WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 23 |

«Ricky W. Griffin Texas A&M University Michael W. Pustay Texas A&M University INTERNATIONAL BUSINESS A Managerial Perspective Fourth Edition Upper Saddle River, New Jersey 07458 Р. Гриффин M. Пастей ...»

-- [ Страница 18 ] --

пуре — вообще на все средства информации. В США, впрочем, такой запрет при­ вел к тому, что табачные фирмы стали спонсировать спортивные состязания и размещать наружную рекламу на стадионах, где она попадает в поле зрения теле­ 39 камер. Обычной практикой во многих странах является законодательное огра­ ничение рекламы алкогольной продукции. Глобальная и локальная реклама. Помимо всего прочего фирма должна ре­ шить, может ли она использовать одну и ту же рекламу своих товаров и услуг повсюду или же рекламу необходимо подстраивать под каждый обслуживаемый 40 рынок. Некоторые товары, такие как прохладительные напитки «Coca-Cola», шариковые ручки «Bic», джинсы «Levi's» и гамбургеры «McDonald's», имеют практически универсальную привлекательность. Их производители часто рекла­ мируют себя в глобальном масштабе, проводя одну и ту же рекламную кампанию на всех обслуживаемых рынках. Например, в конце 1990-х гг. Coca-Cola выпусти­ ла серию рекламных обращений, объединенных слоганом «Всегда Coca-Cola». Реклама была показана по всему миру.41 Иногда международные компании вносят в рекламу незначительные измене­ ния, отвечающие потребностям местных рынков. Корпорация Unilever примени­ ла этот подход в рекламе мыла «Dove». Его телевизионные ролики были иден­ тичными на всех рынках, но актрисы были разными. В одних и тех же декорациях Глава 16. Международный маркетинг последовательно сняли американских, итальянских, немецких, французских и ав­ стралийских моделей, и каждая из них на своем родном языке говорила: «"Dove" на 42 четверть состоит из увлажняющего крема». Nestle продвигала в Европе шоколад «Kit Kat» под одним и тем же слоганом «Есть перерыв, есть "Kit Kat"», но фон, на котором снималась реклама, был разным, чтобы обращения в большей степени при­ влекали покупателей из разных стран. Другие фирмы выбирают стратегию регионализации. IBM, к примеру, начала рекламировать свои персональные компьютеры в Европе с создания общеевро­ пейской рекламной кампании. Вместо того чтобы создавать для каждой страны отдельное рекламное обращение, IBM использовала в телевизионной и печатной рекламе один и тот же текст и изображение, меняя только язык. Фирма подсчита­ ла, что такой подход позволил ей сэкономить на креативных и производственных затратах от $22 млн до $30 млн (при общем рекламном бюджете в $150 млн). Впрочем, главным для IBM была не экономия, а создание единого имиджа марки. Кампания была призвана донести до всех европейских клиентов, в какой бы стра­ не они ни находились, одно и то же сообщение о товаре. Аналогичным образом поступила фирма Levi Strauss, использовавшая одну и ту же телевизионную рек­ 43 ламу для продажи «Levi's 501» на шести европейских рынках. Поскольку каж­ дый такой ролик стоил примерно $500 000, Levi Strauss потратила бы на шесть роликов порядка $3 млн, поэтому, выбрав такую региональную стратегию, она на одном только производстве рекламы сэкономила $2,5 млн. 4 4 Выбор стандартизированной или специализированной рекламной кампании зависит еще и от сообщения, которое хочет передать фирма. Стандартизирован­ ная реклама обычно содержит менее конкретную информацию, чем специализи­ рованная. Реклама таких товаров, как сладости и прохладительные напитки, до­ пускает стандартизацию по той причине, что в ней делается акцент на теплых, эмоциональных аспектах их потребления, в то время как реклама кредитных карт, автомобилей, авиакомпаний и т. д. обычно адаптируется к потребностям местных потребителей. 45 Личные продажи Второй элемент комплекса продвижения — личные продажи или реализация то­ варов и услуг на основе персональных контактов. Наиболее распространенный подход к личным продажам - использование торговых представителей, контак­ тирующих с потенциальными покупателями и пытающихся продать им товары или услуги фирмы. 4 6 Ввиду тесного контакта между продавцом и потенциальным покупателем фирмы чаще всего привлекают в качестве представителей местных жителей. Когда фирма только начинает международную деятельность, она обыч­ но поручает создание системы личных продаж местным сбытовым организациям, работающим с товарами нескольких разных фирм. По мере того как фирма растет и расширяет покупательскую аудиторию на новом рынке, она может сформиро­ вать собственный штат торговых работников. Colgate-Palmolive, например, с боль­ шим успехом воспользовалась методом личной продажи, когда завоевывала себе долю рынка в центральной Европе. После падения «железного занавеса» фирма открыла свой офис в Варшаве, где организовала обучение профессиональных Часть IV, Функции управления в международном бизнесе продавцов. Благодаря этим людям Colgate-Palmolive стала лидером польского рынка потребительских товаров.47 Для промышленных и потребительских товаров важность личной продажи как элемента комплекса продвижения различна. Покупателям товаров производ­ ственного назначения (сложных машин, электронного оборудования и специаль­ ного программного обеспечения) часто требуется техническая информация об их характеристиках, правилах эксплуатации, техническом обслуживании и после­ продажной поддержке. Хорошо обученные торговые представители часто в со­ стоянии донести до покупателей информацию о тонкостях таких товаров лучше, чем печатные и вещательные средства информации. В сфере потребительских то­ варов личные продажи обычно ограничиваются реализацией продукции опто­ викам и розничным торговцам. Большинство покупателей потребительских то­ варов считают рекламу, особенно в печати, на телевидении и на радио, более эффективным средством коммуникации с потребителями, чем личные продажи. Тем не менее этот метод все же используется для продвижения некоторых това­ ров. Компании Avon и Amway, например, с успехом применили на азиатском и европейском рынках свои модели личных продаж, разработанные в США. Ame­ rican International Group (AIG) за четыре года потихоньку набрала в Шанхае штат торговых работников из 5000 человек и сегодня занимает 90% рынка страхо­ вания жизни в этом городе.48 В случае с Amway критическую роль в стратегии интернационализации сыграли личная продажа и этнические связи дистрибьюторов фирмы. В 1997 г., когда Amway решила проникнуть на рынок Филиппинских островов, она пригласила дистрибью­ торов филиппинского происхождения из США, Новой Зеландии и Австралии в ка­ честве послов, чтобы те рекрутировали торговых представителей в Филиппинах. Поскольку «послы» получают процент от сделок, заключенных с нанятыми ими представителями, свыше 100 дистрибьюторов Amway с готовностью за свой счет от­ правились на острова налаживать там торговую сеть. Такой же подход компания 49 использовала для проникновения на корейский и китайский рынки. Личные продажи сулят международной фирме несколько преимуществ: нанимая местных торговых представителей, фирмы вполне могут быть уве­ рены в том, что эти люди понимают культуру, нормы и обычаи страны. На­ пример, коренной житель Индии, выступающий в этой стране в качестве торгового агента, лучше осведомлен о местных условиях, чем такой же агент, присланный, скажем, из Испании;

личная продажа способствует тесному, персональному контакту с покупа­ телями. Покупатели видят перед собой живых людей и начинают ассоции­ ровать этот личный контакт с фирмой;

личная продажа упрощает фирме сбор ценной рыночной информации. Све­ дущие местные торговые представители — превосходный источник инфор­ мации, с помощью которого можно разрабатывать для локального рынка новые товары и/или совершенствовать существующие. С другой стороны, личная продажа — это относительно дорогостоящая страте­ гия. Все торговые представители должны получать адекватную оплату, при том Глава 16, Международный маркетинг что каждый из них может охватить относительно малое число покупателей. У агента по продаже товаров производственного назначения, например, на встре­ чу всего с одним из потенциальных покупателей может уйти целый день или даже больше. А после заключения сделки агенту, возможно, придется уделить покупа­ телю еще немало времени, объясняя, как пользоваться товаром, и пытаясь зак­ лючить новые сделки. Кроме того, большинство крупных международных фирм считают необходимым создание региональных торговых представительств, где работают менеджеры по продажам и прочий вспомогательный персонал, а это дополнительные затраты на реализацию продукции.

Стимулирование сбыта Стимулирование сбыта включает в себя специализированные маркетинговые уси­ лия, такие как распространение купонов, внутримагазинные акции, раздача образ­ цов продукции, прямые почтовые кампании, совместная реклама и участие в спе­ циализированных выставках. Мероприятия стимулирования сбыта, направленные на оптовых и розничных торговцев, призваны увеличивать число таких посредни­ ков у фирмы и их заинтересованность в работе с нею. Многие международные фирмы принимают участие в крупных выставках, таких как парижское авиашоу и токийский автосалон, специально для того, чтобы вызвать у существующих и по­ тенциальных дистрибьюторов интерес к своей продукции. Участие в международ­ ных выставках часто рекомендуется фирмам как первый шаг на пути на мировой рынок. В США министерство торговли часто оказывает помощь малым предприя­ тиям в участии в таких выставках в рамках программы развития экспорта. Государ­ ственные органы с подобными функциями существуют и в большинстве других крупных торговых держав. Кроме того, фирмы могут проводить с розничными тор­ говцами совместные рекламные кампании или выделять им специальные средства на рекламу, стимулируя к продвижению своих товаров. Мероприятия стимулирования сбыта могут быть направлены на узкий сегмент потребителей или проводиться в течение короткого времени, после чего они пре­ кращаются или заменяются более длительными программами. Такая гибкость де­ лает стимулирование сбыта идеальным решением для маркетинговых кампаний, призванных отвечать местным обычаям и обстоятельствам. Например, British American Tobacco, Philip Morris и R.J. Reynolds конкурировали на тайваньском рынке, раздавая сигареты бесплатно. В США подобная практика не применяет­ ся. В Корее Philip Morris и RJ. Reynolds сумели расширить свои доли рынка за счет того, что предлагали местным потребителям бесплатные зажигалки и ежедневники с фирменной символикой;

правда, чтобы их получить, нужно было совершить по­ 50 купку. Американские авиакомпании активно пользуются адресной рассылкой для переманивания международных туристов от зарубежных перевозчиков.

Паолик рилейшнз Паблик рилейшнз (связи с общественностью) включают в себя усилия по улучше­ нию репутации и имиджа фирмы в глазах широкой публики, не делая акцента на конкретных преимуществах отдельных товаров или услуг. Результатом эффектив­ ной работы в этом направлении является общая убежденность в том, что фирма Часть IV, Функции управления в международном бизнесе это добропорядочный «корпоративный гражданин», имеющий хорошую репутацию и заслуживающий доверия. Дальновидные международные фирмы понимают, что деньги, затрачиваемые на паблик рилейшнз, тратятся не зря, потому что с их помощью приобретаются политические союзники и упрощается задача донесения потребностей фирмы до широкой общественности. Понимают такие фирмы и то, что, будучи «иностран­ цами», они зачастую представляют собой привлекательные политические цели, — и потому стремятся обезопасить себя от политических нападок. В качестве при­ мера можно привести компанию Toyota. Она получила от властей штата Кентук­ ки существенные финансовые стимулы при строительстве в Джорджтауне сбо­ рочного автозавода, своего первого дочернего предприятия в США. В течение первых нескольких лет его работы Toyota подверглась серьезной критике за безу­ частность к местным общественным проблемам: японским фирмам, в отличие от американских, не свойственна корпоративная филантропия. В конечном итоге фирма поняла, что для создания доброго расположения к себе со стороны мест­ ных политиков ей необходимо изменить свои корпоративные взгляды в соответ­ ствии с американскими традициями. Впоследствии Toyota стала образцовым кор­ поративным гражданином: начала выдавать гранты местным благотворительным организациям, учредила вузовские стипендии для выпускников средних школ, стала спонсором местных молодежных спортивных команд. Количественная оценка влияния правильно поставленных паблик рилейшнз затруднена, но с течением времени положительный образ и хорошая репутация в принимающей стране, вероятнее всего, пойдут международной фирме на пользу. Потребители с большей вероятностью игнорируют призывы местных компаний «покупать отечественное», когда их зарубежный конкурент также воспринимает­ ся как достойная уважения компания. Хорошие связи с общественностью могут помочь фирме и в переговорах с местными властями на тему районирования или выдачи либо продления лицензии, а также если фирма столкнется с кризисом или с неблагоприятной пропагандой в свой адрес. Так, в 1986 г. компания Toshiba ока­ залась в очень трудной ситуации, когда стало известно, что одна из ее дочерних компаний нелегально поставляет в СССР передовые по тем временам техноло­ гии, затрудняющие обнаружение атомных подводных лодок. Обычно подобные нарушения режима секретности остаются незамеченными для широкой публи­ ки. Однако на сей раз, к сожалению для Toshiba, американские читатели многое узнали о технологической природе подводной войны из популярного романа 1980-х гг. «Охота за "Красным октябрем"» Тома Клэнси. Но имелась и хорошая новость: в США Toshiba была на очень хорошем счету. Благодаря репутации, заб­ лаговременно завоеванной у местных властей, видных общественных деятелей и собственного трудового коллектива, Toshiba смогла избежать торговых санкций, которые поставили бы ее репутацию в США под угрозу.

Вопросы и решения в сфере дистрибуции Четвертое «Р» международного маркетинг-микса — это место (place), чаще име­ нуемое распределением или дистрибуцией. Дистрибуция — это процесс переме Глава 16. Международный маркетинг щения товаров и услуг от фирмы в руки покупателей. (Как будет показано в главе 17, дистрибуция также является одной из составляющих международной логистики.) В этой связи перед фирмой стоят две важные группы вопросов: 1) физическая транспортировка товаров и услуг от места их создания до раз­ личных рынков, где они могут продаваться;

2) выбор каналов распределения товаров на выбранных рынках. Международная дистрибуция Наиболее очевидный вопрос, на который должны ответить менеджеры по дистри­ буции международной фирмы, касается выбора способа (или способов) транспор­ тировки, чтобы доставить товары фирмы от места их происхождения в пункты на­ значения. Данный выбор предполагает понятный компромисс между временем и издержками (табл. 16.2). Быстрые способы транспортировки, такие как воздушный транспорт и автомобильные перевозки, обходятся дороже более медленных, такие как морские перевозки, железнодорожный транспорт, трубопроводы и баржи. Од­ нако выбор способа транспортировки влияет на стоимость товарно-материальных запасов фирмы, на уровень сервиса, а также на эффективный срок хранения товара, вероятность повреждения груза при доставке, требования к упаковке. Междуна­ родным авиаперевозкам, например, свойственны высокие оценки по всем этим по­ казателям, а морским перевозкам, наоборот, очень низкие.

