WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 23 |

«Ricky W. Griffin Texas A&M University Michael W. Pustay Texas A&M University INTERNATIONAL BUSINESS A Managerial Perspective Fourth Edition Upper Saddle River, New Jersey 07458 Р. Гриффин M. Пастей ...»

-- [ Страница 16 ] --

Глава 14, Международные организационные структуры и контроль 2. Что представляет собой глобальная продуктовая структура? Каковы ее сильные и слабые стороны? 3. Что представляет собой глобальная географическая структура? Каковы ее сильные и слабые стороны? 4. Что представляет собой глобальная функциональная структура? Каковы ее сильные и слабые стороны? 5. Что представляет собой глобальная структура, ориентированная на потре­ бителей? Каковы ее сильные и слабые стороны? 6. Что представляет собой глобальная матричная структура? Каковы ее силь­ ные и слабые стороны? 7. Назовите три уровня системы контроля в международной компании. 8. Чем объясняется важность финансового контроля? 9. Перечислите четыре основных этапа формирования системы контроля в международной компании.

Вопросы для обсуждения 1. Предположим, компания начинает свою деятельность с ориентацией на международные рынки. Будет ли ее организационная структура на началь­ ном этапе международной деятельности находиться под влиянием факто­ ров, связанных с международными операциями? Обоснуйте свой ответ. 2. Должны ли менеджеры международных компаний придерживаться друго­ го подхода к формированию организационной структуры, чем менеджеры отечественных компаний? Обоснуйте свой ответ. 3. Охарактеризуйте различия между различными глобальными организацион­ ными структурами: продуктовой, географической, функциональной, с ори­ ентацией на потребителя и матричной структурой. Что общего между этими структурами? 4. Почему глобальная матричная структура является почти всегда переход­ ной по своему характеру? 5. Почему функция контроля представляет собой одну из важнейших функ­ ций управления в международной компании? 6. Являются ли, по вашему мнению, три наиболее распространенных типа меж­ дународного организационного контроля взаимоисключающими? Обоснуй­ те свой ответ. 7. Какому типу системы контроля вы бы отдали наибольшее и наименьшее предпочтение в своей работе? Почему? 8. Какие методы контроля лучше всего обеспечивают контроль над деятель­ ностью международных компаний? Какие из этих методов представляют собой распространение методов, принятых в национальных компаниях, на международные операции?

Часть III. Управление международным бизнесом Развитие навыков в международном бизнесе Сформируйте небольшие группы по 4-5 человек в каждой. Предположим, ваша группа представляет собой совет директоров крупной компании, Unipro Corpora­ tion, которая на протяжении многих лет придерживалась монопродуктовой страте­ гии. Компания выпускала небольшие реактивные самолеты и продавала их во всем мире. Продукция компании лидирует на рынках Северной Америки, Азии, Европы и хорошо продается в Южной Америке и Африке. В соответствии с монопродукто­ вой стратегией организационная структура в компании Unipro была сформирована по функциональному принципу, и она используется до сих пор. Совет директоров компании был обеспокоен зависимостью компании от одного продукта, поэтому несколько лет назад было принято решение о диверсификации компании. За четыре года компания Unipro приобрела несколько других фирм: General Chemical (компания базируется в Англии;

более 90% доходов по­ ступает из Европы);

Total Software (компания базируется в Канаде;

большая часть доходов по­ ступает из Северной Америки и Европы);

Pleasure Park (парк развлечений в Японии);

Fundamental Foods (крупная компания по производству продуктов питания, активно действующая в США, Европе и Японии). К настоящему времени стратегия диверсификации, задуманная руководством Unipro, полностью реализована. Члены совета директоров (члены вашей группы) осознают необходимость изменения организационной структуры компании, ко­ торая больше подходила бы новой номенклатуре выпускаемой продукции. Осно­ вываясь исключительно на имеющейся у вас информации, предложите новую организационную структуру для компании. После составления схемы нарисуйте ее на доске. Будьте готовы защитить свою точку зрения на новую организацион­ ную структуру компании. Дополнительные вопросы 1. Есть ли различия между предложенной вами организационной структурой компании и структурой, составленной другими группами? 2. Каковы, по вашему мнению, самые заметные преимущества и недостатки новой организационной структуры, разработанной вашей группой? 3. Какая дополнительная информация могла бы облегчить процесс разработ­ ки новой организационной структуры компании Unipro"} Заключительный кейс Daimler и Chrysler, мечта или страшный сон? В 1998 г. компании Daimler-Benz и Chrysler, два крупнейших в мире производите­ ля автомобилей, обнародовали свое решение об объединении. Высшие должност Глава 14. Международные организационные структуры и контроль ные лица обеих компаний назвали это слияние «равным союзом». В подтвержде­ ние этой мысли генеральный директор Daimler Юрген Шремп (Jurgen Schrempp) отметил, что он и его коллега из компании Chrysler, Роберт Итон (Robert Eaton), будут сопредседательствовать в объединенной компании на протяжении трех лет. Тем не менее в действительности эту сделку скорее можно было бы назвать не слиянием, а приобретением, так как на долю Daimler-Benz пришлось 58% соб­ ственности в новой компании. Кроме того, компания Daimler-Benz сохраняла за собой большую часть позиций на верхних уровнях иерархической структуры уп­ равления. Новая компания получила двойное название «DaimlerChrysler» и стала третьей в мире автомобилестроительной компанией. Инвесторы и аналитики назвали эту сделку идеальным соглашением о сотруд­ ничестве и безупречным союзом. Инженеры Daimler могли передать специалис­ там Chrysler свои знания по вопросам обеспечения качества и познакомить их с новыми технологиями. Специалисты Chrysler, в свою очередь, могли передать немцам свой опыт в деле повышения эффективности и оперативности сбыта про­ дукции. Развитая сеть распределения Daimler обеспечивала быстрое расширение сферы деятельности компании Chrysler на европейском рынке, тогда как компа­ ния Chrysler, в свою очередь, могла предоставить помощь в решении вопросов ло­ гистики и других вопросов, связанных со сбытом автомобилей марки «MercedesBenz» на рынке Соединенных Штатов Америки. Кроме того, продукция этих двух компаний идеально дополняла друг друга: компания Daimler выпускает автомо­ били марки «Mercedes-Benz» — дорогие, прекрасно сконструированные, высоко­ производительные легковые автомобили;

компания Chrysler выпускает ряд пре­ красных недорогих моделей пассажирских автомобилей и мини-фургонов, а также автомобили знаменитой марки «Jeep» — полноприводные автомобили типа «универсал» на шасси легкового автомобиля. Помимо всего прочего, объе­ диненные усилия позволяли компании DaimlerChrysler существенно расширить свои возможности в проникновении на зарождающиеся рынки Азии и Южной Америки. В общем, казалось, что союз между компаниями Daimler-Benz и Chrysler «заключен на небесах». Тем не менее к 2000 г. как инвесторы, так и эксперты начали называть сотруд­ ничество между компаниями «союзом, заключенным в аду». Объединенной ком­ пании не удалось достичь ни одного из предполагаемых преимуществ, и она увяз­ ла в таком количестве проблем, что в определенный момент рыночная стоимость компании DaimlerChrysler опустилась ниже рыночной стоимости каждой из ком­ паний в отдельности до момента слияния. В 2001 г. руководство DaimlerChrysler объявило о своем решении сократить 26 000 рабочих мест в компании Chrysler, что составило 20% ее персонала. Как могло случиться, что такое сотрудничество между компаниями, о котором можно было только мечтать, превратилось в страш­ ный сон? Существует ряд факторов, которые способствовали этому. Один из важнейших факторов — это принципиальные различия между мето­ дами работы, которые использовались в компаниях Daimler и Chrysler. Компания Chrysler принадлежала к числу самых рентабельных автомобилестроительных компаний, так как ее действия были гибкими и активными (решения в компании принимались быстро, в ней не практиковалось проведение продолжительных со Часть HI, Управление международным бизнесом вещаний, тормозящих принятие решений, а отчетность управленческого состава была сведена к минимуму). В Daimler-Benz сложилась прямо противоположная ситуация. Наиболее важные решения принимались главным образом на затяж­ ных совещаниях, которые иногда продолжались несколько дней, а выполнение большинства операций сопровождалось необходимостью представления громоз­ дких, очень подробных отчетов в адрес вышестоящего руководства. Согласова­ ние двух систем управления оказалось намного более сложным, чем предполага­ лось, а совещания в большинстве своем заканчивались перебранками между их участниками. Еще одна проблема состояла в том, что в компании Chrysler на момент объеди­ нения дела шли не так хорошо, как думали эксперты. Несмотря на то, что компа­ нии удавалось продавать большое количество легковых автомобилей и автомоби­ лей типа «универсал», а также получать большие доходы, ее продукция морально устарела. Автомобили некоторых самых популярных марок компании Chrysler (например, джип «Grand Cherokee») нуждались в кардинальном изменении кон­ струкции. Автомобили других марок, такие как пользующиеся большим спросом мини-фургоны, постепенно уступали свою долю на рынке таким агрессивно дей­ ствующим конкурентам, как Toyota и Honda. Хотя в компании Chrysler были вне­ дрены в производство некоторые новые модели автомобилей (самой заметной из них стала броская модель «РТ Cruiser»), модельный ряд автомобилей компании по-прежнему оставлял желать лучшего. И наконец, компания Chrysler так настой­ чиво стремилась к обеспечению высокого уровня качества, что это увеличивало объем затрат до $2000 в расчете на каждый автомобиль. При этом большая часть средств уходила на внесение усовершенствований, которые не были востребова­ ны потребителями или даже не были ими замечены (к числу таких усовершен­ ствований можно отнести, например, использование звукоизолирующих матери­ алов и более мощной тормозной системы). Новая компания также столкнулась с проблемой ограничения расходов. На­ пример, вскоре после объединения у руководства Daimler появились планы ис­ пользования американских дистрибьюторов Chrysler для транспортировки запасных частей и оборудования для автомобилей марки «Mercedes» дилерам занимавшихся продажей этих автомобилей на рынке США. Однако эти дилеры не желали при­ нимать фургоны «Chrysler» и «Dodge». В результате пришлось потратить доста­ точно большие средства на то, чтобы перекрасить эти фургоны и закрепить на них более скромную эмблему «DaimlerChrysler». Точно так же в процессе объединения компаний Daimler и Chrysler между ру­ ководством этих компаний возникло много конфликтов относительно дорожных расходов. Сотрудники Chrysler привыкли летать эконом-классом и останавли­ ваться в недорогих гостиницах сети Holiday Inns. Сотрудники Daimler летали пер­ вым классом и останавливались в роскошных номерах. По оценкам одного из руко­ водителей компании Chrysler, за первый год деятельности объединенной компании должностные лица высшего ранга израсходовали свыше $5 млн на оплату гости­ ничных номеров и обедов в ресторанах во время совещаний, которые проводи­ лись в Нью-Йорке и закончились практически безрезультатно. Во время прове­ дения некоторых совещаний каждый из его участников получал по $500 в сутки Глава 14. Международные организационные структуры и контроль на оплату проживания в гостинице Waldorf-Astoria или St. Regis, даже если неко­ торые участники совещаний не оставались в городе на ночь. Моральное состояние коллектива объединенной компании было (и остается до сих пор) очень тяжелым. Несмотря на то, что с самого начала новая компа­ ния была объявлена «равноправным союзом», вскоре всем стало ясно, что в дей­ ствительности компания Daimler берет верх над компанией Chrysler. Должностные лица высшего звена компании Chrysler были постепенно заменены германскими должностными лицами, прибывшими из материнской компании. Кроме того, все процедуры и правила компании Chrysler были вытеснены процедурами и правилами, действовавшими в компании Daimler. В результате существенно по­ высилась текучесть кадров на ключевых должностях объединенной компании, акционеры начали возбуждать судебные иски против компании DaimlerChrysler, так как, по их мнению, они были изначально введены в заблуждение относи­ тельно слияния компаний Daimler и Chrysler, а лидеры Профсоюза работников автомобильной промышленности США и Канады угрожали проведением забас­ товок в случае попыток компании снизить заработную плату работников пред­ приятий компании или сократить выплату пособий (именно такие намеки дела­ ло руководство компании). В адрес высших должностных лиц компании DaimlerChrysler поступает также много критических замечаний относительно того, что им следовало бы заняться более тщательной реализацией собственно процесса слияния компаний, прежде чем организовывать новые предприятия. Например, вскоре после слияния компа­ ний Daimler и Chrysler было объявлено, что объединенная компания намерена при­ обрести компанию Nissan, вторую по величине японскую автомобильную компа­ нию. Однако после длительных переговоров компания DaimlerChrysler отказалась от этой сделки и инвестировала большие средства в две другие автомобильные ком­ пании, Mitsubishi и Hyundai. К настоящему времени эти сделки также не состоя­ лись, поскольку обе компании несут большие убытки. В каком положении находится компания DaimlerChrysler сейчас? Юрген Шремп и его коллеги из компании Daimler оптимистично оценивают перспективы объеди­ ненной компании. По прогнозам г-на Шремпа, после окончания процесса модерни­ зации автомобилей, выпускаемых компанией Chrysler, а также оснащения произ­ водственных линий этой компании новым оборудованием эффективность работы компании Chrysler снова повысится. Юрген Шремп убежден в том, что интеграция двух компаний в единую организационную структуру позволила преодолеть все первоначальные трудности и сейчас компания DaimlerChrysler находится на пути к экономическому росту и повышению рентабельности. Г-н Шремп заявляет также, что в скором времени начнут окупаться и инвестиции компании в страны Азии. Тем не менее инвесторы и критики начинают проявлять беспокойство по поводу состояния дел в компании;

они желают знать, что еще совет директоров компании позволит Юргену Шремпу сделать и что тот в конечном итоге предпримет.

Вопросы к кейсу 1. Охарактеризуйте основные аспекты организационной структуры корпора­ ции DaimlerChrysler.

Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

2. Какой тип организационной структуры был бы наиболее подходящим для корпорации DaimlerChrysler? 3. Идентифицируйте основные аспекты всех трех уровней системы контроля в корпорации DaimlerChrysler. 4. Каким образом, по вашему мнению, должны осуществляться организация системы контроля и управление функцией контроля в DaimlerChrysler? 5. Охарактеризуйте роль, которую могли сыграть поведенческие факторы в возникновении проблем в DaimlerChrysler. Источники: «Germans Bring Cool Back to Chrysler», Houston Chronicle, January 6, 2002, p. 2D;

«Chrysler's New Bosses Give Refresher Course on Thrift and Style», Wall Street Journal, January 4, 2002, p. Al;

«Chrysler's Resque Team», BusinessWeeek, January 15, 2001, pp. 485-0;

«Purging Chrysler», Time, December 4, 2000, pp. 58-60;

«DaimlerChrysler Hit by More Lawsuits, Labor Unrest», USA Today, November 30, 2000, p. 3B;

«For Two Car Gianys, a Megamerger Isn't the Road to Riches», Wall Street Journal, October 27, 2000, pp. Al, A8;

«The Merger That Can't Get in Gear», BusinessWeeek, July 31, 2000, pp. 46-47;

Bill Vlasic and Bradley A. Stertz, «Taken for a Ride», BusinessWeeek, June 5, 2000, pp. 84-92.

Многие страны мира, которым в наши дни удалось добиться экономического про­ цветания, представляют собой яркий пример историй успеха, иллюстрирующих преимущества международной торговли. Одним из таких примеров является Сингапур, крохотный остров в Азии, у берегов Малайзии. Исторически сложи­ лось так, что Сингапур всегда был расположен на пересечении основных морс­ ких торговых маршрутов, в том числе важнейшего водного пути между Индией и Китаем. Такое выгодное географическое положение Сингапура сделало его важным элементом международной торговли, обеспечивая ему положение «рас­ четной палаты» Востока. Сингапур и в наши дни остается одним из важнейших центров морских перевозок. Его порт, расположенный в укрытой от ветров глу­ бокой гавани, принадлежит к числу самых оживленных портов мира наряду с та­ кими крупными портами, как Роттердам, Гонконг и Нью-Йорк. Первые торговцы высадились на острове Сингапур в III в. н. э., проплывая из Индии в Китай. К XVI в. «Город Льва» («Singa Рига» — так назывался остров в то время) стал процветающим торговым центром, который контролировали различ­ ные азиатские правители. В 1613 г. португальцы сожгли торговый пост, который был покинут правите­ лем того времени на произвол судьбы, и на протяжении почти 200 лет торговля на острове Сингапур практически замерла. Однако по мере активизации междуна­ родной торговли специями остров снова привлек внимание торговцев, и в 1819 г, сэр Томас Стэмфорд Раффлз (Thomas Stamford Raffles), представитель британ Глава 14, Международные организационные структуры и контроль ской компании East India Company, основал на острове торговый пост. Вскоре тор­ говцы, купцы и поселенцы из стран Азии, Ближнего Востока и Европы начали все чаще и чаще посещать остров, который снова стали называть «Городом Льва». В результате того что на острове заключались многочисленные сделки между ки­ тайскими, арабскими, индийскими, тайскими, малайскими и японскими торгов­ цами, в Сингапуре сформировалось яркое смешение культур и языков. Именно таким в представлении сэра Томаса Раффлза был «торговый центр» Востока — основанным на торговле, а не на завоевании территорий, что в конечном итоге и породило развитие коммерции в Сингапуре. Получив от Великобритании статус зоны свободной торговли, в XIX в. Синга­ пур начал приобретать господствующее влияние как главный торговый центр Юго-Восточной Азии, в порт которого заходили сотни торговых судов. Китай­ ские корабли привозили на остров серебро, суда из Кохинхины (Вьетнам) приво­ зили сахар, рис и кокосовое масло. Торговые связи с Калькуттой (Индия) — до­ ставлять на остров хлопок и пшеницу в обмен на опиум, серебряные доллары, олово и перец. На кораблях из Борнео перевозилась камфара, ротанг, выводки птиц, употребляемых в пищу, золото и другие товары. Нагруженные специями арабские «dhow» (одномачтовые каботажные суда) приходили из порта Батавия (Джакарта) под голландским флагом. На протяжении многих столетий Сингапур играл большую роль как мировой торговый центр. Усилия современного Сингапура направлены на построение сильного государства со стабильной экономикой. С самых первых дней независи­ мости, полученной в 1965 г., Сингапур начал свой путь к получению статуса ос­ новного игрока в конкурентной среде международного бизнеса. За период с 1968 по 1997 г. средние темпы экономического роста достигли завидного показателя 9% в год. Еще более примечательным является тот факт, что Сингапур принадле­ жит к числу наиболее конкурентоспособных стран мира. На протяжении дли­ тельного периода только Соединенные Штаты обгоняли Сингапур по способно­ сти заключать новые выгодные торговые сделки. Кроме того, из всех стран Азии только в Японии доход на душу населения выше, чем в Сингапуре. Такие сферы деятельности, как морские перевозки и переработка грузов, стали основой эконо­ мического роста острова и получения им статуса лидера делового мира. В наши дни к числу сильных сторон Сингапура с точки зрения экономики можно отнести такие отрасли, как туризм, финансы и производство высокотехнологичных това­ ров повышенного качества. На долю промышленного сектора Сингапура приходится около 30% ВВП страны. В этом секторе основные усилия были направлены на развитие высоко­ технологичных отраслей, таких как аэрокосмическая и нефтехимическая отрас­ ли, производство оборудования, материалов и медицинских препаратов для здра­ воохранения, а также информационные технологии. Гигантские корпорации, такие как Shell, Thompson, Compaq Computer, Motorola и Becton Dickinson, имеют на острове свои производственные предприятия. Большую роль в экономике Синга­ пура играет также нефтеперерабатывающая промышленность. В территориаль­ ных водах Сингапура, на небольших островах в проливе Джохор, расположено несколько нефтеперерабатывающих заводов.

Часть III. Управление международным бизнесом Индустрия туризма, в которой занято около 1 млн жителей Сингапура, прино­ сит стране около $8 млрд в год. Это делает туризм ключевым элементом экономи­ ки острова. Ежегодно Сингапур посещает более пяти миллионов туристов (пре­ имущественно из стран Азии), которых привлекает современная и в то же время традиционная азиатская культура, сформировавшаяся на острове. Сфера обслуживания, особенно предоставление финансовых услуг, также бы­ стро развивается. В Сингапуре появилось много компаний, занимающихся разра­ боткой программного обеспечения, компаний по предоставлению финансовых услуг, консультационных компаний, а также компаний по предоставлению меди­ цинских услуг. Кроме того, остров часто становится местом проведения между­ народных конференций и выставок. В Сингапуре сформировалась развитая банковская система, предлагающая весь спектр банковских услуг (начиная от услуг в сфере инвестиций и заканчивая услугами по предоставлению потребительских кредитов). В сингапурских бан­ ках гарантирована конфиденциальность вкладов и деньги находятся в полной безопасности. Все эти преимущества сделали Сингапур мировым центром управ­ ления инвестиционными фондами открытого типа, центром торговли иностран­ ной валютой и региональным банковским центром. Менеджеры зарубежных компаний в большинстве случаев рассматривают Сингапур как прекрасное место для ведения бизнеса. К числу характеристик, привлекающих их внимание, они относят политическую стабильность на остро­ ве, свободную капиталистическую экономику, практически безукоризненную инфраструктуру, законы и налоговые льготы, которые поощряют иностранные инвестиции, а также особый акцент на автоматизации и профессиональной под­ готовке специалистов. Правительство Сингапура управляет экономикой острова таким же способом, как банк управляет своими активами, — реинвестируя дохо­ ды в национальные программы строительства дорог, в развитие системы образо­ вания, в жилищное строительство, а также другие проекты совершенствования инфраструктуры. Цель, поставленная правительством страны, состоит в том, что­ бы, используя преимущества международной торговли, создать такие стандарты материального благосостояния, которые не уступали бы европейским (а в конеч­ ном итоге даже превысили бы их). Мультимедиа-обучение С точки зрения медицины потеря престижа не принадлежит к числу тяжелых бо­ лезней. Однако ни один человек в Сингапуре не хотел бы столкнуться с этим яв­ лением. Если вы не будете проявлять осторожность, опасность потери престижа может коснуться и вас. УЗНАЙТЕ больше о Сингапуре, о его месте на пересечении азиатских морских путей. Выясните, почему культура играет такую большую роль в формировании ментальности народа этой страны, ее экономики и способов ведения бизнеса.

Глава Лидерство и поведение работников в международной компании «На фоне того, как во всем мире производители автомобилей объединялись в крупные фирмы, компания Porsche казалась все меньше и меньше.» После изучения главы студент должен уметь:

-f идентифицировать и обсудить основные представления об индивидуаль­ ных особенностях представителей разных культур;

4- охарактеризовать основные принципы мотивации работников в междуна­ родных компаниях;

4- идентифицировать основные принципы управленческого лидерства в меж­ дународных компаниях;

4- проанализировать характер процесса принятия управленческих решений в международных компаниях;

4- дать описание групповой динамики и проанализировать методы управле­ ния коллективами в различных культурах.

Принятие рискованных решений в компании Porsche Слово «Porsche» ассоциируется со скоростью и роскошью и может вызвать выб­ рос адреналина у многих автолюбителей. Поэтому многих может удивить тот факт, что генеральный директор компании Венделин Видекинг (Wendelin Wiedeking) не любит больших скоростей и лишен тщеславия. Напротив, это непритязательный и Часть III. Управление международным бизнесом спокойный человек, придающий большое значение белым рубашкам и старомод­ ным часам. Однако не следует недооценивать лидерские качества Венделина Видекинга. На протяжении последних девяти лет г-ну Видекингу удавалось ежегодно увеличивать прибыли компании. По ряду вопросов он занял непопулярную пози­ цию. Кроме того, он всегда готов в случае необходимости принимать смелые ре­ шения. Несколько лет назад германское правительство предложило компании Porsche $97,5 млн в качестве стимула к строительству нового завода компании. Видекинг отказался от этих денег, так как не хотел, чтобы в адрес клиентов Porsche поступа­ ли критические замечания о том, что их склонность делать дорогостоящие покуп­ ки обеспечивается за счет государства. Кроме того, он ввел в компании обяза­ тельное правило, в соответствии с которым ни один из ее руководителей не может получить опцион на владение акциями компании;

они не имеют права даже просто покупать акции компании. Основанием для принятия такого решения послужили опасения генерального директора относительно того, что в такой сравнительно небольшой компании, как Porsche, практически любое важное решение может по­ влиять на курс акций, что открывает путь для возможных обвинений в продаже ак­ ций лицам, обладающим конфиденциальной информацией. Видекинг едва не принял решение о том, чтобы выставить акции компании Por­ sche на Нью-Йоркской фондовой бирже, когда был принят новый закон, в соответ­ ствии с которым должностные лица высшего ранга должны были поклясться под присягой в правильности финансовой отчетности своей компании. Он доказывал, что поскольку составлением финансовой документации Porsche занимаются сотни сотрудников, высшее руководство компании не может гарантировать, что каждый из них был абсолютно точен. Одно из недавних высказываний г-на Видекинга иллю­ стрирует его видение компании: «Тот, кто идет на уступки, неизбежно проигрывает. Если бы наша компания была всего лишь небольшой копией ведущих игроков на мировом рынке, ее дальнейшее существование не имело бы смысла». Недавно г-ну Видекингу пришлось принять одно из самых важных решений во всей многолетней и легендарной истории компании. На фоне того, как во всем мире производители автомобилей объединялись в крупные фирмы, компания Porsche казалась все меньше и меньше. В конечном итоге разница стала настоль­ ко большой, что Видекинг и другие представители высшего руководства компа­ нии вынуждены были признать, что им придется либо согласиться на поглощение компании более крупной фирмой, либо существенно увеличить объем продаж ав­ томобилей Porsche. Генеральный директор Porsche пошел по второму пути. В чис­ ле первых мероприятий, направленных на увеличение объема продаж, было вне­ дрение на рынок новой модели «Boxster» — менее дорогостоящего спортивного автомобиля, на который в настоящее время приходится почти половина годовых доходов компании. Однако некоторое время спустя Венделин Видекинг принял еще более риско­ ванное решение: сконструировать и внедрить в производство новый внедорож­ ник. Это решение вызвало большие споры в самой компании, а также бурный протест со стороны горячих поклонников автомобилей марки «Porsche». Однако г-н Видекинг быстро принял решение действовать дальше и поставить автомо­ биль на серийное производство. Новая модель автомобиля, получившая назва­ ние «Cayenne», начала продаваться на рынке в 2003 г. Руководство компании Porsche рассчитывает продавать 25 000 автомобилей этой марки ежегодно. Вы­ ступая в защиту новой модели, вызвавшей так много споров, г-н Видекинг сказал: «Было нелегко принять решение о выпуске внедорожника "Cayenne", однако сей­ час все в Porsche рады тому, что эта модель существует. Этот автомобиль ездит как "Porsche" и управляется как "Porsche". Внедорожник "Cayenne" — это стопро­ центный "Porsche"».

Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании В подтверждение того, что Венделин Видекинг — настоящий лидер, один из его подчиненных говорит следующее: «Он идет против течения и упрямо придержива­ ется избранного курса... Ему свойственны такие черты, как стремительность, жаж­ да перемен, строгость и решительность». Следовательно, если говорить кратко, Венделин Видекинг — это руководитель, действительно обладающий исключитель­ ными лидерскими качествами, а также способный без боязни принимать трудные решения. Г-н Видекинг понимает потенциальные возможности своей компании и пределы, в которых она может функционировать, а также знает, как обеспечить рав­ новесие между ними. История о руководителе компании Porsche содержит в себе ряд важных уро­ ков, которые могут извлечь все менеджеры без исключения, но особенно те, кто работает в международных компаниях. Во-первых, центральным элементом ли­ дерства является процесс принятия решений. Во-вторых, в некоторых случаях задача повышения эффективности работы компании требует от лидера смелости в принятии непопулярных решений. Помимо этих двух аспектов лидерства меж­ дународным менеджерам крайне важно также учитывать в своей работе тот факт, что разные люди отличаются друг от друга своими личностными характеристика­ ми и своим ожиданиями по отношению к выполняемой ими работе. Для каждого человека характерна своя реакция на различные типы контроля, вознаграждения, обратной связи и условий труда. Кроме того, разные люди демонстрируют свой­ ственную только им степень удовлетворенности работой, они по-разному отно­ сятся к невыходу на работу без уважительных причин, им свойственна неодина­ ковая степень приверженности делам компании и склонность к смене места работы;

разные люди по-разному переносят стрессы. Кроме того, люди ведут себя по-другому, когда они работают в коллективе. Возьмем, к примеру, группу из пяти человек, в которой сформировалась определенная модель поведения. Если вывести из состава этой группы одного ее члена и включить другого, это скажется (пусть даже и в незначительной степени) на поведении остальных чле­ нов группы.2 Менеджерам, работающим в отечественных компаниях, необходимо хорошо разбираться в сложной совокупности поведенческих и межличностных процессов, происходящих в компании, а также уметь управлять этими процессами. Менедже­ ры международных компаний сталкиваются с необходимостью решения еще одной задачи — задачи руководства людьми, обладающими различными ориентирами и представлениями относительно компании и своего участия в ней. Международные менеджеры, углубляющие свои знания в сфере культурных особенностей тех лю­ дей, с которыми они имеют дело, достигнут более весомых результатов по сравне­ нию с теми менеджерами, которые не учитывают этого фактора. В главе 4 рассматривалось влияние национальной культуры на работу компа­ ний, ведущих международные деловые операции. В текущей главе проводится более детальный анализ используемых на практике схем поведения менедже­ ров и работников в различных культурах. Кроме того, в данной главе рассмат­ ривается влияние различий между поведенческими характеристиками менед­ жеров и работников компании на ведение международного бизнеса. В первую очередь рассматривается природа индивидуальных особенностей представителей Часть III. Управление международным бизнесом разных культур. Затем вводятся и анализируются четыре основных аспекта пове­ дения, имеющие особое значение для успешной работы международных компа­ ний, а именно мотивация, лидерство, принятие решений, а также деятельность групп и кросс-культурных команд.

