой компании. Например, в некоторых организациях существуют финансовые ограничения по определенным видам решений. Так, ме­ неджеру среднего звена может быть позволено разрешать закупку, если ее сто­ имость не превышает $50 000. В случае более крупных расходов менеджер обязан обратиться к вышестоящему руководству. В регионах, где жизнь течет в быстром темпе, таких как Нью-Йорк, принятие решений часто бывает распределено между несколькими уровнями менеджмен­ та. А в некоторых компаниях даже нижестоящие руководители имеют право принимать или участвовать в принятии решений, касающихся крупных дело­ вых партнерств и больших сумм денег. Принимаются решения обычно быстро, но вот переход к стадии реализации часто оказывается долгим процессом. Надо и обратную связь наладить, и доку­ менты подготовить, а их, документов, часто оказывается великое множество. Даже когда вы договоритесь заключить сделку и подготовите бумаги, помните, Глава 17. Международный операционный менеджмент что документы непременно пройдут через руки юристов. США — сутяжническая страна, так что юристы будут придираться к каждой точке в тексте договора, лишь бы изменить его в пользу своего клиента. Юристы также оговаривают условия и возможные выходы из разнообразных ситуаций типа «что будет, если». Не удивляйтесь и не чувствуйте себя оскорб­ ленным, если, работая с компанией из «Fortune 100», вы вдруг увидите в доку­ менте пункт с названием «Действия в случае банкротства», где расписывается образ действий в случае наступления наихудшего сценария. Американские фир­ мы очень любят предусматривать всевозможные «наихудшие» и «наилучшие» ситуации. В дискуссиях об американском менеджменте часто можно слышать фразу «не­ вмешательство». Такой стиль руководства набирает популярность в США, осо­ бенно в Калифорнии. Если традиционная практика требует, чтобы менеджер по­ стоянно отслеживал выполнение проектов, дабы те осуществлялись вовремя и в соответствии с установленными требованиями, то «невмешивающийся» руково­ дитель ждет, пока работники сами не придут к нему со своими проблемами. Та­ ким образом, хороший невмешивающийся менеджер — это менеджер, которого подчиненные считают полезным и способным помочь, когда это необходимо, но к которому им редко приходится обращаться. Мультимедиа-обучение В Китае множество сделок заключается за обеденным столом, так что обойтись без совместного поедания лапши никак нельзя. Только если будете пользоваться зубочисткой, никогда не втыкайте ее в рис: вы можете горько пожалеть о послед­ ствиях. Изучите дополнительные НАГЛЯДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ о Китае и США. Эти страны демонстрируют совершенно разные характеристики, причем это ка­ сается не только обеденного этикета, но и подхода к деловым возможностям и риску. ПРОВЕРЬТЕ СВОИ ЗНАНИЯ, ответив на вопросы.

' • " •.

•.

•.

Глава Международный финансовый менеджмент «KLM получает от своих пассажиров весь спектр валют.» Изучив эту главу, вы научитесь: 4 анализировать преимущества и недостатки основных форм платежа, ис­ пользуемых в международной торговле;

4 различать основные типы валютного риска, с которым сталкиваются меж­ дународные предприятия;

4 описывать способы управления оборотным капиталом фирм;

4- сравнивать различные методы оценки международных инвестиций;

4- обсуждать основные источники финансирования капитала, доступные международным фирмам.

Всемирный финансовый менеджмент авиакомпании KLM KLM Royal Dutch Airlines суждено работать на международном рынке... или ис­ чезнуть вообще. Внутреннего рынка у авиакомпании практически нет, потому как сама площадь Нидерландов никак не способствует пассажирским авиаперевоз­ кам: расстояние между двумя крупнейшими городами страны, Амстердамом и Роттердамом, составляет всего 40 миль. KLM непосредственно конкурирует с другими крупными международными авиаперевозчиками, такими как American, United, Delta, British Airways, Lufthansa, Air France, Japan Air Lines, Quantas и Sin­ gapore Airlines.

Глава 18. Международный финансовый менеджмент В основе глобального успеха KLM лежит репутация безупречного сервиса. Ее самолетами летают пассажиры всех национальностей, в первую очередь коман­ дированные бизнесмены, одни из самых ценных клиентов любой авиакомпании, готовые платить за безопасный и надежный сервис. На территорию дружествен­ ной Европы приходится лишь 13% всех осуществляемых KLM перевозок. Азиатский рынок составляет 24% воздушного трафика, а доля критически важных трансат­ лантических перевозок превышает 44%. Как истинно международная транспортная компания, KLM обслуживает более 150 городов на шести континентах. Однако вместе с этим международным успе­ хом появляется и крупная финансовая задача, а именно управление активами и денежными потоками из 80 или около того иностранных валют, используемых авиакомпанией в рамках ее деятельности. KLM получает от своих пассажиров весь спектр валют, в том числе кроны (датские, норвежские, словацкие, чешские и шведские), доллары (австралийские, американские, гонконгские, канадские и новозеландские), а также иены, фунты стерлингов, швейцарские франки и, конечно же, свои «родные» евро. В каждой стране, где работает компания, она оплачивает местные услуги — разрешение на посадку, наземное обслуживание, комиссионное вознаграждение туристических агентств и т. д. — в соответствующей валюте. Управление доходами, расходами, активами и пассивами, и все это в разных иностранных валютах, — сложная задача для финансовых менеджеров KLM. Что­ бы осуществлять локальные расходы, необходимо в каждой стране иметь резер­ вы местной валюты. Менеджеры должны также искать по всему миру источники дешевого капитала, необходимого для модернизации парка самолетов, что, в свою очередь требуется для поддержания репутации высококачественного об­ служивания. Кроме того, они должны защищать KLM от колебаний курсов валют, изза которых меняется размер доходов, получаемых авиакомпанией, выраженный в своей родной валюте, и расходов по оплате самолетов, топлива, службы обеспече­ ния полетов и наземного обслуживания. Финансовые руководители должны ясно понимать, как устроена современная международная денежная система. Они дол­ жны отслеживать изменения на валютном рынке, быть в курсе изменений экономическои политики ведущих стран и постоянно искать наиболее выгодные усло­ вия кредитования на таких рынках капитала, как Амстердам, Лондон, Франкфурт, Нью-Йорк и Токио. Во многих деловых операциях момент получения товара покупателем и мо­ мент получения оплаты продавцом в форме, допускающей немедленное исполь­ зование вырученных средств, не совпадают. Даже когда покупатель выписывает чек за приобретенные товары, продавец не получает доступа к денежным сред­ ствам до тех пор, пока не будет произведен соответствующий платеж. До этого времени продавец рискует получить чек обратно из-за недостатка средств. Таким образом, для осуществления деловых операций необходимо своеобразное финан­ сирование покупателя продавцом, поэтому должна иметь место некоторая сте­ пень доверия между ними. Эти проблемы касаются как национальных, так и международных предприя­ тий, однако в последнем случае проблемы финансирования и проверки кредито­ способности существенно возрастают. В законодательстве, обычаях, финансовой практике и конвертируемости валют разных стран существуют отличия, и это оз­ начает, что международная фирма должна знать практику своей родной страны и каждой страны, где она ведет бизнес, или же пригласить обладающих такими зна­ ниями экспертов. Кроме того, фирма должна владеть информацией о кредито Часть IV. Функции управления в международном бизнесе способности иностранных компаний, с которыми она намеревается вести дела. Ко всему этому добавляется проблема осуществления финансовых операций в иностранной валюте — с ней неизбежно сталкивается или продавец, или покупа­ тель. Финансовые менеджеры международных предприятий, таких как KLM, пре­ красно знают, какие трудности это за собой влечет. О том, как международные фирмы решают мириады подобных проблем, мы и будем говорить в этой главе.

Финансовые аспекты международной торговли Начнем с рассмотрения проблем, связанных с финансированием международной торговли. В любой деловой операции продавец и покупатель должны путем пере­ говоров прийти к согласию по таким базовым вопросам, как цена, количество и срок поставки товара. Однако когда в операции участвуют продавец и покупатель из разных стран, возникает несколько дополнительных аспектов: 4- в какой валюте совершать операцию;

4- когда и как проверять кредитоспособность;

4 какую форму платежа использовать;

4 как организовать финансирование сделки. Выбор валюты Выбор валюты, в которой будет совершаться сделка, — одна из проблем, прису­ щих исключительно международной торговле. В этом смысле у экспортеров и импортеров обычно имеются четкие (и несовпадающие) предпочтения. Экспор­ тер обычно предпочитает получать оплату в своей родной валюте, чтобы знать в точности, какую сумму он получит от импортера. Импортер чаще всего предпо­ читает расплачиваться своей валютой, чтобы знать точную сумму, которую он должен заплатить экспортеру. Иногда экспортер и импортер договариваются рас­ считываться в третьей валюте. Например, если обе стороны относятся к странам с относительно слабыми или нестабильными валютами, они могут предпочесть оформить сделку в более стабильных денежных единицах, таких как японская иена или американский доллар. По некоторым оценкам, свыше 70% экспорта развивающихся стран и 85% экспорта стран Латинской Америки осуществляет­ ся в долларах США. (Читайте о проблемах с бразильской валютой в разделе «Углубленное изучение бизнеса».) В некоторых отраслях принято совершать коммерческие операции в определенной валюте. В нефтедобыче и производстве коммерческих самолетов, к примеру, эту функцию выполняет американский доллар. 2 В крупнейших странах-экспортерах принята практика, когда экспорте­ ры выставляют иностранным покупателям счета в своей домашней валюте. Впро­ чем, мелкие страны-экспортеры могут предпочесть работать с валютой крупного торгового партнера;