Таблица 16.2 Преимущества и недостатки различных способов транспортировки с точки зрения экспорта Рассмотрим влияние способа транспортировки на стоимость товарно-матери­ альных запасов фирмы и уровень сервиса. Если фирма полагается на медленные способы транспортировки, то поддерживать заданный уровень запасов в местах продажи она может только за счет больших объемов запасов в пути. Если фирма выбирает ненадежные способы транспортировки, при которых трудно прогнози Часть IV. Функции управления в международном бизнесе ровать, когда конкретно прибудет очередная партия товара, ей необходимо уве­ личивать резервные запасы продукции, дабы избежать дефицита, который вызо­ вет недовольство покупателей. Медленные способы транспортировки также уве­ личивают время цикла международного заказа (время, проходящее с момента размещения заказа до получения товара покупателем) при любом заданном уров­ не запасов. Большая длительность цикла снижает уровень сервиса и может побу­ дить заказчиков к поиску альтернативных источников поставок. Выбор способа транспортировки зависит и от срока хранения товара. Скоро­ портящиеся (по физическим или культурным причинам) товары, такие как свеже­ срезанные цветы и модные платья, обычно доставляются по воздуху, иначе можно не успеть. Товары более длительного хранения, такие как уголь, сырая нефть, муж­ ские носки и т. д., доставляются с использованием менее дорогих транспортных средств. В некоторых случаях выбор того или иного способа транспортировки мо­ жет повлиять на требования к упаковке товара. К примеру, товарам, отправляе­ мым за океан водным транспортом, может потребоваться специальная упаковка, защищающая их от влажности и качки. Выбирая более быстрый способ, напри­ мер доставку воздушным транспортом, производитель таких товаров может сэко­ номить на упаковке. В некоторых случаях удается найти более простое решение: например, когда Calpis, сельскохозяйственная компания из Колорадо, вышла на японский рынок апельсинового сока, она вместо стеклянных бутылок стала ис­ пользовать жестяные банки, чтобы тара не билась в пути. Каналы распределения Менеджеры по маркетингу международной фирмы должны определить, какие каналы распределения использовать для реализации своих товаров в каждой об­ служиваемой стране. Основные виды каналов, используемые большинством меж­ дународных производственных фирм, представлены на рис. 16.4. Отметим, что канал распределения может включать в себя до четырех основных участников: 1) производитель, выпускающий товар или оказывающий услугу;

2) оптовый торговец, приобретающий товары и услуги у производителя и пе­ репродающий их розничным торговцам;

3) розничный торговец, приобретающий товары и услуги у оптового торговца и продающий их покупателям;

4) собственно покупатель, приобретающий товар или услугу для конечного потребления. Агенты по импорту (мы обсуждали их в главе 12) также могут выступать в качестве посредников, особенно для малых предприятий. На рис. 16.4 отражен такой важный фактор, как длина канала распределения или число стадий в канале распределения. Когда фирма поставляет свою продук­ цию покупателям напрямую, а те также напрямую оплачивают покупки, она ми­ нует оптовых и розничных торговцев и тем самым получает очень короткий ка­ нал распределения. Такой подход носит название прямой продажи, потому что фирма работает непосредственно с конечными потребителями. С такого подхода начинала компания Dell Computer, принимавшая заказы круглосуточно по бес Глава 16. Международный маркетинг 829 Рис. 16.4. Виды каналов распределения платным телефонным линиям. Преимущество прямой продажи в том, что фирма контролирует розничную дистрибуцию своей продукции и оставляет всю рознич­ ную прибыль себе. С другой стороны, фирма несет все затраты и риски, связан­ ные с розничной торговлей., Чуть более длинный канал распределения предполагает реализацию товара розничным торговцам, которые затем продвигают и продают ее покупателям. Такой вариант наиболее просто реализуется на рынке с высокой концентраци­ ей розничных торговцев. Когда розничные торговцы крупные и число их неве­ лико, производителям проще работать с каждым из них напрямую;

когда же на рынке много мелких торговцев, работать с ними становится сложнее. Напри­ мер, в США повсюду существуют гигантские супермаркеты, предлагающие ог­ ромный выбор продуктов питания и туалетных принадлежностей. В Европе, однако, многие потребители по-прежнему покупают продукты в небольших ма­ газинчиках, расположенных вблизи от дома, но туалетные принадлежности в них, как правило, не продаются. В связи с этим производителям потребитель­ ских товаров приходится использовать на этих двух рынках совершенно разные подходы к дистрибуции. Так, в США Procter & Gamble (P&G) может напрямую поставлять свою продукцию в супермаркеты Kroger и Safeway: для них хране­ ние сотен видов зубной пасты на прилавках и больших запасов товаров на скла­ дах — обычное дело. У европейского розничного торговца, напротив, может най­ тись место всего для нескольких тюбиков пасты на прилавке и очень ограниченная площадь на складе, так что прямые поставки от P&G в такие магазины становят­ ся проблематичными.

Часть IV. функции управления в международном бизнесе Самый длинный канал распределения включает в себя оптовых торговцев. Оптовые торговцы — это самостоятельные организации, приобретающие товары у производителей и перепродающие их розничным торговцам (или, в некоторых случаях, другим оптовым торговцам). К примеру, мелкие фермеры не могут по­ ставлять свою продукцию непосредственно в крупные сети продовольственных магазинов, потому что тем невыгодно работать с большим числом мелких постав­ щиков. Вместо этого фермеры продают свою продукцию оптовикам, которые, в свою очередь, поставляют ее в розничные сети;

в этом случае розничные торгов­ цы работают с небольшим числом крупных поставщиков. Аналогично на рынках с низкой концентрацией розничных торговцев производителям потребительских товаров, таким как P&G, обычно проще работать с несколькими оптовиками, чем пытаться обслужить целую армию мелких магазинов. Оптовые торговцы не толь­ ко облегчают продвижение товара в странах с низкой концентрацией розничных торговцев, но и позволяют фирме ограничиться малочисленным торговым персо­ налом. С другой стороны, величина прибыли в этом случае тоже оказывается меньше, потому что в деле участвует больше фирм и каждая из них рассчитывает заработать. Вместо того чтобы оставлять всю прибыль себе, как в случае с прямы­ ми продажами, фирме приходится делиться ею с оптовыми и розничными тор­ говцами. Задача международных менеджеров по маркетингу — найти оптимальный ка­ нал распределения, при котором уникальные конкурентные преимущества и не­ достатки фирмы совпадают с требованиями каждого обслуживаемого рынка. На практике, как и в случае с другими элементами международного маркетинга, большинство международных фирм придерживаются гибкой стратегии распре­ деления: на одних рынках они могут использовать короткие каналы, а на дру­ гих — более длинные. Стратегия распределения также может являться важной составляющей стра­ тегии продвижения. Например, SMH продвигает не только относительно деше­ вые часы «Swatch», но и часы более дорогих марок, такие как «Omega» и «Tissot». Дорогие часы продаются в эксклюзивных ювелирных магазинах, а недорогие «Swatch» — в универмагах вроде Macy's и Dillard's?2 Компания Toyota применяла в США и Японии разные стратегии распределения своих автомобилей предста­ вительского класса. В США машине было присвоено имя «Lexus», а для усиле­ ния престижа этой марки была создана независимая дилерская сеть. В Японии, где у компании не было такой необходимости в поддержке своего имиджа, та же самая модель продавалась под маркой «Toyota» и через существующих дилеров. A Unilever нашла уникальный подход к дистрибуции и продвижению своей про­ дукции в сельской Танзании. Каждое утро целая бригада коробейников садится на велосипеды и едет торговать небольшими партиями мыла, зубной пасты и сти­ ральных порошков компании.53 Как отмечалось в главе 12, некоторые международные организации, в особенно­ сти производители специализированных товаров, могут нанимать для дистрибу­ ции своей продукции агентов по продажам или по импорту. Например, Нацио­ нальная футбольная лига США заключила соглашение с компанией/арял Marketing Services, чтобы та продвигала ее лицензированную продукцию в Японии. Годовой Глава 16. Международный маркетинг объем продаж маек, свитеров и прочей одежды с символикой американских фут­ 54 больных команд в Японии превышает $50 млн. Власти многих стран в рамках программ развития экспорта помогают фирмам находить подходящих агентов по импорту. К выбору зарубежного дистрибьютора фирмам следует подходить с осторожно­ стью. С точки зрения местных покупателей, дистрибьютор — это и есть фирма, так что плохой посредник может не только причинить фирме экономический ущерб, но и отрицательно повлиять на ее репутацию на данном рынке, причем во многих случаях это влияние сказывается достаточно долгое время. Кроме того, местное за­ конодательство может препятствовать прекращению отношений между фирмой и дистрибьютором. В Саудовской Аравии, например, иностранные фирмы обязаны представлять свои интересы через местных агентов, а отказаться от их услуг без согласия самих агентов практически невозможно. Особую проблему представляет поиск подходящего посредника в Китае, где боль­ шинство дистрибьюторов являются государственными организациями и либо не умеют, либо не хотят продвигать товары иностранного производства надлежащим образом. К примеру, основных дистрибьюторов жевательной резинки «Wrigley's» контролирует государственная торговая компания China National Cereal & Oils Import & Export Corporation. Ее менеджеры считают доставку продукции мелким оптовикам и розничным торговцам пустой тратой времени и предлагают таким по­ купателям самим забирать товар со склада. С одной стороны, такая тактика сни­ жает транспортные издержки China National, но с другой — увеличивает затраты торговцев, что негативно сказывается на продажах жевательной резинки. 55 А вот компании типа Amway и Avon, наоборот, добились в Китае большого успеха, так как в их модели торговли через распространителей «от двери к двери» нет узкого места в лице дистрибьюторов.56 Некоторые международные фирмы пытаются использовать за рубежом систе­ мы распределения, применяемые на их внутренних рынках. McDonald's, например, достигла в США статуса ведущего предприятия общественного питания благодаря тщательному подбору франчайзи и взаимовыгодному сотрудничеству с ними. Та­ кая же стратегия была применена компанией для завоевания рынка фаст-фуда в Европе, Азии, Австралии, Африке, Центральной и Южной Америке. Аналогичным образом компания Coca-Cola распространяет свою продукцию практически во всех странах мира, создавая сеть дочерних компаний и боттлеров (в некоторых из них Coca-Cola является соучредителем). Точно такая же стратегия распределения ис­ пользуется компанией на ее родном рынке, в США. В других случаях компании подстраивают свои методы дистрибуции под осо­ бенности местных рынков. В России, например, где многие товары продаются в уличных киосках, в одной только Москве «Pepsi-Cola» и «Coca-Cola» продаются в сотнях таких палаток. 57 Компания Kodak, сознавая стремление многих китайцев иметь собственный бизнес, разработала фотоателье «под ключ» — программу, позволяющую местным предпринимателям приобрести полностью подготовлен­ ную и оснащенную фотолабораторию за 99 000 юаней (это меньше $12 000). Пер­ спективным владельцам, не имеющим достаточной суммы денег, Kodak даже по Часть IV. Функции управления в международном бизнесе могает взять кредит в Bank of China. Благодаря этой инициативе в Китае у компа­ нии теперь имеется 8000 отделений, а ее доля китайского рынка достигла 63%. Китай быстро стал вторым по величине рынком сбыта для Kodak, уступая пальму первенства только США.58 На стратегию распределения может повлиять местное законодательство. На протяжении многих лет возможности иностранцев по созданию систем дистри­ буции в Индии, Мексике и Китае были ограничены. Как результат, большин­ ство многонациональных корпораций создали в этих странах совместные пред­ приятия с местными фирмами. Аналогично сложности японской культуры и запутанные структуры распределения в этой стране подтолкнули многие запад­ ные фирмы к проникновению на японский рынок через поиск местных партне­ ров. Сеть ресторанов KFC, например, нашла такого партнера в лице Mitsubishi, создав с этой японской компанией совместное предприятие по продвижению своих продуктов. Mitsubishi поставляет кур (одна из ее дочерних компаний яв­ ляется крупным производителем этой птицы), систему распределения и знания культурных нюансов работы с японскими потребителями. KFC, со своей сторо­ ны, внесла торговую марку, привлекательный для следящих за модой японцев американский имидж, свои технологии и производственные секреты, в том чис­ ле и секретный состав специй, благодаря которому курочка в KFC получается особенно вкусной.

Краткое изложение содержания главы Резюме Международный маркетинг — это процесс планирования и реализации концеп­ ции, ценообразования, продвижения и дистрибуции идей, товаров и услуг с це­ лью создания обменов, удовлетворяющих цели индивидов и организаций. Международный маркетинг-менеджмент — критически важная организаци­ онная функция, которая должна быть интегрирована с другими базовыми функци­ ями, такими как производство и управление человеческими ресурсами. За основу международного маркетинга берется одна из трех стратегий бизнеса: дифференци­ рование, лидерство в издержках или фокусирование. Формирование маркетингмикса фирмы включает в себя принятие решений о товаре, цене, продвижении и месте (дистрибуции). Другой базовый вопрос, на который должны ответить ме­ неджеры по маркетингу, касается степени стандартизации или адаптации маркетинг-микса для разных рынков. При принятии этого решения необходимо учесть много разнообразных факторов. Продуктовая политика связана с материальными и нематериальными фактора­ ми, характеризующими сам товар. Здесь опять встает дилемма стандартизации/ адаптации. В общем случае к товарам производственного назначения и потреби­ тельским товарам применяются разные типы продуктовой политики. Вниматель­ ного изучения требуют законодательные, культурные и экономические факторы, также влияющие на продуктовую политику фирмы.

Глава 16. Международный маркетинг Второй элемент маркетинг-микса составляют вопросы и решения в сфере це­ нообразования. Существуют три основных подхода к ценообразованию: политика стандартной цены, двухуровневая ценовая политика и рыночное ценообразование. Последняя политика, наиболее распространенная и сложная, предполагает уста­ новление разных цен для каждого рынка. Сами цены определяются с помощью базового экономического анализа. Фирмы, избирающие рыночный подход к це­ нообразованию, должны учитывать такие возможные последствия, как возник­ новение серых рынков, демпинг и возмущение потребителей. В противном слу­ чае у них могут возникнуть серьезные проблемы. Вопросы и решения относительно продвижения связаны с использованием рекламы и других форм продвижения продукции. Комплекс продвижения вклю­ чает в себя рекламу, личную продажу, стимулирование сбыта и паблик рилейшнз. Каждый из этих элементов обычно тщательно подстраивается под особенности конкретного рынка и осуществляется соответствующим образом. Наконец, международным менеджерам по маркетингу также приходится пла­ нировать дистрибуцию, доставку товаров и услуг от фирмы к покупателям. В меж­ дународной дистрибуции могут быть задействованы различные способы транспор­ тировки, каждый из которых обладает своими преимуществами и недостатками. Кроме того, фирма должна разрабатывать подходящие каналы распределения, куда помимо самой фирмы и ее покупателей могут входить оптовые и розничные тор­ говцы. Эффективная дистрибуция может существенным образом сказаться на при­ быльности фирмы. Контрольные вопросы 1. Какие основные факторы фигурируют в выборе между стандартизацией и адаптацией? 2. Какое влияние оказывают на продуктовую политику правовые, культур­ ные и экономические факторы? 3. Почему торговые марки (бренды) являются важным инструментом марке­ тинга в международном бизнесе? 4. В чем состоят три основные ценовые политики? 5. С какими проблемами может столкнуться фирма, применяющая рыночную ценовую политику? 6. Перечислите некоторые фундаментальные аспекты, которые необходимо учитывать в международной рекламе. 7. Что такое канал распределения? Какие варианты имеет международная фирма при формировании этих каналов?

Вопросы для обсуждения 1. В чем сходства и отличия между маркетингом на внутреннем рынке и меж­ дународным маркетингом?

