WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 23 |

«Ricky W. Griffin Texas A&M University Michael W. Pustay Texas A&M University INTERNATIONAL BUSINESS A Managerial Perspective Fourth Edition Upper Saddle River, New Jersey 07458 Р. Гриффин M. Пастей ...»

-- [ Страница 17 ] --

Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании придерживаются авторитарного стиля руководства. Система ringi гарантирует, что любое решение получит одобрение коллектива еще до начала его практиче­ ской реализации. В некоторых крупнейших японских компаниях используется практика пожизненного найма, которая обеспечивает лояльность работников по отношению к компании. Тщательный подбор новых работников способствует ук­ реплению всех этих аспектов ведения бизнеса. На работу в японской компании нанимаются только те люди, которые готовы подчинить свои личные цели по­ требностям всего коллектива. Такая корпоративная философия переносится и на зарубежные операции японских многонациональных компаний. Например, мно­ гие американские газеты сообщали о том, что кандидат на ту или иную должность должен пройти чрезвычайно большое количество тестов и собеседований при приеме на работу в японские фирмы, действующие на территории США. (Всту­ пительный раздел главы 20 также посвящен этой теме.) Краткое изложение содержания главы Резюме Поведенческие и межличностные процессы играют очень большую роль в деятель­ ности любой организации. В контексте международных компаний эти процессы характеризуются как особой значимостью, так и особой сложностью. Индивиду­ альные особенности представляют собой основу для осмысления закономерно­ стей поведения представителей разных культур. Индивидуальные различия меж­ ду людьми по таким параметрам, как личностные характеристики, установки, восприятие и способность преодолевать стрессовые ситуации, требуют глубокого понимания со стороны менеджеров международных компаний. Мотивация — это совокупность факторов, побуждающих людей выбирать ту или иную модель поведения из совокупности имеющихся возможностей. Суще­ ствует ряд моделей мотивации: содержательная модель, процессуальная модель и подкрепляющая модель. Каждая из этих моделей позволяет раскрыть суть раз­ личных аспектов мотивации. Ни одна из этих моделей не может быть применена ко всем культурам. Тем не менее каждая обеспечивает возможность глубокого анализа мотивации в сходных культурах. Лидерство представляет собой процесс применения ненасильственного влия­ ния, направленный на формирование целей группы людей или организации, на мотивацию поведения членов группы или работников организации к достиже­ нию этих целей и на содействие формированию групповой или корпоративной культуры. Представители разных культур по-разному реагируют на различные линии поведения, которых придерживаются лидеры. Эти различия частично обусловлены культурными факторами, частично — индивидуальными особенно­ стями работников компаний. Принятие решений представляет собой процесс выбора одной альтернативы из совокупности альтернатив для достижения целей, которые поставлены лицом, Часть III, Управление международным бизнесом принимающим решения. Представители разных культур руководствуются отли­ чающимися подходами к каждому этапу процесса принятия решений. И в этом случае культурные факторы непосредственно влияют на содержание процесса принятия решений. В состав каждой организации входят рабочие группы и команды по решению тех или иных задач. Успех или неудача работы команды находится в прямой за­ висимости от структуры распределения должностных обязанностей между чле­ нами команды, а также от сплоченности коллектива команды, от норм поведения, принятых в команде, и неформального лидерства. Культура играет главную роль в определении степени однородности или разнородности группы, что, в свою оче­ редь, определяет общий уровень эффективности работы группы. Контрольные вопросы 1. Дайте определение типа личности и объясните, каким образом особенно­ сти того или иного типа личности влияют на поведение индивида. 2. Охарактеризуйте особенности установок в разных культурах. 3. Проанализируйте базисный процесс восприятия и прокомментируйте его особенности в разных культурах. 4. Объясните, какая взаимосвязь существует между установками и восприя­ тием. 5. Проанализируйте понятие стресса и его особенности в разных культурах. 6. Назовите основные вопросы, которые менеджерам приходится решать в процессе мотивации работников их компаний в разных культурах. 7. Чем отличаются потребности и ценности в разных культурах? 8. Кратко охарактеризуйте этапы нормативной модели принятия решений и соотнесите их с деятельностью международных компаний. 9. Чем объясняется большое значение команд в работе компаний? Назовите основные аспекты работы команд, представляющие интерес для междуна­ родных компаний.

Вопросы для обсуждения 1. Что, по вашему мнению, больше влияет на поведение индивида — культур­ ные факторы или индивидуальные особенности? 2. Идентифицируйте две или три личностные характеристики, которые, по вашему мнению, особенно характерны для представителей вашей культу­ ры, и две-три характеристики, которые им не свойственны. Сопоставьте выбранные вами характеристики с культурными факторами Хофстеде. 3. Предположим, вас недавно перевели из центрального офиса компании на новое предприятие, расположенное за рубежом. Какие из ваших личных ка­ честв, по вашему мнению, больше всего помогут вам выполнять свои долж­ ностные обязанности в новых условиях? Зависит ли ваш ответ от того, в какой именно стране находится предприятие, куда вы были переведены?

Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании 4. Как восприятие может повлиять на мотивацию в разных культурах? 5. Как в компаниях, действующих в разных культурах, можно было бы повы­ сить роль лидерства и усовершенствовать его содержание? 6. Существует ли, по вашему мнению, возможность разработки такой струк­ туры мотивации, которая была бы применима ко всем культурам? Обо­ снуйте свой ответ. 7. Как мотивация и лидерство воздействуют на корпоративную культуру? 8. Какие советы вы дали бы японскому, австралийскому и итальянскому ме­ неджеру, переведенному для выполнения своих должностных обязанно­ стей в США? 9. Предположим, вы руководите командой, в состав которой входят предста­ вители британского, мексиканского, бразильского и египетского дочерних предприятий вашей компании. Команда должна принять ряд важных ре­ шений. a) Какие принципы вы использовали бы для руководства командой в про­ цессе подготовки решений? b) Какие меры вы могли бы предпринять, чтобы повысить сплоченность команды? Насколько успешными, по вашему мнению, были бы эти меры?

I !

Развитие навыков в международном бизнесе Выберите страну, которая представляет для вас интерес и о которой вы можете лег­ ко найти необходимую информацию (например, Японию или Бутан). Пользуясь материалами, имеющимися в библиотеке, соберите как можно больше информа­ ции о поведении людей из выбранной вами страны. Сосредоточьте свое внимание на следующих социальных явлениях, основанных на культурных особенностях этой страны: 4 смысл, которым жители этой страны наделяют некоторые распространен­ ные английские слова;

4 смысл, которым они наделяют распространенные жесты;

4 как они интерпретируют основные цвета;

4 основные правила делового этикета, которым они следуют;

4 их предпочтения относительно личного пространства;

4 как можно охарактеризовать эту страну с точки зрения теории Хофстеде. Далее объедините свои усилия с одним из членов вашей группы, который выб­ рал другую страну. Каждый из вас должен выбрать продукт или товар, который производится в стране, являющейся предметом вашего исследования (среди этих продуктов могут быть стереомагнитофоны, бананы, нефть или детали для раз­ личных механизмов). Попытайтесь заключить контракт о продаже вашего про­ дукта или товара вашему партнеру. В процессе ведения переговоров о заключе­ нии контракта попытайтесь сыграть роль представителя страны, которую вы изучаете, как можно более достоверно. Например, если представителей культуры Часть III, Управление международным бизнесом этой страны оскорбляют некоторые жесты, а представитель другой стороны пере­ говоров сделал один из таких жестов, — продемонстрируйте то, что вы оскорблены. Отведите приблизительно 15 минут на ведение переговоров. Потом еще на протяжении 15 минут обсудите с членом вашей группы, каким образом культур­ ное происхождение, которым руководствовался каждый из вас, повлияло (или могло повлиять) на процесс ведения переговоров. Дополнительные вопросы 1. Насколько легко или трудно смоделировать поведение представителя дру­ гой страны? 2. Какие еще меры предварительной подготовки менеджеры могут предпри­ нять до начала переговоров с представителями другой страны?

Заключительный кейс Кризис лидерства в компании Firestone Название компании Bridgestone Corporation (одного из крупнейших в мире произ­ водителей автомобильных шин) звучит, без всякого сомнения, по-западному. Тем не менее эта компания является во всех отношениях японской. Еще в 1988 г., чтобы существенно увеличить долю компании на мировом рынке и добиться намеченно­ го удельного веса на рынке США, компания Bridgestone выкупила компанию Firestone, лидирующую американскую компанию по производству автомобильных шин. В тот момент японские лидеры Bridgestone убедили генерального директора Firestone Джона Невина (John Nevin) остаться на своем посту и руководить дея­ тельностью компании. Стиль руководства Джона Невина, который уделял мало времени тонкостям управления, был резким и прямолинейным. Кроме того, он при­ нимал непосредственное участие в жизни общества г. Нэшвилл, в котором распо­ ложена штаб-квартира компании Firestone. Джон Невин был активным членом ме­ стных общественных организаций, входил в состав ряда местных комитетов и регулярно играл в гольф с другими влиятельными лицами. По мнению менеджеров высшего звена компании Bridgestone, местные контакты г-на Невина были очень важными и могли бы еще больше повысить ценность компании. Однако вскоре и сам Джон Невин, и его новые руководители осознали, что его стиль руководства не соответствует тому профилю поведения, которому должны следовать руководители японских компаний. Резкие и часто конфронтационные манеры Джона Невина очень быстро получили осуждение его новых коллег, так как в Японии предполагается, что лидеры должны придерживаться вежливого и сдержанного стиля поведения. По всей видимости, обе стороны предприняли че­ стную попытку найти компромисс, однако в 1989 г. Джон Невин по взаимному соглашению ушел из фирмы, а его место занял японец из штаб-квартиры корпо­ рации. В 1993 г. этот руководитель был возвращен на родину, а на его должность был назначен Масатоши Оно (Masatoshi Ono), спокойный и сдержанный япон­ ский управленец, который прошел подготовку на одну из должностей высшего Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании уровня системы управления в компании Bridgestone. Масатоши Оно действитель­ но был образцовым японским руководителем — он вел уединенный образ жизни, не заводил лишних связей, проводил много времени в своем доме, который для него приобрела компания Bridgestone в престижном районе Нашвилла. За период до конца 90-х спокойный и сдержанный стиль Масатоши Оно сде­ лал чудеса в компании Firestone. Из года в год в компании имело место постепен­ ное увеличение доли рынка, главным образом благодаря тому, что она стала ос­ новным поставщиком другой успешно развивающейся компании — Ford Motor Company. К концу 90-х Bridgestone/Firestone стала третьей по величине в мире компанией по производству автомобильных шин, уступая первенство только Goodyear и Michelin. Однако впоследствии произошла катастрофа. Начали появляться сообщения о наличии серьезного производственного дефекта в шинах компании Firestone, который мог привести к тому, что при передвижении автомобиля на высокой ско­ рости шины распадутся на части. Особенно остро эта проблема проявилась в слу­ чае с шинами «Wilderness», которые вошли в стандартный комплект оборудова­ ния автомобиля марки «Ford Explorer», самого популярного в мире спортивного автомобиля. На протяжении нескольких недель компании Firestone и Ford совме­ стно работали над реализацией крупнейшей в истории программы отзыва про­ дукции с рынка. К сожалению, необходимость решения проблемы бракованных шин была толь­ ко началом неприятностей. Практически одновременно с началом реализации программы отзыва бракованных шин начали появляться сообщения о том, что менеджеры компании Firestone, по всей видимости, на протяжении многих лет знали о существовании проблемы с изготовлением шин, но предпочли ничего не предпринимать. Эти заявления вызвали бурю возмущения и обвинений в адрес компании. Пресса жестко критиковала компанию, группы потребителей во все­ услышание высказывали негодование, и даже было проведено расследование в конгрессе. На протяжении всего периода суровых испытаний г-н Оно вел себя мужественно. Он никогда не выглядел рассерженным, подавленным или расстро­ енным. Он также ни разу не извинился за действия компании и не признал ответ­ ственности компании за то, что произошло (другими словами, он не предпринял никаких действий, кроме отзыва и замены бракованных шин). Поведение Масатоши Оно в точности соответствовало нормам японской куль­ туры. В Японии руководитель компании должен всегда быть спокойным и оста­ ваться в тени. Однако американские наблюдатели увидели в таком поведении толь­ ко безразличие и игнорирование проблемы. По этой причине в адрес г-на Оно звучали открытые критические замечания. В конечном итоге в октябре 2000 г. Ма­ сатоши Оно предпринял еще один шаг (общепринятый в Японии, но достаточно редкий в Соединенных Штатах) — он подал в отставку, тем самым приняв на себя ответственность за создавшуюся ситуацию перед вышестоящим руководством. Спустя несколько дней он, не привлекая всеобщего внимания, уехал из Нэшвилла. Тем временем руководство компании Bridgestone начало осознавать масштабы проблемы связей с общественностью, возникшей у Firestone. Поэтому вместо того, чтобы назначать на пост генерального директора компании еще одного японца Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1. (который, скорее всего, стал бы жертвой волны критики, поднявшейся против г-на Оно), компания пригласила на этот пост одного из руководителей высшего ранга компании Firestone Джона Лэмпа 0 o h n Lampe). Новый руководитель ком­ пании, в свою очередь, немедленно провел пресс-конференцию, во время которой от имени компании принес извинения и взял на себя обязательство как можно скорее решить возникшие проблемы. Однако Джон Лэмп пошел гораздо дальше простого принесения извинений и принятия обязательств — он действительно выполнил эти обязательства. В действи­ тельности в ближайшем будущем успешное восстановление бренда «Firestone» ста­ нет, по всей вероятности, классическим примером того, как можно преодолеть полный провал продукта на рынке. Новый руководитель умело провел компанию через процесс восстановления ее имиджа в глазах потребителей, поднял показа­ тели деятельности до уровня прибыльности и даже обратился к Ford с предложе­ нием о возобновлении поставок шин для автомобилей этой компании. Чтобы добиться этого, Лэмп довел до сведения общественности последовательную и четкую концепцию дальнейшего развития компании, которая признает ответ­ ственность за возникновение проблем в прошлом и одновременно фокусирует­ ся на задачах будущего. Вопросы к кейсу 1. Какую роль сыграло поведение руководства как в кризисной ситуации, сложившейся в компании Firestone, так и в выходе из кризиса? 2. Дайте критическую оценку реакции руководства Firestone на проблему с бракованными шинами. Насколько по-разному могли бы поступить в по­ добной ситуации руководители компаний из США, ФРГ и Китая? 3. Какое влияние, по вашему мнению, кризис в Firestone оказал на основные аспекты поведения работников компании, такие как мотивация и способ­ ность преодолевать стрессовые ситуации? Источники: «Ono Leaves No Tracks in Nashville», USA Today, October 11, 2000, p. 3B;

«New Firestone CEO Faces Huge Challenges», USA Today, October 11, 2000, p. 3B;

«Bridgestone Consolidates 16 Tire Units into Four to Provide Better Oversight», Wall Street Journal, October 19, 2000, p. A6;

Hoover's Handbook of World Business 2003 (Austin, Tex.: Hoover's Business Press, 2003), pp. 116-117.