так, 91% экспорта Таиланда оплачивается в долларах США. Проверка кредитоспособности Еще один важный финансовый аспект международной торговли связан с надеж­ ностью и кредитоспособностью покупателя. Если импортер является финансово Глава 18, Международный финансовый менеджмент обеспеченной и надежной компанией, с которой у экспортера ранее уже были удовлетворительные деловые отношения, последний может упростить процесс оплаты, предоставив импортеру кредит. Однако если финансовое состояние им­ портера оставляет желать лучшего или кредитный риск работы с ним высок, экс­ портер может потребовать форму оплаты, при которой этот риск снижается. При осуществлении коммерческих операций полезно проводить оценку кре­ дитоспособности покупателей. В случае с большинством внутренних деловых операций в распоряжении фирм имеются простые и недорогие механизмы такой оценки. В Северной Америке, к примеру, фирмы могут запросить у покупателей рекомендательные письма или связаться с существующими источниками инфор­ мации о кредитоспособности, такими как Dun & Bradstreet. Подобные источники существуют и в других странах, однако многие начинающие экспортеры о них не знают. К счастью, домашние банки фирм-экспортеров часто могут собрать инфор­ мацию об иностранных покупателях за них, основываясь на своих банковских операциях за рубежом или пользуясь услугами банка-корреспондента из страны покупателя. В большинстве стран услуги проверки кредитоспособности также предлагают государственные органы, ответственные за развитие экспорта. В ряде стран существуют также коммерческие службы, специализирующиеся на оцен­ ках кредитоспособности различных организаций. Если фирма игнорирует процесс проверки кредитоспособности, она рискует столкнуться с серьезными проблемами платежа. Например, один небольшой американский производитель поставил новому покупателю из Африки лопасти вентиляторов на сумму $127 000. Правда, перед этим он не удосужился навести справки о кредитной истории этого покупателя. Устав ждать, когда из Африки придут деньги, производитель обратился в агентство по сбору платежей. Там вы­ яснили, что так называемый покупатель исчез и никаких рекомендательных пи­ 3 сем о нем не существует. За всем этим стоит важный урок, который многие преуспевающие междуна­ родные бизнесмены освоили на собственном горьком опыте. Так как физиче­ ский и культурный разрывы между экспортером и импортером часто бывают велики, для любого бизнеса чрезвычайно важен поиск партнеров, покупателей и дистрибьюторов, с которыми можно строить долгосрочные доверительные от­ ношения.

Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Способы платежа и формы расчетов Стороны международной транзакции обычно договариваются о способе платежа и форме расчетов, исходя из проведенной экспортером оценки кредитоспособно­ сти импортера и стандартов соответствующей отрасли. За время существования торговли появилось много форм платежа, в том числе авансовый платеж, откры­ тый счет, документарное инкассо, аккредитивы, кредитные карты и встречная торговля. Как и в большинстве финансовых аспектов, каждый способ платежа связан с разными рисками и разными издержками. Авансовый платеж. С точки зрения экспортера авансовый платеж (payment in advance) — это самый безопасный метод оплаты: экспортирующая фирма по­ лучает от импортера деньги еще до того, как отгрузить свой товар. При таком методе экспортер снижает свой риск и быстро получает оплату, что может быть важно при малой величине оборотного капитала. Экспортеры предпочитают по­ лучать предоплату электронным способом, что позволяет им немедленно начать распоряжаться деньгами. При оплате обычным чеком клиринг в банковских сис­ темах обеих стран может занять от четырех до шести недель, в зависимости от величины и развитости соответствующих секторов финансовых услуг. С точки зрения импортера аванс крайне нежелателен. Импортеру приходится отказываться от использования своих денег еще до получения товара, кроме того, он несет риск того, что экспортер не поставит товар в соответствии с условиями договора купли-продажи. По этой причине экспортеры, настаивающие на авансо­ вом платеже, рискуют потерять покупателей в пользу конкурентов, готовых пред­ ложить более привлекательные условия оплаты. Тем не менее способ предоплаты может быть предпочтителен, если кредитный риск импортера высок. Открытый счет. С точки зрения импортера наиболее безопасная форма расче­ та — это открытый счет (open account), когда экспортер отправляет, а импортер получает товар до того, как произведен расчет. После этого экспортер выставляет импортеру счет, указывая в нем сумму, форму и срок оплаты. Открытые счета — это еще и инструмент маркетинга, потому что для покупателей это своего рода краткосрочное финансирование. Использование открытого счета позволяет им­ портеру избежать сборов, взимаемых банками за альтернативные формы расчета, такие как аккредитив или документарное инкассо (см. ниже). Открытый счет выгоден еще и тем, что требует оформления меньшего числа документов, чем дру­ гие названные формы оплаты. С точки зрения экспортера открытый счет может быть нежелателен по не­ скольким причинам. Во-первых, экспортеру приходится полагаться главным образом на репутацию импортера, что касается своевременности оплаты. Вовторых, поскольку в операции отсутствует финансовый посредник вроде банка, экспортер не может воспользоваться его опытом в случае возникновения разно­ гласий с импортером. В-третьих, меньший объем документооборота может не пройти для экспортера даром: если импортер откажется платить, отсутствие до­ кументальных свидетельств может помешать экспортеру отстаивать свои тре­ бования в судах страны импортера. Наконец, экспортер должен использовать свой оборотный капитал, финансируя иностранную дебиторскую задолжен­ ность. Привлекать оборотные средства под обеспечение иностранных долговых Глава 18. Международный финансовый менеджмент обязательств часто обходится дорого, так как ориентированным на внутренний рынок кредиторам бывает сложно оценить рискованность портфеля иностран­ ной дебиторской задолженности. Однако такое заимствование средств иногда возможно. Существует множество фирм, специализирующихся на международ­ ных операциях по кредитованию, именуемых факторингом (factoring). Такие фирмы покупают у организаций иностранные долговые обязательства по цене ниже «номинала». Размер взимаемой такими фирмами платы (в форме разни­ цы между величиной долгового обязательства и выплачиваемой за него суммой денег) отражает временш/ю ценность денег, а также проводимую факторинго­ вой фирмой оценку портфельного риска. Как результат, открытый счет более всего подходит для работы с хорошо заре­ комендовавшими себя, давними покупателями и крупными фирмами с безупреч­ ной кредитоспособностью и репутацией компаний, своевременно оплачивающих свои счета. Например, американские дистрибьюторы видеофильмов, работающие с сетью магазинов Blockbuster Video в США по принципу открытого счета, могут предложить те же условия ее британской дочерней компании, особенно если Blockbuster Video поручится за ее финансовые обязательства. Аналогично, расче­ ты в форме открытого счета часто осуществляются между иностранными дочер­ ними компаниями одной и той же родительской фирмы, потому что опасность дефолта при таких обстоятельствах минимальна. Около 40% международной тор­ говли США приходится на внешнеторговые операции между дочерними пред­ приятиями внутри одной корпорации. 4 У авансового платежа и открытого счета есть общая черта. В обоих методах бремя обеспечения денежного потока и риск дефолта перекладываются на какуюто одну сторону операции: на покупателя — в случае с авансом и на продавца — в случае с открытым счетом. Документарное инкассо. Чтобы обойти присущие авансовому платежу и от­ крытому счету проблемы денежного потока и риска, международные предприя­ тия и банки выработали несколько других способов финансового обеспечения внешнеторговых операций. Один из них — документарное инкассо (documentary collection), когда коммерческие банки выступают в качестве агентов, способству­ ющих процессу платежа. Инициируя такую форму расчета, экспортер составляет документ под названием вексель или тратта (draft или bill of exchange), согласно которому покупатель обязуется выполнить платеж к определенному сроку. Пос­ ле того как экспортер отправляет товар, он передает тратту и соответствующую товаросопроводительную документацию, как-то: упаковочную ведомость и коно­ самент, своему банку.5 Коносамент (bill of lading), или транспортная накладная, играет в документарном инкассо сразу две важные роли: это и контракт на транс­ портировку между экспортером и перевозчиком, и документ, подтверждающий право собственности на товар. Далее, следуя инструкциям экспортера, банк свя­ зывается с банком-корреспондентом из страны импортера (или с одним из своих филиалов в той стране, если таковые имеются). Последний должен выдать им­ портеру коносамент, тем самым передав право собственности на товар, когда тог исполнит условия выписанной экспортером тратты. 6 Схематично этот процесс показан на рис. 18.1.