Часть IV. функции управления в международном бизнесе 2. Назовите несколько товаров, которые, по вашему мнению, можно выпус­ тить на различные зарубежные рынки практически без изменений. Назо­ вите другие товары, которые однозначно требуют адаптации. 3. Каким образом правовые, культурные и экономические факторы вашей страны влияют на продуктовую политику зарубежных фирм? 4. Каковы «за» и «против» использования одной и той же торговой марки (бренда) на разных рынках в отличие от создания специальных брендов для разных рынков? 5. В чем преимущества и недостатки каждой ценовой политики? Почему большинство фирм использует рыночную политику ценообразования? 6. И этноцентрический, и геоцентрический подходы говорят в пользу стан­ дартизации маркетинг-микса. Чем они тогда различаются? 7. С какими трудностями можно столкнуться в сфере телевизионной рекла­ мы во Франции, в Японии, Саудовской Аравии и США?

Развитие навыков в международном бизнесе Ajax Alarms — средняя по величине американская фирма, торгующая будильни­ ками. Сама фирма разрабатывает конструкцию и составляет спецификацию, а производством занимается южнокорейский подрядчик, который отправляет го­ товую продукцию непосредственно на склад Ajax Alarms в Канзасе. Будильники «Ajax» продаются по всей территории США и Канады. В большинстве своем они имеют яркую раскраску и всегда отличаются чем-нибудь новеньким. К при­ меру, одна из самых популярных моделей выполнена в виде пластикового пету­ ха и будит своих пользователей петушиным криком. В прошлом году фирма от­ читалась о прибыли в размере $5 млн при общей выручке от реализации чуть более $50 млн. Менеджеры Ajax определили, что возможности для развития компании в США и Канаде исчерпаны и что для продолжения роста необходимо проникать на новые рынки. Они решили начать с Мексики. Вас, всемирно известного кон­ сультанта по маркетингу, пригласили в Ajax помочь. Ваша задача — составить для фирмы маркетинговый план. Ajax поручает вам решить вопросы продуктовой политики, ценообразования, продвижения и дистри­ буции. При составлении плана не забудьте учесть факторы, о которых говорилось в этой главе, в том числе дилемму стандартизации/адаптации, правовое регулирова­ ние, культурные воздействия, экономические факторы и вопросы брендинга. По­ старайтесь дать клиенту конкретные рекомендации, например, относительно ис­ пользования определенных средств рекламы (разумеется, доводы необходимо обосновать или подкрепить фактами). Если в отдельных областях вы не распола­ гаете достаточной информацией, отметьте, на какие конкретно вопросы из этой области фирма должна найти ответы. Например, если вы не можете рекомендо­ вать ценовую политику, опишите, какую информацию должна собрать и оценить Ajax, чтобы принять решение относительно цены.

Глава 16. Международный маркетинг Заключительный кейс Pillsbury начинает выпуск муки в Индии В Индии высадился человечек из теста, фирменный персонаж компании Pillsbury. Высадился затем, чтобы продвигать здесь товар, от которого фирма только что отказалась в Америке: обыкновенную муку. На других рынках Pillsbury, подразделение Diageo PLC, выпускает множество высокорентабельных продуктов, таких как замороженная пицца, но в этой тради­ ционной стране, как оказалось, выгодно вернуться к основам. Но даже при этом торговля фасованной мукой в Индии — чуть ли не револю­ ция, поскольку большинство местных домохозяек по-прежнему покупают неочи­ щенную пшеницу, чистят ее вручную, хранят в большущих металлических ящи­ ках и раз в неделю ходят на близлежащие мельницы (чакки, как их тут называют), где зерно мелют обыкновенными каменными жерновами. Учитывая местные особенности, персонаж Pillsbury сам претерпел кое-какие изменения. В телерекламе он складывает ладони вместе и кланяется, как в тради­ ционном индийском приветствии. А еще он говорит на шести языках, используе­ мых в регионе. Потенциал рынка, куда собирается проникнуть Pillsbury, огромен. Ежегодно в Индии потребляется около 69 млн тонн пшеницы — по этому показателю страна уступает только Китаю. (В США потребляется около 26 млн тонн.) В основном пшеница используется для приготовления роти — плоских лепешек, которые готовят на сковороде и без которых не обходится ни одна трапеза. В стране, где принято есть руками, роти используется в качестве ложки. Однако в фасован­ ном виде продается менее 1% всей пшеничной муки, или атты. Трудные климати­ ческие условия и находящиеся в плачевном состоянии дороги затрудняют сохра­ нение свежести продукта на пути от мельниц к складам, не говоря уже о доставке в магазины. Кроме того, нельзя не учитывать требования индийских домохозяек: они ни­ когда не подадут на стол несвежую, потерявшую мягкость роти. «Фасованная мука прилипает к стенкам желудка и вредна для кишечника», — считает Пунам Яйн, домохозяйка из Нью-Дели. Руководство Pillsbury понимает, что на мучном бизнесе в Индии теста не сле­ пишь. Ее цель — укрепиться на рынке муки, а затем представить покупателям другие, более прибыльные продукты. На это может уйти лет десять, а то и двадцать. «Мы как производители про­ дуктов питания должны быть там, где есть рты, — говорит Роберт Хэнкок, дирек­ тор по маркетингу в странах Европы и Евразии. — А свою выгоду мы получим позже». Для Pillsbury начало производства муки означает возврат в прошлое. Именно с этого американская компания начинала свою деятельность 130 лет тому назад, но к началу 1990-х гг. производство муки было практически прекращено: Pillsbury сосредоточилась на других товарах, таких как замороженная выпечка и мороже Часть IV. Функции управления в международном бизнесе ное. Поначалу планировалось выпустить эти доходные продукты и на рынок Ин­ дии, но вскоре выяснилось, что большинство местных жителей не располагают достаточным количеством свободных денег, чтобы позволить себе такие вкусно­ сти. Да что там, у многих ни холодильников, ни духовки-то нет! Pillsbury делает ставку на то, что объемы продаж муки позволят ей получать хотя бы мизерную, но прибыль. «Нам нужен был продукт, который привлекал бы всех без исключения», — говорит Р. Хэнкок. Продажа фасованной муки означает нарушение тысячелетней традиции. «Я нигде не видел, чтобы женщины были настолько глубоко вовлечены в про­ цесс приготовления пищи», — вспоминает Билл Бэрриер, руководивший коман­ дой сотрудников Pillsbury, в течение полутора лет изучавших особенности потреб­ ления пшеницы в Индии. Маркетологи забирались на чердаки, где домохозяйки обычно хранят зерно, ходили вместе с ними на крошечные мельницы. «Во всем остальном мире мука — это мука, — говорит Самир Бел, вице-президент по маркетингу Pillsbury International. — В Индии же крайне важно, какой у нее цвет, какой запах, какая она на ощупь и на вкус». Pillsbury надеялась заключить соглашения с местными мельницами, но, как выяснили инспекторы, на некоторых из них санитария и безопасность оставляют желать лучшего. Разведчики компании посетили 40 заводов и всюду видели мы­ шей, гнилое зерно и ненадежное оборудование. Часто они уходили с производ­ ства, покрытые слоем тонкой мучной пыли, наличие которой в помещении край­ не пожароопасно. Однажды, когда прямо во время осмотра мельницы погас свет, менеджеры Pillsbury с ужасом увидели, как один из работников, решив посветить, зажег спичку. В конечном итоге были найдены две мельницы, удовлетворяющие стандартам компании. Но даже тогда выпуск продукции пришлось откладывать, потому что 40% зерна, собранного в 1998 г., было ненадлежащего качества. Затем были фокус-группы и лабораторные испытания, и вот, наконец, Pillsbury создала готовый продукт, «Pillsbury Chakki Fresh Atta». В прошлом году GodrejPillsbury Ltd, индийское совместное предприятие, выпустило эту муку в продажу в южной и западной частях Индии. Мука в голубой упаковке с человечком из теста, держащим в руках лепешку, стала лидером рынка в Бомбее, крупнейшем городе страны, обойдя более известную марку «Kissan Annapurna», принадлежа­ щую англо-голландской корпорации Unilever PLC. «Люди говорили, (фасованная мука) будет отличаться по вкусу, но мой муж и я не чувствуем никакой разницы», — говорит Шивани Завери, домохозяйка из Бомбея. С мукой «Pillsbury» ее познакомил друг, который много работает и по­ этому не имеет лишнего времени на то, чтобы готовить. Понимая главное опасение потребителей, Pillsbury в рекламе своей муки обе­ щает, что приготовленные из нее роти будут сохранять свежесть «в течение шес­ ти часов». Джина Шах из Бомбея, которая печет по 60 роти в день и пробовала конкурирующие марки фасованной муки, этому верит. Она печет из «Pillsbury Chakki Fresh Atta» своему мужу лепешки, которые «не засыхают по краям и не черствеют».

Глава 16. Международный маркетинг Компания отказывается сообщить, благодаря каким ингредиентам мука ос­ тается свежей, но утверждает, что искусственных консервантов среди них нет. Мука расфасовывается в жесткую пластиковую упаковку, которая стоит при­ мерно в два с половиной раза дороже распространенных в США бумажных пакетов. Пришествие Pillsbury в Индию пока еще слишком рано объявлять успешным. Рынок по-прежнему мизерный, а рост его будет зависеть от того, насколько быс­ тро индийские домохозяйки почувствуют прелесть удобства. В последние годы несколько местных компаний, знакомые со вкусами индийских потребителей, уже пытались выпускать марочную муку, но тщетно. Объем индийского рынка фасованной муки составляет $7,14 млн в год. В 1998 г., согласно отраслевым данным, он вырос примерно на 45%, и это при­ том, что мука, приготовленная традиционным способом, обходится почти на 30% дешевле. В ответ на выход на рынок американского конкурента Unilever сделала потре­ бителям специальные предложения: покупая пять килограммов муки, они полу­ чают килограммовый пакет бесплатно, а к любой упаковке прилагается бес­ платный образец стирального порошка «Surf». Pillsbury ответила той же монетой: предложила бесплатный образец своего подсолнечного масла при покупке каж­ дого пятикилограммового пакета муки. Кроме того, компания платит розничным торговцам, чтобы те выставляли в видных местах ее картонного человечка. Для этого рынка, где большинство людей приобретают товары повседневного спроса в маленьких, доверху набитых продуктами лавках, где повернуться-то негде, та­ кая реклама в диковинку. В Unilever, начавшей операции в национальном масштабе в январе 1998 г., прогнозируют, что в следующем году их объем продаж в натуральном выраже­ нии вырастет вдвое и достигнет 100 000 тонн. Pillsbury рассчитывает произвести 50 000 тонн муки. Учитывая, что ежегодно в стране потребляется 30 млн тонн муки, это капля в море.

Г) Вопросы к кейсу 1. Определите и опишите роль продуктовой политики, ценообразования, про­ движения и дистрибуции в маркетинге муки «Pillsbury» в Индии. 2. Какой подход в отношении всех четырех «Р» выбрала Pillsbury: стандарти­ зацию или адаптацию? 3. Какой способ проникновения на рынок использовала компания в Индии? Почему именно этот? 4. Исходя из эклектической теории Даннинга, как бы вы охарактеризовали преимущество Pillsbury от обладания ценными активами, преимущество размещения и преимущество интернализации? Источник: «Pillsbury Presses Flour Power in India», Wall Street Journal, May 5, 1999, p. Bl. Публикуется с разрешения Wall Street Journal. © 1999 Dow Jones and Company, Inc. Все права защищены.

Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Маркетинг во Франции: да, вернее oui Глобализация охватывает все страны, и большие, и маленькие, однако компании, разрабатывающие товары для продажи за рубежом, все равно должны учитывать местные условия и культурные нюансы. В так называемых развитых, или запад­ ных, странах культура может оказывать сильнейшее влияние на восприятие ино­ странцев и, как следствие, на то, как местные жители относятся к импортной про­ дукции, будь то товары или услуги, кинофильмы или другие формы популярной культуры. Отличный тому пример — Франция. Любому предпринимателю, на­ меревающемуся здесь работать, не помешает знать местные обычаи и традиции, социальные и деловые структуры, а также отношение к иностранцам и иностран­ ным товарам. Маркетинг во Франции — задача не из легких. Французы одновременно очарованы и недоверчивы к людям и товарам из дру­ гих культур. Пожалуй, лучшей иллюстрацией этой двойственности служат их взгля­ ды на Соединенные Штаты Америки. Превалирующий во Франции стереотип аме­ риканца — это человек бескультурный и не обладающий утонченным вкусом. Но, в высшем проявлении лести, французы все же отдают Америке некоторую дань ува­ жения. Голливуд, джинсы и Уолл-стрит — все это давно занимает воображение лю­ дей по другую сторону Атлантики. В то же время колониальная экспансия доллара в лице повсеместного распространения McDonald's, Евродиснейленда и вообще жиз­ ни в бешеном темпе приводит многих французов в ярость. Французы относят всех англоговорящих людей к англосаксам. На своих дав­ нишних соперников по ту сторону Ла-Манша они с готовностью вешают такой ярлык, как «ханжа». Гордо считая себя чувственными латинами, французы порой не принимают чопорность и сдержанность, которую они видят в британцах. То же самое можно сказать об их отношении к еде и социальным привычкам последних. Австралийцев французы рассматривают как ковбоев, чрезмерно увлекающих­ ся алкоголем: злоупотребление спиртным, по их мнению, не есть приличествую­ щее человеку качество. К англо-канадцам, заодно с франко-канадцами, французы относятся лучше, считая их утонченными и исторически связанными с Франци­ ей, однако акцент жителей Квебека они часто считают провинциальным. Японцы вызывают у французов восхищение своим изысканным эстетством и репутацией трудоголиков. А вот чего французы понять не могут, так это одержи­ мости японских туристов фотографированием всего и вся и их стадности. В про­ шлом французы посмеивались над японцами, чрезмерно увлеченными работой, но теперь эта ситуация меняется, так как все больше и больше французских пред­ приятий начинают задумываться над повышением эффективности. Остальные азиаты для французов на одно лицо, пусть и симпатичное. Да, им свойственны прочные семейные узы, усердие и учтивость. Но вот сокрытие эмоций и двуличие азиатов французы понять никак не могут. Французы, как добропорядочные картезианцы, славятся индивидуализмом. С одной стороны, это объясняет, почему среди них так много классных поваров, но с другой — не всегда говорит в пользу французов как командных игроков. Это не значит, что во французском бизнесе нет места кооперации и гибкости. Фран Глава 16. Международный маркетинг цузы могут расходиться во мнениях, но могут также сплотиться в работе над об­ щим проектом. Французские работники высоко ценят взаимоотношения, особен­ но с всесторонне образованными личностями. Франция — не та страна, где люди одержимы карьерой. Стремление попасть наверх по чужим головам здесь ред­ кость, как, кстати, и увольнение работников, даже когда те совершают ошибки. Парадоксально, но в этой стране индивидуальностей все заботятся о своем со­ циальном статусе. Традиционными детерминантами статуса во Франции были и остаются образование, семейное происхождение и богатство. В свою очередь учебное заведение, где учится индивид, и проистекающие отсюда связи строго диктуют ему дальнейшую карьеру. Трое из четырех топ-менеджеров 200 ведущих фирм Франции происходят из наиболее именитых семей. На деятельность компании во Франции влияет огромное множество офици­ альных и неофициальных элементов. Разумно знать законы и ассоциации, фор­ мирующие деловую среду этой страны и влияющие на прибыльность работы в ней. Торговые палаты, банки, средства информации, образовательные учрежде­ ния — все это примеры организаций, правящих бал в частном секторе. 4 Уполномоченные органы, такие как торговые палаты, оказывают непосред­ ственное воздействие на повседневную предпринимательскую деятель­ ность, подпадающую под их юрисдикцию. То же самое относится к органам экономического развития, финансируемым местными выборными офици­ альными лицами. Члены этих организаций часто входят в состав советов директоров местных предприятий и профессиональных групп. 4 Банки и другие финансовые структуры играют ведущую роль в формирова­ нии частного сектора, в первую очередь за счет предоставления (или отказа) денежных средств. Кроме того, они сотрудничают с выборными официаль­ ными лицами и профессиональными организациями с, целью предотвраще­ ния банкротств и способствуют приобретению земли в целях расширения. 4 Учебные и исследовательские организации тоже вносят свою лепту. Разви­ вая навыки, отвечающие новым потребностям бизнеса, образовательные учреждения, как частные, так и государственные, участвуют в определении профиля рабочей силы в целом. 4- Роль средств информации в формировании общественного мнения пере­ оценить трудно. Активисты и различные корпорации регулярно проводят РЛ-кампании, направленные на затрагивающую их деятельность офици­ альную и частную политику. 4 Правовые нормы также регулируют частный сектор. К примеру, статус не­ коммерческой организации до сих пор определяется законом, принятым еще в 1901 г. Мультимедиа-обучение Растопить французский лед всегда можно с помощью улыбки, хотя, впрочем, и тут важно не перестараться, а то можно показаться не слишком одаренным или просто глупым человеком. Изучите дополнительные НАГЛЯДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ о Франции. Бизнес в этой стране во многом основан на знании правил этикета и способов поведения. ПРОВЕРЬТЕ СВОИ ЗНАНИЯ, ответив на вопросы теста.