Особенности ведения бизнеса в Мексике В последнее время Мексика стала очень привлекательной страной для ведения бизнеса. В значительной степени такая ситуация является результатом открыто­ сти экономики страны и сокращения государственного вмешательства в эконо­ мику. Тем не менее, как и в других странах, национальная культура по-прежнему оказывает большое влияние на методы ведения бизнеса в стране. Открытие пред Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании приятия в Мексике требует всесторонней осведомленности не только о полити­ ческих, правовых, экономических и финансовых факторах, но также о культур­ ных особенностях страны в таких сферах, как методы управления, установки по отношению ко времени, социальные взаимоотношения и т. д. Тесные взаимоотношения, сформировавшиеся между США и Мексикой, уже сейчас оказывают большое влияние на корпоративную и деловую практику в Мек­ сике. В частности, конкурентоспособность и эффективность работы компаний по­ лучила приоритет в настоящее время, хотя владельцы и руководители компаний по-прежнему предпочитают окружать себя людьми, которых они знают, и продви­ гают своих сыновей (иногда — даже дочерей) в качестве своих преемников. Амери­ канское влияние проявляется также в том, что на всей территории Мексики широ­ ко распространены американские товары и услуги. В других отношениях культура ведения бизнеса, сформировавшаяся в Мекси­ ке, является исключительно мексиканской. Некоторые методы ведения бизнеса могут показаться чрезмерно традиционными и вызвать чувство разочарования, особенно у тех предпринимателей и менеджеров, которые привыкли к европей­ ской или американской корпоративной практике. Таким людям следует помнить о том, что на протяжении всей истории Мексики несправедливость и авторита­ ризм были нормой поведения. Мексиканцы очень гордые люди, но их прошлое оставило большое количество ран, многие из которых дают о себе знать и в сфере трудовых отношений. Мексике всегда была свойственна высокая культура предпринимательства, но до недавнего времени она была защищена от давления со стороны международ­ ной финансовой системы, а также со стороны мирового рынка. Бизнес, и в осо­ бенности личные деловые связи, рассматривались как явления, которые (так же как и другие важные стороны жизни) должны доставлять удовольствие человеку. Как и во многих странах, будь то в странах Латинской Америки или Европы, в Мексике деловые взаимоотношения строятся на крепком фундаменте доверия. Здесь чрезвычайно большое значение имеет терпение. Перед тем как взять на себя те или иные обязательства, мексиканцы обязательно должны выяснить, с кем они имеют дело. Традиционно первые деловые контакты проводятся для того, чтобы ближе познакомиться с потенциальным партнером. И только после этого мексиканец может решить, доставит ли ему удовольствие сотрудничество с этим партнером. В большинстве случаев первые деловые встречи проходят в не­ формальной обстановке — во время обеда (comida) или ужина (сепа), как прави­ ло, в ресторане. В большинстве случаев такие встречи носят расслабленный и не­ торопливый характер (обед или ужин может длиться от одного до двух часов) и дела практически не обсуждаются. Несмотря на то, что методы ведения бизнеса в Мексике претерпевают опреде­ ленные изменения, семейственность все еще остается общепринятой практикой. Компании по-прежнему имеют иерархическую, патерналистскую структуру уп­ равления. В соответствии с ней вся власть сосредоточена на верхнем уровне иерархии, в руках босса (или, как его называют в Мексике, patron или jefe). Традиционно босс имеет широкие полномочия и пользуется большим уваже­ нием. Статус босса и уважение к нему со стороны подчиненных демонстрируется Часть III. Управление международным бизнесом посредством размера его кабинета, его внешности, а также его ролью в принятии решений, которые определяют политику компании. Во многих случаях босс об­ ладает авторитарной властью. Как правило, босс обязан не просто осуществлять контроль над своими подчи­ ненными, а быть их покровителем и наставником. К нему часто обращаются с просьбами о предоставлении моральной и материальной помощи семье того или иного работника;

любой работник может попросить босса стать крестным отцом (padrino) своего ребенка. Мексиканцы, особенно представители среднего и низшего класса, с детства вос­ питываются в духе уважения к старшим по возрасту и по положению, в духе уваже­ ния к власти и богатству;

их также учат не подвергать сомнению действия властей. С другой стороны, согласно мексиканской культуре, руководитель не должен при­ слушиваться к мнению подчиненных или предоставлять им те или иные полномо­ чия по принятию решений. Вместо этого подчиненные получают ограниченные, четко очерченные задания, которые они должны выполнять под строгим контро­ лем руководства. Иностранцы, ведущие бизнес в Мексике, должны осознавать та­ кую социальную ответственность и финансовые обязанности. В последнее время в высшей степени патриархальная система, сложившаяся в Мексике, начала разрушаться. Это особенно заметно на крупных предприятиях и в больших городах страны. Здесь руководство некоторых компаний обучает сво­ их подчиненных работе в командах, а также эгалитарному стилю управления. Процесс принятия решений в таких компаниях является децентрализованным, а менеджеры осознают значимость коллективной работы. Рядовые работники та­ ких компаний постепенно начинают разделять эти ценности. В Мексике личные связи {camarillas) и влияние (palancas) играют большую роль в ведении бизнеса. В отличие от других стран в Мексике власть и влияние во многих случаях принадлежит отдельному лицу или семье, и это влияние не свя­ зано с должностью или так называемым положением этого лица. Тот, кто не име­ ет личных связей с такими влиятельными лицами, не имеет возможности устано­ вить деловые контакты в Мексике, особенно с людьми, которые имеют доступ к правительству. Политические деятели традиционно имеют широкие связи и вли­ яние, что обеспечивает им большую власть. По мере развития крупнейших мек­ сиканских компаний руководители этих компаний получают такое же влияние, которым обладают некоторые политики.. Мультимедиа-обучение Мексиканцы — люди, склонные к физическому проявлению чувств, и для них вполне приемлемо даже прикасаться к незнакомцам. Однако не спешите обни­ маться с тем, с кем вы общаетесь: это не так просто, как может показаться на пер­ вый взгляд. УЗНАЙТЕ больше о Мексике, а также о том, какое влияние мексиканская культура оказывает на все аспекты ведения бизнеса, начиная от межличностного общения и заканчивая организационной структурой мексиканских компаний.

Ben & Jerry's — Япония Токио, осенний вечер, 1997 г. Перри Одак (Perry Odak), Анжело Пезани (Angelo Pezzani), Брюс Баумен (Bruce Bowman) и Рив Хаит (Riv Hight) с удо­ вольствием взяли горячие влажные по­ лотенца для протирания рук у офици­ антки, одетой в кимоно. Прошло уже более девяти месяцев с тех пор, как Перри Одак начал решать головолом­ ку: выводить ли мороженое компании Ben & Jerry's на японский рынок, и если да, то как. Следующее утро будет последним шансом компании оконча­ тельно оговорить детали проникнове­ ния компании на японский рынок. Су­ ществует два способа реализации этого проекта: либо через 7000 розничных магазинов сети 7-Eleven, либо посред­ ством предоставления лицензии на продажу мороженого Кену Ямада (Ken Yamada), потенциальному получателю лицензии, который мог бы организо­ вать продажу мороженого Ben &Jerry's на японском рынке. Любое промедле­ ние с принятием окончательного реше­ ния означало бы для компании пропуск сезона продажи мороженого летом 1998 г. С другой стороны, учитывая со­ кращение темпов развития японской экономики, возможно, было бы целесо­ образно даже воздержаться от проник­ новения на японский рынок. Перри Одак уже одиннадцатый ме­ сяц выполнял обязанности генераль­ ного директора знаменитой компании по производству мороженого, назван­ ной в честь ее замечательных основате­ лей. Ему было известно, что контракт с компанией 7-Eleven мог бы резко повы­ сить объем продаж продукции компа­ нии, который в последнее время начал сокращаться. Кроме того, он понимал, что компания, обладающая таким все­ мирно известным брендом, как «Ben & Jerry's», должна была рассматривать возможность проникновения на новый рынок со стратегической точки зрения, а не с точки зрения получения сиюми­ нутной прибыли. Рынок высококачественного мороженого в Японии В 1994 г. специалисты компании Ben & Jerry's начали наводить справки о воз­ можностях ведения бизнеса в Японии, на втором по величине в мире рынке мороженого, где годовой объем сбыта составлял около $4,5 млрд. Несмотря на привлекательность этого рынка, обусловленную его большими разме­ рами, он обладал также некоторыми настораживающими характеристика­ ми. Общеизвестным был тот факт, что в Японии сформировалась сложная си­ стема распределения товаров. Кроме того, в этой стране были возведены вы­ сокие барьеры на пути импорта иност­ ранных товаров;

расстояние от Японии до Америки было слишком большим, чтобы можно было транспортировать замороженные продукты. Кроме того, в случае проникновения на японский рынок компания Ben &Jerry's оказа­ лась бы не первой иностранной компа­ нией, действующей здесь: десять лет назад на этот рынок проникла компа­ ния Haagen-Dazs. Помимо всего проче­ го, на японском рынке продавали свою продукцию не менее шести крупных японских производителей высококаче­ ственного мороженого. Несмотря на сложность проникно­ вения на рынок Японии, он обладал ря Часть III. Управление международным бизнесом Гринфилд встретился с командой дом привлекательных характеристик. руководителей высшего ранга компа­ Можно утверждать, что Япония при­ надлежит к числу самых богатых стран нии 7-Eleven, в том числе с Масашико мира, а среди японских потребителей Иида (Masashiko Iida), старшим управ­ существует высокий спрос на каче­ ляющим. Иида заинтересовался прода­ ственные продукты с самыми разны­ жей мороженого Ben &Jerry's и пред­ ми потребительскими характеристи­ ложил, чтобы компания Ben &Jerry's ками (что практически совпадало со продавала свою продукцию непосред­ свойствами продукции Ben &Jerry's). ственно 7-Eleven, что позволило бы ей Финансовые показатели компании избежать затрат на дистрибуцию, кото­ Haagen-Dazs не публиковались в прессе, рые ей пришлось бы понести, восполь­ но по данным маркетинговых исследо­ зовавшись многоуровневой системой ваний можно было определить, что годо­ распределения. Однако руководство вой объем продаж компании на япон­ компании Ben & Jerry's получило от ском рынке составляет около $300 млн. одного из дистрибьюторов безалко­ Компании Haagen-Dazs удалось захва­ гольных напитков, действовавшего в тить почти половину рынка высокока­ Японии, предупреждение о том, что чественного мороженого в Японии. было бы равносильно гибели выходить Учитывая все эти факты, компания на японский рынок, заключив эксклю­ Haagen-Dazs, с одной стороны, была бы зивный контракт с такой громадной се­ очень серьезным конкурентом, кото­ тью продовольственных магазинов, рый, по всей вероятности, стремился бы как 7-Eleven, так как в этом случае про­ сохранить свою долю на рынке. С дру­ изошел бы значительный перевес сил гой стороны, у компании Ben &Jerry's, в пользу этой розничной компании. Еще одну возможность проникнове­ скорее всего, не было бы необходимости ния на рынок Японии компания Ben & «приучать» японский рынок к потребле­ нию высококачественного мороженого. Jerry's получила в лице хорошо зареко­ По всей видимости, этот рынок с радос­ мендовавшего себя руководителя франтью принимал импортное мороженое, а чайзингового предприятия Domino's возможное снижение тарифов на молоч­ Pizza в Японии Кена Ямада, американ­ ные продукты обещало новые возмож­ ского гражданина японского происхож­ ности для импорта зарубежного моро­ дения в третьем поколении. Гринфилд женого. Цены на продукцию такого типа выяснил, что Кен Ямада заинтересован в Японии также были очень привлека­ в том, чтобы действовать в качестве ли­ тельными, однако было непонятно, ка­ цензиата Ben &Jerry's в Японии, а так­ кая часть доходов будет поступать в рас­ же в том, чтобы контролировать сбыт и поряжение производителя, а какая — распределение продукции компании на японском рынке. в распоряжение дистрибьюторов. Джерри Гринфилд (Jerry Greenfield), Новый взгляд не способы один из основателей компании Ben & проникновения в Японию Jerry's, заинтересовался возможностями проникновения компании на японский Перри Одак принял на себя руководство рынок и в связи с этим в начале 1996 г. компанией Ben & Jerry's в январе 1997 г. Совет директоров согласился с ним в не­ совершил деловую поездку в Японию, обходимости увеличения объема продаж чтобы на месте изучить эти возможности.

Заключительные кейсы к части II! компании (и соответственно повыше­ ния уровня прибылей), а также в том, что проникновение на зарубежные рын­ ки представляет собой самый перспек­ тивный путь достижения этой цели. В феврале 1997 г. во время своего путешествия в Таиланд вместе с супру­ гой Перри Одак совершил еще и дело­ вую поездку. Он остановился в Токио, чтобы нанести визит вежливости г-ну Иида. После десятиминутного обмена любезностями во время их первой встречи, которая состоялась в штабквартире компании 7-Eleven в Токио, г-н Иида задал Перри Одаку прямой вопрос: «Есть ли в компании Ben & Jerry's человек, который уполномочен принимать решения относительно рын­ ков сбыта? Мы хотели бы продавать вашу продукцию, но не знаем, как или с кем мы должны решать этот вопрос». Перри Одак, которого поразил этот на удивление прямой вопрос, ответил г-ну Иида, что он имеет такие полномочия, и принял решение вернуться к разгово­ ру с г-ном Иида немедленно после того, как проанализирует все возможные ва­ рианты проникновения компании на японский рынок. Вернувшись в Берлингтон, Перри Одак назначил Анжело Пезани на должность директора компании Ben & Jerry's Homemade по международ­ ным операциям. В результате внима­ тельного изучения всех вариантов проникновения на японский рынок Перри Одак и Анжело Пезани пришли к выводу, что самый лучший вариант — это установление партнерских отноше­ ний с Кеном Ямада. Однако вариант про­ никновения через сеть 7-Eleven еще не был проработан достаточно тщатель­ но, чтобы можно было делать оконча­ тельные выводы. Большим преимуще­ ством Ямада был его успех с франшизой 787 Domino's, а также тот факт, что компа­ ния Domino's уже поставляла в Японию стаканчики для мороженого. Потенци­ альным недостатком этого варианта было то, что Ямада настаивал на полу­ чении эксклюзивных прав на продажу мороженого Ben & Jerry's в Японии, а также на предоставлении ему прав полного контроля над мероприятия­ ми по брендингу и маркетингу про­ дукции. Пезани и Одак решили продолжить переговоры с Ямада, не отказываясь пока от этого варианта, и одновремен­ но поставить Иида в известность о том, что они хотели бы использовать воз­ можности сотрудничества с 7-Eleven. В апреле они отправились в Японию, чтобы встретиться с Иида и обсудить с ним детали проникновения Ben & Jerry's на японский рынок через сеть 7-Eleven. У Перри Одака было больше вопросов, чем ответов, однако одно ус­ ловие не подлежало обсуждению: лю­ бой продукт Ben &Jerry's, который мог бы продаваться в Японии, должен был производиться в Вермонте, где компа­ ния имела избыток производственных мощностей. Кроме того, затраты на ра­ бочую силу и на исходные молочные продукты в Японии были выше, чем в США, поэтому таможенный тариф, рав­ ный 23,3%, и затраты на доставку про­ дукции не были препятствием. В резуль­ тате Уругвайского раунда переговоров в рамках Генерального соглашения о торговле и тарифах к 2000 г. тарифы должны были быть снижены до 21%. Предварительная встреча проходила хорошо, но стороны не рассмотрели ни одного из сложных вопросов, а только признали принципиальную возмож­ ность экспорта продукции из Вермон­ та в Японию.