Часть IV, Функции управления в международном бизнесе Рис. 1 8. 1. Схема использования тратты «до востребования» Существуют две основные формы векселя: 1) простой вексель (тратта «до востребования»), по которому оплата произ­ водится при переходе права собственности на товар от экспортера к импор­ теру. Когда банк из страны импортера получает от банка экспортера коно­ самент и тратту «до востребования», он уведомляет об этом импортера, и тот оплачивает вексель. По факту оплаты банк выдает импортеру коноса­ мент, после чего право собственности переходит к покупателю;

2) переводной вексель (срочная тратта), по которому импортеру предостав­ ляется кредит: оплата должна быть произведена в течение определенного периода времени, скажем, 30 или 60 дней после получения товара импорте­ ром. (У срочной тратты существует такая разновидность, как чек по дате, в котором указывается конкретная дата, до которой должна быть произведе­ на оплата.) Для того чтобы получить право собственности на товар при использовании срочной тратты, импортер должен акцептовать ее, тем самым взяв на себя право­ вое обязательство оплатить тратту в установленный срок. Акцептованная сроч Глава 18. Международный финансовый менеджмент ная тратта называется торговым акцептом (trade acceptance): по законодатель­ ству большинства стран это имеющий юридическую силу и могущий быть пере­ уступленным долговой инструмент. Банк импортера может за плату акцептовать срочную тратту сам, тем самым взяв на себя обязательство выплатить сумму, при­ читающуюся с импортера. В таком случае тратта становится банковским акцеп­ том (banker's acceptance). Экспортер может держать торговый акцепт или банковский акцепт до тех пор, пока не наступит срок оплаты. Впрочем, банки и другие коммерческие кредиторы часто покупают акцепты по цене ниже номинала, что позволяет экспортерам по­ лучать денежные средства немедленно. Некоторые акцепты продаются без права обратного требования («без оборота»), что означает, что покупатель акцепта не­ сет потери, если импортер не станет платить. В противном случае акцепты прода­ ются с правом обратного требования, что означает, что в случае невыплаты денег со стороны импортера экспортер будет обязан возместить убытки покупателя ак­ цепта. Экспортеры, планирующие продать свои акцептованные срочные тратты, должны сопоставлять суммы, которые они за них получат, и дополнительные расходы на оплату услуг банка, которые они понесут (в случае с банковскими акцептами), а также риск, на который они готовы пойти (в случае с акцептами, продаваемыми «без оборота»). Из-за своей повышенной рискованности акцеп­ ты, продаваемые без права обратного требования, продаются с большей скидкой по сравнению с номиналом, чем акцепты, продаваемые с таким правом. Анало­ гично, банковские акцепты, гарантированные не только импортером, но и бан­ ком, связаны с меньшим риском и обычно продаются дороже торговых акцептов. С точки зрения экспортера платеж путем документарного инкассо имеет не­ сколько преимуществ перед использованием открытого счета. Во-первых, бан­ ковское вознаграждение за осуществление документарного инкассо весьма уме­ ренное, поскольку банки не берут на себя риск, а выступают в роли агентов (кроме случая с банковским акцептом). Во-вторых, по законодательству большинства стран торговый или банковский акцепты — это имеющие юридическую силу дол­ говые инструменты, что укрепляет правовые позиции экспортера в случае, если импортер отказывается платить. В-третьих, участие банков упрощает для экспор­ теров процесс инкассо, к тому же банки заведомо опытнее экспортеров в плане осуществления международных платежей. Кроме того, поскольку агентом по ин­ кассо является местный банк импортера, а тот не захочет рисковать своей дело­ вой репутацией среди местных кредиторов, импортер с большей вероятностью заплатит по срочной тратте в срок, чем по чеку, отправленному в рамках открыто­ го счета. Наконец, так как акцепты имеют юридическую силу и принимаются су­ дами в качестве официальных документов, в случае с документарным инкассо привлечь финансирование под иностранные долговые обязательства проще и де­ шевле, чем при использовании открытого счета. Впрочем, и при документарном инкассо экспортер кое-чем рискует. Предпо­ ложим, местный деловой климат изменится или импортер найдет более дешевый источник товара. В таком случае он может просто отказаться от поставки и не акцептовать тратту, возможно, найдя для этого какое-нибудь ложное оправдание вроде задержки доставки или ненадлежащей упаковки товара. Неисполнение Часть IV. функции управления в международном бизнесе импортером условий договора купли-продажи неизбежно приведет к тому, что товар экспортера, так и не получившего никаких денег, останется лежать в иност­ ранном порту (за что придется платить). В другой ситуации импортер может не оплатить срочную тратту в срок. В обоих случаях у экспортера остаются право­ вые инструменты воздействия на неплательщика, но их применение часто отни­ мает много времени, энергии и денег. Аккредитив. Чтобы избежать подобных затруднений, экспортеры часто тре­ буют оплату с использованием аккредитива (letter of credit) — документа, выда­ ваемого банком и содержащего обязательство заплатить экспортеру при получе­ нии подтверждения того, что тот выполнил все требования, содержащиеся в этом документе. Из-за наличия поручительства банка аккредитив менее рискован для экспортера, чем документарное инкассо. Однако осторожные банкиры вряд ли согласятся на подобные условия, если не будут полностью уверены в том, что импортер возместит их расходы. В этой связи аккредитив выгоден экспортеру еще и тем, что банк осведомлен о кредитоспособности импортера, таможенных требованиях его страны и о различных ограничениях на движение капитала, на­ кладываемых иностранными властями. Обычно импортер обращается за аккредитивом в свой местный банк — в боль­ шинстве случаев это банк, в котором у него открыт счет. Банк оценивает креди­ тоспособность импортера, изучает предлагаемую сделку, определяет, нужно ли ему финансовое поручительство, и, если все в порядке, выдает аккредитив. За эти услуги банк чаще всего взимает с импортера небольшую плату. В аккредитиве ого­ вариваются условия, при которых банк импортера переведет экспортеру деньги за товар. Условия, налагаемые банком — эмитентом аккредитива, отражают обычную деловую практику. В большинстве аккредитивов от экспортера требуется счетфактура, соответствующие таможенные документы, коносамент, упаковочная ве­ домость и свидетельство о страховании груза. В зависимости от товара банк им­ портера перед тем, как оплатить аккредитив, может потребовать дополнительную документацию, например: + экспортную лицензию, выданную соответствующим органом страны экс­ портера. Экспортные лицензии могут требоваться в случаях с поставками политически значимых товаров, таких как ядерное топливо, или высоко­ технологичных товаров, могущих использоваться в военных целях;

4- свидетельство о происхождении товара, подтверждающее, что отправлен­ ный товар произведен в стране-экспортере. Такое свидетельство может требоваться в стране-импортере для расчета тарифов и соблюдения квот;

4- акты осмотра — могут требоваться для подтверждения того, что товар ос­ мотрен и соответствует стандартам. Например, на импортные продоволь­ ственные товары часто налагаются жесткие ограничения по содержанию пестицидов, чистоте, санитарной профилактике и условиям хранения. Выдав аккредитив, банк импортера отправляет его и сопроводительную доку­ ментацию банку экспортера, который извещает (авизует) своего клиента об ус­ ловиях аккредитива, тем самым создавая авизованный аккредитив. Более под­ робно о процессе выдачи авизованного аккредитива рассказывается в разделе Глава 18. Международный финансовый менеджмент Время от времени у вас как у экспортера может возникать вопрос, за что вы платите, когда оп­ лачиваете авизо. Помимо очевидных расходов на факсимильную и курьерскую связь, авизиру­ ющий банк оказывает ряд услуг, прежде чем пол­ ностью авизовать вам аккредитив. Авизирующие банки обязаны проявлять разум­ ную степень заботливости о том, чтобы устанав­ ливать подлинность любого аккредитива или из­ менения в нем, о котором они извещают бене­ фициаров. В системе аккредитивов «крутятся» большие суммы денег, в связи с чем она привле­ кает к себе большое внимание со стороны орга­ низованной преступности. Дабы защитить бене­ фициаров от мошенничества, авизирующие бан­ ки проверяют юридическую силу каждого аккре­ дитива и каждой поправки при помощи разных процедур подтверждения подлинности — в каж­ дом банке используются свои методы. Пока до­ кумент не пройдет электронный тест или проверку подлинности подписи, авизо не выдается. Банки обязаны также изучать условия аккреди­ тивов и поправок к ним на предмет «статуса бой­ кота». Обычно в аккредитивах, выпускаемых банками Среднего Запада США, содержатся ус­ ловия относительно торговли или иных коммер­ ческих операций с Израилем. В некоторых слу­ чаях, согласно Акту о контроле за экспортом, такие оговорки незаконны и/или подлежат сооб­ щению в соответствующие государственные органы, а именно в Министерство торговли или в Министерство финансов. Согласно действую­ щему законодательству США, сообщать о нали­ чии в аккредитивах условий бойкота должны авизирующие банки. Это относится не только к аккредитивам, эмитированным на Среднем За­ паде, но и к любым другим.

Кроме того, Правительство США ведет офици­ альный «черный список» лиц особой категории («Specially Designated Nationals»). В него вносят­ ся имена и наименования физических и юриди­ ческих лиц со всего мира, уличенных в наруше­ нии прав импорта или экспорта товаров из/в США. Другими словами, в список включаются нарушители закона. На предмет присутствия в нем в обязательном порядке проверяется каж­ дый бенефициар и заявитель по каждому акк­ редитиву. Данная проверка также входит в обя­ занности авизирующего банка. Следующая важная функция авизирующего бан­ ка •— изучение аккредитивов на предмет приме­ нимости. Как это ни удивительно, многие аккре­ дитивы содержат противоречивые условия, не­ корректные термины и даже заведомо истекшие сроки даты зачисления. Когда мы говорим о про­ верке «применимости» аккредитива, необходимо помнить, что проверка эта проводится с точки зрения банка, а представления банка о «приме­ нимости» могут отличаться от представлений эк­ спортера. Экспортерам следует и самим прове­ рять аккредитивы на предмет их применимости. Наконец, за деньги, которые вы платите за ави­ зо, вы получаете обычное, старое доброе обслу­ живание. Зачастую экспортерам требуются кон­ сультации по вопросам оформления документов, необходимых для получения оплаты по аккре­ дитивам. Хороший авизирующий банк всегда готов помочь вам ответить на эти и другие воп­ росы. Источник: Casey Ochs, «Export Letters of Credit», Northwest Worldview, vol. 3, no. 2 (August 1996). Copyright© 1996 Northwest Corporation. Все пра­ ва защищены.