Глава Международный операционный менеджмент «...Секрет успеха Benetton состоит в том, что компания продолжает инвестировать в информационные технологии.» Изучив эту главу, вы научитесь: 4- описывать природу международного операционного менеджмента;

4 анализировать решения, принимаемые международными производствен­ ными менеджерами в рамках управления цепочкой поставок и вертикаль­ ной интеграции;

4 анализировать смысл производительности и дискутировать о том, как меж­ дународные фирмы работают над ее повышением;

4 объяснять, как фирмы контролируют качество, и обсуждать вопросы то­ тального управления качеством в контексте международного бизнеса;

4 анализировать, как международные фирмы управляют информацией, не­ обходимой их менеджерам для принятия эффективных решений.

Раскрасим мир Benetton Group SpA, итальянская компания — производитель стильной одежды, в 1955 г. создавалась всего двумя людьми, а выросла в многонациональную импе­ рию. Первый магазин Benetton был открыт на фешенебельном горнолыжном курор­ те в итальянских Альпах в 1968 г. Вслед за ним в ведущих европейских столицах моды вскоре открылись и другие. После падения «железного занавеса» Benetton Глава 17. Международный операционный менеджмент одим из первых среди европейских розничных торговцев открыл магазины в Цент­ ральной и Восточной Европе. В настоящее время компания насчитывает сотни ма­ газинов в странах бывшего социалистического лагеря, а также имеет универмаги в таких удаленных уголках мира, как Турция, Япония и Египет. Кроме того, Benetton открывает свои магазины в Китае, где торгует по очень агрессивным ценам. В це­ лом продукцию компании можно купить в 5000 магазинах примерно в 120 странах. Почти все магазины Benetton принадлежат независимым организациям. Компания выдает им лицензию на право использования своего имени, а те, со своей стороны, обязуются реализовывать только ее товары и никакие другие. В чем секрет успеха Benetton7 Определенно, два из наиболее важных компо­ нентов — это итальянский стиль и доступные цены. Однако именно опыт Benetton в операционном менеджменте позволяет компании оставаться конкурентом ми­ рового уровня в своей отрасли. Benetton стремится к обеспечению качества и удовлетворению потребностей покупателей с помощью собственной системы производства и дистрибуции. Дизайн и производство одежды централизованы в Италии, что обеспечивает фирме строгий контроль над производственными из­ держками, качеством и прочими аспектами. Отправной точкой системы Benetton является информационная технология. Каждая совершенная в магазине компа­ нии покупка кодируется и электронным образом передается в центральный ин­ формационный центр в Италии. Там менеджеры могут отслеживать три информа­ ционные составляющие, критические для успеха любой торговой деятельности: абсолютные объемы продаж, тенденции и характер продаж, а также распределе­ ние запасов. Эту информацию можно анализировать на уровне отдельных магази­ нов или кластеров магазинов в регионе, стране и по всему миру. На основе этой сбытовой информации менеджеры составляют и корректируют планы производства. Всякий раз, когда разрабатывается новая модель, ее созда­ тели стараются спланировать возможные вариации и изменения. Например, но­ вая блуза создается с расчетом на то, чтобы ее можно было выпускать с коротким, средним или длинным рукавом и с воротничком или без него. В первых партиях выпускаются и распространяются все шесть моделей. Кроме того, выпускается также некоторое количество заготовок вообще без рукавов и без воротничка. По мере поступления данных о продажах менеджеры могут оперативно воспользо­ ваться этими хранящимися на складе заготовками, учитывая, разумеется, потреби­ тельский спрос. Если блузы с рукавами средней длины и воротничком пользуются намного большей популярностью, чем остальные вариации, компания быстро при­ шивает к заготовкам необходимые «детали» и отправляет готовую продукцию в ма­ газины. Такой же подход используется в отношении расцветок. На всех фабриках и складах Benetton используются штрих-коды и сканеры. Ра­ бочие станции сотрудников компании объединены в сеть, и с ее помощью они, исходя из спроса на конкретные модели и расцветки, могут планировать и начи­ нать производство. Роботы берут незавершенные изделия и помещают их на кон­ вейер. Готовое изделие снабжается штрих-кодом, автоматически упаковывается и отправляется в тот магазин, где необходимо пополнить запас. Благодаря такой сложной системе Benetton в состоянии выполнить заказ любого из разбросанных по всему земному шару 5000 магазинов за 13-27 дней. Еще один секрет успеха Benetton состоит в том, что компания продолжает вкладывать деньги в информа­ ционные технологии, чтобы ее системы и процессы операционного менеджмента оставались лучшими в отрасли. Например, в 2003 г. фирма внедрила новую интег­ рированную компьютерную программу управления цепочкой поставок. Benetton процветает по разным причинам, в том числе и благодаря своей спо­ собности отслеживать спрос на каждый свой товар и затем принимать надлежа Часть IV, Функции управления в международном бизнесе щие меры к своевременному и эффективному удовлетворению этого спроса. За счет централизации систем дизайна и производства в своей родной стране, Ита­ лии, компания обеспечила себе возможность жесткого контроля над этими и дру­ гими связанными с ними функциями. Обеспечив гибкость дизайна, производства и дистрибуции, фирма открыла для себя возможность пополнять запасы магази­ нов намного быстрее, чем это удается ее конкурентам. В основе планирования и осуществления всей этой деятельности лежит операционный менеджмент. Некоторые фирмы, такие как Shell, Exxon Mobil и ВР, занимаются физическим превращением природных ресурсов в различные товары посредством сложных процессов очистки и перегонки. Другие, такие как Dell, Sony и Philips, приобрета­ ют у поставщиков готовые комплектующие изделия и собирают из них электрон­ ную технику. Третьи, например Air France nJAL, с помощью глобальных туристи­ ческих сетей обеспечивают людей транспортными услугами. Но вне зависимости от того, что именно предлагает фирма, целью международных операционных ме­ неджеров является разработка, создание и дистрибуция товаров и услуг, отвеча­ ющих потребностям и желаниям покупателей по всему миру, причем с прибылью для своей организации.

Природа международного операционного менеджмента Операционный менеджмент — это совокупность действий, осуществляемых организацией для преобразования разных видов входящих ресурсов (материалов, рабочей силы и т. д. ) в готовые товары и услуги.2 Под международным операци­ онным менеджментом понимаются связанные с этими преобразованиями дей­ ствия международной фирмы. Структура процесса международного операцион­ ного менеджмента представлена на рис. 17.1. Как видно из рисунка, фоном, на котором фирма осуществляет свои операционные функции и управляет ими, слу­ жит ее стратегический контекст. Из него напрямую вытекает вопрос стандартиза­ ции или адаптации производства. Позиция фирмы по этому вопросу, в свою оче­ редь, диктует соответствующие стратегии и тактики в отношении других частей процесса операционного менеджмента. Одна из них — это действия и процессы, связанные с приобретением ресурсов, необходимых фирме для выпуска ее това­ ров и оказания услуг. Кроме того, важным решением является выбор места раз­ мещения активностей — вопрос, где строить фабрики и другие мощности. Международные операционные менеджеры занимаются логистикой и управ­ лением материалами: эффективным движением материалов при поступлении в фирму, внутри фирмы и на выходе из нее. На основе этой структуры будет строиться дальнейшее обсуждение международного операционного менеджмен­ та в этой главе. Ооперационный менеджмент тесно связан с качеством, производительностью и информационными технологиями. От системы операционного менеджмента фирмы во многом зависит, как входящие ресурсы преобразуются в товары и ус­ луги. Надлежащим образом разработанные и управляемые операционные систе­ мы и процедуры в значительной мере определяют качество товара и уровень про Глава 17. Международный операционный менеджмент Рис. 1 7. 1. Структура процесса международного операционного менеджмента изводительности. Например, компания Benetton благодаря чрезвычайно эффек­ тивному и продуктивному операционному процессу выжимает из своих распре­ делительных центров максимум производительности. И наоборот, непродуман­ ные операционные системы являются одной из главных причин низкого качества и невысокой производительности. Они способствуют росту неэффективности и могут различными способами приводить к увеличению затрат и снижению при­ быльности. Поэтому в этой главе будут также рассмотрены вопросы производи­ тельности, качества и информационного менеджмента. Стратегический контекст международного операционного менеджмента Центральная роль операционного менеджмента заключается в создании потенциа­ ла для увеличения ценности фирмы. Другими словами, операционный менеджмент является создающим добавленную стоимость видом деятельности, направленным на создание новой или увеличение существующей ценности входящих ресурсов так, что это напрямую влияет на результаты работы фирмы. Если в процессе произ­ водства из входящих ресурсов стоимостью $2 образуются товары или услуги на $10, значит, этот процесс создает значительную добавленную ценность. Если же для создания тех же товаров или услуг на сумму $10 требуются входящие ресурсы стоимостью не $2, а $9, добавленная ценность оказывается намного ниже. Из рис. 17.1 видно, что международный операционный менеджмент должен выстраиваться в полном соответствии со стратегией бизнеса фирмы. И действи­ тельно, бизнес-стратегия, заданная топ-менеджерами корпоративного и регио Часть IV. Функции управления в международном бизнесе нального уровней, влияет на все аспекты планирования и осуществления меро­ приятий операционного менеджмента, такие как стратегии управления цепочкой поставок, решения о расположении, планировка помещений и логистика. Если компания преследует стратегию дифференциации, функция операционного ме­ неджмента должна обеспечивать создание товаров или услуг, четко отличающих­ ся от товаров или услуг конкурентов.3 Если фирма, такая как Porsche или Rolex, желает конкурировать на базе эффективности и статуса своего товара, затраты отступают на второй план, уступая ведущую роль качеству и дизайну. Как ре­ зультат может возникнуть необходимость размещать производственные мощно­ сти там, где есть высококвалифицированная рабочая сила, даже если стоимость привлечения таковой относительно высока.4 К примеру, компания Porsche и не помышляет о переводе своего производства из Штутгарта в какое-нибудь менее дорогое с точки зрения оплаты труда рабочих место, потому что для производства ее высококачественных автомобилей крайне важно наличие квалифицированной рабочей силы. И наоборот, если фирма преследует стратегию лидерства в издержках, функ­ ция операционного менеджмента должна обеспечивать снижение затрат на вы­ пуск товаров и оказание услуг до абсолютного минимума, чтобы фирма могла снижать цены и при этом получать приемлемую прибыль. В этом случае цент­ ральную роль играют вопросы издержек и цены, а качество может быть менее кри­ тичным. Как результат, такая фирма может предпочесть разместить свои произ­ водственные предприятия в местах с особенно дешевой рабочей силой. Например, гонконгская фирма Roly International Holdings ежегодно продает изготовленные в Китае недорогие украшения для дома, такие как новогодние гирлянды, на сумму $200 млн. Доставка продукции осуществляется на медленных, но недорогих грузо­ вых судах;

продукция продается в таких магазинах, как Wal-Mart и Walgreen's.5 Следующий фактор, влияющий на принимаемые фирмой решения, касается степени стандартизации или адаптации ее производственных процессов и техно­ логий. С одной стороны, если на каждом обслуживаемом рынке фирма применя­ ет стандартизованные процессы и технологии производства, тогда ее операцион­ ные системы могут быть (и вероятнее всего, будут) глобально интегрированы. Такие,фирмы могут принять единый, глобальный дизайн продукта, чтобы упро­ стить реализацию глобальной эффективности своей деятельности. С другой сто­ роны, если на каждом рынке, где действует фирма, она применяет уникальную систему работы, подобная глобальная интеграция не только не нужна, но и, ско­ рее всего, невозможна. Часто такие фирмы используют глобальную географиче­ скую структуру, чтобы обеспечить восприимчивость своих операционных менед­ жеров к местным условиям. Например, Toyota применяет стратегию стандартизованного операционного менеджмента в том смысле, что она во всем мире выпускает одни и те же автомо­ били с использованием одних и тех же производственных процессов. Это обес­ печивает обмен технологиями между заводами компании, а также свободное распределение комплектующих частей между сборочными предприятиями, на­ ходящимися в разных странах. A Nestle', наоборот, подстраивает свой ассортимент товаров, а также их ингредиенты и упаковку под конкретные рынки. Это не ис Глава 17. Международный операционный менеджмент ключает некоторый обмен технологиями, но в целом каждое предприятие Nestle работает как самодостаточное подразделение. Сложности международного операционного менеджмента Международный операционный менеджмент представляет собой одну из самых сложных, но в то же время стимулирующих групп задач, с которыми сталкивают­ ся современные менеджеры. Основные присущие операционному менеджменту сложности связаны с проблемой самого производства: где и как производить раз­ личные товары и услуги. Обычно операционным менеджерам приходится решать важные и сложные проблемы в трех областях. 1. Ресурсы: Менеджеры должны решать, где и как приобретать ресурсы, необ­ ходимые фирме для производства продукции. Ключевые решения здесь связаны с управлением цепочкой поставок и вертикальной интеграцией. 2. Расположение: Менеджеры должны решать, где строить административные здания, торговые офисы и заводы, какой должна быть их планировка и т. д. 3. Логистика: Менеджеры должны выбирать способы транспортировки и ме­ тоды управления запасами. Эти проблемы стоят перед всеми фирмами, как национальными, так и между­ народными. Последним, однако, решать их намного сложнее. Производитель, ра­ ботающий исключительно на внутреннем рынке, может сотрудничать лишь с ме­ стными поставщиками, подпадать всего под один свод регулирующих законов, конкурировать на относительно однородном рынке, иметь доступ к интегриро­ ванной транспортной сети и доставлять свои товары на относительно короткие расстояния. Международный производитель, напротив, чаще всего имеет дело с поставщиками из разных стран и сталкивается с разными вариантами регулиро­ вания, а также с очень разнородными рынками, несопоставимыми транспортны­ ми возможностями и относительно большими расстояниями доставки продук­ ции. Международным менеджерам приходится выбирать страны для размещения производственных предприятий, учитывая такие факторы, как издержки, нало­ говое законодательство, наличие ресурсов и маркетинговые аспекты. Кроме того, необходимо принимать во внимание потенциальные колебания курсов валют и внеэкономические факторы, такие как государственное регулирование, полити­ ческий риск, предсказуемость законодательной системы страны. Далее, они дол­ жны учитывать влияние местоположения предприятий на способность фирмы реагировать на изменения потребительских вкусов и предпочтений. Наконец, нельзя не предусматривать проблемы логистического характера. Как известно, к поражению Наполеона в войне с Россией привели именно проблемы со снабже­ нием. Размещение фабрик вдали от поставщиков может помешать своевременно­ му доступу к ресурсам и материалам.