Часть III. Управление международным бизнесом Согласование деталей сделки с 7-Eleven Несмотря на то что руководство Ben & Jerry's СКЛОНЯЛОСЬ к проникновению в Японию, окончательное решение еще не было принято. Такое проникнове­ ние потребовало бы дополнительных инвестиций и административных ре­ сурсов. Поскольку предполагалось, что продукция должна экспортиро­ ваться из США, существовал риск по­ терь из-за колебаний валютных кур­ сов, которые могли бы сделать экспорт в Японию нерентабельным. Кроме того, серьезную проблему представлял сы­ рьевой риск, связанный с возможным повышением цен на молоко в США, которое поставило бы Ben &Jerry's в невыгодное положение по сравнению с конкурентами, производящими моро­ женое в Японии. В предположении о желательности проникновения на японский рынок компания имела ряд возможностей организовать распределение своей про­ дукции в Японии, что потребовало от руководства компании тщательного анализа всех «за» и «против» экспорта через розничную сеть 7-Eleven. Очевид­ ным преимуществом такого способа была возможность безотлагательного размещения продукции Ben &Jerry's в морозильных камерах 7000 продоволь­ ственных магазинов 7-Eleven, располо­ женных в Японии. Основной недостаток этого способа заключался в том, что мороженое «Ben & Jerry's» было бы всего лишь одним из брендов, которыми торгуют эти магази­ ны. При таком развитии событий перед руководством Ben & Jerry's возникал вопрос: удастся ли компании построить бренд «Ben & Jerry's» так же, как это сде­ лала Haagen-Dazt Станет ли продукция компании настоящим брендом на японс­ ком рынке? Не будет ли сотрудничество с единственной гигантской розничной сетью означать, что «все яйца сложены в одну корзину»? Любой конфликт между Ben &Jerry's и 7-Eleven мог бы привести к полному провалу американского про­ изводителя в Японии. Взвешивая все «за» и «против», ру­ ководство Ben &Jerry's должно было также проанализировать некоторые вопросы, связанные с производством продукции. Представители 7-Eleven настаивали на том, чтобы мороженое расфасовывалось в небольшие стакан­ чики объемом 120 мл, а не в традицион­ ные упаковки объемом 473 мл (1 пин­ та), которые использовались в то время в компании Ben &Jerry's. Основной ар­ гумент в пользу небольших стаканчи­ ков состоял в том, что в Японии моро­ женое главным образом используется не как десерт на семейных обедах, а как легкая закуска между основными при­ емами пищи. Еще один аргумент состо­ ял в том, что японские потребители от­ дают предпочтение индивидуальной упаковке продукции по гигиеническим соображениям. Создание производ­ ственной системы, которая была бы приспособлена к расфасовке мороже­ ного в маленькие стаканчики, потребо­ вало бы дополнительных $2 млн на приобретение нового оборудования. Кроме того, необходимо было бы со­ кратить размер порций мороженого, чтобы они помещались в маленькие стаканчики. Существовала также веро­ ятность того, что руководство 7-Eleven потребует внесения и других изме­ нений в продукт, так как японские покупатели известны своей требова­ тельностью к потребительским харак­ теристикам товаров. На протяжении длительного периода времени компания Ben &Jerry's транс Заключительные кейсы к части III портировала свою продукцию на Запад­ ное побережье и в страны Европы в мо­ розильных контейнерах. План поставок мороженого в Японию был осуществи­ мым, хотя подход к накоплению то­ варных запасов по принципу «точно вовремя», которого придерживалась 7-Eleven, требовал обеспечения на­ дежности поставок и минимизации затрат на транспортировку. Проана­ лизировав имеющиеся возможности организации перевозок, специалисты Ben & Jerry's пришли к выводу о том, что на транспортировку мороженого с завода в Вермонте на склады в Японии потребовалось бы около трех недель. Помимо всего прочего, чтобы можно было наклеить на продукты Ben & Jerry's японскую этикетку, необходимо обеспечить ее полное соответствие за­ казам, полученным от 7-Eleven. Продук­ ция не могла бы быть переадресована другому заказчику, а подготовленная для другого заказчика, не могла бы быть отправлена в Японию. Приближение летнего сезона 1998 г. Летом 1997 г. Перри Одак и его колле­ ги постепенно продвигались по пути селекции способов проникновения в Японию. Однако чтобы не пропустить летний сезон 1998 г., им необходимо было сделать окончательный выбор и составить план проникновения на япониский рынок не позже осени 1997 г. К этому времени были сформированы два разных варианта. Условия выхода на рынок посред­ ством заключения контракта с Кеном Ямада практически не изменились с начала года. Его предложение состоя­ ло в том, чтобы предоставить ему пол­ ный контроль над сбытом и распреде­ лением продукции Ben & Jerry's в Японии. Именно Ямада занимался бы 789 позиционированием бренда, разра­ боткой и координацией первоначаль­ ного представления продукции Ben & Jerry's на японском рынке и отвечал бы за маркетинг и дистрибуцию в буду­ щем. Предоставление Кену Ямада пол­ ного контроля над японским рынком позволило бы Ben &Jerry's получить достоверные сведения о рынке, кото­ рый в противном случае оказался бы совершенно незнакомым. Кроме того, такой способ освободил бы компанию от необходимости заниматься много­ численными вопросами согласования стратегии проникновения и управле­ ния текущими рыночными операция­ ми. Ямада знал специфику торговли замороженными продуктами;

он обла­ дал такими качествами, как предприни­ мательский дух и интуиция в вопросах маркетинга, подтвержденная успеш­ ным развертыванием сети пиццерий Domino's Pizza в Японии. С другой сто­ роны, полностью отказаться от контро­ ля над рынком было нелегко. В распо­ ряжении специалистов Ben & Jerry's еще не было готового маркетинг-плана, который можно было бы проанализи­ ровать, поскольку Ямада мог присту­ пить к разработке такого плана только после достижения договоренности с руководством компании. Однако даже если бы такой план был, Ямада оставил бы за собой право изменять его. Тем не менее на ближайший период времени Кен Ямада согласился включить не­ которые сорта мороженого «Ben & Jerry's» в меню пиццерий Domino's, тем самым предоставляя специалистам компании возможность собрать дан­ ные о рыночном спросе на эту продук­ цию на основании обратной связи с по­ требителями. Проникновение на японский рынок через сеть магазинов 7-Eleven позволи Часть III. Управление международным бизнесом лабленной экономике Японии, план эк­ спорта продукции Ben &Jerry's из Вер­ монта в Японию был бы неосуществим. Несмотря на то, что накануне курс иены упал до 125 иен за один доллар, компа­ ния Ben & Jerry's по-прежнему могла продавать продукцию с завода в Вер­ монте с прибылью, приемлемой для са­ мой компании;

при этом покрывались бы затраты на транспортировку, а ком­ пания 7-Eleven и ее франчайзи получали бы приемлемую прибыль. В случае па­ дения курса иены до 160 иен за один доллар цена на продукцию Ben &Jerry's поднялась бы настолько, что это приве­ ло бы к значительному снижению спро­ са на нее, в особенности по сравнению с продукцией компании Haagen-Dazs, у которой были свои производственные мощности в Японии. Во время продолжительного ужина Одак, Пезани, Баумен и Хаит должны были обменяться своими последними соображениями по вопросу проникно­ вения на японский рынок. Перри Одак должен был дать окончательный ответ не только Масашито Иида. Кен Ямада также ждал ответа на свое предложение. В любом случае,лидерам компании Ben & Jerry's необходимо было выбрать один из имеющихся вариантов, если они хотели, чтобы в отчете о результа­ тах хозяйственной деятельности компа­ нии за 1998 г. были указаны цифры по продажам на японском рынке. Вопросы к кейсу Проанализируйте рынок мороже­ ного в Японии. Какие действия дол­ жна предпринять компания Ben & Jerry's, чтобы обеспечить свое ус­ пешное проникновение на японс­ кий рынок? 2. Обсудите преимущества и недо­ статки распределения продукции 1.

ло бы компании оставить за собой кон­ троль над освоением других рынков сбыта в Японии, помимо поставок в ад­ рес 7-Eleven. Хотя 7-Eleven обеспечила бы быстрое проникновение на рынок, она не помогала бы Ben &Jerry's фор­ мировать другие каналы распределе­ ния в Японии. По мнению специалис­ тов 7-Eleven, через магазины сети можно было бы продавать не менее ше­ сти стаканчиков мороженого в каждом магазине, что составляет минималь­ ный объем продаж, который оправдал бы дальнейшее хранение запасов моро­ женого «Ben & Jerry's». Учитывая раз­ мер морозильных камер для хранения мороженого, которыми оборудованы магазины 7-Eleven, можно было сде­ лать вывод о том, что продукция Ben & Jerry's составит приблизительно 10% от общего объема продаж мороженого в сети 7-Eleven. С другой стороны, про­ дукция Ben &Jerry's еще не получила широкой известности на японском рынке. Кроме того, в компании не были выделены средства для организации маркетинговой кампании на этом рын­ ке. Объем продаж зависел бы главным образом от деятельности 7-Eleven по продвижению продукции Ben &Jerry's на рынок, однако руководство компа­ нии не брало на себя никаких обяза­ тельств в этом смысле. Все более и более привлекательным становился вариант — воздержаться от проникновения на японский рынок. В Японии продолжался спад экономи­ ки, и, по мнению многих специалистов, пройдут годы, прежде чем в стране нач­ нется экономический подъем. Финансо­ вый кризис, последовавший за деваль­ вацией денежной единицы Таиланда в июле 1997 г., по всей видимости, мог ох­ ватить все страны Азии. Если бы теку­ щий азиатский кризис сказался и на ос­ Заключительные кейсы к части III компании Ben & Jerry's на япон­ ском рынке через сеть розничных магазинов 7-Eleven, Обсудите преимущества и недо­ статки распределения продукции компании Ben &Jerry's на япон­ ском рынке посредством заключе­ ния лицензионного соглашения с Кеном Ямада. По мнению некоторых менедже­ ров Ben &Jerry's, компания дол­ жна отсрочить свое проникнове­ ние в Японию из-за временных экономических проблем, возник­ ших в Японии. Согласны ли вы с таким мнением? Обоснуйте свой ответ.

791 Однако 1990-е гг. стали катастро­ фическими для многих японских ком­ паний. Обвал японской экономики (так называемой «экономики мыльно­ го пузыря»), происшедший в 1980-е гг., приговорил Японию к десятилетию за­ медленного экономического роста, к вялости торгов на фондовой бирже и к утрате доверия. Из всех крупнейших японских компаний больше всего пост­ радала Nissan. Несмотря на то, что в 1980-е компания Nissan процветала, 1990-е гг. оказались менее благоприят­ ными для нее. Расширение производ­ ственных мощностей компании в Япо­ нии в 1980-е гг. привело к тому, что во время кризиса в состав компании вхо­ дило много предприятий, где было за­ нято слишком много рабочих. Поэтому компании пришлось бороться за сохра­ нение своей доли на переполненном японском рынке, поддерживая крайне низкие цены на свои автомобили. (В Японии 11 отечественных автомо­ билестроительных компаний — больше, чем в любой другой стране.) Избыточ­ ный объем производственных мощнос­ тей нанес компании ущерб и в Европе. А высокий курс иены в первой полови­ не 1990-х гг. ограничивал возможности экспорта. Во время азиатского валютно­ го кризиса 1997-1998 гг. резко снизился спрос на продукцию компании в регионе в течение последних лет XX в. Компания Nissan, столкнувшаяся со всеми этими проблемами, получила очень маленькую прибыль в 1991 г. и понесла убытки в 1992 и 1993 гг. Чтобы восстановить приемлемый уровень прибыльности Nissan, в 1994 г. высшее руководство компании объя­ вило о начале реализации программы сокращения затрат. Одним из пунктов этой программы было сокращение ко­ личества поставщиков, у которых ком 3.

4.

Источник: Adapted from «Ben & Jerry's — Japan», Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario, Case (A) 2000-02-02. Воспроизводит­ ся по разрешению Richard Ivey School of Business. Реорганизация Nissan В 1980-е гг. трудно было найти хотя бы один экземпляр «BusinessWeek», «For­ tune» или «Forbes», в которых не было бы хвалебных статей о преимуществах японских методов управления и япон­ ского подхода к ведению бизнеса. Мно­ гие западные комментаторы настойчиво советовали американским и европей­ ским компаниям придерживаться таких японских методов корпоративной по­ литики, как пожизненный наем, оплата труда в зависимости от производитель­ ности группы и сетевое взаимодействие заказчиков и поставщиков (как в систе­ мах keiretsu). К числу компаний, в адрес которых было направлено наибольшее количество восторженных коммента­ риев, принадлежат лидирующие япон­ ские автомобилестроительные компа­ нии — Toyota, Nissan и Honda.

' Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1, Nissan. В октябре 1999 г. Карлос Гон, бразилец по происхождению, объявил свой «план возрождения» компании, рассчитанный на то, чтобы сократить годовой объем затрат Nissan на $10 млрд. Чтобы достичь этой цели, необ­ ходимо было закрыть пять заводов Nissan и сократить 21 000 рабочих мест. Около 16 000 рабочих мест предпола­ галось сократить на отечественных предприятиях Nissan. Учитывая прово­ димую в Японии политику минимиза­ ции количества увольнений работников, а также японское трудовое законода­ тельство, которое делает увольнение каждого работника очень дорогостоя­ щим для компании, сокращение персо­ нала на отечественных предприятиях компании предполагалось провести в соответствии с процессом естественно­ го уменьшения количества работни­ ков, что в среднем составляет 2000 ра­ ботников в год. Другие программы сокращения персонала, такие как программа добро­ вольного ухода с работы, были с самого начала отложены на неопределенное время в результате противодействия лидеров профсоюзов компании Nissan, хотя эти программы и не были отмене­ ны полностью. Дальнейшее снижение уровня затрат должно было произойти за счет сокращения количества регио­ нальных офисов компании в таких го­ родах, как Нью-Йорк и Вашингтон, а также за счет сокращения количества моделей автомобилей, которые выпус­ кались и поставлялись на рынок ком­ панией Nissan. Чтобы довести важ­ ность сокращения объема затрат для восстановления компании до каждого работника, Карлос Гон объявил следу­ ющее: «Ни один работник из отдела снабжения, инженерно-технического отдела и административного управле пания Nissan приобретала бы необхо­ димые материалы и комплектующие детали в будущем. Руководство компа­ нии рассчитывало на то, что это позво­ лит снизить цены на компоненты бла­ годаря укрупнению заказов отдельным поставщикам. Кроме того, в компании Nissan было принято решение провес­ ти сокращение персонала, а также со­ кратить количество деталей, использу­ емых в автомобилях, что позволило бы упростить процесс закупочной дея­ тельности и снизило бы уровень склад­ ских издержек. К сожалению, эти меры не дали желаемого результата, частично из-за того, что поставленные задачи не были решены. В результате в 1994 и 1995 гг. Nissan продолжала нести убыт­ ки. В 1997 г. компании удалось получить небольшую прибыль, однако в 1998 г. она снова стала убыточной. В 1998 и 1999 гг. компании также не удалось дос­ тигнуть хороших показателей прибыль­ ности. Компания Nissan не смогла преодо­ леть все более увеличивающееся коли­ чество проблем, и в результате ей при­ шлось пережить то, что является для японской компании крайним униже­ нием: она была приобретена иностран­ ной компанией. В мае 1999 г. француз­ ская компания Renault SA за $5,4 млрд выкупила 37% обычных акций компа­ нии Nissan, что фактически было рав­ носильно передаче французской ком­ пании Renault контроля над второй по величине в Японии автомобильной компанией. Компания Renault уполно­ мочила одного из своих самых автори­ тетных высших руководителей, Карлоса Гона (Carlos Ghosn), разобраться с проблемами, возникшими в компании Nissan. На протяжении пяти месяцев Карлос Гон внимательно изучал все процессы, происходившие в компании Заключительные кейсы к части III ния не получит повышения заработной платы до тех пор, пока он не продемон­ стрирует свой вклад в программу со­ 1 кращения объема затрат». Гон осознал также необходимость решения проблемы громадного долга, накопленного компанией Nissan, — около 2,4 трлн иен (в начале 2001 г. один доллар США стоил 117 иен), и запланировал сократить этот долг в два раза к 2001 г. Кроме того, Гон намере­ вался упростить дилерские сети Nissan, действовавшие в Японии и Северной Америке. В Японии, например, Nissan владеет почти половиной дистрибьюторских фирм, которые занимаются сбытом продукции компании. К сожа­ лению, многие дистрибьюторы дей­ ствуют как наемные работники, а не как предприниматели, и именно такое отношение Гон надеется изменить по­ средством сокращения количества дистрибьюторских фирм, являющихся собственностью компании. Анализ маркетинговой деятельно­ сти компании вскрыл еще один пласт проблем. Гон быстро понял, что авто­ мобили компании Nissan имели разный имидж в разных странах, что затрудня­ ло организацию экономически выгод­ ной рекламной кампании, рассчитан­ ной на все страны. Более того, Гон обнаружил проблемы с репутацией торговой марки «Nissan»: потребите­ ли отдавали предпочтение автомоби­ лям конкурирующих компаний. Напри­ мер, в США автомобили аналогичного класса, выпускаемые компаниями Honda, Toyota, Chrysler и Ford, продава­ лись на $1000 дороже, чем автомобили Nissan. Для того чтобы повысить репу­ тацию торговой марки «Nissan» и со­ здать единый глобальный имидж авто­ мобилей этой марки, компания Nissan заключила контракт с TBWA Worldwide 793 на разработку и развертывание рек­ ламной кампании во всем мире;