«Глобальное обучение». Экспортер может также попросить свой банк добавить к аккредитиву собственные гарантии оплаты, результатом чего является подтвер­ жденный аккредитив. Данный инструмент особенно актуален в случаях, когда экспортера волнует политический риск. Если правительство страны импортера впоследствии введет контроль над движением национальной валюты или каклибо еще заблокирует оплату со стороны банка импортера, экспортер может об­ ратиться за деньгами в банк, подтвердивший аккредитив. Следующий тип аккредитива — безотзывный аккредитив, который не подле­ жит изменению без письменного согласия обеих сторон, импортера и экспортера.

Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Банк также может выдать отзывной аккредитив, который банк может изменять в любое время по любому поводу. Безотзывный аккредитив обеспечивает экспор­ теру большую защиту, чем отзывной. Правда, внесение изменений в такой доку­ мент может оказаться хлопотным, дорогим и долгим процессом. Выдавая, авизируя и/или подтверждая аккредитивы, банки взимают за свои услуги плату. В этой связи международные фирмы должны определять, какие из этих услуг им действительно необходимы, дабы избежать ненужных затрат. Когда товары продаются на условиях аккредитива, факт оплаты не зависит от того, выполнены ли условия договора купли-продажи, заключенного продавцом и покупателем. Выдавший аккредитив банк производит оплату только в случае полного выполнения условий аккредитива. Значит, прежде чем соглашаться на эти условия, экспортер должен внимательно их проанализировать и убедиться в том, что они совпадают с условиями договора. Удивительно, но именно эта особенность аккредитивов — то, что оплата осу­ ществляется по факту соблюдения условий аккредитива, а не по факту исполне­ ния договора купли-продажи — и делает их столь полезными для международной торговли. Если экспортер выполнил условия аккредитива, банк импортера обя­ зан перевести ему деньги, даже если импортер отказывается от товара или не оп­ лачивает его. Это уже проблемы банка импортера, но не экспортера. Впрочем, вероятность возникновения подобных ситуаций снижается из-за того, что импор­ тер вряд ли станет рисковать своей деловой репутацией или кредитной историей в банке. Схема использования аккредитива для типичной внешнеторговой опера­ ции изображена на рис. 18.2. Хотя банк-эмитент не заплатит экспортеру до тех пор, пока не будут соблюде­ ны все условия аккредитива, экспортер часто может продать этот аккредитив еще до наступления ожидаемой даты платежа. В качестве покупателя может высту­ пить банк экспортера или другой коммерческий кредитор, а сумма, которую по­ лучит экспортер, будет меньше номинальной стоимости аккредитива. Разница между тем и другим отражает временш/ю ценность денег, риск, который понесет покупатель аккредитива, если банк-эмитент не выполнит своих обязательств по данной транзакции, и административные издержки покупателя. Так как в случае с подтвержденными и безотзывными аккредитивами риск вторичных покупате­ лей ниже, такие аккредитивы продаются дороже (с меньшей разницей от номи­ нальной стоимости), чем «простые» аккредитивы. Таким образом, экспортер, пла­ нирующий продать аккредитив до получения денег по нему, должен сопоставить повышенные расходы на оформление такого менее рискованного инструмента и более высокую цену, которую он получит за него от вторичных покупателей. Кредитные карты. Для оплаты мелких международных транзакций, особен­ но между международными торговцами и иностранными розничными покупа­ телями, могут использоваться кредитные карты, такие как «American Express», «VISA» или «MasterCard». Для выполнения международных транзакций фирма может обратиться в известную кредитную систему, соблюдая, естественно, ограни­ чения, налагаемые на соответствующую кредитную карту. Компании — эмитенты кредитных карт, как правило, взимают с торговцев небольшую плату (обычно 2— 4%) и, со своей стороны, берут на себя расходы по получению денежных средств Глава 18. Международный финансовый менеджмент Рис. 18.2. Схема использования аккредитива от покупателей и риски неплатежей. За конвертирование валют такие компании обычно берут дополнительные 1-3% от суммы сделки. При этом они не оказыва­ ют ни экспортерам, ни импортерам никакой помощи по оформлению документов, связанных с международной торговлей. Встречная торговля. Дополнительный метод оплаты, используемый в между­ народных транзакциях — встречная торговля. При встречной торговле (countert­ rade) фирма в качестве оплаты за свои товары или услуги принимает не деньги, а что-то другое. Разновидности встречной торговли включают в себя бартер, встреч­ ную покупку, обратный выкуп и офсетные (компенсационные) сделки. Простейшая форма встречной торговли — бартер (barter), когда стороны од­ новременно обмениваются товарами. Например, в конце 1990-х гг. индийская State Trading Corporation согласилась поставить в Туркменистан пшеницу и дру­ гое зерно в обмен на хлопок. Аналогично, Азербайджан согласился импортиро­ вать 100 000 тонн пшеницы из Румынии — в стране был неурожай, а в Румынии, наоборот, собрали небывалое количество зерна. В качестве оплаты Азербайджан поставил сырую нефть.

Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Более сложная форма встречной торговли — встречная покупка, когда одна фирма продает свои товары другой фирме в одно время, а оплату получает в форме продукции другой фирмы в более позднее время. Это самый распространенный вариант встречной торговли. Иногда его еще называют параллельным бартером, так как моменты исполнения сторонами обязательств по договору в этом случае не совпадают. При таких условиях одна часть сделки может быть осуществлена, несмотря на то что вторая требует больше времени. Boeing, например, методом встречной торговли продавала свои самолеты в Саудовскую Аравию, получая взамен нефть, и в Индию — за кофе, рис, касторовое масло и другие товары. Следующий вариант встречной торговли называется обратным выкупом (buy-back), когда одна фирма продает другой средства производства, а оплату получает в форме изготовленной с их помощью продукции. Например, японская Fukusuke Corporation продала вязальные машины и сырье шанхайской фирме Chinatex, а взамен получила миллион пар нижнего белья, изготовленного на этих 7 машинах. Аналогично фирма Internationale Vine of Latvia согласилась приобре­ сти у PKL of Switzerland оборудование для производства концентрата яблочного сока и расплатиться за него этим самым концентратом. Так как при обратном вы­ купе оплата связана с результатом использования продаваемого товара, этот ме­ тод особенно полезен, когда покупателю важно быть уверенным в том, что экс­ портер обеспечит необходимое послепродажное обслуживание, как-то: обучение работе с новым оборудованием и его ремонт.8 Еще один важный тип встречной торговли — офсетные сделки (offset purcha­ ses), когда отдельные компоненты экспортируемого товара производятся в стра­ не-импортере. Офсетные соглашения особенно важны при продаже органам го­ сударственной власти военной техники, такой как реактивные истребители и танки. К примеру, они будут способствовать экспорту американских истребите­ лей «F-35 Joint Strike Fighter». Производством турбореактивных двигателей для этих самолетов займется одна из дочерних компаний концерна Fiat, а хвостовую часть будет изготавливать британский аэрокосмический гигант ВАЕ.9 Следить за тем, чтобы экспортным поставкам соответствовали надлежащие объемы встречных покупок, часто бывает обременительно. Для упрощения встречной торговли фирмы могут договориться об открытии клирингового сче­ та. При этом фирма-экспортер обязуется осуществить встречную покупку на эквивалентную сумму, которая и записывается на ее клиринговый счет. Когда экспортер приобретает товары у своего партнера, со счета списываются соот­ ветствующие суммы. Таким образом, фирме не приходится подводить баланс после каждой встречной транзакции, но в то же время она должна выполнить свои кумулятивные обязательства к моменту прекращения срока действия кли­ рингового счета. Иногда фирмы вступают в отношения встречной торговли, стремясь увели­ чить свои объемы международных продаж, но не имея опыта или желания зани­ маться собственно меновой торговлей. В этом случае в соглашениях о встречной торговле часто предусматривается схема переключения (switching arran­ gement) — возможность продажи участниками своих прав приобретения това­ ров, т. е. переход обязательств по меновой торговле с одной фирмы на другую.