Производственный менеджмент Несмотря на то, что между созданием товаров и предоставлением услуг для меж­ дународных рынков существуют некоторое сходство, между тем и другим есть и Часть IV. Функции управления в международном бизнесе фундаментальные отличия. Те решения, процессы и аспекты операционного ме­ неджмента, которые связаны с созданием материальных товаров, называются производственным менеджментом (управлением производством), а те, что свя­ заны с оказанием нематериальных услуг, называются операционным менедж­ ментом услуг. В этом разделе речь пойдет о производственном менеджменте;

во­ просы операционного менеджмента услуг будут рассмотрены далее в этой главе. Производство — это создание товаров путем преобразования сырья, материа­ лов и комплектующих изделий с использованием капитала, рабочей силы и тех­ нологии. Например, производственная деятельность компании Sony включает в себя выпуск цифровых фотоаппаратов, компании BMW — выпуск автомобилей, компании Michelin — автомобильных покрышек. BMW, например, использует ты­ сячи комплектующих, начиная с листовой стали и заготовок для блоков цилинд­ ров и заканчивая обивкой салона и резиновыми молдингами, и изготавливает из них разные типы автомобилей. Большинство преуспевающих производителей применяют множество слож­ ных методов эффективного изготовления высококачественных товаров. Более подробно эти методы рассматриваются в расширенных и специализированных курсах управления производством, поэтому мы сосредоточимся на трех важ­ ных составляющих международного операционного менеджмента: на управ­ лении международной цепочкой поставок, размещении международных пред­ приятий и международной логистике. Управление цепочкой поставок и вертикальная интеграция Так как для производства большинства промышленных товаров требуются раз­ нообразные сырьевые материалы, комплектующие изделия и другие ресурсы, первый вопрос, с которым сталкиваются международные производственные ме­ неджеры (технологи), связан с тем, как все это приобретать.6 Совокупность про­ цессов и шагов, осуществляемых фирмой для приобретения различных ресурсов, необходимых ей для создания товаров, называется управлением цепочкой поста­ вок (supply chain management);

также встречаются такие термины, как «сорсинг» и «снабжение». Очевидно, что управление цепочкой поставок влияет на себесто­ имость продукции, ее качество и внутреннюю потребность в капитале. В этой свя-' зи большинство международных фирм подходят к управлению цепочками поста­ вок как к стратегическому вопросу, требующему надлежащего планирования и реализации со стороны топ-менеджмента. Глава 17. Международный операционный менеджмент Первый этап разработки стратегии управления цепочкой поставок состоит в определении подходящей степени вертикальной интеграции. Вертикальная ин­ теграция показывает, в какой степени фирма использует свои собственные ре­ сурсы или же приобретает их у других источников. Фирмы, практикующие отно­ сительно высокую степень вертикальной интеграции, осуществляют все этапы процесса операционного менеджмента: сами разрабатывают, сами перерабатыва­ ют ресурсы, сами упаковывают товары и сами продают их покупателям. Различные подразделения такой фирмы могут рассматриваться как поставщики других под­ разделений, внутренних покупателей. С другой стороны, фирмы с низким уров­ нем вертикальной интеграции участвуют всего в одном или нескольких этапах производственной цепочки. Они могут закупать входящие ресурсы у других орга­ низаций, осуществлять одну операцию или преобразование, а затем продавать 8 свою продукцию другим фирмам или потребителям. Пример вертикально интегрированного предприятия — ВР. Одно структурное подразделение этой фирмы занимается разведкой месторождений природного газа и нефти по всему миру. Добычу обнаруженной нефти осуществляет другое подразделение. Затем нефть транспортируется с помощью принадлежащих ком­ пании трубопроводов и танкеров на ее же нефтеперегонные заводы. Там сырая нефть преобразуется в бензин, очищенную нефть и другие виды топлива на не­ фтяной основе. Далее это топливо на бензовозах, также являющихся собственно­ стью ВР, развозится по автозаправочным станциям компании, где и продается частным потребителям. Таким образом, у ВР разведка месторождений и добыча нефти служат поставщиками трубопроводного бизнеса, тот является поставщи­ ком нефтеперегонного бизнеса, а тот, в свою очередь, — поставщиком розничного бизнеса. Время от времени компания привлекает сторонних поставщиков и иног­ да продает свою продукцию другим фирмам, но главным для нее остается поддер­ жание неразрывной и эффективной цепочки вертикально интегрированных опе­ раций от начала производственного процесса до конечной продажи готового продукта индивидуальным потребителям. 9 Напротив, Heineken NV, третья по величине пивоваренная компания в мире, практикует относительно малую вертикальную интеграцию. Фирма закупает зер­ но и прочие необходимые для производства пива ингредиенты у местных ферме­ ров и сельскохозяйственных кооперативов. У различных поставщиков тары она приобретает бутылки, этикетки и коробки, в которые упаковывается пиво. Сва­ ренное и разлитое пиво Heineken продает дистрибьюторам, которые затем пере­ продают розничным торговцам, а те, в свою очередь, потребителям. Степень вертикальной интеграции фирмы есть результат ряда решений, при­ нимаемых производственными менеджерами в рамках управления цепочкой по­ ставок. 10 При выборе способа приобретения компонентов, необходимых для из­ готовления товаров фирмы, у них есть два варианта: фирма может производить входящие ресурсы сама или же приобретать их у сторонних поставщиков. Этот выбор называется решением производить или покупать (make-or-buy decision). Основные варианты, которые может выбрать фирма в рамках этого решения, представлены на рис. 17.2. Обратите внимание на то, что выбор производства или закупки влечет за собой другие решения. Решение о закупке ресурса вместо его Часть IV. Функции управления в международном бизнесе изготовления диктует необходимость выбирать между долгосрочными и кратко­ срочными отношениями с поставщиками. Решение об изготовлении вместо за­ купки оставляет открытым вопрос о том, как именно будет осуществляться про­ изводство: самостоятельно или в партнерстве с другими? Если выбирается партнерство, возникает следующий вопрос: какой степенью контроля над произ­ водством хочет обладать фирма?

Рис. 17.2. Основные варианты в рамках решения о производстве или закупке ресурса На решение о производстве или закупке могут повлиять размер фирмы, масш­ таб ее деятельности и технологический опыт, а также природа продукта. Напри­ мер, крупным фирмам проще достичь эффекта масштаба на производстве входя­ щих ресурсов, поэтому большие автопроизводители, такие как GM и Fiat, скорее будут изготавливать комплектующие для своих машин самим, тогда как произво­ дители поменьше, такие как Saab и BMW, с большей вероятностью будут заку­ пать комплектующие у сторонних поставщиков. Компоненты, включающие в себя относительно новые технологии, как-то: системы спутниковой навигации и беспроводные сотовые телефоны, чаще приобретаются на стороне, а более стан­ дартные, например базовые тормозные системы и радиоприемники, скорее про­ изводятся самостоятельно. В других случаях решение о производстве или закуп­ ке зависит от уже осуществленных инвестиций в технологии и производственные мощности. Например, производителям персональных компьютеров, таким как Dell и IBM, приходится решать, изготавливать или же приобретать процессоры, микросхемы памяти, жесткие диски, материнские платы, блоки питания. IBM, Глава 17. Международный операционный менеджмент обладающая огромным опытом производства мэйнфреймов, с большей вероятно­ стью будет изготавливать комплектующие для ПК сама, a Dell, скорее всего, будет в основном полагаться на сторонних поставщиков. При прочих равных условиях фирма выбирает, производить ей или закупать ресурс, просто исходя из того, что обойдется ей дешевле. Однако «условия» ред­ ко бывают равными, поэтому также приходится принимать во внимание страте­ гические аспекты. На рис. 17.3 проиллюстрирована необходимость соблюдения баланса между конкурентным преимуществом и стратегической уязвимостью при принятии решения о производстве или закупке. Если высокий потенциал конкурентного преимущества существует наряду с высокой степенью стратеги­ ческой уязвимости, фирма, скорее всего, будет сохранять стратегический конт­ роль, производя ресурс своими силами. Если же и потенциал конкурентного Рис. 17.3. Учет конкурентного преимущества и стратегической уязвимости при принятии решения о производстве или закупке Часть IV. Функции управления в международном бизнесе преимущества, и стратегическая уязвимость низки, фирме требуется меньший контроль, а потому она с большей вероятностью будет покупать ресурс в гото­ вом виде. Наконец, когда промежуточный потенциал конкурентного преиму­ щества и средняя степень стратегической уязвимости требуют умеренного кон­ троля, наилучшим решением могут оказаться специальные предприятия или подрядное производство. В дополнение к этим стратегическим аспектам, на решении о производстве или закупке могут сказаться и другие факторы. В частности, международным фирмам обычно приходится искать компромисс между издержками и контролем, 11 риском, инвестициями и гибкостью. Контроль. Самостоятельное изготовление компонента выгодно тем, что в этом случае усиливается контроль фирмы над качеством, графиками поставок, изменениями в конструкции и затратами. Фирма, приобретающая компоненты у сторонних поставщиков, может оказаться в чрезмерной зависимости от этих орга­ низаций. Если поставщик уйдет из бизнеса, поднимет цены или станет выпускать низкокачественную продукцию, фирма останется без источника поставок, столк­ нется с ростом затрат или с проблемами по части качества. Следующий связанный с контролем аспект заключается в способности компа­ нии к осуществлению договорных отношений с поставщиками. В случае с зару­ бежными поставщиками сделать это может быть трудно или дорого из-за отли­ чий законодательных систем в разных странах. Например, если в отдельной стране интеллектуальная собственность слабо защищена законом, такие фирмы, как Sony Records и BMG, могут отказать местным издателям в тиражировании своих ком­ пакт-дисков и видеокассет. Когда данный аспект имеет весомое значение для фир­ мы, она может предпочесть производство необходимых входящих ресурсов их при­ обретению. К слову, одной из сильных сторон японских кейрецу как раз является уменьшение трудностей при заключении контрактов между фирмой и поставщи­ ками. Члены кейрецу владеют акциями друг друга, и это повышает их готовность к вступлению в долгосрочные договорные отношения и к обмену интеллектуальной собственностью между собой.12 Другая иллюстрация важности хороших отноше­ ний с поставщиками приводится в разделе «Мир в фокусе». Риск. Закупка компонента у стороннего поставщика выгодна тем, что снижа­ ет финансовый и операционный риски фирмы. Компания ВР Amoco, к примеру, несет риск, связанный с ее буровыми платформами, трубопроводами и всеми ос­ тальными стадиями цепочки поставок. Если бы ВР Amoco просто закупала сырую нефть у других фирм, ей не пришлось бы беспокоиться насчет отказов оборудова­ ния или травм на буровых вышках, так как эти риски взял бы на себя поставщик. Также отпала бы проблема получения адекватной прибыли на инвестиции в дан­ ные активы. Не менее важен такой факт: выбирая закупку вместо производства, фирма может снизить политический риск в принимающей стране. К примеру, ВР постоянно находится под угрозой того, что избрание в США, Нигерии, Колумбии или любой другой стране политиков, настроенных против британских или вооб­ ще против иностранных компаний, может в один прекрасный день закончиться экспроприацией ее нефтеперегонных заводов. Что, собственно, и произошло в 1951 г., когда власти Ирана конфисковали имущество ВРв этой стране.

Глава 17. Международный операционный менеджмент Отношения между производителями и их постав­ щиками могут быть жизненно важны как для тех, так и для других. Производители зависят от сво­ их поставщиков, так как те своевременно обес­ печивают их высококачественным оборудовани­ ем и материалами, в то время как поставщики зависят от своих производственных покупателей как от источников дохода. Впрочем, в разных странах природа этих отношений бывает различ­ ной. В качестве иллюстрации рассмотрим два примера из автомобилестроения, один в США, а другой — в Японии. Когда Ford готовила новую версию свой популяр­ ной модели «Taurus», она решила воспользо­ ваться японским подходом к управлению отно­ шениями с поставщиками. Компания хотела, что­ бы поставщики взяли на себя серьезные обяза­ тельства по обеспечению ее комплектующими по низкой цене и работали с нею ради лучших взаимных интересов. Однако менеджеры Ford, ответственные за проект «Taurus», в принципе не доверяли поставщикам, относясь к ним как к соперникам, а не как к партнерам. Это отноше­ ние проявлялось во многих аспектах взаимодей­ ствия компании с поставщиками. Результатом явились натянутые отношения, в которых каж­ дая сторона выполняла исключительно свои договорные обязательства, и только. Toyota, в отличие от Ford, в рамках кейрецу чув­ ствует себя прекрасно. Благодаря доверию, сфор­ мировавшемуся за счет кооперативных отноше­ ний компании с поставщиками, Toyota смогла стать самым эффективным автопроизводителем в мире и получила возможность быстро реагиро­ вать на неожиданные трудности. Так, в 1997 г. сго­ рел завод Aisin Seiki Co., единственного постав­ щика тормозных клапанов, использовавшихся во многих моделях машин. Toyota, как и большинство японских производителей, работает по системе just-in-time, а потому запасов данной детали ей хватило бы всего на четыре часа работы. Другие поставщики мгновенно осознали, что остановись производство автомобилей надолго и Toyota, и они сами понесут огромные убытки. Как результат, эти поставщики предприняли ге­ роические усилия, чтобы заводы Toyota не оста­ навливались. Один из них уговорил своего постав­ щика, изготовителя швейных машин, переоснас­ тить свое производство на выпуск необходимых клапанов. Уже через несколько дней выпуск не­ обходимой детали был налажен при участии 36 поставщиков и 150 субподрядчиков в общей сложности на 50 производственных линиях. В итоге вместо предсказанного экспертами простоя в течение нескольких недель производство Toyota заработало менее чем через пять дней. Источники: J. H. Dyer, К. Nobeoka, «Creating and Managing a High-Performance Knowledge-Sharing Network: The Toyota Case», Strategic Management Journal (March 2000), pp. 345-368;

«A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System», Organization Science (January-February 1999), pp. 52-60;

«Toyota's Fast Rebound After Fire at Supplier Shows Why It Is Tough», Wall Street Journal, May 8,1997, pp. A1, A6;

«Toyota Factories in Japan Grind to a Halt», Wall Street Journal, February 4, 1997, p. A14.