по не­ которым оценкам, бюджет этого кон­ тракта составил $1,1 млрд. Возможно, одной из самых спорных инициатив Карлоса Гона была инициа­ тива, связанная с организацией заку­ пок компонентов. По оценкам Гона, объем затрат на закупку деталей в ком­ пании Nissan на 10% превышал соот­ ветствующие показатели в компании Renault. По мнению Гона, объединение, централизация и глобализация заку­ почной деятельности компаний Re­ nault и Nissan позволили бы сократить объем затрат на закупку компонентов на 20%. Однако чтобы добиться этого, Карлосу Гону необходимо было пре­ одолеть трудности, связанные с ос­ новным элементом японской среды ведения бизнеса — системы keiretsu. Система keiretsu, в которой члены од­ ной группы keiretsu владеют акциями друг друга, была основой японской экономики на протяжении всего пери­ ода после Второй мировой войны. Цель такой системы состоит в форми­ ровании отношений доверия и в под­ держке стабильных, долгосрочных вза­ имоотношений между поставщиками и заказчиками. В соответствии с такой системой компания Nissan направляла заказы на детали и компоненты для своих автомобилей подразделениям данной keiretsu, во многих из которых компания Nissan имела свою долю собственности. Критические замеча­ ния Гона в адрес системы keiretsu были слишком резкими. По его мнению, за­ купка деталей и компонентов в фирмах keiretsu не способствовала повышению эффективности и поддерживала фир­ мы, выпускающие продукцию не само­ го высокого качества. Гон считал, что многие участники keiretsu, куда входи Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1, Японии Кейзо Обуши (Keizo Obushi) немедленно осудил план Гона, опаса­ ясь сокращения десятков тысяч рабо­ чих мест, если Nissan сократит закупки компонентов у неэффективно работа­ ющих поставщиков. Возможно, еще более сложной за­ дачей, которую предстояло решить Гону, было изменение корпоратив­ ной культуры, сформировавшейся в компании Nissan. Гон выяснил, что многие высшие должностные лица компании больше заняты сохранением своей сферы влияния, а не достижени­ ем целей, поставленных перед компа­ нией. Более того, он, к своему ужасу, обнаружил, что между разными под­ разделениями компании практически нет никаких контактов: Различные структуры не общались меж­ ду собой, люди не общались между со­ бой... Эта компания слишком разделена в территориальном смысле, она была слиш­ ком раздробленной;

корни этого явления уходят глубоко в историю и традиции Nissan. Больше всего меня расстраивает та­ кая местечковость.3 Гон знал, что ему необходимо пере­ ориентировать менеджеров компании, направив их усилия на повышение уровня прибыли и более глубокое удовлетворение запросов потребите­ лей. Для достижения этой цели Гон сформировал сеть многонациональных кросс-функциональных команд, задача которых состояла в пересмотре и оздо­ ровлении всех без исключения направ­ лений деятельности компании, начи­ ная от научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и снаб­ жения и заканчивая производством и распределением продукции. На эти ко­ манды была также возложена ответ­ ственность за распространение инфор ла и компания Nissan, не занимались инновациями и сокращением издер­ жек, поскольку заказы от Nissan были им гарантированы. Около 60% затрат компании приходится на поставщиков. Необходимо поддер­ живать деловые отношения с постав­ щиками, которые занимаются рациона­ лизацией производства. Нам нужны поставщики, которые поставляют про­ дукцию многим заказчикам, и поэтому в их распоряжение поступает много ин­ формации о лучших стандартах. Это не­ возможно в компаниях, которые входят в 2 систему keiretsu. В соответствии с такой точкой зре­ ния Гон объявил, что он намерен изба­ виться от доли собственности компа­ нии Nissan во всех 1394 фирмах, которые были партнерами Nissan по системе keiretsu, кроме четырех компа­ ний. В своем отдельном заявлении, ко­ торое было связано с предыдущим, Гон сказал, что количество поставщиков должно быть сокращено до 600. Вместо того чтобы покупать одни и те же дета­ ли у многих поставщиков, компания Nissan должна была закупать детали у ограниченного количества поставщи­ ков, что позволило бы им получить экономию от масштаба производства и сократить издержки. Действуя по ме­ тоду «кнута и пряника», Гон объявил, что поставщики, которым удастся на 20% сократить цены на компоненты, предназначенные для Nissan, получат от компании более крупные заказы. С другой стороны, те поставщики, кото­ рые не смогут добиться такого сниже­ ния цен, рисковали совсем потерять за­ казчика в лице Nissan. Неудивительно, что далеко не все приветствовали та­ кие жесткие меры. Например, действо­ вавший в то время премьер-министр Заключительные кейсы к части III мации о стратегии реструктуризации компании и за разрушение барьеров между ее подразделениями. Далее Гон планирует внедрить в компании аме­ риканскую систему оплаты труда, в том числе поощрение работников (как административных, так и неадминист­ ративных) продажей акций компании, а также выплату премий в зависимости от показателей рентабельности и про­ изводительности компании. В случае применения такой системы оплата тру­ да в компании больше не зависела бы от стажа работы, как это традиционно принято в Японии. Для того чтобы до­ вести до сознания каждого работника компании мысль о том, что Nissan боль­ ше не может работать так, как это было в прошлом, Карлос Гон сделал англий­ ский язык официальным языком ком­ пании. Не все критики компании Nissan убеждены в том, что стратегия Карлоса Гона даст желаемые результаты. Один из скептиков отметил, что многие ме­ неджеры высшего звена, которые окру­ жают Гона, — это те же менеджеры, от­ ветственные за деятельность компании, которая «истекала кровью» в 90-е гг. Другие убеждены в том, что любой сто­ ронний человек — даже бразилец, представляющий французскую ком­ панию, не может понять суть японской культуры ведения бизнеса и не облада­ ет достаточным доверием со стороны отечественных менеджеров и работни­ ков, чтобы мотивировать их действия. Вопросы к кейсу 1. Какие выгоды получит Nissan от объединения закупок компонентов с соответствующим направлением деятельности компании Renault в глобальном масштабе? Требуются ли какие-либо затраты на внесение таких изменении в практику заку­ почной деятельности? Какие про­ блемы возникнут в компании Nissan в случае отказа от закупки компо­ нентов в системе keiretsu? Каким об­ разом сеть Интернет могла бы по­ способствовать таким изменениям в деятельности Nissan? 2. Предположим, компании Nissan не удастся обеспечить сокращение чис­ ленности рабочей силы на 21 000 рабочих мест посредством есте­ ственного процесса уменьшения ко­ личества работников. В случае, если это произойдет, что вы посоветовали бы предпринять Карлосу Гону? Сле­ дует ли ему отказаться от заплани­ рованного сокращения персонала? Или он должен начать увольнять работников, рискуя нарушить одну из важнейших норм японской куль­ туры? 3. Принимая во внимание нормы японской культуры, столкнется ли компания Nissan с какими-либо про­ блемами в Японии в результате вне­ дрения системы оплаты труда в за­ висимости от производительности? Если да, каков характер проблем та­ кого рода? Есть ли у вас какие-либо идеи относительно преодоления этих проблем? 4. Согласны ли вы с точкой зрения, согласно которой любой руководи­ тель иностранного происхождения, который попытается полностью из­ менить японскую компанию, обре­ чен на провал из-за непонимания японской культуры ведения бизне­ са? Или, по вашему мнению, имен­ но сторонний человек может по­ мочь в подобной ситуации? 5. Высказывания премьер-министра Обуши однозначно дают понять, Часть III. Управление международным бизнесом что японские политики будут про­ тиводействовать любой реструкту­ ризации деятельности компании Nissan, которая приведет к значи­ тельному сокращению рабочих мест на отечественных предприятиях. Насколько серьезно это предупреж­ дение для планов Карлоса Гона? Что бы вы посоветовали предпри­ нять Гону: проигнорировать обес­ покоенность Обуши или, наоборот, принять ее во внимание? 6. Как оказалось, стратегия Карлоса Гона оправдала себя. В 2002 г. ком­ пания Nissan получила рекордный объем прибыли — $6,1 млрд;

норма прибыли, составившая в 2002 г. 11%, была самой высокой среди компаний автомобилестроительной промышленности. Сейчас некото­ рые наблюдатели утверждают, что только иностранец (а не японец) мог так быстро полностью реструк­ турировать компанию. Согласны ли вы с таким мнением? Источники: «Nissan Set to Announce Records $6,1 Billion Profit», Financial Ti­ mes, April 23,2003, p. 18;

«Look! Up in the Sky! It's Nissan's Chief Executive», Wall Street Journal, December, 27, 2001, p. Bl;

«Feared 'Cost Killer' Who Became a Cor­ porate Hero», Financial Times, December 17, 2001, p. II;

«Renault's Nissan Deal Be­ gin to Come up Trumps», Financial Times, July 18,2001, p. 20;

«Nissan Sizes Up TBWA for $1 Bil Global Ad Prize», Advertising Age, December 6, 1999, p. Iff;

«Remaking Nissan», BusinessWeek, November 15, 1999, p. 70ff;

«The Circle is Broken», Fi­ nancial Times, November 9, 1999, p. 18;

«'Le Cost-Killer' Makes His Move», Financial Times, November 9, 1999, p. 15;

«Nissan's Ambitious Restructuring Plan Delivers a Blow to Japan's Longstanding System Corporated Families», Wall Street Journal, October 20, 1999, p. A20;

«Nissan's Cost Cutter Shows How He Got His Nickname», Financial Times, October 19, 1999, p. 20;

«Nissan Outlines Restructuring to Get into the Black», Wall Street Journal, October 19, 1999, p. A18;

«Nissan's Ghosn Faces Obstacles in Carrying out 'Revival Plan'», Wall Street Journal, October 18,1999, p. A 37;

«'Killer' to Make Unkindest Cut», Financial Times, October 18, 1999, p. 14;

«Can Japan Keep 11 Carmakers?» Financial Times, July 22, 1998, p. 13;

«Nissan Finds the Road Is Rough Despite Cost Cutting», Wall Street Journal, April 4,1994, p. B4;

«The World's Top Automakers Change Lanes», Fortune, October 4,1993, p. 73ff.

Примечания к части III — Реорганизация Nissan 1. «Remaking Nissan», BusinessWeek, November 15, 1999, p. 71. 2. «The Circle Is Broken», Financial Times, November 9, 1999, p. 18. 3. «'Le Cost-Killer' Makes His Move», Financial Times, November 9,1999, p. 15.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ ЧАСТЬ Глава Международный маркетинг «...Залогом непрерывного роста становится международная экспансия.» Изучив эту главу, вы научитесь: + характеризовать природу маркетинг-менеджмента в международном биз­ несе;

4- понимать основные виды продуктовой политики и решения, принимаемые в международном бизнесе;

4- понимать вопросы ценообразования и сравнивать решения относительно цен в международном бизнесе;

4- понимать вопросы продвижения и оценивать решения по продвижению, принимаемые в международном бизнесе;

4- понимать основные вопросы дистрибуции и связанные с этим решения в международном бизнесе.

Когда у себя дома ты стал самым большим розничным торговцем на рынке, залогом непрерывного роста становится международная экспансия, и руководство Wal-Mart очень скоро это поняло. Первые шаги интернационализации компания предприня­ ла в начале 1990-х гг. в Мексике и Канаде. В конце десятилетия Wal-Mart обратила свой взор на гораздо более привлекательный и сложный рынок Европы. В 1999 г. торговые центры Wal-Mart появились в Великобритании, где компания купила роз­ ничную сеть Asda, включающую в себя более чем 230 магазинов. Эта покупка впол­ не соответствовала стратегии бизнеса Wal-Mart, так как фирмы были похожи: обе делали акцент на агрессивных целях роста и на низких ценах. Вскоре после этого Глава 16, Международный маркетинг приобретения Wal-Mart объявила о строительстве шести новых магазинов Asda, расширении шести других и о создании десятка новых центров для снижения рас­ ходов по реализации. Целью Wal-Mart было развитие своей деятельности в Брита­ нии, позволяющее воспроизвести эффективную, недорогую логистическую систе­ му, составляющую основу конкурентного преимущества компании в США. Новый менеджмент также обеспечил повышение конкурентоспособности Asda за счет дальнейшего снижения цен, некоторого изменения ассортимента и разви­ тия дружелюбного обслуживания покупателей. Для Wal-Mart не в новинку быть инициатором ценовых войн в торговле продовольственными и другими товарами, вынуждая конкурентов снижать цены до ее уровня или ниже. А так как другие бри­ танские розничные торговцы привыкли работать с более высокой рентабельно­ стью, формула Wal-Mart, предполагающая низкую торговую наценку, больно уда­ рила по конкурирующим сетям, таким как Tesco, Safeway и Sainsbury, не говоря уже о небольших магазинах. Пока что такая стратегия, судя по всему, окупается: в 2001 г. прибыль Asda составила $745 млн при выручке от реализации в $13,5 млрд, а доля рынка возросла с 8,4%, которые компания занимала до вхождения в состав Wal-Mart, до 10,5%. Стратегия приобретений была применена и при проникновении Wal-Mart на рынок Германии. В 1997 г. компания купила сеть Wertkauf, состоявшую из 21 мага­ зина;

годом позже компания приобрела Spar Handels AG, насчитывающую 74 ма­ газина. Перед каждым купленным магазином компания повесила американский флаг в знак смены менеджмента и в качестве символа своего превосходящего сервиса и ассортимента. Так как немецкие конкуренты предлагают намного бо­ лее узкий выбор товаров, чем Wal-Mart, покупатели поначалу ходили по «амери­ канским» магазинам с вытаращенными глазами. Обслуживание покупателей слу­ жит таким же привлекающим фактором, как и ассортимент, поскольку сервис в германских магазинах куда менее дружелюбен и персонализован, чем в США. Дружелюбные «приветствующие» — специальные сотрудники, встречающие по­ купателей при входе в магазин, «визитная карточка» Wal-Mart— служат нагляд­ ным символом того, что эта американская компания ставит покупателя превы­ ше всего. Следующим шагом Wal-Mart стал широкомасштабный проект реконструкции, направленный на расширение и модернизацию каждого магазина. В торговых за­ лах появились более широкие проходы, более яркое освещение, более удобные прилавки, ломящиеся от товара, — все это способствует росту продаж. Эконом­ ные немецкие покупатели не преминули отметить и тот факт, что им не нужно за­ ранее запасаться сумками для продуктов или покупать полиэтиленовые пакеты в Wal-Mart, как во многих других магазинах. Более того, потребители имели прямую выгоду от политики низких цен компании. Однако в процессе завоевания германского рынка компания столкнулась с бо­ лее сложными проблемами. Ее политика «Всегда низкие цены» была негативно воспринята германскими властями, опасавшимися, как бы она не привела к ис­ чезновению мелких розничных торговцев. Немецкий антимонопольный комитет потребовал от Wal-Mart поднять цену на такие «убыточные лидеры», как мука, рас­ тительное и сливочное масло, которые компания продавала ниже себестоимости. Кроме того, многие эксперты считают, что Wal-Mart должна будет расширяться быстрее либо за счет строительства новых магазинов, либо путем приобретения других существующих розничных торговцев. Только так компания сможет набрать критическую массу, необходимую для экономически эффективного внедрения ее фирменной системы распределения с большими объемами товарооборота и низ­ кими издержками. Но пока это — дело будущего. Более того, недавно Wal-Mart закрыла в Германии два своих магазина и приостановила планы по строительству в этой стране 50 новых супермагазинов.

Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Несмотря на определенные трудности, встретившиеся на пути Wal-Mart в Гер­ манию, ее международная экспансия начинает приносить дивиденды. Компания не раскрывает подробности результатов своей деятельности за пределами США, но доход от ее международных операций определенно растет. В 2002 г. выручка Wal-Mart от продаж за рубежом увеличилась на 38%, причем особенно большие результаты были получены в магазинах Великобритании. Хорошо идут дела в Канаде, Мексике и в Бразилии. Немецким (а также китайским и южнокорей­ ским) магазинам Wal-Mart еще только предстоит выйти на рентабельный уро­ вень, однако уже сейчас можно говорить о том, что компания прочно закрепилась на международной арене.1 Wal-Mart достигла доминирующей позиции среди розничных торговцев США благодаря своей агрессивной и инновативной маркетинговой политике, где ос­ новной упор делается на низкие цены, хороший ассортимент продукции, друже­ любное обслуживание и эффективную дистрибуцию. Теперь компания стремит­ ся перенести эту формулу в Европу. Как мы будем говорить на протяжении всей этой главы, маркетинг является ключевым элементом успеха любого междуна­ родного бизнеса. И в то же время маркетинг может оказаться серьезным препят­ ствием для дезориентированного менеджера.

Маркетинг — это «процесс планирования и реализации концепции, ценообра­ зования, продвижения и дистрибуции идей, товаров и услуг с целью создания обменов, удовлетворяющих цели индивидов и организаций».2 Международный маркетинг — это распространение этой деятельности на территории других госу­ дарств. При проникновении на новые рынки в других странах фирмам прихо­ дится иметь дело с иными политическими, культурными и законодательными системами, а также с новыми для них экономическим условиями, средствами рек­ ламы и каналами распределения. Международной фирме, традиционно реклами­ рующей свою продукцию по телевидению, придется пересмотреть свой подход к продвижению, если она выйдет на развивающийся рынок, где телевизоры есть у относительного небольшого числа людей. В зависимости от страны также варьи­ руются законы о рекламе. Французское законодательство, например, не одобряет рекламу, дискредитирующую конкурирующие товары;

в сравнительной рекламе должно содержаться не менее двух значительных, объективных и проверяемых отличий между продуктами.3 В Новой Зеландии власти могут запретить отдель­ ную рекламу, причем на то у них официально имеется множество оснований. Так, Глава 16. Международный маркетинг рекламное объявление Nike было запрещено как слишком насильственное, а рек­ лама компании Coca-Cola с изображением танцующих коренных жителей страны была снята как «нечувствительная к культуре».4 В дополнение к необходимости учитывать национальные отличия перед меж­ дународными менеджерами по маркетингу стоят две задачи, не свойственные их коллегам, работающим в своей стране: использование синергии между различны­ ми национальными рынками и координация маркетинговой деятельности на этих рынках. Синергия важна по той причине, что может служить источником допол­ нительных доходов и возможностей для развития. Важность координации объяс­ няется тем, что она помогает снижать расходы на маркетинг и осуществлять еди­ ные маркетинговые усилия.

Международное управление маркетингом Во многих случаях маркетинговая деятельность международной фирмы организу­ ется как отдельная и самостоятельная функция в рамках предприятия. При этом она подвержена влиянию со стороны практически всех остальных организацион­ ных видов деятельности и сама влияет на них, как показано на рис. 16.1. Такие взаимосвязи делают международный маркетинг-менеджмент критическим эле­ ментом успеха международного бизнеса. Международное управление маркетин­ гом включает в себя усилия фирмы, направленные на обеспечение соответствия ее международной маркетинговой деятельности корпоративной стратегии, бизнесстратегии и другим функциональным стратегиям. Международный маркетинг и бизнес-стратегии Главная сложность для менеджеров по маркетингу состоит в применении такой международной маркетинговой стратегии, которая соответствовала бы общей стратегии бизнеса фирмы.5 Как говорилось в главе 11, бизнес-стратегия может Рис. 1 6. 1. Международный маркетинг как интегрированная функциональная сфера Часть IV. функции управления в международном бизнесе принимать одну из трех форм: дифференцирование, лидерство в издержках или фокусирование. Стратегия дифференцирования требует от менеджеров по маркетингу разра­ ботки продукции, а также тактики ценообразования, продвижения и дистрибу­ ции, отличающих товары или услуги фирмы от товаров или услуг ее конкурентов в глазах покупателей. Основой этого отличия может служить воспринимаемое качество, модность, надежность и другие явные характеристики, и это с успехом демонстрируют менеджеры по маркетингу таких товаров, как часы «Rolex», авто­ мобили «BMW», ручки «Montblanc». Если предположить, что достоиства товара могут быть эффективно доведены до покупателей, фирма сможет установить на свой товар повышенную цену или защитить себя от ценовой конкуренции со сто­ роны менее значительных марок. Например, компании Rolex, успешно осуществ­ ляющей стратегию дифференцирования, нет необходимости снижать цену на свои инкрустированные бриллиантами часы (стоящие $15 000) всякий раз, когда Timex выпускает новую кварцевую модель за $19,95. Как вариант фирма может применить международную бизнес-стратегию, ос­ новной упор в которой делается на ее общее лидерство по издержкам. Лидерство в издержках может преследоваться и достигаться путем систематического сниже­ ния затрат на производство и на сбыт, работы с меньшей нормой прибыли, ис­ пользования менее дорогих материалов и комплектующих частей или другими средствами. Продвижение в фирме, применяющей такую стратегию, сосредото­ чено на рекламировании низкой цены товара и использовании каналов распреде­ ления, позволяющих удерживать розничную цену на низком уровне: например, путем продажи через магазины сниженных цен (дисконтные магазины), а не че­ рез модные бутики. Калькуляторы «Texas Instruments», автомобили «Hyundai», шариковые ручки «Bic» — все они продвигаются на основе стратегии лидерства в издержках. Компании Timex такой подход помогает процветать на крупном рын­ ке недорогих наручных часов. Фирма может воспользоваться также стратегией фокусирования. В этом слу­ чае менеджеры по маркетингу сосредоточивают усилия на определенных сегмен­ тах потребительского рынка или на определенных областях или регионах геогра­ фического рынка. Международные менеджеры по маркетингу должны думать о том, чтобы выбранные целевые рынки получили надлежащее сообщение о това­ рах или услугах фирмы. Например, маркетинговые усилия швейцарской часовой компании Ste. Suisse Microelectronique et d'Horlogerie SA (SMH), выпускающей по­ пулярные часы «Swatch», сконцентрированы на продаже этой недорогой линии часов молодым и следящим за модой потребителям из Европы, Северной Амери­ ки и Азии. Раздел «Мир е-технологий» рассказывает о том, как один китайский предприниматель использовал Интернет в качестве ключевого компонента своей стратегии фокусирования. Критическим элементом успеха фирмы является согласованность ее между­ народных маркетинговых усилий с общей стратегией бизнеса. Timex, Rolex и SMH (все — часовые компании) выбрали разные стратегии, но добились успеха на меж­ дународной арене благодаря тому, что их маркетинговые усилия соответствовали бизнес-стратегии. У Timex стратегия лидерства в издержках предполагает, что Глава 16. Международный маркетинг Джон Хуан, управляющий небольшой экспортной фирмы из китайского города Шэньчжэнь, продает один-единственный товар: чеснок. В последнее время он столкнулся с интересной проблемой: как убедить мировых производителей продуктов питания заказывать его продукцию при условии очень ограниченного маркетингового бюджета. Выход был найден: узнаваемости своей компании и ее простого продукта Хуан решил добиться с помощью Интернета. Он разработал привлекательный web-сайт, www.prettygarlic.com, где содер­ жится практически вся необходимая потенциальному покупателю чеснока информация, как-то: цены, способы заказа, условия оплаты, способы поставки и особенности упаковки. На web-сайте также содержится информация для розничных торговцев чесноком, например, о пользе этого растения для здоровья. Возможно, это единственный сайт в Интернете, где представлены цветные фотогра­ фии чеснока различных видов и размеров. И хотя большинству пользователей сети нет дела до фотоснимков чисто-белого чеснока сорта «Pizhou», головка которого имеет диаметр около 5,5 см, менеджерам по закупкам мировых производителей и торговцев продуктами питания это может быть очень даже интересно. Интернет обеспечивает Хуану половину всех заказов;

в настоящее время его компания поставляет 15 000 тонн чеснока в год. Таким образом, для Хуана Интернет оказался идеальным средством охвата его небольшого, но сфокусированного целевого рынка. Источники: «The Web @ Work», Wall Street Journal, August 7, 2000, p. B4;

www.prettygarlic.com.

фирма должна по всему миру искать недорогих поставщиков и продавать свои часы в дисконтных магазинах, таких как Wal-Mart и Target, а не в модных универ­ магах вроде Saks Fifth Avenue или Hatred's. Применяемая Rolex стратегия диффе­ ренцирования, основанная на бережно охраняемом имидже торговой марки, мо­ жет потерпеть крах, если компания будет продавать свои часы силами армии уличных торговцев, работающих близ станций метро по всему миру, а не через немногочисленные шикарные и дорогие часовые магазины, расположенные на самых престижных улицах красивейших городов мира. Аналогично, SMH в своей рекламе не предлагает часы «Swatch» представителям высших классов общества, коими являются 30-50-летние читатели журналов «Town and Country» и «Archi­ tectural Digest», или в основном мужским аудиториям журналов «Field and Stream» и «Popular Electronics». Зато ее продукция рекламируется в американ­ ском, китайском и французском изданиях «ЕПе», читателями которых являются демографически схожие аудитории, молодые и стильные девушки, как раз состав­ ляющие целевой сегмент компании. Определившись с общей международной стратегией бизнеса, фирма должна решить, где именно она будет работать. Решение о том, проникать ли на тот или иной зарубежный рынок, вытекает из общей стратегии бизнеса и должно соответ­ ствовать этой стратегии. Например, стабильный экономический рост таких стран, как Коста-Рика, Намибия, Польша и Турция, где заработки населения варьиру­ ются от низких до средних, представляет собой привлекательные деловые воз­ можности для Timex, но необязательно для Rolex. Ввиду бюджетных и ресурсных ограничений международные фирмы долж­ ны тщательно оценивать страны и ранжировать их в соответствии с потенциа Часть IV. Функции управления в международном бизнесе лом, который те представляют для их продукции. На этот потенциал могут вли­ ять такие факторы, как культура, уровни конкуренции, каналы распределения, развитость инфраструктуры. В зависимости от характера товара и других об­ стоятельств фирма может решить выйти сразу на все рынки, удовлетворяющие определенным критериям. Например, такие производители потребительских товаров, как Nike и Coca-Cola, часто предлагают новые товары практически на всей территории Северной Америки или Европы, стремясь максимизировать эффект своих рекламных кампаний в средствах массовой информации. С дру­ гой стороны, фирма может выходить на рынки постепенно, в соответствии с их потенциалом. Такой подход применяет, например, компания Caterpillar, так как ее маркетинговая стратегия основана не на привлекательных телевизионных кампаниях с участием модных звезд музыки и спорта, а на создании локальных дилерских сетей, что обычно представляет собой долгий и трудный процесс. Маркетинг-микс После того как международная фирма решила проникнуть на определенный за­ 6 рубежный рынок, наступает черед других маркетинговых решений. В частности, международным менеджерам по маркетингу предстоит определиться с четырьмя вопросами: 1) как разрабатывать товары фирмы;

2) как устанавливать цену на эти товары;

3) как реализовывать эти товары;

4) как распределять эти товары, чтобы они попадали к покупателям. В совокупности эти элементы образуют так называемый маркетинг-микс и часто именуются четырьмя «Р» маркетинга — от первых букв английских слов product (товар), pricing (ценообразование), promotion (продвижение) и place (место или дистрибуция). Роль четырех «Р» в международном маркетинге проиллюст­ рирована рис. 16.2. Аспекты и решения в международном маркетинг-миксе во многом параллель­ ны аспектам и решениям в маркетинге на внутреннем рынке, хотя и отличаются повышенной сложностью. Спектр переменных, которые должны рассматривать международные менеджеры по маркетингу, намного шире, а взаимосвязи между этими переменными намного запутаннее. Но прежде чем приступить к обсужде­ нию этих сложностей, необходимо сосредоточиться на другом важном аспекте международного маркетинга: на том, в какой степени фирма должна стандарти­ зировать свой маркетинг-микс в обслуживаемых ею странах. Стандартизация или адаптация Принимая решение о том, стандартизировать или, наоборот, адаптировать мар­ кетинг-микс, маркетологи фирмы обычно выбирают один из трех основных под­ ходов. 1. Следует ли фирме принять этноцентрический подход, т. е. просто продви­ гать свои товары за рубежом так же, как и на внутреннем рынке?