Глава 18. Международный финансовый менеджмент Существует множество консультационных фирм, многие из которых располага­ ются в Лондоне (где есть доступ к рынкам капитала) и Вене (откуда есть доступ к бывшим коммунистическим странам), предлагающих финансовые, маркетинго­ вые и юридические услуги международным предприятиям, участвующих в со­ 10 глашениях со схемой переключения. Особым мастерством в использовании клиринговых счетов и встречных соглашений с правом переключения обладают японские «sogo sosha» (крупные торговые компании, обсуждавшиеся в главе 2), ведущие масштабную международную деятельность. Такая компания может со­ действовать поставкам грузовиков «Mitsubishi» в Гану, получению оплаты в виде какао, которое затем продается японским продовольственным компаниям, партнерам по «keiretsu» или независимым производителям кондитерских изде­ лий в любой точке земного шара.11 Некоторые фирмы специализируются на использовании возможностей встречной торговли: их бизнес как раз и состоит в построении сложных меновых цепочек. Рассмотрим, например, компанию Marc Rich & Co., у которой товаро­ оборот с бывшим Советским Союзом превышал $3 млрд. Вскоре после развала СССР в начале 1990-х гг. фирма организовала среди нескольких стран, испыты­ вавших затруднения с денежной наличностью, сложную сделку. Началась она с покупки на открытом рынке 70 000 тонн бразильского нерафинированного саха­ ра (см. карту 18.1). Далее была найдена украинская фирма, осуществившая ра­ финирование сахара и получившая в качестве оплаты часть готовой продукции. Оставшаяся часть сахара была отправлена в распоряжение нефтеперегонных за­ водов в Сибири, которые нуждались в сахаре для своих рабочих, в обмен на бен­ зин. 130 000 тонн бензина, в свою очередь, были обменены в Монголии на 35 000 тонн обогащенной медной руды. Эта руда поступила на казахстанские медеочистительные заводы, услуги которых, опять же, были оплачены натурой. Очищен­ ная медь была продана на мировом рынке. В этот момент, по прошествии несколь­ ких месяцев усилий, Marc Rich и получила свою прибыль от серии встречных продаж, на сей раз в форме твердой валюты.12 По оценкам компетентных источников, встречная торговля составляет 1520% мировой торговли, а в некоторых опубликованных отчетах говорится даже о 40%.13 Встречная торговля представляет особую значимость для стран, испыты­ вающих дефицит свободно конвертируемой иностранной валюты, и часто ис­ пользуется как средство уменьшения ее оттока. Одним из крупнейших участни­ ков встречной торговли был СССР, часто обменивавшийся товарами со своими союзниками посредством клиринговых счетов. Бывшие коммунистические стра­ ны также вели встречную торговлю со странами капиталистического мира. Кро­ ме того, встречная торговля становится последним средством спасения для стран, испытывающих финансовый кризис. Например, в 2002 г. аргентинская экономи­ ка столкнулась с рядом крупных финансовых проблем (см. заключительный кейс главы 2, «Впору плакать по Аргентине»). Концерн DaimlerChrysler, стремясь со­ хранить на плаву свой аргентинский бизнес, объявил о намерении получать от своих покупателей из этой страны оплату в форме зерна.14 Преимущества и недостатки различных методов оплаты сведены в табл. 18.1. Методы, посредством которых снижается риск экспортера, как правило, обходятся Часть IV. Функции управления в международном бизнесе К а р т а 1 8. 1. Схема встречной т о р г о в л и, о р г а н и з о в а н н о й ф и р м о й Marc Rich дороже. Соответственно, экспортер должен решить, какой риск он готов на себя взять. В работе с новым и неизвестным покупателем экспортер может выбрать пусть и более затратный, зато безопасный способ оплаты. В работе с постоянными клиентами могут быть приемлемы менее дорогие, но более рискованные методы. Финансирование внешней торговли При заключении международных сделок важную роль часто играют условия фи­ нансирования. В большинстве отраслей существуют стандартные соглашения о финансировании, и международная фирма должна быть готова предложить та­ кие условия своим зарубежным покупателям. В зависимости от товара в отрасли может быть принято предлагать покупателям возможность произвести оплату в течение 30-180 дней после получения счета-фактуры. При продаже сложных то­ варов, таких как коммерческие самолеты, поставки которых могут осуществлять­ ся по прошествии нескольких лет после подписания контракта, условия оплаты могут быть намного сложнее. Они могут включать в себя рассрочку с авансовым платежом, штрафы за отказ или задержку доставки, инфляционные поправки и сниженные процентные ставки при долгосрочном финансировании. За исклю­ чением стран «четверки», рынки капитала зачастую развиты слабо, и местные кредиторы могут устанавливать чрезвычайно высокие проценты, особенно для мелких заемщиков. Из-за этого экспортеры, обладающие доступом к дешевому капиталу, могут получить конкурентное преимущество, предлагая финансирова­ ние иностранным покупателям, у которых более дешевых источников денежных средств может и не быть. Конечно, выступая в роли кредитора, экспортер берет на себя дополнительный риск того, что его товар не будет оплачен. Прежде чем при­ нять решение о предоставлении кредита, экспортер должен изучить все «плюсы» в виде увеличения объема продаж и «минусы» в виде повышенного риска неис­ полнения обязательств контрагентом.

Глава 18. Международный финансовый менеджмент Как уже отмечалось ранее в этой главе, банки и другие коммерческие кредиторы часто соглашаются финансировать экспортеров, приобретая у них ниже номинала аккредитивы и срочные тратты или путем факторинга открытых счетов. Во мно­ гих развитых странах к услугам таких коммерческих кредиторов предоставлены государственные программы финансирования, направленные на развитие экс­ порта. Например, такую программу предлагает Экспортно-импортный банк США (Eximbank). В рамках этой программы в случае невыполнения импортером своих обязательств возмещаются 90% коммерческих кредитов, полученных для финан­ сирования поставляемой на экспорт продукции. В 2002 г. благодаря усилиям «Эксимбанка» было осуществлено экспорта почти на $13 млрд. Особое внимание банк уделяет нуждам малых предприятий: в том же 2002 г. его поддержка малых пред­ 15 приятий США составила $1,8 млрд. «Эксимбанк» также предлагает среднесроч­ ное (до семи лет) и долгосрочное (более 10 лет) кредитное поручительство по проектам в сфере телекоммуникаций, выработки электроэнергии и транспорт­ ной инфраструктуры. Впрочем, как видно из раздела «Мир в фокусе», финансиро­ вание за счет «Эксимбанка» часто становится предметом политических интересов и иногда оказывается недоступным для американских экспортеров.

Управление валютными рисками Из-за того что KLMH другие международные фирмы заключают контракты в ино­ странной валюте, они подвержены риску негативных колебаний валютных кур­ сов. Эксперты выделяют три вида связанных с обменом валют рисков, которым подвержены международные фирмы: транзакционный, трансляционный и эко­ номический. Транзакционный риск Фирма подвергается транзакционному риску, когда на финансовые результаты международной операции могут повлиять колебания обменного курса, происхо­ дящие после того, как фирма официально берет на себя обязательство по осуще­ ствлению операции. Данный риск свойствен многим типичным международным деловым операциям (транзакциям), осуществляемым в иностранной валюте, включая следующие: + покупка товаров, услуг или активов;

4 продажа товаров, услуг или активов;

4 предоставление кредита;

4 заимствование денежных средств. Предположим, что универмаг Saks Fifth Avenue, готовясь к предновогоднему сезону покупок, 10 апреля соглашается закупить в Швейцарии часы «Rolex» на сумму 5 млн швейцарских франков с оплатой в момент доставки, которая должна состояться 10 октября. С этого момента Saks подвержена риску того, что к момен­ ту завершения сделки, т. е. к 10 октября, из-за изменения обменного курса сто­ имость часов в ее домашней валюте (в данном случае в долларах США) повысится.

Часть IV. функции управления в международном бизнесе Таблица 18.1 Методы оплаты в международной торговле Глава 18. Международный финансовый менеджмент Часть IV. Функции управления в международном бизнесе В центральной части Китая осуществляется один из самых крупных и дорогих строительных про­ ектов в истории человечества. Китайские инже­ неры работают над возведением гидроэлектро­ станции «Три ущелья» высотой 607 футов и дли­ ной 1,3 мили. Плотина строится на реке Янцзы близ местечка Саньдоупин: это в 3000 миль от истока Янцзы, находящегося на Тибетском наго­ рье на высоте 21 700 футов над уровнем моря, и почти за 1000 миль до того места, где она влива­ ется в Восточно-Китайское море возле Шанхая. Когда строительство будет закончено, а произой­ ти это должно в 2009 г., гидростанция «Три уще­ лья» (стоимость которой составит $17 млрд) ста­ нет крупнейшим в мире источником гидроэлект­ роэнергии, а также уменьшит риск разрушитель­ ных наводнений, унесших за последние 100 лет, как сообщается, около 300 000 человеческих жиз­ ней. Ее мощность, равная 18 200 мегаваттам, что эквивалентно 18 атомным электростанциям, на­ много превосходит вторую по величине гидро­ станцию в мире, Итайпу (на реке Парана между Бразилией и Парагваем), с ее 12 600 мегаватта­ ми. В Китае уверены в том, что их гидростанция сыграет критическую роль в обеспечении стра­ ны электричеством, столь необходимым для эко­ номического развития в новом тысячелетии. Иностранных защитников окружающей среды этот проект повергает в шок. По их словам, об­ разовавшееся перед дамбой озеро длиной в 370 миль затопит тысячи объектов, представляющих археологическую ценность, включая 30 объек­ тов каменного века, возраст которых насчиты­ вает 50 000 лет. Из-за разлива два миллиона человек будут вынуждены покинуть свои дома, река будет засорена осадочными породами, под угрозой вымирания окажутся такие редкие виды животных, как китайский речной дельфин. И за­ щитники окружающей среды добились опреде­ ленного успеха: их стараниями Мировой банк отказался финансировать строительство дамбы именно по причине экологических последствий. Сходную кампанию американские природоох­ ранные организации провели и в отношении «Эксимбанка», убедив того не давать кредитные гарантии и не предоставлять кредиты американ­ ским фирмам, участвующим в проекте «Три уще­ лья». Впрочем, как сказал один из героев Маппет-шоу, быть зеленым не так-то просто. Несмот­ ря на то, что американское правительство отка­ залось предоставлять кредиты, другие страны активно финансируют гигантский строительный проект. Например, консорциум трех европейских производителей (Siemens, GEC Alsthom и Asea Brown Boveri Ltd.) выиграл контракт стоимостью $740 млн на поставку электрогенераторов для гидростанции. Американские компании не уча­ ствовали в этом тендере, так как из-за решения «Эксимбанка» не могли составить конкуренцию европейскому консорциуму. Поскольку власти стран Европы продолжают оказывать проекту финансовую поддержку, американские критики политики «Эксимбанка» заявляют, что она ско­ рее играет на руку европейским компаниям и вредит числу рабочих мест в США, чем защи­ щает окружающую среду.