Поведение индивида в международной компании Поведение индивида в той или иной организации в значительной степени форми­ руется под влиянием совокупности индивидуальных особенностей (конкретных аспектов или характеристик поведения индивида), которые определяют образ дей­ 3 ствий этого индивида в той или иной ситуации. Набор индивидуальных особенно­ стей, в свою очередь, зависит от типа личности. К числу других важных факторов, определяющих поведение индивида, относятся его установки, способность воспри­ ятия, творческие способности и устойчивость к внешним воздействиям. Различия между типами личности в разных культурах Тип личности (personality) — это относительно устойчивый набор психологиче­ ских характеристик, отличающий одного индивида от другого.4 Между психоло­ гами тянется долголетний спор, получивший название «естественность или вос­ питание». Это спор о том, в какой степени характеристики личности являются биологически детерминированными, сформировавшимися в результате есте­ ственного развития личности (аргумент в пользу «естественности»), или приоб­ ретенными в результате взаимодействия личности с социальной и культурной средой, в которой происходит ее становление (аргумент в пользу «воспитания»). В действительности как биологические факторы, так и факторы, обусловленные влиянием внешней среды, играют большую роль в определении типа личности.5 Детали спора «естественность или воспитание» лежат за рамками материала, из­ лагаемого в данной книге. Тем не менее международные менеджеры должны по­ нимать допустимые пределы обобщений относительно поведения людей, сделан­ ных на основании их культурного происхождения. Кроме того, международным менеджерам необходимо учитывать факт существования определенных индиви­ дуальных различий между представителями той или иной культурной группы. Другими словами, наряду с тем, что некоторые поведенческие тенденции форми­ руются под влиянием культурной среды (как утверждается в главе 4), поведение индивида в любой культуре также может существенно различаться. «Большая пятерка»: основные личностные характеристики. Без преувели­ чения можно сказать, что психологи идентифицировали тысячи личностных ха­ рактеристик и свойств, которые отличают одного человека от другого. Однако в последние годы исследователи уделяют особое внимание пяти фундаментальным личностным характеристикам, которые имеют особое отношение к деятельности компаний. Эти пять характеристик имеют очень большое значение и являются в настоящее время объектом особого внимания. Именно по этой причине пять лич­ ностных характеристик, отображенных на рис. 15.1, получили название «боль­ шая пятерка» («Big Five»). Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании Рис. 1 5. 1. Характеристики личности: «большая пятерка» Гармоничность в отношениях (agreeableness) предполагает способность инди­ вида сосуществовать с другими членами социума. Гармоничность позволяет неко­ торым людям проявлять покладистость, бесконфликтность, понимание и доброже­ лательность по отношению к другим людям. Отсутствие этой черты приводит к формированию у индивида таких характеристик, как раздражительность, несдер­ жанность и конфликтность по отношению к другим. Добросовестность (conscien­ tiousness) определяет степень дисциплинированности и скрупулезности действий индивида. От наличия этой характеристики зависит организованность, система Часть III. Управление международным бизнесом тичность, ответственность и дисциплинированность индивида, а ее отсутствие оп­ ределяет его неорганизованность, небрежность, безответственность. Третья харак­ теристика, входящая в состав «большой пятерки», — это эмоциональная устойчи­ вость (emotional stability), которая обусловливает уравновешенность, спокойствие, жизнерадостность и уверенность индивида. Индивид, которому не свойственна эта характеристика, демонстрирует возбудимость, неуверенность и психологическую реактивность, а также склонен к крайним перепадам настроения. Экстравертность (extroversion), или уровень комфортности индивида в его взаимоотношениях с внешней средой, определяет общительность, разговорчивость и уверенность ин­ дивида в себе (по сравнению с менее общительными и более интровертными людьми). И наконец, открытость индивида (openness) определяет степень кате­ горичности его убеждений и разнообразие интересов. Следствием наличия этой характеристики является то, что некоторые люди с готовностью воспринимают новые идеи и меняют собственные представления, убеждения и установки после получения новой информации. Менее открытые люди не так восприимчивы к но­ вым идеям и не всегда готовы изменить свое мнение. В США проводятся обширные исследования типов личности на основании мо­ дели «большая пятерка». Как правило, в процессе этих исследований на основании одной или более из этих пяти характеристик составляется прогноз эффективности труда работника, занимающего ту или иную должность. В последнее время иссле­ дования такого рода проводятся также и в других странах. Например, исследовате­ ли обнаружили, что в странах Евросоюза, так же как и в Соединенных Штатах, доб­ росовестность и эмоциональная устойчивость принадлежат к числу факторов, по которым можно составить прогноз эффективности труда работника при выполне­ нии различных должностных обязанностей в рамках разных профессиональных групп. Другими словами, граждане стран Европы, для которых свойственна добро­ совестность и эмоциональная устойчивость, выполняют свои обязанности более эффективно по сравнению с европейцами, у которых эти качества слабо выражены или отсутствуют. Точно так же экстраверсия представляет собой полезный прогно­ стический фактор, который используется для прогнозирования эффективности работы управленческого персонала в Китае, а также в рамках определенных про­ фессиональных групп в странах Евросоюза (чаще всего — для прогнозирования эффективности работы менеджеров, работающих в сфере сбыта и маркетинга про­ дукции). Такие характеристики, как открытость и гармоничность в отношениях, используются в прогнозировании эффективности труда по более широкому спект­ ру типов профессиональной деятельности, но только по одному критерию (чаще всего — по способности к обучению).7 Таким образом, в процессе подбора работни­ ков для выполнения тех или иных должностных обязанностей в разных странах менеджерам целесообразно использовать любые обоснованные и надежные пока­ затели личностных характеристик потенциальных работников, которые могли бы помочь сделать правильный выбор. Однако при этом важно оценивать аргументи­ рованность и надежность таких систем определения личностных характеристик в контексте конкретной культуры. Другие личностные характеристики работников компаний. Помимо харак­ теристик, вошедших в состав «большой пятерки», существует ряд других лично Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании стных характеристик, которые оказывают влияние на поведение работников в организациях различных типов. К числу самых важных принадлежат такие ха­ рактеристики, как локус контроля, уверенность в своих силах, авторитарность и самооценка. Локус контроля (locus of control) определяет степень убежденности индивида в том, что его поведение оказывает фактическое воздействие на то, что с ним про­ 8 исходит. Некоторые люди считают, что интенсивный труд обеспечит им успех. Кроме того, по мнению таких людей, если кому-то не удается достичь успеха, это обусловлено только отсутствием способностей или мотивации. Говорят, что ин­ дивиду свойствен внутренний локус контроля, если он считает, что человек сам контролирует все, что происходит в его жизни. Другие люди считают, что их жизнью управляет судьба, случай, удача или поведение других людей. Напри­ мер, работник, которому не удается продвинуться по служебной лестнице, мо­ жет отнести эту неудачу на счет преднамеренных действий босса или просто на счет невезения, но не на счет своей низкой квалификации или производительно­ сти. Говорят, что индивид имеет внешний локус контроля, если он считает, что все события в его жизни происходят под влиянием факторов, неподвластных контро­ лю с его стороны. Хотя это еще и не доказано результатами фактических исследований, целесо­ образно было бы предположить, что представители относительно индивидуали­ стических, терпимых к власти культур обладают внутренним локусом контроля, тогда как представители культур, для которых характерен коллективизм и ува­ жение к власти, обладают внешним локусом контроля. Кроме того, внешний ло­ кус контроля преобладает среди мусульман, а внутренний локус контроля боль­ ше согласуется с убеждениями протестантов. В процессе одного из исследований было установлено, что некоторые группы людей в Новой Зеландии и Сингапуре, а также многие жители Соединенных Штатов Америки ориентированы преиму­ щественно на внутренний контроль. 9 Однако ориентация локуса контроля, по всей видимости, имеет свою специфику в разных культурах. Уверенность в своих силах (self-efficacy) в какой-то степени пересекается с предыдущей личностной характеристикой, но имеет свои особенности. Уверен­ ность в своих силах определяет представление индивида о своей способности выполнить ту или иную задачу.10 Люди с высоким уровнем уверенности в своих силах убеждены в том, что они могут хорошо выполнить поставленную перед ними задачу, тогда как люди, которым не свойственна эта черта характера, сомне­ ваются в своей способности сделать это. Оценка своих способностей, как и дру­ гие черты характера, оказывает влияние на степень уверенности индивида в сво­ их силах. Некоторые люди просто больше уверены в себе по сравнению с другими людьми. Убежденность работника в своей способности эффективно выполнить поставленную перед ним задачу повышает его уверенность в своих силах и позво­ ляет ему сосредоточить внимание на обеспечении эффективности своей работы, В процессе одного из проведенных недавно исследований были получены инте­ ресные результаты, свидетельствующие о том, что уверенность менеджеров вы­ сшего звена в своих силах положительно сказывается на эффективности работы международных совместных предприятий. Другими словами, менеджеры совме Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