Глава 16. Международный маркетинг Рис. 16.2. Элементы маркетинг-микса в международной фирме 2. Стоит ли ей принять полицентрический подход, т. е. адаптировать маркетинг-микс в соответствии со специфическими потребностями каждого об­ служиваемого рынка? 3. Стоит ли ей принять геоцентрический подход, т. е. проанализировать по­ требности покупателей по всему миру, а затем разработать стандартизиро­ ванный маркетинг-микс для всех обслуживаемых рынков? 7 Применить этноцентрический подход относительно просто. Фирма просто продвигает свои товары на международных рынках, используя тот же маркетингмикс, что и дома, тем самым избегая затрат на разработку новых маркетинговых приемов, связанных с обслуживанием иностранных покупателей. Некоторые фирмы выбирают такой подход, когда только начинают выходить на междуна­ родный уровень, полагая, что сработавший дома маркетинг-микс должен пользо­ ваться успехом и за границей. Например, когда компания Land's End в середине 1990-х гг. проникала на германский рынок торговли по каталогам, который по объему покупок на душу населения является самым большим в мире, она наме­ ренно воспроизвела там американскую маркетинговую стратегию. В США Land's End подчеркивает свой «домашний» профиль, при каждом удобном случае напо­ миная потребителям, что находится она близ обычного кукурузного поля в штате Висконсин, о том, как дружелюбны ее операторы и прочие работники и как щед­ ра политика возврата. Потребители имеют право вернуть любой купленный в Land's End товар, даже подержанный или изношенный, не давая при этом ника­ ких объяснений. Проникнув на рынок Германии, компания выбрала под мест Часть IV. Функции управления в международном бизнесе ную штаб-квартиру здание бывшей школы в крошечном живописном поселке под названием Метлах, что на р. Саар. На обучение персонала дружественному, полез­ ному подходу к покупателям было потрачено несколько месяцев. «Транспланта­ ции» подверглась и политика возврата товаров «без вопросов» — к ужасу конку­ рентов, принимающих проданные товары обратно, только если они оказываются бракованными или не соответствуют описанию в каталоге, да и то при условии 8 сохранения товарного вида. Однако этноцентрический подход может быть неже­ лателен, если фирма теряет в объеме продаж, не учитывая отличительных потреб­ ностей иностранных покупателей. В таком случае хорошая фирма, познакомив­ шись с местным рынком, модифицирует свой маркетинг-микс в соответствии с его особенностями и потребностями. Полицентрический подход обходится предприятию намного дороже, так как в этом случае делается попытка адаптировать маркетинг-микс к каждому рынку, где начинает работать фирма, дабы удовлетворить уникальные потребности мест­ ных покупателей. Если маркетологи успешно справляются с этой задачей, за счет такой адаптации фирма может получить более высокий доход. Предпринимаю­ щие такой подход фирмы уверены в том, что покупатели с большей готовностью совершают покупки и согласны больше платить за товары, в точности удовлетво­ ряющие их потребности, чем за любые другие. Данный подход часто используют международные фирмы, рассматривающие себя как мультилокальные корпора­ ции. Геоцентрический подход предусматривает стандартизацию маркетинг-микса, благодаря чему фирма предлагает на разных рынках в сущности один и тот же товар или услугу и использует в глобальном масштабе один и тот же подход к их продаже. Одним их первых международных предприятий, избравших такой под­ ход, стала Coca-Cola. Она продает свой популярный прохладительный напиток по всему миру, используя практически одинаковую упаковку, товар и рекламные идеи. И действительно, «приталенная» бутылка кока-колы является одним из са­ мых узнаваемых в мире образов. Отметим, что стандартизации маркетинг-микса требуют и этноцентрический, и геоцентрический подходы. Однако, как мы показали в главе 11, применяющая этноцентрический подход фирма стандартизирует свой комплекс маркетинга на основе того, как она работает в своей родной стране. Фирме, отталкивающейся от геоцентрического подхода, такое пристрастие не свойственно. Ее подход предпо­ лагает, что она должна сначала проанализировать всех своих покупателей из раз­ ных стран мира, а потом, исходя из этого, стандартизировать маркетинг-микс. Стандартизация вошла в деловой лексикон в 1980-е гг., когда такие ее сторон­ ники, как Кеничи Омае (в то время занимавший пост управляющего токийским отделением McKinsey & Company), утверждали, что покупатели в странах Триады становятся все более и более похожими друг на друга — имеют схожие доходы, уровни образования, образы жизни и устремления, что снижает необходимость до­ рогостоящей адаптации маркетинг-микса.9 Кроме того, гуру маркетинга из Гарвар­ дской школы бизнеса Теодор Левитт считает, что стандартизация продукции фир­ мы и других элементов маркетинг-микса делает возможным огромный эффект масштаба в производстве, дистрибуции и продвижении. Переводя эту экономию Глава 16. Международный маркетинг издержек в снижение цен в мировом масштабе, утверждает Т. Левитт, «стандарти­ 10 зованная» фирма может превзойти своих международных конкурентов. Компромисс между стандартизацией и адаптацией очевиден. Стандартизация позволяет фирме повысить эффективность производства, дистрибуции и продви­ 11 жения, а также упростить и «распрямить» основные операции. Однако фирма должна мириться с недополучением некоторого объема продаж в том случае, если ее товары не будут удовлетворять уникальные потребности покупателей на от­ дельно взятом рынке. Адаптация позволяет подстраивать товары под эти по­ требности, но при этом фирма может жертвовать экономической эффективно­ стью. В сущности, стандартизация связана с «затратной» стороной уравнения прибыли: снижая затраты, фирма повышает свою прибыль. Адаптация связана с «доходной» стороной того же уравнения: обслуживая уникальные потребности покупателей на каждом рынке, фирма получает возможность назначать на каж­ дом из них более высокие цены и продавать большие объемы продукции. На прак­ 12 тике большинство фирм избегают как одной, так и другой крайности. Многие преуспевающие фирмы применяют стратегию «мыслить глобально, действовать локально», дабы обеспечить себе эффект масштаба от глобализации маркетингмикса и в то же время сохранить способность удовлетворять покупательские по­ требности на рынках разных стран. Даже Coca-Cola, пионер глобального марке­ тинга, и та стала поощрять более локализованное мышление в рамках своей глобальной маркетинговой системы. Например, одному южноафриканскому дис­ трибьютору компания разрешает разливать напиток в банки трех разных разме­ ров, а относительно недавно выпустила в этой стране новую, более сладкую колу под названием «Iron Brew». Другой полезный пример такой стратегии можно найти на рынке бытовой тех­ ники. В Америке кухни, как правило, большие и просторные, в связи с чем потре­ бители предпочитают крупные плиты, холодильники и стиральные машины. В Европе и Японии кухни поменьше, что требует использования гораздо более компактной техники. Кроме того, в рамках Европы существуют заметные отли­ чия по напряжению в электрической сети и по предпочтениям потребителей в отношении различных элементов дизайна и альтернатив. В связи с этим произво­ дителям бытовой техники приходится разрабатывать специальные и уникальные линии товаров для каждой обслуживаемой страны. Компания Whirlpool, впрочем, предприняла попытку снизить часть затрат на адаптацию, разрабатывая свои моде­ ли в соответствии с потребностями рыночных ниш, существующих вне государ­ ственных границ. Например, конструкторы компании создали «World Washer» — малогабаритную упрощенную стиральную машину, предназначенную для пред­ ставителей растущих средних классов таких стран, как Бразилия, Мексика и Ин­ дия. Однако компания готова кастомизировать даже «World Washer», когда того требует ситуация. К примеру, в Индии в машине исполыцуется специальный ба­ рабан, чтобы в ней можно было без опасений стирать тонкие сари, традиционную верхнюю одежду индийских женщин. 13 Степень применяемой фирмой стандартизации или адаптации зависит от мно­ гих факторов, включая тип товара, культурные различия между родной страной и принимающими странами, а также законодательство последних. В отношении Часть IV, Функции управления в международном бизнесе одних элементов маркетинг-микса фирма может применять один подход, а в от­ ношении остальных — другой. Часто фирмы стандартизируют конструкцию то­ варов, обеспечивая себе эффект масштаба в производстве, но адаптируют рекламу и каналы распределения с учетом специфики местных потребностей. На степень стандартизации может повлиять еще и то, как фирма воспринимает глобальный рынок. Это сродни вопросу про наполненный до середины стакан: он наполовину полон или наполовину пуст? Склонная к стандартизации фирма предполагает, что потребители по всему миру, в сущности, одинаковы, но затем подстраивается под различия между ними. Фирма, склонная к адаптации, исходит из различия по­ требителей, но затем подстраивается под их схожие черты. Международная фирма также должна принимать во внимание собственную организационную структуру. Стандартизация предполагает централизацию (обычно в штаб-квартире) власти и управления, в то время как адаптация требует делегирования значительной части решений из штаб-квартиры локальным менед­ жерам. В связи с этим полностью централизованной фирме (см. главу 11) может быть проще стандартизировать свой международный маркетинг-микс, чем децен­ трализованной. Часто международные фирмы подходят к решению этих орга­ низационных вопросов в два этапа: 1) решение о стандартизации некоторых элементов маркетинг-микса, таких как конструкция товара, торговая марка, упаковка и позиционирование, принимается централизованно;

2) глобальная маркетинговая программа выставляется на суд локальных ме­ неджеров, после чего те вырабатывают планы по внедрению кастомизируемых элементов маркетинг-микса, таких как продвижение и дистрибу Продуктовая политика Первое «Р» в международном маркетинг-миксе — это сам продукт или товар (product). Продукт здесь понимается как совокупность материальных факторов, которые потребитель может увидеть или потрогать (физический товар и его упа­ ковка), и бесчисленных нематериальных факторов, таких как имидж, условия Глава 16, Международный маркетинг 809 Таблица 16.1 Преимущества и недостатки стандартизованного и адаптированного международного маркетинга установки, гарантия, условия кредита. Успешная разработка товаров, материаль­ ные и нематериальные качества которых отвечают желаниям и потребностям по­ купателей на разнообразных национальных рынках, — критический фактор кон­ 15 курентоспособности фирмы на международной арене. Например, популярность автомобилей Toyota в Европе, Азии, в Северной и Южной Америке отражает до­ стижения компании в отношении своей продукции, а именно конструирование и производство механически надежных машин, предложение конкурентоспособ­ ных сроков гарантии, создание солидной торговой марки, снабжение покупате­ лей запасными частями и руководствами по ремонту, финансирование дилеров и частных покупателей.

Стандартизация или адаптация товаров?

Ключевое решение, с которым сталкиваются международные фирмы в рамках товарной политики, касается того, в какой степени продукция фирмы должна быть стандартизована (едина для всех рынков) или кастомизирована (уникаль­ на для каждого рынка). Например, Toyota, как и многие международные фирмы, выбрала комбинацию адаптации и стандартизации. Приверженность компании созданию высококачественных, механически надежных автомобилей и поддер­ жанию престижа торговой марки «Toyota» отражает стандартизацию. С другой стороны, продукция и товар-микс компании адаптированы в соответствии с по Часть IV. Функции управления в международном бизнесе требностями местных рынков. В Японии, Австралии, ЮАР и Великобритании Toyota продает автомобили с «правым» рулем, а в странах Америки и в континен­ тальной Европе — с «левым». Условия гарантии варьируются от страны к стране в зависимости от того, какие гарантии предлагают конкуренты. Кроме того, в раз­ ных странах одни и те же автомобили продаются под разными названиями. Так, автомобиль, который продается в США как «Lexus Sports Coupe», в Японии но­ сит название «Toyota Soarer». Иногда компания узнает об адаптации своей продукции, что называется, пост­ фактум. Например, в конце 1980-х гг. корпорация Unilever к своему ужасу обна­ ружила, что без каких-либо видимых причин предлагает в Европе 85 разновидно­ стей куриных супов и 15 разных трубочек мороженого «Cornetto». Как только проблема была обнаружена, в Unilever быстро стандартизировали мороженое-тру­ бочки и сократили ассортимент куриных супов, тем самым снизив затраты на производство и стоимость товарно-материальных запасов, а также упростив дис­ 16 трибуцию. Необходимая степень адаптации продукции в соответствии с местными по­ требностями варьируется в зависимости от нескольких факторов. Один из них — природа целевых покупателей товара: являются ли они промышленными пользо­ вателями или индивидуальными потребителями? Конечно, существуют адапти­ рованные товары производственного назначения и стандартизированные потре­ бительские товары, но, вообще говоря, товары производственного назначения стандартизируются чаще, чем потребительские. Например, бульдозеры и фрон­ тальные погрузчики «Caterpillar» продаются по всему миру лишь с незначитель­ ными модификациями, отвечающими местным техническим и законодательным требованиям. Стандартизации также обычно подвергаются сырьевые товары и материалы. В качестве примеров можно привести сельскохозяйственную продук­ цию, нефть, компьютерные микросхемы памяти, химикаты. Общее правило тако­ во: чем товар ближе к телу, тем вероятнее необходимость его адаптации. Напри­ мер, специально для того, чтобы повысить объем продаж в Японии, компания Eddie Bauer изменила предлагаемые в этой стране модели одежды, добавив к сво­ ему основному ассортименту столь любимые японцами тянущиеся рубашки и прямые брюки. 17 Сеть фаст-фудов Big Boy для привлечения тайских покупателей добавила в меню местных ресторанов омлеты со свининой и жареный рис. 1 8 Правовое регулирование Законы и нормы принимающих стран также могут влиять на продуктовую полити­ ку, применяемую международными фирмами. В некоторых странах, например, су­ ществуют четкие правила относительно информации, которая должна содержать­ ся на упаковках потребительских товаров, и безопасности самих товаров, и фирмы, как иностранные, так и местные, обязаны эти правила строго соблюдать. В связи с этим международным фирмам порой приходится вносить изменения в упаковку, а то и в сам товар. Например, компании Grupo Modelo SA, выпускающей пиво «Co­ rona», пришлось снизить содержание нитросамина в пиве, реализуемом в ФРГ, Австрии и Швейцарии, потому что того требуют местные здравоохранительные нормы. Регулированию также может подвергнуться конструкция потребительских Глава 16. Международный маркетинг товаров, что упрощает их покупку и замену. К примеру, в Саудовской Аравии электрические кабели бытовой электроники должны иметь длину в два метра. Ком­ пания GE оказалась в неудобном положении (и понесла убытки), когда партию ее техники «завернули» в аравийском порту, потому что питающие кабели были дли­ ной не два метра, а два ярда 2 0 (1 ярд = 91,44 см. — Примеч. перев.). Адаптировать продукцию фирмы также вынуждает разнообразие технических стандартов, дей­ ствующих в разных странах в отношении таких товаров, как электроприборы, трансляционное и телекоммуникационное оборудование. Например, электриче­ ские штепселя бытовых приборов, продаваемых в Европе, необходимо модифици­ ровать в зависимости от конкретной страны, так как там существуют разные стан­ дарты подключения к электросети. Воздействие культуры Международным фирмам часто приходится адаптировать свою продукцию к культурным особенностям местных рынков. Типичная адаптация такого рода — перевод информации, содержащейся на упаковке товара, на официальный язык принимающей стороны. (Об уникальных языковых проблемах е-коммерции чи­ тайте в разделе «Мир е-технологий»). Впрочем, в некоторых случаях может ис­ пользоваться именно иностранный язык, как символ качества или моды. Напри­ мер, после падения коммунистического режима компания Procter & Gamble добавила на упаковки стиральных порошков, продаваемых в Чехии, надписи на немецком языке. 2 1 Исследование рынка показало, что чехи рассматривают това­ ры, на упаковках которых содержатся надписи на английском или немецком язы­ ке, как более качественные, чем те, чьи упаковки оформлены исключительно на чешском. Часто модификации подвергаются ингредиенты продуктов питания, дабы те лучше соответствовали местным вкусам. Компания Gerber, например, адаптирует свое детское питание с учетом требований местной культуры. Компа­ ния обнаружила, что в Польше матери отказываются покупать своим детям бана­ новое пюре, так как в этой стране банан считается символом дорогостоящей рос­ коши. Вместо этого польки отдают предпочтения продуктам «Gerber» из овощей и мяса кролика, а японки — сушеным сардинам с рисом. 22 Frito-Lay, подразделе­ ние компании Pepsi, тоже модифицирует свои снэки в соответствии с потребнос­ тями иностранных потребителей, предлагая, например, полякам и венграм чип­ сы со вкусом паприки, южноафриканцам — с уксусом и солью, корейцам — со вкусом креветок. 2 3 Ученые компании работают над созданием снэка со вкусом кальмара и арахиса — считается, что такой продукт будет пользоваться боль­ шим спросом у жителей южноазиатских стран. Видимо, именно по культурным причинам ни Gerber, ни Frito-Lay пока не планируют выпускать такие продукты на рынок Северной Америки. Культура может оказывать и другое воздействие на товарную политику. На­ пример, зарубежные автомобильные компании узнали, что японские потребите­ ли чрезвычайно требовательны к качеству. Для многих японских потребителей автомобиль — это скорее символ статуса, чем средство передвижения: средний пробег автомобиля в Японии составляет всего 5000 миль в год — это примерно в три раза меньше, чем в США. Поэтому внешний вид машины зачастую важнее ее Часть IV. функции управления в международном бизнесе Первыми активными пользователями Интернета стали американцы. Поэтому неудивительно, что большинство web-сайтов выполнены на английском языке. Большинство пользователей, где бы они ни находились и на каком бы языке ни говорили, могли прочесть как минимум часть того, что видели на экране. Однако в последние несколько лет наибольший приток пользователей сети на­ блюдается за пределами США. Это привело к появлению огромного числа сайтов, ориентирован­ ных на пользователей из других культур. У маркетологов всего мира появилась пища для размыш­ лений: как объединить язык и содержание так, чтобы достичь наибольших результатов? Один из ключевых факторов состоит в том, что в настоящее время 50% пользователей Интернета не владеют английским языком в совершенстве. Дизайнеры web-сайтов полагаются на средства машинного перевода, разрабатываемые такими компаниями, как TRADOS. Одним из заказчиков TRADOS является Kelly Services — кадровое агентство, насчитывающее около 200 000 клиентов по всему миру. Агентству понадобилось перевести свой сайт, включая учебные материалы, докумен­ тацию к программному обеспечению и системы оценки, с английского языка на испанский, фран­ цузский, немецкий, голландский и итальянский. До этого переводом занимались 10 штатных пере­ водчиков Kelly Services, обходившихся компании в $255 000 в год. С использованием «TRADOS» с той же работой справляются два человека, а затраты снизились вдвое. При этом время перевода сократилось на 70%. Однако результаты простого пословного перевода часто оказываются неудовлетворительными, так как пользователи из разных регионов придерживаются разных обычаев. Так, при разработке webсайтов для зарубежных пользователей необходимо учитывать разницу валют и систем измерения. В странах, где принято читать справа налево или сверху вниз, web-сайты должны быть выполнены соответственно. Люди, не владеющие английским языком, могут не понимать смысл сетевых сим­ волов. Даже компьютеры, используемые в разных странах, различаются между собой. За предела­ ми США высокоскоростные каналы связи гораздо менее распространены, а потому сайты с обили­ ем графики могут загружаться недопустимо медленно. Американские фирмы понимают, что им нужно выходить на разнообразных покупателей в виде клиентов из-за рубежа и иммигрантов, в противном случае они рискуют проиграть в конкурентной борьбе. К примеру, у ебау, гиганта онлайновых аукционов, есть 20 национальных сайтов. Amazon, Yahoo!, AOL — все они заняты разработкой интернационального контента. Тем не менее 55% аме­ риканских деловых web-сайтов по-прежнему предлагаются лишь на английском языке. Бриджит Бивер, немка, работающая в США, предпочитает сайты на своем родном немецком. «Многоязыч­ ный характер обслуживания служит дополнительным стимулом к пользованию услугами фирмы», — заявляет она. В Интернете звучат разные голоса, и американские фирмы должны к ним прислуши­ ваться. Источники: «Babel.net», BusinessWeek, December 17,2000, pp. 78-80;