(Конечно, стоимость может измениться и в другую сторону.) Saks могла бы избе­ жать риска, заключив контракт в долларах, но тогда транзакционному риску под­ вергнется Rolex. В большинстве международных транзакций одна из сторон непременно берет на себя этот риск. У Saks Fifth Avenue есть несколько подходов к транзакционному риску, к рас­ смотрению которых мы и переходим. В частности, фирма может:

- принять валютный риск (так называемый «голый» вариант);

4- осуществить форвардную покупку швейцарских франков;

4- приобрести валютный опцион на швейцарские франки;

-f приобрести компенсирующий актив.

Глава 18. Международный финансовый менеджмент Карта 18.2. Плотина «Три ущелья» Принятие валютного риска. Saks Fifth Avenue может игнорировать транзакционную незащищенность, т. е. сознательно принять валютный риск, планируя приобре­ сти швейцарские франки 10 октября, когда необходимо будет расплатиться за часы. Тем самым фирма делает ставку на то, что в период с апреля по октябрь доллар США поднимется в цене по отношению к швейцарскому франку. Такой подход имеет не­ сколько преимуществ. Во-первых, Saks не нужно замораживать в апреле никакой капитал, потому что единственное ее обязательство состоит в том, чтобы перечис­ лить пять миллионов швейцарских франков 10 октября. Во-вторых, Saks может вы­ играть от любого повышения доллара по отношению к швейцарскому франку. Если это произойдет, 10 октября фирма сможет оплатить счет, потратив меньшее количе Часть IV. Функции управления в международном бизнесе ство долларов. Это преимущество, конечно, может обернуться недостатком, если доллар по отношению к франку не вырастет, а упадет. В этом случае Saks будет вы­ нуждена заплатить за часы большее количество американских долларов, чем пред­ полагалось. Впрочем, выбирая «голый» вариант, т. е. вариант без покрытия, Saks не платит никаким посредникам, как в случае с любой из трех других стратегий. Форвардная покупка швейцарских франков. Saks может избежать транзакционного риска несколькими способами. Например, фирма может заранее купить на валютном рынке швейцарские франки со сроком «поставки» 10 октября, тем самым зафиксировав в апреле цену, которую она заплатит за франки в октябре. У этой стратегии два преимущества. Во-первых, Saks гарантирует себе цену в дол­ ларах, которые она переведет за импортные часы, и защищает себя от снижения курса американской валюты. Во-вторых, фирма не замораживает никакой капи­ тал до получения товара, поскольку единственное ее обязательство состоит в том, чтобы купить валюту 10 октября и перечислить Rolex 5 млн франков в день по­ лучения часов. С другой стороны, при такой стратегии Saks упускает возмож­ ность выиграть в случае какого-либо усиления доллара США по отношению к швейцарскому франку. Кроме того, фирма понесет некоторые транзакционные издержки в форме оплаты услуг и надбавок банка, через который она приобрета­ ет франки. Покупка валютных опционов на швейцарские франки. Как вариант, Saks может приобрести валютный опцион, позволяющий ей купить 5 млн швейцарс­ ких франков в октябре. Как говорилось в главе 8, покупка опциона дает покупа­ телю возможность, но не налагает на него обязательства в будущем приобрести определенную валюту по фиксированной цене. Покупая опцион, Saks может га­ рантировать, что она заплатит за свои франки не больше, чем указано в опцио­ не. В октябре, когда придет время платить за часы, Saks может исполнить опци­ он, если курс доллара по отношению к франку снизится, или не воспользоваться им, если доллар вырастет в цене, — отсюда преимущество опционного контрак­ та перед форвардным контрактом или фьючерсом. Во всех трех типах транзакций Saks одинаково защищена от падения курса доллара. При этом опционный контракт позволяет ей выиграть на росте доллара (для этого Saks просто не должна пользоваться опционом, и тогда он утратит силу по истечении срока действия), а форвардный или фьючерсный контракт — нет. Недостаток опционного контракта в том, что он дороже остальных способов хед­ жирования. Обычно цены опционов колеблются в пределах от 3,0 до 5,5% от об­ щей суммы сделки. Соответственно одни многонациональные корпорации при хеджировании транзакционных рисков предпочитают валютные опционы фью­ черсам или форвардным контрактам, считая шансы выбрать нужного «орла» или «решку» достаточными, а другие МНК находят опционы слишком дорогими по сравнению с ожидаемыми выгодами.16 Приобретение компенсирующего актива. Еще один вариант для Saks состоит в том, чтобы избавить себя от обязательства в виде пяти миллионов франков, кото­ рое будет «висеть» на фирме вплоть до 10 октября, путем приобретения компенси­ рующего актива (offsetting asset) в швейцарских франках. Предположим, напри­ мер, что в апреле процентная ставка по шестимесячным депозитным сертификатам Глава 18. Международный финансовый менеджмент в Швейцарии составляет 8% годовых (4% за шесть месяцев). Покупая в апреле у швейцарского банка, такого как Credit Suisse, полугодовой депозитный сертификат на 4 807 692 франка, Saks получит в октябре, когда придет пора платить за часы, необходимые пять миллионов франков (4 807 692 х 1,04). Благодаря уравниванию активов в швейцарских франках с обязательствами в тех же франках, Saks нейтра­ лизует транзакционный риск. Недостаток такого подхода в том, что фирме прихо­ дится замораживать часть своего капитала в швейцарском банке вплоть до октяб­ ря. Да, по депозитному сертификату Saks получит определенный процент, однако воспользуйся она этим капиталом как-то иначе — возможно, смогла бы заработать больше. Конечно, если у Saks (или у другого члена этого корпоративного семейства) уже имеется депозитный сертификат в швейцарских франках или дебиторская задолженность, которая должна быть погашена в октябре, для компенсации обя­ зательства перед Rolex фирма может воспользоваться этим активом. Представим себе, что еще раньше Saks выдала одному швейцарскому производителю одежды лицензию на производство футболок со своими логотипом. Если по этому лицен­ зионному соглашению Saks должна в октябре получить пять миллионов швей­ царских франков в виде лицензионного отчисления (роялти), она может исполь­ зовать эти средства для компенсации обязательства перед Rolex вместо того, чтобы покупать швейцарский депозитный сертификат. Если же лицензионная сделка должна принести фирме не пять, а всего два миллиона швейцарских фран­ ков, Saks все равно может объединить эти две транзакции. В этом случае для пол­ ной нейтрализации транзакционного риска фирма должна будет покрыть чистую валютную незащищенность в размере трех миллионов франков, используя один из рассмотренных выше инструментов. Преимущества и недостатки этих методов управления транзакционным рис­ ком сведены в табл. 18.2. К сожалению, для многих развивающихся стран эти приемы неприменимыми или очень дороги. Как результат, многие работающие в таких странах компании предпочитают «голые» варианты. Исследование, про­ веденное агентством Goldman Sachs среди крупных индонезийских фирм с боль­ шими внешними долгами, показало, что половина из них действовали без какоголибо покрытия (т. е. не хеджировали свою задолженность), а большинство других хеджировали (страховали) лишь малую часть своих зарубежных обязательств. Связанные с хеджированием затраты, безусловно, сыграли важную роль в пове­ дении этих фирм. Рассмотрим случай с одной индонезийской компанией, выб­ равшей такой вариант, Indo-Rama Synthetics. В 1997 г., незадолго до того, как в Азии разразился финансовый кризис, она взяла у зарубежных заимодавцев кре­ дит в размере $175 млн со сроком погашения через пять лет, чтобы финансиро­ вать расширение своей деятельности. Indo-Rama заплатила премию в размере примерно 10% от величины кредита за то, чтобы зафиксировать обменный курс, по которому должны были осуществляться выплаты по кредиту, на уровне 2650 рупий за доллар. Решение оказалось как нельзя более удачным, потому что за год рупия упала в цене по отношению к доллару более чем на 80%. Многие другие индонезийские компании, такие как Astra International (о ней рассказывалось в главе 7), оказались не столь дальновидными, а может, просто не захотели пере Часть IV. Функции управления в международном бизнесе плачивать 10% за то, чтобы зафиксировать обменный курс. Нет никаких сомне­ ний в том, что неспособность азиатских фирм эффективно управлять своими транзакционными рисками только усугубила финансовый кризис, случившийся 17 в этом регионе в 1997-1998 гг.