Инвестиции в оборудование, технологии и людей. Закупка ресурсов на сто­ роне снижает объем инвестиций фирмы. Избавляя себя от необходимости стро­ ить новый завод или осваивать новую технологию, фирма может высвободить капитал для другого, более продуктивного использования. Benetton, например, осуществляет розничную торговлю своими товарами главным образом через ли­ цензированных посредников. Это позволяет фирме концентрироваться на том, что у нее получается лучше всего, т. е. на производстве. Другим примером такого подхода служит Honda. По мере роста объемов выпуска на американском автоза­ воде в штате Огайо фирме потребовалось увеличение поставок зеркал. Honda убе­ дила местного поставщика, корпорацию Donnelly, построить новую фабрику по Часть IV. Функции управления в международном бизнесе их производству. Тем самым компания получила удобный и надежный источ­ ник поставок, не вкладывая свои деньги в создание нового производства. Конеч­ но, приняв такое решение, Honda пожертвовала прибылью, которую могла бы по­ лучать на производстве автомобильных зеркал, в пользу Donnelly. Закупка ресурсов на стороне также снижает расходы фирмы на обучение пер­ сонала и требования к своим компетенциям. Заключив партнерское соглашение с Donnelly, Honda избавила себя от необходимости изучения опыта конструирова­ ния, производства и маркетинга автомобильных зеркал. Менеджеры ВР, напро­ тив, должны обладать разнообразными знаниями и опытом, чтобы в полной мере пользоваться преимуществами вертикально интегрированных глобальных опера­ ций компании. Гибкость. Закупая товар вместо самостоятельного его производства, фирма сохраняет гибкость в том смысле, что может менять поставщиков, как того тре­ буют обстоятельства. Это особенно полезно в ситуациях с быстрым развитием технологий или когда стоимость поставляемых ресурсов может меняться в ре­ зультате инфляции или колебаний курсов валют. Большинство производителей персональных компьютеров, например, предпочитают приобретать жесткие дис­ ки, устройства чтения DVD и микропроцессоры у сторонних поставщиков. Тем самым они снимают с себя риск устаревания товара, а также избавляются от зат­ рат больших средств на исследования и разработки — это необходимо делать для того, чтобы идти в ногу со временем в отношении всех используемых в ПК технологий. Аналогично, компания Peerless Manufacturing из Далласа приобре­ тает компоненты у многочисленных европейских субподрядчиков, выпускаю­ щих фильтры и сепараторы. В зависимости от валютных курсов и потока зака­ зов от покупателей Peerless может организовывать поставки из тех регионов Старого Света, где это наиболее выгодно.14 Конечно, в некоторых случаях фирмам приходится искать компромиссные ре­ шения и отчасти жертвовать гибкостью. В случае с Honda и Donnelly последняя, приняв решение вложить деньги в строительство новой фабрики, опасалась по­ пасть в зависимость от Honda. Для того чтобы убедить Donnelly построить фабри­ ку, автопроизводителю пришлось дать гарантию, что Donnelly будет изготавли­ вать для Honda все зеркала в течение как минимум 10 лет. Honda избавила себя от капиталовложений, но, с другой стороны, пожертвовала гибкостью, так как не сможет сменить поставщика зеркал в течение указанного времени. Этот пример также иллюстрирует важную тенденцию в отношениях между покупателями и поставщиками. Еще совсем недавно менеджеры считали полезным сотрудниче­ ство сразу с несколькими поставщиками одного и того же ресурса: в этом случае фирма не зависит ни от одного из них. У такого подхода есть недостаток, а именно сложность работы с широкой сетью поставщиков, особенно в том случае, если эта сеть носит глобальный характер. В последнее время некоторые фирмы прихо­ дят к мысли, что, заключая эксклюзивные или полуэксклюзивные долгосроч­ ные соглашения с меньшим количеством поставщиков, они могут в большей мере пользоваться их опытом и знаниями товара. В автомобилестроении мно­ гие производители поручают так называемым головным поставщикам, таким как Johnson Controls или Magna International, разработку (совместно со своими штат Глава 17. Международный операционный менеджмент ными инженерами) целых комплектующих систем, таких как сиденья или при­ борные панели в сборе. Например, при разработке машин серии «LH» компания Chrysler (теперь это часть корпорации DaimlerChryslef) тесно сотрудничала с го­ ловными поставщиками, что позволило ей сократить численность своего кон­ структорского отдела на две трети, а время разработки — на 28%. Поставщики внесли свыше 4000 предложений по изменению конструкции автомобилей и 15 технологии их производства, благодаря чему Chrysler сэкономила еще $156 млн. Дальнейшего снижения затрат можно добиться, если позволить головным по­ ставщикам самим заниматься приобретением частей и сборочных узлов у по­ ставщиков второго уровня. Решения о размещении Выбирая самостоятельное изготовление входящих ресурсов, международная фирма сталкивается с другим вопросом: где расположить их производство? Пе­ ред тем как принимать это решение, фирма должна учесть характеристики стра­ ны, характеристики товара, государственную политику и организационные во­ просы, Характеристики страны. На решение о том, где располагать зарубежное пред­ приятие, могут повлиять сразу несколько характеристик страны. Главными из них являются наличие ресурсов и их стоимость, состояние инфраструктуры и маркетинговый эффект страны происхождения. Наличие и стоимость ресурсов — главная детерминанта того, подходит ли та или иная страна для размещения там производства. Как гласят классические тео­ рии торговли и теория Хекшера—Олина (см. главу 6), страны, обеспечивающие фактор производства в большом количестве по низкой цене, привлекают нуж­ дающиеся в этом факторе производства фирмы. Например, ВР не остается ниче­ го другого, кроме как размещать буровые платформы там, где есть запасы сырой нефти. Китай с его дешевой рабочей силой привлекает производителей детских игрушек, обуви, текстиля. Впрочем, как следует из раздела «Аргументы за и про­ тив», ситуация вокруг миграции заводов в страны с дешевой рабочей силой от­ нюдь не однозначна. На расположение производственных мощностей также влияет состояние ин­ фраструктуры. Большинство производств требуют хотя бы минимального уров­ ня ее развития. Для создания завода необходимы строительные материалы и обо­ рудование, а также поставщики этих материалов и строительные организации. Еще важнее то, что для эффективной эксплуатации завода необходимы электри­ чество, вода, транспорт, телефон и прочие коммунальные услуги. С уверенностью можно говорить и о том, что работающим на заводе менеджерам, а также их семь­ ям потребуются медицинские, образовательные, адекватные жилищные, развле­ кательные и прочие условия. Кроме того, на выборе места производства может сказаться такой фактор, как влияние страны происхождения товара на покупателя. Определенные страны об­ ладают имиджем, сказывающимся на маркетинге продукции. Например, Япония славится производством высококачественных товаров, а итальянская продукция считается одной из самых стильных в мире. В одном эксперименте был установ Часть IV, Функции управления в международном бизнесе Международные компании несут моральное обязательство по защите прав человека и прав трудящихся Перенос предприятий в страны с низкими издер­ жками производства или выдача подряда на про­ изводство местным фирмам из этих стран ста­ ли привычной деловой практикой. К сожалению, низкие производственные издержки могут обус­ ловливаться неадекватной заработной платой, опасными условиями труда и несоблюдением прав трудящихся. Например, во время пожара на одной фабрике по выпуску детских игрушек в Таиланде погибли 200 человек, и все потому, что на фабрике не было элементарных средств по­ жаротушения, таких как огнетушители и разбрыз­ гиватели воды. Организации, открывающие свои предприятия за рубежом, обязаны ставить надлежащее обраще­ ние с местными рабочими во главу угла. Тот факт, что заниженная оплата труда и плохие условия работы могут сходить многонациональным кор­ порациям (МНК) с рук, вовсе не означает, что так и должно быть. Современные международные фирмы несут социальную ответственность за по­ вышение качества жизни своих работников и за выбор подрядных организаций по всему миру. С точки зрения бизнеса такой подход имеет смысл сразу по нескольким причинам. Во-пер­ вых, это просто-напросто выгодно с точки зре­ ния пиара. Фирмы, допускающие плохое обра­ щение со своими зарубежными рабочими, предстают в очень невыгодном свете, когда такая практика становится достоянием общественно­ сти. В качестве примеров компаний, чья репута­ ция пострадала от таких «новостей», можно на­ звать Nike и Wal-Mart, а также известную теле­ ведущую Кэтти Ли Гиффорд. Во-вторых, защитники прав человека утвержда­ ют, что ненадлежащее обращение с рабочими — это прямое нарушение их прав. Эти простые слова становятся куда красноречивее, когда со­ провождаются реальными историями о таких не­ приемлемых практиках, как использование раб­ ского труда и физическое оскорбление женщин. В-третьих, международные предприятия могут изменить мир к лучшему, если будут практико­ вать более человечную политику управления людскими ресурсами. Как прекрасный пример фирмы, принявшей важность достойного обра­ щения с иностранными рабочими и их надлежа­ щего вознаграждения близко к сердцу, можно привести Levi Strauss. Эта фирма требует, что­ бы на всех ее зарубежных заводах, в том числе и на заводах субподрядчиков, соблюдались тре­ бования безопасности и охраны труда, сопоста­ вимые с принятыми в США. В частности, амери­ канским стандартам должны соответствовать чи­ стота питьевой воды и санитарно-гигиенические помещения.

При всем своем благородстве такие цели часто недостижимы Низкая заработная плата зачастую оказывает­ ся единственным преимуществом развивающих­ ся стран на международном рынке. Работающим в этих странах международным компаниям сле­ дует позволить использовать существующие там возможности дешевого производства, лишь бы соблюдались местные обычаи, нормы и законы. Если потребовать от МНК платить рабочим бо­ лее чем среднерыночную зарплату или обеспе­ чивать условия труда, соответствующие уровню развитых стран, экономическое развитие разви­ вающихся регионов может оказаться под угро­ зой. Когда международный гигант приходит в бедную страну и начинает платить там повышен­ ную заработную плату, рабочие отказываются работать по существующим ставкам. Таким об­ разом, затраты местных предприятий возраста­ ют. Кроме того, необходимость обеспечивать зарплату и дополнительные льготы выше сред­ нерыночных заставляет международную фирму задуматься о целесообразности самой органи­ зации производства в развивающихся странах. Такие страны должны привлекать иностранный капитал и технологии, а не отталкивать их. Власти некоторых развивающихся стран убеж­ дены в том, что настроения, высказываемые за­ щитниками прав трудящихся из стран побогаче, есть не что иное, как плохо замаскированный протекционизм. Они считают, что общественное мнение, побуждающее западных розничных тор Глава 17. Международный операционный менеджмент говцев принимать на реализацию товары толь­ ко тех фабрик, где зарплата и условия труда со­ ответствуют уровню стран «четверки», служит нетарифным барьером для товаров из развива­ ющихся стран. Власти таких стран часто возмущаются по по­ воду такого общественного мнения, называя это культурным империализмом жителей Запада, среди которых мало кто представляет себе, с какими суровыми экономическими альтернати­ вами сталкиваются рабочие из развивающихся регионов. Когда руководство Levi Strauss узна­ ло, что на одной из фабрик в Бангладеш исполь­ зуется детский труд, от фабрики потребовали немедленно прекратить это безобразие. На это управляющий фабрикой возразил, что большин­ ство этих детей — единственный источник до­ хода для своих семей и что лишить их работы — значит оставить без средств к существованию всю семью. В некоторых странах Юго-Восточной Азии ситуация и того хуже: детей, не способных найти себе работу, родители часто продают су­ тенерам. Критики утверждают, что в свете этих альтернатив МНК должны и впредь создавать рабочие места в развивающихся странах, а со­ циальным обустройством пусть занимаются ме­ стные власти.

Ваше мнение 1. Какую этическую ответственность перед сво­ ими рабочими несут МНК в развивающихся странах? Различается ли этическая ответ­ ственность перед рабочими дочерних пред­ приятий МНК и перед рабочими фабрик-под­ рядчиков? 2. Согласны ли вы с тем, что попытки навязать фабрикам в развивающихся странах зара­ ботную плату и условия труда западного уровня представляют собой нетарифный барьер? Почему? Источники: «Levi Tries to Make Sure Contract Plants in Asia Treat Workers Well», Wall Street Journal, July 28, 1994, pp. A1, A6;

«Levi's Law», Far Eastern Economic Review, April 14, 1994, p. 60;

Tirn Smith, «The Power of Business for Human Rights», Business & Society Review (Winter 1994), pp. 36-38.