«The Next Web», BusinessWeek, March 4, 2002, pp. 99-101;

«Surfing in Tongues», BusinessWeek, December 11, 2000, pp. 84-86.

ходовых характеристик. Японец может отказаться от покупки автомобиля, если у того краска под капотом лежит неровно или пробка бензобака закручивается слишком свободно.24 Многие немецкие потребители очень озабочены защитой окружающей среды. Как результат, фирмам часто приходится вносить в конст­ рукцию продаваемых в Германии товаров изменения, обеспечивающие простоту переработки и утилизации. Бывает, что культура страны может вынуждать вносить определенные изме­ нения в зарубежный продукт. Например, несмотря на популярность американ Глава 16, Международный маркетинг ских фильмов в Азии, компании НВО часто приходится редактировать фильмы, прежде чем показывать их в консервативных азиатских странах. В Малайзии НВО не смогла показать «Список Шиндлера» и «Амистад», так как оба фильма содержали эпизоды с обнаженной натурой, а их режиссер, Стивен Спилберг, не разрешает вырезать из своих фильмов какие-либо сцены. Принимая же во внима­ ние превалирующую политику властей Сингапура, маловероятно, что местные 25 зрители увидят сериалы «Секс в большом городе» и «Клан Сопрано».

Экономические факторы На желаемые качества товара может повлиять уровень экономического развития страны. Потребители из богатых стран в целом отдают предпочтение более функ­ ционально насыщенным товарам, а более чувствительные к цене потребители из стран победнее обычно выбирают так называемые «пустые» версии тех же това­ ров. К примеру, в таких странах зубные пасты и шампуни часто продаются в упа­ ковках, рассчитанных на одно применение, что делает эти продукты более дос­ тупными для местных жителей. Также на решении об адаптации может сказаться качество инфраструктуры в стране. Так, для стран с плохими дорогами автопро­ изводители часто готовят модификации с усиленными подвесками. Кроме того, на конструкции товара может сказаться наличие ремонтных услуг и их стоимость. Автомобили, продаваемые в бедных странах, часто строятся на основе упрощен­ ных технологий, что позволяет ремонтировать их в неспециализированных ма­ стерских.

Бренды Фирменные наименования товаров (бренды) — один из элементов, наиболее час­ то подвергающихся стандартизации. В этом случае фирма может снизить свои затраты на упаковку, дизайн и рекламу. Она может также пользоваться эффектом перемещения своих рекламных сообщений с одних рынков на другие. Например, выход Avon на рынок Таиланда оказался проще оттого, что миллионы тайских потребителей уже видели рекламу этой косметики по гонконгскому телевиде­ 26 нию. Компания Mars, Inc. тоже решила воспользоваться выгодами стандартиза­ ции и отказалась от таких популярных, но локальных брендов, как «Marathon» в Великобритании и «Raider» в континентальной Европе, ради более известных 27 «Snickers» и «Twix». Иногда, впрочем, законодательные или культурные факто Часть IV. Функции управления в международном бизнесе ры все же вынуждают фирму изменять товарные знаки, под которыми они прода­ ют свои товары. Например, в Испании Grupo Modelo SA продвигает свое пиво «Corona» под маркой «Coronita», так как марка «Corona» уже зарегистрирована 28 за одним местным виноградником. В помешанной на снижении веса Северной Америке компания Coca-Cola называет свою низкокалорийную колу «Diet Coke», а на других рынках —. «Coca-Cola Light». \ Аспекты и решения ценовой политики Второе «Р» международного маркетинг-микса — ценообразование (pricing). Со­ здание эффективной ценовой политики — критический фактор успеха любой 29 фирмы. Ценовая политика прямо влияет на величину получаемой фирмой вы­ ручки. Она же служат мощным стратегическим орудием, позволяющим фирме формировать свою конкурентную среду. Например, компания Toys «R» Us дос­ тигла успеха в Германии, Японии, США и в других странах, продавая недорогие игрушки в экономичных, напоминающих склады магазинах. Своими низкими ценами она вынуждает конкурентов сокращать издержки, менять системы рас­ пределения, уменьшать норму прибыли. Фактически своей агрессивной ценовой стратегией Toys «R» Us вынуждает конкурентов бороться за азиатских, европей­ ских и североамериканских потребителей на условиях, диктуемых ею самой. Как было показано во вводном кейсе этой главы, Wal-Mart делает примерно то же са­ мое в Европе. Разрабатывать ценовую политику, обеспечивающую прибыльность деловых операций, приходится большинству внутренних и международных фирм, однако у последних эта задача сложнее. Начнем с того, что затраты на осуществление одной и той же деятельности сильно различаются в зависимости от страны. Из-за разницы в стоимости транспортных услуг и тарифов цена товара на момент до­ ставки в страну оказывается разной. На конечную цену, которую платит покупа­ тель, также влияют различия в методах дистрибуции. В США, например, из-за интенсивной конкуренции между дистрибьюторами разница между отпускными ценами производителей и розничными ценами минимальна. В Японии, напротив, существует неэффективная многоуровневая система распределения, когда товар, прежде чем попасть к потребителю, проходит через цепочку посредников, из-за чего его цена часто возрастает. Дополнительной ценовой проблемой могут стать колебания обменного курса валюты. Когда национальная валюта экспортера дорожает, фирме приходится выбирать между сохранением цен на свою продукцию в национальной валюте (что делает ее товары дороже за рубежом) и сохранением цен в валюте принима­ ющей страны (что снижает размер ее прибыли, так как с каждой проданной еди­ ницы товара экспортер получает меньше денег в своей валюте). Влияние обменных курсов на решения о цене особенно сильно на рынках, где фирмам приходится учитывать влияние цен на новые товары на цены подержан­ ных товаров. В качестве примера можно привести рынок автомобилей представи­ тельского класса, где готовность потребителей платить большие деньги за новый Глава 16. Международный маркетинг «BMW» или «Lexus», а также готовность банков финансировать такие покупки основывается на расчете цены, которую они впоследствии могут получить при продаже машины. Предположим, компания BMW решает сохранять свою при­ быль, поднимая цены в США, когда курс доллара снижается по отношению к евро, и понижая их, когда доллар по отношению к евро растет. Когда доллар пада­ ет, продажи BMW в США падают. Когда доллар растет, BMW может снизить цены на новые машины, и тогда объем продаж в США увеличится. Но из-за такого ре­ шения цены на подержанные «BMW» упадут — к неудовольствию существую­ щих владельцев машин этой марки, рассчитывавших продать их дороже. Как ре­ зультат, они с меньшей вероятностью захотят купить новый «BMW» в будущем. Зная об этой проблеме, производители представительских автомобилей, такие как BMW, часто воздерживаются от изменений цен в ответ на колебания обмен­ ных курсов. К аналогичным выводам пришли производители других предметов роскоши, таких как часы «Rolex» и ручки «Montblanc». Все эти факторы международные фирмы должны учитывать при разработке ценовой политики для рынка каждой обслуживаемой страны. Они должны ре­ шить, хотят ли предлагать единые цены на всех рынках или адаптировать цены в соответствии с потребностями каждого из них. Принимая решение о цене, фирмы обязаны помнить, что уровень конкуренции, каналы распределения, уровни до­ ходов, правовое регулирование и стабильность валюты могут сильно меняться от страны к стране. Ценовая политика Международные фирмы обычно принимают одну из трех ценовых политик: 30 1) политика стандартной цены;

2) двухуровневая ценовая политика;

3) рыночное ценообразование. Международная фирма, следующая геоцентрическому подходу к международ­ ному маркетингу, принимает политику стандартной цены, когда на товары и ус­ луги устанавливаются одни и те же цены вне зависимости от того, где они прода­ ются или от национальности покупателей. Такой подход часто выбирают фирмы, торгующие ходовыми и легко транспортируемыми товарами. Например, если бы фирма, выпускающая микросхемы памяти типа DRAM, устанавливала для раз­ ных покупателей сильно различающиеся цены, то некоторые ее заказчики, нахо­ дящиеся в более благоприятном положении, стали бы перепродавать чипы дру­ гим, пользующимся менее выгодными условиями покупателям, — учитывая малый размер и высокую стоимость микросхем, это не составляет большого тру­ да. К этой ценовой политике часто прибегают и фирмы, реализующие сырьевые товары на конкурентных рынках. Производители сырой нефти, такие как Агатпсо, Kuwait Oil и Ретех, предлагают свою продукцию всем покупателям по ценам, оп­ ределяемым спросом и предложением на мировом рынке данного сырья. Другие сырьевые товары, производимые и реализуемые по всему миру, как то уголь и сельскохозяйственная продукция, также продаются по конкурентным ценам с соответствующими поправками на качество и транспортные расходы, но практи­ чески без учета страны-покупателя.

Часть IV. функции управления в международном бизнесе Международная фирма, следующая этноцентрическому подходу к маркетин­ гу, пользуется двухуровневой ценовой политикой, когда на внутреннем рынке на товары устанавливается одна цена, а на всех международных рынках — другая. В этом случае на внутреннюю выручку от реализации обычно относятся все за­ траты, связанные с исследованиями и разработками, административные наклад­ ные расходы, амортизация капитала и т. д. Затем, избавив себя от необходимости покрывать эти издержки, фирма устанавливает единую цену для зарубежных рынков. Фактически единственные затраты, которые должны быть покрыты за счет зарубежных продаж, это добавочные расходы, связанные с реализацией то­ вара за рубежом, а именно затраты на производство единицы продукции, затраты на транспортировку, тарифы и зарубежные издержки дистрибуции. К двухуровневому ценообразованию часто прибегают фирмы, только-только начинающие международные деловые операции. В краткосрочной перспективе назначение для иностранных покупателей цены, покрывающей маржинальные издержки, может быть для таких фирм подходящим подходом. Однако выражен­ ный этноцентризм двухуровневой ценовой политики говорит о том, что в долго­ срочном периоде это не может стать подходящей ценовой стратегией. Фирма, рас­ сматривающая зарубежных покупателей как добавочную, маржинальную, а не неотъемлемую, интегральную часть своего бизнеса, едва ли сможет выработать международные навыки, опыт и взгляды, необходимые для успешной конкурен­ ции на мировых рынках. Фирмы, принимающие двухуровневую ценовую политику, также рискуют встретить обвинение в демпинге. Вспомним из главы 9, что демпинг — это реа­ лизация товаров фирмы на зарубежном рынке по цене более низкой, чем на внутреннем рынке. При двухуровневом ценообразовании такое более чем воз­ можно. В большинстве ведущих стран — участниц мировой торговли действуют законодательные ограничения, призванные защищать внутренние фирмы от демпинга со стороны иностранных конкурентов. Например, в середине 1990-х гг. компании Toyota и Mazda были обвинены в демпинге на американском рынке минивэнов. И хотя в данном конкретном случае японские автопроизводители не подверглись никаким санкциям, впоследствии обе компании подняли цены на свои минивэны, дабы избежать новых прецедентов.