Таблица 18.2 Стратегии управления транзакционными рисками Трансляционный риск Отчитываясь в результатах своей деятельности перед акционерами, фирма, по­ мимо всего прочего, должна составить консолидированные финансовые отчеты, включив в них финансовые результаты своих дочерних компаний. При этом если в дочерних фирмах учет ведется в иностранной валюте, могут возникнуть про­ блемы. Трансляционным риском (translation exposure) называется влияние из­ менений обменных курсов валют на финансовую отчетность фирмы, из-за чего происходит изменение ценности иностранных дочерних компаний, выражаемой в домашней валюте родительской фирмы. Если бы обменные курсы были фикси­ рованными, такого риска не существовало бы. (Из-за того что трансляционный риск возникает вследствие необходимости консолидировать финансовую отчет­ ность в единой валюте, его часто называют бухгалтерской незащищенностью.) Перипетии международного бухгалтерского учета рассматриваются в главе 19, поэтому здесь мы ограничимся лишь простым примером трансляционного риска. Предположим, компания GM переводит $15 млн в Barclays Bank, чтобы открыть в нем расчетный счет для своей новой британской дочерней компании, General Motors Import & Distribution Company Ltd., чтобы та могла начать операции. Пред­ положим также, что обменный курс на день перевода денег составил 1 = $1,50. Итак, единственным активом дочерней компании является банковский счет, на котором лежат 10 млн. Если курс доллара повысится до 1 = $1,45, дочерняя Глава 18. Международный финансовый менеджмент компания по-прежнему будет располагать 10 млн. Однако когда бухгалтеры GM будут составлять консолидированный финансовый отчет, инвестиции кор­ порации в британское дочернее предприятие будут оценены всего в $14 500 000 (10 млн х $1,45). Таким образом, GM понесет трансляционные потери в размере $500 000 ($15 000 000 - $14 500 000). Финансовые менеджеры могут уменьшить трансляционный риск с помощью хеджирования баланса, когда международная фирма уравнивает свои активы, деноминированные в определенной валюте, с обязательствами, деноминирован­ ными в той же валюте. Делается это для каждой валюты, а не для каждой дочер­ ней компании. Например, AFLAC Inc. из штата Джорджия — крупнейшая иност­ ранная компания на японском рынке страхования жизни. Дабы защитить свои чистые инвестиции в Японию, составляющие $4,8 млрд, от трансляционного рис­ ка, фирма осуществляет двойное хеджирование баланса. Ее японская дочерняя страховая компания владеет ценными бумагами на сумму $2,5 млрд. Для финан­ сирования других своих предприятий родительская компания взяла у японских банков кредиты в иенах на сумму, эквивалентную $1,3 млрд. Благодаря этим транзакциям AFLA С значительно уменьшила свой трансляционный риск, связан­ 18 ный с изменением ценности иены. Аналогичной стратегии снижения трансля­ ционного риска придерживаются компании Procter & Gamble и Owens-Coming}9 Мнения финансовых экспертов о том, стоит фирме защищать себя от трансля­ ционного риска или нет, расходятся. Часть специалистов считает, что менеджерам следует игнорировать этот риск и сосредоточиться на уменьшении риска транзакционного. Их главный аргумент состоит в том, что транзакционный риск может при­ вести к реальным убыткам, тогда как трансляционный риск существует лишь на бумаге, в виде изменения ценности, отраженной в бухгалтерских документах. Та­ кого подхода придерживается, например, General Motors.™ Другие эксперты с этим не согласны: они утверждают, что трансляционный риск игнорировать не следует. К примеру, фирмы, вынужденные снижать стоимость своих иностран­ ных дочерних компаний в отчетных документах, рискуют инициировать пункты о дефолте, предусмотренные в их кредитных договорах, если отношение заемного капитала к собственному капиталу у них окажется слишком большим. Кроме того, в случае с AFLA С японский бизнес занимает в компании настолько весомую долю (он приносит 75% дохода), что компания чувствует себя просто обязанной управлять трансляционным риском. Экономический риск Третий тип валютного риска называется экономическим риском (или операци­ онным риском). Под этим понимается влияние неожиданных изменений об­ менного курса на ценность компании. Со стратегической точки зрения угроза экономического риска заслуживает самого пристального внимания со стороны высшего руководства фирмы, потому что затрагивает практически все сферы деятельности, включая глобальное производство, маркетинг и финансовое пла­ нирование. Неожиданные колебания обменного курса могут сказаться на общей выручке от реализации и прибыльности фирмы. Например, в середине 2002 г. на мировых валютных рынках повысилась стоимость иены. Японские компа Часть IV. Функции управления в международном бизнесе нии столкнулись с трудным выбором: либо поднимать цены на рынках, куда экс­ портируется их продукция, и терять там рыночную долю, либо оставить цены, установленные для иностранных покупателей, без изменения, но тогда умень­ шится размер прибыли. Экономическому риску особенно подвержены долгосрочные инвестиции в здания, сооружения и оборудование, даже когда те располагаются на внутреннем рынке фирмы. К примеру, если иена будет продолжать расти, японские автопро­ изводители, такие как Toyota и Nissan, обнаружат, что их японские заводы стали менее конкурентоспособными по сравнению с автомобильными производствами в странах, чьи валюты падают в цене. Некоторые фирмы, такие как Sony, попыта­ лись снизить экономический риск, локализовав свое производство, исследования и разработки, а также снабжение компонентами, чтобы точнее уравнять потоки 21 доходов и расходов в каждой стране. Как показывают эти примеры, важным элементом управления экономическим риском является анализ вероятных изменений обменных курсов. (На карте 18.3 показано, как менялись курсы разных валют по отношению к доллару США в течение пяти лет вплоть до июля 2003 г.) В этом деле на помощь международным фирмам готово прийти множество разных экспертов и компетентных источни­ ков. Это и частные консультанты, и штатные сотрудники международных банков, и публикуемые в открытой печати прогнозы международных организаций, таких как Мировой банк и Международный валютный фонд. Эксперты по обменным курсам валют рассматривают многие факторы, перечисленные в главе 8. К приме­ ру, о том, как обменные курсы между разными странами могут меняться в долго­ срочной перспективе, говорит теория паритета покупательской способности. Что касается краткосрочных прогнозов, то здесь непредвзятыми предсказателями зна­ чений будущих спот-курсов валют считаются форвардные обменные курсы. Так как на установление равновесных обменных курсов влияет процентный арбитраж, эксперты в своих прогнозах могут отталкиваться и от денежной политики соот­ ветствующих стран. Полезно руководствоваться и состоянием платежного балан­ са, так как он показывает, сохраняет ли промышленность страны конкурентоспо­ собность на мировой арене и не увеличиваются ли краткосрочные требования к стране из-за границы. Тщательной оценке подвергаются также перспективы ин­ фляции, поскольку инфляция может влиять на объемы экспорта из страны, спрос на импорт в стране, а также на будущие процентные ставки.

Глава 18. Международный финансовый менеджмент Карта 18.3. Изменение курсов валют по отношению к доллару США с июля 1998 г. по июль 2003 г.

Часть IV, Функции управления в международном бизнесе Управление оборотным капиталом Управление валютным риском связано с другой задачей финансовых менедже­ ров международных предприятий, а именно с управлением оборотным капи­ талом (или управлением денежной наличностью). В МНК эта задача гораздо сложнее, чем в чисто национальных фирмах. Финансовым менеджерам МНК приходится анализировать оборотный капитал каждой дочерней компании и в каждой валюте, в которой эти компании осуществляют свои операции, а также на уровне корпорации в целом. Авиакомпания KLM, например, оперирует 80 разны­ ми валютами, и ее финансисты должны отслеживать состояние своих денежных средств по каждой из них. При этом они должны стремиться к сбалансированно­ му достижению трех корпоративных финансовых целей: 1) минимизация остатков денежных средств;

2) минимизация транзакционных издержек на конвертацию валюты;

3) минимизация валютного риска. Минимизация остатков денежных средств Финансовые менеджеры стремятся минимизировать остаток денежных средств фирмы. Любой фирме, как национальной, так и международной, свободные де­ нежные средства необходимы по двум причинам: чтобы обеспечивать повседнев­ ные транзакции и чтобы покрывать непредвиденные потребности фирмы в день­ гах. (Заметим, что под деньгами (cash) здесь понимаются собственно наличные средства, деньги на текущих счетах и высоколиквидные ценные бумаги, как пра­ вило, с низкой доходностью.) Очевидно, что фирма не хочет в нужный момент остаться без денег. Отсутствие достаточного количества денежных средств для выплаты заработной платы рабочим или оплаты счетов поставщиков может как минимум привести к срочному заимствованию (под высокий процент) или, в худ­ шем случае, к потере деловой репутации, из-за чего поставщики и кредиторы мо­ гут отказать фирме в доверии. Однако норма отдачи наличных средств крайне низка (практически она равна нулю), и поэтому финансовые менеджеры предпо­ читают извлекать большую прибыль, вкладывая избыточные средства, если тако­ вые имеются, в какие-либо доходные финансовые инструменты. Отсюда возникает потребность в балансировании потребностей фирмы в деньгах и альтернативных издержек, возникающих вследствие замораживания финансовых ресурсов фирмы в таких низкодоходных формах. Одним из методов, используемых в МНК для минимизации остатка денеж­ ных средств в масштабе всей компании, является централизованное управление денежными средствами (centralised cash management). Менеджер, отвечающий за централизованные денежные операции («кэш-менеджер»), — как правило, со­ трудник корпоративного финансового отдела МНК, — координирует денежные потоки фирмы во всем мире. Каждая дочерняя компания МНК ежедневно от­ правляет центральному кэш-менеджеру отчет и анализ будущего состояния кас­ совой наличности и потребности в денежных средствах в краткосрочной перспек­ тиве (от недели до месяца — в зависимости от операционных задач корпорации).