лен интересный факт: когда потребителям сообщили, что часы «Timex» изготов­ лены не в Германии, а в Пакистане, предпочтение к ним снизилось всего на 6%, а когда то же самое было проделано в отношении часов неизвестной марки «Tempomax», предпочтение упало на целых 74%. При прочих равных условиях продавать потребителям из промышленно развитых стран часы, сделанные в Гер­ мании, без сомнения, проще, чем сделанные в Пакистане, особенно если за това­ ром не стоит известная торговая марка. Данное влияние страны происхождения необходимо учитывать при выборе места для производства. Если фирма заинте­ ресована в продвижении своего товара как высококачественного изделия, она может разместить производство в Японии или Германии, а не в Пакистане или Индонезии. С другой стороны, фирма, конкурирующая на базе низких издержек или цен, может сделать прямо противоположный выбор. Характеристики продукта. На решении о расположении мощностей также мо­ гут сказаться характеристики выпускаемого товара. Наиболее важными среди них являются отношение цены к массе товара и технология его производства.16 Отношение стоимости к его массе влияет на роль транспортных затрат в ко­ нечной цене товара. Товары с низким соотношением цена/масса, такие как же­ лезная руда, цемент, уголь, объемные химикаты, нерафинированный сахар и про­ чая сельскохозяйственная продукция, обычно выпускаются сразу во многих местах, чтобы снизить расходы на их транспортировку. И наоборот, товары, у ко Часть IV, Функции управления в международном бизнесе торых соотношение цена/масса высоко, например микропроцессоры и бриллиан­ ты, могут выпускаться в одном или в считанных местах без потери конкуренто­ способности. Далее, на расположении предприятия может также сказаться технология про­ изводства товара. Фирма должна сопоставить ожидаемый объем продаж товара и эффективный размер предприятия в данной отрасли. Если объем продаж превы­ шает эту величину, фирма, скорее всего, будет эксплуатировать много заводов в разных местах. В противном случае фирма, вероятно, ограничится одним-единственным заводом. Например, минимальная эффективная мощность нефтепере­ гонного завода составляет около 200 000 баррелей в день. Поэтому компания ВР, способная выпускать до пяти миллионов баррелей в день, эксплуатирует 17 неф­ теперегонных заводов, расположенных в таких странах, как Великобритания, Ис­ пания и Колумбия. Кроме того, на решении о размещении предприятия может сказаться относи­ тельная важность обратной связи с покупателями. Товары, в отношении которых фирмам требуется быстрая обратная связь с покупателями, часто производятся вблизи мест конечной продажи. Так, в американской легкой промышленности действует правило: при прочих равных условиях, чем моднее товар, тем вероят­ нее, что он будет выпускаться вблизи или на территории США, чтобы производи­ тель мог быстро реагировать на рыночные тенденции. В начале каждого сезона ме­ неджеры по закупкам женской спортивной одежды из модных универмагов Macy's, Nordstrom's и Sak's Fifth Avenue внимательно следят, какие предметы пользуются наибольшим спросом. Запасы этих товаров тут же пополняются, а запасы одежды, на которую следящие за модой покупатели не обращают внимания, безжалостно истребляются. Поскольку «сезон» таких товаров может длиться всего два-три ме­ сяца, а заранее судить, что будут покупать охочие до моды потребители, невоз­ можно, расположенным в США производителям проще реагировать на запросы покупателей спортивной одежды, чем фирмам из Тайваня или Индонезии. И на­ оборот, обычные, не считающиеся модными предметы одежды чаще выпускают­ ся за пределами США, где их производство обходится дешевле. К примеру, ма­ газины JCPenney могут достаточно точно предсказывать, сколько спортивных носков и белых хлопчатобумажных трусов будет продано следующим летом. Если по какой-то причине прогноз продаж окажется завышенным, остаток то­ вара можно будет продать осенью. В связи с этим специалисты JCPenney по за­ купкам мужской одежды часто заключают с азиатскими трикотажными фабрика­ ми долгосрочные контракты. В данном случае цена оказывается важнее скорости или гибкости доставки. Государственная политика. Определенную роль в принятии решения о рас­ положении играет и государственная политика. Особенно важны стабильность политического процесса, национальная торговая политика, стимулы для эконо­ мического развития и существование зон свободной торговли. Влияние стабильности политического процесса в стране на желание откры­ вать в ней фабрику очевидно. Фирмы хотят знать «правила игры», чтобы прини­ мать информированные решения об объемах инвестиций и производства, а также кадровые решения. Когда правительство вносит изменения в налоговую, денеж Глава 17. Международный операционный менеджмент ную и регулятивную политику по собственной, как кажется со стороны, прихоти, не консультируясь с деловым сообществом, возникает риск неопределенности работы в этой стране. Особенно часто международные фирмы сталкиваются с из­ менениями в налогообложении, курсах обмена валют, инфляции и трудовом за­ конодательстве. На решение о расположении может также влиять национальная торговая поли­ тика. Ради обслуживания покупателей фирма может быть вынуждена разместить свое предприятие в стране с высокими тарифами и другими торговыми барьерами. Например, Toyota, Nissan и Mazda построили свои заводы в США, чтобы избежать ограничения, наложенного японским правительством на экспорт автомобилей из Японии в США. Аналогично, Compaq Computer (теперь это часть корпорации Hewlett-Packard) расположила свой завод по производству персональных компью­ 17 теров в Сан-Паулу, чтобы избежать бразильских ограничений на импорт. На решении о расположении могут сказаться и стимулы для экономичес­ кого развития. Страны, желающие создать новые рабочие места и пополнить налоговые поступления, часто стараются привлечь новые производства, пред­ лагая международными фирмам недорогую землю, качественные автодороги, программы обучения, сниженные тарифы на воду и электроэнергию. Напри­ мер, правительство Франции продало The Walt Disney Company территорию близ Парижа под строительство Диснейленда по сильно заниженной цене. Сходным образом власти города Джексон в штате Миссисипи опередили де­ сятки других городов Северной Америки, боровшихся за размещение у них завода Nissan стоимостью $800 млн, предложив японской фирме стимулов на общую сумму $295 млн. 1 8 Международная фирма может при выборе места учитывать и существование внешнеторговых зон. Как уже говорилось в главе 9, внешнеторговые зоны — это специально выделенная и контролируемая географическая территория, на кото­ рой импортные или экспортные товары пользуются льготным налогообложением. Внешнеторговые зоны могут создаваться близ крупных портов и/или крупных производственных центров. Международным фирмам разрешается беспошлин­ но импортировать товары в эти зоны для специальных целей. Иногда существу­ ют явные ограничения, например, по типам и стоимости товаров или по видам выполняемых работ. Фирма может выбрать определенное местоположение потому, что наличие внешнеторговых зон обеспечивает ей повышенную гибкость в отношении импор­ та или экспорта и открывает возможности для снижения затрат. 19 К примеру, в порту г. Хьюстон действует большая внешнеторговая зона, используемая в ос­ новном неамериканскими автомобильными компаниями в целях хранения ма­ шин. Toyota и Nissan могут морем доставлять в Хьюстон свои автомобили, пред­ назначенные для продажи в южной части Северной Америки, где они хранятся без уплаты таможенных тарифов на импорт. Пошлина взимается лишь тогда, ког­ да конкретные автомобили выводятся за пределы зоны к дилерам. Часть машин, однако, отправляется дальше, в Мексику и страны Карибского бассейна. В этом случае автопроизводители платят только пошлины, взимаемые в этих государ­ ствах, не тратя средства на оплату пошлин США.

Часть IV, функции управления в международном бизнесе Творческий подход к использованию внешнеторговых зон позволяет компани­ ям снизить расходы. Фирма может импортировать комплектующие изделия, добав­ лять к ним другие, местные компоненты и собирать из них готовую продукцию. Пошлина, которой облагаются импортные компоненты, включенные в состав со­ бранных во внешнеторговых зонах товаров, может быть ниже пошлины, которой те же компоненты облагаются по отдельности. По этой причине большинство выпу­ скаемых в США автомобилей собираются в зонах свободной торговли. Кроме того, некоторые пошлины рассчитываются исходя из общего веса изделия, включая упа­ ковку. Поэтому фирма может сэкономить, если будет ввозить товары во внешнетор­ говые зоны в легкой и недорогой таре, а затем, после уплаты пошлин, упаковывать их в более тяжелые и надежные материалы, приобретенные на внутреннем рынке. Организационные вопросы. На решении о расположении могут сказаться так­ же стратегия бизнеса международной фирмы и ее организационная структура. Кро­ ме того, немаловажную роль играет политика управления запасами. Стратегия бизнеса может влиять на выбор места по-разному. Фирма, избрав­ шая стратегию лидерства в издержках, должна подыскивать себе недорогие ме­ ста, тогда как фирма, ориентированная на качество продукции, должна размещать свое производство в регионах с адекватно квалифицированной рабочей силой и управленческими кадрами. Фирма может решить сконцентрировать производ­ ство географически, если это отвечает ее организационным целям. У Benetton, например, все производство сосредоточено в Италии, что позволяет фирме стро­ же контролировать дизайн и качество. Другие фирмы считают, что для удовлет­ ворения их стратегических целей лучше распределить производство по разным странам. Таким подходом руководствуется большинство производителей элект­ роники. К примеру, у Intel имеются производственные заводы в Ирландии, Пуэр­ то-Рико, Израиле, Малайзии и на Филиппинских островах. Это позволяет фирме пользоваться имеющимися в этих странах относительно дешевыми ресурсами. Кроме того, из этих мест относительно легко и недорого отправлять процессоры на мировые рынки. Наличие нескольких производственных центров также мо­ жет защитить фирму от колебаний курсов валют. FMC, например, часто перенап­ равляет заказы на свое упаковочное оборудование с заводов в Чикаго на заводы в Италии, и наоборот, в зависимости от соотношения доллара и евро. На расположение фабрик влияет и организационная структура фирмы. На­ пример, как было сказано в главе 14, использование глобальной географической структуры предполагает децентрализацию власти среди региональных менед­ жеров. Эти менеджеры, стремясь сохранять контроль над своими территория­ ми, вероятнее всего, будут размещать производство реализуемых в этих регио­ нах товаров здесь же, внутри самих регионов. Например, в свое время компания Ford состояла из трех территориальных групп: североамериканской, европей­ ской и азиатско-тихоокеанской. Из этих регионов автомобили практически не эк­ спортировались, так как предприятия в каждом регионе были сосредоточены на выпуске автомобилей в соответствии с потребностями в своем регионе. Впослед­ ствии компания отказалась от этой организационной структуры, посчитав, что она препятствует истинной глобализации ее автомобильного производства. С другой стороны, фирма, имеющая глобальную продуктовую структуру, будет размещать Глава 17. Международный операционный менеджмент производства где угодно по всему миру, лишь бы достичь своих целей по себесто­ имости и качеству. Решение о расположении завода влияет также на политику управления за­ пасами. Управление запасами — сложная задача, стоящая перед всеми операци­ онными менеджерами. Им приходится уравновешивать затраты на поддержание запасов материалов и/или готовой продукции и потери в связи с их истощением. К затратам на поддержание запасов относятся расходы на хранение (на функци­ онирование склада, например), «усушка-утруска» (некоторые запасы во время хранения повреждаются, портятся или крадутся) и затраты упущенных возмож­ ностей (средства, «замороженные» в запасах, невозможно вложить в другие ком­ мерческие проекты). Уровень запасов, который должна поддерживать фирма, зависит от расположе­ ния фабрики по той причине, что доставка необходимых материалов на разные рас­ стояния занимает разное время. Например, если Wal-Mart закупает телевизоры частной марки для продажи в США на тайваньском заводе, то объем запасов это­ го товара будет больше, чем если бы те же телевизоры приобретались в Мексике. Компания Compaq Computer решила разместить свои основные сборочные заводы в Хьюстоне, Шотландии, Сингапуре и Бразилии с тем, чтобы повысить уровень сервиса соответственно для североамериканских, европейских, азиатских и южно­ американских покупателей и в то же время сократить общий уровень запасов. Расположение завода приобретает особенное значение, когда в фирме приме­ няется система управления запасами just-in-time (JIT, «точно вовремя»). При та­ ком подходе поставщики фирмы доставляют свою продукцию непосредственно в производственный центр, как правило, часто и малыми партиями, в количе­ стве, точно соответствующем объему производственных потребностей. Система JIT требует тщательной координации отношений между фирмой и ее внутренними и внешними поставщиками. Во многих случаях поставщики, дабы удовлетворить требованиям покупателей по срокам и объемам поставок, размещают свое про­ изводство вблизи их фабрик. К примеру, многие производители автомобильных деталей, такие как TRW Steering Systems, Eagle-Picher и Orbseal, располагаются в Уэльсе и к западу от центральной части Англии, чтобы лучше обслуживать таких крупных заказчиков, как Jaguar и Range Rover.20 Скопления производителей ком­ плектующих изделий наблюдаются также на Среднем Западе США, в Онтарио, Бразилии, Таиланде и других регионах, где находятся основные заводы по сборке автомобилей.

Часть IV. функции управления в международном бизнесе Международная логистика и управление материалами Вне зависимости от расположения производственных предприятий международ­ ной фирмы перед ее операционными менеджерами стоят вопросы международ­ ной логистики. Международной логистикой называется управление потоками материалов, деталей, оборудования и прочих ресурсов от поставщиков к фирме, потоком материалов, деталей, оборудования и прочих ресурсов внутри структур­ ных подразделений самой фирмы и между ними, а также потоком готовой про­ дукции, услуг и товаров от фирмы к покупателям. Первые два вида деятельности обычно называют управлением материалами, а третий — физическим распределением или просто дистрибуцией. 21 Как вы по­ мните, вопросы распределения обсуждались в главе 16, так как управление этим аспектом логистики обычно осуществляется в рамках функции маркетинга. По­ этому ниже речь пойдет о другом аспекте логистики, об управлении материалами. Роль логистики особенно важна в фирмах, где сформировались интегрированные, но географически рассредоточенные сети производственных и распределительных центров, когда компоненты могут изготавливаться в одной стране, собираться в готовые изделия в другой, а продаваться в третьей.22 В разделе «Бизнес за грани­ цей» рассказывается о том, как некоторые фирмы зарабатывают деньги на расту­ щем спросе на услуги международной логистики. Управление материалами внутри одной страны и на международном уровне различается тремя основными факторами. Первый из них — это сами расстояния поставок. Даже в самых больших странах эти расстояния редко превышают пару тысяч миль, а во многих случаях дистанции оказываются намного короче. Напри­ мер, наземный путь от Нью-Йорка до Лос-Анджелеса занимает 2800 миль, а рас­ стояние от Нью-Йорка до Варшавы, Токио и Сиднея составляет 4800 миль, 6700 миль и 9900 миль соответственно.23 Поэтому собрать комплектующие узлы в Кан­ зас-Сити, Чикаго и Сент-Луисе и отправить их в Цинциннати для окончательной сборки гораздо проще, чем собирать узлы в Сан-Диего, Монреале и Каире и пере­ правлять их на окончательную сборку в Сингапур. Второе базовое отличие внутреннего управления материалами от междуна­ родного заключается в числе используемых способов транспортировки. Постав­ ки в пределах одной страны часто осуществляются одним видом транспорта, например автомобильным или железнодорожным. Однако поставки за рубеж, в особенности на дальние расстояния, почти всегда требуют использования одно­ временно нескольких видов транспортировки. 24 К примеру, доставка товара из Канзас-Сити в Берлин может осуществляться на грузовом автотранспорте, по­ том по железной дороге, потом на корабле, а затем снова по железной дороге и на автомобиле. В-третьих, правовая среда международного управления материалами намного сложнее. Большинство стран регулируют многие аспекты своих внутренних транс­ портных систем: тарифы, требования по безопасности, упаковке и т. д. Когда товар доставляется через территории нескольких стран, необходимо соблюдать все дей­ ствующие на его пути транспортные нормы. Конечно, различные экономико-тор­ говые соглашения, такие как Североамериканское соглашение о свободной тор­ говле, направлены на упрощение международных транспортных требований и Глава 17, Международный операционный менеджмент По мере глобализации фирм логистика становится все важнее и все сложнее. Это, в свою очередь, открывает новые возможности для специалистов в этой области. Например, для большинства лю­ дей Caterpillar— это лидер в производстве оборудования для земляных работ. Однако, как уже говорилось во вводном кейсе к главе 6, своей прочной позиции компания добилась благодаря каче­ ству обслуживания покупателей. Если в важном строительном оборудовании ломается какая-ни­ будь деталь, стройка может остановиться. Дабы сократить время простоя и принести покупателям еще большее удовлетворение, Caterpillar разработала одну из лучших в мире систем распределе­ ния запасных частей. В обычных условиях любая из 550 000 деталей для оборудования этой марки может быть доставлена покупателю в течение нескольких часов. (Для сравнения: типичный авто­ производитель работает всего-то с 70 000 деталей.) Сформировав у себя такую систему, Caterpillar с готовностью взялась помогать в этом другим фирмам. По оценкам, на оказании логистических услуг сторонним компаниям Caterpillar ежегодно зарабатывает от $200 млн до $300 млн дополни­ тельного дохода. Другой развивающийся логистический рынок— это «единые» (one-stop) поставки, когда заказчик поручает одной транспортной компании заниматься всеми его поставками от двери до двери. На­ пример, такие услуги оказывает компания Roadway Express. Она забирает товар на фабриках своих клиентов, доставляет его в зарубежный порт назначения, осуществляет таможенную очистку и орга­ низует транспортировку к иностранному покупателю. При таком подходе клиент экономит деньги и нервы, а покупатель знает, к кому обращаться в случае каких-либо транспортных проблем: к Roadway. Конечно, чтобы мгновенно отслеживать местонахождение грузов, Roadway, как и многим ее конку­ рентам, пришлось инвестировать значительные средства в новейшие информационные техноло­ гии. Поручая транспортные функции специалистам вроде Roadway, клиенты могут сосредоточить­ ся на том, что у них получается лучше всего. Источники: Caterpillar 2000 Annual Report;

«A Moving Story of Spare Parts», Financial Times, August 29,1997, p. 7;

«More Firms Rely on "One-Stop" Shopping», Wall Street Journal, April 29, 1997, pp. B1, B4;

«Sharpening the Claws», Forbes, July 26, 1999, pp. 102-105.