стных предприятий, которым свойственна уверенность в своей способности до­ стичь целей и задач, поставленных перед компанией, с большей степенью вероят­ ности смогут действительно добиться этих целей по сравнению с менеджерами, 11 которые не уверены в своих способностях. Авторитарность (authoritarianism) — это еще одна важная личностная харак­ теристика. Авторитарность определяет степень убежденности индивида в прием­ лемости проведения различий между людьми в плане их полномочий и статуса в 12 рамках иерархических социальных систем (таких как бизнес-подразделения). Например, человек, поведение которого характеризуется высокой степенью ав­ торитарности, может безоговорочно выполнять указания или приказы должно­ стного лица, обладающего более широкими полномочиями, причем исключи­ тельно на том основании, что это должностное лицо принадлежит к более высокому уровню иерархической системы управления. Напротив, человек, которому не свой­ ственно авторитарное поведение, может выполнять приемлемые и разумные указа­ ния и приказы начальства, но с другой стороны, способен подвергать эти приказы сомнению, выражать несогласие с вышестоящим руководством и даже отказы­ ваться от выполнения приказов, если они по той или иной причине вызывают у него возражения. Менеджер, для которого характерен высокий уровень автори­ тарности, чаще всего ведет себя властно и требовательно, а его подчиненные, ко­ торым свойственна эта же черта характера, более склонны принять такой стиль по­ ведения со стороны руководства. Напротив, менее авторитарный менеджер может предоставить своим подчиненным более широкие возможности участия в приня­ тии решений, а менее авторитарные подчиненные такого менеджера положитель­ но реагируют на такое поведение руководства. Эта личностная характеристика в значительной мере пересекается с концепцией отношения к власти, анализ кото­ рой приведен в главе 4. Самооценка (self-esteem) — это личностная характеристика, определяющая степень убежденности индивида в том, что он достоин уважения и заслуживает его. Люди с высокой самооценкой чаще ищут более высокооплачиваемую и пре­ стижную работу, они больше уверены в своей способности добиться высокой эффективности труда и получают большее внутреннее удовлетворение от своих достижений. Напротив, люди с низкой самооценкой чаще довольствуются не­ престижной работой, меньше уверены в своих способностях и больше дорожат внешними вознаграждениями. За пределами США самооценка является наиболее изученным качеством из всех личностных характеристик индивида. Несмотря на очевидную необходи­ мость дальнейших исследований, на основании имеющихся данных можно сде­ лать вывод о том, что самооценка является важнейшей личностной характери­ стикой в большинстве стран Западной Европы, Северной и Южной Америки, а также в Австралии. В то же время самооценка не была идентифицирована как одна из личностных характеристик, присущих жителям Африки и Ближнего Во­ стока. Самооценка еще не изучена в большинстве стран Азии. Однако в тех стра­ нах, в которых самооценка индивида начинает проявляться как одна из основных черт его характера, наблюдается следующая тенденция: люди с высокой само­ оценкой склонны к более высокому уровню мотивации и способны обеспечить Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании более высокую производительность труда по сравнению с людьми, которым свой­ ственна низкая самооценка. Установки, свойственные представителям разных культур Еще одна важная личностная характеристика работника той или иной органи­ зации — это его установки по отношению к различным аспектам деятельности этой организации. Установки (attitudes) — это комплекс убеждений и взглядов индивида по отношению к конкретным идеям, ситуациям или другим людям. Одни установки могут быть глубоко укоренившимися и долговременными, тог­ да как другие могут формироваться и изменяться достаточно быстро. Напри­ мер, установки по отношению к политическим партиям и основным вопросам жизни общества (таким как борьба с загрязнением внешней среды и допусти­ мость преждевременного прекращения беременности) формируются на протя­ жении длительного промежутка времени. Однако отношение человека к ново­ му ресторану может сформироваться сразу же после того, как он там впервые поужинает. Свойственные людям установки имеют большое значение, поскольку они по­ зволяют им выражать свое отношение к тем или иным событиям. Заявление ра­ ботника о том, что его труд оплачивается слишком низко, отображает его уста­ новки по отношению к оплате труда. Точно так же, когда менеджер поддерживает проведение новой рекламной кампании, он тем самым выражает свое отношение к действиям руководства компании в сфере маркетинга. В последнее время уста­ новки работников по отношению к приватности (privacy) рабочего места приоб­ рели особое значение в свете возросшего использования электронной почты, сети Интернет и других электронных средств обмена информацией. Удовлетворенность работой. Степень удовлетворенности работой представ­ ляет собой одну из важнейших установок работников большинства организаций. Удовлетворенность или неудовлетворенность работой (job satisfaction, dissati­ sfaction) — это установка, которая показывает, насколько работник доволен своей работой или в какой степени он выражает себя в этой работе. Всесторонние ис­ следования позволяют сделать вывод о том, что личностные факторы (такие как нужды и желания отдельного работника) определяют степень удовлетворенно­ сти работой в такой же мере, как и коллективные и организационные факторы (такие как взаимоотношения с коллегами и руководящим персоналом, а также условия труда, методы работы, система оплаты труда).14 Кроме того, работники, которые удовлетворены своей работой, редко отсутствуют на работе без уважи­ тельных причин, вносят положительный вклад в работу компании и не стремятся менять место работы. Напротив, работники, которые не удовлетворены своей ра­ ботой, могут чаще отсутствовать на рабочем месте, а также чаще находятся в стрессовом состоянии (что отрицательно сказывается на моральном состоянии их коллег) и продолжают искать новую работу. Тем не менее высокий уровень удовлетворенности работой не всегда гарантирует высокую производительность труда работника. По результатам некоторых исследований было установлено, что, по крайней мере в некоторых ситуациях, экспатрианты, которые не удовлетворены своей ра Часть III. Управление международным бизнесом ботой, чаще разрывают отношения со своими работодателями по сравнению с менеджерами, которые удовлетворены своей работой,15 Во время одного из иссле­ дований была определена степень удовлетворенности работой 8300 рабочих на 106 предприятиях в Японии и Соединенных Штатах Америки. Вопреки распро­ страненному мнению, по результатам этого исследования было установлено, что рабочие японских предприятий, как правило, менее удовлетворены своей рабо­ той по сравнению с их коллегами из США.16 Некоторые из самых интересных Таблица 15.1 Различия между уровнями удовлетворенности рабочих японских и американских предприятий своей работой Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании результатов этого исследования приведены в табл. 15.1. По результатам еще од­ ного опроса было установлено, что менеджеры в странах бывшего Советского Союза не совсем удовлетворены своей работой, особенно в том, что касается их 17 самостоятельности в принятии важных решений. Результаты еще одного недав­ но проведенного исследования свидетельствуют о том, что вьетнамские рабочие относительно удовлетворены своей работой, причем самая высокая степень удов­ летворенности работой свойственна молодым рабочим (тем, которые родились 18 после 1975 г.). Приверженность организации. Еще одна важная установка, имеющая отно­ шение к выполнению работником своих должностных обязанностей, — это его приверженность организации (organizational commitment). Приверженность организации отображает идентификацию работником своей роли в организа­ ции, а также его лояльность по отношению к организации. Результаты одного из сравнительных исследований, проведенных среди западных, азиатских и ме­ стных служащих, работающих в Саудовской Аравии, свидетельствуют о том, что экспатрианты из стран Азии демонстрируют более высокий уровень при­ верженности своим компаниям по сравнению с их западными коллегами и мест­ 19 ными работниками. По результатам еще одного исследования было установ­ лено, что для американских производственных рабочих характерен более высокий уровень приверженности делам своих компаний по сравнению с япон­ скими рабочими. 2 0 Совсем недавно крупное исследование по вопросу о привер­ женности организации было проведено среди экспатриантов США, работаю­ щих в четырех странах Азии и четырех странах Европы. По результатам этого исследования было установлено, что высоким уровнем приверженности роди­ тельским компаниям обладают именно те работники иностранных предприятий, которые имеют большой стаж работы в компании, прошли серьезную предвари­ тельную профессиональную подготовку перед переводом на работу в зарубеж­ ное подразделение компании и смогли легко адаптироваться к зарубежной культуре после перевода. С другой стороны, экспатрианты, которые проработа­ ли в компании не очень долго, не получили серьезной профессиональной подго­ товки перед переводом и имели трудности в плане адаптации к иностранной культуре, демонстрируют более высокий уровень приверженности делам са­ мого зарубежного подразделения. 2 1 По всей видимости, эти выводы вполне обо­ снованны. Работники, вошедшие в первую группу, сделали большой личный вклад в работу родительских компаний. Кроме того, благодаря легкости перево­ да в зарубежные подразделения эти работники смогли избежать больших эмоци­ ональных перегрузок при переходе на новое место работы. Работники второй группы не связаны такими крепкими узами со своими отечественными работо­ дателями, но им приходится прилагать больше усилий к тому, чтобы преодо­ леть трудности, с которыми они сталкиваются на новом месте работы. Такое «сцепление» наблюдается между людьми, которые вместе переживают стрессо­ вые ситуации, — такие как начальная военная подготовка в вооруженных силах, неделя посвящения в студенческое братство или университетский женский клуб, или «веревочный курс», используемый во многих компаниях для форми­ рования корпоративной атмосферы в коллективе.

Часть III, Управление международным бизнесом Одним из важнейших детерминантов установок работника к компании является его восприятие того объекта, по отношению к которому формируются эти уста­ новки. Восприятие (perception) — это совокупность процессов, посредством ко­ торых индивид усваивает информацию об окружающей среде и интерпретирует эту информацию. Очевидно, что процесс восприятия инициируется в тот момент, когда человек видит, слышит, прикасается к тому или иному объекту, ощущает его на запах или на вкус. Однако каждый индивид интерпретирует полученные сведения, используя уникальные, свойственные только ему фильтры. Например, два человека, поддерживающих разные команды, могут наблюдать один и тот же футбольный матч или матч регби и «видеть» совсем разные картины. Безусловно, культурное воспитание индивида играет большую роль в том, как формируются и работают механизмы фильтрации. Формирование стереотипов — это один из наиболее распространенных про­ цессов восприятия, который оказывает влияние на деятельность международных компаний. Формирование стереотипов происходит в случае, когда человек со­ ставляет мнение о другом человеке на основании одной или более характеристик, которыми он обладает. Например, у некоторых жителей Соединенных Штатов Америки сформировалось стереотипное представление о том, что японские ме­ неджеры все время работают, шведские менеджеры отличаются своей организо­ ванностью, а французские — принадлежат к высшим слоям общества. С другой стороны, некоторые люди в этих странах имеют стереотипное представление о том, что американским менеджерам свойственна большая скупость. В некоторых случаях такие стереотипы можно использовать в качестве общего описания осо­ бенностей той или иной культурной группы. Однако менеджеры не должны за­ бывать о том, что каждый человек уникален и может либо соответствовать, либо не соответствовать предвзятому представлению о нем. В разделе «Мир в фокусе» представлен ряд стереотипных представлений китайцев об американцах, на при­ мере которых иллюстрируются отрицательные последствия процесса формиро­ вания стереотипов.22 Помимо формирования стереотипов другие формы восприятия также могут ока­ зать влияние на международный бизнес. Например, как показано в главе 3, менед­ жерам необходимо оценивать политические и другие формы рисков, которым под­ вергаются международные компании на зарубежных рынках. Однако существуют определенные различия между восприятием рисков, свойственные представителям разных культур. Как показали результаты одного из последних исследований, ме­ неджеры шести стран Латинской Америки очень по-разному воспринимают обычные деловые риски (политические и коммерческие риски, а также риски, обус­ 23 ловленные колебаниями валютных курсов). Менеджеры в Коста-Рике восприни­ мают риск как поддающуюся идентификации и легко контролируемую часть среды ведения бизнеса, тогда как менеджеры из Гватемалы понимают риск как абстракт­ ную силу, сформированную случаем. Аналогичный опрос был проведен среди японских экспатриантов и британ­ ских специалистов, работающих вместе в дочерних японских банках, располо­ женных в Лондоне. Результаты этого опроса свидетельствуют, что эти две груп Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании Более 90% американцев часто лгут. Некоторые американцы так любят оружие, что берут его к себе в постель. Другим свойственны садомазохистские привычки. А когда американцы умирают, они ос­ тавляют свое имущество в наследство домашним животным, а не детям. Именно такое представление сформировалось у китайцев об американцах на основании информа­ ции, которая печатается в официальных печатных изданиях, контролируемых государством. В насто­ ящее время Пекин разворачивает шумную кампа­ нию против западных средств массовой информа­ ции за публикацию искаженной информации о Ки­ тае. Однако китайские СМИ не так уж невинны, когда дело доходит до изображения событий, про­ исходящих по другую сторону Тихого океана. Точ­ но так же, как репортажи в некоторых западных газетах дают искаженную картину китайской дей­ ствительности, в китайских средствах массовой информации можно встретить массу ошибочных предположений о США. Все это придает опреде­ ленную тональность отношениям между двумя странами. В качестве примера можно рассмотреть следующие сообщения в китайской прессе: • в газете «Beijin Youth Daily» появилось сообщение о том, что три человека из десяти убитых в пере­ стрелках с полицией в Соединенных Штатах броса­ ются на линию огня, чтобы покончить с собой;

• многие американцы очень любят лгать. Одна из государственных газет опубликовала результаты опроса, показывающие, что 79% американцев при­ знаются в предоставлении ложных имен и теле­ фонных номеров незнакомцам в самолетах, 91% американцев часто лжет, а 20% говорят, что они не могут прожить ни одного дня, не солгав. Как утвер­ ждает газета, американцы чаще всего говорят не­ правду о своем весе, возрасте, о деньгах и есте­ ственном цвете волос;

• как сообщила газета «Sichuan Workers' News» сво­ им читателям, фраза «выживает наиболее приспо­ собленный» лучше всего описывает взаимоотноше­ ния между наемными работниками и работодате­ лями в США, и бесполезно искать расположения на­ чальства, поскольку ему не нужны долговременные отношения с персоналом;

• другая газета заявила о том, что американцы любят оставлять наследство своим домашним животным, а не детям. По данным еще одной газеты, в Америке матери часто отказываются от своих детей и даже убивают их. «Нет сомнения в том, что мир, в котором живут американские дети, переполнен невежеством, насилием и жестокостью». Цянь Нин (Qian Ning), сын министра иностранных дел Китая Цянь Цичена (Qian Qichen), на протяже нии шести лет учился в Соединенных Штатах. Он написал ставшую бестселлером книгу о годах уче­ бы в США, в которой говорит о том, что он только недавно узнал, что «США — это вполне нормаль­ ная страна. Американцы в большинстве своем по­ хожи на китайцев;

американские фермеры практи­ чески не отличаются от китайских фермеров, биз­ несмены более благоразумны и тоже мало отлича­ ются от (китайских) бизнесменов». Цянь Нин вспо­ минает, что в юности, которую он провел в Китае, у него сложилось такое впечатление, что США — «весьма своеобразная страна.» Негативная тональность многих газетных статей о Соединенных Штатах Америки отображает также позицию китайского руководства, которое часто ис­ пользует выпуски новостей для раскручивания соб­ ственной пропаганды. Когда в 1995 и 1996 г. снова произошло ухудшение китайско-американских от­ ношений, официальные китайские средства мас­ совой информации были переполнены историями о том, как США доминируют над другими, более слабыми странами. В 1996 г., во время летних Олимпийских игр в Атланте, Пекин приказал китай­ ским корреспондентам не сообщать в своих стать­ ях об успехах американской олимпийской коман­ ды и медалях, которые она завоевала, и не давать никаких сведений о положительных сторонах жиз­ ни в США. Однако после двух десятилетий проведения эко­ номических реформ, в условиях улучшения отно­ шений с Соединенными Штатами, освещение со­ бытий в США в китайских средствах массовой ин­ формации всё больше и больше напоминает сби­ вающую с толку смесь завистливого восхищения, явных стереотипов и (как это повсеместно приня­ то в средствах массовой информации) изрядной доли «щекотания нервов». Несмотря на предвзятое отображение информации о США в китайских средствах массовой информа­ ции, у многих китайцев по-прежнему остается яр­ кое, во многом слишком «розовое» представление о жизни в Америке. Многие китайцы убеждены в том, что американское правительство отличается своей агрессивностью, а уровень преступности в США ужа­ сающе высок. Тем не менее даже такие люди с на­ деждой смотрят на США как на страну больших воз­ можностей. Источник: Kathy Chen, «To China's Press, the U.S. Is Crowded with Liars Who Prefer Pets to Kids», Wall Street Journal, February 15,1997, p. A15. Воспроиз­ водится по разрешению Wall Street Journal, © 1997 Dow Jones and Co., Inc. Все права защищены.