Глава 18. Международный финансовый менеджмент После «сведения» отчетов центральный кэш-менеджер и его помощники исполь­ зуют эти отчеты для уменьшения предусмотренных в масштабах корпорации (с некоторым запасом) денежных остатков и для планирования краткосрочных стратегии инвестирования и заимствования МНК. Вместо того чтобы допускать превентивные («на всякий случай») денежные средства в каждой дочерней ком­ пании, центральный отдел может потребовать, чтобы каждая дочерняя компания переводила лишние, т. е. превышающие ее операционные потребности, деньги на централизованный корпоративный банковский счет. Центральный кэш-менед­ жер аккумулирует эти средства, направляет необходимые суммы дочерней ком­ пании, если там возникает срочная потребность в денежных средствах. Часто нео­ жиданные потребности в денежных средствах в одной компании компенсируются неожиданными излишками денег в другой. Таким образом, центральный кэш-ме­ неджер может сокращать денежный остаток, накапливаемый корпорацией в це­ лях предосторожности, и тем самым уменьшать объем активов фирмы, заморо­ женных в такой низкодоходной форме. Кроме того, центральный кэш-менеджер, руководствуясь своими знаниями, мо­ жет давать советы относительно того, как лучше всего осуществлять краткосроч­ ные инвестиции избыточных денежных средств фирмы, а также отслеживать ожи­ даемые изменения курсов иностранных валют. Перевод этих функций управления из дочерних компаний в родительскую компанию также позволяет сократить по­ требность всей корпорации в высококвалифицированных и высокооплачиваемых финансовых специалистах. С экономической точки зрения гораздо эффективнее сконцентрировать сбор подобной финансовой информации и принятие решений в одной структурной единице, чем заставлять каждое дочернее предприятие в от­ дельности накапливать соответствующий опыт. (В разделе «Бизнес за границей» рассказывается об инновационном решении проблем с оборотным капиталом, с ко­ торыми сталкиваются малые и средние предприятия.) Минимизация затрат на конвертацию валюты Перед международными предприятиями стоит еще одна задача. Их зарубежные дочерние компании могут постоянно торговать компонентами и готовой продук­ цией между собой. Например, у Samsung, крупнейшего южнокорейского чебола, есть крупные сборочные заводы, а также собственные поставщики комплектую­ щих изделий и дистрибуционные компании, разбросанные по всему миру. Посто­ янный обмен компонентами и готовыми изделиями между дочерними предприя­ тиями фирмы создает огромное количество выставленных счетов и постоянную потребность в переводе денежных средств между банковскими счетами дочерних предприятий. В совокупности расходы на оплату банковских услуг за перевод этих средств и конвертацию валют могут быть весьма значительными. В случае с крупными транзакциями с использованием двух ведущих валют средние затраты на конвертацию могут составлять 0,3% от суммы сделки. В случае с мелкими тран­ закциями и с транзакциями с использованием менее сильных валют эти затраты легко могут вырастать в три-четыре раза. Рассмотрим деятельность Samsung всего в трех странах: Мексике, Великобри­ тании и Южной Корее. Как показано на рис. 18.3, валовой товарооборот между Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Малые и средние предприятия тоже сталкиваются с задачей управления оборотным капиталом и транзакционными издержками на конвертацию валюты. К примеру, британская фирма Colefax and Fowler реализует дорогие и стильные обои и ткани состоятельным покупателям и дистрибьюторам по всей Европе. Однако средняя сумма контракта в компании составляет 96, а банковские услуги за конвертацию иностранной валюты в фунты стерлингов обычно обходятся европейским покупа­ телям в 15 за одну транзакцию. Раньше такие покупатели часто старались снизить транзакционные издержки, аккумулируя счета до тех пор, пока их общая сумма не достигала определенного порогового уровня. Типичный покупатель оплачивал счета в среднем через 86 дней с момента полу­ чения счета. Из-за такого поведения покупателей денежный поток Colefax and Fowler был крайне нестабильным, кроме того, увеличивалась потребность в кредитах на финансирование оборотного капитала. Желая изменить эту ситуацию, но боясь потерять покупателей, фирма обратилась за советом в британскую консультационную компанию, специализирующуюся на финансовых услугах. Та реко­ мендовала Colefax and Fowler открыть банковские счета в каждой стране, где у нее есть крупные покупатели. Это позволит покупателям сэкономить на конвертации валюты: они будут просто выпи­ сывать чеки в своей валюте на имя местного счета Colefax and Fowler. Однако в конечном итоге фирме требовались именно фунты стерлингов, а не швейцарские франки, евро или шведские кроны. В этой связи Colefax and Fowler обратилась к голландской компании EDM, специализирующейся на проведении большого числа мелких платежей для таких фирм, как, например, издательства журналов «Newsweek» и «National Geographic». EDM заключает с евро­ пейскими банками договоры, по которым те ежедневно представляют ей информацию о поступле­ ниях на счета ее клиентов. EDM, в свою очередь, по факсу отправляет эту информацию клиентам, и те могут кредитовать счета своих покупателей. В нашем случае, как только баланс на счетах в местных банках достигает определенной величины, банки, согласно инструкции EDM, переводят деньги на счет Colefax and Fowler в британском банке. Хотя затраты на конвертацию теперь несет британская фирма, новая система стимулирует покупателей приобретать больше товара и делать это чаще. Более того, за счет ускорения процесса оплаты Colefax and Fowler экономит на уплате процентов по заемному оборотному капиталу около 45 000 в год. Эта экономия существенно пере­ крывает ее возросшие затраты. Источник: «Small Cheques, Big Problems», Financial Times, June 21, 1994, p. 12.

дочерними компаниями корпорации в этих странах составляет $21 млн (1 + 3 + 6 + + 4 + 5 + 2). (В целях упрощения мы привели все валютные операции к общей денежное единице, доллару США.) Если затраты на конвертацию валюты состав­ ляют 0,5% от суммы транзакции, Samsung в общей сложности потратит $105 000 (0,5% от $21 млн) на то, чтобы конвертировать денежные средства из одной валю­ ты в другую и осуществить необходимые транзакции. Эти транзакционные издержки можно значительно сократить, если организо­ вать между дочерними компаниями двусторонний неттинг (bilateral netting), когда две компании зачитывают друг другу свои взаимные обязательства. Возьмем мек­ сиканское и британское предприятия. Вместо того чтобы мексиканское дочернее предприятие конвертировало мексиканские песо в сумме, эквивалентной 1 млн, Глава 18. Международный финансовый менеджмент в фунты стерлингов, а британское дочернее предприятие — фунты стерлингов в сумме, эквивалентной $3 млн, в песо, разумнее вычислить чистую разницу взаим­ ных обязательств. В этом случае британское предприятие просто переведет мекси­ канскому предприятию песо на сумму $2 млн, уравняв взаимные платежи. Аналогич­ но, южнокорейская дочерняя компания может заплатить британскому предприятию фунтов стерлингов на $2 млн ($6 млн - $4 млн = $2 млн), а мексиканская дочерняя компания может перевести в Южную Корею корейских вон на $3 млн ($5 млн - $2 млн = $3 млн). Таким образом, благодаря двустороннему неттингу Samsung снизит свои затраты на конвертирование валюты до $35 000 (0,5% от $7 млн). Затраты на конвертирование можно снизить еще больше, если Samsung органи­ зует многосторонний неттинг (multilateral netting), в котором участвуют три или более бизнес-единицы. Как показано в табл. 18.3, британское дочернее предприя­ тие должно двум другим предприятиям сумму, эквивалентную $7 млн, но и они должны ему столько же. Южнокорейское предприятие должно выплатить $8 млн, а ему должны $9 млн, итого чистые поступления составляют $1 млн. Мексиканско­ му предприятию должны $5 млн, а оно должно выплатить $6 млн, итого чистая задолженность равна $1 млн. Если сопоставить все бухгалтерские записи, получит­ ся, что все транзакции между тремя дочерними компаниями можно свести к пере­ воду корейских вон на сумму, эквивалентную $1 млн, от мексиканского дочернего предприятия южнокорейскому. Так как физически конвертации на валютном рын­ ке и переводу через банковскую систему подлежит всего $1 млн, затраты Samsung в случае многостороннего неттинга сокращаются до $5000 (0,5% от $1 млн). В принципе, многосторонний неттинг мало чем отличается от того, как между собой рассчитываются дети: «Петя должен Васе 25, а Вася должен Маше 20, по­ этому Петя должен отдать Маше 20, а Васе — 5, и Вася ничего никому не должен». Правда, во взрослом мире все несколько сложнее, потому что некоторые страны, стремясь поддержать свою банковскую сферу, которая существует, в том числе, за счет конвертации валюты, накладывают ограничения на операции по неттингу. МНК, желающим осуществлять такие операции, часто приходится думать о том, как обойти подобные барьеры.

Часть IV. функции управления в международном бизнесе Таблица 18.3 Многосторонний неттинг в действии (все суммы указаны в миллионах долларов США) ' :

„„ ' ;

,"'••' '"..'V,,*"''••'••< \'.

..

• > -,-'.

'•.

.•''.'v:,-.?."V '•••'" '•'•• Минимизация валютного риска Обычно финансовые менеджеры также оптимизируют набор валют, составляю­ щих структуру оборотного капитала своих фирм, стремясь минимизировать ва­ лютный риск. Часто фирмы применяют стратегию опережений и запаздываний платежей (leads and lags strategy), пытаясь увеличить свои запасы валюты, кото­ рая, как ожидается, должна подняться в цене, и уменьшить запасы валюты, кото­ рая должна подешеветь. Например, если ожидается снижение курса таиландско­ го бата, финансовые менеджеры попытаются минимизировать ликвидные активы МЫ К в этой валюте, возможно потребовав ускорения выплаты дебиторской за­ долженности, деноминированной в батах, или уменьшив остатки на банковских счетах в этой валюте. Также менеджеры постараются увеличить краткосрочную задолженность фирмы в батах, например, затянув выплаты деноминированной в батах кредиторской задолженности или увеличив объемы краткосрочных займов в тайских банках. И наоборот, если ожидается рост стоимости мексиканского песо, финансовые менеджеры будут стараться максимизировать запасы этой валюты у фирмы, действуя противоположным образом. Такой тактикой воспользовалась компания Avon во время усугубления ази­ атского финансового кризиса в конце 1997 г. Avon закупала большую часть сырья, необходимого ее азиатским фабрикам, у местных поставщиков;

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.