процедур, и все же переправка товаров за рубеж по-прежнему остается сложным и во многих случаях полным бюрократизма делом. В международном мастшабе простые на первый взгляд вопросы логистики и управления материалами становятся намного сложнее. Вопросы упаковки, с виду совершенно незначительные, на самом деле являются одной из основных про­ блем международной логистики. Упаковка защищает товар во время транспорти­ ровки, упрощает обращение с ним, способствует доставке и/или продаже готовой продукции в пунктах назначения. При международной доставке решения в отно­ шении упаковки усложняются, потому что необходимо учитывать разные спосо­ бы транспортировки, а также разные условия, в которых товар может оказаться 25 по пути к конечному получателю. Рассмотрим ситуацию с фирмой, которой необходимо переправить большое количество хрупкого электронного оборудования с завода в Калифорнии, где это Часть IV. функции управления в международном бизнесе оборудование выпускается, в Саудовскую Аравию, где оно будет использоваться. За время пути товар будет перевозиться на грузовиках, по железной дороге и на кораблях. Каждый из этих участков пути характеризуется своими условиями влажности воздуха, температурой и пылью. Кроме того, при каждой погрузке и разгрузке с оборудованием будут обращаться по-разному: где деликатно, а где грубо. Соответственно его упаковка должна выдерживать все, что может встре­ титься на пути. Значение имеет и масса упаковки;

особенно это касается готовой продукции, отправляемой покупателям. Как уже отмечалось ранее в этой главе, в некоторых случаях от массы товара зависит размер таможенной пошлины, поэтому после доставки товары часто упаковываются в другую тару. Иногда доходит до того, что покупатели указывают точный вес партии товара (включая тару), который они готовы принять, и могут потребовать, чтобы упаковка соответствовала заранее определенным спецификациям. Логистические аспекты могут играть решающую роль в решении о расположе­ нии предприятия. Размещение фабрики в своей стране может обеспечить более низкие производственные издержки, чем размещение за рубежом. Однако фирма должна также учитывать затраты на управление материалами: расходы на скла­ дирование, упаковку, транспортировку и дистрибуцию товаров, а также свои рас­ ходы на поддержание запасов и расходы иностранных покупателей. Как правило, в случае экспорта такие расходы оказываются выше, чем в случае местного про­ изводства. Помимо финансовой составляющей есть еще и логистические сообра­ жения. Поскольку в случае с экспортом фирма имеет дело с более длинными цепочками поставок и сталкивается с повышенными трудностями в общении с зарубежными покупателями, она обязана следить за обеспечением конкуренто­ способного уровня сервиса. Само собой разумеется, непрекращающаяся глобализация мировой экономики только усиливает важность международной логистики. Глобализация была бы ме­ нее масштабной и происходила бы медленнее, если бы не бурные изменения в сфе­ ре информационных технологий (ИТ). Все знают о таких вещах, как персональ­ ные компьютеры, факсы, электронная почта, мобильные телефоны, Интернет и прочие, однако другие, менее заметные непосвященному человеку ИТ-разработки — спутниковая связь, электронный обмен данными, штриховое кодирование — играют одинаково весомую роль. Интегрируя такие технологические достижения в своей логистической деятельности, фирмы могут повысить производительность и удовлетворенность покупателей. Компании, агрессивно и новаторски пользующи­ еся новыми информационными технологиями, такие как Benetton, повышают эф­ фективность своей деятельности вообще и логистических операций в частности. Экономия затрат может достигать огромных размеров. Концерн Volkswagen, напри­ мер, полагает, что внедрение электронного обмена данных во всех внутренних и внешних транзакциях позволит ему снизить общие расходы на 1%. ИТ также дали толчок новому концептуальному представлению о логистиче­ ском процессе и переосмыслению отношений между поставщиками и покупате­ лями. С помощью ИТ фирмы могут анализировать возможные пути повышения эффективности и продуктивности всей цепочки поставок, а не отдельных ее эле Глава 17. Международный операционный менеджмент ментов. Например, ИТ-система в Kay-Bee Toy Stores отслеживает объемы продаж в 1300 розничных магазинах компании и объемы запасов в ее распределительных центрах. Когда запасы популярных товаров, таких как «Sony PlayStation 2», под­ ходят к концу, система автоматически отправляет в распределительный центр за­ каз на поставку в магазин новой партии;

когда же иссякают запасы распредели­ тельного центра, заказы отправляются производителям. Благодаря творческому использованию ИТ, Кау-Вее и другие компании повышают не только свою произ­ водительность, но и удовлетворенность покупателей. У ИТ есть и другие преиму­ щества. Инвестиции в ИТ могут выступать в качестве альтернатив инвестициям в увеличение запасов и складских площадей. Это снижает капитальные затраты и увеличивает отдачу активов. Кроме того, ИТ помогают фирмам следить за процес­ сом достижения их стратегических целей.

Международные операции по оказанию услуг В последние годы роль сферы услуг возросла в экономике всех стран, в особенно­ сти развитых. В США, например, на долю сферы услуг приходится три четверти валового внутреннего продукта;

кроме того, сфера услуг является источником большинства новых рабочих мест в стране. 26 Поэтому неудивительно, что услуги становятся неотъемлемой частью международной торговли и глобальной эконо­ мики в целом. Международным предприятием сферы услуг называется фирма, преобразующая ресурсы в нематериальный «товар», создающий полезность для потребителей. В качестве примеров международных услуг приведем перевозку пассажиров из Лондона в Нью-Дели самолетами British Airways, помощь в вы­ полнении бухгалтерской и аудиторской функций, оказываемую PricewaterhouseCoopers таким фирмам, как ВР, Baxter и IBM, открытие международных расчет­ ных счетов в Sumitomo Mitsui Bank.

Характеристики международных услуг Услуги обладают несколькими уникальными характеристиками, из-за которых у фирм, желающих предлагать их на международном рынке, возникает ряд специ­ фических сложностей. В частности, услуги зачастую нематериальны, их нельзя хранить, они требуют непосредственного участия покупателя и могут быть связа­ ны с материальными товарами. Услуги нематериальны. Приходя в магазин и приобретая там плеер «Sony Walk­ man», покупатель получает осязаемый товар, который можно держать в руках, ис­ пользовать, хранить, повредить и/или вернуть обратно продавцу. Приходя в бух­ галтерскую фирму за финансовой консультацией, покупатель уходит оттуда с неосязаемым знанием, которое нельзя увидеть или потрогать. (Бумажные или элек­ тронные документы, которые иногда выдаются покупателям при оказании услуг, — налоговые декларации, страховые полисы и т. д., — несмотря на свою материальную природу, являются лишь символами, физическими воплощениями сервисного про­ дукта.) Из-за этой нематериальности оценивать стоимость или качество услуг часто бывает намного сложнее, чем стоимость или качество продуктов.

Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Услуги, как правило, нельзя хранить. Часто услуги невозможно создать заранее и сохранить, как хранят запасы товаров, для будущего использования. Для того чтобы починить сломавшуюся стиральную машину, мастер должен физически прибыть на место к покупателю, и потраченное на это время пропадет даром, если того не окажется дома. Пустое кресло в самолете, незанятый столик в ресторане, непроданная газета — все они утрачивают свою экономическую ценность, как только исчезает возможность их использования, т. е. когда самолет, взлетая, от­ рывается от земли, когда в ресторане закрывается кухня или когда на следующий день из типографии выходит свежая газета. В связи с высокой степенью несохра­ няемости услуг критической проблемой сервисных организаций становится пла­ нирование мощностей — определение того, сколько покупателей фирма сможет обслужить в определенные моменты времени. Неспособность обеспечить доста­ точную мощность означает навсегда упущенный доход, тогда как создание избы­ точной мощности ведет к увеличению затрат фирмы и снижению ее прибыли. Услуги часто требуют участия покупателя. Такие международные услуги, как, например, туризм, невозможно представить без физического присутствия покупателя. Из-за участия покупателя в процессе оказания услуги многим фирмам необходимо приспособить свои предложения к потребностям клиентов. Thomas Cook, к примеру, может проводить больше автобусных экскурсий по Лондону, если обеспечит испаноговорящих гидов для мексиканских, венесуэльских и ар­ гентинских туристов и японоговорящих гидов для клиентов из Японии. Кроме того, каждый турист может воспринимать одну и ту же услугу совершенно поразному, что создает стратегические и маркетинговые проблемы. Автобусная экскурсия по городу может произвести отличное впечатление на японских мо­ лодоженов, впервые выехавших за пределы Осаки, но покажется скучной заня­ тому бизнесмену из компании Toshiba, бывавшему в британской столице уже много раз. Многие услуги связаны с покупкой других товаров. Многие фирмы предлагают покупателям вспомогательные услуги: помощь по установке, эксплуатации и/или ремонту своих товаров. Такие услуги могут иметь критическое значение для реа­ лизации самого товара. Например, шведская компания АВ Electrolux выпускает пылесосы, холодильники, стиральные машины и прочую бытовую технику под торговыми марками «Eureka», «Frigidaire», «Tappan» и «Weed Eater». У фирмы налажена и сервисная деятельность по ремонту этих товаров, поставкам запас­ ных частей для них и т. д. В отсутствие этих сопутствующих услуг способность Electrolux продавать свою бытовую технику была бы заметно ограничена. Более того, эти услуги должны предлагаться не только в корпоративной штаб-квартире в Стокгольме;

если фирма намерена конкурировать на рынках США, Канады и Великобритании, она должна организовать ремонт и поставку запчастей и там. Роль государства в международной торговле услугами Важной составляющей международного рынка услуг является роль государства. Власти многих стран стремятся защищать местных профессионалов и обеспечи­ вать соблюдение внутренних стандартов и поэтому ограничивают допуск иност­ ранцев к практике в таких сферах, как юриспруденция, бухгалтерский учет, ме Глава 17, Международный операционный менеджмент дицина. Государство часто само определяет, каким фирмам позволить выйти на рынки услуг и какие цены они могут установить. Например, в США жестко регу­ лируется деятельность иностранных банков и страховых компаний. Эти органи­ зации обязаны выполнять предписания многочисленных федеральных и местных органов власти. Во многих странах телекоммуникационные, транспортные и ком­ мунальные фирмы должны получать правительственное разрешение на обслужи­ вание индивидуальных рынков. К примеру, в двусторонних соглашениях между США и Францией четко оговорены правила воздушных перевозок между этими странами. Air France может перевозить пассажиров из Парижа в Даллас и НьюЙорк и обратно, но не имеет права осуществлять рейсы из Нью-Йорка в Даллас. За последние десять лет жесткость внутреннего и международного регулиро­ вания многих видов услуг заметно ослабла. Продолжающееся снижение барьеров на рынке услуг — один из главных приоритетов Всемирной торговой организа­ ции. Дерегулирование и снижение торговых барьеров открывает возможности для фирм из таких отраслей экономики, как банковское дело и телекоммуника­ ции, подстегивая их на агрессивные поиски новых внутренних рынков и расши­ рение деятельности за рубежом. Эти же изменения привели к созданию множе­ ства стратегических альянсов, росту зарубежных инвестиций и появлению новых начинающих компаний во всех уголках земного шара. Организационный менеджмент услуг Современный международный операционный менеджмент услуг включает в себя ряд базовых аспектов, в том числе планирование мощностей, выбор мест распо­ ложения, дизайн и планировку помещений, а также календарное планирование работ. Как было сказано выше, планирование мощностей — это решения о том, сколь­ ко покупателей фирма сможет обслужить в определенные моменты времени. Изза непосредственного участия покупателей в приобретении услуг планирование мощностей влияет на качество предоставляемого клиентам сервиса. Например, первый ресторан, открытый компанией McDonald's в России, был значительно крупнее других ее заведений, дабы соответствовать потоку посетителей, который обещал быть большим. Несмотря на увеличенный размер московского ресторана, стоять в очереди в нем все равно приходилось намного дольше, чем в американ­ ских «Макдоналдсах». Впрочем, не избалованные ресторанами москвичи были готовы отстоять любую очередь, лишь бы получить заветный «Биг-Мак». Если бы такие же очереди имели место в ресторанах McDonald's в Боулдере, Коламбусе или даже Париже, компания потеряла бы многих потенциальных клиентов. Как и в производственном менеджменте, в международном операционном ме­ неджменте услуг важно правильно выбрать место для предприятия. Большинство поставщиков услуг по определению должны располагаться вблизи планируемых покупателей (исключение могут составить поставщики информационных услуг, использующие электронные средства связи). Собственно говоря, большинству международных обслуживающих предприятий приходится открывать филиалы на каждом зарубежном рынке и в каждый из них нанимать на работу местных жителей.

Часть IV. функции управления в международном бизнесе Кроме того, международным сервисным отделениям требуется надлежащий дизайн, чтобы они привлекательно выглядели и имели правильную планиров­ ку. В одних случаях фирмы, работающие за рубежом, могут подчеркивать свое ино­ странное происхождение или смешиваться с местной культурой. Так, в парижском Диснейленде все указатели выполнены на английском и французском языках. В других случаях иностранное происхождение, наоборот, скрывается. Большин­ ство американских любителей пышек, к примеру, и не подозревают, что их люби­ мые пышечные Dunkin' Donuts принадлежат британскому конгломерату Allied Domecq PLC. Наконец, международные предприятия сферы услуг должны планировать свою деятельность так, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности покупа­ телей. Например, пассажирские самолеты, летящие из США в Европу, обычно от­ правляются поздно вечером. Это позволяет пассажирам провести обычный ра­ бочий день до вылета и прибыть на место утром следующего дня. В обратном направлении самолеты чаще всего отправляются утром и прибывают в США к обе­ ду того же дня. Такой график полетов оптимален, поскольку учитывает предпочте­ ния пассажиров, часовые пояса и связанное с их сменой нарушение биоритмов, а также загрузку и техническое обслуживание самолетов.

Управление эффективностью на международных предприятиях Ключевым аспектом операционного менеджмента многих международных фирм является эффективность (productivity). В простейшем виде эффективность или производительность — это экономический показатель отдачи, характеризующий отношение общей стоимости продукции к общей стоимости использованных для ее создания входящих ресурсов.27 Эффективность важна по многим причинам. Вопервых, она помогает определять общую успешность функционирования фирмы и способствует ее долговременному существованию. Во-вторых, от эффективности напрямую зависит уровень жизни в стране. Если работающие в стране фирмы фун­ кционируют эффективно, гражданам этой страны будет предлагаться больше това­ ров и услуг для потребления. Более того, продукты и услуги фирмы могут экспор­ тироваться в другие страны, что принесет дополнительный доход в страну, где они производятся. Каждый из этих факторов положительно влияет на величину вало­ вого внутреннего продукта, а следовательно, выгоден стране в целом. Вне зависимости от того, где работает фирма, одной из ее принципиальных целей должно быть постоянное увеличение эффективности. Существует несколь­ ко общих стратегий поддержания и/или роста этого показателя. Наиболее часто росту эффективности способствуют три подхода: 1) увеличение затрат на науч­ ные исследования и опытно-конструкторские разработки ( Н И О К Р ) ;

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.