Часть N1. Управление международным бизнесом пы работников банков совсем по-разному воспринимают друг друга. Японские специалисты считают, что их британские коллеги интересуются главным обра­ зом тем, чтобы защитить свои рабочие места и сохранить свой заработок. В то же время, по мнению британских банковских служащих, для японцев самое главное — это их прибыль и обеспечение согласия в коллективе. По результатам еще одного исследования было установлено, что высшим должностным лицам в Соединен­ ных Штатах Америки, Великобритании, Германии и Австрии свойственно от­ 25 личающееся восприятие этических ситуаций. Очевидно, что международным менеджерам необходимо обязательно учитывать роль восприятия в процессе ве­ дения бизнеса в разных странах. Стресс в разных культурах Состояние стресса и умение справиться с ним — это еще один важный аспект по­ ведения работников организаций. Стресс — это реакция индивида на сильный 26 раздражитель. Этот раздражитель называется стресс-фактором. Следует отме­ тить, что стресс далеко не всегда имеет отрицательные последствия. При отсут­ ствии стрессовых ситуаций индивид может впасть в состояние апатии и остано­ виться в своем развитии. С другой стороны, оптимальный уровень стресса может повысить мотивацию индивида и внести оживление в его действия. Однако слиш­ ком высокий уровень стресса может привести к негативным последствиям. Важно также помнить о том, что стрессовая ситуация может быть обусловлена как «хорошими», так и «плохими» событиями. Чрезмерное давление со стороны руководства, нехватка времени и плохие новости — все эти причины могут выз­ вать стресс. С другой стороны, получение премии и последовавшая за этим необ­ ходимость принять решение, что делать с этими деньгами, также может оказать стрессовое воздействие на человека. Продвижение по службе, получение призна­ ния и другие события подобного рода также могут вызвать стресс. Существуют два различающихся подхода к оценке стрессовых ситуаций, кото­ рые имеют особое отношение к работе международных менеджеров. Один из этих подходов — управление стрессами, обусловленными выполнением служебных обя­ занностей за рубежом, анализируется в главе 20. Другой подход состоит в призна­ нии того факта, что представители разных культур по-разному воспринимают стрессовые ситуации и по-разному преодолевают стрессы. По результатам одного из исследований, в котором были изучены закономерности преодоления стрессо­ вых ситуаций в 10 странах мира, меньше всего переживают стрессы руководящие работники в Швеции. Эти же результаты свидетельствуют о том, что руководители компаний в Соединенных Штатах Америки, Великобритании и бывшей Восточ­ ной Германии сдержанно воспринимают стрессовые ситуации, а также что они бо­ лее эффективно преодолевают стрессы. В то же время менеджеры из Японии, Бразилии, Египта, Сингапура, Южной Африки и Нигерии признали, что они пе­ реживают много стрессовых ситуаций и что им трудно справляться с ними. 27 Ре­ зультаты еще одного исследования показывают, что немецким менеджерам лучше удается поддерживать равновесие между работой и досугом, а также справляться со стрессами по сравнению с менеджерами из Великобритании (более подробную информацию об этом можно найти в заключительном разделе главы 20). Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании Мотивация в международных компаниях Перед всеми международными компаниями стоит задача мотивации своих работ­ ников к сокращению затрат, разработке новой продукции, улучшению качества выпускаемой продукции и повышению уровня обслуживания потребителей. Мо­ тивация — это совокупность факторов, побуждающих людей выбирать ту или иную модель поведения из совокупности доступных моделей. Для каждой культуры ха­ рактерна своя совокупность факторов, под влиянием которых формируется пове­ дение человека при выполнении своих должностных обязанностей. Как показано в разделе «Бизнес за границей», оценка этих индивидуальных различий — это пер­ вый этап на пути к пониманию того, как менеджеры могут обеспечить мотивацию своих подчиненных к достижению целей, поставленных перед компанией.

Потребности и ценности в разных культурах Отправная точка на пути к пониманию процесса мотивации работников состоит в том, чтобы проанализировать их потребности и ценности. Потребности — это то, что индивид должен или хочет иметь. Ценности — это то, чему индивид прида­ ет большое значение. Нет ничего удивительного в том, что у большинства людей есть много потребностей и ценностей. К категории первичных потребностей от­ носится то, что нужно людям для того, чтобы выжить (продукты питания, вода, жилище). Следовательно, наличие у человека первичных потребностей обуслов­ лено подсознательными и физиологическими факторами. С другой стороны, вто­ ричные потребности по своему характеру относятся к категории психологиче­ ских потребностей и возникают на базе той внешней среды и культуры, в которой живет человек. К числу вторичных потребностей принадлежат такие потребно­ сти, как потребность в достижении успеха, потребность в независимости, потреб­ ность в обладании властью, потребность в обеспечении порядка, а также потреб­ ность в единении. Вторичные потребности человека чаще всего проявляются в процессе его работы на ту или иную организацию. Например, если работник до­ лжен быть удовлетворен своей работой в компании, вознаграждение за труд до­ лжно соответствовать потребностям этого работника. Предоставления хорошего служебного помещения и гарантии занятости может оказаться недостаточно, если работник ищет прежде всего высокий заработок и возможность продвижения по службе. В то же время ценности формируются и развиваются по мере взросления Часть III, Управление международным бизнесом В настоящее время рабочие группы по решению тех или иных задач стали одной из наиболее рас­ пространенных форм менеджмента. Из этого следует, что такие рабочие группы станут важнейшим элементом новых совместных предприятий, а также стратегических альянсов других типов. Однако менеджерам следует уделять особое внимание культурным различиям, которые могут иметь место между членами рабочих групп, а также отслеживать влияние этих различий на деятельность совме­ стных предприятий. Рассмотрим, например, опыт трех многонациональных корпораций, которые приняли решение о совместной деятельности. Речь идет о корпорациях IBM, Siemens и Toshiba, создавших совместное предприятие с целью разработки компьютерных микросхем с улучшенными характеристиками. Каж­ дая корпорация направила для участия в проекте разработчиков микросхем. Созданная группа, в состав которой вошли около 100 специалистов, начала свою работу на предприятии компании IBM, расположенном в г. Ист Фишкилл (небольшом городке в долине реки Гудзон). Идея проекта состоя­ ла в том, что самые талантливые умы этих компаний привнесут в проект столько знаний, интуиции и творческих способностей, что это гарантирует успех в достижении поставленной цели. К сожалению, на самом первом этапе реализации проекта возникли трудности, из-за которых компа­ ниям — инициаторам проекта потребовалось намного больше времени на то, чтобы разобраться, как наладить совместную работу. Самые большие трудности начального периода были обусловлены куль­ турными различиями между членами рабочей группы по реализации проекта, а также психологиче­ скими барьерами, разделявшими их. Японские ученые привыкли работать в одном большом помеще­ нии, где они могли взаимодействовать со своими коллегами и слышать, что они говорят. Однако на предприятии IBM им пришлось работать в небольших, тесных кабинетах, в которых могло поместить­ ся только несколько людей. Немцы были недовольны тем, что в их кабинетах не было окон — они утверждали, что у них на родине никого не заставили бы работать в помещениях без окон, Время от времени в рамках рабочей группы возникали конфликты, обусловленные различиями в стилях межличностных взаимоотношений. Как американские, так и японские специалисты критико­ вали своих немецких коллег за излишнюю склонность к планированию и организации, тогда как японцев критиковали за их неумение принимать однозначные решения. По мнению немецких и японских ученых, их американские хозяева не уделяли им достаточно времени, общаясь с ними после работы. Кроме того, возникли определенные проблемы с обеспечением приватности рабоче­ го места и прав работников на эту приватность. На дверях кабинетов на предприятии IBM были небольшие окошки, в которые посетители, перед тем как постучать в кабинет, могли заглянуть и определить, не занят ли хозяин кабинета. Однако немецкие и японские специалисты восприняли это как нарушение их приватности и часто закрывали эти окошки, повесив на них свои пиджаки. Кроме того, они выражали недовольство по поводу строгой политики запрета на курение в офисных помещениях, принятой в IBM (по корпоративным правилам этой компании курильщики, желающие покурить, должны выходить на улицу независимо от погоды). В результате всех этих проблем успехи рабочей группы на начальном этапе ее работы оставляли желать лучшего. Руководители компаний-учредителей совместного предприятия поняли, что такая ситуация сложилась главным образом из-за отсутствия адекватных мер по подготовке членов груп­ пы перед их переводом на новое место работы. В частности, большую пользу могло бы принести предварительное ознакомление специалистов с культурными особенностями их будущих коллег по рабочей группе. К счастью для совместного предприятия, члены группы со временем научились общаться друг с другом и преодолевать существующие культурные различия. После первых не­ удачных попыток новое предприятие, наконец, развернуло свою деятельность, и новая микросхема была разработана с отставанием от намеченного графика всего на несколько месяцев. Источники: «Siemens Climbs Back», BusinessWeek, June 5, 2000, pp. 79-82;

«Computer Chip Project Brings Rivals Together, but the Cultures Clash», Wall Street Journal, May 3, 1994, pp. A1, A8;

Hoover's Handbook of American Business 2003 (Austin, Tex.: Hoover's Business Press, 2003), pp. 774-775;

Hoover's Handbook of World Business 2003 (Austin, Tex.: Hoover's Business Press, 2003), pp. 544-545, 614-615.

Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании человека. Эти ценности формируются под влиянием семьи, сверстников, личного опыта и культуры каждого человека.

Мотивационные процессы в разных культурах Практически все теоретические подходы к описанию мотивационных процессов можно подразделить на три категории. Модели мотивации, основанные на по­ требностях, — это содержательные модели, позволяющие идентифицировать потребность или совокупность потребностей, сформировавшихся как результат мотивированного поведения. Процессуальные модели мотивации — это модели, в большей степени учитывающие механизмы осознанного размышления, ис­ пользуемые индивидом для выбора одной модели поведения из ряда доступных моделей. И наконец, «подкрепляющая» (reinforcement) модель мотивации опи­ сывает мотивационный процесс, в соответствии с которым индивид оценивает последствия предшествующего выбора той или иной модели поведения и учиты­ вает выводы, сделанные на основании этой оценки, при выборе моделей поведе­ ния в будущем. Эта мотивационная модель учитывает роль вознаграждений и взысканий, полученных за следование существующей линии поведения или за изменение этой линии.

Модели мотивации, основанные на потребностях, в разных культурах Теория Хофстеде, изложенная в главе 4, позволяет более глубоко проанализи­ ровать причины различий, существующих между содержательными моделями мотивации в разных культурах.29 В числе общих потребностей, которые являют­ ся предметом изучения в большинстве теорий мотивации, входит потребность в обеспечении собственной безопасности, потребность в участии в системе соци­ альных взаимоотношений, а также потребность в наличии возможностей для профессионального роста и развития. Соотнесение этих потребностей с четырь­ мя факторами Хофстеде (такими как социальная ориентация, отношение к вла­ сти, отношение к неопределенности и ориентация на достижение цели) позво­ ляет сделать ряд выводов о различиях между мотивационными процессами в разных культурах. Например, мотивация поведения руководящего персонала и рядовых работни­ ков компаний в странах с индивидуалистической культурой может быть в значи­ тельной степени обусловлена индивидуальными потребностями и персональным вознаграждением. Возможность продемонстрировать персональную компетент­ ность и получить за это признание и вознаграждение может представлять для та­ ких людей большой интерес. С другой стороны, мотивация представителей коллек­ тивистских культур в большей степени обусловлена групповыми потребностями и вознаграждениями. В действительности у таких людей может появиться ощуще­ ние дискомфорта в ситуации, когда они получают вознаграждение отдельно от дру­ гих членов группы, в которой они работают. Вероятность возникновения конфликтных ситуаций существенно возрастает в случае, когда механизмы мотивации работников в международных компаниях при­ ходят в столкновение с их культурными установками. У многих американских ме­ неджеров, работающих в японских многонациональных корпорациях, возникают Часть III. Управление международным бизнесом трудности с применением систем оплаты труда работников в зависимости от стажа работы и производительности группы. Точно так же рабочие автомобилестроитель­ ных предприятий, расположенных в штате Мичиган, сопротивлялись попыткам руководства компании Mazda заставить их «добровольно» носить бейсбольные 30 кепки с надписью «Mazda» как часть рабочей формы. Профессиональные амери­ канские бейсболисты, играющие за японские команды, привыкли к системе, обес­ печивающей им звездный статус, престиж и привилегии. Именно поэтому их часто шокирует командный подход к игре в Японии, который не поощряет выделения отдельных игроков из коллектива. В некоторых странах культура характеризуется высоким уровнем уважения к власти. Представители таких культур признают право вышестоящих руководи­ телей управлять их действиями исключительно на основании организационной легитимности их статуса. Следствием такого уважения к власти является то, что основным методом мотивации таких людей может стать возможность признания и одобрения их действий со стороны руководства. Это означает, что люди, пове­ дению которых свойственно уважение к власти, с готовностью и безоговорочно выполняют приказы и указания вышестоящего руководства. Напротив, люди, проявляющие терпимость к власти, не придают слишком большого значения ле­ гитимности вышестоящих должностных лиц. Следовательно, мотивация их дей­ ствий может быть обусловлена скорее возможностью повышения оплаты труда и продвижения по службе, чем одобрением со стороны руководства. Действия руководящего персонала и работников, представляющих культуры, которым свойственна высокая степень неприятия неопределенности, могут быть в значительной мере мотивированы возможностью обеспечения гарантий заня­ тости или повышения стабильности занятости. Попытки снизить уровень этих гарантий или стабильности могут встретить сопротивление. Напротив, действия представителей культур, для которых характерно приятие неопределенности, в меньшей степени продиктованы потребностью в гарантиях занятости;

такие люди меньше склонны искать стабильную работу с гарантиями занятости. Их мотива­ ция больше связана с изменением существующих и постановкой новых задач, от­ крывающих благоприятные возможности для личного профессионального роста и развития. Например, последние исследования американских и немецких рабо­ чих выявили различия в их отношении к значимости места работы. Было уста­ новлено, что гарантии занятости и сокращенный рабочий день представляют бо­ лее высокую ценность для немецких рабочих, чем для американских. Заработок, возможность продвижения по службе и значимость выполняемой работы намно­ го больше ценятся рабочими в США, чем в Германии.31 Наконец, следует отметить, что поведение представителей культур, для кото­ рых свойственно активное целевое поведение, формируется под влиянием таких мотивирующих факторов, как деньги и другие формы материального вознаграж­ дения. Такие люди руководствуются в своих действиях главным образом своей оценкой вероятности получения максимальной материальной выгоды от избран­ ной модели поведения. С другой стороны, такие люди не расположены получать компенсацию в форме комфорта и личного удовлетворения. Напротив, мотива­ ция представителей культур, которым свойственно пассивное целевое поведение, Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании в большей степени связана с потребностями и вознаграждениями, которые ско­ рее всего могут повысить качество их жизни. Они меньше заинтересованы в выбо­ ре моделей поведения, ориентированных на получение максимальной материаль­ ной выгоды. Например, шведские компании предоставляют своим работникам длительный отпуск и дополнительные льготы, а многие компании в Китае, где ставки заработной платы являются очень низкими по сравнению с мировыми стандартами, предоставляют своим работникам жилье, медицинское обслужива­ ние и другие услуги инфраструктуры. В ряде исследований было проверено действие отдельных теорий мотивации в разных культурных средах. Теория, привлекшая самое пристальное внимание, — это иерархия потребностей по Маслоу (Abraham Maslow), включающая в себя пять видов потребностей: физиологические потребности, потребность в обеспе­ чении собственной безопасности, социальные потребности, потребность в са­ мооценке и потребность в самоактуализации.32 Международные исследования теории Маслоу позволили сделать два различных вывода. С одной стороны, ме­ неджеры компаний из разных стран, в том числе из США, Мексики, Японии и Канады, обычно соглашаются с тем, что все потребности, входящие в состав пира­ миды Маслоу, имеют для них большое значение. С другой стороны, относитель­ ная значимость потребностей и их упорядочивание в иерархии потребностей су­ щественно раличаются в разных культурах.33 Например, менеджеры из менее развитых стран, таких как Либерия и Индия, отдают приоритет удовлетворению потребностей в самооценке и обеспечению собственной безопасности по сравне­ нию с менеджерами из более развитых стран.34 Результаты исследования, которое основывалось на еще одной теории мотива­ ции — структуре приобретенных потребностей Дэвида Маклелланда (David McClelland), оказались более однородными. В частности, эти результаты показали, что потребность в достижении успеха (в профессиональном росте и обучении, а также успеха в достижении других важных целей) свойственна гражданам разных стран. Кроме того, Маклелланд доказал, что потребность в достижении успеха мо­ жет быть сформирована у представителей разных культур посредством обучения.35 Тем не менее, учитывая роль культурных особенностей, о которых идет речь в тео­ рии Хофстеде, можно сделать вывод о том, что потребности, выделенные Маклелландом, не могут быть абсолютно идентичными в разных культурах. В частности, представители индивидуалистических культур, характеризующихся принятием неопределенности, терпимостью к власти и активным целевым поведением, испы­ тывают скорее потребность в достижении успеха и в обладании властью (или спо­ собности контролировать ресурсы), чем потребность в аффилиации (потребность быть частью системы социальных взаимоотношений). Напротив, в коллективист­ ских культурах со свойственным им неприятием неопределенности, уважением к власти и пассивным целевым поведением потребности в аффилиации могут полу­ чать более мощную поддержку со стороны представителей этих культур по сравне­ нию с потребностями в достижении успеха и в обладании властью.36 Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (Frederick Herzberg) — это еще одна популярная теория мотивации, основанная на потребностях.37 Согласно этой теории, удовлетворенность индивида определяется действием одной груп Часть III, Управление международным бизнесом пы факторов, тогда как его неудовлетворенность зависит от другой группы фак­ торов. В процессе проверки двухфакторной теории Герцберга в разных культур­ ных средах также были получены различные результаты. Например, проведенное исследование показало, что поведение менеджеров из США, с одной стороны, и менеджеров из Новой Зеландии и Панамы, с другой, формируется под влиянием разных категорий факторов мотивации.38 Результаты, полученные во время оп­ роса работников американских компаний, свидетельствуют о том, что контроль над их работой со стороны руководства повышает их неудовлетворенность. Од­ нако такой же контроль способствует повышению удовлетворенности работни­ ков компаний в Новой Зеландии. К сожалению, теория Герцберга не дает одно­ значных результатов даже в рамках одной культуры. Поэтому, хотя эта теория хорошо известна и популярна среди менеджеров, им следует проявлять особую осторожность в применении теории Герцберга в различных культурных контек­ стах.