Рыночное ценообразование Международная фирма, следующая полицентрическому подходу к международ­ ному маркетингу, руководствуется рыночной ценовой политикой. Рыночное це­ нообразование — самая сложная из трех ценовых политик, но при этом и самая распространенная. Фирма, избравшая рыночную ценовую политику, дифферен­ цирует свои цены для каждого конкретного рынка, стремясь максимизировать прибыль на каждом из них. Вспомним из курса микроэкономики, что максимизирующий прибыль объем выпуска (количество товара, которое должна выпустить фирма, чтобы получить максимальную прибыль) определяется точкой пересечения кривых предельного дохода и предельных издержек. Максимизирующая прибыль цена определяется по точке на кривой спроса на продукцию фирмы, соответствующей максимизи Глава 16, Международный маркетинг Для успешного применения рыночного ценообразования должны соблюдать­ ся два условия. 1. В странах, где фирма реализует свою продукцию, должны различаться ус­ ловия спроса и/или уровень издержек. Это условие, как правило, выполня­ ется, так как разные страны отличаются разными налогами, тарифами, уровнем жизни, уровнем конкуренции, развитостью и издержками инфра­ структуры и многими другими факторами. 2. Фирма должна быть в состоянии противодействовать арбитражу, о чем го­ ворилось в гл. 8. От рыночной ценовой политики не будет никакого проку, если покупатели могут приобретать товары фирмы в «дешевых» странах и перепродавать их в странах с более высокими ценами, извлекая из этого прибыль. Если колебания цены между странами невелики, импортные та Часть IV. Функции управления в международном бизнесе рифы, затраты на транспортировку и другие операционные издержки дела­ ют арбитраж невыгодным. Если же цены различаются значительно, арбит­ раж может стать серьезной помехой рыночному ценообразованию.

При соблюдении двух названных условий преимущества полицентрическо­ го подхода очевидны. Фирма может устанавливать повышенные цены там, где рынки это терпят, и снижать цены там, где ей необходимо оставаться конкурен­ тоспособной. Такой подход позволяет, кроме того, на каждом зарубежном рын­ ке соотносить местные издержки с местными доходами от реализации, давая корпоративным стратегам и специалистам по планированию возможность луч­ ше распределять ресурсы фирмы между рынками. Подобная гибкость, однако, дается не бесплатно. Чтобы извлечь выгоды рыночного ценообразования, ло­ кальные менеджеры должны внимательно отслеживать объемы продаж и кон­ курентную ситуацию на своих рынках, чтобы можно было вносить надлежащие и своевременные коррективы. Кроме того, штаб-квартира организации должна быть готова делегировать локальным менеджерам полномочия, чтобы те имели право корректировать цены на своих рынках. В дополнение к потенциальным обвинениям в демпинге, о чем говорилось выше, рыночная ценовая политика содержит в себе три других риска: 1) причине­ ние ущерба торговой марке;

2) развитие серого рынка ее продукции и 3) возмуще­ ние потребителей по поводу дискриминационных цен. Фирма должна следить за тем, чтобы цены, которые она назначает на одном рынке, не вредили имиджу ее торговой марки, тщательно оберегаемому на других рынках. Представим, например, что компания Kirin предлагает своим североаме­ риканским и европейским бренд-менеджерам продвигать «Chivas Regal» как вис­ ки премиум-класса по высокой цене, а японским бренд-менеджерам — продавать «Chivas Regal» как непрестижный бренд по бросовой цене. Ввиду такого марке­ тингового подхода в Японии Kirin рискует растерять премиальный имидж торго­ вой марки «Chivas Regal», закрепившийся за ней в Северной Америке и Европе. Таким образом, любая международная фирма, реализующая «брендовые» товары и осуществляющая рыночное ценообразование, должна анализировать цены, ус­ танавливаемые локальными менеджерами, дабы обеспечивать целостность имид­ жа своих торговых марок, формируемого на разных рынках. Фирма, следующая рыночной ценовой политике, также рискует столкнуться с развитием серых рынков своих товаров в результате арбитража. Серый ры­ нок — это рынок, возникающий, когда товары импортируются в страну легаль­ но, но не через нормальные, авторизованные производителем каналы распреде­ ления. (Это явление называют также параллельным импортом.) Серый рынок может возникнуть, когда цена на одном рынке существенно ниже цены, уста­ навливаемой фирмой на другом рынке, так что предприниматели могут купить товар на дешевом рынке и перепродать его на более дорогом, получив прибыль. В этой связи фирма с большой разницей цен между рынками рискует потерять эту разницу по причине серого рынка. Серые рынки часто возникают, когда фирмы не корректируют местные цены после значительных колебаний курсов валют. Coca-Cola, например, столкнулась с такой проблемой в середине 1990-х гг., ког­ да произошло усиление иены по отношению к доллару. Японские дискаунтеры Глава 16. Международный маркетинг смогли закупать в США и импортировать продукцию компании по цене на 27% ниже официальной цены «Соке» в Японии, тем самым подрывая ценовую стра­ тегию Coca-Cola в обеих странах.31 Схожая проблема возникла у компании Merck, когда британский фунт стерлингов вырос по отношению к другим евро­ пейским валютам. Merck была вынуждена снизить в Великобритании цены на многие выпускаемые ею лекарства, в том числе и на недавно открытый препа­ рат для больных СПИДом под названием «Crixivan», так как начался парал­ лельный импорт из других стран ЕС.32 К числу товаров, наиболее часто становящихся предметами серого импорта, относятся такие дорогостоящие изделия, как автомобили, фото- и видеокамеры, компьютеры, лыжное снаряжение, наручные часы. Кроме того, серые рынки бо­ лее распространены в странах со свободной рыночной экономикой, где их воз­ никновению способствует малый объем государственного регулирования. Со­ гласно проведенной недавно оценке, в США ежегодный объем продаж на серых рынках приближается к отметке $130 млрд.33 Ликвидировать или контролиро­ вать серые рынки путем правовых действий пытались многие многонациональ­ ные корпорации, однако мало кто из них добился в этом деле сколько-нибудь за­ метных успехов. Серые поставки подрывают рыночную ценовую политику фирмы и часто при­ водят к снижению ее прибыли. Кроме того, они вызывают трения между фирмой и ее дистрибьюторами, теряющими продажи, но, тем не менее, вынужденными либо оказывать неофициальным покупателям поддержку и гарантийное обслу­ живание (и соответственно нести дополнительные затраты), либо объяснять не­ довольным людям, почему они не могут этого сделать. К примеру, по данным ком­ пании Charles of the Ritz, ее духами «Opium» торгуют свыше 10 000 розничных торговцев, тогда как официальное разрешение на это имеется лишь у 1300 из них. Цены авторизованных дилеров неизменно оказываются выше цен серых импор­ теров, из-за чего у первых возникают трудности с соблюдением рекомендованно­ го фирмой прейскуранта. Чтобы сгладить ситуацию, Charles of the Ritz решила помочь своим официальным представителям конкурировать с серыми дилерами. Для этого компания предоставила им дополнительные средства на рекламу и спе­ циальные скидки. Такая практика, впрочем, негативно отражается на величине прибыли фирмы. Третья опасность заключается в возмущении потребителей. У потребителей из страны с высокими ценами может возникнуть чувство, что с такой политикой ценообразования их просто-напросто обманывают. Например, мыло для лица «Clinique» компании Estee Lauder в Токио стоит $40, а в США то же самое мыло продается за $10. J. Crew предлагает японским покупателям платить за свои шер­ стяные свитеры $130, а в Америке они стоят $48. Данная тема стала предметом обсуждения в японских газетах и на телевизионных каналах, утверждавших, что зарубежные компании извлекают дополнительный доход за счет японских потре­ бителей. И хотя в ответ на это официальные представители различных фирм за­ являли, что разница цен обусловлена высокой стоимостью ведения бизнеса в Японии, недоброжелательство потребителей, вызванное противоречивой цено­ вой политикой, отнюдь не способствует росту продаж. Часть IV, функции управления в международном бизнесе Вопросы и решения относительно продвижения товара Продвижение (promotion), третье «Р» международного маркетинг-микса, вклю­ чает в себя все усилия международной фирмы по повышению желательности ее продукции для потенциальных покупателей. Продвижение чаще всего бывает направлено именно на покупателей, однако успешные фирмы понимают, что для обеспечения благоприятного отношения к ним самим и к их товарам коммуника­ ции также должны вестись с дистрибьюторами и с широкой общественностью. Так как продвижение представляет собой коммуникации с аудиториями из при­ нимающей страны, это самый культурно насыщенный элемент из всех четырех «Р». Фирма должна особенно внимательно следить за тем, чтобы сообщение, ко­ торое получает аудитория в принимающей стране, на самом деле оказалось тем сообщением, которое фирма намеревалась передать. В этой связи международ­ ным менеджерам по маркетингу необходимо эффективно сочетать и задейство­ вать все четыре элемента комплекса продвижения — рекламу, личные продажи, стимулирование сбыта и паблик рилейшнз, мотивируя с их помощью потенци­ альных покупателей к приобретению продукции фирмы. Реклама ДЛЯ большинства международных фирм, в особенности торгующих потребитель­ скими товарами и услугами, реклама является самым важным элементом продви­ жения. При разработке рекламной стратегии фирма должна учесть три фактора: 1) сообщение, которое она хочет донести;

2) средства информации, с помощью которых это можно сделать;

3) желаемая степень глобализация рекламных усилий. В то же время фирма должна принимать во внимание релевантные культур­ ные, лингвистические и законодательные ограничения, присутствующие на рын­ ках разных стран. Сообщение. Сообщение, или идея рекламного обращения — это факты или впечатления, которые рекламодатель желает донести до потенциальных покупа­ телей. Автопроизводитель может доносить идею ценности (низкой цены), надеж­ ности (качества) и/или стиля (имиджа и престижа). Выбор сообщения во многом отражает то, какими фирма видит свои товары и услуги и как ей хочется, чтобы их видели покупатели. Coca-Cola, например, считает, что ее продукция помогает потребителям наслаждаться жизнью, о чем и говорится в ее рекламных обраще­ ниях по всему миру. Товары, используемые в разных областях в разных целях, должны продвигаться по-разному. К примеру, в США мотоциклы рассматрива­ ются в основном как средство отдыха, тогда как во многих других странах они являются в первую очередь средством передвижения. В этой связи в американ­ ской рекламе мотоциклов «Honda» и «Kawasaki» акцент делается на удоволь­ ствии от езды, а в менее развитых странах — на надежности и функциональности мотоциклов как недорогого средства передвижения.35 Важной составляющей рекламного сообщения часто служит страна происхож­ дения товара.36 Следящая за модой европейская и японская молодежь часто рас Глава 16. Международный маркетинг § сматривает товары, изготовленные в США, как очень стильные. По этой причине в рекламе мотоциклов «Harley Davidson», гитар «Gibson», шляп «Stetson» и На­ циональной баскетбольной ассоциации — это лишь малая часть из множества примеров — выделяется их американское происхождение. Японская продукция часто воспринимается как высококачественная, поэтому международные фирмы подчеркивают японское происхождение таких товаров, как автомобили «Toyota» и бытовая электроника «Sony». Средство информации. Средство информации — это коммуникационный ка­ нал, используемый рекламодателем для передачи сообщения. Международные менеджеры по маркетингу должны выбирать эти средства, исходя из доступно­ сти, правовых ограничений, уровня жизни, уровня грамотности, культурной од­ нородности и других факторов каждого конкретного рынка. В двуязычных и мно­ гоязычных странах, таких как Бельгия, Швейцария и Канада, международные фирмы должны выбирать средства информации таким образом, чтобы охватить каждую из существующих в стране культурных групп. Так, в Швейцарии компа­ ния Nestle обращается к франкоязычной аудитории посредством рекламы в газе­ тах, издаваемых на французском языке, а к немецкоязычной аудитории — через рекламу в газетах, издаваемых на немецком. На используемые фирмами средства информации также может повлиять уро­ вень экономического развития страны. Во многих развивающихся странах телеви­ зорами владеют далеко не все, да и уровень грамотности может быть невысок. Это снижает полезность телевидения, газет и журналов как средств рекламы, но зато повышает значимость радио. Некоторые фирмы нашли инновационные решения в плане коммуникаций с потенциальными потребителями. Например, ColgatePalmolive задалась целью повысить объем продаж в сельских районах Индии. К несчастью, телевизор есть лишь в каждой третьей сельской индийской семье и более половины сельских жителей неграмотны. Чтобы охватить этих покупате­ лей, маркетологи компании придумали «видеовэны» — грузовые автомобили, пу­ тешествовавшие по загородным районам страны. Торговые представители снача­ ла демонстрировали местным жителям получасовые видеоролики-телемагазины, расхваливавшие продукцию компании, а затем раздавали бесплатные образцы зубной пасты «Colgate» и щетки. Метод оказался эффективным, да настолько, что за последние 10 лет потребление зубной пасты в сельской Индии увеличилось 37 вдвое. В разделе «Мир в фокусе» рассказано еще об одном необычном, но инно­ вационном подходе к созданию средств рекламы, адаптированных к условиям ло­ кальных рыков. К использованию определенных средств информации фирму также могут под­ толкнуть правовые ограничения. В большинстве стран существует ограничение на количество телевизионных каналов, а также на объем эфирного времени, прода­ ваемого рекламодателям. Под запрет часто попадает реклама потенциально вред­ ных для общества товаров в определенных средствах информации. К примеру, в Южной Корее, Малайзии, Гонконге, Китае и Сингапуре запрещено рекламиро­ вать сигареты по телевидению. В Южной Корее этот запрет распространяется на журналы, ориентированные на женщин и лиц, не достигших 20 лет;

в Гонконге он распространяется на радио, в Китае — на радио, газеты и журналы, а в Синга Часть IV. функции управления в международном бизнесе Многие годы почти вся реклама в Египте выпол­ нялась в одном из двух видов: либо как телеви­ зионная реклама, где танцующие женщины рас­ хваливали товары на фоне статичных декора­ ций, либо как низкокачественные наружные щиты, случайным образом разбросанные вдоль автодорог. В последнее время, однако, желание привлечь внимание 65 млн жителей этой севе­ роафриканской страны побудило международ­ ных рекламодателей к поискам новых средств рекламы. Средством, привлекшим наибольшее внимание, оказалась фелюга. Фелюгами называются не­ большие парусные суда, перемещающиеся вверх и вниз по течению Нила;

они служат средством транспорта и одновременно отдыха еще со вре­ мен фараонов. Компании с помощью фелюг пе­ ревозят товары, а семьи частенько арендуют их на день, чтобы выбраться на природу. Туристы также выстраиваются в очередь, чтобы прока­ титься на фелюге. Фелюги оснащаются большими треугольными парусами белого цвета. На них-то компания Coca-Cola и решила поместить свою рекламу.

Она заключила двухгодичное соглашение с од­ ним из крупнейших в Египте перевозчиков на фелюгах, заплатив 27 тыс. египетских фунтов (это около $8000), плюс новые паруса. Сначала Coca-Cola хотела использовать красные паруса, чтобы сделать свою торговую марку заметнее. Но поскольку паруса на фелюгах испокон веков были белыми, пришлось избрать этот традици­ онный цвет, нанеся на него красный логотип. Вскоре идею Coca-Cola подхватила компания Perrier, заключившая рекламное соглашение с другим крупным речным оператором. К рекла­ мированию товаров на фелюгах подключилась и недавно приватизированная каирская компа­ ния Al Ahram Beverages Co. И все же так легко традиции не изменишь. Несмотря на то, что пас­ сажиров фелюг с рекламой «Coca-Cola» угоща­ ют лимонадами этой марки, большинство егип­ тян по-прежнему предпочитают свой традицион­ ный напиток, яблочный сок! Источник: «Advertising Breezes Along the Nile River with Signs for Sails», Wall Street Journal, July 18, 1997, pp. A1.A11.

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.