Процессуальные модели мотивации в разных культурах В противоположность содержательным теориям мотивации, теория ожидания рассматривает мотивацию поведения индивида как процесс.39 Согласно этой тео­ рии, поведение индивида формируется под влиянием тех или иных мотивационных факторов в соответствии с его собственными представлениями о приемлемо­ сти результатов, которые он может получить, придерживаясь избранной модели поведения. Эта теория признает, что разным людям свойственны разные потребно­ сти: одному человеку нужны деньги, другому — признание, третьему — социальное удовлетворение, еще одному — престиж. Однако каждый человек стремится повы­ шать эффективность своих действий, если он убежден в том, что в результате по­ лучит возможность удовлетворения тех потребностей, которые он считает наибо­ лее значимыми. За пределами США проводилось мало исследований на предмет применимо­ сти теории ожиданий. Тем не менее представляется логичным вывод о широкой применимости основных положений этой теории. Независимо от того, где работа­ ют разные люди, их действия в большинстве случаев направлены на достижение целей, представляющих для них наибольший интерес. Тем не менее культурные факторы в какой-то степени определяют как суть этих целей, так и представления человека о наиболее эффективных способах их достижения. Один из самых сложных факторов, определяющих процесс формирования ожиданий, — это культурный аспект социальной ориентации. По существу, тео­ рия ожиданий описывает модель принятия индивидом решений относительно выбора линии поведения, имеющей целью получение конкретных результатов. Следовательно, теория ожиданий имеет достаточно ограниченные возможности в плане толкования поведения представителей коллективистских культур. Тем не менее эту теорию можно назвать одной из наиболее подходящих для несме­ щенной в культурном отношении оценки мотивированного поведения. Например, теория ожиданий объясняет успех, достигнутый компанией Sony. Люди, которые нанимаются на работу в этой компании, знают, что они смогут использовать от­ крывающиеся перед ними возможности, а также что они будут информированы Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании о состоянии дел в компании. Работники, для которых такие условия найма пред­ ставляют особую значимость, наиболее заинтересованы работать на компанию Sony.

Подкрепляющая модель мотивации в разных культурах Как и теория ожиданий, подкрепляющая модель мотивации не была широко изуче­ на в контексте разных культур. Согласно этой модели, та линия поведения, которая дала положительный результат (вознаграждение), с большой степенью вероятно­ сти будет повторно использоваться индивидом при тех же обстоятельствах и в будущем. В случае, если избранная линия поведения приводит к отрицатель­ ным последствиям (к наказанию), это приводит к тому, что в будущем при тех же обстоятельствах индивид будет действовать по-другому. В такой мотивационной модели нет строгого определения, какие последствия избранной линии пове­ дения индивид относит к категории вознаграждения, а какие — к категории наказа­ ния. Поэтому данная модель применима в контексте разных культур. Так же как и в теории ожиданий, в подкрепляющей модели мотивации поведе­ ния существуют исключения из общей закономерности. Например, в мусульман­ ских странах люди склонны верить в то, что все происходящее с ними есть воля Аллаха, а не результат их собственного поведения. Это значит, что система воз­ награждения и наказания не имеет большого влияния на принятие решений о выборе линии поведения представителями таких культур. Тем не менее, в боль­ шинстве случаев подкрепляющая модель мотивации поведения, так же как и те­ ория ожиданий, заслуживает самого пристального внимания менеджеров меж­ дународных компаний. Однако необходимым условием успешного применения этой мотивационной модели является глубокое понимание того, что именно мож­ но отнести к категории вознаграждений и взысканий в разных культурах.

Лидерство в международных компаниях Лидерство — это еще один из важнейших поведенческих и межличностных ас­ пектов деятельности международных компаний. Лидерство (leadership) пред­ ставляет собой процесс применения ненасильственного влияния, направленный на формирование целей группы людей или организации, на мотивацию поведе­ ния членов группы или работников организации к достижению этих целей и на содействие формированию групповой или корпоративной культуры.40 Некоторые люди ошибочно отождествляют руководство и лидерство. Однако, как показано в табл. 15.2, существуют четкие принципиальные различия между этими двумя важными процессами. Руководство — это процесс административ­ ного управления и принятия решений на основании формальной власти и полно­ мочий. Напротив, лидерство основано прежде всего на использовании личного влияния руководителя в процессе мотивации поведения членов группы или ра­ ботников организации и в процессе взаимодействия с ними. На протяжении не­ скольких десятилетий лидерство является предметом глубокого изучения специ­ алистов, работающих в области организационного поведения. На ранних этапах Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

изучения лидерства предпринимались попытки идентифицировать физические качества или универсальные аспекты поведения индивида, по которым можно было бы однозначно отличить лидера от человека, не обладающего лидерскими Таблица 15.2 Различия между лидерством и управлением Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании качествами. В последнее время внимание исследователей направлено на изуче­ ние лидерства с точки зрения его проявлений в конкретных ситуациях. Несмотря на то, что некоторые исследования по-прежнему направлены на изучение лично­ стных характеристик, в большей части современные теории лидерства основыва­ ются на предположении о том, что выбор подходящей линии поведения лидера 41 зависит от ситуационных факторов. Современные теории лидерства признают, что лидер не может добиться успе­ ха, придерживаясь одной и той же модели поведения при любых обстоятельствах. Вместо этого лидер должен внимательно оценить ситуацию, в которой оказалась компания, и выработать ту или иную линию поведения с учетом сложившихся условий. К числу наиболее распространенных ситуационных факторов, под вли­ янием которых формируется поведение лидера, принадлежат следующие: инди­ видуальные различия между подчиненными;

характеристики группы, организа­ ции и лидера;

готовность подчиненных разделить цели, поставленные перед ними 42 лидером. Очевидно, что культурные факторы оказывают влияние на поведение лиде­ ра. Следовательно, существуют различия между способами распределения ра­ 43 бочего времени менеджерами компаний в разных странах. На рис. 15.2 проил­ люстрированы некоторые интересные выводы, сделанные в одном из ранних исследований лидерства. Менеджеров попросили указать, до какой степени они согласны с утверждением: «Менеджеру важно иметь под рукой информацию, которая позволила бы дать ответы на все вопросы подчиненных, связанные с их работой». Как показано на рисунке, около трех четвертей менеджеров в Японии и Индонезии согласились с этим утверждением;

в то же время в Швеции, Ни­ дерландах и США этот показатель был намного ниже. В целом можно сказать, что согласие с приведенным выше утверждением дает основание предположить, что опрашиваемый воспринимает менеджеров и руководителей как экспертов, которые должны знать ответы на все вопросы. Несогласие с таким утверждени­ ем означает, что в восприятии опрашиваемого задача лидера состоит в решении возникающих проблем, а также что лидер может не знать ответы на все вопро­ сы, но может найти выход из сложившейся ситуации. Поэтому в США считает­ ся, что менеджер слишком переоценивает свои возможности, если он не желает отправить своего подчиненного за ответом на интересующий его вопрос к дру­ гому, более осведомленному руководителю. С другой стороны, в Индонезии ме­ неджер, который отправляет подчиненного искать ответ у кого-то еще, считает­ ся некомпетентным. На основании культурных факторов, выделенных в теории Хофстеде, можно сделать ряд важных выводов для лидеров международных компаний. В индиви­ дуалистских культурах лидерам целесообразно ориентировать свое поведение на отдельных работников, а не на коллектив в целом. Напротив, в коллективистских культурах лидерам следует отдать предпочтение ориентации на коллектив, а не на отдельных членов коллектива. В культуре, ориентированной на групповой подход к ведению бизнеса (такой как культура Японии), эффективный лидер должен руководить подчиненными, обеспечивая при этом согласие между члена­ ми коллектива. Например, в компании Sony предполагается, что менеджеры дол Часть III, Управление международным бизнесом Рис. 1 5. 2. Р О Л Ь менеджера в различных культурах жны позволять подчиненным по желанию переходить на более интересные рабо­ чие места, поскольку такие переводы, по мнению руководства компании, прине­ сут пользу всей компании. Японская система управления ориентирована на дос­ тижение консенсуса между лидером и его подчиненными в процессе совместного принятия решений. Если лидер прикажет подчиненным безоговорочно выпол­ нять его решения, это может нарушить согласие в коллективе. Однако здесь мо­ жет возникнуть следующая проблема: младшие по должности менеджеры могут просчитать, какой стратегии отдаст предпочтение их босс, и предложить ее как собственную идею. Лидер, обнаруживший такую склонность подчиненных обес­ печивать соответствие своих действий ожиданиям вышестоящего руководства, должен найти способ поощрения творческого подхода к решению возникающих проблем. Для этого японский менеджер может, например, самоустраниться от участия в принятии решений по рассматриваемым вопросам, тем самым сти­ мулируя подчиненных обсуждать различные варианты решения между собой. И только после этого менеджер может осуществлять дальнейшее руководство, не­ навязчиво высказывая свои соображения относительно того, что он считает пра­ вильным решением проблемы. Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании Отношение к власти — еще один фактор, имеющий непосредственное отноше­ ние к ситуационному лидерству. В культурах, представителям которых свойствен­ но уважение к власти, работники ожидают, что лидер примет на себя управление, возьмет на себя ответственность за принятие решений и будет руководить их действиями. Следовательно, в таком культурном контексте лидеру необходимо придерживаться линии поведения, ориентированной на получение конечных результатов (прямой, структурированной, целенаправленной линии поведе­ ния), и избегать ориентации на подчиненных (т. е. оказания помощи, проявле­ ния заботы о подчиненных, а также формирование личных взаимоотношений с ними), не слишком заботясь о степени участия подчиненных в принятии ре­ шений. Однако если в той или иной культуре более высоко ценится терпимость к власти, лидеру следует уделять меньше внимания собственно процессу дости­ жения поставленных целей. В таком случае повышения эффективности можно достичь за счет ориентации поведения на взаимодействие с подчиненными и на их вовлечение в процесс принятия решений и другие процессы, связанные с уп­ равлением компанией. Попытки стирания различий между менеджерами и работниками компаний могут быть не приняты в странах с авторитарным, иерархическим социальным устройством. Например, в одной из американских компаний была предпринята попытка внедрить концепцию проведения «корпоративных пикников» в дочер­ ней компании, расположенной в Испании. Согласно традиции, принятой в роди­ тельской компании, высшие должностные лица должны были подавать пищу ис­ панским работникам. Однако испанцы не приняли такой неформальный стиль поведения, так как они чувствовали дискомфорт от того, что их обслуживали «старшие по званию».45 Другим важным ситуационным фактором является отношение к неопредленности. В организациях, стремящихся избегать неопредленности, сотрудники от­ дают предпочтение упорядоченности, когда им ставят конкретные цели и задачи. В таких условиях более эффективным оказывается поведение, ориентированное на достижение конкретных результатов, а ориентация на взаимодействие с под­ чиненными может быть менее продуктивной. Например, немецким менеджерам свойственны автократизм и ориентация на задачи, принятие решений в рамках существующих корпоративных правил и процедур. Поставив отделам цели они с уверенностью делегируют их достижение подчиненным, от которых ожидается компетентное выполнение всех необходимых для этого действий.46 Напротив, работники компаний, поведение которых характеризуется прияти­ ем неопределенности, могут положительно отнестись к возможности участия в процессах, происходящих в компании. Действия руководства, направленные на вовлечение работников в управление компанией, могут получить одобрение представителей культур с высоким уровнем приятия неопределенности. Однако лидерство, ориентированное на получение конечного результата, может оказать­ ся нежелательным или излишним. С другой стороны, ориентация поведения ли­ дера на формирование взаимоотношений с подчиненными может оказаться не­ эффективной. Другими словами, работники компании могут иметь настолько сильное желание участвовать в управлении и самостоятельно решать вопросы, Часть III. Управление международным бизнесом связанные с их должностными обязанностями, что действия руководителей выс­ шего ранга, ориентированные на процессы достижения целей компании или на взаимодействие с работниками, могут быть расценены ими как действия, избы­ точные по отношению к возможности участия работников в управлении, или даже как действия, существенно ограничивающие эти возможности. Поведение лидера зависит также от целевой ориентации. Как было сказано раньше, представители культур с активной целевой ориентацией отдают предпоч­ тение деньгам и другим типам материального вознаграждения. Действия лидера, ориентированные на получение результатов или на повышение степени участия работников в управлении, могут получить одобрение представителей таких куль­ тур, если в их восприятии эти действия могут привести в результате к повышению их заработка. Напротив, действия лидера, которые приводят в результате к повы­ шению качества жизни, могут быть более приемлемы в культурах, представителям которых свойственна пассивная целевая ориентация. Действия лидера, ориентиро­ ванные на формирование взаимоотношений с подчиненными, могут быть эффек­ тивными в культурах с активной или пассивной целевой ориентацией в той сте­ пени, в которой эти действия могут вызвать у работников компании чувство удовлетворения своей работо и деятельностью организации в целом. Оценка и понимание культурных факторов — одна из самых трудных и слож­ ных задач. Культурные факторы могут также оказаться решающими для обеспе­ чения эффективности действий лидера. Большую роль в этом играют попытки лидеров привести свои действия в соответствие с контекстом — другими слова­ ми, с характеристиками и стремлениями людей, которыми они руководят, а так­ же организаций, в которых они работают.47 Например, в одном исследовании была проанализирована эффективность работы американских и мексиканских предприятий, входящих в состав одних и тех же МНК. Очевидно, что между США и Мексикой существуют явно выраженные культурные различия. Для жи­ телей Мексики характерен более высокий уровень уважения к власти, чем в Со­ единенных Штатах. Среди жителей США гораздо больше, чем среди мексикан­ цев, проявляется индивидуализм, тогда как в Мексике гораздо выше, чем в США, ценится семья. Мексиканские культурные ценности находят свое выражение в патерналистском, авторитарном стиле руководства, которого придерживаются менеджеры мексиканских предприятий МНК. В то же время менеджеры амери­ канских предприятий этой же МНК стараются избегать патернализма в своих действиях и придерживаются стилей руководства, поощряющих участие работ­ ников в делах компании. Адаптация стилей руководства к национальной культу­ ре позволила данной МНК обеспечить высокий уровень эффективности деятель­ 48 ности своих предприятий, расположенных в обеих странах.

Принятие решений в международном бизнесе Принятие решений — это еще одна область международного бизнеса, в которой большую роль играют культурные различия между представителями разных культур. Принятие решений (decision making) представляет собой процесс выбо Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании ра одной альтернативы из совокупности альтернатив с целью достижения целей, которые поставлены лицом, принимающим решения. Модели принятия решений Как показано на рис. 15.3, существуют два различных подхода к процессу приня­ тия решений. Согласно нормативной модели принятия решений менеджеры при поиске оптимальных решений руководствуются логикой и здравым смыслом. На­ против, основным положением дескриптивной модели принятия решений являет­ ся утверждение о том, что некоторые поведенческие аспекты процесса принятия решений ограничивают способность менеджеров всегда руководствоваться логи­ кой и здравым смыслом. 49 Согласно нормативной модели процесс принятия решений начинается в тот момент, когда менеджер признает существование проблемы и осознает необходи­ мость принятия решения. Например, недавно менеджер нефтеперерабатывающе­ го завода корпорации Shell заметил, что существенно повысилась текучесть кад­ ров среди определенной группы работников предприятия. Второй шаг, который менеджер должен предпринять в соответствии с нормативной моделью, — это идентификация возможных альтернативных вариантов решения возникшей про­ блемы. В приведенном выше примере менеджер завода Shell выяснил, что высо­ кий уровень текучести кадров может быть обусловлен низкой оплатой труда, пло­ хими условиями труда или неудовлетворительным руководством. В соответствии с этими выводами менеджер включил в число альтернативных вариантов реше­ ния проблемы повышение заработной платы;

улучшение условий труда или за­ мену руководителя бригады. Третий этап процесса принятия решений, предусмотренный нормативной мо­ делью, состоит в оценке каждого альтернативного варианта в контексте исходной проблемы. Менеджеру Shell было известно, что заработная плата членов рабочей бригады соответствовала заработной плате на других предприятиях нефтеперера­ батывающей промышленности. В рабочей зоне, в рамках которой коллектив брига­ ды выполнял свои обязанности, недавно была проведена реконструкция, поэтому у менеджера были все основания предположить, что условия труда не могли вызвать данную проблему. Кроме того, менеджер выяснил, что на должность руководителя Часть III. Управление международным бизнесом Рис. 15.3. Модели процесса принятия решений бригады совсем недавно был назначен новый человек. Используя эту информацию, менеджер Shell приступил к реализации четвертого шага процесса принятия реше­ ний в соответствии с нормативной моделью, а именно к выбору оптимального ва­ рианта решения проблемы. По мнению менеджера, проблема текучести рабочей силы была обусловлена неудовлетворительным руководством, поэтому он присту­ пил к более внимательному изучению этого аспекта ситуации. После тщательного изучения личного дела руководителя бригады менеджер пришел к выводу, что этот специалист сделал карьеру за очень короткий период времени и был назначен на данную должность без прохождения корпоративной программы подготовки руководителей. Поскольку пятый шаг нормативной мо­ дели принятия решений предполагает выполнение конкретных действий по реа­ лизации выбранного варианта, менеджер Shell договорился с руководством заво­ да о прохождении новым руководителем программы подготовки. Спустя полгода текучесть рабочей силы в бригаде существенно снизилась, и на основании этого менеджер сделал вывод о том, что он выбрал правильный курс действий. Сторонники дескриптивной модели процесса принятия решений признают, что менеджерам, возможно, было бы целесообразно принимать решения именно таким способом, который описан выше. Однако согласно дескриптивной модели, в дей­ ствительности менеджеры принимают решения под влиянием двух важных аспек­ тов их поведения. Первый из этих аспектов — ограниченная рациональность. Огра­ ниченная рациональность означает, что ограниченность человеческого мышления оказывает влияние на способность лиц, принимающих решения, мыслить в полной мере объективно и рационально. Следовательно, во многих случаях они пользуются неполной или неточной информацией. В приведенном выше примере следует обра Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании тить внимание на то, что менеджер компании Shell не посоветовался с представите­ лями рабочего коллектива, чтобы выяснить причины повышения уровня текучести рабочей силы. Если бы он это сделал, он мог бы получить дополнительные сведения. Другой аспект поведения менеджеров состоит в том, что человеку свойственно ру­ ководствоваться в своих действиях принципом разумной достаточности. Разумная достаточность означает, что в некоторых случаях менеджеры отдают предпочте­ ние минимально приемлемому варианту из всех идентифицированных вариантов решения проблемы, хотя дальнейший поиск мог бы привести к отысканию еще бо­ лее эффективного решения. Возвращаясь к приведенному выше примеру, следует отметить, что руководитель бригады, который уже имел возможность получить оп­ ределенный опыт работы на данном участке, мог бы повысить квалификацию по­ средством сокращенной или ускоренной программы подготовки. Нормативная модель в разных культурах На основании общего представления о нормативной и дескриптивной моделях делаем ряд выводов, которые можем использовать в процессе принятия решений 50 в разных культурах. Перед тем как сделать эти выводы, необходимо сначала проанализировать основные этапы нормативной модели принятия решений. Этап 1: распознавание проблемы. Представители разных культур по-разно­ му распознают проблемные ситуации и по-разному характеризуют их. Например, в индивидуалистических культурах характеристика проблем составляется в кон­ тексте действий, предпринимаемых отдельными работниками, а также послед­ ствий этих действий. В коллективистских культурах усилия фокусируются на проблемах и ситуациях, связанных с деятельностью группы или коллектива. В культурах с высоким уровнем приятия неопределенности менеджеры в боль­ шей степени готовы пойти на риск при выборе альтернатив и принятии решений. В культурах, представителям которых свойственно неприятие неопределенно­ сти, менеджеры проявляют большую осторожность, а также могут стремиться к минимизации неопределенности перед принятием того или иного решения. В ре­ зультате такие менеджеры могут ссылаться на политику корпорации и корпора­ тивные регламенты, оправдывая свои решения (другими словами, они могут ру­ ководствоваться в своих действиях принципом: «Мы не можем этого сделать, поскольку это противоречит политике компании»). Этап 2: идентификация альтернативных вариантов. Процесс идентификации альтернативных вариантов также имеет свою специфику в разных культурах. Например, в культурах с высоким уровнем уважения к власти менеджеры, как правило, не готовы рассматривать альтернативные варианты решения проблем, которые представляют собой потенциальную угрозу системе иерархических вза­ имоотношений между руководителями и подчиненными. Например, подобная ситуация может сложиться в случае, когда верным оказывается предложение, выдвинутое подчиненным, или когда проблема возникает на верхних уровнях управления компанией. С другой стороны, в культурах, представителям которых свойственна терпимость к власти, такой подход к организации иерахической си­ стемы управления может рассматриваться как один из вариантов решения орга­ низационных проблем, возникших в компании.

Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.

В коллективистских культурах стремление к обеспечению согласия в коллек­ тиве и к избежанию конфликтов может быть настолько сильным, что в этих куль­ турах формируются совершенно уникальные методы принятия решений. Напри­ мер, приверженность японцев к обеспечению согласия в коллективе дала начало применению «системы ringi» (системы утверждения принимаемых решений) в процессе идентификации альтернатив и принятия решений. Система ringi (ringi system) предполагает, что решения не могут приниматься в одностороннем по­ рядке;

одностороннее принятие решений было бы индивидуалистическим и со­ ответственно сказалось бы разрушительно на коллективном согласии. Для того чтобы стимулировать творческий подход к решению возникающих проблем и обеспечить одобрение принимаемого решения на всех уровнях управления, ме­ неджер составляет документ, который называется «ringisho». В таком документе излагается суть проблемы, а также предлагаемый способ ее решения. В японских компаниях бытует убежденность в том, что решать проблему должны те менедже­ ры, с работой которых она больше всего связана, поскольку именно эти менедже­ ры понимают суть проблемы и заинтересованы в ее решении. Следовательно, в большинстве случаев документы ringisho составляются менеджерами среднего звена. Несмотря на то что документ ringisho составляется одним из менеджеров, он выносится на рассмотрение всей группы. Документ доводится до сведения каж­ дого члена группы, в которой работает менеджер, а также до сведения членов дру­ гих групп, имеющих отношение к данной проблеме. Каждый член группы, к кото­ рому поступил этот документ, может одобрить, отклонить его или внести в него коррективы. Только документ, одобренный всеми членами группы, может быть передан менеджеру на более высоком уровне управления, который в свою оче­ редь либо одобряет, либо отклоняет документ. Однако еще до того, как утвержде­ ние документа ringisho достигнет этого этапа, любой старший менеджер, на долж­ ном уровне выполняющий свои обязанности, уже должен представить свои предложения по поводу того или иного аспекта принимаемого решения. В таком случае соответствующие коррективы должны быть внесены в документ одним из подчиненных еще до того, как ringisho ляжет на стол старшего менеджера. Таким образом, система ringi поддерживает творческий, инновационный подход к реше­ нию проблем и обеспечивает согласие в коллективе. 51 Напротив, процесс принятия решений в немецких компаниях имеет строгую иерархическую структуру и состоит из ряда обособленных процедур. Процесс принятия решения, как правило, ориентирован на достижение консенсуса в рамках того или иного отдела компании и в большинстве случаев оказывается слишком затянутым. Происходит кропотливый сбор данных, которые впослед­ ствии передаются в адрес служащих, выполняющих свои обязанности на дру­ гих уровнях иерархической системы управления. Однако во многих случаях су­ ществуют определенные сложности с передачей информации между разными отделами, и принятое решение достаточно трудно изменить. Кроме того, в не­ мецких компаниях практикуется строгое следование установленным методам работы. Эти факторы существенно снижают гибкость компании и ее способ­ ность оперативно реагировать на изменение условий ведения бизнеса. Низкий Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании уровень гибкости компании, сформировавшийся результате такого подхода к принятию решений, во многих случаях является препятствием на пути к повы­ шению эффективности работы зарубежных дочерних предприятий немецких многонациональных компаний;

менеджерам этих дочерних предприятий труд­ но убедить руководство материнской компании в наличии особенностей веде­ 52 ния бизнеса за пределами Германии. Этап 3: оценка альтернативных вариантов. Культурные факторы оказывают влияние и на процесс оценки альтернативных вариантов решения проблемы. На­ пример, вариант, который приводит к получению материальной выгоды, может быть более привлекательным в культурах, представителям которых свойственно активное целевое поведение. Напротив, представители культур с пассивным це­ левым поведением могут отдать предпочтение повышению качества трудовой жизни. Отношение к неопределенности также может повлиять на процесс приня­ тия решений: приемлемость альтернативных вариантов решения проблемы в той или иной степени зависит от уровня неопределенности, обусловленного приня­ тием соответствующих решений. Процесс оценки альтернатив еще более сложен в тех странах, где люди стре­ мятся избегать ответственности за принятие решений. Например, на протяжении последних лет политика Китая в сфере экономики изменяется настолько быстро и кардинально, что тот, кто поддерживает сегодняшнюю экономическую полити­ ку, может оказаться в трудном положении завтра. Китайская пословица «Высо­ кое дерево ломается от ветра» отображает склонность многих китайских полити­ ков избегать того, чтобы их имена были связаны с каким бы то ни было решением, которое может иметь для них отрицательные последствия в будущем. Коллектив­ ное принятие решений сокращает вероятность обвинений в адрес отдельных бю­ рократов. 53 Этап 4: выбор оптимального варианта. Культурные факторы могут оказать влияние на фактический выбор одного из вариантов решения проблемы. Напри­ мер, в индивидуалистических культурах менеджеры могут проявлять склонность к выбору альтернатив, которые приведут к получению результатов, наиболее вы­ годных для самого менеджера. В коллективистских культурах гораздо большее значение имеет влияние выбранного варианта на группу в целом. Вполне законо­ мерен тот факт, что менеджеры, получившие профессиональную подготовку в одной культурной среде, в большинстве случаев использует те же методы работы в других культурах, даже если эти методы не приносят там желаемых результа­ тов. Не так давно было проведено исследование, в ходе которого была проанали­ зирована работа американских менеджеров, выполняющих свои обязанности в США, и американских менеджеров, работающих в Гонконге. Результаты этого исследования свидетельствуют о том, что обе группы менеджеров используют одни и те же методы управления. К числу этих методов относится поддержка ра­ ботников компании со стороны управляющего персонала, решение возникающих проблем, открытость общения, поддержание дисциплины среди подчиненных и т. д. Тем не менее, несмотря на то что эти методы работы положительно сказы­ ваются на эффективности работы компаний в США, они не срабатывают в ком­ паниях в Гонконге. Часть III. Управление международным бизнесом Культурные особенности представителей разных культур, которые проявля­ ются в процессе решения проблем и принятия решений, могут доставить особен­ но много хлопот партнерам по совместным предприятиям или иным стратеги­ ческим альянсам, поскольку им необходимо вырабатывать взаимоприемлемые решения. Менеджеры из США во многих случаях сознательно используют мето­ дику создания конфликтных ситуаций (в форме выступлений так называемых «адвокатов дьявола» или людей, склонных к полемике) в качестве средства со­ вершенствования процесса принятия решений. В странах, общество которых больше ориентировано на достижение консенсуса (например, в Японии), менед­ 55 жеры считают такой несогласованный подход безвкусным и непродуктивным. Этап 5: практическая реализация. В культурах, представителям которых свойственно уважение к власти, приведение в жизнь принятого решения может быть санкционировано менеджером верхнего уровня управления и принято дол­ жностными лицами на других уровнях без возражений. Однако в культурах, ха­ рактеризующихся терпимостью к власти, принятие решения подчиненными в значительной степени зависит от степени их участия в принятии этого решения. В культурах, для которых характерно неприятие неопределенности, менеджеры должны тщательно продумывать каждый шаг реализации принятых решений еще до начала приведения решений в действие, чтобы каждый участник процес­ са имел информацию о предпринимаемых действиях. С другой стороны, в куль­ турах, которые характеризуются приятием неопределенности, менеджеры могут отдать предпочтение началу практической реализации принятых решений еще до окончательного согласования всех деталей. Этап 6: контроль над исполнением и оценка результатов. Контроль за ходом реализации принятых решений и оценка полученных результатов также в значи­ тельной степени зависят от различных культурных факторов, в особенности от отношения к власти. В культурах, представителям которых свойственно уваже­ ние к власти, у менеджеров в большинстве случаев не возникает желания отыски­ вать недостатки в варианте решения проблемы, предложенном вышестоящим ме­ неджером. Кроме того, в таких культурах вышестоящие менеджеры пользуются слишком большим доверием со стороны подчиненных только на том основании, что они занимают определенное положение в иерархической системе управления. Однако в культурах, для которых характерна терпимость к власти, менеджеры учи­ тывают в своих действиях такие аспекты поведения, как ответственность, а также осуждение и доверие со стороны подчиненных. Дескриптивная модель в разных культурах Такие аспекты поведения, как ограниченная рациональность и стремление дей­ ствовать по принципу разумной достаточности, труднее соотнести с культурны­ ми особенностями представителей разных культур. Эти аспекты поведения не были подвержены серьезным исследованиям в контексте разных культур;

кроме того, сама природа этих явлений не позволяет делать какие-либо обобщения. Та­ ким образом, культурные особенности представителей разных культур, по всей вероятности, действительно оказывают влияние на процесс принятия деловых решений и, следовательно, требуют осознания со стороны менеджеров. Однако Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании в то же время более точные масштабы влияния культурных факторов на приня­ тие решений в соответствии с дескриптивной моделью должны быть определены в процессе дополнительных исследований. В частности, все менеджеры должны понимать потенциальную ограниченность применения различных моделей при­ нятия решений в различных культурных контекстах. Например, несколько лет назад японскими владельцами Dunes Hotel и Casino в Лас-Вегасе была предпри­ нята попытка внедрить ряд японских методов управления в своих казино. Одним из таких методов было принятие решений путем консенсуса. Однако они быстро поняли, что этот принцип принятия решений действует слишком медленно в чрез­ вычайно конкурентной и быстро изменяющейся индустрии казино. Группы и команды в международной компании К числу других важных поведенческих процессов, в которых должны разбирать­ ся менеджеры международных компаний, принадлежат процессы, связанные с деятельностью групп и команд. Независимо от того, является ли та или иная фир­ ма небольшой национальной компанией или крупной многонациональной кор­ порацией, работа в этой фирме чаще всего выполняется людьми, которые вместе трудятся в рамках команды, рабочей группы по реализации проекта, комитета или производственной бригады.

Природа групповой динамики Теоретически люди, работающие вместе в одной группе, могут достичь более ве­ сомых результатов, чем это удалось бы каждому в отдельности. Именно поэтому рабочие группы по выполнению тех или иных заданий используются в компани­ ях достаточно часто. Существуют различные типы групп, однако в наши дни са­ мое широкое распространение получили команды. На практике многие менедже­ ры называют рабочие группы командами. С формальной точки зрения группа — это любая совокупность людей, работающих вместе над достижением общей цели, тогда как команда — это особый тип группы, принимающей на себя ответ­ ственность за свою работу. Поскольку команды как форма организации работы получили повсеместное распространение, а термин «команда» широко использу Часть III. Управление международным бизнесом ется менеджерами, именно этот термин используется в данной главе для обозна­ чения рабочих групп по решению тех или иных задач. Как правило, команда, действующая в компании, обладает следующими ха­ рактеристиками. 1. Команда имеет четко определенную ролевую структуру;

каждому члену ко­ манды отведена определенная роль, которую он принимает и в соответ­ ствии с ней обеспечивает вклад в достижение общей цели. 2. Команда регламентирует поведение членов команды в соответствии с оп­ ределенными нормами. К числу таких норм поведения принадлежат форма одежды, график проведения собраний команды и выполнения тех или иных действий, условия отсутствия на работе, производительность каждого чле­ на команды и т. д. 3. Команда характеризуется высоким уровнем сплоченности ее членов. Дру­ гими словами, члены команды все больше и больше отождествляют себя с командой и каждый член команды уважает, ценит своих коллег по команде и поддерживает с ними тесное сотрудничество. 4. Некоторые команды выделяют неформальных лидеров из числа членов ко­ манды, другими словами, людей, которых команда наделяет особым стату­ сом и которые могут руководить работой команды, не пользуясь преиму­ ществами формальных полномочий. Команда может достичь максимального уровня эффективности при следую­ щих условиях: структура распределения должностных обязанностей в команде ориентирована на повышение эффективности;

нормы поведения, принятые в ко­ манде, стимулируют высокую производительность;

коллектив команды является по-настоящему сплоченным;

неформальные лидеры команды поддерживают дос­ тижение целей, поставленных перед компанией. Команда компании Sony по раз­ работке компьютеров отвечала всем этим условиям, что помогло ей добиться по­ ставленных целей с опережением графика. С другой стороны, если структура распределения должностных обязанностей в команде неэффективна, нормы про­ изводительности не выдерживаются, коллектив не является сплоченным и/или неформальные лидеры не поддерживают целей компании, деятельность коман­ ды может оказаться в высшей степени неэффективной с точки зрения компании в целом. Управление кросс-культурными командами Состав команды играет важнейшую роль в динамике поведения членов команды. Командам с относительно однородным составом свойственны такие характерис­ тики, как низкий уровень конфликтности, упрощенный способ общения, более низкий уровень креативности, более унифицированные нормы поведения, более высокий уровень сплоченности и прозрачное неформальное лидерство. Команды с более разнородным составом характеризуются повышенной конфликтностью, наличием трудностей в общении, более высокой креативностью, менее унифици­ рованными нормами поведения, более слабой сплоченностью и неоднозначным неформальным лидерством.

Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании Менеджерам, в обязанности которых входит формирование команд в разных культурах, необходимо оценить характер задачи, которую должна будет выпол­ нить команда, и как можно тщательнее подобрать такой состав команды, который наилучшим образом соответствовал бы этой задаче. Например, если задача срав­ нительно проста, для ее решения больше подходит однородная команда. Сходные знания, воспитание, ценности и убеждения могут обеспечить более ровную и эф­ фективную работу команды. Однако если команде предстоит решать необычную, сложную и/или неоднозначную задачу, более эффективным был бы неоднород­ ный состав этой команды, члены которой отличались бы друг от друга по воспи­ танию, опыту, знаниям и ценностям. Все эти аспекты формирования команд про­ иллюстрированы в разделе «Глобальное обучение». Другие культурные факторы также могут сыграть свою роль в динамике пове­ дения в команде. Например, в индивидуалистической культуре могут быть труд­ ности с установлением общих норм поведения и формирования сплоченности коллектива, тогда как в коллективистской культуре сплоченность команды мо­ жет сформироваться в ходе естественного хода событий. В культурах, характери­ зующихся уважением к власти, члены группы должны принадлежать к одному и тому же уровню иерархической организационной системы, поскольку в таких культурах представители нижних уровней должны полностью подчиняться вы­ шестоящим должностным лицам. В культурах, характеризующихся терпимостью к власти, комплектование команды представителями разных уровней организа­ ционной структуры не составляет особых проблем. Взаимосвязь между отно­ шением к неопределенности и динамикой поведения группы также может быть обусловлена характером задачи, поставленной перед командой. Если эта задача расплывчата, неоднозначна и не структурирована, группа, членам которой свой­ ственна склонность к неприятию неопределенности, может не обеспечить вы­ сокий уровень эффективности при выполнении этой задачи. Напротив, груп­ па, состоящая из людей, которым свойственно приятие неопределенности, может добиться больших результатов при выполнении подобной задачи. В заключение следует отметить, что команды, состоящие из представителей культур с актив­ ным целевым поведением, могут работать вместе более эффективно, если задача, поставленная перед командой, влечет за собой финансовые последствия. С дру­ гой стороны, команды, членам которых свойственно пассивное целевое поведе­ ние, могут быть более мотивированы на получение результатов, связанных с формированием взаимоотношений с администрацией или повышением качества трудовой жизни. Приведение бизнес-поведения в соответствие с культурными ценностями, ко­ торые разделяют работники компании, — это ключевой элемент обеспечения эф­ фективности работы компании. Например, конкурентоспособность многих япон­ ских компаний в значительной мере обусловлена тем, что каждое рабочее место в этих компаниях организовано с учетом культурных норм. В японской культуре особое значение имеет согласие в коллективе и уважение к вышестоящему руко­ водству. «Молчаливые лидеры» скорее направляют действия своих подчинен­ ных, а не командуют ими, И заботятся о сохранении согласия в коллективе. Такие лидеры вызывают большее восхищение у подчиненных, чем менеджеры, которые Часть III. Управление международным бизнесом Менеджеры лондонских и нью-йоркских офисов Citigroup, кажется, имели все признаки успеха: технические навыки, самодостаточность, често­ любие, дух соперничества и ориентацию на по­ лучение результатов. Тем не менее Терри Локхарт (Terry Lockhart), вице-президент компании Citigroup по вопросам обеспечения эффективно­ сти работы компании, почувствовал наличие про­ блемы. Взаимоотношения между двумя филиа­ лами компании были натянутыми, и их руковод­ ство не смогло разрешить возникающие конфлик­ тные ситуации. Менеджеры обоих филиалов вы­ сказывали критические замечания в адрес друг друга и открыто демонстрировали неприязнь друг к другу. Нью-йоркские менеджеры жаловались на то, что их лондонские коллеги слишком бюрокра­ тичны и нерешительны. Менеджеры лондонского офиса компании, в свою очередь, обвиняли аме­ риканских менеджеров в том, что они предпри­ нимают непродуманные действия по важным во­ просам. В связи с этим Терри Локхарт заявил: «Между Лондоном и Нью-Йорком имели место кросс-культурные разногласия». По словам Локхарта, напряженность отношений между филиалами «мешала команде сконцент­ рироваться на обеспечении конкурентоспособ­ ности компании, привлечении новых клиентов и разработке новых продуктов». Поэтому он при­ гласил в качестве консультанта психолога, спе­ циалиста по организационной культуре Элиза­ бет Маркс (Elisabeth Marx). Поначалу менедже­ ры отказывались принимать ее помощь. «Они считали алогичным вмешательство психолога в свою деятельность, — отмечает Элизабет Маркс. — Культуре, сформировавшейся в сре­ де финансовых услуг, не свойственна глубинная психологическая заинтересованность в более мягком решении вопросов или склонность к это­ му». Она добавляет: «Основным аргументом для менеджеров обоих филиалов было материаль­ ное вознаграждение. Эти менеджеры могли по­ высить эффективность своей работы только при условии повышения заработка». Перед тем как предоставить информацию лиде­ рам компании, действовавшим по обе стороны Атлантического океана, Элизабет Маркс прове­ ла соответствующие наблюдения, в процессе которых опросила менеджеров обоих филиалов Citigroup. Какими были ее выводы? Прежде все­ го в компании Citigroup необходимо было про­ вести соответствующую работу по развитию на­ выков коллективной работы. «Специалисты, для которых характерен дух соперничества и дей­ ствия которых мотивированы исключительно личными интересами... могут достичь постав­ ленных целей только в случае осознания ими того факта, что в условиях глобализации и слож­ ности современного бизнеса они могут добить­ ся успеха, придерживаясь коллективного подхо­ да». Элизабет Маркс попросила работников ком­ пании Citigroup описать, как они представляют себе идеального партнера по команде. В ответ она получила ряд разнообразных характеристик, начиная от способности выслушать партнера, гибкости в принятии решений и заканчивая ще­ петильностью в вопросах культурных особенно­ стей каждого члена команды. На следующем этапе г-жа Маркс помогла руководству компании разработать план развития этих качеств в себе и в своих подчиненных. Этот план предусматри­ вал публичное признание готовности к измене­ ниям, а также к обучению и «шефству» со сто­ роны старших руководителей. После вмешательства Элизабет Маркс мораль­ ный климат в коллективе компании улучшился. Тогда как раньше 36% служащих говорили о том, что для выполнения своих должностных обязан­ ностей им меньше всего нужна коллективная работа, в настоящее время к такому мнению склоняется только 23% служащих. Доходы ком­ пании возросли на 64% по сравнению с преды­ дущим годом. Этот факт сам по себе может слу­ жить основанием для хорошего настроения ме­ неджеров Citigroup, которые ориентированы на получение конкретных результатов и повышение эффективности. Источники: «Bridging the Culture Gap», Financial Times (London), January 28, 2002, p. 8;

Elisabeth Marx, Breaking Through Culture Schok: What You Need to Succeed in International Business (Nicolas Brealey Intercultural, London, June 2001);

Elisabeth Marx, «Viewpoint Elisabeth Marx», Financial Times (London), January 8, 2003, p. 19.

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.